GROTER DENKEN

SPECIAL

OUTLOOK

DEZE SPECIALE UITGAVE IS MEDE MOGELIJK GEMAAKT DOOR

MAAK DE

BV NEDERLAND

KLAAR VOOR DE

TOEKOMST

DEEL II

INNOVATIEZONDERGRENZEN

FDOS1205_01_Cover.indd 1 23-11-12 09:43

SPECIALDEC 2012

02

VerantwoordingDeze speciale editie van FD Outlook, een magazine van Het Financieele Dagblad, is mede mogelijk gemaakt door accountants- en advies-organisatie KPMG. De redactie is onafhankelijk. Zij steunt op een eigen ‘denktank’ van externe deskundigen, onder wie André Knottnerus, voorzitter Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en industriebeleid (Rotterdam), Frank van Oort, hoogleraar stedelijke economie (Utrecht). Op aparte advertentiepagina's licht KPMG zijn relatie tot het thema toe.

Special 01BV NederlandVestigingsklimaatl FD Outlook Special:

9 november 2012l BNR livedebat:

15 november 2012

Special 03BV NederlandKenniseconomiel FD Outlook Special:

voorjaar 2013 l BNR livedebat:

voorjaar 2013

Special 04BV NederlandTransformatiel FD Outlook Special:

voorjaar 2013 l BNR livedebat:

voorjaar 2013

De Nieuwe Wereld is een debatreeks van Het Financieele Dagblad en BNR over de grote vraagstukken van onze toekomst. Het initiatief wordt mede mogelijk gemaakt door:

Een nieuwe serie Specials van FD Outlook kijkt vooruit naar het land van onze kinderen. Zijn we klaar voor de sprong? Hoe zorgen we ervoor dat BV Nederland ook in 2040 een welvarende samenleving is met een sterk bedrijfsleven? Onder het label De Nieuwe Wereld presenteren we vier magazines en vier publieks-debatten, georganiseerd door BNR Nieuwsradio. Tweede afl evering: innoveren vergt groter denken

Debat bijwonen? Meld je aan op www.fd.nl/denieuwewereld

Special 02BV NederlandInnovatiekrachtl FD Outlook Special:

7 december 2012 l BNR livedebat:

13 december 2012

OLvr-07121211002.indd 2 23-11-12 13:23

Voor een premier die graag ‘aan de knoppen draait’ moet innovatie een dankbaar regelobject zijn. Er is geld nodig, goed opgeleide researchers, een open cultuur van samenwerking met be-drijven, en elk halfjaar verschijnt er wel een rapport dat een concreet cijfer geeft voor innovatie in het land van Rutte.

DSM-directeur Atzo Nicolaï heeft hoge verwachtingen van de regelkunst. Als het maar slim gebeurt (zie het essay op pagina 30). Zijn stelling, kort samen-gevat: maak het ondernemers flink lastig met milieuregels, dan zullen ze wel móé-ten innoveren. Eerst sputteren ze wat tegen, het blijven tenslotte ondernemers, maar daarna hebben ze nog jaren plezier van hun voorsprong.

Niet het eerste dat je zou verwachten van een voormalige VVD-staatssecretaris.

Maar de belangrijkste knop is niet draaibaar. Dat is de verbeelding. RobMeijer, TNO-strateeg en hoogleraar IT-vraagstukken aan de UvA, krijgt in deze FD Outlook Special alle ruimte voor zijn visie. Hij schetst een ambitieus toekomst-beeld voor 2040, een jaar waarin de

schoolverlaters van vandaag aan het roer staan. Waar zal Nederland dán zijn geld mee verdienen?

Zijn conclusie: alles wat je in massa-productie kunt maken, maken de Chine-zen beter en goedkoper. We redden het alleen met ‘sophisticated’ technologie die niet valt te kopiëren. Dat is het soort tech-nologie dat in tientallen jaren is ontwik-keld in een unieke subcultuur van bedrij-ven en labs. Voorbeelden hiervan staat op pagina 36 en verder.

Meijer komt uit op megamachines voor het aanleggen van eilanden, dijken, snelwegen en de elektronische infrastruc-tuur die erbij hoort. Die markt is immens. De komende 25 jaar heeft de opkomende wereld honderd nieuwe metropolen no-dig voor zijn groeiende bevolking, en de meeste komen in kustgebieden. Dat zijn open jachtgronden voor agressieve ver-kopers van Nederlandse technologie.

Zo kunnen we goedkope producten blijven importeren, en toch de rekening van zorg en ouderdom blijven betalen.

Jan Fred van Wijnen

VERBEELDINGAAN DE MACHT

VOORWOORD

SPECIALDEC 2012

Redactie Jan Fred van Wijnen (chef), Marieke van Twillert (eindredactie), Féri Roseboom (correctie) Vorm & beeld Mick Peet (art director), Karin Goedhart (vormgeving), Remy Jon-Ming (infographics), Hans Spoelman (productie) Aan dit nummer werkten mee Fred Bakker, Henk Engelenburg, Dries Faems, Rob de Graaf, Pim Kakebeeke, Rob Meijer, Atzo Nicolaï, Paul de Ruijter Fotografie Friso Keuris, Tessa Posthuma de Boer, Binh Tran, Getty Images, Hollandse Hoogte Algemeen Directeur Jacques Kuyf Uitgever Eugenie van Wiechen Hoofdredacteur Jan Bonjer Lithografie Colorset, Amsterdam Druk Dijkman, Amsterdam Reacties op artikelen opinie@fd.nl

FD Outlook is een uitgave van FD Mediagroep. In het kader van de dienstverlening worden gegevens vast-gelegd van abonnees. FD Mediagroep gebruikt deze gegevens voor het kunnen uitvoeren van de (abonnee)overeenkomst, om te voldoen aan informatieverzoeken en om u op de hoogte te houden van voor u relevante (nieuwe) producten, diensten, evenementen en overige activiteiten van de FD Mediagroep en haar bedrijfson-derdelen, en van producten en diensten van zorgvuldig geselecteerde partners. Wanneer u geen prijs stelt op deze informatie, dan kunt u dit kenbaar maken door een brief te sturen naar:

FD Mediagroep o.v.v. Klantenservice, Postbus 216, 1000 AE Amsterdam, of via e-mail: klantenservice@fd.nl of bel: 0800-6666667. Zie voor meer informatie over het privacystatement: http://www.fd.nl/4592086/Privacystatement

© HET FINANCIEELE DAGBLAD

Colofon

03

› 1 MILJARD MENSEN EXTRA IN 2040

› BETEKENT 100 EXTRA MEGASTEDEN

› DAT ZIJN IMMENS GROTE MARKTEN

› VOOR INNOVATIEVE BEDRIJVEN

‘ Wetgeving is de motor achter innovaties waarmee bedrijven nieuwe markten kunnen veroveren’

EssayDSM-directeurAtzo Nicolaïpag. 30 �

OLvr-07121211002.indd 3 23-11-12 13:24

DE KLANT VS DE GEKKE PROF

belan

grijk

ste vernieuw

ers zijn in

divid

uen

04

SCENARIO’S

innovatie gedreven door behoefte van klant en samenleving

bel

ang

rijk

ste

vern

ieuw

ers

zijn

col

lect

ieve

n

innovatie gedreven door aanbod van creatieve geesten

SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211004.indd 4 23-11-12 10:52

NIET ONDENKBAAR DATPHILIPS HET VERLIEST

VAN CREATIEVE DENKERS ALS RUUD KOORNSTRA

Twee factoren bepalen de ontwikkeling van een innovatieve economie: wie zijn de belangrijkste innovatoren en wat is de hoofdbron van innovatie.door PAUL DE RUIJTER

V eel organisaties willen het liefst dat de wereld blijft zoals die was. De S-curve die ieder pro-duct doormaakt – intro-

ductie, bloei en verval – rekken zij het liefst zo lang mogelijk uit, zodat ze zo lang mogelijk door kunnen met be-staande producten en technologieën. Innovatie, daarentegen, vraagt juist om het doorbreken van de status quo. Daarvoor is iemand nodig die zijn nek durft uit te steken en die het gevecht aangaat.

In 1984 introduceerde Steve Jobs in een wereldberoemd geworden recla-mespotje tijdens de Super Bowl de eerste Apple Macintosh (On January 24th, Apple Computer will introduce Macintosh. And you’ll see why 1984 won’t be like ‘1984’). Het tot dan toe relatief onbekende Apple zette zichzelf in één klap op de kaart en de strijd met marktleider IBM werd ingezet. Nu, 28 jaar later, is Apple op de beurs ruim twee keer zoveel waard als IBM.

Net zoals Apple in 1984 vanuit een underdogpositie de strijd aanging met het veel grotere IBM, deed duurzaam ondernemer Ruud Koornstra met zijn ledlamp dat de afgelopen jaren op het gebied van licht met Philips. Koorn-stra’s projecten, zoals het gebruik van organisch gecoate titaniumdioxide na-nodeeltjes in ledverlichting en de ont-wikkeling van bioreactoren voor algen-productie, zijn stuk voor stuk gebaseerd op technologieën die de komende de-cennia voor revoluties zouden kunnen zorgen.

Zoals Apple nu het nieuwe IBM is, zo kan Koornstra over 28 jaar, in 2040, de nieuwe Philips zijn. Het is immers niet ondenkbaar dat Philips het dan heeft moeten afleggen tegen de creatieve denkkracht en de vernieu-wende ideeën van Koornstra, en dat we naar diens laboratoria zullen kijken voor de nieuwste innovaties. En zoals Koornstra zijn er meer: denk aan de 13-jarige Puck Meerburg, die websites

en apps voor de iPhone en iPad maakt, of de 22-jarige Steinar Henskes, die een geluidloos en draagbaar apparaat ont-wikkelde voor het verjagen van ganzen en andere vogels.

Innovatie is mensenwerk. Juist de enkeling die buiten de gebaande pa-den gaat en originele ideeën heeft, gaat de strijd aan met gevestigde belangen en weet met zijn verhaal de vraag te mobiliseren.

Eén individu kan dus het verschil maken. Maar er is ook een andere trend. Op verschillende gebieden zien we een beweging richting meer col-lectiviteit: van coöperaties voor duur-zame energie tot collectieve verzeke-ringen. Ook de wetenschap is veranderd. Vraagstukken zijn vaak zo veelomvattend dat je ze niet individu-eel kunt aanpakken en veel meer dan vroeger werken wetenschappers sa-men in collectieven.

Neem het menselijk genoomproject dat in 1990 startte. Al in 2003 was 99% van het genoom met een nauwkeurig-heid van 99,99% bekend. Het menselijk genoom kon zo snel in kaart gebracht worden, omdat het een gezamenlijke inspanning was van wetenschappers uit verschillende landen en disciplines on-der leiding van de VS. Hetzelfde geldt voor andere onderzoeksprojecten, zowel publiek als privaat. Onderzoek is een systeem geworden waar duizenden mensen tegelijk hun steentje aan bijdra-gen, waarbij ze steeds toegang hebben tot de resultaten van anderen.

80 tot 90% van alle wetenschappers

die er ooit zijn geweest, leeft op dit moment. Er zijn meer wetenschappers dan ooit – vooral in China en India groeit hun aantal razendsnel – die vrij-wel allemaal Engels spreken, door nieuwe media verbonden zijn en bo-vendien beschikken over steeds betere instrumenten voor analyse. Steeds meer wetenschappers met exponenti-eel stijgende computerkracht en snel-lere verbindingen zorgen samen voor een spiraal omhoog.

Dit brengt ons op een andere voor-waarde voor innovatie: of ze nu be-dacht worden door individuen of door collectieven, originele inzichten zijn onontbeerlijk voor vernieuwing. We-tenschap en onderzoek zijn dan ook bij uitstek bronnen van innovatie. Door-braken in R&D hebben de afgelopen decennia ons leven bepaald: van de anticonceptiepil in de jaren zestig tot de mobiele telefoon in de jaren negentig.

De nieuwe wetenschappelijke in-zichten in het telomeraseproces is zo’n voorbeeld. Bij elke celdeling wordt het chromosoomeinde (telomeer) een stukje korter, met veroudering en ziek-te tot gevolg. Medisch wetenschappers krijgen steeds meer inzicht in telome-rase, een enzym dat in de celkern van bepaalde cellen voorkomt en de telo-meren herstelt. Als dit enzym in al onze cellen goed zou werken, zou dit kun-nen betekenen dat ons DNA niet meer veroudert – en dat we theoretisch on-sterfelijk zouden kunnen worden (on-derzoekers als biomedisch gerontoloog

05SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211004.indd 5 23-11-12 10:52

Conclusie: innovatie vergt relevante ideeën én onconventionele mensen

Innovaties komen tot stand doordat overheid en uni-versiteiten veel investeren in R&D; wetenschappelijke ontdekkingen en inzichten drijven innovatie. In 2040 geven Oost-Europa en Rusland het meeste uit aan R&D. Daarmee zijn ze wereldwijd de meest innovatieve econo-mieën. Er is veel ruimte voor wetenschappers en ingeni-eurs. Allianties tussen onderzoekers – van zowel universi-teitslaboratoria als R&D-afdelingen in het bedrijfsleven – zijn de drijvende kracht achter vooruitgang.

Grote innovaties ontstaan decennia voordat ze ons leven veranderen; al in de jaren 60 begon DARPA met de ontwikkeling van internet. Vandaag worden de ontdek-kingen gedaan die in 2040 de wereld op zijn kop zetten.

SCENARIO 1

RESEARCHDRIVEN

Iemand met een goed idee, zoals Bill Gates of Anton Philips, kan in zijn eentje de wereld veranderen. In 2040 zien we veel disruptive product-innovaties, die nieuwe mark-ten creëren en de oude verzwelgen (zoals lcd-schermen de beeldbuis vervingen). Innovatie is niet te plannen; de vraag ontstaat pas na het aanbod. De VS zijn de grootste innova-tieve macht: daar is veel ruimte gebleven voor onderne-merschap. Mensen met originele ideeën kunnen als eenling grote invloed krijgen. Gedreven organisaties met slimme marketing zijn daarbij van grote waarde.

De nieuwe Steve Jobs in 2040 is de ondernemer die nu als 22-jarige zijn studie onderbreekt om zijn idee naar een hoger plan te tillen.

SCENARIO 1

INVENTORDRIVEN

Sociale innovatie is het sleutelwoord. De wereld draait om open source en om grassroots-bewegingen die maatschap-pelijke vraagstukken gezamenlijk aanpakken. In 2040 zijn coöperatieve bedrijven ontstaan op allerlei gebieden, bij-voorbeeld in de energiesector, de financiële sector en de zorg. Grote multinationals zijn uit de gratie geraakt. Eu-ropa is een voorloper in ‘sociale’ innovatie, met Duitsland voorop. Wie in staat is mensen bij elkaar te brengen en belangen te verknopen, is spekkoper.

Vraagstukken als de zure regen en het gat in de ozon-laag zijn de afgelopen decennia vooral dankzij maatschap-pelijke initiatieven aangepakt. De verrassing van 2040 is dat op die manier ook de zorg betaalbaar is geworden.

SCENARIO 1

SOCIETYDRIVEN

De klant wil steeds iets nieuws. Het is aan het bedrijfs-leven hier snel op te reageren. In 2040 zien we vooral veel stapsgewijze innovaties en diensteninnovaties. Aziatische landen, met hun grote arbeidspotentieel en technologische toppositie, blijken bij uitstek in staat om op de wens van de consument in te spelen. Marketeers zijn de meest ge-wilde werknemers, op de voet gevolgd door ingenieurs die de nieuwste hype snel kunnen omzetten in producten. Succesvolle organisaties begrijpen wat de klant wil.

De behoefte aan mobiliteit leidde al eerder tot inno-vaties op allerlei gebieden: van de walkman en mp3-speler tot de smartphone. In 2040 zijn latente behoeftes van vandaag al ingevuld.

SCENARIO 1

CLIENTDRIVEN

06

SCENARIO’S

SPECIALDEC 2012

21

3 4

OLvr-07121211004.indd 6 23-11-12 10:52

NIET HET ANTWOORD IS DE GROOTSTE UITDAGING, MAAR HET FORMULEREN

VAN DE JUISTE VRAAG

Aubrey de Grey, en futurist Ray Kurz-weil geloven dit). Dit is een weten-schappelijke doorbraak die qua impact vergelijkbaar is met het DARPA-proto-col, dat uiteindelijk leidde tot de ont-wikkeling van het internet. De gevol-gen voor onder meer de zorg en de pensioenen zouden radicaal zijn. Mis-schien heeft, zonder dat we er ons be-wust van zijn, de wetenschappelijke doorbraak al plaatsgevonden. We heb-ben echter de consequenties nog niet doordacht. Ook is er nog geen sprake van concrete toepassingen.

De wetenschap doet elke dag ont-dekkingen zoals die van telomerase. Vroeger was het aanbod aan innova-tieve ideeën en inzichten de bottleneck voor innovatie, maar nu is er een over-vloed aan informatie en kennis. Daar-door is niet langer het aanbod leidend voor innovatie, maar de vraag.

In de sciencefictionserie The Hitch-hiker’s Guide to the Galaxy is het ant-woord op ‘de ultieme vraag over het Leven, het Universum, en Alles’ be-kend: namelijk 42. Maar de vraag is een raadsel, en juist dat is interessant. Ook op het gebied van innovatie is in deze tijd niet het vinden van een ant-woord, maar het formuleren van de juiste vraag de belangrijkste opgave. Welke vragen willen we beantwoorden met alle technologie en wetenschap die ons ter beschikking staat? Is dat het vinden van een geneesmiddel voor alzheimer of de perfectionering van ondergrondse CO2-opslag?

Aan de hand van de geschetste assen in het scenariomodel – staat een indi-vidu of een collectief aan de wieg van innovatie, en is het aanbod bepalend of juist de vraag? – ontstaan vier kwadran-ten. Het eerste kwadrant schetst de wereld van innovatie als een fijnmazig netwerk van universiteiten en labora-toria, waar inzichten uit wetenschap-pelijk onderzoek uiteindelijk leiden tot maatschappelijke en commerciële toe-passingen. Het tweede kwadrant doet denken aan the American dream: één individu met een briljant idee kan suc-cesvol de strijd aangaan met een gear-riveerde gigant en de wereld op zijn kop zetten. Het derde kwadrant schetst een samenleving waarin maatschappelijke vraagstukken in joint efforts worden aangepakt. Innovaties komen tot stand

waar op basis van gedeelde belangen de krachten worden gebundeld. In het vierde kwadrant is de individuele vraag leidend. Het is aan het bedrijfsleven – de bouw, software, media – om hier snel op in te spelen en elke keer met unieke innovaties of innoverende varianten op bestaande producten te komen.

Wat is, gegeven deze scenario’s, de juiste strategie om richting 2040 suc-cesvol te zijn met innovatie? Het is essentieel om onze aandacht niet al-leen te richten op research driven inno-vation, zoals nu vaak gebeurt, maar ook te bekijken wat de andere kwadranten betekenen. Innovatie komt niet alleen voort uit wetenschappelijke inzichten. Ook het formuleren van de (latente) vraag, het mobiliseren van collectieven en het identificeren van innovatieve individuen die de strijd aan durven

gaan, is belangrijk. Vier vragen zijn bepalend voor de ontwikkeling van innovatie richting 2040:● Welke wetenschappelijke doorbra-ken zullen ons leven veranderen?● Wie zijn de innovatoren van de toe-komst?● Welke groepen hebben belang bij innovatie?● Welke (latente) vragen leven er in de maatschappij?

Voor een succesvolle innovatiestra-tegie zullen deze vier vragen continu op de radar moeten staan. n

Met dank aan Saskia Stolk.

07Paul de Ruijter is direc-

teur van De Ruijter Strate-gie en auteur van ‘Klaar

om te wenden. Handboek voor de Strateeg’

SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211004.indd 7 23-11-12 10:53

INTERVIEW

SUCCESFORMULES

Wetenschappers en adviseurs zijn altijd op zoek naar de ‘gouden regels’ voor succesvolle

innovatie. Patrick van der Duin, uni-versitair docent aan de TU Delft, gespe-cialiseerd in innovatie en toekomston-derzoek, zet zich in de kleine kring van toekomstonderzoekers in Nederland af tegen de jacht op succesfactoren. Vol-gens hem is er geen ultieme manier van innoveren, omdat elke vernieuwing door ondernemingen en organisaties op zichzelf staat.

Er is een verschil tussen een me-thode en een succesformule, vindt Van der Duin. Dat blijkt onder meer uit het

eerder dit jaar uitgekomen Toekomston-derzoek voor organisaties - handboek metho-den en technieken. Misschien heeft hij toch één gouden regel: ‘Innovatie ver-eist vooral eerst een visie. Pas dan kun je een stip op de horizon zetten. Hol-landers zijn daarvoor te ongeduldig.’

Als er geen recept is voor innovatie, hoe kunnen bedrijven en overheden dan ooit een beleid uitstippelen voor de komende 25 jaar ? ‘Je kunt de lijn niet zomaar doortrekken naar 2040. Veel futurologen maken die fout. Ze projecteren het heden op de toekomst alsof die onwrikbaar vastligt. Eigenlijk zeggen ze “er valt weinig te veranderen, slaap zacht”.

Toekomstprojecties overschatten de eenduidigheid van het heden. De wer-kelijkheid kent immers vele gezichten. Dat geldt ook voor concurrentie uit Azië. Zo is de kwaliteit van de productie daar niet altijd even betrouwbaar; lage productiekosten wegen er vaak niet te-genop. Bovendien blijkt Azië toch wel ver weg als je er telkens heen moet om te kijken of de partner zich wel aan de afspraken houdt. Je loopt niet zelden tegen allerlei cultuurverschillen aan. Philips heeft niet voor niets recent een aantal productielijnen teruggebracht naar Europa. Intussen stijgen de lonen in Azië. Het is een kwestie van tijd voor-dat Aziaten hetzelfde welvaartsniveau hebben bereikt als westerlingen.’

De overheid zou helemaal geen topsectoren moeten selecteren, stelt toekomst-onderzoeker Patrick van der Duin (TU Delft). ‘Over twintig jaar springen er misschien weer totaal andere sectoren uit.’ Hij vindt dat onderzoekers meer vrijheid moeten krijgen. Dat werkt beter dan het formuleren van ‘risicomijdend’ beleid.door HENK ENGELENBURG fotografie TESSA POSTHUMA DE BOER

GOOI DE PLANNERS OVERBOORD

SPECIALDEC 2012

08

OLvr-07121211008.indd 8 23-11-12 17:26

‘NEDERLANDERS ZIJN IN DE EERSTE PLAATS HANDELAREN DIE BESTAANDE

SPULLEN DOORSLUIZEN’

OLvr-07121211008.indd 9 23-11-12 17:26

INTERVIEW

CV PATRICK VAN DER DUIN

29 juli 1970 Geboren in Amsterdam

1989-1995 Studie macro-politie-ke economie, Univer-siteit van Amsterdam

1996-2002 Onderzoeker KPN Research

2001- heden TU Delft, docent faculteit Techniek, Bestuur en Manage-ment

Zegt u in feite: de toekomst ligt niet vast, we kunnen ervan maken wat we willen?‘Er is zeker ruimte voor verandering. Of ondernemingen die ook daadwer-kelijk pakken, hangt af van hun gevoel van urgentie. Die is meestal ver te zoe-ken. Bedrijven investeren niet snel in zaken die zich nog niet hebben bewe-zen. Toen bijvoorbeeld uit de eerste proeven met telefoneren via internet bleek dat de kwaliteit onder de maat was, bleef de indruk achter dat de nieu-we technologie inferieur was. Maar zoiets is altijd “vooralsnog” en dus re-latief.

Versta me goed, er zijn genoeg be-drijven en overheden in Nederland die erg goed scoren met innovatie. Maar door de bank genomen zijn onderne-mers altijd druk met de dagelijkse gang van zaken in hun bedrijf. In goede eco-nomische tijden kijken ze niet vooruit, want een winnend team moet je niet veranderen. En bij economische tegen-wind ontbreekt het geld om iets nieuws te beginnen. Daar komt bij dat de be-stuurder wordt afgerekend op prestaties per kwartaal. Als je denkt in kwartalen, is de toekomst extra ver weg. Vandaar dat innovaties vaak komen uit andere sectoren of van mensen die met hun vinding bij een vorig bedrijf zijn vastge-lopen.’

Als ondernemers niet toekomen aan innovatie, moeten overheden dan een handje helpen met nationaal innova-tiebeleid?‘De kans van slagen daarvan is klein, gelet op de cultuur en de mentaliteit die Nederland kenmerken. Nederlanders zijn bovenal handelaren die bestaande

spullen doorsluizen. Het zijn geen on-dernemers die iets nieuws scheppen. In Nederland moet iedereen het altijd eerst eens zijn, dat vertraagt innovatie. En dat iedereen elkaar ook nog eens bij de hand vasthoudt en dat grote partijen elkaar de bal toespelen, houdt de markt gesloten voor vernieuwingen van klei-nere Nederlandse bedrijven en van buitenlandse bedrijven. Van de bouw-sector bijvoorbeeld is bekend dat de marktpartijen elkaar onderling wel wat gunnen. Die sector is een gesloten blok voor spelers die willen toetreden.’

Risico’s nemen ligt niet in de Neder-landse aard.‘Nederlanders lijken tamelijk wars van nieuwigheden. Je ziet het in de musea waarvan het wemelt in dit land: er wordt een historische cultuur weerspie-geld die als een deken over Nederland ligt. Altijd maar verwijzen naar vroeger, naar de VOC-mentaliteit. Het werkt verlammend. Alles wat nieuw is, is ver-dacht. Die mentaliteit botst met wat nodig is voor innoveren: risico’s durven nemen.

Bedrijven in Nederland denken line-air, ze willen bij voorbaat weten wat innovatie oplevert. Dat heeft ook de wetenschap besmet. Bij de aanvraag van subsidie voor een onderzoek moet je de conclusies tegenwoordig al tevoren geven. Iedereen die dat doet liegt, maar kan moeilijk anders, anders krijg je geen subsidie. En als je de conclusies niet kunt berekenen, gaat het onderzoek niet door.’

Klinkt hier een pleidooi voor weten-schappelijke vrijheid?‘In Nederland bestaat een zekere huiver voor wetenschappers in een ivoren to-ren die geen verantwoording hoeven af te leggen. Toch zou meer wetenschap-pelijke vrijheid goed zijn. Op die manier komen onderzoekers met vindingen die op de lange termijn voor grote verande-ringen kunnen zorgen. Vrijheid en on-afhankelijkheid, van daaruit gebeuren de dingen. Innovatie begint met een inspirerende visie om een stip aan de horizon te zet-ten. Het is van groot belang om de weg daarheen vooral open te laten. Dan blijft het mogelijk om via een proces van val-len en opstaan soepel op veranderingen in te spelen.’

U bedoelt dat ook een innovatietraject zijn begrenzingen heeft?‘Het moet niet zo zijn dat iedereen maar zijn gang kan gaan. Maar wel, dat risi-co’s worden geaccepteerd en dat bere-keningen om maar meer zekerheid te krijgen, kunnen worden genegeerd. Die praktijk sluit echter lastig aan op de Ne-derlandse risicomijdende cultuur en de nadruk op het berekenen van de toe-komst. Denk maar aan de armoedige beslissing van de nieuwe regering om niet langer te streven naar het binnen-halen van de Olympische Spelen. Ar-moedig, want het gaat niet om het gok-ken op de Olympische Spelen, maar om de weg ernaartoe. Zorg ervoor dat je als maatschappij op olympisch niveau komt, dáár gaat het om. Dan zie je uit-eindelijk wel of je die Spelen al dan niet krijgt. Gelukkig heeft het NOC-NSF dat standpunt wel.

Ook de Nederlandse overheid is be-hept met dat risicomijdende gedrag. Anders dan in landen om ons heen, treedt de overheid niet vanzelfsprekend op als “leading customer” voor Neder-landse bedrijven. Ze zouden een voor-trekkersrol kunnen vervullen. In plaats daarvan berekenen de boekhouders van de overheid wat innovatie moet ople-veren. De leereffecten worden niet meegenomen – die kun je niet bereke-nen. Kijk maar naar de pogingen om te komen tot een ov-chip en een nationaal patiëntendossier. In een aantal andere landen bestaan die allang.’

Innovatie is dus al snel het slachtoffer van bange boekhouders?‘En vooral ook van de korte termijn. Neem het rapport van de Rekenkamer over de effecten van het Innovatieplat-form, dat op initiatief van het kabinet- Balkenende 1 werd ingesteld. Volgens de Rekenkamer zijn de effecten van dat beleid niet in te schatten, mede omdat het platform maar een aantal jaren ac-tief is geweest, terwijl veel innovatie-processen tien tot vijftien jaar duren.

De politiek in ons land laat zich sterk beïnvloeden door de termijn van vier jaar, want daarna zijn er weer verkie-zingen. Dat leidt voortdurend tot een worsteling met de lange termijn die voor innovatie staat. De grilligheid van de korte termijn is ronduit dodelijk voor innovatie. Je ziet het overal. In het be-drijfsleven wordt het normaal gevonden 10

SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211008.indd 10 23-11-12 17:27

‘DE GRILLIGHEID VAN DE KORTE TERMIJN

IS RONDUIT DODELIJK VOOR INNOVATIE. JE ZIET

HET OVERAL‘

Patrick van der Duin: ’Als je denkt in kwartalen, is de toekomst extra ver weg.’

dat je na twee jaar naar een andere post gaat. Anders maak je geen progressie, is de gedachte. Hoeveel mensen gaan hier op de TU hun pensioen halen? Weinig. Ik ken zeer goede hoogleraren die op hun 62ste al weg moeten. Een oud-collega van mij kreeg twee jaar geleden de prijs voor de beste innovatie bij KPN. Nu staat hij op straat, onderdeel van een ontslaggolf. Zo schiet het niet op.’

Het huidige innovatiebeleid, bereiken we daar iets mee?‘De selectie van topsectoren die door minister Maxime Verhagen van Econo-mische Zaken in het vorige kabinet is ingesteld, staat wat mij betreft volstrekt haaks op innovatie. Het is beleid uit de koker van de departementen. De mees-te innovatie ontstaat juist uit een kruis-bestuiving van verschillende disciplines uit verschillende sectoren. De overheid zou ook helemaal geen topsectoren moeten selecteren, want over twintig jaar springen er misschien weer totaal

andere sectoren uit. De overheid moet zich wel concentreren op algemeen be-leid dat ondernemers en aspirant-on-dernemers de ruimte biedt, zodat bij-voorbeeld vergunningen gemakkelijker loskomen. Afgestudeerde buitenlandse studenten in Nederland die hier willen blijven wonen en werken, worden nu gehinderd omdat ze eerst een visum moeten hebben en binnen een bepaal-de periode ook nog een baan.

Het innovatiebeleid van de overheid zou bovendien op meer soorten bedrij-ven gericht moeten zijn. Het zou niet altijd over de grote bedrijven als Philips en Shell moeten gaan. Eigenlijk zou innovatiegeld uitsluitend naar nieuwe bedrijven moeten gaan, zoals wel eens is voorgesteld.

Een ander probleem is dat er rela-tief veel geld gaat naar het begintraject van innovatie. Innovatie wordt nog

SPECIALDEC 2012

11

08-15_FDOS_04_INTERVIEW.indd 11 26-11-12 12:30

INTERVIEW

Per ongeluk uitgevonden

3X VAN DER DUIN

· REGELSEr zijn geen gouden regels voor innoveren zoals veel adviseurs wel beweren. Iedere organisatie bevindt zich in een andere con-text en heeft een andere wijze van innoveren.

· MENTALITEITVanwege de onderlinge ver-schillen is het zeer zinvol dat bedrijven steeds meer samen-werken in innovatie. Maar juist diezelfde onderlinge verschillen in cultuur en strategie bemoeilij-ken de samenwerking.

· POLITIEKDe selectie van topsectoren die het voormalige kabinet heeft ingesteld, staat volstrekt haaks op innovatie

altijd verward met onderzoek en ont-wikkeling. Maar je moet innovatie over het hele traject meenemen, van idee tot markt. Hoe dichter de vinding als een uitontwikkeld product bij de markt komt, hoe meer geld er nodig is om het tot een commercieel succes te maken.’

Wat moeten bedrijven nu precies doen als ze willen innoveren?‘Het begint met een bewuste poging om na te gaan wat de organisatie nu eigen-lijk onderscheidt van de concurrentie. Banken zoals Triodos en ASN zijn goede voorbeelden van deze aanpak. Deze banken onderscheiden zich, omdat ze geen bonussen uitkeren en juist op de lange termijn zijn gericht. Veel bedrijven doen dat niet. Ze springen overal op omdat de concurrent toevallig iets nieuws doet. Dat is imitatie.

Innoverende ondernemingen lopen steevast op tegen het vraagstuk van de mate waarin ze het innovatieproces de vrijheid en de ruimte moeten geven. Moet je de innovatie helemaal loslaten of juist heel dicht bij de business hou-den? In het eerste geval leidt het mak-kelijk tot het bouwen van luchtkastelen, in het tweede geval wordt de innovatie mogelijk te veel ingeperkt. Ik denk dat het goed is om de mensen die innoveren af te splitsen van het bedrijf: zet ze in een apart bedrijf en geef ze erkenning. Maar dan nog. Innoveren duurt door-gaans gewoon erg lang en vergissen is menselijk.’

Geeft u eens een voorbeeld? ‘De Noord-Zuidlijn in Amsterdam werd verkocht als een bouwproject van een metrolijn, dat was omgeven met veel zekerheden. Er werd wei-nig nadruk gelegd op onzekerheden

en risico’s. De zaak was gebaseerd op de aanname dat Amsterdam in 2010 zeker 1,3 miljoen burgers zou tellen. Behalve door de actievoerders die tegen de aanleg waren, is die aanna-me niet breeduit ter discussie gesteld. Vandaar dat men zich nu wel eens afvraagt waarom die metrolijn ook alweer wordt gebouwd.

In plaats van een pad naar een voor-opgezet doel, is de metrolijn een in-novatietraject geworden: learning on the job. Er wordt immers voor de eerste keer geboord door een slappe onder-grond met veel bebouwing erboven. De gemeente Amsterdam en het Rijk zou-den eigenlijk de aannemers van de Noord-Zuidlijn moeten bedanken, voor alle innovaties die al doende zijn ont-wikkeld. Maar diezelfde aannemers zouden ze tegelijk ook mogen aanslaan, omdat ze een schat aan kennis en er-

varing hebben opgedaan op kosten van de belastingbetaler.’

Wat is de beste manier waarop de overheid innovatie kan stimuleren?‘Allereerst moeten we een minister van innovatie aanstellen. Dat toont het be-lang dat we hechten aan vernieuwing. Een departement dat is ingesteld op verandering, illustreert dat we niet eeu-wig hetzelfde kunnen doen. Verder ben ik groot voorstander van het afbreken van het poldermodel. Het vertegen-woordigt louter bestaande belangen en dat gaat tegen vernieuwing in. Mijn wens is een einde aan de terreur van de korte termijn. We zouden een rege-ringstermijn van acht jaar kunnen in-stellen. In vier jaar kun je eigenlijk niks doen. Maar zelfs een regeringsperiode van acht jaar is nog altijd kort in ver-houding tot innovatietrajecten. Daarom bepleit ik een soort herenakkoord over innovatiebeleid. Een soort ‘visie-akkoord’, dat niet onderhevig is aan kortstondige veranderingen van poli-tieke kleur. Om het gevaar van politieke inmenging te verminderen, zou het in-novatiebeleid zich alleen moeten rich-ten op grote maatschappelijke vraag-stukken.’

Moeten wetenschappers ook niet wor-den wakker geschud?‘Laat wetenschappers nu eens met rust. Daaruit ontstaan de grote dingen die we willen. En wees als land en burger trots op de technologie en de producten die je eigen cultuur voortbrengt.’ n

Henk Engelenburg is redacteur van Het

Financieele Dagblad

 1 Cornfl akes: de platte, geroosterde maïsvlokken ontstonden in het labo-ratorium van de gebroeders

Kellog bij een mislukte poging om deegplakken te rollen van graankorrels die te lang waren doorgekookt.

 2 Post-It: de kleine gele memovelletjes die overal op plakken, kwamen voort uit een milde lijmsoort van

3M waar niemand een toepassing voor wist, tot een medewerker het gebruikte voor papiertjes in zijn psalmenboek.

3 Play Doh: het felgekleur-de en (vooralsnog) niet-giftige boetseermateriaal waar de laatste twee

generaties kinderen mee zijn grootgebracht, ontstond toevallig bij het zoeken naar een schoon-maakmiddel voor behang.12

SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211008.indd 12 23-11-12 17:29

>>

OLvr-07121211008.indd 13 23-11-12 17:32

OLvr-07121211008.indd 14 23-11-12 17:32

“

“ “

“

OLvr-07121211008.indd 15 23-11-12 17:33

SPECIALDEC 2012

16

RESEARCH

Vernieuwen is overleven. Elk westers product wordt al snel goedkoper gefabriceerd door een oosters bedrijf. Wie overeind wil blijven in die strijd, moet doorlopend innoveren. Nederlandse bedrijven doen dat uitstekend, zo blijkt uit tal van ranglijsten. Maar Nederland is niet één geheel. Sommige bedrijfstakken lopen voorop, andere – en niet de kleinste – hangen in de Europese achterhoede. Op deze pagina’s een röntgenfoto van het Nederlandse bedrijfsleven, de inhaalrace van Aziatische economieën, en een speciale focus op een veelbelovende nieuwe industrie: 3D-printen.

Innovatie

zonder grenzen

l Door een hoge mate

van specialisatie

l in bedrijfstakken die veel

toegevoegde waarde

genereren

l blijven Nederlandse

bedrijven

concurrerend

INNOVATIE ZONDER GRENZEN Staalkaart van specialismen

Niet elke hoogontwikkelde bedrijfstak heeft een groot aandeel in de economie, en niet elke grote bedrijftak is sterk gespecialiseerd. Deze grafi ek laat zien hoe de Nederlandse sectoren presteren ten opzicht van het EU-gemiddelde. De ‘kennisintensieve diensten’ (onder meer creatieve industrie, uitgeverijen, managementadvies, commerciële research) gene-reren veel toegevoegde waarde, maar zijn relatief zwak gespecialiseerd.

3D-keten: PrintValley

Transportmiddelen

Elektrotechnische industrie

Machines en apparaten

Consumenten-diensten

Metaal-producten

Onderwijs

is niet één mmigeken lopen dere – en niet – hangen in e achterhoede. ina’s eenvan het bedrijfsleven,

e van Aziatischeen een speciale veelbelovende

strie:

ovatier grenzen

en hoge mateeeeeeee

pecialisatieen hoge mhoge

fstakken dieeeeeeeeeeeee vvvvvvvvvveeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeelllllllllllllllllllllll

oegde waarddedededededededddededddeddddedede fstakken dkken d

genereren

ven Nederlandseseseseseeeseseeseseseseeee

bedrijvenen Nedeen N

oncurrerendbedrijve

3kPV

Consumenten-diensten

Kennisintensieve diensten

HOE ONS LAND

OLvr-07121211016.indd 16 27-11-12 11:42

17SPECIALDEC 2012

Geen schroeven, geen lijm, geen lasnaden. De toekomst van industriële productie is een printtechniek waarbij voorwerpen laag voor laag worden opgespoten uit een veredelde printer. Deze techniek heet 3D-printen of, in jargon, ‘additive manufacturing’. De toepassingen worden in hoog tempo ontwikkeld: heupprotheses, voedsel, elektronica, koptelefoons (rechts, ontwerp van Freedom of Creation, Amsterdam), stoelen, schoenen. Zelfs huizen kunnen ter plaatste worden opgespoten met grote betonprinters. Het Nederlandse onderzoeksinstituut TNO werkt onder de naam Print Valley aan nieuwe technieken voor de ‘fabriek van de toekomst’.

BRONNEN: DEN HAAG CENTRUM VOOR STRATEGISCHE STUDIES / TNO: DE STAAT VAN NEDERLAND INNOVATIELAND 2012; WEF

EU-gemiddelde

Hogere specialisatie

1. Zwitserland 2. Japan 3. Finland 4. Duitsland 5. Zweden 6. Nederland 7. Verenigde Staten 8. Israël 9. Engeland 10. Oostenrijk144 en laatste: Algerije

Bedrijfstakken die Nederland heeft uitgekozen als ‘topsector’

Overige bedrijfstakken

Ondersteunende zakelijke diensten

Chemie en farma

Overheid

Handel, transport en communicatie

Financiële diensten

Zorg

Delfstoffen en aardolie

Voedings- en genots-middelen

IT-dienst-verlening

Landbouw, bosbouw, visserij

Lagere specialisatie

Bouw

-

Innovatie top 10Plaats van Nederland op de World Economic Forum ranglijst voor innovatieve economieën:

ER NU VOOR STAAT...

OLvr-07121211016.indd 17 27-11-12 11:42

SPECIALDEC 2012

18

RESEARCH

3D-keten:DesignValley

1989

Duitsland 8352

Frankrijk 3140

VK 3100

Canada 1960

Zwitserland 1362

Italië 1297

Nederland 1061

Zweden 837

Taiwan 591

Australië 501

groeiden de investerin-gen van Nederlandse bedrijven vorig jaar in sociale innovatie: de verzamelnaam voor alle vernieuwingen op de werkvloer.

2,6%

14,7%

...WAAROM HET AL GRENZELOOS INNOVEREN

was de groei van het aantal radicale innovaties. Dat zijn innovaties die op nieuwe klanten en markten zijn gericht.

Op de hielen gezetenOpkomende economiën als China en Zuid-Korea zijn niet alleen goedko-per in lowtechproducten, ze steken ook veel geld en energie in hightech-innovatie. Vooral het aantal patentaanvragen in de VS is veelzeggend. Vrijwel alle westerse landen worden ingehaald door Zuid-Korea, en ook China is de wedloop aangegaan.

PatentenDuitsland blijft op kop, als grootste buitenlandse patentaanvrager in de VS, maar Zuid-Korea haalt alle andere in. Nederland raakt verder achterop.n sterke stijgers

BRON: ERASMUS CONCURRENTIE EN INNOVATIE MONITOR 2011-2012, INSCOPE/RSM

OLvr-07121211016.indd 18 27-11-12 11:42

19SPECIALDEC 2012

Printen in 3D maakt ontwerpen mogelijk die met klassieke materialen niet gemaakt kunnen worden. De meest gecompliceerde vormen bestaan uit één stuk. Kunstenaars en industrieel ontwerpers experimenteren met een snelgroeiend arsenaal aan materialen: kunststof, hout, metaal, glas, bio-inkt, chocola, huid en botweefsel. De materiaalwetenschap ontwikkelt voortdurend nieuwe grondstoffen voor de printers. De architect Neri Oxman (foto rechts)) experimenteert veel met nieuwe materialen en 3D-printing. Haar stoel ‘beast’ is gemaakt van een synthetisch materiaal dat zich voortdurend aanpast aan de vorm en het gewicht van de gebruiker.

BRON: TNO/HCSS: DE STAAT VAN NEDERLAND

1999 2009

Duitsland 9337

Frankrijk 3820

Taiwan 3693

VK 3562

Zuid-Korea 3226

Canada 3226

Italië 1492

Zweden 1401

Zwitserland 1279

Nederland 1247

Duitsland 9000

Zuid-Korea 8762

Taiwan 6642

Spanje 6472

Canada 3655

VK 3175

Frankrijk 3140

China 1655

Israël 1404

Italië 1346

NederlandChina

FranrijkVK

EU-gemiddeldeZweden

DuitslandZwitserland

TIJD BETER MOET...High en LowNederland een hightecheconomie? Niet volgens de OECD. Bijna de helft van onze industrie is lowtech. Let op: de OECD deelt de innovatieve agri-food-industrie in bij lowtech.n lowtechn medium lowtechn medium hightechn hightech

OLvr-07121211016.indd 19 27-11-12 11:42

SPECIALDEC 2012

20

RESEARCH

BRON: GLOBAL COMPETITIVENESS INDEX 2012-1013, WEF

is de plaats van Neder-land op de wereldrang-lijst voor innovatief vermogen van het World Economic Forum

plaats van Nederland op de ranglijst voor R&D-uitgaven door het bedrijfsleven

voor de rol van de overheid als klant voor innovatieve pro-ducten en diensten

8e

14e

23e

24e3D-keten: Consumer Valley

...EN OF 3D-PRINTI

voor de beschikbaar-heid van ingenieurs en wetenschap-pers voor bedrijven

AL COMPETITIVENESS INDEXWEF

s van Nederland ranglijst voor -uitgaven door edrijfsleven

de rol van deheid als klantnnovatieve pro-n en diensten

3CV

de beschikbaar-van ingenieurs etenschap-voor bedrijven

Fase I Technologie ‘trigger’

Fase IIPiek van onrealistische verwachtingen

Bionische verbetering

Quantumcomputer

Automatische contentherkenning

3D-scanners

Autonome voertuigen

Mobiele robots

Crowdsourcing

Big Data

Gamifi cation*

Html 5

Draadloze stroom

Oplaadbare siliconenbatterijen

Oplaadbare

Spraakherkenning- en vertaling

3D-printen in 2010

3D-printen in 2012

3D-bioprinting

Holografi sche beeldschermen

De innovatie hype-cycleElke technologische innovatie maakt een aantal levens-stadia door, en lang niet elke innovatie overleeft de eerste ‘hype’. Onderzoeksbureau Gartner heeft al verschil-lende keren de cyclus van technologische hypes in kaart gebracht. 3D-printen is in twee jaar opgeklommen naar de piek van de ‘triggerfase’, waarin de verwachtingen het hoogste gespannen zijn. Volgens deze cyclus kunnen er nu makkelijk vier jaren van teleurstelling volgen.

GRENZELOOS INNOVEREN

OLvr-07121211016.indd 20 27-11-12 11:43

21SPECIALDEC 2012

Het gemak van 3D-printing – je stopt er een digitaal ontwerp in en de machine doet de rest – is tegelijk de achilleshiel. Wat digitaal is, wordt in no time over de wereld verspreid, net als muziek, fi lms en boeken. De sensationele jurken van modeontwerper Iris van Herpen (zie linkerpagina) kunnen overal ter wereld worden gekopieerd, zonder dat de ontwerper er zelf iets aan kan verdienen. Het octrooirecht beschermt ook 3D-ontwerpen, maar die bescherming is in praktijk waardeloos als mensen hun stoelen of schoenen voor eigen gebruik printen. 3D-printing maakt van elke consument een producent – het industriële businessmodel moet opnieuw worden uitgevonden.

NG DE HEILIGE GRAAL IS

BRON: GARTNER

Fase IIITrog van teleurstelling

Fase VVlakte van productiviteit

Fase IVHelling van inzicht

Tekst-analyse

Thuiszorg-monitoring

Gesture control***

Virtuele werelden

Tablets

Consumerization(overnemen van consumentenelektronica, -software en -gedrag door bedrijven)

Biometrie

Ideemanagementement

Spraakherkenningkenning

Voorspellende analyse

BYOD (bring your own device)

* integreren van spelmechanismen in niet-gamegerelateerde omgeving

** meetbaar maken van social media

*** besturing door smartphone in bepaalde hoeken te draaien

Social analytics**

Privé-cloud computing

Appstores

Audioanalyse

G t

Cloud computing

Augmented reality

Internet-tv

A di l

NFC-betaling(near fi eld communication)

Productie Het voordeel van massafabricage in goedkope landen verdwijnt door 3D-printen – productie keert terug

Grondstoffen Nieuwe ontwerpen met nieuwe materialen vergen andere grondstoffen – de battle for resources verandert

Copyrights Intellectueel eigendom van 3D-ontwerpen is moeilijk te beschermen – voorwerpen worden thuis gekopieerd

Verdienmodellen Met grootschalige productie valt weinig meer te verdienen – nieuwe businessmodellen zijn nodig

l

l

l

l

3D-printerEen fi jn poeder van printmateriaal wordt laag voor laag opgespoten tot het product zijn defi ni-tieve vorm heeft

OLvr-07121211016.indd 21 27-11-12 11:43

OLvr-07121211023.indd 22 23-11-12 17:54

1 Ondernemerschap in Israël 2 Vernieuwd Fins innovatiemodel3 Zuid-Korea en het fietsmodel �

INTERNATIONAAL

THE NEXT STEPDuizenden start-ups in Israël, de Finse wederopstanding en de visie van de Zuid-Koreaanse dr. Hwang hebben één overeenkomst. Onderzoek en vernieuwing leiden hier tot groei en productiviteit. Nederland kan er nog wat van leren.door FRED BAKKER fotografie FRISO KEURIS

pierfabriek Nokia zich had omgetoverd tot een leidend telecommunicatiebe-drijf. Die toppositie heeft Nokia inmid-dels moeten afstaan aan Apple en Samsung. Wat betekent deze terugslag van Nokia voor het Finse innovatie-model en waar worden de accenten op dit moment gelegd?

• Vanuit Zuid-Korea volgden be-drijven als Samsung, LG en Hyundai jarenlang hun concurrenten in de Ver-enigde Staten en Japan op grote af-stand. Maar zij hebben hun rolmodel-len allang ingehaald. De grote vraag is: hoe gaan zij nu het voorbeeld voor andere worden?

In Nederland woedt de laatste vijftien jaar een discussie over de richting en de effectiviteit van het innovatiebeleid. De kritiek op het beleid is dat het

te versnipperd is, dat de overheid er te weinig geld insteekt en dat het aan-tal studenten dat techniek en natuur-kunde studeert structureel te laag is.

Nederland wil met nieuwe produc-ten en diensten de economische groei stimuleren. Daarin staat het niet al-leen. De Europese Unie heeft er een speerpunt van gemaakt, omdat de lid-staten achterblijven bij de Verenigde Staten, China en Japan.

De EU wil 3% van het bruto bin-nenlands product besteden aan R&D. Toen de deadline om dit percentage te bereiken in 2010 verstreek, bleef het

gemiddelde steken op een magere 1,7%. De politici hebben de ambitie verlegd naar 2020. Israël, Finland en Zuid-Korea besteden ieder tussen de 4 en 4,5% van hun bbp aan R&D. Ze zijn daarmee koplopers.

• Israël staat sinds het eind van de jaren negentig bekend om de vele start-ups. In de schaduw van de technische universiteit in Haifa schieten jonge on-dernemingen als paddestoelen uit de grond. Waar komt dat ondernemer-schap vandaan, wie financiert deze ondernemers en met wat voor produc-ten veroveren zij de markt?

• Finland en Nokia werden heel lang in één adem genoemd. Iedere niet-Finse beleidsmaker, ondernemer of wetenschapper wilde in Helsinki te weten komen hoe de voormalige pa-

CASE STUDIES

23SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211023.indd 23 23-11-12 17:55

INNOVATIE-EXPERTANIEKE WIERENGA

Leeftijd: 43Functie: Innovation Director Food Purac (onderdeel van CSM)

 ‘W e hebben de afgelopen jaren natuurlijke con-serveringsmiddelen

voor bijvoorbeeld vlees ontwik-keld. Het innovatieve is dat deze producten gebaseerd zijn op ge-fermenteerde voedingsmiddelen, net zoals wijn of oude kaas. Na-tuurlijke conservering klinkt on trend, in de praktijk ligt het inge-wikkelder. Je moet voedselbedrij-ven ervan overtuigen iets anders te gaan gebruiken dan ze gewend zijn. Als een product niet een-twee-drie aanslaat, is er de nei-ging het te laten vallen en aan de slag te gaan met andere ideeën.

We hebben het tegenoverge-stelde gedaan. We gingen dus níet naar de hei, we hielden geen brainstormsessie en we gingen ook niet nieuwere dingen ontwik-kelen. In plaats daarvan besloten we te leren hoe we onze klanten kunnen helpen om wél over te stappen naar onze natuurlijke op-lossingen. Die communicatie over en weer leverde ons niet alleen betere verkoopcijfers op, maar ook, bijna vanzelf, heel goede ideeën voor betere toepassingen.

Goede innovatie krijg je als je de verschillende disciplines echt laat samenwerken. Je houdt de uiter-sten constant met elkaar in ver-binding, zowel de laborant als de salespersoon die moet pitchen. Daarbij is een gemengd team van belang. Het zijn vaker de mannen die het vizier op de horizon heb-ben gericht: “Wat kan het product ons opleveren?” Terwijl de vrou-wen relatief meer denken in het hier en nu: “Leuk, maar wat kun je eigenlijk met dat product?” Beide visies heb je nodig.’

De 3900 start-ups in Israël vinden hun fi -nanciering via venture capital. In 2008 waren deze investeringen per hoofd van de bevolking 30 keer groter dan in Europa. Of anders gezegd: Israël met 7,1

miljoen inwoners trok meer dan $ 2 mrd aan venture capital naar zich toe. Evenveel als het Verenigd Konink-rijk (61 miljoen inwo-ners) of Duitsland en Frankrijk tezamen (145 miljoen inwoners).

VENTURE CAPITAL: 3900 JONGE BEDRIJVEN

Tel Aviv en Haifa zijn de broed-plaatsen voor jonge bedrijven die in de schaduw van de technische universiteit Technion als paddenstoelen uit de grond schieten. De regio is bovendien een mag-neet voor Amerikaanse hightechbedrij-ven als IBM, Intel, Microsoft en eBay.

Hoe krijgt een klein land het voor elkaar om grote hightechbedrijven aan te trekken, maar ook uit te groeien tot een walhalla voor startende onderne-mers? Wie op zoek gaat naar een afge-wogen beleid komt bedrogen uit. Helaas, er is geen recept dat gekopieerd kan worden. Waar is het succes dan wel aan te danken?

In Start-up Nation – The Story of Israel’s Economic Miracle zoeken de schrijvers Dan Senor en Saul Singer naar het ant-woord. De kern van het antwoord zit volgens hen in de mentaliteit van het Israëlische volk, dat vanuit het niets een land heeft gecreëerd in een vijandige omgeving. Die ondernemende geest kwam eind jaren 80 uit de fles toen de regering het beleid omgooide. De eco-nomie was destijds volledig vastgelopen. Grote financiële tekorten en hoge werk-loosheid vroegen om een shocktherapie. Met behulp van het IMF werd een sa-neringsbeleid geïntroduceerd dat ruim-te gaf aan de marktsector.

Toch was er meer nodig om de on-dernemende mentaliteit van de Israëli-ers om te zetten in een ondernemerscul-tuur. Een pionier op dat gebied werd Dan Shechtman. Hij is in feite de drij-vende kracht achter de start-uprevolu-

tie. Tot medio jaren 80 waren de univer-siteiten alleen gericht op het verrichten van kwalitatief hoogwaardig onderzoek. De richting van het onderzoek werd bepaald door het tekort aan voedsel, schoon water, energie en wapens. De vraag naar deze producten werd bepaald door de overheid en het leger. Op die plekken kwamen ook de ingenieurs te-recht na hun opleiding.

Shechtman, hoogleraar chemie en nieuwe materialen aan Technion, wilde tijdens zijn studie met zijn vindingen een eigen bedrijf beginnen. De kennis om dat te doen ontbrak echter. In 1986 nam de latere Nobelprijswinnaar het initiatief om zijn studenten vaardigheden bij te brengen, waarmee ze een eigen bedrijf konden starten. Het was een groot suc-ces. Op de eerste lezing kwamen ruim 600 studenten af.

In een recent interview (Financial Times) legt Shechtman uit hoe het werkt. Studenten krijgen veertien lezin-gen aangeboden, opgedeeld in drie ca-tegorieën. Eerst nodigt Shechtman ge-slaagde ondernemers uit: rolmodellen die hun sporen hebben verdiend. In de tweede groep komen jonge onderne-mers aan het woord die moeite hebben het hoofd boven water te houden. En in de laatste groep vertellen experts op het gebied van marketing, patenten, finan-ciën en ondernemingsrecht over wat je als startende ondernemer wel of niet moet doen.

Shechtman schrijft het succes van het wetenschappelijk onderzoek in zijn land toe aan een aantal factoren. ‘Er zijn hier veel jonge mensen die een exacte studie willen volgen. De studenten zijn verder originele, vrije denkers die niet de offi-ciële regels volgen. Dat kan in een vrije, democratische samenleving, want je wordt er niet voor gestraft.’

1ISRAËLVRIJE DENKERS

CASE STUDIES

24SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211023.indd 24 23-11-12 17:55

‘ DE LABORANT MOET OOK IN VERBINDING STAAN MET DE SALESPERSOON’

OLvr-07121211023.indd 25 23-11-12 17:55

INNOVATIE-EXPERTELLEN DE LANGE-ROS

Leeftijd: 42Functie: oprichter Faxion, online media-adviseur

 ‘A fgelopen zomer heb ik een digitale summer-school gehouden met

ruim 650 deelnemers. Niemand van hen was aanwezig, ze zaten thuis achter hun scherm. De cur-sus met als onderwerp “hoe trek je klanten via sociale media”, was gratis. De deelnemers, zzp’ers, kleine bedrijven, managers, waren afgekomen op mijn uitnodigingen via Twitter, LinkedIn en e-mail. Op deze manier werk ik vaker. De kosten blijven laag en ik heb snel een groot bereik. Inkomsten kreeg ik met de verkoop van mp3-opna-mes van de cursus. Los van een-paar honderd euro, levert zo’n event me veel pr op en ‘volgers’. Ik heb zo’n 2600 volgers op Twitter en ruim 2000 mensen ontvangen mijn nieuwsbrief.

Ik adviseer bedrijven – varië-rend van rietdekker tot autisme-coach - hoe ze kunnen bijblijven met sociale media. Een veelge-maakte fout van bedrijven is dat ze een anoniem mailbestand op-kopen om te benaderen als klant. Dat werkt niet, dat is spam. Je kunt beter je eigen bestand op-bouwen, bijvoorbeeld op de ma-nier die ik heb gedaan met mijn summerschool.

Met name Twitter gebruik ik in-tensief. Ik vind er inspiratie, zoals de goeroeauteur Seth Godin, die ik op de voet volg. En ik volg hippe jonge start-ups in de VS. Als wer-kende moeder in de veertig zou ik die in het echte leven niet tegen-komen. Om overzicht te houden op Twitter, raad ik mensen aan een viplijst te maken. Ik volg iedereen die mij volgt, maar alleen de men-sen die mij blij maken komen op de viplijst.’

KONE is van oorsprong een liftenbedrijf. Maar het ontpopt zich steeds meer tot een dienst-verlener. Zij zien zich als een ‘people fl ow’-bedrijf. In dat denken staat bijvoorbeeld een patiënt in een zieken-

huis centraal. Hoe kan deze zich optimaal bewegen door het ge-bouw? In het ontwerp-proces is samengewerkt met architecten, artsen en verplegers. En zo komen integrale oplos-singen tot stand.

LIFTFABRIKANT STAPT IN DE ‘PEOPLE FLOW’

Het ligt voor de hand om het innovatiebeleid in Finland failliet te ver-klaren, nu Nokia in zwaar weer ver-keert. Het bedrijf dat voor velen het voorbeeld was van een geslaagde turn-around en het introduceren van een nieuw verdienmodel heeft het nakijken, nadat Apple de iPhone introduceerde.

Maar het is te gemakkelijk om de Finse aanpak van onderzoek en innova-tie bij het oud vuil te zetten. De Finse overheid heeft goed geluisterd naar de kritiek van onder andere de Oeso, die stelde dat het innovatiebeleid te zeer beperkt bleef tot de communicatietech-nologie. Volgens de beleidsadviseurs uit Parijs moest het beleid meer oog hebben voor het midden- en kleinbedrijf, het stimuleren van start-ups en voor de commerciële dienstverlening.

In het begin van de jaren 90 haakte de Finse overheid met haar technologie-beleid aan bij de behoeften aan goed geschoolde technici in het bedrijfsleven. Het beleid was daardoor scherp gericht en praktisch. De slag die de laatste jaren gemaakt wordt, is naar een integraal innovatiebeleid. Een gemengde com-missie, bestaande uit ondernemers en onderzoekers, brengt de grote maat-schappelijke en technologische trends in beeld. Een exercitie die apart ook wordt uitgevoerd door een interministeriële commissie, die rechtstreeks aan de pre-mier rapporteert. Het brede publiek en buitenlandse experts worden uitgeno-digd aan deze discussie mee te doen op de website Foresight.fi.

Op basis van deze trends worden initia-tieven uit het bedrijfsleven beoordeeld door de overheidsinstantie Tekes, die voor de financiering verantwoordelijk is. Het werkterrein van Tekes is sinds 2009 uitgebreid van technologisch on-derzoek, naar sociale innovatie en dienstverlening.

In een studie die de Europese Com-missie heeft laten verrichten naar het innovatiebeleid in Duitsland, het VK en Finland (Innovation Landscapes, 2012) wordt vol lof geschreven over deze be-leidsaanpassing. Het gevolg is dat Tekes een vijfde van het toegekende budget (€ 450 mln) besteedt aan de financiering van dienstverleningsprojecten en start-ups. Jonge Finse onderzoekers worden bovendien gestimuleerd mee te doen aan de Venture Cup, een competitie waarin een idee vertaald wordt in een businessplan en een echte start-up.

De verbreding van het Finse techno-logiebeleid naar een innovatiebeleid heeft de aandacht getrokken van de Ne-derlandse Adviesraad voor het Weten-schaps- en Technologiebeleid (AWT). Medewerkers van de AWT zijn in maart in Helsinki op bezoek gegaan om te zien wat diensteninnovatie nu eigenlijk is en waar Finland op dat vlak staat. De Finse beleidsmakers zijn, zo valt in het verslag van de AWT te lezen, ervan overtuigd dat producten en diensten steeds meer met elkaar verweven raken. Met behulp van technologie en nieuwe ICT kan de complexiteit van producten worden te-ruggebracht en het gebruikersgemak worden vergroot. Zo bereik je een situ-atie waarin bedrijven en overheden de klant werkelijk centraal stellen.

Om dat bewustzijn bij ondernemers en politici te creëren, financieren Tekes en andere organisaties juist projecten die de samenleving moeten ‘verdiensten’.

2FINLANDER IS LEVEN NA NOKIA

CASE STUDIES

26SPECIALDEC 2012

22-29_FDOS_06_CASE STUDIES.indd 26 26-11-12 12:39

‘ ALLEEN MENSEN DIE MIJ BLIJ MAKEN, KOMEN OP DE VIPLIJST’

OLvr-07121211023.indd 27 23-11-12 17:56

Marieke van Twillert is freelancejournalist

Als dr. Hwang spreekt over de kracht van in-novatie, dan gebruikt hij de metafoor van de fi ets. Het achterwiel, dat wordt gevormd door de bestaande industrieën, doet het zware werk. Zij duwen de fi ets vooruit,

zodat nieuwe producten kunnen ontstaan, waar-mee Korea weer jaren vooruit kan. En zo wordt een voorwiel gebouwd, waarmee de richting be-paald kan worden. Duur-zaamheid en vergrijzing zijn de wegwijzers.

INNOVATIE-EXPERTRAYMONDVOOGT

Leeftijd: 41Functie: Diensteninnovator

 ‘W ie nadenkt over een meer milieuvriendelijke manier van autorijden,

zal eerst proberen de auto te ver-anderen, zodat die “groener” ge-maakt en gebruikt kan worden. Je kunt ook een andere oplossing verzinnen; huishoudens kunnen een dienstverlener betalen voor het gebruik van een auto in plaats van een eigen auto te bezitten. Dat is duurzaam en het voorkomt dat mensen onnodige schulden aangaan. Zoiets vergt voor een bedrijf een ander businessmodel en de overheid moet willen mee-werken. Dat is een voorbeeld van diensteninnovatie.

Bij innovatie leggen mensen nog vaak de focus op het product of de technologie, maar dat is te beperkt. Bij een zorginstelling heb ik onlangs bekeken hoe de dienst-verlening aan de patiënt effectie-ver kon worden. Sommige patiën-ten kwamen vaker terug dan strikt noodzakelijk. Dat is voor hen men-taal en fysiek belastend, en kost-baar voor de instelling. Door spe-cifieke autonomie aan patiënten te geven, wordt de belasting minder en kunnen nieuwe patiënten snel-ler terecht bij zorgverleners.

Een volledige opleiding in dien-steninnovatie bestaat nog niet in Nederland. Duitsland, het VK en de Scandinavische landen zijn verder. In Finland kun je een uni-versitaire master in diensteninno-vatie halen. Zelf heb ik oorspron-kelijk een achtergrond als industrieel ontwerper aan de TU. Nederland is al langer een dien-steneconomie, maar het inzetten van diensteninnovaties in moet sterker worden.’

3 Z-KOREASUCCES IS PLANBAAR

DR HWANG EN HET FIETSMODEL VAN ZUID-KOREA

Fred Bakker is redacteur van Het

Financieele Dagblad

In Zuid-Korea hebben onderzoek en innovatie een gezicht. Dr. Chang-Guy Hwang is sinds vorig jaar de chief tech-nology officer van het land. Daarvóór was deze ingenieur bij Samsung verant-woordelijk voor de chipontwikkeling. In zijn publieke optredens hamert Hwang op de sterke posities die de Zuid-Ko-reaanse bedrijven met hun producten in de mondiale markten innemen. Het zijn de chips, beeldschermen, mobiele telefoons, auto’s, staal en schepen die de Koreaanse industrie het onverslaanbare imago hebben opgeleverd. Vanuit die kracht, zo zegt Hwang, zullen nieuwe producten ontwikkeld worden.

Omdat Korea een land is dat al zijn grondstoffen moet invoeren, heeft het behoefte aan duurzaamheid. De vergrij-zing in het land vormt bovendien een financieel en maatschappelijk probleem. Het toekomstbeeld van Hwang gaat dan ook over water, mobiliteit, groene ener-gie, gezondheidszorg, flexibele beeld-schermen en minikerncentrales.

Het enthousiasme van Hwang wordt getemperd door de Oeso. In een evalu-atie wijst deze organisatie op rivaliteit tussen de ministeries, op het gebrek aan fundamenteel onderzoek aan de univer-siteiten, het ontbreken van samenwer-king tussen bedrijfsleven en kennisin-stellingen. De grote ondernemingen de R&D-kampioenen zijn, waardoor het middenbedrijf naar het tweede plan is geduwd. Ook zijn innovaties te eenzijdig gericht op de ICT-sector. Bovendien, zo vond de Oeso, concentreert het onder-

zoek zich bij bedrijven in en om Seoel. De regering heeft die kritiek ter har-

te genomen. Om de ontwikkeling te spreiden over het land zijn free economic zones opgericht. Al zit nog veel in de planningsfase, het doel is thematische clusters te creëren waar zeker ook bui-tenlandse bedrijven een plaats moeten krijgen. Uit presentaties blijkt dat Korea zich wil richten op automotive, logistiek, biotechnologie, telecommunicatie, groe-ne energie, life sciences en robotica.

De industriële thema’s zijn vastge-steld door het ministerie van kennis en economie. Zeventien nieuwe groeimo-toren zijn bepaald rondom de sectoren groene technologie, hightechconvergen-tie en diensten met hoge toegevoegde waarde. Rond dezelfde thema’s bouwt de overheid ook clusters waarin bedrij-ven, regionale overheden en kennisin-stellingen moeten samenwerken.

De Koreaanse economie verkeert in een transitiefase. Lang werd de econo-mische ontwikkeling bijna planmatig bepaald. De neuzen van ondernemers, wetenschappers, financiers en politici wezen dezelfde kant uit. Met rolmodel-len als Sony, Motorola en GM in het vizier was de richting bepaald die het bedrijfsleven moest volgen. Het succes dat behaald is, heeft de topondernemin-gen in een andere positie gebracht. De krachten op de internationale markten bepalen nu de richting en het tempo van de ontwikkelingen. De juridische strijd die Samsung met Apple wereldwijd voert over het intellectueel eigendom is daar een klein voorbeeld van. ■

CASE STUDIES

28SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211023.indd 28 23-11-12 17:56

‘HET INSTELLEN VAN DIENSTENINNOVATIES MOET

STERKER WORDEN’

OLvr-07121211023.indd 29 23-11-12 17:56

innovatieprikkels

SLIMME STEUN VAN DE

STAATOLvr-07121211030.indd 30 23-11-12 11:13

ESSAY

DANKZIJ REGELS TEGEN ZOUT BROOD ZIJN ER NU STOFFEN

MET EEN ZOUTSMAAK

Zou de ledlamp zo snel zijn ingeburgerd als er geen verbod op gloeilampen was geweest? En wa-ren er smaakvolle zout-

vervangers bedacht als de overheid geen paal en perk had gesteld aan de hoeveelheid zout in voedsel? Het zijn maar een paar voorbeelden van duurzame producten die mede als antwoord op strikte wetgeving zijn ontwikkeld.

Ik ben ervan overtuigd dat slimme, integrale regelgeving helpt om vraag-stukken rond duurzame energievoor-ziening, milieu, voeding en veiligheid aan te pakken. Sterker nog: dergelijke regelgeving kan een stimulans zijn voor het innovatievermogen van on-dernemingen, en dus hun concurren-tiepositie.

De overheid kan een daadkrachtiger en meer op groei gericht industriebe-leid voeren. Innovatieve ondernemin-gen die met producten, technieken en productieprocessen op de goede weg zijn, kunnen daarop inspelen. En de samenleving wordt bediend met duur-zame producten. Win-win dus.

BIJSTOKENOm de voordelen van slimme regel-geving te zien, moeten we ook kijken naar regels die verkeerde signalen af-geven. Energiebedrijven stoken bio-massa bij in hun centrales. Dat doen ze met financiële ruggensteun van de overheid. Ooit was dat slim, maar in-middels heeft de industrie haar eigen mogelijkheden voor energieproductie verder ontwikkeld. Ondernemingen die nu in staat zijn de nuttige compo-nenten uit biomassa te halen en alleen de reststroom aanbieden aan het elek-triciteitsnet, moeten het zonder die steun stellen. Dat is dus een concur-rentienadeel voor ondernemingen die zich richten op duurzame energie via biobrandstoffen of op biomaterialen.

Ook de Europese wetgeving speelt hier een rol. Als in de Verenigde Staten een bio-ethanolfabriek wordt geopend, kan de aanvoer van biomassa van grotere afstanden probleemloos worden opge-zet. Willen we in Nederland voldoende biomassa ter beschikking hebben, zul-len we bijvoorbeeld uit Duitsland moe-ten importeren. Wanneer echter – vol-gens Europese richtlijnen – biomassa of landbouwoverschot als afval gela-beld wordt, mag het materiaal de landsgrenzen niet over, en dat is een rem op de ontwikkeling naar duurza-me productie. Kortom, hier is geïnte-greerde, grensoverschrijdende wet-geving nodig om onbedoelde neveneffecten te voorkomen.

BIOBRUGHet kan ook heel anders. Nederland kent genoeg voorbeelden van slimme regels die ondernemingen kunnen sti-muleren te innoveren. Denk aan de hierboven genoemde ledverlichting en zoutvervangers. De enorme opkomst van ledverlichting heeft bijvoorbeeld nieuwe mogelijkheden gecreëerd voor innovatieve materialen van DSM, zoals het warmtegeleidende Stanyl dat al-lerlei metalen kan vervangen, gepro-duceerd in Geleen. Maar ook hadden er in verf of inkt waarschijnlijk nog langer oplosmiddelen gezeten die slecht waren voor onze gezondheid. Dat zijn inspirerende voorbeelden.

Daarnaast zien we ook voorbeelden in het buitenland. In Denemarken en de Verenigde Staten zijn ontwikkelingen aan de gang waar we van kunnen le-ren.

Een ander voorbeeld is de biobrug van glasvezel en harsen, zogeheten compo-sieten. Op 10 oktober, de Dag van de Duurzaamheid, is bij Rotterdam de eerste composietbrug ter wereld ge-plaatst waarin een biologische hars op basis van maïs is gebruikt. Naast de inzet op hernieuwbare grondstoffen wordt mede als antwoord op Europese wetgeving gewerkt aan het uitbannen van milieuonvriendelijke stoffen als styreen en kobalt. Samen met Akzo-Nobel hebben we kobaltvrije harsen ontwikkeld waarmee de industrie kan voldoen aan Europese wetgeving én milieuvriendelijkere producten kan ontwikkelen. Eenzelfde soort voor-beeld doet zich voor in de elektronica-industrie. Daarvoor hebben we een breed portfolio ontwikkeld van halo-geenvrije, vlamvertragende materialen die in elektrische kabels worden toe-gepast ter vervanging van pvc. Halo-geenvrije materialen zijn brandveiliger, en lopen vooruit op mogelijke regelge-ving op dit vlak.

SCHILDERSZIEKTEDe ontwikkeling naar milieuvriende-lijke harsen voor in verf, coatings en inkten laat goed zien hoe bedrijfsstra-tegie en regelgeving elkaar versterken in plaats van in de weg te zitten. Met die ontwikkeling heeft de branche een goed wapen in handen tegen de be-ruchte schildersziekte. En aan het tech-nologiefront gebeurt veel meer, zoals de uitharding van coatings met ultra-violet licht. Wetgever, onderneming en samenleving profiteren daarvan, onder

Ondernemers klagen graag over regelzucht. Maar slimme regels, betoogt DSM-directeur Atzo Nicolaï, kunnen helpen om te innoveren en een voorsprong op de concurrent te nemen. door ATZO NICOLAÏ foto GETTY IMAGES

SPECIALDEC 2012

31

OLvr-07121211030.indd 31 23-11-12 11:13

ESSAY

EUREKA• SLIMME REGELS KUNNEN

INNOVATIES STIMULEREN

• DE CONCURRENTIEKRACHT WORDT ERMEE VERSTERKT

• OVERHEID ZAL VER VOORUIT MOETEN DENKEN (25 JAAR)

• SAMENLEVING PROFITEERT VAN REGELS OP GEBIED VAN MILIEU EN VOEDING

• LANDEN ALS DENEMARKEN EN DE VS ZIJN AL VERDER

meer vanwege de lagere uitstoot van broeikasgassen. Nog een product aan de materialenkant is het gloednieuwe Akulon Fuel Lock van DSM, dat ge-bruikt wordt in brandstoftanks van landbouwvoertuigen. Striktere regel-geving voor emissies van benzinedam-pen uit brandstoftanks voor tuin- en landbouwgereedschappen, waarmee de staat Californië ooit is begonnen, heeft ons geïnspireerd om de traditio-nele tanks te vervangen door een zelf ontwikkeld en gepatenteerd materiaal dat vrijwel geen benzinedamp door-laat. Zo vormt wetgeving de motor achter innovaties waar ondernemin-gen nieuwe markten mee kunnen ver-overen, en die voor klanten in dit geval een duidelijk veiligheidsvoordeel ople-veren. Iedereen wint.

SMAAKSENSATIEEen vergelijkbaar patroon is zichtbaar op het terrein van voeding. Te veel zout brengt risico’s met zich mee, zoals een grotere kans op hart- en vaatziektes. De verhoogde aandacht voor deze ge-zondheidsrisico’s was voor de overheid aanleiding om zich krachtig op te stel-len, en in samenspel met onder meer Unilever en DSM is nu bereikt dat bij-voorbeeld soepen in supermarkten circa 15% minder zout bevatten dan enkele jaren geleden. Voor 2013 staat een verdere reductie van de hoeveel-heid zout in brood op de overheidsa-genda. Dat beleid stimuleert om op zoek te gaan naar alternatieven, die inmiddels zijn gevonden: producten die de smaaksensatie van zout hebben, waardoor er veel minder zout in soep en brood hoeft, en die in de markt een positief onthaal krijgen. Opnieuw: strikte regelgeving die innovatieve, maatschappelijk zeer relevante produc-ten oplevert.

Voor succesvolle ontwikkelingen en innovatieve producten en technolo-gieën is het doorgaans de markt die de onderneming beloont. Maar in de VS zit ook de overheid er dicht bovenop en wordt de overgang van de ‘fossiele’ economie naar een biobased-economie gestimuleerd door financiële prikkels en een verplichte bijmenging van bio-ethanol bij traditionele benzine. Ook zijn er plannen om de belasting op de CO2-uitstoot te verhogen en de op-brengsten daarvan in te zetten voor de

verdere ontwikkeling van duurzame technologieën.

Zo’n zelfde strategie wordt in Dene-marken en andere landen uitgevoerd. Die strategie komt voort uit een visie op een duurzame toekomst waarin pu-bliek en privaat nauw samenwerken en hun gedeelde verantwoordelijkheid nemen. We weten dat Nederland nog een lange weg te gaan heeft om in 2020 16% van zijn energie te kunnen betrek-ken uit duurzame bronnen. De over-heid overweegt nu om daarvoor een pakket van financiële prikkels en bij-mengverplichtingen in te gaan zetten. Dat is goed nieuws, al blijft het jammer dat regelgeving hier nog in de steigers staat, terwijl koplopers elders in de we-reld alweer een stuk verder zijn.

REGISSEURToekomstgerichte regelgeving kan er ook voor zorgen dat iedereen aan de-zelfde spelregels is onderworpen. De enorme belangen van op fossiele grond-stoffen gebaseerde industrieën kunnen de ontwikkeling van nieuwe, schonere technologieën afremmen. Dat patroon kan doorbroken worden als regelgeving vooruitkijkt en ruimte schept voor ver-nieuwingen die het pad effenen voor de biobased-economie. Tegelijk is het voor de private sector zelf zaak om een brug naar andere bedrijfstakken te slaan. Slimme regelgeving kan niet alles oplos-sen, bijvoorbeeld omdat de werelden van energie, landbouw en voeding in een aantal opzichten nog ver uit elkaar liggen. Daardoor blijft synergiepotentieel onbenut.

Soms heeft een bedrijfstak een ex-terne regisseur nodig om innovaties tot

stand te brengen. De Nederlandse over-heid laat zich zeker niet onbetuigd, zoals blijkt uit haar rol bij het opzetten van een geavanceerde bioproeffabriek in Delft. Daar werken bedrijven en kennisinstellingen samen om duurza-me producten te ontwikkelen uit her-nieuwbare grondstoffen. En er liggen meer kansen. In de Verenigde Staten voert de overheid een gericht groen inkoopbeleid, dat producten uit her-nieuwbare grondstoffen stimuleert. Een overheid die duidelijk positie kiest en vanuit een langetermijnperspectief mede vormgeeft aan innovatief indus-triebeleid. Zo’n benadering biedt ook meer zekerheid en voorspelbaarheid, en dat is wat ondernemingen nodig hebben bij hun investeringsbeslissin-gen. Wat lange termijn dan precies betekent? De Nederlandse en Euro-pese overheden werken in hun scena-rio’s veelal met het jaar 2020. De in-vesteringshorizon voor fabrieken die nu worden gebouwd ligt echter op minstens 25 jaar.

MAAKBAARHEIDSucces kent vele vaders. De overheid is er daar een van. Publiek en privaat hebben in de kern geen tegengestelde belangen, dat blijkt wat mij betreft ook uit het topsectorenbeleid en de vele meerjarenovereenkomsten, convenan-ten en green deals tussen overheid en bedrijfsleven. Al jaren is duidelijk dat het politieke geloof in de maakbaarheid van de samenleving is afgenomen. Te-gelijk is de financiële bewegingsruimte van de overheid sterk gekrompen. Mede tegen deze achtergrond neemt het innovatieve bedrijfsleven meer ver-antwoordelijkheid.

Hierboven hebben we gezien hoe-zeer slimme, toekomstgerichte regel-geving die innovatieve ondernemin-gen nog verder kan stimuleren met baanbrekende technologieën en maat-schappelijk relevante producten op de markt te komen. Dat slaat de brug tus-sen publiek en privaat om gezamenlijk een duurzame toekomst vorm te ge-ven. n

Atzo Nicolaï ispresident DSM Nederland

en voormaligstaatssecretaris van

Europese Zaken32SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211030.indd 32 23-11-12 11:16

OLvr-07121211030.indd 33 23-11-12 11:16

“ ““ “

OLvr-07121211030.indd 34 23-11-12 11:17

““

OLvr-07121211030.indd 35 23-11-12 11:17

36SPECIALDEC 2012

INNOVATIEMANIFEST

Innovatiemanifest_def.indd 36 27-11-12 14:04

1miljard

De wereldbevolking groeit tot 2040 met ten minste

mensen...

�

Innovatiemanifest_def.indd 37 27-11-12 14:04

38SPECIALDEC 2012

INNOVATIEMANIFEST

...dat betekent een groei met

megasteden... ...van elk10 miljoeninwoners

100

Innovatiemanifest_def.indd 38 27-11-12 14:04

SPECIALDEC 2012

39

Dit is een markt voor honderden miljarden euro’s...

Veel Nederlandse bedrijven zullen de concurrentie met de megasteden van 2040 niet overleven. De overblijvers moeten tien keer zo groot worden.door ROB MEIJER

H avens als zelfdenkende me-gamachines. Volautoma-tische kassen. Satellieten voor observatie van dijken

en landbouwgewassen. De opdracht voor de komende 25 jaar is overzich-telijk.

Van 2040 weten we vrijwel niets, behalve dat het een stuk voller is. Ten minste één miljard mensen ko-men erbij, vooral in nieuwe steden in Azië, Afrika en Latijns-Amerika. Om een idee te krijgen van zo’n lomp ge-tal: dat zijn 59 megasteden met elk evenveel mensen als Nederland telt.

In die nieuwe steden willen ze ons geld wel hebben, zolang wij voor hen goedkope producten betalen. Maar wat willen ze van óns kopen? Als we die vraag niet kunnen beantwoorden, zitten we straks zonder werk.

De megasteden van 2040 zijn enor-me markten, maar vooral voor hun eigen producten. Smartphones en pacemakers hebben ze niet nodig, die maken ze zelf. In 2040 exporteren ze niet alleen T-shirts, rotanstoelen en auto’s, maar ook geavanceerde syste-men om je gezondheid op afstand in de gaten te laten houden of slimme spullen voor een energienetwerk.

De transformatie die Nederland no-dig heeft, draait niet om knappe kop-pen. Natuurlijk, die zijn superbelang-rijk om de concurrentie te outsmarten. Maar 100 megasteden zijn goed voor 1000 universiteiten – als dat concept dan nog bestaat. In 2040 is kennis niet schaars, die spuit het internet uit. Toch moeten de handen nog steeds uit de mouwen. Een natie kan niet leven van een paar whizzkids terwijl de fabrieken in een ander land staan.

De conclusie is heftig. Negentig procent van wat we in 2040 expor-teren komt uit slechts enkele topsec-toren – zes van de negen worden vermorzeld. Dat betekent dat de rest tien keer zo groot moet worden. Alles wat in een container past en onder-weg niet bederft, hoef je in Nederland niet meer te maken. In 2040 doen we alleen nog wat niet te kopiëren valt.

Onze producten moeten daarom voortkomen uit 30 jaar ontwik-keling en een uniek web van kenniscentra en bedrijven. Dat betekent dat we

nu al kunnen zien hoe wij in 2040 geld verdienen: met ‘sophisticated’ producten in de topsectoren water, voedsel en hightech. En alleen high-tech die verband houdt met water- en voedsel.

Het is geen straf om daar in 2040 je geld mee te verdienen. Mega-steden worden aan het water ge-bouwd. Ze hebben een gigantische waterkringloop. Hun energie komt vanuit zee. Satellieten bewaken het vocht op de akkers en de sterkte van de dijken. Een combinatie van intel-lect en aanpakken. Op de volgende pagina’s zijn de wortels van onze toe-komstige economie blootgelegd.

De meeste topsectoren sneuvelen, de resterende worden tien keer zo groot

TOPSECTOREN 2040

� water� agri-food� high tech

leesverder

Innovatiemanifest_def.indd 39 27-11-12 14:06

40SPECIALDEC 2012

INNOVATIEMANIFEST

De nieuwe megasteden ontstaan op de beste plekjes in een delta. Ze groeien net zo lang door tot alleen de moeilijk bewoonbare stranden en moerassen in de delta nog beschik-baar zijn. Ze hebben bouwwerken als dijken, maasvlaktes en palmeilanden nodig en ze moeten mee kunnen groeien met de zeespiegelstijging. In 2040 zijn we allang gewend om con-tinu informatie te krijgen over de toestand van de infrastructuur. Vin-ger aan de pols dus: alle dijken, we-gen en kanalen worden gemonitord door computers.Tijdens de aanleg van een dijk geven computers een seintje aan de robot-

De economies of scale dicteren dat schepen, boortorens, pijpleidingen en offshorewindmolenparken steeds groter worden. Nieuwe havens zijn aan-gesloten op alle vormen van transport: vliegveld, trein en snelweg. Ze worden voor de kust gecreëerd op kunsteilan-den, en dat zullen geen romantische tulpeilanden zijn – Nieuw Rotterdam en Amsterdam Port op Zee zijn échte ha-vens. Overslagcomplexen gaan off-shore. Haven, scheepvaart en fabrieken werken samen. Als het hier lukt, willen 100 nieuwe megasteden het straks ook. Inkoppertje voor de Hollanders die de baggerschepen, havenrobots en off-shore-infrastructuur maken.

machines wan-neer het hoog genoeg is. Tijdens een storm zeg-gen computers tegen de robots waar een repara-tie nodig is. Daar-na besluiten ze of de dijk integraal moet worden opgehoogd. In de ui-terst concurrerende wereld van 2040 wordt de bouwtijd geminimaliseerd. De investeringen moeten snel wor-den terugverdiend. Partijen met grote machines die 10 keer sneller werken dan lokale concurrenten winnen de aanbesteding.

1ZELFDENKENDE MEGAMACHINES VEILIGHEID VOOR DE DELTASTAD 2EILANDEN

HAVEN OP ZEE

Megarobots bepalen zelf of ze eendijk moeten ophogen

...de opdracht voor 2040 is havens als zelfdenkende robots....

Innovatiemanifest_def.indd 40 27-11-12 14:07

SPECIALDEC 2012

41

Havens worden internethavens. Computers die havens organiseren werken digitaal samen met elkaar, met schepen en met de afnemers van de goederen. Alles wat in de containers zit, wordt gedurende het hele transport digitaal gemonitord. De container zelf wordt voortdurend gescand om smok-kel, diefstal en terrorisme te voorko-men. Computers zijn zich van alles bewust. Havens lijken coöperatieve or-ganismen.In 2040 is de concurrentie moordend, maar de economies of scale doen hun werk. Nergens is schaalvergroting zo goed te realiseren als op de wereld-zeeën. Nederland moet daar in mee-

3VOEDSELHAVENS EN ENERGIEPLATFORMEN SCHAALVERGROTING DWINGT TOT KEUZES

gaan. Die schaalvergroting dwingt ech-ter ook keuzes af. De effecten zijn het grootst als je specialiseert. Dat zorgt voor efficiënte techniek tegen de laagst mo-gelijke kosten.Containers komen overal wel aan land, maar de Nederlandse havens worden afgestemd op exportproduct nummer 1: voedsel en voedseltechnologie. De offshore-industrie rationaliseert en pro-duceert bouwstenen voor de megaplat-formen voor olie, wind en gas. Als ie-dereen die met water te maken heeft blijft innoveren, blijft opschalen, blijft specialiseren, internet introduceert en internationaliseert, blijft Nederland ge-woon aan de bal.

Boskalis legt eilanden aan voor havens en energiewinning. Het bedrijf mikt op de sterke bevolkingsgroei en urbanisatie in kustgebieden, onder meer in Azië.

SECTOR NR.1 WATER

TOPTECHNOLOGIE 2012

Innovatiemanifest_def.indd 41 27-11-12 14:07

42SPECIALDEC 2012

INNOVATIEMANIFEST

...kassen als automatische, bijna gesloten ecosystemen voor productie van voedsel....

De wereld heeft in 2040 voedsel nodig voor een miljard zielen extra. Wij kunnen dat produceren. Natuurlijk zijn we nu een enorme voedselprodu-cent. Natuurlijk zijn we koploper in kennis: gewasgroeimodellen, ziektebe-strijding, veredeling, genetische modifi-catie, kassenbouw, grondbehandeling, recycling, enfin, alles.Hetzelfde geldt voor vlees. Maar vlees wordt een ethisch besmet product – nog eens miljarden dieren per jaar extra af-slachten gaat te ver. Er zijn ook gezond-heidsrisico’s door zo veel levende have, en de productie is in alle opzichten duur. Maar wie straks de kampioen vleesver-vanger wordt is onduidelijk. Kennis

De nieuwe megacity’s zijn geen ge-oliede machines. Voedselzekerheid zal altijd een kopzorg zijn. Voedsel impor-teren uit Nederland oké, maar zelf pro-duceren biedt meer zekerheid. Onze export moet hierop inspelen. Voedsel, voedselfabrieken en kassen worden een exportproduct, met de wolkenkrabber-kas als exotische verschijningsvorm.Zulke bijna gesloten ecosystemen zijn lastig gezond te houden. De kas wordt via internet vanuit Nederland op alle aspecten gemanaged: van gen, ziekte-verwekker, insect tot en met het trans-port naar de gaarkeukens van de mega-city. U denkt toch niet dat uw kleinkinderen atomair kunnen koken?

komt, zoals al op-gemerkt, in 2040 uit het internet-stopcontact. De wereld is rijp voor game changers op het gebied van voedsel. Of wij dan kampioen blijven, hangt slechts af van één zaak af: durf. Durf om dramatisch de productie op te schroeven. Dat gaat eerst op het Mar-kermeer plaatsvinden en later op de Wadden. IJmeer (Markermeer) en Waddenzee worden een voedselfabriek – er zijn kassen met meerdere etages – die ook een attractie zijn om te zien.

1KAMPIOEN VLEESVERVANGERDRIJVENDE KASSEN IN HET IJMEER 2EXPORTKAS

GAARKEUKEN

Winnaar is het land dat de productie dramatisch durft op te schroeven

Innovatiemanifest_def.indd 42 27-11-12 14:53

SPECIALDEC 2012

43

Voedingssupplementen worden al-gemeen gebruikt in 2040. Deze com-plexe chemische en biologische cock-tails worden elke dag opnieuw – op maat – aan uw eten toegevoegd. Inclu-sief continue medische diagnose vanuit het internet (uw lichaam is ook online). De concurrentie in 2040 is moordend, en dat geldt ook voor u. U moet kern-gezond zijn en maximaal presterend. Dit betekent niet dat u tot een slaaf van big brother wordt, integendeel: het sys-teem staat geheel ten dienst van uw gezondheid; u krijgt zelfs een ‘feel good’-supplement.De productie van de supplementen is nu al uitermate complex. De uitdaging

3PILLEN VOOR EEN KERNGEZONDE WERKNEMER DE MENS IS ZELF EEN KASPLANTJE IN EEN MEGAKAS

voor 2040 is om een systeem te laten ontstaan waarin u thuis, op uw werk-plek (kantoren bestaan in 2040 niet meer), gecoördineerd uw voeding bin-nen krijgt. Een actieve weerstand be-hoort ook tot een gezond lichaam en een gezonde bevolking. Uw weerstand wordt geregeld door het systeem. Aan de voeding en op de plekken waar u werkt, worden bewust ziekteverwek-kers toegevoegd om uw afweersysteem actief te houden. Welke dat zijn wordt bepaald op basis van informatie uit an-dere megasteden, úw megastad. De muggen in uw omgeving zijn vliegende injectienaalden. Inderdaad, u bent ook een kasplantje in een megakas.

SECTOR NR.2 AGRI-FOOD

Het Westlandse VB Greenhouses levert complexen voor de glastuinbou-wers. In het zand van Abu Dhabi is een kant-en-klare organische kas neergezet.

TOPTECHNOLOGIE 2012

Innovatiemanifest_def.indd 43 27-11-12 14:54

44SPECIALDEC 2012

INNOVATIEMANIFEST

...en satellieten voor hetobserverenvan dijken enlandbouwgewassen

Als je iets doet in 2040 zijn kwali-teit en levertijd extreem belangrijk. Verkopen is bijna dodelijk: gaat er iets mis, dan is het al snel einde relatie. Dan gaan we naar een andere megastad, krijg je dan te horen. De water- en voed-selsectoren zijn cruciaal en verwikkeld in een mondiaal gevecht. De bedrijven eisen 100% inzet van hun toeleveran-ciers, of dat nu kennisinstellingen, an-dere bedrijven of overheden zijn.De Nederlandse economie ontwikkelt zich tot een volledige gespecialiseerde exporteur van water- en voedselgerela-teerde producten. Voor de wetenschap is dat nauwelijks een beperking. Satel-lietsystemen worden gelanceerd om de

De wolkenkrabberkas, een geslo-ten ecosysteem waarin alles zoveel mogelijk wordt gerecycled, lijkt een symbool van duurzaamheid. Maar van-uit hightechoogpunt is het een robot die grondstoffen inslikt en voedsel produ-ceert. De essentie van de hightechindus-trie is controllability. Van schimmel tot ledlamp, aan alle knoppen wordt tege-lijkertijd gedraaid. Eén foutje en het systeem kan zich de vernieling in hel-pen – en je kan er niets meer aan doen. En als een groep van 100 robotdraglines een kanaal graaft, of twee megaschepen zelfstandig lading uitwisselen, wil je ook niet dat het misgaat. Nu en straks is controletechnologie cruciaal.

sterkte van dij-ken en de bo-demgesteldheid te monitoren, om watervoorraden op te sporen en om offshore werk mogelijk te ma-ken. Bij mega-steden wordt alles gemonitord wat van belang is voor onze export. Het begrip van water-, voedsel- en menselijke kringlopen neemt enorm toe. Van mug tot baggerschip, alles wordt uit de kast gehaald om die kringlopen optimaal te laten presteren en met elkaar te laten harmoniëren.

1QUALITY CHECK IN DE RUIMTE ELK PRODUCT ALTIJD OP DE RADAR 2CONTROLE

IS CRUCIAAL

Satellieten houden een oog op elk product dat Nederland exporteert

Innovatiemanifest_def.indd 44 27-11-12 14:08

SPECIALDEC 2012

45

Als je een kanaal wilt uitgraven in een andere megacity moet je het verschil maken. Koelies zijn overal, ook in de nieuwe megasteden. Tijd is geld, dus als je iets tien maal zo snel kan dan de lokale concurrentie mag je aan de slag. Dat betekent dat je machines mee moet nemen. In 2040 zijn dat ro-bots geworden. Een groep van robot-baggerschepen en -boten leggen kanaal en dijk aan, en planten de sensoren. Sensor en satelliet worden meteen in-gezet om de voortgang de monitoren.De hele maritieme en voedselbusiness is extreem geautomatiseerd, complex, grootschalig en mondiaal. De infrastruc-tuur voor constructie en exploitatie kun

3MACHINES DIE ALLES TIEN KEER SNELLER KUNNENEXTREME EN GROOTSCHALIGE AUTOMATISERING

je niet kopiëren, half Nederland is hier al 30 jaar mee bezig. Onderdelen wor-den geïmporteerd, van computerchips tot robotarmen. De echte maakindustrie is het samenstellen tot eindproduct, de besturings-ICT, de exploitatie en de ver-rekening. Uw kleinkind vaart uit met een groep windmolenplantmachines richting Grote Oceaan om binnen een half jaar 100.000 windmolens te maken en planten. n

SECTOR NR.3 HIGH TECH SYSTEMEN

Rob Meijer is senior strategist bij TNO en

hoogleraar informatica aan de Universiteit van

Amsterdam

Het Apeldoornse bedrijf HITT maakt systemen om wereldwijd de veiligheid en effi ciency van het lucht- enscheepvaarttransport te monitoren.

TOPTECHNOLOGIE 2012

Innovatiemanifest_def.indd 45 27-11-12 14:08

COLUMN

NEDERLANDERS ZIJN DUUR VOOR WATZE PRESTEREN

Door Rob de Graaf, directeur van Innovation Leadership Network en programmacommissaris van de vereniging voor innovatieprofessionals PDMA.NL

 HET PROBLEEM IS IS BEKEND: de kos-ten voor de gezondheidszorg in Nederland lopen op, en hard ook. In 2011 bedroegen de kosten 90

miljard euro, volgens het CBS. Dat was weer 3,2% hoger dan het jaar ervoor. Als die stijging doorzet, kost de zorg in 2015 meer dan 100 miljard euro en in 2040 wellicht al ruim 250 miljard. Dat is nauwelijks te bevatten. En de vraag hoe we dat kunnen opbrengen, als we dat al zouden willen. Ik stel voor: we pakken het aan als een deltaplan. Een soort Deltawer-ken voor de zorg.

Loonkosten zijn de belangrijkste factor in de gezondheidszorg. Dus als we iets willen doen om de trend van toenemende kosten te keren, moe-ten we daarop ingrijpen. Niet dat we de lonen verlagen, nee, we gaan juist de productiviteit verhogen.

Vandaag zien maar weinigen in Nederland de noodzaak om de productiviteit te verhogen, maar volgens het World Economic Forum staat Neder-land nu op plaats 67 als het gaat om productiviteit en beloning. We zijn in algemene zin te duur voor de prestatie die we leveren. Dat zien we bevestigd in het verplaatsen van werk naar andere landen, waar mensen hetzelfde werk goedkoper kunnen doen.

Om de productiviteit in de zorg te verhogen, moet de ‘utilisatiefactor’ omhoog. Dat wil zeg-gen dat iedereen al zijn mogelijke talenten ge-bruikt. Dus niet alleen de handen (aan het bed) of alleen het hoofd (voor de anamnese) gebrui-ken. Dat sluit prachtig aan bij de wensen van zorgverleners zelf. Veel zorgverleners willen graag liever integrale zorg leveren aan patiën-ten, niet alleen maar wassen óf tumoren bestu-deren. Zij willen zich met hart en ziel inzetten voor de patiënt.

Door beter gebruik te maken van onszelf, door onze utilisatiefactor te verhogen, kunnen we de trend keren. We gebruiken ons hoofd, onze han-

den, ons hart en onze buik – en dit allemaal te-gelijk. Ons gevoel kan goed helpen bij het nemen van lastige beslissingen. Bevlogen mensen wer-ken hard, terwijl ze bijna geen last hebben van stress. Organisaties in Nederland zullen daarvan profiteren als ze merken hoe productiviteit om-hoogschiet als je álle talenten van de medewer-kers gebruikt.

Om dit alles in goede banen te leiden, hebben we een collectief innovatieproject nodig, met een projectminister zorghervorming. Het zorgsysteem in Nederland staat redelijk op zichzelf – het is geen onderdeel van een groter geheel – we kunnen het dus prima als nationaal project aanpakken. In dat project bouwen we een nieuw zorgsysteem dat de helft kost en de kwaliteit van de zorg ver-dubbelt.

Daarbij hebben we een waaier van verschil-lende ideeën nodig. Het is lastig om vanuit het bestaande systeem te innoveren. Als je ergens middenin zit, zie je vaak de simpelste oplossing niet. Juist degenen die niet in de zorg werken, kunnen een bijdrage leveren om in Nederland het beste en goedkoopste zorgsysteem ter wereld te realiseren. Zij hebben de frisse blik.

Natuurlijk is niet iedereen ervoor geboren om het zorgsysteem aan te pakken. Toch moet het mogelijk zijn om 1% van de bevolking over te halen om 10% van haar energie eraan te beste-den. Dan kunnen we bergen verzetten: met veel preventie, begeleide zelfhulp en de toepassing van de laatste inzichten uit wetenschap en technolo-gie.

En als het in de gezondheidszorg is gelukt, kunnen we vervolgens andere collectieve proble-men aanpakken, bijvoorbeeld op het gebied van mobiliteit en energievoorziening. Telkens mobi-liseren we 1% van de bevolking voor 10%, we gaan de problemen radicaal te lijf en verhogen de productiviteit.

Onze utilisatiefactor zal met spongen omhoog gaan, tot we in U-topia zijn. n

DELTAPLAN

HANDEN ÉN HOOFD ÉN BUIK

46SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211046.indd 46 23-11-12 11:26

47SPECIAL DEC 2012

Chesbrough, H. (2011)

Open Services Innova-

tion. Jossey-Bass,

San Francisco

De invloedrijke Amerikaan-se hoogleraar Henry Chesbrough (Berkeley) staat erom bekend dat hij het begrip ‘open innovatie’ heeft gelanceerd. In 2003 publi-ceerde hij de bestseller Open In-novation: The New Imperative for Creating and Profiting from Tech-nology. Daarin wijst Chesbrough op het ontstaan van een nieuw ‘open’ innovatiemodel waarbij bedrijven meer en meer gebruik-maken van samenwerking met externe partners om innovaties te genereren en te commercialise-ren. De voorbije jaren is dit alter-natieve innovatiemodel algemeen omarmd. Bedrijven als Philips en DSM noemen open innovatie als kernpunt van hun techno-logiestrategie. Ook kleine en middelgrote bedrijven groeperen zich in regionale innovatieclusters om op wereldschaal te kunnen wedijveren.In zijn nieuwste boek Open Ser-vice Innovation stelt Chesbrough vast dat de westerse maakindus-trie onder druk staat. Producten worden steeds sneller vernieuwd; wat gisteren een innovatie was, is morgen alweer verouderd. De levenscyclus van een product is

een stuk korter dan voorheen. Volgens Chesbrough is een fundamentele verandering nood-zakelijk in de denkwijze binnen maakbedrijven. Ze moeten hun focus veranderen van productin-novatie naar diensteninnovatie. Chesbrough benadrukt het belang van samenwerking met externe partners. Klanten moe-ten expliciet worden betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe diensten. Op die manier worden moeilijk te omschrijven behoeftes, wensen en verwachtingen snel-ler duidelijk. Verder is een groot netwerk van partners noodza-kelijk. Volgens Chesbrough is de ultieme

doelstelling voor bedrijven om een platform te ontwikkelen. Daarop biedt het bedrijf – maar juist ook andere bedrijven – dien-sten aan. Bekende voorbeelden zijn iTunes van Apple en eBay. Chesbrough wijst op de rol van kleine en middelgrote bedrijven in het ontwikkelen van een open diensteneconomie. Zij kunnen gespecialiseerde applicaties en expertises leveren binnen een breder dienstenplatform. Ook kunnen mkb’s een dominante rol spelen in bepaalde nichemarkten. Chesbrough noemt de Olympic Circle Sailing Club, een klein Californisch bedrijf dat zich wist te transformeren van traditionele zeilclub tot een platformorganisa-tie die haar leden online diensten aanbiedt, zoals het onderhoud en verhuur van zeilboten. Chesbrough heeft zeker een punt wanneer hij zegt dat veel maakbedrijven het leveren van diensten nog te veel zien als een ondersteunende activiteit en te weinig als een belangrijke bron van inkomsten. Tegelijkertijd valt het te betwijfelen of elk bedrijf moet streven naar het creëren van een eigen dienstenplatform.

SAMENWERKING

TOT UW DIENSTDe toekomst van de Nederlandse maakindustrie is het dienstenplatform. Zoek uit wat klanten willen, en betrek ze bij het innovatieproces.

Dries Faems is hoogleraar innovatie en organisatie aan de RuG

INZICHTWat gisteren een innovatie was, is morgen alweer achterhaald. Samen-werking is de enig mogelijke strategie om bij te blijven. Dries Faems destilleert uit vijf essentiële publicaties een recept voor innovatie.

------

OLvr-07121211047.indd 47 23-11-12 13:09

INZICHT

SAMENWERKING (2)

EAST COAST SOUNDInnovatie komt voort uit het online delen met velen, zegt de Amerikaanse wetenschapper Von Hippel.

In de jaren 90 bestond er een sterke rivaliteit tussen hip-hoppers van de oost- en westkust van de VS. Vandaag de dag zien we een meer zachtaardige idee-enstrijd tussen academici van de westkust, zoals Chesbrough en zijn Californische collega’s, en hoogleraren aan de oostkust, zoals Eric Von Hippel (MIT). Waar Chesbrough c.s. samenwerking prediken als instrument voor producenten om meer voordeel te halen uit hun innovatieactivitei-ten, zien Von Hippel en de zijnen samenwerking eerder als een hulpmiddel voor gebruikers – om hun eigen ontwikkelingen zo veel mogelijk te delen met anderen.Von Hippel beschrijft in zijn boek Democratizing Innovation het

ontstaan van een ‘user innovation model.’ In dit model zijn het de gebruikers die zelf producten trachten te ontwikkelen, om zo goed mogelijk hun individuele behoeften te vervullen. Opvallend is dat deze gebruikers niet uit zijn op het beschermen van hun ideeën via intellectueel eigen-dom. Integendeel, ze willen hun vindingen juist zo veel mogelijk delen met andere gebruikers. Om hun nieuwe ontwikkeling te ver-spreiden, maken deze gebruikers intensief gebruik van online sa-menwerking. Op die manier ont-staan virtuele ‘user communities’, waarbinnen het snel uitwisselen van verbeteringen en nieuwe in-zichten mogelijk is gemaakt.Zal het user innovation model het traditionele innovatiemodel van de kaart vegen? Dat is maar de vraag. Toch tonen fenomenen als Wikipedia, Linux-software, en 3D-printing-community’s aan dat samenwerking tussen gebruikers een heel krachtige innovatiegolf op gang kan brengen.

Von Hippel, E. (2005)

Democratizing

Innovation. MIT Press,

Cambridge.

gggggg pppppppp

InInI deeneeneeeeeehophohoo pvanvannnnwwe wee eeenseeenseneee ttde deddd wen enenee zen n hhhzoaoazzo llCheChehesssspprereddddpropropp oddddhalhallh eeeeeetententennnn, , , samsamsamamssamsssamshulhuhulhulullullullu ppppphunhunhunhunnhuhuhhhumoggmoggmmommooVonVonnV nnVVDemD mmmmDemDemDemDemmDDDDD

VonVonVVonVoVonVono HiHippeppeeppeepepp l, l, lll, E. E. E. EEEE. E. EEE (20(20(2000(20(20(2000002( 05)05)05)050505050500505

DemDemememDemDeeemocrocrocrcrccrc atatiattatiitat zinzinzininizinnzing gg ggggg gg g

InnnnInnnovaovaovaaavava itiotiotioittiooonnnnn. MM. MMM. MM. IT ITIT IT ITIITIITT T PrePrePrePPrePreeePrrePreress,ss,sssss ,

CamCamCamCama bribribririririr dgedgedgedgedgdgedgdgdgd .

Nauta, F. (2008) Het

Innovatieplatform. Sdu

Uitgevers, Den Haag

Binnen het Nederlandse in-novatiebeleid wordt het belang van samenwerking tegenwoordig sterk benadrukt. Zo ligt in het veelbesproken topsectorenbeleid het accent op samenwerking tus-sen overheid, bedrijfswereld en kennisinstellingen. Alleen dan kun je de innovatiekracht van deze sectoren versterken. Het topsectorenbeleid is echter niet het eerste initiatief van de over-heid waarin getracht wordt door middel van samenwerking tussen verschillende partijen innovatie

binnen Nederland een extra boost te geven. Zo werd in 2003 met veel trompetgeschal het Nederlandse Innovatieplatform opgericht. In 2010 stierf dit Inno-vatieplatform een stille dood. De vele rapporten die tijdens het ze-venjarige bestaan van het Inno-vatieplatform waren geschreven, verdwenen in de diepste laden van overheidsambtenaren. In het boek Het Innovatieplatform geeft lector Frans Nauta (Hoge-school Arnhem en Nijmegen), secretaris van dit platform tussen

2003 en 2005, een verhelderen-de maar ook verbijsterende inkijk in de manier waarop dit soort initiatieven platgeslagen kunnen worden door tegenstrijdige be-langen, politieke machtspelletjes, en profileringdrang van bobo’s. Het mooie van dit boek is dat Nauta man en paard noemt en zelfkritiek niet schuwt. Dit boek is verplichte kost voor iedereen die op enige wijze betrokken is bij het huidige topsectorenbeleid.

SAMENWERKING (3)

UIT DE DIEPSTE LADE Hoe innovatiebeleid de mist in kan gaan als samendoen mislukt door machtspelletjes.

48SPECIALDEC 2012

OLvr-07121211047.indd 48 23-11-12 13:09

Wie innovatie wil sti-muleren, slaat regionale ver-banden. Maar daarmee ben je er nog niet. Internationale samenwerking is minstens zo belangrijk. Nederland heeft wat dat betreft iets in te ha-len. Nederlandse bedrijven zijn bepaald geen voorloper

als het gaat over innovatieve samenwerking met Chinese en Indische partners. Dat blijkt uit een evaluatie van de OECD in 2011 (International Collaboration on Innovation) op basis van gegevens uit de Europese Community Innova-tion Surveys. Dit rapport gaat

over de mate waarin bedrijven uit verschillende landen sa-menwerken op internationale schaal. Daaruit blijkt overigens ook dat het Nederlandse bedrijfsleven vrij goed scoort wat betreft samenwerking met Europese en Amerikaanse partners.

NAAR DE OOST INTERNATIONALE SAMENWERKING

Tjemkes, B., Vos,

P., Burgers, K. (2012)

Strategic Alliance

Management.

Routledge, Abingdon.

Strategische allianties zijn formele samenwerkingsver-banden tussen onafhankelijke organisaties om een gemeen-schappelijk doel te realiseren. Zo kondigde autofabrikanten Daimler, Renault en Nissan recent aan dat ze hun strate-gische alliantie verder wilden versterken door samen nieuwe motoren te ontwikkelen. Zulke verbintenissen zijn een belang-rijk instrument voor bedrijven om hun innovatiekracht te verbeteren. De voordelen zijn evident. Strategische allianties bieden voordelen, zoals het spreiden van kosten en risico’s over verschillende partijen. Ook nuttig is het samenbrengen van verschillende mensen met ver-schillende kennis, wat tot crea-tieve oplossingen kan leiden. Dergelijke samenwerkingsini-tiatieven kunnen echter ook ontaarden in een relationeel bloedbad tussen de betrokken partners waarbij conflicten, het stelen van kennis, en machts-misbruik reële risico’s zijn.

Vermoedelijk hebben de top-managers van Volkswagen nog altijd hoofdpijn wanneer zij te-rugdenken aan hun desastreuze alliantie met Suzuki.In hun boek Strategic Alliance

Management beschrijven de onderzoekers Tjemkes (VU), Vos (TNO) en Burgers (Nyenrode) systematisch de verschillende hindernissen waarmee bedrij-ven geconfronteerd worden tijdens het alliantieproces. Met behulp van reële cases uit de Nederlandse bedrijfswereld – zoals de alliantie tussen Shell en Gazprom of de oprichting van het Holst-onderzoekscen-trum op de High Tech Campus Eindhoven - illustreren ze hoe bedrijven met deze obstakels omgaan.Op basis van deze inzichten trekken de auteurs de conclusie dat het bij het managen van strategische allianties funda-menteel gaat om het beheersen van drie paradoxen. Dat wil zeggen: (i) de paradox tussen de noodzaak tot samenwerking en het risico op competitie, (ii) de paradox tussen de economi-sche en sociale aspecten van strategische allianties en (iii) de tegenstelling tussen de be-hoefte aan structurele controle en de mogelijkheid om flexibel in te spelen op onverwachte gebeurtenissen.Dit boek is een aanrader om-dat het een brug weet te slaan tussen de meest recente aca-demische inzichten op het vlak van strategisch allianties en de dagdagelijkse problemen en vraagstukken waarmee al-liantiemanagers worden gecon-fronteerd.

SAMENWERKEN (4)

HOE EEN BLOEDBADTE VOORKOMENEen strategische alliantie kan soms faliekant mislukken. Het geheim zit in de beheersing van drie paradoxen.

SPECIALDEC 2012

49

OLvr-07121211047.indd 49 23-11-12 13:09

OLvr-07121211047.indd 50 23-11-12 13:10

““

OLvr-07121211047.indd 51 23-11-12 13:10

OLvr-07121211047.indd 52 23-11-12 13:10