. . . . . . . . . .

. . . . . . . . .

. . . . . .. . . .

Eindrapport 2de stage

Managementinformatie en de Balanced Scorecard

Patrick Mackaaij, 1057782

ii

Samenvatting

Naar aanleiding van een door het management gesteld probleem is onderzoek gedaan naar de managementinformatie zoals die momenteel binnen de afdeling Field Operations van Getronics Nederland wordt gebruikt. Het vermoeden was dat deze informatie niet juist was. In ieder geval was er binnen het management geen overeenstemming over de manier waarop de informatie geïnterpreteerd moest worden.

Na een literatuuronderzoek van de Balanced Scorecard-methodiek, een populaire methode waarin managementinformatie gebruikt wordt, zijn de eisen die deze methodiek stelt aan managementinformatie gedestilleerd.

Buiten deze theoretische kant was er vanuit de organisatie behoefte aan informatie over de manier waarop de werknemers en leidinggevenden de huidige managementinformatie ervaren. Deze praktische kant is middels een interview getoetst.

De uitkomsten van deze theoretische en praktische benadering zijn vervolgens samengevoegd waaruit enkele conclusies en aanbevelingen zijn voortgekomen.

Door het kleine aantal mensen dat mee heeft gedaan aan dit interview is de uitkomst overigens niet representatief voor de hele organisatie.

De genoemde Balanced Scorecard-methodiek vereist een specifieke implementatie. Een traject waar dit rapport verder niet op gericht is. De theorie is enkel gebruikt als raamwerk om de huidige managementinformatie aan een ‘ toets’ te kunnen onderwerpen.

Toch geeft dit rapport naar mijn idee goed weer waar zich momenteel de knelpunten bevinden in deze problematiek.

Voor diegenen die mijn eerste verslag reeds onder ogen hebben gehad is wellicht paragraaf 1.2 van belang, waarin ik de hoofdstukindeling van dit rapport uiteenzet.

iii

Inhoudsopgave

1.1 DE STAGE-OPDRACHT ................................................................................................................2 1.1.1 De aanleiding voor de stage-opdracht .............................................................................2 1.1.2 Doel van de stage-opdracht ..............................................................................................2 1.1.3 Plaats van onderzoek.........................................................................................................2 1.1.4 Het onderzoek.....................................................................................................................2 1.1.5 Relevantie van het onderzoek............................................................................................3

1.2 VOORUITBLIK MET HOOFDSTUKVERWIJZING............................................................................3 2.1 DE VISIE VAN GETRONICS..........................................................................................................4 2.2 DE MISSIE VAN GETRONICS .......................................................................................................4 2.3 DE ACTIVITEITEN VAN GETRONICS ...........................................................................................4 2.4 BUILDING FUTURES ...................................................................................................................6 2.5 ORGANISATIESTRUCTUUR .........................................................................................................7

2.5.1 Organisatiestructuur Getronics wereldwijd.....................................................................7 2.5.2 Organisatiestructuur Getronics Nederland .....................................................................7 2.5.3 Organisatiestructuur BU Utrecht ...................................................................................10

2.6 DE HOOFDLIJNEN VAN HET PROCES VAN FIELD OPERATIONS................................................13 2.6.1 Business Objects-report...................................................................................................14 2.6.2 Servasure..........................................................................................................................14 2.6.3 Calltaking .........................................................................................................................15 2.6.4 Codering ...........................................................................................................................15 2.6.5 Beschikbare managementinformatie ..............................................................................16

3.1 VERANTWOORDING KEUZE METHODIEK .................................................................................18 3.2 BALANCED SCORECARD ..........................................................................................................18

3.2.1. Communicatie en motivatie............................................................................................20 3.2.2 Eisen aan prestatie-indicatoren ......................................................................................21 3.2.3 Valkuilen van de Balanced Scorecard............................................................................22

3.3 INTERVIEWS .............................................................................................................................24 3.3.1 Verantwoording van de selectie van de doelgroep ........................................................24 3.3.2 Opzet van het interview ...................................................................................................24

4.1 RESULTATEN INTERVIEWS .......................................................................................................26 4.1.1 Globale uitwerking interviews ........................................................................................26 4.1.2 Gedetailleerde uitwerking interviews .............................................................................26

4.2 THEORETISCHE ANALYSE ........................................................................................................28 4.2.1 Beschrijving indicatoren .................................................................................................29 4.2.2 Analyse aan de hand van criteria ...................................................................................29

5.1 DUIDELIJKHEID ........................................................................................................................31 5.2 BETROUWBAARHEID ................................................................................................................31 5.3 BRUIKBAARHEID ......................................................................................................................31 6.1 BALANCED SCORECARD ..........................................................................................................32

1

Voorwoord

Na een korte introductie in de organisatie Getronics ben ik aan mijn stage begonnen. Gezien mijn vrijstelling voor de officiële eerste stage was dit mijn eerste stage voor de opleiding Informatica aan de Hogeschool van Utrecht.

De stage heeft 80 dagen in beslag genomen. De eerste tijd heb ik mij vooral ingelezen in de organisatie. Getronics beschikt over een intranetwerk waarop veel informatie te vinden is. Deze informatie is grotendeels verwerkt in mijn eerste verslag.

Vervolgens heb ik mij ingelezen in de voor mijn stage-opdracht (door Nick Geerdink verschaft) relevante operationele processen. Het doel van de stage was voorstellen doen die leiden tot verbeterde managementinformatie. Getronics bleek managementinformatie te gebruiken die niet geheel correct was.

Het rapporteren over de stage bleek een probleem op te leveren. Een raamwerk was moeilijk te vinden. Benno Welmers heeft mij vervolgens op het spoor gezet van de Balanced Scorecard en mij tijdens de rapportagefase begeleid.

Het is nadrukkelijk niet de bedoeling van dit rapport en van de stage om een Balanced Scorecard te implementeren of te introduceren of aan te bevelen voor Getronics. Van belang voor de stage-opdracht zijn de eisen die aan indicatoren gesteld worden door de Balanced Scorecard-methode.

Verder gaat mijn dank uit naar Sydney Clark en Marije Reus voor hun begeleiding tijdens mijn stage bij Getronics en naar de heer Frederiks voor de begeleiding van school uit.

In dit verslag worden resultaten gepresenteerd van enkele interviews van medewerkers van de Business Unit Houten die plaats hebben gevonden in de stage-periode. Door het kleine aantal mensen dat mee heeft gedaan aan dit interview is de uitkomst niet representatief voor de hele organisatie. Toch hoop ik dat Getronics met de uitkomsten van mijn stage haar voordeel kan doen.

Patrick Mackaaij , 22 januari 2001

In te vullen door het bedrijf: Gezien namens het bedrij f: Gaarne stempel en handtekening: Deze handtekening staat voor het akkoord gaan met: - De inhoud van het verslag - Het naar school verzenden van het verslag

Stempel en handtekening:

Opmerkingen van het bedrij f:

2

1. Inleiding

“Modern management kan wel worden vergeleken met de meters en lampjes op het dashboard van een racewagen. De complexe taak van het op snelheid houden en tegeli jkertijd heel houden van de bolide vereist dat de coureur gedetailleerde informatie tot zijn beschikking heeft over de vele verscheidene aspecten van de race. De coureur heeft informatie nodig over de snelheid, voorraad brandstof, oliedruk, temperatuur van de motor, conditie van de banden, positie in de race, en andere indicatoren die de huidige en toekomstige omgeving samenvatten. Afhankeli jk zijn van één instrument kan fataal zijn. Hetzelfde kan in principe gezegd worden over de complexiteit van het managen van een moderne organisatie. Het is noodzakelijk dat managers in staat worden gesteld om tegeli jkertijd vanuit verschil lende gezichtspunten naar prestaties te kijken.”1

De stage-opdracht heeft betrekking op management-rapportages die binnen Getronics gebruikt worden.

1.1 De stage-opdracht De formulering van de stage-opdracht luidt:

Het i n k aar t br engen en ver vol gens an aly sere n van de vera ntwo ord i ngen van de oper at i one l e wer kzaa mheden di e l eid en t ot de bedr ijf s re sul t at en v an de afde l i ng ‘ Fiel d Oper atio ns’ bi nnen Get ro nic s Syste m I nte grat i on B. V. Deze ana l ys e verv olge ns uit wer ken t ot co ncre t e voor st ell en di e l eid en t ot ve r bet erd e managementi nfo r mat i e om die bedr i jfs r es ult ate n te st ure n.

1.1.1 De aanleiding voor de stage-opdracht De aanleiding voor de stage-opdracht is dat de aangeboden managementinformatie momenteel niet duidelijk, misschien niet betrouwbaar en niet bruikbaar is.

1.1.2 Doel van de stage-opdracht Het doel van de stage-opdracht is voorstellen doen die leiden tot verbeterde managementinformatie.

1.1.3 Plaats van onderzoek Het onderzoek heeft plaatsgevonden op de Business Unit Utrecht, gevestigd in Houten. De uitkomst van het onderzoek is echter ook van belang voor de andere zes Business Units.

1.1.4 Het onderzoek Als theoretische ondergrond wordt de Balanced Scorecard gebruikt. De huidige managementinformatie wordt op basis van deze methode geëvalueerd.

Er zijn interviews afgenomen van personeel van diverse afdelingen binnen de Business Unit Utrecht om de ervaring met de managementinformatie te evalueren.

1 Uit het boek: “Grondslagen van het Management” .

3

1.1.5 Relevantie van het onderzoek Het onderzoek is relevant voor het management van de afdeling Field Operations bij Getronics daar met foutieve managementinformatie verkeerde beslissingen worden genomen. Als voorbeeld noem ik de indicator ‘bezettingsgraad van de engineers’ . Indien een engineer ontslag neemt moet bekeken worden of het noodzakelijk is deze engineer te vervangen. Foutieve managementinformatie kan ertoe leiden dat de werkdruk op de overige engineers toeneemt en dat de klanttevredenheid daalt doordat niet alle calls meer afgehandeld (kunnen) worden. Ook zouden uit bezuinigingsoverwegingen op basis van deze indicator verkeerde beslissingen genomen kunnen worden.

1.2 Vooruitblik met hoofdstukverwijzing Hoofdstuk 2 bevat algemene informatie over de organisatie Getronics. Paragraaf 2.6 bevat informatie die relevant is voor de stage-opdracht, nameli jk het werkproces van de afdeling Field Operations (in hoofdli jnen) waar de stagiair stage heeft gelopen.

In hoofdstuk 3 wordt de theorie van de methode Balanced Scorecard beschreven, evenals de opzet van de interviews.

Hoofdstuk 4 bevat de resultaten van de evaluatie van de huidige indicatoren aan de hand van de eisen die aan indicatoren gesteld worden volgens de Balanced Scorecard. Het hoofdstuk bevat ook de belangrijkste resultaten van de interviews.

De conclusies van het onderzoek en het interview worden weergegeven in hoofdstuk 5, gevolgd door aanbevelingen in hoofdstuk 6.

4

2. Beschrijving Getronics

Getronicrs is in 1887 opgericht onder de naam ‘Groeneveld’ . De naam Getronics werd in 1988 geïntroduceerd. Na 1988 heeft Getronics middels acquisities een enorme groei doorgemaakt. De meest opzienbarende acquisities was die van Wang Global medio 1999. Getronics is door deze acquisities een wereldwijde speler geworden, actief in meer dan 40 landen met meer dan 33.000 werknemers.

2.1 De visie van Getronics Getronics streeft ernaar de leidende leverancier te zijn van ICT-oplossingen en -diensten in de wereld van e-business, om op die manier een toekomst te bouwen voor hun opdrachtgevers, hun medewerkers en hun aandeelhouders.

2.2 De missie van Getronics Het leveren en beheren van geavanceerde, fabrikant-onafhankelij ke ICT-oplossingen en -diensten die onze klanten wereldwijd en lokaal in staat zullen stellen hun zakeli jke doelen te bereiken of zelfs te overtreffen. Getronics wil bekend staan om het grote inzicht in de ambities en doelstellingen van de klant.

2.3 De activiteiten van Getronics Getronics heeft een breed aanbod van diensten en oplossingen wat samen te vatten is onder de business lines2 ‘Business Solutions & Consulting’ en ‘Systems Integration & Network Services’ .

Consulting Door optimaal gebruik te maken van de expertise op het gebied van telecommunicatie, systeemintegratie, software, hardware en bedrijfsprocessen, kunnen de consultants voor klanten uit iedere branche effectieve oplossingen adviseren en ontwikkelen. In hun kwaliteit als adviseur, project- of interim-manager geven ze directies en ICT-afdelingen advies ten aanzien van strategieontwikkeling, budgettering, beleidsvorming, organisatie, de telecominfrastructuur en personeelswerving, dit alles in het bijzonder binnen het ICT-kader.

Oplossingen voor de financiële sector Getronics ontwikkelt een grote verscheidenheid aan marktspecifieke oplossingen voor financiële instelli ngen om hun dienstverlening te verbeteren, de snelheid van transactieverwerking te verhogen en operationele kosten te verlagen. Het primaire doel is het aanbieden van oplossingen die een naadloze integratie van de kanalen en systemen mogelijk maken, gericht op optimale interactie tussen de instellingen en hun klanten.

Oplossingen voor de industriële sector Alle bedrijven en instellingen, hoe groot of klein ook, kunnen profiteren van de mogelijkheden van e-business. Door hun uitgebreide dienstenpakket en hun klantgerichte softwareoplossingen, producten en systemen, bieden ze hun klanten niet alleen oplossingen voor hun ‘on-line’ klantcontacten, maar kunnen ze tevens de optimale integratie realiseren naar hun complete logistieke netwerk, e-business voor ‘ front-office’ én ‘back-office’!

2 Zie 2.5.2 Organisatiestructuur Getronics Nederland

5

Human Resources Solutions Het ‘beheren’ van het personeelsbestand is vandaag de dag één van de meest kritische bedrijfstaken. Dat is veel meer dan massale salarisverwerking, dat is complete oplossingen bieden voor perfect personeelsbeheer. Dat is HR Solutions!

Netwerken Zij hebben meer in huis dan alleen snelle en deskundige installatie en implementatie van high-end infrastructuren. Onze diensten op het gebied van netwerkintegratie omvatten: volledige levering en ondersteuning van local en wide area networks, inclusief mogeli jk fysieke of cellulaire infrastructuren; virtual private networks, intranet- en extranet-oplossingen; migraties naar nieuwste versies; en de levering en implementatie van callcenter-technologie. Telecom Solutions, Cabling Solutions, complete roll-out scenario’s. Noem maar op: alles in netwerken en communicatie!

Enterprise Systems Integration De werkplek: het centrale punt in elke organisatie. Volledige invulling van de desktop- en client-server-omgeving, inclusief migratie naar de meest geavanceerde platforms, indien gewenst inclusief levering en implementatie van hardware en software. Getronics is compleet! En werkt voor de opdrachtgever aan de optimale ‘ total cost of ownership’ .

Managed Services De meer dan 200 regionale Getronics-vestigingen garanderen dat er altijd iemand beschikbaar is om onze klanten tijdig te ondersteunen. Veel van onze klanten hebben ervoor gekozen om al hun ICT-activiteiten aan Getronics uit te besteden, zodat ze continu profiteren van de nieuwste technologieën, perfecte dienstverlening zodat ze zich volledig kunnen concentreren op hun kernactiviteiten. Naast die ‘on-site’ ondersteuning beschikken ze over zeer professionele facili teiten voor ‘ remote’ dienstverlening: callcentres, software-ondersteuning, beheer van applicaties, netwerken en systemen, etc.

Vele oplossingen Ook op aangrenzende terreinen kunnen de opdrachtgevers op Getronics rekenen: industriële automatisering, gebouwautomatisering, callcentre-inrichting, inrichting van dealing rooms, industriële computersystemen en, zoals bij Getronics gebruikelijk: in projectvorm inclusief projectmanagement en met alle bijkomende dienstverlening.

6

2.4 Building Futures

Figuur 1 – Building Futures

Met de slogan ‘Building Futures’ wil Getronics bekend worden bij i edereen voor wie informatie- en communicatietechnologie professioneel van belang is. Dit kunnen zowel bedrijven en instell ingen zijn die de ICT-diensten en –systemen van Getronics kopen, als mensen die een carrière in deze sector ambiëren. Met de slogan moet duideli jk worden waar de naam Getronics voor staat, zodat men niet alleen de naam Getronics kent, maar er ook door wordt aangetrokken.

Building ‘Building’ geeft uitdrukking aan de sterke mogelijkheden die Getronics biedt op het gebied van ICT-consultancy en –implementatie.

Futures ‘Futures’ duidt op het beschikbaar maken van technologie voor de relaties van Getronics.

‘Building Futures’ heeft ook te maken met de manier waarop Getronics de ontwikkeling van de eigen medewerkers benaderd. Het geheim van het bouwen van een toekomst voor de relaties van Getronics ligt volgens Getronics in de ontwikkeling van de eigen medewerkers.

Waarom de ‘open deur’? Figuur 1 toont een ‘open deur’ . De ‘open deur’ is gekozen omdat het een bepaalde betekenis heeft die door iedereen begrepen wordt. De ‘open deur’ betekent:

• het aanboren van nieuwe kansen;

• niets ligt buiten de mogelijkheden van Getronics;

• nieuwe hindernissen overwinnen;

• de toekomst is toegankelij k.

7

2.5 Organisatiestructuur

2.5.1 Organisatiestructuur Getronics wereldwijd Het hoofdkantoor van Getronics is gevestigd in Amsterdam. De wereldwijde Getronics-organisatie is gesitueerd naar vijf regio’s met de volgende hoofdvestigingen:

1. Europa / Midden Oosten / Afrika – Londen

2. Nederland – Amsterdam

3. Asia / Pacific – Singapore

4. Noord-Amerika / Zuid-Amerika – Boston

5. Wang Government Services – Washington DC

2.5.2 Organisatiestructuur Getronics Nederland In Nederland is na de overname van Wang Global de Getronics organisatie omgevormd tot zes divisies met in totaal ruim 8000 medewerkers. De divisies dragen samen oplossingen aan op de gebieden die genoemd zijn bij paragraaf 2.3 ‘De activiteiten van Getronics’ . De eerste drie divisies vallen onder de business line ‘Business Solutions & Consulting’ en de laatste drie onder ‘Systems Integration & Network Services’ . De divisies die onder de business line ‘Systems Integration & Network Services’ vallen worden binnenkort gereorganiseerd om de dienstverlening te integreren en verbeteren.

De zes divisies zijn:

1. Getronics Business Solutions Met de bedrijfsprocessen en bedrij fsdoelen van de cliënt als uitgangspunt wordt een oplossing op maat gezocht die in fasen wordt geïmplementeerd die zorgdraagt voor een maximaal rendement.

2. Getronics Human Resource Solutions Volledig geïntegreerde oplossingen voor Human Resources Management en inkomensberekening.

3. Getronics Consulting Consultants die de cliënt kunnen adviseren en begeleiden bij alles wat met ICT en organisatie te maken heeft.

4. Getronics System Integration & Network Services Levert end-to-end desktop- en netwerkinfrastructuur oplossingen.

5. Getronics Installation Services Een combinatie van installatie disciplines en diensten waarin telematica een centrale plaats inneemt.

6. Getronics Telecom Solutions & Industrial Automation Oplossingen op het gebied van telefonie en industriële computersystemen.

Vrijwel alle activiteiten worden onder de Getronics-naam gepresenteerd.

Het organogram van Getronics Nederland is groot (zie Figuur 2), maar toch in het verslag toegevoegd. Interessant zijn de kopjes ‘Opgenomen Eenheden’ , waarin de oude namen van de bedrijven die momenteel deel zijn van een divisie zijn opgesomd. Ten behoeve van de leesbaarheid is een vergrote kopie op A3-formaat als bij lage I aan dit verslag toegevoegd.

8

Figuur 2 – Organogram Getronics Nederland

Mijn stage-opdracht vervul ik bij een onderdeel van de divisie System Integration & Network Services. In het organogram van System Integration & Network Services staat het bedrijfsonderdeel onder in het midden: ‘Field Managed Services’. Onder Field Managed Services vallen de zogenaamde Business Units die de regio’s bedienen. De organisatiestructuur van ‘BU Utrecht’ wordt toegelicht in de volgende paragraaf. In die paragraaf komt ook de indeling van Nederland in zeven regio’s aan bod.

Het organogram van de divisie System Integration & Network Services is te zien in Figuur 3.

9

Figuur 3 – Divisie Getronics System Integration

Figuur 4 geeft de organisatiestructuur van Field Managed Services weer. Het organogram wordt begin volgend jaar enigszins gewijzigd. De exacte wijzigingen zijn op dit moment nog niet bekend.

10

Figuur 4 – Organogram Field Managed Services (tot 01-01-2001)

2.5.3 Organisatiestructuur BU Utrecht Het organogram uit paragraaf 2.5.2 is uiteraard uit te werken tot meer detail. Voor dit rapport is dat niet relevant. Derhalve heb ik ervoor gekozen enkel de Business Unit waar ik mijn stage volbracht heb verder uit te werken.

Ook dit organogram wordt begin volgend jaar enigszins gewijzigd. De exacte wijzigingen zijn op dit moment nog niet bekend. Enkele activiteiten zullen meer landelijk georganiseerd worden.

11

De Business Units zien overigens er landelij k organisatorisch hetzelfde uit. Mijn stage-opdracht heb ik vervuld bij de afdeling Field Operations in de BU Utrecht.

Figuur 5 – Organogram BU Utrecht (tot 01-01-2001)

Het organogram van Figuur 5 zal van onder naar boven worden toegelicht. Door eerst de operationele processen te behandelen krijgt de lezer een beter inzicht in de manier waarop Getronics haar core-business realiseert. Afdelingen die in het organogram getoond worden zijn:

Projects & Resultancy De afdeling Projects & Resultancy houdt zich bezig met tijdelijke en vaak eenmalige opdrachten. De projectleiders sturen het project en de resultants ondersteunen hun collega’s bij complexe problemen of als kennis net even te kort schiet.

Field Operations Field Operations bestaat uit technische mensen (field service engineers, netwerk engineers, datacom engineers) die zich bezig houden met het oplossen van incidenten, het uitvoeren van installaties, het preventief onderhoud, projecten3, inspecties en dergeli jke voor zowel contract als niet-contract klanten. De administratieve handelingen worden uitgevoerd door de afdeling coördinatie4 (bij de BU Utrecht heet deze afdeling ‘bedrijfsbureau’ , niet in het organisatieschema opgenomen). Logistieke handelingen worden uitbesteed aan de afdeling logistiek5 (niet in het schema opgenomen, maar onderdeel van de afdeling ‘Finance & Administration’) .

Het proces Field Operations is van belang voor de stage-opdracht en wordt verder beschreven in paragraaf 2.6

Site Services Site Services richt zich op het beheren van totale netwerkomgeving(en) van klanten (‘ remote’ of bij de klant zelf). Voor elke klant wordt een vast team ingericht dat onder leiding staat van een Sitemanager of -coördinator.

3 Vanaf 2001 worden projecten landelijk gecoördineerd. 4 Vanaf 2001 worden de administratieve handelingen in het Operating Center in Nieuwegein uitgevoerd. 5 Vanaf 2001 wordt logistiek aangestuurd uit Amsterdam (Getronics Parts Center).

12

Resident Engineer Services De afdeling Resident Engineer Services is voortgekomen uit het feit dat sommige klanten dusdanig vaak een beroep deden op de service van Getronics dat bij wijze van spreken de ene engineer bij de klant naar buiten kwam, en de andere op weg naar binnen was. Vanuit die situatie was het in veel gevallen aantrekkelijker om een engineer permanent bij de klant te stationeren. Deze engineers vallen onder de afdeling ‘RES’ , maar het komt vaak voor dat voor RES-activiteiten engineers van de afdeling Field Operations worden geleend en vice-versa.

Regional Sales Regional Sales verkoopt in de regio van de BU de totale dienstverlening die GN&S of haar zusterbedrijven kunnen leveren. Regional Sales richt zich niet op klanten die onder de vlag Landeli jke Accounts vallen, de zogenaamde TOP 500 bedrijven in Nederland (Belastingdienst, ING, Rabobank, Staatsloterij etc.).

.

.. .

.

.

.

Assen

Apeldoorn

GeleenDen-Bosch

Houten

Amsterdam

Rotterdam

Figuur 6 – Business Units in Nederland

Nederland is op basis van postcodes onderverdeeld in zeven regio’s die door zeven verschil lende Business Units worden bediend (zie Figuur 6).

Customer Management De Customer Manager is verantwoordelijk voor de mate van tevredenheid van de klant en/of relatie over de kwaliteit en de kwantiteit van de door Getronics geleverde diensten. Hij treedt daarbij op als intermediair tussen klant en Getronics. De Customer Manager maakt de ingewikkelde structuur van de Getronics organisatie transparant voor de klant. Ook zal de Customer Manager regelmatig de klanten bezoeken om feeling te houden met de klant en zijn/haar organisatie en indien zich nieuwe ontwikkelingen bij de klanten voordoen deze doorspelen naar de afdeling sales of siteservices.

13

Personeel & Organisatie Op de afdeling P&O worden alle personeelsaangelegenheden van de BU behandeld. Belangrijk onderdeel van P&O voor medewerkers van Getronics is de lokale trainingscoördinator en de leasecoördinator. Daar kan men terecht voor antwoord op vragen over trainingen, opleidingen en autozaken.

Finance & Administration Taken die deze afdeling uitvoert zijn bijvoorbeeld het coördineren van de verschillende administraties die gevoerd worden op de afdelingen tot het opstellen van jaarplannen en het rapporteren en evalueren van de periodieke bedrijfsresultaten.

Business Unit Management De Business Unit manager is verantwoordelijk voor het realiseren van de gedefinieerde missie van Getronics en in het bijzonder van de Business Unit zelf in relatie tot de afgesproken jaarplannen. Tot zijn dagelijkse taken behoren het leiding geven aan de regionale sales organisatie, consultants, customer- en projectmanagers en de operations, alsmede het stimuleren en motiveren van de medewerkers tot optimaal presteren binnen een werkklimaat waarbij men zich maximaal kan ontplooien.

De afdelingsmanagers vormen samen met de Business Unit manager het managementteam van de Business Unit.

2.6 De hoofdlijnen van het proces van Field Operations Field Operations is een afdeling binnen Getronics gericht op het leveren van diensten die gericht zijn op het realiseren en in stand houden van ICT infrastructuren. Vanaf begin 2001 beperken de diensten van Field Operations zich tot:

• Het uitvoeren van Multi Vendor Services;

• Network services;

• Functioneel herstel;

• IMAC-diensten6 op incidentele basis.

Om de problemen die de stage-opdracht moet oplossen in de managementinformatie goed te kunnen begrijpen heeft de lezer inzicht nodig in de betrokken werkzaamheden en gebruikte software. Deze werkzaamheden en softwarecomponenten worden hier beschreven. Het proces van Field Operations is in hoofdlijnen in Figuur 7 weergegeven.

6 IMAC: Installation, Move, Add, Change

14

Figuur 7– Hoofdli jnen proces Field Operations

2.6.1 Business Objects-report De huidige managementinformatie wordt verkregen uit het Business Objects (BoB)-reporting systeem. De gegevens worden gepubliceerd op een intranetwerk in de vorm van grafische informatie (grafieken) en PDF-bestanden. Welke informatie precies gepresenteerd wordt, wordt behandeld in paragraaf 1.2.5. De input voor BoB komt uit een belangrijk systeem waar de gehele organisatie (planning medewerkers, storingsmeldingen, verkoop, logistiek en dergelijke) van Getronics in is opgenomen: Servasure.

2.6.2 Servasure Servasure wordt door alle Getronics-vestigingen in het land gebruikt. De techniek achter Servasure is een centrale database die via huurlijnen tussen de vestigingen decentraal toegankelijk is voor de medewerkers. Van Servasure is enkel van belang dat calltaking (verzoeken om technische assistentie) voor Nederland plaatsvindt in Amsterdam en Zwolle7. De calls zijn dus input voor Servasure. Andere belangrijke input voor Servasure is de invoer die door de verschillende afdelingen op locatie worden ingevoerd (verkoop, logistiek, sales etcetera).

7 In 2001 zal call-taking plaatsvinden in het nieuwe Operating Center in Nieuwegein.

15

2.6.3 Calltaking Afnemers van diensten van Getronics nemen contact op met het callcenter in Amsterdam8 voor technische ondersteuning. Zij worden uiteindeli jk te woord gestaan door een hoog opgeleide technicus die de storing telefonisch probeert op te lossen. Indien deze opzet niet slaagt en er een technicus op locatie van de afnemer vereist is (bijvoorbeeld in het geval van een hardwaredefect), wordt de call doorgegeven naar een van de zeven Getronics Business Units (BU’s) in Nederland9. De bewaking van de call vindt plaats op het Business Unit. In de BU wordt vervolgens een medewerker ingepland die de storing moet verhelpen. Het traject van call taking tot en met het doorsturen naar de betreffende BU vindt plaats binnen enkele minuten. Binnen de BU komen de calls uit een printer ‘ rollen’ bij het bedrij fsbureau (BB). Daar worden de engineers ingepland om de calls af te handelen. De call blijft overigens beschikbaar voor de planners in Servasure.

2.6.4 Codering Een binnengekomen call wordt op een bepaalde manier gecodeerd (twee alfanumerieke tekens). Het eerste teken is altijd een cij fer en slaat op de betreffende BU. De code voor de BU Amsterdam is 1, Houten heeft code 2, Apeldoorn code 3 etc. Het tweede teken in de code geeft de aard van de uit te voeren werkzaamheden aan. Voor de BU Utrecht (gevestigd in Houten) zijn de volgende codes van toepassing:

20 Maintenance 21 FIELD SERVICES: FRS (Novell, Microsoft) 22 FIELD SERVICES: Datacom 23 FIELD SERVICES: Overige 29 Install 2P Project 2R Resident Engineers

Maintenance Werkzaamheden die betrekking hebben op periodieke onderhoudsbeurten aan printers en dergelijke.

FRS (FileServer Recovery Service) Werkzaamheden aan de fileserver van de afnemer.

Datacom Werkzaamheden die betrekking hebben op datacommunicatie-apparatuur zoals b.v. routers.

Overige Zaken die niet onder te brengen zijn onder FRS en DATACOM. Hiervoor worden engineers in opleiding ingezet. Calls komen binnen van afnemers als banken, NVM (makelaars) en bijvoorbeeld POS (Point Of Sale, kassasystemen).

Install Een verzoek tot installatie van bijvoorbeeld een telebankiersconfiguratie.

8 In 2001 zal call-taking plaatsvinden in het nieuwe Operating Center in Nieuwegein. 9 In 2001 vindt call-taking en het plannen van engineers plaats in het nieuwe Operating Center in Nieuwegein. De engineer ontvangt informatie over de calls op een Nokia Communicator.

16

Project Tijd die besteed is aan projectvormen of samenwerking met andere afdelingen.

Resident Engineers (RES) Medewerkers die tijdeli jk van de afdeling Field Operations worden ‘uitgeleend’ aan de afdeling Resident Engineers. Human resources worden zonder probleem met RES gewisseld ten behoeve van een optimale dienstverlening aan de afnemer.

2.6.5 Beschikbare managementinformatie De volgende managementinformatie over het proces Field Operations wordt momenteel aangeboden aan het management.

Daar waar de indicatoren voor zich spreken wordt geen toelichting gegeven.

Call-center performance • Aanbod telefoongesprekken / afgehandelde telefoongesprekken

• Percentage opgehangen bellers

• Gemiddelde wachttijd

• Gemiddelde gespreksduur

Financiële cijfers • Salescij fers

• Omzetcijfers

• Productiviteit per medewerker

• Contract portefeuil le

• Contract omzet

• Winst

• Winst per FTE

Bezettingsgraad • Aantal bezoeken per engineer per dag

17

Prestatie • First-hit percentage

Geeft aan of de call i n één bezoek is opgelost.

• Prio-1 response Geeft aan of de overeengekomen responsetijd is gehaald.

• Prio-1 call -to-fix10 Geeft aan of de call binnen de call-to-fix tijd is opgelost.

• Gemiddelde tijd per call per week Hoeveel tijd is een engineer gemiddeld bezig met een call?

Overige indicatoren • Calls per week

Aantal 00- en follow-up11 calls.

• Rapportage actioncodes Geeft onder andere aan of een backup12 aanwezig was.

• Contractmutaties Hiermee kan bepaald worden of additionele investeringen13 vereist zijn.

• Call-doorlooptijd Hoeveelheid uitstaand werk (nog niet afgewerkt of nog niet gefactureerd)

• Backuprapportage Welke backups zijn waar aanwezig?

• KTO-cijfers Klant Tevredenheids Onderzoek. Deze informatie wordt verzameld door klanten de mogelijkheid te geven een formulier in te vullen.

10 Call-to-fix (CTF) is de tijd die verstrijkt tussen het aanmelden van een storing en het oplossen daarvan. 11 In eerste instantie krijgt een call code 00. Indien een vervolgactie noodzakelijk is wordt dit opgehoogd. 12 Een backup is een reserve-apparaat dat in geval van storing bij de klant ingezet kan worden. 13 Er wordt door Getronics geïnvesteerd in apparatuur die als backup moet dienen.

18

3. Methode van onderzoek

Voor het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de theorie achter de Balanced Scorecard en van interviews.

Allereerst wordt derhalve de theorie van de Balanced Scorecard toegelicht. Van belang zijn de eisen die gesteld worden aan prestatie-indicatoren. Vervolgens worden in het volgende hoofdstuk de resultaten van de vergelijking van de huidige managementinformatie en de eisen die gesteld worden aan prestatie-indicatoren uiteen gezet.

Buiten het louter beoordelen van de huidige indicatoren op basis van theorie wordt ook, middels het afnemen van interviews, de praktische ervaring van de beschikbare managementinformatie getoetst. De richtli jnen voor de interviews zijn in dit hoofdstuk weergegeven. De resultaten van de interviews zijn in het volgende hoofdstuk uiteengezet.

3.1 Verantwoording keuze methodiek Met de Balanced Scorecard kan het dashboard dat in de inleiding van dit rapport is beschreven vorm gegeven worden. De manager kan als coureur eerder inspringen op afwijkingen van de gestelde doelen.

De Balanced Scorecard-methode maakt gebruik van indicatoren, net als Getronics momenteel, maar dan gestructureerd. De eisen die gesteld worden aan de indicatoren kunnen gelden als een norm voor indicatoren.

Om de praktijk niet uit het oog te verliezen zijn enkele werknemers binnen de organisatie geïnterviewd.

3.2 Balanced Scorecard “ Is het je ooit opgevallen dat juli de heetste maand van het jaar is, hoewel de zon in juni het hoogste punt bereikt? Dat geldt ook voor de dagen: midden in de middag is het het heetst, hoewel de zon tussen de middag het hoogste punt bereikt.

Wat we hiermee willen zeggen is dat tijdsintervallen erbij horen en dat we ermee zullen moeten leren leven.

Denk vooruit: wat vandaag misgaat, komt door een fout van gisteren.” 14

De Balanced Scorecard is een vorm van interne berichtgeving waarmee het management prestaties in kaart kan brengen. Traditionele prestatiemetingen bieden informatie achteraf. Het voorbeeld hierboven illustreert dat het verstandig is eerder bij te sturen. De Balanced Scorecard maakt dat mogeli jk.

De Balanced Scorecard levert de voor procesbeheersing noodzakeli jke feedback die specifiek, relevant, bondig en prompt is.

De Balanced Scorecard is ook opgesteld vanuit de gedachte dat de financiële resultaten van een onderneming het eindresultaat zijn van bepaalde activiteiten van de onderneming. Derhalve wordt de onderneming vanuit diverse perspectieven bekeken. Zoals de naam suggereert, dienen de diverse perspectieven met elkaar in evenwicht te zijn.

14 Uit het boek: “Het midden- en kleinbedrij f voor dummies” .

19

Veelal worden de volgende vier perspectieven in de literatuur genoemd15:

1. Financieel perspectief Hoe streven we het belang van aandeelhouders na?

2. Klant perspectief Hoe zien de klanten ons?

3. Intern perspectief Waar moeten we goed in zijn?

4. Innovatief perspectief Hoe kunnen we verbeteren?

Een grafische weergave van het idee van de Balanced Scorecard is weergegeven in Figuur 8.

Figuur 816 – The Balanced Scorecard

Het implementeren van de Balanced Scorecard in een onderneming geschied door allereerst op strategisch niveau de kritische succesfactoren (KSF’en) van een onderneming uiteen te zetten, afgeleid van de doelstellingen van de onderneming welke zijn verdeeld over de perspectieven van de Balanced Scorecard. Voor Getronics kunnen bijvoorbeeld de kritische succesfactoren kwali teit, productiviteit, klantgerichtheid, merkonafhankelijk en betrokkenheid worden vastgesteld.

15 Het artikel ‘Checklist Balanced Scorecard voor non-profit organisaties’ (http://www.balanced-scorecard.nl) wijst op extra perspectieven als maatschappelij k en wettelijk/institutioneel. 16 Bron: http://www.marketingweb.nl/sites/mperformance/mbsc/bsc.htm

20

Vervolgens, ervan uitgaande dat de Balanced Scorecard op Business Unit niveau gebruikt gaat worden, worden voor de Business Units de kritische factoren (KF’en) afgeleid van de KSF’en.

De kritische factoren worden vervolgens gemeten met prestatie-indicatoren. Het financiële perspectief kan de traditionele indicatoren bevatten, het klant perspectief metingen met betrekking tot de klanttevredenheid (KTO), het intern perspectief bijvoorbeeld het percentage call-to-fix dat gehaald is en het innovatieve perspectief de werknemerstevredenheid en het verloop van het personeel.

De operationele vertaling in doeleinden en prestatie indicatoren kan overigens het best in samenwerking met de mensen op de werkvloer plaatsvinden, waar men operationeel verstand van zaken heeft.

Bij de start wordt geadviseerd per perspectief vier tot maximaal zes KSF’en en prestatie-indicatoren te definiëren17.

3.2.1. Communicatie en motivatie Met de Balanced Scorecard kunnen de visie, de strategie en de doelstellingen van de onderneming geconcretiseerd worden en gecommuniceerd worden naar het personeel.

Wat de Balanced Scorecard ook interessant maakt zijn de uitslagen van een onderzoek van adviesbureau Systematica dat in een artikel het tijdschrift “Management Team” van 6 oktober 2000 gepubliceerd is. Daaruit blijkt dat ‘waardering en bevestiging’ en ‘betrokkenheid’ bij de werknemer hoog in het vaandel staan. De Balanced Scorecard voorziet hierin.

Hieronder staan de zaken die werknemers belangrijk vinden, gerangschikt van meest belangrijk naar minst belangrijk. Het getal tussen haakjes geeft de rangschikking volgens de gedachte van de werkgever weer.

1. Interessant werk (5)

2. Waardering en bevestiging (8)

3. Betrokkenheid (10)

4. Arbeidszekerheid (2)

5. Goed salaris (1)

6. Promotie en groeimogelijkheden (3)

7. Goede arbeidsomstandigheden (4)

8. Persoonlij ke loyaliteit (6)

9. Tactvol optreden werkgever (7)

10. Hulp bij problemen (9)

17 Artikel ‘ Implementatie balanced scorecard (1) In de beperking van KSF’en toont zich de meester’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)

21

3.2.2 Eisen aan prestatie-indicatoren In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de vraag aan welke eisen de prestatie-indicatoren moeten voldoen. Allereerst zijn er drie beschrijvende onderdelen en vervolgens volgen zes criteria. In het volgende hoofdstuk worden de huidige indicatoren die binnen Field Operations worden gebruikt getoetst. Zijn ze voldoende beschreven en voldoen ze aan de criteria?

Een indicator kent drie onderdelen18:

1. Het onderwerp waarop de meting betrekking heeft Een meting kan nog zo nauwkeurig worden uitgevoerd, als het geen belangwekkend onderwerp betreft, is de meting niet zinvol. De eerste opgave bij het hanteren van indicatoren als instrument om de kwaliteit in kaart te brengen, is dus het traceren van geschikte meetonderwerpen. […]

2. De maatstaf die aangeeft wat we van het onderwerp willen weten Als het onderwerp bepaald is, moet de prestatie worden waargenomen. Het is hier niet anders als bij het meten van bijvoorbeeld een lengte: zonder maatlat kunnen we de gemeten lengte niet constateren. Elke meting, dus ook de kwaliteitsmeting, ontleent haar waarde aan de vergelijking. We hebben dus een maatstaf nodig.

3. De norm die de prestatie beschrijft die toelaatbaar is op waarop gemikt wordt. Om het waargenomene vervolgens te kunnen beoordelen, hebben wij een norm nodig. Door indicatoren te hanteren wil len we immers niet alleen prestaties zichtbaar maken maar deze ook interpreteren. Normen zijn S.M.A.R.T.: Specifiek (duidelij k, direct en definieerbaar), Meetbaar (en zinvol), Aangepast (aan de ervaring, het opleidingsniveau, de capaciteiten en de verantwoordelijkheden van de werknemer), Realistisch (uitdagend maar haalbaar) en binnen een bepaalde Tijdslimiet kunnen worden bereikt.

Buiten deze drie onderdelen moet een indicator voldoen aan de volgende ‘criteria voor goede indicatoren’ :

• Simpel Gemakkelijk herhaalbaar, sober, voortbouwend op wat er al is.

• Informatief Geeft inzicht in behaalde resultaten en maakt trend zichtbaar.

• Motiverend Vergeli jkbaar, mobili serend.

• Beïnvloedbaar Binnen eigen verantwoordelijkheid.

• Onderdeel van beleid Aansluitend bij organisatiedoelstelling of urgent kwaliteitsprobleem.

• Opgesteld met betrokkenen Top-down én bottom-up!

18 Artikel ‘ Indicatoren: Simpel, Snel en Motiverend’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)

22

3.2.3 Valkuilen van de Balanced Scorecard Het implementeren van de Balanced Scorecard herbergt ook enkele valkuilen waar ik op wil wijzen. De valkuilen waarop in de literatuur gewezen wordt kunnen in de volgende twee categorieën ingedeeld worden:

1. Methodiek Het juist implementeren van de Balanced Scorecard volgens de methodiek en rekening houden met de technische moeili jkheden die men tijdens de implementatie tegen kan komen. Ook is het van belang om de Balanced Scorecard gepland te onderhouden.

2. Mensen Hoe interpreteren mensen de resultaten die door de prestatie-indicatoren weergegeven worden en hoe gaan zij daar vervolgens mee om? Maar ook het rekening houden met het feit dat mensen het niet op prijs stellen om nauwlettend in de gaten te worden gehouden (Big-Brother-gevoel).

Methodiek Allereerst zijn er de valkuilen die betrekking hebben op de juiste toepassing van de methodiek: “Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren dienen zo gekozen te worden dat trends zichtbaar worden en dat er vooronderstellingen voor de toekomst uit de terugkoppeling zijn te halen. Daarnaast dienen zij het gewenste gedrag te stimuleren. Men moet wel oppassen voor valkuilen die hierin verstopt zitten. Zo zal sturen op declarabele uren vaak ten koste gaan van de kwali teit, innovatie en de klantvriendeli jkheid.”23

Het is van belang dat de niet-financiële indicatoren dezelfde status krijgen als de financiële: “Als dat niet het geval is, zullen managers geneigd zijn in te boeten op kwaliteit [intern perspectief, red.], klanttevredenheid en innovatie.”1

Jeroen van Leeuwen, controller bij Schindler in Nederland in het tijdschrift “Management Team” van 16 juni 2000: “Veel implementaties stranden in schoonheid. Bedrijven blijven maar bezig met het verzamelen van cijfers, cijfers en nog eens cij fers. Prachtig allemaal, maar je verliest geheid het overzicht. Soms wordt de balanced scorecard ingezet als doel op zich. Dan wordt het al gauw te gedetailleerd. Iedereen is dan bezig met het oplepelen van cijfers zonder duideli jk doel.”

Technisch gezien is er ook een valkuil waarop gewezen wordt. Het blijkt in de praktijk nogal tegen te vallen om de benodigde gegevens voor de indicatoren boven water te krijgen: “De constatering dat gegevens juist en consistent dienen te worden vastgelegd in operationele (ERP-)systemen heeft een hoog opendeurgehalte. Maar in acht van de tien gevallen blij kt dat niet goed te gaan, waardoor de managementinformatie op zijn zachts gezegd ernstig aan waarde inboet.”19

Ook de organisatie van het proces op zich behoeft aandacht: “Omdat er herhaaldeli jk en over een langere periode gemeten moet worden, is het noodzakelijk dat er binnen het team duidelijk afspraken gemaakt worden over het meten en zichtbaar maken van de verkregen informatie. De continuïteit van het metingsproces blij ft gewaarborgd als er vaste afspraken zijn over wie wat gaat meten, hoe en hoe vaak gemeten wordt, wie er voor de weergave (het bord) en de rapportage verantwoordelijk is, wie alarm slaat als de resultaten uitblijven, etc.”20

19 Artikel ‘ Implementatie balanced scorecard (3) Juiste vastlegging: een simpele constatering, een enorm probleem’ (http://www.balanced-scorecard.nl/) 20 Artikel ‘Performance-management, tot mislukken gedoemd?’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)

23

Een ander citaat wat wijst op het ‘bijhouden’ van de Balanced Scorecard is: “Verder is het belangrijk te melden dat de BSC geen statisch rapportagemiddel is. De organisatie verandert immers, evenals de wereld daaromheen. Jaarlij ks zullen dan ook de rapportage-items opnieuw onder de loep moeten worden genomen en de eventuele wegingsfactoren moeten worden bijgesteld.” 17 Zaken die van invloed zijn op de behoefte aan managementinformatie zijn bijvoorbeeld de marktomstandigheden of de overname van de onderneming. Daarbij kan de Balanced Scorecard ook gebruikt worden voor het ‘monitoren’ van problemen van tijdeli jke aard. Uiteraard moet de scorecard dan weer aangepast worden als het probleem opgelost is.

Mensen Voor de hand ligt het volgende aandachtspunt: “Kenmerk van deze aanwijzingen [de indicatoren, red.] is dat zij i ndicatief zijn. Zij i ndiceren het bestaan van een probleem en niet zozeer de oorzaak.”21

In diezelfde lijn ligt het volgende citaat: “Door te meten stellen wij ons op de hoogte van hoe het er voor staat met de geleverde prestaties. Wij stellen vast dat de tank bijna leeg is. De volgende stap is dan: het ondernemen van actie. Daartoe is nog weer een ander soort informatie nodig: de “hoe-kan-het-beter-informatie” . In ons voorbeeld: de informatie die ons op het idee brengt om de tank te vullen. Die informatie kan vaak uit de geregistreerde waarnemingen worden gehaald, al vereist dat natuurlijk wel een vorm van interpretatie.”18

Zoals opgemerkt in paragraaf 3.2.2 (‘Eisen aan de prestatie-indicatoren’ ) moeten de indicatoren door mensen beïnvloedbaar zijn: “Pas als mensen hun gedrag veranderen om de voor de uitvoering van de bedrij fsstrategie kritische succesfactoren in positieve zin te beïnvloeden, is sprake van een succesvolle toepassing van de Balanced Scorecard. Als dit niet gebeurt, is sprake van verspilde moeite.”22

De werknemers moeten het dus accepteren dat hun prestaties gemeten worden. De prestaties worden gemeten om de processen te verbeteren en niet om de werknemers ‘af te rekenen’ op hun prestaties: “Om te voorkomen dat prestatiemeting als een bedreiging wordt gezien zullen de volgende zaken met de medewerkers te worden gecommuniceerd:

A. Dat er gemeten wordt om processen te optimaliseren en niet om mensen af te rekenen;

B. Wat er gemeten zal gaan worden en waarom.”23

Dat dit niet alleen voor werknemers, maar ook voor managers geldt, is uit het volgende citaat te lezen: “Het management is niet gewend en soms ook niet bereid, om zich kwetsbaar(der) op te stellen. Het werken met een Balanced Scorecard impliceert dit echter wel.”24

21 Artikel ‘Het meten van prestaties met behulp van indicatoren’ (http://www.balanced-scorecard.nl/) 22 Artikel ‘En De Panacee voor al uw Problemen is… de Balanced Scorecard! (Of toch niet?)’ (http://www.balanced-scorecard.nl/) 23 Artikel ‘Strategie als wapen in de strijd om personeel’ (http://www.balanced-scorecard.nl/) 24 Artikel ‘De verradelijke eenvoud van de Balanced Scorecard’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)

24

3.3 Interviews Van zevenwerknemers van de Business Unit Utrecht (zie Figuur 5) is een interview afgenomen. Vanuit de diverse invalshoeken is hun mening gevraagd naar hun ervaringen met de huidige managementinformatie (zie 2.6.5 ‘Beschikbare managementinformatie’ ). Door het kleine aantal mensen dat mee doet aan dit interview is de uitkomst niet representatief voor de hele organisatie.

Allereerst volgt een verantwoording voor de selectie van de geïnterviewden, waarna de opzet van het interview uiteengezet wordt.

3.3.1 Verantwoording van de selectie van de doelgroep Niet alle afdelingen beschikken momenteel over managementinformatie. Derhalve worden niet alle afdelingen bij de interviews betrokken. Er is gekozen voor werknemers van de volgende vier afdelingen:

Finance & Administration (2 werknemers geïnterviewd) Verantwoordelijk voor de financiële afhandeling van de calls en vooral geïnteresseerd in de call-doorlooptijd indicator.

Customer M anagement (1 werknemer geïnterviewd) Verantwoordelijk voor het tevreden houden van de klant en vooral geïnteresseerd in de KTO indicator.

Regional Sales (1 werknemer geïnterviewd) Verantwoordelijk voor de verkoop van de diensten van Getronics en geïnteresseerd in de prestaties van de afdeling Field Operations (first-hit percentage, prio-1 response, prio-1 call-to-fix) als verkoopargument. Zelf verantwoordeli jk voor de financiële indicatoren.

Field Operations (3 werknemers geïnterviewd) Verantwoordelijk voor de operationele werkzaamheden en de directe aansturing daarvan. Vanuit de functie geïnteresseerd in alle indicatoren, met uitzondering van de puur financiële. Van deze afdeling is één supervisors geïnterviewd, evenals twee engineers uit twee verschil lende groepen.

3.3.2 Opzet van het interview Het interview valt uiteen in drie delen. In het eerste deel wordt kort de stage-opdracht uiteengezet en wordt de geïnterviewde, indien gewenst, verzekerd van de anonimiteit van de afgegeven gegevens. Vervolgens volgt het interview zelf, waarin de geïnterviewde gevraagd wordt naar zijn/haar ervaring met de beschikbare managementinformatie. De volgende vragen vormen tijdens deze fase een leidraad:

1. Kijkt u wel eens naar de aangeboden (management)informatie op Getranet? Met deze vraag wordt ten eerste nagegaan of de geïnterviewde gebruik maakt van Getranet en ten tweede of de geïnterviewde de indicatoren raadpleegt.

2. Hoe ervaart u de beschikbaarheid van dergelijke informatie? Met deze vraag wordt nagegaan of de geïnterviewde zich op zijn gemak voelt bij het feit dat zijn of haar prestaties gemeten worden. Ook kan uit het antwoord duidelijk worden of de geïnterviewde zich gemotiveerd voelt door de indicatoren.

25

3. Van welke beschikbare managementinformatie bent u op de hoogte? Met deze vraag wordt nagegaan of de huidige prestatie-indicatoren bekend zijn en welke het meest genoemd worden. De drie belangrijkste indicatoren worden vervolgens gebruikt voor het vervolg van het interview. Indien geen indicatoren genoemd worden wordt teruggegrepen op de indicatoren waarvan uit paragraaf 3.2.1 volgt dat deze interessant zijn voor de geïnterviewde.

4. Is dit onderwerp waarop de indicator betrekking heeft, naar uw mening, relevant voor de organisatie, en zo ja/nee waarom wel/niet? Met deze vraag wordt nagegaan of de prestatie-indicatoren naar de mening van de geïnterviewde relevant zijn.

5. Vindt u de informatie toegankeli jk? Met deze vraag wordt nagegaan of de informatie zoals deze momenteel wordt aangeboden eenvoudig te raadplegen is.

6. Is de gestelde norm naar uw mening haalbaar? Met deze vraag wordt nagegaan of de norm duidelijk gedefinieerd is en of de norm haalbaar is.

7. Kunt u de indicator beïnvloeden en zo ja, hoe? Met deze vraag wordt nagegaan of de geïnterviewde het idee heeft invloed uit te kunnen oefenen op de indicator.

8. Heeft u inzage in het gebruik van de indicatoren door uw naaste collega’s? Met deze vraag wordt nagegaan of de indicatoren ook binnen de afdeling besproken worden.

9. Bent u afhankelij k van dergeli jke managementinformatie of heeft u er sterke behoefte aan? Met deze vraag wordt nagegaan of de beschikbare informatie gebruikt wordt (bijvoorbeeld ‘call-to-fix’ als verkoopargument bij de afdeling ‘sales’). Indien de informatie nog niet aanwezig is kan hier worden aangegeven of met wel of niet van dergelijke informatie gebruik zou maken.

10. Heeft u op- of aanmerkingen ter verbetering van de indicatoren of voorstellen voor andere indicatoren? Met deze vraag wordt nagegaan of de indicatoren door de geïnterviewde positief of negatief worden beoordeeld en of de geïnterviewde suggesties kan geven ter verbetering van de indicator. Eventueel kan de geïnterviewde een suggestie van de hand doen voor een nieuwe indicator.

11. Wilt u na afronding van de rapportage een kopie van het rapport ontvangen? Met deze vraag wordt de geïnterviewde in de mogelij kheid gesteld een kopie van de rapportage via email te ontvangen.

Tot slot wordt het interview kort samengevat.

26

4. Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews gepresenteerd. Uit de antwoorden van de geïnterviewden is bepaald welke managementinformatie het meest ‘ speelt’ (zie interview vraag 3). Door het kleine aantal mensen dat mee deed aan het interview is de uitkomst niet representatief voor de hele organisatie.

Deze managementinformatie wordt vervolgens theoretisch volgens de eisen die in de Balanced Scorecard-methode gesteld worden aan prestatie-indicatoren geanalyseerd.

4.1 Resultaten interviews De resultaten van de interviews worden globaal en gedetailleerd(er) gepresenteerd.

4.1.1 Globale uitwerking interviews Belangrijk resultaat van de interviews is dat de geïnterviewden allen geïnteresseerd zijn in feedback over de manier waarop zij werken. Het meten van prestaties wordt niet als bedreiging ervaren, maar als input om de manier van werken te verbeteren. De gestelde normen zijn haalbaar en de geïnterviewden vinden dat zij invloed uit kunnen oefenen op de indicator.

De manier waarop managementinformatie momenteel gepresenteerd wordt bli jkt niet effectief.De informatie komt niet betrouwbaar over en is moeil ijk te benaderen.

Als relevante indicatoren die momenteel in gebruik zijn worden vooral KTO, CTF en first hit genoemd. Een suggestie voor een nieuwe indicator waarmee de responstijd van een engineer gemeten kan worden (dit maakt het uitstellen van een call moeili jker) is geopperd.

De interesse voor de prestatiemeningen wordt ook weergegeven door de belangstelling voor deze rapportage. Alle geïnterviewden will en graag een kopie van dit rapport.

4.1.2 Gedetailleerde uitwerking interviews Per vraag worden hieronder de belangrijkste resultaten vermeld.

1. Kijkt u wel eens naar de aangeboden (management)informatie op Getranet? Alle geïnterviewden geven aan gebruik te maken van Getranet. De managementinformatie wordt echter alleen regelmatig geraadpleegd door de customer manager en de supervisor Field Operations. Vanuit de afdeling Regional Sales maakt men gebruik van financiële informatie. Eén engineer gaf aan op de hoogte te zijn van het bestaan van managementinformatie maar het nooit gezien te hebben. Vraag 10 leverde bij deze engineer wel nuttige input op.

2. Hoe ervaart u de beschikbaarheid van dergelijke informatie? De geïnterviewden zijn allen van mening dat managementinformatie nuttig is. Men voelt zich niet ‘bekeken’ . De informatie geeft voor de afdeling Finance & Administration een goede planmogelijkheid. Het beschikbaar zijn van de resultaten van een Business Unit voor heel Getronics zet volgens een engineer de Business Unit regelmatig (onterecht door verkeerde cijfers) in een negatief daglicht. Bij deze vraag werd vaak opgemerkt dat de huidige opzet niet bevalt of faalt. Het doel van deze vraag was echter nagaan of de betrokkenen zich ‘bekeken’ voelden. De huidige opzet wordt later besproken.

27

3. Van welke beschikbare managementinformatie bent u op de hoogte? Het meest werden de KTO-cijfers genoemd, gevolgd door CTF en first-hit. De afdeling Regional Sales maakt enkel gebruik van financiële cijfers. De Customer Manager en de afdeling Finance & Administration hebben zelf toegang tot Business Objects en draaien regelmatig zelf benodigde details uit. Daar het KTO-cijfer het meest genoemd werd wordt dit cij fer meegenomen voor de rest van het interview.

4. Is dit onderwerp waarop de indicator betrekking heeft, naar uw mening, relevant voor de organisatie, en zo ja/nee waarom wel/niet? Het KTO-cijfer, evenals alle andere managementinformatie, wordt als belangrijk ervaren.

5. Vindt u de informatie toegankeli jk? De informatie wordt niet toegankelijk bevonden. Sinds de nieuwe opzet van Getranet is de informatie niet eenvoudig meer te vinden in het menu. Derhalve wordt er nog minder gekeken dan reeds het geval was. De supervisor Field Operations en de geïnterviewde van de afdeling Regional Sales geven aan dat de informatie wel toegankelijk is, maar niet juist is en niet goed te analyseren door het ontbreken van belangrijke details. De informatie is te globaal.

6. Is de gestelde norm naar uw mening haalbaar? De gestelde normen zijn volgens de geïnterviewden haalbaar. Een engineer gaf aan dat beter gepresteerd kan worden dan nu het geval is als een opdracht direct door een engineer wordt uitgevoerd en niet pas als de call bijna verlopen is. De afdeling Finance & Administration stelt als randvoorwaarde complete en juiste informatie op het Field Service Report en de callslip (afhankeli jk van externe factoren buiten de afdeling). Bij KTO wordt opgemerkt dat het formulier waarschijnlijk eerder wordt ingevuld als de klant ontevreden is.

7. Kunt u de indicator beïnvloeden en zo ja, hoe? De geïnterviewden zijn van mening dat zij direct de indicator kunnen beïnvloeden.

8. Heeft u inzage in het gebruik van de indicatoren door uw naaste collega’s? De engineers zijn niet op de hoogte van direct gebruik van de indicatoren de collega-engineers. De Customer Manager heeft het gebruik van managementinformatie overgedragen aan zijn collega. De afdeling Regional Sales bespreekt de financiële resultaten regelmatig en van de afdeling Finance & Administration gebruikt de manager de informatie om de voortgang te sturen. De supervisor Field Operations geeft aan de informatie tijdens werkbesprekingen door te nemen met engineers.

9. Bent u afhankelij k van dergeli jke managementinformatie of heeft u er sterke behoefte aan? Alleen de engineers geven aan niet afhankelijk te zijn van managementinformatie. Zij hebben er wel interesse voor en zouden graag snel toegankelijke (bijvoorbeeld via e-mail) terugkoppeling hebben van vooral hun eigen werkzaamheden. Alle geïnterviewden geven aan behoefte te hebben aan meer gedetaill eerde informatie. De supervisor Field Operations heeft graag meer financiële informatie, de afdeling Regional Sales zou graag een onderverdeling van de resultaten zien in de verschill ende afdelingen (RES, FO, Site Services).

10. Heeft u op- of aanmerkingen ter verbetering van de indicatoren of voorstellen voor andere indicatoren? De huidige managementinformatie wordt als onbetrouwbaar ervaren. Door foute invoer wordt ten onrechte een negatief beeld geschets van de resultaten van de Business Unit. Een engineer noemt in dit kader het typeren van een call als type ‘F’ in plaats van type ‘ I’ . Ook vakanties van een engineer vertekenen het beeld.

28

De afdeling Finance & Administration heeft meer behoefte aan up-to-date informatie en gebruikt derhalve liever zelf Business Objects dan een rapportage achteraf. Bij deze afdeling ontstaan soms problemen met het afsluiten van calls doordat een verwachte standaardhandeling (‘ tab-enter’) niet in alle gevallen een call afmeldt. Vanuit deze afdeling ook de opmerking dat het mooi zou zijn als een call aangeklikt kan worden waarop meer details volgen. Met betrekking tot KTO-formulieren wordt opgemerkt dat te veel formulieren richting een bepaalde klant de respons kunnen verminderen. De huidige respons is overigens dermate laag dat er geen conclusies uit getrokken mogen worden. Om de respons te verhogen zou telefonisch contact met de klant gezocht kunnen worden met het verzoek het formulier alsnog in te vullen. De totalen van de KTO-formulieren kloppen niet. Naar aanleiding van een KTO formulier met een negatieve beoordeling zou altijd contact gezocht moeten worden met de klant, aldus de Customer Manager. De Customer Manager heeft overigens bij zijn vorige werkgever ervaring opgedaan met betere systemen dan Getronics momenteel in gebruik heeft. KTO-formulieren zouden met codes verwerkt moeten worden om problemen overzichtelij ker en meer gedetail leerd in kaart te brengen. De supervisor Field Operations gaf aan dat ook de samenhang tussen diverse indicatoren duidelijk in beeld gebracht moeten worden (een slechte prestatie van de CMD levert waarschijnli jk ook een matig resultaat op het KTO-formulier). Het tonen van deze samenhang vergroot de onderlinge betrokkenheid. Een engineer gaf, als oplossing voor het bij vraag 6 vermeldde probleem, een voorstel voor een nieuwe indicator waarmee de responstijd van de engineer in beeld gebracht kan worden. Een nadeel hiervan is dat een klant te veel verwend kan worden met snelle responstijden, maar dit is niet aan de engineer. Een dergelijke indicator motiveert volgens de engineer. Ook werd door een engineer aangegeven dat niet aan de engineer wordt teruggekoppeld wat er met een bepaalde code op het Field Service Report is gebeurd. Het vermoeden is dat er geen actie ondernomen wordt. Getranet wordt onoverzichtelij k ervaren, vooral door termen die niet geassocieerd worden met het gezochte. Tot slot werd gevraagd om regelmatige terugkoppeling, niet alleen als de zaken niet goed lopen. Liefst op een toegankeli jke manier, bijvoorbeeld wekeli jks via e-mail. De mogelijkheid van een dashboard met gedetailleerdere informatie ‘eronder’ bevalt iedereen.

11. Wilt u na afronding van de rapportage een kopie van het rapport ontvangen? Alle geïnterviewden ontvangen op verzoek een kopie via e-mail van dit rapport.

4.2 Theoretische analyse De meest genoemde cij fers tijdens de interviews waren KTO, CTF en first hit. In paragraaf 2.6.5 ‘Beschikbare managementinformatie’ is te zien dat twee cijfers daarvan direct van invloed zijn op de prestatie van de afdeling Field Operations.

In het intern gepubliceerde stuk ‘Meten van performance en kwaliteit’ is te vinden in paragraaf 2.1 dat alle drie de indicatoren vallen in de groep ‘externe kwali teit’ . De normen voor CTF en first hit zijn afkomstig uit het document van Benno (die de normen uit het jaarverslag voor de afdeling Field Operations heeft gehaald). Het eerder genoemde intern gepubliceerde stuk legt de norm hoger, nameli jk op 100% voor CTF en first hit.

Allereerst volgt een beschrijving van de drie genoemde indicatoren. Vervolgens worden de normen aan de hand van de in paragraaf 3.2.2 beschreven criteria geanalyseerd.

29

4.2.1 Beschrijving indicatoren Volgens de theorie zoals beschreven in paragraaf 3.2.2 kent een indicator de drie onderdelen onderwerp, maatstaf en norm. De norm dient vervolgens S.M.A.R.T. te zijn.

KTO Onderwerp: Resultaten klanttevredenheidsonderzoek.

Maatstaf: Een decimaal cijfer van 1-10 op één decimaal nauwkeurig.

Norm: 7,5 wordt als ‘goed’ beschouwd.

CTF Onderwerp: Percentage van de calls waarvan de storing binnen de met de klant overeengekomen call-to-fix tijd is verholpen.

Maatstaf: In procenten ten opzichte van het aantal calls.

Norm: Van 95% van de calls moet de CTF gehaald worden.

First Hit Onderwerp: Percentage van de calls waarvan in één bezoek de storing is verholpen.

Maatstaf: In procenten ten opzichte van het aantal calls.

Norm: Van 80% van de calls moet de First Hit gehaald worden.

4.2.2 Analyse aan de hand van criteria Goede indicatoren voldoen aan de zes criteria genoemd in paragraaf 3.2.2: simpel, informatief, motiverend, beïnvloedbaar, onderdeel van beleid en opgesteld met betrokkenen.

Om de analyse overzichtelijk te houden is gekozen voor de weergave in een tabel. De beoordeling kan variëren van uiterst positief (dubbele ‘+’ ) tot uiterst negatief (dubbele ‘ -‘ ). Daar waar een beoordeling negatief of uiterst positief is, zal een uitleg worden gegeven.

Indicator Simpel Informatief Motivatie Invloed Beleid Betrokkenen

KTO + + - -- ++ -

CTF + + - - ++ -

First Hit + + - - ++ -

Allereerst de aantekening dat geen van de indicatoren naar mijn bevindingen is opgesteld met de betrokkenen. Derhalve scoren alle indicatoren op het punt opgesteld met betrokkenen negatief. De beoordeling is niet uiterst negatief geworden, daar de betrokkenen de indicatoren allen als zinvol beschouwen (zie paragraaf 4.1 ‘Resultaten interviews’).

30

KTO M otiverend scoort negatief omdat het cijfer niet eenvoudig vergelijkbaar is met andere regio’s. In de randstad wordt hoogst waarschijnli jk een ander oordeel geveld dan op het platteland.

Op het criterium beïnvloedbaar wordt uiterst negatief gescoord daar op het KTO-formulier dat door de klant ingevuld wordt ook vraag gedaan wordt naar prestaties van een andere afdeling (het meldpunt met als vragen tevredenheid over de bereikbaarheid en klantvriendelijke medewerkers).

Op onderdeel van beleid wordt hoog gescoord daar het voor Getronics van belang is dat de klant haar dienstverlening positief beoordeelt.

CTF en First Hit Daar deze beide cij fers om gelijke redenen eenmaal uiterst positief en tweemaal negatief worden beoordeeld, is de uitleg van beiden onder hetzelfde kopje weergegeven.

M otiverend scoort negatief omdat het cijfer niet eenvoudig vergelij kbaar is met andere perioden. De cijfers komen op een discutabele manier tot stand. In voorkomende gevallen wordt de CTF niet gehaald omdat anders midden op de dag onnodig een functionaliteit bij de klant moet worden onderbroken (bijvoorbeeld bij het vervangen van een tapestreamer die de avond ervoor geen backup heeft gemaakt). In goed overleg wordt dan besloten de storing na werktijd te verhelpen. First hit wordt in voorkomende gevallen niet gehaald bij klanten waarbij altijd, omwille van administratieve redenen, een vervolgcall wordt aangemaakt.

Op het criterium beïnvloedbaar wordt negatief gescoord om dezelfde redenen als in de vorige paragraaf genoemd zijn.

Op onderdeel van beleid wordt wederom hoog gescoord daar het voor Getronics van belang is dat de klant haar dienstverlening positief beoordeelt. CTF en first hit zijn voor de klant duidelijke indicatoren daarvoor.

31

5. Conclusies

De aanleiding voor de stage-opdracht was dat de aangeboden managementinformatie momenteel niet duideli jk, misschien niet betrouwbaar en niet bruikbaar is.

De conclusies zullen derhalve verdeeld worden in duidelij kheid, betrouwbaarheid en bruikbaarheid.

5.1 Duidelijkheid De stage-opdracht is afkomstig van een supervisor Field Operations. Managementinformatie die door hem als niet duideli jk ervaren werd is tijdens de stage niet gedetailleerd onderzocht. Het onderzoek naar de opbouw van deze cij fers leidde tot een ex-werknemer die het systeem had opgezet. Er heeft geen overdracht plaatsgevonden, waardoor niemand op de hoogte is van de opbouw van deze cij fers, die te maken hebben met de productiviteit van werknemers.

Op basis van deze niet te onderbouwen rapportage zouden door het management beslissingen genomen moeten worden over het aantal personeelsleden dat werkzaam moet zijn binnen de Business Unit. De rapportage werd in het verleden niet ingevuld door de supervisors Field Operations. Door het bevonden knelpunt is het niet verstandig dit in de toekomst wel te doen.

Naar aanleiding van de afgenomen interviews kunnen we stellen dat de informatie door meer werknemers van Getronics als niet betrouwbaar wordt ervaren.

De managementinformatie die vervolgens onderzocht is, bli jkt duidelijk te zijn (zie de criteria simpel en informatief in paragraaf 4.2.2).

5.2 Betrouwbaarheid De managementinformatie met betrekking tot de productiviteit van medewerkers is niet betrouwbaar daar theoretische onderbouwing niet aanwezig is. Geen medewerker van Getronics is op de hoogte van de samenstell ing van de cij fers. Het vermoeden van de supervisor Field Operations is daarmee op dit punt bevestigd.

Ook de andere cijfers laten het op dit punt vallen.

KTO kan in bepaalde regio’s andere cij fers opleveren en het eindresultaat in cijfers is niet betrouwbaar omdat een andere afdeling hier ook invloed op uitoefent.

CTF en first hit zijn niet betrouwbaar omdat het gebruikte systeem (ServaSure) niet gebouwd is op (of niet gebruikt wordt om) de voor deze cijfers noodzakeli jke details te verwerken.

5.3 Bruikbaarheid Daar de managementinformatie met betrekking tot productiviteit niet betrouwbaar is, is zij ook niet bruikbaar. Het vermoeden van de supervisor Field Operations is daarmee wederom bevestigd.

De andere cijfers zouden bruikbaar zijn, als de details zichtbaar gemaakt zouden kunnen worden.

Helaas laat de toegankelijk van de informatie het een en ander te wensen over.

32

6. Aanbevelingen

Het doel van de de stage-opdracht was voorstellen doen die leiden tot verbeterde managementinformatie. Aan de hand van de in de vorige paragraaf genoemde termen duidelijkheid, betrouwbaarheid en bruikbaarheid zijn in het vorige hoofdstuk enkele conclusies getrokken. Dit hoofdstuk zou derhalve bij elke aantekening de (voor de hand liggende) oplossing kunnen presenteren.

Liever kom ik terug op de Balanced Scorecard-methodiek, welke naar mijn idee dit gehele vraagstuk op kan lossen.

6.1 Balanced Scorecard De indicatoren van de managementinformatie van Getronics worden momenteel ingedeeld in de categorieën productiviteit, externe kwaliteit en interne kwaliteit (blijkens het document ‘Meten van performance en kwaliteit’ ). Onder de indicatoren bevinden zich er velen die eenvoudig onder het kopje ‘klant perspectief’ en ‘ intern perspectief’ van de Balanced Scorecard-methodiek geplaatst zouden kunnen worden. De informatie die momenteel alleen toegankelijk is voor het hoger management en de afdeling Sales zou beschikbaar gesteld kunnen worden in het ‘ financieel perspectief’ en het innovatieve perspectief is momenteel inderdaad onderbelicht.

Vervolgens kijken we naar de stage-opdracht, waarin het vermoeden werd geuit dat de huidige managementinformatie niet betrouwbaar, niet bruikbaar en als niet duidelij k ondervonden wordt. Deze begrippen komen duidelijk terug in de S.M.A.R.T. norm voor normen en in de criteria voor indicatoren.

Daaraan toegevoegd haal ik Jeroen van Leeuwen aan, controller bij Schindler in Nederland (uit het tijdschrift “Management Team” van 16 juni 2000): “De balanced scorecard past vooral in grotere, complexe organisaties die niet al te decentraal zijn georganiseerd.”

En tot slotte: “Stel dat het aspect ‘Klachten van Klanten’ een van de metertjes is die op een scorecard wordt bijgehouden. Er kan dan uiteraard niet worden volstaan met een simpel metertje dat middels ‘Ja’ of ‘Nee’ aangeeft of zicht klachten hebben voorgedaan. We willen ook weten waar, wanneer, door wie en waarom er klachten waren.”25

Dan kan ik als uiteindelijke aanbeveling verwijzen naar de complete theorie van de Balanced Scorecard. Mijns inziens is het voor Getronics goed om de Balanced Scorecard te implementeren. Daarbij i s het wel van belang om goed te kijken naar de reeds bekende valkuilen in de li teratuur. Enkele staan reeds vermeld in paragraaf 3.2. Graag verwijs ik ook naar een ingangstoets van 10 vragen die beschikbaar is op Internet26.

De werknemers zijn volgens de interviews geïnteresseerd in hun prestaties, de leidinggevenden hebben managementinformatie nodig om hun afdeling goed aan te kunnen sturen en de Balanced Scorecard kan, mits goed opgezet, in al deze behoeften voorzien.

25 Artikel ‘Automatisering van de Balanced Scorecard’ (http://www.balanced-scorecard.nl/) 26 Artikel ‘Het klantenperspectief in de Business Balanced Scorecard’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)

33

Literatuur

Keuning, Prof. dr. D, Grondslagen van het management. Educatieve Partners Nederland BV, Houten, 1998 (ISBN 90-207-2636-6)

Tyson, Eric & Jim Schell , Het midden- en kleinbedrijf voor dummies. Addison-Wesley Longman, Amsterdam,1999 (ISBN 90-430-0020-5).

Welmers, Benno, De Balanced Scorecard? Getronics, Houten, 2000.

Projectteam Getronics, Meten van performance en kwaliteit, Utrecht, 26 september 2000.

Enkele artikelen van de Internet-site http://www.balanced-scorecard.nl/ welke genoemd zijn in de voetnoten van de pagina’s.

34

Bijlage