FoodPersonality 11/2011

C1000-kandidaten: Bain, BC en Edeka ● Stads-

Deka naast Dirk/Bas/Digros ● Duurzaam vlees in

2020: zwart op wit, toch gedonder ● De nieuwe

C1000-folder ● Delhaize mislukt in Duitsland, leerstof

voor AH ● Carrefour Planet redt Carrefour niet

11

KATE BULL, van de volkssupermarkt

01 Cover 1 07-11-2011 14:11:59

Zorg dat u kunt voldoen aan

de vraag van de shopper en

laat Duyvis Tijgernootjes

Russian Roulette® van het

schap springen!

Eind augustus hebben wij Duyvis Tijgernootjes Russian

Roulette® geïntroduceerd: een uniek Tijgernootje met de

heerlijke smaak Nacho Cheese. Wat dit product extra bijzonder

maakt, is dat er naast de gewone Tijgernootjes® ook enkele

extreem pittige nootjes in de zak zitten*.

Het spannende is dat de consument niet kan zien welke de

pittige zijn. Maar hij proeft het wel! Dit spannende Tijgernootje

zal nieuwe kopers, met name jongeren en huishoudens met

kinderen, naar uw Pinda’s- en Notenschap trekken. Wij onder-

steunen Duyvis Tijgernootjes Russian Roulette® groots op tv,

via social media en bij u op de winkelvloer.

Meer informatie? Bel ons (030) 247 3811.

TIP

Deel de ambitie

“Meer spanning in het schap, meer kansen voor omzet…”

(Tessa van Breugel, Marketeer Duyvis)

*Ongeveer 10% van de nootjes is pittig, dit kan per zak verschillen.

02 Adv 2 07-11-2011 09:29:00

3FoodPersonality november 2011

INHOUD

4 Deze maand

5 Hoofdredactioneel: Leuren met C1000

7 Personality’s

8 Formulecijfers GfK

11 Met Pim op straat

11 Superkijken: Harm Jan van Dijk (Landmarkt)

12 Dirk/Bas/Digros en dan ook DekaVers in de stad?

15 EFMI: Hoe ver wil AH gaan?

16 Wat C1000 met die twee folders wil

18 Overeenkomst duurzaam vlees, toch gedonder

21 Ruzie met Rutte: Jonge werknemers en de bonden

22 Kate Bull begon met Th e People’s Supermarket

26 Delhaize mislukt in Duitsland, leerstof voor AH

28 Komt er ooit weer een Albert Heijn Bank?

29 Verberne: Bezieling versus begroting

26 Het nieuwe Heinz-onderzoekscentrum: ook voor de

handel

37 Formule-atlas: Albert Heijn

38 Bij Evelyn aan tafel: Dennis Teeken (Haribo)

44 De Oerse Molenbakker, hele keten ineen

47 Ammerlaan: Tuincentrum als nieuwe concurrent

52 Formules & Hemmes: El Corte Inglés, Lissabon

56 ‘Carrefour Planet gaat niet ver genoeg’

60 Supermarktrijken in de Quote

61 Locatienieuws

62 Suzette’s TM: Martijn de Bruijn (Red Bull)

64 Vleursvloer: Gooodyfooods in Zaandam

65 Productnieuws

12

30

16

28

22

44

03 inhoud 3 07-11-2011 15:54:52


DEZE MAAND

recteur Ton van Veen onlangs - op het Nationaal

Food Congres - nog voor.

Ook Sligro heeft nog niet zo lang geleden te ken-

nen gegeven een volledige overname van C1000

niet te zien zitten. Er zou wel interesse in een deel

van het winkelbestand bestaan. Toch worden

nu zowel Jumbo als Sligro genoemd als serieuze

bieders op heel C1000.

Edeka En dan is er sprake van een serieus bod van

Edeka, de coöperatieve supermarktorganisatie die

met de formules Edeka, Netto en Spar marktlei-

der in Duitsland is. Het is voor het eerst sinds

het afscheid Tengelmann uit Nederland (met de

verkoop van A&P aan Schuitema, het huidige

C1000) dat er vanuit Duitsland weer belangstel-

ling bestaat voor de Nederlandse markt. Nou ja,

Ava probeerde het ook even, met de vestiging van

Megamarkt in Heerlen. Bovendien heeft Edeka,

afgezien van de Deense activiteiten, de afgelopen

jaren een punt gezet achter veel buitenlandse

avonturen (onder meer in Rusland, Polen, Tsje-

chië, Frankrijk en Oostenrijk). Dat maakt een

eventueel Nederlands avontuur des te opmerke-

lijker.

Wie willen C1000 hebben?

De strijd om C1000 woedt in volle hevigheid.

Jumbo, Sligro, het Duitse Edeka en investerings-

maatschappijen BC Partners en Bain Capital

zouden in de race zijn voor de overname van

C1000. Andere geïnteresseerde partijen - ge-

noemd zijn Sperwer en het Belgische Delhaize

- zouden al zijn afgevallen, doordat zij in de ogen

van eigenaar CVC een te laag bod zouden hebben

uitgebracht.

Jumbo/SligroDe uitgebrachte biedingen zouden rond de € 600

miljoen liggen, terwijl CVC eerder te kennen

heeft gegeven te mikken op een verkoopprijs

van circa € 1 miljard. Jumbo, inkooppartner

van C1000 door het lidmaatschap van Bijeen,

is een veelgenoemde kandidaat. C1000 zou in

Jumbo kunnen opgaan, maar zou ook als tweede

formule naast Jumbo uitkomst kunnen bieden

in marktgebieden waar Jumbo’s EDLP-aanpak te

hoog gegrepen is. Evenwel heeft Frits van Eerd in

de media een overname van C1000 eerder deze

maand nog als ‘niet realistisch’ gekwalificeerd.

Jumbo heeft de handen nog vol aan de Super

de Boer-ombouw. Je kunt als bedrijf ook te veel

willen. Daar waarschuwde Jumbo’s financieel di-

Wie zijn Bain en BC eigenlijk?

Sperwer/DelhaizeOpmerkelijk is ook het voortijdige afhaken van

Sperwer. Dat wil zeggen, naar verluidt is er een

bod van Sperwer geweest, maar zou CVC dit

niet serieus nemen. Zoiets zou ook Delhaize zijn

overkomen. Ahold zou vanwege mededingings-

overwegingen geen bod hebben uitgebracht,

maar loeren op de mogelijkheid om via een

omweg alsnog vestigingspunten te bemachtigen

door deze van de kopende partij over te nemen.

Die mogelijkheid staat ook Sperwer nog open.

En ook Delhaize zou zich in een later stadium bij

de nieuwe eigenaar kunnen melden voor C1000’s

in het zuiden des lands, al was het maar om het

Albert Heijn in eigen land lastig te maken.

Bain, BC Die nieuwe eigenaar zou dus ook zomaar een

nieuwe financiële partij kunnen zijn. Maar liefst

twee private equity bedrijven hebben immers

interesse in C1000. Bain Capital is een grote in-

ternationale speler met een slordige € 50 miljard

aan investeringen in portefeuille, waaronder de

speelgoedketen Toys ‘R’ Us.

De andere investeerder, BC Partners, opereert

vooral op Europees niveau en beheert zo’n € 10

miljard aan investeringen, waaronder Spotless

(van Vim-schuurmiddel en Ballerina-doekjes)

en de Turkse supermarktketen Migros Türk (het

Zwitserse Migros trok zich terug daar en verkocht

dat aan BC).

De vraag is vooral wat deze partijen na CVC nog

aan C1000 kunnen toevoegen. Kan C1000 nog

verder ‘geleveraged’ worden? Of schatten deze

partijen in dat C1000 in delen meer waard kan

zijn dan in zijn geheel en houden ze straks uitver-

koop voor Ahold, Sperwer, Jumbo…

De vraag is ook wat voor de C1000-ondernemers,

ook als aandeelhouders, het beste scenario is.

Vooralsnog worden zij niet bij het biedingen-

proces betrokken. Vanwege hun aandelenbelang

(minimaal 10%) kunnen zij op een later moment

echter nog een belangrijke rol gaan spelen. Naar

verwachting wordt de fase van biedingen voor het

einde van het jaar afgerond waarbij we de komen-

de weken waarschijnlijk een verdere uitdunning

van de groep bieders zullen zien.

Bain, BC, Edeka…

Veel actie altijd bij C1000. Maar nu is C1000 zelf in de actie.

04 Deze Maand.indd 4 07-11-2011 17:33:44


Gé Lommen, [email protected]

Commissaris te huurZe staan zomaar opeens in NRC Handelsblad, eind vo-

rige maand. Marjanne Sint, voormalig PvdA-voorzitter,

Winnie Sorgdrager, voormalig minister van Justitie

(D66), Henk van Hoof, ex-staatssecretaris Sociale Zaken

(VVD), en Pauline Meurs, hoogleraar Erasmus Univer-

siteit.

Maar ook: Jaap Lagerweij, voormalig Sperwer-directeur

en sinds een tijd partner in Motus Retail (organisatie-

advies, dat trouwens onlangs weer is overgenomen door

concurrent Qwynt).

En twee koppen naast Lagerweij zien we Jeroen Smit,

journalist, presentator, schrijver van Het Drama Ahold

(over het Ahold-boekhoudschandaal) en De Prooi (over

ABN-Amro).

En: Jeroen Smit en Jaap Lagerweij kennen elkaar van het

Nationaal Food Congres, waar de een voorzitter is van de

raad van advies en de ander de presentator/dagvoorzitter.

Deze mensen bieden zich via Instituut voor Financieel

Onderzoek (IFO) aan als ‘gastcommissaris’. Dat gastcom-

missariaat moet volgens het IFO een antwoord zijn op

situaties waarin bedrijven kampen met commissaris-

sen die niet genoeg thuis zijn in met name financieel

toezicht. Sint, Smit, Sorgdrager, Lagerweij, Van Hoof

en Meurs komen dan een dag of dagdeel met de com-

missarissen meevergaderen. Initiatiefnemer hiervan is

Jaap ten Wolde, ooit ‘forensisch accountant’ en ‘integri-

teitsadviseur’ bij KPMG. Hij heeft bij IFO zo’n twintig

gastcommissarissen. Hij zegt juist mensen te hebben

gezocht ‘buiten het gebruikelijke kringetje om’. Dat zegt

hij als antwoord op de vraag dat de lijst ‘een beetje als een

veredelde lijst van gastsprekers’ oogt, en de tarieven ook.

Ten Wolde benadrukt dat het om iets anders gaat dan het

gastsprekerscircuit.

Bij Lagerweij staat ‘€ 2.500,-‘, bij Smit ‘€ 4.250,-‘. Op

de een of andere manier hadden we dat andersom ver-

wacht.

V.l.n.r.: Sint, Smit, Sorgdrager, Lagerweij, Van Hoof en Meurs.

Leuren met C1000De kogel is door de kerk: C1000 wordt te koop aangeboden, via een veiling,

aan belangstellenden. De namen die je op grond van hun overnamehonger

kunt verwachten, behoren tot de gegadigden: Jumbo, Sligro, Sperwer, en

wellicht wil Ahold weer een plukje vestigingen, maar dan hebben we het

weer over de verdere herkaveling, want in dat geval kunnen we alweer aan

‘meer Lidls erbij’ denken. Er worden ook andere namen genoemd, investe-

ringsmaatschappijen Bain en BC en de Duitse marktleider Edeka.

Met deze verkoopwens komt er – zoals het er nu naar uitziet – een einde

aan de periode C1000-CVC. En dat is eigenlijk niet zo erg. Het zou jammer

zijn als C1000 opnieuw onderdeel wordt van een investeringsmaatschap-

pij. Waarom? Dat heeft te maken met de mate waarin de activiteit van het

bedrijf samenvalt met de activiteit van degene die het bedrijf in handen

heeft. Voor CVC is C1000 geen middel tot continuïteit van dezelfde activitei-

ten, terwijl het dat voor Sligro, Jumbo en Sperwer wél is. Een investerings-

maatschappij is het om het even of het nu een supermarktketen heeft, een

zoetwarenfabrikant, een hakkenbar of een automatiseerder. Een investe-

ringsmaatschappij zoekt bedrijven, bepaalt wat het met die bedrijven kan

en zit daar verbeterpotentieel in, dan koopt het dat. Om het vervolgens na

enkele jaren met winst weer te verkopen. Het aankoopobject is eigenlijk

willekeurig, het gaat om het patroon van goedkoper inkopen en duurder

verkopen. Is dat bezwaarlijk? Nee, voor de levensmiddelenbranche op

zichzelf niet; want supermarkten kopen ook eten en drinken goedkoper in

om die duurder te verkopen. Maar die vergelijking is hier niet belangrijk, het

gaat erom dat beter zou zijn voor een supermarktketen om bezit te zijn van

een bedrijf of aantal personen die die keten koesteren. Die het als hun grote

dagelijkse bezigheid zien. Uiteraard, ook met als doel om er beter van te

worden, maar niet om er na verloop van tijd mee te gaan leuren, zogezegd.

De Nederlandse supermarktsector kent nogal wat familiebedrijven. De band

tussen deze familiebedrijven en de families zelf is groot, het is hun grootste

goed en ze doen er alles aan om het bedrijf te kunnen continueren. Maar

ook ketens in handen van een detailhandelsbedrijf hebben een langere en

soms onscheidbare relatie met hun eigenaar. Voor Karel van Eerd betekent

Jumbo veel meer, voor Ahold betekent AH veel meer, dan C1000 dat voor

CVC betekent. Bij de band AH-Ahold is de moeder zelfs geboren uit de

dochter.

Het opkopen en doorverkopen van bedrijven is niet per definitie minder-

waardig. Maar het is een tijdelijk bezit en daarmee een tijdelijke verbintenis.

Eigendom en eigenaar weten van elkaar dat het tijdelijk is. Langetermijn-

strategie wordt uitgesteld. Veelal volgen eerst de ingrijpende maatregelen.

Die kunnen soms goed zijn, daar niet van. Maar baanbrekende innovatie

kan van die tijdelijke bezitter niet als vanzelf verwacht worden, ook niet van

de huurling die enkele jaren het bedrijf moet saneren of leiden.

C1000 is de organisatie voor C1000-ondernemers. Ondernemers die wél

met ziel en zaligheid voor hun supermarkt strijden. Nóg een keer een tijd

afhankelijk zijn van een investeringsmaatschappij zou voor hen geen optie

moeten zijn.

04 Deze Maand.indd 5 07-11-2011 17:35:24

06 ADV 6 07-11-2011 09:30:44

DEZE MAAND


Wortelboer, Henkel, BickeryHans Wortelboer (40) is sinds deze maand sales manager retail bij Bickery Food Group. Wortelboer is afk omstig van Henkel-onderdeel Schwarzkopf & Henkel, waar hij elf jaar werkte. Bickery vermeldt ook dat de nieuwe merkendirecteur Henk Wielinga is. Hij is de opvolger van Joost Manassen. Die is daar niet weg, maar die is adviseur en commissaris bij Bickery. Maar dat schijnt oud nieuws te zijn, want Bickery zegt erbij dat Wielinga in juni dit jaar Manassen is opgevolgd. Beter laat dan nooit gemeld, moeten we maar denken. Wielinga is afk omstig van Amsterdam RAI, maar werkte daarvóór onder andere bij Bols en FrieslandCampina. ■

Personality’sWie wat waarheen en waarvandaan, in de personaliarubriek

van FoodPersonality.

Mailen? [email protected]

Zwaving, Sorbo, Villa Chocola

Riko Zwaving en zijn vrouw Karin runnen sinds eind vorige maand een chocoladewinkel, Villa Chocola, in Apeldoorn. Zwaving was veertien jaar lang Sorbo-man. Op het laatst was hij er commercieel directeur, tot mei dit jaar. En daarvóór, maar dan hebben we het echt over jaren terug, werkte hij bij L’Oréal. Van fabrikant tot retailer dus. Maar in dit geval zelfs: van fabrikant tot specialist. Want Villa Chocola is specialist in de betere chocola. Zwaving: “Er is geen enkele retailer die met choco-lade iets bijzonders doet, wij wel.”Nou, dat ligt er maar aan of hij daarmee de Aldi bedoelt, of Puc-cini in Amsterdam... Hoe dan ook, ergens zal Villa Chocola zijn plekje

Lustig, Westland, VleemsCor Lustig is als algemeen directeur van Vleems Groep aan de slag gegaan. Lustig vertrok afgelopen voorjaar bij Westland, na daar jarenlang te hebben gefungeerd als algemeen directeur. We meldden in april dat hij eerst een sabbatical zou pakken voor een paar maanden. Die sabbatical is nu kennelijk gedaan. Met ‘Vleems Groep’ moeten we eigenlijk vooral wijzen naar Vleems Food. Dat is voor de Nederlandse supermarkten een grote aanbieder van voorverpakte koelverse snackproducten als cheeseburgers, chickenburgers en hotdogs. Verder levert Vleems Foods belegde broodjes. ■

advertentie

moeten vinden tussen Jamin, Leoni-das en noem ze maar op.Villa Chocola biedt natuurlijk prachtige chocola, maar de grootste prestatie is vooral: in oktober open. Zwaving: “We wilden eigenlijk begin volgend jaar starten. Maar we beseft en al snel dat we haast moesten maken. Als je een chocoladewinkel hebt, móet je het juist vooral van november en december hebben. Het winterseizoen is meer een chocola-seizoen dan de zomer en we zouden anders de feestdagenverkoop van Sinterklaas en Kerstmis missen.”Zwaving wil behalve de consumen-tenmarkt ook de zakelijke markt op en hij wil chocola via internet gaan verkopen. ■

Gwilliam, PepsiCoVanaf 2012 is de Brit David Gwilliam (41) ‘chief fi nancial offi cer’ bij PepsiCo in Nederland. Hij volgt Bruno Boucquillon op, die onlangs cfo voor PepsiCo West-Europa is geworden. Gwilliam was hiervoor ‘senior director’ voor strategie en fusies en overnames in Europa. Volgens PepsiCo-directeur Richard den Hollander is Gwilliam sterk in ‘talentontwikkeling’ en in ‘het ontwik-kelen van bekwame teams’. ■

Slechts één telefoontje verwijderd van detachering van Space Managers, Category Managers, Trade Marketeers, Account Managers en Sales Managers van het allerhoogste niveau.

Hebben? Bellen!

Evelyn van Leur 06 - 30 35 21 47Tijn Bresser 06 - 12 47 65 36

07 Deze Maand 7 07-11-2011 17:27:36

8 FoodPersonality november 2011

GfK-formulecijfers DEZE MAAND

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

Albert Heijn 65,6 64,9 64,4 66,6 64,8 65 63,8 64,1 63,9 62,6 63,3 66,8 64,7 64,4 63,8 64 66,6 64,5 63 62,5 62 62,8 63,1 64 65,2 64,8C1000 30,4 29,1 30,7 33,8 30,2 30,1 30,9 31,9 30,7 29,5 30,9 31,1 31,4 35,4 33,9 34,2 34,3 35,9 33,1 32,5 33,7 33,6 32,1 31,8 36,1 33,1Super de Boer 17 16,3 16,3 17,5 17 16,1 15,3 14,6 14,3 13,7 14,1 14,2 13,7 12,2 10,7 10,3 10,7 9,4 9,5 8,4 7,4 6,7 6,4 5,8 5,2 4,5Dirk-formules 15,8 15,3 15,6 14,9 16,1 15,4 15,5 16,1 15,1 15,4 15,6 15 15,3 15,6 14,9 14,9 15,4 14,6 14,7 14,5 13,9 13,7 13,7 14,3 14 14Aldi 36,1 35,7 35,4 34,3 34,6 36,3 36,1 34,9 34,8 34,4 34,3 34,5 34,3 34,2 34,8 33,7 33,5 34,5 34,6 34,1 34 33,7 34,4 34,1 33,7 33,5Lidl 33,2 32,7 33,4 31,4 31,8 34 33,4 33,6 33,5 33,7 35 33,4 33,3 33 33,7 33,9 34,6 35 35,5 36,9 34,1 35,4 35,2 37,2 35,8 36,3Jumbo 15,1 15 14,5 14 13,9 15,5 15,6 16 15,6 16,3 17,3 17,5 17 18 18,3 18 18,1 18,9 19,5 20,7 20,4 20,7 20,7 21,4 21,5 22,3Plus 15,2 14,4 14,3 14,8 14,2 14,2 14,6 15,3 14,8 14,2 13,4 14,9 14 14,4 14,6 13,8 14,7 14,6 14,6 13,7 14,5 14,8 13,8 14,3 14,6 14,3

P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10

In FoodPersonality maandelijks de penetratiecijfers van 8 landelijke supermarktformules van

onderzoeksbureau GfK. Penetratiecijfers - het percentage huishoudens dat een bepaalde formule

bezoekt - laten zich lezen als een verkapt marktaandeel (omdat bestedingen en bezoekfrequentie

- de factor klantentrouw in feite - ontbreken) maar brengen, gevolgd over een langere periode,

het switchgedrag van de consument tussen AH, C1000, Super de Boer, de Dirk-formules, Aldi, Lidl,

Jumbo en Plus in kaart. Deze maand periode 10 (week 37 tot en met week 40).

Penetratiecijfers t/m periode 10C1000 kan de forse penetratiestijging van periode 9 niet

vasthouden. Hoewel de stijging niet volledig ongedaan

wordt, is de daling (-3) toch bijzonder stevig te noemen.

C1000 is hiermee met afstand de grootste daler van

deze periode.

Uiteraard daalt ook Super de Boer (-0,7) verder (zie

ook de onderste grafi ek op deze pagina) gevolgd door

Albert Heijn (-0,4), Plus (-0,3) en Aldi (-0,2).

Tegenover de lichte daling van Aldi staat een plus van

Lidl (+0,5) waardoor de afstand tussen de discounters

weer groter wordt. Sinds eind vorig jaar heeft Lidl nu

onafgebroken een grotere klantenkring dan Aldi.

Maar Lidl is niet de grootste stijger van deze periode.

Dat is toch Jumbo (zie eveneens de onderste grafi ek).

De Dirk-formules zijn stabiel, terwijl Plus een kleine veer

moet laten (-0.3). Opvallend hoe de klantenkringen van

Plus en Dirk met elkaar verstrengeld lijken; noch Dirk

noch Plus komen qua omvang van hun klantenkring

strucureel van hun huidige plaats (maar dalen dus ook

niet).

Ontwikkeling klantenkringen Super de Boer vs. JumboIn de maand dat Jumbo zijn 250e vestiging opent

(begin deze maand in Amsterdam), kijken we weer eens

naar de ontwikkeling van de klantenkringen van de

ombouwpartijen.

Hoezeer de penetratie van Super de Boer en Jumbo

communicerende vaten zijn, mag uit de grafi ek

hiernaast wel blijken. Te zien is de ontwikkeling van de

klantenkringen van beide formules sinds de overname

van Super de Boer door Jumbo in oktober 2009. Na een

jaar van voorbereiding, is de afbouw van Super de Boer

en de gelijktijdige uitbouw van Jumbo evident. Jumbo

groeit hard in penetratie, Super de Boer daalt hard.

De laatste stand van zaken (periode 10) is dat Jumbo’s

penetratie op 22,3% uitkomt en die van Super de Boer

op 4,5%.

Penetratie t/m periode 10

500.000

550.000

600.000

650.000

700.000

2010 595.818 586.348 607.299 608.091

2011 615.377 615.388 613.686 610.291

week 37 week 38 week 39 week 40

3,3% 5,0% 1,1% 0,4%

Supermarktomzet, P10 (x 1.000)

0

5

10

15

20

25

P10 P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10

Super de BoerJumboReeks3

Ontwikkeling klantenkringen Super de Boer vs. Jumbo,

okt. 2009 - okt. 2011

08 Formule cijfers 8 07-11-2011 09:31:36

NIEUWE RUSTLERS INNOVATIE- & MARKETING CAMPAGNE TER STIMULERING VAN DE VERKOOP VAN DE SNACK CATEGORIEVernieuwer op het gebied van de warme snacks, Kepak Convenience Foods (KFC), blijft de verkoop in deze categorie stimuleren dankzij de enorme groei van het merk Rustlers. Met zijn aanhoudende focus om de categorie verder te laten groeien, door consumenten te attenderen op de toegevoegde waarde van dit segment, ziet Kepak Convenience Foods de voortgang tot dusver gemaakt slechts als eerste stap om een markt met een grote toegevoegde waarde voor gekoelde snacks te creëren. Rustlers heeft de markt veranderd door de verwachting te overtreffen in een sector waar consumenten traditioneel gezien een afweging moesten maken tussen gemak en smaak. Het assortiment van Rustlers kent een dergelijk compromis niet en biedt consumenten een foodservice concept die ze thuis kunnen consumeren.

Rustlers betrad vier jaar geleden de Nederlandse markt en deze lancering is uitermate succesvol geweest, zoals de laatste Nielsen cijfers ook laten zien. Hieruit blijkt dat Rustlers het snelst groeiende merk is in de categorie Amerikaanse snacks*. De Rustlers Quarter Pounder Burger is het best verkochte product in het segment gekoelde snacks. * John Armstrong, Marketing Director van Rustlers, merkt op dat “We kunnen uit de

analyse van de GFK- opmaken dat de Nederlandse consument overstapt op de Rustlers kwaliteit, dat heeft geleid tot een ongekende groei van de verkopen in deze categorie.”

Om haar positie verder te versterken en nieuwe consumenten naar de categorie te trekken, heeft Rustlers een aantal innovaties gelanceerd.

Het nieuwe assortiment aan producten omvat een “Meat ball Sub”, “Chilli Burger” en “Twin Pack Cheese burgers”. Alle producten worden met de vlam gegrild en voorzien van sauzen zoals de consument die kent uit Foodservice Fastfood kanaal.

De nieuwste introductie wordt ondersteund door een volledig geïntegreerde marketingcampagne, die gericht is om probeer aankopen te stimuleren onder haar doelgroep. Rustlers investeert in het verder ontwikkelen van de categorie met haar belangrijkste retail partners in 2011 met een sampling promotion onder 100.000 consumenten op de plaats van aankoop en een regulier programma aan promoties. Dit is een aanvulling op het marketingplan dat een tv commercial bevat met een bereik van meer dan 400.000 consumenten, een joint on pack promotion met Warner Bros en andere belangrijke game partners, naast een speciale www.rustlers.nl website en een online campagne.

John Armstrong vraagt retailers dan ook om Rustlers in het schap op te nemen en zo te profiteren van de verkoopgroei van het merk. “Het moge duidelijk zijn dat Rustlers vernieuwing heeft gebracht en een nieuwe bron van winst in de categorie van warme snacks, niet in de laatste plaats omdat ze retailers in staat hebben gesteld effectiever tegen foodservic outlets te concurreren.”

*Nielsen; American Snacks (Burger in Bun & Hot Dog)

omzet MAT t/m week 32, 2011

09 Adv 9 07-11-2011 16:09:29


Wat zien we hier? Een beeld dat je niet zo snel in een AH of een Jumbo zult tegen-

komen. Je ziet het als je als klant de By the Grape-winkel in Velp binnenloopt. By

the Grape? Winkel in Velp? Ja, By the Grape is sinds enkele jaren een internetwijn-

winkel. Van de ondernemers Bart van den Brink en Derrick Neleman, die eerst

elkaar jarenlang probeerden af te troeven, want de een was commercieel directeur

van wijngroothandel zus (Coenecoop) en de ander commercieel directeur van

wijngroothandel zo (Lovian). Allebei met biologische, biologisch-dynamische of

DEZE MAAND

Door de druif fairtrade-wijn. Daarna vonden ze elkaar, in een gezamenlijk plan. By the Grape, alles over

wijn, op internet. Mét verkoop, uiteraard. En nu… hebben ze een ongebruikelijke stap

gezet: van ‘alleen clicks’ naar ‘clicks en nu ook bricks’. Nou ja, één winkel… nee, het is de

bedoeling dat er meer komen. Bij By the Grape staat géén fles van onder de € 3,50 en de

duurste is € 40. Goedkoper dan € 3,50? Dat mag de klant bij AH, Jumbo, C1000, Aldi, Lidl,

Gall & Gall etc. halen. En By the Grape biedt alleen biologische of fair trade-wijn. Volgende

maand komen we uitgebreid terug op het bijzondere verhaal van By the Grape.

Foto: Voermans Van Bree

10 Deze Maand 10 07-11-2011 15:42:48


DEZE MAAND

‘Superkijken’‘Superkijken’: hoe bekijken mensen uit de branche

supermarkten? Waar letten ze op, wat bepaalt

hun oordeel? Deze maand: Harm Jan van Dijk,

van Landmarkt. Nee, niet op verzoek van Henk

Gerbers van Bio+, vorige maand.

Henk Gerbers noemde vorige maand Robert

Lifmann, van Cêla Víta. Die was niet te pakken

te krijgen. Bel dan Cindy van de Velde, van The

Greenery, zei Gerbers. Die kon niet deze maand.

Dan maar zelf iemand kiezen… dat werd Van

Dijk, oprichter van het opmerkelijke Landmarkt.

Met welk doel stap je een supermarkt binnen?“Valt er iets op?, dat is mijn vraag bij binnen-

komst. Mijn focus: innovaties. Vooral de vraag of

die gaan werken. Ook wil ik weten wat ik er kan

leren en wat er anders is dan anders. Vooral ook

om er achter te komen hoe een winkel erbij staat.

Waarom die loopt of niet loopt. Waarom een

formule ergens iets introduceert en op een andere

locatie juist niet. Het levert veel denkwerk op.”

Waar let je op en waar baseer je je oordeel op?“De medewerkers. Het zijn de mensen die het

verschil maken. Groeten ze mij als klant en hoe?

Hebben ze plezier in hun werk en stralen ze dat

uit? Welke energie komt er vrij in de winkel?

Het is een moeilijk beheersbare factor, minder

voorspelbaar ook. Goed voorbeeld is de visboer

in de Twijnstraat in Utrecht waar ik op zaterdag

met mijn twee jongens van vier kom. De man-

nen roepen bij de deur al dat ze haring willen.

De verkopers in de winkel reageren daar altijd

leuk op en ja, soms krijgen de jongens haring.

Het gaat om de verbinding die zij met ons

maken. Hoe ze met ons omgaan. Dat maakt dat

ik er met plezier kom. Dat is ook waar wij met

Landmarkt mee bezig zijn: betrokken, gepassi-

oneerde medewerkers verzamelen die verbin-

dingen kunnen leggen. Verbazingwekkend hoe

dat soms binnen winkels van dezelfde formule

kan verschillen. Ik praat er wel eens over met

mensen van hoofdkantoren: ‘Hoe kan het dat

het op de ene locatie totaal niet werkt en vijf ki-

lometer verderop wél? En: wat doe je eraan, hoe

voorkom je zo’n verschil?’ Verder heb ik vooral

een conceptuele blik – ik let bijvoorbeeld totaal

niet op tht-data – en baseer mijn oordeel op het

buikgevoel dat ik heb als ik uit de winkel kom.”

Wat zie je níet in een supermarkt?“Techniek.”

Zie je of een supermarkt winst maakt of verlies lijdt?“Ja, al moet ik er dan wel een aantal keren op

verschillende tijden zijn geweest.”

Welke supermarkt of levensmiddelenwinkel in het buitenland maakte een bijzondere indruk?“Natural Kitchen in Londen. Veel vers, ze combi-

neren horeca en retail en je loopt er met een heel

fijn gevoel rond. Verder: Stew Leonard’s in de VS.

Dat ademt ondernemerschap en echtheid uit. Bij-

zonder zijn ook de overdekte markten in Spanje

met kleine bedrijfjes die vaak van generatie op

generatie zijn overgenomen. Echte oprechtheid

met 100% passie.”

En in ons land?“De revival van de speciaalzaken. Overal – of dat

nu in de Haarlemmerstraat in Amsterdam of de

Twijnstraat in Utrecht is – zie je interessante, echt

bijzondere zaken ontstaan. Dat gevoel dat je daar

krijgt, dát werkt.”

Gewoonlijk vragen we ‘wie hij/zij graag de vol-

gende keer in de rubriek ziet’, maar wij gaan nu

volgende maand verder met Cindy van de Velde,

van The Greenery. ■

“We zien hier rechts Cartouche Veenbrink, de

eigenaar van Kingsalmarkt, in Amstelveen, die zijn

vader Ton eens goed vastpakt.

Kingsalmarkt is vernieuwd.

Misschien wel een van de beste supermarkten in

Nederland. Supermarkt? Speciaalzaak?

Eind vorige maand opende deze topwinkel zijn

deuren na een verbouwing van 2,5 week.

Komt dat zien! Smaak is hier smaak. Meer dan

lekker.

Op 800 meter ervandaan heeft Super de Boer een

Met Pim op straatElke maand een foto uit de collectie van Pim van

den Berg, ‘straat-o-loog’ bij zijn eigen bedrijf Pim

van den Berg Perspectives. Van den Berg kijkt

naar ‘alles’ in de detailhandel, waar dan ook.

Jumbo-jas gekregen. Benieuwd. Maar het kan

allemaal wel… goeie wijk. Goeie koopkracht. Veel

buitenlandse invloed.

Cartouche Veenbrink is de 3e generatie van een

bijzondere foodfamilie.

Hij vroeg de huisbankier, ‘dé Bank’, die jarenlang

goed geld had verdiend aan zijn winkel, om een

lening. Om zijn gedreven koopmanschap nieuw

leven in te blazen.

De Zalm was met andere voeding bezig. Niet met

ondernemen of koopmanschap, maar met het

spenderen van miljoenen aan boodschappen die

volgens mij nooit worden waargemaakt.

Maar… die andere bank, de coöperatieve met een

‘triple A’-status, had er wel oren naar. Geen pro-

bleem. Toch wel anders schaken met zo’n coöpera-

tieve gemeenschap. Net een familiebedrijf.

En: deze Kingsalmarkt was eigenlijk al door zijn

assortiment een goed voorbeeld van een ‘next step’

in de levensmiddelenhandel. Nu nog meer.

U kunt er wellicht ook van smullen. Met of zonder

Zalm.” ■

11 Pims en Superkijken 11 07-11-2011 09:41:39


Stadssuper? Terwijl je ook Dirk/Bas/Digros al hebt? DekaMarkt heeft eind vorige maand een DekaVers geopend, in Alkmaar. Impressies van de

winkel zagen we al in Distrifood en de Levensmiddelenkrant. Maar toch, ernaartoe. Ook al

omdat we deze stap van DekaMarkt vreemd vonden.

Door: Gé Lommen Foto’s: Ron Offermans

VAN DEKAMARKT NAAR DEKAVERS

12 DekaVers 12 07-11-2011 15:41:45


DekaVers is een stadssupermarkt, met producten

die de consument direct tot ongeveer 36 uur na

aankoop gaat nuttigen. Met andere woorden, het

accent ligt op het eten en drinken thuis of onder-

weg. Maar daarmee is DekaVers nog lang geen

kopie van Spar Express en AH To Go, verzekert

marketing- en communicatieverantwoordelijke

Aldo Breed. DekaMarkt zal niet zomaar een con-

frontatie aangaan met vooral AH To Go om een

slag om de ‘directe opeter en -drinker in de grote

stad of in stations’. Voor een groot deel voldoet

DekaVers aan ongeveer dezelfde behoefte. Maar

voor een ander deel ook weer niet: een uitgebreid

aanbod vers, bijvoorbeeld agf, brood, kaas, vlees

en vleeswaren. Anders dan Spar Express of Spar

City of AH To Go, vindt Breed.

“Wij zien steeds meer de behoefte aan gemak

opkomen. Niet alleen kant-en-klare of gemak-

kelijk te bereiden producten, maar ook: snel iets

kunnen kopen onderweg of dicht in de buurt is

Dé blikvanger van DekaVers is het delicatessen-meubel midden in de DekaVers. Zo’n beetje als het verscarré van DekaMarkt, maar dan in het klein met een rond decor aan het plafond. ‘Proef ‘t verschil’ is de benaming van DekaMarkt voor alle premiumverswaren. De vier koelingen omvatten kaas, tapas, tapenade, olijven, vleeswaren. “Vers doen we in deze winkel breed en diep, dkw alleen breed”, aldus Aldo Breed. (Drie keer breedwaarde.) Ook opvallend hieraan; verderop vind je ook nog kaas en vleeswaren, maar dan niet ‘Proef ‘t verschil’.

dan een uitkomst. Daarbij denken we vooral aan

locaties in binnensteden. Locaties die niet echt

een volle, grote supermarkt kunnen omvatten,

maar die wij wél willen gebruiken. En daarvoor

hebben we deze formulevariant ontwikkeld,

voor beperkte ruimtes in binnensteden, voor

omwonenden, voor mensen die in die omgeving

werken en die er winkelen.”

Al wil DekaMarkt zich zo ver mogelijk van Spar

City (toevallig, een Spar Express ligt hier, in

Alkmaar, nog geen kilometer ervandaan) en van

AH To Go vandaan houden, feit blijft dat Deka-

Markt wil testen of het in de binnenstad uit de

voeten kan. DekaMarkt wil leren. Kennis opdoen

over de stadssuper. Breed wijst in dit verband op

Sainsbury Local, Delhaize City en Proxy, Tesco

Express en Tesco Metro, Carrefour Market en

noem de vele initiatieven op dit punt maar op.

Met, afhankelijk van de locaties en het mogelijke

publiek, verschillen in ‘voor nu’, ‘voor later’. En

aanbodverschillen in ready to eat, ready to heat

en ready to cook.

Maar hier doet zich iets raars voor. DekaMarkt,

met z’n 86 filialen in Noord- en Zuid-Holland,

Gelderland, Flevoland, Overijssel, Friesland en

Drenthe, is vooral een wijkverzorger, met her en

der een uitzonderlijk groot filiaal met regionale

aantrekkingskracht. En soms een kleine winkel

voor de buurt, zoals eentje in Haarlem. Maar

de echte stadssupermarkten, dat zijn de nieuwe

pleegzusters van DekaMarkt: Dirk, Bas en Digros.

Jullie gaan toch niet met Dirk in Amsterdam concurreren? Dat lijkt wel het láátste?Breed: “Dirk, Bas en Digros in de grote steden

zijn geen stadssupermarkten zoals wij dat hier

bedoelen. Ze vervullen vooral de rol van super-

markt voor de grote boodschappen, net als wij

in Wormerveer, om maar een voorbeeld van ons

zelf te noemen. Wij doen goede zaken op grotere

metrages. Maar we willen ook op kleinere locaties

goed uit de voeten kunnen. En als onderdeel van

Detailresult zijn wij de partij die een stadsformule

in deze vorm willen ontwikkelen. Kijk, dit hier is

nog altijd 700 m2 vvo, maar je moet je voorstel-

len dat wij ook op 500 m2 vvo willen kunnen

opereren. Dat is een andere winkel dan een Dirk,

Bas of Digros – of de DekaMarkt zoals de mensen

ons kennen.”

Detailresult wil een groep van familiebedrijven in supermarktketens zijn. Maar zit een Poiesz of een Jan Linders dan op zo’n stadssupermarktidee te wachten?Breed: “Los van de namen die jij suggereert, in

Leeuwarden, Kerkrade of Vlissingen zijn ook

locaties van 500 of 600 m2 vvo, die zich voor

een vergelijkbaar concept lenen. Wij zijn bij

Dekamarkt en Detailresult bezig om onze eigen

formule van servicesupermarkt steeds weer te

verbeteren en steeds aantrekkelijker te maken

voor onze klanten.”

12 DekaVers 13 07-11-2011 15:41:47


Er was een eerdere test in Haarlem.“Ja, in ons kleine filiaal aan de Rijksstraatweg

hebben wij al eerder getest hoe we op minder me-

ters uit de voeten konden. Maar hier in Alkmaar

is de echte test. Alkmaar is echt nieuw voor ons.”

Alkmaar is: nogal veel Vomar en Deen…“Ja. Wij zaten hier alleen maar in het noorden

van de stad, met één filiaal. Met de andere twee

zijn wij de regionale formules, maar in Alkmaar

hadden we tot nu toe geen vooraanstaande

marktpositie.”

Wanneer komt de tweede DekaVers?“Hebben we nog niet. Eerst leren.”

En als er geen nieuw familiebedrijf bij Detailre-sult bij komt en Dirk, Bas en Digros de steden vol laten lopen?“Dan nóg hebben wij nu de tijd genomen om te

ervaren hoe een stadssupermarkt succesvol moet

worden.”

Dit is het horecapunt. Meteen rechts. Verse jus van een sinaas-

appelpersmeubel dat wij in de branche vooral van Plus kennen,

koffie in verschillende varianten uit een stevig WMF-apparaat,

broodjes en bolletjes worden door de dames gesneden, belegd

en verpakt (dus op bestelling en ze worden ook in een koeling

gepresenteerd). En gegrilde kip.

Een ‘mealdeal’, op een bord op een

van de koelingen met maaltijden en

componenten. Pasta + saus + rucola

+ dressing voor 4 euro. En vlees

(of vis) dan? Dat zit in die gevulde

pasta, in dit geval.

Nog een soort ‘mealdeal’, maar dan anders. Links de receptenkaarten, rechts de bankarella

(of is dat nog altijd een Zaanse term?) met eendeborstfilet, bietjes en bijpassende wijn.

Voor het recept van deze week, carpaccio van eendenborstfilet en bietjes in sinaasappel-

marmelade.

DekaVers biedt ook maaltijden in meer prijs-kwaliteitsegmen-

ten. Boerenkoolstamppot bijvoorbeeld van het Superunie-merk

Daily Chef, Unox boerenkool met worst, Bio+ boerenkool met

worst. En ‘als hoogste’ in prijs-kwaliteit dit emmertje boeren-

koolstamppot van ‘Maître André, uit Oude Tonge. Op de site

zegt deze meester echter dat ook ‘goedkoop’ voor zijn aanbod

een belangrijke trend is. Kwestie van nog even consistent posi-

tioneren bij André.

€ 3,69 en twee voor

zes euro. Dit is sinds

een tijd de reeks

verse maaltijden van

DekaMarkt, in een

wisselend aanbod,

afhankelijk van onder

meer de seizoenen. Die

kunnen niet ontbre-

ken in de stadssuper

DekaVers.

‘Appel, wortel, brood’, die drie vormen de vaste icoontjes van het beeldmerk van DekaVers.

Zoals op dit bord met DekaVers als Facebook-, QR-code- en Twitter-suggestie en zoals op

de wand bij de agf.

12 DekaVers 14 07-11-2011 15:41:57


Brood: een deel komt voorverpakt en gesneden binnen, een an-der komt ongesneden binnen en dat snijden ze in de DekaVers. En weer een ander deel bakken de dames van het horecapunt in de oven, zoals kleinbrood, Italiaanse broodsoorten en andere luxe broden. Ongeveer 33-33-33% verhouding. Doordat die ovens bij het horecapunt horen, krijgt DekaMarkt een operatio-neel stramien waarbij brood en horeca één geheel vormen.

De agf-afdeling is vrij traditioneel, en dat onderscheidt zich van de twee andere bekende gemaks-/stadsformule Spar City en AH To Go. Maar, blikvanger van de agf-afdeling is dit koeleiland met koelplaat, met gesneden fruit, fruitsalades en zacht fruit als bramen, frambozen en rode bessen.

Hoe ‘ver’ durft AH te gaan?Albert Heijn nadert in het Nederlandse supermarktkanaal stilaan de grenzen van zijn groei. Hoewel de Zaankanters bij de aanstaande verkoop van C1000 ongetwijfeld een gooi gaan doen om via een back-deal een plukje winkels naar zich toe te trekken, zal de NMa een grote supermarktovername door AH in Nederland niet toestaan. In zijn groei-ambities wordt Albert Heijn min of meer gedwongen om andere wegen in te slaan. Wat in de groeiplannen tot dusverre opvalt, is dat AH gedegen, zonder al te veel risico’s, te werk gaat.Zo is de toetreding tot de Belgische markt met de Albert Heijn-formule inmiddels een feit. Hoewel de eerste supermarkt in Brasschaat ongekend veel media-aandacht heeft gekregen en de omzetontwikkeling boven verwachting is, is het Belgische avontuur voorlopig zeer marginaal. En dat verandert niet als AH eind 2012 acht winkels heeft en op termijn ‘winkel voor winkel’ naar vijftig supermarkten zou doorgroeien. Het tweede groeipad dat Albert Heijn heeft aangekondigd, is de expansie van AH To Go in Nederland en onze buurlanden. Niet verrassend, omdat het gemaksconcept ongekend hoge omzetten per vierkante meter realiseert en met een winstmarge van ruim 11% buitengewoon rendabel is (die 11% haal ik uit het jaarverslag van Stationsfoodstore, dat de AH To Go’s op de NS-stations exploiteert). Dat zijn natuurlijk prachtige cijfers, maar een kritische blik leert ook dat de groei van AH To Go tot dus-verre een proces van de lange adem is. Het aantal Nederlandse vestigingspunten ligt 12 jaar na de opening van de eerste To Go nog steeds ‘maar’ net boven de 50, waarbij 34 van die vestigingen ‘bemachtigd’ zijn door een slimme samenwerking met Servex/Stationsfoodstore. Albert Heijn focust zich in zijn groeiplannen tot dusverre op een geleidelijke uitbrei-ding met bewezen succesvolle formulevarianten. AH speelt relatief op safe en onder-neemt met de handrem erop. Niks mis mee, natuurlijk, maar een gezamenlijke studie van Roland Berger Strategy Consultants en EFMI laat zien dat Albert Heijn daarmee een belangrijke (zo niet dé belangrijkste) langetermijngroeikans laat liggen. Hoewel AH met Albert.nl nog steeds mijlenver voorloopt op de collega-retailers in Nederland, is het teleurstellend dat de online-boodschappendienst op jaarbasis nog steeds maar circa 170 miljoen euro omzet. Kijkend naar de consument van (over)morgen, wordt het in mijn ogen tijd dat AH eindelijk écht werk maakt van zijn online activiteiten. Een overname van een grote online non-food retailer als Wehkamp zou in dat kader een strategische meesterzet zijn. Albert Heijn krijgt in één klap toegang tot de non-foodmarkt en trekt 450 miljoen euro aan online-consumentenbestedingen, die ook in economisch onzekere tijden blijven doorgroeien, naar zich toe. Een overname van Wehkamp zou ook een oplossing zijn voor de dure ‘laatste kilo-meter’ die altijd als belangrijkste hobbel wordt beschouwd bij de thuisbezorging van boodschappen door Albert.nl. Het laten mee bezorgen van een plasma-tv en laptop door de Albert-bestelwagen zorgt namelijk voor een aantrekkelijker verdienmodel en dat zou een verdere doorontwikkeling van Albert.nl kunnen versnellen. Bijkomend voordeel is dat je een online-retailconcept relatief gemakkelijk naar het buitenland kunt exporteren. Dat vergt uiteraard forse investeringen in dc’s en de logistieke infrastructuur, maar is goedkoper en sneller dan ‘winkel voor winkel’ distri-butie opbouwen. Gezien het bovenstaande vraag ik me af waarom Albert Heijn tot op heden online niet ‘doorpakt’. Is AH niet doordrongen van de urgentie of ontbreekt het aan durf? Eén ding weet ik zeker: aan de oorlogskas ligt het niet, die is goed gevuld.

EFMIMarcel van Aalst, Irene van Berlo,

Koen Hazewinkel en Melanie Murk wisselen elkaar af als columnist.

Deze maand Marcel van Aalst.

Reacties: [email protected]

12 DekaVers 15 07-11-2011 15:42:02


De nieuwe C1000-folderC1000 foldert voortaan

twee keer per week. Maar

wat wil C1000 daar nou

precies mee?

Door: Marieke Venbrux Foto: C1000

C1000 heeft z’n folderbeleid op de schop gegooid.

Sinds 24 september krijgen huishoudens in de

marktomgeving van een C1000 wekelijks twee

C1000-folders in de bus:

1) een folder op de dinsdag, met daarin de

weekaanbiedingen, geldig van woensdag t/m

dinsdag.

2) een folder op de zaterdag, met vier aanbiedin-

gen ‘dagelijkse boodschappen’ die geldig zijn

op maandag en dinsdag

De reden voor het nieuwe folderstramien:

* Meer voordeel voor de klant.

* Meer rust op de winkelvloer: werd de winkel

voorheen op zaterdag of zondag (afhankelijk

van de openingstijden) klaargemaakt voor de

nieuwe aanbiedingenweek, nu gebeurt dat op

dinsdag, een rustiger dag.

* Een betere beschikbaarheid van promotiear-

tikelen: het weekend valt nu ‘midden in’ de

actieweek.

Marketingdirecteur Bas Verheijen van C1000:

“Eerst hadden we een dikke folder op zater-

dag, met een looptijd van maandag tot en met

zaterdag, nu hebben we een dunne folder met

aanbiedingen voor maandag en dinsdag en een

dikke folder met aanbiedingen voor woensdag tot

en met de dinsdag daarop. De dikke folder heeft

twee aanbiedingen minder dan voorheen, maar

daar tegenover staan vier aanbiedingen extra op

maandag en dinsdag; die worden in Amersfoort

vastgesteld en zijn voor het hele land dezelfde.

Door de kortere looptijd van de vier extra aan-

biedingen is de totale actie-omzet net zo groot als

voorheen.”

‘Pilot Zwolle succesvol’C1000 heeft het nieuwe folderbeleid sinds het

begin van dit jaar getest in de C1000 van André

Mulder in Zwolle. We hebben André Mulder

gebeld, maar die liet weten ‘geen behoefte te

hebben aan publiciteit’. Volgens Bas Verheijen

is de pilot ‘naar volle tevredenheid verlopen’.

“Consumenten waarderen de stap, omdat er geen

vulploegen meer bezig zijn in de actiestraat op de

drukke zaterdag. Daarnaast is de promotionele

out-of-stock significant gedaald. Voorheen moest

het actie-aanbod op zaterdag ook echt ‘op’ zijn,

om plaats te maken voor nieuwe producten; onze

magazijnen zijn niet van elastiek. Om overschot-

ten te voorkomen, was er af en toe juist op de

zeer drukke zaterdag al voor sluitingstijd geen

actieproduct meer voorradig.”

Hoe zit het met de logistiek: is die met een dub-

bele actiefolder niet extra gecompliceerd? Nee,

zegt Verheijen. “Doordat we het leeuwendeel

van de aanbiedingen nu op doordeweekse dagen

kunnen uitrijden, is de logistiek juist minder

ingewikkeld.”

Risico is wel dat klanten door de bomen het bos

niet meer zien en op woensdag een promotie-

artikel menen te kopen, dat inmiddels geen

promotie-artikel meer is (dat was het alleen

op maandag en dinsdag) of zich op maandag

(voorheen de eerste aanbiedingsdag) afvragen:

hoe kan het dat sommige actieproducten ‘al’ op

zijn? Verheijen: “We hebben in Zwolle geleerd

daar duidelijk over te communiceren. Tijdens de

introductiefase zit er om alle dikke folders een

outsert met daarop de looptijd van de acties. De

dunne folder is nieuw vormgegeven en heeft een

duidelijk ‘maandag/dinsdag logo’. Onze ervaring

is dat de klant heel snel gewend is – het bereik

van de folder is net zo hoog als voorheen – en dat

de verandering het grootst is voor de onderne-

mer die met nieuwe aflevermomenten te maken

krijgt.”

Ja, wat vindt die C1000-ondernemer eigenlijk van

het nieuwe folderbeleid?

We belden er een paar:

Hans van Well, C1000-ondernemer in

Woerden en voorzitter van de C1000-onderne-

mersvereniging.

“Ik vind het te kort om al iets over de resultaten

van het nieuwe folderbeleid te zeggen, zowel als

voorzitter, als als ondernemer.”

George Verberne, C1000-ondernemer in

Driebergen en columnist in dit blad:

“De twee grootste voordelen: 1) klanten komen

nu twee keer naar de winkel en 2) voorheen zat

het weekend aan het eind van de actieweek en

zagen de schappen er minder mooi uit, nu heb-

ben we in het weekend volle actiekoppen. Het

uiteindelijke doel is klanten ‘voller maken’.

Qua extra logistiek valt het mee, al is het even

schakelen, maandag en dinsdag in de tweede

week overlappen de aanbiedingen als het ware.

Nieuwe acties vallen nu aan het eind van een ac-

tieweek, daardoor zullen klanten eerder overgaan

tot het aankopen van die nieuwe actieproducten.

Wel zijn de maandag en ook de dinsdag nu nog

iets rustiger. Eerst kwamen de ‘koopjesjagers’ op

maandag, nu op woensdag. Met de vier aanbie-

dingen op maandag en dinsdag probeert C1000

de omzet op deze dagen op peil te houden. Die

aanbiedingen mogen daarom nog wel scherper,

het moeten echte fietsspringers zijn. Denk aan

boerenkool met worst of kipfilet. Laatst stond

shoarmavlees in de maandag- en dinsdagfolder,

‘Folder goed voor 29% winkelomzet’

Is de ‘dubbele folder’ van C1000 een goede zet? We vroegen dat ook aan DDMA, de branchevereniging voor dia-

loogmarketing. Afgaand op hun gegevens zouden we kunnen concluderen: ja. Want, de gemiddelde levensduur

van een folder neemt de afgelopen jaren af tot net iets meer dan twee dagen, aldus Yme Pasma, voorzitter van

de DDMA. “De klantactivatie stijgt in de eerste dagen en neemt daarna weer af.” Ofwel: twee keer per week een

folder, betekent per saldo ‘meer levensduur’ en twee keer in plaats van één keer stijgende klantactivatie (dit zegt

uiteraard nog niets over omzet).

Waar C1000 echter kiest voor ‘midden/begin-van-de-week-verspreiding’, ziet Pasma de vraag naar eindeweeks-

verspreiding juist groeien als gevolg van de afnemende levensduur van de folder. “Vooral bij detailhandelspar-

tijen die voor hun omzet afhankelijk zijn van de weekendomzet. Denk aan de woningbranche, mode en doe het

zelf, maar ook food, waar je in het weekend meer op gezelligheid zit en eerder in de week op boodschappen.

Het is een soort permanente klantactivatie. Of klanten daar gek van worden, zal de tijd leren. Vooralsnog zien wij

de waardering van de folder stijgen en weten we uit recent onderzoek dat folders gemiddeld 29% van de omzet

van de detailhandelomzet genereren.”

16 C1000 16 07-11-2011 09:45:34


maar dat is een weekendproduct. Wat dat betreft,

is het nog een beetje zoeken.”

Jan Altenburg, C1000-ondernemer in

St. Nicolaasga:

“Ondanks dat wij positief zijn over de wijziging

in het folderbeleid, is de termijn nog te kort voor

een uitgebreide reactie.”

Jan Daamen, C1000-ondernemer in

Harderwijk en Almere:

“De nieuwe folder geeft vooral meer rust. Voor-

heen moest midden in alle zaterdagdrukte de

winkel actieklaar gemaakt worden, ik heb nooit

begrepen waarom. Het kwam soms voor dat op

maandagochtend om 8.00 u de eerste klanten

binnenkwamen en nog niet alles goed stond, nu

is er veel meer tijd om daar wél voor te zorgen,

aangezien de dinsdagavond veel rustiger is. De

maandagomzet loopt wel wat terug, maar dat

is logisch, dat was voorheen de startdag van de

aanbiedingenweek.”

Bas Verheijen bevestigt dit. “De actie-omzet om

maandag en dinsdag is inderdaad stukken lager

dan voorheen. Maar in de tweede helft van de

week gaat de actie-omzet juist omhoog en dat is

wat we wilden: een dikke folder dichter op het

weekend en dán de grote weekendboodschap-

pentrip. In Zwolle is de totale omzet, actie en

regulier, over de hele week gemeten gestegen.”

Volgens Daamen moet de consument nu nog

even wennen aan het nieuwe folderstramien,

maar ook dat vindt hij logisch. “Als je iets wat

meer dan tien jaar hetzelfde is, ineens verandert,

is dat altijd schakelen. Dat was met de ruimere

openingstijden ook zo.”

Moet hij zelf wennen aan de nieuwe aanlevermo-

menten? “Nee, je weet van tevoren wanneer de

nieuwe vracht komt, dus je zorgt dat je dan in de

winkel bent om die aan te nemen.”

En de vier aanbiedingen op de extra folder,

scherp genoeg? “Die folder ligt intern en bij

ondernemers onder de loep, vooral ook omdat-

ie nieuw is, maar ik zelf heb er geen negatieve

emoties bij. Ik ga ervan uit dat er goed over wordt

nagedacht en dat de gekozen aanbiedingen geen

toevalligheden zijn.”

Naast C1000-ondernemers belden we wat andere

supermarktformules. Ondernemers van die an-

dere formules zeiden eerder in Distrifood:

dat wat C1000 doet, gaat ons hoofdkantoor vast

ook ooit doen. Zien die hoofdkantoren inder-

daad heil in een folderbeleid, zoals C1000 dat

hanteert? Niet echt, zo blijkt (maar al zouden ze

dat zien, dan zouden ze het ons ongetwijfeld niet

vertellen….).

Een greep uit de reacties:

Albert Heijn “AH brengt elke dinsdag de Bonus-folder; de

aanbiedingen gelden vanaf de voorgaande

maandag tot en met de opvolgende zondag”,

aldus woordvoerder Jan Christiaan Hellendoorn.

“Op de voorafgaande zaterdag is de Bonus-folder

al verkrijgbaar in de winkel, ‘s zondags staan de

aanbiedingen ook op AH.nl. Afwijkende situaties

komen voor. Zo verspreiden we onze Bonus-fol-

der ook wel eens op zaterdag of vervangen deze

door een ‘Hamsterkrant.”

Twee keer folderen, ook voor AH een optie?

“Over mogelijke veranderingen in de toekomst in

ons folderbeleid doen we geen uitspraken.”

Deen “Wij kiezen niet voor twee keer folderen, aldus

woordvoerster Else Miek Deen. “Op zaterdag

ontvangen 580.000 adressen een huis-aan-

huisfolder, onze actieweek loopt van zondag t/m

zaterdag. De medewerkers zijn erin geoefend

het ‘ombouwproces’ goed te laten verlopen en in

principe zijn actieartikelen de hele week verkrijg-

baar. Mochten wij verrast worden door de vraag,

dan ontvangt de klant een reclametegoedbon.”

Hoogvliet “Twee folders is niet iets wat wij overwegen, wij

zijn tevreden met het huidige folderbeleid”, zegt

woordvoerster Anneke van Kempen.

De wekelijkse Hoogvliet-folder loopt van

woensdag tot en met dinsdag. “De folder wordt

huis-aan-huis verspreid op maandag, dinsdag en

woensdagochtend. Het actieklaarmaken van de

winkel gebeurt op dinsdagavond, niet de drukste

dag van de week. Actieproducten worden door-

besteld, dus ook op dinsdag, de laatste actiedag,

is er in principe nog voldoende verkrijgbaar zijn.”

Uitgezonderd de op=op-artikelen. “Maar die wor-

den in de reclamefolder altijd aangegeven.”

Coop “Voor al onze formules hanteren we een week-

folder, huis-aan-huis-verspreiding, geldig van

zondag t/m zaterdag”, aldus Yvonne van Asselt,

woordvoerder Coop. “We zien nu geen aanleiding

om twee keer te folderen, het actieklaarmaken

van de winkel en de beschikbaarheid van promo-

tieartikelen is over het algemeen prima geregeld.”

Dekamarkt“Onze actieweek start dinsdags”, aldus Aldo

Breed, woordvoerder Dekamarkt. “Op maan-

dagmiddag en -avond worden de actietafel en de

versdisplays omgebouwd. Naast de weekfolder

communiceren we acties via andere media. Zo

hebben we dit jaar hebben bijvoorbeeld bijna

wekelijks geadverteerd in de huis-aan-huisbladen

– op woensdag en donderdag, met daarin extra

acties in de loop naar het weekend. Ook sturen

we twee keer per week een nieuwsbrief.”

Kortom, ook Dekamarkt ziet geen aanleiding om

de stap van C1000 te volgen. ■

De nieuwe folder van C1000, met daarin de extra vier aanbiedingen van de maandag en de dinsdag.

16 C1000 17 07-11-2011 09:45:37


VERBOND VAN DEN BOSCH

Alle supermarkten duurzaam vlees in 2020. O ja?Nederlandse supermarkten verkopen in 2020 alleen nog duurzaam vlees. Daar

hebben ze onlangs voor ‘getekend’; daar heeft oud-Vion-topman Daan van Doorn

voor gezorgd. Maar: wat was er te tekenen en hoe duurzaam is dat, wat daar stond?

En waarom zijn Aldi en Lidl overgeslagen? “Supermarkten is het mes op de keel

gezet.” Dat klinkt eerder als een rituele slachting.

Door: Marieke Venbrux Foto’s: archief FoodPersonality

Trots presenteerde de commissie-Van Doorn

– genoemd naar de voorzitter van de commis-

sie: oud-Vion-topman Daan van Doorn – begin

september het ‘Verbond van Den Bosch’. De com-

missie – naast Van Doorn bestaande uit onder

meer Felix Rottenberg, Ab Klink en Pieter Winse-

mius – was door de provincie Noord-Brabant

gevraagd onderzoek te doen naar en aanbevelin-

gen te geven over de toekomst van de intensieve

veehouderij en de megastallen in Noord-Brabant.

In haar eindrapport stelt de commissie niet

zozeer concrete maatregelen voor, maar wil het

vooral ‘een proces tot samenwerking om meer

dierenwelzijn te bewerkstelligen op gang brengen’.

Ook stelde de commissie het ‘Verbond van Den

Bosch’ voor, een afspraak. Nee, een ‘inspannings-

verbintenis’ – noemt commissievoorzitter Daan

van Doorn het. Een ‘intentieverklaring’ – noemt

Marc Jansen van het CBL het. Een ‘nikszeggend

vod dat bij het oud papier kan’ – noemt Sjoerd

van de Wouw van

Wakker Dier het.

Het verbond is

ondertekend door

supermarkten,

partijen uit de vee-

sector, maatschap-

pelijke organisa-

ties en overheden,

die er samen

voor gaan zorgen

dat Nederlandse

supermarkten in

2020 alleen nog

duurzaam vlees verkopen; supermarkten spelen

hierbij een ‘voortrekkersrol’, aldus het verbond.

Zowel het rapport als het bijbehorende verbond

oogstte echter meteen na verschijnen veel kritiek.

De Dierenbescherming, Stichting Natuur en

Milieu en de Brabantse milieufederatie weigerden

het verbond te ondertekenen, omdat de commis-

sie geen concrete criteria geeft over grenzen aan

dierenaantallen en de manier waarop de veehou-

derij precies duurzaam moet worden.

Volgens Wakker Dier hadden veel supermarkten

het verbond dan wel ondertekend, zo niet Aldi

en Lidl (terwijl juist Lidl zich steeds meer als

‘duurzame discounter’ profileert: met MSC-vis,

weidemelk en krantenadvertenties over energie-

besparing in de filialen, MV). Bovendien produ-

ceert ruim driekwart van de veeboeren voor de

export, aldus Wakker Dier, en ‘laat de commissie

dus driekwart van de 60 miljoen vleeskippen en

12 miljoen varkens in de steek’.

Ook het CBL kwam met een kritische noot. “Wij

ondersteunen de ambitie en willen ons sterk ma-

ken voor de doelen die in het verbond opgeno-

men zijn. Maar dat kan de retail niet alleen, zoals

het rapport suggereert.”

‘Mes op de keel’Ruim twee maanden na de totstandkoming van

het verbond is het laatste woord er nog lang niet

over gezegd. Dat blijkt wel als we bellen met

CBL-directeur Marc Jansen. “Het eindrapport

van de commissie-Van Doorn en het verbond

zijn op een buitengewoon onzorgvuldige manier

tot stand gekomen. Gedurende haar onderzoek

heeft de commissie ook een aantal retailmensen

geïnterviewd. Die gesprekken duurden amper een

uur. Vervolgens heeft de commissie maandenlang

niets van zich laten horen. Eind augustus lag er

ineens een rapport op de burelen van de geïnter-

viewde retailers en is hen min of meer het mes op

de keel gezet om dit twee dagen later te onderte-

kenen, niet-tekenen zou voor hen nadelig kunnen

uitpakken. Er zijn namen van retailers op de lijst

blijven staan, die nooit ondertekend hebben. En

sommige partijen zijn überhaupt niet benaderd.”

Lidl: verbond niet ver genoegZoals Aldi en Lidl. “Toen wij hoorden van het

verbond, was dit al ondertekend”, aldus Marianne

Ostendorf namens de Lidl-directie. “Maar ook

achteraf hebben we ons niet bij het verbond aan-

gesloten. Want de ambitie ‘alle vlees duurzaam in

2020’ onderschrijven wij – het is een goede zaak

om gezamenlijk te werken aan een duurzamer

veehouderij met beter dierenwelzijn, minder anti-

bioticagebruik, et cetera; begin 2012 zal 65% van

ons assortiment varkensvlees 1 ster van het Beter

Leven-kenmerk dragen – maar wij vinden dat

in het verbond niet genoeg is uitgewerkt hoe je

die ambitie kunt realiseren. Als het om concrete

richtlijnen voor dierenwelzijn gaat, vinden wij

overigens dat de basisprincipes van het Beter

Leven-kenmerk van de Dierenbescherming vol-

staan. Die zou je als uitgangspunt moeten nemen

bij de verdere concretisering van de plannen.”

Ook Aldi is niet bij het verbond betrokken

geweest. De Aldi-directie laat echter weten niet te

willen ingaan op het hoe en wat.Marc Jansen (CBL)

18 Aldi-Lidl-vlees 18 07-11-2011 09:47:34


‘Negeren Aldi en Lidl toeval’Waarom zijn Aldi en Lidl niet bij het verbond

betrokken? Volgens commissievoorzitter Daan

van Doorn ‘berust dit op een toevalligheidsfac-

tor’. “Het was geen bewuste keuze. We hebben

gesproken met de topmannen van Nederlandse

retailers. De bestuurders van Aldi en Lidl zaten

daar niet bij, maar dat geldt voor meer partijen

uit de primaire en secundaire sector.”

Uitgerekend met de twee Duitse discounters is

niet gesproken; hoe toevallig is dat? Van Doorn:

“De topmannen van de andere retailers ken ik

goed, vandaar dat ik die als eerste heb gespro-

ken. En ineens zit je dan in de laatste week voor

verschijnen van

het rapport, ben

je van 7.00 tot

19.00 uur bezig

met van alles en

nog wat en blijken

Aldi en Lidl niet

benaderd te zijn.

Maar nogmaals,

dat is toeval. Wel

is het vleesaanbod

van Aldi en Lidl

iets anders dan dat

van de fullservice-

formules: versvlees

zijn ze niet leading

in Nederland. Gaan ze die kant op, dan zul-

len ook zij zich aan het verbond committeren,

verwacht ik.”

‘Flutrapport’Volgens Sjoerd van de Wouw van Wakker Dier

hoeven Aldi en Lidl er niet rouwig om te zijn

dat ze niet bij het verbond betrokken zijn. Het

rapport van de commissie is volgens hem ‘een

flutrapport dat linea recta de prullenbak in kan’.

Ook het verbond voegt niets toe. “De commissie

is gevraagd concrete beleidspunten te geven om

megastallen tegen te gaan, maar ze kwam met een

rapport met vage vergezichten. Het ‘concrete feit’

dat supermarkten de ambitie uitspreken om in

2020 alleen nog duurzaam vlees in de schappen

te hebben, zegt mij niet zoveel. Supermarkten

hebben in het verleden ook verschillende keren

beloofd een x percentage biologische producten

in hun assortiment te hebben. Die biologische

convenanten zijn meerdere malen verlengd, om-

dat het percentage niet werd gehaald.”

Neemt niet weg dat hij ‘bij supermarkten zeker de

laatste paar maanden wel een heel gunstige ont-

wikkeling ziet’. “Vlees was lang een traffic builder

en bulkproduct, waarbij alleen op schaalgrootte

en prijs werd geconcurreerd. Maar als mensen

massaal bereid zijn om twaalf euro per week uit

te geven aan blikjes Sheba voor de kat, waarom

zouden ze dan niet vier in plaats van drie euro

willen betalen voor een duurzaam stukje vlees

voor zichzelf. Concurreer op kwaliteit, niet op

prijs. Geleidelijk zien we dat ook meer gebeu-

ren. Kijk naar de Beter Leven-producten van

de Dierenbescherming en zo zijn er nog meer

varianten. Supermarkten doen dus best van alles.

Het Verbond van Den Bosch doet daar niets aan

af, maar voegt daar zeker ook niets aan toe.”

CBL-directeur Marc Jansen is het wel met hem

eens: “Het rapport benoemt een aantal onderwer-

pen nog eens en legt de vinger op de zere plek,

maar wie er nieuwe dingen in ontdekt heeft, heeft

de afgelopen jaren onder een steen gelegen.”

‘Inspanningsverbintenis’Daan van Doorn vindt het echter ‘logisch dat

de maatregelen die genomen worden nog niet

concreet zijn, aangezien partijen gezamenlijk tot

2020 gaan kijken welke stappen in de praktijk

mogelijk zijn, ook qua NMa-problematiek’. “In

2020 moet al het vlees in de Nederlandse super-

markten duurzaam zijn en dat is een heel con-

crete doelstelling, die allerminst vrijblijvend is.

Het is een inspanningsverbintenis die de super-

markten zijn aangegaan; alle topmannen hebben

eigenhandig getekend, ik heb ze persoonlijk in de

ogen gekeken en dat vind ik heel wat. Kijk naar

Unilever: de topman daar heeft duurzaamheid op

hetzelfde niveau gezet als aandeelhouderswaarde.

Als een topman dat zegt, gaat het lukken. Als het

ergens in de organisatie gezegd wordt, of indirect

door een club, gaat iedereen achterover leunen.”

Dat het verbond juridisch niet waterdicht is, daar

hecht Van Doorn niet zo veel waarde aan. “Als

een supermarkt onverhoopt zegt ‘het lukt toch

niet’, zal die de consument tegen zich krijgen,

zeker als andere formules er wél mee doorgaan.

Dat wil niemand zich veroorloven.”

Marc van der Lee, woordvoerder van Vion, dat

het verbond ook ondertekend heeft, is het met

Van Doorn eens. “Het feit dat zowel supermark-

ten, vleesproducenten, als de mengvoedersector

hebben ondertekend en dat niet het CBL, maar

supermarkten individueel hun handtekening

hebben gezet, geeft aan dat zij het verbond heel

serieus nemen en dat partijen niet zomaar over

acht jaar zullen zeggen: ‘we wisten het niet’, of ‘we

hebben onvoldoende nagedacht over de impact’.”

Duurzaam folietje voldoende?Dan iets anders. Want: in 2020 verkopen super-

markten alleen nog duurzaam vlees, maar hoe

duurzaam is duurzaam? Daar laat de commissie-

Van Doorn zich niet over uit. Draagt tegen die

tijd al het vlees 3 sterren van de Dierenbescher-

ming? Dat gaan we nooit meemaken, denkt Marc

van der Lee. “De vleesproductie zal altijd gedif-

ferentieerd blijven. ‘Al het vlees 3 sterren’, dus

biologisch, hoeft ook geen doel op zich te zijn,

maar ‘1 ster’ is al wel het basisproduct bij AH

en dat is een duidelijk signaal dat het vleesschap

verder differentieert. Tegelijkertijd moeten we ons

er rekenschap van blijven geven dat voeding voor

sommigen een gewoonteproduct is en dat niet

iedereen altijd ongeacht

de prijs het duurdere

sterrenvlees koopt. De

markt geeft aan tot

wanneer een bepaalde

ontwikkeling gewenst is,

verduurzamingsslagen

moeten door de markt

gewaardeerd worden om

te bestaan en te werken.

Dat uitgangspunt heeft

in het verbond vorm

gekregen.”

Van de Wouw is scepti-

scher. “Strikt genomen

voldoet een supermarkt

al aan zijn ambitie als het een duurzaam folietje

over z’n verder geenszins duurzame kipfilet trekt.”

Maar daar komt een supermarkt volgens Van

Doorn niet mee weg. “Het duurzaamheidscriteri-

um in het verbond is gebaseerd op kwaliteitssyste-

men die geborgd gaan worden, het zit steviger in

elkaar dan menigeen denkt. Een eerste duidelijke

stap is dat vanaf 1 januari 2012 het preventief

gebruik van antibiotica wordt stopgezet en al het

vlees antibiotica-gezond is. Zo zullen er meer

stappen volgen. Precies hier komt het CBL om de

hoek kijken: die gaat met de primaire en verwer-

kende industrie invulling geven aan het begrip

en de realisatie ervan, op een wijze die praktisch

toepasbaar is.”

Volgens Marc Jansen (CBL) valt dat te bezien.

“Door de onzorgvuldige manier waarop het rap-

port en verbond tot stand gekomen zijn, voelt

niemand zich probleemeigenaar, er is geen regie

op het proces. Het is een complexe problematiek

die complexe oplossingen vereist. Het rapport en

verbond leggen een onevenredig grote rol bij de

supermarkten neer. Alsof die even alle problemen

van de intensieve veehouderij gaan oplossen en de

sector zijn legitimiteit teruggeeft, dat is althans de

suggestie wordt gewekt. Maar zo werkt het niet.

Het kan niet zo zijn dat supermarkten straks gaan

aanwijzen waar de stallen gebouwd gaan worden

en hoe groot die moeten zijn. Maar binnenkort

hebben we een gesprek met de commissie-Van

Doorn. We zullen zien wat daar uitrolt.” ■

Sjoerd van de Wouw (Wakker Dier)

Daan van Doorn (commis-sie voorzitter en ex-Vion)

18 Aldi-Lidl-vlees 19 07-11-2011 09:47:35

Bel Nederland | www.belgroup.nl | 0345 64 86 00

Elk zintuigontwaakt

Bel Nederland | www.belgroup.nl | 0345 64 86 00

Boursin Vijgen & Noten

Boursin Cuisine Tomaat & Mediterrane Kruiden

Ondersteuning

met TV

campagne Vijgen met stukjes noot

Variatie in het schap

Variatie in het schap

Ontdek de smaak van de zon Tomaat &Mediterranekruiden

voel de rijkeingrediënten

Herhaling succesvolle promotie met

multimediale ondersteuning!

Win elke dag

zinnenprikkelende inkopen

bij de Bijenkorf

t.w.v. € 100,-

Bijenkorf-actie prikkelt

tot extra aankopen

herkenBoursin

geurvan Normandië

hoorde Buzz

proefde variatie

de

20 Adv 20 07-11-2011 09:48:16


Maak van 16-jarigen geen kasplantjes

Geloof me, ik ben een groot voorstander van

vakbonden. Werknemers moeten zich kunnen

organiseren en werkgevers moeten blij zijn dat er

een georganiseerd orgaan is om afspraken mee te

maken. Anders komt er nooit een cao en wordt

het een bende in Nederland. En dat is het met

die banken en verzekeraars van tegenwoordig al

genoeg, dus laten we in deze branche blij zijn met

de georganiseerde chaos. Lang leve de CNV en

FNV dus!

Supermarktbedrijven in Nederland zijn – als we

het over personeelsbeleid hebben – raar bezig.

Niemand investeert in de kwaliteit van mensen.

Niemand heeft het lef om de loonkosten te laten

oplopen en de prijzen een beetje te verhogen.

Daardoor wordt het een armoedige boel op de

winkelvloer. De overheid zou rechtop moeten

gaan staan en iedereen moeten verplichten meer

oudere werknemers in dienst te nemen. Super-

markten dwingen dus, anders gebeurt er niets.

Vakbonden echter moeten ook hun verant-

woordelijkheid nemen en visie en lef voor de

toekomst tonen. Zij zijn medeverantwoordelijk

voor de opvoeding van de jeugd. De vakbond wil

vooral de positie van jongeren, veelal werkzaam

als vakkenvuller, verbeteren, melden de media.

De vakbonden komen op voor de rechten van

16-jarigen, laat me nou toch even niet lachen. In

mijn ogen maken ze watjes van die hangjongeren

van tegenwoordig. Ze maken kasplantjes van

Sjon en Sjaak. Ik geef toe, zelf doe ik het thuis

niet veel beter met die drie apen van mij. Maar ja,

ik ben die man die op zondag het vlees snijdt. En

dat komt weer omdat ik in de supermarktwereld

opereer waar de marges laag zijn. Zielig verhaal

dus, ook ik word uitgeknepen. Veel voor weinig.

Nog veel zieliger vind ik die jongeren die onder de

betutteling van onze vakbonden groot worden en

zo hun toekomst in moeten.

Kijk, werken tot je pensioen bij dezelfde werkgever

in dezelfde of vergelijkbare functie is niet meer

van deze tijd. Ook als jongere moet je daarom zo

vroeg mogelijk al verschillende ervaringen opdoen

in verschillende functies. Het liefst bij meerdere

werkgevers. En dan lekker vaak onderuit gaan. Op

school leer je tegenwoordig niets meer, beter is

het om de praktijk op te zoeken. Stagiaires komen

binnen als onbeschreven bladen, de ijverigen en

leergierigen gaan naar buiten als ervaren tijgers.

Leerkrachten herkennen ze vaak niet meer.

De vakbonden moeten dat ook weten en de jon-

geren niet als een kasplantje behandelen, dat gaat

hen in een verdere carrière echt niet helpen. Het

is logisch dat je als 16-jarige eerst eenvoudig werk

wilt doen, zoals vakken vullen in de supermarkt.

Maar ben je 18 of ouder, dan is het tijd om uit je

schulp te kruipen en bijvoorbeeld bij een telecom-

of modewinkel verkoper te worden. Een baan in

de horeca, ook prima. Of waarom niet zelf een

bedrijfje beginnen? Jongeren met een beetje oplei-

ding horen gewoonweg niet meer op de winkel-

vloer. Atheneum- en gymnasiumklanten? D’ruit.

Ook vmbo’ers moeten doorstromen naar andere

branches. Om meer ervaring op te doen, om meer

te leren.

Bij mij in de straat was er een student met een pri-

ma bijverdienste: auto’s wassen en schoonmaken,

15 euro per auto in nog geen uur. En ik ken een

student die succesvol is met z’n eigen sushibezorg-

bedrijfje. Veel succesvolle internetondernemers

zijn jong begonnen. Er is overal zoveel meer werk.

Meer dan vakken vullen en kantines schoonma-

ken. Blijft stom werk. Voor dommen. Vulploeglei-

der worden kan natuurlijk altijd. Voor een beperkt

aantal is dat prima. Ook al omdat deze mensen

vaak doorstromen naar het kader. Dat is keihard

nodig. Maar zet de jeugd vanaf 18 jaar vooral ook

aan het echte werk, haal ze uit hun ‘comfort zone’

van het eenvoudige baantje en hun digitale wereld.

Sleep ze de echte wereld in. Uiteindelijk hebben ze

daar zelf ook alleen maar profijt van. En de vakbon-

den uiteindelijk ook, het zijn immers de leden van

de toekomst. En concentreer je als vakbond op de

mensen waar het echt om gaat. De mensen die het

werken in de supermarkt echt als een baan zien.

Gerard, ‘voor dommen’, zullen we die uitspraak maar weghalen?“Nee joh, lekker laten staan, anders is er niets meer

om je over op te winden.”

Concentreer je als vakbond op de jongeren die veel ervaring opdoen? En op de mensen die werk in de supermarkt als een baan zien. Ehhh?“Concentreer je niet op die jongeren die meteen

weer weg zijn, carrière maken, maar op de jongeren

die later het kaderpersoneel zijn en de jongeren die

als personeel zullen blijven.”

En eh… snij jij op zaterdag geen vlees?“Nee, dan ben ik aan het vakken vullen, om mijn

omzet een beetje op te krikken, veldonderzoek

dus.”

* Gerard Rutte is onafhankelijk, maar niet altijd

even objectief, zeker niet als het om Plus en Deka-

markt gaat, want dat zijn klanten van hem. En sinds

kort ook C1000.

met Rutte!

Gerard Rutte* gooit weer eens de knuppel in het

branchehoenderhok. (En wij reageren daar eventueel

weer op, om schandalen te voorkomen.)

RUZIE

21 Rutte 21 07-11-2011 09:48:57


22 Bull 22 07-11-2011 09:49:46


Kate Bull van The People’s Supermarket:The People’s Supermarket is een consumentencoöperatie met als slogan ‘Voor de mensen,

door de mensen’. “Wég met het kil najagen van aandeelhouderswaarde”, zegt initiatief-

neemster Kate Bull. “Het gaat erom dat je maatschappelijke meerwaarde creëert.”

Door: Pascal Kuipers Foto’s: Richard Faulks

De supermarkt is bekend terrein voor Bull, die

jarenlang als commercieel manager bij Marks &

Spencer heeft gewerkt. Dat ze samen met twee

anderen het initiatief heeft genomen om de

supermarkt daadwerkelijk een sociaal betrokken,

menselijk gezicht te geven, komt voort uit pure

woede. Woede over de werkwijze van supermark-

ten. Woede die weer opborrelt, die dag dat ze

over The People’s Supermarket spreekt. Ze heeft

een artikel uitgeknipt uit de krant van die dag. De

dag dat marktleider Tesco moest melden dat het

marktaandeel met ‘maar liefst’ 0,4% was terug-

gelopen, tot 30,4%. Ze wijst op het artikel en zegt:

“Tesco wil met prijsverlagingen herstel van het

marktaandeel afdwingen. Tesco zegt in dit artikel

dat het de prijs van losse wortels verlaagt naar

slechts 14 pence (16 eurocent, PK) per kilo. En

Tesco noemt dit ook nog eens een eerlijke prijs!

Hier kan ik me enorm kwaad over maken. Als dit

zo’n eerlijke prijs is, waarom heeft Tesco die dan

niet eerder gevraagd? En voor wie is die prijs eer-

lijk? Ook voor de telers? Alle supermarkten klop-

pen zichzelf op de borst en zeggen stuk voor stuk

dat ze eerlijke prijzen betalen. Maar wat is een

eerlijke prijs? Het is volksverlakkerij, misleiding

van consumenten. Feit is dat niet Tesco, maar

de telers deze prijsverlaging betalen. Nu vindt

de worteloogst plaats, dus de prijs was hoe dan

ook gedaald. Supermarkten hebben geen respect

meer voor hun klanten. Noch voor hun leveran-

ciers. Ze verkopen geen voeding, maar zijn kille

procesoperators bij de verkoop van goederen. En

laat dat nou toevalligerwijs voedsel zijn, dat ze

verkopen. Maar het had willekeurig welk product

kunnen zijn, dat ze op een onpersoonlijke manier

verkopen. En waarmee ze plaatselijke bakkers,

slagers en groentespeciaalzaken ook nog eens

uit het straatbeeld verjagen met hun unfaire

praktijken. Vaak protesteren bewoners ook tegen

de komst van een nieuwe supermarkt in hun

woongebied, maar daar hebben de supermarkt-

bedrijven lak aan. Alleen winst en marktaandeel

tellen. The People’s Supermarket daarentegen

toont aan dat de verkoop van voeding wél op een

respectvolle wijze kan gebeuren. Met oog voor de

ontwikkeling van lokale markten tóch een com-

mercieel interessante organisatie opzetten. Weg

met het kil najagen van aandeelhouderswaarde.

Het gaat erom dat je maatschappelijke meer-

waarde creëert.”

Maar de mensen die protesteren doen vervolgens wél hun boodschappen in die vervloekte win-kels… Ze kunnen zo´n nieuwe supermarkt toch ook gewoon links laten liggen?“Dat gebeurt nu ook. Waarom denk je dat Tesco’s

marktaandeel van 30,8 naar 30,4% is gedaald?

Omdat mensen Tesco niet meer willen. Of

een van de andere grote retailers. Tesco is de

grootste en staat model voor de manier waarop

supermarkten je leven beheersen. Wij bieden

de mensen een goed alternatief. We geven al die

protesterende consumenten een stem. Vandaar

ook, dat we The People’s Supermarket heten. We

willen een voorbeeld zijn, om de managers van

supermarktorganisaties de ogen te openen. We

willen het bestaande systeem beïnvloeden. Super-

markten zullen niet verdwijnen, maar ze moeten

veranderen. Op dit moment zijn supermarkten

als banken. Niet te stoppen organisaties waarvoor

wij allemaal nu moeten betalen. Dat moeten we

ook voor de werkwijze van supermarkten. Kijk

naar de kosten voor volksgezondheid en naar

het milieu. In het huidige systeem wordt jaarlijks

liefst 6,7 miljoen ton aan voeding verspild.

Supermarkten zijn er alleen maar op uit om

zoveel mogelijk te verkopen. Neem al die kant-

en-klaarmaaltijden en diepvriespizza’s. Gemak

zonder voedingswaarde. Supermarkten bieden

die ongezonde voeding aan, drie voor de prijs van

één. En dan ook nog zeggen dat dit ‘good value’

is! Het is ongehoord!”

Maar die ongezonde pizza’s verkoopt The People’s Supermarket ook…“Klopt. We moeten nu eenmaal accepteren dat

consumenten producten willen kopen van Nestlé,

Kellogg’s, Heinz, Coca-Cola en anderen. Wij

bieden het aan omdat we een geloofwaardig al-

ternatief willen zijn voor de grote supermarkten.

Hier staan ook de bekende merken in het schap,

maar niet dominant opgekochte schapruimte.

Nee, hier staat het A-merk naast twee alterna-

tieven en vervolgens is de keuze aan de klant.

Die kan in dkw uit drie mogelijkheden kiezen:

twee merkartikelen – een leidend A-merk en

een goedkoper huis- of B-merk – en een product

dat strookt met onze waarden lokaal, duurzaam,

gezond, minder conserveringsmiddelen of van

een startende leverancier die we ondersteunen. In

vers kijken we naar de seizoenen en naar locatie.

‘Supermarkten hebben geen respect meer voor hun klanten en leveranciers. Het zijn

kille procesoperators’

The People’s Supermarket?

Vorige maand gaven we een beeldimpressie van

The People’s Supermarket. Een supermarket van

een stichting, ergens in Londen. Waar je als con-

sument lid van kunt zijn. Consumenten kunnen

lid worden uit een soort overtuiging, je krijgt 10%

korting, maar daar staat wel tegenover dat je min-

stens vier uur per week vakken vult, ladingen lost

en registreert, de administratie doet, aan de kassa

helpt en maaltijden, taarten, pizza’s etc., etc. bakt

in de keuken (die gaan dan in de koeling in).

Deze maand het vervolg: initiatiefneemster Kate

Bull legt uit wat zij ermee wil.

22 Bull 23 07-11-2011 09:49:46


Als appels bijvoorbeeld niet in Europa te krijgen

zijn omdat het een seizoensproduct is, gaan we ze

niet vanuit Chili of Nieuw-Zeeland importeren.

Buiten het appelseizoen zijn er genoeg alterna-

tieven. Nectarines, pruimen, peren uit Italië. We

kopen alle vers als het even kan in het Verenigd

Koninkrijk of anders in Europa. Buiten Europa

kopen we niets, met uitzondering van fair trade-

bananen. Zelf besteden we veel aandacht aan de

inkoop van lokale en regionale producten die ge-

zond en duurzaam zijn. En we kopen in via Nisa

Today, een inkooporganisatie voor het zelfstandig

kleinbedrijf.”

The People’s Supermarket zet zich sterk af tegen

de gevestigde handel. NisaToday behoort ook tot

dit establishment. Tast dit jullie geloofwaardig-

heid niet aan?

“Nee, zeker niet. Wij doen wat consumenten

willen, dat is ook: merkartikelen verkopen. Die

kopen we in via de organisatie die het beste bij

ons past. NisaToday is net zoals wij een coöpe-

ratie. Ook delen we dezelfde waarden als het om

duurzaam en ethisch zaken doen gaat. Aanvan-

kelijk zouden we 3500 pond sterling (circa 4000

euro, PK) lidmaatschapsfee moeten betalen, maar

dat geld hebben we niet. Nu zijn we voor een

aanzienlijk lager bedrag tóch lid geworden. Onze

samenwerking gaat verder dan alleen inkoop.

Volgende week worden alle koelingen vervangen

door tweedehands koelingen die we via Nisa

krijgen. Maakt me niet uit dat het tweedehands

is. Alle inventaris is gekregen of gedoneerd. Nisa

traint onze mensen om beter en goedkoper in

te kopen. We hebben ook 38 kleine leveranciers,

meestal lokale aanbieders. Een goed voorbeeld is

Franco uit Essex – zo’n 20 mijl van Londen – die

ons gekrulde komkommers levert. Door hun

afwijkende vorm willen de reguliere supermark-

ten die niet afnemen, maar wij wel. En we kopen

van hem ook andere groenten en fruit die de

gevestigde supermarkten afwijzen, omdat ze een

enigszins afwijkende vorm hebben. Alles tegen

een écht faire prijs. Want we kennen de marktprijs

en weten waarvoor we het kunnen verkopen. Je

bent verbaasd hoe goedkoop die groenten zijn.

Onze aardappelleverancier stelde 14 pence per

kilo voor. Inclusief transport. Dat is een faire prijs,

zo stelde hij. De reguliere supermarkten zijn niet

bereid om meer dan 4 pence per kilo te betalen.

Met zo’n prijs zeg je eigenlijk dat die aardappelen

geen waarde hebben. Wij betalen 14 pence de kilo

en nóg verkopen wij de aardappelen goedkoper

dan de reguliere supermarkten. Zij vragen liefst

75 pence per kilo. Kun je nagaan, bij 4 pence per

kilo inkoopprijs! Bij ons kosten de aardappelen 50

pence per kilo.”

Jullie zijn bezig met een tweede winkel. Waar? En

hoe betalen jullie dat?

“We willen een tweede People’s Supermarket

openen in Hackney, een wijk in Londen waar

eerder dit jaar veel rellen zijn geweest. Eerst laten

we onderzoeken of een winkellocatie commercieel

haalbaar is. Dat doet een bureau dat in financieel

en demografisch marktonderzoek gespeciali-

seerd is. Vervolgens gaan we de wijkbewoners

vragen of ze ons wel in hun wijk willen. Dat is

een randvoorwaarde. We hebben de steun van

lokale mensen nodig. Als klanten uiteraard, maar

ook als medewerkers. Zonder leden die jaarlijks

een lidmaatschapsfee van 25 pond (circa 29 euro,

PK) betalen en elke maand minstens vier uur bij

ons komen werken, kunnen we de winkel niet

rondrekenen. Daarvoor krijgen ze wel korting op

hun boodschappen en hebben ze inspraak in het

beleid. Als een sociaal verantwoordelijke coöpe-

ratie verdien je nu eenmaal geen grote sommen

geld. Een nieuwe supermarkt kost tussen de 750

duizend en 1 miljoen pond. De eerste winkel hier

in Bloomsbury hebben we pas na een periode

van zo´n negen maanden onderhandelen kun-

nen kopen. Het pand stond leeg en was te huur.

Uiteindelijk is de eigenaar ons financieel heel ver

tegemoet gekomen. Zelf heb ik al 2,5 jaar geen

salaris ontvangen en veel van mijn spaargeld in

dit project geïnvesteerd. Ook ontvangen we bij-

dragen van liefdadigheidsinstellingen. Met onze

eerste winkel maken we nu winst, waarmee we de

tweede winkel kunnen financieren. Onze winst

gaat niet naar aandeelhouders. We beoordelen

onszelf niet in cash, maar in wat we bijdragen aan

de ontwikkeling van de lokale markt.”

Deze eerste winkel is ruim een jaar geleden, in

juni 2010 geopend. Wat hebben jullie bereikt?

“We hebben 19 banen gecreëerd, allemaal voor

mensen die daarvoor werkloos waren en weinig

perspectief hadden op betaalde arbeid. We heb-

ben meer dan duizend leden, vrijwilligers die

voor ons werken. Vaak mensen die voorheen niet

meededen in de maatschappij. Kwetsbare mensen

krijgen bij ons een kans. Ex-verslaafden met een

verleden in alcohol of drugs. Mensen met menta-

le problemen. Maar ook een hoogbejaarde dame

en een rechter doen mee. Allemaal vrijwilligers,

van wie driekwart in de directe omgeving van de

winkel woont. Ze zijn allemaal gelijk, zodra ze dat

gele T-shirt van ons aantrekken. Afkomst maakt

niet uit, het gaat erom wat je samen bereikt. Als

je alles alleen aan geld afmeet, gaat dat ten koste

van de samenleving. We hebben ook minstens

één winkel hier in de straat voor een faillissement

behoed. Dat is de bloemist die nu in de kelder

van onze winkel de bossen bloemen opmaakt

die boven bij de ingang worden verkocht. Ook

bespaart onze keuken – The People’s Kitchen –

voor tonnen aan afval, door maaltijden te maken

van verse producten die anders zouden worden

weggegooid.”

Regelgeving voor voedselveiligheid zijn strikt.

Zijn de medewerkers en vrijwilligers voldoende

getraind?

“De medewerkers krijgen een training in voedsel-

‘Supermarkten verkopen ongezonde voeding, drie voor de prijs van één. En dan ook nog zeggen dat dit ‘good value’ is!’

The People’s Supermarket

72-78 Lamb’s Conduit Street, WC1N3LP Londen

vvo: 210 m2

Kassa’s: 3

Weekomzet: € 6.900,-

Medewerkers: 19 (full- & parttimers)

Leden: 1132 (leden die elk maandelijks minimaal

4 uur meewerken)

Open: ma t/m vrij: 08.00 tot 22.00 uur;

zat. &zon. 10.00 tot 22.00 uur

www.thepeoplessupermarket.org

22 Bull 24 07-11-2011 09:49:47


bereiding en hygiëne. Er is altijd een medewerker

aanwezig die alle noodzakelijke trainingen heeft

gehad en de verantwoordelijkheid draagt voor het

correct en veilig omgaan met voedingsmiddelen.”

Wordt The People’s Supermarket door een

tweede winkel te openen, niet een soort van

franchise?

“Ik heb moeite met het woord franchise. Eigenlijk

is het een sociale franchise. We moeten er nog

een goede term voor bedenken. Net zoals we het

supermarktmodel hebben ontmanteld en vervol-

gens opnieuw opgebouwd als een commerciële

zaak die veel meer deel uitmaakt van de sociale

omgeving, doen we dat ook met het franchise-

model. Dat hebben we ook uit elkaar gehaald, het

goede behouden en het slechte verwijderd.”

Wat is er slecht aan reguliere franchising?

“De dwang als het gaat om wat en waar je

inkoopt en hoe je winkel er uitziet. De meeste

franchises gaan over de vraag of de winkels wel

in de juiste kleuren zijn geverfd en aan uniforme

rendementseisen voldoen. Daar hou ik niet van.

Belangrijk zijn waarden, ethische normen, het

‘Future Minds Award’Kate Bull toont de grote oorkonde die ze in september in ontvangst mocht nemen in Frankfurt. Daar won The People’s Supermarket de ‘Future Minds Award’. Een be-

kroning voor het beste en creatiefste idee voor de leefbaarheid van binnensteden (zie ook www.smart-urban-stage.com). De prijs is een elektrische auto, waarmee The

People’s Supermarket boodschappen gaat thuisbezorgen.

Een van de initiatieven die op stapel staan is ‘The People’s Delivery Service’, boodschappen die medewerkers per bakfiets thuisbezorgen. Dat kan in de toekomst dus ook

met deze elektrische auto.

gevoel waarmee je in de lokale markt opereert.

Dat is moeilijker vast te leggen en na te maken.

Wij zijn een coöperatie die volledig zelfsturend

is, en waarbij de leden inspraak hebben in het

beleid. Onze basis is onze visie: we willen een

commercieel duurzame en sociaal verantwoor-

delijke onderneming zijn. Die zijn groeien

winstdoelstellingen realiseert door waarden aan

te houden, zoals bijdragen aan samenhang en

ontwikkeling van de lokale markt. Vervolgens

is het aan het management in de winkel om dit

naar eigen inzichten goed in te vullen. We heb-

ben een strategisch vijfjarenplan opgesteld, dat

door de leden goedgekeurd is. Om onze doelen

te verwezenlijken moeten we geld verdienen. We

zijn dus een commercieel bedrijf. Maar niet ten

koste van alles. Zo verkopen we geen sigaret-

ten. Dat is een financiële klap, want veel klanten

komen juist daarvoor naar de winkel en het levert

veel rendement op. We hebben liefst vier keer

vergaderd alvorens de knoop door te hakken. Het

gezondheidsargument was het sterkst, ondanks

de omzetderving van 5% die dit besluit betekent.

We verkopen ook geen goedkope alcoholische

dranken. Dit helpt aanzienlijk in het drukken

van de misdaadcijfers. Ook verkopen we slechts

een miniem assortiment vlees, om een slager hier

in de straat geen concurrentie aan te doen. Die

slager wilde zijn producten niet via onze winkel

verkopen. Dat respecteren wij. Omdat meer win-

kels in de straat openblijven, is de leefbaarheid in

de veiligheid verbeterd.”

Hoe wordt deze winkel gefinancierd?

“Verderop zul je een bord van de Metro Bank

zien. Dat is de nieuwste commerciële bank in dit

land en de enige bank waarbij we een rekening

konden openen. Alleen een bankrekening, we

mogen geen geld lenen. Daarvoor zien banken

ons als: té riskant. Omdat we volgens hen niet

genoeg cash genereren. Elke week zetten we zo’n

6.000 pond (€ 6.800, PK) om en zo’n 70% van de

klanten keert geregeld naar ons terug. We zijn

een commercieel bedrijf, maar banken stellen

geen prijs op onze positieve sociale en milieu-

effecten. Zelfs de Triodos-bank wilde geen zaken

met ons doen. De meeste banken denken dat het

niet werkt. Wellicht vinden supermarktbedrijven

dat ook. Het zal nog wel even duren voordat we

bij Tesco op de radar verschijnen.” ■

22 Bull 25 07-11-2011 09:49:49


Aholds Duitse degelijkheidAhold wil in Duitsland met AH To Go voet aan de grond krijgen. De winkels worden

vanuit de bestaande logistieke operatie beleverd. Net zoals Delhaize tijdens het

Duitse experiment van 2003 tot 2008. Toch pakt Ahold de Duitse markttoetreding

totaal anders aan dan Delhaize.

Door: Pascal Kuipers Foto: archief FoodPersonality

Zijn er voor Ahold lessen te trekken uit de erva-

ringen van Delhaize in Duitsland? Immers, Del-

haize richtte zich met twee Delhaize City-winkels

nadrukkelijk op gemak. “Die winkels waren veel

groter dan wat Ahold met AH to go van plan is”,

zegt Mike Dawson van het Duitse Lebensmittel-

Zeitung. “Het waren kleine supermarkten. Bijna

de helft van de Duitse levensmiddelenomzet

gaat via de hard discounters. Hoewel de Duitse

consument de gemaksbenadering van Delhaize

op prijs stelde, zijn ze decennialang op prijs

geconditioneerd. Ze vonden de Delhaize-winkels

gewoonweg te duur.”

Kleine winkels, snelle uitrolDelhaize exploiteerde vier vestigingen, twee

gemakswinkels, ‘City’s’, en twee supermarkten

die naast gemak met gastronomie en gezondheid

het verschil moesten maken. “Als er één les is die

Ahold uit de ervaring van Delhaize kan trek-

ken, dan is het wel dat ze er geen supermarkten

moeten gaan exploiteren”, zegt professor Gino

van Ossel van de Vlerick Management School in

Gent/Leuven. “Ook zullen ze in lokale assor-

timentsaanpassingen verder moeten gaan dan

Delhaize deed. De kleine AH To Go’s rol je sneller

uit, tegen veel lagere kosten dan een reguliere

supermarkt. Met dezelfde ict-systemen, logistieke

belevering, geen folder. Duitsland is een giganti-

sche markt, met veel grote steden. Ik geloof meer

in het succes van AH To Go in Duitsland dan in

het succes van de Albert Heijn-supermarkten in

België.”

‘AH To Go in a box’“We hebben bewust voor AH To Go gekozen en

gaan niet concurreren met de Duitse supermark-

ten”, zegt Ahold-woordvoerder Jochem van de

Laarschot. “We zoeken locaties en onderhandelen

met vastgoedeigenaren in de grote stedelijke ag-

glomeraties in de deelstaat Noordrijn-Westfalen.

Kan AH een beetje instore-marketing-Duits? Jazeker. In winkels nabij de Duitse grens leert AH Duits.

Zoals in Venlo en hier, in Roermond, met in die plaatsen een AH van maatje XL. Grote winkels voor grote

Duitsers.

To Go is een ander Duits hoofdstuk. ‘Zum Gehen’? Dat hoeft niet. Retailreus Rewe noemt zijn gemaks-

Rewe ook ‘Rewe To Go’. Van AH gepikt. In Duitse vakbladen en andere media was te lezen dat Rewe met

de start van Rewe To Go goed naar ‘initiatieven in het buitenland’ had gekeken.

Doet een beetje denken aan de fiets die wij, Nederlanders, nou eindelijk wel eens terug willen. Maar kom,

kruideniers jatten ideeën en concepten bij het leven, dat is bekend.

26 AH_Delhaize_Du 26 07-11-2011 09:51:13


Alles vanuit de Nederlandse logistieke operatie.

Het ‘To Go’-format is heel flexibel. Intern noe-

men we dat ‘AH To Go in a box’.We kunnen het

zó oppakken en elders weer neerzetten. Met een

gestandaardiseerde back-office en een front-office

die zoveel mogelijk aan alle specifieke klantwen-

sen tegemoet komt.”

In die front-office ligt de uitdaging voor AH,

zeker als het gaat om de typisch Duitse assor-

timenten. “AH To Go zal rechtstreeks concur-

reren met de bakkerswinkeltjes die je overal in

Duitsland aantreft op stations en drukbezochte

locaties”, zegt Jürgen Elfers, retailanalist van

Commerzbank. “Duitsers zijn dol op brood. In

die bakkerijwinkeltjes zijn specifieke broodsoor-

ten verkrijgbaar, met allerlei soorten beleg. Dit is

cultuurgoed in Duitsland. Grotere stations heb-

ben wel vijf of zes van die bakkerijtjes. Ze hebben

een groot voordeel boven alle andere aanbieders:

het ruikt er veel lekkerder.”

‘To Go = foodservice’Met alleen voorverpakte etenswaren staat AH To

Go dus meteen op achterstand in de concurrentie

met de Duitse bakkers. Of AH To Go ook versbe-

reide broodjes en andere voeding gaat aanbieden?

“AH To Go is tien jaar oud en moet worden

opgefrist”, zegt Van de Laarschot. (Belangrijk

in dit verband, begin 2012 begint AH met de

tweede generatie AH To Go, in Nederland, red.)

“Met een nieuw design, nieuwe services zoals

onze Appie-app en mogelijkheden om met je

smartphone te betalen, en uiteraard ook met een

vernieuwd assortiment. Dat zal nog veel meer

voor directe consumptie zijn en meer opties voor

een gezonde lunch. Die vernieuwde AH To Go

zal in de tweede helft van 2012 naar Duitsland

worden uitgerold.”

Van Ossel ziet AH To Go steeds meer direct te

consumeren producten aanbieden. “De omzet-

verhouding tussen ‘voeding voor nu’ en ‘voeding

voor later’ is extreem in het voordeel uitgekomen

van ‘voor nu’. AH To Go is een echte foodser-

vicewinkel geworden. Bovendien kannibaliseren

de ‘voor later’-assortimenten in de AH’s To Go

buiten de treinstations op de omzet van nabijge-

legen AH-supermarkten. De klanten van de AH

To Go nemen niet de moeite om door te lopen

naar de AH-supermarkt. Door AH To Go veel

meer op ‘voor nu’ te richten, lost Albert Heijn dit

probleem op.”

InkooppartnerDelhaize werkte voor de levering van het ty-

pisch Duitse assortiment samen met de Duitse

marktpartij Tegut. Of Ahold hiervoor een Duitse

partner zoekt, wil Ahold/AH-woordvoerder Jan

Christiaan Hellendoorn niet zeggen. Hij wil wel

toelichten hoe Ahold dat in België aanpakt. “In

onze twee Belgische winkels is 10% van het as-

sortiment – zo’n 1.400 tot 1.700 sku’s – Belgisch.

We betrekken dat bij diverse leveranciers die

dat aanleveren aan ons dc in Tilburg, waar we

een aparte ruimte hebben voor dit assortiment.

Van daaruit wordt dit assortiment meegeno-

men in de reguliere stroom, zowel in vers als in

houdbaar.”

Zelf inkopen is dus nadrukkelijk een optie

voor AH voor Duitsland, want van de Euro-

pese inkoopalliantie AMS hoeft Ahold niets

te verwachten. Omdat er geen Duitse retailer

of inkooporganisatie bij AMS is aangesloten.

Wel is het zo dat het Deense AMS-lid Dansk

Supermarked in Duitsland met 333 Netto-

discountwinkels opereert. Gezien de gebrekkige

synergie tussen discount en de foodservice-

achtige gemakspropositie van AH To Go is deze

kans puur theoretisch.

Rewe To Go, Edeka-gemakAhold vermijdt met AH To Go weliswaar de

concurrentie met de Duitse supermarkten. Maar

de bestaande Duitse retailers zoeken Ahold wél

op. Zo exploiteert Rewe in hartje Keulen sinds

april dit jaar Rewe To Go (130 m2 vvo, 1.000

sku’s). En: zo opende Edeka afgelopen juni op

het centraal station van Hamburg een gemaks-

winkel van 475 m2 vvo, en: met maar liefst

10.000 sku’s(!). Deze is van dezelfde franchiser

– Lars Tamme – die ook al een Edeka op de

Hamburgse luchthaven heeft.

Edeka stelt dat ondernemer Lamme zeer tevre-

Opportunistisch Delhaize versus behoedzaam AH

Delhaize sprak in de jaarverslagen tussen 2003 en 2008 steevast over het ‘aftasten’ van de Duitse

markt. Ahold heeft het over het ‘verkennen’ van deze markt.

Delhaize bouwde geen logistieke infrastructuur, maar liet z’n vrachtwagens gewoon iets verder oost-

waarts doorrijden. Dat gaat AH ook doen.

Toch ziet Vlerick-professor Gino van Ossel een fundamenteel verschil in marktbenadering. “Delhaize

koos in 2003 voor een ‘quick and dirty’ manier om in Duitsland te starten. Met een City-winkel die

heel veel op de Belgische City-winkels leek. Delhaize opende de eerste City in Duitsland op basis van

buikgevoel, enkele gesprekken met leveranciers en wat kleine aanpassingen. Om vanzelf te merken of

het haalbare kaart zou zijn. Dat is een veel goedkopere benadering dan markttoetreding op basis van

uitgebreid marktonderzoek zoals Ahold nu doet. Ahold neemt de tijd. Maar ja, je kunt niet álles via

onderzoek te weten komen. Delhaize opereerde veel sneller, pragmatischer, opportunistischer.”

Delhaize zelf wil geen commentaar geven op het gesloten Duitse boek. Aholds woordvoerder Van de

Laarschot benadrukt het solide karakter van de Duitse markttoetreding. “Wij doen geen ‘hit and run’.

Dit is geen probeersel. Onze eisen voor nieuwe activiteiten zijn altijd hoog.”

den is, maar wil niets kwijt over verdere plannen.

Met een veel groter vvo en een omzetaandeel van

vers van slechts 38% lijkt de gemaks-Edeka eigen-

lijk veel minder op AH To Go. Dan komt Rewe

To Go veel dichter in de buurt .“We zijn zeer

tevreden over onze Keulse testwinkel en zullen

op meer locaties Rewe To Go’s gaan openen”, zegt

Rewe-woordvoerder Raimund Esser. “Op plekken

met veel publiek zoals luchthavens, treinstations

en drukke voetgangerszones. Over omzetten en

aantallen laat ik me verder niet uit.”

Echt succes hiervan moet nog blijken. Dawson

heeft zo zijn bedenkingen: “Net zoals in andere

internationale markten is ook de Duitse consu-

ment geïnteresseerd in kleine gemakswinkels,

maar die interesse is minder sterk. ‘Gemak? Ja!

Maar alleen tegen Aldi-prijzen.’ Dát is het devies

van de Duitse consument.”

‘Spielerei’Ahold betreedt de grote Duitse markt in een

niche met een nagenoeg verwaarloosbaar omzet-

aandeel. Waar weliswaar dikkere marges tegen

hogere kosten moeten opwegen, met name voor

de locaties. En met een uiterst bedachtzame con-

sument. AH To Go zal nooit de omzetbasis geven

waarmee Ahold een toonaangevende rol kan

vervullen in Duitsland. Feitelijk is die gemaksni-

che – op z’n Duits gezegd – slechts ‘Spielerei’.

“Ik sluit niet uit dat we meer kunnen doen dan

alleen convenience”, zegt Van de Laarschot

(Ahold). “Ahold is bekend om het succesvol ont-

wikkelen van formats. Een positie opbouwen kost

tijd. Wij nemen die tijd. Op termijn willen we in

Duitsland een partij van belang zijn.” ■

26 AH_Delhaize_Du 27 07-11-2011 09:51:13


Komt er ooit weer een Albert Heijn-bank?Carrefour wil in Italië als bank starten. Waarom heeft

Nederland nog steeds geen ‘supermarktbank’?

Door: Gé Lommen Foto: Ron Offermans

De financiële en monetaire crisis heeft de levens-

middelensector nog nauwelijks beïnvloed. In

andere detailhandelssectoren houdt een wantrou-

wende, afwachtende consument de hand op de

knip, maar eten en drinken is elke dag weer nodig

en het gaat om andere bedragen dan de aanschaf

van een auto. Maar op een andere manier is de

levensmiddelensector wel degelijk met die finan-

ciële crisis bezig. Zo’n twee maanden geleden

werd bekend dat grote bedrijven niet meer hun

geld bij hun gebruikelijke bank willen stallen,

maar banken zoeken die minder kwetsbaar lijken,

sommige bedrijven stallen hun geld direct bij

de Europese Centrale Bank zelf. Dat kóst geld,

in plaats van dat je rente krijgt, zo bleek. Enkele

grote bedrijven stopten hun bank bij de Rabo-

bank, die door zijn coöperatiestructuur de dans

van de kredietcrisis het beste leek te ontspringen.

Ze betaalden daarvoor ‘negatieve rente’. En het

gaat nog verder: autofabrikanten en technologie-

reus Siemens bleken hun geld deels bij de ECB

te hebben staan. Kost ook geld, maar dan ben je

zeker dat je miljoenen of zelfs miljarden kasgeld

niet zomaar verdwijnen als een bank failliet is. Er

werden namen genoemd van Tesco en Carrefour.

De Carrefour-bank Een paar weken geleden maakte Carrefour be-

kend te willen gaan bankieren in Italië. Dat roept

nogal wat vragen op, omdat Italië na Griekenland

het kwetsbaarste euroland is. Nu biedt Carrefour

in meer landen financiële diensten aan, ook in

Italië, maar daar wil het bedrijf een bankvergun-

ning hebben. De gedachte daarachter: Italia-

nen zullen niet zomaar geld op hun Italiaanse

rekeningen willen laten staan, dus bieden wij ons

aan. Bovendien, Carrefour verkeert in de nodige

problemen. Reden te meer om vooral niet nog

iets anders erbij te gaan doen, maar Carrefour zit

het als een kans in plaats van een bedreiging.

Detailhandelsbedrijven die de consument finan-

ciële diensten aanbieden zijn niks nieuws. Ook in

Nederland kan de consument iets verzekeren bij

Kruidvat. Bij V&D. Bij Hema. Er gaat het gerucht

dat Ikea zinspeelt op banken verzekerdiensten.

En we hebben natuurlijk: Tesco Bank en Sains-

bury Bank in Engeland, al jaren. Ze leveren Tesco

en Sainsbury elk tientallen miljoenen winst per

jaar op. Dan hebben we het niet over bankgebou-

wen, maar over een dienstverlening die aan de

klantenkaart gekoppeld is, een internetkwestie.

De AH-bankAlbert Heijn had jaren geleden de AH-bank.

Aegon was de uitvoerende, het was gekoppeld

aan de klantenkaart, de klant kon sparen en kreeg

extra AH Vaste Klantenfonds-punten. Er kwamen

spaarzuilen in de AH’s. Het was een opzet voor

extra financiële armslag voor Ahold, dat met dat

geld kon ‘spelen’, in de periode dat Cees van der

Hoeven buitenlandse supermarktketens opkocht.

Maar AH stopte ermee. Officieel omdat De

Nederlandsche Bank in 2004 de regels zo aan-

scherpte dat AH veel meer in die dienst moest

investeren en er maar van afzag. Maar kennen we

de werkelijke reden? Mocht de AH-bank perspec-

tief bieden, waarom zou je als AH dan niet meer

investeren? Ook is onduidelijk of het boekhoud-

schandaal ermee te maken had, die bom onder

Ahold ontplofte een jaar eerder immers.

Het gerucht gaat dat AH vorig jaar opnieuw heeft

nagedacht over een soort AH-bank. Ahold heeft

inmiddels veel geld in kas, en dochter AH moet

uitbreiden. Naar andere landen, België, Duits-

land, maar ook in aanbod: zoals non-food. Uit-

breiden met financiële diensten past in dat beeld.

Volgens het gerucht is het plan echter afgeschoten

door de leiding van ofwel AH, ofwel Ahold.

We hebben dit voorgelegd aan Zaandam. Het

commentaar: momenteel zijn het geen plannen

Op de vraag of AH vorig jaar met dit plan bezig

was, wil het geen commentaar leveren.

Nou is er onlangs een boek uitgekomen van

retailadviseur Hans Eysink Smeets: ‘Porn for

bankers’. Eysink Smeets adviseert sinds jaren

detailhandelsbedrijven in Europa, zoals su-

permarktketens, maar ook: banken. ‘Porn for

bankers’, waarom die titel? Omdat bij het woord

porno andere belletjes gaan rinkelen dan bij

‘organisatieverbetering’. Maar het heeft ook een

inhoudelijke reden: Eysink Smeets betoogt dat

bankiers de laatste jaren hebben laten lopen wat

andere sectoren niet hebben laten lopen. De por-

no-industrie is grotendeels overgestapt van print

naar internet en kennelijk kan die industrie op

internet verdienen. In die sector zijn talloze nieu-

we bedrijven opgestaan, terwijl oudere bedrijven

op de fles zijn gegaan, de sexshops bijvoorbeeld.

‘Van winkel in de straat naar winkel op de pc’, dat

zien we ook bij de verkoop van muziek, boeken,

reizen. Of een mix: huizen, auto’s, kleding. Maar,

zegt Eysink Smeets, in de porno-industrie was

deze omwenteling het meest ingrijpend.

Revoluties en failliete partijen: dát kun je van de

bankensector niet zeggen, zelfs niet als we DSB,

Icesave en Lehman Brothers erbij halen. Veel is

bij het oude gebleven, ondanks een bankencrisis.

Sterker nog, ABN-Amro, ING en in België Dexia

Hans Eysink Smeets en zijn boek ‘Porn for bankers’ en het afzonderlijke deel ‘Porn for retailers’. Met achter hem een winkel die in zijn ogen op sterven na dood is, de niet-virtuele sexshop.

28 Bankieren 28 07-11-2011 15:03:59


Beleving versus begrotingPassie en beleving zijn woorden die iets zeggen over iemand. Of: over een

bedrijf, een organisatie. Vaak zie je het ‘heilige vuur’ in iemands ogen als hij of

zij praat over zijn hobby, partner, kinderen etc. Ik heb de indruk, helaas, dat

dat steeds minder voorkomt als het om werk gaat. Ik vraag me steeds vaker

af hoeveel mensen en organisaties ervoor zorgen dat medewerkers echt met

plezier naar hun werk gaan. Iets wat ik volstrekt niet kan begrijpen, zeker met

een einddatum van 65+ in het vooruitzicht. Het lijkt me vreselijk om elke dag,

soms wel vijf dagen in de week, te werken zonder passie en beleving. Voor

mij waren dit essentiële afwegingen om niet voor een werkgever te gaan

werken, maar juist als ondernemer aan de slag te gaan. Uiteraard besef ik dat

dit misschien wel erg kort door de bocht is. Maar het is wel een boodschap

waar medewerkers in een supermarkt eens over mogen nadenken.

Iedereen kan elke dag zelf beslissen of hij/zij er een leuke dag van gaat ma-

ken en het leuke is dat je dan, soms zonder dat je het doorhebt, ook invloed

hebt op je werk/omgeving. Mijn moeder hield me altijd dit voor: ‘Wie goed

doet, goed ontmoet.’

Toch is het zo dat wij als werkgevers, maar ook de medewerkers, in proces-

sen, structuren, productiviteit, loonkosten etc. denken, waardoor wij ons

enthousiasme voor de consument dreigen te verliezen. Betekent dat dat dan

ook dat het onderscheidend vermogen van winkels verdwijnt? Of liggen hier

nu juist de kansen in de markt om dit uit te voeren?

De hele consolidatieslag richt zich puur op de vergroting van het markt-

aandeel, inkoopvoordeel, kostenbesparing etc., iets wat niet meer weg te

denken is in ons huidige Nederlandse supermarktlandschap. Formules als

Marqt, Landmarkt en Ecoplaza en GooodyFooods proberen er op hun manier

een draai aan te geven: lokaal, biologisch, fair trade en persoonlijke aandacht

voor de consument. Maar het is moeilijk voor deze formules om de balans

te vinden; wanneer en voor welke klant is het fair trade genoeg, biologisch

genoeg, aandachtig genoeg en lokaal genoeg? Of: voor welke klant is het

nu juist te veel van het goede? Laat ik vooropstellen dat ik het geweldig vind

wat ze doen, maar zijn wij Nederlanders wel bourgondisch genoeg en willen

wij wel betalen voor deze beleving en bewustwording?

Laten we gewoon met z’n allen plezier in ons werk houden, en anders:

krijgen, en eraan werken dat elke klant met een lach (én natuurlijk een volle

kar, zo commercieel moeten we blijven) de winkel verlaat. Weg met het door-

rekenen van omzetten, omzet per gewerkt uur, loonkostendruk. Weg met

de dwangmatige, obsessieve angst voor een keer extra kosten. De touwtjes

eens laten vieren, daar krijg je meer voor terug. Hoeven we ook niet steeds

over nieuwe cao-verhogingen te stoeien, want dan komt ook dit vast en

zeker goed.

Ach ja, soms moet je een beetje dagdromen om een ideaalbeeld te schetsen

en te beseffen dat we het lang zo slecht nog niet hebben, ook al zorgen de

media met hun voortdurende nieuwsgaring voor telkens nieuwe ontevre-

denheid en ongerustheid.

Met wat meer passie en beleving wil je langer blijven werken dan die 65+.

Toch?

De mening van George Verberne,

C1000-ondernemer in Driebergen.

VERBERNEzijn gered door de overheid. (Bij een voedselcrisis

gaan we toch ook niet Unilever en Albert Heijn

redden?, zei ooit een hardliner onder politici.)

Eysink Smeets haalt ook retailers erbij. Ban-

kiers zouden ook kunnen leren van AH, Jumbo,

Migros, Tesco, Walmart et cetera. Want, de

supermarktsector is zó concurrerend dat je altijd

de klant voorop moet stellen. Klantvriendelijk-

heid is geen onderscheidend element, eerder een

absolute voorwaarde. Eysink Smeets heeft aan

zijn boek een supplement toegevoegd met het

tegenovergestelde: wat kruideniers van bankiers

kunnen leren. Banken hebben internet aangegre-

pen om filialen te sluiten. Los van wat gekrakeel

over weinig aanbod in ontvolkte gebieden is de

consument daar nu aan gewend. Zou je hem vra-

gen voor elk wissewasje naar de bank te moeten

of betalingsopdrachten op de post te doen, dan

zou hij dat nu klantonvriendelijk vinden. In dat

supplement vertelt Eysink Smeets ook waarom

financiële diensten van supermarktketens vaak

bijzaak blijven (terwijl het om forse bedragen

kan gaan). Het blijft hangen, als een extraatje

bij de kernactiviteit (van Hema, Kruidvat etc.).

Waarom? Of waarom stopt men er soms mee?

* Te weinig lange adem (geen geduld met wach-

ten tot er volume werd gemaakt).

* Te veel neergelegd bij de financiële man van

het bedrijf. Fout, zegt Eysink Smeets, dat is nou

vaak net de persoon binnen het supermarkt-

bedrijf die klantvriendelijkheid nooit nodig

heeft gehad om te overleven. Die heeft andere

kwaliteiten, credit- en debetkwaliteiten.

Heeft Eysink Smeets een tegenvoorbeeld? Ica, de

Zweedse marktleidende franchisersketen heeft

Ica Bank. Die kwakkelde jarenlang, geen enkele

financiële manager kreeg dat omgebogen. Sinds

een tijd zit er iemand op die groot is geworden in

de supermarkt. En sinds een tijd draait de bank

beter. Ica Bank heeft nu 19.000 deposito’s, lenin-

gen en hypotheken uitstaan, behaalt € 67 miljoen

omzet en € 10 miljoen bedrijfsresultaat. Geen

ABN-Amro of Rabo, maar een aardige bijver-

diensten voor een kruideniersbedrijf. En: wellicht

pas het begin…

Wie in Nederland Ica zegt, zegt Ahold. Ahold-

topman Dick Boer, is degene die begon met ‘meer

dan eten en drinken’. Die duwde AH richting

non-food. Richting België. Straks komen er AH

To Go’s in Duitsland. Ofwel: Ahold wil de natuur-

lijke grenzen van AH, kruidenieren in Neder-

land, doorbreken. Eigenlijk moeten we niet gek

opkijken als AH weer een soort AH Bank begint.

Of juist niet. Omdat de Ahold-leiding het niet

ziet zitten. Zou de AH Bank te veel zijn voor de

consument? Eten en drinken van AH, en ook een

AH-pensioen, -lening, of zelfs -hypotheek? De

vraag is of de consument weifelt bij een kruide-

nier (‘ik sluit geen hypotheek af daar waar ik eten

koop’), of dat die consument AH juist veel meer

vertrouwt dan ING, ABN-Amro et cetera. Daar is

het laatste woord nog niet over gesproken. ■

28 Bankieren 29 07-11-2011 15:04:00


Esther Strijdveen en Bas Boswinkel.

30 Heinz 30 07-11-2011 09:52:31


HEINZ OVER HET NIEUWE ONDERZOEKSCENTRUM

Gerard van Dulmen, je bent welkomHeinz gaat in 2013 een groot onderzoekscentrum openen in Nijmegen. En wat gaat

de branche daarvan merken? Esther Strijdveen en Bas Boswinkel leggen het uit.

Door: Gé Lommen Foto’s: Rias Immink

Het haalde meteen de landelijke media: een nieuw onderzoekscentrum, in Nijmegen, open in 2013. Dat was weer eens goed nieuws.Hoe anders dan de sluiting van Organon bijvoor-beeld, vorig jaar. Zoiets zorgt altijd voor tumult. Vakbonden op hun achterste poten, werkgevers, ondernemers, wetenschappelijke instellingen en economen die erop wijzen dat het bedrijfsleven zich uit Nederland terugtrekt. En dan opeens een jaar later komt Heinz met het bericht dat in Nijmegen het Europese research- en deve-lopmentcentrum komt te staan. Hoogwaardige activiteiten, hoogwaardige banen. Iedereen weer even opgelucht. Met de komst van het research- en development-centrum in Nijmegen wordt Heinz aanzienlijk groter in Nederland. Heinz Benelux is gevestigd in Zeist, ernaast is Heinz Continentaal Europa gevestigd, en dan is er nog in de buurt van Nij-megen, in Elst, de fabriek waar Heinz z’n ketchup maakt, voor de hele Europese markt. Waarom dat nieuwe onderzoekscentrum in Nijmegen? Hoeveel mensen gaan er werken? Wat blijft er in Zeist? Wat houdt het in, zoals in het persbericht stond, dat de shopper ervan gaat profiteren? En wat merkt de Nederlandse super-marktsector er eigenlijk van? Vragen te over. We stellen ze aan verkoopdirec-teur Esther Strijdveen algemeen directeur Bas Boswinkel van Heinz Benelux.

Wat blijkt? In Nijmegen komt hét Europese onderzoekscentrum voor Heinz, en dat is het op een na grootste van Heinz in de wereld – het grootste staat uiteraard in de VS, waar Heinz vandaan komt. Maar: in Nijmegen stáát al iets, een kleiner onderzoekscentrum van Heinz, in de buurt van waar tot een jaar terug nog de aloude Honig-fabriek te vinden was. Alle medewerkers van dat huidige innovatiecentrum zullen naar het nieuwe gebouw overgaan. Daarnaast zal de kwa-liteitsafdeling van Heinz van Elst naar Nijmegen

verhuizen. In totaal zullen bij de opening zo’n 100 medewerkers in het gebouw gaan werken. Het onderzoekscentrum zal uiteindelijk zo’n 200 personen kunnen huisvesten. Heinz wil dat het nieuwe centrum een ontmoetingsplaats wordt voor marketeers, toeleveranciers, klanten en consumenten.Bas Boswinkel: “Er werken niet alleen maar Ne-derlanders, integendeel. Er zullen ontwikkelaars van alle nationaliteiten werken. We ontwikkelen ook producten voor andere markten, dan is het belangrijk dat we mensen hebben die de lokale smaak kennen, consumentenwensen kunnen herkennen en doorvertalen en de taal spreken.”

‘Dicht bij Schiphol’Dat Heinz voor Nijmegen heeft gekozen, heeft niet alleen te maken met de voormalige Honig-fabriek daar. Of omdat het huidige R&D-centrum voor de Nederlandse merken en Heinz-ketchup nu al in Nijmegen staat. Boswinkel: “Nijmegen heeft een universiteit, en niet zo ver ervandaan ligt Wageningen, ook met een universiteit. En dan zit je meteen ook in de buurt van Food Valley. Allemaal hoogwaardig arbeidspotentieel. De afstanden tussen Elst, Wageningen, Zeist en Nijmegen zijn klein. Bovendien, in de ogen van onze Amerikaanse collega’s ligt Nijmegen dicht bij Schiphol.”Maar in Zeist verandert ook iets. Daar komt de nieuwe Europese ‘supply chain’-organisatie van Heinz erbij. Esther Strijdveen: “Om onze inno-vatie beter te kunnen ondersteunen en om onze producten concurrerend op de markt te kunnen brengen, zullen we de Europese planning, inkoop, voorraadmanagement en logistiek centraal vanuit één locatie leiden. Op termijn zal deze organisatie met de mensen die daar al in deze functies zitten, kunnen uitgroeien tot zo’n 130 medewerkers.”Boswinkel: “De supply chain hub is een stap vooruit voor ons, op zoek naar het beste produc-tieproces. Nu werken mensen op verschillende

manieren op verschillende locaties – vaak in onze fabrieken – aan onze producten. Die fabrieken blijven gewoon produceren, maar de supply chain hub moet gaan zorgen voor de meest efficiënte productie-aansturing in termen van inkoop, planning en logistiek. Je moet het zo zien: de makers van Heinz-pastaus in bijvoorbeeld Spanje maken die saus anders dan de makers in Polen. Dat kan met lokale smaakvoorkeur te maken hebben, en dat is de bedoeling geweest, maar ook het productieproces of de kosten kunnen – onbedoeld – verschillend zijn. De supply chain hub gaat uit al die verschillen de beste manier vinden. En dat dan bij de productielocaties waar dat nodig is, toepassen. Je denkt wellicht eerst aan kostenreductie, maar dat is niet het hoofddoel. Hoofddoel is: sneller en beter producten op de markt brengen De beste ex-factory-uitlevering.” Strijdveen: “Dat wil echter niet zeggen dat we op zoek gaan naar hét Europese product. Heinz-ket-chup smaakt overal hetzelfde. Maar veel andere producten van ons hebben een smaak, textuur, beet etc., die zoveel mogelijk op een bepaald land is afgestemd. Als we daarmee de consument in dat ene land beter kunnen bedienen, zullen we dat niet nalaten. En dat geldt dus ook voor Euro-pese smaakverschillen.”

Terug naar Nijmegen, waar dat onderzoeks-

centrum komt. Goed voor de werkgelegenheid,

maar heeft ook de Nederlandse supermarktsec-

tor er voordeel bij?

Ja, vindt Strijdveen. “Onze afnemers en wij heb-ben een gezamenlijk doel: om de consument het beste product met de beste kwaliteit, in de beste verpakking, en de beste presentatie te bieden. We zullen veel paneltests uitvoeren, maar ook: hoe reageert de shopper in een bepaalde situatie, staand voor een schap? Waardóór of waaróp reageert hij of zij? Wat vindt de consument lek-kerder? Al dat soort zaken komen bijeen in dat nieuwe onderzoekscentrum, en daarbij: we bie-

30 Heinz 31 07-11-2011 09:52:31

Intuïtieve

32 Adv 32 07-11-2011 09:53:20


den de retailers plaats om mee te denken. Over

product, promotie, presentatie.”

Maar is het dan de bedoeling dat retailers naar Nijmegen komen?Strijdveen: “Ja, dat is uitdrukkelijk de bedoeling.

Het wordt dus ook een ontmoetingsplaats om

van gedachten te wisselen over de producten die

we bedenken en over de categorieën waar we in

opereren.”

Maar stel, ik ben Gerard van Dulmen, directeur inkoop van Superunie. Ik heb dan helemaal geen tijd en ik zeg dan: ‘Ik naar jullie komen? Komen jullie maar hierheen.’Strijdveen: “Wij gaan het R&D-centrum zo

vormgeven dat retailers, inkopers, unit managers

of category managers er tijd voor willen nemen.

Het wordt een inspirerend kenniscentrum, waar

we onze klanten graag ontvangen.”

Maar het gaat niet om private labels, want voor zover ik weet, maakt Heinz die niet.Strijdveen: “Daar gaat het ook niet om. We willen

juist de innovatie van onze nationale merken

versterken.”

Boswinkel: “Het moet relevant zijn en het moet

inkopers, unit managers, category managers iets

bieden, iets wat hen in hun dagelijkse werk voor-

uit helpt. Dus, Gerard van Dulmen is van harte

welkom om in Nijmegen onze nieuwe producten

te proeven en te beoordelen. Maar meer nog om

te discussiëren over hoe onze innovaties het best

op de formuledoelstellingen van zijn leden kun-

nen aansluiten. En met dat oordeel houden we

rekening. Gerard van Dulmen denkt dus mee bij

de ontwikkeling van een nieuw product. Maar hij

komt ook onze nieuwe soep proeven, die we voor

foodservice hebben. En hij mag ons vertellen

of hij die soep als supermarktartikel ziet zitten

of niet. En een andere keer komt hij cupcakes

bakken.”

Strijdveen: “Met andere woorden, in dat centrum

doen we van alles, van shopperkennis vergroten

tot aan alle onderdelen van ‘new product deve-

lopment’, en in samenspraak met onze afnemers.”

En shopper-onderzoek? Jullie gaan bijvoor-beeld ook bekijken hoe shoppers op een schap reageren?Strijdveen: “Ja, eye tracking en al die onderzoe-

ken die ons helpen beter te begrijpen hoe een

shopper in een supermarkt boodschappen doet

en aankopen doet. We hebben een verpakking

met het beeld van een bord met eten erop. Maar:

is dat beeld van dat bord eten wel prikkelend ge-

noeg? Genereert het de impulsen die wij beoog-

den? Ook als het hierom gaat, is iedere partner

welkom. En niet alleen Nederlandse retailers,

maar ook die van Europa, want Heinz levert ook

aan Britse, Franse, Duitse of Italiaanse retailers.”

Betere producten, betere processen, betere resul-

taten, daar is het Heinz om te doen. “Kijk hier”,

zegt Boswinkel. En hij wijst op Karvan Cévi-

tam, in een fles. “Zo fruitig heb je het nog nooit

gedronken, althans niet als frisdrank. We komen

met Karvan Cévitam-frisdrank, een heldere fris-

drank met het pure van fruit en een lichte bubbel

van bruisend water. Karvan Cévitam KC is fris en

prikkelend, maar vooral de allerfruitigste, want:

gemaakt met maar liefst 75% fruit. Daarmee is

het niet alleen razend lekker, maar ook een ver-

antwoord drankje. Het is een nieuw product van

Heinz, waarmee we in een nieuwe categorie stap-

pen. Van sappen en siropen naar frisdranken.”

Strijdveen en Boswinkel wijzen erop dat de

productvernieuwing van de laatste tijd bij Heinz

vooral gericht is en was op: bestaande producten

verbeteren.

Boswinkel: “Ook wij hebben in het verleden wel

eens een riskantere stap gezet en niet altijd is alles

een instant succes. Daar hebben we van geleerd.

Wij zijn ervan overtuigd dat je niet meer zomaar

een volstrekt nieuw product met genoeg succes in

de markt kunnen zetten, in een categorie waar je

tot dan toe niet in opereerde. Ik ga niet plechtig

beloven dat we dat nooit meer doen, maar we

zijn er wel voorzichtig mee geworden. We hebben

ons de laatste tijd juist op bestaande producten

gericht. Meer verantwoorde cacao in de choco-

ladehagel en de vlokken van De Ruijter en straks

ook Venz en Kwatta. Meer vezels in de Honig-

pasta. Dát is eigenlijk een betere vorm van intro-

ducties op de markt zetten, minder opvallend,

maar het is naar ons idee een betere mogelijkheid

om marktgroei te realiseren. En daardoor: een

betere manier om de retailer een goede marge te

bezorgen.”

Strijdveen: “We zijn ook anders gaan werken.

Voorheen had iedereen zijn eigen afgebakende

taak binnen een discipline, maar vandaag de

dag is er veel meer interactie tussen marketeers,

consumenten, accountverantwoordelijken,

voedingskundigen en productontwikkelaars. Zij

zitten vaker bij elkaar om samen die markt te

laten groeien, in een projectmatige opzet.”

Boswinkel wijst verder op De Ruijter Royale

Hagelslag, met veel meer cacao. En met het Utz-

logo, want Heinz wil bijdragen aan de aankoop

van verantwoorde cacao. “We doen niet aan

duurzaamheid náást ons dagelijks werk. We

proberen duurzaamheid en mvo toe te passen in

de dagelijkse praktijk. Dus: Utz Certified bij de

cacao-aankoop. Maar ook bij de teelt van onze

tomaten hebben we stappen gezet, bijvoorbeeld

door minder water en zo weinig mogelijk gewas-

beschermingsmiddelen te gebruiken. We nemen

deel aan het project ‘green order’-logistiek,

waarbij verschillende fabrikanten gezamenlijk

plannen hoe hun producten zo efficiënt en zo

weinig milieubelastend mogelijk bij de dc’s van de

retailers terecht komen. Vandaag de dag past elke

marketeer een vorm van duurzaamheid toe bij

een activiteit van ons, die direct aan die activiteit

of dat product gekoppeld is. Met andere woor-

den, we werken aan betere producten en betere

processen, we gaan zo stap voor stap vooruit. En

met het nieuwe onderzoekscentrum kunnen we

dat nog verder verbeteren.” ■

30 Heinz 33 07-11-2011 09:52:34

Libresse maandverband, inlegkruisjes en tampons

Plenty huishoud-papier

TENA Lady incontinentieproducten

Libero Up&Go luierbroekjes

Edet toiletpapier

Tempozakdoekjes

Het resultaat van...jarenlang

2007Introductie Edet Easypull

en relaunch van keukenpapier

2008Winnaar FoodAward

categorie papierwaren

34-35 Adv 34 07-11-2011 09:54:38

Plenty Easypull is voor de derde keer beloond met een

FoodAward. Dit is het resultaat van jarenlang reageren

op de marktwerking. Het blijven innoveren én het samen -

werken met de handel. Gewoon blijven poetsen dus!

Vandaar dat wij u hartelijk willen bedanken voor het ver-

trouwen in Plenty Easypull. De komende jaren zullen wij

deze lijn doorzetten en u proberen te verrassen met

nieuwe initiatieven op Plenty Easypull.

www.plenty-online.com

Om de merkbekendheid verder te verhogen en (herhalings)

aankopen te stimuleren introduceert Plenty een grote

merkcampagne: Plenty Prijzen Poetsen. één miljoen online

krasloten worden gedistribueerd via het gehele Plenty

assortiment. De campagne loopt van juli tot december.

www.prijzenpoetsen.nl

Plenty Easypull 3de keerwinnaar FoodAward Plenty Prijzen poetsen

n...blijven poetsen!

2009Edet wordt Plenty

Introductie Plenty Active Wipe

Plenty Easypull wint

1e FoodAward Ster

2010Plenty Easypull


2e FoodAward Ster

2011Relaunch Plenty Easypull


3e FoodAward Ster

34-35 Adv 35 07-11-2011 09:54:38

Zaken doen in de Efteling?

Alleen al de sfeer in deze Wereld vol Wonderen is een

ongekende inspiratiebron. De Wereld van de Efteling biedt

ruim 25 unieke locaties die inzetbaar zijn voor bijvoorbeeld

vergaderingen, congressen, trainingen en productpresentaties.

De locaties bevinden zich niet alleen in het Efteling Park, maar

ook op het Efteling Golfpark, in Theater de Efteling, het Efteling

Hotel en vakantiepark Efteling Bosrijk.

In de Efteling vindt u een ijzersterke balans tussen de formele en

informele invulling van uw zakelijke bijeenkomst. Laat uw gasten

inspireren, uitdagen en verwonderen…

[email protected] EFTELING.COM +31 (0)416 - 288 111

36 Adv 36 07-11-2011 09:55:31


AH op de kaart

AH is er verder in geslaagd de witte vlekken op te vullen. Eigenlijk is het

allemaal wel vol, zó. Noord-Brbant en Limburg Noord-Brabant zijn weer

een stukkie blauwer. Alleen het oosten van Noord-Holland, plukjes Betuwe,

Overijssel, Drenthe, Groningen en Friesland zijn her en der wit. Tja, tijd om

naar België te gaan, naar Duitsland straks. En tijd om andere categorieën

te starten zoals non-food. Want op = op en vol = vol (al klinkt dat nogal

Wildersiaans).

FORMULEATLAS: ALBERT HEIJN

850 vestigingen heeft AH tegenwoordig: 767 AH’s, 30 AH XL’s en 53 AH To

Go’s. In juni 2007 hadden we AH ook al in deze rubriek. Toen stond de teller

op 703. Wat zijn de grote stijgers van de recente jaren? De Konmars had AH

toen al grotendeels omgebouwd. In de jaren daarna kwamen er nog bijna

60 C1000’s bij. AH wist in dat jaar met die C1000’s zelfs 100 nieuwe winkels

te openen, me dunkt. En dan nóg zijn er bijna 50 andere bijgekomen in de

afgelopen jaren. De groei zit niet zozeer in de To Go’s, in de Formule-atlas

van maart 2009 had AH 46 To Go’s, daar zijn er 7 bijgekomen.

De ‘Formule-atlas’: welke formule heeft vestigingspunten in welke marktgebieden

en met welke kenmerken? Met gegevens van geografisch marktonderzoeksbureau

Locatus. Deze maand: Albert Heijn.

AH’s grootste concurrenten

Locatus definieert een supermarkt als concurrent van een AH als die super-

markt is gevestigd in hetzelfde postcodegebied van vier cijfers (zonder de

letters).

* totaal aantal concurrerende supermarkten: 1.274

* gem. aantal concurrenten per vestigingspunt: 1,5

Tegen wie knokt AH het vaakst?

1) Aldi: 223 x

2) Lidl: 160 x

3) C1000: 125 x

4) formuleloze supermarkten: 113 x

5) Jumbo: 100 x

alle andere formules: 553 x (maar nooit meer dan 58 x van dezelfde formule).

Commentaar: Discounter nummer 1 als meest voorkomende concurrent, dan discounter

nummer 2. Daarna C1000, dat van de fullservicejongens de meeste vesti-

gingen heeft. Dan volgen de ‘andere winkels’, zoals de allochtonenwinkels

in grote steden. En dan, op plaats vijf, zien we Jumbo al staan. Jumbo is in

Locatus-termen uitgedrukt al opgeklommen tot ‘de vijfde concurrent’ van

AH.

Portemonnee AH-klant: +5%

Locatus vergelijkt de gemiddelde socio-demografische kenmerken van de

buurten waar een AH is gevestigd met het gemiddelde van Nederland. Het

resultaat op inkomen is (geïndexeerd): 105. De huishoudens in de ‘AH-buur-

ten’ hebben dus 5% meer inkomen dan de huishoudens landelijk gemid-

deld. Voor de branche geen verrassing.

Kengetallen AH

(per 29 oktober 2011)

* aantal vestigingen: 850 (767 AH’s, 53 AH To Go’s, 30 AH XL’s)

* gem. vvo: 1.213 m2

* grootste vestigingspunt: AH XL, Kronenburgpassage, Arnhem, 4.012 m2

* kleinste vestigingspunt: AH To Go, Nieuwendijk, A’dam, 35 m2

* gem. aantal kassa’s per vestigingspunt: AH 7,4, AH XL 15,9, van AH To Go

meet Locatus het aantal kassa’s niet.

Commentaar: De allereerste AH XL is nog steeds de grootste. De kleinste is een niet al te

oude AH To Go aan de Nieuwendijk in A’dam. Verder: AH blijft een relatief

groot aantal kassa’s inzetten per winkel

2011

Bron: Locatus, 2011

37 Formule Atlas 37 07-11-2011 09:56:12


Bij Evelyn aan tafelDoor: Evelyn Günther Foto: Jan Willem Houweling

Dennis, wat is je achtergrond?Ik ben opgegroeid in Blaricum en op mijn acht-

tiende ben ik naar Amsterdam verhuisd voor

mijn opleiding aan de Middelbare Hotelschool.

Daarna heb ik een jaar een commerciële oplei-

ding gevolgd en deelcertificaten in marketing en

sales gehaald. Werken in de horeca bleek ‘niet

mijn kopje thee’ en ik wilde me verder ontwik-

kelen. Zo ben ik bij British American Tobacco

terecht gekomen.

Om er veertien jaar later pas weer weg te gaan…Ja, ik heb er verschillende functies gehad. Ben ge-

start in de buitendienst, toen trade development,

account manager petrol, toen werd ik gevraagd

voor supply chain management, wat niet bepaald

mijn eerste keus was, maar ook daar was een

interessant project voor mij. We gingen toen onze

voorraden meer naar voren in de keten plaatsen

en fabrieken de verantwoordelijkheid over die

voorraden geven. Daar heb ik wel geleerd om

procesmatig te denken en een team op afstand te

leiden. Mijn voorwaarde bij het aannemen van

die functie was wel dat ik de mogelijkheid zou

krijgen om post-hbo commerciële bedrijfskunde

te volgen, wat ik ook gedaan heb. Na vier jaar

werd ik gevraagd om de migratie van Barclay

naar Kent te regelen, omdat we alle nationale

merken voor de internationale markt bij grotere

merken onder wilden brengen. Daar kreeg ik veel

met het politieke spel te maken. De laatste drie

jaar zat ik in de directie en was ik verantwoorde-

lijk voor sales en trade marketing met zes man

direct en 100 man indirect.

Waarom ben je weggegaan?Destijds was ik 39 jaar, inmiddels net 41. Ik noem

het een heroriëntatie op het tweede deel van mijn

leven. Maar ik snap je vraag wel, het comfortabele

pluche van een multinational als BAT… Ik had

mezelf daar al bewezen en ik had een prima toe-

komst voor me, met vooruitzicht op een functie

in het buitenland. Maar ik miste het ondernemer-

schap en de politiek maakte het stroperig, en dit

ging me na een aantal jaren als management-

teamlid wel tegenstaan. Misschien is het naïef,

maar ik had meer handelingsvrijheid verwacht.

Ik was steeds meer bezig met interne politiek en

stakeholders, terwijl ik liever samen met een team

een concept in de markt zet en snel tot resultaten

kom. Ik werkte ook al veertien jaar bij BAT en na

een paar jaar buitenland leek het me moeilijker

om eruit te stappen, vandaar die keuze.

En als je je minder van de politiek had aange-trokken?Ik heb ervaren dat de a-politieke houding van mij

absoluut niet op prijs werd gesteld. Van nature

ben ik best eigenwijs, wat bij een multinational

lang niet altijd van pas komt. Achteraf denk ik ook

dat ik opgeslokt werd in het systeem waar ik in

zat. Het is dan lastig om je eigen dingen te doen

en anders aan te pakken. Een voorbeeld. Ik had

een zetel in het bestuur van tabaks- en gemakske-

ten Primera, waar BAT 32% van de aandelen van

bezat. Iedere maand hadden we bestuursoverleg

en elke keer kwam naar voren dat Primera meer

wilde groeien, maar dat in de eigen winkels

moeilijk kon doen. Een servicecorner in een

supermarkt was toen het idee, maar de uitvoering

daarvan verliep zo stroperig. Echt innoveren in

een groot internationaal bedrijf bleek lastig.

Heb je met anderen overlegd voordat je het besluit nam?Ja, met verschillende mensen. Uiteindelijk heeft

iemand me gevraagd wat ik nou belangrijker

vond: status, geld, familie, vrienden, privé…

Ik kwam erachter dat ik niet alleen het politieke

gedoe beu was, maar ook mijn balans tussen

werk en privé beter wilde hebben. Ik wilde din-

gen doen waar ik me beter bij voelde: me ontwik-

kelen en meer tijd aan mijn dochter besteden.

Wilde je niet ook een goede partner zijn… in plaats van alleen een goede vader?Als ik om acht uur ’s avonds thuis kom, ga ik

met mijn vriendin eten en dan hebben we dus

tijd voor ons samen. Mijn dochter zag ik ook als

ik iets eerder thuis kwam, maar ja, dan was ze

natuurlijk moe. Nu ben ik een leukere vader en

ook een leukere man.

Wat heeft de overstap naar Haribo jou gebracht? De balans tussen werk en privé is veel beter. Een

van mijn passies is koken, bijvoorbeeld, en nu

heb ik een kookclub opgericht met nog veertien

andere mannen. Ik wil gewoon meer tijd hebben

om dingen te doen waar ik naast mijn werk ook

energie van krijg. We koken acht keer per jaar

met elkaar, onder begeleiding van een kok. De

volgende keer staat wilde eend op het program-

ma: plukken, fileren en dan bereiden.

En dat kon niet tijdens je vorige baan? Die verandering ligt niet aan het bedrijf, maar

aan mezelf, omdat ik nu duidelijke keuzes

gemaakt heb en er consequent naar handel. Het

was een proces waar ik doorheen moest. Ik maak

nu ook lange dagen, omdat ik nu ook veel bij

onze fabrieken in België of het Groningse Hoo-

gezand ben, maar ik hou energie over. Haribo

is een fantastische organisatie om de dingen

te doen waar ik naar op zoek was: er is meer

vrijheid en ondernemerschap. Wij sponsoren

bijvoorbeeld The Voice of Holland, daar kan ik

echt van genieten.

Evelyn Günther van People Select Executive Search interviewt managers uit de branche

over hun waarden/normen, werk/privé, uitdagingen/ergernissen en ‘leermomenten’.

Deze maand Dennis Teeken, commercieel directeur bij Haribo Nederland

38 Bij Evelyn 38 07-11-2011 09:56:49


Hoe groot is Haribo Nederland?In de Benelux zijn we met 180 mensen, in Breda

met 32 en dan vormen we eigenlijk de hele

organisatie: klantenservice, financiën, sales,

marketing en trade marketing. Dat we zo klein

zijn, dat bevalt me juist zo goed.

Nu loop je mee met de algemeen directeur van de Benelux die volgend jaar met pensioen gaat, om hem dan op te kunnen volgen?Ja, dat klopt. Vandaar dat ik nu ook meer naar

onze locaties in België en Groningen ga. In

België zitten de fabriek en de commerciële kant

op één locatie en in Nederland zijn die twee

gescheiden. Maar het is allemaal commercieel,

want Haribo zit zo in elkaar dat iedere locatie

zijn eigen broek op moet houden. Straks is het

mijn taak om de mensen daarbij te helpen,

dus dan ben ik ook verantwoordelijk voor de

productie.

Hoe geef jij leiding?Ik geef veel vrijheid, denk ik. Mensen moeten

zelf hun oplossingen bedenken. Ik help hen niet

verder als ik hen het antwoord in de mond leg.

‘Wat zou je zelf doen?’, vraag ik altijd. Ik werk

hier nog maar negen maanden, dus ik ga er niet

van uit dat ik alles weet. Voor de een werkt die

aanpak heel goed, voor de ander minder. Niet

kunnen vind ik niet erg, want dan kan ik helpen,

maar niet willen vind ik wel erg.

Wat is je belangrijkste managementprincipe?Dat mensen altijd bij me binnen mogen lopen.

Ik wil benaderbaar zijn en niet degene die de

bevelen geeft, maar iemand die samen met zijn

team mooie dingen voor elkaar wil krijgen. Soms

moet je wel je autoriteit laten gelden, er moet

gewoon iemand zijn die de beslissingen neemt,

maar ik geloof in het loslaten van je mensen. Ik

ben ook best wel goed in loslaten. Mijn achilles-

hiel is alleen dat ik ongeduldig en geïrriteerd raak

van mensen die daar niet goed mee om kunnen

gaan. De eerste maanden bij Haribo moest ik een

versnelling terugschakelen. Ik heb inmiddels wel

geleerd dat je als organisatie niet altijd in z’n zes

hoeft te rijden, maar dat het ook goed is om een

moment van consolidatie in te bouwen.

Wat zijn je andere valkuilen? Bij de operationele kant verlies ik vaak de aan-

dacht. Ik ben meer van de grote lijnen en denk

graag vooruit. Daarom verzamel ik mensen om

me heen die op details letten en weten hoe de

uitvoering in elkaar steekt. Dat werkt goed, dus

op zich heb ik geen last van dat zwakke punt.

Ik zou nog wel willen leren om sneller tot de

kern te komen. De algemeen directeur die ik ga

opvolgen loopt bijvoorbeeld door de fabriek, ziet

iets en kan de oorzaak van het probleem direct

achterhalen. Ik zou sneller de vinger op de zere

plek willen leggen, maar misschien is dat ook een

kwestie van ervaring. Daarom vind ik het fijn om

iemand bij me te hebben die wel op de details let.

Je kunt ook maar beter open zijn over je eigen

tekortkomingen. Daar heb ik ook niet zo veel

moeite mee. Een ander zwak punt van mezelf is

dat ik iemand heel moeilijk een tweede kans kan

geven en opnieuw kan vertrouwen, als hij mij één

keer teleurgesteld heeft. Dat is te hard, denk ik

wel eens.

Waar erger jij je aan?Ik erger me aan mensen die zich heel snel bij

een negatieve situatie neerleggen en niet willen

werken om die situatie te verbeteren. Toen ik hier

net een paar weken was, vroegen de mensen mij

hoe we de neerwaartse spiraal van te lage prijzen

konden doorbreken. Ik vond dat we een prijsver-

hoging door moesten voeren, maar toen gingen

velen bij de pakken neerzitten, omdat ze dachten

dat niemand daarmee akkoord zou gaan. Daar

kan ik niet tegen. Inmiddels beseft iedereen wel

dat het niet anders kan en dat de grondstofprijzen

bijvoorbeeld heel snel stijgen. Nu gaat de discus-

sie er niet meer over óf er een prijsverhoging

moet komen, maar wannéér en voor hoevéél.

En als de grondstofprijzen zouden dalen, verla-gen jullie ze dan ook?Voorlopig zit een prijsdaling er niet in. Het gaat

niet alleen om de grondstofprijzen. We willen

inzetten op meer innovatie en aandacht in de

media en daar is geld voor nodig. ■

‘Ik vond dat we een prijsverhoging moesten doorvoeren, maar toen gingen

velen bij de pakken neerzitten’

38 Bij Evelyn 39 07-11-2011 09:56:53


VANDRIE GROUP:

Gegarandeerd dierenwelzijn helpt kalfsvleesDe consumptie van kalfsvlees groeit stevig. Dat was een paar jaar terug nog wel

anders, toen vlees van kalveren maatschappelijk onder vuur kwam te liggen. VanDrie,

de grootste kalfsvleesleverancier ter wereld, maakte van die bedreiging echter een

kans door de introductie van het Beter Leven-kenmerk van de Dierenbescherming.

De eigenschappen van kalfsvlees - lekker, licht verteerbaar en vetarm - spreken

daardoor weer een groeiende groep consumenten aan.

Met indexen die variëren tussen de 120 en 160

groeit de consumptie van kalfsvlees bovenge-

middeld. Uit recent onderzoek van de Stichting

Promotie Kalfsvlees onder 1.038 respondenten

blijkt dat 12% van de consumenten eens per

week kalfsvlees eet, 33% zegt kalfsvlees eens per

maand op het menu te zetten. Als redenen om

voor kalfsvlees te kiezen, noemen consumenten

de lekkere smaak, het licht verteerbare karakter

van het vlees en het lage vetpercentage (zo’n 2%,

red.). Daarbij komt dat kalfsvlees voor veel con-

sumenten ook ‘iets extra’s’ biedt. Het onderzoek

zegt ook dat 48% van de consumenten aangeeft

goed geïnformeerd te zijn over het product. “Dat

laatste is belangrijk”, zegt Henny Swinkels, direc-

tor Corporate Affairs bij VanDrie Group. “Dat

relatief hoge percentage zegt me dat een groot

deel van de consumenten bewust voor kalfsvlees

kiest, dus dat de maatschappelijke acceptatie van

kalfsvlees groot is. Tegelijkertijd betekent het dat

steeds meer mensen voor kalfsvlees kiezen omdat

ze de eigenschappen kennen en deze tegemoet

komen aan hun behoeften.”

Vetarm, licht verteerbaar vlees sluit goed aan bij

een bewuste leefstijl. VanDrie is zich daarvan

bewust en zet daar bij de productontwikkeling

dan ook volop op in. “Bijvoorbeeld wanneer we

marinades toevoegen, dan zorgen we ervoor dat

de calorische waarde laag blijft en zijn we uiterst

terughoudend met allergenen. Tegelijkertijd is het

zaak volop te blijven investeren in voorlichting,

ook voor slagers en supermarkten als wederver-

kopers. Dat doen we dan ook, ter plaatse of hier

op het bedrijf met kookdemo’s.”

Beter Leven, Safety GuardDat de consumptie van kalfsvlees zich zo positief

ontwikkelt, lag een paar jaar geleden nog niet

zo voor de hand. Maatschappelijke organisaties

namen kalfsvlees op de korrel op het punt van

dierenwelzijn, waarbij Wakker Dier in haar

acties het verst ging door ook supermarkten

rechtstreeks op niet mis te verstane wijze aan te

spreken. Die bedreiging wist VanDrie wonderwel

echter om te buigen tot kans door in samen-

werking met de Dierenbescherming het Beter

Leven-kenmerk te ontwikkelen, compleet met

certificeringsysteem waarmee het dierenwelzijn

gegarandeerd wordt. Zowel de Dierenbescher-

ming als VanDrie staken daarmee hun nek uit,

omdat het keurmerk de toets der kritiek van zelfs

de meest kritische NGO’s zou moeten doorstaan.

“Als je het Beter Leven-kenmerk op je product

mag plakken, dan wil dat echt iets zeggen. Beter

Leven is een succes, omdat het enerzijds inhoud

heeft en zich anderzijds tot ‘must’ ontwikkelt. De

behoefte aan gegarandeerd dierenwelzijn wordt

steeds groter. Zowel dier als mens varen er op die

manier wel bij.”

Dat VanDrie bereid en in staat was Beter Leven in

relatief korte tijd tot stand te brengen, heeft ook

te maken met het geloof van het bedrijf in kwali-

De omkeer in de maatschappelijke acceptatie van kalfsvlees betekent dat een groeiende groep consumen-ten kalfsvlees weet te waarderen. Het aanbod in de supermarkten sluit daar nog onvoldoende op aan.

40 Advo VanDrie Groep 40 07-11-2011 09:57:49


teitsstandaarden. In zekere zin heeft het in eigen

beheer ontwikkelde voedselveiligheidssysteem

Safety Guard de weg bereidt voor Beter Leven.

“Safety Guard hebben we geïmplementeerd rond

de tijd van het BSE-schandaal. Daarmee waren

nut en noodzaak in feite meteen bewezen.”

Safety Guard is een op ISO 22.000 gebaseerd

kwaliteitssysteem dat door Lloyd’s gecertifi ceerd

wordt. Het systeem garandeert niet alleen de

kwaliteit, het stelt VanDrie tevens in staat uiterst

nauwkeurig aan tracking & tracing te doen,

tot op het niveau van het individuele kalf. Ook

Beter Leven is in Safety Guard opgenomen. Daar

wordt dus ook door Lloyd’s op toegezien. Lloyd’s

rapporteert daarover ook aan de Dierenbescher-

ming, terwijl de Dierenbescherming daarnaast

ook onaangekondigd eigen controles mag houden

(zie ook het kader over VanDrie’s MVO-beleid).

“Voedselveiligheid is een harde eis, van ons en

onze afnemers, terwijl dierenwelzijn veeleer een

emotionele behoeft e is. Die behoeft e wordt in

steeds meer landen gevoeld. Vandaar dat we het

op deze omvattende manier oppakken. Ik durf te

stellen dat we met Safety Guard een behoorlijke

concurrentiële voorsprong hebben genomen.

Want implementeren is één, onderhouden vereist

het uiterste aan discipline van een organisatie.”

VliegwielNaast VanDrie’s inspanningen op het gebied

van kwaliteitssystemen en dierenwelzijn, is

er uiteraard ook de reguliere ‘handel’, waarbij

VanDrie maximaal wil inspelen op de wensen

van de retail. “Voor Nederlandse supermarkten is

kalfsvlees een klein maar hoogwaardig product

waarmee het klanten iets extra’s kan bieden.

Zeker omdat kalfsvlees qua producteigenschap-

pen en bijvoorbeeld ook bereidingsgemak zo bij

de consument van deze tijd past, liggen hier voor

supermarkten kansen.”

Tegelijkertijd constateert Swinkels dat het aanbod

in supermarkten nog te wensen overlaat. “Een

kalfssaucijs kan overal liggen. Sterker nog, we

gebruiken voor onze kalfssaucijs een schapen-

snaar (schapendarm, red.) waardoor het product

zelfs halal is en dus voor een brede doelgroep

toegankelijk.”

De behoeft e bij de consument is er, nu het aanbod

in de supermarkt nog. Te beginnen bij de kalfs-

saucijs als instapproduct, gevolgd door de kalfs-

oester, de kalfsschnitzel, het kalfsgebraad en de

luxe ovenschotels voor de feestdagen als sluitstuk.

“Aanbod doet in het geval van kalfsvlees kopen.

Er moet een vliegwiel op gang komen. Draait dat

eenmaal, dan moet je er steeds een tandje bijzet-

ten en het assortiment optimaliseren.”

VanDrie heeft zijn verpakkingslijnen zo inge-

richt dat maximaal aan de wensen op het gebied

van samenstelling, portionering, verpakking en

etikettering kan worden voldaan. “We kunnen

relatief kleinere batches draaien zonder dat de

effi ciency in het gedrang komt. Dat betekent dat

we een hoge mate van fl exibiliteit tegen scherpe

kosten realiseren.” Swinkels realiseert zich echter

dat daarmee de inspanningen voor het super-

marktkanaal niet gedaan zijn. “Het is nooit ‘af ’.

Er liggen voor ons in de supermarkt nog genoeg

uitdagingen. Bovendien zijn er steeds nieuwe

invloeden die op de consument inwerken en

daarmee ook invloed hebben op de categorie

waarin wij opereren. Je mag nooit op achterstand

raken en dus zitten we er bovenop.”

Drie p’sDe omkeer in de maatschappelijke acceptatie

van kalfsvlees blijft intussen opmerkelijk, al blijft

Swinkels er nuchter onder. “Mijn stelling is dat

tegenstrijdige belangen samenwerking niet uit

hoeven te sluiten. Daarbij komt dat de rol van

maatschappelijke organisaties steeds belang-

rijker wordt.” En, voegt Swinkels eraan toe, de

mensen achter organisaties als Wakker Dier

zijn geen extremisten, ze zijn wel uiterst kritisch

en actiegericht. Hij waarschuwt supermarkten

daarom nooit voor goedkope façade-oplossingen

te kiezen, of het nou om dierenwelzijn, bio,

eerlijke handel, gezondheid of wat voor claims

dan ook gaat. “Levensgevaarlijk. Claims die je

niet hard kunt maken komen als een boemerang

terug.” Gelukkig ziet Swinkels positieve ontwik-

kelingen, zoals die rond het MSC-keurmerk op

het gebied van vis of de uitbreiding van het Beter

Leven-kenmerk naar varken en kip. “Uiteraard

heeft dierenwelzijn zijn prijs, maar de consument

vraagt erom en een houdbaar MVO-beleid omvat

drie p’s, dus ook die van profi t.” ■

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Dat VanDrie maatschappelijk verantwoord ondernemen serieus neemt, mag wel blijken uit het feit dat

het al voor de vierde keer een uitgebreide MVO-rapportage publiceert. Het Nederlandse familiebedrijf

neemt daarmee zijn verantwoordelijkheid als wereldmarktleider in kalfsvlees. In de rapportage wordt een

overzicht gegeven van de MVO-ontwikkelingen bij het bedrijf.

Director Corporate Aff airs Henny Swinkels: “Met onze ketenaanpak, waarbij alle schakels van de kalfs-

vleesketen betrokken zijn, werken we samen met alle belanghebbenden aan de verduurzaming van de

kalverhouderij. Daar willen we ook transparant over communiceren.”

Speerpunten, resultaten maar ook de dilemma’s zijn in de rapportage te vinden met betrekking tot brede

MVO-aandachtsgebieden als arbeidsomstandigheden, diervriendelijke productie, het zorgvuldig omgaan

met grondstoff en en reststromen en de samenwerking met (keten)partners. Het rapport kan online

geraadpleegd of gedownload worden: www.vandriegroup.nl/mvo

Merkvlees: Peter’s Farm

Door de overname van de Alpuro Group, vorig

jaar, is VanDrie ook in het bezit gekomen van

een merkoperatie in vlees: Peter’s Farm. “Daar

zijn we heel nieuwsgierig naar”, zegt Henny

Swinkels, director Corporate Aff airs bij VanDrie

Group. “Met Friander, ons merk voor rosé

kalfsvlees, hadden we al wel een merk in huis,

maar het merk en het idee achter Peter’s Farm

gaat veel verder, bijvoorbeeld op het gebied

van traceerbaarheid.”

Het belang van Peter’s Farm in termen van om-

zet per kilogram op totaal product kalfsvlees is

beperkt, maar VanDrie wil ervan leren, er syner-

gie uithalen en uitbreiden. Peter’s Farm krijgt

daarmee een eigen status, een bedrijf binnen

het bedrijf als het ware. “We zien het als een

hele interessante nieuwe loot aan onze stam.”

Director Corporate Aff airs Henny Swinkels: “ Voedselveiligheid is een harde eis, van ons en van onze afnemers, terwijl dierenwelzijn veeleer een emotionele behoefte is. Die behoefte wordt overigens in steeds meer landen gevoeld.”

40 Advo VanDrie Groep 41 07-11-2011 09:57:53


Superunie-leden kiezen weer voor SilvoEen paar jaar geleden moest Silvo een enorme tegenslag verwerken. Net onderdeel

geworden van McCormick, raakte het eerst Superunie en toen Albert Heijn als klant

kwijt. Maar nu lijkt het tij te keren. Silvo-kruiden zijn straks weer in de schappen van

Dekamarkt en Plus aanwezig. Een gesprek met algemeen directeur Frank Schuurman.

Even terug naar 2004 en 2005. In 2004 deed de

familie Van Sillevoldt de kruiden- en specerijen-

producent Silvo van de hand. Het werd verkocht

aan McCormick, wereldwijd marktleider op het

gebied van ‘flavours’ en een grote leverancier van

kruiden en specerijen.

Een jaar later, in 2005, gebeurde er iets wat

voor een landelijke A-merkartikelleverancier de

nekslag kan zijn: Superunie stapte van Silvo over

op concurrent Verstegen als hoofdmerk binnen

het kruidenschap. En een tijd later deed Albert

Heijn hetzelfde. In de jaren die erop volgden, zou

Silvo het moeten hebben van C1000, Super de

Boer en van Dirk/Bas/Digros, de formules van

Samenwerkende Dirk van den Broek Bedrijven

(dat pas naderhand, in 2007, lid van Superunie

zou worden).

Zes jaar later komt McCormick met goed nieuws

voor Silvo. Plus en Dekamarkt hebben weer ja ge-

zegd. “Hier zijn we natuurlijk zeer gelukkig mee”,

aldus algemeen directeur Frank Schuurman van

McCormick Nederland. “Onze distributie gaat

er over een paar maanden met 50% op vooruit.

Daar hebben we lang naartoe gewerkt.”

Schuurman wijst erop dat de vorige bestuurders

binnen McCormick door de jaren heen een hoop

werk hebben verzet, om het bedrijf te consoli-

deren, het assortiment te verbeteren, innovaties

toe te voegen en het category management te

versterken. Schuurman: “Het werd tijd om naar

buiten te treden en om de handel duidelijk te

maken wat McCormick en het merk Silvo konden

bieden. En dat was veel meer dan Silvo daarvóór

kon bieden.” Schuurman wijst daarbij op een

belangrijke factor: “We lieten onderzoeken in

hoeverre consumenten spontaan Silvo noemden

als kruiden- en specerijenmerk. We bleken 46%

spontane merkbekendheid te hebben. Die was

zelfs van 2009 naar 2010 gestegen, van 42 naar

46%. Sterker nog, zelfs bij consumenten die bij

formules klant waren waar Silvo niet meer in het

schap stond, was onze naamsbekendheid groot.

Dat was een enorme stimulans voor ons.”

En wat biedt McCormick met het Silvo-merk

momenteel de handel dan? “McCormick is een

wereldwijd opererende speler en marktleider

in de productie, marketing en distributie van

specerijen, kruiden, kruidenmixen, foodspeciali-

teiten en ‘flavours’, voor de hele levensmiddelen-

sector. Dus als leverancier voor supermarkten,

maar bijvoorbeeld ook als toeleverancier voor

andere foodproducenten. Je kunt het zo gek niet

bedenken of McCormick heeft het in huis. Nu het

Silvo-merk er onderdeel van is, heeft dat merk

toegang tot al die mogelijkheden die deze catego-

rie kan gebruiken. McCormick mag zonder meer

als de innovator in deze categorie van kruiden,

specerijen etc. worden bestempeld. McCormick

opereert wereldwijd, neemt producten wereld-

wijd af, zit boven op de trends in deze categorie

en initieert die zelf ook. De marktpositie van

McCormick wereldwijd wordt ook steeds beter.

Onlangs bijvoorbeeld is er een Poolse kruiden-

en specerijenfabrikant bij gekomen en er zijn

joint ventures met grote bedrijven in Turkije en

India, om maar eens enkele landen te noemen.”

Kwaliteitsstreven Maar groot is niet alles. Schuurman wijst nadruk-

kelijk op het kwaliteitsstreven van McCormick,

kwaliteit van producten, kwaliteit van processen.

“We beschikken over toonaangevende expertise

en aanzienlijke middelen om consistente hoge

kwaliteitsnormen te waarborgen. Ingrediënten

zijn afkomstig van de beste locaties in de wereld

door onze ‘global sourcing’-experts. Door de

gehele keten worden grondstoffen uitvoerig getest

op veiligheid, authenticiteit, smaak, integriteit en

traceerbaarheid. McCormick’s ‘global sourcing-

programma’ streeft naar de ontwikkeling van

partnerships in de landen van herkomst met

gekwalificeerde leveranciers en strategische part-

ners, die ons kunnen helpen om onze hoge en

constante kwaliteit te bereiken en te beschermen.

McCormick heeft een leverancierspool

en die ondersteunt het in het creëren van part-

nerships met de boeren. We vragen van leveran-

ciers toewijding om hoogwaardige producten te

telen en leveren en om de boeren te informeren

over betere manieren om de oogst, de opslag en

de integriteit van hun producten te beheren. In

ruil daarvoor voldoen de boeren aan de behoefte

van de leveranciers, namelijk de behoefte aan

kwalitatief hoogwaardige grondstoffen. In de loop

der jaren heeft McCormick betrouwbare aanvoer-

lijnen opgebouwd in de landen van herkomst.

Daardoor heeft McCormick het aantal tussen-

schakels in de keten kunnen terugbrengen. We

hebben joint ventures in India en Indonesië en

belangrijke strategische allianties in andere grote,

groeiende kruidenlanden. Het is alles bij elkaar

een netwerk van meer dan 150 leveranciers.”

Bijvoorbeeld: McCormick haalt dragon vandaag

de dag alleen uit Frankrijk, omdat het momen-

teel het enige land is waar dat goed groeit en

waar voorschriften voor bestrijdingsmiddelen

nageleefd worden. Peterselie betrekt McCormick

momenteel alleen uit Frankrijk en Duitsland,

want: betere kwaliteit peterselie dan de huidige

Oost-Europese. Knoflookpoeder: alleen van

een Chinese leverancier, die teeltmethoden en

kwaliteitsspecificaties hanteert zoals McCormick

die wenst. McCormick maalt nootmuskaat bij

hoge temperatuur en in vloeibare stikstof, zodat

– volgens de claim van McCormick – veel meer

etherische oliën behouden blijven dan bij andere

producten.

Gedragscode en zout Bovendien, McCormick claimt ook zich al jaren

in te zetten voor de verbetering van leef- en

werkomstandigheden in de verre landen waar de

kruiden en specerijen vandaan komen. Zo zet het

42 Advo Silvo 42 07-11-2011 15:02:21


bedrijf zich al jaren in voor de bescherming van

natuurlijke bronnen van kruiden en specerijen,

maar doet het er ook alles aan om de impact van

de teelt en de productie op het milieu zo beperkt

mogelijk te houden. En het draagt structureel

bij aan de lokale gemeenschappen waar die

producten vandaan komen. Bijvoorbeeld door

de bouw van medische klinieken, door vaccina-

tieprogramma’s en door steun aan plaatselijke

liefdadigheidsinstellingen.

Schuurman: “De consument wil geen onethisch

gedrag, zoals miserabele arbeidsomstandighe-

den of milieuschade in verre landen. De retail

verwacht ook dat zijn leveranciers aan hoge

ethische normen voldoen. McCormick legt zijn

hoge ethische normen dus voor aan leveranciers,

die worden gevraagd om een ‘vendor code of

conduct’ te ondertekenen, in overeenstemming

met onze principes en uitgangspunten.”

En in Nederland claimt McCormick een zo ver-

antwoord mogelijk zoutbeleid te voeren: kruiden

worden niet meer van het goedkope ingrediënt

zout voorzien dan strikt nodig is…

Schuurman: “We zijn ons bewust van de te hoge

zoutinnames van consumenten in de westerse

wereld. Bij alle kruiden- en specerijenmixen waar

zout aan toegevoegd wordt, is het onze intentie

om níet meer zout te gebruiken dan nodig is

om aan de smaakbeleving van de consument te

voldoen.”

En dan wijst Schuurman nog hierop: “Wij zijn

de enige aanbieder van kruiden, specerijen en

mixen, die met onze eigen service merchandi-

sers werken. Zij houden het schap voor kruiden,

specerijen en mixen optimaal bij – uiteraard op

basis van strikte samenwerkingsafspraken met de

retail.”

Schappresentatie verbeteren Maar dat alles zal voor formules niet alléén het

argument zijn om Silvo in het schap te hebben,

weet ook Schuurman. Schuurman: “Als je moet

terugkomen van zo veel distributieverlies, moet

je met ijzersterke argumenten terugkomen, dat

wisten we. Ten eerste moet je bij de bestaande

afnemers bewijzen dat je die positie waard bent,

ten tweede moet je andere formules die niet afne-

men, datzelfde kunnen bewijzen.”

Daarvoor heeft McCormick een programma

uitgewerkt van ‘categoriegroei stimuleren, merk-

differentiatie stimuleren, merkbereik uitbouwen’.

Silvo wil de penetratie en frequentie van kruiden,

specerijen en mixen vergroten, de consument

verder inspireren om meer met kruiden etc. te

werken en zodoende die consument loyaal te

krijgen aan het Silvo-aanbod. En daarmee: de

retailers van de waarde van het Silvo-aanbod en

-merk te overtuigen. Schuurman: “We willen dé

partner van de handel zijn om de groei van de

categorie te realiseren.”

Onderdeel van dat programma is een aanpak

van het huidige aanbod kruiden, specerijen en

mixen. Met als eerste stap: minder items in het

schap door doublures te verwijderen, vervolgens

meer attentiewaarde bereiken voor de bijzondere

items en aldoende de consument beter verleiden.

Frank Schuurman (Foto: Guido Benschop).

Schuurman: “Minder items is een must. Een eer-

ste stap om de vele impulsen in dat schap terug te

brengen. De consument staat hierbij centraal: die

koopt zout, peper, gehaktkruiden en zo uiteraard

nog veel meer items, maar ook: veel juist níet. De

consument raakt in het wijdvertakte aanbod het

overzicht kwijt en haakt af. We hebben drastisch

gerationaliseerd in het aanbod, zonder het aan-

bod echt aan te tasten. Vervolgens kun je ruimte

creëren voor een betere, duidelijkere segmentatie

en voor producten die nieuw zijn en die een on-

derscheidende smaak of bereidingseffect hebben

voor de maaltijd, zoals de Silvo vloeibare kruiden

in tubes. Maak je daar goed ruimte voor, op

ooghoogte en veelal in het midden van je meters,

dan zíet die consument dat en is hij of zij bereid

dat product te proberen.”

Belangrijk daarbij volgens Schuurman: een

goede segmentatie. Het merk Silvo was zelf altijd

‘oranje’. Maar McCormick stopt met dat merkblok

met één kleur. Schuurman: “We zullen in de loop

van volgend jaar een vernieuwd verpakkingssy-

steem en -ontwerp introduceren, met duidelijke

kleurindelingen voor segmenten als ‘maaltijd’,

‘Hollands’, gehaktmixvarianten, kruidenmixen

voor vlees en vis, en ‘authentieke’ mixen zoals

Thaise currymix of Marokkaanse tajine. En het

schappenplan omvat een duidelijke indeling in

A-merk, huismerk of private label en ‘onderkant

markt’-varianten.”

Die indeling is de opstap naar een betere con-

sumentenbetrokkenheid. Schuurman: “Krui-

den, specerijen en mixen voldoen altijd aan

de variatiebehoefte. Je zorgt voor een betere

navigatie in het schap en dat leidt weer tot meer

impulsaankopen. En dat leidt weer tot een hogere

betrokkenheid van de consument bij het gebruik

van kruiden, specerijen en mixen, waardoor

die consument veel meer gaat uitproberen. De

consument raakt dan beter geïnspireerd door dat

aanbod.”

En waar doet McCormick dat allemaal dan?

Schuurman: “We hebben voor onze afnemers een

goede bewijsvoering. Onze Britse McCormick-

collega’s hebben bij Tesco en Sainsbury het cate-

gory management van kruiden, specerijen etc.

mogen aanpakken. Nadat onze voorstellen daar

zijn uitgevoerd, heeft de categorie bij die twee

ketens een sterke stimulans meegemaakt.”

Schuurman wil nu dat die schapbenadering ook

in Nederlandse supermarkten gestalte krijgt. Bij

Dekamarkt en Plus is dat kennelijk overgekomen.

Schuurman: “De categorie kruiden en specerijen

vormt een belangrijke bijdrage aan de winst-

gevendheid van de retail. Met onze expertise

en onze category-management-aanpak kan die

categorie nog sterk groeien.” ■

42 Advo Silvo 43 07-11-2011 15:02:24

44FoodPersonality maand 2011

Blikvanger van de Oerse Molenbakker, de

molen zelf. Op het bord: ‘Ieder uur versge-

bakken brood’.

44 Molenbakker NW 44 07-11-2011 15:01:36


DE OERSE MOLENBAKKER

Tarweverbouwer, molenaar en bakker ineen

Door: Anke Groenendaal Foto’s: Bart van Overbeeke

Het is in opkomst: bakkers die zich steeds meer profileren en specialiseren met ambachtelijk brood. Soms leveren ze aan supermarkten, soms ook niet, omdat ze dat per se niet willen. Le Perron, bij Landmarkt onder andere, BBrood, bij Marqt, of ‘Brood van Menno’ (’t Hoen) dat ligt bij Lindenhoff in Baambrugge. Wat hebben deze bakkers gemeen? Ze maken brood dat zich sterk onderscheidt van andere bakkers en van het brood in supermarkten. Ze kiezen er soms voor om hun brood te verkopen in hun eigen winkel en soms doen ze dat ook in combinatie met verkoop elders. Zo vertelde Menno ’t Hoen eerder in FoodPersonality dat hij in het begin vooral naamsbekendheid kreeg door te leveren aan horeca en te werken met Herman den Blijker en Cees Helder. Bakker Gert-Jan Verhoeven, ook ambachtelijk bakker, maakt een andere keuze: hij verkoopt zijn desembrood alléén in zijn eigen Oerse Molenbak-kerij en wil daar geen verkoop in supermarkt of horeca bij. De reden? “Ik heb er simpelweg de ca-paciteit hier niet voor.” Dan breid je toch uit, zou je zeggen. Maar nee, dat wil hij beslist niet. “Ik bak een bepaalde hoeveelheid brood per dag, dat verkoop ik. En is het op, dan is het op. Morgen weer een dag.” Maar Verhoeven belevert wel degelijk supermark-ten. En aan de horeca. Onder een andere naam. Bakkerij Verhoeven, gevestigd in Veldhoven. Die bakkerij bakt 30 soorten kleinbrood, de productie omvat zo’n 10.000 tot 12.000 broden per uur. Hij levert landelijk. Of Verhoeven dat nou min of meer wil scheiden of niet, een beetje googelen en we zien de namen van afnemers op de site van Verhoeven staan, verschillende Albert Heijns, C1000’s, Plus’en in Eindhoven en omstreken. Deze broden verkoopt hij niet in zijn Oerse Molenbakkerij. We moeten het zien als twee aparte bezigheden van hem, zegt hij. Brood van de Oerse Molenbakkerij is alleen in de Oerse Molenbakkerij verkrijgbaar. Wél blijkt tijdens het gesprek dat het maar de

Gert-Jan Verhoeven is de enige in Nederland die bakker, molenaar en landbouwer

tegelijk is. Hij levert ook aan supermarkten, maar niet het brood dat hij hier maakt.

vraag is of dit zo zwart-wit kan worden gezien. Een eigenaar van een supermarkt in de buurt koopt zijn brood bij de Oerse Molenbakker. En toevallig staat de Oerse Molen in de week dat dit interview plaatsvindt prominent afgebeeld in de etalage van diens supermarkt. En ze zitten samen in een wielerclub. “Ja, van de week rijden

we weer.” Maar, meer is het dan ook niet, zegt Verhoeven.

‘Uit de hand gelopen hobby’Zijn vader en moeder waren vroeger ook bakker. En als kleine jongen zag hij ze elke dag tientallen broden in de oven schuiven. Ook zijn grootvaders

Gert-Jan Verhoeven, de Oerse Molenbakker in persoon. Hij is ook de man achter bakkerij Verhoeven in Veldhoven, broodleverancier van verschillende Albert Heijns, C1000’s en Plus’en in Eindhoven en omgeving.

44 Molenbakker NW 45 07-11-2011 15:01:37


werkten in de bakkerij. Geboren en getogen in Oerle, vond hij het dan ook niet meer dan logisch dat hij zich daar als bakker zou vestigen, zegt Verhoeven. In 1984 begon hij een bakkerij voor luxe broodjes in Oerle, op de Kerkstraat, in het centrum. Het brood voor de supermarkten bakt hij ergens anders, op een industrieterrein in Veld-hoven. Maar hij zocht iets anders, een stap verder, los van zijn bestaande bakkerij. Dat werd de Oerse Molenbakker. Een bakkerij gespecialiseerd in desembrood. Hij noemt het zijn ‘uit de hand gelopen hobby’. Hij werkt er met ingrediënten uit de buurt: kaas van De Ruurhoeve, geitenkaas van ’t Geitenboerke, appels uit de Philips Fruittuin en ham (‘hesp’, zegt hij) van boerderij Walnoot & Wilg. Allemaal producten uit de Kempen. Het brood wordt gebakken volgens het procedé van de ‘pain tradition’. Een kwaliteitsaanduiding in Frankrijk voor brood dat eerlijk en ambachtelijk wordt bereid. Het procedé omvat vijf wezenlijke onderdelen: zuivere ingrediënten (tarwe, water, zout en eventueel toegevoegde zaden en granen), desem van wilde gisten, een lange rijstijd, een ‘coup de lame’ (inkeping) en een stenen vloer-oven. De rijstijd bedraagt meer dan tien uur. Naast bakker is Verhoeven ook molenaar en landbouwer. “Ik wil namelijk de hele broodketen op één plek en in één hand hebben.” En dus was het ook niet meer dan logisch dat er een eeterij in de molen zou komen. “Het was even lastig om een vergunning te krijgen van de gemeente om-dat het hier buitengebied is”, aldus Verhoeven. Hij werkt er volgens het principe: ‘je moet kunnen eten wat je er ook kunt kopen, meer niet’. En wat Verhoeven verder wil? “Voorlopig de zaken voortzetten zoals ze nu gaan. Niets meer en niets minder.” ■

* De Oerse Molenbakker, Hoogeind 35, Oerle

* Open: di t/m za 10.00 - 16.00 u

* Aantal medewerkers: 2 bakkers, 6 medewerkers,

in totaal 8fte

* Assortiment: desembrood (10-12 soorten), gist-

brood (4 soorten), stokbrood (naam: Hoogeinder

Stok) en Kapelleke Wit. Verder gespecialiseerd in

appelbanket: Waai Vlaai, Potdomme Appeltaart,

Appel Bonkelaar, Appel Stroedel en Oerse Ap-

pelflappen. Het brood en banket krijgt namen die

met de streek de Kempen te maken hebben.

* Combinatie van horeca en bakkerij

* Horeca: ‘Eeterij’: buiten 33 zitplaatsen, binnen 24.

* Aantal klanten: 190 per dag, maar met de horeca

erbij op een drukke zomerdag zo’n 300 tot 400’

* Gemiddelde kassa-aanslag: € 10,-

* Consumentenprijzen: van € 1,50 tot € 2,95, gemid-

deld € 2,30

44 Molenbakker NW 46 07-11-2011 15:01:44


AMMERLAANAnneke Ammerlaan, trendonderzoekster voor voeding en consumentenwensen, beoordeelt

de branche op het evenwicht tussen goede smaak en commercie.

E-mail: [email protected].

Taartenmeel en vergeten groenten: de nieuwste producten bij het tuincen-

trum! Nu kun je groenten als het verlengde van planten nog begrijpen. Maar

taartenmeel? Toch is dat minder vreemd dan het lijkt.

Tuincentra hebben zich ontwikkeld van geraniumverkopers tot warenhuizen

voor huis en tuin. Inmiddels ga je ook voor woonaccessoires en kerstartikelen

naar het tuincentrum. En de consument gaat niet alleen voor de producten,

maar vooral ook voor de sfeer. Tuincentra scheppen prachtige werelden,

waarin die van de kerst een hoogtepunt is. Trouwens, tuincentra zijn niet al-

leen concurrent van de supermarkt, je hebt ook DekaTuin van Dekamarkt en

Ranzijn van Vomar-eigenaar Zwanenburg.

Tuincentra hebben geleerd van de modebranche. Net zoals in modewinkels

verwachten de klanten bij ieder bezoek iets nieuws. Collecties wisselen om

de paar maanden, net zoals in de modebranche. En van Ikea hebben ze

geleerd hoe je een winkel in moet delen, zodat klanten eigenlijk de winkel

niet durven te verlaten zonder iets te kopen. Het is voor de bezoeker gewoon

‘jammer om er geweest te zijn en niks te kopen’.

Zo’n hoogtijperiode als Kerstmis is meer geworden dan het opvangen van de

winterdip. Kerstmis, maar ook ‘wonen’, ‘in en om je huis leven’, zijn hun sfeer-

scheppers geworden. Het raakt, als het goed is, de gevoelige snaar van de

bezoeker. Tuincentra weten waar hun klanten mee bezig zijn. Dat ze in plaats

van geraniums, aardbeien en tomatenplanten in hun bloembakken willen en

dat de catalpa en Japanse kers plaats maken voor fruitbomen. Zo weten ze

ook dat hun klant nú toe is aan vergeten groenten en dat de geur van taart in

de oven bakken dé nieuwe sfeerschepper voor in huis is.

Maar meer nog dan weten welke producten de klanten willen, hebben ze

kennis vergaard over hoe ze die willen. Ze ontdekken dat hun klanten hob-

bytuinders zijn. Hobbytuinders die niet willen wachten tot een zaadje tot

plantje is uitgegroeid, maar direct van dat plantje willen genieten. Dat ze

niet de teleurstelling willen, dat het zaadje niet opkomt. Dat het simpelweg

gaat om convenience en ‘idiotproof’. En ook tuincentra weten dat aan een

convenienceproduct meer te verdienen is.

Bij het tuincentrum koop je dan ook kant-en-klare bakmixen en die zijn ken-

nelijk beter dan de mixen van de bekende supermarktmerken. Hobbybak-

sters op de beurs ‘Taart & Trends’ (7.000 bezoekers, en niet alleen ouderen!)

waren er enthousiast over. Ze rijden er speciaal voor naar het tuincentrum.

Zo genereer je dus bezoekmomenten aan je winkel die er anders niet zouden

zijn. Dat doen die vergeten groenten ook. Voor de leek is het nog steeds

moeilijk om eraan te komen. Tuincentra pakken op wat de supermarkt laat

liggen (al heeft C1000 een tijd vergeten groenten geboden). Dat zijn mis-

schien iets meer nicheproducten, maar wel producten met een beduidend

hogere marge én met een beter imago. Als ik het goed inschat, is dit nog

maar het begin. Tuincentra kunnen eten en koken in de juiste sfeer neerzet-

ten. Veel beter dan welke supermarkt ook. Het tuincentrum is de nieuwe

concurrent voor de supermarkt.

Er is ook nog een andere optie: een supermarkt volgens het format van

een tuincentrum. Maar dat vraagt van een supermarktbedrijf een volstrekt

andere manier van denken.

Tuincentrum als concurrent

Met de Oerse Molenbakker heeft Gert-Jan Verhoeven een vol-ledige, en volledig ambachtelijke, voortbrengingsketen voor brood, én twee verkoopkanalen. Op velden rondom de molen groeit het graan, de molen maalt, in de bakkerij wordt brood gebakken, de bakkerswinkel verkoopt brood voor thuisverbruik en de ‘Eeterij’ is een restaurant, uiteraard met brood als belang-rijkste onderdeel.De Oerse Molenbakker ademt traditie, ambacht en ‘heritage’. Steenovens, een boek met de geschiedenis van ‘Korenmolen Sint Jan’ in Oerle, broodrecepten van de grootvader van Gert-Jan Verhoeven tegen de wand (in het handschrift van zijn grootva-der). Verder omvat de Oerse Molenbakker de ‘Eeterij’ met gasten en de broodverkoop in de bakkerij zelf. Op het moment van het interview zijn de tarwevelden leeg. Verhoeven: “De zomertarwe is immers al lang geoogst. We stap-pen nu – na twee jaar zomertarwe – over op wintertarwe. Deze gaan we over een paar weken zaaien. Dat vergt straks weer een ander bakproces.”

44 Molenbakker NW 47 07-11-2011 15:01:48


Blij met BelHet afgelopen jaar is Bel Nederland volop met retailers in gesprek geweest, op

hoofdkantoorniveau, maar ook met ondernemers. Het inventariseerde onder meer

wat retailers van Bel vinden, wat hun behoeften in kaas zijn en wat ze daarbij van Bel

verwachten. “Retailers willen blije klanten en daar willen wij voor zorgen, zodat ook

onze klanten - de supermarktorganisaties - blij van Bel worden.”

Tevreden, blije klanten. Klanten die graag

terugkomen. Dat is de essentie van wat retailers

aangeven wanneer hen gevraagd wordt naar hun

behoeft en. In dit geval was het Bel Nederland

die de vraag het afgelopen jaar aan retailers

stelde, zowel aan supermarktondernemers als de

verantwoordelijken voor kaas op de hoofdkanto-

ren. “Voor de kaascategorie hebben we geïnven-

tariseerd wat de behoeft en zijn, wat ze van ons

vinden en wat ze van ons als merkspeler in kaas

verwachten”, legt general manager John Smit uit.

De inventarisatie kan gezien worden als follow-

up van het vorig jaar ingezette ‘Sharing smiles’-

programma in Nederland, de corporate identity

van moederbedrijf Groupe Bel, die Bel Nederland

sindsdien volop uitdraagt. In essentie komt die

erop neer dat Bel blijheid en levenslust uitdraagt

op basis van de kwaliteit van haar producten en

de herkenbaarheid en vertrouwdheid van haar

merken. Smit: “Wat we wilden weten is of die

inzet ook bij retailers is aangekomen en wat ze

van onze aanpak vinden. Daar komt bij dat we

het afgelopen jaar ons inzicht in de consument

verder hebben verdiept, doordat we voor elk van

onze vijf merken (La Vache qui rit, Boursin, Mini

Babybel, Port Salut en Leerdammer, red.) een

Mentality-studie hebben laten doen door Moti-

vaction. Daardoor weten we nog beter wat onze

consumenten beweegt, wat ze willen. En dat biedt

weer volop aanknopingspunten voor retailers en

hoe zij naar hun shoppers kijken.”

Andere propositie, andere rolBelangrijk is volgens Smit de constatering dat

Bel Nederland als A-merkspeler in kaas een

andere rol heeft , ook al omdat het bedrijf met die

merken in alle segmenten actief is. Kaas is een

grote en interessante markt, maar het overgrote

deel is private- en fancy label, commodity-achtig

zelfs. “In het grote segment ‘kaas op brood’, dat

bijna 70% van de markt omvat, ziet de consu-

ment nauwelijks onderscheid. Dat geeft toch te

denken”, aldus Smit. De rol die Smit voor Bel ziet

weggelegd is om met de Bel-merken voor toege-

voegde waarde te zorgen. “In onze termen: wij

zorgen voor animatie in de categorie met unieke

promoties en combinaties.”

Producten moeten niet passief in het schap staan,

maar zoveel mogelijk uit het schap komen, ze

moeten bij de consument leven, tot de verbeel-

ding spreken en ja, liefst die glimlach op de mond

toveren. “Consumenten geven aan op zoek te zijn

naar smaak, naar variatie, naar inspiratie. Wij

hebben dat het afgelopen jaar proberen in te vul-

len, bijvoorbeeld met onze activiteiten rondom de

90e verjaardag van La Vache qui rit en die voor

Boursin. We zien dat hier behoorlijke kansen

voor waardetoevoeging liggen.”

Samen marge toevoegenDe andere kant van het verhaal is dat retailers

weliswaar interesse hebben in waardetoevoeging,

maar niet altijd openstaan voor nieuwe items.

“Retailers vragen ons ‘plaats het in mijn context;

wat kan ik ermee en hoe past het in mijn schap?’.

Dan moet je niet in algemeenheden blijven

steken maar aangeven dat een bepaalde promo-

tie of een nieuw product een specifi eke rol kan

spelen in de kaascategorie en zo kan helpen om

250 als koe verklede mensen tijdens het feest rondom de 90e verjaardag van La Vache qui rit in Duinrell. Een wereldrecord. Unieke animatie in de kaascategorie.

48 Advo Bel 48 07-11-2011 10:12:46


de margedruk te verkleinen.” Want die marge-

druk voor retailers is er volgens Smit, zeker in het

‘merkstuk’ van de markt. Daar daalden de prijzen

de afgelopen jaren aanzienlijk, terwijl tegelijker-

tijd de kostenbasis behoorlijk is gestegen. “Er is

bij ons, maar ook bij retailers, de behoeft e om

die cirkel te doorbreken. Hoe? Door innovatie

en diff erentiatie waarmee je waarde toevoegt.

Als ik kijk naar de opnamebereidheid van onze

introducties, dan geloof ik dat retailers onze

aanpak wel zien zitten. Iets vergelijkbaars geldt

voor onze promoties, want ook die worden heel

goed opgepakt.”

Ondersteuning op hoog niveauEen tevreden glimlach bij de consument is het

doel, want dat betekent dat de supermarkt ook

tevreden klanten heeft (die zodoende weer tevre-

den over Bel kunnen zijn, red.). Maar hoe doe je

dat? Door de consument bij het merk te betrek-

ken en behoeft en in te vullen. Neem La Vache

qui rit, het merkicoon van Bel. Dat vierde het

afgelopen jaar de 90e verjaardag, wat groots werd

aangepakt. Zo was er een on-pack actie waarmee

kaartjes voor het La Vache qui rit verjaardags-

feest in Duinrell gewonnen konden worden. “We

hadden er een speciale displayactie voor opgezet;

1.800 displays en een enorme respons. De display

sloot ook aan op de behoeft e van ondernemers.

Het had stopkracht, terwijl het toch relatief klein

was en - niet onbelangrijk - makkelijk navulbaar.

Op deze manier wisten we nieuwe klanten te

trekken en bestaande klanten voller te maken.

Het feest in Duinrell was een doorslaand succes,

waar ook een fl ink aantal supermarktonderne-

mers bij is geweest en waar zelfs een offi cieel

wereldrecord is gevestigd: het grootste aantal als

koe verklede mensen bij elkaar.” (250, te lezen in

de eerstvolgende uitgave van het Guinness Book

of Records, red.).

Maar ook de tv-campagne rond La Vache qui

rit spreekt tot de verbeelding. De commercials

van Pixar-achtige kwaliteit spreken de jeugdige

doelgroep enorm aan. “Die zijn dat soort kwali-

tatieve animatiefi lms gewend, maar eigenlijk is

het heel bijzonder dat je een kaasje op dit niveau

ondersteunt.”

Maar volgens Smit werkt die aanpak en hij wijst

op de index van het merk: 113 year to date. “Het

merk komt steeds beter bij de doelgroep tussen

de oren. La Vache qui rit is allang niet meer dat

kaasje dat je van vroeger van je vakantie kent.”

Aansluiten op doelgroepOok het in 2008 van Unilever overgenomen merk

Boursin wordt op een nieuwe leest geschoeid.

De tijden van alleen ‘Du pain, du vin, du…’

zijn voorbij. Boursin moet spannender, moet

verrassen en inspireren. Vandaar ook de nieuwe

campagne ‘Elk zintuig ontwaakt’, met een bijbe-

horend snel gesneden commercial. “Zo sluit het

merk aan bij een nieuwe doelgroep. Die bestaat

uit mensen die ’s avonds bij een glaasje wijn een

stokbroodje met Boursin smeren. Maar Bour-

sin wordt op meer momenten genuttigd: met

Boursin wordt bijvoorbeeld ook volop gekookt en

dat biedt nieuwe groeikansen voor het merk. Bel

speelt daar op in door smaak het uitgangspunt

van de communicatie met de doelgroep te ma-

ken. Een tot dusver unieke aanpak in de markt.

En ook deze aanpak heeft veel weerklank bij de

consument. Zo is de Boursin-website, die bom-

vol recepten staat, op weg per jaar meer dan 1

miljoen keer bekeken te worden, ook samen met

de Boursin-community op Facebook en Twitter.

Maar deze nieuwe, jongere doelgroep heeft ook

hoge verwachtingen van het merk. Het betekent

dat je ook meer moet variëren. En dat doen we

dus ook, zoals met Boursin Minis (kaasblokjes,

red.) en Boursin Kaas Vijgen & Noten.”

Voor retailers is het dus van belang om te weten

dat ook zijn Boursin-koper niet meer dezelfde

is als die van jaren terug. Bel weet uit ‘inbasket’-

analyses wel dat die Boursin-koper bovengemid-

deld besteedt in margerijke categorieën, zodat

deze shoppers voor de totale margemix van een

supermarkt uiterst interessant zijn. En zo stuurt

Bel op alle vijf van haar merken op steeds betere

consumenteninzichten waardoor het nauwer aan

weet te sluiten bij de behoeft e van de desbetref-

fende doelgroep.

Aan verwachtingen voldoen“Tegelijkertijd proberen we het plaatje te comple-

teren. Uiteraard moet de commerciële kant - de

voorkant van het bedrijf - op orde zijn, maar

dat wordt pas echt op waarde geschat als ook de

achterkant van het bedrijf - de supply chain en de

fi nanciële processen - goed functioneren.”

En die achterkant is bij een kaasbedrijf als Bel

complex. “Deze ‘achterkant’ van het bedrijf is

voor retailers zeker zo belangrijk. Processen aan

deze kant van de business moéten goed geregeld

zijn. Vandaar dat we intern KPI’s afspreken waar

we strak op sturen. Het aardige van onze ‘Sharing

smiles’ corporate identity is dat we die ook intern

stevig voor het voetlicht hebben gebracht. Dat be-

tekent dat iedereen hier, ook op de administratie

en in de fabriek, weet dat ook zij een rol hebben

in het blij maken van onze klanten.”

En ook MVO hoort bij dat complete plaatje. Vol-

gens Smit zijn veel aspecten van maatschappelijk

verantwoord ondernemen bij Bel voor het eerst

aan de productiekant van het bedrijf naar voren

gekomen. Daar gaan effi ciency en milieumaat-

regelen al jarenlang hand in hand; terugdringen

van het watergebruik, witte daken om de koel-

huizen koeler te houden, maar ook op het gebied

van verpakkingen (minder karton en plastic),

logistiek en transport. Zo mag Bel zich sinds kort

ook Lean & Green noemen, doordat het volledig

voldoet aan de criteria van dit stimuleringspro-

gramma voor duurzame logistiek.

“Wat we ook hebben geïntroduceerd is dat we

in principe ‘geen voedsel weggooien.’ Produc-

ten die niet aan de norm voldoen gaan indien

mogelijk in een andere stroom of worden aan de

voedselbank aangeboden. Met derving willen we

zo verantwoord mogelijk omgaan. Maar onder

MVO versta ik ook het verschaff en van eerlijke

voedingskundige informatie over onze produc-

ten. Waar het om gaat is dat we in alle opzichten

voldoen aan de verwachtingen van consument en

retail. De retail wil blije klanten, wij ook.” ■

V.l.n.r. account manager Evelien van Weert, general manager John Smit en junior brand manager Manon Meijer bij de ‘Boursin-box’ waarmee Bel het vernieuwde Boursin onder de aandacht heeft ge-bracht op de retailhoofdkantoren. (Foto: Jan Lankveld)

Bel Nederland neemt maatschappelijk verant-woord ondernemen serieus. Sinds kort is het ook offi cieel een Lean & Green bedrijf.

48 Advo Bel 49 07-11-2011 10:12:50


BIOSPECIALIST FOODPRINTS

Zonnatura wordt biologisch ankermerkFoodprints - ‘the organic food company’ - wil voorop lopen in gezonde en biologische

voeding. Daarbinnen is Zonnatura het bekendste merk. Vorig jaar is de start gemaakt

met de redesign en het biologisch maken van het merk en sinds week 34 zijn de

nieuwe biologische kruidenthee, granenkoffie en muesli ingestroomd. Het merk gaat

terug naar haar oorspronkelijke voedingsfilosofie: gezonde, verantwoorde voeding

met alleen de beste, 100% natuurlijke en biologische ingrediënten, zonder kunst-

matige toevoegingen en zo min mogelijk bewerkt.

Royal Wessanen, waar Foodprints onderdeel van

uitmaakt, heeft de ambitie om Europees markt-

leider te worden in biologische voeding. Voor de

Nederlandse markt wordt door Foodprints aan

die doelstelling gewerkt door onder meer het

grootste merk - Zonnatura - biologisch te maken.

Zonnatura is van oudsher het ‘natuurlijke’ merk

met van oudsher al biologische producten, dus de

stap naar 100% biologisch is niet zo groot. “Ster-

ker nog, veel consumenten denken dat Zonnatura

al biologisch was en daarmee is het een logische

onderbouwing van het natuurlijke en

pure karakter van de producten”,

zegt marketing manager Aletta

Boonstra. Vorig jaar werd daarom

het assortiment onder handen

genomen en in belangrijke mate

biologisch gemaakt. Maar niet alle,

want voor sommige producten zijn er eenvou-

digweg geen biologische alternatieven voor

handen - bijvoorbeeld zeezout - en voor andere

is het biologische alternatief te duur om het tegen

een acceptabele prijs die in

overeenstemming is met de

prijspositionering van Zon-

natura neer te zetten. “Naast

het biologisch maken zijn

we vorig jaar gestart met

de redesign van het merk,

waarbij de verpakkingen

een meer eigentijdse uit-

straling hebben gekregen en

we assortimentsbreed voor

meer uniformiteit hebben

gezorgd”, legt category trade

manager Caroline van der

Beek uit. Boonstra: “Vooral

kruidenthee is een flinke

stap in het omzetten naar

biologisch en redesign,

omdat thee een belangrijk

segment is voor Zonnatura

Reformjasje afschuddenFoodprints is hiermee in feite bezig om de Zon-

natura-producten aan te laten sluiten bij de per-

ceptie van de consument die, zoals aangegeven,

vaak al denkt dat Zonnatura een biologisch merk

is. Boonstra: “Zonnatura staat van oudsher voor

natuurlijke, zo min mogelijk bewerkte producten

en pure smaken. We hebben ook altijd biolo-

gische producten gehad. Tegelijkertijd is voor

veel Zonnatura-kopers het biologische karakter

niet doorslaggevend. Ze vinden het wel passen

bij een bewuste leefstijl die enerzijds gericht is op

duurzaamheid, anderzijds, in de preventieve sfeer

is, gericht op gezondheid. Zonnatura zit daarmee

volledig on-trend.” Foodprints heeft de afgelopen

twee jaar gewerkt aan de rationalisatie, redesign,

introducties (zoals de biologische notenrepen)

en het omzetten naar biologisch van het bestaand

De kruidenthee van Zonnatura is sinds week 34 biologisch. Kruidenthee is voor Zonnatura een belangrijke pijler.

Ook omgezet naar biologisch: Zonnatura Muesli.

50 Advo Foodprints 50 07-11-2011 15:03:04


assortiment. Vanaf nu wil het echt gaan groeien,

door middel van innovatie en door ondersteu-

ning. Boonstra: “Zonnatura is een zeer bekend

merk, maar heeft een penetratie van 22%. Er is

dus nog genoeg ruimte om te groeien. Daarbij

willen we wel het reformjasje van het verleden af-

schudden en ons meer richten op de mainstream

consument. Met name de consumentenbehoeften

van die consument zijn aan het verschuiven. De

consument koopt steeds meer biologisch, is op

zoek naar betere producten, pure smaken en

een beter gevoel. Ook culinair staat biologisch

steeds nadrukkelijker op de kaart door toedoen

van kookprogramma’s en keuzes die topchefs als

Jonnie Boer maken. Dat sijpelt door naar de con-

sument. Daarom moeten wij ons verhaal ook na-

drukkelijker vertellen. In de nieuwe campagne is

dat precies wat we gaan doen. Zo zijn we weer op

de radio te horen en hebben we in week 43 en 44

de soapserie Goede Tijden Slechte Tijden gespon-

sord. Op de radio hebben we onze biologische

kruidenthee onder de aandacht gebracht met de

boodschap ‘Niet mét kruiden, maar ván kruiden’

waarmee we duidelijk maken dat onze thee van

de beste, pure ingrediënten wordt gemaakt.” Zon-

natura is ook te vinden op shopping pagina’s van

diverse bladen en de Margriet Winter Fair.

Verder wordt via social media een free sample

actie ingezet. Consumenten worden via de com-

mercials en social media opgeroepen om via

www.zonnatura.nl een gratis sample aan te vra-

gen. Zodat iedereen zelf kan ervaren: ‘Biologisch

dat het lekkerder is’. Ook instore brengen we de

nieuwe kruidentheelijn onder de aandacht onder

andere door winkeldemonstraties.

‘Linking pin’Zonnatura is het ankermerk in het gezondheid-

schap. Ook in het biologische schap, dat door een

aantal retailers in samenwerking met Foodprints

is ingericht, vormt Zonnatura de ‘linking pin’

tussen biologisch en het gezondheidschap met

functionele voeding”, aldus national account ma-

nager Paul Hilhorst. “Zonnatura roept een goed

en positief gevoel op bij de consument, heeft een

grote naamsbekendheid en heeft ook voldoende

assortimentsbreedte en impact om als ankermerk

voor de groep biologisch te dienen. Wij willen

die stap zetten omdat de markt - de consument

in feite - daar klaar voor is. Het is een duidelijke

stap, ook voor de retail.”

Bij de meeste retailers staat biologisch vanwege

de aanhoudende groei inmiddels hoog op de

agenda. Biologisch is weliswaar nog een kleine

groep, maar biedt wel veel toegevoegde waarde,

kent bijvoorbeeld ook een lagere promotiedruk

en is recessiebestendig gebleken. Tegelijkertijd

worstelen veel retailers met de vraag hoe een

uitgebalanceerd biologisch dkw-assortiment

neer te zetten. Van der Beek: “Die vraag hebben

wij aangegrepen om op basis van categorie-

analyses met behulp van SymphonyIRI-data,

onze expertise en shopper insights een biologisch

schap te ontwikkelen. Het uitgangspunt is een

biologisch assortiment bestaande uit onze eigen

merken Zonnatura, Merza biologisch, Biorganic

en Whole Earth, aangevuld met een aantal andere

aansprekende biologische merken. Dit assorti-

ment kan retailerspecifiek gemaakt worden en is

modulair in te zetten.”

Biologische specialist

De toenemende populariteit van biologisch trekt ook de aandacht van andere A-merken. In tegenstel-

ling tot deze A-merken zit bij de merken van Foodprints biologisch in het DNA van het merk, aldus

FoodPrints. “Kiezen voor echt biologische merken van een vertrouwde biologische leverancier trekt

consumenten over de streep.”

Als biospecialist bewaakt Foodprints de biologische keten en verkoopt het in zekere zin vertrouwen,

waarbij de decennialange aanwezigheid in de biologische markt uiteraard van groot belang is.

Spannend en hipFoodprints kiest er dus niet voor het biologische

aanbod op te nemen in het reguliere assorti-

ment. “Inderdaad, een apart schap levert met het

voordeel van one stop shopping de beste business

case op. Op basis daarvan kiezen ook de meeste

retailers voor een apart biologisch schap”, aldus

Hilhorst. “Tegelijkertijd weten we uit gesprekken

met retailers dat er behoefte is aan een totaalop-

lossing voor biologisch. Die bieden we met onze

schapoplossing. Dan gaat het niet alleen over het

juiste assortiment, maar ook over een betrouwbare

en ervaren leverancier, partner op het gebied van

category management - we zijn immers ook dit jaar

weer uitgeroepen tot Captain of the Category - het

gemak van ‘één order, één factuur’ en de beschik-

baarheid van een eigen buitendienst. We adviseren

het gezondheidschap eerder in de routing van

de winkel te plaatsen. Dit betekent bij een aantal

retailers verplaatsing uit de drogisterijstraat naar

het dkw-deel van de winkel. Volgens Van der Beek

biedt het nieuwe biologische schap ook het uitge-

balanceerde assortiment waar retailers behoefte aan

hebben. Met Zonnatura als ankermerk en trekker,

maar bijvoorbeeld ook met een nieuwe biologische

range onder het merk Merza. “Daarvoor hebben we

gebruik gemaakt van onze bredere biologische ach-

tergrond bij Royal Wessanen en Natudis. Daarnaast

zetten we Biorganic in als instapmerk. Het nieuwe

biologische schap richt zich op momenten - ontbijt,

lunch en diner - en neemt de consument als het

ware mee aan de hand. We weten uit onderzoek dat

de kennis van biologische producten en keurmer-

ken bij de mainstream consument beperkt is. Naast

het juiste aanbod gaat het er ook om zoveel moge-

lijk te informeren en activeren.”

Intussen neemt de bereidheid van de consument

om biologisch te kopen gestaag toe. “Dat heeft

uiteraard met de biologische trend te maken, maar

deze voor de consument veelal nieuwe producten

maken het aanbod in de supermarkt ook span-

nender. Het wordt hip gevonden om met dit soort

producten te koken”, aldus Boonstra. Van der Beek:

“Voorwaarde is natuurlijk wel dat er voldoende

aanbod is en dat het vindbaar is. Daar kan een

biologisch schap bij helpen.” ■

V.l.n.r. marketing manager Aletta Boonstra, category trade manager Caroline van der Beek en national account manager Paul Hilhorst. (Foto: Peter Lous)

50 Advo Foodprints 51 07-11-2011 15:03:07


Een groot pand, inderdaad. Mét bioscoop, maar het is vooral het grote El Corte Inglés-warenhuis. En onderdeel daarvan is de foodafdeling. Op het bord geeft El Corte Inglés de twee formules aan waar het om gaat: Supercor als supermarktformule, die in deze vestiging onderdeel is van warenhuis El Corte Inglés.

FOOD IN PORTUGAL:

El Corte Inglés

Door: Gé Lommen Foto: Erik Hemmes

Impressies van buitenlandse formules, met mede-

werking van Erik Hemmes van zijn ‘gelijknamige’

Trade Marketing Services.

Nou, waar kijken we hier eigenlijk naar? Naar een

Supercor, supermarktketen van El Corte Inglés.

Dat vergt enige uitleg. Ten eerste: het is een

Spaans bedrijf, met in dit geval een bruggehoofd

in de Portugese hoofdstad. Ten tweede: Supercor

is een van de drie supermarktformules van wa-

renhuisbedrijf El Corte Inglés, en dat is uitge-

groeid tot een detailhandelsconglomeraat.

Beginnen we even vooraan; El Corte Inglés was

een kleermakerszaak in de Spaanse hoofdstad

Madrid, werd een warenhuis, werd een wa-

renhuisketen, werd een conglomeraat. En nu

is het een ouderwets bedrijf, tenminste, naar

de maatstaven van nu. Een soort Vendex-KBB,

ook met supermarkten. Zoals vroeger eigenlijk

Vendex met Vendex Food Groep, dat Konmar,

Edah, Torro, Dagmarkt (bijvoorbeeld in de

‘kelders’ van V&D) en Basismarkt had. Zo heeft

detailhandelsbedrijf El Corte Inglés uiteraard de

warenhuisformule El Corte Inglés zelf en daar-

naast hypermarkten onder de naam Hipercor,

supermarkten onder de naam Supercor en stads-

supermarkten met langere openingstijden onder

de naam Opencor.

En nog meer? O ja. Kledingformule Sfera, dhz-

formule Bricor, telecom met Telecor, brillen- en

gehoorapparatenketen Optica, reisbureau Viajes

El Corte Inglés, verzekeraar etc. Centro Grupo

de Seguros El Corte Inglés, educatieve uitgeverij

met de naam van de oprichter als bedrijfsnaam.

Net zo veelvormig als Vendex in de jaren zeventig

en tachtig werd, of Migros door de jaren heen in

Zwitserland.

Maar: we zitten nou in Lissabon, niet soms?

Precies. Ook al zijn Spanjaarden en Portugezen

op velerlei gebied rivalen (koloniën, welvaartsaf-

hankelijkheid, voetbalemoties, het grote Spanje

versus het kleine Portugal), het heeft El Corte In-

glés er niet van weerhouden om ooit in Lissabon

een warenhuisfiliaal te openen, in 2001. Is dat

vreemd, een Spanjaard op Portugees grondge-

bied? Net zo min als Duitsers en Nederlanders

rivalen zijn terwijl je in Nederland toch bij een

Aldi of Lidl boodschappen kunt doen. Of kunt

winkelen bij Mediamarkt. Net zo min als dat

Nederlanders en Belgen rivalen zijn terwijl je in

België toch bij AH boodschappen kunt doen. Of

bij een Hema of Blokker of Intertoys kunt winke-

len. Ja, zo moeten we deze winkel eigenlijk zien:

als een soort AH in België.

Ene Ramón Areces Rodríguez nam in 1934 in

Madrid een kleermakerswinkel over. Hij vond

die naam wel aardig, El Corte Inglés, ‘de Engelse

snit’. Engels en kleding, dat was een goeie match

in die tijd. Engeland was immers de koloniale,

geïndustrialiseerde wereldmacht op dat moment,

dus: wat uit Engeland kwam, was ‘chic’. De naam

bleef, maar vijf jaar later maakte de Rodríguez er

al een warenhuis van. En 22 jaar later begon hij

zijn tweede filiaal, in Barcelona. Daarna begon

de gestage opbouw van de warenhuisketen. Eind

jaren tachtig kwam de oprichter te overlijden.

Opvolger, beursgenoteerd of niet, werd gewoon

Erik Hemmes van Erik Hemmes\Trade Marketing

Services bekijkt supermarkten in Europa.

Deze maand: El Corte Inglés, in Lissabon.

52 Hemmes 52 07-11-2011 10:14:27


‘Bacaljau’ te kust en te keur. Taalkundigen vermoeden dat het Portugese woord ‘bacaljau’ een foutieve overname is van het Nederlandse kabeljauw, de ka en de bé verkeerd meegenomen. Bacaljau is in Portugal van oudsher een veel gegeten vis; gedroogd en gezouten (klipvis en stokvis), een ouderwetse conserverings-methode in tijden van voedselgebrek. Maar nog steeds op het menu.Eten de Portugezen ook andere vis? Gelukkig, voor hun zoutinname, wel: Zuid-Europees gepresenteerd, op ijs.

El Corte Inglés verloochent zijn Spaanse komaf niet hier in Lissabon, getuige de ‘Iberische hammen’. Hemmes: “Die zien we de laatste twee jaar ook in Nederlandse supermarkten, rond Kerstmis.”

Wijnen en gedistilleerd in een afdeling die van de rest van de winkel gescheiden is. Let ook op de bijzondere lampen in tiffany-stijl.

Deze koffie en thee is niet meer de koffie en thee in een supermarkt, toch? Hemmes: “Nee, we zagen dit niet in het warenhuisdeel van El Corte Inglés, maar in de supermarkt Supercor zelf. Wat een aankleding! Bijna te luxueus, zou dit klanten niet ook weerhouden van kopen?”

zijn neef, Isidoro Alvarez. El Corte Inglés mag dan beursgenoteerd zijn, de dagelijkse leiding bleef in de familie. Vinden wij dat vreemd? Dan moeten we het ook vreemd vinden dat neef Koen Slippens oom Abel Slippens opvolgt bij een beursgenoteerd Sligro. Neef Alvarez pakte de zaken voortvarend aan. Halverwege de jaren negentig nam El Corte

Inglés zijn grote warenhuisconcurrent Galerias Preciados over. En El Corte Inglés diversificeerde verder, zoals Anton Dreesmann van V&D dat hier in Nederland al eerder had gedaan. De keten ging naar Portugal. Niet met een enorm aanvals-plan, dat valt wel mee. El Corte Inglés heeft er twee vestigingen, in de hoofdstad en in Porto. En de keten zou ook naar Italië gaan, maar dat

plan is tot nu toe uitgesteld. Verder is El Corte In-glés twee maanden terug genoemd als kandidaat om de zieltogende warenhuisketen Kaufhof van retailconcern Metro over te nemen. Daarna niets meer van vernomen.

De hamvraag is echter: hoe succesvol is dat El Corte Inglés eigenlijk? En hoe succesvol de

52 Hemmes 53 07-11-2011 10:14:30


supermarkttak? Nou, het gaat allemaal niet

vanzelf. De omzet van de groep El Corte Inglés

vandaag de dag is € 16,4 miljard. Dat was in

2007 nog € 18 miljard. Hoe kan dat? Allerlei

factoren kunnen hierin meespelen. Ten eerste

opperen verschillende retailwatchers dat wa-

renhuizen het moeilijk hebben met hun onein-

dige productgroepen, zeker in kleding, en ze

leggen het af tegen de vele kleinere modezaken.

Retailwatchers hebben zelfs al vaker geroepen

dat warenhuizen aan het eind van hun levens-

cyclus zijn. Daar komt de economische situatie

in Spanje en Portugal bij: in die landen wordt

de euro- en kredietcrisis diep gevoeld, met

bijvoorbeeld een hoge jeugdwerkeloosheid.

Spanje en Portugal behoren tot de categorie

‘twijfelgevallen’ in de eurocrisis.

Dan is het begrijpelijk dat El Corte Inglés dat

voelt, als we bedenken dat bijna 60% van de

omzet op rekening komt van de warenhuizen.

En hoe zit het met de supermarktomzet van El

Corte in het thuisland Spanje?

De hypermarkten Hipercor: € 2,45 miljard

omzet, bijna 15% van de omzet van geheel

El Corte Inglés. De cijfers zijn ‘over 2010’. De

hypermarktomzet is van 2009 naar 2010 met

5,4% gedaald. Het betreft zo’n 40 vestigingen.

De ongeveer 88 supermarkten van Supercor:

€ 416 miljoen, 2,5% van de groepsomzet. De

Nou… tja, het is een decoratie voor bij de eieren. Maar echt sfeervol? Daar kun je over twisten, het leek op de ‘tekentafel’ vast nog een aardig idee, voor hetzelfde geld zeggen we dat met dit eierbeeld de pilaar alleen maar méér is gaan opvallen. En waarom moet er dan weer een elektrisch apparaat tegen aanhan-gen?Dan is de sfeerverhoger voor koffie, brownies en bonbons iets beter uit de verf gekomen. Maar eigenlijk… als je nu kijkt naar het schap met bonbons, daar krijg je nog het meeste water van in de mond. Hemmes: “Waarom zien we dit in Nederlandse supermarkten niet?”

Opvallend grote stukken vlees hier op deze slagerij. Hemmes: “Versuitstraling die er mag zijn. De slagers snijden uiteraard het gewenste vlees op maat voor de klant.”

Bij sommige dkw laat El Corte Inglés/Supercor flink wat reclame- en promo-tiemateriaal van A-merkartikelfabrikanten toe. Coca-Cola heeft in elk geval genoeg in de portemonnee gehad om de colashopper in de merkstemming te brengen.

De vis, schaal- en schelpdierenafdeling mag er zijn! Voor wie het verser wil hebben dan een voorverpakt kreeftenrugstuk: de kreeften zelf zijn er ook nog. Ons vermoeden is dat je die aquaria niet zomaar in elke Supercor in Spanje of Portugal ziet.

52 Hemmes 54 07-11-2011 10:14:33


Meer foto’s bekijken? Mail [email protected].

Lunchtijd. Met kantoorklerken en zakenlieden in de rij voor soep. En met z’n allen gezellig aan de tapasbar. We willen de eerste AH, Jumbo, C1000 etc. nog zien die hiermee begint.

Supercor-omzet is van 2009 naar 2010 met 2,7%

gestegen.

De 187 gemakssupers Opencor: € 369 miljoen

omzet, 2,2% van de groepsomzet. De Opencor-

omzet is van 2009 naar 2010 met 4,1% gedaald.

En dan hebben we nog omzet uit de levensmid-

delenafdelingen van El Corte Inglés zelf. Die is

lang zo groot als de hypermarktomzet, maar nog

altijd groter dan die van Super- en Opencor.

Het zijn merendeels dalende omzetten. Alles bij

elkaar hebben Hypercor, Supercor en Opencor

5% marktaandeel in de Spaanse supermarkt-

sector. De Spaanse sector is € 97 miljard groot,

marktleider is Mercadona (ongeveer 15%), dan

komt Fransman Carrefour (14,4%, heeft het

marktleiderschap twee jaar terug aan Mercadona

moeten afstaan), dan Eroski (inclusief de Cata-

laanse keten Caprabo, een oude joint venture van

Ahold) met zo’n 7%. Dan weer een Fransman,

Auchan, met de ‘Spanje-vertaling’ Alcampo, met

Aan schaal- en schelpdieren geen gebrek. Niet zo vreemd, Portugal heeft een lange kustlijn en vis, schaal- en schelpdieren zijn vertrouwd in de Portugese keuken. ‘Lombos do mar’? Rugstuk van kreeften, vermoeden wij.

De agf-afdeling biedt ten eerste een zee aan ruimte en ten tweede: El Corte Inglés heeft bepaald niet beknibbeld op het vloeronderhoud! Gepolijst en hoogglans.

Hmmmm! Verse pepertjes! Spaanse pepertjes en korrels. Met een beetje gevoel voor cross-selling: goed voor de wateromzet.

De sappenbar. Hemmes: “Supercor leeft zich hier wel helemaal uit.”

zo’n 6%. Die gaan de supermarkttak van El Corte

Inglés allemaal voor. Mwah.

Gaat het in Portugal beter? Nee, we zouden bijna

zeggen: vanzelfsprekend niet. Tenminste, niet als

het om schaal gaat. De Portugese supermarktsec-

tor omvat € 19 miljard. Nummer één is er Sonae,

met zo’n 16%, dan Jerónimo Martins, met zo’n

15%, dan Fransman Intermarché, met bijna 10%.

De El Corte Inglés-supers hebben er nog niet veel

te vertellen, met een marktaandeel van 0,3%.

De Portugese levensmiddelenbranche zit vol

met partijen die elkaar lelijk in de weg zitten.

Buitenlanders als Aldi, Lidl, Auchan, Intermarché

en Leclerc nemen het daar tegen elkaar op en

tegen de ‘thuisspelers’ detailhandelsconglomeraat

Sonae (met Continente) en Jerónimo Martins

(met Pingo Doce). Gezellig. Carrefour was er

ook, maar die is vier jaar geleden met de staart

tussen de benen al gevlucht daar.

Leuk, als je nu met zo’n mooie levensmidde-

lenwinkel in Lissabon en Porto zit. Of zou het

gewoon zo zijn dat de beter gesitueerde Portugees

in hartje Lissabon gewoon bij El Corte Inglés

blijft winkelen en ook boodschappen doet daar?

We mogen het hopen voor ‘El Corte’. ■

52 Hemmes 55 07-11-2011 10:14:36


Een artikel van gastauteur Constant Berkhout,

zelfstandig adviseur op het gebied van category

management en shopper insights.

CARREFOUR PLANET:

De oplossing of het einde van de hypermarkt?Carrefour heeft het moeilijk de laatste jaren. Komt dat doordat de hypermarkt aan

het einde van zijn levenscyclus zit? Of ligt dat meer aan Carrefour zelf? Of beide?

Op zoek naar een antwoord, met de shopper als uitgangspunt.

Door: Constant Berkhout Foto’s: archief FoodPersonality

Carrefour ontleent haar naam aan de locatie van

de eerste winkel in 1957 in Annecy, namelijk

aan een kruispunt (‘carrefour’). Carrefour krijgt

de laatste jaren geregeld te maken met externe

druk. Zoals het aandeelhoudersactivisme van

onder meer het New Yorkse Knight Vinke, dat in

een openbare brief topman Lars Olofsson ‘twee

petten’ verwijt. Zoals de druk van Colony Capital

en Groupe Arnault, dat geld uit het bedrijf wilde

losmaken. Er is een conflict in Brazilië tussen

Carrefour en Casino gaande. Vijf winstwaarschu-

wingen achter elkaar. Afname van marktaandeel

in thuisland Frankrijk. Maar er is ook druk van

binnenuit, waardoor de naam ‘kruispunt’ niet

beter gekozen had kunnen zijn, want Carrefour

lijkt voortdurend op een kruispunt van beslissin-

gen te staan.

Twee afslagen op kruispunten zijn al genomen.

Carrefour maakte van discountdochter Dia een

verzelfstandigde maatschappij, die naar de beurs

werd gebracht, hoewel Carrefour wel een belang

houdt. En het ontkoppelde ook de vastgoedtak:

Carrefour Property ging naar de beurs. Dat waren

cashbesluiten. Genoeg andere kruispunten nog:

* Blijft Carrefour wereldwijd opereren of wordt

het een Europese retailer? Zal het z’n activiteiten

in landen met opkomende markten als Argenti-

nië en Colombia verkopen?

* Heeft het wereldwijde inkoopteam Carrefour

World Trade in Genève het laatste woord of

verschuift de macht definitief naar de landenor-

ganisaties?

Maar, zoals Margaret Thatcher ooit zei: “Standing

in the middle of the road is very dangerous: you

get knocked down by traffic from both sides.”

Een van de grootste vragen waar Carrefour mee

worstelt, is hoe het de hypermarktformule nieuw

leven moet inblazen. Dit móet gebeuren, dat is

duidelijk: Carrefours identieke hypermarktomzet

in z’n top-vier Europese landen staat onder druk.

Identieke omzet hypermarkten Carrefour:

1) 2010 en 2) de eerste drie kwartalen van 2011:

Frankrijk:

1) -0,6% 2) -2,9%

Spanje:

1) -3,4% 2) -4,7%

Italië:

1) -3,1% 2) -5,0%

België:

1) -6,0% 2) +5,6%

Alleen in België, waar Carrefour vorig jaar rigou-

reus reorganiseerde en saneerde, is weer sprake

van een omzetstijging. In de andere drie, grotere,

landen worden de problemen erger. Deze cijfers

zijn om twee redenen verontrustend.

* De hypermarkten leveren maar liefst 63% van

de gehele Carrefour-omzet

* Slechts vier (westerse) landen leveren maar

liefst 55% van de totale hypermarktomzet van

Carrefour (Frankrijk, Spanje, Italië en België).

De problemen van Carrefour en met name de

Carrefour-hypermarkten wekken de indruk dat

de hypermarkt aan het eind van zijn levenscyclus

is. Sinds 2000 schommelt het marktaandeel van

hypermarkten in Europa rond ongeveer 35%.

Maar daarachter schuilen stijgers. Zo is de hyper-

markt nog steeds een groeifactor in andere delen

van de wereld, zoals Oost-Europa, ook voor Car-

refour. En zo zien we retailers als Auchan wél met

hypermarkten in verzadigde markten groeien.

Ofwel, Carrefour moet specifieke ‘Carrefour’-

problemen oplossen en problemen met de hyper-

markt in de verzadigde, westerse markten.

Opkomst hypermarktenLaten we eerst eens de opkomst van de hyper-

markt in Europa bekijken, vanuit het perspectief

van de shopper. Op het idee gebracht door wat

Amerikaanse marktpartijen in hun thuismarkt

al deden, opende Carrefour in Frankrijk in 1963

de eerste hypermarkt in Europa. Het bood een

ruim assortiment food en non-food in een voor

die tijd reusachtige winkel van 2.500 m2. De

levensmiddelendetailhandel bestond veelal uit

kleinere supermarkten en traditionele winkels

met bediening. De hypermarkt doorbrak een

aantal spelregels en de shopper verwelkomde dit

(zie figuur 1, groeifactoren hypermarkt):

1 Assortiment: alles wat je nodig hebt, in één

boodschappentrip

* grote keuze aan merken, varianten en formaten

* niet alleen food, maar ook non-food

* op trends inspelen (in categorieën als kleding

en huishoudelijke artikelen)

2 Prijs: altijd concurrerend, vaak de laagste

* lage vaste prijzen en aantrekkelijke acties

* gemakkelijk prijzen vergelijken (dat was in

andere winkels destijds lastiger)

* voortdurende aanpassing prijzen (t.o.v.

concurrentie)

3 Service: efficiënte klantgerichtheid

* langer open

* makkelijk parkeren

De nieuwe hypermarkt riep aanvankelijk verzet

op, omdat die omzet van de traditionele, kleinere

supermarkten afpakte. Maar de hypermarkt ver-

vulde grote functionele en emotionele behoeften.

De shopper kon alles onder één dak kopen (dat

maakte boodschappen doen en dus het leven

eenvoudiger) en de nieuwe reuzenwinkel vormde

‘een dagje uit’, vol verrassingen. In de jaren zestig

Figuur 1.

Groeifactoren hypermarkt

56 Berkhout, Carrefour 56 07-11-2011 10:17:33


groeide de welvaart, het besteedbare inkomen en

consumenten besteedden dat maar al te graag aan

de duurzame gebruiksartikelen in de hypermarkt.

Daarnaast kon de hypermarkt gedijen omdat

er aan andere randvoorwaarden werd voldaan.

Nationale en lokale overheden versoepelden de

arbeidswetgeving en bestemmingsplannen en

-gebieden.

Hypermarkt onder drukIn 2013 is de Europese hypermarkt vijftig jaar

oud. In de tussentijd zijn de samenleving, het

concurrentieveld en de technologie zozeer veran-

derd, dat de shopper volstrekt andere behoeften

heeft. Denk aan de urbanisatie en de vergrijzing

van de samenleving, waardoor consumenten

weer graag een levensmiddelenwinkel in de

buurt van hun woning hebben. Internet is een

nieuw aankoopkanaal geworden, met name voor

non-food (kleding, schoenen, boeken, muziek).

Vrouwen nemen veel meer deel aan het arbeids-

proces. En burgers zijn mondiger geworden en

vragen om meer service. Dat is allemaal niet zo

nieuw, maar de ene hypermarktformule vindt

hier makkelijker een antwoord op dan de andere.

Deze veranderingen hebben de bouwstenen van

het hypermarktsucces van toen achterhaald:

1) Assortiment:

* In de laatste tien jaar zijn we gaan twijfelen of

een shopper wel zo’n groot assortiment aankan

en wil: was het eerst efficiënt om alles onder één

dak te vinden, nu komt het te overweldigend

over. Omdat de hypermarkt in de grote bood-

schappentrip voorziet, ligt de bezoeksfrequentie

lager, maar als de hypermarkt geen onderschei-

dende categorie aanbiedt, kan in ons huidige

jachtige leven zelfs die trip in het water vallen.

* Het complete aanbod van mode, elektronica,

etc. in de binnenstad is onderscheidender en

aantrekkelijker geworden. En category killers in

non-food zoals Toys ‘R’ Us, Mediamarkt en Zara

ondergraven de claim dat de hypermarkt altijd

het breedste en diepste assortiment aanbiedt.

2) Prijs

* Discounters als Aldi en Lidl hebben nieuwe

categorieën (zoals vers) toegevoegd, al brengt

Lidl de laatste jaren het aantal sku’s weer terug

om de belofte van laagste prijs en slim, efficiënt

winkelen waar te maken.

* Naast de discounters zijn in elk van de vier

grootste landen waar Carrefour hypermark-

ten exploiteert, nationale en regionale spelers

opgekomen. Colruyt in België, Leclerc in

Frankrijk, Mercadona in Spanje en Esselunga

in Italië hebben Carrefour in prijsimago ver-

slagen, door een mix van prijs en een passend

aantal artikelen voor de wekelijkse boodschap-

pen. Door in te kopen met andere supermarkt-

ketens door middel van inkoopallianties (‘buy-

ing groups’) kunnen zij met inkoopgiganten als

Carrefour concurreren.

* Wetgeving verbiedt in veel landen om artikelen

onder de kostprijs aan te bieden en juist met

die ‘loss leaders’ trokken hypermarkten shop-

pers aan en scherpten zij hun prijsimago aan.

* Het is alsof hypermarkten niet kunnen ont-

snappen aan het patroon van ‘the wheel of

retailing’. Dit oude begrip uit de detailhandel

zegt dat nieuwe partijen in de detailhandel (al

dan niet met nieuwe formules) kopers aantrek-

ken met lage prijzen, op basis van een lage-

kostenstrategie. Na verloop van tijd probeert

zo’n nieuwe marktpartij prijsconcurrentie te

vermijden door nieuwe diensten en produc-

ten toe te voegen en al doende laat die partij

dat lageprijsprincipe los. Dit leidt weer tot de

komst van nieuwe prijsvechters en daarmee is

de cirkel rond.

3) Service

* Diensten en voorzieningen zoals parkeerruim-

te en langere openingstijden zijn niet meer

onderscheidend.

* Bij service denken we niet alleen aan functio-

nele oplossingen die het koopproces efficiënter

laten verlopen. Service gaat om aandacht, het

liefst van winkelmedewerkers. De mondige

burger wenst oplossingen die op zijn/haar be-

hoeften toegesneden zijn, en dat staat haaks op

lange rijen stellingen waar je zonder personeel

aan je winkelspeurtocht begint.

Net als voor producten etc. bestaat ook voor

detailhandelskanalen het begrip ‘levenscyclus’

(zie hierboven). Dit begrip van Davidson, Bates

en Bass uit 1976 biedt een goed inzicht in de

noodzaak van tijdige strategische heroriëntatie.

In 2006 toonden Perrigot en Cliquet aan dat het

Franse hypermarktkanaal verzadigd was, het

Spaanse bijna verzadigd en het Italiaanse nog

groeide. De hypermarkt in West-Europa verkeert

in de volwassenheidsfase van de levenscyclus

wanneer er vele directe concurrenten zijn, te veel

vierkante meter hypermarkt per huishouden be-

schikbaar is en nieuwe distributievormen de kop

opsteken. Daardoor groeit de omzet nauwelijks

en is de winstgevendheid matig. De levenscy-

clus is als een natuurlijk, evolutionair proces dat

onmogelijk te stoppen is, maar een marktpartij

kan wel de neergangsfase vertragen of vermijden.

Volgens Davidson, Bates en Bass kan dat door

nieuwe marktsegmenten aan te boren, de winst

op peil te houden door efficiënter te werken, het

risico te verlagen door lasten bij leveranciers neer

te leggen en door onderdelen van succesvolle

nieuwkomers te kopiëren. Een laatste aanbeveling

voor een onder druk staand detailhandelsconcept

is om nooit te ingesloten te raken door maar één

type kanaal te gebruiken.

De omzet van de hypermarkt in West-Europese

landen stagneert al ongeveer 15 jaar. De hyper-

markt voldoet niet langer meer aan essentiële

De twee opvallendste onderdelen van een Carrefour Planet. De versafdeling van het foodgedeelte, het versplein eigenlijk, met als naam ‘le Marché’. En het cen-trale gangpad van het non-fooddeel, links mode en baby-artikelen, rechts tuinartikelen. Deze foto’s zijn van eeen eerdere reportage in FoodPersonality, van de Carrefour Planet in het Belgische Mons (Bergen). Van afgelopen mei; vandaar ook die tuin artikelen, die Carrefour ’s winters niet in een Planet aanbiedt.

Figuur 2.

Levenscyclus detailhandel



behoeften van de shopper op het gebied van effi-ciënt en plezierig winkelen. De shopper heeft dat met zijn/haar voeten laten weten: minder mensen bezoeken de hypermarkt en ook minder vaak.

Misschien was het omzetverlies in het begin nog weg te poetsen met promoties, winkeluitbreiding, overnames of creatieve verslaggeving (bijvoor-beeld door in de jaarrekeningen te spelen met de omzet inclusief of exclusief benzine). Echter, de hypermarkt zal alleen relevant blijven voor de shopper als retailers als Auchan, Carrefour etc. strategische, fundamentele keuzes maken. In een oud, nog steeds actueel artikel omschrijft McKin-sey in 1997 strategische opties voor retailers met hypermarkten: 1) Schaalvergroting Door fusies en overnames kan de retailer betere marges halen, omdat het schaalvoordeel groter wordt en de onderhandelingspositie tegenover leveranciers sterker. 2) Sterker ‘retailmerk’Door betere ‘branding’ kan de emotionele aan-trekkingskracht en loyaliteit van de klant groter worden. De focus ligt op het aanbod van eten en drinken en alleen op non-food dat klanten fre-quent aankopen. De retailer probeert het aandeel

private label te vergroten tot een niveau waarop supermarkten daar marktaandeel in hebben, zet klantenkaarten in, gebruikt het grote vloerop-pervlakte vooral om de versuitstraling en de winstgevende verkoop van vers te stimuleren en start in-storeconcepten van andere merken, zoals een ‘Virgin’-afdeling.3) Conceptvernieuwing De retailer differentieert z’n aanbod om meer doelgroepen aan te spreken. Naast de boodschap-pentrip waarbij de klant routinematig de voor-raad bulk aanvult, probeert de retailer ook andere trips te stimuleren. Bijvoorbeeld: ‘Easy Break’, van Carrefour in Brussel om conveniencetrips te sti-muleren door middel van een gescheiden ingang en aanbod vooraan de hypermarkt. Binnen deze strategie kan de retailer ook het ruimtevoordeel van zijn hypermarkten benutten door geregeld het non-foodaanbod te wisselen, al naar gelang trendveranderingen of door gebruikmaking van seizoenswisselingen en terugkerende momenten als ‘terug naar school’ en ‘moeder-/vaderdag’.

1 - Carrefour als merk nieuw leven inblazen

2 - Prijsimago verbeteren

3 - ‘Best practices’ en innovatietests delen

4 - De organisatie van het bedrijf anders indelen

5 - Operations verbeteren (o.a. assortimenten

verminderen, betere omloopsnelheid, beter

palletgebruik, bestrijding derving, andere

bestelprocedure bij acties)

6 - Inkoop verbeteren (o.a. andere eisen tegenover

leveranciers, meer eenheid in specificaties voor

private labels die Carrefour in de verschillende

landen verkoopt)

7 - ‘De hypermarkt opnieuw uitvinden’

Alle zeven initiatieven staan in wisselwerking met

elkaar, maar nummer zeven staat centraal bij de

gewenste herstructurering. Ik ben in de gelegenheid

geweest om alle zes ‘test-Carrefour Planets’ te bezoe-

ken. Wat valt dan op?

Ten eerste, Carrefour wil in vers excelleren, wat niet

vreemd is. En met de Planet-formule kan Carrefour de

bezoeksfrequentie verhogen door dat excellente vers,

door alle behoeften in droge kruidenierswaren (dkw)

af te dekken en door alleen non-food aan te bieden

dat een frequenter aankooppatroon heeft.

De verbetering van het prijsimago moet voornamelijk

komen van de afdeling dkw: niet alleen is de uitstra-

ling sober (bijvoorbeeld hoge schappen met dozen,

geen speciale belichting of markering), maar ook

staat het Carrefour Discount-merk vaak prominent als

eerste in het gangpad en zijn er verlengde actiekop-

stellingen. Voor elk van de non-foodafdelingen kiest

Carrefour een andere referentie en is de prijsbeleving

anders: niet door de laagste prijs te bieden, maar door

Zeven initiatieven van Carrefour voor meer groei en marge

per categorie te concurreren met een sterke concur-

rent uit dat kanaal, zoals elektronica: Mediamarkt,

mode: Zara etc. De versuitstalling mag dan fantastisch

zijn, er hangt ook een prijskaartje aan. Terwijl het

prijspeil van elektronica weer lager moet zijn dan Me-

diamarkt en dat van mode lager dan Zara. Naast een

per land verschillende groep vers, lijkt de differenti-

atie van Carrefour Planet vooral te moeten komen

van seizoens- en feestdagenpatronen, waarvoor hy-

permarkten meer ruimte hebben dan supermarkten,

en speciale diensten zoals een crèche en babyruimte.

Om de barrière weg te halen om überhaupt te komen

en de klantpenetratie terug te brengen naar het

oude peil, heeft Carrefour ook van alles gedaan voor

een efficiënter en comfortabeler boodschappentrip.

Bredere gangpaden, toegang tot winkel (links via

food, rechts via non-food of andersom, daar is Car-

refour niet strikt in), zelfscanning en een begrijpelijke

plaats van permanente displays (bijvoorbeeld cola bij

gekoelde pizza in Spanje). De navigatie is verbeterd

door grote, ronde plafondhangers tussen ‘werelden’

van categorieën en door artikelen in kleurencombi-

naties hoog te presenteren, zodat dat opvalt. Zoals

felgekleurde handdoeken, hoog opgestapeld.

Sterke punten van de Carrefour Planet-afdelingen zijn

volgens mij:* Focus op vers

* Focus op vers

Het enorme aanbod, de ruimte, de speciale belich-

ting, de handgeschreven borden en veel personeel

in een Carrefour Planet geven je het gevoel dat je

op een versmarkt bent, zoals de markthal La Grande

Epicerie in Parijs. Het wil niet zeggen dat Carrefour

meer artikelen biedt. Tegenwoordig spreekt Carrefour

van consumentenbehoeften op basis van klanten-

kaartanalyse. Bijvoorbeeld, op de agf-afdeling neemt

de hoeveelheid ruimte toe met 33% (ruime uitstalling

categorie), worden 5% meer consumentenbehoeften

bevredigd (soorten appels op basis van hoe de consu-

ment die herkent en indeelt) en is het aantal sku’s met

13% verminderd. Ook kan de ‘destination’-categorie

(de categorie van een formule waarvoor consumen-

ten specifiek naar die formule gaan, door het onder-

scheidend vermogen) in elk land anders zijn. In België

zag ik Carrefour als enige Belgische retailer met vis in

bediening, terwijl in Spanje de uitstalling van ham-

men en andere vleeswaren me deed watertanden.

* Dkw als een discounter

Natuurlijk biedt Carrefour bij de dkw nog veel A-mer-

ken, maar het is alsof je in een discounter boodschap-

pen doet: beperkt licht, hoge stellingen met bovenop

dozen met voorraad in Frankrijk, onlogische plaatsing

van wasmiddelen tussen voedingscategorieën in

Spanje. Zwakker: het is soms moeilijk iets te vinden en

lastig navigeren met een winkelwagen.

Sommige dkw krijgt wel een voorkeursbehandeling.

Bij de wijnen heeft de shopper de beschikking over

wijnexperts in de winkel en advies op monitoren.

Biologische producten krijgen veel meer ruimte dan

zij op basis van hun omzet verdienen. In de Carrefour

Planet in Ecully kreeg het aanbod biologisch drie keer

zoveel ruimte, nota bene prominent bij de hoofd-

ingang. In de Planets van naderhand is dit aanbod

verkleind en naar het agf-plein verplaatst.

* Beperkt non-food

Onder de noemer ‘multi-specialist’ heeft Carrefour

Een van de ‘destination’-categorieën is: media/elektronica. Carrefour gebruikt de formule Media-markt als benchmark – in de landen althans waar Carrefour en Mediamarkt elkaar tegenkomen.



Carrefour Planet werkt met consumentenver-schillen tussen landen, regio’s en plaatsen. In het Belgische Mons en omgeving wonen relatief veel mensen die van Italiaanse immigranten afkom-stig zijn. Vandaar deze extra delicatessenafdeling (met bediening) voor de Italiaanse keuken.

gesneden in non-foodcategorieën die te weinig

verkopen en te weinig of zelfs negatieve marge

opleverden. In non-food heeft Carrefour drastisch ge-

sneden, bijvoorbeeld 12% minder ruimte voor mode

en 5% minder voor elektronica. Categorieën als doe

het zelf zijn verdwenen en mijn indruk is dat de oude

ruimteverhouding food/non-food van 40%/60% nu

precies is omgedraaid. Zwakker punt: wellicht moet

de sanering van enkele categorieën zelfs nog verder,

omdat ik me afvraag hoeveel Franse vrouwen weinig

trendy mode gaan kopen in een inspiratieloze ruimte

met weinig spiegels.

Eigenlijk onderscheidt Carrefour zich van andere su-

permarkten door non-food aan te bieden in de gehele

boodschappentrip, maar het aanbod non-food zelf is

geen onderscheidende categorie als je dat vergelijkt

met category killers als Mediamarkt.

* Bijzondere diensten

Natuurlijk is er meer aandacht voor diensten als

verzekeringen, reizen, thuisbezorging en Carrefours

systeem van ‘fila unica’ (maar één rij; telkens als er een

kassa vrij is, mag de eerste in de rij naar die kassa).

Een paar diensten lijken in de roos geschoten. In

Frankrijk en Spanje is er een crèche om kinderen

tijdens het winkelen achter te laten, er is een ruimte

voor moeders voor de verzorging van baby’s, er zijn

winkelwagens om kleine kinderen mee te nemen.

Aan het begin van sommige Planets is een ruimte met

‘snackartikelen’ voor een pauze of simpele maaltijd.

Hierdoor hoef je niet de hele winkel door, aantrek-

kelijk voor kantoorpersoneel in de buurt. Ander idee:

een bar in het midden van een Planet in Spanje. Een

mooie gelegenheid voor een pauze tijdens een lange

Ook kan de retailer de hypermarktformule zelf differentiëren. Zo opereert Auchan in Rusland met drie hypermarktvarianten: Auchan City voor in de binnenstad, Radouga (‘regenboog’) voor middelgrote steden en de Auchan formule zelf aan de rand van grote steden. Om een idee te ge-ven: Auchan buiten Moskou: 17.000 m2. Auchan City: 4.000 m2. En Radouga: daartussenin, voor kleinere steden.4) ConceptuitbreidingDaarmee introduceert de hypermarkt de essentie van z’n bestaan, betrouwbaarheid en ‘value for money’ voor een zeer groot aantal nieuwe cate-gorieën, meestal diensten die een steeds groter deel van het inkomen innemen, zoals verzekerin-gen, vakanties en benzine. Ook opent de retailer alternatieve kanalen rond de hypermarkt, zoals drive-thru en thuiswinkelen.

Carrefour Planet als oplossingWaarschijnlijk is niet één strategie de beste. Voor Carrefour Planet kiest Carrefour momenteel een

combinatie uit de laatste drie opties. Carrefour-teams in België, Frankrijk en Spanje werkten elk aan een nieuwe hypermarkt, totdat bestuurs-voorzitter Lars Olofsson hun inspanningen bundelde onder één van zijn zeven initiatieven om Carrefour erbovenop te krijgen. De werk-groep om de ‘hypermarkt opnieuw uit te vinden’ staat ook wel bekend als ‘I-6’, het zesde initiatief. Bijzonder is daarom ook dat de ideeën uit elk van eerste testwinkels - in Waterloo/Mont-Saint-Jean (België, nabij Brussel), Vénissieux en Ecully (twee voorsteden van het Franse Lyon) en Alcobendas (voorstad Madrid) en El Pinar (ook bij Madrid) -voor de uiteindelijke Carrefour Planet-formule werden gebruikt. Fundament was de Carrefour in Vénissieux, aangevuld met de opzet van de kruideniers waren in El Pinar en de succesvolle boekenafdeling van Mont-St.-Jean met leeslampen en makkelijke fauteuils. Maar nu was er nog een zesde Planet, in Mostolès (weer een andere voorstad van Madrid) en dat is

boodschappentrip of om koffie (van het Carrefour-

merk) en snacks onder de aandacht te brengen. We

missen alleen nog een wifi-verbinding. Maar – en hier

kom ik toch weer op zwakke punten – bij sommige

diensten zet ik vraagtekens. In Vénissieux kon je je haar

laten knippen midden in een hypermarkt. Handig, met

diepvriesartikelen in je winkelwagen? Of die kapper

er nog is?

In de Spaanse Planets kun je je fiets laten repareren,

maar die Planets zijn alleen goed bereikbaar met de

auto én je vraagt je af wie zijn fiets naar een service-

punt midden in de winkel meeneemt.

Volgens Carrefour stijgt de omzet van een Carrefour-

hypermarkt na de ombouw tot Carrefour Planet met

ongeveer 7%. Mooi cijfer voor een kanaal en een

formule die in zo zwaar weer zitten. Wel is het de vraag

of geen hogere omzetgroei nodig is om alle vereiste

investeringen terug te verdienen. Een volledige

ombouw kost € 4,2 miljoen. Carrefour heeft beslo-

ten dat in West-Europa 245 hypermarkten volledig

omgebouwd worden en 255 krijgen een opfrisbeurt

van € 1,9 miljoen. Ongetwijfeld zullen bijdragen van

fabrikanten zoals bij de testwinkels altijd welkom zijn.

Daarnaast werkt Carrefour aan een standaardisatie van

processen en materialen voor de verdere ombouw,

zodat die kosten zullen dalen. Maar het blijft een hoop

geld.

Andere factor is hoeveel tijd het Planet-team nog

krijgt. De investeerders Colony Capital en Groupe Ar-

nault die samen 13% van de Carrefour-aandelen bezit-

ten, worden steeds ongeduldiger, omdat ze op papier

al ongeveer € 1,5 tot € 2,2 miljard hebben verloren. Het

recente vertrek van James McCann na een kortstondig

verblijf als topman voor Frankrijk (inmiddels bij Ahold

aan de slag) roept alleen maar meer vragen op.

Carrefour Planet slaagt er volgens topman Olofsson in

om het merk Carrefour weer relevant te maken onder

shoppers en helpt bij de herpositionering van het

Carrefour-merk. Dat meldde hij afgelopen zomer bij

een analistenbijeenkomst.

Carrefour maakt duidelijke keuzes in assortiment,

verbetert het prijsimago, overtreft de concurrentie in

versuitstraling, rationaliseert in non-food, voegt dien-

sten toe en houdt rekening met nationale, regionale

en lokale verschillen. Ongetwijfeld zal Carrefour door

een analyse van de klantenkaartgegevens in vooral

Frankrijk en Spanje ervoor zorgen dat shoppers zich

bijzonder voelen (door aan hun wensen te voldoen).

Met een verfriste hypermarkt en een sterker merk

kan Carrefour marktaandeel in het kanaal behouden.

Kortom, de nieuwe Planets zijn een goede vernieu-

wing van het merk Carrefour in zijn uitingsvorm van

hypermarkten.

Maar: Planet is geen revolutionair andere hyper-

markt. Met Planet heeft Carrefour niet het antwoord

gevonden om aan het ‘wheel of retail’-patroon te

ontsnappen. Daarvoor zou Carrefour creatiever moe-

ten voorzien in de huidige en mogelijke toekomstige

shopperbehoeften. In West-Europa zouden Carrefour

Planets een dagje uit kunnen worden en de vraag is

of Carrefour daarin slaagt. De steeds maar uitgestelde

heropeningen en de steeds maar vertrekkende

topmanagers zijn niet de tekenen die aan een goede

afloop van deze miljoeneninvestering doen denken.

Carrefour verfrist de hypermarkt, maar niet ingrijpend

genoeg. En dat kan te laat zijn voor de hypermarkt-

divisie. En gezien het belang van die divisie voor

Carrefour, ook te laat voor Carrefour als bedrijf. ■

eigenlijk de meest uitgekristalliseerde testwinkel. Bij deze integratie van al die experimenten is Carrefour wel rekening blijven houden met nationale en plaatselijke consumenten- en concurrentieverschillen. ■



Quote is weer met z’n jaar-

lijkse top-500 rijke mensen

gekomen. En wij kijken elk

jaar even mee, ondanks

dat we weten dat het altijd

appels en peren is; fami-

lievermogen en persoons-

vermogens door elkaar.

Jan van den Broek & familie,

Detailresult/Dirk/Bas/Digros

2011: € 640 mio - 37ste op de lijst2010: € 620 mio - 32ste 2009: € 600 mio - 36ste 2008: € 600 mio - 41ste 2007: € 630 mio - 33ste 2006: € 658 mio - 28ste

Karel van Eerd & familie, Jumbo

2011: € 500 mio - 48ste op de lijst2010: € 421 mio - 60ste

2009: € 421 mio - 50ste 2008: € 400 mio - 68ste 2007: € 340 mio - 72ste 2006: € 275 mio - 73ste

Foodrijken in de Quote

Door: Gé Lommen Foto: archief FoodPersonality

Jaap Bastmeijer, Nettorama


2009: € 180 mio - 151ste 2008: € 145 mio - 203e 2007: € 80 mio - 328ste

2006: € 85 mio - 304e

Grootste stijger in de supermarkteigenaren. Van 180 naar 340 miljoen, wat heeft Bastmeijer in godsnaam gedaan? Volgens Quote stijging door ‘nieuwe informatie onzerzijds’. Dus waarschijnlijk jarenlang verkeerde aannames gehanteerd.

Siem & Jan Kat, Detailresult/

Dekamarkt

2011: € 340 mio - 80ste op de lijst2010: € 336 mio - 78ste op de lijst2009: € 275 mio - 95ste 2008: € 275 mio - 107e 2007: € 275 mio - 89ste

2006: € 275 mio - 71ste

Familie Deen, Deen



Abel Slippens & familie, Sligro

2011: € 315 mio - 89ste op de lijst2010: € 277 mio - 103de


Leen Hoogvliet & familie, Hoogvliet



Er kwam volgens Quote meer bij, door een inter-ne overname, goodwill- versus schuldconstructie en herstructurering, “waarbij Leen zijn geld naar Malta liet verhuizen”. Maar: dan heeft het blad het naar eigen zeggen wél over 2007…

Willem Poiesz & familie, Poiesz


2009: € 150 mio - 180ste

2008: € 140 mio - 206e 2007: € 120 mio - 209e 2006: € 120 mio - 187ste

Ex-supermarkteigenaren/-bestuurders

Wie vinden we nog als voormalige supermarktmensen?

* Familie De Rijcke (Groenwoudt): 6e, € 1,8 miljard, -5%

* Familie Heijn (Ahold): 58ste, € 460 miljoen, +3%

* Eric Albada Jelgersma (Unigro/Laurus): 113e,

€ 260 mio, +4%

* Walter Trommelen & familie (Emté): 465ste,

€ 62 mio, +5%

* Rein Sanders (Sanders): 476ste, € 60 miljoen, -4%

Wij missen er een paar. Familie Hermans is eruit gevallen,

zegt Quote. Door een andere indeling in familie versus

individuen. Ook de familie De Boer is verdwenen. Eerder al

verdwenen Gerard Nieuwe Weme (Nieuwe Weme), Henk

de Wit (Witte Prijzenhal) en familie Thijssen (Primarkt).

Nieuw in de lijst: AH-franchiser Hans Geveling. Volgens Quote goed voor € 61 mio.

60 QuoteFood_Locatienieuws 60 07-11-2011 16:56:11


Cees Zwanenburg, Vomar



Rolly Ridder van Rappard, CVC (C1000)

2011: € 160 mio - 194ste op de lijst2010: € 150 mio - 195ste 2009: € 150 mio - 183ste 2008: € 175 mio - 174ste

(Eerdere jaren hebben we niet.)Er staat niet meer bij of hij nog direct bij C1000 betrokken is. Collega Robert Jan van Ogtrop, van CVC en dus C1000, is weg uit de lijst. En dat geldt ook voor collega Maarten Ruijs.

Gerard van den Tweel, AH-franchiser


2009: € 100 mio - 250ste 2008: € 90 mio - 306e 2007: € 82 mio - 331ste 2006: € 72 mio - 336ste

Heeft natuurlijk meer dan alleen een paar AH’s, wisten we al.

Leo Linders, Jan Linders


2009: € 76 mio - 327ste 2008: € 78 mio - 364ste

2007: € 87 mio - 294ste 2006: € 84 mio - 273ste

Okke van der Wal & familie, Boni

2011: € 65 mio – 453ste op de lijst2010: € 60 mio – 457ste

2009: € 56 mio - 438ste 2008: € 55 mio - 485ste Daarvóór niet in de lijst

Hans Geveling, AH-franchiser

2011: € 61 mio - 467ste op de lijstNieuw. En de tweede AH-franchiser in dit lijstje, na Gerard van den Tweel. Dit jaar staan er dus voor het eerst twee AH-franchisers in de Quote-rijkenlijst. Quote zegt over deze AH-franchiser: “Hij streeft naar landelijke dekking, tot afgrijzen van de grote baas in Zaandam.” Geveling heeft weliswaar z’n AH’s niet bij elkaar in één regio, maar Quote heeft waarschijnlijk moeite met de term ‘lande-lijke dekking’. ■

LocatienieuwsMaandelijks een overzicht van openingen, uitbreidingen,

opheffingen en de planvorming van supermarktlocaties. Tips?

Mail de redactie: [email protected]

STABROEK (B) - Tijdens de opening van

Albert Heijns tweede Belgische vestiging in

Stabroek heeft AH laten weten het komend

jaar acht nieuwe winkels in Vlaanderen te

willen openen met de nadruk op de regio

Antwerpen. De eerstvolgende Belgische AH

zal ook in Antwerpen aan het Hesseplein de

deuren openen. Net als in Nederland mikt

AH op winkels van 600 tot 3.000 m2. AH zou

bewust niet kiezen voor de regio Brussel en

Wallonië.

LEERDAM - Nettorama huurt 1.250 m2 nog

te bouwen winkelruimte van projectontwik-

kelaar Hoogendoorn op de hoek van de

Industrieweg en de Schaikseweg in Leerdam.

De huurprijs bedraagt € 150,- per m2 per jaar.

De overeenkomst heeft een looptijd van tien

jaar en gaat in vanaf de oplevering, die naar

verwachting eind 2012 is.

NIEUWE PEKELA - Poiesz en C1000 hebben

overeenstemming bereikt over de exploitatie

van de huidige C1000-winkel in Nieuwe Pe-

kela. Naast de exploitatie van de bestaande

winkel, die Poiesz per 14 november heeft

overgenomen, is ook het gelieerde onroe-

rend goed en de door C1000 verworven

nieuwbouwlocatie aan de Albatrosstraat in

Nieuwe Pekela door Poiesz Vastgoed overge-

nomen. Het is de eerste vestiging van Poiesz

in Oost-Groningen. Momenteel worden de

plannen geconcretiseerd voor de bouw van

de nieuwe supermarkt waarvan de start in de

eerste helft van 2012 is voorzien.

ZOETERWOUDE - C1000 krijgt een nieuw

vestigingspunt in de dorpskern van

Zoeterwoude-Dorp. In 2013 gaat de nieuwe

supermarkt open. De huidige C1000 heeft

een winkeloppervlak van 460 m2, de nieuwe

krijgt straks bijna 1.000 m2. Boven de super-

markt komen 12 luxe appartementen en

onder de supermarkt komt een parkeerkel-

der. C1000 Vastgoed gaat zelf de bestaande

supermarktlocatie herontwikkelen. Gedacht

wordt aan twee winkelunits.

MEDEMBLIK - Aldi opent in december een

nieuwe supermarkt aan de Randweg in het

Noordhollandse Medemblik. De behoefte

aan een extra supermarkt in Medemblik

werd in 2002 al vastgesteld. De nieuwe

winkel, een project van ontwikkelaar Green,

van wie Aldi huurt, meet circa 1.100 m2 en

beschikt over 44 eigen parkeerplaatsen.

WILLEMSTAD - Albert Heijn krijgt op Curaçao

een tweede vestiging. De nieuw te bouwen

supermarkt komt in Jan Thiel, nabij het

Spaanse Water, waar een concentratie Neder-

landse pensionado’s woont en enkele grote

vakantieresorts zijn gevestigd. De winkel,

ook een initiatief van Gerard van den Tweel,

krijgt een verkoopvloeroppervlakte van

zo’n 1.000 m2 en wordt bevoorraad vanaf de

andere AH te Zeelandia. De AH in Jan Thiel

zal de derde Antilliaanse vestiging worden,

want eind deze maand opent Van den Tweel

ook een vestiging op Bonaire.

SPRUNDEL - Een nieuwe supermarkt aan het

Neerhofplein maakt nadrukkelijk deel uit

van nieuwe plannen voor het centrum van

het Brabantse dorpje. Sprundel telt 5.000

inwoners en beschikt tot dusver alleen over

een vestiging van Spar. Het is nog onbekend

met welke formule de nieuwe locatie wordt

ingevuld.

Jumbo-ombouw:

Opende Jumbo begin deze maand nog de

250e vestiging (Buitenveldertselaan, Amster-

dam), in december opent Jumbo bovenop

de al eerder aangekondigde openingen

voor deze maand nog eens zes vestigingen

(Marknesse, Berlicum, Meppel, De Koog, Nes

en Hank) waardoor de teller eind van het jaar

op 263 staat. En ook in het nieuwe jaar gaat

Jumbo gestaag door met het uitbreiden van

het aantal vestigingen. Voor de eerste weken

van het jaar staan maar liefst negen openin-

gen op de rol. Op 18 januari opent Jumbo

een winkel in Lemmer aan de Stationsweg,

in Zeist aan de Laan van Vollenhove en in

Utrecht aan de Merelstraat. Op 25 januari

openen er winkels in Heythuysen aan de

Dorpstraat, in Meppel aan Het Vledder en in

Ommen aan de Markt. De winkels in Zwolle

aan de Assendorperstraat, in Harlingen aan

de Spoorstraat en in Zelhem aan de Berg-

straat openen op 1 februari.

60 QuoteFood_Locatienieuws 61 07-11-2011 16:56:11


Suzette’s TM

Elke maand interviewt Suzette Moerman van Caracter Company (adviesbedrijf

voor trade en shopper marketing en category management) een trade marketeer,

category manager of inkoper. Uitgangspunt: hoe gaat het met trade en shopper

marketing in de samenwerking met de handel? Deze maand Martijn de Bruijn,

sales en trade marketing manager bij Red Bull.

Door: Suzette Moerman Foto: Kees Beekmans

In gesprekken met leveranciers maakt Caracter

gebruik van z’n zogeheten ‘topscan’. Dit beoor-

delingsmodel bestaat uit vragen die de geïnter-

viewde voorafgaand aan het gesprek invult. Zo

wordt duidelijk waar de trade marketing-afdeling

van het bedrijf op dat moment volgens hem of

haar staat: wat zijn de sterke en zwakke punten

van de onderdelen ‘intern’, ‘extern’, ‘processen’ en

‘output’ (resultaat)? Dat is het uitgangspunt van

het gesprek.

Hoe ziet de afdeling trade marketing eruit?Nu ben ik verantwoordelijk voor sales retail en

trade marketing en er werken drie mensen bij

trade marketing. Onze afdeling maakt op dit mo-

ment een grote verandering door. In de toekomst

moet het er zó uitzien: er komt een dedicated

trade marketing manager, een trade-analist en

een category manager en eigenlijk willen we daar

nog een vierde persoon bij hebben. Het verschil

met de huidige situatie is dat ik als trade marke-

ting manager nu niet daadwerkelijk meewerk in

het team, maar meer strategisch bezig ben.

Je komt bij Procter & Gamble vandaan. Hoe kom je dan bij Red Bull terecht?Dat is inderdaad een groot verschil en die vraag

heb ik wel meer gekregen. P&G is een fantasti-

sche leerschool waar ik zeven en een half jaar

gezeten heb en het vak echt goed heb kunnen

leren. Ik heb er verschillende sales- en commerci-

ele rollen vervuld, als laatste als teamleader voor

Bijeen. Daarna ben ik op zoek gegaan naar een

baan met meer ondernemerschap erin. Uiteinde-

lijk ben ik bij Red Bull gekomen, omdat ze daar

iemand zochten die juist dat ondernemerschap

wilde en met ervaring kon helpen een professio-

naliseringsslag te maken.

Het is waar dat er grote verschillen tussen P&G

en Red Bull zitten, maar ze hebben gemeen dat

beide heel professioneel zijn. Daarnaast is de

merkbeleving bij allebei heel sterk aanwezig

en krijg ik bij Red Bull de ruimte om dingen te

proberen. Een geweldige combinatie.

Is dat waardoor Red Bull in een bepaalde schaalgroottecategorie ‘werkgever van het jaar’ geworden is?Ja. Leiderschap en ondernemerschap. Mensen

krijgen de mogelijkheid om projecten te doen

die over hun eigen afdeling heen gaan bijvoor-

beeld, 360-gradenprojecten. Een voorbeeld is het

‘Crashed Ice’-evenement, dat we dit jaar ook weer

houden. Dat wordt door iemand van sales getrok-

ken, die is owner van het project en regelt alles. Je

krijgt dus veel ruimte om gave dingen te doen en

in de beoordeling van werknemers scoort het be-

drijf daar ook hoog op. Er zijn weinig bedrijven

die dat op deze manier durven. Doordat Red Bull

dat aandurft, ontstaat er een enorme gedreven-

heid en een ‘can do’-mentaliteit. We geloven in

‘making the impossible possible’ en ‘yeeh or neeh’.

We gaan echt voor de yeeh, zowel in kleine als

grote dingen, of we doen het niet.

Met welke missie ben jij anderhalf jaar geleden gestart?Trade marketing vormde een solide basis, maar

er was geen manager en geen duidelijk beeld over

welke kant we opgingen. Er was bijvoorbeeld

wel veel informatie beschikbaar, alleen niet echt

een structuur; daar ben ik samen met het team

aan gaan werken. En we hebben goed in kaart

62 Suzette 62 07-11-2011 10:18:33


gebracht welke informatie we per kanaal nog mis-

ten. En ik ben gaan onderzoeken wat er moest ge-

beuren om de leidende rol in de categorie ‘energy

en sport’-dranken te houden en met name ook

om daarin verder te excelleren.

Wanneer ben je daarin geslaagd?Dat is een goede vraag, want ik denk dat het

nooit ophoudt. Als je iets goed doet, moet je dat

het jaar erna gewoon nog beter doen. Dat is ook

wel typisch Red Bull. Als de afdeling helemaal

stáát, met de juiste facetten, en we weer naar de

volgende stappen kunnen kijken, is dat wel goed

natuurlijk. Maar echt klaar ben ik nooit, dan

moet ik weer iets anders gaan bedenken.

Zien jullie energiedranken als een categorie of als een segment binnen frisdranken? Wij zien het als een segment. Energiedranken

hebben momenteel 19% penetratie binnen

huishoudens en dan kun je nog niet van een

volwassen segment spreken. De verwachting is

dat energiedranken in WestEuropa en Nederland

de komende jaren verder zullen groeien.

Uiteraard is de rol die we bijvoorbeeld in petrol

spelen anders dan in de retail. Energiedranken

vormen al jaren de grootste groeifactor binnen

frisdranken. In de retail zijn wij category captain

‘energy/sport’ en gekoeld. Dit nemen we zeer

serieus, waarbij we vaak als challenger voor de

hele categorie input geven.

Wat is jullie omzet- en schapaandeel?Ons omzetaandeel binnen de retail is ongeveer

35%, schapaandeel ongeveer 30%. Maar we

richten ons nu eigenlijk juist heel bewust op het

segment energy, dat bij de meeste retailers niet op

fairshare gepresenteerd staat. Dit leidt direct tot

enorme out-of-stocks in het gehele segment. Bij

sommige retailers is het out-of-stockpercentage

van bijvoorbeeld ons 4-packs momenteel wel

35%, dat is gigantisch veel.

Zonde, en willen de handelspartners daar ook iets aan doen? Zeker, de retailers zien ook de enorme groei van

het segment en zijn zich bewust van het groei-

potentieel. We zijn nu bezig om aan te tonen

dat daar omzet blijft liggen. Ook gebruiken we

shopperdata om aan te tonen wat de shopper

ervan vindt. De shopper geeft vaak aan dat het

een zooitje is, dat ze energy niet kunnen vinden

of dat het er gewoon niet is. We hebben nog veel

te doen op dat gebied.

Hoe vervullen jullie je rol als challenger binnen de categorie?Binnen trade marketing vervullen we dat natuur-

lijk via category management en ik vind account

management daar ook een belangrijke rol in spe-

len. Voor trade marketing start het met het goed

begrijpen wat de retailer en de shopper wil en wat

wij zelf willen. Die facetten moeten kloppen. Start

met de basiselementen, die moeten op orde zijn.

In trade marketing kunnen we zeker nog stappen

maken om voorop te blijven lopen en de juiste

kennis te hebben. We willen de rol van category

captain in energy en sport echt kunnen claimen

en daarvoor moeten we meer weten dan elke

andere partij.

Ondervinden jullie bij de retail nadelen van jul-lie eigen, en eigenwijze, marketingactiviteiten en jullie positie als mono-brand? Dat is erg afhankelijk van met wie je om de tafel

zit. Er zijn retailers die heel goed snappen wat

het is om een merk te bouwen, wat de rol van een

merk is en hoe je een portfoliomix moet invullen.

Die zien dat wij een ‘mysterieus’ merk zijn en dat

we enorm veel inspanning leveren en tijd steken

in de marketing om het merk én de categorie te

blijven laden. Gezamenlijk zorgen we dan dat we

het maximale uit bijvoorbeeld een evenement

halen, of uit een gebruiksmoment, zoals in de

auto, op het werk, of met sporten.

Gaan jullie op zoek naar bewijsvoering om jullie verhaal te onderbouwen?Dat doen we steeds meer, we hebben daar echt

een stap in gemaakt. Binnen de retail proberen

we nu nog meer informatie toe te voegen aan

de standaardinformatie die we al hadden. Het is

ook belangrijk om daarin te blijven investeren,

om ons te blijven onderscheiden. De retail loopt

op het punt van gegevens ver voor ten opzichte

van petrol en out of home. Binnen petrol zijn wij

echt de category captain, maar de data zijn daar

wel beperkter. Consumenten shoppen niet tussen

de verschillende tankstations omdat er ergens

Red Bull in de reclame is. Toch proberen we daar

samen met GfK een beter inzicht in te krijgen.

Het lastigste kanaal is out of home, er is gewoon

weinig bekend maar we dagen onder andere

Foodstep en Datlinq wel uit om met betere data

te komen, om ook dat kanaal naar een hoger plan

te trekken.

Red Bull is een organisatie met het merk en met marketing hoog in het vaandel. Kost het dan veel moeite om trade marketing een goede positie te geven? Nee, dat valt wel mee. In het oude pand hadden

we nog wel eens last van een fysieke beperking,

omdat trade marketing helemaal boven op zolder

zat. Je spreekt elkaar dan minder makkelijk.

In het nieuwe pand is alles open en zit trade

marketing letterlijk tussen marketing en sales in,

ideaal. Door de 360-gradenprojecten had je in

ieder geval wel al veel minder het gevoel van losse

afdelingen.

Waar zie jij nog ruimte om te groeien?Dat zit met name in de groei van het segment

energiedranken en in een verdere stijging van

de huishoudenspenetratie. Groeimogelijkheden

verschillen weliswaar per kanaal, maar in de retail

zien we groeikansen door ‘home stocking’, meer

voorraadaankopen stimuleren. Multiverpak-

kingen en suikervrije varianten kunnen dit gat

verder opvullen. En, een hele belangrijke, is de

groei en ‘second placement’ van gekoelde drank.

Binnen de retail is dit nog beperkt, terwijl binnen

‘impulse’ begrijpelijkerwijs vrijwel alle verkopen

gekoeld zijn; daar ligt in mijn ogen echt nog veel

potentieel. ■

62 Suzette 63 07-11-2011 10:18:35


Onthaasten bij GooodyFooodsEen paar weken terug was ik bij de GooodyFooods

in Zaandam, de nieuwste uit deze nog jonge keten

van Wessanen. Wat een prachtige winkel, wat een

aardige mensen. Het was maandag rond lunchtijd,

en toch veel mensen in de winkel.

Het is ook een open winkel die je eigenlijk naar

binnen lokt. Je komt binnen op de agf-afdeling in

het midden, of je neemt de route rechtsom. Best

veel personeel, dat als je iets vraagt met vakkennis

en interesse over de producten en winkel vertelt.

Door hun rust en vriendelijkheid begin je zelf ook

te onthaasten. En dat kan, behalve snuffelen tussen

alle lekkernijen, kun je ook een lekker kopje koffie

drinken en een lekkere koek erbij nemen. Niet

staand of aan een grote stamtafel, maar aan leuke

2-zitstafels.

Verder is GooodyFooods goed in categorieën

die ik ook van een biologische winkel verwacht:

brood (ook in de winkel afgebakken), koffie (met

de mogelijkheid om zelf koffiebonen te tappen),

veel thee, mooie kaasafdeling. Maar ook veel wijn.

Verrast ben ik ook door de afdeling met vlees: een

compact maar compleet assortiment dat er goed

uitziet. Ik raak altijd een beetje in de war bij de su-

permarkt met dat een-, twee- en driesterrenvlees,

en vraag me dan altijd af wat die ene ster nu ook

alweer is. Het is wel beter, maar ook maar een klein

beetje, geloof ik. En of die varkens nu ook maar

een keer buiten geweest zijn, dat weet ik niet. Of

zijn ze verdoofd bij de castratie? Hier weet ik zeker

dat het goed vlees is, goed voor de dieren, maar

waarschijnlijk toch ook beter voor de wereld en

voor mij. Ook de afdeling kant-en-klare maaltijden

ziet er goed uit: lekkere pizza’s, quiches en soep.

Om zo mee te nemen.

Heb ik nog iets gezien wat in mijn ogen beter

kan? Bij de agf zie ik mooie vergeten groente,

maar het kopen van de schorseneren en kiemen

houdt me toch tegen, omdat ik niet weet welke

lekkere gerechten ik ermee kan maken, en ik weet

ook niet precies hoe ik het moet bereiden. Helaas

geen recepten of bereidingstips. Dat zou bij mij de

aankoopdrempel wegnemen en dus mijn kooplust

verder stimuleren.

Soms is de prijsstelling wat onduidelijk. Het kof-

VleursvloerGemiste kansen, rariteiten, misvattingen en flaters (en ook goeie zetten!) uit het oogpunt van een

weldenkende shopper. De rol van weldenkende shopper wordt ‘gespeeld’ door Evelyn van Leur,

partner bij de Category & Trade Company. Reageren? Mail [email protected].

fietapsyteem is leuk, maar het is onduidelijk hoeveel

koffie er in de verschillende formaten zit, zodat je

beter kunt zien wat je nu per 100 gram betaalt. Wat

betreft de dkw, daar wisselt mijn belangstelling per

categorie. De pot Demeter-doperwten zal ik niet

zo snel kopen, en er staan wel veel donkergroene

assortimenten bij. Bij sommige assortimenten die

me wel aanspreken, zoals de muesli en cruesli, moet

ik wel echt zoeken hoe ik tussen de tarwevlokken en

spelt lekker biologische cruesli vind. Na enig zoeken

blijkt GooodyFooods daar veel keus in te hebben.

Zo veel zelfs dat ik nog een paar keer wissel, maar

dat kost wel even tijd. Dat zoeken, dat zal er wel aan

liggen dat ik hier voor het eerst kom, zal ik maar

zeggen. Maar toch… de presentatie is vooral op

merk en minder op categorie. Als ik nu mijn eigen

‘consumentenbeslisboom’ even naloop bij een schap

met onbekende merken, dan navigeer ik eerst op

het segment (muesli of cruesli) en dan pas op het

merk. En omdat ik denk dat voor veel mensen geldt

dat ze deze merken niet zo goed kennen, zou een

andere indeling van het schap de keuze vergemak-

kelijken en daarmee de verkopen verder stimuleren.

Tot slot, kansen: ik zou het een prima aanvulling

vinden als ik hier niet alleen koffie met een koek

zou kunnen eten, maar als ik ook een vers belegd

broodje zou kunnen nemen – of zou kunnen mee-

nemen.

Ga ik hier al mijn boodschappen doen? Nee,

het blijft voor mij een speciaalzaak, met lekkere

gezonde producten. Voor mijn weekboodschap-

pen zou ik (of mijn kids) toch de Karvan Cévitam,

de margarine en de pindakaas te veel missen. En

daarvoor is het ook te prijzig. Daarom is het handig

dat de AH om de hoek is. Dan koop ik de lekkere

dingen eerst bij GooodyFooods en laat ik me daar

verleiden tot extra andere spullen. Daarna koop ik

de rest bij mijn gewone supermarkt.

Bij de kassa krijg ik wel een mooie, herbruikbare

tas, gemaakt van gerecyclede plastic flessen. ■

64 Vleursvloer 64 07-11-2011 10:19:13

PRODUCTNIEUWS


Dr. Oetker Kwarktaart Special edition Appel Kaneel

Met deze introductie gaat Dr. Oetker verder met

het Special edtion-concept, een kwarktaart met

een tijdelijke beschikbaarheid en wisselende

seizoensmaak.

Het complete pakket bestaat uit bodemmix,

taartmix en bakpapier. Plaatsingsadvies: bij het

Na het succes van Dr. Oetker Kwarktaart Special edition Citroen, komt Dr. Oetker

in week 46 met een smaak inspelend op het najaar: Dr. Oetker Kwarktaart Special

edition Appel Kaneel.

Prins & Dingemanse breidt oesterassortiment uit

Koninklijke Prins & Dingemanse introduceert drie

soorten Franse oesters (uit Bretagne, Normandië en

Charente-Maritime). Deze oesters worden allemaal

aan de Franse Atlantische kust gekweekt en staan

bekend om de eigen bijzondere smaak.

huidige kwarktaartassortiment tussen de naturel

en citroen in. Collo-inhoud is zes stuks en de

consumentenadviesprijs is € 2,98.

De introductie wordt intensief ondersteund.

Vanwege de goede resultaten komt Dr. Oetker

Kwarktaart Special edition Citroen in het regu-

liere assortiment, waarbij de EAN-code onge-

wijzigd blijft en de Special edition banner van de

verpakking wordt verwijderd. ■

Inlichtingen: Dr. Oetker, (033) 451 79 00 (www.oetker.nl)

Consumenten hebben behoeft e aan variatie, ook als het om oesters gaat.

Prins & Dingemanse heeft daarom nu ook, naast de diverse soorten

Zeeuwse oesters, drie smaakvolle Franse oesters aan het assortiment

toegevoegd. De Franse oesters hebben elk hun kenmerkende specifi eke

smaak; een intense zilte nootachtige smaak van de Normandische oester,

een Bretonse oester met een mooie zilte smaak met een lichte zoete

nasmaak en een zachte ronde smaak van de oesters uit de Charente-

Maritime.

Deze verschillende smaken en het bijzondere kweekproces - op tafels in

open zee - maken deze oesters tot een delicatesse. De unieke verfi jning,

Affi né door Prins & Dingemanse, zorgt er ten slotte voor dat elke Franse

oester dagvers uit eigen bassins geleverd wordt. Dit zorgt ervoor dat alle

oesters optimaal blijven tot consumptie. De Franse oesters, die speciaal

voor Prins & Dingemanse geselecteerd worden, zijn verkrijgbaar in di-

verse maten houten mandjes en sorteringen. ■

Inlichtingen: Kon. Prins & Dingemanse, (0113) 57 29 10 (www.prinsendingemanse.com)

Nieuwe look en smaak Ocean Spray Cranberry Compote

In Nederland heeft cranberry compote inmiddels behoorlijke

bekendheid gekregen, als smaakmaker van onder andere feeste-

lijke kerst- en winterse recepten. De unieke zoetzure smaak van

cranberry´s combineert uitstekend met (wild)vlees of gevogelte,

maar is ook heerlijk in salades of toetjes, warm of koud.

De vernieuwde cranberry compote heeft een frisse uitstraling, door

de prachtige dieprode kleur. Het verbeterde recept bevat 50% meer

cranberry´s, wat zorgt voor een intensere fruitsmaak. Daarnaast is

uitsluitend gebruik gemaakt van natuurlijke ingrediënten en sui-

kers. Ocean Spray-producten bevatten geen kunstmatige kleurstof-

fen of conserveermiddelen en zijn dus 100% natuurlijk.

Cranberry Compote is verpakt in een pot van 250 gram. De consu-

mentenadviesprijs van Cranberry Compote 250g is € 1,89. ■

Inlichtingen: GranFood, (070) 381 50 07 (www.oceanspray.nl)

Meer fruit. Meer smaak. 100% natuurlijk. In de

aanloop naar de feestdagen lanceert Ocean

Spray de vernieuwde Cranberry Compote. De

authentieke Cranberry Compote is niet alleen in

een nieuw jasje gestoken, maar de smaak is nog

verrassender, frisser en fruitiger.

65 Productnieuws 65 07-11-2011 10:19:57


PRODUCTNIEUWS

Mora introduceert nieuwe funmixen

Tegelijkertijd vernieuwt Mora de receptuur van

enkele populaire mini’s, zoals de bitterbal en kip-

fi ngers en zijn alle minisnacks voortaan te be-

reiden in friteuse, oven en Philips-airfryer. Mora

zet zo een brede productrange neer met mini-

snacks voor elk moment en voor iedereen.

De Funmix staat voor gezelligheid en feest en is

sinds deze maand verkrijgbaar in vijf varianten.

Van twee bestaande Funmixen (Originals en

Classic) is de receptuur en samenstelling ver-

beterd. Daarnaast breidt Mora de productrange

uit met drie nieuwe varianten: Spicy, Party en

Oriëntal.

Met de feestmaand december in het vooruitzicht, introduceert

snackfabrikant Mora haar vernieuwde Funmixen voor de consument:

verschillende minisnacks in een handige hersluitbare stazak.

De nieuwe Spicy Funmix is licht pittig, met o.a.

spicy chicken en cream cheese jalapeños. De

Oriëntal Funmix bestaat uit snacks met oosterse

smaken, zoals de bami-saté en pandan sweet

chili.

Met de nieuwe Funmixen en verbeterde recep-

tuur van bestaande mini’s, speelt Mora in op de

behoeft e van de consument aan meer variatie en

meer verfi jnde smaken.

Naast de uitbreiding van de productrange en

verbetering van recepturen, heeft Mora naar

aanleiding van consumentenonderzoek ook de

verpakkingen vernieuwd. De Funmixen zijn

verpakt in een nieuwe hersluitbare stazak.

Daarnaast is ook het ontwerp van de verpak-

kingen verbeterd, waardoor de schapuitstraling

duidelijker is en de consument makkelijker door

het aanbod navigeert. ■

Inlichtingen: Ad van Geloven, (013) 464 06 80 (www.mora.nl)

FoodPersonality

Onafhankelijk maandblad voor managers in de

levensmiddelenhandel en -industrie

FoodPersonality is een uitgave van:

Shelfl ife Publishing bv

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Telefoon: 024 – 365 16 70

E-mail: [email protected]

www.foodpersonality.nl

HR 09160015

Abonnementen:

€ 148,- per jaar exclusief btw

Collectieve afname: prijs op aanvraag

Opzegging abonnementen: 2 maanden voor

einddatum van het abonnement

Prijs los nummer: € 16,50 exclusief btw

en portokosten

Abonnementsopgave, klachten

en/of (verhuis)mededelingen:

Vakblad FoodPersonality

T.a.v. Klantenservice

Molenveldlaan 104

6523 RN Nijmegen

Redactie:

Gé Lommen, [email protected]

Dave van Loon, [email protected]

Marieke Venbrux, [email protected]

Redactionele medewerking:

Natascha Cordia-Sparrius

Anke Groenendaal

Martijn Kregting

Pascal Kuipers

Ivonne de Thouars

Jeroen van der Weerd

Verkoop:

Robin Kramp, [email protected]

Vormgeving:

Giesbers bv, Walter Bouwman, Hans de Vries

Druk:

Grafi sch Adviesbedrijf Jonker

Distributie:

TNT Post

Auteursrecht

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen

in een geautomatiseerd bestand, of openbaar gemaakt, in enige

vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door

fotokopie of enig andere manier, zonder voorafgaande schrifte-

lijke toestemming van de uitgever.

Aansprakelijkheid

Hoewel FoodPersonality met de meeste zorg

wordt samengesteld, kunnen uitgever en redactie

niet aansprakelijk worden gesteld voor mogelijke onjuiste

berichtgeving en/of zetfouten.

ISSN: 0925 – 8051

© Shelfl ife Publishing bv

Dr. Oetker Verwen Brownies duo brownie is een

pakket voor een extra ‘fudgy’ brownie met witte

en pure chocolade.

De opvallende, paarse verpakking springt in het

oog en stimuleert impulsaankopen. De intro-

ductie vindt plaats in een groeiend segment waar

de eerdere introductie van de Verwen Muffi ns

volledig on-top zijn gekomen.

Het complete pakket bestaat uit een bakvorm,

browniemix puur en browniemix wit.

Plaatsingsadvies: naast de bestaande Dr. Oetker

Verwen Muffi ns. Collo-inhoud is zes stuks en de

consumenten adviesprijs € 2,29.

Echte verwennerij: Dr. Oetker Verwen Brownies duo brownie wit en puur

Inspelend op het succes van de

Verwen Muffins, introduceert

Dr. Oetker vanaf week 46 Verwen

Brownies duo brownie wit en puur.

De introductie wordt ondersteund door een

intensieve marketingcampagne. ■

Inlichtingen: Dr. Oetker, (033) 451 79 00 (www.oetker.nl)

66 Productnieuws_Colofon 66 07-11-2011 10:20:32

In Twente zijn we nogal

van de gezelligheid.

En gezelligheid

begint voor ons met

lekker. Met dat simpele uitgangspunt maken

we bij Johma, in Twente, al meer dan 40 jaar

de lekkerste salades.

In Losser gebruiken we

uitsluitend de mooiste

ingrediënten. Bij het maken

van onze salades hebben we maar één doel

voor ogen: Johma moet gewoon

de allerlekkerste zijn!

Bij Johma geloven we niet

alleen in lekker,

maar ook in

lekker veel.

Neem bijvoorbeeld onze vernieuwde eiersalade.

Deze bevat maar liefst 62% ei en smaakt dan

ook naar... ei. Precies! Twentse logica. Heerlijk

romig en helemaal af

met de juiste kruiden en

een beetje bieslook. Johma

op brood, bij de borrel of op

een goede fuif. Als het maar gezellig is. Dus als

u eieren voor uw geld kiest,

kiest u voor Johma.

Oet Twente.

Met de lekkerste ingredienten. Oet Twente...

Als u eieren voor uw geld kiest.

67 Adv 67 07-11-2011 10:21:04

ONTDEK HET NIEUWE

Verleidelijke waarde voor decategorie haarverzorging

- Nieuwe geconcentreerde formules met meer actieve ingrediënten.- Aantrekkelijke premium verpakking, een ‘eye catcher’ in het schap.- Vernieuwde media campagne met focus op de complete haarverzorgingsroutine (shampoo, crèmespoeling, kuren).

Wij wensen u Beautiful Business!

Doutzen Kroes

68 Adv 68 07-11-2011 10:21:33

FoodPersonality 11/2011

Documents

Transcript of FoodPersonality 11/2011