[PERSONEELSVERLOOP & …...Silvana Lemmens - Studentnummer: 2110713 - Fontys Hogescholen - Frits van...

0

-

Eindhoven, 16 januari 2015

[PERSONEELSVERLOOP & VOORTGANGSGESPREKKEN] ‘’Vragen stellen is kennis verwerven voor de toekomst’’

Silvana Lemmens - Studentnummer: 2110713 - Fontys Hogescholen - Frits van Buul

1

Onderzoeksrapport ‘Personeelsverloop & Voortgangsgesprekken’

Silvana Lemmens Studentnummer: 2110713

Eindhoven, 16 januari 2015

Hotel Van der Valk Maastricht Stagebegeleidster: Martine Leenders

Human Resource Management Fontys Hogescholen

Klas: HRME4B Opdrachtbegeleider: Frits van Buul

Vertrouwelijk document

2

Samenvatting Aanleiding van het onderzoek Bij Hotel Van der Valk Maastricht is er een hoog personeelsverloop geconstateerd. Het is een probleem voor de organisatie, omdat er hoge kosten aan een hoge omloopsnelheid van personeel verbonden zijn. De directie en de HR afdeling willen graag het personeelsverloop verlagen en hebben de leidinggevenden gevraagd om weer consequent voortgangsgesprekken te gaan voeren met de medewerkers, omdat zij van mening zijn dat dit ervoor zorgt dat de omloopsnelheid van het personeel verlaagt Doelstelling Kennisdoel Het kennisdoel van het onderzoek is nagaan welke factoren er volgens de theorie van invloed zijn op personeelsverloop. En na te gaan welke factoren een bijdrage leveren aan het verlagen van het personeelsverloop. Praktijkdoel Het praktijkdoel van het onderzoek is het verlagen van het personeelsverloop en het goed uitvoeren van de voortgangsgesprekken. Probleemstelling Hoofdvraag Welke factoren zijn van invloed op het personeelsverloop van Hotel Van der Valk Maastricht en in welke mate leveren voortgangsgesprekken een bijdrage? Deelvragen

1. Welke vormen van personeelsverloop zijn er bij de organisatie? 2. Wat ervaren medewerkers als belangrijke factoren ten aanzien van het

personeelsverloop? 3. Wat ervaren leidinggevende als belangrijke factoren ten aanzien van het

personeelsverloop? 4. In welke mate zijn medewerkers en leidinggevenden tevreden over het

personeelsinstrument ‘voortgangsgesprekken’ in relatie tot het terugdringen van het personeelsverloop?

Resultaten Het is personeelsverloop van Hotel Van der Valk Maastricht in 2014 is 35,6%. Bijna 50% van het verloop is bepaald door de organisatie. Een van de belangrijke factoren is de werving en selectie procedure en de weten regelgeving. De factoren met betrekking tot het onvrijwillige verloop zijn de volgende: nieuwe baan, studie, geen zin meer, gestopt in proeftijd, gezondheid en verhuist.

3

Voorwoord

Voor u ligt het adviesrapport ‘Personeelsverloop & Voortgangsgesprekken’. Het rapport is geschreven voor Hotel Van der Valk Maastricht, Fontys Hogescholen Eindhoven en alle overige geïnteresseerden. Vanuit mijn opleiding Human Resource Management op Fontys Hogescholen te Eindhoven diende ik in het laatste jaar van mijn opleiding een afstudeerstage te volbrengen. Deze stageperiode is gestart op 1 september 2014 en zal duren tot juni 2015. Om het onderzoek te kunnen realiseren heb ik gebruik gemaakt van verschillende informatiebronnen, zowel persoonlijke communicatie met het personeel, de leidinggevenden en het management, maar daarnaast heb ik ook gebruik gemaakt van bronnen met een theoretische onderbouwing. Door middel van de bevindingen van mijn onderzoek, heb ik verschillende conclusies mogen trekken. Vervolgens heb ik verschillende adviezen beschreven voor de organisatie. Ik wil heel graag mijn dank uitspreken aan alle medewerkers die actief hebben meegeholpen door middel van het invullen van de enquêtes. En wil ik alle leidinggevende bedanken dat zij de tijd hebben genomen om met mij te spreken over hun visie op personeelsmanagement. Daarnaast wil ik Martine Leenders, mijn stagebegeleidster bedanken voor de mogelijkheid om dit onderzoek uit te voeren binnen de organisatie. Tot slot wil ik u veel plezier wensen met het lezen van mijn adviesrapport.

4

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 3

1. Inleiding ........................................................................................................................................... 5

1.1. Aanleiding ................................................................................................................................ 5

1.2. De organisatie .......................................................................................................................... 6

1.3. Doelstelling .............................................................................................................................. 6

1.4. Probleemstelling ...................................................................................................................... 7

1.5. Werkwijze ................................................................................................................................ 9

1.6. Structuur .................................................................................................................................. 9

2. Theoretisch kader .......................................................................................................................... 10

2.1. Personeelsverloop ................................................................................................................. 10

2.2. Personeelsverloop verlagen .................................................................................................. 10

2.3. Werktevredenheid – plezier in het werk ............................................................................... 12

2.4. Psychologisch contract – Waardering en voldoening ........................................................... 13

2.5. Ontwikkelingsmogelijkheden ................................................................................................ 14

2.6. Betrokkenheid ....................................................................................................................... 14

2.7. Arbeidsvoorwaarden (arbeidstijden) .................................................................................... 15

2.8. Nieuwe leiders - Leiderschapsstijlen ..................................................................................... 16

2.9. Functionerings-, voortgangs-, en beoordelingsgesprek ........................................................ 17

2.10. Het voortgangsgesprek...................................................................................................... 18

3. Conceptueel model ....................................................................................................................... 19

4. Methodische verantwoording ....................................................................................................... 20

4.1. Type onderzoek ..................................................................................................................... 20

4.2. Procedure en respondenten ................................................................................................. 20

4.3. Meetinstrumenten ................................................................................................................ 21

4.4. Analyses ................................................................................................................................. 22

5. Resultaten...................................................................................................................................... 23

6. Conclusie ....................................................................................................................................... 35

7. Discussie ........................................................................................................................................ 39

Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 41

Bijlagen .................................................................................................................................................. 43

Bijlage 1: Enquête medewerkers ....................................................................................................... 43

Bijlage 2: Interview leidinggevende .................................................................................................. 48

Bijlage 3: Transcript interviews ........................................................................................................... 0

5

1. Inleiding

1.1. Aanleiding

De horeca kampt al jaren met een hoog personeelsverloop. De jaarlijkse uitstroom is ongeveer een kwart van de medewerkers (UWV, 2013). De reden hiervan kan zijn de tijdelijke contracten van studenten/jongeren met een bijbaan, maar ook veel vak ervaren dertigers verlaten de sector. Deze groep verlaat de horeca sector vanwege de werktijden en de geringe doorgroeimogelijkheden. Volgens de gegevens van het bedrijfschap Horeca en Catering is de sector hiermee jaarlijks ongeveer 1,3 miljard euro kwijt aan personeelsverloop (BH&C, 2013). Ook bij Hotel Van der Valk Maastricht is er een hoog personeelsverloop geconstateerd door de directie en de HR afdeling. Het is een probleem voor de organisatie, omdat er hoge kosten aan een hoge omloopsnelheid van personeel verbonden zijn. Hierbij kan men denken aan de werving en selectie kosten (2 keer) en aan de introductie- en socialisatie kosten. Het is een specifiek probleem dat zich voordoet op de grootste afdelingen van het bedrijf, namelijk de restaurant en keuken afdeling. Daarnaast is het ook een algemeen probleem dat zich al langer afspeelt in de horeca branche. Het is mogelijk dat er sociale problematiek optreedt, zoals minder betrokkenheid met de organisatie en een lagere teamspirit. De aspecten van het praktijkvraagstuk zijn op lange termijn. Het blijft een probleem dat al meerdere jaren in het bedrijf speelt, maar ook in de horeca branche. Mogelijke oorzaken van dit probleem zijn lage betrokkenheid bij de organisatie, vertrek naar andere stad/school, einde contract, veel sociale activiteiten, enz. De directie en de HR afdeling willen graag het personeelsverloop verlagen. Ze hebben gesproken met de leidinggevenden en hun gevraagd om weer consequent voortgangsgesprekken te gaan voeren met de medewerkers, omdat zij van mening zijn dat dit ervoor zorgt dat de omloopsnelheid van het personeel verlaagt.

6

1.2. De organisatie

Vertel tegen een willekeurig iemand dat je bij ‘Van der Valk’ werkt en degene zal meteen weten in welke sector je werkt, welke functies er bij het bedrijf zijn en waarschijnlijk ook waar het hotel gelegen is. In de jaren ’30 van de vorige eeuw openden Martien en Riet Van der Valk een vestiging in Voorschoten: De Gouden Leeuw. Het restaurant werd zo vaak bezocht dat dhr. Van der Valk besloot om meer vestigingen te openen. Deze vestigingen moesten echter wel als voorwaarde hebben dat ze aan een druk bereden doorgaande route zouden liggen. Zo was het wegrestaurant geboren. In 1960 waren er in totaal 12 Van der Valk restaurants, ieder restaurant werd gerund door één van de kinderen. In 1972 werd het eerste hotel toegevoegd en inmiddels zijn er 72 hotels te vinden, geleid door een lid van de familie, nu alweer de vierde generatie. Hotel Van der Valk Maastricht opende 15 jaar geleden haar deuren. Het hotel wordt geleidt door de eigenaresse mevrouw Cox – van der Valk en haar man, meneer Cox. Het hotel is gelegen naast de A2, ongeveer 5 minuten van het centrum van Maastricht. De organisatie is een lijnorganisatie met een aantal staffuncties. De directie, personeelszaken, administratie en sales managers vallen onder de staffuncties. De lijnfuncties bestaan uit de afdelingen Food & Beverage (eten en drinken) en de afdeling Rooms (kamers). Onder de afdeling F&B vallen de afdelingen keuken, banqueting, restaurant, brasserie en ontbijt. De afdeling Rooms kan onderverdeeld worden in receptie, nachtportiers, technische dienst, reserveringen, zalen en groepen kamers. Het totale personeelsbestand bestaat uit gemiddeld 145 medewerkers. De organisatie heeft een klein managementteam dat bestaat uit de directie, de hotelmanager, de F&B manager, de chef-kok, de HR manager en hoofd receptie. Het klein MT heeft iedere week vergadering. Het grote MT bestaat uit het kleine MT met daarnaast de hoofden van alle afdelingen. In de bijlage kunt u het organigram terugvinden.

1.3. Doelstelling

Doelstelling van de organisatie Het doel voor Van der Valk is verdere verbetering van de kwaliteit van de viersterren hotels en uitbreiding op locaties die interessant voor de formule Van der Valk kan zijn. Daarnaast de gastvrijheid, kenmerkend voor een familiebedrijf, te bewaren. Kennisdoel Het kennisdoel van het onderzoek is nagaan welke factoren er volgens de theorie van invloed zijn op personeelsverloop. En na te gaan welke factoren een bijdrage leveren aan het verlagen van het personeelsverloop. Voortgangsgesprekken worden al door de organisatie ingezet als personeelsinstrument op de omloopsnelheid te verlagen. Praktijkdoel Het praktijkdoel van het onderzoek is het verlagen van het personeelsverloop en het goed uitvoeren van de voortgangsgesprekken. Het kennisdoel dient herkend en gekoppeld te worden aan de praktijk. Hiermee wordt bedoeld dat er gekeken dient te worden naar welke factoren van invloed zijn op het personeelsverloop bij Hotel Van der Valk Maastricht.

7

1.4. Probleemstelling

1.4.1. Hoofdvraag Centrale univariate onderzoeksvraag: Welke factoren zijn van invloed op het personeelsverloop van Hotel Van der Valk Maastricht en in welke mate leveren voortgangsgesprekken een bijdrage? Definitie van de begrippen: Met de hoofdvraag wordt het belangrijkste van het onderzoek weergegeven, de kern, wat wil men daadwerkelijk onderzoeken. Het aantal medewerkers dat de organisatie verlaat wordt aangeduid als personeelsverloop. Personeelsverloop bestaat uit verschillende soorten verloop zoals: vrijwillig/onvrijwillig, vermijdbaar/onvermijdbaar, functioneel/disfunctioneel en vroegtijdig verloop. Een voortgangsgesprek wordt gebruikt om na te gaan of de medewerker en de organisatie nog goed ‘bij elkaar passen’. Het gesprek vindt regelmatig plaats en wordt ook wel een begeleidingsgesprek genoemd. Het gesprek vindt plaats aan de hand van vaste formulieren, zodat deze allemaal een vergelijkbare opbouw hebben.

1.4.2. Deelvragen 1. Welke vormen van personeelsverloop zijn er bij de organisatie?

2. Wat ervaren medewerkers als belangrijke factoren ten aanzien van het

personeelsverloop?

3. Wat ervaren leidinggevende als belangrijke factoren ten aanzien van het personeelsverloop?

4. In welke mate zijn medewerkers en leidinggevenden tevreden over het

personeelsinstrument ‘voortgangsgesprekken’ in relatie tot het terugdringen van het personeelsverloop?

Definitie van de begrippen: Personeelsinstrumenten hebben de volgende eigenschappen:

- het zijn gestructureerde hulpmiddelen om het werken en samenwerken van mensen en groepen in de organisatie te reguleren en te stimuleren.

- ze helpen het geplande sociaal beleid uit te voeren. Er kan een onderscheid gemaakt worden in instroom-, doorstroom- en uitstroominstrumenten.

Instroom: werving en selectie, introductie, personeelsplanning, inwerken en coachen nieuw personeel.

Doorstroom: personeelsplanning, loopbaanbeleid, opleidingsbeleid, herstructurering, ziekteverzuimbegeleiding, beoordeling, functioneringsgesprekken, werkoverleg, aspecten van arbobeleid, functiewaardering en beloning.

Uitstroom: ontslag, outplacement, VUT, flexibele pensionering, exit-interviews.

8

Dimensies van de complexe afhankelijke variabele Tevredenheid over de inhoudelijke aspecten Tevredenheid over de procedurele aspecten Tevredenheid over de organisatie Tevredenheid over de leidinggevende

Indicatoren Inhoudelijke aspecten

1. Het gesprek verliep vloeiend 2. Duidelijke communicatie 3. Vorm van het gesprek

Procedurele aspecten

1. Uitnodiging gesprek 2. Doelstelling 3. Agenda 4. Afspraken

Tevredenheid organisatie

1. Werktevredenheid 2. Psychologisch contract 3. Ontwikkelingsmogelijkheden 4. Betrokkenheid 5. Arbeidstijden (voorwaarden)

Tevredenheid leidinggevende

1. Interesse 2. Leiderschapsstijl

Onafhankelijke variabelen Geslacht: Door middel van deze variabele kan er onderzocht worden of er een verschil is in de mate van tevredenheid tussen mannen en vrouwen. Leeftijd: De onafhankelijke variabele leeftijd wordt onderverdeeld in de volgende categorieën; 16-25 jaar, 26-35 jaar, 36-45 jaar, 46-55 jaar, 56-65 jaar. Hiermee kan er onderzocht worden of de tevredenheid verschilt per leeftijdsgroep. Opleidingsniveau: De onafhankelijke variabele opleidingsniveau wordt onderverdeeld in de volgende categorieën; voortgezet onderwijs, MBO, HBO, Universiteit. Jaren in dienst: De onafhankelijke variabele jaren in dienst wordt onderverdeeld in de volgende categorieën; half jaar, 1 jaar, 2-5 jaar, 6-10 jaar, 11+ jaar.

9

1.5. Werkwijze

Het onderwerp van het onderzoek is tot stand gekomen op advies van de directie en de HR afdeling van de organisatie. Aan de hand van het onderwerp is er een theoretisch kader samengesteld. Het theoretisch kader bestaat uit verschillende thema’s. Het hoofdthema wordt als eerste besproken en vervolgens de thema’s die daaruit zijn komen voortvloeien. De samenhang tussen het hoofdthema en de sub thema’s zijn verwerkt in het conceptueel model. Door middel van het theoretisch kader zijn er 4 deelvragen tot stand gekomen. Om antwoorden te verkrijgen op deze deelvragen is er kwantitatief en kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Er is een steekproef gedaan bij de restaurant afdeling. De medewerkers hebben een enquête ingevuld en zijn er diepte-interviews gehouden met de leidinggevenden. Ook is er gekeken naar het verlooppercentage van het afgelopen jaar en de hierbij horende redenen van vertrek. Tot slot wordt het thema ‘voortgangsgesprekken’ uitgelicht in een specifieke bijdrage, omdat de organisatie wil weten of dit personeelsinstrument haar doel bereikt. De resultaten die uit het onderzoek naar voren zijn gekomen worden vervolgens verwerkt in conclusies. Aan de hand van de conclusies wordt er een adviespresentatie samengesteld. Deze wordt gepresenteerd aan de organisatie.

1.6. Structuur

Het onderzoek bevat verschillende hoofdstukken die ervoor zorgen dat het er een bepaalde structuur is. Het 1e blad wat men tegenkomt is de managementsamenvatting. Hierin wordt kort beschreven wat de aanleiding, de resultaten en de conclusies zijn van het onderzoek. Vervolgens wordt er in hoofdstuk 3 de inleiding beschreven, waarin de aanleiding, de organisatie, doelstelling, probleemstelling, hoofden deelvragen, werkwijze en structuur worden beschreven. In hoofdstuk 4 komt men het theoretisch kader tegen, waarvoor literatuur onderzoek is gedaan. Vervolgens wordt er in hoofdstuk 5 een methodische verantwoording gegeven, waarin de procedure en respondenten worden weergegeven. De resultaten van het onderzoek worden beschreven in hoofdstuk 6. De conclusies die hieruit getrokken worden zijn in hoofdstuk 7 beschreven. Tot slot is er in hoofdstuk 8 ruimte voor ‘discussie’. In dit hoofdstuk wordt beschreven welke aantekeningen en verbeteringen er aan het onderzoek gemaakt kunnen worden.

10

2. Theoretisch kader

2.1. Personeelsverloop

Op Personeelsverloop.be (2014) wordt de definitie van personeelsverloop weergegeven op Wikipedia als: ‘’Verloop is de wisseling van werknemers binnen een organisatie door vroegtijdig vertrek, ziekte en pensioen. Dit kan worden uitgedrukt in het aantal werknemers dat vertrekt in een jaar ten opzichte van het totale personeelsbestand. Hoewel dit indirecte indicatoren zijn, wordt verloop net als bijvoorbeeld verzuim binnen sommige organisaties gezien als indicatie voor de arbeidskwaliteit.’’ Volgens Personeelsverloop.nl (2012) zijn er vier verschijningsvormen van personeelsverloop. De eerste is vrijwillig verloop vs. onvrijwillig verloop. Met vrijwillig verloop wordt gedoeld op een situatie waarin de medewerker uit eigen initiatief de arbeidsovereenkomst beëindigt. De vraag is wel in welke mate dit vertrek vrijwillig is. Welke redenen heeft de medewerker hiervoor? Waarom wil deze persoon vertrekken uit jouw organisatie? Als medewerkers gedwongen worden het bedrijf te verlaten is er sprake van onvrijwillig personeelsverloop. De volgende vorm is het vermijdbaar vs. onvermijdbaar verloop. Onvermijdbaar verloop betekent dat het vertrek van de medewerker niet voorkomen had kunnen worden. Bijvoorbeeld bij ontwikkelingen in de privé sfeer, waardoor medewerkers de keuze maken om te gaan verhuizen. Daarentegen is vermijdbaar verloop wel tegen te gaan. Door middel van bijvoorbeeld ontwikkelingsmogelijkheden te bieden of medewerkers meer en vaker te betrekken bij de besluitvorming op de afdeling, enz. De derde vorm van personeelsverloop is functioneel vs. disfunctioneel. Het verloop van personeel kan een uiterst gezond effect hebben op het bedrijf. De loonkosten zullen hierdoor dalen, ingesleten patronen kunnen doorbroken worden en/of de weerstand tegen veranderingen kan verminderen. Ook bij een cultuurverandering waarbij er veel veranderingen zullen plaatsvinden voor medewerkers geeft personeelsverloop kansen om nieuwe medewerkers aan te nemen die bijvoorbeeld beter passen bij de kernwaarden van de organisatie. Daarnaast is verloop ook functioneel als slecht presterende medewerkers het bedrijf verlaten. Daar staat tegenover dat wanneer goed presterende medewerkers en/of belangrijke sleutelfunctionarissen de organisatie zullen verlaten er sprake zal zijn van disfunctioneel verloop. Tot slot is er nog sprake van vroegtijdig verloop. Er is een verschil tussen een medewerker die met zeven dienstjaren het bedrijf verlaat of dat iemand die vier maanden in dienst is het besluit neemt om te vertrekken. Wanneer iemand vertrekt die pas een aantal maanden in dienst is, kan men stellen dat er wellicht een slecht inwerktraject is en/of een inadequaat selectieproces. Als medewerkers vertrekken in de eerste zes tot negen maanden van hun dienstverband, noemen we dit vroegtijdig verloop.

2.2. Personeelsverloop verlagen

Op personeelsverloop.nl (2012) geeft Eric Fleurbaay, oprichter en eigenaar van BusinessWise een zestal tips aangegeven om het personeelsverloop te verlagen. Dhr. Fleurbaay omschrijft zichzelf als een positief, kritische vragensteller die samenwerkt met klanten aan betere bedrijfspresentaties en duurzaam werkgeverschap.

11

1. Vraag het gewoon In exit interviews worden allemaal vragen gesteld over de vertrekredenen van medewerkers. Vraag aan je eigen medewerkers wat hen bindt en boeit! Vraag dit in een 1-op-1 gesprek en laat de medewerker al vooraf weten wat de gespreksonderwerpen zullen zijn. Hierdoor kan de medewerker zich ook beter voorbereiden.

2. De introductie van nieuwe medewerkers Een goed introductie- en socialisatiebeleid zorgt ervoor dat een medewerker meer betrokken is bij de organisatie. Iedere nieuwe medewerker ervaart onzekerheid nadat hij of zij van werkgever is veranderd. In de eerste weken waarin een nieuwe medewerker aan de slag gaat, kun je als manager laten zien hoezeer je het op prijs stelt dat hij of zij gekozen heeft voor jouw organisatie. Dit kan bijvoorbeeld aan de hand van de volgende punten:

Collega’s op de afdeling weten al ruim van te voren dat een nieuwe collega op de afdeling komt werken.

Je hebt met medewerkers afgesproken wie de eerste week zorgt voor het opvangen van de nieuwe collega.

Maak bijvoorbeeld een roulatie plan met daarin momenten waarop de nieuwe collega ‘meeloopt’ met jouw medewerkers.

Je hebt een rondleiding gepland.

Op de eerste dag weet de receptie dat er een nieuwe collega begint.

Collega’s leggen uit hoe het werkt qua werktijden, lunch,

Je hebt zelf in je agenda tijd vrijgemaakt om de nieuwe collega te ontvangen.

Alles wat te maken heeft met ICT werkt! Dus er is een inlogcode voor op het netwerk, de mail werkt, de printer is te gebruiken, noem maar op.

Je hebt een handzame planning gemaakt met daarin de dagen en/of tijdstippen waarop de nieuwe medewerker geïnformeerd wordt over bijvoorbeeld: de diensten en producten en belangrijke klanten.

In die planning staan ook kennismakingen met leidinggevenden en collega’s met wie hij of zij veel te maken zal krijgen.

En uiteraard is alles geregeld met de afdeling PZ of P&O: alle formulieren invullen, boekje arbeidsvoorwaarden bespreken, planning t.a.v. de beoordelingsgesprekken etc.

3. Duidelijke plannen en ambities maken medewerkers loyaal

Onderzoek heeft uitgewezen dat ‘progress’ een van de grootste motivators is voor medewerkers. Het gevoel hebben dat je iets bereikt als individu, als afdeling of bedrijf. Communiceer hierom dan ook zeer frequent over de plannen, strategie en ambities. Houd de voortgang in de gaten en communiceer ook als bepaalde doelen of ambities niet zijn behaald. Dat zal medewerkers aansporen om een extra stap te zetten en je geeft medewerkers de kans om hun verantwoordelijkheid te nemen.

12

4. Creëer een feedback klimaat Heel veel werknemers blijven loyaal aan het bedrijf waar zij werken zolang zij zich kunnen blijven ontwikkelen. Jezelf ontwikkelen, beter worden, groeien en voortgang realiseren zijn essentieel voor betrokken en loyale medewerkers. Zolang er sprake is van groei, is er reden om te blijven, om jezelf te ontwikkelen. Om ervoor te zorgen dat medewerkers beter worden in datgene dat ze dagelijks doen dient men op een regelmatige basis feedback te geven. Praat met medewerkers wat ze goed kunnen, waar ze kunnen groeien en hoe zij kunnen groeien.

5. Lager personeelsverloop? Geef medewerkers de tools in handen

Ontwikkeling van de medewerker is vooral zaak van de werkgever. Dit is een traditionele wijze van denken. Toch zijn er veel bedrijven waarin er een verschuiving plaats vindt naar een meer gelijkwaardige aanpak. Verschillen die men ziet in deze benadering zijn de volgende: de medewerker is leidend, tools worden ontwikkeld voor de medewerker, medewerkers geven zelf invulling aan doelen, feedback doorlopend geven, focus op prestatie, salaris is afhankelijk van prestatieniveau.

6. Zinvol werk leidt tot betrokkenheid

De markt waarin organisaties werken is snel en radicaal veranderd. Er moet efficiënter gewerkt worden, met minder medewerkers en tegen aanzienlijk lagere kosten. De betrokkenheid van medewerkers kan vergroot worden door voldoende uitdaging te bieden en dat doelen duidelijk en concreet geformuleerd worden. Medewerkers willen graag betrokken worden bij de plannen van de organisatie. Geef de medewerkers de mogelijkheid om mee te denken. De medewerkers kunnen zelf het beste inschatten op hun afdeling hoe werkzaamheden efficiënter uitgevoerd kunnen worden.

2.3. Werktevredenheid – plezier in het werk

In het artikel Persoonsontwikkeling, werktevredenheid en personeelsverloop gepubliceerd in tijdschriftvoorhrm.nl (2009) staat beschreven dat Guest (2002) en Hung & Wong (2007) hebben onderzocht hoe gepercipieerde steun van de organisatie (POS) en het naleven van het psychologische contract resulteert in werktevredenheid. Zij vonden dat positieve percepties een positieve invloed hebben op werktevredenheid. De gepercipieerde (waargenomen) steun in de personeelsontwikkeling kan de werktevredenheid op drie manieren beïnvloeden. Ten eerste kunnen organisaties die hun werknemers aanmoedigen zichzelf verder ontwikkelen, ervoor zorgen dat zij zich emotioneel verbonden voelen met de organisatie. Op deze manier kunnen bedrijven het psychologisch contract tussen werkgever en werknemer versterken, wat tot een hogere mate van werktevredenheid kan leiden. Ten tweede kan het creëren van positieve percepties ervoor zorgen dat werknemers trainingsprogramma’s beschouwen als een teken van betrokkenheid van de directie bij de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Ten derde zullen werknemers meer tevreden zijn omdat ze door de gevolgde scholing een betere arbeidsmarktpositie krijgen.

13

2.4. Psychologisch contract – Waardering en voldoening

De definitie van het psychologisch contract is volgens Rousseau (1995) een contract bestaande uit een perceptie van beloftes tussen werkgever en werknemer, uitgesproken of impliciet, over hun ruilrelatie. Het psychologisch contract heeft de afgelopen jaren een verandering doorgemaakt. Met betrekking tot de medewerkerstevredenheid en betrokkenheid van medewerkers kan onderstaand schema gebruikt worden om de hedendaagse medewerkers beter te kunnen begrijpen. ‘Oude’ psychologisch contract:

‘Lifetime employment’

‘Nieuwe’ psychologisch contract:

‘Lifetime employability’

Werkgevers verschaffen de zekerheid op werk. Wanneer de huidige functie zou vervallen, is er de garantie op een functie elders in het bedrijf. Werkgevers ontfermen zich hiermee over de loopbaan van de medewerkers.

Werkgevers verschaffen geen zekerheid op werk. Medewerkers behouden werk, zolang zij over inzetbare vaardigheden beschikken en bereid zijn tot mobiliteit. Dit is de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker.

Medewerkers ontlenen hun werkzekerheid aan het verwachtingspatroon dat als zij goede prestaties leveren, er een levenslang dienstverband ontstaat.

Medewerkers ontlenen werkzekerheid aan het eigen vermogen om werk te kunnen krijgen, bij de huidige werkgever of een andere.

Het personeelsmanagement is gericht op permanente binding van medewerkers

Het personeelsmanagement is gericht op het binden van inzetbare medewerkers en het loslaten van niet (meer) inzetbare medewerkers.

Medewerkers hebben een loyaliteit aan het bedrijf, de afdeling of werkgroep waartoe zij behoren.

Medewerkers hebben primair een loyaliteit aan de eigen loopbaan.

De ruilrelatie bestaat uit salaris en de zekerheid van de werkgever in ruil voor permanente loyaliteit en goede prestaties van de medewerker.

De ruilrelatie bestaat uit salaris en de mogelijkheden die de werkgever biedt om de employability verder te vergroten tegenover inzet en betrokkenheid van de medewerker bij het uit te voeren werk.

14

2.5. Ontwikkelingsmogelijkheden

Op personeelsverloop.nl (2012) wordt door dhr. Fleurbaay nogmaals aangestipt wat het belang is van ontwikkelingsmogelijkheden ten aanzien van het personeelsverloop. In de meeste gevallen wordt er gedacht bij ontwikkelingsmogelijkheden naar een doorgroei na een leidinggevende functie. Echter heeft niet iedere medewerker de behoefte en de capaciteit om door te groeien naar een leidinggevende functie. Daarnaast is deze doorgroeimogelijkheid maar beperkt in veel bedrijven. Dhr. Fleurbaay geeft aan dat meerdere loopbaanpaden zijn dan de lineaire loopbaan, waaraan toch als eerste gedacht wordt. De promoties in de lineaire loopbaan vinden in de verticale richting plaats. Een tegenhanger hiervan is de specialistische loopbaan. Bij deze loopbaan concentreert het individu zich voornamelijk op het ontwikkelen en verfijnen van kennis en vaardigheden binnen een bepaald specialisme. Deze loopbaan behoort net zo goed tot de doorgroeimogelijkheden. Daarnaast is het ook mogelijk om een cyclische loopbaan te hebben. Deze loopbaan is minder traditioneel dan de twee voorgaande. Bij de cyclische of spiraalvormige loopbaan wordt er van tijd tot tijd gewisseld tussen beroepsgebieden, specialiteiten of disciplines. Er wordt daarbij voortgeborduurd op bestaande kennis en vaardigheden die zijn opgedaan in de vorige functie. Tot slot is er ook nog de transitoire loopbaan. Het patroon van dit type carrière kan worden omschreven als ‘consistente inconsistentie’. Mensen met de voorkeur voor deze vorm van carrière beschouwen zichzelf vaak als ‘carrière loos’, omdat hun loopbaan bestaat uit een opeenvolging van diverse functies op allerlei niveaus en binnen verschillende sectoren, waarbij er nauwelijks of zelfs helemaal geen samenhang bestaat tussen de werkzaamheden. In het artikel adviseert dhr. Fleurbaay organisaties om binnen hun bedrijf na te gaan welke van de vier soorten loopbanen verder ontwikkeld kunnen worden per medewerker. Dit kan ervoor zorgen dat het aantal medewerkers dat vertrekt verlaagd wordt.

2.6. Betrokkenheid

Betrokkenheid kan gemeten worden volgens Effectory.nl (2013) door middel van een betrokkenheidsanalyse. De medewerkerspopulatie kan worden ingedeeld in 4 verschillende groepen:

Betrokken én bevlogen medewerkers

Wel betrokken bij de organisatie, niet bevlogen in het dagelijks wek

Niet betrokken bij de organisatie, wel bevlogen in het dagelijks werk

Niet betrokken, niet bevlogen medewerkers Betrokkenheid kan op drie verschillende wijze gedefinieerd worden, hierbij geldt affectieve, normatieve en continuerende betrokkenheid. Medewerkers die affectief betrokken zijn bij de organisatie, zijn medewerkers die zich identificeren met de organisatie. Deze medewerker gelooft in de organisatie en heeft het gevoel dat hij bij deze organisatie past. Affectieve betrokkenheid wordt bereikt als de medewerker gelooft in de visie en missie. Ook heeft hij het gevoel dat hij wordt gewaardeerd door de organisatie. Bij normatieve betrokkenheid komt het morele aspect naar voren. De medewerker heeft een gevoel van morele verplichting ten opzichte van de organisatie. Dit type medewerker voelt zich schuldig als hij de organisatie verlaat en blijft er daardoor werken. Tot slot is er ook sprake van continuerende betrokkenheid. De medewerker is betrokken bij de organisatie uit noodzaak.

15

Het verlaten zal nadeling zijn voor de medewerker, omdat hij bijvoorbeeld weinig andere, goede arbeidsalternatieven heeft, of omdat zijn primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden bij de organisatie beter zijn dan bij andere werkgevers. Deze medewerkers kunnen erg ontevreden zijn en geen stap extra zetten, maar toch blijven.

2.7. Arbeidsvoorwaarden (arbeidstijden)

Volgens personeels-ontwikkeling.nl (2014) is teveel personeelsverloop slecht voor een bedrijf. Waarom? Vaak gaan kennis en jarenlange ervaring verloren als dit niet eerder gedeeld is geworden met collega’s. In sommige gevallen kan dit grote gevolgen hebben. Het verminderen van de omloopsnelheid van personeel is in het belang van het bedrijf én zorgt ervoor dat het bedrijf blijft voortbestaan. Als medewerkers zich verbonden voelen met de organisatie, zullen ze niet snel opzoek gaan naar een nieuwe baan. De organisatie kan medewerkers binden door onder andere goede arbeidsvoorwaarden te bieden. De arbeidsvoorwaarden kunnen individueel als collectief zijn. Er wordt een onderscheidt gemaakt tussen primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden.

Primaire arbeidsvoorwaarden

Secundaire arbeidsvoorwaarden

Tertiaire arbeidsvoorwaarden

Salaris Pensioen Jaarlijks bedrijfsuitje

Vakantie Auto van de zaak Teambuildingsdagen

Arbeidsduur Reiskostenvergoeding Kerstpakket

Dertiende maand Training en cursussen Sport- en fitnessfaciliteiten

Kinderopvang

Korting op cultuur en ontspanning

Voor een aantal arbeidsvoorwaarden staat een minimum voorgeschreven in de wet, maar toch zijn er zaken onderhandelbaar, zoals de secundaire arbeidsvoorwaarden. Sommige bedrijven maken ook gebruik van flexibele secundaire arbeidsvoorwaarden. Dit is een pakket dat de medewerker zelf kan samenstellen. De opkomst van de flexibele arbeidsvoorwaarden heeft te maken met een aantal ontwikkelingen. Medewerkers zijn steeds meer opzoek naar een goede balans tussen werk en privé. Daarnaast neemt de rol van de zorgende overheid af en zijn mensen zich steeds meer bewust van het feit dat ze zaken als (aanvullend) pensioen zelf moeten regelen. Door mensen de ruimte en de mogelijkheid te geven om in een voor hen belangrijke behoefte (bijvoorbeeld goede pensioenregelingen) te voorzien bindt u ze aan het bedrijf.

16

2.8. Nieuwe leiders - Leiderschapsstijlen

Zoals heel goed omschreven staat in het voorwoord van Nieuwe leiders gevonden geschreven door Tica (2011). ‘’Wat is een leider, weten jullie dat?’’ Ze vraagt onderstaande aan haar zoons, een van hen zegt: ‘’Dat is iemand die de weg voor mensen wijst’’. ‘’En wat vinden jullie daarvan?’’ ‘’Dankbaar’’ zegt de zoon na een lange stilte. Nieuwe leiders, die deze wereld mooier willen maken, door andere te inspireren, vertrouwen te geven en… de weg te wijzen. Traditionele hiërarchische organisaties zijn te traag om te kunnen inspelen op de snelle wereld waarin we leven. We stellen steeds veranderende eisen aan onze omgeving en aan ons werk. We willen ons verbinden, we willen geïnspireerd worden en we willen ons bed uitkomen voor iets wat bijdraagt aan deze wonderlijke wereld. Werk is méér dan alleen werk geworden. We willen organisaties waarin we ons thuis voelen, waarin we onszelf kunnen zijn en waaraan we onze bijdrage kunnen leveren. Een plek die ons uitdaagt ons potentieel te laten zien. Zo’n plek vraagt om ander leiderschap. Leiderschap dat ons faciliteert om onszelf te laten zien en dat ons groot maakt. Oud leiderschap, gebaseerd op planning, controle, status en mach doet dat niet. Sterker nog, het maakt weinig gebruik van ons potentieel en ondermijnt ons commitment. Het is tijd voor ander leiderschap. We noemen het dienend leiderschap, coachend leiderschap, authentiek leiderschap of Nieuw Leiderschap. In het boek worden 14 verschillende veranderingen benoemd tussen leiderschap vroeger en leiderschap nu. Er worden hieronder een aantal benoemd.

1. Van overtuigen naar coachen Zelfvertrouwen neemt bij de gecoachte af op het moment dat een coach hulp geeft en adviseert! (Benabou en Tirole, 2003). Het is tijd om goed te gaan coachen; dat is de enige stijl die medewerkers uitdaagt zich te ontwikkelen en hun potentieel in te zetten.

2. Van tegenstander naar voorbeeld

‘’Ik durf mijn leidinggevende niet aan te spreken’’, ‘’Er wordt toch niet naar ons geluisterd’’. Het nieuwe leiderschap gaat om verbinding van ik naar wij. Een leidinggevende is in eerste instantie iemand die jou vertrouwt, jou helpt en stimuleert. Hij hoort een voorbeeld te zijn, die jou als medewerker inspireert zelf in beweging te komen.

3. Van commanderen naar communiceren

‘’Nou, gewoon, omdat ik het zeg’’, is niet zo’n hippe uitspraak meer. De tijd van commando’s, dienstbevelen en orders is allang voorbij.. Voor commanderen is een machtsbasis nodig, die machtsbasis wordt vervangen door een basis van wederzijds respect. Van de leiders van nu verwachten we een dialoog, oprechte verwondering en belangstelling van hun kant.

4. Van veel naar weinig managers, van weinig naar veel leiderschap.

‘’Er zijn minder managers nodig, als medewerkers hun verantwoordelijkheden kunnen oppakken.’’ Veel hiërarchieën veranderen in platte organisaties met zelfsturende teams en leiderscap op elk niveau wordt gestimuleerd, dan heb je niet meer zoveel te managen.

17

2.9. Functionerings-, voortgangs-, en beoordelingsgesprek

Agriconnect.nl (2011) heeft een document ontwikkeld waarin zij de verschillen tussen voortgangs- functionerings- en beoordelingsgesprekken beschrijven. In het kader hieronder staat weergegeven wat de verschillen zijn tussen deze drie gesprekken.

Figuur 1: Verschillen functionerings-, voortgangs-, en beoordelingsgesprek

Een functioneringsgesprek gaat over de wijze waarop de medewerker zijn werk uitvoert, de werkomstandigheden, de werksfeer en zijn ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie. Het doel is het functioneren van de medewerker te verbeteren door hindernissen weg te nemen en in te spelen op ontplooiingswensen en toekomstplannen. Het evenwicht tussen persoonlijk en organisatiebelang staat centraal. Een voortgangsgesprek is een gesprek dat is bedoeld om de voortgang van het werk van een medewerker of vrijwilliger te bespreken. Dit gesprek vindt op regelmatige basis plaats. Het gesprek vindt plaats aan de hand van vaste formulieren, zodat de gesprekken allemaal een vergelijkbare opbouw hebben. Een voortgangsgesprek wordt ook wel een begeleidingsgesprek genoemd, omdat het een manier voor de leidinggevende is om de medewerker bij de uitvoering van de werkzaamheden te begeleiden en ondersteunen. Het voortgangsgesprek wordt gebruikt om na te gaan of de medewerker of vrijwilliger en de organisatie nog goed „bij elkaar passen‟. In de loop van de tijd kunnen immers de doelen van de organisatie of de motieven van de medewerker veranderen. Gedurende het beoordelingsgesprek neemt de leidinggevende vooral het woord, de invloed van de medewerker beperkt zich meer zich tot het maken van afspraken. Naast het functioneren van de medewerker van het afgelopen jaar, worden er ook afspraken gemaakt voor de komende periode. Aan het begin van het gesprek geeft de leidinggevende zijn/haar oordeel aan de medewerker en licht dit toe. De medewerker krijgt de ruimte om hierop te reageren, maar dat heeft geen consequenties voor het oordeel. Aan het eind van het gesprek komen de consequenties van het oordeel aan bod en worden afspraken voor de toekomst gemaakt.

18

2.10. Het voortgangsgesprek

Volgens goc.nl (2014) heeft een voortgangsgesprek verschillende doeleinden. Het alomvattende punt kan men benoemen als ‘extra aandacht geven’. Extra aandacht dient gegeven te worden als de medewerker hierom vraagt, maar ook als het werk van de medewerker verandert. Daarnaast kan men een voortgangsgesprek plannen als men niet tevreden is over het functioneren of als gemaakte afspraken moeten wijzigen en tot slot als een medewerker extra ondersteuning nodig heeft. Een voortgangsgesprek heeft een duidelijke agenda, die gericht is op de huidige werkzaamheden en de komende periode. Het gesprek zorgt voor heldere afspraken. Om tot deze afspraken te komen dient men sturende vragen en gesprekspunten op te stellen, zoals onderstaande:

De afspraken van het doelstellingengesprek zijn het vertrekpunt!

Wat zijn de behaalde resultaten tot nu toe?

Wat moet er nog gebeuren en wat heeft de medewerker hierbij nodig?

Hoe verloopt de samenwerking met anderen?

Zijn alle afspraken nog haalbaar?

Hoe verloopt de ontwikkeling van de medewerker?

Kan hij zijn talenten goed inzetten?

Wat gaat goed, waar is hij trots op? (dit motiveert meer dan voortdurend over tekorten en tegenslagen praten)

Er dienen heldere afspraken gemaakt te worden met betrekking tot het bijstellen van de te behalen resultaten. Zorg ervoor dat de leidinggevende hierin duidelijk is, zodat de medewerker weet wat precies meer, minder, anders of sneller geleverd dient te worden. Maak afspraken over de eventuele gevolgen voor de beoordeling en zorg ervoor dat de acties voor de leidinggevende en de werknemer duidelijk zijn. De afspraken kan men het beste SMART afspreken. Hiermee wordt het volgende bedoeld:

Specifiek: heel concreet en duidelijk.

Meetbaar: je kan precies aangeven waaruit het resultaat bestaat.

Acceptabel: het is een redelijke eis en beide partijen zijn het erover eens.

Realistisch: een haalbare opdracht.

Tijdsgebonden: hoeveel tijd staat ervoor, wanneer wordt gestart en opgeleverd. Tot slot dient men ervoor te zorgen dat alle afspraken vastgelegd worden. Deze dienen schriftelijk vastgelegd te worden. Hiervoor kan men een standaardformulier gebruiken of zelf een opzet maken. Het document waarin de afspraken genoteerd zijn dient door de leidinggevende en de medewerker getekend te worden. Een kopie hiervan ontvangt de medewerker en het origineel dient bewaard te worden in het personeelsdossier.

19

3. Conceptueel model

Bivariaat (relatie tussen x en y)

Onafhankelijke variabelen (X) Categorisch (nominaal/ordinaal)

- Geslacht - Fulltime/parttime

Interval- / Ratio-niveau

- Leeftijd - Opleidingsniveau - Jaren in dienst

Univariaat (alleen y)

Afhankelijke variabele (Y) Tevredenheid over de voortgangsgesprekken Dimensies:

Tevredenheid inhoudelijke aspecten Indicatoren:

1. Gesprek verliep vloeiend 2. Duidelijke communicatie 3. Vorm van het gesprek

Tevredenheid procedurele aspecten Indicatoren

1. Uitnodiging gesprek 2. Doelstelling 3. Agenda 4. Afspraken

Tevredenheid organisatie Indicatoren

1. Werktevredenheid 2. Psychologisch contract 3. Ontwikkelingsmogelijkheden 4. Betrokkenheid 5. Arbeidstijden (voorwaarden)

Tevredenheid leidinggevende Indicatoren

1. Interesse 2. Leiderschapsstijl

20

4. Methodische verantwoording

4.1. Type onderzoek

Het grootste gedeelte van het onderzoek is een kwantitatief onderzoek. Hiermee worden er gegevens vergaard om percentages binnen de totale doelgroep te verkrijgen. Het is een onderzoeksvorm waarmee men kan meten. Het resultaat zegt iets over de mate waarin iets voorkomt binnen de doelgroep. Door middel van het kwantitatief onderzoek kan men een steekproef nemen onder de medewerkers, waardoor er iets gezegd kan worden over de gehele groep. Daarnaast zal ik ook kwalitatief onderzoek verrichten, namelijk het voeren van individuele diepte interviews met de leidinggevenden van de organisatie. Het middenmanagement bestaat uit 8 leidinggevenden. Op deze manier wordt de persoonlijke mening van de leidinggevenden achterhaald. Een voordeel van dit type onderzoek is dat er doorgevraagd kan worden naar het waarom en de motieven. Ook krijgt de respondent de gelegenheid om zijn of haar verhaal te vertellen.

4.2. Procedure en respondenten

Dataverzameling De dataverzameling vindt plaats vanaf 1 oktober 2014 t/m 1 november 2014. Gedurende deze maand zullen de leidinggevenden gespreken gaan voeren met hun medewerkers. De HR afdeling zal minimaal 1 gesprek per leidinggevende bijwonen. De reden hiervoor is om hun te begeleiden bij deze gesprekken. Nadat het gesprek met de medewerker heeft plaatsgevonden zal de respondent een vragenlijst ontvangen van de leidinggevende. De medewerker kan de vragenlijst meteen of op een later moment invullen en inleveren bij de receptie. De receptie verzamelt deze en legt de ingevulde vragenlijsten in het postvak van HR. Hierdoor kunnen de medewerkers de enquête anoniem invullen. De medewerkers worden een week nadat ze het gesprek hebben gevoerd per mail herinnerd dat ze enquête moeten invullen en inleveren. Vervolgens zullen er nog individuele diepte interviews plaatsvinden met de leidinggevende van de restaurant afdeling. De gesprekken zullen plaatsvinden vanaf 1 november 2014 tot 1 december 2014. Er zijn 8 leidinggevende en afhankelijk van de beschikbaarheid per leidinggevende zullen er per week 2 gesprekken plaatsvinden. De ontvangen informatie zal vertrouwelijk behandeld worden. Tot slot wordt er feitelijke informatie ingewonnen over het personeelsverloop bij de Human Resources afdeling. Met feitelijke informatie wordt het personeelsverlooppercentage en de verschillende oorzaken van het verloop bedoeld. Onderzoekspopulatie Ruimtelijke afbakening: Het onderzoek zal alleen worden uitgevoerd bij de afdeling restaurant van Hotel Van der Valk Maastricht. Dit betekent dat het onderzoek in Nederland wordt uitgevoerd, in een organisatie die werkzaam is in de hotelbranche. Hotel Van der Valk heeft meerdere vestigingen in Nederland, maar het onderzoek wordt alleen uitgevoerd op de vestiging in Maastricht.

21

Inhoudelijke afbakening: Het onderzoek wordt uitgevoerd bij Hotel Van der Valk Maastricht. De directie en de HR manager hebben aangegeven dat er een hoog personeelsverloop is. Ze hebben besloten om het personeelsinstrument ‘voortgangsgesprekken voeren’ te gebruiken als middel om het personeelsverloop te verlagen. Om eerder te signaleren of men wil vertrekken ofwel ontevreden is. In het hotel werken ongeveer 145 medewerkers. Hieruit bestaat 49,7% uit mannen en 50,3% uit vrouwen. De gemiddelde leeftijd onder het personeel is 26 jaar. De opbouw is leeftijd is als volgt; 60,7% bestaat uit 16-25 jaar, 22% bestaat uit 26-35 jaar, 9% bestaat uit 36-45 jaar, 5,5% bestaat uit 46-55 jaar en 2,8% bestaat uit 56-65 jaar. De organisatie heeft 7 verschillende afdelingen, namelijk keuken, bediening, receptie, sales, technische dienst, hr en administratie.

Steekproef Met een steekproef wordt aangegeven welk deel daadwerkelijk onderzocht gaat worden. Bij Hotel Van der Valk Maastricht zal de afdeling bediening onderzocht worden. Voor het onderzoek zal er gebruik gemaakt worden van een gestratificeerde aselecte steekproef. De onderzoekspopulatie kan verdeeld worden in verschillende strata zoals geslacht, leeftijd, fulltime/parttime, aantal jaren in dienst. Per stratum dient er een enkelvoudige aselecte steekproef getrokken te worden. Het aantal deelnemers van het onderzoek zijn 65. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is 18 jaar.

Daarnaast zal er een proportionele gestratificeerde aselecte steekproef worden uitgevoerd. Hiervoor wordt het percentage mannelijke en vrouwelijke medewerkers wat overeenkomt met de daadwerkelijke aantallen van de organisatie gebruikt. De uitkomst wordt hierdoor meer betrouwbaar en representatief. In totaal zijn er 65 medewerkers, waarvan 60% vrouw (39 medewerkers) en 40% man (26 medewerkers). Ook wordt er gekozen voor een doelgerichte steekproef. De steekproef wordt bewust samengesteld. De doelgroep zal bevraagd worden over hun tevredenheid met betrekking tot het voortgangsgesprek.

4.3. Meetinstrumenten

De meetinstrumenten die gebruikt zijn voor het onderzoek zijn de volgende: - Enquête voor de medewerkers van het restaurant - Vragenlijst voor individuele interviews met de leidinggevenden

In bijlage 1 en 2 zijn bovenstaande vragenlijsten toegevoegd.

Kwantitatief onderzoek: Bij de enquête is er geen gebruik gemaakt van een standaard meetschaal. Er is gebruik gemaakt van een eigen meetschaal waarbij de respondenten, ja omdat en nee omdat konden invullen. De items zijn gekozen aan de hand van het theoretisch kader. Elk aspect is gevraagd in het kwantitatief onderzoek door middel van een stelling. Kwalitatief onderzoek: Bij de vragenlijst komen de volgende onderwerpen aan de orde: Voorbereiding Terugblik verloop Tijdsbestek Meerwaarde Doel

Introductiebeleid Socialisatiebeleid Betrokkenheid Personeelsverloop Opmerkingen

22

Betrouwbaarheid De definitie van P. Bos (2014) op natschool, Fontys Portal over betrouwbaarheid is als volgt: ‘’Betrouwbaarheid geeft de mate aan waarin metingen vrij zijn van de invloed van toevallige factoren / toevallige fouten.’’ De medewerkers hebben de enquête na hun gesprek meegenomen. Men weet niet waar de medewerker de enquête heeft ingevuld en welke factoren hierbij een rol hebben gespeeld. Dit heeft ervoor gezorgd dat de betrouwbaarheid verlaagd werd. Daarnaast is het ook mogelijk dat het selectie effect is opgetreden. De enquêtes worden uitgedeeld aan 65 medewerkers. Een deel van deze medewerkers zullen de enquête inleveren en men kan zich afvragen welke medewerkers de enquête hebben ingeleverd. Medewerkers die ontevreden zijn? Of juist medewerkers die tevreden zijn? Betrouwbaarheid kan vergroot worden door de steekproefomvang. Hoe groter je steekproef, des te nauwkeurig de uitspraak. De organisatie heeft 145 medewerkers, de steekproef bestaat uit 65 deelnemers, dit houdt 44,8% in. Bijna de helft van de medewerkers hebben een voortgangsgesprek gevoerd. Daarnaast zorgt standaardisering ook voor een hogere betrouwbaarheid. Dit houdt in dat men gebruik maakt van een standaard vragenlijst. In de bijlage 1 en 2 zijn beide vragenlijsten toegevoegd, waarin men kan zien dat deze gestandaardiseerd zijn. Elke respondent heeft bij het kwantitatieve onderzoek dezelfde stellingen gelezen. Bij het kwalitatieve onderzoek heeft iedere leidinggevende dezelfde vragen beantwoord. Ook is er tijdens de voorbereiding gebruik gemaakt van peer examination. Hiermee wordt bedoeld dat men de vragenlijsten laat nakijken door een collega. Bijgevoegde vragenlijsten zijn nagekeken voordat de enquêtes uitgedeeld werden aan de medewerkers. Tot slot is er voor dit onderzoek gebruik gemaakt van triangulatie. Triangulatie is een combinatie van meerdere onderzoeksmethoden. Er is een kwantitatief en kwalitatief onderzoek uitgevoerd. Hiermee is de betrouwbaarheid en de validiteit ook vergroot. Validiteit ‘’Meten wat je wil meten’’ Met name over de begripsvaliditeit valt een en ander te zeggen. Begrippen zijn vaker heel abstract, iedereen weet wat er mee bedoeld wordt, maar hoe wordt dit nu gemeten. Een abstract begrip zoals tevredenheid (over het voortgangsgesprek) wordt onderverdeeld in verschillende aspecten, zoals inhoudelijk, procedureel, organisatie en leidinggevende.

4.4. Analyses

Het onderzoek is deductieve wijze uitgevoerd. Vanuit het theoretisch kader zijn de gegevens geanalyseerd. Voor het onderzoek is er gebruik gemaakt van triangulatie. Er is kwantitatief en kwalitatief onderzoek verricht om uit twee onafhankelijke bronnen gegevens te verkrijgen. Daarnaast zijn de vragenlijsten gestandaardiseerd voor een hogere betrouwbaarheid. De stellingen van het kwantitatieve onderzoek zijn per stelling geanalyseerd en in percentages uitgedrukt. De kwalitatieve gegevens zijn vergelijkt en de overeenkomsten en verbeterpunten zijn benoemd in de resultaten. In bijlage 3 kan men de transcripten terug lezen van de individuele interviews. Er zijn in totaal 8 diepte interviews gehouden.

23

5. Resultaten

5.1. Welke vormen van personeelsverloop zijn er bij de organisatie?

In totaal heeft Hotel Van der Valk Maastricht een verloop van 51 medewerkers in 2014. Het gemiddeld aantal medewerkers in 2014 is 143. Het personeelsverlooppercentage (aantal vertrekkers delen door gemiddeld aantal medewerkers x 100%) is 35,6%. De maand september was de maand met het hoogste personeelsverloop, namelijk 11 medewerkers. Waarbij de organisatie zelf afscheid heeft genomen van 6 medewerkers, 4 medewerkers gaan studeren en een medewerker heeft een nieuwe baan. In september beginnen de nieuwe opleidingen, waardoor men het vrijwillige verloop kan verklaren. Er is onderscheid gemaakt tussen vrijwillig en onvrijwillig verloop. Bij onvrijwillig verloop heeft het management de beslissing gemaakt om afscheid te nemen van de medewerker. Dit was in 2014, 47%. Bij vrijwillig verloop heeft de medewerker zelf deze beslissing genomen.

Personeelsverloop 2014

Maand Aantal medewerkers Afdeling

Vrijwillig / onvrijwillig Redenen

Januari 2 Medewerker bediening Onvrijwillig Door organisatie

Hulpkracht keuken Onvrijwillig Door organisatie

Februari 1 1e Afwasser Onvrijwillig Door organisatie

Maart 4 Hulpkracht afwasser Onvrijwillig Door organisatie

Administratieve assistent Vrijwillig Nieuwe baan

Hulpkracht afwasser Onvrijwillig Door organisatie

Hulpkracht bediening Vrijwillig Nieuwe baan

April 4 Hulpkracht bediening Vrijwillig Niet leuk

Hulpkracht bediening Onvrijwillig Door organisatie

Medewerker bediening Onvrijwillig Door organisatie


Mei 3 Hulpkracht bediening Vrijwillig Niet leuk

Hulpkracht ontbijt Vrijwillig Nieuwe baan


Juni 6 Medewerker bediening Onvrijwillig Door organisatie

Medewerker bediening Vrijwillig Gestopt in proeftijd

Hulpkracht bediening Vrijwillig Studie

Hulpkracht ontbijt Vrijwillig Studie

Hulpkracht bediening Vrijwillig Niet leuk


Juli 4 Afwasser Vrijwillig Niet leuk

Medewerker bediening Vrijwillig Verhuist

Medewerker marketing/sales Onvrijwillig Door organisatie

Kok productie Vrijwillig Nieuwe baan

24

Augustus 2 Hulpkracht keuken Vrijwillig Geen zin meer

Hulpkracht bediening Vrijwillig Geen zin meer

September 11 1e medewerker bediening Vrijwillig Nieuwe baan

Medewerker bediening Vrijwillig Studie




Hulpkracht receptie Vrijwillig Studie


Hulpkracht keuken Onvrijwillig Door organisatie




Oktober 5 Kok productie Onvrijwillig Door organisatie

Hulpkracht keuken Vrijwillig Nieuwe baan

Hulpkracht keuken Vrijwillig Gezondheid

Medewerker administratie Onvrijwillig Door organisatie

Hulpkracht afwasser Vrijwillig Gestopt in proeftijd

November 4 Medewerker bediening Onvrijwillig Door organisatie

Leerling keuken Onvrijwillig Door organisatie


Aankomend receptionist Vrijwillig Nieuwe baan

December 5 Hulpkracht bediening Vrijwillig Gezondheid

Medewerker bediening Vrijwillig Nieuwe baan

Afwasser Onvrijwillig Door organisatie

Hulpkracht bediening Vrijwillig Nieuwe baan


Bij het verzamelen van bovenstaande gegevens gaf Hoofd Personeelszaken aan niet comfortabel te

zijn met het verstrekken van vertrouwelijke gegevens over het verlaten van de organisatie. Ik vond

het heel begrijpelijk dat deze informatie vertrouwelijke behandeld wou hebben, maar voor het

onderzoek dien ik toch echt te weten waarom medewerkers de organisatie hebben verlaten. Ze

heeft me dan ook enige informatie gegeven. Redenen zoals niet leuk en geen zin meer geven geen

informatie over het waarom. Daarnaast gaf ze aan het alleen maar interessant te vinden als

medewerkers zelf opgezegd hebben en niet wanneer de organisatie de beslissing heeft gemaakt.

Terwijl bijna 50% van het verloop door de organisatie zelf wordt bepaald. Hierdoor wordt het lastig

om conclusies te trekken, omdat er nog meer informatie is die je als onderzoeker niet weet.

25

5.2. Wat ervaren medewerkers als belangrijke factoren ten aanzien

van het personeelsverloop?

Geslacht Aantal medewerkers

Vrouw 11

Man 9

Leeftijd 1617181920212428

Geslacht

Vrouw

Man

Opleiding

VMBO

HAVO

VWO

MBO

HBO

In dienst Minderdan 1 jaar1 tot 2jaar3 tot 4jaar4 tot 5jaarMeer dan6 jaar

Parttime/ Fulltime

Parttime

Fulltime

Leeftijd Aantal medewerkers

16 jaar 5

17 jaar 8

18 jaar 0

19 jaar 4

20 jaar 0

21 jaar 1

24 jaar 1

28 jaar 1

Opleiding Aantal medewerkers

VMBO 0

HAVO 6

VWO 7

MBO 5

HBO 2

Parttime/ Fulltime

Aantal medewerkers

Parttime 18

Fulltime 2

Jaren in dienst Aantal medewerkers

Minder dan 1 jaar 11

1 tot 2 jaar 7

3 tot 4 jaar 1

5 tot 6 jaar 0

Meer dan 7 jaar 1

26

Procedurele aspecten

Ja, omdat Nee, omdat

Ik ruim van te voren een mail kreeg met tijd, datum en uitleg.

Er geen directe afspraak was gemaakt

Het binnen wektijd was dus het kon niet vergeten worden

Het kwam heel plots op een goed moment maar gaf geen probleem

We dit vooraf hadden besproken Beide partijen het waren vergeten


Er gewoon wordt besproken hoe de functionaliteit verloopt

Op het begin nog niet, na de inleiding wel

De naam voortgangsgesprek genoeg zegt

Ik hier al langer werk

In het begin meteen uitgelegd werd waarom dit type gesprek gekozen werd

Mijn leidinggevende deze punten duidelijk aangeeft

Er een lijst is met de punten


Het om bekende onderwerpen ging die wel vaker zijn voorgekomen op het werk

Het mijn eerste gesprek was

Net als in voorgaande gesprekken Ik daar niks over had gehoord

Dat allemaal hoort bij de vaardigheden die je hoort te hebben

Op het laatste moment gekozen werd voor een ander gesprek

1. De uitnodiging voor het gesprek was concreet en helder

Ja - 17

Nee - 3

2. De doelstelling van het gesprek was duidelijk

Ja - 18

Nee - 2

3. De onderwerpen die besproken zouden worden waren bij mij bekend

Ja - 10

Nee - 10

27


Welke dingen ik nog moest leren Het niet van toepassing is

Als er problemen zijn, kan ik naar hem toe komen Het een beoordelingsgesprek was

Wij verder willen ontwikklen in het werken in de wijk

Ik ontbijt en avond ga/mag doen

Mijn HACCP niet afgerond was

Het doorlezen van Green Key

Inhoudelijke aspecten


Geen bijzonderheden, geen problemen Mijn band met mijn leidinggevende niet zo goed is

Alles duidelijk was Het de 1e keer voor de leidinggevende was en ze nog

moest wennen.

Ontspannen sfeer

Goede omgang met leidinggevende

Uitgebreide antwoorden werden gegeven

Voldoende vragen gesteld werden

Er een lijstje was met gespreksonderwerpen


Alles goed werd uitgelegd en duidelijk verhaal was

Ik mijn leidinggevende al ruime tijd ken

Ik nu weet wat er goed en fout is

Alle punten over mijn functionering aan bod kwamen en er voldoende uitleg bij gegeven werd

Ik vaker die gesprekken heb gehad

4. De leidinggevende heeft aan het einde van het gesprek afspraken met mij gemaakt

Ja - 12

Nee - 8

5. Het gesprek verliep vloeiend

Ja - 18

Nee - 2

6. De communicatie was duidelijk en helder voor mij

Ja - 20

Nee - 0

28


Ik welkom ben geheten en afscheid heb genomen De leidinggevende de afsluiting was vergeten.

Vooraf duidelijk was toegelicht en werd samengevat

Er duidelijk volgens een nette lijst gewerkt werd

Er een inleiding en terugkoppeling was naar het vorige gesprek. Nieuwe afspraken gemaakt en gesprek netjes afgesloten

Er een goede structuur in het verhaal zat

Het ging eerst over hoe ik begonnen ben en daarna over mijn resultaten tot nu toe

De organisatie


Ik het leuk vind om met mensen en collega’s in contact te zijn

Er een leuke werksfeer is

Het een mate van zelfstandig zijn met zich meebrengt

De band tussen werkgever en werknemer vertrouwd voelt

Er veel variatie in het werk is


Het een leuke werkplek is en als de gasten tevreden zijn

Er ook wel eens gezegd mag worden lekker gewerkt of bedankt

Het geeft een bepaalde afleiding en ik vind het ook gewoon leuk

Ik vaak meer verantwoordelijkheid draag dan in feite naar mijn idee de bedoeling is gezien mijn functie

Ik wil graag presteren en ik houd van het krijgen van complimenten

Er niet gezegd wordt dat ik het goed doe

Ik voor mijn gevoel goed mijn best doe

7. Het gesprek had een inleiding en een afsluiting

Ja - 19

Nee - 1

8. Ik heb plezier in mijn werk

Ja - 20

Nee - 0

9. Ik krijg voldoende waardering en voldoening uit mijn werk

Ja - 17

Nee - 3

29


Mij verteld is dat ik door zou kunnen stromen naar een andere afdeling

Het ook afhankelijk is hoever je wil komen

Er nog dingen in het bedrijf zijn die ik nog nooit heb gedaan

Dit niet het werk is waar ik een opleiding voor doe

Ik pas begonnen ben en ik dus nog veel moet leren

Er verschillende soorten werkjes zijn

Ik aan kan geven als ik anders wil doen


Ik in feite nooit problemen heb gehad met collega’s Sommige karakters mij niet liggen

Iedereen heel vriendelijke en sociaal is

We verbeterpunten heel makkelijk op elkaar kunnen uitwisselen

We ook vrienden zijn

Ik er al heel lang mee samen werk

We ongeveer allemaal dezelfde leeftijd hebben


Je het zelf moet aangeven Het vaak onduidelijk is wanneer je kunt gaan

Ik hele gevarieërde werktijden heb Er nog vaak iemand geregeld moet worden en ze mij bellen

Ik het goed kan combineren met hobbies en school De pauzes niet kloppen

Ik altijd genoeg vrije dagen heb

Ik er al heel lang mee samen werk

We ongeveer allemaal dezelfde leeftijd hebben

10. Er zijn voldoende ontwikkelingsmogelijkheden

Ja - 18

Nee - 2

11. Ik heb een goede band met mijn collega's

Ja - 18

Nee - 2

12. Naar mijn mening zijn de arbeidstijden goed ingepland

Ja - 11

Nee - 9

30

De leidinggevende


Ik altijd mijn taak weet

Dat naar mijn idee ook de bedoeling is omdat er anders veel mis zou kunnen gaan op de werkvloer

Er vaak dingen goed uitgelegd worden

Ze aangeeft wat ik goed / fout doe

Ik duidelijke instructies krijg

Wij goed kunnen samenwerken


Ze vaak vragen stelt en interesse toont

Ze de tijd neemt om even met je te praten

Je vraagt altijd hoe het met haar gaat en andersom

Ik ook wel vaker een goed gesprek met ze kan aangaan ook over privé zaken

Ze mij tijdens het gesprek het gevoel gaf dat ze mij serieus nam en dat ze naar me luisterde

De leidinggevende belangstelling heeft om een persoonlijke band te hebben met zijn personeel


De leidinggevende ons als gelijke behandeld De leidinggevende veel afwezig is.

Lagere drempel om contact te zoeken

Er rekening met mij wordt gehouden als beginner

Goed gecommuniceerd wordt

Er ook grappen gemaakt kunnen worden

13. Mijn leidinggevende communiceert goed met mij op de werkvloer

Ja - 19

Nee - 1

14. Mijn leidinggevende is geïnteresseerd in mij

Ja - 19

Nee - 1

15. Ik ervaar de manier van leidinggeven van mijn manager als prettig

Ja - 18

Nee - 2

31

OPEN VRAGEN: Ik werk bij Hotel Van der Valk Maastricht omdat: Hoelang zou je bij ons willen blijven werken en

waarom?

Ik het leuk werk vind Tot dat ik het niet meer leuk vindt

Ik geld moet verdienen Tot de zomer, hopelijk daarna geslaagd, ergens anders in het land studeren

Fijne werksfeer Tot dat mijn opleiding het toelaat

Fijne werktijden Heel lang omdat dit helpt bij mijn studie

Ik het leuk vind mensen te helpen Ongeveer een jaar om ervaring op te doen en geld te verdienen voor een reis

Ik graag een andere taal spreek Zolang ik een bijbaantje nodig heb en uitdaging (geen verveling) in het werk vindt

Dit past bij mijn vervolgopleiding Tot aan het einde van mijn studie

Het bedrijf een leuk concept heeft Als ik een (echte) baan in mijn beroepenveld vindt

Dichtbij huis Tot dat mijn tussenjaar voorbij is

Je het aantal dagen dat je werkt zelf kunt aangeven

Er leuke mensen werken

Ik eerder in de horeca gewerkt heb

Alles goed geregeld is, leuke werkomgeving

5.3. Wat ervaren leidinggevende als belangrijke factoren ten aanzien


In de gesprekken met de leidinggevenden is met name het aspect ‘waardering en voldoening’ naar voren gekomen. Dit wordt belangrijk geacht voor de medewerkers, maar ook voor de leidinggevenden zelf. Zij geven aan dat ze zelf ook graag het voorbeeld willen krijgen van het management. Hierbij geven ze aan dat ze erin geloven dat betrokkenheid bij de organisatie ervoor zorgt dat medewerkers tevreden zijn en er minder snel voor zullen kiezen om de organisatie te verlaten. Opvallend is dat leidinggevenden van een oudere generatie een andere visie hebben op personeelsverloop, dan de jongere leidinggevenden. Dit heeft te maken met het psychologisch contract. Twee leidinggevende gaven aan dat zij een meer autoritaire leiderschapsstijl hebben, waarbij ze ervan uit gaan dat de medewerker doet wat hun gevraagd wordt, omdat de werkgever het vraagt. Kijkend naar de nieuwe generatie ‘de grenzeloze generatie’ die te maken heeft met het nieuwe psychologische contract ‘lifetime employability’ zijn dit twee visies die met elkaar in conflict komen. Er komt naar voren dat enkele leidinggevenden niet begrijpen hoe deze generatie in elkaar zit. Er wordt gereflecteerd vanuit hun eigen referentie kader en manier waarop zij in de organisatie staan. Het zogeheten lifetime employment. Het valt op dat deze leidinggevende ook heel lang in dienst zijn bij de organisatie. Aan de andere kant geven de zes andere leidinggevenden aan dat zij voornamelijk op een vriendschappelijke wijze met de medewerkers omgaan en graag een strengere manier van leidinggeven willen ontwikkelen. Voor de een was dit meer belangrijker dan de ander. Er wordt aangegeven dat ze moeite hebben om de medewerkers op hun verantwoording te wijzen. Hierbij geldt ook dat van deze zes leidinggevende, de oudere meer afstand hebben tot de medewerkers en ook minder moeite hebben hen aan te spreken.

32

Introductie- en socialisatiebeleid

Organigram beter oppakken

Mail naar leidinggevenden voor nieuwe medewerkers

Chef betrekken bij sollicitatieprocedure (gesprek)

Leidinggevenden op de hoogte stellen bij vertrek medewerker

Nieuwe medewerker eerder laten beginnen, kennismakingsgesprek, introductieklapper

Nieuwe medewerker wordt gekoppeld aan welke leidinggevende? Dit aan elke leidinggevende doorgeven

Achtergrond informatie sturen

Evaluatiegesprek einde van de avond

Herinnering voor 3e week gesprek met nieuwe medewerker

Veel 16 jarige medewerkers, waardoor je om 22:00 uur bijna alleen met leidinggevenden nog staat

Betrokkenheid vergroten

Meer personeelsactiviteiten (uiteten, iets drinken)

Opstarten van een personeelsvereniging

We doen al veel

Per periode medewerker van de maand ‘’leukste collega’’ (zelf de medewerkers laten stemmen)

Crosstraining toepassen bij medewerkers

Afhankelijk per persoon wat de motivatie is

Super wat er nu al gedaan wordt, bolletje ijs, chocolade letter, kerstborrel

Wanneer heeft het middenmanagement een functioneringsgesprek. Het goede voorbeeld geven.

Personeelsverloop verlagen

Opzetten van een buddy systeem

Voortgang goed in de gaten blijven houden, eerder signaleren bij HR

Part of the business, natuurlijk verloop

Luisteren en gehoor geven aan de mogelijkheden en ambities van de medewerkers

Oorzaken bekijken, angst heerst ook voor einde contract, wellicht meer balans als er meer inzicht wordt gegeven

Betere sollicitatieprocedure, verder kijken dan alleen productiviteit, strengere ambulanten procedure.

Betrokkenheid kan volgens effectory.nl op drie verschillende wijze gedefinieerd worden, affectieve

normatieve en continuerende betrokkenheid. Kijkend naar mijn eigen betrokkenheid herken ik dat ik

wel normatief betrokken ben. Ik heb een gevoel van morele verplichting ten opzichte van de

organisatie, omdat zij mij aangenomen hebben voor het onderzoek uit te voeren. Deze betrokkenheid

komt vanuit mijn karakter, mijn normen en waarden. Ik ben absoluut niet affectief betrokken, terwijl

affectieve betrokkenheid er juist voor zorgt dat een medewerker zich identificeert met de organisatie.

Dit heeft te maken met dat ik niet het gevoel heb dat de organisatie mij waardeert en dat ik een

toevoeging ben, omdat mijn dagelijkse taken zeer beperkt zijn.

33

5.4. In welke mate zijn medewerkers en leidinggevenden tevreden

over het personeelsinstrument ‘voortgangsgesprekken’ in relatie

tot het terugdringen van het personeelsverloop?

Een gedeelte van deze deelvraag wordt beantwoord in deelvraag 5.2. ‘Wat ervaren medewerkers als belangrijke factoren ten aanzien van personeelsverloop’. In de enquête is er gevraagd naar de procedurele en inhoudelijke aspecten van het voortgangsgesprek. De resultaten hiervan zijn dan ook terug te vinden in hoofdstuk 5.2. De leidinggevende hebben de volgende punten aangegeven met betrekking tot het voortgangsgesprek:

Voorbereiding van het voortgangsgesprek

Zelf nagedacht over de medewerkers

Collega leidinggevende gesproken

Gesproken met de HR afdeling over de structuur en type gesprek

Niet, weet al hoe de medewerkers functioneren

Achtergrond informatie opzoeken bij HR

Afspraken van vorig jaar nakijken

Medewerkers geobserveerd tijdens het werk

Formulieren nagekeken en ingevuld Goede aspecten van het gesprek

De mogelijkheid hebben om het privé leven te kunnen bespreken

Periodiek contact onderhouden

Weten bij wie ze moeten zijn

Open houding van leidinggevende

Nieuwe doelen/afspraken met medewerkers

Aandacht geven aan medewerkers

Coachen van medewerkers

Mogelijkheid medewerkers te spreken waar je op de werkvloer een mindere klik mee hebt

Verbeterpunten van het gesprek

Structuur aanhouden van het gesprek

Duidelijk en korter communiceren

Open vragen stellen

Kritiek beter en duidelijker naar voren brengen

Moeilijk te plannen (soms)

Betere voorbereiding

Meer routine krijgen in de gesprekken

De medewerker meer aan het woord laten

Na het gesprek meteen het gesprek uitwerken

34

Tijdsbestek

Redelijk snel, 10 minuten voortgangsgesprek op de werkvloer (2x per jaar), 30 minuten functioneringsgesprek apart zitten (2x per jaar)

Reminder per e-mail

Voorkeur 1x per 6 maanden. Anders inhoudelijk te weinig te bespreken

Goed om de 3 maanden vanwege hoge omloopsnelheid. Gesprek op de dag zelf als de medewerker moet werken, geen afspraak voor maken.

Om de drie maanden te snel, wordt het doel wel bereikt? Ook lastig met plannen. Voorkeur 1x per 6 maanden.

Plannen van de afspraak is lastig in de horeca branche kan er elke dag iets veranderen.

Meerwaarde van het voortgangsgesprek

Medewerkers weten wat van hun verwacht wordt

Complimenten kunnen gegeven worden

Dossieropbouw mogelijkheid voor werkgever

Weten wat er speelt met de medewerker

Verwachtingspatroon van beide partijen kan besproken worden

Gevoel dat er naar hun geluisterd wordt

Persoonlijke band ontwikkelen

Signaleren van problemen

Manier van interesse tonen Doel bereiken

Afhankelijk per persoon

Vertrouwenspersoon d.m.v. het gesprek

Signaalfunctie zorgt voor bescherming werkgever, maar ook werknemer

Betrokkenheid vergroten

Hoe meet je dat het doel bereikt is

Feedback is altijd prettig

Daarnaast kan men stellen dat het niet voor elke leidinggevende duidelijk is wat precies het verschil is tussen een voortgangsgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. Een voortgangsgesprek en functioneringsgesprekken lijken dan ook op elkaar, waarbij het enige verschil is dat het voortgangsgesprek gericht is op het verleden en de toekomst en het functioneringsgesprek alleen gericht is op de toekomst. Daarentegen is het beoordelingsgesprek heel anders. Het gesprek is eenrichtingsverkeerd, waarbij gesproken wordt over het functioneren in de afgelopen periode en hieraan ook consequenties worden gehangen. In dit gesprek wordt de medewerker beoordeeld op het uitvoeren van zijn of haar functie. Gedurende de gesprekken is naar voren gekomen dat het onderscheidt hiertussen lastig was en dat men soms ook een beoordelingsgesprek heeft gevoerd. Bij enkele heeft dit ervoor gezorgd dat een contract alsnog verlengd zou worden. Dit geeft ook weer het belang aan dat de gesprekken consequent gehouden dienen te worden. De gesprekken waren al een jaar niet meer gevoerd, waardoor men bij een aantal medewerkers ook veel te bespreken had. Uit de gesprekken met de leidinggevenden is naar voren gekomen dat zijn graag een aantal keer per jaar deze gesprekken willen voeren met hun medewerkers.

35

6. Conclusie

6.1. Welke factoren zijn van invloed op het personeelsverloop van

Hotel Van der Valk Maastricht en in welke mate leveren

voortgangsgesprekken een bijdrage?

Het is personeelsverloop van Hotel Van der Valk Maastricht in 2014 is 35,6%. Bijna 50% van het verloop is bepaald door de organisatie, het zogeheten onvrijwillige verloop. Een van de belangrijke factoren is de werving en selectie procedure. Waarom maakt de organisatie de beslissing om een medewerker aan te nemen en vervolgens weer te laten gaan? Als men kijkt naar het natuurlijk verloop kan men ook stellen dat dit te maken heeft met de weten regelgeving. Binnen een organisatie is er een flexibele schil en je kunt niet iedere medewerker een contract voor onbepaalde tijd geven. Dit zorgt ervoor dat de organisatie genoodzaakt is om medewerkers het contract niet te laten verlengen. De factoren met betrekking tot het onvrijwillige verloop worden in onderstaand hoofdstuk 6.1.1. beschreven.

6.1.1. Welke vormen van personeelsverloop zijn er bij de organisatie?

Als we kijken naar de redenen van het verloop, dan kan men het volgende stellen: Reden: Aantal medewerkers:

Door de organisatie 24

Nieuwe baan 9

Studie 7

Geen zin meer 2

Gestopt in proeftijd 2

Gezondheid 2

Verhuist 1

De organisatie kan verschillende redenen hebben om afscheid te nemen van de medewerker. Het contract wordt bijvoorbeeld niet verlengd, vanwege een overgang naar onbepaalde tijd of men is ontevreden over de medewerker. Men zou dit aantal kunnen verlagen door na te gaan welke redenen er waren om de medewerker te ontslaan. De organisatie maakt een keuze of ze iemand wel of niet voor onbepaalde tijd in dienst nemen. Hieraan kan men niet veel veranderen. Wel kun je nagaan waarom het management ontevreden was over de medewerker. Hierbij kan er gekeken worden naar de werving en selectie procedure, maar ook naar het middenmanagement. 9 medewerkers zijn ergens anders gaan werken vanwege een nieuwe baan. De vraag is waarom wouden zij niet meer bij Hotel Van der Valk werken? Wat miste zij in hun werk, waardoor ze de beslissing namen ergens anders te gaan werken. Naar de redenen hiervan kan het management nog kritisch kijken. Waar zouden verbeterpunten liggen. En dit geldt ook voor medewerkers die stoppen omdat ze ‘’geen zin meer hebben’’ en gestopt zijn in de proeftijd.

36

Als we kijken naar de functies van het verloop, dan kan men het volgende stellen: Functie: Aantal medewerkers: Totaal aantal medewerkers

per afdeling

Hulpkracht bediening 18 47

Medewerker bediening 10 8

Hulpkracht afwas 7 3

Hulpkracht keuken 4 15

Hulpkracht ontbijt 2 7

Kok productie 2 3

Leerling keuken 1 5

1e medewerker afwas 1 1

Administratief assistent 1 1

Medewerker administratie 1 2

Medewerker marketing/sales 1 2

1e medewerker bediening 1 4

Hulpkracht receptie 1 2

Aankomend receptioniste 1 1

De afdeling restaurant loopt voorop als het gaat om personeelsverloop, de afdeling heeft een verlooppercentage van 51,8%. De keuken daarentegen heeft een verlooppercentage van 30,4%. Dit zijn de twee afdelingen waarbij het hoogste verloop is geconstateerd. Dit zijn dan ook de grootste afdelingen.

6.1.2. Wat ervaren medewerkers als belangrijke factoren ten aanzien


De enquête is uitgedeeld aan 65 medewerkers, 20 hiervan hebben de enquête ingevuld. Dit geeft aan dat er 30,8% gereageerd hebben. Uit de enquêtes komen de volgende punten naar voren:

Waardering en voldoening Een aantal medewerkers geven aan dat er meer voldoening en waardering uitgesproken mag worden. Ontwikkelingsmogelijkheden Voor degene die willen zijn er ontwikkelingsmogelijkheden. Er wordt ook aangegeven dat het afhankelijk is of je in de horeca branche verder wil of als dit alleen een bijbaan is. Arbeidstijden Er is ontevredenheid over de arbeidstijden. Bijna 50% van de respondenten geven aan dat ze hierover niet tevreden zijn, met name over de eindtijd en pauzes. Horeca is een branche waarbij het lastig is om de eindtijd te bepalen, geef dit ook duidelijk aan bij de medewerkers, zodat ze geen ander verwachtingspatroon hebben.

Kijkend naar de redenen waarom medewerkers de organisatie verlaten komt met name door vrijwillig onvermijdbaar verloop. De meest voorkomende redenen om te stoppen zijn:

- Nieuwe studie - Verhuizing

Daarnaast wordt er aangegeven dat wanneer men het niet meer leuk vindt of zolang het bijbaantje een uitdaging blijft, medewerkers willen blijven werken. Voor dit verloop tegen te gaan is het voeren van voortgangsgesprekken van belang. Gedurende deze gesprekken kan men erachter komen of de medewerker het naar zijn zin heeft en het werk nog uitdagend is.

37

6.1.3. Wat ervaren leidinggevende als belangrijke factoren ten aanzien


Introductie- en socialisatiebeleid

Mail versturen naar alle leidinggevenden met de naam, leeftijd, woonplaats, bijzonderheden, functie en ervaring van de nieuwe medewerker. Daarnaast ook aangeven wie de leidinggevende van de nieuwe medewerker is.

Medewerker inplannen op de dag dat de leidinggevende ook werkt.

Medewerker 30 minuten voor aanvang van leidinggevende inplannen voor het kennismakingsgesprek.

Gedurende dit gesprek introductieklapper doornemen en vragen beantwoorden.

Aan het einde van de 1e dag een evaluatie invullen voor in de klapper van de leidinggevende.

HR neemt na 3 weken contact op met de leidinggevende over het functioneren van de medewerker.

Roosterplanner kritisch naar het rooster laten kijken in verband met eindtijd. Betrokkenheid vergroten

Duidelijke structuur in het inplannen van de voortgangsgesprekken voor de leidinggevenden.

Crosstraining afstemmen met de roosterplanner, (cyclische loopbaan) voor medewerkers op verschillende afdelingen te kunnen inzetten. Ontwikkelingsmogelijkheden is een essentieel punt volgens dhr. Fleurbaay van personeesverloop.nl om verloop te verlagen.

Elke leidinggevende een budget geven voor iets te ondernemen met zijn of haar team. De leidinggevende is zelf verantwoordelijk voor de uitvoering hiervan en dient te overleggen met HR hoe hij of zij dit wil uitvoeren.

Personeelsverloop

Een mail uit HR sturen naar alle leidinggevenden om aan te geven wie de organisatie verlaten heeft.

6.2. In welke mate zijn medewerkers en leidinggevenden tevreden

over het personeelsinstrument ‘voortgangsgesprekken’ in relatie

tot het terugdringen van het personeelsverloop?

Medewerkers

Uitnodiging De meeste medewerkers hebben de uitnodiging per mail ontvangen. Met enkele is dit mondeling gecommuniceerd. Het is hierdoor mogelijk dat de afspraak vergeten wordt of dat er iets tussen komt. Zorg ervoor dat iedere medewerker per mail een uitnodiging ontvangt en een uur voor aanvang van het werken aanwezig is. Als de medewerker of leidinggevende te laat is, of als het gesprek uitloopt levert dit geen problemen op voor de werkvloer.

38

Doelstelling Het doel van het gesprek is duidelijk, aandachtspunt voor de leidinggevenden is dat ze moeten aangeven dat het geen beoordelingsgesprek is. Onderwerpen Voor 50% van de respondenten was het niet bekend waar het gesprek over zou gaan. Geef de onderwerpen in de uitnodiging aan, zodat de medewerkers zich hierop kunnen voorbereiden. Afspraken Er is bij lange na niet met iedere medewerker afspraken gemaakt. Vraag aan de leidinggevende of ze afspraken maken met iedere medewerker en deze afspraken verwerken in een document en opsturen naar de HR afdeling. Hierdoor kan HR ook in de gaten houden welke afspraken er gemaakt zijn. Verloop van het gesprek Twee leidinggevende hadden nog nooit deze gesprekken gevoerd. Uit de enquête is gebleken dat deze gesprekken ook minder vloeiend zijn verlopen. Begeleidt deze leidinggevende bij het voeren van de gesprekken, tot dat HR en zij zelf ervan overtuigd zijn deze zelfstandig te voeren.

Leidinggevende Door middel van het bijwonen van de voortgangsgesprekken en het voeren van de individuele gesprekken zijn de volgende aspecten opgevallen: Positieve punten:

Inleiding, doel en afronding worden goed aangegeven

Interesse tonen in de medewerker

Een aantal leidinggevende geven uitleg bij BHV en GreenKey

Verbeterpunten:

Meer open vragen stellen

Medewerkers meer aan het woord laten

Gebruik meer concrete voorbeelden

Let op de duur van het gesprek

Rekening houden met sociaal gewenste antwoorden

Sommige leidinggevende gebruiken stapelvragen

Pas op dat het geen beoordelingsgesprek wordt HR afdeling

Aanwezig blijven bij 1 gesprek per leidinggevende, liefst een van de 1e gesprekken.

Het functioneringsgesprek 2x per jaar laten plaatsvinden. In het begin van het jaar en halverwege. En 2x per jaar een voortgangsgesprek laten voeren, waarbij de leidinggevende informeel na of voor het werk kort spreekt met de medewerker. HR zal een mail per periode uitsturen om aan te geven binnen welke tijd de gesprekken gevoerd kunnen worden en ontvangt van elke leidinggevende een overzicht met afspraken.

39

7. Discussie

Betrouwbaarheid

De enquêtes zijn uitgedeeld aan de medewerkers nadat zij hun voortgangsgesprek hadden gevoerd. Zij konden de enquêtes inleveren bij de receptie voor deze anoniem in te vullen. Hierdoor kan er niet achterhaald worden welke externe factoren nog een rol hebben gespeeld bij het invullen van de enquêtes. Vanwege de jonge doelgroep heb ik ervoor gekozen om ze de vragenlijst later te laten invullen, zodat de druk van het gesprek minder werd. Hier staat tegenover dat door de gegeven tijd dingen ook vergeten kunnen worden. De vraag is wat is belangrijker, de betrouwbaarheid of de privacy (openheid, eerlijkheid) voor een onderzoek.

Planning

Voor dit onderzoek had men te maken met een opdrachtgever; Hotel Van der Valk, maar ook met een afstudeerbegeleider; Fontys Hogeschool. De enquêtes zijn in een vrij vroeg stadium gemaakt en gegeven aan de medewerkers. De reden hiervoor was dat bij de organisatie de voortgangsgesprekken begonnen en dat er afgesproken was dat de medewerkers na afloop de enquête kregen. Vanuit Fontys Hogescholen was de onderzoeksopzet goedgekeurd, waarin een kort theoretisch kader vermeld stond. Dit is dan ook gebruikt voor de enquête vragen op te stellen. Naar mate het onderzoek vorderde werd het theoretisch kader groter. De deelvragen werden ook nog bijgesteld, waardoor er achteraf wellicht nog een verandering had kunnen plaatsvinden in de enquêtes voor een beter resultaat te krijgen.

Dit geldt ook voor de individuele interview vragen voor de leidinggevende. Ik heb een aantal vragen bijgevoegd om meer informatie te vergaren, omdat deze thema’s ook van belang waren voor het onderzoek. Er zijn 8 leidinggevende gesproken, waarvan 2 medewerkers een korter gesprek hebben gehad.

In de diepte interviews werden open vragen gesteld, waardoor er veel informatie vergaard kon worden. Bij een volgend onderzoek zou men de vragenlijst al kunnen opsturen naar de leidinggevende voor deze inzicht te geven in de vragen. Hierdoor hebben zij de mogelijkheid om al na te denken over de vragen en kunnen ze wellicht nog meer informatie geven dan er nu gedaan is.

Enquête voor medewerkers

Voor de enquête is er geen standaard meetschaal gebruikt. Hiervoor is er een eigen meetschaal gebruikt bestaande uit een lijst met stellingen, waarop de medewerkers ja en nee kunnen beantwoorden. Daarnaast dienen ze na elk antwoord aan te geven waarom ze hiervoor kiezen. Er is gekozen voor een eigen meetschaal, om hierdoor zoveel mogelijk informatie te generen van de respondenten. Uiteindelijk heeft het ervoor gezorgd dat er een eenzijdig resultaat uit de enquête kwam. Om een hogere betrouwbaarheid en verschillende meetschalen te creëren kun je ook gebruik maken van 5 verschillende keuze antwoorden zoals: Zeer mee eens / mee eens / neutraal / oneens / zeer mee oneens. Hierdoor heeft de respondent meer mogelijkheden en kan er een ‘grijs’ gebied worden aangegeven. Aan de hand van de meerkeuze antwoorden had er ook een codeboek gemaakt kunnen worden. Doordat er voor een andere meetschaal is gekozen, kon er geen codeboek gemaakt worden.

40

Wet Werk en Zekerheid

Aan de ene kant wil men medewerkers betrokken houden en het personeelsverloop verlagen. Aan de andere kant is er vanaf januari 2015 een verandering in de wet. Die ervoor zorgt dat er na twee jaar of drie contracten een vast contract gegeven dient te worden. Een organisatie heeft maar bepaalde ruimte voor een plek van onbepaalde tijd. Een flexibele schil is ontzettend belangrijk, zeker in de horeca branche. Nu is het nog zo, dat je aan je medewerker kunt vragen om drie maanden thuis te blijven en vervolgens weer terug in dienst te treden. Deze regeling is veranderd naar zes maanden. En welke medewerkers zullen thuis zes maanden gaan wachten tot dat ze weer bij dezelfde werkgever in dienst kunnen komen. Een andere verandering in de wet is dat er mensen zullen zijn die maar twee jaar in dienst komen. En je kunt je afvragen hoeveel energie wil je in deze medewerkers stoppen, wetende dat deze je organisatie weer gaan verlaten.

Betrokkenheid leidinggevende

Je kunt je afvragen in welke mate je wenst dat de leidinggevende betrokken is. Betrokkenheid is tot een zekere mate belangrijk, maar het zorgt er ook voor dat de afstand tot de medewerker verkleind wordt. Een leidinggevende dient een medewerker te kunnen aanspreken op fouten of ongewenst gedrag. Dit wordt lastiger als de band met de medewerker versterkt. Hierbij helpt het om kaders te gebruiken, met onderwerpen, zodat de leidinggevende deze kan doornemen in het gesprek en dan ook negatieve punten bespreekt.

Personeelsverloop cijfers

De verloopcijfers zijn handmatig nagekeken door middel van een klapper waarin alle dossiers bewaard waren van medewerkers uit dienst. De verkregen informatie over het vertrek van medewerkers was vrij kort en krachtig. De HR afdeling had er moeite mee dermate vertrouwelijke informatie af te geven voor het onderzoek. Hierdoor zijn de conclusies met betrekking tot de redenen van het verloop voorzichtig gemaakt. Het onderzoek zou nog meer waarde kunnen krijgen door het houden van exit-interviews.

Reflectie

Terugkijkend op het onderzoek heb ik gemengde gevoelens. Als je kijkt naar de enquêtes, dan kun je stellen dat over het algemeen de medewerkers tevreden zijn over hun werk en dat opzegging door management, studeren of baan in eigen werkgebied de reden zullen zijn om Hotel Van der Valk te verlaten. Daarnaast kiest de organisatie er zelf voor om medewerkers te laten gaan. Met betrekking tot het middenmanagement kan men stellen dat zij graag meer betrokken willen worden bij het personeelsbeleid. Aan de hand van de gesprekken met de leidinggevenden ben ik tot de conclusie gekomen dat er sprake is van top-down management, waarbij de directie en HR een grote rol spelen. Het middenmanagement is operationeel en hoeft zich niet te bemoeien met beleidstaken. Terwijl dit wel voor een hogere betrokkenheid van de leidinggevenden zou zorgen. De HR afdeling wordt gezien als de afdeling die je ontslaat en die je salaris betaald. Als je problemen hebt, dan ga je naar HR. De afdeling wordt niet gezien als ondersteuning van je leerproces of als coach. Hierdoor wordt er een grotere afstand gecreëerd tussen de medewerkers en de HR afdeling. En dat vind ik zonde, dit zou ook anders kunnen.

41

Literatuurlijst

Agriconnect (2011). Functionerings- voortgangs- en beoordelingsgesprekken. Geraadpleegd op 13 oktober 2014 via http://agriconnect.nl/system/files/documenten/boek/functionerings-_voortgangs-_en_beoordelingsgesprekken_-_maart_2011.pdf Buul, F. (2014). Integraal personeelsmanagement. Eindhoven: Fontys Hogescholen.

Effectory (2013). Wat is betrokkenheid? Geraadpleegd op 16 oktober 2014 via http://www.effectory.nl/kennis/themas/wat-is-betrokkenheid/ GOC (2014). Checklist voortgangsgesprek. Geraadpleegd op 13 oktober 2014 via http://www.goc.nl/HRDeveloper/talent-ontwikkelen-en-beoordelen/checklist-voortgangsgesprek Human Resources Manager (persoonlijke communicatie, 18 september 2014) Krol, J. & van de Grift, M. (2014). Trends & cijfers. Horeca. (rapportage) Zoetermeer: Kenwerk Leidinggevende A (persoonlijke communicatie, 27 november 2014) Leidinggevende C (persoonlijke communicatie, 20 oktober 2014) Leidinggevende D (persoonlijke communicatie, 19 november 2014) Leidinggevende M (persoonlijke communicatie, 15 november 2014) Leidinggevende P (persoonlijke communicatie, 4 november 2014) Leidinggevende R (persoonlijke communicatie, 8 december 2014) Leidinggevende S (persoonlijke communicatie, 11 oktober 2014) Leidinggevende T (persoonlijke communicatie, 30 oktober 2014) Personeel Ontwikkeling (2014). Personeelsverloop. Geraadpleegd op 18 december 2014 via http://personeel-ontwikkeling.nl/personeelsverloop/ Personeelsverloop (2012). Minder personeelsverloop door juiste ontwikkelingsmogelijkheden. Geraadpleegd op 17 december 2014 via http://www.personeelsverloop.nl/minder-personeelsverloop-door-de-juiste-ontwikkelingsmogelijkheden/

http://agriconnect.nl/system/files/documenten/boek/functionerings-_voortgangs-_en_beoordelingsgesprekken_-_maart_2011.pdf

http://agriconnect.nl/system/files/documenten/boek/functionerings-_voortgangs-_en_beoordelingsgesprekken_-_maart_2011.pdf

http://www.effectory.nl/kennis/themas/wat-is-betrokkenheid/

http://www.goc.nl/HRDeveloper/talent-ontwikkelen-en-beoordelen/checklist-voortgangsgesprek

http://www.goc.nl/HRDeveloper/talent-ontwikkelen-en-beoordelen/checklist-voortgangsgesprek

http://personeel-ontwikkeling.nl/personeelsverloop/

http://www.personeelsverloop.nl/minder-personeelsverloop-door-de-juiste-ontwikkelingsmogelijkheden/

http://www.personeelsverloop.nl/minder-personeelsverloop-door-de-juiste-ontwikkelingsmogelijkheden/

42

Personeelsverloop (2012). Personeelsverloop verlagen. Geraadpleegd op 10 december 2014 via http://www.personeelsverloop.nl/personeelsverloop-verlagen-door-de-juiste-fit/#more-1064 Personeelsverloop (2012). Soorten personeelsverloop. Geraadpleegd op 18 november 2014 via http://www.personeelsverloop.nl/soorten-verloop/ Personeelsverloop (2014). Informatie over personeelsverloop. Geraadpleegd op 18 november 2014 via http://personeelsverloop.be/definitie-en-soorten-personeelsverloop/ Rijksoverheid (2014). Kwalitatief onderzoek. Geraadpleegd op 29 september 2014 via http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voor-professionals/communicatieonderzoek/kwalitatief-onderzoek Rijksoverheid (2014). Kwantitatief onderzoek. Geraadpleegd op 29 september 2014 via http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voor-professionals/communicatieonderzoek/kwantitatief-onderzoek Peeman, T. (2011). Nieuwe leiders gevonden. Nijmegen: VIStrainingen BV Tijdschriftvoorhrm (2009). Personeelsontwikkeling, werktevredenheid, personeelsverloop. Geraadpleegd op 15 oktober 2014 via http://tijdschriftvoorhrm.nl/personeelsontwikkeling-werktevredenheid-en-personeelsverloop/

http://www.personeelsverloop.nl/personeelsverloop-verlagen-door-de-juiste-fit/#more-1064

http://www.personeelsverloop.nl/personeelsverloop-verlagen-door-de-juiste-fit/#more-1064

http://www.personeelsverloop.nl/soorten-verloop/

http://personeelsverloop.be/definitie-en-soorten-personeelsverloop/

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voor-professionals/communicatieonderzoek/kwalitatief-onderzoek

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voor-professionals/communicatieonderzoek/kwalitatief-onderzoek

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voor-professionals/communicatieonderzoek/kwantitatief-onderzoek

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/overheidscommunicatie/informatie-voor-professionals/communicatieonderzoek/kwantitatief-onderzoek

http://tijdschriftvoorhrm.nl/personeelsontwikkeling-werktevredenheid-en-personeelsverloop/

http://tijdschriftvoorhrm.nl/personeelsontwikkeling-werktevredenheid-en-personeelsverloop/

43

Bijlagen

Bijlage 1: Enquête medewerkers Beste medewerker, Voor mijn opleiding dien ik een onderzoek uit te voeren. In overleg met Martine hebben we besloten dat ik de volgende onderzoeksvraag heb: ‘’In hoeverre zijn voortgangsgesprekken van invloed op de omloopsnelheid van de medewerkers van Hotel Van der Valk Maastricht?’’ Zojuist heb je een voortgangsgesprek gehad met je leidinggevende. Graag wil ik je vragen onderstaande vragenlijst in te vullen. Er zal zorgvuldig worden omgegaan met de gegevens en deze worden alleen binnen onze organisatie gebruikt. Het invullen van de vragenlijst zal ongeveer tien minuten van je tijd in beslag nemen. Mocht je naar aanleiding van deze enquête nog vragen hebben, dan kunt je contact met mij opnemen. Alvast hartelijk bedankt voor je tijd en voor het beantwoorden van de vragen. Met vriendelijke groet, Silvana Lemmens HR stagiaire

44

Enquête voortgangsgesprek

Algemene vragen Wat is je geslacht? ………………………………………………………….. Wat is je leeftijd? ………………………………………………………….. Wat is je opleidingsniveau? ………………………………………………………….. Hoeveel dagen per week werk je? ………………………………………………………….. Hoelang werk je bij onze organisatie? …………………………………………………………..

Voortgangsgesprek Procedure aspecten 1. De uitnodiging voor het gesprek was concreet en helder.

Ja, omdat………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Nee omdat…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

2. De doelstelling van het gesprek was duidelijk.


3. De onderwerpen die besproken zouden worden waren bij mij bekend.


45

4. De leidinggevende heeft aan het einde van het gesprek afspraken met mij gemaakt.

Ja, omdat……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Nee, omdat………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Wat vond je goed aan de procedure? ………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….....………………………………………………………………………… Wat kan er de volgende keer beter? ………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….....………………………………………………………….. Inhoudelijke aspecten 5. Het gesprek verliep vloeiend.


6. De communicatie was duidelijk en helder voor mij.


7. Het gesprek had een inleiding en een afsluiting.


Wat vond je goed aan dit gesprek? …………………………………………………………………………………………….....………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………….....………………………………………………………….. Wat vond je minder goed aan dit gesprek? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….....………………………………………………………….. De organisatie

46

8. Ik heb plezier in mijn werk. Ja, omdat………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Nee omdat…………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

9. Ik krijg voldoende waardering en voldoening uit mijn werk.


10. Er zijn voldoende ontwikkelingsmogelijkheden.


11. Ik ben betrokken met mijn collega’s.


12. Naar mijn mening zijn de arbeidstijden goed ingepland.


Wat vind je heel goed aan de organisatie? ………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….....………………………………………………………….. Wat zijn verbeterpunten voor de werkwijze op jouw afdeling? ………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….....………………………………………………………….. De leidinggevende 13. Mijn leidinggevende communiceert goed met mij op de werkvloer.


47

14. Mijn leidinggevende is geïnteresseerd in mij.


15. Ik ervaar de manier van leidinggeven van mijn manager als prettig.


Wat zou jou leidinggevende beter kunnen doen? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………… Welke ondersteuning heb je nodig van leidinggevende? ………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………… Ik werk bij Van der Valk, omdat…

1. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Eventuele redenen om te vertrekken zullen voor mij zijn…

1. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

48

Bijlage 2: Interview leidinggevende

1) Op welke wijze heb je de voortgangsgesprekken voorbereidt?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

2) Hoe vind je dat het gesprek verlopen is?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

3) Wat vond je goed gaan?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

4) Wat zou je de volgende keer anders doen?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

5) Wat vind je van het tijdsbestek dat de gesprekken gedaan dienen te worden?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

6) Wat is de meerwaarde van dit gesprek volgens jou.

……………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………..

49

7) Vind je dat het gesprek zijn doel doet bereiken? Waarom?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

8) Wat zijn volgens jou verbeterpunten voor het introductie- en socialisatiebeleid?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………..

9) Op welke manier kunnen we medewerkers volgens jou nog meer betrokken houden bij de

organisatie?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

10) Hoe kunnen we er volgens jou voor zorgen om het personeelsverloop te verlagen?

…………………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………………..

11) Heb je nog vragen en/of opmerkingen?

……………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………

Bijlage 3: Transcript interviews O: staat voor onderzoeker.

Leidinggevende R: O: Bedankt R. dat je de tijd hebt kunnen vinden om een korte evaluatie te doen over de voortgangsgesprekken. R: Dat is geen probleem, ik help je graag, zal ik de klapper er even bijpakken? O: Nee, dat hoeft niet, we zullen het gesprek voeren over de gesprekken en niet inhoudelijk over de gemaakte afspraken met de medewerkers: R: Oh oke, is goed dan doen we het zonder. O: Zoals ik je al eerder heb aangegeven dien ik voor school een onderzoek te houden. Het onderwerp van het onderzoek is personeelsverloop en voortgangsgesprekken. En ik kijk dan op welke manier jullie de voortgangsgesprekken uitvoeren en hoe deze verbeterd kunnen worden. Daarom wil ik je dan ook vragen op welke manier heb je de voortgangsgesprekken voorbereidt? R: Ik heb de voortgangsgesprekken zeker voorbereidt, eerst even nagedacht voor mezelf per medewerker hoe degene zijn werk doet en wat ik daar precies over wil zeggen. Daarna heb ik met collega’s gesproken die ook met de medewerker werken. Ik heb aan ze gevraagd of er nog bijzonderheden zijn. O: Heb je dit voor elke medewerker gedaan? R: Ja, ik heb even een aantal vragen gesteld over ze per collega. O: Oke, hoe vind je dat de gesprekken verlopen zijn? R: Ja goed, je wil natuurlijk meer horen dan alleen maar goed. Ik vind eigenlijk dat de meeste gesprekken goed verlopen zijn alleen het gesprek met medewerker S. Dit was toch wel echt een gesprek waar de kogel door de kerk kwam. Zoals je weet wouden we het contract van haar niet verlengen, omdat ze gewoon niet optimaal presteerde. Hoofd PZ gaf dit aan waardoor medewerker S. helemaal begon te huilen. Nadat we goed doorgevraagd hadden kwamen we erachter dat de ouders van de medewerker al jaren in scheiding liggen en dat deze hierdoor veel verdriet heeft. O: Waarom vond je dit juist een moeilijk gesprek dan? R: Omdat het voor mij meer als een schok kwam, in vergelijking met het gesprek een half jaar geleden. Zij heeft zich al die tijd groot proberen te houden en dat is haar ook gelukt, maar toch kwam het in haar gedrag naar voren, ze versliep zich ook vaker. Maar ook omdat in dit gesprek de noodzaak van de situatie werd duidelijk gemaakt kwam het hele verhaal eruit. Nu zie je dan ook wel terug dat het belangrijk is om door te vragen, ik wist natuurlijk wel dat er iets speelde, maar niet in welke mate. En ook niet dat dit zo de werkvloer deed beïnvloeden. O: Het is inderdaad van belang dat je goed doorvraagt, maar het is helaas op deze manier verlopen. Hoe ga je e nu voor zorgen dat dit de volgende keer niet op dezelfde manier gebeurd? R: Ja er toch meer bovenop zitten. Je weet binnen je team wel welke medewerkers meer aandacht nodig hebben. Ik wil tijdens de gesprekken toch meer kort en bondig zijn en ook strak en duidelijk communiceren zodat de medewerkers weten waar ze aan toe zijn. O: Dat begrijp ik, dat heeft natuurlijk ook met de doelgroep te maken. Hoe kijk je er nu op terug? R: Ik vind echt wel heftig hoe het gesprek verlopen is, maar ik moet zeggen dat ik er wel van geleerd heb en gelukkig zijn de andere gesprekken wel goed verlopen. O: Kun je daar misschien nog wat meer over vertellen? R: Ja, ik vind het prettig om contact te hebben met de medewerkers, zodat ze zich begrepen kunnen voelen, maar ook dat ze weten bij wie ze moeten zijn. O: Wat vind je van het tijdsbestek dat de gesprekken gedaan moeten worden? Op dit moment dienen de gesprekken om de drie maanden gevoerd te worden. R: Ohja? Dat wist ik niet. O: Dat is besproken geworden tijdens de vergadering met alle leidinggevende van het restaurant. R: Ohh dat is me niet bijgebleven, maar dan zal dat wel kloppen. O: Wat vind je daarvan? R: Dat is redelijk snel. Aan de ene kant is dat wel goed, omdat je op een regelmatige basis met je medewerkers spreekt. Maar om de drie maanden wordt wel heel lastig met plannen. De partijen en feesten lopen gewoon door en dit heeft ook onze prioriteit. Ik vind het prima om de gesprekken te moeten doen, en zie hier ook het belang van in. Maar de vloer is het belangrijkste. O: Ja, dat begrijp, daar wordt het geld ook verdiend. Maar hoe vind jij dat we hiermee om moeten gaan? R: Elk half jaar een serieus gesprek voeren en dan tussen door nog een 10 minuten gesprek. Dan houd je het toch in de gaten, maar kom je niet in de problemen met de planning.

1

O: En welke rol zal HR hierin nemen? R: Het zou wel fijn zijn als jullie een signalerende rol hebben, dat jullie aangeven wanneer het weer tijd is om functioneringsgesprekken te voeren en wanneer er voortgangsgesprekken gevoerd moeten worden. Dat is natuurlijk wel weer een verschil. Gewoon een mailtje is al goed genoeg. O: Oke, ik zal zit meenemen in het onderzoek. Wat is volgens jou de meerwaarde van dit gesprek? R: Bedoel je dit gesprek? Of de gesprekken met de medewerkers? O:De gesprekken met de medewerkers bedoel ik. R: Medewerkers weten wat van hun verwacht wordt, en in zo’n gesprek kun je ook hun verwachtingen bevestigen en complimenten geven over hun werk. Aan de andere kant kun je het gesprek ook gebruiken voor dossieropbouw, en weten wat er speelt zoals bleek uit het gesprek met medewerker X. Hier kwamen toch echt dingen naar voren die op de werkvloer niet na boven zouden komen. Door het gesprek weet je veel meer wat er speelt. En waar bepaald gedrag, houding op de werkvloer vandaan komt. O: Vind je dat het gesprek zijn doel doet bereiken? R: Ja dat zeker, je kunt tijdens het gesprek gedachtes en gevoelens bespreken. Maar ook dingen ophelderen. De horecabranche is altijd heel druk waarin soms minder goed gecommuniceerd wordt. Daarom kun je dit gesprek gebruiken om een en ander uit te leggen en waarom er soms zo gereageerd wordt tijdens de drukte. O: Okee dankje. De volgende vraag gaat over het introductie- en socialisatiebeleid. Hiermee wordt bedoeld de manier waarop medewerkers geïntroduceerd worden in het bedrijf. Op welke manier gebeurd dit en wat vind je hiervan? En met het socialisatiebeleid wordt bedoeld hoe we ervoor zorgen dat een nieuwe medewerker goed opgevangen wordt. R: Sowieso wou ik jullie nog vragen hoe het zit met de introductieklapper. Ik heb helemaal geen organigrammen meer hoeven af te tekenen. O: Dat onderwerp is inderdaad ook al door andere leidinggevende bij me aangegeven. Ik zal dit bespreken met Hoofd personeelszaken en kijken wat de mogelijkheden zijn om dit te verbeteren. Maar als je kijkt naar het introductiebeleid, wat zouden dingen zijn die veranderd kunnen worden? R: Wat ik merk is dat we niet altijd genoeg tijd hebben om de medewerker goed te begeleiden. De procedure is wel duidelijk. Maar als het die dag toevallig heel druk is, dan komen we meteen in de problemen. Dan wordt het al heel snel snel. En dit is niet leuk voor de medewerker. Zeker voor de jonge medewerkers, sommige komen pas voor het eerst werken, in zo’n grote organisatie, het is gewoon allemaal heel spannend voor ze. En ik wil ze daar dan ook goed bij begeleiden. O: Wat zou kunnen helpen om ervoor te zorgen dat je die begeleiding wel kunt bieden? R: Nou, ik zou het fijn vinden als de medewerkers een half uurtje van te voren aanwezig zijn zodat ik de tijd heb ze goed te instrueren. Ik kan deze tijd dan ook gebruiken om even kort kennis met ze te maken. Na hun eerste werkdag heb ik altijd nog een kort evaluatiegesprek aan het einde van de dag. Ik weet niet of iedere leidinggevende dat doet, maar ik denk dat het een goede manier is om de dag af te sluiten voor deze nieuwe medewerker. O:Oke, ik zal kijken of ik dit kan opnemen in de adviespresentatie, want ik heb ook gemerkt dat niet alle leidinggevende dezelfde procedure hebben gevolgd voor de voortgangsgesprekken uit te voeren. Maar dit kan ik dan bespreken met Hoofd PZ. Als je kijkt naar de betrokkenheid van medewerkers, op welke manier zouden we medewerkers nog meer betrokken kunnen houden? R: De betrokkenheid en motivatie is afhankelijk per persoon. Sommige medewerkers werken hier alleen maar voor de centjes en andere omdat ze het hier leuk vinden. Daar zit wel een verschil in. Daarnaast heb ik gemerkt dat er een negatieve sfeer hangt omtrent de contracten. O: Wat bedoel je daar precies mee? R: Medewerkers gaan er eigenlijk vanuit dat je geen vast contract krijgt. En dat zorgt er weer voor dat de motivatie omlaag gaat. O: Maar is het wel duidelijk voor de medewerkers dat ze individueel beoordeeld worden en dat niet iedereen over een kam wordt geschoren? R: Ja, opsich wel, maar toch is die angst er nog steeds dat je eigenlijk drie jaar je tijd in een bedrijf stopt waar je toch niet kan blijven. O: Maar dat geldt voor heel veel organisaties. Dit geldt niet alleen voor de horeca. De vaste contracten worden gewoon schaarser omdat ze nu sneller gegeven dienen te worden. Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat dit gevoel minder wordt? R: ja dat is een lastige. Misschien kunnen we meer voorlichting geven, zodat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. In ieder geval dat we iets vertellen zodat ze een grotere bewustwording krijgen. Als ik kijk naar de dingen die al gedaan worden dan is dat helemaal super. Zoals die chocolade letter en die brief met dat bolletje ijs.

2

Het zijn allemaal dingen die ervoor zorgen dat medewerkers meer waardering krijgen voor wat ze doen. En dat zorgt in mijn ogen dan ook weer voor betrokkenheid. Zolang jullie er maar een begeleidende brief bijvoegen die aangeeft waarom jullie zoiets doen. Het is toch een compliment voor de medewerker als ze iets krijgen van hun baas. O: Tot slot mijn laatste vraag, hoe kunnen we er volgens jou voor zorgen om het personeelsverloop te verlagen? R: Op dit moment maken we al gebruik van het buddy systeem wat er volgens mij goed voor zorgt dat medewerkers opgevangen worden op de werkvloer. Iets wat me geleerd heeft van deze gesprekken is dat het van groot belang is om de voortgangsgesprekken te voeren om de voortgang bij te houden, maar ook veel meer te signaleren. Tijdens het gesprek kun je even dingen bespreken waar je normaal geen tijd voor hebt. Aan de andere kant denk ik dat het ook part of the business is. Horeca is een branche waarbij er veel natuurlijk verloop is. Medewerkers verhuizen naar een andere stad om te studeren of krijgen een fulltime baan in een branche waar ze voor geleerd hebben. O: Ja dat klopt natuurlijk ook wel. Ik zal het in ieder geval gaan onderzoeken en adviseren aan de organisatie wat er nog verbeterd in kan worden. Heb je misschien nog vragen en/of opmerkingen naar aanleiding van dit gesprek? R: Nee eigenlijk niet, ik denk dat alles wel zo gezegd is geworden. O: Heb je nog verbeterpunten voor de HR afdeling? R: Ja eigenlijk wel, ik zou het fijn vinden als er meer gecommuniceerd werd over het in dienst en uittreden van medewerkers. Als er nu een nieuwe medewerkers is dan wordt gecommuniceerd naar alleen de desbetreffende leidinggevende, maar de andere leidinggevende moeten ook hiermee werken. En ineens vraag je aan een andere leidinggevende hoe gaat het met die medewerker X? En dan wordt er gezegd, og hij is allang weer uit dienst vanwege die en die reden. Wij weten ook niet echt waarom sommige mensen uit dienst gaan. Soms kan een oorzaak ook te maken hebben met ons en dan krijgen we niet de gelegenheid om dit te verbeteren. O: Oke super bedankt voor al je input en tijd die je vrij hebt gemaakt. Ik ga ermee aan de slag! Leidinggevende S: O: Bedankt dat je tijd vrij kon maken om de evaluatie met mij te voeren. Ik heb natuurlijk bij een aantal gesprekken erbij gezeten en ik vroeg me af hoe jij zelf de gesprekken hebt ervaren? S: Ja ik vond het voor de eerste keer wel redelijk goed gaan. Het was wel nog echt onwennig voor me om de medewerkers zo tegen je te hebben zitten. Je bent natuurlijk zelf onzeker en je weet niet wat op je af komt. Ik zat ook helemaal te denken hoe knoop ik dit gesprek nu in mekaar, waar begin je he. Ergens heeft dat formulier me wel goed geholpen daar stonden dan de onderwerpen op. O: Ja dat klopt inderdaad, heeft dit ook geholpen met je voorbereiding? S: Het heeft me in ieder geval geholpen om te begrijpen wat de bedoeling precies zou zijn. Ik had nog nooit zo’n gesprek gedaan en dan is het toch wel spannend. O: Ja dat begrijp ik en is het natuurlijk ook voor de eerste keer. Kun je aangeven op welke wijze je de voortgangsgesprekken hebt voorbereidt? S: Ik heb ze niet echt voorbereidt inhoudelijk. Je weet natuurlijk wel met je wie je werkt en hoe deze medewerker functioneert. Wat ik verder nog qua voorbereiding heb gedaan is het gesprek met jullie van HR. De tips die ik van jullie heb ontvangen, waar ik rekening mee moest houden. O: Ah oke op die manier heb je je dus voorbereidt. Als je nu terug kijkt op de gesprekken, wat zou je dan de volgende keer anders doen? S: Dan zou ik graag meer structuur willen hebben in de gesprekken, dus met inleiding, middenstuk en staart. Ook gaven jullie mij als tip om de medewerkers meer aan het woord te laten. Ik merk dat ik graag veel vertel en dat ik eigenlijk meer moet luisteren. De volgende keer wil ik ook meer over hun vrije tijd praten en wie ze zijn. En erop letten dat ik een vraag stel. Ik stelde blijkbaar meerdere vragen achter elkaar waardoor de medewerker alleen antwoord geeft op de laatste vraag. Hierdoor krijg ik natuurlijk niet alle informatie die ik graag zou willen weten. O: Nee inderdaad, dat is natuurlijk wat we zojuist ook besproken hebben. Als je de zogenaamde stapelvragen gebruikt dan krijg je als resultaat dat de medewerker geneigd is alleen de laatste vraag te beantwoorden. Maar het is goed dat je dit herkend en erop zal gaan letten bij een volgende keer. De gesprekken dienen om de drie maanden gevoerd te worden. En de eerste keer is na 3 weken voor een evaluatie binnen de proeftijd. Wat vind je hiervan?

3

S: Ik vind dat het kennismakingsgesprek echt super is, hierdoor kun je van twee kanten bekijken hoe de werknemer zijn werkzaamheden verricht. Je kunt controleren of de medewerker blij is met zijn of haar functie, maar je kunt ook aangeven wat de organisatie vindt van de medewerker. En ook zorgt een kennismakingsgesprek ervoor om toch even informeel te praten met de nieuwe medewerker. Het geeft de mogelijkheid om even in rust met elkaar te spreken. O: En wat vind je van het voortgangsgesprek? Dat om de drie maanden gevoerd moet worden? S: Dat vindt ik te veel. Ik werk voornamelijk met de ontbijt dames en heren en daar is eigenlijk geen reden toe om zo vaak met elkaar te praten hierover. Dan wordt het denk ik ook echt een verplicht nummer voor beide partijen en wordt het doel misgelopen. O: Maar wat zou dan volgens jou wel meer redelijk zijn? S: Het lijkt mij een goed idee om het gesprek om de 6 maanden te laten plaatsvinden. Dan weet iedereen precies dan moeten die gesprekken zijn. Bijvoorbeeld in januari/februari en in juni/juli. Daar moeten jullie dan maar eens goed over nadenken welk moment hiervoor het meest geschikt is. O: Oke dat zullen we doen. Wat is volgens jou de meerwaarde van de gesprekken? S: In ieder geval dat de medewerkers een idee krijgen van wat de leidinggevende van hun vindt. Vaker vragen ze zich toch af of ze het goed doen en wat ze moeten verbeteren. En het is voor mij prettig er nu even tijd voor te hebben en ook met hun het verwachtingspatroon van beide kanten te bespreken. O: Vind je dat het gesprek zijn doel doet bereiken? S: Als het gesprek om de 6 maanden zal plaatsvinden dan wel. Sommige medewerkers spreek je veel op de werkvloer en andere weer niet. Dus als het regelmatig gedaan moet worden dan zorg je er toch voor dat je iedereen gesproken hebt. En zelf kun je natuurlijk ook tijdens deze gesprekken om feedback vragen. Wat vinden hun eigenlijk van jou he, als leidinggevende. Ik doe dit natuurlijk nog niet zo heel lang en iedereen was altijd zo te spreken over leidinggevende A. die nu weg is. En dan voel je toch wel de druk om je werk goed te doen. O: En wat vond je van de feedback die je gekregen hebt? S: Eigenlijk viel het me wel allemaal mee, iedereen was gewoon positief en vond het leuk om met me te werken. Heb eigenlijk niks gehoord waarvan ik dacht ow daar moet ik echt op gaan letten of verbetering in aanbrengen. Dus wel heel blij dat ze zo tegen me aankijken. O: Heb je misschien nog vragen of opmerkingen voor me? S: Nee niet echt. Het enige wat ik nog wou zeggen is dat ik vind dat de gesprekken echt ingepland moeten worden. Want anders wordt er wel zo gezegd , laten we even gaan zitten, maar vaak zie je dat dit dan niet gebeurd omdat het druk is. De gasten gaan natuurlijk altijd voor en daarom schieten deze dingen er wel in. Terwijl het wel goed is dat de gesprekken gevoerd worden. O: Ik vind het in ieder geval super om te horen dat je er zo achter staat. Ik wil je bedanken voor je het gesprek en je tijd. Leidinggevende D: O: Bedankt dat je de tijd vrij kon maken voor dit gesprek. D: Geen probleem Sil, voor jou doe ik dat. O: Haha super dankje. Zoals je weet ben ik bezig met een onderzoek uit te voeren over het personeelsverloop binnen de restaurant afdeling en daarnaast te kijken hoe de voortgangsgesprekken hierop van invloed zijn. Op welke wijze heb je de voortgangsgesprekken voorbereidt? D: Niet. Ik heb deze gesprekken niet voorbereidt, omdat ik al weet hoe de medewerkers functioneren. De medewerkers die onder mij vallen zijn de lifecookers en werken in principe altijd met mij. Ik weet eigenlijk al goed wat ik precies met iedereen wil bespreken, het is ook persoonsafhankelijk wat je met de medewerker wil en moet bespreken. O: Als je terugkijkt op de gesprekken hoe vind je dan dat deze verlopen zijn? D: Ja goed. Kan niks anders zeggen. Kennis gemaakt met een aantal en met andere goede concrete afspraken gemaakt. O: En wat vond je precies goed gaan? D: Voornamelijk het contact met elkaar. Je geeft de medewerkers de kans om hun eigen verhaal te vertellen aan jou. Wie ze zijn, waarom ze bij je werken, wat ze belangrijk vinden en hoe zij hun toekomst bij jouw bedrijf zien. Allemaal dingen waarvan ik toch graag op de hoogte wil zijn. Zo’n gesprek geeft de mogelijkheid om eens even goed te kunnen luisteren naar een medewerker. O: Absoluut, daar is het gesprek ook bedoeld voor. Wat is volgens jou de meerwaarde van de gesprekken?

4

D: Volgens mij is het de bedoeling dat er tijd vrij gemaakt voor de medewerkers. Zodat ze weten waar ze staan en waar ze na toe kunnen gaan. Daarnaast kunnen ze vertellen over zichzelf en hun privé situatie, wat ze dan ook kwijt willen. Het geeft voor ons leidinggevende een beter beeld van de medewerker. O: Zojuist hebben we besproken wat je goed vond gaan. En ik wil natuurlijk ook weten wat je de volgende keer anders zou willen doen? D: De volgende keer zou ik toch nog duidelijker en concreter willen zijn. Ik ben wel direct, maar soms probeer ik er toch nog een mooi verhaal van te maken. Terwijl dit niet nodig is. Maar je bent toch bang om de medewerker te kwetsen of dat je denkt hoe zal die persoon gaan reageren. O: Ja dat is ook lastig, maar hoe ga je ervoor zorgen dat je de volgende keer hier anders mee omgaat? D: Dat is een goeie. Laat me daar even over nadenken. Ik denk dat je toch jezelf daar toe moet zetten. Gewoon vooraf aan een gesprek met jezelf afspreken ik ga dit en dit vertellen en niet eromheen draaien. Het is eenmaal en zo ga ik het ook zeggen. O: Oke dan ben ik eens benieuwd of je dat de volgende keer ook gaat doen. Wat vind je van het tijdsbestek dat de gesprekken gedaan moeten worden? D: Ik vind het goed dat we dit binnen 3 maanden moeten doen. Er is een hoge omloopsnelheid en door deze gesprekken te voeren kun je dit terugdringen. Ik vind alleen dat je deze gesprekken niet hoeft te plannen. Gewoon voor of na het werk dit gesprekje doen is prima. Wanneer beide hiervoor tijd hebben. Dan blijf het ook wat luchtiger en krijg je geen negatieve houding van medewerker en/of leidinggevende over deze gesprekken. En mocht je ze dan willen plannen dan altijd op de dag dat de medewerker moet werken. Ik vind het echt onzin dat ze hiervoor extra na het werk moeten komen, zeker de kleintjes. Als je ze een half uurtje, uurtje voor het werk laat komen, is het helemaal prima. O: Dit is natuurlijk ook een manier om ermee om te gaan. Ik zal dit meenemen voor het advies. Een ander onderwerp wat ik graag met je wil bespreken is het introductie- en socialisatiebeleid. Wat zijn volgens jou verbeterpunten hiervan? D: Als je kijkt naar mijn afdeling dan gaat dat wel goed. Ik koppel ze altijd aan een ervaren medewerker die ervoor zorgt dat ze hun vragen kunnen stellen. Maar ik zou wel wat meer variatie in de planning willen zien. Het zijn altijd dezelfde medewerkers op dezelfde tijd. En dat lijkt me ook lastig als er dan iemand uitvalt, om deze goed te vervangen. O: En wat bedoel je dan precies met variatie? D: Voornamelijk dat degene die ontbijt doet ook eens een keer een brunch loopt. Dan hebben ze een idee hoe het werkt. Nu merk ik dat daar altijd dezelfde mensen langer blijven staan. En ik ben echt een voorstander van crosstraining, zeg maar allround opleiden. Het zorgt ervoor dat de medewerkers geprikkeld blijven, maar ook dat ze voor een organisatie overal ingepland kunnen worden. O: Je geeft zojuist aan het prikkelen van medewerkers, hoe kunnen we ervoor zorgen dat medewerkers nog meer betrokken worden bij de organisatie? D: Daar weet ik niet zo 1 2 3 een antwoord op. Er zijn al zoveel dingen zoals die prestatietoeslag en toekan trainingen. Allemaal dingen die ervoor zorgen dat ze meer betrokken kunnen zijn bij Van der Valk. De vraag is natuurlijk of ze dat ook wel echt zijn, maar daar hebben we jou nu voor om dat uit te zoeken. O: Haha dat klopt inderdaad, maar laten we dan kijken naar het totale personeelsverloop. Hoe zouden we ervoor kunnen zorgen dat dit verloop omlaag gaat? D: Goed luisteren. Dat is denk ik het belangrijkste. En geef ook gehoor aan wat ze willen. Als ze 3 maanden aan het luik hebben gestaan willen ze misschien eens iets anders. Maar check dit met de medewerker. Zorg voor afwisseling en uitdaging binnen de werkzaamheden. O: Heb je misschien nog vragen en/of opmerkingen. D: Ja, ik hoopte al dat je die vraag zou stellen. Wij hebben natuurlijk heel veel jong personeel. Met name 16 jarige, die dan om 22:00 uur moeten stoppen. Kan daar misschien eens na gekeken worden? O: Wat bedoel je precies? Wat zou je veranderd willen hebben? D: In ieder geval dat er een betere verdeling per avond in leeftijd is, want om 22:00 vertrekken de jonkies allemaal waardoor je daarna altijd dezelfde mensen hebt die de boel moeten opruimen. Dus ik zou willen adviseren dat men ook nog 18 jarige aanneemt, maar dat is volgens mij niet echt het beleid he? O: Ik weet dat hoofd PZ individueel de sollicitanten bekijkt en leeftijd speelt natuurlijk ook een rol daarbij. Met name de jonge medewerkers wordt iedereen tot 23 jaar wel uitgenodigd, omdat hiervoor nog het minimum jeugdloon geldt en dit wordt dan ook betaald. Door de prestatietoeslag kunnen ze dit nog verhogen. D: Ja maar daarnaast moet je ook nog eens opletten of ze het werk wel aankunnen. Een sterke 16 jarige jongen kan meer lichamelijk zwaar werk verrichten dan een klein smal meisje zoals medewerker S. O: Dat klopt, kijk je zelf wel een kritisch naar het rooster? D: Nee, ik moet eerlijk toegeven dat ik dat niet doe.

5

O: Kijk, als het je nu opvalt van hee, dit is niet handig voor vanavond. Er zijn te veel 16 jarigen en te weinig ouderen, geef dit dan bij de F&B manager aan. Hij vindt helemaal niet erg, maar als je hem niks laat weten kan hij ook niks veranderen. D: Ja dat klopt ook, maar ik zal eens inderdaad er vaker na kijken. O: Ik zal je opmerking meenemen en bespreken met hoofd PZ. Ik kan niks beloven, maar ik zal het in ieder geval met haar bespreken. Bedankt voor je tijd en hulp! Leidinggevende P: O: Bedankt voor je komst P. Zoals je weet ben ik met een onderzoek bezig over personeelsverloop binnen de afdeling restaurant. Ik heb daarvoor een aantal vragen opgesteld. Alles wordt anoniem behandeld en het is echt voor mijzelf om input te krijgen. P: Oke helemaal goed, laat maar eens horen. O: Is goed, je hebt de afgelopen periode de voortgangsgesprekken gevoerd met jouw medewerkers. Op welke manier heb je deze gesprekken voorbereidt? P: Ik ben allereerst opzoek gegaan naar achtergrond informatie. Wat waren de afspraken die gemaakt zijn tijdens het vorige gesprek? Zijn er nog bijzonderheden omtrent deze medewerker. Ik controleer dit dan ook bij Hoofd PZ of zij nog iets kan toevoegen zoals de algemene kennis over deze medewerker, leeftijd, opleiding. En ik voer gesprekken met collega’s of zij nog bijzonderheden hebben over de medewerker. Met al deze informatie ga ik het gesprek in zodat ik van alles op de hoogte ben. O: Oke helemaal super. Als je terug kijkt na het verloop van de gesprekken, hoe vind je dat ze verlopen zijn? P: De gesprekken zijn goed verlopen, ben er echt positief over, heb veel feedback gekregen. Daarnaast ook heldere doelen met medewerkers besproken. O: Kun je daar wat meer over vertellen? P: Ja vorig jaar hebben we deze gesprekken ook gedaan en daar zijn toen concrete doelen uitgekomen. Ik heb deze doelen als eerste besproken en vervolgens hoe het nu gaat en waar we na toe willen met de medewerker. O: Ah oke, je geeft dat je inhoudelijk verschillende dingen besproken hebt, wat vond je nou goed gaan aan de gesprekken? P: Ik vind het heel belangrijk dat de medewerkers aandacht krijgen en ik neem hier dan ook de tijd voor. Daarom ga ik ook ergens zitten waar er rust is, zodat we rustig kunnen praten met elkaar, niet gehaast en tijd genoeg. Dat is in ieder geval de indruk die ik wil geven aan de medewerker. Ik wil alles boven water krijgen in zo’n gesprek. Ik bespreek dan vakinhoudelijke zaken maar ook privé dingen, zoals hoe gaat het thuis en is dit van invloed op je werk. Ook het financiële heb ik vooraf gecheckt bij Hoofd PZ. Of ze nog iets erbij krijgen of dat ze een prestatietoeslag kunnen verdienen. Ik wil in zo’n gesprek niet met de mond vol tanden staan en vindt het daarom belangrijk om zoveel mogelijk op de hoogte te zijn. Een voortgangsgesprek is echt een moment op een medewerker te coachen en te begeleiden. O: Ja ik merk dat je je goed voorbereidt op zo’n gesprek en dat je inhoudelijk op de hoogte bent. P: Ja ik werk hier al 8 jaar, dus ben er wel bekend mee. O: Oh dat is al enige tijd inderdaad. Wat zou je de volgende keer anders doen met deze gesprekken? P: Het plannen van de gesprekken is altijd wel een obstakel, je probeert een data te kiezen dat iedereen kan op een dag dat ze moeten werken. Maar dan wordt iemand ziek, of het is toch ineens druk op de werkvloer. In de horeca branche kan het zijn dat er zomaar weer iets tussendoor komt. En dat maakt het plannen van deze gesprekken dan ook wel lastig. Het zou fijn zijn als de roostermaker hiermee rekening kon houden. O: Dat zal ik meenemen in mijn overleg met Hoofd PZ. Het is natuurlijk ook lastig om al deze gesprekken gedaan te krijgen op een korte termijn. De termijn wat er namelijk nu voor staat is om de drie maanden. Wat vind je hiervan? P: Het ligt helemaal aan de medewerker. Sommige medewerkers moet ik echt elke maand spreken om ze scherp te houden en de controle uit te voeren, hebben ze zich wel aan hun afspraken gehouden, moeten we de doelen bijstellen. Maar andere medewerkers kun je makkelijk om het half jaar spreken. O: Maar wat stel je voor dan, we moeten een lijn aanhouden geheel over de hele organisatie. P: Dan zou ik toch zeggen om het half jaar een functioneringsgesprek van een uur. Een voortgangsgesprek duurt korter, half uur tot 45 minuten ongeveer. Dan laat je tussendoor twee keer een voortgangsgesprek plaatsvinden. En de moeilijkere medewerkers die veel aandacht nodig hebben, echt 1keer per maand spreken want dat is dan ook echt nodig. Anders wordt het doel van de gesprekken niet behaald. O: Wat is in jouw ogen het doel van de gesprekken? P: In ieder geval kennismaking en ook betrokkenheid tonen. Als je net 16 bent en je komt hier werken, dan is dat meestal je eerste baantje en dat is dan toch wel spannend. Hoe zit zo’n organisatie in elkaar, met wie kom

6

ik te werken, vinden ze me wel leuk, kan ik het werk wel? Allemaal vragen waar een nieuwe medewerker mee rond loopt. Een kennismakingsgesprek na 3 weken zorgt er in ieder geval voor dat ze een aanspreekpunt op de werkvloer hebben. Ik vind het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat ze serieus genomen worden en dat wij naar hun luisteren. Door het voeren van gesprekken creëer je de ruimte om belangstelling te tonen voor een medewerker. En de medewerker kan dan op zijn beurt weer vragen stellen aan de leidinggevende. O: Dat is inderdaad een van de doelen waarvoor het gesprek gebruikt kan worden. Zodat beide partijen op een rustige wijze met elkaar kunnen spreken in plaats van snel snel in de drukte op de werkvloer. Wat vind je van het introductie-en socialisatiebeleid? En hoe kunnen we dit verbeteren? P: Ik vind dat daar nog veel verbetering mogelijk is. Hier hangt een beetje de cultuur van voor de leeuwen gooien. Nieuwe medewerkers komen en dat staat dan ook vermeld op het rooster maar daar houdt het ook een beetje mee op. Als het dan die dag druk is dan heb je als nieuweling toch wel een beetje een probleem. Dan wordt het zwemmen of verzuipen. O: Ah oke dat is minder om te horen, hoe zouden we hier beter mee om kunnen gaan? P: Het zou al heel wat schelen als er tijd wordt genomen op de eerste dag. Als de medewerker bijvoorbeeld eerder komt dan kunnen we hem of haar ook goed uitleggen wat de bedoeling is en dat het druk gaat worden. Maar ik zou het ook al fijn vinden om wat meer van de medewerker te weten. Soms zie je weer een nieuw gezichtje en denk je hey die is nieuw, maar wie is dat. We hebben daar geen vermelding van gehad en waar deze persoon onder valt, wat deze persoon komt doen. Het zijn allemaal vragen die naar boven komen en die door een simpel e-mailtje al van tevoren opgelost hadden kunnen worden. O: En wat betreft de socialisatie? Wat zouden nog verbeterpunten zijn? P: Ik zat te denken aan een teamuitje. Iets samen doen met het team en daar mag dan best een eigen bijdrage geleverd te worden. Van der valk hoeft niet alles te betalen. Maar je ziet vaker in een informele sfeer er meer ruimte is voor met elkaar te praten en te vertellen hoe het een en ander loopt op de werkvloer. Een uitje met het team zorgt ervoor dat de band tussen collega’s sterker wordt en soms ook nog wel dat mensen elkaar beter gaan begrijpen, dus ik ben hier echt wel een voorstander van. O: En aan wat voor een uitje zat je te denken? P: Bijvoorbeeld aan een voetbaltoernooi, waar allemaal medewerkers aan mee kunnen doen en zich hiervoor kunnen inschrijven. Maar het kan ook een andere sport zijn of lekker samen uiteten. O: En als we kijken naar het personeelsverloop, hoe kunnen we dit verlagen? P: Dan is het de vraag wat de oorzaken van het verloop zijn en daarop in te spelen. Je moet per medewerker nagaan wat de reden is geweest van hun vertrek en aan de hand daarvan kun je overeenkomsten vinden die eigenlijk de oorzaak zijn van het vertrek van medewerkers. O: Ik ga sowieso na hoeveel mensen het afgelopen jaar zijn vertrokken en wat hun redenen waren, maar dat is ook een deel van het onderzoek, maar dat heb ik nog niet uitgevoerd. Heb je misschien nog vragen en/ of opmerkingen? P: Ja ik wou je nog vragen hoe het zit met onze eigen voortgangsgesprekken. O: Ahzo, ja daar ga ik niet over, maar ik kan je zeggen dat je onder de F&B Manager valt, en dat hij deze met je dient te voeren. P: Ohw val ik onder de F&B manager? O: Ja, dat is tenminste aan mij wel gecommuniceerd. P: Maar niet aan mij dan, maar dat gebeurd wel vaker dat er in het management beslissingen worden gemaakt zonder deze te overleggen. Maar de laatste keer heb ik het gesprek gevoerd met de directeur over mijn functioneren, niet gepland, gewoon hey heb je even tijd en toen hadden we gesprek. O: Oke dus eigenlijk in tegenstelling tot wat wij nu van jullie verwachten, namelijk het plannen van de gesprekken. P: Ja inderdaad, wij hebben een voorbeeldrol naar onze medewerkers toe, en dat vind ik ook helemaal super maar onze eigen baas geeft niet het goede voorbeeld en doet waar die zin in heeft en dat is dan ook wel lastig voor ons. O: Ja, dat kan ik me voorstellen. Ik zal het in ieder geval bespreekbaar maken en bekijken wat de mogelijkheden hiervoor nog zijn. Ik wil je bedanken voor het gesprek en voor je tijd. P: Helemaal geen probleem, jij bedankt. O: Je hoeft me niet te bedanken hoor, ik heb nog helemaal niks gedaan. P: Jawel, je bent eerste die eens de tijd heeft genomen om naar me te luisteren. O: Dankjewel, zoals ik al zei, ik zal mijn best doen, maar kan niks beloven. Ben ook maar stagiaire en ga het in ieder geval allemaal voorstellen.

7

Leidinggevende C: O: Je hebt gisteren en vandaag je gesprekken gevoerd met de medewerkers en ik wou even kort met je deze gesprekken evalueren. C: Dat is goed, vraag maar wat wil je weten. O: Allereerst de vraag op welke wijze heb je deze gesprekken voorbereidt? C: Ik heb al veel ervaring he met het doen van deze gesprekken. Werk al hier vanaf dat het bedrijf geopend is, 15 jaar geleden dus heb al een aantal gesprekken gevoerd. O: Aah oke en heb je andere dingen gedaan om je voor te bereiden? C: Ja, toen ik hoorde dat ik de gesprekken moest doen, ben ik de medewerkers gaan observeren, hoe ze werken, of ze op tijd komen, wat ze zeggen. Zodat ik dit met ze kon bespreken gedurende het gesprek. Er even weer goed op letten zorgt er net weer voor dat je ze wat scherper in beeld hebt. O: Dat klopt inderdaad, hoe vind je dat de gesprekken verlopen zijn? C: Ja volgens mij zijn ze wel allemaal goed verlopen. Ik heb ze in ieder geval als prettig en positief ervaren. O: Wat vond je precies goed? C: Het waren open gesprekken. De medewerkers konden aangeven hoe ze het vonden om hier te werken en of er eventueel verbeteringen of veranderingen moesten komen. Een aantal van de dames kenden ik nog niet, ze waren pas een aantal weken geleden begonnen, dus daar kun je dan ook nog niet heel veel over zeggen. Maar moet zeggen dat het wel leuke dames zijn en ik heb aangegeven als er iets is dat ze dat dan bij me kwijt kunnen. O: Ah super, wat zou je de volgende keer anders doen? C: Uhm ja eigenlijk niks, als je kijkt naar de gesprekken, het is even kennis maken en dingen bespreken. O: En als je kijkt naar de vorm van zo’n gesprek. C: Ohja, dan zou ik inderdaad nog wel iets kunnen verbeteren. Weetje, zo’n gesprek doe je gewoon. Het is niet dat je van te voren denkt ik moet veel open vragen stellen of gesloten en ik moet een inleiding doen en afsluiten. Het is meer van je begint en je gaat het lijstje af en dan is het goed. Maar ik zou nog wat meer open vragen kunnen stellen. Ik merkte dat de medewerkers heel makkelijk ja of nee beantwoorden op mijn vragen en dan moet ik altijd nog even doorvragen. Meestal doe ik dat ook wel, maar zoals in het gesprek net vond ik dat ook wel een lastige. Je moet soms echt alle antwoorden uit de medewerkers trekken dat vind ik wel jammer. O: Als we kijken naar het tijdsbestek waarin de gesprekken gedaan moeten worden, 3 weken nadat degene in dienst is gekomen en vervolgens om de drie maanden. Wat vind je hiervan? C: Ik vind het goed dat we de gesprekken moeten doen. Alleen vind ik het wel jammer dat ik ze niet altijd kan zien. Ik werk maar twee keer per maand op zondag en een aantal van de medewerkers werkt elke zondag. En hierdoor is wel lastiger om hun goed te begeleiden, omdat ze mij en Leidinggevende S als leidinggevende hebben. Dat wisselt tussen ons elke week. O: Wat is de meerwaarde volgens jou van het voeren van deze gesprekken? C: Als je kijkt naar dat kennismakingsgesprek, dan vind ik dat niet een meerwaarde hebben. Ik had ze amper gezien waardoor het een beetje onwennig en lastig is om met ze te spreken. Je hebt dan eigenlijk niet echt een goede 1

e indruk van de medewerker. Ofja gebaseerd op een keer gezien te hebben dus dat is niet objectief

genoeg vind ik. En ik vind dat je door middel van informeel contact gedurende het werk ook elkaar beter leert kennen. Ik vraag dat dan ook altijd aan ze, hoe oud ben je, waar ga je na school, ken je al mensen hier op het werk. Je probeert toch altijd een nieuwe medewerker zich op zijn gemak te laten voelen. O: En wat is de 1

e indruk van de nieuwe medewerker?

C: Ja ik heb wel het idee dat ze het naar hun zin hebben van de 5 gesprekken die ik gedaan heb waren er 2 hele nieuwe bij en 1 al iets langer. Ze benoemen voornamelijk dat ze het gezellig vinden om met leeftijdsgenoten samen te werken en het contact met gasten leuk vinden. Wat wel echt een verschil is met vroeger. Je merkt toch wel het generatieverschil inmiddels. Ik kwam vroeger werken voor een centje te verdienen en deel te nemen aan de samenleving. Als het dan ook nog gezellig was dan had je geluk maar dat was het bij lange na niet voor iedereen. O: En waar lag dat dan aan? C: Er was gewoon een heel ander beleid. Veel strenger dan dat het nu is. Nu kan alles maar, er wordt heel veel rekening gehouden met de medewerkers. Als ze ziek zijn of niet kunnen komen dan wordt dat allemaal maar geaccepteerd. Vroeger was het gewoon zo dat je kwam ziek of niet ziek, je liet je werkgever in de steek en zeker je collega’s die moesten dan drie keer zo hard werken. Dat deed je gewoon niet, dus je kwam naar het werk toe en maakte waarschijnlijk de rest ook ziek. Ik zeg niet dat dat de juiste weg was, maar er heeft een verandering in mentaliteit plaatsgevonden.

8

O: Dat klopt inderdaad, onze generatie is meer van het ‘What’s in het for me?”. Eerst bekijken wat je eigen voordeel is en wat jij ermee kan bereiken, daarna kan er altijd gekeken worden wat het de organisatie oplevert. Medewerkers zijn ook veel meer opzoek naar een coach, een begeleider in een leidinggevende en niet meer de autoritaire persoon die hem of haar verteld hoe ze het allemaal moeten doen. Heb je moeite met dit verschil op de werkvloer? C: Niet echt, maar je merkt het verschil wel. Als het druk is ben ik niet zo heel tactisch in mijn communicatie, omdat er dan snel gereageerd moet worden en omdat ik het overzicht heb, wil ik gewoon dat ze reageren als ze geïnstrueerd worden. En hierbij merk ik dan ook wel dat ze liever nog bij het handje gepakt willen worden en duidelijk uitgelegd willen krijgen waarom ik doe wat ik doe. Maar daar heb ik op dat moment helemaal geen tijd voor en ook geen zin in. Soms noemen ze me ook wel de bitch, maar goed dat moet dan maar. Het ontbijt moet ook draaien en daar ben ik uiteindelijk verantwoordelijk voor dus als ik soms de bitch moet zijn dan moet dat maar. O: Maar hoe ga je hiermee om dan als je dit merkt? C: Ik praat altijd nog even kort met ze als het weer rustig is. Dan kan ik het ze wel uitleggen maar soms hoef dat voor mij ook helemaal niet hoor, maja je weet dat ze dat wel nodig hebben om duidelijkheid te krijgen en hierdoor leren ze ook weer voor de volgende keer doen ze het weer goed. O: Inderdaad dat is wel super. Heb je misschien nog vragen en/of opmerkingen? C: Nee hoor, was allemaal duidelijk. O: Dan wil ik je bedanken voor je openheid en je tijd. Leidinggevende T: O: Bedankt dat je de tijd had om even dit gesprek te doen. Ik heb begrepen dat je twee medewerkers gesproken hebt en dat de andere twee nu vrijdag zullen volgen. Dan moet je me wel nog even laten weten of daar nog bijzonderheden uit zijn gekomen. T: Jazeker, geen probleem. Zij konden helaas alleen maar op die dag en het is al lastig omdat ik niet altijd met hun samenwerk. O: Inderdaad dan wordt dat ook lastig. Ik heb begrepen dat de nieuwe medewerkers ook naar jou toe verwezen worden, klopt dat? T: Ja dat klopt, op dit moment heb ik er nog niet zoveel. Maar dat vind ik ook niet erg. Ik heb sowieso de medewerkers met een rugzakje die extra begeleiding nodig hebben. O: Ah oke op die manier. Zou je willen vertellen hoe je de gesprekken voorbereidt hebt? T: De medewerkers die ik gesproken heb zijn medewerkers die een rugzakje hebben en dit betekent dat ik ze al het hele jaar extra in de gaten houd. Het zijn medewerkers waar sneller problemen mee optreden, omdat ze niet altijd begrijpen waarom ze iets doen of waarom bepaalde keuzes gemaakt worden. Door ze kort te monitoren houd ik hun ontwikkeling meer in de gaten. O: En op welke manier doe je dat? T: Voornamelijk door korte gesprekjes met ze te voeren. Nu hebben we wel echt even meer dan een half uur gezeten, maar dat is af en toe ook niet verkeerd. Voor de voorbereiding hierop vraag ik altijd even aan collega’s hoe ze het doen en of ze verschil zien met hun gedrag eerder. Eigenlijk check ik dan altijd of ze aan hun leerdoelen werken. Ik weet uit eigen ervaring ook wel hoe ze het doen, maar soms heeft een collega toch nog een goede aanvulling. O: Als je terug kijkt naar de gesprekken, hoe vind je dan dat deze verlopen zijn? T: Ja wel soepel verlopen. Ik ben eigenlijk niet echt tegen problemen aangelopen. Ofja geen nieuwe problemen. Ik ken mijn medewerkers goed en ik weet hun minder sterke punten. Deze bespreken we dan ook tijdens zo’n gesprek en dat zorgt er weer voor dat we vooruitgang kunnen maken. Ik vind het fijn dat er een mogelijkheid is om de medewerkers te kunnen motiveren, alleen tijd ervoor maken is af en toe wel lastig. O: En waarom is dat dan lastig? T: Omdat het altijd druk is of omdat er dingen tussendoor komen die niet kunnen wachten. Daarnaast werk je zelf ook op flexibele tijden en de medewerkers ook. Waardoor het lastig is om een afspraak te kunnen plannen. O: Ja daar kan ik me wel iets bij voorstellen. Waren er nog andere dingen die je lastig vond? T: Nee eigenlijk niet, ja dat plannen maar verder ging het gewoon allemaal goed. O: Kun je daar misschien nog iets meer over vertellen? Wat je vond je precies goed gaan? T: Ik heb met medewerker I voornamelijk een goed gesprek gehad. Hij is een medewerker die een echte gebruiksaanwijzing heeft. Ik ken hem nu ongeveer een jaar en begeleid hem ook met zijn Van der Valk opleiding. Hij heeft moeite met grenzen en zoekt deze dan ook graag op. Als gastheer kan je er niks van zeggen want hij is een echte gastheer, maar achter de schermen echt een vervelende jongen.

9

O: Hoe ga je hiermee om dan? T: Ja zoals ik zei, ik heb zijn gebruiksaanwijzing doorgelezen en weet nu wat hij nodig heeft. Hij is echt een medewerker waar je straf en lokmiddelen voor gebruikt. Als je dit voor me doet dan krijg je dit van me. En dat motiveert hem. Uit het niks kan die vaker heel boos worden en ik pak hem altijd wel aan op dat moment, maar hij heeft aangegeven dit niet prettig te vinden, omdat de andere collega’s dit dan meekrijgen. En dan schaamt hij zich, dus we hebben een gebaar afgesproken zodat hij weet dat hij de grens overgaat en dat gebaar is dat ik boos over mijn bril heen kijk. Dat valt niet bij iedereen op, maar als ik hem zo aankijk dan weet hij wel hoe laat het is. O: Ja inderdaad, dat is wel een heel mooi voorbeeld hoe je toch iemand kunt aanpakken, maar wel zijn privacy beschermd, waardoor andere collega’s dit niet tegen hem kunnen gebruiken. T: Ja precies, en dat is ook de intentie ervan. O: Wat vind je van het tijdsbestek dat de gesprekken gedaan dienen te worden? T: Nou ik moet eerlijk zeggen dat ik zelf ook niet echt de planning heb aangehouden. Het is deze tijd van het jaar heel druk op de werkvloer waardoor ik helemaal geen mogelijkheid heb gezien om de gesprekken te plannen. Lijkt mezelf een beter idee om deze gesprekken te doen op momenten dat het minder druk is. O: Ja maar als ik jullie zo hoor als leidinggevende is het echt altijd druk. T: Dat is niet helemaal waar, in bepaalde maanden zoals januari en februari is het altijd wel wat rustiger dus dat zou wel een goed moment kunnen zijn en misschien in september vlak na de vakantie, dat is ook wel mogelijk 2x per jaar, maar 4x per jaar is echt super lastig om te plannen. O: Okee bedankt voor de tip, ik zal kijken wat mogelijk is aangezien er nu inderdaad om de drie maanden is afgesproken. Als je kijkt naar het gesprek, wat is dan volgens jou de meerwaarde? T: De meerwaarde is dat je een persoonlijke band kunt creëren met je medewerkers. Je neemt echt even bewust de tijd om met hun te praten, om te zien hoe het met ze gaat. Tijdens dit gesprek kun je de ontwikkelingsmogelijkheden met ze bespreken, waar willen ze na toe, hoe gaat het met de opleiding, wat verwacht je van de toekomst en wat verwacht je van Van der Valk? Allemaal dingen die je als begeleider graag wil weten. Het gesprek heeft ook zeker een signaalfunctie daardoor, maar het belangrijkste vind ik eigenlijk de houvast die ik de medewerkers kan geven erdoor. Toch even aan ze doorgeven dat we er voor ze zijn als ze iets nodig hebben. O: En als je kijkt naar het doel van de gesprekken, vind je dan dat deze het doel bereiken? T: Ja absoluut, het is toch een soort bescherming voor jezelf. Door het gesprek weet je als werkgever ook waar je aan toe bent en hoeft het niet als een totale verrassing te komen dat een medewerker stopt. Hierdoor kun je dit ook wel voorkomen. O: Dan heb ik nog een aantal algemene open vragen. Als je kijkt naar het introductiebeleid, de manier waarop nieuwe medewerkers geïntroduceerd worden in het bedrijf, heb je hier nog verbeterpunten voor? T: Ja ik mis een moment van kennismaking, je bent aan het werk en ineens zie je weer een nieuw koppie rondlopen. O: Maar daar hebben we de introductieklapper toch voor met het organigram? T: Ja maar dat organigram zie ik niemand meer mee lopen. O: Dus we moeten daar eigenlijk meer gebruik van maken. Je ziet nu inderdaad dat de nieuwe medewerkers het vergeten of het misschien te spannend vinden. Hoe zouden we ervoor kunnen zorgen dat we dit weer gaan gebruiken? T: Het lijkt mij handig als de directe leidinggevende hiervoor verantwoordelijk worden, hierdoor zorg je ervoor dat je contact onderhoud met de nieuwe medewerker maar ook een stok achter de deur plaats. O: Dat klopt, oke dankje. De volgende vraag die ik heb heeft te maken met de betrokkenheid. Op welke manier kunnen we medewerkers nog meer betrokken houden bij de organisatie? T: Ik vind dat er al heel veel geprobeerd is. Er was voorheen een ‘BeCreative’ ideeën bus, maar het leeft niet onder de medewerkers. Die ideeënbusje hangt er dan maar en er worden grapjes over gemaakt. Dat vind ik wel echt zonde. O: Wat zouden we nog kunnen doen? Of wat zou wel bij de medewerkers kunnen werken? T: We hebben natuurlijk die WOW trofee, elk jaar, wordt besproken met de Nieuwjaars borrel, maar het is misschien een idee om dit elke maand te doen. En dan de medewerker per afdeling te laten kiezen. Door de frequentie zorg je ervoor dat het meer gaat leven onder de medewerkers. En wellicht zorgt dit er zelfs voor dat er gezonde competitie onder de medewerkers komt. O: Ja okee, ik zal dit ook met het management moeten overleggen, want het gevaar is wel als we dit te vaak doen dat het niet meer uniek is en dat willen we natuurlijk niet. Het onderzoek gaat over personeelsverloop. Nu de hamvraag, hoe kunnen we er volgens jou voor zorgen om het personeelsverloop te verlagen?

10

T: Door naar de oorzaak te kijken. Er zijn heel veel redenen waarom medewerkers vertrekken en ik zou die graag wel eens willen weten in een overzichtje. Dan kun je ook conclusies trekken wat de oorzaak is. Het einde contract verhaal is ook wel ene lastige. Er heerst wel angst onder de medewerkers dat hun contract niet verlengd wordt. O: Wat ik heb begrepen worden alle medewerkers individueel beoordeeld en bekeken of er mogelijkheden zijn om te kunnen blijven werken. Maar al met al kunnen we niet iedereen een contract voor onbepaalde tijd geven. In de horeca heb je te maken met een flexibele schil, meer dan in andere bedrijven. T: Dat is ook zo, maar toch zou het fijn zijn als er wat meer transparantie was, zodat medewerkers meer weten waar ze aan toe zijn. O: Oke ik zal kijken wat er mogelijk is. Dit vragen mijn vragen, heb jij misschien nog vragen of opmerkingen? T: Ja, ik vind dat we als bedrijf wel wat strenger mogen zijn. Mensen krijgen 4 a 5 officiële waarschuwingen. Je kunt ook zeggen 3 waarschuwingen en eruit. Heel simpel. En in sommige gevallen is het misschien nog niet zo heftig om een officiële waarschuwing te geven, maar je kunt dan een andere consequentie bedenken. Rommel opruimen bijvoorbeeld of dingen schoonmaken. Bij sommige medewerkers werkt dat het echt het beste. O: Dankje ik zal het met Hoofd PZ bespreken en bekijken wat we hiermee kunnen. Bedankt voor je tijd en input. Leidinggevende M O: Zo daar zitten we dan, gelukkig is het nu wel gelukt om elkaar even te spreken. M: Ja het is zo’n gekkenhuis de laatste tijd, sorry nogmaals dat ik de vorige keer de afspraak vergeten was. O: Nee geeft niks, fijn dat je toch nog de tijd kon vinden om met me te zitten. M: Geen probleem, zoals ik al eerder heb aangegeven. Ik wil je graag helpen. O: Dat is super. Zoals je weet ben ik bezig met een onderzoek naar het personeelsverloop en voortgangsgesprekken. Jullie hebben de afgelopen periode allemaal gesprekken gevoerd. Hoe heb jij je voorbereidt hierop? M: Ik heb de formulieren van voorgaande jaren erbij gepakt. Daarnaast ook zo objectief mogelijk de medewerkers nog eens bestudeerd. Waar zijn ze goed in, waar zijn ze minder goed in. Alleen liep ik hiermee bij een gesprek wel vast ik gaf aan dat uiterlijke verzorging een voldoende was en de medewerker vroeg me wat kan ik dan nog doen dat het een goed wordt. En daarop vond ik het heel lastig om een goed antwoord te geven. Achteraf gezien merkte ik dat ik qua voorbeelden nog meer voorbereid had mogen zijn, zodat ik niet met de mond vol tanden kom te staan. O: Ah oke, dat is ook lastig als je in zo’n situatie komt te zitten. Je wil natuurlijk altijd een antwoord kunnen geven aan je medewerkers. Terugkijkend op de gesprekken, hoe vind je dan dat de gesprekken gegaan zijn? M: Over het algemeen heel goed eigenlijk. Ja, Denise daar was je bij, maar dat wist ik ook dat het zo zou gaan. Ik heb met haar niet zo’n goede band zoals je gemerkt hebt. Ze is totaal niet gemotiveerd en vriendelijk tegen de gasten en ik accepteer dat niet. Dus ik spreek haar regelmatig hierop aan waardoor we discussies krijgen. Maar wat mij betreft hoef ik niet de brave leidinggevende te zijn. Ik ben streng voor mijn personeel, omdat ik graag mijn werk goed wil doen. O: Wat zou je de volgende keer anders doen? M: De volgende keer zou ik me beter voorbereiden door de formulieren in te vullen en daarbij horende voorbeelden te bedenken. Daarnaast wil ik er ook meer routine in krijg. Ik merk aan mezelf dat het nog vrij nieuw is, waardoor je toch zelf veel praat in plaats van dat je de medewerker laat praten. O: Hoe bedoel je dat? M: Ik wil graag coachend en begeleidend zijn maar ik merk dat nog heel erg adviserend en instruerend ben. Ik denk dat het komt door mijn onervarenheid in deze gesprekken. Daarom wil ik ook graag routine erin krijgen. Om de zoveel tijd de gesprekken doen, plannen in een maand en hoppa klaar ermee. O: Je geeft al een tijdsbestek aan, binnen een maand de gesprekken doen. Hoe vaak per jaar dient er volgens jou een voortgangsgesprek gehouden te worden? M: Het moet nu 4 keer per jaar toch, met 3 maanden ertussen of niet? O: Ja dat klopt, goed onthouden bij de vergadering. Maar denk je dat dit haalbaar is? M: Dat zal de toekomst uitwijzen. Het plannen van de gesprekken blijft een opgave voor een horeca bedrijf, maar is niet onmogelijk, zo is in ieder geval voor mij al gebleken. O: Ah oke, dankje. De volgende vraag is wat volgens jou de meerwaarde van de gesprekken zijn. En is er eigenlijk wel een meerwaarde? M: Een meerwaarde heeft het gesprek absoluut. We zijn nu een weg ingeslagen die volgens mij heel positief is en die we op deze manier door moeten zetten. Het voortgangsgesprek geeft mogelijkheden om te signaleren,

11

of men wel of geen interesse heeft in het bedrijf of de werkzaamheden. Wat heeft de medewerker eigenlijk voor een karakter en hoe is deze gemotiveerd. Zijn allemaal dingen die je in een voortgangsgesprek kunt bespreken, zo op de werkvloer komt het er niet zo van. O: En als we kijken naar het doel, vind je dan dat dit bereikt wordt? M: Ja absoluut. Ik vind het belangrijk dat medewerkers iemand hebben waar ze na toe kunnen en ook dat deze persoon dat aangeeft bij de medewerkers. Hierdoor creëer je toch een vertrouwensband met je medewerker. Daarnaast kunnen ze ook dingen kwijt over andere leidinggevende of collega’s, noem het maar op. Er dient iemand te zijn die hun begeleid in hun werk en als er iets is dat ze dan naar deze persoon toe kunnen. O: Als we kijken naar nieuwe medewerkers, hoe vind je dat deze worden ingewerkt? Ik gebruik hiervoor introductie- en socialisatiebeleid. Maar kun je daar wat meer over vertellen? M: Fijn dat je die vraag stelt, het organigram. Ik heb dat geïntroduceerd in de organisatie en ik vind het jammer dat dit bar weinig wordt gebruikt. Bijna niemand komt meer langs om het organigram te laten tekenen. Is echt een leuk systeem wat ik bij mijn vorige werkgever in Londen zag. Iedere nieuwe medewerker gaat langs bij alle leidinggevende en vraagt een handtekening, om op die manier kennis te maken met elkaar. O: Op welke manier zouden we ervoor kunnen zorgen dat medewerkers dit weer doen? M: Ja lastige vraag, de vraag is denk ik waarom doen ze het nu niet meer? Ik denk dat ze geen stok achter de deur hebben wat ervoor zorgt dat ze het misschien niet doen. O: Maar wie moet die stok achter de deur zijn HR? Of de leidinggevende? M: Hele goede vraag en die moet je misschien beantwoorden in je onderzoek, want iemand moet daar verantwoordelijk voor zijn en daardoor wordt diegene weer beter begeleidt. O: Goed, dan zal ik er eens over nadenken en dit bespreken met hoofd PZ. Nog andere dingen? M: Ja, ik zou graag meer betrokken willen zijn bij de sollicitatieprocedure. Uiteindelijk ben ik degene die ermee werkt en niet jullie, no offence. O: Dat klopt natuurlijk, ik zal kijken op welke manier het mogelijk zal zijn dat de leidinggevenden meer betrokken worden. De volgende vraag gaat ook over betrokkenheid en dan hoe we de medewerkers nog meer betrokken kunnen houden. M: Daar zijn heel veel mogelijkheden voor, maar we doen al veel. Het moet wel gaan leven bij het personeel en dat is ook niet altijd even makkelijk, wanneer wordt iets belangrijk of een trend? Financiële motivatie wordt al veel aan gedaan door de fooi en de prestatietoeslag. Ik denk dat we het meer moeten zoeken in de personeelsactiviteiten, iets te gaan drinken met collega’s onderling. Je kunt ook denken aan een personeelsvereniging. Soms betaalde het bedrijf dan een uitje en soms betaalde je het zelf of 50/50. Het verschilde heel erg per activiteit, meestal was het zo wanneer een activiteit een leerdoel had, dat het bedrijf het ook mee financierde. O: Ah dat zijn wel goede ideeën, ik zal het meenemen en bespreken met Hoofd PZ. Tot slot nog de vraag, hoe kunnen we ervoor zorgen dat het personeelsverloop verlaagd wordt? M:In ieder geval een betere sollicitatieprocedure. Er zal verder gekeken moeten worden naar de daadwerkelijke productiviteit van een medewerker. Daarnaast strenger optreden tegenover ambulanten. Heel duidelijk aangeven, wij zijn de werkgever en bepalen, voor jou 10 andere. Misschien niet in die context, maar het mag wel echt een stuk strenger. Ik ben absoluut niet bang om medewerkers de waarheid te vertellen en ik heb het idee dat andere collega’s dit wel hebben. O: Hoe bedoel je dat? M: Dat ze liever vrienden zijn van de medewerkers dan leidinggevende. O: Ahzo op die manier. Ja goed, dat heeft te maken met de leiderschapsstijl van de leidinggevende. Iedereen geeft natuurlijk op zijn eigen manier leiding. Heb je misschien nog andere vragen of opmerkingen? M: Nee ik denk dat we alles wel besproken hebben. O: Oke, dan wil ik je bedanken voor het gesprek en voor je tijd. Leidinggevende A: O: Bedankt dat je even tijd hebt gemaakt. Zoals je weet ben ik met een onderzoek bezig over personeelsverloop en voortgangsgesprekken. Mijn 1

e vraag is dan ook, op welke manier heb je je voorbereidt

op de gesprekken? A: Voor mij was het de eerste keer dat ik deze gesprekken moest doen. Ik heb hier dan ook totaal geen ervaring in, ook niet op school ofzo behandeld. Ik ben eerst met leidinggevende R gaan praten over hoe dit aanpakt en ik heb de medewerkers besproken. Of er nog bijzonderheden zijn. En bij een aantal was het ook gewoon een kennismaking en was er nog niet sprake van een echt voortgangsgesprek. O: Ja dat klopt inderdaad met medewerker X en X. Hoe vond je dat gaan?

12

A: Ik vond het echt slecht gaan. Ik merkte dat ik heel zenuwachtig was waardoor ik dingen door elkaar haalde en stopwoordjes gebruikte. O: Waarom was je dan zenuwachtig? A: Ja omdat het voor mij gewoon de 1

e keer was en ik echt niet wist wat ik moest doen. Ik zag wel die tabel

staan met onderwerpen, maar je moet echt even doorhebben hoe het werkt en welke manier voor jou goed is. O: En welke manier is nu voor jou goed? A: In ieder geval de tabel volgen met onderwerpen en dan erna pas de open vragen bespreken, hierdoor heb je wat meer structuur in het gesprek. Soms vertelde een medewerker iets wat nog besproken moest worden en vond ik het heel lastig om hierover te praten en dan weer terug naar het begin punt te gaan omdat andere zaken ook nog besproken moesten worden. O: Als je er nu op terug kijkt vind je dan dat dit bij alle gesprekken is geweest? A: Nee, absoluut niet voornamelijk bij de 1

e twee, naarmate die gesprekken verder gingen, kreeg ik ook wel

meer zelfvertrouwen en werd het voor me duidelijk hoe ik de structuur kan aanbrengen. O: Wat zou je de volgende keer anders doen? A: Geen klad meer gebruiken. Ik heb daardoor veel tijd verloren en meteen de informatie in de klapper schrijven geeft ook meer structuur. Ik heb nog steeds niet de uitwerking van de gesprekken gedaan en hoe langer ik hiermee wacht, hoe minder ik me ga herinneren van de gesprekken. De volgende keer zou ik meteen alles invullen. O: Okee, en wat vond je goed gaan? A: Ik vond het prettig dat je de mogelijkheid hebt om echt even te zitten met de medewerkers. Medewerkers waar je op de werkvloer geen klik mee hebt, spreek je ook minder. Het gesprek zorgt ervoor dat je toch even met elkaar gaat praten over het functioneren, maar ook over het privé leven. Zo kun je toch interesse in iemand tonen, ondanks dat je daar een mindere klik mee hebt. O: En waren er nog andere dingen? A: Uhm, ik vond het tijdsbestek ook goed gaan, elk gesprek heeft 10 a 15 minuten geduurd. Daar had ik geen moeite mee in tegenstelling van andere collega’s. Tenminste dat heb ik zo gehoord. O: Het klopt inderdaad dat niet iedereen aan de 10 a 15 minuten kwam, maar dit is ook met de desbetreffende leidinggevende besproken. En soms zit er ook niks anders op dan meer tijd te gebruiken, bij medewerkers die dat ook nodig hebben. A: Dat is ook zo, alleen bij mij was dat niet van toepassing. O: Okee, wat vind je van het tijdsbestek dat de gesprekken gedaan moeten worden? A: Hoe bedoel je? Welk tijdsbestek staat ervoor? O: In de vergadering met alle leidinggevende is er afgesproken dat de gesprekken elke drie maanden gedaan worden. Ben je het hiermee eens? A: Ja ik ben het er mee eens. Als je het sneller achter elkaar gaat doen dan wordt het te kort. En dan gebeurd er te weinig om te kunnen bespreken. Ook met de planning zal dit lastig zijn. En 1x per half jaar wordt te lang. Je moet ook de afspraken die je gemaakt hebt kunnen opvolgen. O: Dat is natuurlijk ook belangrijk. Wat vind je de meerwaarde van dit gesprek? A: Ik vind het een meerwaarde voor mezelf hebben. Het geen me de mogelijkheid om interesse te kunnen tonen in de medewerkers. En aan de andere kant heeft het ook een meerwaarde voor hun. Je kunt iets betekenen voor hun en ze weten je erdoor te vinden als er iets is. O: En als we kijken naar het doel van het gesprek? Vind je dan dat het gesprek zijn doel doet bereiken? A: Dat is afhankelijk per persoon. Met sommige medewerkers zijn er geen bijzonderheden en hoef je ook niet diepgaande gesprekken te voeren, maar bijvoorbeeld met medewerker X vind ik het wel fijn om even te zitten en dingen door te nemen. Op zo’n moment heb je toch de mogelijkheid om haar rustig aan te spreken en haar op de fouten te wijzen. O: Dat klopt inderdaad en dat is ook het doel van de voortgangsgesprekken, om toch met de medewerkers rustig te spreken. Wat zijn volgens jou verbeterpunten voor het introductie- en socialisatiebeleid? Hiermee wordt bedoeld de manier waarop medewerkers ingewerkt worden en opgenomen worden in het team. A: Ik zou het fijn vinden als nieuwe medewerkers eerder kunnen beginnen, half uurtje ofzo. Dit geeft me de mogelijkheid om kennis te maken en met ze te praten over de organisatie en het werk. Iedere nieuwe medewerker dient geinstrueerd te worden en dan heb je er ook de tijd voor. Nu gaat het soms even snel snel, waardoor een medewerker echt in het diepe gegooid wordt. Ook als je kijkt naar het kennismaken met alle leidinggevende, hierin zou je ze dan ook kunnen begeleiden. O: En als je kijkt naar het socialisatiebeleid? A: Dan zou het leuk zijn als we meer kunnen ondernemen met het team. Een teamuitje, bijvoorbeeld als je de fooi apart legt. Sommige medewerkers verdienen meer als mij met fooi ophalen. Dat weet ik natuurlijk van

13

mijn tijd als medewerker. Maar toch, ik denk dat die fooi ook gebruikt kan worden voor een betere band met je collega’s in plaats van het in eigen zak steken. O: Je bedoeld hiermee eigenlijk soort van teambuilding mee. Dan past goed bij de volgende vraag. Op welke manier kunnen we medewerkers volgens jou nog meer betrokken houden bij de organisatie? A: Ik vind dat jullie al veel doen. Ik zou eigenlijk op dit moment niks weten om dit te kunnen verbeteren. Dat met de fooi zou al een goede oplossing zijn om mensen meer te betrekken. Dat mensen elkaar ook beter gaan leren kennen. O: En met betrekking tot het personeelsverloop verlagen? A: Daar geldt eigenlijk een beetje hetzelfde voor. Je zou ook de medewerkers een eigen bijdrage kunnen vragen. Het is natuurlijk ook in hun eigen belang. Verder zou ik eigenlijk niet echt meer verbeterpunten weten. O: Oke, ik zal je tips meenemen in het gesprek met hoofd PZ. Bedankt hiervoor en ook bedankt voor je tijd.

14

Beste Silvana Lemmens, Het document is ingeleverd bij Ephorus en je docent HRM Eindhoven ([email protected]) is hiervan op de hoogte gesteld. Het unieke nummer dat aan het document is toegekend is: 614e7866-be7d-42f4-a52e-5afdfecf615d. We raden je aan deze pagina uit te printen of op te slaan. Inlevercode: EH_HRM4OAO Datum: donderdag 15 januari 2015 15:21:41 uur CET Jouw gegevens: Silvana Lemmens 2110713 [email protected] Onderzoeksrapport Je docent: HRM Eindhoven [email protected]

[PERSONEELSVERLOOP & …...Silvana Lemmens - Studentnummer: 2110713 - Fontys Hogescholen - Frits van...

Documents

Transcript of [PERSONEELSVERLOOP & …...Silvana Lemmens - Studentnummer: 2110713 - Fontys Hogescholen - Frits van...