eindrapport Competent voor slimmer werken definitief - · PDF fileUtrecht, 2009 Competent voor...

Competent voor slimmer werken

Verkenning in de sector WJK


Verkenning in de sector WJK

Auteur(s)

Judith van de Haterd, Maaike Kluft, Niels Zwikker

Datum

© MOVISIE

Utrecht, juni 2009

MOVISIE Kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau voor maatschappelijke ontwikkeling. We bieden toepasbare kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, zorg en sociale veiligheid. In ons werk staan vijf actuele thema's centraal: huiselijk & seksueel geweld, kwetsbare groepen, leefbaarheid, mantelzorg en vrijwillige inzet. We investeren in de kracht en de onderlinge verbinding van burgers. We doen dit door maatschappelijke organisaties, overheden, maatschappelijk betrokken bedrijven en burgerinitiatieven te ondersteunen, te adviseren én met hen samen te werken. Lokaal of landelijk, toegesneden op het vraagstuk en de organisatie. Zo kunnen deze organisaties en hun professionals hun werk voor de samenleving zo goed mogelijk doen. Kijk voor meer informatie op www.movisie.nl. COLOFON Auteur(s): Judith van de Haterd Maaike Kluft Niels Zwikker Projectnummer: P1705 Datum: juni 2009 © MOVISIE Downloaden: www.movisie.nl

Inhoudsopgave

1 Samenvatting ___________________________________________________________ 1

2 Inleiding_______________________________________________________________ 6

3 Definitie slimmer werken en arbeidsproductiviteit______________________________ 7

3.1 Toepassing in de sector WJK ________________________________________________ 9

3.2 Verbetermogelijkheden ____________________________________________________ 10

4 Verkenning in Nederland ________________________________________________ 12

4.1 Sectorbreed ______________________________________________________________ 12

4.2 Welzijn en Maatschappelijke dienstverlening (W&MD) _________________________ 13 4.2.1 TRILL, WILL en het servicepunt welzijnsinformatie _________________________________ 13 4.2.2 Programma Professionalisering W&MD van Fonds Collectieve Belangen (FCB) ___________ 14 4.2.3 Beter in Meedoen _____________________________________________________________ 16 4.2.4 Maatschappelijke dienstverlening_________________________________________________ 17

4.3 Kinderopvang ____________________________________________________________ 17

4.4 Jeugdzorg _______________________________________________________________ 18 4.4.1 Databank Effectieve Jeugdinterventies_____________________________________________ 18 4.4.2 Actieplan Professionalisering in de jeugdzorg _______________________________________ 18 4.4.3 Afspraken over werklast ________________________________________________________ 19

5 Internationale verkenning________________________________________________ 21

5.1 Arbeidsproductiviteit vergeleken met andere westerse landen ____________________ 21

5.2 Ontwikkelingen in de Jeugdzorg in de Verenigde Staten _________________________ 22

5.3 Employee Assistance Program ______________________________________________ 25

5.4 Groot-Brittannië __________________________________________________________ 26 5.4.1 Options for Excellence _________________________________________________________ 27 5.4.2 The Social Care Programme _____________________________________________________ 28 5.4.3 The Productive Series v. het National Health Services Institute for Innovation and Improvement 29

5.5 Kinderopvang internationaal _______________________________________________ 30

5.6 The National Development Project for Social Services in Finland _________________ 31

5.7 ESF Actie E ______________________________________________________________ 32

6 Brancheverkenning in het maatschappelijk werk _____________________________ 34

6.1 Onderzoeksopzet__________________________________________________________ 34

6.2 Resultaten _______________________________________________________________ 36 6.2.1 Arbeidsproductiviteit __________________________________________________________ 36 6.2.2 Verband met werkplezier _______________________________________________________ 41 6.2.3 Verband met kwaliteit__________________________________________________________ 42

6.2.4 Mogelijkheden om slimmer te werken in de toekomst _________________________________ 44 6.2.5 Rol leidinggevende en ondersteunende afdelingen____________________________________ 47 6.2.6 Relatie slimmer werken met de competenties van maatschappelijk werkers ________________ 48 6.2.7 Gevolgen voor de taken ________________________________________________________ 50 6.2.8 Essayvraag __________________________________________________________________ 50

7 Conclusies en aanbevelingen _____________________________________________ 52

7.1 Conclusies _______________________________________________________________ 52

7.2 Aanbevelingen____________________________________________________________ 54

8 Bronnenlijst ___________________________________________________________ 57

9 Bijlagen ______________________________________________________________ 61

Utrecht, 2009 Competent voor slimmer werken 1

1 Samenvatting

De aanleiding voor dit onderzoek waren de verwachte tekorten aan goed gekwalificeerd personeel in de sector Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang (WJK) onder andere door de vergrijzing. Er werden met name tekorten verwacht aan maatschappelijk werkers. ‘Slimmer werken’ is een mogelijke oplossing bij tekorten op de arbeidsmarkt. Slimmer werken definiëren we als: het invoeren van verbeteringen waardoor de arbeidsproductiviteit wordt verhoogd met behoud van kwaliteit en werkplezier (gebaseerd op Jongkind, Oeij en Vaas, 2003 en Asch, Can en de Jong, 2007). MOVISIE heeft het thema slimmer werken verkend in de sector WJK en daarbij gekeken naar de gevolgen van slimmer werken voor de beroepsuitoefening.

1.1 Resultaten

We geven in het kort de resultaten weer op de drie onderzoeksvragen. De onderzoeksvragen waren: 1. Hoe definieer en meet je slimmer werken en arbeidsproductiviteit in de sector WJK? 2. Welke activiteiten vinden er plaats op het gebied van slimmer werken in binnen en buitenland

in de sector WJK? 3. Wat is de mening van beroepskrachten en operationeel leidinggevenden over de gevolgen van

slimmer werken en het verhogen van de arbeidsproductiviteit voor de kwaliteit, het werkplezier, de taken en competenties van de beroepskrachten en welke mogelijkheden zien zij om slimmer te werken?

Deze laatste vraag hebben we onderzocht met een Delphi –onderzoek dat zich beperkt tot de branche maatschappelijk werk. Definitie en meetindicatoren voor de sector WJK

We zijn gestart met het bewerken van de definitie en opstellen van meetindicatoren voor de sector WJK omdat er nog geen meetindicatoren waren voor deze sector. De termen arbeidsproductiviteit, plezier in het werk en de kwaliteit van de hulpverlening maken onderdeel uit van de definitie van slimmer werken. Arbeidsproductiviteit is de hoeveelheid arbeid (inspanning) die nodig is voor het leveren van een bepaalde hoeveelheid diensten. Hoewel het niet de opzet van dit onderzoek was om de arbeidsproductiviteit als zodanig te meten in de sector WJK, geven we wel voorbeelden van mogelijke manieren om arbeidsproductiviteit te meten in enkele subsectoren in de sector WJK: Sociaal cultureel werk en welzijn ouderen

• het aantal producten (bijeenkomsten, maaltijden, begeleidingstrajecten etc.) gewogen voor complexiteit / per fte sociaal cultureel werker

• het aantal huishoudens gewogen voor voorkomen van maatschappelijke kwesties / per fte sociaal cultureel werker

• gewerkte uren per prestatieveld Maatschappelijke opvang / vrouwenopvang

• het aantal cliënten in een leefgroep / per fte begeleider


Maatschappelijke dienstverlening / sociaal raadsliedenwerk:

• het aantal afgeronde casussen* gewogen voor complexiteit van de casus** / per fte maatschappelijk werker / sociaal raadslid

• het aantal cliënten / per fte maatschappelijk werker / sociaal raadslid Kinderopvang en peuterspeelzaalwerk:

• het aantal kinderen dat opgevangen wordt gewogen voor leeftijd en complexiteit / per fte pedagogisch medewerker***

Jeugdzorg:

• het aantal afgeronde casussen gewogen voor complexiteit van de casus/ per ambulante hulpverlener

• het aantal cliënten / per fte groepsleider gewogen voor complexiteit *** NB: in de beleidsregels Kwaliteit Kinderopvang zijn bindende afspraken opgenomen over de verhouding tussen het aantal beroepskrachten en het aantal feitelijk aanwezige kinderen. Activiteiten op het gebied van slimmer werken in de sector WJK in het binnenland

Bij de start van dit project hebben we een verkenning uitgevoerd om duidelijk te krijgen of de thema’s slimmer werken en arbeidsproductiviteit leven in de sector WJK in Nederland. Na een uitgebreide zoektocht zijn we slechts sporadisch de termen slimmer werken, sociale innovatie en arbeidsproductiviteit tegengekomen in verband met de sector WJK. We concludeerden hieruit dat de termen arbeidsproductiviteit en slimmer werken als zodanig niet echt leven in de sector WJK. Dat wil echter niet zeggen dat er niets gebeurt op dit terrein in de sector, het wordt alleen niet in die bewoordingen omschreven. Tijdens de verkenning vonden we namelijk wel talloze verwijzingen naar termen die te maken hebben met slimmer werken en arbeidsproductiviteit of termen waarmee je arbeidsproductiviteit zou kunnen operationaliseren in de sector WJK. We beschrijven veel onderzoeken en programma’s die te maken hebben met slimmer werken:

• Benchmark overhead MOgroep; • WILL, TRILL en Servicepunt Welzijnsinformatie; • Programma Professionalisering WMD van FCB; • Beter in Meedoen; • Madimonitor; • Ecellente kinderopvang; • Databank effectieve jeugdinterventies; • Actieplan Professionalisering jeugdzorg; • CAO-afspraken over werklast.

Activiteiten internationaal

In de internationale verkenning naar ‘slimmer werken’ hebben we gekeken naar de Jeugdzorg in Amerika en Groot Brittannië. Naast de jeugdzorg hebben we ook naar de kinderopvang gekeken in meerdere landen en naar programma’s die gericht zijn op meerdere branches. We beschrijven:

• Arbeidsproductiviteit vergeleken met andere westerse landen; • VS:


- Onderzoek naar personeelsverloop in de jeugdzorg door the United States General Accounting Office (2003); - Onderzoek ‘Double Jeopardy: Caseworkers at Risk Helping At-Risk Kids’ van de Amerikaanse vakbond AFSCME (1999); - Internationale vergelijking jeugdzorg Janssen en Konijn, 2000;

• Wereldwijd: Employee Assistance Program. • Groot Brittannië:

- Options for excellence; - The Social Care Programme; - The Productive Series;

• Internationaal onderzoek naar kinderopvang Capgemini (van Bostelen et al. 2007); • The National Development Project for Social Services in Finland; • ESF actie E gericht op Sociale Innovatie (inclusief verhoging van de arbeidsproductiviteit).

Brancheverkenning

We hebben ervoor gekozen om een verkennend onderzoek uit te voeren onder medewerkers en leidinggevenden in het algemeen maatschappelijk werk. Het doel was om inzicht te krijgen in de mening van beroepskrachten en operationeel leidinggevenden over de gevolgen van slimmer werken en het verhogen van de arbeidsproductiviteit voor de kwaliteit, het werkplezier, taken en competenties van de beroepskrachten en welke mogelijkheden zij zien om slimmer te werken. Er is gekozen voor een elektronisch vragenlijstonderzoek. De vragenlijst bevatte zowel open als gesloten vragen. Bij gesloten vragen werd vaak om een toelichting gevraagd om veel kwalitatieve informatie boven water te halen. De respons was erg laag. Door het kleine aantal kunnen geen harde conclusies getrokken worden ten aanzien van de hoogte van de arbeidsproductiviteit. Maar we menen dat het aantal groot genoeg is om te veronderstellen dat de gangbare meningen over het onderwerp naar voren komen in het onderzoek en daar ging onze aandacht naar uit. De meerderheid van de deelnemers in het onderzoek in het AMW, vindt dat de arbeidsproductiviteit, de kwaliteit en het werkplezier zijn toegenomen in de afgelopen jaren. Kortom er wordt slim gewerkt volgens hen en slim werken is leuk. Vooral het doelgericht werken en stimuleren van de zelfredzaamheid van de cliënt bevordert de kwaliteit en het werkplezier. De maatschappelijk werkers en leidinggevenden hebben dezelfde top zes van oorzaken voor de toename, maar er zijn accentverschillen. In beide groepen wordt ‘Meer zelfwerkzaamheid van de cliënt’ als oorzaak zeer vaak genoemd. Maar maatschappelijk werkers kiezen relatief meer voor ‘Opleiding en training’ en ‘Meer kennis delen’ als oorzaak dan leidinggevenden. Leidinggevenden kiezen op hun beurt relatief meer voor ‘Efficiëntere methoden van hulpverlening ingevoerd’ en geven aan dat ze ‘sturen op productiviteit’ missen als oorzaak. Van de deelnemers die aangeven dat de arbeidsproductiviteit licht is afgenomen, ziet een meerderheid de toegenomen administratie als oorzaak. Daarnaast worden een toename van overleg/werkgroepen en ingewikkeldere hulpvragen als oorzaak genoemd. In onze definitie van arbeidsproductiviteit neemt je arbeidsproductiviteit echter ook toe wanneer je ingewikkeldere hulpvragen oplost dan voorheen in dezelfde tijd.


Mogelijkheden om slimmer te werken

Uit de (inter)nationale verkenning en de brancheverkenning destilleren we de volgende mogelijkheden om slimmer te werken: Technologie:

• het gebruik van ICT: elektronische pen, hulpverlening via e-mail, computerprogramma’s. Organisatie:

• administratieve veranderingen; • verbeterde logistiek van het hulpverleningsproces; • kennis delen op een efficiënte manier (niet steeds opnieuw het wiel uitvinden); • verbeterde afstemming en samenwerking met ketenpartners; • verbetering in facilitaire zaken en ondersteuning bij werving cliënten / communicatie; • differentiatie in inrichting van functies; • meer ondersteuning van manager door kleinere teams (lagere span of control).

Personeel / methoden

• meer zelfwerkzaamheid van de cliënt; • vergroten van de inzet van vrijwilligers; • opleiding en training; • verduidelijking van rollen en taken van het personeel; • verbeteren van competenties van het personeel; • ondersteuning in privé leven.


Uit het onderzoek concluderen wij dat er zowel binnen Nederland als in andere landen duidelijk een link gelegd kan worden tussen de competenties van de medewerkers en slimmer werken in zorg en WJK. Competenties rond het werk inzichtelijk maken, vraag- en oplossinggericht werken, bijdragen aan de zelfredzaamheid van de klant en samenwerkings- en netwerkvaardigheden worden vaak genoemd. Training en opleiding worden belangrijk geacht om slimmer te werken. Bij navraag blijkt het te gaan om trainingen en opleidingen in efficiëntere methoden van hulpverlening, computervaardigheden en de hiervoor genoemde competenties. Kijken we naar de verschillende mogelijkheden die worden aangegeven om slimmer te werken in de toekomst, dan is aandacht in de competenties nodig voor time management en het aansturen en begeleiden van vrijwilligers.

1.2 Aanbevelingen

1. Besteed op landelijk niveau aandacht aan slimmer werken en arbeidsproductiviteit in de sector WJK in jaarlijkse rapportages als bijvoorbeeld het Prismant rapport Arbeid in zorg en welzijn. Er zijn per branche gegevens boven tafel te halen. Laat zien wat er gebeurt. Het is hierbij belangrijk dat kwaliteitsonderzoeken gekoppeld worden aan arbeidsproductiviteitcijfers. Als de arbeidsproductiviteit stijgt, maar dit gaat ten koste van de dienstverlening, dan heeft de cliënt hier uiteindelijk niets aan.


2. Grijp de aanbestedingen binnen de WMO aan als kans om slimmer te gaan werken: breng verbeteringen aan waardoor de arbeidsproductiviteit wordt verhoogd met behoud van kwaliteit en werkplezier. Veel gemeenten hebben te weinig aandacht voor kwaliteit en focussen te veel op kwantiteit. Bij de aanbestedingen binnen de WMO liggen er kansen om werkprocessen te veranderen en creativiteit vrij te maken. Veel mogelijkheden om slimmer te werken hebben een link met de WMO. Bijvoorbeeld:

• zelfwerkzaamheid van de cliënt; • afstemming en samenwerking met ketenpartners; • inzet van vrijwilligers.

3. Zowel in de jeugdzorg als in het maatschappelijk werk zijn de medewerkers er veel tijd mee

kwijt om medewerking te krijgen van professionals van andere organisaties. Besteed landelijk of regionaal aandacht aan het maken van afspraken op organisatie- of regionaal niveau om het inschakelen van professionals en de samenwerking met ketenpartners te vergemakkelijken. Werk hierin samen als branche jeugdzorg en branche welzijn en maatschappelijke dienstverlening.

4. Volg op landelijk niveau de mogelijkheden op ICT gebied zodat kansen voor de sector WJK benut worden. Bijvoorbeeld rond het gebruik van de elektronische pen en monitoring op afstand in de jeugdzorg.

5. Ga in het AMW experimenteren met het verminderen, slimmer inrichten of delegeren van de administratieve taken van de maatschappelijk werkers.

6. Investeringen in opleiding en training kunnen zich terug verdienen in een hogere arbeidsproductiviteit. Gebruik dit argument in de onderhandeling over opleidingsbudgetten. Aanbevelingen uit internationaal literatuuronderzoek

Uit internationaal literatuuronderzoek kunnen we een aantal oplossingsrichtingen destilleren die regelmatig in de voorbeelden terugkomen:

• Technologie: nieuwe ICT-infrastructuur; • Organisatie: duidelijkheid over verschillende rollen van verschillende beroepskrachten zodat er

gerichter en efficiënter gewerkt kan worden, herinrichten van processen en daarnaast ligt er ook een focus op de manager en hoe deze een bijdrage kan leveren aan de efficiëntie van de medewerker;

• Personeel / methoden: professionele aandacht en ondersteuning: verbeteren van competenties van de medewerker, effectieve methoden en zelfwerkzaamheid van de cliënt, beter inwerken en inzetten van medewerkers en medewerkers ondersteunen in hun privé leven.


2 Inleiding

De afgelopen jaren is de vraag naar zorg en welzijn in Nederland sterk toegenomen. In diverse onderzoeken is aangetoond dat deze vraag de komende jaren alleen maar verder zal toenemen. Belangrijke reden van deze stijging is de vergrijzing van de bevolking en een verwachte afname van het geboortecijfer. Het beroep dat gedaan wordt op de sector Zorg en WJK (WJK = Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang) zal de komende jaren drastisch stijgen. Daardoor zullen betrokken partijen aanzienlijke inspanningen moeten leveren om te voorkomen dat opnieuw tekorten aan goed gekwalificeerd personeel ontstaan (OSA, 2004). Van der Kwartel et al. beschreven in de publicatie ‘Arbeid in zorg en welzijn 2007’ verwachtingen voor verschillende scenario’s. Een doorgaande trend zou betekenen dat op enig moment een vijfde tot een kwart van de beroepsbevolking in Zorg en WJK werkzaam zal zijn, waar dat in 2006 nog slechts 14% bedroeg (van der Kwartel et al., 2007). In de sector WJK werden in 2011 met name tekorten verwacht aan maatschappelijk dienstverleners op niveau 5. Dit probleem speelt in de Jeugdzorg en in de Maatschappelijke dienstverlening. In de branche kinderopvang fluctueert de vraag naar personeel sterk door de frequente veranderingen in de financiering. In het gematigde scenario werden geen problemen verwacht, bij het hogere groeien verloop scenario worden echter grote tekorten verwacht aan SPW’ers. ‘Slimmer werken’ is een mogelijke oplossing bij tekorten op de arbeidsmarkt. Slimmer werken definiëren we als: het aanbrengen van verbeteringen waardoor de arbeidsproductiviteit wordt verhoogd met behoud van kwaliteit en werkplezier (gebaseerd op Jongkind, Oeij en Vaas, 2003 en Asch, Can en de Jong, 2007). Bij ramingen over tekorten of overschotten op de arbeidsmarkt (bijv. van CPB) gaat men altijd uit van een toename van de arbeidsproductiviteit, een deelaspect van slimmer werken. Op een abstract niveau wordt in de economische literatuur onder arbeidsproductiviteit verstaan: “de hoeveelheid arbeid die nodig is voor het maken van een bepaalde hoeveelheid producten” (RVZ, 2006). De arbeidsproductiviteit is dus hoog als er veel product gemaakt wordt met weinig arbeid. Met slimmer werken wordt de arbeidsproductiviteit verhoogd, zonder nadelige gevolgen voor de kwaliteit of het werkplezier. Ondertussen zijn er diverse onderzoeken gedaan naar arbeidsproductiviteit en heeft het ministerie van VWS activiteiten ondernomen om antwoord te geven op de vraag hoe er slimmer gewerkt kan worden in de zorg. Organisatie- en adviesbureaus in de zorg zien veel mogelijkheden voor verhoging van de arbeidsproductiviteit door modernisering van de opleidingen en beroepsuitoefening. In dit rapport verkennen we het thema slimmer werken in de sector WJK vergeleken met de zorg en we kijken naar de gevolgen van slimmer werken voor de beroepsuitoefening. De onderzoeksvragen zijn:

• Hoe definieer en meet je de hoeveelheid producten en arbeid in de sector WJK? • Welke activiteiten vinden er plaats op het gebied van slimmer werken in binnen en buitenland

in de sector WJK? • Wat is de mening van beroepskrachten en operationeel leidinggevenden over de gevolgen van

slimmer werken en het verhogen van de arbeidsproductiviteit voor de taken en competenties van de beroepskrachten en welke mogelijkheden zien zij om slimmer te werken?

Deze laatste vraag hebben we onderzocht middels een Delphi –onderzoek dat zich beperkt tot de branche maatschappelijk werk.


3 Definitie slimmer werken en arbeidsproductiviteit

Om tot een goede verkenning van slimmer werken in de sector Welzijn, Maatschappelijke dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang (WJK) te komen, is het van belang dat er duidelijkheid bestaat over een meetbare definitie van slimmer werken en arbeidsproductiviteit, die toegepast is op de sector. In de zorgsector zijn definities geformuleerd in diverse rapporten. In de sector WJK zijn we geen definities tegengekomen. Slimmer werken

Slimmer werken definiëren we als: het aanbrengen van verbeteringen waardoor de arbeidsproductiviteit wordt verhoogd met behoud van kwaliteit en werkplezier (gebaseerd op Jongkind, Oeij en Vaas, 2003 en Asch, Can en de Jong, 2007). Arbeidsproductiviteit maakt onderdeel uit van deze definitie: de hoeveelheid arbeid (inspanning) die nodig is voor het leveren van een bepaalde hoeveelheid diensten. Het wordt ook wel omschreven als: De gemiddelde opbrengst per gewerkt uur. Sociale innovatie is een derde gerelateerde term. In het coalitieakkoord wordt sociale innovatie van groot belang geacht voor alle sectoren. Sociale innovatie wordt door CNV gedefinieerd als: “Vernieuwing van de arbeidsorganisatie en optimaal benutten van competenties, gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talenten”. Bij sociale innovaties gaat het niet direct om technische innovaties, ofwel ‘uitvindingen’. Het gaat om innovaties op het terrein van het werk zelf. Sociale innovatie draagt daarmee niet alleen bij aan een hogere productiviteitsgroei, een betere concurrentiepositie en meer werkgelegenheid. Het bevordert ook de kwaliteit van de arbeid en werknemers worden adequaat toegerust om flexibel en mobiel op de arbeidsmarkt te bewegen. Er is overlap tussen de begrippen slimmer werken en sociale innovatie. Wij richten ons op slimmer werken omdat we wel technische innovaties in ons onderzoek willen betrekken. Arbeid

Om diensten te kunnen leveren is de inzet van een bepaalde hoeveelheid arbeid nodig. Arbeid is op verschillende manieren te meten, bijvoorbeeld door te kijken naar het aantal werknemers, het aantal volledige arbeidsplaatsen/full time equivalents (fte’s) of het aantal arbeidsuren op jaarbasis. Daarbinnen onderscheidt men nog uren die direct aan zorg en hulpverlening besteed worden en indirecte uren. Het bepalen van de werkelijke hoeveelheid arbeid is nog niet zo eenvoudig (Dell & Van Der Meulen, 2005). De formele contractarbeidsduur komt vaak niet overeen met de werkelijk geleverde hoeveelheid arbeid. Dit kan komen door structureel verzuim of structureel overwerk dat niet in het arbeidscontract is opgenomen en ook niet wordt uitbetaald. Wij voegen er nog aan toe dat de kwaliteit van de arbeid ook van belang is. Het is belangrijk dat de werkdruk niet te hoog is en mensen met plezier aan het werk zijn.

Diensten

Om de verbanden tussen het inzetten van arbeid en het leveren van een dienst meer zichtbaar te maken, wordt gebruik gemaakt van de begrippen ‘throughput’, ‘output’ en ‘outcome’.

Throughput

De inzet van arbeid levert in eerste instantie allerlei zaken op die er niet direct toe leiden dat aan de vraag voldaan wordt, maar die wel onderdeel uitmaken van de geleverde diensten. Dit zijn de tussenproducten of throughput (Interdepartementale Commissie Marktordening, 2005).


Bij het benoemen van deze tussenproducten gaat men uit van specifieke verrichtingen of procesindicatoren. In de sector WJK kun je hierbij denken aan een gesprek of het organiseren van een specifieke activiteit. Deze procesindicatoren zijn relatief eenvoudig te meten. Een groot nadeel bij het gebruik van deze tussenproducten is echter dat nogal onduidelijk is welke bijdrage de afzonderlijke verrichtingen leveren aan het uiteindelijke doel van de dienstverlening. Verrichtingen die er weinig tot niets concreet aan bijdragen dat aan de vraag wordt voldaan, worden op deze wijze toch als ‘productief’ opgevat.

Output

Uiteindelijk leiden de tussenproducten tot de ‘output’ van het dienstverleningsproces. Bij deze output gaat men uit van een geheel van diverse handelingen gericht op een specifiek doel. De diagnose behandelcombinaties (dbc’s) in de zorgsector en een afgeronde casus in het maatschappelijk werk zijn hier goede voorbeelden van. Een meetbaar resultaat is bijvoorbeeld: het aantal cliënten dat ontslagen wordt uit het hulpverleningsproces binnen een jaar. Bij verbetering in de output denken we niet alleen aan de kwantiteit maar ook aan de kwaliteit. Vanuit een kwantitatieve invalshoek is er sprake van een verhoging van arbeidsproductiviteit wanneer er meer diensten in dezelfde tijd worden uitgevoerd, met behoud van kwaliteit. Anderzijds is het leveren van meer kwaliteit in dezelfde (of minder) tijd ook te zien als het leveren van meer “product”, en daarmee een verhoging van de arbeidsproductiviteit. Een probleem hierbij is echter dat in de sector zorg en WJK niet altijd duidelijk is wat de objectieve kwaliteit van de geleverde diensten is. Daarnaast levert een complete behandeling of interventie niet automatisch goede dienstverlening op. Daarmee komen we op de ‘outcome’.

Outcome

Het uiteindelijke doel van het geheel aan handelingen en interventies is de outcome van het dienstverleningproces. De outcome heeft betrekking op “datgene wat een dienst precies oplevert voor het individu, een groep of de samenleving”. Hieronder wordt in het kort beschreven wat de doelen zijn van de dienstverlening in de sector WJK. De sector WJK richt zich veelal op groepen mensen die extra hulp nodig hebben om als volwaardig lid te kunnen participeren in de samenleving. In het LWD-stelsel (landelijke welzijnsdoelen)1 zijn vier doelen beschreven waaraan alle activiteiten van deze sector kunnen worden toegeschreven:

• zelfredzaamheid, • deelname aan maatschappelijk verkeer, • maatschappelijke inzet en • sociale samenhang.

Kort gezegd gaat het om sociale winst in de sector WJK. Het kan hierbij gaan om de sociale winst voor individuen, groepen en de samenleving als geheel.

Ter vergelijking in de medische sector wordt de outcome omschreven als: mensen genezen van bepaalde ziekten/aandoeningen. Het betreft hier de gezondheidswinst die wordt behaald met het leveren van bepaalde diensten (operaties, verpleging, etc.). Deze gezondheidswinst wordt veelal uitgedrukt in ‘voor kwaliteit gecorrigeerde levensjaren’ (QALYs) (ICM, 2005).

1 Will-project situatierapport november 2005.


Verbanden

Op basis van deze vier kenmerken van het dienstverleningsproces (arbeid, tussenproducten, complete behandelingen en outcome) zijn er drie verbanden in productiviteit aan te wijzen:

1. Met zo weinig mogelijk arbeid zo veel mogelijk tussenproducten leveren (bijvoorbeeld het gebouw zo inrichten dat weinig tijd verloren gaat met lopen).

2. Met zo weinig mogelijk tussenproducten een zo compleet mogelijke behandeling uitvoeren (bijvoorbeeld een casus behandelen met zo min mogelijk gesprekken maar met een bepaald kwaliteitsniveau).

3. De kwaliteit van de dienstverlening verhogen om een betere outcome te verkrijgen. Veelal wordt bij het in kaart brengen van de arbeidsproductiviteit gekeken naar de productiviteit op het gebied van het 1e verband (arbeid – tussenproduct) of op het gebied van het 2e verband (tussenproduct – complete behandelingen). Dit heeft te maken met de meetbaarheid van de verschillende verbanden. Zo stelt ‘Tot zorg geprikkeld” dat meerdere instituten in Nederland (CBS, Prismant, SCP) zich richten op de verschillende handelingen (throughput) en complete behandelingen (output). Door problemen met de meetbaarheid hanteert geen enkele studie de outcome als productiemaatstaf. Er zijn gewoonweg te weinig goede gegevens waarmee men kan bepalen wat diverse diensten precies hebben opgeleverd aan de gezondheid- of sociale winst voor individuen, groepen en de samenleving.

3.1 Toepassing in de sector WJK

Hoewel het niet de opzet van dit onderzoek is om de arbeidsproductiviteit als zodanig te gaan meten in de sector WJK, willen we wel aangeven hoe het te meten zou zijn. Gezien de bovengenoemde meetproblemen is het niet mogelijk om de outcome van de dienstverlening als maatstaf te nemen. We kiezen daarom liever voor maatstaven op het gebied van complete behandelingen of interventies. Als indicator voor de factor arbeid kiezen we voor het aantal fte’s, gecorrigeerd voor arbeidsduurverkorting. Het aantal fte’s is een bekend gegeven en wordt goed bijgehouden door organisaties in de sector. Hierdoor is het gebruiken van fte’s als indicator voor arbeid zeer geschikt. Als balansmaten hierbij gelden het plezier in het werk en de kwaliteit van de hulpverlening (een balansmaat is een extra maatstaf die je meet om te beoordelen of een verbetering op één aspect, geen verslechtering geeft op een ander aspect). Hieronder geven we voorbeelden van mogelijke maten voor arbeidsproductiviteit voor enkele subsectoren in de sector WJK: Sociaal cultureel werk en welzijn ouderen



• het aantal productieve uren / per fte sociaal cultureel werker • het aantal gewerkte uren per prestatieveld

Maatschappelijke opvang / vrouwenopvang



Maatschappelijke dienstverlening / sociaal raadsliedenwerk: • het aantal afgeronde casussen* gewogen voor complexiteit van de casus** / per fte

maatschappelijk werker / sociaal raadslid • het aantal cliënten / per fte maatschappelijk werker / sociaal raadslid

Kinderopvang en peuterspeelzaalwerk: • het aantal kinderen dat opgevangen wordt gewogen voor leeftijd en complexiteit / per fte

pedagogisch medewerker*** Jeugdzorg:

• het aantal afgeronde casussen* gewogen voor complexiteit van de casus** / per ambulante hulpverlener gewogen voor complexiteit

• het aantal cliënten / per fte groepsleider gewogen voor complexiteit * Casus= een samenhang van cliëntgerichte werkzaamheden aan een cliëntsysteem naar aanleiding van een hulpvraag of gesignaleerde hulpbehoefte (De Haas en van Putten, 2007). Ofwel een vraag of problematiek zoals een maatschappelijk werker die in behandeling heeft. Een casus heeft een begin en een eind. Een casus kan eenduidig of complex zijn, en kort of lang duren. De behandeling van een informatievraag in een eenmalig contact kan ook een casus zijn. Een casus kan bestaan uit verschillende trajecten. Een cliëntdossier is de verzameling casussen van één cliënt. ** De weging van casussen en cliënten op complexiteit is haalbaar denken wij gezien de hoeveelheid gegevens die al geregistreerd wordt. Het zal wel een extra inspanning van de branches vergen om een maat te ontwikkelen voor complexiteit. *** Hierbij moet opgemerkt worden dat in de beleidsregels Kwaliteit Kinderopvang bindende afspraken zijn opgenomen over de verhouding tussen het aantal beroepskrachten en het aantal feitelijk aanwezige kinderen. Ter vergelijking in de Zorg: Cure: volledige behandelingen / per fte behandelaar Care: aantal cliënten gewogen voor zorgzwaarte / per fte verzorgend personeel

3.2 Verbetermogelijkheden

Naast de definitie van de begrippen willen we ook aandacht besteden aan de literatuur over de mogelijkheden om slimmer te werken en daarmee de arbeidsproductiviteit te verhogen met behoud van kwaliteit en werkplezier. In deze paragraaf zullen we daar nader op ingaan. De verschillende aspecten die van invloed zijn op de arbeidsproductiviteit zijn te onderscheiden in externe en interne aspecten (RVZ, 2006). Externe aspecten hangen samen met ontwikkelingen waar de sectoren zorg en WJK maar een beperkte invloed op hebben. Het betreft volgens de RVZ:

• ontwikkelingen in de farmaceutische industrie; • demografische ontwikkelingen op de arbeidsmarkt; • ontwikkeling van nieuwe technische instrumenten; • bouwkundige technieken;


• ontwikkeling van de informatie- en communicatietechnologie; • daarnaast ontwikkelingen in de algemene sociaaleconomische instituties, bijvoorbeeld de

specifieke structuren waarbinnen de arbeidsvoorwaarden tot stand komen. Interne aspecten zijn aspecten waar de sector wel zelf invloed op kan uitoefenen. TNO kijkt naar de relatie tussen investeringen, werkprocessen en resultaat (Oeij, Jongkind en Vaas, 2005). Slimmer werken is volgens TNO te bereiken door het innoveren van het werkproces op de drie thema’s Technologie, Organisatie en Personeel (het TOP-model). Op basis van de rapporten van TNO, de Interdepartementale Commissie Marktordening (2005 en 2007) en de RVZ (2006) verwachten we in dit onderzoek dat in de sector WJK winst te behalen is met ‘slimmer werken’ door innovaties op het gebied van: Technologie

• gebruik technologie, ICT (elektronische pen, hulpverlening via e-mail, computerprogramma's, spraakherkenningtechnologie);

• inrichting gebouwen en buitenruimte. Organisatie

• betere logistiek van het hulpverleningsproces; • uit handen nemen van ondersteunende werkzaamheden door P&O; automatisering; marketing,

communicatie en kwaliteitszorg; financiële en salarisadministratie; directie, management en bestuur; facilitaire dienst en secretariaten;

• kennis delen (niet steeds het wiel uitvinden); • administratieve veranderingen; • inrichting van functies, teams/afdelingen; • ideale schaalgrootte van de organisatie.

Personeel / methoden • time management methoden; • kwalitatieve bezetting (competenties, opleiding en training); • effectieve en efficiënte methoden van hulp- en dienstverlening. • meer onderscheid in doelgroepen (specialisatie: niet iedereen werkt met elke doelgroep); • zelfwerkzaamheid van de cliënt (inclusief cliëntsysteem); • inzet vrijwilligers.

Deze mogelijkheden leggen we voor aan de deelnemers van het onderzoek in het maatschappelijk werk.


4 Verkenning in Nederland

Bij de start van dit project hebben we een verkenning uitgevoerd om duidelijk te krijgen of de thema’s slimmer werken en arbeidsproductiviteit leven in de sector WJK in Nederland. Na een uitgebreide zoektocht zijn we slechts sporadisch de termen slimmer werken, sociale innovatie en arbeidsproductiviteit tegengekomen in verband met de sector WJK. De interessantste vermeldingen zijn een project van CNV Publieke Zaak (Asch, Can en de Jong, 2007) en het feit dat aandacht voor arbeidsproductiviteit wordt genoemd als relevante ontwikkeling in scenario’s voor welzijnsondernemingen van de MOgroep (Kruyff en Schreuder, 2005). CNV Publieke Zaak is sinds april 2007 met veertien netwerkgroepen in zorgen welzijnsinstellingen aan de slag gegaan om het plezier in het werk te vergroten. Dit project ‘Slimmer werken’ heeft goede praktische voorstellen opgeleverd. Soms kan met eenvoudige oplossingen het werkplezier verbeterd worden, waardoor tegelijk de arbeidsproductiviteit omhoog gaat. Bij het project ‘Slimmer werken’ is er voor gekozen de mensen op de werkvloer de oplossingen aan te laten dragen. Centraal hierbij staat de vraag: “Hoe kan ik als professional de beste zorg/dienst verlenen aan de cliënt?” Belangrijk aandachtspunt in de uitvoering van het project is het realiseren van betrokkenheid van het hogere management. Twee van de 13 netwerkgroepen zijn afkomstig uit de sector WJK. We concludeerden hieruit dat de term arbeidsproductiviteit en slimmer werken als zodanig niet echt leeft in de sector WJK. Dat wil echter niet zeggen dat er niets gebeurt op dit terrein in de sector, het wordt alleen niet in die bewoordingen omschreven. Tijdens de verkenning vonden we namelijk wel talloze verwijzingen naar termen die te maken hebben met slimmer werken en arbeidsproductiviteit of termen waarmee je arbeidsproductiviteit zou kunnen operationaliseren in de sector WJK. Denk bijvoorbeeld aan termen als werklast, overhead en het meetbaar maken van prestaties. Hieronder geven we een kort overzicht.

4.1 Sectorbreed

Sectorbreed is er veel aandacht voor financiële bedrijfsvoering en er is in 2003 een benchmark overhead uitgevoerd door de MOgroep. De conclusie van de benchmark overhead was dat de omvang van de overheadafdelingen bij welzijnsondernemingen te laag was om de taken goed uit te kunnen voeren (Huijben et al., 2003). Het betreft hierbij de afdelingen P&O; automatisering; marketing, communicatie en kwaliteitszorg; financiële en salarisadministratie; directie, management en bestuur; facilitaire dienst en secretariaten in het primaire proces. Volgens de onderzoekers lopen de instellingen door de lage overhead risico’s ten aanzien van de kwaliteit van hun primaire processen, maar laten zij ook kansen liggen in de relatie met hun opdrachtgevers. De onderzoekers hebben de overhead van de welzijnsinstellingen vergeleken met de overhead van andere publieke organisaties en hebben een minimum uitbreiding van 2,5% aanbevolen. Wij denken dat de lage overhead ook leidt tot verlaging van de arbeidsproductiviteit van de medewerkers in het primaire proces. Als de ondersteunende processen niet op orde zijn, zal dit waarschijnlijk tot tijdverlies lijden bij de uitvoerende medewerkers. Dit gaan we onderzoeken in de brancheverkenning. Het feit dat de overhead zo laag is, is een indicatie dat het efficiënt omgaan met de beschikbare middelen veel aandacht heeft van het management van welzijnsinstellingen. Wij verwachten dat zij ook zo efficiënt mogelijk omgaan met de beschikbare arbeid in het primaire proces.


4.2 Welzijn en Maatschappelijke dienstverlening (W&MD)

De drastische budgetkortingen halverwege de jaren tachtig van de vorige eeuw zijn een sterke financiële prikkel geweest om de arbeidsproductiviteit in Welzijn te verhogen. In Arbeid en zorg en welzijn wordt opgemerkt dat volgens het SCP het aantal vrijwilligers in veel deelsectoren van de welzijnssector een veelvoud is van het aantal betaalde krachten. Dankzij de vele vrijwilligers kan de welzijnssector met een relatief bescheiden budget en een zeer divers aanbod veel burgers van dienst zijn. In deze branche zijn de projecten WILL, TRILL, Beter in meedoen, Professionalisering en het servicepunt welzijnsinformatie interessant. Het doel van het project WILL is een landelijk geaccepteerd instrument voor het definiëren, meten, waarderen en vergelijkbaar maken van prestaties van het welzijnswerk en de opdrachten die gemeenten daarvoor geven. Hier houdt men zich wel degelijk bezig met de vraag hoe de producten van het welzijnswerk te meten zijn en hoe je de arbeid meet die er voor nodig is.

4.2.1 TRILL, WILL en het servicepunt welzijnsinformatie

Trill staat voor Transformatie naar een Resultaatgericht informatievoorziening Lokaal en Landelijk. Binnen Trill willen de deelnemende LC2 de kwaliteit van het welzijnswerk verbeteren, waardoor bewoners er aantoonbaar (meer) baat bij hebben. Om te waarborgen dat het welzijnswerk het resultaat levert waar de bewoner behoefte aan heeft, dient de vraag van de opdrachtgever (de gemeente) resultaatgericht en het aanbod vraaggestuurd en transparant te zijn. De vraag van de klant staat centraal. Transparantie houdt in dat de welzijnsonderneming helder maakt wat ze doet en welke bijdrage haar aanbod levert aan het oplossen van problemen en het benutten van kansen. Trill stelt dat, om kwaliteitsverbetering te realiseren, welzijnswerk:

• resultaat moet hebben (effectief); • kostenefficiënt moet zijn (doelmatig); • verifieerbaar moet zijn (rechtmatig).

Het uiteindelijke doel van Trill is: een resultaatgerichte informatievoorziening voor de output van welzijnsondernemingen, waardoor resultaatmeting en benchmarking mogelijk worden op dienstenniveau. Inmiddels is het Servicepunt Welzijnsinformatie opgericht. Het Servicepunt is een initiatief van de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG), het ministerie van VWS, de MOgroep, Verdiwel, 56 gemeenten en 74 welzijnsondernemingen die de afgelopen jaren in WILL en TRILL verband gebouwd hebben aan gemeenschappelijke standaarden en methoden, die het mogelijk maken om welzijnswerk te definiëren, te meten en op prestaties te waarderen. Per 1 januari 2007 draagt het Servicepunt Welzijnsinformatie zorg voor het in stand houden en verder ontwikkelen van de informatievoorziening in de welzijnssector. Het Servicepunt beheert de methodieken en instrumenten die in WILL en TRILL zijn ontwikkeld en ondersteunt lokale partijen bij de toepassing hiervan.

2 LC= Lokale combinaties. Voor de gemeenten Breda, Den Bosch, Tilburg, Eindhoven, Helmond en

Maastricht.


Door de resultaatgebieden van de Wmo te verbinden aan herkenbare en gewaardeerde resultaten van welzijnswerk, slaat het Servicepunt Welzijnsinformatie een brug tussen de Wmo en lokaal welzijnsbeleid en kunnen gemeenten voldoen aan de horizontale en verticale verantwoordingsplichten krachtens artikel 9 en artikel 22 van de Wmo. De eerste uitkomsten van het Servicepunt project Ordening Welzijnsinformatie zijn inmiddels bekend gemaakt. Daarin zijn de gewerkte uren per Landelijk Welzijnsdoel (LWD) en de gewerkte uren per prestatieveld opgenomen, op basis van de gegevens van zestien instellingen. Dit kan informatie opleveren over arbeidsproductiviteit. Naast deze projecten is er ook veel aandacht voor het meten van klantentevredenheid in welzijn en maatschappelijke dienstverlening.

4.2.2 Programma Professionalisering W&MD van Fonds Collectieve Belangen (FCB)

De samenleving verandert snel en professionele behoeften veranderen mee. Het welzijnswerk moet aansluiten bij en adequaat kunnen inspelen op maatschappelijke problemen en beleidsontwikkelingen en op behoeften van burgers en professionals. Door de invoering van de Wmo zullen steeds meer welzijnsorganisaties mee moeten doen aan aanbestedingstrajecten bij gemeenten. Resultaatgericht werken, kwaliteit en professionaliteit zijn vereisten om hieraan mee te doen en te mogen werken voor een gemeente. De branche onderkent dit en heeft behoefte aan kennisontwikkeling en kennisdeling. In 2006 is de vraag naar professionaliseringsinstrumenten vanuit de branche W&MD door FCB3 opgepakt en omgezet in een Programma Professionalisering voor de branche Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening. In het eerste jaar van het programma heeft onderzoek plaatsgevonden naar de behoeften middels een onderzoek van het Verwey-Jonker Instituut en een onderzoek van FCB zelf. De conclusies van beide onderzoeken zijn de input geweest voor een langere termijn Programmaplan Professionalisering W&MD. Doel van het programma professionalisering welzijnswerk is het verhogen van de professionaliteit in de welzijnssector en het effectief inzetten van bestaande en nieuw te ontwikkelen instrumenten. Het Programma Professionalisering W&MD heeft een totale doorlooptijd t/m juni 2011. De drie kerndoelstellingen van het programma zijn: Competentieontwikkeling Kennisontwikkeling Imagoverbetering In 2008 waren er drie deelprojecten:

1. Pioniers Professionalisering 2. Best Practices 3. Professionaliseringsbijeenkomsten.

Pioniers Professionalisering en Best Practices richtten zich op de volgende thema’s die gerelateerd zijn aan slimmer werken:

• Plan- en projectmatig werken • Kwaliteitsbesef

3 http://www.fcbwjk.nl/


• Persoonlijke ontwikkeling van medewerkers Ad 1 Pioniers Professionalisering Zeven organisaties hebben hieraan deelgenomen. Zij zijn begeleid door drie FCB-coaches. De ervaringen en resultaten zijn op de FCB-website gepresenteerd in weblogs, filmpjes en inhoudelijke stukken op het internet. Deze zijn beschikbaar voor de branche. Onderwerpen:

• Versterking van het coachend leidinggeven en verdere ontwikkeling van de professionele medewerker;

• Planmatig werken aan het versterken van de relatie met de achterban door de OR; • Medewerkers ondersteunen met voldoende informatie om zelf de klanttevredenheid te

onderzoeken voor hun eigen producten. • Het ontwikkelen van een gezamenlijk personeelsbeleid (document); • Het opzetten van een gezamenlijke personeelspool. • Het in kaart brengen van de werkdruk en het maken van een actieplan hierop; • Het vaststellen van de kerncompetenties en het maken van competentieprofielen voor / door

het nieuwe MT. • Planmatig benaderen van het verbeteren van de klantgerichtheid; • Implementatie van de gesprekscyclus met medewerkers. Alle medewerkers hebben een POP

plan voor het einde van 2008. • Het formuleren van een visie m.b.t. interne audits, de thema’s die men wil behandelen in de

audits zijn vast gesteld en er is een interne auditprocedure; • Evaluatie van Resultaat, Ontwikkeling en Evaluatie (ROE) gesprekken en aanpassing van

deze gesprekken op inhoud en procedure waar nodig. Het spel Groeimaat is ontwikkeld. Dit spel heeft tot doel snel inzicht te krijgen in de stand van zaken met betrekking tot veranderingen in de dienstverlening van de organisatie, het team en de medewerker. Organisaties kunnen dit spel bestellen en gebruik maken van een FCB-coach om hen te begeleiden bij de analyse van hun organisatie en/of het doorvoeren van veranderingen. Ad 2 Best Practices In 2008 zijn 18 organisaties geïnterviewd. Van twee organisaties zijn de best practices in een besloten forum geplaatst. De best practices zijn zeer divers geweest en varieert van toepassing Tril-techniek, dit is een methode om resultaatgericht te werken tot een aanpak om meer klantgericht te werken in een wijk. Het is de bedoeling de ervaringen van de organisaties op de FCB-website te plaatsen en ze toegankelijk te maken voor de gehele W&MD-branche. Ad 3 Professionaliseringsbijeenkomsten In 2008 zijn zes professionaliseringsbijeenkomsten gehouden. Directieleden, P&O’ers en/of OR-leden praten een of meerdere malen met collega’s van andere organisaties. Ze doen dit onder begeleiding van een collega die al ervaring heeft met het thema of onder begeleiding van een expert van FCB. In 2008 zijn de volgende onderwerpen aan bod gekomen:

• Mogelijkheden externe financiering; samenwerking met bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen; verzilveren kansen WMO.

• Hoe positioneer je je toegevoegde waarde als welzijnsorganisatie in de markt. • Hoe positioneert de welzijnssector zich gezamenlijk in concurrerende verhoudingen tussen de

organisaties. • Een lerende organisatie.


• Het coachen van medewerkers. • Stoppen met leidinggeven, een andere manier van leidinggeven

In 2009 worden 6 professionaliseringsbijeenkomsten georganiseerd waaronder één over normering in het welzijnswerk, onder andere ten aanzien van een efficiënte bezetting.

4.2.3 Beter in Meedoen

Begin 2008 is het ministerie van VWS na overleg met de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) gestart met het opzetten van een nieuw programma voor vernieuwing en kwaliteit van de Wmo. Eén jaar na de invoering van de Wmo, is het zaak vooruit te kijken en te bezien welke inspanningen nodig zijn om van de Wmo een echte participatiewet te maken. Het programma Beter in meedoen richt zich vooral op de vernieuwing en kwaliteitsverbetering binnen de huidige Wmo en in de relatie met andere beleidsterreinen4. Het programma is bedoeld om gemeenten, uitvoerende instellingen, professionals en burgers/cliënten te ondersteunen bij de innovatie van het beleid en de kwaliteitsverbetering van de uitvoering van de Wmo. Beter in Meedoen bestaat uit vier programmalijnen, die nauw met elkaar samenhangen. Het programma is nog niet afgerond bij het ter perse gaan van dit rapport. Projecten binnen Beter in Meedoen zijn:

1. Iedereen telt mee Het Verweij-Jonker Instituut onderzoekt in dit programma de vraag: Welke nieuwe aanpakken op bestuurlijke thema’s zijn bruikbaar voor het gemeentelijke Wmo-beleid?

2. Vernieuwend welzijn Dit MOVISIE-project bestaat uit experimenten in vijf gemeenten. Centraal staat de rol die het welzijnswerk kan spelen in het verbeteren van wijken met meervoudige problemen. De leerervaringen uit deze experimenten worden gebruikt om te komen tot kwaliteitsverbeteringen bij gemeenten en welzijnsinstellingen.

3. Effectieve interventies in de sociale sector Het MOVISIE-project Effectieve interventies in de sociale sector onderzoekt welke methoden veel gebruikt worden. Van elke veelgebruikte methode wordt bekeken of er vormen van bewijs zijn dat de aanpak werkt. Dat bewijs kan zowel uit de wetenschap (evidence based) als uit de praktijk (practice based) worden aangedragen.

4. Professionaliteit verankerd Het MOVISIE-project Professionaliteit verankerd ontwikkelt standaarden voor de kwaliteit van de dienstverlening in de Wmo. Het richt zich daarbij vooral op het vergroten en borgen van competenties van beroepskrachten.

Beter in meedoen en het Programma professionalisering zijn nog niet afgerond en geëvalueerd. We verwachten dat door deze projecten slimmer gewerkt gaat worden, maar over de effecten in organisaties zijn nu dus nog geen uitspraken te doen.

4http://www.invoeringwmo.nl/WMO/nl-NL/BeterinMeedoen/ en

http://www.movisie.nl/122982/def/home/professionaliteit_verankerd_/over_dit_project/beter_in_meedoen/


4.2.4 Maatschappelijke dienstverlening

Uit de invoering van het 5-gesprekkenmodel en de aandacht voor methodisch werken en de effectiviteit van interventies, blijkt dat er in het maatschappelijk werk veel aandacht is voor aan slimmer werken en arbeidsproductiviteit gerelateerde thema’s. Met het registratiesysteem AMWAl worden er vanaf de jaren ’80 in het maatschappelijk werk bovendien landelijk cliëntregistraties bijgehouden. Tegenwoordig gebeurt dit met de MadiMonitor. Hierin is informatie terug te vinden over het aantal cliënten per fte maatschappelijk werk per jaar. Dat is een indicator voor de arbeidsproductiviteit van maatschappelijk werkers. Helaas zeggen de cijfers echter niets over de complexiteit van de cliënten. Een complexe cliënt heeft vaak meervoudige vragen waar ook hulpverleners van ketenpartners bij betrokken zijn. Naast het aantal gesprekken met de cliënt zelf, vergt het veel tijd om afstemming en overleg in de keten te realiseren. Hoijtink signaleert in 2007 in een onderzoek onder 21 maatschappelijk werkers en 11 staf/managementleden dat er steeds meer belang wordt gehecht aan productiecijfers in de organisatie en dat de standaardisering van werkprocessen en de eisen aan de administratie toenemen. Financiers sturen bijvoorbeeld op het aantal afgesloten contacten in een bepaalde periode. De deelnemers aan het onderzoek vinden dit een schrale maat voor goede dienstverlening, maar geven wel aan dat de veranderingen er toe leiden dat er doelmatiger gewerkt wordt. Maatschappelijk werkers gaan niet meer door met hulpverlening aan een cliënt zonder duidelijk doel en het gevaar van disfunctionele afhankelijkheid neemt sterk af.

4.3 Kinderopvang

In de kinderopvang is de diversiteit van diensten niet groot. Het gaat om het bieden van opvang en verzorging van kinderen. Wanneer je in de kinderopvang de arbeidsproductiviteit zou willen verhogen, zou het veranderen van de verhouding tussen het aantal beroepskrachten en het aantal feitelijk aanwezige kinderen voor de hand liggen (met één pedagogisch medewerker meer kinderen tegelijk opvangen). Hier bestaan echter grenzen voor per leeftijdscategorie in verband met de kwaliteit van de opvang. In de beleidsregels Kwaliteit Kinderopvang zijn bindende afspraken opgenomen over (onder andere) de verhouding tussen het aantal beroepskrachten en het aantal feitelijk aanwezige kinderen. De inzet van ICT lijkt ons in de kinderopvang ook niet haalbaar. Binnen de voorgeschreven beroepskracht/kind ratio is er binnen kinderopvanginstellingen wel veel aandacht voor het zo doelmatig mogelijk inzetten van de pedagogisch medewerkers. In de kinderopvang wordt met kengetallen gewerkt om inzicht in de doelmatigheid te krijgen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om bezettingsgraad, kostprijs, en leidsterbezetting. Dit zijn indicatoren die te maken hebben met arbeidsproductiviteit. Wanneer pedagogisch medewerkers minder kinderen opvangen dan is toegestaan, worden bijvoorbeeld kinderen overgeplaatst of worden twee groepen samengevoegd. Daarnaast wordt er veel klanttevredenheidsonderzoek gedaan. Kinderopvangorganisaties streven actief naar een zo hoog mogelijke arbeidsproductiviteit, met behoud van kwaliteit, ze noemen het alleen niet bij naam. We schatten in dat in deze sector nog weinig kwantitatieve arbeidsproductiviteitswinst te boeken is. Voor kwalitatieve winst liggen er nog wel kansen. Daar wordt ook hard aan gewerkt in de sector. Waar de kinderopvang de kinderschoenen ontgroeid is, moet het personeel meegroeien. Want de kwaliteit van de pedagogisch medewerkers bepaalt de pedagogische kwaliteit van de kinderopvang. Kwaliteit is nooit af, maar vraagt om onderhoud. Daarom is door werkgevers, werknemers en ouders, samen met mensen uit de praktijk, de opleidingen en de wetenschap, het initiatief genomen om een Kwaliteitsprogramma 'Excellente Kinderopvang' op te zetten. Dit programma heeft tot doel tussen 2008 en 2012 de kwaliteit van de pedagogisch medewerkers te vergroten. Door te investeren in scholing van


medewerkers die al in de sector werken. En door bestaande opleidingen te verbeteren en ze beter te laten aansluiten op de praktijk. Daarmee wordt de scholingsgraad van het huidige en van het toekomstige personeel hoger. Zie www.stichtingbkk.nl. Er zijn nog geen resultaten bekend, maar de opzet is veelbelovend.

4.4 Jeugdzorg

De jeugdzorg biedt een grote diversiteit aan hulpverleningsaanbod. Het gaat om residentiële en ambulante hulpverlening. Vergelijkbaar aan het maatschappelijk werk zijn de eisen aan de registratie in deze branche eveneens toegenomen en kost het de jeugdzorgwerkers in de ambulante zorg ook veel tijd en moeite om afstemming in de hulpverlening aan een Multiproblem gezin voor elkaar te krijgen met professionals van andere organisaties. Het aantal gezinnen dat bij de jeugdzorg belandt, stijgt al jaren. De budgetten zijn niet evenredig meegegroeid. De jeugdzorg heeft het afgelopen decennium bovendien een enorme ontwikkeling doorgemaakt. Er is een nieuwe wet, er is een nieuwe infrastructuur ontwikkeld, de onderlinge verhoudingen tussen toegang en zorgaanbieders zijn structureel gewijzigd en de bekostigingssystematiek is gestroomlijnd. Ook zijn er programma's om de kwaliteit en de professionaliteit te verbeteren tegelijkertijd en in een hoog tempo in ontwikkeling.

4.4.1 Databank Effectieve Jeugdinterventies

Er wordt een Databank Effectieve Jeugdinterventies en een Instrumentenbank ontwikkeld om de branche toe te rusten met evidence based methodieken. De databank Effectieve Jeugdinterventies bevat beschrijvingen van ondersteunings-, preventie-, behandelen sanctieprogramma’s die werkzaam zijn en de gewenste resultaten opleveren? Het Nederlands Jeugdinstituut beheert deze databank in samenwerking met een groot aantal partners. Meer informatie is te vinden op www.nji.nl. In de databank zijn alleen interventies opgenomen die op z'n minst in theorie effectief zijn. Van een deel van de opgenomen interventies is de effectiviteit ook door onderzoek aangetoond. Een interventie wordt pas in de databank opgenomen nadat beoordeling door een onafhankelijke erkenningscommissie heeft plaatsgevonden. De erkenningscommissie baseert haar oordeel op een uitgebreide beschrijving van de interventie die in overleg met de ontwikkelaar is opgesteld. Het gebruik van effectieve interventies draagt bij aan slimmer werken. Een groot knelpunt in de jeugdzorg is de hoge uitstroom van medewerkers die nog maar kort in dienst zijn. Dit leidt onder meer tot productiviteitsverlies doordat steeds nieuwe mensen ingewerkt moeten worden en doordat een medewerker de top van arbeidsproductiviteit pas na een aantal jaren bereikt. Er zijn verschillende initiatieven om deze uitstroom tegen te gaan.

4.4.2 Actieplan Professionalisering in de jeugdzorg

Het Actieplan Professionalisering in de jeugdzorg is belangrijk om in dit verband te noemen. Professionals in de jeugdzorg die werken met jeugdigen en hun ouders doen belangrijk werk en dragen hierbij grote verantwoordelijkheden. Bij de uitvoering van dit werk hebben ze alle steun nodig. Nu nog is er een uitval van één op de acht professionals in het eerste jaar. Dit moet veranderen vinden alle


partijen in de sector. Medewerkers in de Jeugdzorg moeten weer trots zijn op hun beroep. De sector wil meer aandacht schenken aan het beter toerusten en faciliteren van deze professionals. Dit actieplan professionalisering wil hier een bijdrage aan leveren. Bij professionalisering gaat het erom de kwaliteiten van beroepskrachten te kaderen in competentieprofielen en beroepsregisters, deze verder te ontwikkelen in opleidings- en bijscholingstrajecten, te borgen door competentieontwikkeling en deze vanuit versterkte beroepsverenigingen te voorzien van een sanctioneerbare beroepscode. Door werkers in de Jeugdzorg op deze wijze een professioneel kader te verschaffen waarbinnen zij hun taken kunnen vervullen, worden ze gesteund bij het uiterst belangrijke werk waar zij voor staan. Doelen In het actieplan, dat een looptijd heeft van drie jaar (medio 2007 - 2010) staan de volgende programmadoelen centraal:

1. ontwerpen van een beroepenstructuur, als basis voor de professionalisering in de Jeugdzorg en voor het vormgeven van competentiemanagement door werkgevers;

2. versterken van beroepsverenigingen die relevant zijn voor de Jeugdzorg, in het bijzonder de beroepsverenigingen met de laagste organisatiegraad;

3. inrichten en versterken van beroepsregisters voor medewerkers in de Jeugdzorg en komen tot beroepsregistraties;

4. kennisopbouw en –ontwikkeling rond beroepsethiek en ontwikkeling van een kwalitatief hoogwaardig verenigingstuchtrecht voor sociaal agogen die hier nog niet over beschikken;

5. inventariseren en oplossen van knelpunten bij een verantwoorde beroepsuitoefening; 6. optimaliseren van de inzet van de onderwijssector bij de professionalisering van de Jeugdzorg

en verbeteren van de aansluiting van het onderwijs op de laatste ontwikkelingen binnen de Jeugdzorg.

Deze programmadoelen worden gerealiseerd middels een viertal deelprojecten. De eerste resultaten zijn inmiddels behaald en het is duidelijk dat het actieplan er aan bijdraagt dat de professionals beter voorbereid op de praktijk in de jeugdzorg aan het werk gaan, beginners beter begeleid worden en zittende medewerkers hun deskundigheid zullen onderhouden. De verwachting is dat dit leidt tot minder uitval in het eerste jaar. Minder uitval en snel inzetbare en competente professionals dragen bij aan slimmer werken.

4.4.3 Afspraken over werklast

In de ambulante hulpverlening is er in het verleden veel aandacht geweest voor de caseload. Nu richt men zich liever op de werklast. Dit is een breder begrip waar alle activiteiten van de werknemers onder vallen. In de CAO jeugdzorg is opgenomen dat werkgever en OR afspraken moeten maken over een redelijke werklast. Het begrip werklast wordt vaak in één zin gebruikt met werkdruk. Werklast is de feitelijke, cijfermatige kant van werkdruk. Werklast is inzichtelijk te maken. De andere kant van werkdruk is de gevoelskant: de druk die gevoeld wordt door medewerkers. Je kunt werkdruk ervaren zonder dat die er feitelijk is. Dat komt bijvoorbeeld doordat je als werknemer onvoldoende mogelijkheden voelt om invloed uit te oefenen op de manier van werken die je nodig vindt om voldoende kwaliteit te kunnen leveren. Ook de cultuur en het samenwerkingsklimaat in de organisatie kunnen een rol spelen. Denk aan de manier waarop leidinggevenden en medewerkers met fouten en ethische kwesties omgaan. Of aan de wijze van communiceren, bijvoorbeeld over fouten. Daarnaast is de ervaren werkdruk afhankelijk van persoonlijke zaken, zoals normen en waarden en privé-


omstandigheden. Er is werkdruk als de werklast (de belasting) groter is dan de belastbaarheid (draagkracht). Dan is er geen evenwicht, geen balans. Er zijn diverse mogelijkheden om balans tussen werklast en belastbaarheid te brengen én te houden. Dat zijn de zogeheten regelmogelijkheden die zijn bepaald in het organisatie- en personeelsbeleid. Een voorbeeld: als iemands takenpakket niet helder is, is hem of haar niet duidelijk wat het werk precies inhoudt en dus ook niet of de kwaliteit goed is en wanneer het af is. Wanneer iemand werk doet waarvoor hij of zij onvoldoende bekwaam is, is het ook niet mogelijk om het werk met voldoende kwaliteit in de beschikbare tijd uit te voeren. In deze situaties kan er slimmer gewerkt worden en kan tegelijkertijd de ervaren werkdruk verlaagd worden door respectievelijk heldere taakomschrijvingen en scholing. Slimmer werken en werklast en werkdruk hangen met elkaar samen.


5 Internationale verkenning

Naar aanleiding van het literatuuronderzoek over ‘slimmer werken’ in de sector WJK in Nederland, hebben we tevens geprobeerd met een beperkte verkenning de ontwikkelingen op het gebied van ‘slimmer werken’ in andere landen in kaart te brengen. Hierbij hebben wij ons vooral gericht op het bestuderen van Engelstalige literatuur en het internet. Aangezien de ontwikkelingen vaak erg recent zijn, bleek vooral het internet en websites van organisaties uit de zorgen welzijnsector een belangrijke bron van informatie. Het blijkt dat het onderwerp ‘slimmer werken’ in veel andere landen speelt, maar men het vaak niet zo benoemt. Men is op dit moment vooral bezig met het doen van onderzoek naar de mogelijkheden om slimmer te werken of met de ontwikkeling van nieuwe methodieken en technieken. Hier is echter nog weinig relevante en duidelijke informatie over geregistreerd. Dit kan komen doordat het zeer complex is om te meten wat de werkelijke effecten zijn van dit soort innovaties en veranderingen in de zorgen welzijnsector. Een andere mogelijke reden dat er nog zo weinig is geregistreerd is omdat het bij dit soort sociale innovaties niet om de zogenoemde quick-fix oplossingen gaat. Men moet meer kijken naar duurzame ontwikkelingen die goed verspreid kunnen worden en breed inzetbaar zijn5. Plannen moeten regelmatig geëvalueerd worden en zeer waarschijnlijk ook gedurende het proces worden aangepast en bijgeschaafd. Er moet niet alleen draagvlak worden gecreëerd op organisatieniveau, maar vaak ook bij overheidsinstanties en bij de klant. Daarnaast moet de kwaliteit van het zorgproces gewaarborgd blijven en vragen veranderingen vaak om een cultuurverandering binnen een organisatie en bij de klanten. In vele westerse landen, met uitzondering van Duitsland en België worden personeelstekorten verwacht door de vergrijzing (Goudriaan et al., 2005). Wat niet alleen met zich meebrengt dat er steeds meer zorgbehoevende ouderen komen, maar tevens dat de mensen die in zorg en welzijn werken zelf ook steeds ouder worden. Daarnaast is het werk in de zorgen welzijnssector vaak een zware, stressvolle baan en is er weinig tijd en soms energie om grote veranderingen door te voeren en te implementeren. Deze ontwikkelingen zijn bekend, maar wat hier, vooral in de welzijnssector, tegen gedaan wordt in andere landen is vaak niet beschreven. Bij Nederlandse hoge scholen en universiteiten is dit onderwerp op internationaal gebied nauwelijks verkend. Ook uit onze navraag bij verschillende organisaties en universiteiten in Groot-Brittannië en de Verenigde Staten blijkt dat dit een onderwerp is waar wel over nagedacht wordt, maar waar men zich verder nog niet in heeft verdiept. De vraag die wij meestal terugkregen was of wij dit onderzoek naar hen kunnen opsturen wanneer het klaar is. Voor de kinderopvang, de jeugdzorg en de zorgsector hebben we wel een aantal internationale verkenningen gevonden (Cap Gemini, Goudriaan et al. en TNO). Hieronder zullen wij de resultaten beschrijven die we met ons inventariserende literatuuronderzoek hebben gevonden. We gaan eerst in op de hoogte van de arbeidsproductiviteit in westerse landen. Vervolgens beschrijven we achtereenvolgens enkele relevante ontwikkelingen rond slimmer werken in de Verenigde Staten en Groot Brittannië en tot slot resultaten van de zoektocht die betrekking hebben op andere landen.

5.1 Arbeidsproductiviteit vergeleken met andere westerse landen

Eén van de belangrijkste resultaten om met slimmer werken te bereiken is het verbeteren van de arbeidsproductiviteit. De arbeidsproductiviteit is de gemiddelde opbrengst per gewerkt uur. Het productiviteitsniveau per gewerkt uur van Nederland blijkt hoog te zijn in vergelijking met andere

5 Where to start with service improvement: http://www.csip.org.uk/resources/resources/directory-of-service-

improvement/where-to-start-with-service-improvement.html?keywords=service%20improvement


westerse landen. Maar de productiviteitsgroei is achter gebleven op andere landen (Oeij et al., 2005). Verklaringen die dit mogelijk deels verklaren zijn de toegenomen arbeidsparticipatie van minder productieve personen in ons land (de gesubsidieerde werkgelegenheidsgroei), gestegen loonkosten en de bedrijfstakcultuur. Met bedrijfstakcultuur wordt door Oeij bedoeld, dat Nederland naar verhouding een omvangrijke dienstensector heeft. In deze sector is weliswaar productiviteitsgroei, maar die groei is aanzienlijk lager dan in bijvoorbeeld de industriesector. Daarbij komt dat het voor de hand ligt dat de arbeidsproductiviteit minder snel groeit als die al hoog is. Volgens het Centraal Bureau van de Statistiek (CBS, 2006) was er van 1998 tot en met 2001 sprake van een daling in de arbeidsproductiviteit in Nederlandse ziekenhuizen. Dit kwam doordat in die jaren het totale arbeidsvolume sneller groeide dan het productievolume. Na 2002 steeg het productievolume sterker dan de hoeveelheid werk waardoor de arbeidsproductiviteit weer toenam. Vooral sinds 2004 lijkt de arbeidsproductiviteit weer te groeien. In 2004 was de arbeidsproductiviteit 3,5 procent hoger dan in 1998 (CBS, 2006). In 2004 steeg de arbeidsproductiviteit ook flink ten opzichte van een jaar eerder. Het productievolume nam met 5,9 procent en het arbeidsvolume met 1,1 procent toe. Dat resulteerde in een stijging van de arbeidsproductiviteit van 4,8 procent in de ziekenhuizen. De komende jaren zullen leren of de sterke groei niet meer is geweest dan een inhaalslag van de dalende arbeidsproductiviteit in eerdere jaren of dat de groei van de arbeidsproductiviteit in algemene ziekenhuizen in 2003 en 2004 het begin is van een periode van structurele groei (CBS, 2006), aangezien men steeds meer de focus legt op slimmer werken en verhoging van de arbeidsproductiviteit in de zorgen welzijnssector. In het onderzoek ‘Kwaliteit van Leven’ van TNO (2007) blijkt dat veel ziekenhuizen in Nederland, maar tevens in het buitenland verbetering van arbeidsproductiviteit op verschillende manieren proberen te realiseren. Dit wordt gedaan door inzet en het gebruik van nieuwe technologie, door een andere organisatie van werkzaamheden of deelprocessen, door een andere werkwijze en/of door een andere inzet van personeel. Met name in ziekenhuizen is er op dit moment veel aandacht voor het efficiënter organiseren van de zorgverlening door bestaande processen te stroomlijnen en de patiëntenlogistiek te verbeteren (TNO, 2007), (Breslin et al., 2003). Eén ding is zeker en dat is dat het debat over verhogen van arbeidsproductiviteit in sommige landen sterk gaande is. Het debat is gericht op het vinden van een balans tussen harder werken, meer uren draaien en 'slimmer werken' (Pot en Vaas, 2007). Daarbij moet men gedurende het hele proces niet de kwaliteit uit het oog verliezen.

5.2 Ontwikkelingen in de Jeugdzorg in de Verenigde Staten

In de Verenigde Staten hebben we gekeken naar een grootschalig onderzoek dat gedaan is door the United States General Accounting Office (2003) in de Jeugdzorg. In de afgelopen paar jaren is het werk van de Jeugdzorg in de Verenigde Staten meerdere malen onder de loep genomen, omdat het verloop van werknemers in deze sector erg hoog ligt. Dat terwijl het juist in deze sector zo belangrijk is dat er stabiliteit is en dat er werknemers zijn met een goede opleiding en veel praktijkervaring die langere tijd in hetzelfde gebied blijven werken. Alleen als werknemers langer blijven, leren zij door opgedane ervaring, niet alleen hoe zij kwalitatief beter kunnen werken, maar ook hoe zij steeds efficiënter kunnen werken. De vraag is dus waarom het verloop zo hoog is. Hiervoor zijn verschillende redenen. Ten eerste is het salaris volgens werknemers erg laag, terwijl het werkgebied niet altijd veilig is. 70% van de werknemers zegt slachtoffer te zijn geweest van verbaal of lichamelijk geweld en bedreigingen. Om deze reden kiezen veel jeugdzorgwerkers liever een baan binnen de onderwijssector, bijvoorbeeld als leraar. In deze sector ligt het salaris veel hoger en daarnaast is het werk minder gevaarlijk, volgens de beroepskrachten.


Ten tweede blijkt dat de problematiek waar de jeugdzorgwerkers mee te maken krijgen steeds complexer is. Vaak gaat de problematiek binnen een gezin veel verder dan de opvoeding en is het lastig voor de hulpverleners om zich te beperken tot de kinderen van het gezin. Ten derde krijgen de hulpverleners steeds meer cliënten op hun naam, waardoor de werkdruk blijft stijgen. Het papierwerk dat gedaan moet worden voor iedere cliënt, neemt ongeveer 50% tot 80% van hun werktijd in beslag. Hierdoor hebben de jeugdzorgwerkers te weinig tijd voor efficiënte huisbezoeken en echte probleemoplossende interventies. Door de hoge werkdruk en het tekort aan werknemers, worden te veel mensen aangenomen die niet de juiste opleiding hebben. Vaak blijkt dat zij direct aan de slag moeten, terwijl ze nog niet goed voorbereid zijn. De nieuwe werknemers krijgen snel eigen cliënten, soms met complexe problematiek, toegewezen. Door de grote drukte krijgen zij hierin weinig of geen ondersteuning van managers of collega’s. Het is dan ook niet onlogisch dat bijna de helft van de nieuwe werknemers binnen 1 jaar na hun start weer vertrokken is. Er zijn een aantal methoden ingezet om beroepskrachten te behouden en beter voor te bereiden op het werk. Deze methoden zullen kort aangestipt worden, maar daarbij moet gezegd worden dat de werking ervan nog niet altijd volledig geëvalueerd is.

Partnerschappen met scholen en universiteiten

Een groot aantal steden heeft met behulp van overheidsgelden voor trainingen partnerschappen afgesloten met universiteiten en hoge scholen om nascholing te geven aan beroepskrachten die al in de jeugdzorg werkzaam zijn en om studenten die maatschappelijk werk studeren beter voor te bereiden op de praktijk. In ruil voor deze scholing, beloven de studenten om minimaal 1 tot 2 jaar in de jeugdzorg te werken. In Kentucky en in California blijkt dat ongeveer 85% van de studenten, na de afronding van die 2 jaar, bij dezelfde organisatie blijft werken. In Kentucky lag het percentage dat bleef bij de studenten met deze opleiding veel hoger dan studenten die een opleiding hadden gehad op een school waar jeugdzorgorganisaties geen partnerschap mee hadden afgesloten. Training voorbereiding en begeleiding

In steden waar werknemers gemiddeld langer bleven, bleek dat er meer tijd werd gestoken in trainingen en voorbereidingen en dat er meer begeleiding aanwezig was. Dit is echter meer uitzondering dan regelmaat. De reden hiervoor is dat managers in veel andere steden zo druk zijn met cliënten, dat er te weinig tijd over blijft voor de begeleiding van eigen medewerkers. Ook wanneer er trainingen worden aangeboden om de medewerker beter op te leiden voor het werk, kan hier vaak geen tijd voor worden vrijgemaakt omdat dit de werkdruk nog verder verhoogd. In het maken van de keuze om naar een training te gaan of om de nodige zaken te regelen voor cliënten, geven veel jeugdzorgwerkers uiteindelijk toch de prioriteit aan hun cliënten. In het onderzoek ‘Double Jeopardy:

Caseworkers at Risk Helping At-Risk Kids’ van de Amerikaanse vakbond AFSCME (1999)6 wordt beschreven dat men in de staat Delaware een uitgebreid inwerkprogramma heeft opgezet, waarbij nieuwe medewerkers 6 maanden theoretische training krijgen in combinatie met training in het werkveld. Gedurende deze periode hebben zij een mentor, die hen kan helpen met het nog geringe aantal cliënten die zij op hun naam hebben staan. Het is een concept dat erg wordt toegejuicht. Toch blijkt uit de praktijk, ook hier, dat de nieuwe jeugdzorgwerkers al snel een te groot aantal zaken op haar naam heeft en dat het tijdgebrek van de mentor vaak leidt tot een te beperkte begeleiding.

Illinois: caseload, span of control en credits

Uit het onderzoek van AFSCME (1999) blijkt dat men in Illinois verschillende manieren heeft om een organisatie aantrekkelijker te maken voor sollicitanten. Ten eerste houdt men zich aan de standaarden

6 http://www.afscme.org/publications/1331.cfm


van een lager aantal cliënten per persoon. Ten tweede is de ‘span of control’ van de managers lager. Dit betekent dat managers een kleiner team hebben dan in andere steden, waardoor de manager meer tijd en aandacht per werknemer heeft. Als laatste wordt er een sterke nadruk gelegd op de professionele kwaliteiten die iemand heeft: specifieke gewenste vaardigheden en kennis, het juiste diploma, relevante werkervaring. Door al deze punten wordt de organisatie niet alleen aantrekkelijker om voor te werken, maar blijkt het personeel ook meer prestatiegericht te werken en een beter moreel te hebben. Andere methoden om de tevredenheid van werknemers te verhogen en om mensen vast te houden, zijn het verstrekken van bonussen en het laten zien van video’s, tijdens de sollicitatieprocedure, waarop beroepkrachten aan het werk zijn, zodat sollicitanten een beter beeld krijgen van wat het werk inhoudt, voordat ze aan de slag gaan. Uit het onderzoek blijkt echter ook dat het aantal cliënten, dat geholpen moet worden bij 60% van de organisaties nog steeds stijgt. Het kleine deel dat de werkdruk iets zag zakken, meende dat niet het aantal zaken minder werd, maar dat er een grotere hoeveelheid fulltime medewerkers was aangenomen. In een aantal staten, zoals in Illinois, zijn zaken die enkel blijken te gaan over financieel gerelateerde problemen weggehaald bij de jeugdzorg. Ook is hier een herstructurering geweest van diensten, waarbij de cliënten geografisch beter zijn georganiseerd en waar men gebruikt maakt van wrap-around7 diensten. Hierdoor kunnen de medewerkers efficiënter werken. Het is wel belangrijk dat men de kwaliteit van het werkproces in de gaten blijft houden. Uit de verschillende onderzoeken blijkt dus dat men in Illinois behoorlijk voorop loopt in de ontwikkelingen van efficiënter werken en tevredenheid vergroten van de medewerkers. Deze staat is daarom zeer interessant om in de toekomst in de gaten te houden wanneer het gaat om sociale innovaties in het werkveld. Casemanagement en community care

Janssen en Konijn signaleerden in 2000 dat de Verenigde Staten een voorsprong hebben op andere landen in het organiseren van een adequate samenwerking tussen professionals van verschillende instellingen. Dit komt vooral door een grotere inzet van casemanagers. De casemanager heeft de taak een team samen te stellen vanuit professionele instellingen en het persoonlijke netwerk van de cliënt om hulpverlening te kunnen bieden die aansluit op de behoefte van de cliënt. De leden binnen dit team krijgen allemaal een rol die goed bij hen past en die aansluit op wat de cliënt nodig heeft. De casemanager coördineert het gehele hulpverleningsproces en zorgt ervoor dat de mensen hun afspraken nakomen, hun taken doen en dat de communicatie in het team effectief en helder blijft. Het blijkt dat de hulpverlening meer effectief is wanneer iemand het gehele proces goed coördineert en ervoor zorgt dat de samenwerking tussen verschillende betrokkenen duidelijk en helder blijft. Daarnaast is men in de Verenigde Staten al veelvuldig bezig met community care. Bij dit concept is er sprake van een verschuiving van het aanbieden van zorg in de eigen wijk. Hierdoor worden steeds meer gespecialiseerde residentiële voorzieningen vervangen door alternatieven in de gemeenschap met gebruikmaking van de algemene voorzieningen en hulpbronnen. Op deze manier wordt de breuk in relaties met het leefmilieu zoveel mogelijk voorkomen. Bij het hulpverleningsproces zijn niet meer

7 Wrap-around is een intensief, geïndividualiseerd zorgmanagement proces voor jongeren met ernstige en

complexe behoeften. Wrap-around was oorspronkelijk ontwikkeld als een middel om jongeren met ernstige

emotionele problemen en gedragsproblemen in hun thuisomgeving te houden. Tijdens het wrap-around

ontwikkelt een team van individuen die zicht hebben op het welzijn van het kind of de jongere (bijv. familieleden,

vrienden, dienstverleners, en vertegenwoordigers) samen een zorgplan. Het wrap-around plan omvat diensten en

acties die social workers moeten doen, diensten die de gemeenschap op zich kan nemen en de interpersoonlijke hulp die wordt geboden door vrienden, familie, en andere mensen uit de familie van de sociale netwerken. Het

plan wordt regelmatig door het team gemeten. Het plan, componenten ervan en strategieën kunnen worden

herzien wanneer resultaten niet worden bereikt.


alleen professionals betrokken, maar ook non-professionele hulp. Resultaten die tot nu toe verzameld zijn lijken erop te wijzen dat community care positieve effecten heeft op de werkdruk van de professional, de financiën die nodig zijn voor goede zorg en de kwaliteit van de zorg. De hoeveelheid werk voor professionals lijkt af te nemen, mits zij hun handelen goed aanpassen op de manier van werken. Bij community care is de hulp veel meer gericht op ondersteuning van de non-professionals en het goed coördineren van deze hulp. Wanneer men dit goed doet, zal de kwaliteit van de zorg hetzelfde blijven of zelfs verbeteren, aangezien er een streven is van een grotere betrokkenheid van de cliënt bij de samenleving.

5.3 Employee Assistance Program

We kwamen in de VS een ontwikkeling tegen die wereldwijd navolging begint te krijgen. Er is een ‘Employee Assistance Program’ ontwikkeld, waarin werknemers begeleiding kunnen krijgen op het gebied van psychologische, juridische en financiële problemen, emotionele stress, zorgverzekeringen, het creëren van een veilige werkomgeving, maar ook op het gebied van persoonlijke en familiaire relaties en bij belangrijke gebeurtenissen, zoals geboortes, ongelukken en sterfgevallen. Werknemers met ernstige klachten worden in deze progamma’s snel en direct toegeleid naar gespecialiseerde hulp. Als de werknemer zich goed voelt en weet dat hij, indirect door zijn manager, ondersteund wordt, dan zal dat tot gevolg hebben dat hij gemotiveerder is. Naast de positieve effecten die de programma’s hebben op het welzijn en de tevredenheid van de werknemers, blijkt ook dat het inzetten van deze programma’s leidt tot lagere medische kosten, lager ziekteverzuim en een hogere productiviteit van de medewerkers. Werknemers blijken beter te presteren op hun werk wanneer zij hulp krijgen bij een persoonlijk probleem, dat eerder een negatieve invloed had op hun vermogen om zich te concentreren in het werk. Medewerkers blijken effectiever te werken en hun werkplezier wordt vergroot. Het ‘Employee Assistance Program’ wordt al in vele landen, waaronder de VS, Groot-Brittannië, Australië, België8, Canada en Griekenland, gebruikt. De programma’s zijn niet specifiek ontwikkeld voor de maatschappelijke sector, maar worden in deze sector wel met grote regelmaat gebruikt. Vooral omdat het werk van de maatschappelijk werker en jeugdzorgwerker emotioneel, psychisch en soms ook lichamelijk erg zwaar kan zijn. Werknemers kunnen telefonisch advies vragen via een 24-uurs hulplijn, maar zij kunnen ook door middel van direct contact begeleiding krijgen9. Er is een groot aantal EAP professionals die beschikbaar zijn voor de werknemers. Het feit dat zij niet organisatiegebonden zijn, heeft een extra voordeel. Werknemers kunnen er zeker van zijn dat hun vertrouwelijke zaken buiten bereik blijven van hun medecollega’s, leidinggevenden en P&O afdeling. De begeleiding wordt betaald door de werkgever en is dus gratis voor de werknemers. De werkgever heeft een abonnement afgesloten bij een EAP organisatie en zijn werknemers kunnen daardoor gebruik maken van de professionals. Uiteindelijk blijken deze programma’s vaak te leiden tot verschillende voordelen voor werkgevers en werknemers. Geconstateerde effecten bij werknemers zijn onder andere10:

• vermindering van stressklachten;

• omgaan met depressie en angsten; 8 Bijvoorbeeld bij POBOS; het adviescentrum voor welzijnszorg in België:

http://www.pobos.be/BENL/site/index.aspx of bij EAPA Hellenic Branch in Griekenland:

http://www.eapagreece.com/eng/eapa_hellenic_Branch.asp 9 http://en.wikipedia.org/wiki/Employee assistance_programs,

http://www.eapassn.org/public/pages/index.cfm?pageid=1 10

http://www.icas.be/nl/services_4_5_3.htm


• herkennen en veranderen van negatieve patronen;

• omgaan met verlies en rouw;

• bevordering van assertiviteit en zelfvertrouwen;

• omgaan met chronische pijnklachten;

• omgaan met echtscheiding;

• verbetering van mobiliteit;

• oplossen van schulden;

• veranderen van levensstijl ;

• privé problemen niet meenemen naar het werk. Effecten voor de organisatie:

• werknemers met problemen worden weer productief en gaan beter functioneren;

• kort frequent verzuim wordt teruggebracht;

• uitval door ziekte en arbeidsongeschiktheid vermindert.

Al in 1971 is de EAP Association (EAPA)11 opgezet en deze telt tegenwoordig ongeveer 6200 leden in de Verenigde Staten en ongeveer 800 leden in 30 andere landen. Jaarlijks organiseert EAPA een grote conferentie, er is een tijdschrift speciaal voor de EAP professional en EAPA biedt opleidingen en andere middelen voor de verbetering van de professionaliteit. van haar leden en de professie.

5.4 Groot-Brittannië

In Groot-Brittannië wordt er al veel gedaan op het gebied van effectiever en slimmer werken in de gezondheidszorg. Het concept effectiever werken is in de laatste paar jaar steeds actueler geworden en de overheid heeft een aantal organisaties aangestuurd om zich te richten op kwaliteitsverbetering van de dienstverlening, cliëntparticipatie en efficiënter werken. Een aantal ideeën en instrumenten die men bij de innovaties in de gezondheidszorg gebruikt, kunnen ook worden ingezet in social work.

11

http://www.eapa.com/enter.html


5.4.1 Options for Excellence

Eén van de vele initiatieven uit de gezondheidzorg om de productiviteit te verhogen, wordt al deels geïmplementeerd in de sociale sector door de Department of Health12, het ministerie van Volksgezondheid. De Britse overheid onderkend dat de zorg en het maatschappelijk werk de ruggengraat vormen van het zorgstelsel van Groot-Brittannië. In Groot-Brittannië is maatschappelijke zorg van groot belang voor ongeveer 2 miljoen personen (Departement of Health et al., 2006). In 2000 is een Care Standard Act opgezet die heeft voorzien in het structureren van een verdere kwaliteit van de maatschappelijke zorg. Deze sector heeft in de afgelopen jaren te maken gehad met de hervorming van het werk en grote investeringen. Dit omvatte tevens de oprichting van verschillende commissies en organisaties, die een bijdrage moesten leveren aan het verbeteren van de kwaliteit van het maatschappelijk werk, zoals ‘the Commission for Social Care Inspection’ (CSCI), ‘the General Social Care Council’ (GSCC), een ‘Training Organisation for Personal Social Services’ (Topss) (nu vervangen door Skills for Care (SfC), ‘the Children’s Workforce Development Council’ (CWDC) en ‘the Social Care Institute for Excellence’ (SCIE). Om deze sector nog verder te verbeteren hebben het ministerie van Volksgezondheid en het ministerie van Onderwijs hiervoor in 2005 een grootschalig programma opgezet. Het uiteindelijke doel van dit programma is, net als bij vele programma’s in de gezondheidzorg, het verbeteren van de kwaliteit van de zorg en dienstverlening. Eén van de basisideeën die hier aan ten grondslag lag, was dat als er op een professionele manier moet worden omgekeken naar kinderen en volwassenen, die maatschappelijke zorg nodig hebben, dan is het belangrijk dat maatschappelijk werkers en pedagogisch hulpverleners goed gekwalificeerd zijn en worden gewaardeerd en ondersteund. De aansluiting tussen opleiding en gevraagde kwalificaties en de functies van de beroepskrachten moet om die reden verder verbeteren. Beroepskrachten moeten breder inzetbaar worden, door het hebben van betere en meer gevarieerde kwalificaties, waardoor zij een groter bereik aan carrièremogelijkheden zullen hebben. Er wordt niet letterlijk gezegd dat het verder kwalificeren van de beroepskrachten en het verbeteren van de kwaliteit van maatschappelijk werk moet leiden naar slimmer werken, maar het is wel een mogelijk gevolg. Beter gekwalificeerd personeel zou in theorie tot een efficiënte manier van werken en kwaliteitsverhoging moeten leiden en tot een betere aansluiting op de vraag van de cliënt. Nieuwe werkmethoden

In het rapport dat voor dit programma is geschreven en gepubliceerd door de Department of Health, genaamd; ‘Options for Excellence: Building the social care workforce of the future’ (132006), wordt er onder andere gekeken naar de hedendaagse uitdagingen, maar ook naar de toekomstige uitdagingen in de maatschappelijke sector. In dit rapport beschrijft men nieuwe werkmethoden, die in 2020 geïmplementeerd en in gebruik moeten zijn, waarmee men onder andere verbeteringen wil bereiken die het verlenen van hulp en zorg in de maatschappelijke sector efficiënter maken. Men wil het personeel beter inzetten en men wil beroepskrachten helpen om de banen te kunnen doen waarvoor ze opgeleid zijn. Daarnaast wil men servicegebruikers stimuleren om meer mee te participeren en hen hierin beter ondersteunen. Met nieuwe methoden bedoelt men onder andere de ontwikkeling van nieuwe rollen. Één van de manieren om efficiënter te kunnen werken, volgens de auteurs van dit rapport, is dat er duidelijkheid moet zijn over de rol die een beroepskracht vervult en dat beroepskrachten kennis moeten hebben over de rollen die hun collega’s vervullen. Er zijn zoveel verschillende professionals en het is niet altijd duidelijk welke werkzaamheden bij wie horen. Vandaar

12

http://www.dh.gov.uk/en/SocialCare/ 13

http://www.dh.gov.uk/en/SocialCare/Aboutthedirectorate/DH_080186


dat beroepskrachten bekend moeten zijn met de grenzen en mogelijkheden van de verschillende beroepen waarmee ze werken, zodat ze gerichter en efficiënter kunnen samenwerken. Door meer duidelijkheid te creëren zal gekwalificeerd personeel hun tijd doeltreffender kunnen gebruiken voor taken die resulteren in het verbeteren van de zorg en het vroegtijdig signaleren van problemen die zich ontwikkelen.

Ten tweede wil men zich richten op het beter managen van de werkdruk. Dit kan deels bereikt worden door de toename van het gebruik van nieuwe technologie. Men wil effectieve ICT-systemen invoeren voor het beheer van cases, om zo de werkdruk te verminderen. Men wil dat managers duidelijkere informatie krijgen, men wil een betere waarborging van servicegebruikers en men wil het inefficiënt werken verminderen. Men wil dit doen door managers te ondersteunen in het implementeren van een nieuwe ICT-infrastructuur die is aangepast op lokale behoeften en omstandigheden. Daarnaast zal men de werkdruk herzien, door beter beheer van het aantal casussen en de belasting hiervan en door het beheer en de verdeling van de werkzaamheden binnen teams. Ten derde wil men ervoor zorgen dat iedereen die in de maatschappelijke sector werkt, kan omgaan met nieuwe technologie om zo de kwaliteit van het zorgproces te bewaren en de tijd die ze aan cliënten besteden te vergroten en de kwaliteit en effectiviteit van de zorg te maximaliseren. De maatschappelijk werkers zullen regelmatig toegang hebben tot online trainingen en cursussen en gebruikers van het zorgsysteem zullen op de hoogte zijn van alle beschikbare technologische middelen en deze ook zelf kunnen gebruiken, eventueel met hulp van professionals. Ten vierde zullen de persoonlijke assistenten van de beroepskrachten meer training en ondersteuning krijgen om zo hun werkzaamheden te kunnen uitbreiden en breder inzetbaar te worden. Al deze nieuwe werkmethoden wil de Britse overheid in 2020 hebben geïmplementeerd in de welzijnssector. Het uitgebreide rapport is te downloaden via de internetsite van het Britse Department of Health.14

5.4.2 The Social Care Programme

Vanuit de wens van de Britse overheid naar een betere kwaliteit van maatschappelijke ondersteuning en de zorgsector, zijn er meer initiatieven gestart vanuit het ministerie van Volksgezondheid, die zich richtten op de maatschappelijke sector en de gezondheidssector. Zo is het Care Services Improvement Partnership (CSIP)15 opgericht in opdracht van het ministerie van Volksgezondheid en andere instanties, zoals de National Health Service (NHS) om lokale zorg en welzijnsorganisaties te helpen bij de implementatie van een aantal initiatieven ter bevordering van de ontwikkeling van medische en maatschappelijke zorg. Vanuit het CSIP is een programma opgezet genoemd ‘The Social Care

Programme’16, dat zich richt op het uitvoeren en behalen van de belangrijkste doelstellingen van CSIP.

Deze doelstellingen zijn verbetering van de zorgen dienstverlening aan de cliënt en actief burgerschap, waardoor mensen meer keuzen en controle hebben over de zorg die zij ontvangen en gebruiken. In het programma wil men van de hulpverlener die dingen voor de mensen doet naar een toekomst waarin diensten worden geleid door de mensen zelf. Er is een groeiende vraag vanuit mensen en gemeenschappen om meer controle te krijgen op de manier waarop ze hun leven inrichten. Mensen willen verantwoordelijkheid nemen over hun eigen gezondheid en welzijn met gebruikmaking van de juiste soort steun vanuit de openbare diensten. CSIP wil op deze vraag inspringen en een verschuiving realiseren van het gehele zorgsysteem in de richting van de actieve burger en zijn of haar lokale gemeenschap. Dat is in ieders belang, aangezien het gebruikersvriendelijk maken van bepaalde

14

http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/PublicationsPolicyAndGuidance/DH_4139958 15

Care Services Improvement Partnership: www.csip.org.uk 16

http://www.socialcare.csip.org.uk/index.cfm?pid=2


diensten niet alleen zal leiden tot efficiëntere en betere resultaten voor de klanten die gebruik maken van deze diensten, maar het zal ook tot een grotere tevredenheid leiden bij de personeelsleden die deze diensten leveren. Natuurlijk moet de bruikbaarheid en de kwaliteit van de diensten nog wel aan de verwachtingen van de klant blijven voldoen. Daarom zal CSIP steun geven aan vrijwilligers, lokale dienstverleners en plaatselijke autoriteiten, eerstelijns hulpverleners en de onafhankelijke sector in het leveren van geïntegreerde, efficiënte, kwalitatief goede diensten. De sleutel om dit waar te maken is het hebben van een beroepsbevolking die over vaardigheden en gedrag beschikt, dat gericht is op het vinden van oplossingen voor cliënten. Managers van beroepskrachten zullen getraind worden om creativiteit en innovatief vermogen bij het personeel te faciliteren. Men zal kijken naar verbetering van planning en men zal werken over de grenzen van de eigen organisatie. Ook in dit programma wordt niet expliciet het verhogen van productiviteit of ‘slimmer werken’ als doel vermeld, maar er is een goede kans dat de toename van cliëntenparticipatie en het verbeteren van vaardigheden en kennis bij beroepskrachten wel leidt tot ‘slimmer’ en efficiënter werken. Het ‘Social Care Program’ is een programma dat over meerdere jaren loopt en om die reden zijn er nog geen resultaten van het programma beschikbaar. CSIP werkt in dit project nauw samen met nationale en regionale teams, waaronder het eerder genoemde NHS.

5.4.3 The Productive Series van het National Health Services Institute for Innovation and Improvement

Het NHS Institute for Innovation and Improvement17 is een organisatie die zich richt op de transformatie van de gezondheidszorg voor patiënten en het publiek door de zich snel ontwikkelende en de verspreiding van nieuwe manieren van werken, nieuwe technologie en innovatief leiderschap. Zo hebben zij bijvoorbeeld een programma; het ‘Large Scale Change Workforce programma’18 dat zich richt op het vinden van oplossingen voor de versterking van werkcapaciteit en het verhogen van de productiviteit. Ook hier staat de samenwerking met andere NHS organisaties centraal om op die manier goede ideeën en ‘good practices’ te ontwikkelen die meetbare voordelen opleveren voor zowel patiënten als personeel. Men kijkt naar herziening en herinrichten van systemen en processen en/of een andere opzet of uitbreiding van bestaande rollen. De aanpak steunt de oprichting van aanpasbare en flexibele arbeidskrachten, die nodig is om de hedendaagse gezondheidszorg. Het wordt zo opgezet dat het makkelijk te vertalen is naar lokale situaties, zodat ook daar de productiviteit van de werknemers omhoog gaat. Dit programma richt zich tot nog toe vooral op de gezondheidszorg, maar wellicht wordt de welzijnssector hier in de toekomst verder bij betrokken. Verschillende organisaties van NHS hebben zich, in meerdere onderzoeken, gericht op innovatieve middelen om arbeidsproductiviteit te vergroten. Tevens hebben zij manieren gevonden om deze middelen op die manier in te zetten dat er een zo hoog mogelijk rendement uit wordt gehaald. NHS laat bijvoorbeeld zien hoe publieke financiën effectief gebruik kunnen worden om kwalitatief goede gezondheidszorg aan te kunnen bieden. Om lokale NHS organisaties te helpen dit ook te doen, is er een website opgezet19, waar 15 sterke efficiëntie indicatoren op staan die de potentiële gebieden aangeven waar verbeteringen mogelijk zijn in een organisatie. Deze indicatoren kunnen op lokaal niveau worden gebruikt om meer inzicht te krijgen in de omvang van potentiële besparingen door meer efficiëntie in de verschillende aspecten van de zorg. Op deze manier krijgen organisaties handvaten om de eerste stappen te zetten naar slimmer werken in zorg en welzijn. NHS biedt ook andere manieren aan om effectiever te werken. Zo zijn zij op dit moment bezig met het ontwikkelen van ‘The

17

www.insitute.nhs.uk 18

http://www.nhsemployers.org/workforce/workforce-309.cfm 19

www.productivity.nhs.uk


Productive Series’. Dit is een programma waarin 7 verschillende trainingen en masterclasses worden aangeboden waarin men onder andere leert effectiever om te gaan met tijd om daardoor het zorgaanbod te vergroten, terwijl de kwaliteit bewaard blijft. Eén van de trainingen die vanaf 31 oktober 2008 beschikbaar is, is ‘The Productive Leadership’

20. Dit programma is er op gefocust om managers te leren tijd vrij te maken om zo de juiste beslissingen te kunnen nemen in het reduceren van activiteiten die tijdrovend zijn voor de beroepskrachten. Wat als gevolg zal hebben dat men efficiënter zal gaan werken en meer tijd kan besteden aan de cliënt. Een ander programma ‘The Productive Community Hospital’ focust ook op het efficiënter en effectiever omgaan met tijd, maar in dit programma leren de verpleegsters en de therapeuten dit te doen. De beroepskrachten leren hoe een winst van 10 procent in tijd kan worden gehaald, wat niet alleen leidt tot een lagere werkdruk, maar ook tot meer rust op verpleegafdelingen.

5.5 Kinderopvang internationaal

Zoals in het verkennende gedeelte over Nederland al is gezegd, is de pedagogisch medewerker / kind ratio een indicator voor arbeidsproductiviteit in de kinderopvang. Uit een internationaal onderzoek van Capgemini Nederland B.V. (van Bostelen et al., 2007) blijkt dat er een aardig verschil is tussen bepaalde landen in de medewerker/ kind ratio. Dit heeft invloed op de arbeidsproductiviteit, want hoe meer kinderen er zijn per medewerker, hoe hoger de arbeidsproductiviteit is van die medewerker. In het onderzoek wordt er een uitgebreide vergelijking gemaakt tussen de verschillende landen. In Denemarken zijn er 2 leidsters aanwezig op 8 kinderen onder de drie jaar. In Nederland bijvoorbeeld zijn er twee leidsters per 10 kinderen tussen 1 en 2 jaar en zelfs zijn 2 leidsters per 12 kinderen als deze kinderen tussen de twee en de drie zijn. In Engeland is er één leidster per drie kinderen die onder de twee jaar zijn. Bij twee jaar of ouder is er één leidster per vier kinderen. In Frankrijk is er één medewerker per 5 kinderen die nog niet kunnen lopen en zelfs 1 leidster voor 8 kinderen, zodra de kinderen kunnen lopen, maar onder de vier jaar zijn. In Zweden staan er op een groep van 15 tot 20 kinderen tussen de 1 en 5 jaar 3 medewerkers. In de Verenigde Staten hebben medewerkers, vergeleken met de Europese normen veel kinderen in de groep. Hier mag de medewerker/ kind ratio liggen op 1:6 kinderen tot 18 maanden, 1:10 kinderen tussen 18 en 27 maanden, 1:13 kinderen tussen 27 maanden en 3 jaar, 1: 18 kinderen van 4 jaar en 1:21 kinderen van 5 jaar. Als je alleen naar de harde gegevens kijkt, dus de cijfers, kun je zeggen dat in de Verenigde Staten de arbeidsproductiviteit hoger ligt in de kinderopvang dan bijvoorbeeld in Denemarken. Hierbij wordt niet het kwalitatieve aspect van de kinderopvang meegenomen. Zou de kwaliteit van een kinderopvang door het hoge medewerker/kind ratio in de Verenigde Staten laag zijn, dan is het logisch dat men uiteindelijk kwaliteit verkiest boven een hoge productiviteit. Een belangrijke reden waarom deze ratio’s zo van elkaar verschillen, is omdat de kinderopvang twee verschillende functies kan hebben. Deze functies zijn:

• Het ondersteunen van gezinnen en kinderen in de opvoeding en ontwikkeling. • Ouders betere mogelijkheden bieden om zorg en werk te combineren.

In enkele landen ligt de nadruk meer op het ene motief dan op het andere (van Bostelen et al., 2007). Zo ligt in Nederland op dit moment de focus meer op het laatste motief en in Zweden meer op het eerste. In Denemarken richt de kinderopvang zich op een combinatie van zorg, spel en educatie. Het blijft daar dus niet alleen bij opvang, maar de medewerkers moeten de kinderen ook werkelijke

20

www.institute.nhs.uk/quality_and_value/productivity_series/the_productive_nhs_leadership_team_-

_making_time_to_lead.html


educatieve ‘training’ geven. De overheid heeft in Denemarken een aantal centrale eisen gesteld om de kwaliteit van de kinderopvang hoog te houden. Het aanwezig zijn van onderwijskundige aspecten en het niveau van de medewerkers zijn daarin zeer belangrijk. De opleiding van de medewerkers in Denemarken en ook in Duitsland, Frankrijk en Zweden en Vlaanderen is meestal een meerjarige opleiding in het hoger onderwijs en is te vergelijken met het Nederlandse HBO niveau, terwijl in Nederland beroepskrachten in de kinderopvang kunnen werken met een MBO niveau. In de Verenigde Staten zijn de leidsters vaak laag opgeleid (vaak niet meer dan high school), wat men niet zou verwachten aangezien de leidsters wel meer kinderen krijgen om voor te zorgen. De directeur/eindverantwoordelijke moet wel een relevante opleiding hebben. In de Verenigde Staten zijn er verschillende typen kinderopvang. Afhankelijk van het type hebben de kinderopvangvoorzieningen een registratie of licentie nodig. Daarnaast kunnen opvangvoorzieningen werken aan een keurmerk. Onderzoek van het Departement of Health and Human Services21 wijst uit dat deze licenties of keurmerken tot gevolg hebben dat de opvang van hogere kwaliteit is. Daarnaast zijn medewerkers vaak hoger opgeleid en meer bereid tot aanvullende trainingen dan medewerkers van instellingen die geen keurmerk of erkend programma hebben. In Nederland heeft de onderwijsraad net een advies uitgebracht waarin zij ervoor pleit dat voor alle driejarigen vier dagdelen in de week leeropvang beschikbaar komt: een meer educatief gerichte opvang. Dit kan tot veranderingen in de kwalitatieve en kwantitatieve arbeidsproductiviteit leiden.

5.6 The National Development Project for Social Services in Finland

Eén van de landen waar de overheid veel verandert op het gebied van social services is Finland. Hier is de overheid tussen 2003 en 2007 bezig geweest met het opzetten van een programma, genaamd ‘The National Development Project for Social Services in Finland 2003-2007’, voor een volledige hervorming van de social services.22 Samen met een nationaal programma voor de hervorming van de gezondheidszorg, is dit programma één van de belangrijkste projecten van de overheid geweest. Het doel van het programma was vooral het vergroten van de beschikbaarheid van de diensten van de sociale zorg in het hele land, omdat deze toegang nogal varieerde in verschillende delen van het land. Om dit doel te bereiken moest de samenwerking tussen de lokale overheden, bij het aanbieden van diensten, worden verhoogd en de wetgeving inzake de toegang tot diensten worden gespecificeerd. Diensten moesten worden gemoderniseerd, zodat ze meer tijdig, flexibel en klantgericht zouden zijn. Meer efficiënte methoden voor het verrichten van de diensten moesten worden aangevraagd en de invoering van nieuwe werkmethoden moest worden bevorderd. Samenwerking tussen verschillende instanties op nationaal en lokaal niveau werd geïntensiveerd en nauwere samenwerking tussen de lokale overheden, de sociale sector en particuliere dienstverleners werd bevorderd. Zoals al eerder in dit rapport is gezegd, blijkt dat dit soort ontwikkelingen vaak leiden tot het effectiever kunnen werken en verhoging van het werkplezier. Een ander doel was te zorgen voor beschikbaarheid van sociale voorzieningen en vergroten van de vaardigheden van het personeel. Om dit te bereiken zijn de bepalingen over de educatieve vereiste kwalificaties van de persoon herzien en werd verdere scholing en opleiding voor beroepskrachten verplicht gesteld. Ook zou het Ministerie van Sociale Zaken en Volksgezondheid nationale aanbevelingen doen over de rechten van het personeel en het aantal beroepskrachten dat nodig was per te behandelen persoon. Om deze doelen te kunnen bewerkstelligen verhoogde de overheid de financiering van de sociale dienst met een toename van 400 miljoen in de loop van het project. Bovendien konden lokale overheden overheidssubsidies aanvragen

21

http://www.acf.hhs.gov/ 22

http://www.stm.fi/Resource.phx/eng/strag/proje/social/index.htx


voor specifieke gemeentelijke ontwikkelingstrajecten op het gebied van verbeteren van de sociale zekerheid en gezondheidszorg. Hiervoor was meer dan 80 miljoen beschikbaar gesteld. In februari 2006 is er een kort artikel23 verschenen over de stand van zaken. Op het moment dat het artikel uitkwam was de bereikbaarheid van de sociale voorzieningen bij nog maar een derde van de lokale gemeenten verbeterd. In 120 gemeenten waren de sociale voorzieningen geregeld zoals werd geëist door de overheid. Vele andere gemeenten waren nog in de vroege planningsstadia om de bereikbaarheid van de sociale voorzieningen te regelen. Om in 2007 toch het doel te bereiken van een landelijke dekking en om tegemoet te komen aan de behoeften van de kleinere gemeenten, wordt er gewerkt aan collaboratieve strategieën. Tevens zou er een gids gemaakt worden over hoe gemeenten de verbetering van de sociale voorzieningen verder kunnen ontwikkelen en versterken. Na enig onderzoek bleek dat ‘The National Audit Office of Finland (NAO)’24 het programma heeft geëvalueerd en hieruit bleek dat het financieringssysteem niet heeft bereikt wat de overheid wilde bereiken. Dit is te wijten aan het feit dat er vooral gedurende de eerste jaren te weinig richtlijnen waren voor de gemeenten. Er bestonden onzekerheden over de rol van het ministerie en de provinciale partners, er waren problemen bij de planning, de uitvoering en vooral de verspreiding van de resultaten van projecten. Eisen voor projectplannen waren niet veeleisend, waardoor niet goed doordachte projecten door mochten gaan. Ook de evaluatie van de verschillende projecten ging op vele verschillende manieren, waardoor men geen coherent beeld kreeg van de stand van zaken en de effecten. Daarnaast was de coördinatie van het programma niet adequaat genoeg. Ondanks de problemen, heeft het programma wel enig positief effect gehad. Het heeft de gemeenten gemotiveerd en het heeft hen een kans gegeven om eigen activiteiten te ontwikkelen. Daarnaast hebben projecten de samenwerking tussen verschillende gemeenten versterkt. In april 2007 is een nieuwe regering aangesteld in Finland en zij hebben het nationale programma voor ontwikkeling van zorg en welzijn goedgekeurd voor de periode 2008 tot 2011 (Vuorenkoski, 2007). De uitkomsten van het eerste deel van het programma zullen als leerpunten worden meegnomen in de vervolgperiode. Zo zijn er nu onder andere coherente nationale criteria voor de projecten en de projecten zullen door een extern bureau worden gemonitord en geëvalueerd. Het ministerie van Sociale Zaken en Volksgezondheid zal er tevens voor zorgen dat projectresultaten op grote schaal beschikbaar zullen zijn. Uit dit programma blijkt dus hoe lastig het is om duurzame en effectieve innovaties met één grote sprong voorwaarts door te voeren in de zorgen welzijnssector. Voordat men efficiënter en effectiever kan werken zal er een zeer concreet en langdurig proces moeten worden opgestart dat een andere manier van werken en denken als gevolg heeft.

5.7 ESF Actie E

Het is duidelijk geworden dat de onderwerpen ‘slimmer werken’, verhogen van de arbeidsproductiviteit en daarbij het vergroten van het plezier in je werk wel al leven bij veel overheden en organisaties in de Verenigde Staten en binnen Europa. Er wordt steeds verder gezocht naar nieuwe initiatieven en ideeën en daarnaast is er op dit moment een verschuiving gaande van de industriële sector, via de gezondheidszorg naar de welzijnssector.

23

http://www.stm.fi/Resource.phx/publishing/documents/6284/index.htx 24 http://www.hpm.org/en/Surveys/STAKES/10/State_funding_for_local_development_projects.html: State

funding for local development projects, Lauri Vuorenkoski, NAO (2007)


Ook het Europees Sociaal Fonds (ESF)25, één van de vier Structuurfondsen van de Europese Unie, is bezig met het stimuleren van creatieve en vernieuwende ideeën op het gebied van sociale innovaties. Vanuit de EU is in 2000 het initiatief opgezet om projecten die zich richten op de activering van werkzoekenden en arbeidsgehandicapten, inzetbaarheid van de beroepsbevolking en een ‘leven lang leren' in het beroepsonderwijs in aanmerking te laten komen voor subsidie van het Europees Sociaal Fonds. Hieruit zijn ontzettend veel interessante en succesvolle projecten gekomen26, die een werkelijke bijdrage hebben geleverd aan de activering van verschillende ‘kwetsbare’ doelgroepen. Omdat dit initiatief zo’n succes is geweest, heeft het ESF besloten om het te herhalen voor de periode 2007- 2013. In deze periode is er jaarlijks zo'n 100 miljoen euro beschikbaar voor goede initiatieven en veelbelovende projecten. Een subsidieaanvraag moet jaarlijks, binnen de daarvoor vastgestelde tijdvakken, worden ingediend bij het Agentschap SZW. Deze keer moeten de projecten verbonden zijn aan het onderwerp; ‘Werk en meer mogelijk maken voor iedereen’. Dit is één van de speerpunten van Europa. Er zijn vijf ‘acties’ waar de vernieuwende projecten onder kunnen vallen. Actie A; Additionele toerusting en bemiddeling van werklozen met een achterstand tot / op de arbeidsmarkt. Actie B; Re-integratie van gedetineerden, TBS-gestelden en jongeren in jeugdinrichtingen. Actie C; Praktijkonderwijs en voortgezet speciaal onderwijs. Actie D; Verbetering arbeidsmarktpositie van laaggeschoolde werkenden of werkenden zonder startkwalificatie: Actie E; Sociale Innovatie (gericht op verhoging van arbeidsproductiviteit) Vooral de laatst genoemde actie: Actie E; Sociale Innovatie (gericht op verhoging van arbeidsproductiviteit), is erg interessant voor organisaties en bedrijven die zich willen ontwikkelen op het gebied van slimmer werken. Bij deze actie kunnen de projecten onder andere gericht zijn op één van de volgende thema’s:

- Slimmer werken (bijv. slimmer pauzeren, werkplekverbetering, nieuwe hulpmiddelen) - Flexibelere arbeidsorganisaties (bijv. combineren werk & privé, flexibele arbeidstijden) - Nieuwe verhoudingen in arbeidsorganisaties (bijv. taakroulatie, verbeteren bedrijfscultuur)

Er kan door arbeidsorganisaties subsidie aangevraagd worden voor de kosten om een projectplan te maken. Het project moet als doel hebben; het verhogen van de arbeidsproductiviteit als gevolg van de vernieuwing van de wijze waarop arbeid is georganiseerd. De volgende middelen kunnen worden ingezet: innoveren van werkwijzen, werkprocessen en arbeidsverhoudingen en het maximaal benutten van competenties, gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Op dit moment zijn er nog geen initiatieven geselecteerd voor een subsidie die gericht zijn op het verhogen van de arbeidsproductiviteit in de zorg- of welzijnssector. Wel is het een interessant programma om de aankomende jaren in de gaten te houden of er misschien zelfs actief gebruik van te maken.

25

http://www.agentschap.szw.nl/ 26

http://www.agentschap.szw.nl/index.cfm?fuseaction=dsp_rubriek&rubriek_id=391254&menu_item=13175

Projectencatalogus ESF-3 (per maatregel)


6 Brancheverkenning in het maatschappelijk werk

We hebben ervoor gekozen om een verkennend onderzoek uit te voeren onder medewerkers en leidinggevenden in het algemeen maatschappelijk werk. We kiezen voor het AMW vanwege de verwachte tekorten op de arbeidsmarkt van maatschappelijk werkers enerzijds en anderzijds omdat we verwachten dat aandacht voor slimmer werken in het AMW een hoog rendement kan hebben. Maatschappelijk werk richt zich op het tot hun recht komen van personen in de wisselwerking met hun sociale omgeving. Hulp- en dienstverlening bestaat in principe uit een mix van psychosociale procesmatige hulpverlening, informatie en advies en concrete dienstverlening. De maatschappelijk werker ondersteunt de cliënt op tijdelijke basis met als doel dat deze zich na de beëindiging van het contact, (weer) optimaal, kan manifesteren in wisselwerking met de naaste omgeving en/of voorzieningen. Vaak hebben cliënten problemen op verschillende levensgebieden, zoals huisvesting, financiën, relaties, gezondheid, werk en opvoeding. In veel gevallen zijn deze problemen sterk met elkaar verweven. De aanpak van de maatschappelijk werker is gericht op deze verwevenheid, waarbij de krachten en mogelijkheden van de cliënt en van zijn netwerk uitgangspunt zijn. Probleemverlichting vraagt doorgaans om het bewerkstelligen van veranderingen in de persoon en (de relatie met) diens micro- en macro-omgeving. De hulpverlening van het maatschappelijk werk wordt hierom wel integraal genoemd (Scholte en Vlaar, 2006).

6.1 Onderzoeksopzet

Doel van het onderzoek is inzicht te krijgen in de mening van beroepskrachten en operationeel leidinggevenden over de gevolgen van slimmer werken en het verhogen van de arbeidsproductiviteit voor de kwaliteit, werkplezier, taken en competenties van de beroepskrachten en welke mogelijkheden zij zien om slimmer te werken. Er is gekozen voor een vragenlijstonderzoek. De vragenlijst bevatte zowel open als gesloten vragen. Bij gesloten vragen werd vaak om een toelichting gevraagd om veel kwalitatieve informatie boven water te halen.

Werving van deelnemers

In dit project hebben we ons beperkt tot beroepskrachten en leidinggevenden in het algemeen maatschappelijk werk. MOVISIE heeft een groot adressenbestand waaruit deelnemers zijn geworven. De enquête is verzonden naar 402 personen waarvan bekend was dat ze interesse hebben in onderwerpen die met het AMW te maken hebben. 73 adressen bleken niet meer te bestaan. De enquête is geweigerd door 8 personen en 21 personen hebben het invullen tussentijds afgebroken. 53 personen hebben de vragenlijst ingevuld. Dat is 16% van de personen die de vragenlijst ontvangen hebben. De respons is onder andere laag doordat veel aangeschreven personen niet tot de doelgroep bleken te behoren. Door het kleine aantal kunnen geen harde conclusies getrokken worden ten aanzien van de hoogte van de arbeidsproductiviteit. Maar aangezien we vooral geïnteresseerd zijn in kwalitatieve meningen en inzichten, gaan we ervan uit dat het aantal groot genoeg is om te veronderstellen dat de gangbare meningen naar voren komen in het onderzoek. Volgens de onderzoeker Miller (in Ali, 2005) leveren 30 deelnemers voldoende kwalitatieve informatie op en zullen extra personen enkel tot een herhaling van het besprokene leiden en geen nieuwe inzichten opleveren. Vragenlijst

De door ons samengestelde vragenlijst bestaat uit de volgende onderdelen:


2 Vrouw 74%

80% 100%1 Man 26%

0% 20% 40% 60%

2 Vrouw 68%

80% 100%1 Man 32%

0% 20% 40% 60%

• Selectievraag: maatschappelijk werkers krijgen een gedeeltelijk andere vragenlijst dan leidinggevenden.

• Algemene gegevens over de beroepskrachten en leidinggevenden: vragen over geboortedatum, geslacht, gevolgde opleiding, jaartal afgestudeerd, aantal jaren werkzaam in het AMW, eerdere betrekkingen.

• Vragen over initiatieven rond slimmer werken en de gevolgen daarvan in het verleden: doelmatigheid sinds men is gaan werken, gevolgen van de doelmatigheidsverandering voor werkplezier, kwaliteit en taken etc.

• Vragen over slimmer werken voor de toekomst: welke mogelijkheden ziet men? • Tenslotte is de deelnemers , om hun creativiteit te stimuleren, een open essayvraag

voorgelegd waarin zij in alle financiële vrijheid, maar met beperkt personeel het AMW van een regio naar goeddunken konden invullen.

Kenmerken deelnemers

Er zijn in totaal 53 deelnemers bereid gevonden om mee te werken aan het onderzoek. 31 daarvan zijn maatschappelijk werker (58%) en 22 zijn leidinggevende (42%). De vrouwen zijn in de meerderheid:

Tabel 1 Geslacht maatschappelijk werkers

Tabel 2 Geslacht leidinggevenden

Leeftijd maatschappelijk werkers

Gemiddeld zijn ze 44 jaar oud. Er is een goede spreiding in de leeftijd: Geboortejaar Aantal

voor 1956 9 1956 tot 1965 8 1966 tot 1975 6 1976 tot 1985 8 Leeftijd leidinggevenden

De leidinggevenden zijn gemiddeld iets ouder: 51 jaar (4 deelnemers hebben geen antwoord gegeven). Spreiding: Geboortejaar Aantal

voor 1956 10 1956 tot 1965 5 1966 tot 1975 2 1977 1


4 Lichtelijk afgenomen 19%

5 Sterk afgenomen 0%

2 Enigzins toegenomen 23%

3 Noch toegenomen, noch afgenomen 23%

80% 100%1 Sterk toegenomen 35%

0% 20% 40% 60%

4 Lichtelijk afgenomen 9%

5 Sterk afgenomen 0%

2 Enigzins toegenomen 50%

3 Noch toegenomen, noch afgenomen 14%

80% 100%1 Sterk toegenomen 27%

0% 20% 40% 60%

Overige kenmerken van de deelnemers vindt u in de bijlage. Bijvoorbeeld de gevolgde opleiding en andere werksoorten waarin men gewerkt heeft.

6.2 Resultaten

6.2.1 Arbeidsproductiviteit

De meerderheid van de deelnemers (66% in totaal) geeft aan dat de arbeidsproductiviteit van maatschappelijk werkers is toegenomen sinds zij in het AMW zijn gaan werken. Leidinggevenden zijn hier relatief iets vaker van overtuigd dan maatschappelijk werkers. Zes deelnemers werken nog maar kort in het AMW, zij geven veelal aan dat de arbeidsproductiviteit gelijk is gebleven of licht is toegenomen. In totaal geven slechts 8 van de deelnemers aan dat de arbeidsproductiviteit licht is afgenomen (6 maatschappelijk werkers en 2 leidinggevenden) en geen enkele deelnemer vindt dat de arbeidsproductiviteit sterk is afgenomen. Er is geen duidelijk verband tussen de antwoorden op deze vraag en de leeftijd van deelnemers en het aantal jaren dat zij werkzaam zijn in het AMW.

Tabel 3 Maatschappelijk werkers: sinds ik ben gaan werken

is de doelmatigheid/productiviteit van mijn inzet *....

Tabel 4 Leidinggevenden: sinds ik ben gaan werken in het AMW is de

doelmatigheid/productiviteit van de maatschappelijk werkers....

*Toelichting voor deelnemers :

U werkt doelmatiger, bent (arbeids)productiever, als u: meer casussen per jaar dan voorheen kan afronden van gelijke complexiteit of evenveel casussen per jaar kan afronden met een hogere complexiteit dan voorheen


Ter vergelijking hebben we de cijfers van de afgelopen jaren uit de Madimonitor bekeken. Kerncijfers AMW uit Madimonitor MOgroep Jaartal Aantal

FTE Gemiddeld aantal cliënten per FTE maatschappelijk werk

2003 2500 107 2004 2335 112 2005 2484 109 2006 2195 120

Na een daling tussen 2004 en 2005 (van gemiddeld 112 naar 109 cliënten per voltijds eenheid maatschappelijk werk) zien we tussen 2005 en 2006 een stijging van de arbeidsproductiviteit van maar liefst 10% (van gemiddeld 109 cliënten per voltijds eenheid in 2005 naar 120 in 2006). Dit lijkt vooral te maken te hebben met de afname van het aantal FTE’s tussen 2005 en 2006. Dit hangt waarschijnlijk samen met het aflopen van de stimuleringsregeling AMW. Gaan we verder terug in de tijd dan komen de cijfers uit eerdere versies van het informatiesysteem en zijn de cijfers niet helemaal vergelijkbaar. Voor 2000 werd het aantal cliëntsystemen bijgehouden. Cijfers AMW uit eerdere informatiesystemen Jaartal Aantal

FTE Gemiddeld aantal cliënten per FTE maatschappelijk werk

1985 2107 95 1988 2191 100 1998 2278 104

© Centraal Bureau voor de Statistiek, Den Haag/Heerlen 24-11-2008 Alhoewel de cijfers niet helemaal vergelijkbaar zijn, lijken er aanwijzingen te zijn dat de kwantitatieve arbeidsproductiviteit tussen 1985 en 2006 is toegenomen. Dit bevestigt de antwoorden van de deelnemers. De cijfers geven geen volledig beeld van de arbeidsproductiviteit. Of de complexiteit van de hulpvragen is toegenomen is niet te zien bijvoorbeeld.


12 Schaalgrootte van de organisatie is verkleind 0%

13 Anders 12%

10 Meer kennis delen (niet s teeds het wiel opnieuw uitvinden)

59%

11 Schaalgrootte van de organisatie is vergroot 6%

8 Opleiding en training 65%

9 Time management methoden 12%

6 Gebruik van technologie (bv. introductie computer of computerprogramma)

29%

7 Meer onderscheid maken in doelgroepen 12%

4 Inzet van vri jwil ligers 18%

5 Administratieve veranderingen 6%

2 Logistiek van het hulpverleningsproces 29%

3 Efficiëntere methoden van hulpverlening (bv. 5-gesprekkenmodel) ingevoerd

41%

80% 100%1 Meer zel fwerkzaamheid van de cl iënt : ondersteunen

in plaats van overnemen59%

0% 20% 40% 60%

12 Schaalgrootte van de organisatie is verkleind 0%

13 Anders 35%

10 Meer kennis delen (niet s teeds het wiel opnieuw uitvinden)

29%

11 Schaalgrootte van de organisatie is vergroot 18%

8 Opleiding en training 47%

9 Time management methoden 12%

6 Gebruik van technologie (bv. introductie computer of computerprogramma)

35%

7 Meer onderscheid maken in doelgroepen 24%

4 Inzet van vri jwil ligers 12%

5 Administratieve veranderingen 12%

2 Logistiek van het hulpverleningsproces 35%

3 Efficiëntere methoden van hulpverlening (bv. 5-gesprekkenmodel) ingevoerd

59%

80% 100%1 Meer zelfwerkzaamheid van de cl iënt : ondersteunen

in plaats van overnemen71%

0% 20% 40% 60%

A Oorzaken toename arbeidsproductiviteit in het verleden

We hebben de deelnemers gevraagd waardoor de arbeidsproductiviteit is toegenomen dan wel afgenomen in het verleden.

Tabel 5 Maatschappelijk werkers: oorzaken toename arbeidsproductiviteit

Invulling categorie anders (maatschappelijk werkers)

Persoonlijke ontwikkeling

Toename werkervaring

Tabel 6 Leidinggevenden: oorzaken toename arbeidsproductiviteit


Invulling categorie anders (leidinggevenden)

Beter inzichtelijk maken van cliëntenstroom, duur hulpverlening + dit in teams bespreken en hierop sturen.

Meer methodisch: daardoor doelgerichter en efficiënter.

Meer projectmatig werken naast het reguliere werk

Organisatiestructuur gewijzigd

Sturing!

Werkprocessen verbeterd

Analyse

De maatschappelijk werkers en leidinggevenden hebben dezelfde top zes van oorzaken, maar er zijn accentverschillen. In beide groepen wordt ‘Meer zelfwerkzaamheid van de cliënt’ als oorzaak zeer vaak genoemd (59% en 71%). Maar relatief meer maatschappelijk werkers dan leidinggevenden kiezen voor ‘Opleiding en training’ en ‘Meer kennis delen’ als oorzaak en relatief meer leidinggevenden kiezen voor ‘Efficiëntere methoden van hulpverlening ingevoerd’ en geven aan dat ze ‘sturen op productiviteit’ missen als oorzaak. Deze accentverschillen zien we ook terug in de aanvullingen van de deelnemers . Er is wel een link tussen ‘opleiding en training’ en ‘het invoeren van efficiëntere methoden van hulpverlening’: de maatschappelijk werkers zijn in het verleden getraind in de nieuwe methoden. Vanuit hun perspectief heeft de training bijgedragen aan slimmer werken.

Maatschappelijk werkers: Aanvulling op de vraag

Door de zelfredzaamheid van de cliënt meer te gebruiken is het

mogelijk om meer werk te verrichten dan in de beginperiode van

mijn werk, waarin ik meer overnam. Door gebruik van

technologie kan ik sneller de gewenste informatie vinden of bv

bestaande brieven met kleine aanpassingen gebruiken ipv alles

iedere keer opnieuw te schrijven. Door de organisatiegrootte

wordt er meer samengewerkt tussen de verschillende

disciplines en kan je makkelijker een beroep op elkaar doen

Door meer ervaring in het

werk kun je sneller doelen

stellen, beter onderscheiden

waar wel en niet aan gewerkt

moet worden en doelgericht

aan de slag.

Door VO opleiding ervaringsgericht werken en ervaring is hulpverlening doelmatiger geworden.

Door ervaring geleerd om cliënten sneller op een spoor van zelfredzaamheid te krijgen; door betere dossiervoering doelmatiger werken (PvA), mogelijkheden van vrijwilligers om bijvoorbeeld thuisadministratie te doen /leren, VO gevolgd, goede interne overlegstructuren en samenwerking met andere disciplines

fâ=ÜÉÄ=îÉÉä=íê~áåáåÖÉå=ÖÉÇ~~åI=ÄÉïìëíïçêÇáåÖë=Éå=ÉáÖÉå=Éêî~êáåÖë=íê~áåáåÖÉå

Op dit moment neig ik nog te veel over te nemen van de cliënt, de ontwikkelingen in de bemoeizorg versterken deze neiging bij mij


Leidinggevenden: Aanvulling op de vraag _áååÉå=ÜÉí=íÉ~ã=áë=ãÉÉê=~~åÇ~ÅÜí=Éå=êìáãíÉ=îççê=ÇÉëâìåÇáÖÜÉáÇëÄÉîçêÇÉêáåÖ=Éå=íê~áåáåÖ=ëéÉÅK=ãÉíÜçÇÉåK=a~~êå~~ëí=áë=ÉÉå=éêçàÉÅí=éê~âíáëÅÜÉ=ÇáÉåëíîÉêäÉåáåÖ=ÖÉëí~êí=çã=ÇÉ=j~~íëÅÜ~ééÉäáàâ=ïÉêâÉêë=íÉ=çåíä~ëíÉåK=lçâ=òáàå=Éê=ãçÖÉäáàâÜÉÇÉå=ÖÉÅêÉØÉêÇ=çã=ÅäáØåíÉå=òÉäÑ=ÄêáÉîÉå=íÉ=ä~íÉå=ëÅÜêáàîÉå=ÉKÇK

aççê=ÖÉÄêìáâ=ÅçãéìíÉêéêçÖê~ãã~I=Éå=âï~äáíÉáíëÄÉäÉáÇ=áë=ÇÉ=âï~äáíÉáí=ïÉä=íçÉÖÉåçãÉå=ã~~ê=áë=ÇÉ=~Çãáåáëíê~íáÉîÉ=ä~ëíÉåÇêìâ=ïÉä=íçÉÖÉåçãÉåK=jáåÇÉê=íáàÇ=îççê=ÇÉ=âä~åí====Door professionalisering van de hulpverlening; organisatiekaders hulpverlening (o.a. 5 gesprekken model) en noodzakelijke verantwoording naar subsidiënten.

Door ondersteunende en transparante bedrijfsprocessen wordt bewuster gewerkt. De klant van de één is ook de klant van de ander, gezamenlijke verantwoordelijkheid. De organisatie in richten op steun naar elkaar om voor de cliënt het optimale te bereiken in nauwe samenwerking met andere organisaties vanuit de eerstelijns positie van de organisatie. Cultuur, samen voor een dienstverlenend concept gaan, geeft workflow en vertrouwen in het kunnen van de cliënt. Oplossingsgericht werken vanuit het perspectief van de cliënt. Sturen op kwaliteit! Dan wordt er vanzelf doelmatig gewerkt en is de productie geen probleem.

jÉÉê=å~Çêìâ=çé=ÖÉÄêìáâ=hçêíÇìêÉåÇÉ=léäçëëáåÖëÖÉêáÅÜíÉ=qÜÉê~éáÉJãÉíÜçÇÉI=ÑìëáÉ=ãÉí=~åÇÉêÉ=áåëíÉääáåÖ=ï~~êÇççê=Éê=~äíáàÇ=ëÉÅêÉí~êá~~íëçåÇÉêëíÉìåáåÖ=~~åïÉòáÖ=áëI=ëíìêáåÖ=çé=éêçÇìÅíáîáíÉáíLêÉÖáëíê~íáÉ

páåÇë=ÉåáÖÉ=à~êÉå=äÉîÉêí=êÉÖáëíê~íáÉëóëíÉÉã=ÇÉ=ÖÉïÉåëíÉ=áåÑç=çé=çã=çé=íÉ=ëíìêÉåK==

We hebben bereikbaarheid slimmer geregeld, waardoor we én

de hele dag bereikbaar zijn voor klanten én we minder tijd

verliezen aan spreekuur en aanmeldingsadministratie etc. bê=ïçêÇí=ççâ=ÖÉïççå=Ü~êÇÉê=ÖÉïÉêâí=áå=ÇÉ=ìáíîçÉêK=jáåÇÉê=çîÉêäÉÖI=ëçãë=ï~í=âçêíÉê=Çççê=ÇÉ=ÄçÅÜíK

jÉÉê=ãÉíÜçÇáëÅÜ=Éå=Ç~~êÇççê=ãÉÉê=ÇçÉäÖÉêáÅÜíZ=ÉÑÑáÅáØåíÉê

Meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid leidt tot meer betrokkenheid en bevlogenheid

Wij hebben aanvullende informatie opgevraagd bij de respondent waar de bereikbaarheid verbeterd is: “Voorheen zat iedere werker tussen 9-10 uur te wachten op klanten, want dan was het telefonische inloopspreekuur. De rest van de dag was de zorgcentrale bezig met terugbelberichten. Nu starten de werkers om 9.00 met klanten en hebben ze eens in de zoveel tijd 'dienst' waarbij ze de nieuwe klanten aannemen en alles klaarzetten (incl. dossier invullen etc.) voor de intake. De werkers weten precies wanneer ze een intake hebben. Het overleg waarin ze klanten verdeelden wordt nu benut voor inhoudelijk overleg etc etc. Het is een logistieke oplossing die ontstaan is vanuit de behoefte het voor klanten beter te regelen, maar die als bijwerking heeft dat het voor maatschappelijk werkers ook beter is.” B Oorzaken afname arbeidsproductiviteit in het verleden

Van de maatschappelijk werkers die aangeven dat hun arbeidsproductiviteit licht is afgenomen geeft een meerderheid de toegenomen administratie als oorzaak aan (5 van de 8 deelnemers ). Daarnaast worden een toename van overleg/werkgroepen en ingewikkeldere hulpvragen ieder tweemaal als oorzaak genoemd. Ook één van de twee leidinggevenden die een lichte afname van de productiviteit van de maatschappelijk werkers aangeven, noemt dat de problematiek ingewikkelder is. In onze definitie van arbeidsproductiviteit neemt je arbeidsproductiviteit echter ook toe wanneer je ingewikkeldere hulpvragen oplost dan voorheen in dezelfde tijd. De vraag is dus niet helemaal goed begrepen.


De twee leidinggevenden geven een groot aantal oorzaken voor de daling van de arbeidsproductiviteit. Beide noemen de invloed van financiers.

Maatschappelijk werkers: oorzaken daling arbeidsproductiviteit De problematiek is ingewikkelder, waardoor het langer duurt en er meer voor nodig is om resultaat te boeken. Veel meer tijd in overleg met andere instanties.

Door schaalvergroting en meer bureaucratische administratieve handelingen

Meer administratie meer werkdruk

Er wordt steeds meer tijd

besteed aan

rapportage/registratie, dit gaat

ten koste van de

cliëntcontacten; veel

werkgroepen etc.

Leeftijd; toenemende

administratieve handelingen;

reorganisaties

qÉ=îÉÉä=~Çãáåáëíê~íáÉ=ïÉêâ=ÄKîK=îÉêëä~ÖäÉÖÖáåÖ

Verandering maatschappij, werkdruk, ingewikkelde hulpvragen.

Leidinggevenden: oorzaken daling arbeidsproductiviteit

Complexiteit van problematiek;

onoordeelkundig subsidie verlenen, waarbij

geen continuïteit, aarzelende opleiding;

concurrentie, waarbij core business

maatschappelijk werk niet helder wordt

weggezet; effecten hiervan op persoonlijk

functioneren

Politiek; verandering(en) van het profiel;

interne organisatiestructuren van organisaties

en mede afhankelijkheid van 'financiers'

6.2.2 Verband met werkplezier

A Maatschappelijk werkers

We hebben gevraagd naar het gevolg van de productiviteitsverandering voor het werkplezier. De antwoorden zijn in verband gebracht met de antwoorden op de vraag of hun productiviteit was toegenomen of afgenomen. Alle maatschappelijk werkers die aangaven dat hun productiviteit licht is afgenomen in het verleden, geven aan dat hun werkplezier als gevolg van de productiviteitsverandering enigszins is afgenomen of zelfs sterk is afgenomen (1x genoemd). Geen enkele maatschappelijk werker die een lichte of sterke stijging van zijn arbeidsproductiviteit heeft ervaren, geeft aan dat zijn werkplezier is afgenomen. In tegendeel: deze groep deelnemers geeft in groten getale aan dat hun werkplezier sterk is toegenomen (7 deelnemers ) enigszins is toegenomen (7 deelnemers ) of gelijk is gebleven (4 deelnemers ). In de toelichting geven veel van deze maatschappelijk werkers aan dat het leuk is om effectief en doelgericht te werken, maar zijn ook kritische geluiden te horen (zie bijlage). B Leidinggevenden

Slechts 41% van de leidinggevenden denkt dat de productiviteitsverandering positief is voor het werkplezier van de maatschappelijk werkers. 29% denkt dat het werkplezier er licht door is afgenomen en 29% denkt dat het gelijk is gebleven. In de toelichting geven zij vaak zowel positieve als negatieve kanten aan (zie bijlage).


4 Is enigszins afgenomen 17%

5 Is sterk afgenomen 0%

2 Is enigzins toegenomen 29%

3 Is noch toegenomen, noch afgenomen 21%

80% 100%1 Is erg toegenomen 33%

0% 20% 40% 60%

Analyse

We werden verrast door het grote aantal maatschappelijk werkers dat aangeeft dat productiever werken hen meer werkplezier oplevert. Leidinggevenden zijn minder vaak van mening dat de productiviteitsverandering tot meer werkplezier van de maatschappelijk werkers leidt dan de maatschappelijk werkers die aan dit onderzoek deelnamen (41% leidinggevenden tegenover 60% maatschappelijk werkers). Leidinggevenden geven vaker dan maatschappelijk werkers aan dat er zowel negatieve als positieve gevolgen zijn voor het werkplezier. Een verklaring voor deze verschillen zou kunnen liggen in het feit dat de leidinggevenden het waarschijnlijk niet rechtstreeks aan hun medewerkers hebben gevraagd en het zelf anders inschatten. Anderzijds kan het ook zo zijn dat de groep maatschappelijk werkers die meewerken aan dit onderzoek, op dit punt niet representatief is voor alle maatschappelijk werkers die werkzaam zijn in het AMW.

6.2.3 Verband met kwaliteit

De deelnemers is gevraagd naar het gevolg van de productiviteitsverandering voor de kwaliteit van de hulpverlening en wij hebben de antwoorden wederom in verband gebracht met het antwoord op de vraag of hun productiviteit is toe- of afgenomen. A Maatschappelijk werkers

Van de groep maatschappelijk werker die een sterke toename in arbeidsproductiviteit hebben ervaren, geeft geen enkele deelnemer aan dat de kwaliteit is afgenomen. Zij geven in meerderheid aan dat de kwaliteit sterk is toegenomen (8x). De maatschappelijk werkers die aangaven dat hun productiviteit enigszins is toegenomen geven twee deelnemers aan dat de kwaliteit is gedaald, één deelnemer dat het gelijk is gebleven en vier deelnemers dat de kwaliteit licht is toegenomen. De helft van de maatschappelijk werkers die aangaven dat hun productiviteit licht is afgenomen in het verleden, geven aan dat de kwaliteit als gevolg van de productiviteitsverandering gelijk is gebleven. Eén deelnemer stelt dat de kwaliteit is toegenomen, terwijl twee deelnemers vinden dat de kwaliteit licht is afgenomen. In de toelichting geven ze soms aan dat het feit dat ze vasthouden aan hun kwaliteitseisen in combinatie met meer administratieve taken en ingewikkeldere problematiek, ertoe leidt dat ze zichzelf minder productief vinden, omdat ze in totaal minder casussen afronden. Volgens onze definitie van arbeidsproductiviteit hoeven ze dan nog niet direct minder arbeidsproductief te zijn. Er is om een onderbouwing van de antwoorden gevraagd omdat iedereen andere opvattingen kan hebben over wat kwaliteit is. In de onderbouwing wordt hulpverlening waar de cliënt direct baat bij heeft gezien als kwalitatief goede hulpverlening gezien (de outcome). Als oorzaak van kwaliteitsverbeteringen in de eigen hulpverlening worden vaak scholingsactiviteiten genoemd (zie bijlage).

Tabel 7 Maatschappelijk werkers: gevolg van de productiviteitsverandering

voor de kwaliteit van de hulpverlening


4 Is enigszins afgenomen 11%

5 Is sterk afgenomen 0%

2 Is enigzins toegenomen 44%

3 Is noch toegenomen, noch afgenomen 22%

80% 100%1 Is erg toegenomen 22%

0% 20% 40% 60%

B Leidinggevenden

De meerderheid van de leidinggevenden (66%) geeft aan dat de kwaliteit is toegenomen door de productiviteitsverbetering. De twee leidinggevenden die aangaven dat de arbeidsproductiviteit van de maatschappelijk werkers licht is afgenomen, geven aan dat de kwaliteit als gevolg van de productiviteitsverandering enigszins is afgenomen. Eén van hen onderbouwt het op de volgende wijze: “Omdat medewerkers vaker in een 'spagaat' komen tussen eigen professionaliteit en 'organisatie-eisen' dreigt er een soort vervlakking/ afstandelijkheid te komen. Omdat we sterk afhankelijk worden van ketenpartners zie je vaak dat 'voortgang' stagneert’. In de onderbouwing van de antwoorden van de overige leidinggevenden merk je dat ze een ander perspectief hebben dan de maatschappelijk werkers: HKZ, meetbaarheid en verantwoording richting financiers worden hier vaak genoemd in verband met kwaliteit.

Tabel 8 Leidinggevenden: gevolg van de productiviteitsverandering voor de kwaliteit van de

hulpverlening

Tevredenheid van cliënten

In dit onderzoek hebben we geen cliënten betrokken, maar er zijn wel veel onderzoeken gedaan naar de tevredenheid van de cliënten met het maatschappelijk werk. In een overzichtsstudie van cliëntentevredenheidsmetingen van Flikweert en Melief (in Melief, Flikweert en van Vliet, 2004) zijn aanduidingen te vinden dat het aantal tevreden cliënten stijgt met de jaren (van scores rond 78% eind jaren ‘90 tot scores rond de 87% tussen 1995 en 1999). In latere Sater onderzoeken worden nog hogere scores gemeten (Flikweert, Melief, Broenink & Mak, 2001 / 2002). De Vries heeft in 2007 een aantal onderzoeken op een rij gezet en geeft aan dat er veel kritiek is op het subjectieve karakter van tevredenheidsonderzoeken. Cliënten zouden sociaal wenselijke antwoorden geven en veel tevredenheidsonderzoeken scoren dan ook hoog. Volgens de Vries is het normaal dat 75% tevreden of zeer tevreden scoort. Bij hogere scores zoals hier het geval is, gaat men er vanuit dat er sprake is van een tevredenheid die relevant is. De stijging van het aantal tevreden cliënten wijst in de richting dat ook volgens cliënten de kwaliteit is toegenomen in de afgelopen jaren.


1 2 S cha a lg ro otte v an de or ga n isa t ie v er kle in en 1 9%

1 0 Me er ken n is d elen (n ie t s te e ds h e t wie l op n ie uw ui tv ind e n)

5 5%

1 1 S cha a lg ro otte v an de or ga n isa t ie v er gro te n 1 0%

8 O pleid in g en tra ining 4 8%

9 Tim e m a na g em e nt m eth od e n 3 5%

6 G eb ru ik va n te ch no lo g ie ( bv. in tro d ucti e co m pu ter of co mp ute rp ro g ra mm a )

2 3%

7 Me er on de rs che id m ake n in d o elgr oe pe n 1 6%

4 Inze t van vri jw il lig er s ver gr ote n 2 6%

5 A dm in istra tie ve v era n de ring e n 5 8%

2 Lo g istie k va n h et h ulpve rlen in gs pr oce s 1 6%

3 E ffi c ië nte re me th od en va n h ulpve rl en in g ( bv. 5 -ge sp re kke nm o de l) i ng e voe rd

3 2%

80 % 10 0%1 Me er zel fw er kzaa m he id van d e c l ië nt : on d er steu n en

in pla a ts van ov ern e me n6 1%

0 % 2 0% 4 0% 60 %

6.2.4 Mogelijkheden om slimmer te werken in de toekomst

De deelnemers is gevraagd welke mogelijkheden zij zien om in de toekomst slimmer te werken.

Tabel 9 Maatschappelijk werkers: mogelijkheden om in de toekomst als maatschappelijk werker

slimmer te werken ofwel nog doelgerichter of productiever te zijn met behoud van kwaliteit en

werkplezier

Maatschappelijk werkers: Andere mogelijkheden of eigen ideeën tÉ=òáàå=ÉÉå=NÉ=äáàåîççêòáÉåáåÖK=a~~êÇççê=~äíáàÇ=ÉÉå=îÉêëÅÜÉáÇÉåÜÉáÇ=~~å=Üìäéîê~ÖÉå=Éå=~~å=ÜìäéáåíÉåëáíÉáíK=eìäéîÉêäÉåáåÖ=òç=âçêí=~äë=ãçÖÉäáàâ=Éå=òç=ä~åÖ=~äë=åçÇáÖK=RJÖÉëéêÉââÉåãçÇÉä=áë=åáÉí=éÉêë¨=ÉÑÑáÅáØåíÉê=ï~åí=ççâ=ÉÉå=ÖêçíÉê=êáëáÅç=çé=Çê~~áÇÉìêÅäáØåíÉåK=låòÉ=Üìäé=Üççêí=ÇáÅÜíÄáà=ãÉåëÉå=íÉ=ëí~~åI=ä~~ÖÇêÉãéÉäáÖI=íçÉÖ~åâÉäáàâ=ï~í=ëçãë=ä~åÖÇìêáÖ=ÜìäéîÉêäÉåÉå=îê~~ÖíK=fâ=ÖÉäççÑ=åáÉí=Ç~í=ÄáååÉå=çåë=ïÉêââ~ÇÉê=ÉÉå=ÜçÖÉêÉ=éêçÇìÅíáîáíÉáí=ÖÉÜ~~äÇ=â~å=ïçêÇÉå=òçåÇÉê=êáëáÅç=çé=âï~äáíÉáíëîÉêäáÉë

Minder overbodige registratie voor bijv. schoolmaatschappelijk werk (voor Jos). Meer ondersteunende faciliteiten zoals een receptie die telefoontjes etc. aanneemt.

Een centrale kennisbank opzetten. Met financiële hulpverlening (FHV) in teams van 2 of meer hulpverleners samenwerken om de situatie snel te stabiliseren. FHV en psychische factoren uit elkaar trekken.

Samenwerking lijkt mij een uitstekend middel om, samen met andere disciplines, een (multi) probleemsituatie aan te pakken. Dit vergt wel onderlinge afstemming, maar hoe vaker men dit met een andere organisatie doet, hoe soepeler het loopt en hoe beter men elkaar weet te vinden.

Bijblijven met ontwikkelingen, maar ook stabiliteit binnen een organisatie is belangrijk, meer op langere termijn visie maken ipv ieder keer ad hoc zaken te regelen, niet te veel kijken naar de procesvoering en protollen die op papier staan maar het concrete AMW werk, dit is onze basiswerk

Meer financiële middelen zodat er

ingezet kan worden op kleinere

caseload en andere

arbeidsomstandigheden/ secundaire

arbeidsvoorwaarden te verbeteren

(opleiding, ITC, werkplekken,

reiskostenvergoeding) jKåK=êÉÖáëíê~íáÉ=âçëí=íÉ=îÉÉä=íáàÇ=çé=Çáí=ãçãÉåí

fåÖÉïáââÉäÇÉ=ÅäáØåíÉå=ãÉí=O=ã~~íëÅÜ~ééÉäáàâ=ïÉêâÉêë=ÇçÉå

Praktische zaken uitbesteden


1 2 S cha a lg ro otte v an de or ga n isa tie v er k le in en 1 4%

1 0 Me er ken n is d el en (n ie t s te e ds h e t w ie l op n ie uw ui tv ind e n)

6 2%

1 1 S cha a lg ro otte v an de or ga n isa tie v er gro te n 5%

8 O pleid in g en t ra ini ng 3 3%

9 Tim e m a na g em e nt m eth od e n 3 8%

6 G eb ru ik va n te ch no lo g ie ( bv. in tro d uct i e co m pu ter of co mp ute rp ro g ra mm a )

3 8%

7 Me er on de rs che id m ake n in d o elgr oe pe n 3 3%

4 Inze t van vri jw il lig er s ver gr ote n 5 7%

5 A dm in is tra t ie ve v era n de ri ng e n 2 9%

2 Lo g is tie k va n h et h ulpve rl en in gs pr oce s 3 8%

3 E ffi c ië nte re me th od en va n h ulpve rl en in g ( bv. 5 -ge sp re kke nm o de l) i ng e voe rd

4 3%

80 % 10 0%1 Me er zel fw er kzaa m he id van d e c l ië nt : on d er steu n en

in pla a ts van ov ern e me n3 8%

0 % 2 0% 4 0% 60 %

Tabel 10 Leidinggevenden: mogelijkheden om in de toekomst de maatschappelijk werkers nog

slimmer te laten werken met behoud van kwaliteit en werkplezier

Leidinggevenden: Andere mogelijkheden of eigen ideeën

''Algemeen'' mw’ers niet met alle problematiek laten werken

maar met bv 3 speciale aandachtsgebieden en voor 3 andere

aandachtsgebieden niet inzetbaar. In een team zo voor elk

speciaal aandachtsgebied 3 beschikbare mw’ers. Dit voorkomt

dat mw’ers zich op alle terreinen actueel deskundig moeten

houden. Daarnaast uitbreiding methodieken met

lichaamsgericht werken en groepswerk

Discussie speelt sterk over taakdifferentiatie en in hoeverre ook anderen dan HBO-MWD geschoolden hierin kunnen bijdragen. Hierover graag uitwisseling

Differentiatie in competenties/

aanbod afstemmen op vraag

Projectmatig structureel gesubsidieerd

Empowerment; zowel voor cliënt als maatschappelijk werker

cìåÅíáÉÇáÑÑÉêÉåíá~íáÉ=íçÉé~ëëÉå

Creëren van een ruimte/mogelijkheid voor cliënten om op vaste tijden binnen in lopen en in een groepssituatie onder begeleiding van een MW’er nieuw/ander gedrag te oefenen en exploreren. Differentiatie in het personeelsbestand. Bijv. MBO’ers voor lichtere en ondersteunende taken. Ook het team meer multidisciplinair samenstellen i.p.v. de huidige monocultuur.

Kennismanagement: stimuleren dat professionals zelf verantwoordelijkheid hebben over hun leerproces; een open cultuur waarin professionals van elkaar leren (casus geleid leren) en van hun ' fouten' leren.

Met name op landelijk gebied weer meer samen ontwikkelen. Ondersteuningsprogramma's zowel inhoudelijk als op automatiseringsgebied gratis beschikbaar stellen. Inhoudelijke mensen met automatisering samen laten werken. Niet al te grote schaalgrootte is de oplossing maar wel samenwerken ipv concurreren.


Veel maatschappelijk werkers en leidinggevenden (respectievelijk 55% en 62%) zien mogelijkheden om slimmer te werken in meer kennis delen (niet steeds het wiel opnieuw uitvinden). Maatschappelijk werkers zagen dit ook al in groten getale (59%) als oorzaak dat in het verleden de arbeidsproductiviteit is gestegen tegenover slechts 29% van de leidinggevenden. We zien een aantal opvallende verschillen tussen de antwoorden van maatschappelijk werkers en leidinggevenden. - 61% van de maatschappelijk werkers ziet mogelijkheden om slimmer te werken in meer

zelfwerkzaamheid van de cliënt, tegenover 38% van de leidinggevenden (wellicht denken zij vaker dat daar het maximale al in is bereikt);

- 58% van de maatschappelijk werkers ziet mogelijkheden in administratieve veranderingen tegenover 29% van de leidinggevenden (hier wordt waarschijnlijk gedoeld op het verkorten van de tijd die men aan registratie en agendabeheer kwijt is, slechts 6% van de maatschappelijk werkers noemden administratieve veranderingen als oorzaak dat in het verleden de arbeidsproductiviteit is gestegen);

- 57% van de leidinggevenden ziet mogelijkheden in vergroten van de inzet van vrijwilligers tegenover 26% van de maatschappelijk werkers;

- Maatschappelijk werkers zien vaker mogelijkheden in Opleiding en training (48% tegenover 33% leidinggevenden);

- relatief iets meer leidinggevenden zien mogelijkheden in de logistiek van het hulpverleningsproces en het gebruik van technologie;

- leidinggevenden geven over het algemeen meer opties aan. Zowel maatschappelijk werkers als leidinggevenden zien in de toekomst iets vaker mogelijkheden in ‘time management methoden’ en ‘schaalgrootte van de organisatie verkleinen’ dan dat ze dat als oorzaak van arbeidsproductiviteit aangaven in het verleden. Maar ze worden nog niet erg vaak gekozen (respectievelijk 35% + 38% en 19% + 14%). Bij de eigen ideeën valt op dat leidinggevenden erg vaak mogelijkheden zien in functiedifferentiatie om slimmer te werken. Bij functiedifferentiatie gaat het om het verdelen van taken binnen een professie, waardoor verdere specialisaties ontstaan. Zowel differentiatie tussen mbo’ers en hbo’ers als tussen hbo’ers onderling worden genoemd. Bij overdracht van taken naar mbo’ers gaat het feitelijk om taakherschikking (overdragen van taken van de ene beroepsgroep naar de andere). Kan een mbo'er bijvoorbeeld ingezet worden om de afspraken te regelen met professionals uit andere organisaties, praktische dienstverlening en aanmeldingsgesprekken? Differentiatie tussen hbo'ers onderling kan zinvol zijn als er veel specifieke aandachtsgebieden en doelgroepen zijn. Niet iedereen hoeft dan op alle gebieden specifieke kennis bij te houden. Een maatschappelijk werker specialiseert zich dan in een aantal specifieke aandachtsgebieden en/of doelgroepen. Een aantal deelnemers ziet ook mogelijkheden in het vergroten van de inzet van vrijwilligers. Vrijwilligers kunnen klanten bijvoorbeeld helpen bij het invullen van formulieren en de administratie en signaleringstaken uitvoeren. Sociale partners in de projectadviesgroep plaatsen hierbij wel de kanttekening dat functiedifferentiatie in de zorg vaak niet tot productiviteitswinst heeft geleid. Het inzetten van andere medewerkers vergt weer tijd voor afstemming. Bij kennis delen kun je denken aan mogelijkheden binnen de organisatie, maar ook uitwisseling met andere AMW-organisaties. Ook bij kennis delen plaatst de projectadviesgroep de kanttekening dat het veel tijd kan kosten om kennis met elkaar te delen. In het project slimmer werken van CNV Publieke zaak heeft een organisatie een slimme manier gevonden. Per afdeling neemt één persoon deel in een


mailkring. De deelnemers mailen elkaar verzoeken en handige zaken die ontwikkeld zijn op de afdeling. Bijvoorbeeld de vraag of iemand ervaring heeft met een bepaalde vraag van een klant en daar een methode voor heeft ontwikkeld.

6.2.5 Rol leidinggevende en ondersteunende afdelingen

De deelnemers is ook de vraag gesteld over de rol van de leidinggevende en ondersteunende afdelingen. De leidinggevende en/of ondersteunende afdelingen kunnen extra werk uit handen nemen (zoals het bijhouden van administratie, zorg dragen voor goede automatisering, etc.). De deelnemers is gevraagd op welke gebieden deze zaken in uw organisatie al goed geregeld zijn en op welke gebieden er nog verbetering tot stand kan worden gebracht. De gebieden zijn:

- administratie - werving cliënten / communicatie - facilitaire zaken - automatisering - coördinatie - P&O

Een aantal deelnemers gaf terecht aan dat ze het er niet mee eens zijn dat de leidinggevende is ingesteld om taken uit handen te nemen van de maatschappelijk werkers. De formulering van de vraag wekte onbedoeld de indruk dat dat het enige doel van leidinggevende functies is. Van de maatschappelijk werkers geeft steeds 20% tot 30% aan dat geen verbetering nodig, 40% tot 55% dat enige verbetering nodig is en 23% tot 40% dat grote verbetering nodig is. Bij facilitaire zaken en werving cliënten / communicatie worden door de meeste maatschappelijk werkers grote verbeteringen nodig geacht (respectievelijk door 35% en 40%) Bij de leidinggevenden geeft op alle gebieden 10% tot 40% aan dat er geen verbetering nodig is, enige verbetering nodig 45% tot 69% en 5% tot 40% dat grote verbeteringen nodig zijn. Bij administratie en automatisering wordt door de meeste leidinggevenden genoemd dat er grote verbeteringen nodig zijn (respectievelijk door 40% en 35%).

Opmerkingen maatschappelijk werkers eçÉïÉä=ïÉ=ÉÉå=ÖçÉÇÉ=Ñ~ÅáäáíÉáí=ÜÉÄÄÉå=êçåÇ=ëóëíÉÉãÄÉÜÉÉêI=ÄÉå=áâ=î~å=ãÉåáåÖ=Ç~í=íáàÇëÅÜêáàîÉåI=êÉÖáëíê~íáÉ=Éå=~ÖÉåÇ~ÄÉÜÉÉê=îÉäÉ=ã~äÉå=ÉÑÑáÅáØåíÉê=Éå=ãáåÇÉê=íáàÇëáåíÉåëáÉÑ=~~åÖÉé~âí=ãçÉíÉå=âìååÉå=ïçêÇÉåK

Communicatie management / werkvloer:écht luisteren naar elkaar. Investeren in uitvoerenden en waarderen.

Opmerkingen leidinggevenden _Éå=ÜÉí=åáÉí=ÜÉäÉã~~ä=ÉÉåë=ãÉí=ÇÉ=îê~~ÖëíÉääáåÖI=ïÉêîáåÖ=ÅäáØåíÉåI=EçìíêÉ~ÅÜÉåÇ=ïÉêâÉåF=îççêäáÅÜíáåÖ=îáåÇ=áâ=Äáà=ìáíëíÉâ=í~~â=î~å=^jtÛÉê=I=ççâ=Åç∏êÇáå~íáÉ=áå=ÇÉ=Ç~ÖÉäáàâëÉ=Ö~åÖ=î~å=ò~âÉå=òÉäÑ=êÉÖÉäÉåI=òç~äë=ÄáàîK=Dâ~å=áâ=Ç~å=Éå=Ç~å=îêáà=åÉãÉåDDI=ÉÉå=îê~~Ö=~~å=mw=ëíÉääÉåI=~~å=ïÉäâÉ=ëÅÜçäáåÖ=ÜÉÄ=áâ=ÄÉÜçÉÑíÉ=ÖÉÉÑí=ãÉåëÉå=ãÉÉê=îÉê~åíïççêÇÉäáàâÜÉáÇI=ïçêÇí=ãÉí=å~ãÉ=Çççê=àçåÖÉêÉ=ãÉåëÉå=~äë=éêÉííáÖ=Éêî~êÉåK

HKZ-certificering


1 2 Co m p e te n tie : Z et a an tot g ed ra g sver an d er in g va n d e c lië n t

7 1%

1 3 A nd er s 1 3%

1 0 Co m p e te n tie : L e ver t e e n a ct ie ve b ij dr ag e a a n pr ofe ss io n ele n etw erk en

5 8%

1 1 Co m p e te n tie : G e e ft m o re le g re n zen aa n 4 5%

8 Co m p e te n tie : H an d elt o p b a s is va n th e or etis che en m e th od isch e in zich ten

3 9%

9 Co m p e te n tie : P a kt s ig n ale n op en b re ng t ze b in ne n en bu ite n d e or ga n isa ti e o n de r d e a a nd ac ht

5 8%

6 Co m p e te n tie : V e rg ro ot h et ze lfo pl oss en d ve rm o ge n van d e c l iën t

8 4%

7 Co m p e te n tie : C om b in ee rt e n in te gr ee rt e en ge va rie e rd r ep e rto ire aa n m e tho d en en tec hn ie ke n tot e en op m aa t ge sn ed e n a an p ak

6 5%

4 Clu ste r: Inz i chte li jk en ve ra ntwo o rd w er ken 6 5%

5 Clu ste r: P ro fe ss i on e el e n kwa lite itsg er ich t z ijn 6 8%

2 Clu ste r: V ra ag - e n o p los s in gs ge ric ht w e rke n 6 1%

3 Clu ste r: O nd e rn em e nd en in no va t ief zi jn 6 5%

80 % 10 0%1 Clu ste r: Co nta ctu ee l e n co m m u n ica tie f z i jn 6 8%

0 % 2 0% 4 0% 60 %

Ik ben als leidinggevende NIET ingesteld om de werknemers zoveel mogelijk uit handen te nemen. Dit is een verkeerde opvatting, boven opgesomde activiteiten horen erbij, wel werken we gelaagd.

Planning en control moet beter. Actuele en betrouwbare managementrapportages. Ondersteunende processen lopen ver achter, zou dienstverlenender voor het primaire proces gewerkt moeten worden.

6.2.6 Relatie slimmer werken met de competenties van maatschappelijk werkers

Tabel 11 Competentie(clusters) die maatschappelijk werkers

nodig vinden om slimmer te werken.

Invulling categorie anders (maatschappelijk werk)

Als maatschappelijk werker moet je ook in een omgeving kunnen werken waarin je deze clusters /competenties kunt

ontplooien

Durft zo nodig en in overleg ook buiten zijn grenzen aan de slag te gaan

Karakter en persoonlijkheid van de maatschappelijk werker


1 2 Co mp e te n tie : Z et a an tot g ed ra g sveran d er in g va n d e clië n t

5 0%

1 3 A nd er s 1 0%

1 0 Co mp e te n tie : L e ver t e e n a ctie ve b ij dr ag e a a n pr ofe ssio n ele n etw erk en

6 0%

1 1 Co mp e te n tie : G e e ft m o re le g re n zen aa n 3 0%

8 Co mp e te n tie : H an d elt o p b a sis va n th e or etis che en me th od isch e in zich ten

2 5%

9 Co mp e te n tie : P a kt sig n ale n op en b re ng t ze b in ne n en bu ite n d e or ga n isa tie o n de r d e a a nd ac ht

4 5%

6 Co mp e te n tie : V e rg ro ot h et ze lfo ploss en d ve rm o ge n van d e cl iën t

5 5%

7 Co mp e te n tie : C om b in ee rt e n in te gree rt e en ge va rie e rd r ep e rto ire aa n m e tho d en en tec hn ie ke n tot e en op m aa t ge sn ed e n a an p ak

7 5%

4 Clu ste r: Inzi chte li jk en ve ra ntwo o rd w erken 5 5%

5 Clu ste r: P ro fe ssion e el e n kwa lite itsg er ich t z ijn 7 0%

2 Clu ste r: V ra ag - e n o p los sin gs ge ric ht we rke n 6 5%

3 Clu ste r: O nd e rn em e nd en in no va tief z i jn 9 5%

80 % 10 0%1 Clu ste r: Co nta ctu ee l e n co m mu n ica tie f z i jn 4 5%

0 % 2 0% 4 0% 60 %

Tabel 12 Competentie(clusters) die maatschappelijk werkers nodig hebben

om slimmer te werken volgens leidinggevenden.

Invulling categorie anders (maatschappelijk werk)

Kan gestructureerd werken en 'overstijgend' werkzaamheden bekijken

Werken met groepen

De competentieclusters worden over de hele linie door velen nodig geacht om slimmer te werken. Er zijn wel accentverschillen tussen de antwoorden van maatschappelijk werkers en leidinggevenden. Cluster 6 ‘vergroot het zelfoplossend vermogen van de cliënt’ en de competentie ‘zet aan tot gedragsverandering van de cliënt’ wordt door zeer veel maatschappelijk werkers nodig geacht om slimmer te werken (respectievelijk 84% en 71%) en slechts door 55% respectievelijk 50% van de leidinggevenden. Deze competenties zijn nodig om te werken aan de zelfredzaamheid van de cliënt. Maatschappelijk werkers achten ook cluster 1 ‘contactueel en communicatief zijn’ vaker nodig om slimmer te werken dan leidinggevenden (respectievelijk 68% en 45%). Een maatschappelijk werker geeft de volgende toelichting: “Hoe beter je in staat bent te spreken met anderen (of dat nu directe collega's zijn of samenwerkingspartners), hoe scherper je afspraken tot afstemming kunt maken en als je dat in een goede sfeer kunt doen, is dat m.i. het meest effectief.” De leidinggevenden kiezen massaal (95%) voor cluster 3 ‘Ondernemend en innovatief zijn’ tegenover 65% van de maatschappelijk werkers.

Zie de bijlage voor de overige toelichtingen waarom de deelnemers deze competenties nodig achten. Uit de antwoorden destilleren wij dat er weinig nieuwe competenties nodig zijn om slimmer te werken. Competenties rond het werk inzichtelijk maken, vraag- en oplossinggericht werken, bijdragen aan de zelfredzaamheid van de klant en samenwerkings- en netwerkvaardigheden worden vaak genoemd. Training en opleiding worden belangrijk geacht om slimmer te werken. Bij navraag blijkt het te gaan om trainingen en opleidingen in efficiëntere methoden van hulpverlening, computervaardigheden, doelgericht en oplossinggericht werken, ondersteunen van de zelfredzaamheid en samenwerkings- en netwerkvaardigheden. Kijken we naar de verschillende mogelijkheden om slimmer te werken in de toekomst, dan missen we alleen aandacht in de competenties voor time management en het aansturen en begeleiden van vrijwilligers.


Uit de toelichtingen destilleren we één nieuwe algemene competentie die past binnen het cluster ondernemend en innovatief: Competentie: Streeft naar slimmer werken De beroepskracht is in staat om te reflecteren of er slimmer gewerkt kan worden en grijpt kansen aan.

Gedragskenmerken: − heeft overzicht over het werk; − reflecteert en is creatief in het bedenken of werkprocessen beter kunnen verlopen voor de klant en

hemzelf; − verbetert zijn eigen werkprocessen; − kaart verbetermogelijkheden aan die hij niet zelf in de hand heeft; − reflecteert of hij de juiste competenties bezit om efficiënt te werken en vult hiaten aan.

6.2.7 Gevolgen voor de taken

Aan de maatschappelijk werkers is gevraagd of de inzet op productiviteitsverbetering gevolgen heeft voor de taken waarin ze direct met cliënten werken en de taken voor hun organisatie en professionalisering. Aan hen is gevraagd welke keuzes ze maken. Zijn er taken die meer of minder aandacht krijgen? De maatschappelijk werkers geven niet snel aan dat ze een taak minder aandacht geven. Maar er is toch te zien dat veel taken voor de organisatie en professionalisering minder aandacht krijgen. Het gaat hierbij vooral om; Bijdragen aan beleidsontwikkeling, Signalen doorgeven aan de organisatie en de gemeente, Consulteren, adviseren en coachen van externen, en de Professionele ontwikkeling van het beroep. De meningen verschillen over Eigen deskundigheid bevorderen. Dit wordt door een aantal juist gezien als een kans om slimmer te leren werken maar anderen vinden dat de tijd voor deskundigheidsbevordering ten koste gaat van de arbeidsproductiviteit. Binnen de cliëntgebonden taken lijkt men ervoor te kiezen om minder aandacht te besteden aan Praktische dienstverlening, Hulpverlening evalueren en Onderzoek en rapportage; en juist meer aandacht te besteden aan Oriënteren, analyseren en ontwerpen, Verstrekken van informatie, advies en geven van voorlichting, Ondersteunen en begeleiden van de cliënt (draagkracht vergroten en interventies uitvoeren), en Casemanagement. Deze taken dragen bij aan doelgericht werken en het vergroten van de zelfredzaamheid van de cliënt. Opvallend is dat de taak ‘Signalen doorgeven aan de organisatie en de gemeente’ minder aandacht krijgt, terwijl de competentie die hier betrekking op heeft vaak nodig werd geacht om slimmer te werken.

6.2.8 Essayvraag

Tot slot is de deelnemers nog een open essayvraag voorgelegd om het maatschappelijk werk op te zetten in een middelgrote stad. In deze vraag worden de deelnemers geconfronteerd met de situatie dat er veel cliënten zijn en weinig maatschappelijk werkers. Wel heeft de deelnemer de beschikking over een onuitputtelijke hoeveelheid aan andere hulpbronnen (zowel materieel als qua menskracht). Aan de deelnemers (beroepskrachten en leidinggevenden) is gevraagd hoe men het werk zou organiseren?


In totaal hebben 9 deelnemers een antwoord gegeven op de essayvraag. Analyse

De deelnemers gaven de volgende antwoorden: De meeste deelnemers zien een belangrijke rol weggelegd voor een verbeterde afstemming en samenwerking met ketenpartners (vijf deelnemers ). Drie van de negen deelnemers stelden dat ze een beter overzicht van de hulpvraag (van de opdrachtgever) wilden creëren. Aansluitend daarop wilde men een snel (digitaal) en uitgebreid overzicht hebben van het aanwezige hulpaanbod in de regio (vier deelnemers ). Hierbij worden niet alleen de sociale kaart en de ketenpartners benoemd, maar men wil ook graag meer weten over specialistische organisaties voor specifieke problemen. Een aantal deelnemers geeft aan dat ze graag meer structuur in de hulpverlening aan willen brengen. De wens voor meer structuur zien we ook terug in het creëren van vaste aanspreekpunten en spreekuren (door drie deelnemers genoemd). Twee deelnemers stellen dat een betere profilering van het vak van het AMW, meer duidelijkheid over taken, verantwoordelijkheden en competenties hierbij van belang is. Men wil veelal de secundaire taken afstoten en de AMW’er meer tijd geven voor zijn contact met de cliënt. Hiervoor wil men meer ondersteuning opzetten in de vorm van P&O, Public Relations en dergelijke (twee deelnemers ). Men verwacht dat het inzetten van lager opgeleiden of vrijwilligers voor makkelijkere taken mogelijk is en de AMW’er daardoor ontlast wordt (vier deelnemers ). Drie deelnemers zien mogelijkheden voor het meer combineren van groepswerk met de individuele hulpverlening en burgerinitiatieven. Drie deelnemers willen meer ruimte beschikbaar stellen voor het analyseren en evalueren van de resultaten om daarop goede afspraken te kunnen neerzetten. Tenslotte wil een enkeling de ruimte gebruiken om (algemene) knelpunten op de politieke agenda te zetten en wil een ander zicht proberen te krijgen op de minimale gegevens die nodig zijn voor de evaluatie van de zorg en het opstellen van een goed registratiesysteem. Zie de bijlage voor een uitgebreid overzicht van de antwoorden.


7 Conclusies en aanbevelingen

7.1 Conclusies

1. Slimmer werken definiëren we als: het aanbrengen van verbeteringen waardoor de arbeidsproductiviteit wordt verhoogd met behoud van kwaliteit en werkplezier (gebaseerd op Jongkind, Oeij en Vaas, 2003 en Asch, Can en de Jong, 2007).

2. Er is aandacht voor slimmer werken en verhoging van de arbeidsproductiviteit in de sector WJK in Nederland en in het buitenland. Het wordt echter niet in beeld gebracht.

3. Arbeidsproductiviteit maakt naast kwaliteit en werkplezier deel uit van de definitie van slimmer werken. Mogelijke manieren om arbeidsproductiviteit te meten in enkele subsectoren in de sector WJK zijn: Sociaal cultureel werk en welzijn ouderen



• het aantal productieve uren / per fte sociaal cultureel werker • gewerkte uren per prestatieveld

Maatschappelijke opvang / vrouwenopvang


Maatschappelijke dienstverlening / sociaal raadsliedenwerk: • het aantal afgeronde casussen gewogen voor complexiteit van de casus / per fte

maatschappelijk werker / sociaal raadslid • het aantal cliënten / per fte maatschappelijk werker / sociaal raadslid

Kinderopvang en peuterspeelzaalwerk: • het aantal kinderen dat opgevangen wordt gewogen voor leeftijd en complexiteit / per fte

pedagogisch medewerker* Jeugdzorg:

• de caseload / per ambulante hulpverlener gewogen voor complexiteit • het aantal cliënten / per fte groepsleider gewogen voor complexiteit

* Hierbij moet opgemerkt worden dat in de beleidsregels Kwaliteit Kinderopvang bindende afspraken zijn opgenomen over de verhouding tussen het aantal beroepskrachten en het aantal feitelijk aanwezige kinderen.

4. De meerderheid van de deelnemers aan het onderzoek in het AMW, vindt dat de arbeidsproductiviteit, de kwaliteit en het werkplezier zijn toegenomen in de afgelopen jaren. Kortom er wordt slim gewerkt volgens hen en slim werken is leuk. Vooral het doelgericht werken en stimuleren van de zelfredzaamheid van de cliënt bevordert de kwaliteit en het werkplezier. De maatschappelijk werkers en leidinggevenden hebben dezelfde top zes van oorzaken voor de toename, maar er zijn accentverschillen. In beide groepen wordt ‘Meer zelfwerkzaamheid van de cliënt’


als oorzaak voor hogere arbeidsproductiviteit zeer vaak genoemd. Maar maatschappelijk werkers kiezen relatief meer voor ‘Opleiding en training’ en ‘Meer kennis delen’ als oorzaak dan leidinggevenden. Leidinggevenden kiezen op hun beurt relatief meer voor ‘Efficiëntere methoden van hulpverlening ingevoerd’ en geven aan dat ze ‘sturen op productiviteit’ missen als oorzaak. Van de deelnemers die aangeven dat de arbeidsproductiviteit licht is afgenomen, geeft een meerderheid de toegenomen administratie als oorzaak aan. Daarnaast worden een toename van overleg/werkgroepen en ingewikkeldere hulpvragen als oorzaak genoemd. In onze definitie van arbeidsproductiviteit neemt je arbeidsproductiviteit echter ook toe wanneer je ingewikkeldere hulpvragen oplost dan voorheen in dezelfde tijd.

5. Mogelijkheden om slimmer te werken Uit de (inter)nationale verkenning en de brancheverkenning destilleren we de volgende mogelijkheden om slimmer te werken: Technologie:

• het gebruik van ICT: elektronische pen, hulpverlening via e-mail, computerprogramma’s. Organisatie:

• administratieve veranderingen; • verbeterde logistiek van het hulpverleningsproces; • kennis delen op een efficiënte manier (niet steeds opnieuw het wiel uitvinden); • verbeterde afstemming en samenwerking met ketenpartners; • verbetering in facilitaire zaken en ondersteuning bij werving cliënten / communicatie; • differentiatie in inrichting van functies; • meer ondersteuning van manager door kleinere teams (lagere span of control).

Personeel / methoden

• meer zelfwerkzaamheid van de cliënt; • vergroten van de inzet van vrijwilligers; • opleiding en training; • verduidelijking van rollen en taken van het personeel; • verbeteren van competenties van het personeel; • ondersteuning in privé leven.

Bij de eigen ideeën van deelnemers valt op dat leidinggevenden vaak mogelijkheden zien in (functie)differentiatie, dus herverdeling van taken, om slimmer te werken. Zowel differentiatie tussen Mbo’ers en Hbo’ers als tussen Hbo’ers onderling. Hierbij plaatsen we de kanttekening dat functiedifferentiatie in de zorg vaak niet tot productiviteitswinst heeft geleid. Het inzetten van andere medewerkers vergt weer tijd voor afstemming. Ook bij kennis delen plaatsen we een kanttekening: het kan veel tijd kosten om kennis met elkaar te delen.

6. Uit het onderzoek concluderen wij dat er zowel binnen Nederland als in andere landen duidelijk een link gelegd wordt tussen de competenties van de medewerkers en slimmer werken. Competenties rond het werk inzichtelijk maken, vraag- en oplossinggericht werken, bijdragen aan de zelfredzaamheid van de klant en samenwerkings- en netwerkvaardigheden worden vaak genoemd. Training en opleiding worden belangrijk geacht om slimmer te werken. Bij navraag blijkt het te gaan om trainingen


en opleidingen in efficiëntere methoden van hulpverlening, computervaardigheden en de hiervoor genoemde competenties. Kijken we naar de verschillende mogelijkheden om slimmer te werken in de toekomst, dan is aandacht in de competenties nodig voor time management en het aansturen en begeleiden van vrijwilligers. Uit de toelichtingen destilleren we 1 nieuwe algemene competentie die past binnen het cluster ondernemend en innovatief: Competentie: Streeft naar slimmer werken De beroepskracht is in staat om te reflecteren of er slimmer gewerkt kan worden en grijpt kansen aan.

Gedragskenmerken: • heeft overzicht over het werk; • reflecteert en is creatief in het bedenken of werkprocessen beter kunnen verlopen voor de

klant en hemzelf; • verbetert zijn eigen werkprocessen; • kaart verbetermogelijkheden aan die hij niet zelf in de hand heeft; • reflecteert of hij de juiste competenties bezit om efficiënt te werken en vult hiaten aan.

7.2 Aanbevelingen

1. Besteed op landelijk niveau aandacht aan slimmer werken en arbeidsproductiviteit in de sector WJK in jaarlijkse rapportages als bijvoorbeeld het Prismant rapport Arbeid in zorg en welzijn. Er zijn per branche gegevens boven tafel te halen. Laat zien wat er gebeurt. Het is hierbij belangrijk dat kwaliteitsonderzoeken gekoppeld worden aan arbeidsproductiviteitcijfers. Als de arbeidsproductiviteit stijgt, maar dit gaat ten koste van de dienstverlening, dan heeft de cliënt hier uiteindelijk niets aan.

2. Grijp de aanbestedingen binnen de WMO aan als kans om slimmer te gaan werken: breng verbeteringen aan waardoor de arbeidsproductiviteit wordt verhoogd met behoud van kwaliteit en werkplezier. Veel gemeenten hebben te weinig aandacht voor kwaliteit en focussen te veel op kwantiteit. Bij de aanbestedingen binnen de WMO liggen er kansen om werkprocessen te veranderen en creativiteit vrij te maken. Veel mogelijkheden om slimmer te werken hebben een link met de WMO. Bijvoorbeeld:

• zelfwerkzaamheid van de cliënt; • afstemming en samenwerking met ketenpartners; • inzet van vrijwilligers.

3. Zowel in de jeugdzorg als in het maatschappelijk werk zijn de medewerkers er veel tijd mee

kwijt om medewerking te krijgen van professionals van andere organisaties. Besteed landelijk of regionaal aandacht aan het maken van afspraken op organisatie- of regionaal niveau om het inschakelen van professionals en de samenwerking met ketenpartners te vergemakkelijken. Werk hierin samen als branche jeugdzorg en branche welzijn en maatschappelijke dienstverlening.

4. Volg op landelijk niveau de mogelijkheden op ICT gebied zodat kansen voor de sector WJK benut worden. Bijvoorbeeld rond het gebruik van de elektronische pen en monitoring op afstand in de jeugdzorg.


5. Ga in het AMW experimenteren met het verminderen, slimmer inrichten of delegeren van de administratieve taken van de maatschappelijk werkers.

6. Investeringen in opleiding en training kunnen zich terug verdienen in een hogere arbeidsproductiviteit. Gebruik dit argument in de onderhandeling over opleidingsbudgetten. Aanbevelingen uit internationaal literatuuronderzoek

Uit internationaal literatuuronderzoek kunnen we een aantal oplossingsrichtingen destilleren die regelmatig in de voorbeelden terugkomen:

• Technologie: nieuwe ICT-infrastructuur; • Organisatie: duidelijkheid over verschillende rollen van verschillende beroepskrachten zodat er

gerichter en efficiënter gewerkt kan worden, herinrichten van processen en daarnaast ligt er ook een focus op de manager en hoe deze een bijdrage kan leveren aan de efficiëntie van de medewerker;

• Personeel / methoden: professionele aandacht en ondersteuning: verbeteren van competenties van de medewerker, effectieve methoden en zelfwerkzaamheid van de cliënt, beter inwerken en inzetten van medewerkers en medewerkers ondersteunen in hun privé leven.

1. Een aantal initiatieven uit de jeugdzorg in de VS kunnen mogelijk in Nederland ook profijt

opleveren. Men heeft in een groot aantal steden partnerschappen afgesloten met universiteiten en hoge scholen om nascholing te verschaffen aan beroepskrachten die al in de jeugdzorg werkzaam zijn en om studenten die maatschappelijk werk studeren beter voor te bereiden op de praktijk. Hier zijn goede resultaten mee behaald. Een andere manier om uitstroom te voorkomen is het opzetten van een uitgebreid theoretisch en praktijkgericht inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers. Het concept wordt erg toegejuicht, maar moet nog verder worden ontwikkeld, aangezien men vaak door gebrek aan tijd niet het programma naar behoren kan uitvoeren. Ook is men in de VS verder met het organiseren van de samenwerking tussen verschillende hulpverleners met behulp van casemanagers en experimenteert men in sommige steden met kleinere teams, waardoor de manager meer tijd en aandacht per werknemer heeft.

2. Naast de jeugdzorg hebben we ook een aantal programma’s bekeken die een bijdrage leveren aan slimmer werken en ook in Nederland nagevolgd zouden kunnen worden. Zo zijn de ‘Employee

Assistance Programs’ besproken. De programma’s zijn opgezet om werknemers met psychologische, juridische of financiële problemen snel en direct naar onafhankelijke gespecialiseerde hulp te begeleiden. Dit resulteert onder andere in lager ziekteverzuim, een grotere productiviteit en tevredenheid en welzijn van de medewerkers. ‘The Social Care Programme’ van het CSIP27 richt vooral op actief burgerschap, waardoor mensen meer keuzen en controle hebben over de zorg die zij ontvangen en gebruiken. Dit leidt niet alleen tot betere resultaten voor de klanten die gebruik maken van deze diensten, maar het zal ook tot een grotere tevredenheid leiden bij de personeelsleden die deze diensten leveren. Om dit te bewerkstelligen zullen managers getraind worden om creativiteit en innovatief vermogen bij het personeel te faciliteren, maar ook om de kwaliteit te bewaken. Men zal kijken naar verbetering van planning en men zal werken over de grenzen van de eigen organisatie heen.

27

Care Services Improvement Partnership


Naast deze programma’s heeft de National Health Service vele andere interessante programma’s opgezet, waaronder ‘The Productive Series’. Dit zijn trainingen en masterclasses, zoals ‘The

Productive Leader’, ‘The Productive Ward’, die allemaal gericht zijn op het verhogen van de productiviteit in de zorg en welzijnssector met behoud van kwaliteit van de dienstverlening.

3. Er is besloten, om de ESF subsidies te herhalen voor de periode 2007- 2013. Eén van de onderwerpen waar organisaties subsidie voor kunnen krijgen is Sociale Innovatie (Actie E, gericht op verhoging van arbeidsproductiviteit). Voor Actie E kunnen ieder jaar opnieuw aanvragen worden ingediend. Breng Actie E onder de aandacht van organisaties in de sector WJK.

4. Uit ‘The National Development Project for Social Services in Finland 2003-2007’, dat besproken is, kunnen we een aantal leerpunten halen. Hoewel het project deels geslaagd is, bleek dat er onzekerheden bestonden over de rol van het ministerie en de provinciale partners. Er waren problemen bij de planning, de uitvoering en vooral de verspreiding van de resultaten van projecten. Eisen voor projectplannen waren niet streng genoeg. Ook de evaluatie van de projecten ging op vele verschillende manieren, waardoor men geen coherent beeld kreeg van de stand van zaken en de effecten. Daarnaast was de coördinatie van het programma niet adequaat. Het is dus duidelijk dat er goede richtlijnen moeten komen over waar het projectplan aan moet voldoen. Tevens moet er een duidelijke rolverdeling zijn en duidelijkheid over hoe financiën worden besteed.


8 Bronnenlijst

ABVAKABO FNV Beleidsprogramma 2006 – 2010. Zoetermeer; ABVAKABO FNV Ali, A.K. Using the Delphi Technique to Search for Empirical Measures of Local Planning Agency Power. The Qualitative Report, Volume 10 Number 4 December 2005, 718-744 Asch, A.W. van, P. Can en I. de Jong Slimmer werken in zorg en welzijn. Eindrapportage. Leusden: BMC, 2007

Bostelen, drs. E. van, et al. Internationaal vergelijkend onderzoek kinderopvang: Een vergelijking met veel variabelen- Eindrapportage, in opdracht van Capgemini Nederland BV, 2007 Breslin, P.T., O'Meara Gale, S., Weitzner, W.M. Operational and design strategies for a reduced workforce: address staff shortages by investigating operational models and facility design that encourage efficiency and productivity. Healthcare Financial Management, 2003 Centraal Bureau voor de Statistiek. Gezondheid en zorg in cijfers 2006. Voorburg: Centraal Bureau voor de Statistiek, 2006 CNV Bedrijvenbond Uitslag enquête ‘Zo kan het beter’. Utrecht: CNV Bedrijvenbond, 2007 Coalitieakkoord 2007 Dell, M.W. en L.J.R. Vandermeulen. Arbeidsproductiviteit in de zorg. Tilburg: OSA, 2005 Department of Health en Department for Education and Skills. Options for Excellence- Building the Social Care Workforce of the Future, 2006 Department for Education and Skills Every Child Matters. London, UK: Department for Education and Skills, 2003. Document TRILL Flikweert, M., W. Melief, N. Broenink en J. Mak (in wisselende samenstellingen) Sater: de stem van de gebruiker. Vijf afzonderlijke rapporten (MD Nieuwe Waterweg, MW Leiden, De Vierstroom, De Noordermaat, Drenthe). Utrecht: Verwey-Jonker Instituut, 2001 / 2002 Goudriaan, R., M. van den Hauten, H. Bartelings en R.W.D.J. Snijders Arbeidsmarkt, arbeidsproductiviteit en vergrijzing. Internationale ervaringen met oplossingen

voor personeelstekorten in de zorgsector. Den Haag: APE, 2005 Haas, L. de en B. van Putten. Informatiemodel AMW / Maatschappelijke dienstverlening. Versie 2008. www.madimonitor.nl, 2007


Hoijtink, M. Mondige maatschappelijk werkers en managers met visie, in Maatwerk, augustus 2007, 14-17 Huijben, M.P.M., H.F. van Abbema, F. Doornbos, L.M.J. Fiers, A. Jansen, P.M. Meussen Samenvatting benchmark overhead 74 welzijnsinstellingen. Utrecht: 2003. Interdepartementale Commissie Marktordening. Tot zorg geprikkeld. Eindrapport van de ICM werkgroep Arbeidsproductiviteit en innovatieve kracht in

de zorg. Den Haag: ICM, 2005. Interdepartementale Commissie Marktordening. Arbeidsproductiviteit en Innovatieve kracht in de Zorg. Bundeling van adviezen ter verhoging van de

arbeidsproductiviteit en innovatieve kracht in de zorg van diverse organisaties actief in het veld. Den Haag: ICM, 2007. Janssen, M., Konijn, C. Zorgprogrammering in den vreemde. Een literatuuronderzoek naar de vernieuwing en programmering van de jeugdzorg in het buitenland. Utrecht / Den Haag: Nederlands Instituut voor Zorg en Welzijn (NIZW) / Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2000. Jongkind, R., P.R.A. Oeij en S. Vaas. Slimmer werken in productieve en gezonde banen. Hoofddorp: TNO-arbeid, 2003. Kleijn, E de, A.E. Campagne, H.R. Paagman en M. Smit Slimmer werken in de Zorg. Literatuuronderzoek naar nieuwe organisatievormen, veranderingen

in personele inzet en gebruik van nieuwe technologie in ziekenhuizen en verpleeghuizen. Hoofddorp: TNO, 2006. Kruyff, A.F. en R.F. Schreuder Scenario’s voor ondernemingen W&MD 2015. Utrecht: MOgroep, 2005 Kuyvenhoven, N. Kerncijfers AMW 2006 openbaar. Bron: Madimonitor. Utrecht: MOgroep, 2008 Kwartel, A van der, P. Paardekooper, F. van der Velde en W. van der Windt Arbeid in zorg en welzijn 2007. Utrecht: Prismant, 2007.

Melief, W, M. Flikweert en K. van Vliet Onderzoek naar het Maatschappelijk Werk. Utrecht: Verwey-Jonker Instituut, 2004 Oeij, P.R.A., R. Jongkind en S. Vaas Slimmer werken in praktijk. Hoofddorp: TNO, 2005 Onderwijsraad Een rijk programma voor ieder kind. Advies Nr. 20080161/913. Den Haag: Onderwijsraad, 2008.


Peltzer, F. en R. Colard Slimmer werken begint bij jezelf. Experimenteren met sociale innovatie. Utrecht: FNV Bondgenoten, 2006. Pijl, M. van der, en C. Konijn Jeugdzorg in Groot-Brittannië. Nederlands Tijdschrift voor Jeugdzorg, jrg 10, februari, 2006. Pot, F en Vaas, F., Social innovation, the new challenge for Europe. European Productivity Congress 2007, Zilina, SK., 2007 Raad voor de Volksgezondheid en Zorg. Arbeidsmarkt en zorgvraag. Advies uitgebracht door de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg aan de minister en staatssecretaris van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Den Haag: 2006. Bijlage 5. Arbeidsproductiviteit: een begripsverkenning. Scholte, M. en P. Vlaar Maatschappelijk werker. Utrecht: NIZW, 2006. The American Federation of State, County and Municipal Employees (AFSCME). Double Jeopardy: Caseworkers at Risk Helping At-Risk Kids, 1999 TNO Kwaliteit van Leven; Slimmer werken in de zorg. Hoofddorp: TNO, 2007

Unen, A. van. Wat valt er te leren van Engeland en Duitsland? Nederlands Tijdschrift voor Jeugdzorg, jrg 2, nr. 5, p.14-19, 1998

United States General Accounting Office Child Welfare: HHS Could Play a Greater Role in Helping Child Welfare Agencies Recruit and Retain Staff, United States General Accounting Office, 2003 Vries, J. de Wat werkt? De kern en de kracht van het maatschappelijk werk. Amsterdam: BV. Uitgeverij SWP, 2007. Vuorenkoski, L. State funding for local development projects; Health Policy Monitor, 2007 Windt, W van der, E.J.E. Arnold en R.F. Keulen RegioMarge 2007. De arbeidsmarkt van verpleegkundigen, verzorgenden en sociaal agogen. Utrecht: Prismant, 2007 Productenboek WILL Welzijnsdoelen WILL


www.acf.hhs.gov/ www.afscme.org www.agentschap.szw.nl/ www.arbprod.arbeidtools.nl www.amw-vangnet.nl www.cnvbedrijvenbond.nl www.cbs.nl www.cpb.nl www.csip.org.uk www.dh.gov.uk/en/SocialCare/ www.eapa.com www.eapagreece.com www.eapassn.org http://en.wikipedia.org/wiki/Employee assistance_programs www.fcbwjk.nl www.hpm.org www.icas.be/ www.insitute.nhs.uk www.invoeringwmo.nl/WMO/nl-NL/BeterinMeedoen www.jouwvakbond.nl www.kb.nl www.madimonitor.nl www.minszw.nl www.minvws.nl www.mogroep.nl www.movisie.nl/122982/def/home/professionaliteit_verankerd_/over_dit_project/beter_in_meedoen/ www.ncsi.nl www.ncsi.nl/kennisbank/boeken/productiviteit_en_gezondheid_werknemer/ www.nji.nl www.nhsemployers.org/workforce/workforce-309.cfm www.productivity.nhs.uk www.pobos.be www.servicepuntwelzijnsinformatie.nl www.scp.nl www.socialcare.csip.org.uk www.stichtingbkk.nl

www.stm.fi/Resource.phx/eng/strag/proje/social/index.htx www.sync.nl www.tno.nl www.uvt.nl/osa www.vilans.nl www.zorgvoorbeter.nl


9 Bijlagen

Dank

Met dank aan de deelnemers aan het onderzoek binnen het Algemeen Maatschappelijk Werk. Wij zijn ook veel dank verschuldigd aan de projectadviesgroep die bestond uit: ABVAKABO FNV, dhr. J. Kouwenberg CNV Publieke zaak, mw. J. Pannekoek (tot november 2008) FCB, dhr. J. van Amelsvoort MOgroep, dhr. E. Luttik MOVISIE, mw. M. Scholte Vilans, dhr. E. Hermans (tot januari 2008) en dhr. J. Schumacher


4 Anders 10%

2 HBO Maatschappelijk Werk en Dienstverlening 48%

3 HBO Social Work 10%

80% 100%1 Sociale Academie richting Maatschappelijk Werk 39%

0% 20% 40% 60%

Overige kenmerken deelnemers

Tabel 1 Opleiding maatschappelijk werkers

Anders: basisopleiding contextuele therapie Leren over leven HBO Jeugdwelzijnswerk en sociologie HBO sociaal-cultureel werk (MIKOJEL) Andere werksoorten waarin maatschappelijk werkers gewerkt hebben

12 jaar in het ouderenwerk, dienstencentra. 3 jaar onderwijs 8 jaar in een behandelingstehuis voor jongeren 8 jaar in een instelling voor volwasseneducatie en vormings- en ontwikkelingswerk alleen AMW administratief Andere werksoorten waarin ik actief ben geweest hebben geen connectie met maatschappelijk werk A-verpleging, 10 jaar wijkverpleging, 9 jaar begeleid wonen, 3 jaar basisonderwijs als leerkracht gedurende vijf jaar basisonderwijsgroep 3t/m 6 dagbehandeling voor lichamelijk gehandicapte ouderen en cultureel werk voor psycho-geriatrische ouderen (beide in verpleeghuis) in totaal 7 jaar Gehandicaptenzorg 2 jaar ouderenzorg een paar maand leidinggevende g.v. monteur Philips Maatschappelijke Opvang 4 jaar medisch maatschappelijk werk 1 j, re-integratiewerk 4j Onderwijs 2 jaar ICT 6 jaar Jeugdzorg 4 jaar Pastoraal werker 8 jaar Telefonische hulpdienst 2 jaar Vluchtelingenwerk 2 jaar personeel en organisatie 10 jaar psychiatrie 15 jaar kindertehuis 3 jaar Psychiatrisch ziekenhuis: 2 jaar Voogdij MW voor minderjarige asielzoekers: 5 jaar SPW, spel en opvoedingsondersteuning aan huis 1e generatie, gezinsvervangendtehuis invalwerk 2 jaar bij kinder en volwassen psychiatrie, administratieve baantjes Vanuit een andere functie heb ik gewerkt bij justitie en in de advocatuur. Voor mijn huidig dienstverband heb ik 2 jaar stage gelopen bij het AMW. verslavingszorg en AMW verstandelijk gehandicaptenzorg 1 jaar gezinsverzorging 6 jaar kinderdagverblijf 2,5 jaar 8x n.v.t. Opleiding leidinggevenden

HBO + 2x HBO Ergotherapie HBO maatschappelijk werk 3 X


HBO MW en VO Nijmegen HBO MWD en MM (Master of Management + bezig met MA) HBO MWD, NLP master praktitioner, HBO, VWO HBO-MW/ VO/ HBO Management maatschappelijk werker - post HBO management, bedrijfskunde MBO SPW, HBO Creatieve Therapie, post HBO management MO Nederlands & Post HBO Supervisie/coaching sociale academie en voortgezette opleiding universitair (landbouw universiteit - huishoudwetenschappen) universiteit, bedrijfswetenschappen VO VO groeps MW + managementopleiding WO Aantal jaren leidinggevende

1 - 5 jaar : 5x 6 - 10 jaar : 8x 11 - 15 jaar : 1x 15 – 20 jaar : 4x > 20 jaar : 2x 77% heeft als maatschappelijk werker gewerkt voordat ze leidinggevende werden. Aantal jaar in totaal in het AMW (inclusief werkzaam als leidinggevende) 0-5 : 5x 6-10 : 5x 11-15 : 1x 16-20 : 2x 21-25 : 3x 26-30 : 2x > 30 : 2x Andere werksoorten waarin leidinggevenden gewerkt hebben

1,5 militaire dienst 2 meubelbezorger chauffeur a.m.w.: - individuele psychosociale hulpverlening 30 jaar - groeps maatschappelijk werk - mannenhulpverlening 25 jaar boddaert: 5 jaar opvangcentrum 3 jaar familiewerk 3 jaar autistiche kleuters 2 jaar residentieel jeugdhulpverlening 1,5 jaar buurt-en clubhuis werk Internaat Verslavingszorg gevangeniswezen 7 jaren reclassering 7 jaren kinderbescherming 3,5 jeugdzorg 3,5 gezondheidszorg 19 jaar jeugdbescherming 4 jaar gezondheidszorg, ergotherapie 8 jaar arbodienst KLM, 3,5 jaar GGZ : 11 jaar Ministerie VWS: 5 jaar PR Kinderopvang: 2 jaar zelfstandig gevestigd: 9 jaar ik heb een kleine praktijk als haptohterapeut vanaf 2003 In de maatschappelijke dienstverlening, dus breder dan AMW inrichtingswerk (22 jaar groepswerk en leidinggevend) bureaujeugdzorg (11 jaar) organisatieadviseur (8 jaar) MW (3 jaar leidinggevend)


kinderen jeugdpsychiatrie 6 jaar beroepsonderwijs 4 (gelijktijdig) Zorgmanager oncologie - ziekenhuis – 10 o.a. organisatie advies, uitgeverij, scw & kinderopvang Onderwijs Instituut voor bedrijfstrainingen ouderenzorg en landelijke organisaties (o.a. NIZW) Voortijdig schoolverlaten, opvoedingsondersteunig, RMC jeugdbeleid, brede school, onderwijs ziekenhuis maatschappelijk werk 8 jaar school maatschappelijk werk 5 jaar 3X n.v.t. Toelichting op de vraag naar gevolgen van de productiviteitsverandering voor werkplezier

Toelichting maatschappelijk werkers die aangaven dat hun productiviteit licht is afgenomen De werkdruk is hoger, resultaat is minder. Ook komen er veel vaker praktische vragen voor, die meer bij Sociaal Raadslieden thuis horen. Er ontstaat spanning door de werkdruk Je zit meer achter je computer dan dat je concreet bezig met cliëntwerkzaamheden Vind het niet zo leuk meer Toelichting overige maatschappelijk werkers De verandering is niet noemenswaardig te noemen, ik leer echter wel beter relativeren Door cursussen te volgen, intervisie en te delen van mijn kennis met collegae . Door efficiënter te werken houd ik meer tijd over voor het daadwerkelijke cliëntcontact wat mij meer aanspreekt. Doordat er tegelijkertijd ook meer een vergadercultuur is ontstaan, gaat hier meer tijd heen waardoor er daadwerkelijk niet meer tijd voor de cliënt zelf over blijft. De hysterische belangstelling voor de cijfers en productie afspraken 'halen' maken de werksfeer grimmig. Zowel leidinggevenden als uitvoerders ondervinden er negatieve bemoeienis door in de uitvoering van hun taken. Er wordt een gebrek aan vertrouwen in elkaar ervaren en de werksfeer wordt erdoor verpest. Het geeft een beter gevoel als je meer mensen naar eigen idee beter op weg kunt helpen. Het uitvoerend werk blijft leuk, alles daaromheen is heel vervelend. Ik heb inmiddels een schat aan ervaring opgebouwd, waardoor ik snel en effectief kan handelen. Ik heb mijzelf recht van spreken verworven. Mijn interventies hebben effect en dat doet plezier. Ik heb niet meer plezier in het werk gekregen door kwantiteit maar door kwaliteitsverbetering. Mijn werk is wel intensiever geworden, ik zie meer cliënten op een dag, gesprekken zijn doelgerichter. Dit maakt het wel leuker. Motiveren op het gebied van de zelfredzaamheid van de cliënt werkt motiverend, stimulerend en geeft kracht om door te gaan en het aan anderen over te brengen. Voor zowel cliënten als voor mezelf geeft het een goed gevoel als hulpverlening snel en effectief aanslaat. Werkervaring laat je ontdekken. Zelf de regie houden is prettiger, het houdt me ook ''wakker''. Commentaar leidinggevenden

Toename werkplezier door inzichtelijkheid van eigen bijdrage aan de organisatie, Afname werkplezier door de hiervoor noodzakelijke registratie Meer effectief is prettiger. anderzijds was het informele vroeger zeer prettig. Het meetbaar maken van tijdsinvestering en resultaat van de hulpverlening was wennen, maar er is


nog voldoende speelruimte om maatwerk per cliënt te leveren. Is te persoonlijk voor generalisatie. iha: mensen zijn blij met kwaliteitscertificaat (geeft helderheid) maar klagen over de toegenomen bureaucratie en computertijd. De ruimte voor overleg en minder serieuze zaken is afgenomen, de eisen mbt de uitvoer zijn strikter, groter geworden (denk aan HKZ en productienormen te behalen) Het AMW als vergaarbak in een gemeente waar iedereen die elders buiten de boot valt terecht kan met soms onduidelijke cq snel veranderende ketenpartners/werkwijzen maken het werken zwaar. Een grote diversiteit aan problematiek in een snel tempo gepresenteerd. En dan ook nog in een Mij waarin gisteren een antwoord gegeven had moeten worden. De werkdruk is erg hoog. Subsidie neemt niet evenredig toe. Er moet meer met minder, dat is niet altijd leuk. Er wordt een toenemende druk ervaren. Het gaat steeds meer om problematische situaties. Verharding in de samenleving, marktwerking bij ketenpartners drukt een zwaar stempel. Maatschappelijk werkers klagen in terugkerende zin over hun situatie en zijn er vrij hardnekkig van overtuigd dat ze in een werksoort werken waar ze regelmatig in de problemen zitten. Gaat samen met fusieperikelen en HKZ-certificatie, veel 'rompslomp' Slimmer werken geeft rust in het werkproces Dit heeft vooral te maken met de verjonging van het personeelsbestand Een gezamenlijke verantwoordelijkheid van medewerker, leidinggevende enz. ten aanzien van de productiviteitsverandering doet goed. Vind ik lastig te benoemen (leidinggevende die licht afnemende productiviteit aangaf)

Onderbouwing van de antwoorden op de vraag naar de gevolgen van de productverandering

voor de kwaliteit van de hulpverlening.

Onderbouwing van de antwoorden van maatschappelijk werkers die aangaven dat hun arbeidsproductiviteit licht is afgenomen Ik heb de indruk dat niet de kwaliteit is afgenomen, misschien zelfs toegenomen, maar de kwantiteit is afgenomen. Je kunt door administratieve beslommeringen minder cliënten in behandeling nemen. ik probeer toch zoveel mogelijk dat de kwaliteit van het werk dat je voor de cliënt doet blijft staan. Mijn inzet is nog groot Minder begaan met cliënten doordat het plezier afneemt. Druk zorgt voor minder kwaliteit doordat je zelf minder in je vel zit, moet presteren, te hoge werkdruk ervaart, etc Omdat ik me daar geheel op richt (gaf aan dat kwaliteit is toegenomen)

Onderbouwing van de antwoorden van de overige maatschappelijk werkers

Doordat de persoon zelf, dus de cliënt zelf er meer baat bij heeft. Kortere hulp, minder terugval, meer plezier in werk Echte aandacht en betrokkenheid blijvend Effecten op de korte termijn zijn veel lager omdat ik minder overneem, effecten op de lange termijn zijn moeilijk te meten voor mij. Een traject waarvan de cliënt zijn doelen niet heeft behaald kan toch weer een positieve stimulans zijn geweest op de langere termijn. Ook door scholing en nieuwe projecten is mijn kwaliteit vooruit gegaan. Ervaringen en cursussen Door cursussen, overleg met collegae en intervisie


Door veelheid aan werk aanvankelijk erg veel dossiers gehad, waardoor effectief inzetten moeilijker werd. Nu is het aantal dossiers afgenomen, terwijl de doelmatigheid e.d. er beter uit ziet, maar door deelname extern overleggen (scholen vrnl.) en zitting in OR, toch geen duidelijke toename. Mensen/cliënten vertrouwen mij en ik kan direct tot de kern doordringen. Heb geleerd mensen te respecteren. Mogelijk ga ik iets efficiënter om met doelen stellen en daar op richten, waardoor het hulpverleningsproces gestroomlijnder wordt uitgevoerd. Ik sluit in ieder geval sneller af met cliënten. Dat vind ik een verbetering. Door de registratievoorschriften, die de opmaak van een traject tot in finesses voorschrijven, ben ik véél langer dan mij lief is, bezig met registreren. Productiviteit is toegenomen door kwaliteitsverbetering Doordat er meer vraaggericht gewerkt wordt blijft er minder tijd over om via deelvragen contact op te bouwen in het verloop van de tijd en met dit gewonnen vertrouwen / contact onderliggende problemen naar voren te krijgen. Door het HKZ-model is er erg veel gestroomlijnd en in protocollen gevangen. Voor al doorverwijzing lijdt aan verarming. Zelfhulpgroepen zoals FORT en MRT en VOS cursussen hadden een grote invloed op ontwikkelen van eigen identiteit. Nu is er afgebakend 10x een groepsaanbod voor diverse problematieken. Ik vind het armoedig. Pillen voor depressie, daar geloof ik niet in. Ik ben bang dat gesprekken vervangen gaan worden door pillen en dat cliënten gedwongen medicatie gaan krijgen door Arbodiensten. Zorgwekkende ontwikkelingen!!! Onderbouwing antwoorden overige leidinggevenden Bewuster en efficiënter inzet van beschikbare uren en kwaliteiten van Maatschappelijk werkers Door bij te dragen aan de programmalijnen van de gemeente (goede meerjaren budgetafspraken gekoppeld aan de kernactiviteiten van de organisatie maakt de bijdrage van de medewerkers inzichtelijker. Elkaar steunen in het proces bevordert de kwaliteit. Medewerkers zijn tot meer in staat. We moeten ze werkruimte geven. Er wordt meer nagedacht over de zelfredzaamheid van de klant en er wordt meer nagedacht over welke hulpvragen echt bij het AMW horen HKZ stimuleert tot heldere afspraken over werkprocessen. Kwaliteit wordt daarnaast vooral bepaald door de deskundigheid van de medewerkers Klantvriendelijker Kwaliteit in hulpverlening is een onduidelijk begrip. Bij de een betekend het dat er conform een norm gehandeld is (HKZ), bij de ander dat de vooraf gestelde productie gehaald is. Ik denk dat de huidige generatie evenwicht probeert te vinden tussen de inhoudelijke kwaliteit en de eisen van productie/efficiëntie. Als het hebben van aandacht voor de gedefinieerde AMW cliënt het kwaliteitscriterium is dan is deze wel veranderd in gedaante, maar nog steeds dat wat de cliënt krijgt. Men is doelgerichter, transparanter, planmatiger gaan werken. Productiviteit, duur hulpverleningen, soorten hulpvragen enz. is inzichtelijker geworden, voor subsidiegevers transparanter Verwachting is dat de kwaliteit uiteindelijk verbeterd, nu nog niet meetbaar We proberen de kwaliteit zo hoog mogelijk te houden. Heeft wel als gevolg dat we op sommige vragen nee moeten zeggen We zijn sedert 2007 gecertificeerd en mede op grond daarvan zijn bepaalde processen beter omschreven en duidelijker geworden.


Toelichting waarom de gekozen competenties nodig zijn om slimmer te werken Alleen uitvoeren wat de 'maatschappij' vindt dat groepen mensen moeten aanleren om zich als mens te kunnen handhaven in de samenleving, is niet voldoende. Kennis van zaken bij uitvoerenden moet vertaald worden naar de politiek, zodat er geen geld en energie gaat naar doelgroepen die meer of andere zorg nodig hebben dan voorhanden is. Wanneer de samenleving last ondervindt, moet daar een adequaat hulpaanbod zijn bv dak-lozen problematiek, huiselijk geweld, agressie-regulering. Als hulpverlener heb je een aantal eigenschappen nodig die volgnes mij onontbeerlijk zijn. Daarnaast is inzichtelijk, kwaliteitsgericht en professioneel werken belangrijk. Hulpverlening moet doelmatig zijn en niet wazig. Zelfoplossend vermogen en gedragsverandering is m.i. de beste manier op cliënten te helpen hun leven zelf weer in de hand te hebben. Bovenstaande competenties zijn allemaal nodig om een goed algemeen maatschappelijk werker te zijn, los van slimmer werken zoals bedoeld in deze vragenlijst (doelgerichter en produktiever) De maatschappij is ingewikkelder geworden, cliënten lopen tegen muren op, wij soms ook en dan merk ik dat niemand zijn nek uit durft te steken en zich (begrijpelijk) zich houdt aan de regels, waardoor de cliënt in een vicieuze cirkel blijft zitten. Dit beinvloedt de duur en effektiviteit van de hulpverlening. het geeft inzicht en overzicht wat de efficientie en doelmatigheid ten goede komt Hoe beter je in staat bent te spreken met anderen (of dat nu directe collega's zijn of samenwerkingspartners), hoe scherper je afspraken tot afstemming kunt maken en als je dat ik een goede sfeer kunt doen, is dat m.i. het meest effectief. Door het goed uitfilteren van wensen /vragen en het opnemen in een Plan van Aanpak, bestrijk je een aantal gebieden: je stelt doelen, gespreksthema's op, dit geeft inzicht en richtlijn, het past bij een professionele en kwalitatieve aanpak en je maakt de cliënt zelf mede verantwoordelijk voor het behalen /slagen van de hulpverlening(sdoelen). Als er afgeweken gaat worden van het Plan van Aanpak, is dit dus iets wat automatisch expliciet ter sprake gebracht (en verantwoord/onderbouwd) dient te worden. Met name aangekruiste competenties omdat deze aanzetten tot een zekere standaardisering van innovatie. M.a.w. duidelijke structuur gericht op vernieuwing en aanpassing aan de steeds veranderende maatschappij. om de cliënt zo snel mogelijk weer zelfstandig te kunnen laten functioneren Tijdbesparing en zelfvertrouwen vd cliënt vergroten alle andere competenties is ondeel van je vak. De aangevinkte competenties dienen aandacht te krijgen om efficienter(slimmer)te gaan werken contractueel werken is de basis om zowel het aandeel van de cliënt als de hulpverlener scherp te krijgen. Interne samenwerking en signaleren + daarbinnen eigen verantwoordelijkheid (kunnen) houden zal enerzijds zorgen dat de kwaliteit met de ervaring zal toenemen en anderzijds zal het accent op gedragsverandering de cliënt meer zelfbewuster doen handelen en de afhankelijkheid van de hulpverlener doen afnemen. Binnen de grenzen van het contract kunnen zaken beter geëvalueerd worden en processen ook afgesloten worden. De professional is ondernemend, creatief en innovatief, ziet de cliënt als zelfverantwoordelijk, maar biedt d.m.v. een selectie uit het repertoire aan methoden en technieken de bebodigde steun in de rug. Kort als het kan, lang als het moet. Is een netwerker met een brede kennis van de sociale kaart waardoor de cliënt de adequatie hulp geboden kan worden. deze behoeven te verbeteren teneinde slimmer te kunnen werken Door de cliënt meer zelf te laten oefenen en te laten doen, wordt de cliënt zelfredzamer. Het oplossingsgericht handelen bemoedigd hem om zelf het heft in handen te nemen. Signaleren is


belangrijk im maatschappelijke mistanden aan te pakken, waarvan cliënten last hebben. Een ondernemende maatschappelijk werker, die competent is om de competenties van anderen aan te boren. Ik snap deze vraag niet. Niet alles zelf willen of moeten doen, niet het aanbod bepaalt maar de vraag bepaalt wat er moet gebeuren. ordenen en je werk overzien betekent dat je kansen ziet om het slimmer in te richten, efficienter te overleggen etc. Uiteraard is het ideaal dat alle competenties en clusters aanwezig zijn. Dit ideaaltype kom je echter maar weinig tegen. Een aantal competenties zitten er al genoeg/teveel in de doorsnee werker. Ik vraag mij af of de opleidingen de meetlat wel op voldoende HBO vlak leggen mbt de competenties? MW heeft het nodig dat medewerkers zich goed kunnen profileren en deel kunnen nemen aan multidisciplinaire teams. Ook het inspelen op de steeds sneller gaande veranderingen vraagt eea in de toekomst. Van belang is om gericht en gestructureerd te werken en vooral in afstemming met de andere opartners in de (hulp)verleningsketen ze zullen in ieder geval de kwaliteit verhogen! Zeer algemene vraag, vandaar mijn zeer algemeen antwoord. Alle competenties dragen bij tot effectief en eficient werken, vandaar Zo veel mogelijk to the piont: doelgericht en vanuit de vraag van de klant! dat is efficient en kan nog efficienter. competenties bevinden zich in een continuum.D.w.z. niet alles is tegelijkertijd en even intensief nodig/aanwezig. Je moet het wél hebben als integrale hulpverlener Competenties richten het handelen. Doelgericht handelen en hulpverlenen is efficiënter. de aangevinkte competenties zijn specifiek gericht op ondernemen. De nadruk ligt op profileren wat AMW biedt en het delen van de maatschappelijke verantwoordelijkheid die bij de andere organisatie ligt ipv deze taak overnemen/afschuiven. De tijden zijn veranderd: Welzijnsinstellingen kunnen zich nog beter naar buiten richten en dat is hard nodig. Dus meer naar de cliënt toe enniet andersom Dit is de maatschappelijk werkers als professional, die kan schakelen in gebruik methodieken en weet wanneer samenwerking met andere disciplines of doorverwijzing gewenst/noodzakelijk is. Het gaat om basale waarden. Goed contact kunnen maken, kunnen werken vanuit de vraag (bescheiden kunnen zijn en geen ego gedrag), respect en het hart op de goede plek. Kunnen werken vanuit ketensamenwerking, dus wie de klant helpt is niet relevants als hij/zij maar goed geholpen wordt. Vanuit de relatie, cliënten helpen zichzelf te helpen. Dat vraag andere competenties dan het oude 'helpen'. Werkbegeleiding moet plaatsvinden op de casus, niet op de professional, daar krijg je eigengereide professionals van;) Het gaat om competentieversterking, dat vraag gerijpte professionals die weten wat ze kunnen maar ook wat ze nog niet kunnen. Ruimte laten voor ontwikkeling zonder dat je weet waar je uitkomt. Dit samen aangaan geeft energie. Meer multiproblem -> kennis delen Aansluiten op mij ontwikkelingen Verantwoordelijkheid nemen voor cliënt en organisatie (professioneler houding) ordenen en je werk overzien betekent dat je kansen ziet om het slimmer in te richten, efficienter te overleggen etc. Winst zit er niet bij de klanten, wel in goed nadenken of je handelen nog meerwaarde heeft: is een extra gesprek nog nodig, moet ik dit met 3 collega's bespreken of is een genoeg, overleggen we efficient, kan ik mijn agenda goed overzien, ben ik behendig op de computer kan ik snel en transparant rapporteren


2 Meer aandacht 83%

80% 100%1 Minder aandacht 17%

0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 69%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 60%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 81%


0% 20% 40% 60%

Slimmer werken vraagt om denken buiten de kaders, inzichtelijk en verantwoord = transparant. Hoe minder onduidelijkheid, des te minder zoeken naar oorzaken van ruis/inefficiëntie. Combineren en op maat aanpak = doelgerichter en meer resultaatgericht zonder kwaliteitsverlies. Netwerken = noodzaak om in te blijven spelen op vraag binnen onze leefomgeving (zowel verwijzers/cliënten). Gedragsverandering is blijvend, trucjes niet. Vraag 13: De inzet op productiviteitsverbetering kan gevolgen hebben voor de taken waarin u direct met cliënten werkt. Welke keuzes maakt u om tijd te sparen? Vink aan of er taken zijn die meer of minder aandacht krijgen. Commentaar

heer/mevrouw De bovengenoemde aspecten zijn allen belangrijk (in een zekere volgorde -primair proces- verdient het allemaal aandacht teneinde betere resultaten te kunnen behalen)

heer/mevrouw Door goede intake en ervaringsgericht werken, sneller inzicht in problematiek

heer/mevrouw Er gaat teveel tijd in de verantwoording van je handelswijze zitten. Teveel registratie.

heer/mevrouw Ik heb bij veel dingen n.v.t. ingevuld, omdat die gewoon aandacht krijgen, niet meer of minder

heer/mevrouw Uitvoerend werk vraag vaak meer aandacht. Dit wekt een minder beschouwende en meer actieve houding

A Vraag 13.1: Oriënteren, analyseren en ontwerpen (intake en aanmelding)

Aantal nvt: 0 deelnemers (0,00% van totaal)

B Vraag 13.2: Verstrekken van informatie, advies en geven van voorlichting


C Vraag 13.3: Praktische dienstverlening


D Vraag 13.4: Ondersteunen en begeleiden van de cliënt (draagkracht vergroten en interventies uitvoeren)


E Vraag 13.5: Casemanagement


2 Meer aandacht 87%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 71%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 59%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 50%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 63%


0% 20% 40% 60%


F Vraag 13.6: Crisisinterventie


G Vraag 13.7: Hulpverlening evalueren


H Vraag 13.8: Onderzoek en rapportage (tbv het hulpverleningstraject)


Vraag 14: De inzet op productiviteitsverbetering kan gevolgen hebben voor de taken voor uw

organisatie en uw professionalisering. Welke keuzes maakt u om tijd te sparen? Vink aan of er

taken zijn die meer of minder aandacht krijgen.

Commentaar

heer/mevrouw Daar waar het gaat dat ik er meer aandacht aan zou geven, is het soms ook een wensgedachte; het lukt niet altijd de ruimte te maken om collega's voldoende te ondersteunen en externen aan te trekken of adviseren. Opleiding en studie moeten energietechnisch ook goed gepland worden.

heer/mevrouw Een dag heeft maar 8 uur! heer/mevrouw Ik voer wat beleidstaken uit, ben meer aan het netwerken en

begeleidt jonge collega's en studenten. Daarnaast coach ik soms mensen van andere organisaties en wordt ik regelmatig geconsulteerd door collega's.

heer/mevrouw Persoonlijk ben ik steeds intensief in ontwikkeling. Die ervaring benut ik voor mijn werk.

A Vraag 14.1: Uitvoeren van beleid van de organisatie


B Vraag 14.2: Netwerken


2 Meer aandacht 67%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 50%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 33%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 56%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 57%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 43%


0% 20% 40% 60%

2 Meer aandacht 44%


0% 20% 40% 60%


C Vraag 14.3: Bijdragen aan beleidsontwikkeling


D Vraag 14.4: Signalen doorgeven aan de organisatie en de gemeente


E Vraag 14.5: Eigen deskundigheid bevorderen


F Vraag 14.6: Collega's coachen en begeleiden


G Vraag 14.7: Consulteren, adviseren en coachen van externen


H Vraag 14.8: Professionele ontwikkeling van het beroep


Uitkomsten Essayvraag:

------------------------------ Wanneer ik maatschappelijk werk in een middelgrote stad zou opzetten zou ik: In een gesprek met de subsidiegever kijken naar welke hulpbehoefte bekend is, waar prioriteit aan gegeven dient te worden. Ik zou willen weten op welke wijze verantwoording dient te geschieden. Wat de minimale gegevens zijn wat er nodig is om de verantwoording na te kunnen leven. Ik zou kijken wat de landelijke trends en signalen zeggen over de vraag van de subsidiegever. Ik zou kijken welke competenties nodig zouden zijn om een bepaald hulpaanbod te kunnen bewerkstelligen.


Ik zou ook de overige sociale kaart globaal willen overzien om te kijken waar overlap en gaten vallen in het algemene hulpaanbod in de stad. Ik zou kijken met welke instellingen er om tafel gezeten moet worden om netwerk op te bouwen (dan wel uit te bouwen). Daarnaast zou ik in startgesprekken met maatschappelijk werkers bekijken welke competenties zij bezitten die nodig zijn om een bepaald hulpaanbod en netwerk op te kunnen zetten en welke competenties er ontbreken. Ik zou in de gesprekken kijken in hoeverre zij bereid zijn om hun competenties te vergroten, en op welke wijze zij dit zouden willen doen. Of zij alles in werktijd willen of ook bereid zijn om in eigen tijd te investeren in zichzelf. Ik zou kijken in hoeverre zij gebruik zouden maken van andermans competenties. Ik zou kijken welke faciliteiten nodig zijn om zo efficiënt mogelijk de minimale registratie aan gegevens nodig is om de verantwoording te kunnen vormgeven. Dan denk ik aan registratiesystemen. Het registratiesysteem zou zoveel mogelijk het hulpverleningproces moeten structureren en sturen waardoor het als ondersteuning in het werk gezien kan worden (bijv. koppelen van kennis over probleemgebieden op gezette momenten binnen de registratie). Het actueel houden van de informatie ligt primair bij de maatschappelijk werkers. Daarnaast moet er goed gekeken worden naar een goede ondersteuning vanuit de principes van een bedrijfsbureau ( P&O, administratieve ondersteuning, financieel management, systeembeheer, stafmedewerker op inhoudelijk beleid, PR medewerker, facilitair medewerker). P&O kan deskundigheidsbevordering, personele beleid en arbobeleid helpen vormgeven en ondersteunen. Administratieve ondersteuning zou ten behoeve van maatschappelijk werkers ingezet kunnen worden (roosters, briefverkeer naar cliënten en instellingen ondersteunen, registratie waar mogelijk ondersteunen) en ten behoeve van de leidinggevenden(in de gaten houden van bepaalde kwaliteitstermijnen van personele beleid -f-gesprekken, beoordelingsgesprekken, contractverlenging, archiveren, vormgeven van balieactiviteiten) Financieel management kan gegevens leveren waarop gestuurd kan worden, door de professional en door de leidinggevende. Bovendien kunnen cijfermatige gegevens geleverd worden ter ondersteuning van inhoudelijke reportages ter verantwoording van subsidie naar subsidiegever. Systeembeheer is ondersteunend in beheer registratiesysteem en communicatiesystemen. Van belang is dat er vervolgens met het team gekeken wordt welke productieafspraken wij succesvol zouden halen. Op welke wijze kennis kan worden gedeeld, vergroot en bestendigd. Dit zou ik stevig naar de subsidiegever neerzetten. Prioriteit en opbouw van marktpositie kan enkel de geboden kwaliteit ten goede komen. Dit kan dan weer de marktpositie verstevigen. Daarnaast is een gezamenlijk doel als team een evenwichtige basis om mensen op hun verantwoordelijkheden aan te spreken. Met werkplezier de cliënt een degelijk antwoord op de ervaren problemen te bieden zonder de marktwerking een negatieve invloed te laten hebben op hulpverlening. Stafmedewerker beleid kan inhoudelijk onderzoeken doen naar trends/aanbod evaluatie aanbod maar ook verslagen maken ten behoeve van nieuwe en lopende projecten PR medewerker de nodige pr taken onder beheer hebben, website, advertenties, artikelen, folderbeheer, voorlichtingsmateriaal documenteren en up to date houden. facilitair medewerker zorgt dat de gebouwen goed beheerd worden en het technische werkklimaat gunstig is voor maatschappelijk werkers en cliënten. De leidinggevende zal samen met de maatschappelijk werkers de marktpositie moeten bestendigen, acquisitie plegen m.b.t. nieuw aanbod en netwerk moeten leggen maar ook samenwerkingsafspraken me netwerkpartners moeten inkaderen en controleren. Daarnaast dient de leidinggevende ( samen met


) de maatschappelijk werkers zorgen voor een realiteitszin in aanbod en veilig klimaat waardoor de werkers zich kunnen blijven ontwikkelen en een hoogwaardige kwalitatief hulpaanbod neer kunnen zetten naar cliënten En dat in een notendop:-)

------------------------------ Cliënten kunnen volgens mij ook veel van elkaar leren. Ik zou dus van de mensen die op de wachtlijst staan groepjes samenstellen en die onder begeleiding bij elkaar laten komen om over hun situatie met elkaar van gedachten te wisselen en elkaar ideeën aan de hand doen om oplossingen te vinden. Aan de groep zou ik een paar uur MW beschikbaar stellen als begeleiding in plaats van individuele hulpverlening. Mogelijk kunnen cliënten ook maatjes van elkaar worden, die elkaar stimuleren en ondersteunen om hun leven op de rails te krijgen. Deze groepen zou ik met enige regelmaat bijeen laten komen. Het werkt echt, want een van mijn medewerkers die yoga geeft, heeft dat op mijn advies geprobeerd. In het napraten en wat drinken na de yoga, besprak een cliënt zijn probleem met de woningbouw. Een ander had een soortgelijk probleem gehad en bood aan om mee te gaan. De volgende yogales werd enthousiast verteld hoe de beiden het opgelost hadden. Enz. Hoe kritisch zijn wij als AMW in ons individuele aanbod en een groepsaanbod of mogelijke combinatie hiervan. Ik denk wel eens dat het een illusie is om te menen dat de individuele hulpverleningsrelatie de plaats is waar alles plaatsvindt. Volgens mij komen de echte veranderingen tot stand in het leven van alle dag, waar wordt uitgeprobeerd en zaken gaan schuiven. Ik ben daarom geneigd cliënten vooral oefenruimte te geven in combinatie met de individuele ondersteuning. Nog openstaande vraag: Jaagt dat meer aan en werkt het effectiever? Werkt i.p.v. groepswerk ook een netwerkoverleg met de cliënt, waarin met elkaar afspraken worden gemaakt? Kortom er zijn andere mogelijkheden te bedenken om het tekort aan maatschappelijk werkers op te lossen. Ik zou het alleen jammer vinden om te gaan wachten tot die situatie ontstaat. Volgens mij kunnen we er nu al mee starten.

------------------------------ Antwoord op de vraag hoe zou je het werk organiseren in een middelgrote stad met veel cliënten en weinig maatschappelijk werkers. Maatschappelijk werkers datgene laten doen waar ze goed in zijn en waarvoor ze opgeleid zijn. Dwz geen onnodige administratieve zaken laten doen, hetgeen door een MBO-er gedaan kan worden ook door een MBO-er laten doen. HBO maatschappelijk werkers niet belasten met eenvoudige en soms tijdrovende klussen. Wel de vraag afstemmen op het aanbod. Differentiatie aanbrengen in taken, functies en de daarbij horende competenties. Waken voor afbreuk van de integrale benadering in het AMW. Dus lastige materie om uiteindelijk slimmer te kunnen werken.

------------------------------ Opzet organisatie /stichting: 1. Uiteraard zou ik als eerste willen weten wat er al bestaat in de stad (sociale kaart) en welke behoeften er zoal liggen. Contacten met gemeenten /subsidieverstrekkers en andere mogelijke 'sponsors' zou ik dus hoe dan ook goed willen onderbrengen. Daarvoor is iemand nodig die niet alleen kennis en kunde heeft rond de inhoud van het maatschappelijk werk, maar ook qua beleid, communicatie en ontwikkeling van aanbod het nodige in huis heeft. 2. Praktisch zou ik, bij veel klanten en cliënten en weinig mw'ers, kiezen een aantal opties te onderzoeken: - administratieve ondersteuning en ICT goed inkleden (telefoon aannemen, communicatie via internet en brieven verzorgen en het opzetten van schema's voor bereikbaarheid van de organisatie); als ik zou


beschikken over goede administratieve krachten, zou ik deze ook inzetten om de sociale kaart goed bij te houden: lijsten met huisartsen, (kamer) verhuurbedrijven, GGZ-voorzieningen, deurwaarderskantoren, bewindvoerders, vrijwilligersorganisaties (naar categorie), namen van medewerkers van ketenpartners (en e-mailadressen) verzamelen, noem maar op. Met een paar klikken van de muis zou alles op een intranet beschikbaar moeten zijn, zodat hulpverleners hier toegang in hebben. Daarnaast zou ik graag beschikken over (gesorteerd op problematiek of onderwerp) een complete lijst van belangenorganisaties en -verenigingen die zich bezig houden met meer specifieke problemen, ziekten of aandoeningen. - MBO'ers inschakelen waar nodig, vrijwilligers waar mogelijk: daar waar praktische ondersteuning gevraagd is (schuldhulpverlening en andere praktische handelingen), is het enerzijds van belang dat de maatschappelijk werkende een deel zelf oppakt ('het doen van regeldingen'), om zo werkruimte te creëren en in contact te komen met de mensen die 'bedolven' zijn onder de actuele problematiek. Anderzijds kan het van nut zijn om lager opgeleiden en/of vrijwilligers in te zetten op plaatsen waar dat passend is. Deze mensen kunnen mogelijk een intensiever, tussentijds contact onderhouden met de cliënten (zoals het ordenen van papieren, het maken van een overzicht van schulden of het compleet maken van een aanvraag voor (schuld)hulp). - Sociaal Raadslieden: mijn ervaring is dat het werken met sociaal raadslieden zeer prettig kan zijn; daar waar bezwaren, brieven of andere formulieren opgemaakt of geschreven dienen te worden, kan dit in overleg een prachtig hulpmiddel zijn om mensen 'zelfredzamer' te maken (d.w.z.: door middel van het opkomen voor je rechten, merken dat je door het zelf zetten van bepaalde stappen, invloed kunt uitoefenen). - samenwerken met ketenpartners: ik zou vooral met huisartsen, politie, Bureau Jeugdzorg en GGZ /verslavingszorg en scholen een goede afstemming willen bewerkstelligen, zodat bij goede afspraken zaken niet blijven liggen; als er een gezin is waarin Huiselijk geweld heeft gespeeld of actueel is, kan middels een goede intake en analyse bekeken worden in hoeverre e.e.a. door maatschappelijk werk opgepakt kan en dient te worden en in hoeverre een gezin spoedig terecht kan bij een tweedelijns instelling. - speciale samenwerking: met de welzijnsorganisatie(s) in de betreffende stad; zij zijn de mensen die in de wijk, dicht bij de mensen staan; als zij goed op de hoogte zijn van wat maatschappelijk werk te bieden heeft, zullen zij niet alleen effectief en goede doorverwijzingen kunnen doen, maar mogelijk ook terecht voor steun en consult (of af en toe op afroep) als zij contacten hebben met gezinnen /individuen die bijvoorbeeld een (te) beperkt netwerk of (te) beperkte mogelijkheden hebben. - rond chronisch zieken en gehandicapten zou ik met de gemeente, MEE, de WMO en specifieke werksoorten van maatschappelijk werk goed proberen in te zetten; - wachtlijsten bij de jeugdhulpverlening zou ik graag weggewerkt zien hebben, alsmede een 'soepele' inzet mogelijkheid van vroeghulp en/of gespecialiseerde thuisbegeleiding en/of opvoedingsondersteuning. - als er sprake is van een goede CAO en arbeidsvoorwaarden, zou ik zelfs de OR-werkzaamheden willen zien dalen, opdat maatschappelijk werkers die tijd kunnen inzetten om te doen waar ze voor zijn:


verbindend optreden /interventies plaatsen, regie oppakken en teruggeven aan mensen en, hoe kan het anders: (bij)scholing en supervisietrajecten!

------------------------------ Het maatschappelijk werk hoort thuis in ketenzorg. Interdepentie tussen de schakels van de keten toont de noodzaak aan AMW. Hoe ik het zou opzetten? Vanuit samenwerking dus.

------------------------------ 0. Inventariseren waar de vragen liggen en welke instanties daar al mee bezig zijn; daarop aansluiten en een (nieuwe) bijdrage leveren aan het aanbod 1. teamvorming 2. structuur neerzetten - spreekuren - n.a.v. de intakes werkverdeling maken - koppeling van maatschappelijk werkers (ervaren-minder ervaren) - werkbespreking op inhoud - werkbespreking op samenwerking - faciliteren van het primaire proces 3. individuele hulpverlening en groepswerk afstemmen; waar mogelijk een groot aantal cliënten via groepswerk (met gerichte programma's gericht op 'wat kan ik zelf in het kader van mijn vraag iets doen; en hoe dan?). Veel werken met informatie-verstrekking 4. teamresultaten formuleren en daarop afgestemd afspraken maken 5. evaluatie op de resultaten en bijstellen (dagelijkse) gang van zaken 6. samenwerkingspartners vinden en daarmee afspraken maken

------------------------------ Uitgebreide administratieve ondersteuning voor de maatschappelijk werkers zodat veel meer tijd beschikbaar komt voor direct cliëntencontact. Opzetten van info- en adviespunten waar mensen direct terecht kunnen voor materiële hulpverlening. Info- en adviespunt hoeft niet bemenst te worden door maatschappelijk werkers. Uitgebreid netwerk opzetten van vrijwilligers op allerlei gebied zodat doorverwijzing naar niet-professionele hulpverlening mogelijk is. Inzetten op optimale samenwerking tussen 1e en 2e lijnvoorzieningen zodat doorverwijzingen vloeiend verlopen

------------------------------ Automatisering vragen een goede infrastructuur op te zetten, programmering vragen een goed programma op te zetten waarmee cliënt, eventueel met behulp van mw, snel en makkelijk kan onderzoeken waar hij/zij met zijn vraag terecht kan, uiteraard is dit systeem gekoppeld aan de lokale sociale kaart. Ook het registratiesysteem van de mw is geüpdatet, er rollen diagnose en behandelcombinaties uit na kleine input van mw'er. Het vrijwilligerspotentieel van de gemeente in werking zetten voor die zaken die ook daadwerkelijk door vrijwilligers gedaan kunnen worden. Opleiding van vrijwilligers maar ook voor de mw'ers. Deze moeten leren te delegeren en vaardiger worden in het begeleiden en aansturen van de vrijwilligers. Het onderzoeksbureau zou ik laten uitzoeken of de grote hulpvraag en de aanpak verantwoord is. Mogelijk knelpunten op politieke agenda zien te krijgen, afd. PR, opbouwwerk en resultaten van netwerkevaluaties hierbij gebruiken.

------------------------------ Hoe zouden we het werk organiseren: Ik denk aan voorbeelden als: Burgerinitiatieven stimuleren samen met gemeente (ambtenaren) Prijzen uitloven voor een goed initiatief Organisaties bij elkaar roepen Meer samenwerken met andere welzijnsinstellingen In de wijken zelf spreekuur houden op vaste tijden Internethulpverlening toepassen (Indien mogelijk) de subsidiënt om de tafel en samen bepalen welke speerpunten worden gehaald, welke niet.

eindrapport Competent voor slimmer werken definitief - · PDF fileUtrecht, 2009 Competent voor...

Documents

Transcript of eindrapport Competent voor slimmer werken definitief - · PDF fileUtrecht, 2009 Competent voor...