Een logistieke kijk op bedrijfsprocessen : concepten ten ... · s-Herontwerpen van de inricbting...

Een logistieke kijk op bedrijfsprocessen : concepten tenbehoeve van business process redesign enworkflowmanagementCitation for published version (APA):Platier, E. A. H. (1996). Een logistieke kijk op bedrijfsprocessen : concepten ten behoeve van business processredesign en workflowmanagement. Technische Universiteit Eindhoven. https://doi.org/10.6100/IR456131

DOI:10.6100/IR456131

Document status and date:Gepubliceerd: 01/01/1996

Document Version:Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can beimportant differences between the submitted version and the official published version of record. Peopleinterested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit theDOI to the publisher's website.• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and pagenumbers.Link to publication

General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, pleasefollow below link for the End User Agreement:www.tue.nl/taverne

Take down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us at:[email protected] details and we will investigate your claim.

Download date: 10. Aug. 2020

https://doi.org/10.6100/IR456131

https://doi.org/10.6100/IR456131

https://research.tue.nl/nl/publications/een-logistieke-kijk-op-bedrijfsprocessen--concepten-ten-behoeve-van-business-process-redesign-en-workflowmanagement(3bc1f987-301a-4385-8b6e-eb76bc4b99a7).html

Een logistieke kijk op bedrijfsprocessen

concepten ten behoeve van business process redesign en workflowmanagement

Amersfoort, 2 januari 1996

Edwin A.H. Platier

CIP-GEGEVENS KONINKLUKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG

Platier, Edwin Adriaan Hendrikus

Een logistieke kijk op bedrijfsprocessen : concepten ten behoeve van business process redesign en workflowmanagement I Edwin Adriaan Hendrikus Platier. Utrecht: Moret Ernst & Young Management Consultants. - Ill. Proefschrift Technische Universiteit Eindhoven. - Met lit. opg. -Met samenvatting in het Engels.

ISBN 90-75498-03-9

Trefw.: logistiek (bedrijfseconomie) I informatiesysteemontwikkeling I produktiemanagement.

Vormgeving omslag: Accent Design Group, Hilversum

o Edwin Adriaan Hendrikus Platier All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or translated or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the author.

EEN LOGISITEKE KUK OP BEDRIJFSPROCESSEN

Concepten ten behoeve van business process redesign en workflowmanagement

PROEFSCHRIFT

ter verkrijging van de graad van doctor aan de Technische Universiteit Eindhoven,

op gezag van de Rector Magnificus, prof.dr. J.H. van Lint voor een commissie aangewezen door het College van

Dekanen in het openbaar te verdedigen op vrijdag 23 februari 1996 om 16:00 uur

door

EDWIN ADRIAAN HENDRIKUS PLATIER

geboren te Almelo

Dit proefschrift is goedgekeurd door de promotoren:

prof.dr.ir. J.C. Wortmann

en

prof.dr. P.M.A. Ribbers

.1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

2

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 l.7 2.8

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

4.7

lnhoudsopgave

Inleiding en probleemstelling Aanleiding Probleemstelling Maatschappelijk belang Bijdrage aan wetenschap Onderzoeksmethode en verantwoording Overzicht en motivering van het verdere betoog

De betekenis van verschillende vakgebieden voor de (logistieke) prestaties van bedrijfsprocessen Inleiding Business process redesign Logistiek K waliteitszorg Bestuurlijke informatieverzorging/administratieve organisatie Sociotechniek S ysteemontwikkeling Samenvattende conclusies

Karakterisering van gegevensverwerkende organisaties Gegevensverwerkende organisaties Primaire gegevensintensieve bedrijfsprocessen en klantorders Handelingen in het primaire bedrijfsproces Prestatie-doelstellingen Doorlooptijden en wachttijden Bedrijfsprocessen die samenhangen met het primaire proces Standaardafdoeningswijzen Typering gegevensverwerkende organisaties

Beschrij ving en analyse van bedrij fsprocessen Doel en globale opbouw van de analyse Beschrijving en analyse van prestatie-indicatoren Beschrijving en analyse van de workflow Beschrijving en analyse van de personele inrichting Analyse van de informatie-technologische inrichting Beschrijving en analyse van de operationele beheersing van primaire processen Samenvattende opmerkingen

-7 7 9

10 11 12 12

-15 15 16 20 29 33 38 42 49

-51 51 51 52 52 53 54 57 58

-63 63 63 66 74 80

88 91

Een logistieke kijk op bedrijftprocessen

s- Herontwerpen van de inricbting van primaire processen _! -93 5.1 Inleiding 93 5.2 Ontwerpvolgorde 93 5.3 Logisch herontwerpen van produkten en processen 95 5.4 Globaal herontwerpen (fysieke) infrastructuur 97 5.5 Fysiek maken van produkten en processen 99 5.6 Samenvattende opmerkingen 103

6 Herontwerpen van bet kwaliteitszorgconcept -105 6.1 Kwaliteitszorg: inrichting, beheersing en verbetering van bedrijfs-

processen gericht op fitness-for-use en conformance-to-specificati-ons 106

6.2 Praktijkvoorbeeld: kwaliteitszorg bij een Eenheid Belastingdienst Grote Ondernemingen 108

6.3 Kwaliteitszorg en de inrichting van primaire processen 117 6.4 Kwaliteitszorg en de beheersing van primaire processen 125 6.5 Kwaliteitszorg en (continue) verbetering 128 6.6 (Her)ontwerpen van een kwaliteitszorgconcept 129 6.7 Overwegingen voor het verbeteren van het kwaliteitszorgconcept

bij de EBGO 134 6.8 Conclusies 137

7 Herontwerpen van bet logistieke besturingssysteem -139 7.1 Inleiding 139 7.2 Bestuurd systeem, stuurmogelijkheden en besturend systeem 139 7.3 Een hierarchisch logistiek besturingsconcept 145 7.4 Keuze van capaciteitsgroepen en vrijgave-punten 149 7.5 Aggregaat-planning 151 7.6 Levertijdafgifte en tijdsplanning (scheduling) 159 7.7 Werklast- en werkordervrijgaveplanning 162 7.8 Afdelingsplanning 165 7.9 Vergelijking met andere besturingsconcepten 168 7.10 Enkele opmerkingen met betrekking tot huidige bestaande work-

flowmanagement-pakketten 172

Een logistieke kijk op bedrilfsproc.essen

8

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

8.8 8.9 8.10 8.11 8.12

9 9.1 9.2

9.3 9.4

Herontwerpen van bet logistieke besturingssysteem van eenheden ondernemingen van de Belastingdienst Inleiding Korte beschrijving van de Belastingdienst Eenheid Ondememingen Huidige inrichting primaire processen Huidige logistieke besturing Logistieke knelpunten Mogelijkheden tot herinrichting van het primaire proces Herontwerpen production units, vrijgavepunten en besturingsconcept Herontwerp aggregaatplanning Herontwerp orderbesturing Herontwerp werklastbeheersing en werkordervrijgave Herontwerp capaciteitsgroepbesturing Conclusies

Conclusies en aanbevelingen voor verder onderzoek Bijdrage van dit onderzoek aan bedrijfskundige theorie Bijdrage aan de ontwikkeling van standaard workflowmanagementtoepassingen De functie van de case-studies in dit onderzoek Aanbevelingen voor verder onderzoek

Literatuur

Summary (in English)

Curriculum Vitae

-175 175 176 179 191 196 198

201 202 209 214 216 218

-219 219

223 224 225

227

233

237

Een logistieke kijk op bedri.ifsprocessen

6-


-7

1 Inleiding en probleemstelling

1.1 Aanleiding

Gegevensverwerkende organisaties In de dienstensector zijn talrijke organisaties te vinden die diensten verlenen waarbij veel gegevens worden gebruikt en verwerkt. De invoer-, tussenen eindprodukten van de bedrijfsprocessen van deze organisaties zijn gegevensverzamelingen op gegevensdragers. De primaire bedrijfsprocessen van deze organisaties zijn gegevensintensief' van aard. Deze organisaties worden wel met de termen gegevensverwerkende organisaties (GVO's, Wortmann, Seeder, Platier 1990), administratiefabrieken (Nimwegen 1989) of information intensive organisations (Dur 1992) aangeduid.

Gegevensverwerkende organisaties zijn veelal organisaties die zich primair bezig houden met zakelijke dienstverlening of weten regelgeving uitvoeren. Voorbeelden uit de eerste categorie (tertiaire sector) zijn verzekeringsmaatschappijen, banken en leasemaatschappijen. Voorbeelden uit de tweede categorie (kwartaire sector) zijn uitvoeringsorganisaties van sociale verzekeringswetten (bedrijfsverenigingen en GAK-kantoren), uitvoeringsorganisaties van subsidieregelingen (onderdelen van diverse overheden), uitvoeringsorganisatie van fiscale wetgeving (Belastingdienst), rechtbanken, et cetera.

In andere sectoren zijn ook organisaties te onderscheiden die kunnen worden gekarakteriseerd als gegevensverwerkende organisaties. Te denken valt bijvoorbeeld aan een orderacceptatieafdeling van een produktiebedrijf (primair proces: accepteren klantorders), een inkooporganisatie (primair proces: behandelen aanvragen voor bepaalde goederen), suborganisaties belast met produktontwikkeling, stuklijstbeheer, et cetera.

De dienstverlening van gegevensverwerkende organisaties vereist het verwerken van vele gegevens in het kader van wetgeving, (externe of interne) regelgeving, contractuele bepalingen of overeenkomsten. De dienstverlening resulteert meestal in het verstrekken van informatieprodukten (bijvoorbeeld een verzekeringspolis, een toezegging van een consumptief krediet, een belastingaanslag, een uitkeringstoezegging, een inkooporder, een stuklijstwijzigingsdocument). Er is daarbij veelal sprake van massale (repeterende) processen die resulteren in klantspecifieke gegevensprodukten.

In Porter en Millar 1985 wordt gesproken van 'information intensity', in Soetekouw 1991 van informatie-intensieve bedrijven


8

Er zijn aanwijzingen dat een groot aandeel van de beroepsbevolking in de Westerse landen in gegevensverwerkende organisaties en gegevensintensieve bedrijfsprocessen werkzaam is, en dat dit aandeel verder zal toeneme9 (zie § 1.3).

Toenemende prestatie-eisen Aan de prestaties van gegevensverwerkende organisaties en gegevensintensieve bedrijfsprocessen worden eisen gesteld. Dit zijn niet alleen functionele eisen in termen van de eigenschappen van de te verstrekken informatieprodukten, maar ook prestatie-eisen. Deze prestatie-eisen hebben onder andere betrekking op de efficiency, levertijden en kwaliteit van de bedrijfsprocessen en produkten. Er valt de laatste jaren een grote aandacht voor de verbetering van deze procesprestaties waar te nemen. Daarbij worden termen als 'business process re-engineering', 'procesorientatie', 'business re-engineering' (Dur 1992), 'business process redesign' (Hammer 1990), 'process innovation' (Davenpon 1993) gebruikt. Dit zijn relatief nieuwe begrippen die ndg volop in beweging zijn. Er is zeker nog geen sprake van een uitgewerkte, algemeen geaccepteerde specifieke ontwerptheorie voor gegevensverwerkende organisaties en gegevensintensieve bedrijfsprocessen.

Er zijn aanwijzingen dat de prestaties en produktiviteitsstijgingen in GVO's achterblijven bij die van de industrie (de zogenaamde productivity gap). In de jaren tachtig en begin jaren negentig lijkt de druk op gegevensverwerkende organisaties toe te nemen (Drucker 1991, Dur 1992). In de financiele dienstverlening vindt een efficiency-verbeteringsslag plaats en in de verzekeringsbranche worden doorlooptijden en levertijden steeds meer een concurrentiewapen (Wiggers en Wildschut 1992). Meer dan de helft van de klachten die bij de Nationale Ombudsman binnenkomen hebben betrekking op de lange atbandelingstijden van aanvragen, verzoeken, bezwaarschriften en dergelijke. Daarbij blijken sommige van deze organisaties veelvuldig de in weten regelgeving voorgeschreven termijnen te overschrijden (jaarverslag Nationale Ombudsman 1991). De budgetten in de kwartaire sector staan al jarenlang onder druk. Kortom: in toenemende mate worden hogere eisen gesteld aan de kwaliteit, efficiency en doorlooptijden.

Het management van gegevensverwerkende organisaties stond en staat hierbij voor een aantal vraagstukken. Hoe de levertijden van gegevensintensieve diensten te verkorten en beheersen? Hoe de kwaliteit van diensten te beheersen? Zijn hierbij concepten bruikbaar die zijn ontwikkeld en met succes worden toegepast in de industrie? Deze achtergrond vormde de aanleiding voor het onderzoek beschreven in dit proefschrift.


-9

De belofte van informatietechnologie Reeds enkele decennia zijn er grote informatietechnologische ontwikkelingen gaande. Desondanks lijkt dit niet te resulteren in grote produktiviteits- en efficiency-verbeteringen in de dienstensector (Drucker 1991, Soetekouw 1991). Toch wordt frequent beweerd dat informatietechnologie mogelijkheden biedt om bedrijfsprocessen fundamenteel te herontwerpen en grote prestatieverbeteringen te bereiken (zie § 2.2). Door middel van case-beschrijvingen wordt in de literatuur over Business Process Redesign gelllustreerd dat dit mogelijk is (zie § 2.2). Een grotendeels onbeantwoorde vraag blijft echter: op welke wijzen kan toepassing van informatietechnologie bijdragen aan het verbeteren van de prestaties? Op welke wijze kan informatietechnologie bijdragen aan levertijdverkorting en -beheersing, kwaliteitsverbetering en efficiency-verbetering?

1.2 Probleemstelling

In dit proefschrift worden concepten, die zijn ontwikkeld en toegepast in industriele produktie-omgevingen, vertaald naar gegevensverwerkende organisaties. Het doel hiervan is om aan te tonen dat diverse ontwerprichtlijnen die in de industrie hun nut hebben bewezen ook in gegevensverwerkende organisaties toepasbaar zijn, zij het soms na enige vertaalslagen. Een tweede doel is aan te geven welke interacties er tussen diverse ontwerprichtlijnen bestaan opdat daarmee rekening kan worden gehouden bij het herontwerpen van bedrijfsprocessen in gegevensverwerkende organisaties. Een derde doel is de ontwerprichtlijnen in een volgorde te plaatsen die min of meer logisch en praktisch is.

De vraagstelling van dit proefschrift luidt als volgt: welke ontwerprichtlijnen uit diverse vakgebieden, die in de industrie hun praktisch nut hebben bewezen, kunnen in gegevensverwerkende organisaties worden gebruikt bij het streven naar het verbeteren van procesprestaties? Wat zijn de relaties tussen de ontwerprichtlijnen en in welke volgorde kunnen ze logisch en praktisch worden toegepast?


10

Bijzondere aandacht gaat in dit proefschrift uit naar ontwerprichtlijnen voor het verbeteren en beheersen van de logistieke, efficiency- en kwaliteitsprestaties van gegevensverwerkende organisaties·. Het onderzoek heeft echter niet de pretentie om langs empirische weg aan te tonen dat het toepassen 1van de ontwerprichtlijnen daadwerkelijk leidt tot verbetering van genoemde prestaties. Daarvoor zijn andere onderzoeksmethoden noodzakelijk en waren de beschikbare cases (binnen het tijdsbestek van het onderzoek) niet geschikt. We hebben overigens goede reden om te veronderstellen dat toepassing van de ontwerprichtlijnen in de praktijk tot prestatieverbeteringen zal leiden. We ma.ken dit op diverse plaatsen aannemelijk door de veronderstelde relatie tussen ontwerpmaatregel en prestaties weer te geven.

De aandacht gaat in dit proefschrift vooral uit naar uitvoeringsorganisaties van weten regelgeving en organisaties in de zakelijke dienstverlening. We beperken ons met andere woorden voornamelijk tot gegevensverwerkende organisaties waar sprake is van een groot aantal klanten, verscHillende produktsoorten/bedrijfsprocessen, klantspecifieke produkten, massale repeterende processen en een groot aantal transacties per produktsoort.

1.3 Maatschappelijk belang

Het maatschappelijk belang van dit proefschrift is in het voorgaande al aan bod gekomen: aan korte en betrouwbare doorlooptijden en levertijden van gegevensverwerkende organisaties wordt steeds meer waarde gehecht. Daarnaast worden vele gegevensverwerkende organisaties gedwongen hun efficiency te verhogen, dat wil zeggen met minder middelen (waaronder personeel) toch kwalitatief goede diensten met korte en betrouwbare levertijden te verlenen.

Gegevensverwerkende organisaties hebben daarbij een groot aandeel in de Westerse economieen. In de economieen van de Westerse landen, waaronder Nederland, valt de afgelopen decennia een verschuiving in economische activiteiten en werkgelegenheid waar te nemen (Bouer 1985). Het aandeel van de landbouw neemt vanaf 1850 in Nederland continu af. Het aandeel van de nijverheid is vanaf 1850 tot midden jaren 1960 toegenomen, maar neemt sindsdien af. Het aandeel van de dienstensector neemt vanaf 1850 toe,

• Het onderzoek is gestart met een sterk focus op ontwerpmaatregelen ter verbetering van de logistieke prestaties van gegevensverwerkende organisaties, met name de verkorting en beheersing van levertijden en doorlooptijden. Tijdens het onderzoek bleek dat een gebrekkige kwaliteitsbeheersing, gebrekkige kwaliteit van tussenprodukten en bepaalde maatregelen ter beheersing van de kwaliteit ook een belangrijke oorzaak kunnen zijn van lange en onbetrouwbare doorlooptijden en levertijden. Daarom wordt er in dit proefschrift ook aandacht besteed aan maatregelen om de kwaliteit van produkten en processen te verbeteren en bebeersen.


- 11

waarbij de groei vanaf midden jaren zestig groot wordt, met name ten koste van het aandeel van de nijverheidssector (Bouer 1985) In 1992 was 72 % van de Nederlandse beroepsbevolking werkzaam in de dienstensector, tegenover 26% in de nijverheidssector (bron: CBS, 1993). De westerse economieen worden steeds meer diensteneconomieen, een indicatie <lat de maatschappij verandert in een informatiemaatschappij.

1.4 Bijdrage aan wetenschap

De bedrijfskundige literatuur is voor een groot gedeelte gebaseerd op ervaringen en toepassingen in de industrie. Vakgebieden als de kwaliteitszorg, de logistiek en sociotechniek zijn daar tot volle wasdom gekomen, met name in die industrieen waar sprake is van massale, repeterende processen. De eerste twee vakgebieden hebben bij uitstek tot doel kwaliteitsprestaties en levertijdprestaties te verbeteren, waarbij ook aan de efficiency (kwaliteitskosten en logistieke kosten) aandacht wordt geschonken. De sociotechniek richtte zich primair op het verbeteren van de kwaliteit van de arbeid, maar heeft zich ontwikkeld in de richting van een integrale organisatie-ontwerpleer waardoor verbeteringen in levertijdprestaties, kwaliteitsprestaties en flexibiliteit kunnen worden bereikt (zie § 2.6).

Sinds ongeveer 10 jaar valt er in de literatuur toenemende aandacht waar te nemen voor het verbeteren van de prestaties van dienstverleningsprocessen waaronder ook gegevensintensieve bedrijfsprocessen vallen. De stelling die daarbij wordt ingenomen is <lat toepassing van informatietechnologie mogelijkheden biedt (als hefboom kan functioneren) voor het herontwerpen van bedrijfsprocessen. Veel genoemde termen daarbij zijn business process redesign en workflowmanagement.

In <lit proefschrift wordt onderzocht in hoeverre de principes uit de industriele logistiek en kwaliteitszorg ook in gegevensverwerkende organisaties bruikbaar zijn. Daarbij wordt aannemelijk gemaakt dat moderne informatietechnologie het toepassen van deze principes beter mogelijk maakt. Daarbij worden de interacties tussen ontwerpprincipes uit logistiek, kwaliteitszorg, bestuurlijke informatieverzorging/administratieve organisatie, organisatiekunde/sociotechniek en systeemontwikkeling geexpliciteerd.

Een /ogistieke kijk op bedrijfsprocessen

12-

1.5 Onderzoeksmethode en verantwoording

Door middel van een uitgebreide Iiteratuurstudie is nagegaan wat de relevantie van verschillende vakgebieden voor het verbeteren van de prestaties van gegevensintensieve bedrijfsprocessen kan zijn. Onder andere blijken logistiek, kwaliteitszorg, administratieve organisatie, sociotechniek en systeemontwikkeling ontwerprichtlijnen aan te reiken. De ontwerpkeuzen die bij het opzetten van logistieke systemen, kwaliteitszorgsystemen, administratieve organisatie en het ontwikkelen van geautomatiseerde systemen warden gemaakt, zijn van invloed op de kwaliteit en doorlooptijden. Vervolgens is op basis van literatuurstudie een logische ontwerpvolgorde afgeleid om gegevensintensieve bedrijfsprocessen te herontwerpen met als doel om de logistieke prestaties te verbeteren: (1) het herinrichten van het primaire bedrijfsproces, (2) het herinrichten van de kwaliteitsbeheersingssystemen en vervolgens (3) het herinrichten van de operationele logistieke beheersing. Per stap wordt een aantal ontwerprichtlijnen, ontleend aan literatuur en algemene praktijkervaring, besproken.

Om de relevantie en toepasbaarheid van de ontwerpmaatregelen in een gegevensverwerkende organisatie aannemelijk te maken is een studie gemaakt van de kwaliteitszorg rond een bedrijfsproces van een Eenheid Grote Ondernemingen van de Belastingdienst en een ontwerp gemaakt van een logistiek besturingsconcept van een Eenheid Ondernemingen van de Belastingdienst.

Het onderzoek kan derhalve als ontwerpgericht onderzoek worden gekarakteriseerd, waarbij bestaande methoden en ontwerprichtlijnen, die in de industrie hebben bewezen van nut te zijn, op andersoortige processen in andersoortige organisaties (namelijk gegevensverwerkende organisaties) zijn toegepast.

1.6 Overzicht en motivering van bet verdere betoog

In hoofdstuk 2 wordt vanuit de literatuur ingegaan op de potentiele invloed van diverse ontwerpmaatregelen uit diverse vakgebieden op de logistieke prestaties van gegevensverwerkingsorganisaties c.q. gegevensintensieve bedrijfsprocessen. Daarbij warden ook de interacties tussen ontwerpmaatregelen uit de diverse vakgebieden beschreven. Resultante van deze literatuurstudie is onder andere een idee omtrent de logische volgorde waarin diverse aspectsystemen in gegevensverwerkende organisaties kunnen worden (her)ontworpen.


13

Vervolgens wordt het herontwerptraject beschreven: vanaf de analyse van de huidige situatie (hoofdstuk 4), bet herontwerpen van de inrichting van primaire bedrijfsprocessen (hoofdstuk 5) en bet herontwerpen van bet kwaliteitsbeheersingssysteem (hoofdstuk 6). Basis voor deze hoofdstukken zijn wetenschappelijke literatuur, in literatuur vastgelegde praktijk en een casestudie. Daarna komen we bij de kem van dit proefschrift die als bet meest vemieuwend kan worden aangemerkt: het herontwerpen van het logistieke beheersingssysteem (hoofdstuk 7). In hoofdstuk 8 wordt bet herontwerpen van een logistiek besturingsconcept aan de hand van een case toegelicht. In hoofdstuk 9 worden de conclusies van de literatuurstudie en case-studies samengevat.

Een logistieke kijk op bedrijfi>processen

14


-15

2 De betekenis van verschillende vakgebieden voor de (logistieke) prestaties van bedrijfsprocessen

2 .1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt op basis van literatuurstudie vanuit een aantal vakgebieden naar gegevensintensieve bedrijfsprocessen van gegevensverwerkende organisaties gekeken. Het doel van deze literatuurstudie is na te gaan of de ontwerpprincipes uit deze vakgebieden nuttig zijn bij het verbeteren van de logistieke prestaties van gegevensintensieve bedrijfsprocessen. Per vakgebied wordt nagegaan wat de bruikbaarheid van concepten uit de betreffende discipline zijn en welke inzichten dit proefschrift aan de betreffende vakgebieden wil toevoegen. Ook de interacties tussen de vakgebieden worden beschreven. De terminologie en concepten die in dit hoofdstuk worden besproken vormen de basis voor de nadere beschrijving van gegevensverwerkende organisaties en gegevensintensieve bedrijfsprocessen in hoofdstuk 3.

Eerst wordt op de ontwerpprincipes van een nieuw en actueel vakgebied (wellicht is de term vakgebied hier niet geheel van toepassing) ingegaan: business process redesign (2.2). Vervolgens wordt op de kern van een aantal langer bekende vakgebieden ingegaan: logistiek (2.3), kwaliteitszorg (2.4), bestuurlijke informatieverzorging/administratieve organisatie (2.5), sociotechniek (2.6) en systeemontwikkeling (2. 7). Bij het laatste vakgebied wordt in het bijzonder stil gestaan bij toepassingen van informatietechnologie die bekend staan onder de noemer 'workflow management systemen'.

De eerste conclusie van de literatuurstudie is dat ontwerpkeuzen binnen al deze vakgebieden van invloed zijn op de (logistieke) procesprestaties. De tweede conclusie is dat er diverse interacties zijn tussen de ontwerpkeuzen binnen de onderscheiden vakgebieden. De derde conclusie is dat de ontwerpkeuzen op vier aspectsystemen betrekking kunnen hebben: (1) IT-infrastructuur, (2) personele infrastructuur en organisatie, (3) inrichting van bedrijfsprocessen en (4) beheersing van bedrijfsprocessen. De vierde conclusie is dat er een weloverwogen logische herontwerpvolgorde is bij het verbeteren van de logistieke prestaties: eerst het herinrichten van de organisatie, infrastructuur en primaire processen, vervolgens het ontwerpen van een kwaliteitsbeheersingssysteem en tenslotte het ontwerpen van een logistiek beheersingssysteem.


16

2.2

2.2.1

Business process redesign

Omschrijving en deftnities

Sinds een aantal jaren wordt er in de literatuur (Davenport/Short 1991, Hammer 1990, Harrington 1991) gesproken over business process improvement (BPI), business process reengineering en business process redesign (BPR). Business process improvement en redesign richten zich beide op het verbeteren van de prestaties van alle bedrijfsprocessen. Onder bedrijfsprocessen worden doorgaans niet produktieprocessen verstaan, maar dieqstverleningsprocessen en processen die produktieprocessen ondersteunen (zie bijvoorbeeld Harrington 1991, p. 9). De prestaties betreffen hier kwaliteit, (doorloop)tijd en efficiency. Tot zover de overeenkomsten van BPI en BPR.

Kenmerken die aan business process redesign worden toegeschreven zijn een strategische herorientatie en aandacht voor de behoeften van de markt en de klant. Hefbomen om de behoeften van klanten fundamenteel beter te bevredigen zijn de inzet van informatietechnologie en het doorbreken van functionele organisatiestructuren.

snelheid van verandering

snel 9emati9d

111&te van tactisch (minder focused continuous verandering ingrijoend) improvement improvement

strategisch focused process (zeer ingrijpend) restructuring innovation

Fig. l. Overzicht van Business Process Innovation (naar Ernst & Young U.S. 1992)

Business process improvement is een wijder begrip. Ernst & Young U.S. 1992 maakt binnen business process improvement een onderscheid tussen focused improvement, continuous improvement, focused restructuring en process innovation. Bij de eerste twee is sprake van een veranderingen op tactisch niveau, bij de laatste twee van veranderingen op strategisch niveau, waarbij strategisch en tactisch aanduidingen zijn voor de ingrijpendheid van de veranderingen. Een tweede onderscheidend kenmerk is de snelheid van verandering. Focused improvement en focused restructuring streven op relatief korte termijn te implementeren verbeteringen na, terwijl continuous improvement en process innovation meer gericht zijn op verbeteringen die op langere termijn geimplementeerd kunnen worden. Business process redesign vertoont daarmee grote overeenkomsten met process innovation.

Een logistieke kijk op bedrijfiprocessen

2.2.2

-17

Ontwerpprincipes

De literatuur over business process redesign en business process improvement biedt ta1 van concepten aan om bedrijfsprocessen te herontwerpen. Daarnaast worden in deze literatuur een scala van verbetermogelijkheden en ontwerpmaatregelen voor bedrijfsprocessen aangeboden. In de onderstaande figuren worden verbetermogelijkheden en ontwerpmaatregelen van enkele bekende auteurs weergegeven.

Mogelijkheid

transactieverwerldng

geografiiSche spreiding

automattsering

analyse

informetie-aanvoer

volgordeverandering

beweking

rechUitreekse communicatie

Gevolg/opbrengst voor de organisetie

IT kan ongestruc::tureerde bedrijfsprocessen lransformeren in het routinematig

verwerken van transacties

IT kan informatie snel en gemakkelijk over groUJ efstenden overdregen, waar~ door bedrijfsprocessen niet langer ven geografisehe fectoren afhengen

IT kan menselijke arbeid in een bedrijfsproc:es vervengen of verminderen

IT kan complexe analytische methoden voor een bedrijfsproces in het geweer

brengen

met behulp van IT kunnen gigentische hoeveelheden gedetailleerde informatle in een bedrijfsproces worden gebrvikt

IT maek.t het mogelijk. de vo~gorde van de talc.en in een bedrijfsproces te veranderen, waarbij vaak meerdere taken getijk.tijdig uitgevoerd kvnnen worden

t mogelijk. om het bedrijfs:p,00$$ te verbeteren door kennis: en

nen te halen en te ver•preidan

van 1T ken de stetu$, de invoer en de uitvoer van een taak worden

IT kan worden gebruikt om twee partijen binnen een bedrijfsproces te verbin~ den zonder dat deze via een Untern of extern} intermedialr behoeven te eommuniceren

Fig. 2. De mogelijkheden van IT en de gevolgen voor de organisatie (naar Davenport en Short 1990)


18-

•troomlijningeprincipe

bureeucre<;y elimination

duplication elimination

value~added asst:1sment

simplification

process cycle-time reduction

error proofing

upgrading

simple lengua:ge

forms

inriohtingariohtlijnen

verminderen van het aantal kopiein dat aenieder tef lnformatie ontvengt I

verminderen van hat aantal inspeoties ven eJkaars werk verminderen van 1het aentet autorisaties dat iemand lete meg doen en oontroles dat iemend iets heeft mogen doen

elimineren van dubbele vestleggingen ven dezelfde gegevens en van hat verrich~ ten van anders dubbele handelingen

elimineren ven handetingen die geen weerde hebben voor k.lanten, zeket wenneer ze ook geen waarde hebben voor interne bedrijfsfuncties

eHmlneren van fragmentatie van te:ken elimineren van 'handling'

elimineren ven gegevens die niet worden gebruikt vereenvoudiging van verge de~ ringen en presentetie-meterieal vereenvoudigen van formats van stendaerd rapportages

perellemsecen van ectiviteiten verenderen ven de volgorde van activiteiten verminderen van verstocingen/seoundeire processen vermindecen van verplaetsingen

moeiJijk meken om fouten te meken

verbeteren werkomgevlng en treining/opleiding V«t medewerk8r$

zo opstelten ven documenten det ze makkelijk leasbaar :zijn voor de' d

formulieren moaten zichzelf verkleren alle afkortingen moetan verklaerd worden

efle gegevens hoeven maar een keer te worden v.astg&Jegd

van de uitvoering van activiteitendo•Offnid,del va,n p iootruetieteltsten

big pictu rden geen ontwerprlchtlijnen gegeven. maar wordt aanbevolen geheel te nemen van de huidige beperkingen van het pro<:::es of de organisatie

automation and/or mechenlzetion hier wordt els ontwerpriohtlijn gegeven alleen die activiteiten te eutomati&eren

Fig. 3.

die volledig Worden begrepen; begin met eutometi$ering ven:

repetieve werkzeamheden wearbij een sneflere uitvoering tot betera prestaties leidt; werkzaemheden waerbij een snelle communicatie tussen personen op versohil

lende plaetsen tot betere presteties leidt; werkzaamheden waarvoor gestendeardiseerde systeemcomponenten beschik-

- ~ I

Overzicht ontwerprichtlijnen ontleend aan Harrington 1991, pp. 131-163

Een logistieke kijk op bedriffsprocessen

2.2.3

Hemmer (HammM 19911 guft in het kader ven Busin$$$ Prooes$ Redesign de volgende ontwerprichtlijnen: organlseer rond resulteten, niet rond taken (functies van personen rond eindresutteten, niet taken); last degenen die de resulteten van het prooes gebruiken het proces uitvoeren fmet behulp van date~bases en expertsystemen); last informetie verwerken door degenen die de infomll!!ltie produceren; behandal geogrefisch verspreide middelen alsof ze geeentraliHerd zijn; koppel perellelle ectivitalten een elk.ear in plots ven de resulteten ervan te integreran tet>ntinue coOrdinetia ttsssen porallello taken); laat degenan die het werk uitvoeren zelf besliesingen naman en bouw controleprocedures in het ptoces in ldoenera mogen zelf beslissingen nemen en controles; uitvoerent: verzamel informetia mear e.Jn koor, bij de bron.

19

Fig. 4. Ontwerprichtlijnen voor het herontwerpen van bedrijfsprocessen van Hammer (naar Hammer 1990)

Kenmerkend voor Business Process Redesign is de aandacht voor de inrichting van primaire bedrijfsprocessen, waaraan de inzet van infurmatietechnologie (wijziging IT-infrastructuur) en organisatiestructuren en t.aakverdelingen (wijziging personele infrastructuur en organisatie) dienstbaar worden gemaak:t. Er wordt in BPR-literatuur nauwelijks aandacht besteed aan operationele planning en beheersing van bedrijfsprocessen. Veeleer wordt gestreefd naar minimalisering van de behoefte daaraan door vereenvoudiging van de inrichting van processen.

Bruikbaarheid van BPR-ontwerpprincipes voor GVO's

Voor het doel van dit proefschrift, het vinden van bruikbare ontwerprichtlijnen die in gegevensverwerkende organisaties kunnen worden toegepast (bij bet streven naar efficiencyverbetering, verbetering van leverprestaties en verbetering van de produktkwaliteit), bieden de BPI- en BPR-ontwerpmaatregelen zeker aanknopingspunten. Er is echter een tweetal aanvullingen op BPR- en BPI-theorie wenselijk.

Ten eerste is de theoretische inbedding van de BPR- en BPI-ontwerpmaatregelen in bestaande theorie en literatuur zwak. Er wordt door BPI- en BPRauteurs onvoldoende duidelijk gemaakt wat de toepassing van IT conceptueel in de k:waliteitsbeheersing, in de administratieve organisatie, in de logistieke systemen en de arbeidsorganisatie verandert. Er wordt in BPI- en BPRliteratuur weinig naar bestaande concepten uit logistiek, k:waliteitszorg, bestuurlijke informatieverzorging en sociotechniek verwezen. Door verwijzing naar cases wordt de validiteit van de BPR- en BPI-maatregelen aannemelijk gemaakt, niet zozeer door verwijzing naar bestaande bedrijfskundige theorie. Op bet bovenstaande kan een nuancering worden aangebracht: er wordt in BPI- en BPR-literatuur wel verwezen naar bestaande systeemontwikkelingsmethoden en -praktijk.

&n logistieke kijk op bedriifsprocessen

20-

2.3

2.3.1

Ten tweede wordt er door BPI- en BPR-auteurs geen specifieke vertaling gemaakt van alle BPR- en BPl-ontwerpmaatregelen naar de gevolgen voor levertijden, doorlooptijden en levertijdbeheersing. Bijna alle ontwerplnaatregelen die worden voorgesteld zijn echter van invloed hierop. Harrington noemt bijvoorbeeld als een van de stroomlijningsprincipes 'cycle-time reduction' en noemt daarbij een aantal ontwerpmaatregelen. Tai van andere stroomlijningsprincipes en ontwerpmaatregelen echter zijn ook van invloed op doorlooptijden, levertijden en levertijdbeheersing, maar dit wordt in BPR- en BPI-literatuur niet verder uitgewerkt.

In dit proefschrift wordt aan BPR- en BPI-principes theoretische inqedding gegeven en wordt de uitwerking van enkele principes op de logistieke prestaties uitgewerkt (hoofdstuk 4 en 5).

BPR-ontwerpprincipes hebben betrekking op bedrijfsprocessen (niet produktieprocessen), De vertaling ervan naar GVO's is dan ook betrekkelijk eenvoudig.

BPR-ontwerpprincipes richten zich met name op een vereenvoudiging van de inrichting van primaire bedrijfsprocessen en nauwelijks op de operationele planning en beheersing van bedrijfsprocessen.

BPR-ontwerpprincipes rich ten zich op prestatieverbetering met als belangrijkste hetbomen toepassing van informatietechnologie en toepassing van produkt-/marktgerichte (gedefunctionaliseerde) organisatiestructuren en taakverdelingen.

Door auteurs over BPR worden weinig relaties gelegd tussen BPR--ontwerpprincipes en andere bedrijfskundige ontwerpprincipes.

Logistiek

Omschrijving en definities

Volgens Rotter 1985 is logistiek de bedrijfsfunctie die zich bezighoudt met het besturen van goederenstromen en de daaraan gekoppelde inforrnatiestromen. De goederenstroom wordt daarbij centraal gesteld. Besturen omvat daarbij zowel plannen als beheersen. De goederenstroom ornvat de hele keten van grondstoffen, halffabrikaten en eindprodukten. De theorie rond de logistiek als bedrijfsfunctie is uitgegroeid tot een vakgebied. Een vakgebied dat met name zich richt op het verkorten en beheersen van levertijden (tijd benodigd om een klantorder af te doen) en doorlooptijden (van een proces), op het vergroten van de flexibiliteit en het vergroten en beheersen van de efficiency. Deze laatste doelstelling wordt in produktie- en handelsbedrijven vaak vertaald naar lage voorraden en een hoge bezetting van mensen machinecapaciteit (Ribbers en Verstegen 1992).


- 21

2.3.2 Ontwerpprincipes

Binnen het vakgebied logistiek zijn tal van maatregelen en ontwerprichtlijnen ontwikkeld om de logistieke prestaties te verbeteren. De logistieke maatregelen en ontwerpprincipes kunnen in twee hoofdcategorieen worden ondergebracht: maatregelen in de inrichting van de primaire processen en maatregelen in de (produktie)beheersing.

Inrichting De maatregelen gericht op herinrichten van de primaire processen (en daarmee samenhangende personele en technologische infrastructuur) betreffen ontwerpkeuzen met betrekking tot onder andere: • ontwerp van produkten (samenstelling, aantal componenten, modulaire

opbouw); • leveranciers; • type transportmiddelen; • type machines; • type medewerkers; • arbeidsorganisatie; • fabrieks-layout (positionering machines, opslagcapaciteiten, tranportcapaci-

teiten). Kenmerkend voor inrichtingskeuzen is dat deze niet frequent worden herzien en met een planningshorizon van enkele jaren worden genomen. Maatregelen in de sfeer van de inrichting van de primaire processen komt men in de literatuur over 'Just In Time'-produktie veel tegen (Schonberger 1982): reduceren van omsteltijden, eenmalig goed afstemmen en positioneren van transport-, machine-, en menscapaciteiten, selectie van leveranciers met betrouwbare en korte levertijden, et cetera.

Beheersing De maatregelen gericht op beheersing van de primaire processen betreft de keuzen van concepten, (plannings)methoden en informatiesystemen voor het nemen van beslissingen over: • uitbreidingen en inkrimpen van machinecapaciteiten, transportcapaciteiten

en personeel; • aantallen te produceren produkten en onderdelen en te verwerven grond-

stoffen en onderdelen; • voorraadhoogtes; • seriegroottes; • levertijden; • hoeveelheid onderhanden werk; • prioriteitsregels bij werkordervrijgave en werkuitgifte.


22-

Kenmerkend voor deze operationele plannings- en beheersingsbeslissingen is dat deze frequent worden herzien en met een planningshorizon van doorgaans korter dan een jaar worden genomen.

Maatregelen in de sfeer van de beheersing van de primaire processen komt men veel in de produktiebeheersingsliteratuur tegen (zie o.a. Monhemius 1990 en Benrand, Wonmann, Wijngaard 1991). Hier treft men onder andere de MRP- (Material Resources Planning) en OPT- (Optimised Production Technology)concepten aan en besturingsconcepten als hoofdproduktieplanning, ruwe capaciteitscheck, werklastbeheersing en levertijdafgifte. De beheersing in de industrie is zowel gericht op· de tijdige beschikbaarheid en inzet van materiaal (materiaalco0rdinatie) als op de tijdige beschikbaarheid en inzet van mensen machinecapaciteit (capaciteitsco0rdinatie) om klantorders tijdig af te doen. De beheersing richt zich zowel op het onderling afstemmen van het totale vraagvolume, uitbreidingen van capaciteiten op afdelingen en voorraadniveaus (aggregaatbesturing), het afstemmen van prioriteiten ten aanzien van klantorders, onderhanden werk op afdelingen, beschikbare capaciteiten op afdelingen en beschikbare voorraden (operationele overkoepelende logistieke besturing) en het afstemmen van prioriteiten ten aanzien van onderhanden werkorders op mensen machinecapaciteiten binnen een afdeling {afdelingsbesturing).

Men is erin geslaagd om voor de industrie standaardproduktiebeheersingsprogrammatuur te ontwikkelen die in tal van organisaties gebruikt kan worden om beheersingsconcepten te ondersteunen. Per organisatie worden de voor die organisatie specifieke zaken als produktopbouw (stuklijsten), bewerkingsstructuur (bewerkingslijsten, routings) en afdelingen (produktiecentra) vastgelegd. De standaardproduktiebeheersingsprogrammatuur kan op deze organisatiespecifieke gegevens opereren.

Beheersing van de orderstroom Een overeenkomst tussen GVO's en produktie-organisaties is gelegen in manier waarop produkt- orderstromen kunnen worden omschreven en beheerst. De kern vormen activiteiten die in een bepaalde volgorde worden uitgevoerd om produkten voort te brengen. De opdracht of het signaal om een bepaalde activiteit uit te voeren kan met de term 'order' worden aangeduid.

Activiteiten kunnen 'klantorderonafhankelijk' plaatsvinden of 'klantordergedreven' plaatsvinden. In het eerste geval worden activiteiten uitgevoerd zonder dat er een trigger uit de buitenwereld (klantorder) voor bestaat. Er worden (tussen)produkten 'op voorraad' geproduceerd, in de verwachting dat er nog klantorders voor de betreffende tussenprodukten zullen binnenkomen. De activiteiten vinden 'prognose-gedreven' plaats. In het tweede geval worden tussenprodukten voortgebracht waarvoor concrete klantorders zijn

Een logistieke kijk op bedriifsprocessen

-23

ontvangen. Zowel de activiteiten die 'prognose-gedreven' als de activiteiten die 'klantordergedreven' worden uitgevoerd kunnen worden ge"initieerd door produktieorders of werkorders. Deze kunnen 'in portefeuille' worden gehouden, dan wel ter uitvoering aan organisatorische eenheden worden vrijgegeven. In het laatste geval zijn zij niet meer 'in portefeuille' maar worden ze tot het 'onderhanden werk' gerekend. Tussenprodukten die ergens gemakkelijk localiseerbaar zijn opgeslagen en niet vrijelijk verder verwerkt mogen worden, worden 'voorraden' genoemd. Tussenprodukten die op de werkvloer onderhanden zijn en vrijelijk verder mogen worden verwerkt, bevinden zich in 'wachtrijen'.

(tussen)produkten produktie-/werkorders

beheerst/in rust/makkelijk voorraad in portefeuille localiseerbaar

op de werkvloer/in hewer- wachtrij onderhanden werk king/moeilijker localiseer-baar

Fig. 5. Terminologie met betrekking tot produkten orderstromen

Wachttijdtheorie Er bestaat een grote hoeveelheid logistieke- en operations-research-theorie over de oorzaken en bestrijding van wachttijden en voorraden. Wachttijden en voorraden treden op wanneer het patroon van het werkaanbod (de aanvoer) ongelijk is aan het patroon van de afvoer die benodigd is om de het werkaanbod verwerken (Monhemius 1990, hoofdstuk 7). Met behulp van deze theorie kan men de oorzaken van wachtrijen proberen weg te nemen. Voorzover dit niet mogelijk is zal men met de wachtrijen moeten leren leven en er rekening mee moeten houden bij de beheersing van het proces (Monhemius 1990, hoofdstuk 6). Enkele soorten wachttijden worden hieronder toegelicht, namelijk loketwachttijden, completeringswachttijden, perronwachttijden en stapelwachttijden.

Loketwachttijden treden op wanneer de vraag naar capaciteit (werkaanbod) op een gegeven moment groter is dan de beschikbare capaciteit. Er moet dan gewacht worden totdat er capaciteit vrijkomt om de orders te behandelen. Een bekend resultaat van onderzoek naar loketwachttijden is de formule van Erlang (zie fig. 6). Deze geeft het verband weer tussen de verwachte wachttijd E(W) en de bezettingsgraad Q bij een situatie van een loket (capaciteitseenheid) dat zonder storingen werkt, waarbij de bedieningsduur sterkt varieert (negatief exponentieel verdeeld is) en het aankomstpatroon van werk


24-

bij het loket geen regelmaat vertoont. Hiermee zijn enkele belangrijke variabelen die de wachttijd bepalen geidentificeerd: de bezettingsgr;i.ad van het loket, de variantie van het aankomstpatroon, de variantie van de bedieningsduur en verstoringen {in capaciteit c.q. openstelling loket).

Completeringswachttijden treden op wanneer een gedeelte van de invoer (benodigde materialen) van een processtap ontbreekt. Er kan pas met het uitvoeren van de betreffende processtap worden gestart wanneer de betreffende materialen beschikbaar zijn. Deze invoer kan intern nog voortgebracht moeten worden of van leveranciers moeten worden verkregen.

2E(B)

E(B)

0% 50% 100%

E(w) = E(B) * a/ (1 MO) w = wachttijd B = bewerkingstijd a = bezettingsgraad

gemiddelde doorlooptijd

----ill!i-- bezettingsgraad

Fig. 6. Grafische weergave van de formule van Erlang

Stapelwachttijden treden op wanneer bepaalde werkzaamheden pas worden uitgevoerd wanneer er een bepaalde hoeveelheid werk verzameld is. Perronwachttijden treden op wanneer bepaalde werkzaamheden met een vaste frequentie worden uitgevoerd.

Door middel van zowel herinrichten van de primaire bedrijfsprocessen als door beheersing kan men genoemde wachttijden proberen te verminderen. Capaciteitscoordinatie is met name gericht op het beheersen van loketwacht-

Een logislieke kijk op bedrijfsprocessen

-25

tijden, materiaalcoordinatie met name op het beheersen van completeringswachttijden. Op het analyseren, reduceren en beheersen van wachttijden wordt in hoofdstukken 4, 5 en 7 verder ingegaan.

Klantorderontkoppelpunt Een belangrijke keuze in de sfeer van de logistieke beheersing is de keuze van de ligging van het klantorderontkoppelpunt (KOOP). Het KOOP is het punt in de goederenstroom vanwaar stroomopwaarts op voorraad wordt geproduceerd, en vanwaar stroomafwaarts op klantorder wordt geproduceerd (Monhemi'us 1990). Een organisatie die op voorraad produceert en uit voorraad levert is in deze een extreem waar nauwelijks activiteiten op klantorder plaatsvinden. Een organisatie die op klantorder produkten ontwerpt en produceert is een antler extreem waarbij nauwelijks activiteiten op voorraad (prognose) plaatsvinden. Het verleggen van het KOOP heeft vaak zowel gevolgen voor de inrichting van processen als voor de inrichting van de beheersing ervan.

2.3.3 Verschillen tussen goederenstromen en gegevensstromen

Er zijn enkele belangrijke verschillen tussen gegevens(produkten), gegevensverwerkende processen en gegevensverwerkende organisaties enerzijds en materialen, fysieke produkten, fabricageprocessen en industriele organisaties anderzijds. De belangrijkste verschillen worden in deze paragraaf uiteengezet. De consequenties ervan voor de bruikbaarheid van logistieke principes in gegevensverwerkende organisaties wordt in de volgende paragraaf uiteengezet.

Verschillen tussen materiele produkten en gegevensprodukten Een belangrijk verschil tussen fysieke produkten en gegevensprodukten is dat fysieke produkten alleen tegen relatief hoge kosten gereproduceerd kunnen worden, terwijl gegevens(produkten) vrijwel zonder kosten gekopieerd kunnen worden. Dit heeft een aantal consequenties.

Een eerste consequentie is dat niet-klantspecifieke tussenprodukten in GVO's veeleer een onderdeel van de procesinrichting vormen, dan dat het voorraden materialen zijn die moeten worden beheerst. Standaardformulieren en standaardbrieven bijvoorbeeld kunnen worden ge(re)produceerd. Niet-klantspecifieke tussenprodukten worden in GVO's dan ook veeleer als hulpmiddelen beschouwd. In industriele organisaties wordt voor identieke produkten die worden voortgebracht keer op keer beslag wordt gelegd op identieke materialen en capaciteiten.

Een tweede consequentie van het voorgaande is dat in gegevensverwerkende


26

organisaties het accent bij de planning en beheersing ligt op de tijdige beschikbaarheid van unieke, meestal klantspecifieke gegevens en op de tijdige beschikbaarheid van capaciteit voor de klantordergedreven activiteitenf

In de industrie wordt daarentegen bij de planning en beheersing ook veel aandacht besteed aan produktie op voorraad en de beschikbaarheid van nietklantspecifieke materialen.

Een derde consequentie van het voorgaande is dat voorraden gegevens in gegevensverwerkende organisaties afwijken van voorraden materialen in industriele organisaties. Als in een industrieel bedrijf eindprodukten worden voortgebracht dan gaan de materialen op in het eindprodukt en zijn deze niet meer beschikbaar voor andere produkten. De voorraad materialen neemt met een bepaalde hoeveelheid af, de voorraad (eind)produkten neemt met een bepaalde hoeveelheid toe. Bijvoorbeeld: bij de assemblage van vijf identieke fietsen neemt de voorraad fietsen met vijf toe, de voorraad frames met vijf af en neemt de voorraad wielen met tien af. In een gegevensverwerkende organisatie blijven de invoergegevens (grondstoffen) echter na verwerking of assemblage voor andere produkten beschikbaar: de 'voorraad' beschikbare grondstoffen en/of tussenprodukten blijft gelijk, de 'voorraad' eindprodukten neemt toe. Bijvoorbeeld: bij het aanmaken van 5 polissen voor een levensverzekering blijven de tussenprodukten 'document technische accoordverklaring' en 'document medische accoordverklaring' gewoon bestaan. Deze kunnen voor een andere 'klantorder', een aanvraag tot uitbreiding van de dekking of verzekerd bedrag bijvoorbeeld, wederom als tussenprodukt worden gebruikt.

Een vierde consequentie is dat voorraden in GVO's gelijksoortige maar klantspecifieke gegevensverzamelingen betreft. In produktie-organisaties komen ook voorraden geheel identieke tussenprodukten (materialen) veelvuldig voor, naast voorraden van gelijksoortige maar klantspecifieke tussenprodukten.

Onbeheerste kwaliteit invoergegevens Een tweede belangrijke verschil tussen produktie-organisaties en gegevensverwerkende organisaties is de onbeheerstheid van de kwaliteit en levertijden van de grondstoffen die door leveranciers worden verstrekt. lndustriele organisaties hebben doorgaans nauwgezet genormeerd aan welke eisen grondstoffen en onderdelen moeten voldoen die worden aangeleverd. Leveranciers voldoen doorgaans aan deze normen en hierop wordt eventueel nog (steekproefsgewijze) controle uitgeoefend. De beheerste kwaliteit van de invoer maakt het mogelijk om gelijksoortige produkten op geheel dezelfde wijze voort te brengen met een voorspelbare doorlooptijd en capaciteitsbeslag. Na de ontvangst van een klantorder wordt daarom al snel duidelijk wat het te doorlopen proces is, welk capaciteitsbeslag hiermee gemoeid is en

Een logistieke k:ijk op bedrijfsprocessen

27

welke doorlooptijd ermee gemoeid is.

In gegevensverwerkende organisaties is de kwaliteit en levertijd van de invoergegevens doorgaans veel minder beheerst. De invoergegevens zijn in mindere mate genormeerd en normen worden door leveranciers vaak niet nageleefd. Dit maakt het noodzakelijk om per order te bepalen wat de kwaliteit van de invoergegevens is, welke kwaliteitsrisico's hieraan verbonden zijn en hoe deze risico's door controles ondervangen kunnen worden. Hiertoe worden vaak standaardprocesgangen of afdoeningswijzen gedefinieerd, die in principe gehanteerd kunnen worden om klantorders af te doen. Bij de ontvangst van een klantorder is soms echter nog niet duidelijk welke standaardafdoeningwijze gevolgd moet worden. Dit wordt soms pas geleidelijk duidelijk gedurende de uitvoering van het primaire bedrijfsproces.

De gevolgen hiervan zijn dat bij de ontvangst van klantorders nog niet altijd duidelijk is wat de te doorlopen procesgang en het capaciteitsbeslag van de klantorder zal zijn en mede daarvan afgeleid welke doorlooptijd hiermee redelijkerwijze gemoeid is. Produktiebeheersingsconcepten die ontwikkeld zijn voor industriele bedrijven gaan er vaak van uit dat dergelijke kennis wel aanwezig is. Daarnaast zijn er in gegevensverwerkende organisaties soms keuze-mogelijkheden tussen alternatieve afdoeningswijzen: sommige afdoeningwijzen reduceren kwaliteitsrisico's in iets grotere mate, maar vergen een langere doorlooptijd en meer capaciteit. Er moet dan een afweging tussen kwaliteit, capaciteit (efficiency) en doorlooptijd plaatsvinden. Dergelijke afwegingen treft men bij de operationele besturing van fabricageprocessen veel minder aan.

Verschillen in orderstroom en beheersing daarvan

In gegevensverwerkende organisaties wordt vaak veel minder duidelijk een onderscheid gemaakt tussen de produktenstroom en de orderstroom dan in produktiebedrijven. Dit komt gedeeltelijk omdat in produktiebedrijven de orderstroom (klantorders, produktiebonnen, werkopdrachten) gemakkelijk onderscheidbaar en scheidbaar is van de goederenstroom (materialen, fysieke produkten). In gegevensverwerkende organisaties is dit vaak minder het geval: bepaalde documenten bevatten zowel de order-/opdrachtgegevens om bepaalde activiteiten uit te voeren als de grondstoffen/tussenprodukten. Dit begint vaak al met de aanvraag/klantorder die tevens een aantal grondstoffen voor het eindprodukt bevat (denk aan een verzekeringsaanvraag, belastingaangifte of subsidie-aanvraag). Dit maakt tevens dat in produktiebedrijven een scherper onderscheid wordt gemaakt tussen het primaire proces (transformaties naar plaats, tijd en vorm van fysieke produkten/materialen) en activiteiten ten behoeve van planningen beheersing (die worden uitgevoerd aan de hand van gegevens en documenten).

Een logislieke kijk op bedrijfsprocessen

28-

Een tweede verschil is dat in gegevensverwerkende organisaties de produkten- en orderstroom vaak veel minder expliciet beheerst wordt dan in produktiebedrijven. Orders worden minder 'in portefeuille' gehouden en tussenprodukten worden minder 'in voorraad' gehouden dan in produktiebedrijven.

2.3.4 Bruikbaarheid van logistieke principes voor GVO's

Het voorgaande maakt duidelijk dat er belangrijke verschillen en overeenkomsten zijn tussen industriele logistiek en logistiek van gegevensintensieve bedrijfsprocessen. Enkele belangrijke verschillen tussen GVO's en produktiebedrijven vloeien voort uit het verschil tussen gegevens en materialen, met name de goedkope reproduceerbaarheid van gegevens. Dit heeft tot gevolg dat in gegevensverwerkende organisaties het accent sterk ligt op het beheersen van klantordergedreven, klantspecifieke activiteiten en veel minder op produktie op voorraad en voorraadbeheersing. Een ander belangrijk verschil vloeit voort uit de relatief lage kwaliteit van de basisgegevens die door de leveranciers van gegevensverwerkende organisaties worden aangeleverd. Dit maakt het noodzakelijk om kwaliteitscontroles uit te voeren die een relatief omvangrijk capaciteitsbeslag met zich meebrengen. Dit leidt ertoe dat in GVO's per klantorder vaak nagegaan wordt welke risico's aan de basisgegevens zijn verbonden en wordt bepaalde welke kwaliteitscontroles noodzakelijk zijn. De interactie tussen kwaliteitszorg en logistieke beheersing wordt in dit proefschrift uitgebreid onderzocht (zie met name hoofdstuk 6 en 7).

Daarnaast blijken gegevensstromen en orderstromen in GVO's vaak minder expliciet beheerst te worden dan in produktiebedrijven. Dit maakt aannemelijk dat met name de wachttijdtheorie bruikbaar kan zijn om levertijden en doorlooptijden van gegevensintensieve bedrijfsprocessen te analyseren en te verkorten. Daarnaast lijken de produktiebeheersingsprincipes gericht op materiaalcoordinatie en capaciteitscoordinatie lijken ook toepasbaar te zijn op gegevensintensieve bedrijfsprocessen: het beheersen van de tijdige beschikbaarheid van gegevens(tussen)produkten ('materiaalcoordinatie') en de tijdige beschikbaarheid en inzet van mensen machinecapaciteit (capaciteitscoordinatie) om aanvragen (klantorders) af te doen. In dit proefschrift wordt onderzocht in hoeverre dit echt mogelijk en zinvol is (zie met name hoofdstuk 7).


-29

Logistieke ontwerpprincipes hebben met name betrekking op produktie- en distributieprocessen. De vertaling ervan naar gegevensverwerkendeorganisaties vergt enkele slagen, ingegeven door onder andere verschillen tussen beide soorten organisaties wat betreft relaties met leveranciers en opdrachtgevers en de aard van de prodnkten/diensten die worden voortgebracht.

Logistieke ontwerpprincipes richten zich met name op verhetering van de leverprestaties (levertijd, Jeverhetrouwbaarheid).

Logistieke ontwerpprincipes richten zich op prestatieverhetering metals voornaamste hefbomen (1) vereenmudiging van de inrichting van primaire processen (2) operationele hesturing van orderstromen, produktstromen en inzet van capaciteit en (3) inzet van (standaard)programmatuur bij de besturing.

2.4 K waliteitszorg

2.4.1 Omschrijving en definities

2.4.2

K waliteit en kwaliteitszorg worden op verschillende manieren gedefinieerd (zie o.a. Garvin 1988 voor een overzicht). Kwaliteit is het geheel van eigenschappen en kenmerken van een produkt of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften (ISO 9004). Wanneer we het hebben over organisaties die gestandaardiseerde produkten of diensten voortbrengen voldoet de definitie 'kwaliteit is overeenstemming met eisen/specificaties' uitstekend. De dagelijkse kwaliteitsbeheersing is hier sterk gericht op het realiseren van gestandaardiseerde eigenschappen van diensten/produkten die via het primaire proces worden voortgebracht. Processen als 'het vertalen van de omgevingseisen naar de produkten dienstenstandaards' en het 'bepalen van de specificaties van de processen' vinden minder frequent en grotendeels klantorderonafhankelijk plaats.

Kwaliteitszorg is het aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoer brengt (ISO 9004) oftewel zorgdraagt voor het realiseren van de produkteigenschappen conform ·de specificaties. Het kwaliteitssysteem omvat de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg.

Ontwerpprincipes

De ontwerprichtlijnen en maatregelen om kwaliteit te borgen die worden gepropageerd door de kwaliteitszorg kunnen in een aantal stadia worden ondergebracht.


30-

De stadia zijn (naar Garvin 1988): 1. geen kwaliteitszorg, 2. kwaliteitsinspectie, 3. kwaliteitsbeheersing, 4. kwaliteitsborging, 5. integrale kwaliteitszorg.

In het eerste stadium (geen kwaliteitszorg) worden geen formele voorzieningen getroffen om de kwaliteit van de produkten of diensten die worden voortgebracht op enigerlei wijze te meten of zeker te stellen.

In het stadium van kwaliteitsinspectie wordt de kwaliteit gemeten van individuele produkten en/of diensten die worden voortgebracht. We noemen dit produktcontrole. Hierbij is sprake van produkt- of partijkeuring: een produkt of partij wordt goedgekeurd of afgekeurd. De 'uitval' wordt wegge-gooid of herbewerkt. ·

In het stadium van kwaliteitsbeheersing wordt boven inspectie van individuele produkten inspectie van het proces geintroduceerd. We noemen dit procesbeheersing. Hierbij wordt gemeten of het proces als geheel oftewel de totale verzameling van eindprodukten binnen toleranties valt. Binnen de toleranties wordt ervan uitgegaan dat er sprake is van normale ruis/toevallige fouten en dat het proces beheerst is. Een zeker mate van fouten/afwijkingen wordt als normaal beschouwd en in dit kader wordt van een acceptabel kwaliteitsniveau van een proces gesproken. Vallen metingen binnen de toleranties dan wordt niet op het proces ingegrepen. Vallen de metingen buiten de toleranties dan wordt ervan uitgegaan dat het proces verlopen is en de fouten systematisch zijn. In dit geval wordt er op het proces ingegrepen. '

In het stadium van kwaliteitsborging wordt het kwaliteitssysteem aantoonbaar gemaakt (qua opzet en werking). Daarnaast worden maatregelen toegevoegd om te voorkomen dat processen meermaals verlopen door dezelfde oorzaak. Het eerste houdt in dat het kwaliteitssysteem (standaarden, procedures, normen) worden gedocumenteerd. Daamaast wordt van tijd tot tijd (door middel steekproeven en audits) vastgesteld of gedocumenteerde werkwijzen worden nageleefd. Het tweede houdt in dat elke keer wanneer het proces verloopt en buiten de tolerantiegrenzen treedt de oorzaak daarvan wordt opgespoord en daaropvolgend zeker wordt gesteld dat dezelfde oorzaak niet/nauwelijks meer het proces kan doen verlopen.

lntegrale kwaliteitszorg valt in het verlengde van het voorgaande. Het doel is niet langer om het proces binnen de kwaliteitsgrenzen te brengen en te houden, doel wordt om de tolerantiegrenzen terug te brengen en nauwer te maken. De doelstelling is niet langer het handhaven van het acceptabele


31

kwaliteitsniveau, maar nul fouten (zero defects). De gedachtengang hierachter is dat elke verstoring kosten met zich meebrengt. Daarnaast is de gedachtengang ook dat elke vorm van produktcontrole en procescontrole kosten met zich meebrengt. Indien elk produkt foutloos is en elke processtap foutloos wordt uitgevoerd zijn produktcontroles en procescontroles grotendeels overbodig. Daarom wordt in het stadium van integrale kwaliteitszorg elke mogelijke foutoorzaak al in het ontwerpstadium geidentificeerd en wordt het in het ontwerp van processen zo moeilijk mogelijk gemaakt om fouten(bronnen) te doen ontstaan.

2.4.3 BelOJlg van principes van kwaliteitszorg voor GVO's

Wat zijn nu de logistieke implicaties van het voorgaande voor de levertijden van gegevensverwerkende organisaties? Het blijkt dat voorgaande maatregelen uit de kwaliteitszorg zonder grote problemen van industriele bedrijfsprocessen naar gegevensintensieve bedrijfsprocessen kunnen worden vertaald. Onderstaand zal duidelijk worden gemaakt wat de globale effecten van de verschillende ontwerpprincipes op de doorlooptijden van bedrijfsprocessen van gegevensverwerkende organisaties zijn.

Geen kwaliteitszorg kan in gegevensverwerkende organisaties gepaard gaan met uitstekende levertijden doorlooptijdprestaties. Immers: de slechte kwaliteit van gegevensprodukten wordt binnen de gegevensverwerkende organisatie niet opgemerkt en leidt niet tot vertragingen. De omgeving (klanten) van gegevensverwerkende organisaties nemen met foutieve produkten echter geen genoegen.

Produktcontroles leggen, ook in gegevensverwerkende organisaties, beslag op capaciteit. Vaak ook worden produktcontroles uitgevoerd door verbijzonderde afdelingen/functionarissen zodat er in processen extra werkplekken gepasseerd moeten worden, hetgeen extra doorlooptijd kan betekenen. Daarnaast moet in het geval van constatering van kwaliteitsafwijkingen herbewerking plaatsvinden of het proces opnieuw worden gestart. Dit legt een nog groter beslag op schaarse capaciteit en betekent vaak het passeren van nog meer werkplekken in de loop van een klantorder. De lever(tijd)betrouwbaarheid zal sterk afnemen omdat produkten die herbewerkt moeten worden vaak een aanzienlijk langere doorlooptijd kennen dan probleemloze gevallen. Vanuit doorlooptijd-/levertijdoverwegingen is het derhalve wenselijk om risico's op kwaliteitsafwijkingen in het proces zo gering te maken, dat integrate produktcontrole niet meer nodig is.


32

Metingen ten behoeve van procesbeheersing dienen om systematische kwaliteitsfouten in het proces op te sporen. Deze procesbeheersingsrrlaatregelen kunnen de tijdige afdoening van klantorders in gegevensverwerkende organisaties door het verhelpen van systematische kwaliteitsafwijkingen bevorderen. Dergelijke procesmetingen (bijvoorbeeld steekproeven)i hoeven geen enkel vertragend effect op de voortgang van de afhandeling van klantorders hebben. Dit is wel het geval indien de metingen tijdens de afhandeling van klantorders worden verricht, vooral wanneer ten behoeve van deze metingen tussenprodukten of produktiemiddelen tijdelijk aan het primaire bedrijfsproces worden onttrokken. Vanuit dit oogpunt heeft het de voorkeur om procesmetingen zoveel mogelijk onafhankelijk van het primaire proces te verrichten, dat wil zeggen buiten normale bedrijfstijden om en buiten de primaire afhandeling van klantorders om.

Het documenteren van bedrijfsprocessen in de vorm van procedureQeschrijvingen en werkinstructies heeft doorgaans geen (groot) vertragend of versnellend effect op de doorstroming. Door het ter beschikking stellen van deze beschrijvingen aan de werkvloer kan de naleving ervan en daarmee de doorstroming van werk worden bevorderd. Het uitoefenen van toezicht dat de procedures en werkinstructies worden nageleefd zal ook geen direct vertragend of versnellend effect op de voortgang van de afhandeling van klantorders hebben. Anders wordt dit wanneer er in de afhandeling van klantorders verbijzonderde processtappen worden opgenomen om het naleven van procedures en instructies te toetsen. Dit leidt tot extra capaciteitsbeslag en indien de betreffende processtappen door verbijzonderde afdelingen/functionarissen worden uitgevoerd tot het passeren van meer werkplekken en wachtrijen, en derhalve langere doorlooptijden.

De overige besproken maatregelen in het kader van de k:waliteitszorg · hebben tot doel om de inrichting van bedrijfsprocessen zodanig te maken, dater geen of slechts zeer weinig kwaliteitsafwijkingen meer optreden. Dit zal op termijn een positief effect op de doorlooptijd van afhandeling van klantorders in gegevensverwerkende organisaties hebben, omdat er minder kwaliteitsverstoringen zullen optreden.

2.4.4 Interacties met andere disciplines

Kwaliteitszorg kan zoals hiervoor is aangegeven bijdragen aan de logistieke prestaties van gegevensverwerkende organisaties. Enerzijds kan kwaliteitszorg bijdragen aan een zodanige inrichting van de primaire bedrijfsprocessen dat kwaliteitsafwijkingen tijdens het behandelen van klantorders worden voorkomen. Anderzijds kan een kwaliteitsbeheersingssysteem informatie opleveren over kwaliteitsafwijkingen die in het primaire proces optreden die kan dienen om het proces te beheersen of te verbeteren.


-33

In dit proefschrift worden de afwegingen besproken die bij het inrichten van het kwaliteitszorgsysteem worden gemaakt (zie hoofdstuk 6). Hierboven is reeds verduidelijkt dat de ontwerpkeuzen die worden gemaakt niet alleen van invloed zijn op de kwaliteitsrisico's die worden gelopen, maar ook op de logistieke prestaties. Hier dient een geintegreerde afweging plaats te vinden.

Een eerste conclusie is dat het zinvol is om eerst het kwaliteitsbeheersingssysteem te ontwerpen en daarna het logistieke beheersingssysteem. Het kwaliteitsbeheersingssysteem kan immers van invloed zijn op de routing van produkten door de organisatie. Daarmee dient bij de logistieke planning en beheersing rekening te worden gehouden.

Aan de interactie tussen kwaliteitszorg en administratieve organisatie wordt in paragraaf 2.5.5 aandacht besteed.

Ontwerpprincipes uit de kwaliteitszorg zijn ontwikkeld in de industrie, maar kunnen zonder grote moeite naar gegevensverwerkende organisaties worden vertaald (zie ook hoofdstuk 6).

Ontwerpprincipes uit de kwaliteitszorg richten zich op (I) de inrichting van bedrijfsprocessen opdat deze foutloos verlopen (2) op het meten en beheersen (van niveaus) van kwaliteitsafwijkingen en (3) voorzieningen om kwaliteitsprestaties continu te verbeteren.

Maatregelen in het kwaliteitszorgsysteem kunnen van invloed zijn op de routing van produkten door de organisatie, Ontwerp daarom eerst het kwaliteitsbeheersingssysteem en daarna bet systeem voor logistieke planning en beheersing.

2.5 Bestuurlijke infonnatieverzorging/administratieve organisatie

2.5. l Omschrijving en definities

Administratieve organisatie (AO) is het vakgebied dat zich bezighoudt met de inrichting van de bestuurlijke informatieverzorging (BIV) binnen organisaties. Bestuurlijke informatieverzorging wordt daarbij (door Starreveld c.s. 1991) gedefinieerd als 'het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engere-zin (kiezen uit altematieve mogelijkheden}, het doen fanctioneren en beheersen van een huishouding en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd'.

De bestuurlijke informatieverzorging omvat dat aspect van het bedrijfsgebeuren dat is gericht op het verkrijgen van bestuurlijke informatie. Deze moet relevant zijn, betrouwbaar (julst en volledig) zijn, een bruikbare presentatievorm hebben en op efficiente wijze verkregen zijn.


34-

In de literatuur aangaande BIV I AO wordt aan de betrouwbaarheid van bestuurlijke informatie veel aandacht besteed. Dit om een ondememing te beschermen tegen fraude of toevallige vergissingen/fouten. Bij fraudr wordt onrechtmatig gehandeld (en waarde aan de organisatie onttrokken) en komt dit onrechtmatige handelen door moedwillige onjuiste of onvolledige weergave van feiten niet in de verantwoordingsinformatie tot uiting. Veel vaker echter zullen niet-moedwillige, 'toevallige', vergissingen/fouten worden gemaakt bij de totstandkoming en verwerking van verantwoordingsinfo'rmatie.


Voor het bevorderen van de betrouwbaarheid van de bestuurlijke informatie worden in de BIV I AO-literatuur verschillende maatregelen voorgesteld, die maatregelen van interne controle (meer specifiek: informatiecontrole) worden genoemd. Er moet een zodanige keuze van maatregelen uit <lit instruriientarium worden gekozen, dat de voornaamste risico's (op onbetrouwbare bestuurlijke informatie) worden afgedekt. De voornaamste risico's betreffen met name die informatie waarbij sprake is van een groot financieel of juridisch belang voor de organisatie.

Bij de keuze spelen naast de mate van risico-dekking nog andere criteria een rol. Men zal de risico's op een zo efficient mogelijke wijze willen afdekken, dat wil zeggen tegen zo min mogelijk kosten. In dit kader wordt van een risico-anal yse gesproken.

Maatregelen van interne controle worden onderverdeeld in twee categorieen (Starreveld/De Mare/Joels 1986, pp. 162-163): maatregelen van organisatorische aard en specifieke controlehandelingen. De eersten hebben betrekking op de inrichting van processen, de tweede veelal op de beheersing ervan (zie §2.3.2). De eersten zijn vooral bedoeld om een ongewenste gang van zaken te voorkomen en de zaken die in het bezit zijn van een huishouding te beveiligen. Ze hebben een preventieve werking. De laatsten zijn vooral bedoeld om afwijkingen van de gewenste gang van zaken te achterhalen, waarna eventuele correctie kan plaatsvinden. Ze hebben een repressieve werking maar ook een zekere preventieve werking. Voor de specifieke controles zijn vergelijkingen met onafhankelijk verkregen gegevens of de werkelijkheid noodzakelijk.

2.5.3 BIV/AO-ontwerpprincipes en gegevensverwerkende organisaties

In gegevensverwerkende organisaties zijn nu de volgende karakteristieken van belang (Platier, Ribbers, Seeder 1994): • het ontbreken van een goederenbeweging en dus het ontbreken van (waar-

Een logistieke kijk op bedriffiprocessen

-35

denkringloop)verbanden tussen gelden goederenbeweging; • het ontbreken van strikte verbanden van toegevoegde waarde met bestede

capaciteit; de verwerking van een hoge uitkering kan bijvoorbeeld evenveel werk vergen als de verwerking van een !age uitkering;

• het ontbreken van bindende begrotingen; begrotingen dienen met name voor de financiering en niet voor bewaking van het proces;

• het tegengestelde belang tussen de organisatie en de externe ontvangers van haar diensten; een klant die een dienst ontvangt die afwijkt van de specificaties zal niet altijd hiervan melding maken, zeker niet wanneer de afwijking van de specificaties in bet voordeel van de klant werkt (bijvoorbeeld: een te boog uitkeringsbedrag, een te lage belastingaanslag); indien de afwijking van de specificaties in het nadeel van de klant werkt, dan zal deze wel van nature geneigd zijn hiervan melding te maken;

• het tegengestelde belang tussen de organisatie en de externe verstrekkers van basisgegevens (die vaak ook de ontvangers van diensten zijn, zie ook § 2.3.3); deze zullen eerder geneigd zijn om bij de aanlevering van basisgegevens afwijkingen van specificaties aan te leveren in hun voordeel, dan in bun nadeel;

• het veelal bestaan van een complexe regelgeving die vele uitzonderingen doen ontstaan.

• in sommige gevallen het ontbreken van een marktmecbanisme.

Deze karakteristieken hebben voor de toe te passen maatregelen van interne controle een aantal consequenties (zie Platier, Ribbers, Seeder 1994).

Op de eerste plaats krijgen de zogenaamde organisatorische maatregelen een belangrijk gewicht door het ontbreken van een goederenbeweging, van strikte capaciteitsnormen, van budgetnormen en van de signaalfunctie. Met name vallen hieronder de controletecbnische functiescheidingen. Bij deze functiescheidingen worden taken over verschillende afdelingen en werkplekken verdeeld zodat het optreden van onrechtmatigheden en fouten op een bepaalde werkplek worden voorkomen doordat autorisaties, registraties beslissingen en controles plaatsvinden op andere werkplekken.

Op de tweede plaats maakt het aan de organisatie tegengestelde belang van de verstrekkers van basisgegevens een nauwgezette controle op deze basisgegevens noodzakelijk.

Op de derde plaats dienen werkinstructies en bevoegdheden te zijn vastgelegd en de correcte toepassing ervan te worden geconstateerd en opgevolgd. Dit geschiedt onder andere door bevoegdheidscontroles waarbij achteraf wordt gecontroleerd of iemand geautoriseerd was om een bepaalde handelingen uit te voeren.


36-

2.5.4 Belang van BIV/AO-principes voor de logistieke prestaties van GVO's

Voor de logistiek is de bestuurlijke informatieverzorging van belang omdat bestuurlijke informatie benodigd is voor de beslissingen die in het kader van de logistieke beheersing worden genomen. Voor deze beslissingen is informatie nodig over normen (te bereiken doelstellingen, bijvoorbeeld ten fllillZien van levertijden en doorlooptijden), plannen (bijvoorbeeld capaciteitsplanning, voortgangsplanning, planning onderhanden werk) en de realisatie van deze normen en plannen (werkelijke levertijden, levertijdbetrouwbaarheid, voortgang van klantorders ten opzicht van plan, bezettingsgraden) om te kunnen bijsturen (en om verantwoording af te leggen). Deze logistieke bestuurlijke informatie moet relevant en betrouwbaar zijn, de geschikte presenta~ievorm hebben en op een efficiente wijze worden verkregen. Daarnaast is ~r ook betrouwbare bestuurlijke informatie nodig voor de kwaliteitsbeheersing.

I

De literatuur over BIV I AO is sterk gericht op de inrichting van de fidandele bestuurlijke informatievoorziening, en verschaft geen specifieke ontwerprichtlijnen ten aanzien van de logistieke bestuurlijke informatiesystemen of kwaliteitsinformatiesystemen. In dit opzicht kan dit proefschrift een bijdrage leveren aan de BIV I AO-theorie, maar er geen specifieke ontwerprichtlijnen aan ontlenen.

Het belang van de BIV I AO-theorie moet vooral gezocht worden in de eerdergenoemde maatregelen van interne controle, de wijze waarop ze geimplementeerd zijn en hun logistieke consequenties. Het is namelijk zo dat bestuurlijke informatieverzorgingsprocessen en de primaire bedrijfsprocessen in gegevensverwerkende organisaties nauw zijn verweven (Nimwegen 1989). De implementatie van maatregelen van interne controle kan dan ook (grote) gevolgen hebben voor de kwaliteit van bestuurlijke informatie, maar ook voor de doorlooptijden van primaire bedrijfsprocessen en het capaciteitsbe-slag (efficiency). ·

Functiescheidingen hebben voor de logistiek tot gevolg dat ze de integratiemogelijkheden in het behandelingsproces van klantorders kunnen beperken. Ze kunnen leiden tot het passeren van meer werkplekken en afdelingen dan het geval zou zijn zonder functiescheidingen. Doorgaans za1 <lit leiden tot langere doorlooptijden, grotere variantie in doorlooptijden en een toename van de complexiteit van de logistieke besturing.

De nauwgezette controle op de betrouwbaarheid van de basisgegevens die door leveranciers worden verstrekt brengt doorgaans ook logistieke vertragingen met zich mee. De toetsingen vergen soms contra-gegevens van andere leveranciers. Wanneer deze gegevens nog niet beschikbaar zijn vergt het verkrijgen van deze gegevens tijd en kan vertragingen met zich meebrengen. De toetsing zelve vergt capaciteit en bewerkingstijd. Soms wordt de toetsing


-37

op een verbijzonderde werkplek/afdeling uitgevoerd waardoor er ook nog extra wachttijd in de afhandeling van klantorders kunnen optreden.

De bevoegdheidscontroles hebben doorgaans geen logistieke effecten. Soms ziet men echter dat bevoegdheidscontroles worden uitgevoerd door aparte werkplekken/afdelingen die worden gepasseerd in de loop van een klantorder. De (resterende) afhandeling van de klantorder wordt pas voortgezet wanneer de bevoegdheidscontrole is uitgevoerd. Een dergelijke implementatie van de bevoegdheidscontrole brengt potentieel wel logistieke vertragingen met zich mee.

Tenslotte kunnen ook specifieke controlehandelingen potentieel tot logistieke vertragingen leiden. Hiervoor gelden dezelfde overwegingen zoals die bij de bevoegdheidscontrole is weergegeven.

De conclusie is dat implementaties van maatregelen van interne controle van invloed kunnen zijn op de route die klantorders doorlopen en van invloed kunnen zijn op de doorlooptijden. Dergelijke implementaties van maatregelen van interne controle dienen zoveel mogelijk te worden geelimineerd. Dan dient wel te worden nagegaan op welke andere wijze de betrouwbaarheid van bestuurlijke informatie kan worden gewaarborgd.

2.5.5 Interacties met andere disciplines

Hoe groter het risico is dat tijdens de uitvoering van het primaire proces onrechtmatigheden optreden, fouten worden gemaakt en logistieke stagnaties optreden, hoe groter het belang van betrouwbare bestuurlijke informatie is om te kunnen bijsturen. De BIV I AO draagt een aantal ontwerpprincipes aan om de betrouwbaarheid van bestuurlijke informatie ten behoeve van onder andere logistieke beheersing en kwaliteitsbeheersing te bevorderen. Hiermee vervult BIV I AO voor een gedeelte dezelfde functie als kwaliteitszorg. De functie van kwaliteitszorg blijft echter niet beperkt tot de betrouwbaarheid van bestuurlijke informatie (zie vorige paragraaf). De functie van BIV I AO blijft niet beperkt tot de betrouwbaarheid van logistieke en kwaliteitsinformatie, maar richt zich bijvoorbeeld ook op de betrouwbaarheid van informatie ten behoeve van de financiele beheersing.


38-

2.6

2.6.1

Voorgaande paragrafen hebben ook duidelijk gemaakt dat de routing die produkten/klantorders door een gegevensverwerkende organisatie doorlopen, beinvloed kan worden door de maatregelen van inteme controle (mbt name functiescheidingen en specifieke controles). Maatregelen van inteme bontrole kunnen vertragingen en langere doorlooptijden tot gevolg hebben. Hiermee dient rekening te worden gehouden bij het kiezen van inteme controlemaatregelen en bij het inrichten van logistieke beheersingssystemen.

Ontwerpprincipes uit de BIV I AO zij n zonder vertaalslagen rechtstreeks van toepassing op ovo•s.

Ontwerpprincipes uit de BIV/AO richten zich met name op de voortbrenging van relevante bestuurlijke infonnatie en de betrouwbaarheid van informatie. Als zodanig maken ze onderdeel uit van de zorg voor kwaliteit maar dekken niet de hele kwaliteitszorg af.

De belangrijkst BIV/AO-maatregelen gericht op de betrouwbaarheid van informatie zijn (1) controletechnische functiescheidingen en (2) specifieke controlehandelingen (bijvoorbeeld produktinspecties en bevoegdhedencontroles). Deze maatregelen kunnen zowel worden toegepast ter bevordering van de betrouwbaarheid van de produkten in de primaire processen van GVO's als ter bevordering van de betrouwbaarheid van de bestuurlijke informatie ten behoeve van de planning en beheersing van de bedrijfsprocessen.

De routing die gegevensprodukten in wording doorlopen is mede alhankelijk van de gekozen maatregelen van interne controle en de wijze van implementatie daarvan. Daarmee dient rekening te worden gehouden bij bet inrichten van Jogistieke besturingssystemen.

Sociotechniek

Omschrijving en de.finities

De sociotechniek is een stroming in de Bedrijfskunde waarbij het analyseren en ontwerpen van organisaties centraal staat (Van Amelsvoort 1992). Het werkterrein van de klassieke sociotechnici is voomamelijk beperkt gebleven tot de zogenaamde 'werkvloer'. In de modeme sociotechniek is in Nederland de aandacht verlegd naar de gehele organisatie-inrichting (Van Amelsvoort 1992, p. 25).

De sociotechniek heeft zich ontwikkeld in de richting van een integrale organisatie-ontwerptheorie. In deze benadering is de kwaliteit van de arbeid een van de functie-eisen waaraan het ontwerp moet voldoen. Andere eisen zijn met name flexibiliteit, procesbeheersing, innovatievermogen en produktkwaliteit (Kuipers en Van Amelsvoort 1992). De sociotechniek richt zich daarbij sterk op organisaties die zich bezighouden met de fabricage van discrete produkten (Hoevenaars 1991). Enkele toepassingen van sociotechnische ontwerpprincipes in kantooromgevingen vindt men terug in de Stuer

Een logistieke kijk op bed1ijfsprocessen

2.6.2

-- 39

1982.

De sociotechniek onderscheid zich hierbij van andere organisatiekundige stromingen door het feit dat ze de groepstaak centraal stelt bij het ontwerpen van organisaties, en niet zozeer de individuele taak/functie (Kuipers en Van Amelsvoort 1990). Deze 'produktie-eenheden' of 'hele taakgroepen' worden gedefinieerd als 'een groep mensen, in een vast werkverband en constante samenstelling met breed inzetbare leden, die voor het uitvoeren, regelen, evalueren, analyseren en verbeteren van een duidelijk afgeronde produktietaak verantwoordelijk zijn en hiervoor de benodigde middelen ter beschikking hebben' (Kuipers en Van Amelsvoort 1990). Een belangrijk aandachtspunt van de sociotechniek daarbij is het vergroten van de bestuurbaarheid* door het vergroten van de regelcapaciteit van de uitvoerdenden daar waar deze nodig is om snel te reageren in verstoringen in het proces (Van Amelsvoort 1992).

Ontwerpprincipes

Een uitgebreid overzicht over de ontwerpprincipes en -maatregelen van de sociotechniek wordt gegeven in Kuipers en Van Amelsvoort 1990. De sociotechniek stelt een herontwerpcyclus voor waarbij op basis van karakteristieken van de omgeving en de orderstroom eerst de produktiestructuur wordt herontworpen, vervolgens de besturingsstructuur en tenslotte de technische systemen (produktiesystemen, besturingssystemen, ondersteunende systemen en informatiesystemen).

Hierbij worden tal van ontwerprichtlijnen weergegeven tot een sociotechnische structuurbouw van organisaties te komen. In de kern komt dit neer op (Kuipers en Van Amelsvoort 1990): 1. parallellisatie van produktiestromen met bewerkingstechnische overeen

komsten, resulterend in parallelle zelfstandige produktie-eenheden; 2. segmentatie binnen produktiestromen van samenhangende taakdomei

nen, die bestuurlijk homogeen zijn, resulterend in de atbakening van hele taakgroepen;

• Besturing en bestuurbaarheid is in de sociotechniek een begrip dat anders word! geinterpreteerd dan in de logistiek en produktiebeheersing. In de sociotectmiek worden onder besturing allerlei staftaken gevat als beleidsvorming, planning, werkvoorbereiding, voortgangscontrole en kwaliteitscontrote. De bestuurbaarheid word! vergroot door deze taken te integreren met uitvoerende taken en bij de uitvoerders neer te leggen. In de produktiebesturing wordt onder besturing de besluitvorming aangaan de produceren hoeveelheden, voorraden, inzet van capaciteiten et cetera verstaan. De bestuurbaarheid wordt vergroot door te expliciteren hoe op een eenvoudige wijze over stuurmogelijkheden kan worden beslist en deze besluiten tot uitvoering kunnen worden gebracht.


40-

3. verboging van bet Iokale regelvermogen binnen de segmenten, resulterend in 'complete' bele taakgroepen, die gekenmerkt kunnen worden door zelforganisatie.

Ook met betrekking tot de organisatoriscbe inricbting van regelkringen (gericbt op kwaliteitsbebeersing, logistieke besturing, efficiency-bebeersing, et cetera) worden in de sociotecbniscbe literatuur ricbtlijnen gegeven. De regelkring bestaat uit waarnemen (bet registreren van relevantie toestandvariabelen), bet beoordelen (het vergelijken van de waargenomen toestand met operationele normen) en ingrijpen (het selecteren van de gewenste sequentie). In bet geval van 'double loop learning' wordt aan de regelkring ook nog betwijfelen toegevoegd (het in twijfel trekken van de bestaande regelroutines en het experimenteren met nieuwe). Volgens sociotechnische ontwerpregels geldt onder condities van onzekerheid en dynamiek onder meer dat (Kuipers en Van Amelsvoort 1990): • regelkringen zoveel mogelijk geintegreerd dienen te zijn met 'Zinvolle

delen van het uitvoerend proces, dat wil zeggen met de voomoemde groepstaken;

• de regelstappen waarnemen, beoordelen en ingrijpen dienen zoveel mogelijk onderling ge'integreerd te zijn;

• de regelaspecten (kwaliteit, logistiek, financieel, et cetera) die gezien de verschillende operationele normen van belang zijn, dienen zoveel mogelijk onderling ge1ntegreerd te zijn;

• regelkringen dienen slechts gebonden te zijn aan minimale kritieke specificaties, waarbinnen ruimte voor zelfnormering mogelijk is.

Tenslotte worden ook richtlijnen gegeven voor bet ontwerp van systemen gedefinieerd als stelsels van gestandaardiseerde en geformaliseerde procedures die (delen) van het organisatieproces vastleggen in routines. Gedeeltelijk reguleren deze routines de uitvoerende en besturende activiteiten van mensen, gedeeltelijk zijn ze ge1ncorporeerd in de tecbnische infrastructuur. De sociotechniek propageert onder meer (Kuipers en Van Amelsvoort 1990) dat de systemen moeten aansluiten bij de sociotechnische structuurbouw van de organisatie, dat ze lokale zelforganisatie door middel van verstrekking van strategische, tactische en operationele infurmatie moeten ondersteunen en borizontale wederzijdse afstemming tussen segmenten die betrokken zijn bij een orderstroom moeten ondersteunen.

2.6.3 Belang van de sociotechnische principes voor de logistieke prestaties van GVO's

De invloed van sociotechnische ontwerpmaatregelen op de logistieke prestaties kan groot zijn. Door een groepsgewijze organisatiestructurering op sociotechnische principes, kan worden bereikt dat bet aantal betrokken

Een logistieke kijk op bedriffeprocessen

41

afdelingen en functionarissen bij de afhandeling van een klantorder sterk wordt verminderd. Het aantal te passeren 'loketten' en 'wachtrijen' kan hierdoor sterk worden verminderd en de logistieke beheersing wordt minder complex.

Door parallellisatie wordt tevens bereikt dat er stromen van orders ontstaan die onderling minder variantie in bewerkingen en bewerkingstijden vertonen. Bovendien wordt het vermogen om lokaal in te grijpen op verstoringen in kwaliteit en capaciteit sterkt vergroot, waardoor interaankomstpatronen regelmatiger kunnen worden. Hierdoor zullen loketwachttijden gemiddeld korter worden en ook veel minder varieren. Men verkrijgt een orderstroom door de organisatie die de karakteristieken van flow-produktie heeft. De beheersingsbehoefte op macro- en meso-niveau neernt hierdoor ook af. De nadruk komt veel rneer op integratie van uitvoering en regeling en met name zelfregulering van de groep te liggen, en veel minder op groepsoverkoepelende besturing (zie ook hoofdstuk 7).

Sociotechnische ontwerpprincipes zijn nog niet veel toegepast in kantooromgevingen en gegevensverwerkende organisaties. Het traditionele werkveld van de sociotechniek bestaat uit industriele bedrijven. In dit proefschrift zal aannemelijk worden gemaakt dat sociotechnische principes ook binnen gegevensverwerkende organisaties bruikbaar zijn en tot betere logistieke prestaties kunnen leiden.

2.6.4 Jn1eracties met andere disciplines

De ontwerpprincipes die in de sociotechniek worden voorgesteld zijn voor een gedeelte een reactie op ontwerprichtlijnen uit de logistiek, kwaliteitszorg en BIV I AO. In deze disciplines werd de nadruk gelegd op een bepaald aspectsysteem van het bedrijfsgebeuren en wordt veelal voorgesteld om deze te organisatorisch te verbijzonderen tot aparte bedrijfsfuncties. Het gevolg is een inrichting van de organisatie waarbij de uitvoering (het uitvoeren van het primaire proces), het verrichten van kwaliteitsmetingen en -controles, het verrichten van voortgangsregistratie en werkorderplanning, werkordervrijgave en werkuitgifte door aparte functionarissen worden uitgevoerd.

De sociotechniek verzet zich tegen een vergaande arbeidsdeling en streeft naar een integratie van bestuurlijke taken (beheersingstaken) en produktietaken (uitvoering primaire proces). Bovendien streeft de sociotechniek naar een zodanige organisatorische inrichting van het primaire proces dat de beheersingsbehoefte wordt verrninderd.


42-

2.7

2.7.1

Een belangrijke aanvulling die de sociotechniek op andere disciplines geeft is het ontwerpcriterium 'kwaliteit van de arbeid'. Deze kan worden bevorderd door taakverbreding (vergroting van het aantal v~rschille~de uit'f~erende taken dat een medewerker of groep medewerkers vemcht) en m het b1Jzonder door taakverruiming (integratie van uitvoerende en beheersingstaken en vergroting van het aantal beheersingstaken).

Sociotechniscbe ontwerpprincipes zijn voornamelijk ontwikkeld en toegepast in fabricageomgevingen. De principes zijn echter algemeen geformuleerd en zonder grote vertaalslagen toepasbaar op GVO's.

Sociotecbnische ontwerpprincipes richten zich met name op de kwaliteit van de arbeid, flexibiliteit, procesbeheersing, innovatievermogen en produktkwaliteit.

Sociotechnische ontwerpprincipes gebruiken de inrichting van groepstaken en het verhogen van de regelcapaciteit van uitvoerenden als hefboom voor prestatieverbetering. Daarbij bestaat aandacht voor zowel de inrichting van primaire bedrijfsprocessen als de operationele besturing (planning en beheersing) ervan.

Sociotechnische ontwerpprincipes zijn een reactie op gefragmenteerde ontwerpbenaderingen uit o.a. logistiek, kwaliteitszorg en BIV/AO die ertoe neigen de zorg voor bepaalde aspecten te verbijzonderen. De sociotechniek legt daarnaast veel nadruk op het ontwerpcriterium 'kwaliteit van de arbeid'.

Systeemontwikkeling

Omschrijving en definities

Systeemontwikkelingsmethoden geven richtlijnen voor het ontwikkelen van informatiesystemen. Daarbij ligt een sterke nadruk ligt op het ontwikkelen van geautomatiseerde informatiesystemen. Traditionele systeemontwikkelingsmethoden zijn veelal gebaseerd op het watervalmodel (Bemelmans 1991). In de eerste fase worden de systeemeisen gedefinieerd. Deze eisen worden 'vast' beschouwd in volgden fase van het systeemontwikkelingstraject. De tweede fase is het maken van een basisontwerp (globaal conceptueel ontwerp). In de derde fase, detailontwerp, wordt het basisontwerp gedecomponeerd in modules die zoveel mogelijk onafhankelijk van elkaar kunnen worden gebruikt en aangepast. Er worden in deze derde fase gedetailleerde specificaties opgesteld voor de applicaties die voor elke module moeten worden ontwikkeld. De vierde en verdere fasen zijn gericht op het realiseren van de applicaties, het introduceren van het informatiesysteem, et cetera. Daar wordt in dit proefschrift verder niet bij stilgestaan.


-43


Traditionele systeemontwikkelingsmethoden leggen een sterke nadruk op het (formeel) ontwerpen en bouwen van informatiesystemen en het beheersen van het ontwikkeltraject. In dergelijke methoden wordt in detail omschreven welke fasen en werkstappen kunnen warden gevolgd, welke produkten kunnen warden opgeleverd, welke (vastleggings)technieken daarbij kunnen warden gebruikt en hoe het systeemontwikkelingstraject organisatorisch kan warden ingericht. In de methoden zijn vaak modellencycli opgenomen, die duidelijk maken welke aspecten van de huidige of toekomstige situatie geanalyseerd en herontworpen moeten warden om tot een goed ontwerp van informatiesystemen te komen. Yourdon (zie Demarco 1979, Yourdon 1989) omschrijft hoe van een fysiek model van de huidige situatie via een logisch model tot een logisch model van de nieuwe situatie en tenslotte een fysieke model van het nieuwe systeem kan warden gekomen. De logische modellen dienen daarbij vooral om afstand te nemen van huidige technologische en organisatorische inrichting van processen en organisaties.

Bemelmans (Bemelmans 1991) omschrijft dat bij het achterhalen van de functionele eisen en het maken van een functioneel ontwerp de volgende aanpak in drie hoofdstappen kan warden gevolgd: P analyse en herontwerp van de karakteristieken van het bestuurde

systeem (P, bestuurde Proces), B analyse en herontwerp van het besturende orgaan of systeem (B,

Besturend orgaan, Besturingssysteem); de karakteristieken van het besturingssysteem zijn afhankelijk van de karakteristieken van het bestuurde proces;

I tenslotte analyse en herontwerp het informatieconcept (I, Informatieconcept, conceptueel bestuurlijk Informatiesysteem), dat dient om het besturingssysteem van de benodigde bestuurlijke informatie te voorzien.

In diverse beschouwingen over systeemontwikkelingsmethoden (Bemelmans 1991, Blumenthal 1974) wordt gewezen op het feit dat men eerst moet reorganiseren (herontwerpen P en B) alvorens men het bestuurlijke informatiesysteem I gaat herontwerpen. In ISAC wordt bijvoorbeeld een veranderingsanalyse uitgevoerd, alvorens men het informatiesysteem gaat herontwerpen (Bemelmans 1991). Er zijn bij het herontwerp diverse interacties tussen P, Ben I, die verder niet warden omschreven (Bemelmans 1991, p.150).

In systeemontwikkelingsmethoden ligt de nadruk sterk op aanpakken om te komen tot herontwerpen van informatiesystemen. Dit in twee stappen gedaan: het logisch herontwerpen van het informatiesysteem en vervolgens het kiezen van een mens-machinegrens en het fysiek herontwerpen van het informatiesysteem. Richtlijnen hebben betrekking op het proces van herinrichten en de


44

daarbij op te stellen modellen. Er worden, uitzonderingen daargelaten, geen specifieke inrichtingsrichlijnen gegeven met betrekking tot de (fysieke) inrichting van primaire processen, beheersingssystemen of logistiek-bestuur-lijke informatiesystemen. ·

2.7.3 Belang van systeemonIWikkelingsprincipes voor de logistieke prestaties van GVO's

Hoewel systeemontwikkelingsmethoden geen specifieke ontwerprichtlijnen geven voor het verbeteren en beheersen van de logistieke prestaties, is het toepassen van informatietechnologie in gegevensverwerkende organisaties sterk van invloed op de logistieke prestaties.

lnformatietechnologie ten ondersteuning van het primaire proces Ten eerste is het primaire proces in gegevensverwerkende organisaties gegevensintensief van aard en kunnen de taken die daarin worden uitgevoerd met behulp van informatietechnologie worden uitgevoerd. In vroegere beschouwingen over informatiesystemen (o.a. Blumenthal 1974) werd er soms niet bij stilgestaan dat informatietechnologie ook aangewend kan worden in het primaire proces zelf en wordt ervan uitgegaan de informatietechnologie alleen voor de beheersing van processen wordt aangewend. In de primaire bedrijfsprocessen van gegevensverwerkende organisaties worden tal van transformaties op gegevens uitgevoerd die met behulp van informatietechnologie sneller, goedkoper en foutlozer uitgevoerd kunnen worden. Te denken valt aan (zie ook Bemelmans 1991): • het opslaan, opvragen en transporteren van grondstoffen en tussenproduk

ten (transactieverwerkende systemen, documentaire informatiesystemen);

• het nemen van gestructureerde beslissingen in het kader van weten regelgeving, contractuele bepalingen en overeenkomsten (geprogrammeerde beslissingssystemen, structured decision systems);

• het ondersteunen van ongestructureerde beslissingen in het kader van weten regelgeving, contractuele bepalingen en overeenkomsten (kennis- en expertsystemen en beslissingsondersteunende systemen, decision support systemen).

lnformatietechnologie ter ondersteuning van de beheersing van het bedriifsproces Ten tweede kan de beheersing van bedrijfsprocessen met behulp van informatietechnologie worden ondersteund. Er wordt in dit verband over bestuurlijke informatiesystemen gesproken. De systemen kunnen in dit kader gebruikt worden voor registratie van het gebeuren in bedrijfsprocessen, voor het vergelijken van het gebeuren in bedrijfsprocessen met doelstellingen (normen) en voor het nemen van beslissingen over ingrijpen op het primaire bedrijfs-

Een logistieke kijk op bedlijfsprocessen

-45

proces of het bijstellen van de doelstellingen (normen). Men kan daarbij dezelfde soorten van systemen als in het primaire proces onderscheiden.

Deze systemen ondersteunen echter andersoortige activiteiten, namelijk beheersingsactiviteiten. De systemen kunnen dezelfde soort ondersteuning bieden, echter met betrekking tot andere gegevens: • het opslaan en opvragen (en transporteren) van gegevensverzamelingen die

betrekking hebben op de actuele stand van zaken met betrekking tot de afhandeling van transacties (transactieverwerkende systemen);

• het nemen van gestructureerde beslissingen in het kader van de operationele beheersing van bedrijfsprocessen (geprogrammeerde beslissingssystemen);

• het ondersteunen van ongestructureerde beslissingen in het kader van de operationele en tactische besturing van bedrijfsprocessen (kennis- en expertsystemen en beslissingsondersteunende systemen).

Het onderscheid naar soorten systemen is ontleend aan Bemelmans 1991. Nieuw is echter het onderscheid tussen dergelijke systemen ten behoeve van het uitvoeren van het primaire proces (de primaire transformaties in het primaire proces) en het besturen van het primaire proces.

Niet alleen de efficiency-prestaties, doorlooptijdprestaties en kwaliteitsprestaties kunnen door de juiste toepassing van informatietechnologie worden bei"nvloed, maar ook de tlexibiliteit. In dit verband wijst Timmermans (Timmennans 1993) op het belang van het modulair inrichten van informatiesystemen, waarbij de modules zodanig worden gekozen dat deze in grote mate onafhankelijk zijn. Hierdoor wordt het mogelijk om systeemmodules te specificeren die autonoom ontworpen, aangepast en geimplementeerd kunnen worden. In dit verband is het van belang om aparte systeemmodules te ontwerpen voor het ondersteunen van het primaire proces en het ondersteunen van de planning en beheersing van het primaire proces. Wijzigingen in de eerste soort van modules hoeven dan niet of nauwelijks gepaard te gaan met wijzigingen in de bestuurlijke modules.

Woriflowmanagementsystemen Een type systemen waar de laatste jaren in toenemende mate over wordt geschreven zijn 'workflowmanagementsystemen' of 'workmanagement applications'.


46

Deze toepassingen van informatietechnologie vervullen in ieder geVial twee functies: i 1. registreren (in detail) van de uitgevoerde en onderhanden trafisacties

(transparant maken van het proces); 1

2. faciliteren en bewaken dat transacties conform geldende voor$chriften ('business rules') worden uitgevoerd.

Ten behoeve van de als tweede genoemde functie kunnen in WFM-systeemvoorschriften worden vastgelegd die omschrijven: • welke activiteiten in welke volgorde kunnen of moeten worden uitgevoerd; • welke (groepen) functionarissen bevoegd zijn tot het uitvoeren van de

activiteiten; • welke hulpmiddelen (applicaties, kennisbanken, documenten, databases, et

cetera) daarbij kunnen of moeten worden gebruikt. Naast voorschriften kunnen ook interfaces tussen WFM-systemen en geautomatiseerde hulpmiddelen worden aangelegd. Hiermee wordt het WFMsysteem een 'transportsysteem' dat werk volgens geldende procedures langs de geeigende groepen functionarissen en hulpmiddelen leidt.

In vele applicaties zijn de proceslogica en primaire functionaliteiten verweven. WFM-systemen halen de proceslogica uit de applicaties waardoor tegen het WFM-systeem kan worden aangekeken als: • een 'proces'schil over applicaties heen die beoordeelt welke volgende

bewerking een transactie moet ondergaan en aan welke applicatie die transactie derhalve moet worden aangeboden;

• een 'proces'schil over (groepen) functionarissen heen die transacties (aan bevoegde functionarissen) aanbiedt;

• een interface die per processtap de gewenste gereedschappen/hulpmiddelen en tussenprodukten (documenten, gegevens) aanbiedt.

De Gartner Group stelt dan ook (Gartner Group 1994) dat 'workmanagement' een verzameling van softwareprodukten en diensten is die workflowstructuren toepassen op niet alleen op de stroom van informatie/produkten (gegevens, documenten) maar ook op de interactie tussen bedrijfsprocessen en menselijke processen (handmatige processen).

Naast voomoemde twee functies kunnen WFM-systemen de volgende logistieke functies vervullen: 3. bewaken en rapporteren van prestaties (doorlooptijden, bewerkingstijden,

kwaliteitsniveaus); 4. faciliteren van het opstellen van planningen en het beheersen van de

realisatie ervan.

Er bestaat nogal wat onduidelijkheid over wat workflowmanagementsystemen nu precies zijn. De laatst genoemde logistieke besturingsfunctie maakt nu nog


-47

niet of zelden deel uit van workflowmanagement-pakketten. Terminologie en technologie zijn nog weinig gestandaardiseerd (de Workflow Coalition streeft ernaar op dit vlak standaards te ontwikkelen). Bovenstaand is een aanzet tot het scheppen van duidelijkheid gedaan. In de hoofdstukken 6 en 7 zal nader worden onderzocht welke ondersteuning workflowmanagementsystemen in de kwaliteitsbeheersing en de logistieke beheersing van gegevensverwerkende organisaties kunnen bieden.

2. 7 .4 lnteracties met andere disciplines

Systeemontwikkeling speelt op diverse punten bij het herontwerpen van bedrijfsprocessen een rol. Ten eerste kan toepassing van informatietechnologie in het primaire proces de logistieke prestaties be!nvloeden. Toepassing van IT kan de foutloosheid, efficiency en doorstroming van het primaire proces direct beinvloeden, en daarmee ook de besturingsbehoefte en daaruit voortvloeiende behoefte aan logistieke en kwaliteitsinformatie. Ten tweede kan toepassing van informatietechnologie de kwaliteitsbeheersing ondersteunen, met name door registratie en bewerking van grote hoeveelheden kwaliteitsgegevens (uitkomsten van kwaliteitsmetingen), maar ook door het uitvoeren van geautomatiseerde controles en het signaleren van onwaarschijnlijkheden.

Ten derde kan de toepassing van informatietechnologie de logistieke beheersing ondersteunen. Dit kan met name door registratie en bewerking van grote hoeveelheden order-, capaciteits-, routinggegevens, maar ook door het signaleren van normen planningsoverschrijdingen of het bieden van ondersteuning bij het genereren van planningen en stellen van prioriteiten ten aanzien van onderhanden werk.

De toepassing van informatietechnologie is ook van invloed op de administratieve organisatie en de toepassing van interne controle-maatregelen. In de programmatuur kunnen automatische registraties van bijvoorbeeld voortgang en financiele mutaties worden opgenomen ('logging'), evenals geautomatiseerde controles. De geautomatiseerde informatiesystemen voeren deze snel en foutloos uit. De functiescheiding tussen uitvoeren enerzijds en registreren en controleren anderzijds komt dan tot uiting in de functiescheiding tussen gebruik van programmatuur enerzijds en ontwikkeling en beheer van programmatuur anderzijds. Het is niet langer noodzakelijk om produkten in wording via aparte functionarissen te routeren om eigenschappen ervan te laten registreren of controleren.

Daarnaast wordt de mogelijkheid geschapen om via logging-bestanden waarin alle mutaties op gegevensprodukten (en bestuurlijke informatie) worden


48 -

I

vastgelegd achteraf controles uit te oefenen op de foutloosheid en rech~matigheid van mutaties, zonder dat dit de voortgang van de afhandelifg van klantorders belemmert. 1

! i

De interactie met de sociotechniek bestaat hieruit dat organisaties die via sociotechnische principes worden gestructureerd idealiter ook andersoortig opgezette informatiesystemen krijgen (Kuipers, Van Amelsvoort 1990). Produktie-eenheden en segmenten daarbinnen krijgen idealiter elk de beschikking over hun eigen produktiesystemen (programmatuur ten behoeve van de uitvoering van het primaire proces) en bestuurlijke informatiesystemen (programmatuur ten behoeve van de kwaliteitsbeheersing en programmatuur ten behoeve van de logistieke beheersing). De flexibiliteit wordt door een dergelijke modulaire opzet vergroot: er kunnen wijzigingen in een bepaalde module worden aangebracht zonder dat dit grote gevolgen heeft voor andere produktiesystemen, kwaliteitsinformatiesystemen of logistieke informatiesystemen.

Systeemontwerpprincipes in het kader van de ontwikkeling van geautomatiseerde systemen zijn rechtstreeks toepasbaar op gegevensverwerkende organisaties. Daarbij kan een onderscheid warden gemaakt tussen toepassing van informatietechnologie in het primaire proces (ten behoeve van het voortbrengen van informatieprodukten) en toepassing van informatietechnologie ten behoeve van de besturing (planning en beheersing) van bedrijfsprocessen.

Toepassing van infonnatietechnologie kan leiden tot een efficientere verwerking van gegevens dan zonder informatietechnologie mogelijk is. Dit kan leiden tot efficiency-verbeteringen, maar ook tot een betere beheersing van levertijden en kwaliteitsniveaus doordat door toepassing van IT basisregistraties en beslissingsondersteuning die hiervoor benodigd zijn (technisch en economisch) mogelijk maakt.

Ontwerpprincipes in systeemontwikkelingsmethoden rich ten zich met name op de te doorlopen stappen en gebruiken hulpmiddelen bij bet ontwerpen en ontwikkelen van informatiesystemen. Ze geven geen specifieke richtlijnen ten aanzien van de inrichting van logistieke plannings- en beheersingssystemen en kwaliteitsbeheersingssystemen. Daarvoor zijn referentie-modellen ontwikkeld.

Toepassing van informatietechnologie in het primaire proces van gegevensverwerkende organisaties heeft een (grote) invloed op de besturingsbehoefte. Toepassing van informatietechnologie leidt tot reducties of verschuivingen in de inspanningen van medewerkers en in kwaliteitsrisico's. Daarom dient inzicht te bestaan in de toepassing van informatietechnologie in primaire processen van GVO's alvorens kwaliteits- en logistieke beheersingsconcepten kunnen warden heront\\Qrpen.

Om de flexibiliteit (aanpasbaarheid) van informatiesystemen te bevorderen verdient het aanbeveling deze modulair te ontwerpen en afzonderlijke modules te ontwerpen ter ondersteuning van de uitvoering van het primaire proces en afzonderlijke modules ter ondersteuning van de planning en beheersing van 1>rimaire processen.

Een logistieke kijk op bedrijfspmcessen

-49

2.8 Samenvattende conclusies

Het bijzondere van gegevensverwerkende organisaties is dat informatietechnologie ook in het primaire proces wordt toegepast en niet alleen ten behoeve van de beheersing van het primaire proces. Het primaire proces is derhalve rechtstreeks van invloed op het informatieconcept van de organisatie.

De inrichting van het primaire proces is tevens van invloed op het besturingsconcept. Bijvoorbeeld de kennis- en vaardigheden van medewerkers die het primaire proces uitvoeren en de geautomatiseerde systemen die hen daarbij ter beschikking warden gesteld zijn van invloed op gemiddelden en variaties van capaciteitsbeslag, kosten, wachttijden, doorlooptijden, kwaliteit en op de flexibiliteit. De noodzaak tot het nemen van beheersingsmaatregelen is grater naarmate de variaties die hierin optreden grater zijn en er meer belang wordt gehecht aan prestatiecriteria op het vlak van doorlooptijden, kwaliteit en efficiency. Het implementeren van meet- en regelkringen kan immers dienen om capaciteitsbeslag, kosten, doorlooptijden, wachttijden en kwaliteit te beheersen. Deze meet- en regelkringen zijn op zich ook weer van invloed om het informatieconcept van de organisatie.

De implementatie van meet- en regelkringen ten behoeve van de beheersing van de kwaliteit kunnen van invloed zijn op de loop van klantorders door de organisatie en derhalve op de wachttijden en doorlooptijden van bedrijfsprocessen. Daarom ligt het voor de hand eerst het kwaliteitsbeheersingssysteem te (her)ontwerpen, alvorens het logistieke beheersingssysteem te (her)ontwerpen. De allereerste herontwerpstap is het herontwerpen van het primaire bedrijfsproces.

Bij alle drie de ontwerpstappen kan een opsplitsing worden gemaakt in logisch ontwerp en een fysiek ontwerp (implementatie-ontwerp). Het logische ontwerp omschrijft wat er gebeuren moet, het fysiek ontwerp wie of wat dit doet en hoe. F.en weldoordachte ontwerpvolgorde bij het herontwerpen van gegevensverwerkende organisaties is dan ook: P logisch ontwerpen van het primaire proces (concept primaire pro

ces); I(P) fysiek ontwerpen van het primaire proces (produktiesysteem); BK logisch ontwerpen van het kwaliteitsbeheersingssysteem (kwaliteits

beheersingsconcept); I(BK) fysiek ontwerpen van het kwaliteitsbeheersingssysteem (kwaliteitsbe

heersingss ysteem); BL logisch ontwerpen van het logistieke besturingssysteem (logistiek

besturingsconcept); I(BL) fysiek ontwerpen van het logistieke besturingssysteem (logistiek

besturingssysteem).

Een Jogisfieke kijk op bedrijfsprocessen

50-

Om de aanpasbaarheid van het totale informatiesysteem te bevorderen is het zinvol een modulaire structuur van informatiesystemen na te streven lwaarbij module zoveel mogelijk onafhankelijk zijn. In gegevensverwerkende lorganisaties lijkt het zinvol aparte modules te ontwerpen ten behoeve .van de uitvoering van delen van het primaire proces. Hierdoor wordt ten eerste voorkomen dat een wijziging in de werkwijze in een deel van het primaire proces gevolgen heeft voor het totale informatiesysteem. Wijzigingen in werkwijzen hebben slechts nog invloed op enkele modules. Ten tweede kan de beheersingsprogrammatuur modulair gescheiden worden van de programmatuur ten behoeve van de uitvoering van het primaire proces. Per deel van het primaire proces kan men specificeren welke de logisch benodigde invoergegevensverzamelingen zijn, welke de logische uitvoergegevensverzamelingen zijn en welke logische transformaties worden uitgevoerd. Per deel van het primaire proces kan men ook specificeren hoe dit fysiek is ingevuld in termen van applicatieprogrammatuur die wordt gebruikt, databases die worden gemuteerd of geraadpleegd of beslag dat op capaciteiten van medewerkers wordt gelegd. Er kunnen dan wijzigingen in de inrichting van het primaire proces worden aangebracht, zonder dat dit tot wijzigingen in de beheersingsprogrammatuur hoeft te leiden. Ten derde opent dit de mogelijkheid tot ontwikkeling van standaardbeheersingssoftware, die door een veelheid van organisaties gebruikt kan worden om bedrijfsprocessen te besturen.

Een logistieke kijk op bedrijfi7>rocessen

51

3 Karakterisering van gegevensverwerkende organisaties

3.1 Gegevensverwerkende organisaties

Gegevensverwerkende organisaties zijn organisaties die diensten verlenen waarbij veel gegevens worden gebruikt en verwerkt. De invoer-, tussenen eindprodukten van de bedrijfsprocessen zijn gegevensverzamelingen op gegevensdragers. Deze worden in het vervolg ook met de term 'gegevensprodukt' aangeduid.

3.2 Primaire gegevensintensieve bedrijfsprocessen en klantorders

Gegevensverwerkende organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan de omgeving. Om de behoeften van de omgeving te bevredigen richten zij bedrijfsprocessen in. De primaire bedrijfsprocessen van deze organisaties zijn volgens het in dit proefschrift gehanteerde begrippenkader de processen die waarde toevoegen in de ogen van klanten. Een zeer groot gedeelte van de primaire processen in gegevensverwerkende organisaties wordt op klantorder uitgevoerd. Relatief weinig invoergegevens worden klantorderonafhankelijk verworven en/of verwerkt.

verzekeringsmaatschappij

bank

bedrijfsvereniging

belastingdienst

Primnir proces

- afsluiten verzekeringen - behandelen uitkeringsclaims

- verlenen krediet - administreren rechten en

verp!ichtingen

- administreren verzekerden - behandelen aanspraken

- vaststellen rechten/verplichtingen

Klantorder(s)

- verzekeringsaanvraag - claim

- kred iet-aan vraag - overschrijvingsopdracht

- melding dienstverbanden - ziektemelding, melding

werkeloosheid, melding invaliditeit

- aangifte, bezwaarschrift

Fig. 7. Voorbeelden van bedrijfsprocessen en klantorders in GVO's


52

i I

Klantorders zijn aanvragen, verzoeken, rneldingen, bezwaarschriften en dergelijke die door de orngeving worden gedaan of ingediend en ~oor de gegevensverwerkende organisatie worden afgedaan (zie figuur t voor voorbeelden).

3.3 Handelingen in bet primaire bedrijfsproces

Bij de behandeling van klantorders in prirnaire bedrijfsprocessen worden allerlei transforrnaties op de gegevensprodukten uitgevoerd. De volgende transforrnaties kunnen worden onderscheiden: • plaatstransforrnaties: een gegevensprodukt (-drager) wordt van de ene

plaats naar de andere plaats overgebracht; • technologische transforrnaties: een gegevensprodukt wordt van de ene

gegevensdrager naar de andere gegevensdrager gekopieerd; • syntactische transforrnaties: de vorrn van een gegevensprodukt wordt

veranderd; • sernantische transforrnaties: er wordt betekenis toegekend aan het gege

vensprodukt bijvoorbeeld in het kader van weten regelgeving en/of contractuele bepalingen en er worden betekenisvolle gegevenselernenten aan de gegevensprodukten toegevoegd.

Er zijn ook sernantische transforrnaties (en plaats-, technologische en syntactische transforrnaties) die onderdeel uitmaken van de werkvoorbereiding (en niet van het prirnaire proces). Hierbij wordt op basis van karakteristieken van de klantorder en de daarrnee sarnenhangende gegevensprodukten bepaald welke waarde-toevoegende transformaties rnoeten worden uitgevoerd, zonder dat er iets verandert in de gegevensprodukten. Daarbij kan worden gedacht aan produktbeslissingen (bepalen welke produkten voortgebracht moeten worden bij een klantorder) en routebepalende beslissingen (bepalen van uit te voeren activiteiten, handelingen en transforrnaties). Deze werkvoorbereiding voegt in ogen van de klant geen waarde toe rnaar genereert informatie over het proces van waarde-toevoeging en heeft een pragrnatische uitwerking.

3.4 Prestatie-doeJsteHingen

Gegevensverwerkende organisaties streven met de uitvoering van weten regelgeving en hun primaire bedrijfsprocessen bepaalde prestatiedoelstellingen na. De volgende groepen doelstellingen worden onderscheiden (zie bijvoorbeeld Muntslag 1992):

Een logistieke kljk op bedrijfsprocessen

-53

- Ievertijddoelstellingen: de gemiddelde afdoeningstermijn waarmee klantorders worden afgedaan is kort en afspraken omtrent afdoeningstermijnen worden nagekomen (gemiddelde levertijd en levertijdbetrouwbaarheid);

- efficiency-doelstellingen: het beslag dat uitvoering van de bedrijfsprocessen legt op menscapaciteit en andere middelen ligt binnen zekere grenzen;

- produktkwaliteitsdoelstellingen: de produkten zijn in overeenstemming met weten regelgeving, contracten en overeenkomsten en produkten zijn afgestemd op de behoeften van belanghebbenden binnen en buiten de organisatie.

Daarnaast zijn er soms doelstellingen die betrekking hebben op het bereiken van bepaalde veranderingen in de omgeving: het verkrijgen van een groter marktaandeel (verzekeringsbedrijven), het terugdringen van het aantal misdrijven (openbaar ministerie), het bevorderen van het vrijwillig nakomen van belastingverplichtingen door het publiek (Belastingdienst). Vanuit deze doelstellingen worden eisen gesteld aan de produktkwaliteit, de doorlooptijden en efficiency bij de uitvoering van primaire bedrijfsprocessen.

3.5 Doorlooptijden en wachttijden

Bij de behandeling van klantorders in gegevensverwerkende organisaties treden wachttijden en wachtrijen op. In de literatuur zijn aanwijzingen te vinden dat wachttijden belangrijke bestanddelen zijn van doorlooptijden van gegevenintensieve bedrijfsprocessen, net zoals dit in de industrie ook vaak het geval is.

In literatuur vindt men aanwijzingen dat de doorlooptijd van klantorders door gegevensintensieve bedrijfsprocessen vaak voor meer dan 95% uit wachttijd bestaat en voor minder dan 5% uit bewerkingstijd (zie onderstaande jiguur). Bewerkingstijd is de tijdsduur gedurende welke er daadwerkelijk iets met de gegevensprodukten in het kader van het primaire proces gebeurt en er beslag wordt gelegd op capaciteit (medewerkers).


54

Soort proces Gem. wachttijd als Bron percentage van gem. doorlooptijd

bebandelen pensioenaanvragen 98% Covee 1990 (p.32)

behandelen verzekeringsaanvragen >99% Dur 1992 (pp. 150-151)

behandelen verzekeringsaaovragen >99% Cox 1992 (p. 6)

behandelen verzekeriogsaanvragen >95% Schijndel 1991 (p. 25)

elen aangifte >99% V. Egten/Platier 1993

Fig. 8. Percentage wachttijd van de doorlooptijd bij gegevensintensieve bedrijfsprocessen

In gegevensverwerkende organisaties vormen de volgende soorten wachttijden de voomaamste component van doorlooptijden (zie Wonmann, Seeder, Platier 1990; Koster, Platier, Verstegen 1990):

wachten op capaciteit; - wachten op gegevens(produkten); - wachten op batchverwerking/periodieke verwerking. In termen van de wachttijdtheorie zijn dit loketwachttijden, completeringswachttijden en stapel-/perronwachttijden (zie Monhemius 1990 en paragraaf 2.3.2). Men kan deze bestrijden en verminderen door een wijziging van de procesinrichting en door beheersing.

3.6 Bedrijfsprocessen die samenhangen met het primaire proces

De prestaties die worden behaald in de primaire bedrijfsprocessen wqrdt beinvloed door een aantal andere bedrijfsprocessen: kwaliteitsbeheersing, operationele logistieke beheersing en aggregaatbesturing. De besturing van het primaire proces naar het aspect kwaliteit vindt plaats door de kwaliteitsbeheersing.

Vooruitlopend op de ontvangst van klantorders kunnen produkten en processen gedeeltelijk worden ontworpen, capaciteiten worden verworven en de organisatie worden voorbereid op toekomstige klantorders. Dit gebeurt in het inrichtingsproces en de aggregaatbesturing. De besturing van klantorders naar de aspecten tijd, capaciteit en gegevensbeschikbaarheid vindt plaats door de operationele logistieke beheersing.

Een logistieke kijk op betfrijfsprocessen

55

Kwaliteitsbeheersing De kwaliteitsbeheersing omvat het verrichten van metingen op de produkten van het primaire proces, het proces zelf of op de produktiemiddelen waarmee het proces wordt uitgevoerd (personeel, geautomatiseerde systemen, werkinstructies, et cetera) en het bepalen of deze produkten, produktiemiddelen of het proces als geheel nog aan kwaliteitsnormen voldoen. Indien een proces niet aan de normen voldoet kunnen twee soorten actie worden ondernomen: ingrijpen op het primaire proces (op produkten, processen of produktiemiddelen) of het bijstellen van normen of regelkringen.

De kwaliteitsbeheersing kan op diverse manieren ingrijpen op het primaire proces en de loop van klantorders door de organisatie: • de metingen en controles worden tussen de ontvangst van de klantorder en

het verzenden van de eindprodukten uitgevoerd, met als gevolg extra handelingen en capaciteitsbeslag; indien de metingen en controles door verbijzonderde afdelingen of functionarissen worden uitgevoerd betekent dit ook extra overdrachtsmomenten in de loop van een klantorder;

• produkten die niet aan de normen voldoen worden opnieuw bewerkt of verworven;

• produkten waarvan wordt vermoed dat ze niet aan de normen voldoen worden aan extra kwaliteitsmetingen en -controles onderworpen;

• de inrichting van het primaire proces wordt gewijzigd omdat de kwaliteit van het proces niet beheerst is of er worden structureel extra kwaliteitsmetingen en -controles uitgevoerd.

Inrichtingsproces Het resultaat van het inrichJingsproces, dat deel uitmaakt van de tactische besturing, is het klantorderonafuankelijke produkten procesontwerp, waarin vastgelegd wordt wat de structuur van produkten en processen is. Hiervoor wordt ook wel de term procesinrichting gebruikt. In het produktontwerp is vastgelegd welke produktsoorten worden voortgebracht, aan welke specificaties deze moeten voldoen, welke standaardbrieven en -formulieren worden gebruikt, op welke gegevensdragers produkten worden vastgelegd, et cetera.

In het procesontwerp is vastgelegd welke verzamelingen van transformaties in welke volgorde worden verricht, hoe en waar tussenprodukten worden opgeslagen, welke typen medewerkers welke verzamelingen van transformaties mogen verrichten, welke verzamelingen van transformaties door of met behulp van informatietechnologie worden uitgevoerd, op welke wijze in het proces van de automatiseringsinfrastructuur gebruik wordt gemaakt, de kantoorlayout, et cetera.


56

Fig. 9.

potentiele belanghebbenden en hun behoeften

,~• inrichtingsproces

klantorderonafhankelijk produkten procesontwerp

!-----,1 _ _J__ vraagvoorspelling

aggregaat· besturing 1----- afdelingsbudgetten

(personeel, hulpmiddelen)

aanvraag invoergegevens

aanvraag

41 invoergegevens

operationele logistieke beheersing

kl~ntorders

gegevensprodukte primair

--------1..i bedrijfsproces i invoergegevens

klantorderonafhankelijk lill- 4I op klantorde~ Overzicht van soorten bedrijfsprocessen

Aggregaatbesturing Het resultaat van de aggregaatbesturing, die onderdeel uitmaakt ·van de tactisch/operationele besturing, is onder andere een kwantitatieve invulling van de procesinrichting. De aggregaatbesturing bepaalt hoeveel middelen aan processen en afdelingen beschikbaar worden gesteld. Hier wordt onder andere bepaald hoe groot budgetten voor overwerk/uitzendkrachten zullen zijn, hoeveel medewerkers van elk type beschikbaar worden gesteld en hoeveel hardware en software er beschikbaar zal worden gesteld. Deze budgetten worden zo mogelijk afgestemd op de omvang van het verwachte werkaanbod (de verwachte vraag).

Operationele logistieke beheersing De operationele logistieke beheersing houdt zich bezig met het besturen van de stroom klantorders door de organisatie naar de aspecten tijd, gegevensbeschikbaarheid en capaciteit. Deze besturing omvat niet alleen de activiteiten die in het kader van het primaire proces worden uitgevoerd, maar eventueel ook kwaliteitsmetingen en -controles die tijdens de afdoening van klahtorders worden uitgevoerd. Binnen de operationele logistieke besturing kunnen twee niveaus worden onderscheiden: besturing over afdelingen heen (overkoepelende operationele logistieke beheersing) en besturing binnen een bepaalde afdeling {afdelingsbeheersing). De overkoepelende logistieke besturing houdt zich onder meer


57

bezig met orderacceptatie en levertijdafgifte (voor zover van toepassing), prioriteitenstelling, vrijgave van werk(orders) aan afdelingen, eventueel de verwerving van invoergegevens en voortgangsbewaking over de afdelingen heen. De afdelingsbesturing houdt zich bezig met prioriteitenstelling ten aanzien van werk dat binnen de afdeling onderhanden is, de uitgifte van werk aan medewerkers en de voortgangsbewaking van het werk dat binnen de afdeling onderha.nden is.

3.7 Standaardafdoeningswijzen

Een karakteristiek van de inrichting van gegevensintensieve bedrijfsprocessen is dat er in de praktijk dikwijls verschillende standaardafdoeningswijzen (ook wel sta.ndaardroutes) van klantorders worden onderscheiden (zie ook §2.3.3). Dit treft men in diverse casus-beschrijvingen aan (zie o.a. Dur 1992, Covee 1990, Darnen 1990, Nimwegen 1991, De Werd 1992). Er zijn verschillende redenen waarom verschillende afdoeningswijzen worden onderscheiden voor min of meer gelijksoortige klantorders:

Een eerste mogelijke reden is dat er verschillende (onderdelen van) weten regelgeving, contracten of overeenkomsten op verschillende klantorders van toepassing zijn, waardoor de afdoeningswijzen in de toepassing van weten regelgeving verschillen.

Een tweede mogelijke reden is dat in bepaalde gevallen aan de betrouwbaarheid Guistheid en volledigheid) van bepaalde invoergegevens wordt getwijfeld en dat daarom op deze gevallen extra toetsingen op de betrouwbaarheid van de gegevens worden uitgevoerd (zie ook §2.3.3 en §2.5.3).

Een derde reden ka.n zijn dat men het opgeven van onjuiste en onvolledige gegevens wil voorkomen, of wil weten in welke mate dit voorkomt. In dit kader kan men preventief steekproefsgewijze extra toetsingen op de betrouwbaarheid van invoergegevens uitvoeren.

Een vierde reden kan zijn dat bepaalde gegevens ontbreken die normaal gesproken klantorderonafhankelijk aanwezig hadden moeten zijn en 'op voorraad' hadden moeten liggen, zodat ze op klantorder opgevraagd moeten warden.

Een vijfde mogelijke reden is dat de manieren waarop de invoergegevens warden aangeleverd verschillen (in gegevensdrager, in gehanteerde syntaxis, in gehanteerd begrippenkader). Soms werkt dit in de hele afdoening van een klantorder door en zijn er geheel verschillende afdoeningswijzen ontworpen om de kla.ntorders af te doen. In andere gevallen worden de invoergegevens


58

eerst allemaal in dezelfde vorm gebracht, zodat alleen het begintraject van de verschillende afdoeningswijzen verschilt.

De verschillende standaardafdoeningswijzen kunnen in meer of minder mate van elkaar verschillen. Er kunnen verschillen zijn in benodigde invoergegevens, benodigde kennis en vaardigheden, geautoriseerde afdelingen of medewerkers om de werkzaamheden te verrichten, te gebruiken informatietechnologie, op te leveren gegevensprodukten, uit te voeren kwaliteitsmetingen en -controles, enzovoorts. Afdoeningswijzen verschillen dan ook vaak in capaciteitsbeslag en doorlooptijd.

3.8 Typering gegevensverwerkende organisaties

Produktie-organisaties worden vaak getypeerd naar bepaalde karakteristieken met als doel om aan te geven aan welke eisen het produktiebheersingssysteem moet voldoen (zie o.a. Wortmann 1992). Belangrijke karakteristieken ,zijn dan de ligging van het klantorderontkoppelpunt en de mate van investeringen in produkten, processen en resources. Onderstaand worden GVO's naar deze gezichtspunten getypeerd. Daarnaast worden ze vergeleken met produktieomgevingen waar als typisch MRP-omgevingen of engineer-to-order omgevingen kunnen worden gekarakteriseerd.

Typering GVO's naar ligging klantorderontkoppelpunt Gegevensverwerkende organisaties die centraal staan in dit proefschrift vertonen de meeste overeenkomsten met make-to-order produktieorganisaties. De specificaties ten aanzien van de diensten die worden verleend en de gegevensprodukten die worden voortgebracht zijn in detail klantorderonafhankelijk bepaald. De gegevensprodukten zijn qua vormgeving en syntaxis sterk gestandaardiseerd. Produkt- en procesontwerp maken geen onderdeel uit van de directe dienstverlening naar specifieke klanten. De klant heeft nauwelijks invloed op de opbouw en specificaties van de produkten die worden verkregen. Er is sprake van een 'fill-in-the-rorms'-organisatie. Een voorbeeld is bijvoorbeeld het afsluiten van een (reis)verzekering, waar uit een beperkt aantal standaardprodukten kan worden gekozen.

Een ander type gevensverwerkende organisaties past de produktspecificaties aan of stelt deze vast met het oog op de behoeften van individuele klanten. Een voorbeeld hiervan zijn bepaalde statistieken die specifiek voor bepaalde klanten worden ontworpen em samengesteld (Centraal Bureau van de Statistiek). Een ander voorbeeld zijn samenlevingscontracten bij notariskantoren. Dit soort gegevensverwerkende organisaties kunnen getypeerd worden als 'engineer-to-order' GVO's. Hierbij wordt opgemerkt dat in een gegevensverwerkende organisatie sprake kan zijn van een combinatie van beide typen, waarbij sprake is van zowel het verwerken van aanvragen voor standaardpro-


-59

dukten als aanvragen voor maatwerkprodukten.

Soms worden in gegevensverwerkende organisaties ook bepaalde basisgegevens klantorderonafhankelijk verworven, in data-bases opgeslagen en later op k.lantorder in produkten verwerkt. Dit gaat in de richting van een assembleto-order situatie.

Typering naar mate van investeringen in produkten en processen Gegevensverwerkende organisaties die centraal staan in dit proefschrift hebben betrekkelijk veel gelnvesteerd in het ontwerp van produkten en processen (standaard-afdoeningswijzen en hulpmiddelen) om deze produkten voort te brengen. Te denken valt aan: • de uit te voeren transformaties en volgorderelaties daartussen om klantor

ders af te doen; • de bevoegdheden van (groepen van) medewerkers om transformaties uit te

voeren; • de te gebruiken hulpmiddelen (applicaties, databanken, kennisbanken,

standaardformulieren); • de te hanteren produktstandaards (te hanteren gegevensdragers, te hanteren

syn taxis, te hanteren semantiek). Dit wordt vaak vastgelegd in produktstandaards, procedurebeschrijvingen en werkinstructies, die aan de uitvoerders van het primaire proces (en besturende processen) ter beschikking worden gesteld. Hierdoor is er sprake van een relatief gering aantal vrijheidsgraden bij de uitvoering van het primaire proces.

Hierin onderscheidt dit type GVO's zich van organisaties die betrekkelijk weinig investeren in produkten procesontwerp, maar veeleer investeren in kennis en vaardigheden van medewerkers. Voorbeelden van de laatste types organisaties zijn bijvoorbeeld advocatenkantoren, adviesbureaus en (deel)organisaties die zich bezig houden met het behandelen van bezwaar- en beroepschriften.

Massaliteit en herhalingsgraad Er is een verband tussen de massaliteit en herhalingsgraad van een proces en de mate van klantorderonafhankelijke specificatie van produkten en processen. Processen en werkzaamheden die minder vaak worden uitgevoerd en sterk aan verandering onderhevig zijn, worden doorgaans minder ver klantorderonafhankelijk gestandaardiseerd in de vorm van produktstandaards, procedurebeschrijvingen en werkinstructies. Deze worden tot hoofdlijnen beperkt. Geautomatiseerde systemen ten ondersteuning van de uitvoering van het primaire proces en de beheersing ervan zijn algemeen inzetbaar en weinig specifiek. Processen en werkzaamheden die frequent worden uitgevoerd, worden doorgaans gedetailleerder klantorderonafhankelijk gestandaardiseerd en gespecificeerd. Er worden specifieke geautomatiseerde systemen · voor

Een logisfieke kijk op bedrijfeprocessen

60

ontwikkeld om deze af te doen en te beheersen.

Ligging Engineer to order Make to order Klantorder-ontkoppelpunt

Mate van investeringen

produkt-georienteerd CBS (maatwerkstatistieken) - verzekerings-organsiatie: - architectenbureau (woning- afsluiten standaard-verze-ontwerpen) keringen - notariskantoor (samen- - bank: afSluiten standaard-levingscontracten) lening

- uitvoeringsorgaan: ver-strekken huursubsidie

kennis-/vaardigheden - advocaten-kantoor (verdedi- - bureau voor rechtshulp georienteerd gingen) (korte consulten)

- ad vies-bureau (organisatie-adviezen)

Fig. 10. Typering van gegevensverwerkende organisaties naar Jigging klantorderontkoppelpunt en investeringen in produkten en processen.

Vergelijking GVO 's met MRP-omgevingen en engineer-to-order omgevingen

Een unieke karakteristiek van GVO's is dat een klantorder op diverse manieren kan worden afgedaan, waarbij het capaciteitsbeslag van de afdoeningswij zen sterk kan verschillen·. Er zijn daarbij keuzemogelijkheden in de mix van afdoeningswijzen die men kiest, met consequenties voor de benodigde capaciteit. Een tweede karakteristiek is dat GVO's vaak doelgroepgeorienteerd georganiseerd zijn. Dit houdt in dat verschillende organisatorische eenheden vrijwel dezelfde produktsoorten voortbrengen en processen uitvoeren voor een bepaald segment van klanten. Deze organisatorische eenheden zijn betrekkelijk autonoom maar kunnen capaciteit en/of werk uitwisselen. Een derde karakteristiek van GVO's is dat tussenprodukten voor bepaalde klanten niet geconsumeerd worden door het eindprodukt. Dat wil zeggen dat de inputs van een bepaalde processtap (documenten met bepaalde statussen)

•In de goederenstroomlogistiekkomt men dit in iets ander vorm ook tegen in machinefabrieken (zie Muntslag 1991)


- 61

na het uitvoeren van een processtap nog steeds beschikbaar zijn voor andere orders en produkten. In produktiebedrijven gaat een component na een fabricage- of assemblagestap op in de output van de betreffende stap en is niet meer beschikbaar voor andere orders en produkten.

Aspect van verge- GVO Engineer-to-order lijking omgeving

procesen pro- klantorderonatban- klantorderonatban- klantorderathankelijk du kt-on twerp kelijk (met uitzon- kelijk

dering specifieke taken)

dynamiek wer- groot tot middehna- klein groot kaanbod op korte tig en middellange termijn

onzekerheid wer- klein tot middelma- klein groot kaanbod korte en tig middellange ter-mijn

onzekerheid pro- middelmatig tot klein groot aan begin pro-dukt-specificalies klein bij ontvangst ject, wordt kleiner

klantorder, wordt steeds kleiner

flexibiliteit capaci- middelmatig klein groot teit op korte en middellange ter· mijn

aantal onderhanden groot groot/middelmatig klein klantorders

onzekerheid proces midde\matig (keu- klein (standaard groot (een speciaal te ze-mogelijkheden proces) ontwerpen proces) uit standaard pro· cessen) tot klein

. I en doel- functioneel

~

tuur groep-georienteerd

materiaal-beschik • eens beschikbaar eens gebruikt tus- offertes, produkt· en baarheid tussenprodukt blij ft senprodukt is ver- procesontwerp zijn

beschikbaar bruikt herbruikbaar, grond-stoffen en componen-ten worden verbruikt

Fig. lL Vergetijking van besturingssituaties


62


63

4 Beschrijving en analyse van bedrijfsprocessen

4.1 Doel en globale opbouw van de analyse

Doel van de analyse-aanpak die in dit hoofdstuk wordt beschreven is het identificeren van knelpunten, oorzaken van knelpunten en verbetermogelijkheden in bedrijfsprocessen. De verbetermogelijkheden vormen het uitgangspunt voor het herontwerp (zie hoofdstukk:en 5 tot en met 7).

De analyse-aanpak bestaat uit diverse 'brillen' om tegen bedrijfsprocessen aan te kijken, deze te beschrijven en er inzicht in te verkrijgen. Het resultaat van het hanteren van een bepaalde bril of zienswijze is een beschrijving van een aspectsysteem. De aanpak is ontleend aan Iiteratuurstudie, case-studies en ervaringen opgedaan in diverse adviesprojecten. De aanpak is niet zozeer vernieuwend, als wel een overzicht van zinvolle manieren om tegen bedrijfsprocessen aan te kijken en verbetermogelijkheden te identificeren.

De analyse-aanpak omvat hoofdstappen waarin achtereenvolgens de volgende aspectsystemen in kaart worden gebracht: • prestatie-indicatoren en prestatiemeting (§ 4.2); • de inrichting van de primaire bedrijfsprocessen;

- de workflow (§ 4.3); - de personele inrichting (§ 4.4); - de informatietechnologische inrichting (§ 4.5);

• de inrichting van de planning en beheersing van bedrijfsprocessen (§ 4.6).

4.2 Beschrijving en analyse van prestatie-indicatoren

4.2.1 Doelen van de analyse

Bij de analyse van prestatie-indicatoren staan de kritieke succesfactoren van bedrijfsprocessen centraal. Kritieke succesfactoren zijn factoren die voor het succes of falen van een organisatie essentieel zijn (Sn.ellenberg c.s. 1990). Aan de hand van een analyse van de kritieke succesfactoren en prestaties daarop kan worden bepaald op welke processen en welke prestaties de verdere analyse zich met name zou moeten richten.


64

Ben tweede doel van de analyse van performance-indicatoren is na te ~aan of systemen voor prestatiemeting in een organisatie zijn afgestemd • op de strategie en omgeving (waaronder kJantenbehoeften) van de organisati~. Is dit niet het geval dan ligt aanpassing of herontwerp voor de hand.

4.2.2 Werkwijze

Kritieke succesfactoren kunnen worden geidentificeerd door een analyse van inteme zwakten en sterkten, externe kansen en bedreigingen en de strategie van een organisatie (Snellenberg/Woerkom 1990). Aan de hand van een dergelijke analyse kan worden bepaald wat essentieel is voor het succesvol functioneren van een organisatie en van de afdelingen en de bedrijfsprocessen daarbinnen. Idealiter vormt een dergelijke analyse dan ook de basis voor het opzetten van systemen voor interne berichtgeving (managementrapportages). Systemen voor interne berichtgeving zijn erop gericht om het management via een stelsel van performance-indicatoren te informeren over het functioneren van de organisatie op de kritieke succesfactoren. Hierdoor krijgt het management inzicht in de noodzaak tot ingrijpen (bijsturen) op de organisatie of bedrijfsprocessen.

Bij de analyse van performance indicatoren kunnen twee uitgangssituaties bestaan: de interne berichtgeving (managementrapportages en performanceindicatoren) zijn wel of niet gebaseerd op een gedegen analyse van strategie, beleid, sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen, kJanteneisen en kritieke succesfactoren. Indien een dergelijke analyse niet heeft plaatsgevonden zal de analyse leiden tot de identificatie van kritieke succesfactoren die extra aandacht behoeven (omdat deze tot nog toe weinig aandacht van het management hadden en derhalve het risico dat de prestaties hier tekort schieten relatief groot is).

Er zijn vele indelingen van kritieke succesfactoren en performance indicatoren voor gegevensverwerkende organisaties denkbaar. Ben indeling die aansluit op de probleemstelling van dit proefschrift is in onderstaande figuur weergegeven. De prestatiemeting is daarbij niet zozeer langs afdelingen maar veeleer langs bedrijfsprocessen opgezet. De meeste prestatie-indicatoren in de navolgende figuur zijn op beeldvorming van de status quo gericht. Er zijn echter ook prestatie-indicatoren te formuleren die een beeld geven van de mate van verbetering, verandering en vemieuwing {zie bijvoorbeeld de balanced scorecard, Kaplan/Norton 1992).

Een logislieke kijk op bedrijfspmcessen

-65

Categorie Kritieke succesf'actor Perfonnance indicator

produktkwaliteit produkten moeten zijn - aantal klachten en verzoeken afgestemd op de behoeften om nadere toelichting in ver-van klanten en in overeen- houding tot het aantal pro-stemming zijn met de van dukten dat wordt voortge-toepassing zijnde weten brae ht regelgeving - percentage klanten dat tevre-

den is over de produkten percentage produkten dat ge-heel in overeenstemming is met standaardspecificaties

logistiek produkten moeten snel en - gemiddelde doorlooptijd op het juiste tijdstip bij de waannee klantorders (aan-klant zijn vragen) worden afgedaan

- Jeverbetrouwbaarheid: per-centage aanvragen dat binnen de normdoorlooptijd of afge-sproken levertijden wordt afgedaan

- doorlooptijd waarmee nieuwe diensten/produkten geintro-duceerd kunnen worden (time-to-market)

efficiency doelmatige inzet van mid- - gemiddelde bewerkingstijd delen, met name personeel voor het afdoen van een -en informatietechnologie klantorder

- gemiddelde kosten voor het afdoen van een klantorder

- bezettingsgraad van het personeel met direct pro-duktief werk

human resources een gemotiveerd en !lex:- - werksatisfactie (percentage ibel personeelsbestand medewerkers dat tevreden is

over het takenpakket) - taakbreedte - taakdiepte - percentage verzuim

- percentage verloop aantal verschillende taken waarop medewerkers inzet-baar zijn

- uitbreidbaarheid (overwerk, oproepkrachten, uitzend-krachten) van de capaciteit op korte termijn

Fig. 12. Overzicht van kritieke succesfactoren en performance-indicatoren


66

4.3 Beschrijving en analyse van de workflow

4.3.1 Doel

De beschrijving en analyse van de workflow bestaat uit een kwalitatieve en een kwantitatieve beschrijving en analyse. Het doel van de kwalitatieve beschrijving (§4.3.2) van de inrichting van de workflow is om inzichtelijk te maken via welke stappen en wachtrijen het werkaanbod wordt afgedaan. Meer precies richt de beschrijving zich op de wijze waarop de produkten/diensten worden voortgebracht. Ook de niet klantordergebonden transformaties op tussenprodukten (die reeds voor het binnenkomen van een klantorder worden verricht) warden in kaart gebracht. Uiteraard worden ook de volgorderelaties tussen de processtappen in kaart gebracht. Het doel van de kwantitatieve beschrijving (§4.3.3) van de workflow is om inzicht te krijgen het belang van processtappen in het kader van doorlooptijd, kwaliteits- en efficiency-doelstellingen. Door causate relaties daartussen te leggen kunnen verbetermogelijkheden worden geidentificeerd.

4.3.2 Kwalitatieve beschrijving van de worleflow

De wijze waarop klantorders worden afgedaan en produkten worden voortgebracht kan inzichtelijk worden gemaakt door schematische weergaven van primaire bedrijfsprocessen. Centraal in deze schematische beschrijvingen van procesgangen staan processtappen, wachtrijen en hun volgorderelaties. In de beschrijving wordt de control-flow gevolgd en worden de trigger-relaties in kaart gebracht. Per processtap kan worden omschreven welke transformaties worden uitgevoerd, welke organisatorische eenheden of typen medewerkers de transformaties uitvoeren en welke infonnatietechnologie (applicaties en fysieke infrastructuur) daarbij wordt ingezet. Daarbij kan de dataflow in kaart worden gebracht. De basis voor deze schematische weergaven vormen bestaande documentatie van processen (handboek AO, procedurebeschrijvingen, systeembeschrijvingen) en/of interviews met medewerkers.


67

Processtappen Processtappen zij n verzamelingen van transformaties die doorgaans zonder overwegende tijdsonderbreking worden uitgevoerd. Dat wil tevens zeggen dat de doorlooptijd van het starten tot het beeindigen van de processtap betrekkelijk goed voorspelbaar is (bij een ongestoord proces). Indien dit niet het geval is treden blijkbaar toch overwegende onderbrekingen op en kunnen meerdere processtappen worden onderscheiden.

De transformaties binnen een processtap hebben een gemeenschappelijke trigger. De transformaties die in processtappen plaatsvinden kunnen van diverse aard zijn: transport van gegevens, aanbrengen van veranderingen in de presentatievorm van gegevens, toepassen van weten regelgeving, verificatie van gegevens, et cetera. De processtappen resulteren in gegevensprodukten, die tussen- of eindprodukten zijn van het bedrijfsproces. Processtappen worden (evenals in veel andere schematechnieken) in figuur 11 als rechthoeken weergegeven. Uitzondering hierop vormen processtappen die louter bestaan uit verplaatsingen van gegevens (transport): deze worden niet expliciet weergegeven.

Wachtrijen Tussen de processtappen treden tijdsonderbrekingen (wachttijden) op, tijdens welke de tussenprodukten tijdelijk ergens worden opgeslagen en er wachtrijen • van werk(orders) ontstaan die op verdere verwerking wachten. Het onderscheid tussen werk(order) en tussenprodukt is fundamenteel: bij een werkorder in een wachtrij kunnen diverse tussenprodukten (bijvoorbeeld documenten) horen, die op diverse lokaties kunnen zijn opgeslagen. Ook de wachtrijen kan men in de schematische weergave van bedrijfsprocessen opnemen. Een veelgebruikt symbool daarvoor is de driehoek.

Wachtrijen en wachttijden kunnen diverse oorzaken hebben. In dit verband is in hoofdstuk 2 reeds gesproken over completeringswachttijden, loketwachttijden en stapel- en perronwachttijden. De laatsten worden ook wel door een het symbool van een vereenvoudigde 'waterkraan' weergegeven (ziefig. 13), ten teken dat de betreffende stroom niet continu is en er batchgewijze 'doorlating' plaatsvindt. De oorzaken van wachtrijen worden vaak gedocumenteerd omdat ze kunnen wijzen in de richting van mogelijkheden om ze te elimineren of verminderen.

• In paragraaf7 .2. en 7.4 wordt de stuurmogelijkheid gei'ntroduceerd om werk bewust op voorraad te leggen en later vrij te geven. Daarmee ontstaan punten in processen die we vrijgave· punten of voorraden noemen. Deze onderscheiden zich van wachtrijen doordat ze 'bewust' gecreeerd worden.

Een logistieke kijk op bedriiftprocessen

68-

Volgorde-relaties Een klantorder leidt tot een of meer werkorders. Werkorders zijn opdrachten tot om een of een aantal processtappen doorlopen {zie ook paragraaf 7.2). Daarbij gelden tussen de processtappen bepaalde volgorde-relaties eni afhankelijkheden. Er kunnen diverse soorten van volgorde-relaties worden onderscheiden (zie Brand/Kolk 1995): de enkelvoudige volgorderelatie, de switch, de junction de split en de join. Onderstaand en met behulp van figuur 11 worden deze toegelicht. • Enkelvoudige volgorde-relatie

Een enkelvoudige volgorde-relatie geeft aan dat werk twee processtappen in een bepaalde volgorde doorloopt. Eerst moet processtap A zijn afgerond, voordat met processtap B kan worden begonnen. Een oorzaak hiervan kan een produktafhankelijkheid zijn: een produkt (output) van een processtap (A) is invoer voor processtap (B) en het produkt van processtap {A) moet gereed zijn voordat met de andere processtap (B) kan worden begonnen.

• Switch De switch geeft aan dat een klantorder alternatieve routes kan doorlopen en dat een keuze twee of meer alternatieve processtappen moet worden gemaakt. Ben processtap {E) wordt gevolgd door een processtap • uit een verzameling van alternatieve processtappen (F en G). Daarbij is vaak sprake van een produktafhankelijkheid: het produkt van een bepaalde processtap (E) is invoer voor een processtap uit een verzameling van alternatieve processtappen (F en G). Het produkt van de eerste processtap {E) moet gereed zijn voordat met een van de alternatieve processtappen (F of G) kan worden begonnen.

• Junction De junction geeft aan dat klantorders die verschillende processtappen hebben doorlopen soms ergens in een proces samenkomen en dat vanaf dat punt dezelfde processtappen doorlopen. De afhankelijkheid bestaat emit dat een bepaalde processtap (H) pas kan worden gestart wanneer een produkt van een mogelijke voorgaande processtap (F of G) beschikbaar is.

• Split De split geeft aan dat bij de afhandeling van klantorders verschillende verzamelingen van transformaties (processtap C en D) parallel aan elkaar kunnen worden uitgevoerd, maar beiden worden voorafgegaan door een gemeenschappelijke processtap (B). De afhankelijkheid tussen de stappen bestaat eruit dat voor het starten van verschillende processtappen (C en D) het noodzakelijk is dat bepaalde produkten (uitvoer van processtap B) beschikbaar zijn.


-69

• Join De join geeft aan dat bij de afhandeling van klantorders bepaalde (tussen-) produkten beschikbaar moeten zijn, voordat een processtap kan worden gestart. De afhankelijkheid bestaat eruit dat voor het starten van een processtap (D) bepaalde produkten (een externe invoer of een produkt van een andere processtap (B)) beschikbaar moeten zijn.

-7 = volgorderelatie D = processtap

X = batchvorming/-ontbinding bv,bo

\J = wachtrij werk

} =junction

{. =switch

~=split )J =join

Fig. 13. Voorbeeld van verschillende volgorderelaties tussen processtappen in een primair bedrijtSproces

Bij het analyseren van de volgorde-relaties tussen processtappen is het van belang te achterhalen waarom processtappen achtereenvolgens plaatsvinden. Hierdoor kunnen verbetermogelijkheden worden ge1dentificeerd. Soms is er geen produktafhankelijkheid tussen de processtappen en kunnen processtappen geparallelliseerd worden (zie hoofdstuk 5).

Indien er wel een produkt-afhankelijk is kan worden onderzocht of door een wijziging van de produkt-structuur parallellisatie mogelijk wordt (zie hoofdstuk 5). lndien processtappen achtereenvolgens of parallel plaatsvinden omdat ze uitgevoerd worden door verschillende medewerkers en/of applicaties, kan onderzocht worden of door een andere arbeidsorganisatie of koppeling van applicaties integratie van de processtappen mogelijk wordt (zie hoofdstuk 5).


70

4.3.3 Kwantitatieve beschrijving van de workjlow

Bij de workflow kan een aantal aspecten kwantitatief worden gedqcumenteerd: • het volume (aantal) klantorders <lat een workflow en de processtappen

daarbinnen doorloopt; • klanttevredenheid en kwaliteitsniveau; • de doorlooptijden (wachttijden, bewerkingstijden); • het beslag op menscapaciteit; • de kosten. Hiermee wordt inzicht verkregen in het belang van processtappen in het licht van met name doorlooptijd-, kwaliteits- en efficiency-doelstellingen. Daarnaast kunnen relaties worden gelegd tussen deze aspecten, waardoor inzicht wordt verkregen in mogelijke verbetermogelijkheden.

aspect deelaspect grootheden

omvang volume - gemiddeld aantal klantor-ders per tijdsperiode

- verloop en spreiding door de tijd

kwaliteit klant( on)tevredenheid, - percentage klachten fitness-for-use (zie ook 6.2) - percentage verzoeken om

inlichtingen - percentage waarderingen

'onvoldoende' en 'vol-doende'

kwaliteitsniveau, - percentage geconstateerde conformance-to-specifications fouten bij inspecties en (zie ook 6.2) steekproeven

- percentage bezwaarschrif-ten en klachten

Iogistiek doorlooptijd/levertijd - gemiddelde doorlooptijd - spreiding doorlooptijd - wachttijd - leverbetrouwbaarheid

efficiency capaciteitsbeslag - capaciteitsbeslag - gemiddelde bewerkingstijd - spreiding bewerkingstijden - insteltijden

I kosten - kosten per transactie

Fig. 14. Kwantitatief documenteren bedrijfsprocessen

Volume

Een logislieke kijk op bedriifsprocessen

71

Per bedrijfsproces kan worden gedocumenteerd hoeveel klantorders en/of produkten het bedrijfsproces en de processtappen daarbinnen doorlopen. Voor processtappen die batchgewijs/periodiek worden uitgevoerd is ook het aantal batches dat wordt verwerkt en de batchgrootte van belang. Bij het kwantificeren van volumina is niet alleen het gemiddelde volume per tijdseenheid (jaar, maand, week, dag) relevant, maar ook de fluctuaties in volumina door de tijd. Met het kwantificeren van volumina kan inzicht worden verkregen in: • het belang van bepaalde bedrijfsprocessen of processtappen; • kwaJiteitsniveaus: de mate waarin herbewerkingen plaatsvinden (opnieuw

uitvoeren van bepaalde processtappen om afwijkingen van specificaties te herstellen);

• een verklaring voor lange wachttijden of een groot capaciteitsbeslag in bepaalde perioden (ten gevolge van fluctuaties in het volume van het werkaanbod).

Met fluctuaties in het volume van het werkaanbod dient zowel bij het herinrichten van processen (hoofdstuk 5) als bij het plannen en beheersen van processen (zie hoofdstuk 7) rekening te worden gehouden.

Klamtevredenheid en kwaliteitsniveau De klanttevredenheid kan op een aantal manieren worden gekwantificeerd: • het aantal/percentage klachten; • het aantal/percentage verzoeken om inlichtingen; • het aantal/percentage waarderingen onvoldoende, voldoende, goed, et

cetera dat door klanten wordt toegekend aan produkten. Het kwaliteitsniveau kan aJs volgt worden gekwantificeerd: • het aantal/percentage produkten dat herbewerking behoeft; • het aantal/percentage produkten waarbij afwijkingen worden geconstateerd

ten aanzien van: - het naleven van vormvoorschriften, - het naleven van procedurevoorschriften, - het interpreteren van weten regelgeving.

Hoge aantallen/percentages duiden erop dat het kwaliteitszorgsysteem nadere aandacht verdient (voor een verdere uitwerking zie hoofdstuk 6). Tevens kunnen het uitvoeren van herbewerkingen, het behandelen van klachten, et cetera een groot capaciteitsbeslag met zich meebrengen en de doorlooptijdbetrouwbaarheid verlagen. Bij het herinrichten van bedrijfsprocessen dient ook daarom aandacht aan het 'fool-proof' ontwerpen van produkten en processen (zie hoofdstuk 5) te worden besteed.


72

Doorlooptijd (en levertijd) Levertijden van produkten zijn opgebouwd uit doorlooptijden van d¢1trajecten van het bedrijfsproces stroomafwaarts van het klantorderontkoppelpunt. De doorlooptijd van een bedrijfsproces is opgebouwd uit wacpttijden, bewerkingstijden en transporttijden (voor zover transport niet als eeri bewerking wordt beschouwd). De wachttijden kunnen in twee categorieen worden ondergebracht: 'echte wachttijd' en 'portefeuilletijd'. Portefeuilletijd betreft wachttijd waarbij werk bewust wordt vastgehouden en niet in bewerking wordt gegeven. 'Echte wachttijden' betreft werk dat onderhanden is en zich op 'de werk- of kantoorvloer' bevindt. Doorlooptijden bestaan in gegevensverwerkende organisaties doorgaans voor meer dan 95% uit wachttijden en voor minder dan 5% uit bewerkingstijden en transporttijden (zie §3.5). Door wachttijden te kwantificeren kan derhalve een vrij nauwkeurig inzicht worden verkregen in doorlooptijden en levertijden.

Bij het kwantificeren van doorlooptijden en wachttijden kunnen gemiddelde en fluctuaties in kaart worden gebracht. • De gemiddelde doorlooptijden van bepaalde deeltrajecten van bedrijfspro

cessen kunnen onevenredig groot zijn en een aanzienlijk gedeelte van de levertijden van produkten verklaren. Een kengetal hiervoor is de verhouding tussen de gemiddelde wachttijd (of doorlooptijd) en de gemiddelde bewerkingstijd. De verdere analyse kan zich met name op de oorzaken van relatief lange wachttijden richten.

• Een grote spreiding van doorlooptijden c. q. wachttijden houdt in dat gelijksoortige produkten/klantorders in dezelfde periode sterk in doorstroming varieren. Veel voorkomende oorzaken hiervan zijn (1) onbetrouwbare leyertijden van leveranciers die gegevens verstrekken, (2) een gebrekkige prioriteitenstelling (logistieke beheersing) bij de afdoening van werk of (3) fouten bij het toepassen van standaardspecificaties en voorschriften, 1met als gevolg dat sommige produkten herbewerkt moeten worden en langere doorlooptijden hebben.

• Variaties in de gemiddelde doorlooptijden door de tijd hebben als veel voorkomende oorzaken: schommelingen gedurende het jaar in het werkaanbod (volume van werk) en/of de beschikbaarheid van capaciteit (zie §4.4).

Capaciteitsbeslag Het capaciteitsbeslag van een processtap is het beslag dat op resources (mensen of hulpmiddelen) wordt gelegd. Doorgaans wordt in GVO's onder capaciteitsbeslag het beslag op medewerkers (personele capaciteit) verstaan en wordt het beslag op (hulp)middelen bij de kostenberekeningen geanalyseerd. Het capaciteitsbeslag kan worden gekwantificeerd voor een bedrijfsproces,


73

afdoeningswijze of processtap als geheel alsmede het gemiddelde capaciteitsbeslag en de spreiding per ldantorder. Bij een analyse en kwantificering van het capaciteitsbeslag per ldantorder wordt het capaciteitsbeslag verder ontleed, waarbij een onderscheid moet worden gemaakt tussen: • insteltijd: capaciteitsbeslag per bewerking dat eigenlijk niet aan een

ldantorder kan worden toegewezen, maar alleen aan een batch. Bijvoorbeeld: de tijd benodigd voor het inloggen op een geautomatiseerd systeem en het opstarten van een applicatie ten behoeve van het invoeren van een batch formulieren;

• bewerkingstijd: capaciteitsbeslag per bewerking dat specifiek aan een ldantorder kan worden toegewezen. Bijvoorbeeld: de tijd benodigd om een formulier in te toetsen nadat een applicatie reeds is opgestart.

De bewerkingstijd kan eventueel weer worden ontleed in 'inlees- en inleeftijd' en 'pure bewerkingstijd'. Inlees- en inleeftijd is de tijd die een medewerker nodig heeft om inzicht te krijgen in een opdracht. Pure bewerkingstijd is de tijd die de medewerkers nodig heeft om zijn primaire taak uit te voeren. Het kan dus zinvol zijn om de werkzaamheden zodanig in te richten dat bewerkingen een reeks van handelingen aan een dossier betreffen, opdat de inlees- en inleeftijd beperkt blijft en de totale bewerkingstijd wordt geminimaliseerd.

Ook bij de kwantificering van capaciteitsbeslag kan het zinvol zijn om zowel het gemiddelde capaciteitsbeslag van een ldantorder als de spreiding ervan in kaart te brengen. Een hoog gemiddelde (ten opzichte van verleden, normen of andere vergelijkbare bedrijfsprocessen) duidt op rnogelijkheden om verbeteringen te bereiken in de inrichting van het proces. Hierbij kan gedacht worden aan standaardisatie van produkten en werkzaamheden en toepassing van informatietechnologie (zie hoofdstuk 5).

Grote verschillen tussen het capaciteitsbeslag van gelijksoortige ldantorders duiden op kwaliteitsproblemen, waarbij in sommige gevallen veel tijd gaat zitten in het controleren van produkten op potentiele afwijkingen van specificaties en het herstellen van foutief gebleken produkten (zie hoofdstuk 6).

Voor het kwantificeren van bewerkingstijden kan soms gebruik worden gemaakt van bestaande tijdregistratiesysternen. Meestal wordt hierin de bewerkingstijd niet rechtstreeks geregistreerd, maar alleen de totale hoeveelheid tijd (per medewerker) die wordt besteed aan bepaalde werkzaamheden. Door deze te delen door het aantal klantorder/produkten kan een indicatie worden verkregen van bewerkingstijden. Via WFM-systemen kunnen bewerkingstijden vaak wel eenvoudig per bewerking worden geregistreerd, door de tijd tussen het halen van werk uit een wachtrij en het doorsturen of terugzetten van werk in een wachtrij telkens door het WFM-systeem te laten registreren. In sommige organisaties zullen weerstanden bestaan tegen het meten van


74-

bewerkingstijden op persoonsniveau en worden deze niet per persoon1 geregistreerd (zie Giorgi 1995).

Kosten De kosten in verzekeringsmaatschappijen, uitvoeringsorganisaties vatj weten regelgeving en andere gegevensverwerkende organisaties bestaan doorgaans voor tweederde of meer uit personeelskosten en voor eenderde of minder uit overige kosten, waarbij informatietechnologie en gebouwen de grootste kostenposten zijn (Soetekouw 1991). Bij het berekenen van de kosten van bedrijfsprocessen en processtappen is het capaciteitsbeslag dan ook een belangrijke verdeelsleutel die bij het alloceren van (pesoneels)kosten kan worden gebruikt. Bij arbeidsintensieve bedrijfsprocessen is het dan ook twijfelachtig of het zinvol is om de overige kosten gedetailleerd te kwantificeren en alloceren aan specifieke bedrijfsprocessen, processtappen en produkten. Dit is wel zinvol bij bedrijfsprocessen waarbij op een grote schaal informatietechnologie wordt toegepast of waar wordt overwogen hiertoe over te gaan. Hier kunnen de kosten van informatietechnologie via bepaalde resource-drivers (beslag op geheugenruimte, beslag op CPU-tijd, tijdsbeslag op randapparatuur) aan bedrijfsprocessen en processtappen worden toegerekend (zie Turney 1991). De analysevraag daarbij is of de investeringen in informatietechnologie en daaruit voortvloeiende kosten op langere termijn in voldoende mate worden gecompenseerd door lagere personeelskosten of kwaliteitsverbeteringen en hogere omzetten. Dit is een analyse waar in dit proefschrift niet verder bij wordt stilgestaan.

4.4 Beschrijving en analyse van de personele inrichting

4.4.1 Doel

De beschrijving en analyse van de personele inrichting is gericht op het identificeren van mogelijke knelpunten, veranderen verbetermogelijkheden in de omvang en samenstelling van het personeelsbestand, de arbeidsorganisatie en de inzet van personeel op werkzaamheden. Kernelement hierin is de arbeidsorganisatie: de groepering van medewerkers tot organisatorische eenheden of groepen daarbinnen met bepaalde taken en bevoegdheden. Vanuit een gekozen inrichting van de arbeidsorganisatie worden personeelsleden geworven en opgeleid. Vanuit de gekozen arbeidsorganisatie worden medewerkers ingezet op werkzaamheden.

Een logistieke kijk Of> bedrijfsprocessen

-75

Centraal bij de beschrijving en analyse van de personele inrichting staan groepen medewerkers en hun pakket van taken en bevoegdheden. Deze kunnen op een aantal manieren worden beschreven en geanalyseerd: • de mate van functionele opsplitsing en de gevolgen voor het aantal over

drachtsmomenten in de workflow (§4.4.2); • taakbreedte en taakdiepte en de gevolgen voor arbeidssatisfactie, kwaliteit

en produktiviteit/efficiency (§4.4.3); • de (flexibele) beschikbaarheid van capaciteit en afstemming daarvan op het

werkaanbod (§4.4.4).

4.4.2 Functionele opsplitsing en overdrachtsmomenten

Een invalshoek voor de analyse van de personele infrastructuur en arbeidsorganisatie is de mate van functionele opsplitsing. Deze kan in beeld worden gebracht door per bedrijfsproces weer te geven welke groepen medewerkers met een bedrijfsproces bemoeienis hebben (zie fig. 15). Via een analyse van de taakdiepte en taakbreedte kan worden nagegaan in hoeverre sprake is van een functionele organisatiestructuur.

Een organisatorische eenheid, groep of functionaris kan ook nog diverse bijdragen aan een bedrijfsproces leveren. Door in kaart te brengen hoeveel keer een organisatorische eenheid, groep of functionaris bemoeienis heeft met een bedrijfsproces, kan het aantal overdrachtsmomenten per bedrijfsproces in kaart worden gebracht: het aantal malen dat tussenprodukten van de ene afdeling of groep aan de volgende afdeling of groep wordt overgedragen.

Bij de analyse wordt nagegaan in hoeverre de overdrachtsmomenten gepaard gaan met wachttijden, inlees- en inleeftijden en kwaliteitsverliezen. Het laatste houdt in dat eenieder zich op een deelaspect van de totale produktkwaliteit richt, maar dat de kwaliteit van het totale produkt en de afstemming tussen de produktdelen uit het oog wordt verloren. Een dergelijke analyse kan leiden tot de identificatie van zinvolle mogelijkheden om functioneel opgesplitste taken organisatorisch te integreren.


76-

Organisatori..che eenheid Organisatorische eenheid 'Administratie' 'Verificatie'

Groep ~ .,.

Groep selectie Groep toet-a-werking sers

Proces behandelen 2 I 2 I aanvragen soort 1

Proces behandelen 1 1 1 l aanvragen soort 2

Proces behandelen 2 l 2 I bezwaren

et cetera

Fig. 15. Bemoeienis van groepen met een bedrijfsproces (aantal processtappen/malen bemoeienis)

4.4.3 Taakbreedte en taakdiepte

In bedrijfskundige literatuur wordt een verband verondersteld tussen taakbreedte en taakdiepte aan de ene kant en kwaliteit van de arbeid, werksatisfactie, afwezigheid en verloop van medewerkers anderzijds (zie o.a. Kuipers en Van Amelsvoort 1990, Hackman e.a. 1975, Algera 1980). Taakbreedte heeft betrekking op het aantal verschillende werkzaamheden met een gelijksoortig karakter dat een medewerker verricht.

Hoe grater het aantal verschillende werkzaamheden is dat een medewerker uitvoert, hoe breder de taak is. Taakdiepte heeft betrekking op het aantal regelwerkzaamheden dat een medewerker naast uitvoerende taken heeft. Hoe meer regelende werkzaamheden (bijvoorbeeld werkvoorbereiding, planning, kwaliteitscontrole, voortgangsbewaking) zijn geintegreerd met de uitvoerende taken, hoe dieper ('rijker') de taak is.

De taakbreedte en taakdiepte kunnen in beeld worden gebracht door in matrices de verschillende uitvoerende werkzaamheden ('job functions', bijvoorbeeld administratief voorbewerken, toetsen, beslissen, administratief afwerken) uit te zetten tegen de verschillende soorten taken ('job levels', bijvoorbeeld uitvoering, werkvoorbereiding, planning, kwaliteitscontrole en voortgangsbewaking). Deze matrices (voor een voorbeeld zie fig. 16) kunnen per medewerker worden opgesteld dan wel per groep van medewerkers met een gelijksoortig taken- en bevoegdhedenpakket.


- 77

admini~tra- toetsen beslissen administra-tier voor- tief afwer-hewer ken ken

werkvoorbereiding

planning

uitvoering

kwaliteitscontrole

role

Fig. 16. Taakbreedte en taakdiepte

Bij de analyse van taakbreedte en taakdiepte kan ten eerste worden nagegaan in hoeverre deze ontwerpfactoren in een specifieke situatie (mede)oorzaak zijn van geringe werksatisfactie, verloop en afwezigheid. In theorie wordt verondersteld dat geringe taakbreedte en taakdiepte kunnen leiden tot geringe werksatisfactie, een hoog verloop en veel afwezigheid. Het veronderstelde verband tussen taakdiepte enerzijds en kwaliteit van de arbeid, werksatisfactie, afwezigheid en verloop anderzijds is relatief sterk in vergelijking tot het verband van taakbreedte hiermee (zie Kuipers en Van Amelsvoort 1990). Ten tweede wordt nagegaan in hoeverre geringe werksatisfactie en een hoog verloop/afwezigheid in een specifieke situatie de (mede)oorzaak zijn van herbewerkingen, klachten, en een hoog· capaciteitsbeslag.

Verondersteld daarbij wordt dat een hoge kwaliteit van de arbeid, werksatisfactie en motivatie een positief effect hebben op de taakuitoefening en kwaliteit en produktiviteit die daarbij geleverd worden. Verloop en afwezigheid kunnen erin resulteren dat werkzaamheden door minder ervaren en opgeleide medewerkers worden verricht en dat relatief veel tijd moet worden besteed aan opleidingen.

Door middel van bovenstaande analyse (die aan bedrijfskundige theorie zijn ontleend) kunnen verbetermogelijkheden worden geidentificeerd in de sfeer van taakverbreding en taakverruiming.

4.4.4 Beschikbaarheid van capaciteit

De beschikbaarheid van capaciteit in (capaciteits)groepen is van invloed op de bezettingsgraden van medewerkers en op de doorlooptijden van processen. ldealiter is het patroon van de beschikbaarheid van capaciteit ongeveer gelijk


78-

het patroon van werka.anbod van de betreffende capaciteitsgroep.1 In een analyse kan worden nagegaan in hoeverre de beschikbaarheid van capaciteit versus het werkaanbod de oorzaak is van lange doorlooptijden • of lage bezettingsgraden en wat daarvan de oorzaken zijn. Is de hoeveelheid .beschikbare capaciteit kleiner dan het werkaanbod dan ontstaan wachtrijen en wachttijden. Is de hoeveelheid beschikbare capaciteit groter dan het werkaanbod dan nemen wachtrijen af en kan (op den duur) de situatie ontstaan dat bezettingsgraden afnemen. Bezettingsgraad kan daarbij worden gedefinieerd als het percentage van de beschikbare tijd dat wordt besteed aan processtappen in primaire processen. In perioden van lage bezettingsgraden wordt relatief veel tijd besteed aan niet direct produktieve werkzaamheden (bijvoorbeeld volgen van opleidingen, schonen van archieven) of er ontstaat leegloop.

Fig. 17.

patroon beschikbaarheid capaciteit (per groep)

patroon vraag naar capaciteit (werkaanbod)

Analyse beschikbaarheid van capaciteit

leegloop

doorlooptijden/ : wachttijden 1

I I

'----------': I I

______ I

Verbetermogelijkheden met betrekking tot de beschikbaarheid van capaciteit zijn met name gelegen in het vergroten van de flexibiliteit en flexibele aanwending van capaciteit.

Hiertoe kan onder andere worden nagegaan in hoeverre de capaciteit uitbreidbaar is door middel van het meer flexibel inzetten van medewerkers in verschillende organisatorische eenheden/groepen, overwerk, uitzendkrachten, oproepkrachten en beperkingen ten aanzien van het opnemen van verlof. Ook


79

het samenvoegen van kleinere groepen tot grotere groepen kan leiden tot een geringere kwetsbaarheid van groepen voor fluctuaties in het werkaanbod.

Deze mogelijkheden kunnen inzichtelijk worden gemaakt door in tabellen aan te geven welke werkzaamheden (processtappen) door elke medewerker kunnen worden uitgevoerd (zie fig. 18). Hierbij is 'kunnen worden uitgevoerd' een nader te definieren begrip: • de medewerker beheerst de werkzaamheden volledig (volleerd); • de medewerker kan de werkzaamheden uitvoeren met af en toe navragen

bij collega's en raadplegen van instructies; • de medewerker kan de werkzaamheden verrichten na een inwerkperiode en

opleiding van een aantal dagen of weken. Per werkzaamheid kan ook worden nagegaan en worden aangegeven of er oproepkrachten of uitzendkrachten op inzetbaar zijn.

Mede- Mede- etc. Oproep· Uitzend-werker 1 werker 2 kracht kracht

Processtap 1 B B K 0 (administratief voor-bewerken aanvraag)

Processtap 2 B K K 0 (administratief af-doen)

Processtap 3 (toetsen)

Processtap 4 B 0 0 0 (administratief ver-werken)

B volledig beheersen van werkzaamheden K = kunnen uitvoeren van werkzaamheden met af en toe navragen 0 = kunnen uitvoeren van werkzaamheden na een korte opleidingsperiode

Fig. 18. Analyse multi-inzetbaarheid

Door de mogelijke inzet van medewerkers op diverse werkzaamheden te vergelijken met de daadwerkelijke inzet kan inzicht worden verkregen in de mate waarin van flexibiliteit gebruik wordt gemaakt. Indien dit niet het geval is, is verdere analyse zinvol. Daarbij wordt nagegaan wat de oorzaak is van het feit dat van deze mogelijkheden geen of weinig gebruik wordt gemaakt:


80-

• medewerkers hebben in een organisatorisch eenheid maar bepetkte bevoegdheden en mogen niet alle werkzaamheden verrichten die zel zouden kunnen verrichten;

• medewerkers worden vast aan een organisatorische eenheid toegewezen en worden zelden of nooit ingezet in andere organisatorische eenheden waar ze ook inzetbaar zijn;

• werk wordt via vaste patronen over organisatorische eenheden eri medewerkers verdeeld en van de mogelijkheid om daar (in perioden van pieken in het werkaanbod of afwezigheid van medewerkers) vanaf te wijken wordt geen gebruik gemaakt.

Indien inzicht in de oorzaken is verkregen dan vloeien daaruit de verbetermogelijkheden voort die bij het herontwerp worden uitgewerkt: • wijzigen van de arbeidsorganisatie en bevoegdheidsverdeling (zie hoofd

stuk 5); • wijzigen van de wijze waarop medewerkers aan organisatorische eenheden

worden toegewezen (zie hoofdstuk 7); • wijzigen van de wijze waarop het werkaanbod over organisatorische

eenheden en medewerkers wordt verdeeld (zie hoofdstuk 7).

Voor een meer gedetailleerde beschrijving van de analyse van multi-inzetbaarheid en de gevolgen ervan op prestaties wordt verwezen naar Fryer 1974.

4.5 Analyse van de informatie-technologische inrichting

4.5.1 IJoel

Onder de informatietechnologische inrichting wordt in dit proefschrift verstaan een JYsieke infrastructuur voor bedrijfsprocessen (bestaande uit hardware, operating-systems, communicatie-faciliteiten, data-base-software et cetera) en een verzameling van (specijieke) applicaties'. Deze inrichting (bestaande uit hardware en software) is bedoeld om gegevensverwerkende en informatievoorzieningsprocessen te realiseren (Looijen 1995).

Doel van de analyse van de informatie-technologische inrichting is na te gaan in hoeverre in hardware en software (op korte of langere termijn) verbeteringen kunnen worden aangebracht ter verbetering van procesprestaties. Infor-

• Bij deze termen is men geneigd om alleen aan modeme toepassingen van informatietechnologie te denken. Een kaartenbak (met papieren kaarten) is echter ook een voorbeeld van een data-base en inteme postrondes zijn een voorbeeld van communicatie-faciliteiten.


- 81

matietechnologie kan belangrijke mogelijkheden scheppen voor het herinrichten van bedrijfsprocessen (Davenport 1993, Hammer 1990). De informatietechnologische inrichting kan op kortere termijn ook beperkt veranderbaar zijn en als zodanig een beperking voor het herontwerp vormen.

Bij de beschrijving en analyse van de informatietechnologische inrichting staan de volgende vijf analyse-vragen centraal: 1. Welke applicaties worden thans gebruikt om gegevensprodukten, transac

ties en kennis op te slaan, op te zoeken, te transporteren en om kennis op produkten of transacties toe te passen?

2. Waaruit bestaat de fysieke infrastructuur? 3. Wat is de wijzigbaarheid van de fysieke infrastructuur? 4. Wat is de wijzigbaarheid van de applicaties? 5. Welke mogelijkheden zijn er tot ondersteuning van acitiviteiten met infor

matietechnologie en herontwerp van de fysieke inrichting, ter reducering van beslag op menscapaciteit, wachttijden/doorlooptijden en het maken van fouten bij het uitvoeren van activiteiten?

Op deze vragen wordt achtereenvolgens in de volgende vijf paragrafen ingegaan.

4.5.2 Beschrijving van huidige applicaties

Bij het beschrijven van de huidige applicaties dient een beeld te worden verkregen van: • de wijze van vastlegging van definities en specificaties van produkten

(opslag en ontsluiting van produktkennis, toestandsonafhankelijke produktgegevens);

• de wijze van vastlegging van basisgegevens, tussenprodukten en eindprodukten die in het primaire proces worden voortgebracht (opslag en ontsluiting van gegevensprodukten, toestandsafhankelijke produktgegevens);

• de wijze van vastlegging van definities en specificaties van standaardprocessen I -procedures (opslag en retrieval van proceskennis, toestandsonafhankelijke procesgegevens);

• de wijze van vastlegging van gegevens over de voortgang en routing van individuele klantorders (opslag en retrieval van transactiegegevens, toestandsafhankelijke procesgegevens).

Opslag en ontsluiting van (toestandsonqfhankelijke) produktkennis Produktkennis heeft betrekking op de diensten die worden verleend en de weten regelgeving en contractuele bepalingen die in een bedrijfsproces worden toegepast. Produktkennis betreft de semantische, syntactische en technologische specificaties van de basisgegevens en (tussen)produkten. Deze


82

kennis wordt gebruikt om specifieke gegevensprodukten voort te brengen en is 'onafhankelijk' van de min of meer toevallige verzameling van produkten die op enig moment in bewerking is. Produktkennis zou bijvoorbeeld de volgende 'regels' kunnen omvatten: • semantisch: indien een verzekeringsaanvrager jonger is dan 21 jaar komt

deze niet in aanmerking voor een premie-korting; • syntactisch: in aanmerking komen voor premie-korting wordt gecodeerd

met 'pk' (premiekorting), niet in aanmerking komen voor premie-korting met 'nt' (normaal tariet);

• technologisch: de 'p' en de 'n' worden met een blauw schrijvende pen op standaardformulier 387 in hokje 17 vermeld.

Produktkennis kan in meer of minder mate gestructureerd en geformaliseerd zijn vastgelegd. Produktkennis kan ten eerste in het geheel niet vastgelegd zijn, maar in de hoofden van 'professionals' zijn verankerd. Dergelijke kennis is moeilijk overdraagbaar, weinig uniform en kan moeilijk gewijzigd worden; alle professionals moeten daarvoor individueel benaderd worden. Produktkennis kan ten tweede zijn vastgelegd in de vorm van voorbeeldprodukten die in het verleden zijn voortgebracht. Deze kennis is overdraagbaar maar is vaak niet volledig en laat nog veel mogelijkheden voor verschillen in toepassing ervan. Produktkennis kan ten derde ook gestructureerd zijn vastgelegd in de vorm van voorschriften die door medewerkers worden toegepast. Deze kennis laat vaak minder ruimte over voor interpretatieverschillen, maar kan nog wel onjuist of onvolledig door medewerkers worden toegepast. Het wijzigen van voorschriften vergt bovendien dat alle medewerkers van de wijzigingen op de hoogte gesteld worden en de nieuwe voorschriften leren toepassen. Produktkennis kan ten vierde in de vorm van 'uit te voeren transformaties' in programmatuur (programmacode) zijn vastgelegd. Deze kennis wordt juist en volledig toegepast (mits de programmatuur goed is ontworpen), maar is moeilijk wijzigbaar. Dit vergt dat de normale procedures voor het wijzigen van software worden doorlopen. Tenslotte kan produktkennis ook in de vorm van een verzameling van executeerbare geformaliseerde regels in een kennissysteem (kennisbank) worden vastgelegd. Deze kennis kan relatief gemakkelijk worden onderhouden c.q. gewijzigd zonder dat de software hoeft te worden aangepast.

Opslag en ontsluiting van produlaen (toestandsafhankelijke produlagegevens) Gegevensprodukten zijn toestandsafhankelijke gegevens: de totale verzameling van gegevensprodukten (die ergens in een organisatie onderhanden zijn en zijn vastgelegd) verschilt van dag tot dag. Gegevensprodukten kunnen op verschillende manieren worden vastgelegd: in de minder geformaliseerde vorm van tekstdocumenten op papier, tekstdocumenten in image-vorm of elektronische tekstdocumenten. Bij meer geformaliseerde vormen kan worden gedacht aan data op standaardformulieren (papier), data in de vorm van images of data in de vorm van (database-)records.

Een logistieke kijk "P bedtijf.~pmcessen

- 83

Het onderscheid tussen vastlegging van (tussen)produkten 'op papier' of op 'elektronische/optische/magnetische media' (in het vervolg wordt kortheidshalve over elektronisch vastgelegde produkten gesproken) is met name van belang voor de handling. Elektronisch vastgelegde produkten kunnen met de juiste hardware, communicatie-faciliteiten en documentaire informatiesystemen snel en met een gering beslag op menscapaciteit worden opgeslagen, opgezocht en geraadpleegd. De handling van papieren tussenprodukten vergt doorgaans meer capaciteitsbeslag en doorlooptijd. Daarom worden hiervan vaak kopieen gemaakt indien verschillende werkplekken dezelfde gegevens gelijktijdig nodig hebben (parallelle verwerking). Het maken van kopieen, het transporteren ervan, het opslaan ervan, het vemietigen ervan, het samenvoegen van kopieen en originelen et cetera vergt extra handling. Daamaast is het soms om de vertrouwelijkheid van gegevens te waarborgen ongewenst om kopieen te laten circuleren. Dit zijn de redenen dat in het geval van papieren gegevensdragers veel activiteiten in processen achtereenvolgens (sequentieel) worden uitgevoerd en niet parallel. In het geval van elektronische gegevensdragers kunnen tussenprodukten op verschillende werkplekken onafhankelijk van elkaar (parallel) in de tijd worden geraadpleegd en bewerkt.

Het onderscheid tussen vastlegging van produkten in ongeformaliseerde vorm (tekst) of geformaliseerde vorm (data) is met name van belang om geformaliseerde produktkennis snel, foutloos en efficient op de produkten te kunnen toepassen. Indien de gegevens in gestructureerde vorm (en op elektronische media) zijn vastgelegd kan produktkennis (die in geformaliseerde vorm in programmacode en/of kennisbanken is vastgelegd) langs geautomatiseerde weg op de produkten worden toegepast. Dit vermindert ten eerste het beslag op menscapaciteit. Ten tweede vermindert dit het aantal onvolledige of onjuiste toepassingen van de produktspecificaties (mits de programmatuur goed is ontworpen).

Opslag en ontsluiting van proceskennis Proceskennis betreft de processpecificaties. Dit zijn de specificaties van de stappen die bij de afdoening van een bepaalde type klantorder moeten worden doorlopen, de condities waaronder stappen doorlopen moeten worden, de volgorde-relaties tussen de stappen, welke hulpmiddelen bij de uitvoering van de stappen gebruikt worden en wie bevoegd zijn tot het uitvoeren van de stappen. Deze proceskennis zijn derhalve toestandsonafhankelijke procesgegevens.

Ook proceskennis kan op diverse manieren zijn vastgelegd, naar analogie van de vastlegging produktkennis. De wijze van vastlegging van proceskennis is op vergelijkbare wijze van invloed op de wijzigbaarheid/onderhoudbaarheid van de proceskennis en de mogelijkheden om deze door middel van toepassingen van informatietechnologie op transacties te laten toepassen. Een voorwaarde voor het laatste is uiteraard dat de transactiegegevens geformali-


84-

seerd en elektronisch zij n vastgelegd.

Opslag en ontsluiting van transactiegegevens . De gegevens over transacties zijn vastleggingen van de specifieke 'ro~te' die een specifieke klantorder gaat doorlopen of heeft doorlopen, welke hulpmiddelen in het specifieke geval worden of zijn gebruikt en wie de processtap gaat uitvoeren of heeft uitgevoerd. De transactiegegevens zijn toestandsafhankelijke procesgegevens.

Evenzo als produkten op verschillende manieren in meer of minder grformaliseerde vorm op papier en/of elektronisch/magnetisch kunnen rworden vastgelegd, zo kunnen ook gegevens over transacties (transactiegegevens) op verschillende manieren worden vastgelegd. Kortheidshalve wordt daarom naar de voorgaande beschouwing op de vastlegging van toestandsafhankelijke produktgegevens verwezen. Elektronische vastlegging in geformaliseerde vorm van transactiegegevens schept mogelijkheden om geformaliseerde proceskennis met behulp van informatietechnologie op transacties toe te passen. We hebben het bier over typische functionaliteiten van WFM-systemen die transacties conform geldende voorschriften langs de geeigende functionarissen en hulpmiddelen leiden en de operationele besturing (planning en bewaking) ondersteunen (zie paragraaf 2.7.3).

4.5.3 Beschrijving huidige fysieke infrastructuur

De fysieke infrastructuur bestaat uit componenten van hardware en (systeem)software (operating systems, communicatie-software, data-base-management software) die het mogelijk maken specifieke applicaties en databases te realiseren en boodschappen tussen applicaties en data-bases uit te wisselen.

Een belangrijk aspect bij de beschrijving van de fysieke infrastructuur is de mate waarin de componenten fysiek zijn verbonden en de wijze waarop boodschappen tussen de systemen worden uitgewisseld. De fysieke verbondenheid (physical connectivity, zie Morton 1991) betreft de mate waarin boodschappen langs geautomatiseerde weg tussen componenten kunnen worden uitgewisseld. Er is sprake van een !age fysieke verbondenheid indien boodschappen langs handmatige weg door medewerkers uitgewisseld (ingevoerd, opgeslagen, opgevraagd, opgezocht, getransporteerd) moeten worden. Er is sprake van een hoge mate van fysieke verbondenheid indien veel boodschappen langs geautomatiseerde weg kunnen worden uitgewisseld. Doorgaans wordt in het laatste geval minder beslag gelegd op menscapaciteit en zijn doorlooptijden korter dan wanneer sprake is van handmatige uitwisseling van boodschappen.

Een logistieke kijk op bedrijf.vprocessen

-85

4.5.4 Analyse wijzigbaarheid van JYsieke irifrastructuur

De wijzigbaarheid van de infrastructuur is afhankelijk van de investeringen die gemoeid zijn met het aanschaffen, ontwikkelen en implementeren van nieuwe hardware en (systeem)software. Deze investeringen zijn naast marktomstandigheden ook afhankelijk van de mate waarin reeds kennis en ervaring met de betreffende technologieen binnen de organisatie beschikbaar zijn en de mate waarin eventueel de benodigde hardware en software al beschikbaar zijn (ten behoeve van andere bedrijfsprocessen).

Voordat met het herontwerpen van de informatietechnologische infrastructuur wordt begonnen, dient te worden vastgesteld welke onderdelen van de fysieke infrastructuur op kortere termijn in aanmerking komen om te worden gewijzigd en welke niet'. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat aanschaf van imagingtechnologie en/of kennistechnologie op kortere termijn niet haalbaar is, gezien de daarmee gepaard gaande financiele investeringen en veranderkundige aspecten. Deze infrastructurele voorzieningen kunnen dan op korte termijn worden uitgesloten. Ten aanzien van onderdelen van de fysieke infrastructuur die wel eventueel in aanmerking komen om te worden gewijzigd, dient een analyse van baten (onder andere prestatieverbeteringen), benodigde investeringen en daarmee gepaard gaande kosten en risico's te worden uitgevoerd.

4.5.5 Analyse wijzigbaarheid van applicaties

Alvorens een herontwerp van de informatietechnologische inrichting van een bedrijfsproces te maken is het zinvol vast te stellen in hoeverre deze op korte termijn wijzigbaar is. Dit is van twee factoren afhankelijk.

De eerste factor is de mate waarin produktdefinities en -specificaties en procesdefinities en -specificaties dermate expliciet geformaliseerd en consistent zijn, dat gegevens en kennis gestructureerd en elektronisch executeerbaar kunnen worden gemaakt. Indien dat niet het geval is, zullen eerst regelgeving, gegevensdefinities en kennis geanalyseerd (en soms herontworpen) moeten worden, alvorens kennis op produkten en processen kan worden toegepast. Hiermee is een aanzienlijk tijdsbeslag gemoeid.

De tweede factor is de mate waarin kennis en gegevens modulair ondergebracht zijn. De structurering van applicaties tot modules is van invloed op de wijzigbaarheid (flexibiliteit) ervan (zie bijvoorbeeld Timmermans 1993). Door applicaties te decomponeren in modules kan de wijzigbaarheid worden bevor-

• Het ambitieniveau dat bij het (her)ontwerp wordt nagestreefd speelt hierbij een rol. Zie ook figuur l.


86

derd en kunnen deze relatief onatbankelijk van elkaar worden ontworpen en worden geimplementeerd.

Een voor de wijzigbaarheid/onderhoudbaarheid belangrijk criterium bij de decompositie is, dat de wijziging van de probleemdefinitie slechts gevolgen heeft voor een module (modular continuity, Meyer 1988). Deze modules hebben daarbij een duidelijk en beperkt domein van toestandsatbankelijke gegevens en toestandsonatbankelijke kennis. In dit verband is het zinvol na te gaan of applicaties een modulaire structuur hebben die aansluit op (I) de processtructuur en (2) de beheersingsstructuur.

Het eerste houdt in dat er sprake is van aparte modules voor het u~tvoeren van processtappen die binnen de routing van klantorders worden onderscheiden. Indien er iets wordt gewijzigd in het primaire proces (bewerkingen en/of produkten) kan worden nagegaan voor welke (beperkt aantal) modules dit gevolgen heeft. De overige modules die ondersteuning leveren bij de uitvoering van het primaire proces kunnen ongewijzigd blijven. De wijzigingen kunnen bijvoorbeeld de datastructuur van de gegevensprodukten betreffen, maar ook alleen de regels die bij het voortbrengen van produkten van toepassing zijn. Een voorbeeld van het laatste is een wijziging in de regelgeving waardoor de bovengrens waarop iemand voor huursubsidie in aanmerking komt, verlegd wordt van een inkomen van f 50.000,-- per jaar naar f 60.000,-- per jaar.

Het tweede houdt in dat er aparte modules worden onderscheiden voor bijvoorbeeld werkaanbodvoorspelling, capaciteitsplanning, levertijdafgifte, voortgangsregistratie en dergelijke (zie hoofdstuk 7). Ook deze beheersingsmodules hebben een duidelijk afgebakend en beperkt domein van gegevens. lndien er dan bijvoorbeeld iets wijzigt in de wijze van capaciteitsplanning kan een beperkt aantal modules met beperkte omvang worden aangewezen die moeten worden aangepast en kunnen de overige modules intact worden gelaten.

Voor uitgebreidere overwegingen bij de verschijnselen modulariteit en wijzigbaarheid wordt verwezen naar Pels 1988 en Timmermans 1993.

4.5.6 Analyse van mogelijkheden tot verbetering van procespresta1ies

Bij het analyseren van de mogelijkheden en het nut van een andere informatietechnologische inrichting van een bedrijfsproces staat de vraag centraal: in hoeverre zijn het huidige capaciteitsbeslag, de huidige wachttijden en de huidige afwijkingen van specificaties het gevolg van de huidige (onvolkomen) informatietechnologische inrichting van een bedrijfsproces?


87

Kennis en gegevens worden (voor een groot gedeelte) in applicaties ondergebracht. Vaak worden de kennis en gegevens in verschillende applicaties ondergebracht en zijn verschillende applicaties bij een bedrijfsproces betrokken. Dit kan in beeld worden gebracht door na te gaan op welke punten in bedrijfsprocessen applicaties worden geraadpleegd en/of gemuteerd en hoeveel verschillende systemen dit zijn. Vervolgens kan worden nagegaan in welke mate deze systemen logisch en fysiek geintegreerd (verbonden) zijn.

De logische verbondenheid (logical connectivity, Morton 1991) van systemen betreft de onderlinge consistentie van definities en coderingen van gegevens in de diverse systemen. Een hoge mate van logische verbondenheid (integratie) van applicaties zal doorgaans leiden tot minder interpretatiefouten dan bij een infrastructuur met een lage mate van logische gebondenheid. Daarnaast kunnen in het geval van hoge logische verbondenheid wijzigingen in produktkennis, produkten, processen of transactiegegevens met minder inspanningen worden doorgevoerd dan bij lage logische verbondenheid. De fysieke verbondenheid van applicaties betreft de mate waarin applicaties 'langs geautomatiseerde weg' onderling boodschappen uitwisselen, dan wel kunnen uitwisselen. Dit is met name afhankelijk van de fysieke inrichting.

Bij het in beeld brengen van de verschillende applicaties en hun logische en fysieke verbondenheid wordt een beeld verkregen van hun verbijzondering. Applicaties kunnen zijn verbijzonderd naar soort klanten (klantgericht), naar bedrijfsprocessen (procesgericht, produktgericht), naar onderdelen van wet-en regelgeving c.q. kennisgebieden (functioneel) en naar verantwoordelijkheidsgebieden/organisatorische eenheden (organisatorisch). Functionele verbijzondering en organisatorische verbijzondering waarbij sprake is van een lage logische (en fysieke) verbondenheid tussen applicaties die bij een bedrijfsproces zijn betrokken, hebben negatieve gevolgen voor efficiency, doorlooptijden, kwaliteit en onderhoudbaarheid/wijzigbaarheid.

Meer specifiek kan bij de analyse van verbetermogelijkheden worden nage-gaan: • in hoeverre het hanteren van papieren formulieren/dossiers en applicaties

die onderling niet fysiek zijn verbonden, leidt tot capaciteitsbeslag en wachttijden bij handling (het opzoeken, transporteren en opslaan van (tussen)produkten/produktgegevens). Indien dit in hoge mate het geval is, kan verbetering van de fysieke verbondenheid worden verkregen met behulp van imaging-technologie en/of elektronische data-bases voor het opslaan van gegevensprodukten, alsmede parallellisatie van bewerkingen.

• in hoeverre het ontbreken van makkelijk toegankelijke en expliciet geformuleerde produkten procesdefinities en -specificaties leidt tot fouten in produkten, routeringen van klantorders, extra capaciteitsbeslag en extra wachttijden. Indien dit het geval is, kunnen elektronisch toegankelijke voorschriften/werkinstructies en naar onderwerp gesorteerde 'case-banken'


88

worden overwogen. Indien de toestandsonafhankelijke produktk¢nnis en proceskennis vergaand kan worden geformaliseerd, dan kan • worden overwogen deze in programmatuur, databases en kennisbankenj vast te leggen zodat deze door toepassingen van informatietechnoldgie (op gegevensprodukten en op transacties) kan worden geexecuteerd.

• in hoeverre redundantie in opslag van kennis, produkten en transacties leidt tot inefficienties en inconsistenties.

• de wijze van verwerking: batchgewijze of real time. Indien systemen batch-gewijze functioneren leidt dit tot extra vertragingen (wachttijden) in het proces. Het in beeld brengen van deze batches en de daarmee gepaardgaande stapel- of perronwachttijden wordt uitgebreid beschreven in Creemers 1993. Het reduceren ervan vergt met name aanpassingen in de fysieke infrastructuur.

4.6 Beschrijving en analyse van de operationele beheersing van primaire processen

4.6.1 Doel

Doel van de analyse van de operationele beheersing is na te gaan op welke wijze bedrijfsprocessen worden gepland en beheerst op de aspecten kwaliteit, doorlooptijd en efficiency. Plannen is het bepalen van het gewenste verloop van doelvariabelen (volumina, klanttevredenheid, kwaliteitsniveaus, doorlooptijden, et cetera) alsmede het bepalen van het gewenste verloop van stuurvariabelen (activiteiten die verricht moeten worden en voorwaarden waaraan voldaan moet worden) om de doelstellingen te halen. Beheersen omvat het meten in hoeverre doelvariabelen en stuurvariabelen conform planning verlopen en het ondememen van stuuracties indien dit niet het geval is.

4.6.2 Werkwijze

Een plannings- en beheersingssysteem omvat (zie a.a. de Leeuw 1990, Bemelmans 1991, Hofstede 1988): • doelvariabelen ten aanzien waarvan doelstellingen worden geformuleerd; • omgevingsvariabelen die niet beinvloedbaar zijn en waarvan het verloop

slechts voorspeld kan worden; • stuurvariabelen die beinvloed kunnen worden door het nemen van stuurac

ties; • een conceptueel model van de besturingssituatie, waarin de veronderstelde

verbanden tussen stuuracties, stuurvariabelen, omgevingsvariabelen en doelvariabelen tot uiting komen;

• een meet-, registratie- en controlesysteem, waarin metingen op het werke-


89

lijke verloop van omgevingsvariabelen, stuurvariabelen en doelvariabelen worden verricht en vergelijkingen met het geplande gewenste verloop ervan worden uitgevoerd;

• een beslissingssysteem, waarin het verloop van omgevingsvariabelen wordt voorspeld en beslissingen worden genomen over het nemen van stuuracties en het gewenste verloop van doelvariabelen en stuurvariabelen;

• een besturingsorganisatie, waarin wordt omschreven welke organisatorische eenheden en functionarissen welke beslissingen mogen nemen en welke metingen en registraties en controles behoren uit te voeren.

Door de operationele beheersing van de prestaties van bedrijfsprocessen op bovengenoemde aspecten te beschrijven wordt inzicht in de wijze van besturing verkregen. Analyse-vragen om inzicht in knelpunten en verbetermogelijkheden met betrekking tot de beheersing te krijgen zijn: • zijn de doelvariabelen gebaseerd op een gedegen analyse van kritieke

succesfactoren (zie §4.2)? • zijn alle belangrijke omgevingsvariabelen en stuurvariabelen die van

invloed zijn op de doelvariabelen geidentificeerd? • is het meet-, registratie- en controlesysteem met name actief op het snel

signaleren van grote risico's (ongewenste verschijnselen die een sterk negatief effect hebben op de prestaties en/of waarvan de kans dat ze optreden relatief groot is)?

• is de beslissingsstructuur en besturingsorganisatie zodanig dat snel en slagvaardig beslissingen kunnen worden genomen?

• is de besturingsorganisatie zodanig dat van het ongewenste verloop van processen lering wordt getrokken en dat maatregelen worden genomen dat ongewenste verschijnselen nogmaals optreden?

4.6.3 Specijieke aandachtspunten bij de beschrijving en analyse van kwaliteitsbeheersingssystemen

Een eerste hoofddoel van systemen om de kwaliteit van gegevensprodukten te bevorderen is zeker te stellen en aantoonbaar te maken dat produkten tot tevredenheid van de klanten strekken (zie §6.1).

Bij de analyse van het huidige kwaliteitsbeheersingssysteem van een organisatie dient dan ook inzicht te worden verkregen in alle maatregelen die met dit doel zijn genomen. Een tweede hoofddoel van het kwaliteitszorgsysteem is dat de produkten in overeenstemming zijn met (externe) weten regelgeving en (inteme) voorschriften (zie §6.1). Bij de analyse van het huidige kwaliteitsbeheersingssysteem is dan ook van belang te beschrijven hoe thans zeker wordt gesteld en wordt vastgesteld dat kritieke voorschriften in bedrijfsprocessen en processtappen in voldoende mate worden nageleefd. Mogelijke maatregelen (stuur-


90

acties) om <lit te bereiken en waaraan aandacht dient te worden besteed bij de beschrijving van de huidige situatie worden in hoofdstuk 6 beschreven.

Een belangrijke omgevingsvariabele is de betrouwbaarheid van de gegevens die door (externe) leveranciers worden aangeleverd. Kwantificering en analyse hiervan is van belang, alsmede kwantificering van de mate waarin kritieke voorschriften op diverse punten in bedrijfsprocessen worden nageleefd (zie §4.4.5 en §6.4.2).

4.6.4 Specifieke aandachtspunten bij de beschrijving van analyse van logistieke beheersingssystemen

In hoofdstuk 7 wordt ingegaan op systemen om de doorlooptijden en efficiency van bedrijfsprocessen te beheersen. Het hoofddoel daarvan is zeker te stellen dat produkten binnen de afgesproken levertijd worden voortgebracht en medewerkers een acceptabele bezettingsgraad hebben.

Belangrijke omgevingsvariabelen zijn het patroon van het werkaanbod en de levertijden van externe leveranciers, die maar beperkt beinvloed kunnen worden. Belangrijke stuurvariabelen zijn de beschikbaarheid van medewerkers en de allocatie aan groepen, de levertijden van klantorders, de omvang van wachtrijen en de hoeveelheid onderhanden werk in kritische capaciteitsgroepen. Stuuracties zijn het (her)alloceren van capaciteit aan capaciteitsgroepen binnen organisatorische eenheden, het afgeven van langere of kortere levertijden, het vrijgeven van meer of minder werk aan capaciteitsgroepen en prioriteitenstelling bij de werkuitgifte.

Bij de beschrijving en analyse van de logistieke planning en beheersing wordt nagegaan in hoeverre van stuurmogelijkheden gebruik wordt gemaakt en in hoeverre plannings- en beheersingsinformatie het nemen van beslissingen over deze stuurmogelijkheden ondersteunt. ·

Inzicht in de beheersing van doorlooptijden kan onder andere worden verkregen door te analyseren op welke wijze de omvang van wachtrijen wordt beheerst. Er zijn daarbij verschillende mogelijkheden (zie ook hoofdstuk 7 en Bemelmans 1989):


-91

• er vindt geen expliciete werkvrijgave of werkuitgifte plaats; werk stroomt volgens vaste patronen van groep naar groep en van medewerker naar medewerker;

• er vindt expliciete werkuitgifte plaats. Een speciale organisatorische functie beslist op we\k moment welk werk uit een groepswachtrij aan een medewerker binnen de groep wordt uitgegeven. Deze speciale organisatorische functie heeft daarbij de mogelijkheid om de omvang van de wachtrijen van medewerkers te belnvloeden en beheersen door de groepswachtrij te laten toe- of afnemen.

• er vindt expliciete werkvrijgave en werkuitgifte plaatsvindt. Een speciale organisatorische functie beslist welk werk uit de orderportefeuille (van de organisatie) op welk moment aan een groep medewerkers wordt aangeboden om te worden afgedaan. Een (andere) speciale organisatorische functie beslist op welk moment welk werk uit de groepswachtrij aan welke medewerker binnen de groep wordt uitgegeven. De mogelijkheid bestaat nu om ook de omvang van de groepswachtrijen te belnvloeden en beheersen door de orderportefeuille van de organisatie te laten toe- of afnemen.

• er vindt allocatie van capaciteit aan groepen plaats op basis van het verwachte werkaanbod en de hoeveelheid onderhanden werk binnen een groep.

4. 7 Samenvattende opmerkingen

Bij de beschrijving en analyse van bedrijfsprocessen in gegevensverwerkende organisaties kunnen veel bestaande inzichten en concepten worden gebruikt. Een zinvolle volgorde is om achtereenvolgens prestatie-indicatoren, de inrichting van primaire processen en de operationele planning en beheersing van primaire processen te beschrijven en analyseren.

De analyse van prestatie-indicatoren (§4.2) maakt duidelijk op welke processen en prestatie-dimensies bij het vervolg van de analyse het accent moet worden gelegd. Tevens kunnen verbetermogelijkheden in systemen voor prestatiemeting worden geldentificeerd en wordt zicht verkregen op de belangrijkste doelvariabelen voor de operationele planning en beheersing.

De analyse van de inrichting van het primaire proces maakt duidelijk welke ontwerpkeuzen de voornaamste oorzaken zijn van doorlooptijden, bewerkingstijden, kosten en kwa\iteitsverliezen.

Tevens wordt inzicht verkregen in verbetermogelijkheden en de wijzigbaarheid van de inrichting van het proces. Met name de inrichting van workflows (§4.3), de personele inrichting (§4.4) en de informatietechnologische inrichting (§4.5) zijn belangrijke ontwerpfactoren hierbij. De analyse van de inrichting van het primaire proces maakt tevens duidelijk welke de belang-


92-

rijkste omgevingsvariabelen en stuurvariabelen zijn voor de operationele planning en beheersing.

De analyse van de operationele planning en beheersing van processen (§4.6) richt zich erop om na te gaan of planning en beheersing met name gericht zijn op die omgevingsvariabelen en stuurvariabelen in het primaire proces, die kritiek zijn voor de doelvariabelen.

Daarbij wordt tevens geanalyseerd of de beslissingen over stuurmogelijkheden adequaat worden ondersteund door toepassingen van informatietechnologie die als 'bestuurlijke informatiesystemen' bekend staan.


- 93

5 Herontwerpen van de inrichting van primaire processen

5.1 Inleiding

De nadruk van dit proefschrift ligt op het herontwerpen van de operationele planning en beheersing van bedrijfsprocessen. Voor het herinrichten van de systemen voor het plannen en beheersen van bedrijfsprocessen dient inzicht te bestaan in de inrichting van het primaire proces en de daaruit voortvloeiende stuurbehoeften en stuurmogelijkheden. Daartoe wordt geanalyseerd waar de voornaamste doorlooptijdverliezen, efficiency-verliezen en kwaliteitsverliezen in het primaire proces optreden en wat de oorzaken daarvan zijn (zie hoofdstuk 4).

Tijdens deze analyse kunnen ta! van verbetermogelijkheden in het primaire proces worden gei'dentificeerd. In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van verbetermogelijkheden in de inrichting van het primaire proces in de vorm van ontwerprichtlijnen. De beperking van de ontwerprichtlijnen tot 'primaire processen' duidt aan dat alleen de transformaties worden beschouwd die worden uitgevoerd op de primaire gegevens(produkten). Alle gegevensvastleggingen en transformaties die dienen om het primaire bedrijfsproces te plannen en beheersen worden buiten beschouwing gelaten. Deze worden bij het herontwerp van de beheersingssystemen (hoofdstuk 6 en 7) in de beschouwing betrokken.

Doelstelling van dit hoofdstuk is niet om een volledig overzicht te geven of vemieuwende inzichten over te dragen. Doelstelling is ten eerste om duidelijk te maken dat er meer is dan planning en beheersing. De tweede doelstelling is duidelijk te maken dat implementatie van verbetermogelijkheden in het primaire proces kan leiden tot een andere besturingssituatie, waarin de besturingsbehoefte en stuurmogelijkheden verschillen van de oorspronkelijke inrichting van het primaire proces.

5.2 Ontwerpvolgorde

De inrichting van primaire bedrijfsprocessen bestaat uit een aantal zaken die klantonafhankelijk ontworpen en aanwezig zijn: een procesontwerp en een resources-ontwerp. Het procesontwerp omvat standaards voor de transformaties die op gegevens moeten worden uitgevoerd en de volgorde waarin deze moeten worden uitgevoerd. Het resources-ontwerp heeft betrekking op de informatietechnologische en personele inrichting (groepering van medewerkers en verdeling van bevoegdheden om transformaties uit te voeren).


94-

Bij het herontwerp van de inrichting van processen bestaat een . logische herontwerpvolgorde, waarbij de stappen in de praktijk iteratief zullen verb· pen.

De volgorde is: (1) herontwerpen logische produkten processtandaards: herdefinieren van

eindprodukten, tussenprodukten, invoergegevens en de uit te voeren transformaties (§5 .2);

(2) globaal herontwerpen infrastructuur: bepalen welke zaken in de informatietechnologische infrastructuur en personele infrastructuur veranderd worden (§5.3};

(3) fysiek maken van produkten en processen: kiezen van mens/machinegrens (gegevensdragers en te automatiseren transformaties), uitvoerende organisatorische eenheden en volgorderelaties tussen processtappen (§5.4).

(4) maken implementatie-ontwerp: in detail ontwerpen van formulieren, dossiers, databases, kennisbanken, programmatuur en werkinstructies. Deze ontwerpstap valt buiten het onderzoeksgebied van dit proefschrift.

Stap l correspondeert met de stap P in paragraaf 2.8. Stap 2 tot en met 3 zijn een nadere onderverdeling van stap I(P) in paragraaf 2.8. Stap I is afkomstig uit de systeemontwikkeling (zie bijvoorbeeld DeMarco 1979, Yourdon 1989). Stap 2 is relatief nieuw voor de bedrijfskunde en wordt vaak ten onrechte samengenomen met stap 3.

De reden voor deze (her)ontwerpvolgorde is dat produkten en processen in sommige gevallen slechts beperkt gewijzigd kunnen worden. Dit is met name afhankelijk van de wijzigbaarheid van de weten regelgeving en/of standaard contractuele bepalingen die eraan ten grondslag liggen. Wijzigingen in regelgeving, logische produkten en processen kunnen een geheel andere personele of informatietechnologische infrastructuur vereisen of mogelijk maken. Daarbij dient ermee rekening te worden gehouden dat de infrastructuur op korte termijn slechts beperkt gewijzigd kan worden. Dat is de reden dat pas in laatste instantie de produkten en transformaties fysiek worden gemaakt, dat wil zeggen dat de gegevensdragers van produkten worden bepaald en de actoren die transformaties uitvoeren worden bepaald.


-95

5.3 Logisch herontwerpen van produkten en processen

Een eerste mogelijkheid om de inrichting van processen te verbeteren en/of te vereenvoudigen is het herdefinieren van de logische primaire gegevensprodukten. Bij het herontwerp kunnen onder andere de volgende herontwerpprincipes worden gebruikt.

1. Elimineer gegevenselementen uit eindprodukten die niet functioneel zijn voor de klantenwens en elimineer gegevenselementen uit tussenprodukten en invoerprodukten die niet functioneel zijn voor de eindprodukten. Hiermee vervallen tevens alle transformaties die werden uitgevoerd op de geelimineerde gegevenselementen.

2. Stel heldere en eenvoudige definities van de gegevenselementen op, alsmede van de betekenis die aan waarden van de gegevenselementen moet worden toegekend. Beschrijf eenduidig op welke wijze de waarde van gegevenselementen (op basis van andere gegevenselementen) moet worden bepaald. In sommige situaties kan het zinvol zijn om bestaande regelgeving te herzien opdat deze eenvoudiger en eenduidiger wordt. In andere situaties kan worden volstaan met het ontwikkelen van beleid ten aanzien van de interpretatie van bestaande regelgeving (vooruitlopend op toekomstige klantorders). Hiermee wordt voorkomen dat diverse medewerkers in te toekomst ieder hun eigen interpretaties gaan ontwikkelen met mogelijke negatieve gevolgen voor efficiency en kwaliteit.

3. Kies betrouwbare leveranciers en reduceer het aantal leveranciers van invoergegevens. De betrouwbaarheid komt tot uiting in de betrouwbaarheid van de gegevens die de leverancier aanlevert (kwaliteitsniveau van de gegevens) en de mate waarin de Ieverancier afspraken omtrent levertermijnen nakomt (levertijdbetrouwbaarheid). Hierdoor wordt voorkomen dat tijdens het uitvoeren van het primaire proces veel tijd moet worden besteed aan de verificatie en correctie van aangeleverde invoergegevens en het bewaken van de voortgang. Door het reduceren van het aantal leveranciers wordt de hoeveelheid gegevens dat door elke leverancier moet worden aangeleverd groter. Daarmee wordt het wederzijdse belang van goede aanlevering van gegevens groter.

Een logisrieke kijk op bedrijfsprocessen

96-

4. (Ver)plaats werkvoorbereiding zoveel mogelijk naar het begin van het proces. Hierdoor wordt bewerkstelligd dat zo vroeg mogelijk in het proces duidelijk wordt welke gegevenselementen al dan niet relevant zullen zijn, van welke gegevenselementen de waarde verderop in het proces moet worden bepaald, welke gegevenselementen daarvoor benodigd zijn, welke gegevens verworven moeten worden en welke typen medewerkers nodig zijn. Deze duidelijkheid maakt het mogelijk om de afdoening van de klantorder te gaan plannen en ervoor te zorgen dat de benodigde gegevens op het juiste tijdstip op de juiste plaats beschikbaar zijn en dat er voldoende personele capaciteit beschikbaar is.

5. Bepaal enkele optimale volgordes (standaardafdoeningswijzen) voor het uitvoeren van de transformaties die zijn afgestemd op specifieke karakteristieken van klantorders. Door een reductie van het aantal afdoeningswijzen wordt het proces overzichtelijker en minder complex. Door het standaardiseren van afdoeningswijzen wordt voorkomen dat medewerkers ieder individueel tijd gaan steken in het uitdenken van processen. Door het onderscheiden van verschillende afdoeningswijzen kan ervoor worden gezorgd dat de volgorde is afgestemd op karakteristieken van diverse soorten klantorders, die verschillen in risico's en van toepassing zijnde regelgeving en daarmee in benodigde kennis en gegevens.

Het is zinvol om met standaardafdoeningwijzen te onderscheiden voor soorten klantorders die voldoen aan de volgende criteria: - er is een redelijk groot aantal klantorders dat elk van de betreffende

standaardafdoeningswijze doorloopt; - de afdoeningswijzen verschillen in de aard van de benodigde kennis

en vaardigheden om het proces uit te voeren of de benodigde basisgegevens om het proces uit te voeren.

In deze ontwerprichtlijnen kunnen de principes simplification (l ,2,3), errorproofing (2), simple language (2), supplier partnerships (3), duplication elimination (5) en standardization {§4,5) uit Harrington 1992 (zie ook §2.2) worden herkend.

Een logistieke kijk op bedtijf.~processen

-97

5.4 Globaal herontwerpen (fysieke) infrastructuur

Het globaal herontwerpen van de fysieke infrastructuur is een ontwerpstap die met name is bedoeld om te bepalen wat veranderd kan en gaat worden in de procesoverkoepelende infrastructuur teneinde prestaties te verbeteren. Criteria daarbij zijn de investeringen en inspanningen die benodigd zijn om de veranderingen in de infrastructuur door te voeren versus de prestatieverbeteringen die bereikt kunnen worden. De bedrijfsprocesoverkoepelende infrastructuur geldt dan weer als een randvoorwaarde bij de volgende ontwerpstap, het fysiek maken van produkten en processen (zie paragraaf 5.5).

Vaak kunnen pas na het uitvoeren van die ontwerpstap de effecten op de procesprestaties worden ingeschat. De ontwerpstappen 2 en 3 zullen daarom vaak iteratief verlopen.

Bij het herontwerp van de infrastructuur kunnen onder andere de volgende herontwerpprincipes worden gebruikt.

Personele infrastructuur 6. Kies voor een meer produktgerichte qftewel bedrijfsprocesgerichte

organisatiestructuur en minder voor een fanctionele organisatiestructuur. Breng medewerkers met verschillende kennis en vaardigheden die benodigd zijn om klantorders af te doen, samen in een organisatorische eenheid. In de woorden van Hammer (Hammer 1991): organiseer langs resultaten, niet langs taken. In termen van de sociotechniek (Kuipers en Van Amelsvoort 1990): onderzoek eerste de mogelijkheden van parallellisatie, alvorens tot segmentatie over te gaan. Hierop en op de voordelen ervan is in paragraaf 2.4.3 reeds ingegaan. Er zijn minder overdrachtsmomenten en loketwachtrijen in het proces, er zijn meer mogelijkheden tot taakverbreding en er ontstaat meer zicht op de kwaliteit van het totale produkt.

Een logislieke ldjk op hedrijfsprocessen

98-

Ben omgevingsvariabele die bij het ontwerpen van organisatorische eenheden langs bedrijfsprocessen in acht moeten worden genojmen, is het ~atroon van het volu~e van het. ~erkaanbod van de nieuwel organisatonsche eenheden. Ind1en de spre1dmg van het volume van het werkaanbod groot is, bijvoorbeeld door sterke seizoenspatronen, genereert dit een behoefte aan capaciteitsbesturing (aanpassing van de hoeveelheid capaciteit aan het werkaanbod) en werklastbeheersing (afstemmen van de hoeveelheid onderhanden werk op de beschikbare capaciteit). Dit kan worden voorkomen door het takenpakket van organisatorische eenheden zo te kiezen dat het werkaanbod gedurende een jiurr een ongeveer constant volume heeft. ·

7. Vergroot de mutti-inzetbaarheid van medewerkers en de breedte van hun bevoegdheden. Hierdoor wordt voorkomen dat binnen een organisatorische eenheid veel overdrachtsmomenten ontstaan tussen verschillende medewerkers bij de afdoening van een kJantorder. Het vergroten van de multi-inzetbaarheid houdt in het verbreden van de kennis- en vaardigheden van medewerkers zodat ze meer processtappen in de afdoening van kJantorders kunnen uitvoeren. Het verbreden van de bevoegdheden houdt in dat medewerkers meer werkzaamheden in de afdoening van kJantorders mogen verrichten. Hierdoor wordt een extra stuurmogelijkheid geintroduceerd, namelijk het (re)alloceren van medewerkers indien het werkaanbod dit vereist (zie hoofdstuk 7).

Informatietechnologische infrastructuur 8. Zer de fysieke inrichting en applicaties op tangs bedrijfsprocessen en in

mindere mate tangs afdelingen en/of kennis- en/of vaardigheidsgebieden. Zorg voor een goede fysieke en logische verbondenheid per bedrijfsproces. Hierdoor wordt het aantal 'handmatige' overdrachtsmomenten waarmee men bij de uitvoering van een bedrijfsproces te maken heeft gereduceerd, en daarmee ook de mogelijke efficiency-verliezen en doorlooptijdverliezen die daarmee gepaard gaan (zie ook §4.5).

9. lnJroduceer informatietechnologie voor de etektronische opslag en raadpteging van gegevens en kennis. Het vastleggen van gegevens en kennis in elektronische (of optische) vorm, schept de mogelijkheden tot gelijktijdige en snelle raadpleging ervan binnen diverse organisatorische eenheden en op diverse werkplekken. Voorwaarde hierbij is dat deze organisatorische eenheden en werkplekken toegang hebben tot de platforms waarbinnen gegevens en kennis zich bevinden. Transporttijden en zoektijden van gegevens en kennis kunnen hierdoor worden gereduceerd, zowel in termen van doorlooptijd als in termen van capaciteitsbeslag. Eenmalige vastlegging van gegevens en kennis, aan

Een logistieke kijk Of' bedrijf.5processen

-99

de bron, wordt mogelijk (zie Hammer 1991). Tenslotte wordt de organisatorische integratie van processtappen die om reden van efficiente toegang tot kennis en/of gegevens organisatorisch gescheiden waren mogelijk.

10. lntroduceer informatietechnologie voor de gestructureerde vast/egging van gegevens en zodanig geformaliseerde vast/egging van kennis dat deze door IT op transactiegegevens kan worden toegepast. Door de kennis die voor het uitvoeren van transformaties benodigd is te formaliseren en zodanig gestructureerd vast te leggen dat deze door informatietechnologie kan worden toegepast, kunnen een aantal voordelen worden bereikt: consistentie in de toepassing van kennis, minder risico op foutieve toepassing van kennis, reducering van het capaciteitsbeslag op medewerkers. Indien de kennis niet in applicaties maar in kennisbanken wordt vastgelegd wordt ze bovendien makkelijk onderhoudbaar.

11. Kies voor een fysieke inrichting waarbinnen gegevens direct (real time) geraadpleegd en verwerkt kunnen worden. Hierdoor wordt voorkomen dat er batchvorming en wachttijden optreden die het primaire proces vertragen (zie §4.5).

5.5 Fysiek maken van produkten en processen

Bij het fysiek maken van produkten en processen wordt per tussenprodukt de wijze van vast/egging van gegevens bepaald, worden per processtap de mens/-machinegrens, de wijze van vast/egging van kennis, de bevoegdheid om de processtap uit te voeren en volgorderelaties tussen processtappen bepaald.

Wijze van vast.legging van gegevens en kennis De keuze van de gegevensdragers wordt geexpliciteerd door per gegevensprodukt aan te geven op welke soort gegevensdrager deze zich bevinden en in welke vorm. Hoofdvormen zijn ongestructureerd (in documentvorm) op papier, ongestructureerd (in documentvorm) op optische/magnetische media en gestructureerd (record-vorm) op optische/magnetische media. Bepaalde vormkeuzen zijn uitgesloten indien de betreffende IT-platforms daarvoor niet aanwezig zijn.


100 -

12. Kies (indien mogelijk) voor elektronische vast/egging van gegeve,ns. Het voordeel hiervan is dat de gegevens (in documentvorm of record-vorm) snel opgezocht en getransporteerd kunnen worden, zonder n0emenswaardig capaciteitsbeslag. Indien de gegevens gestructureetd zijn vastgelegd wordt het bovendien mogelijk om IT regelgeving op de gegevens te laten toepassen.

13. Leg gegevens maar een keer vast, aan de bron (Hammer 1991). Neem gegevens zo min mogelijk over, maar probeer ze zoveel mogelijk aan de bron vast te leggen en bronnen te raadplegen. Hierdoor wordt voorkomen dat fouten worden gemaakt bij het overnemen van gegevens en dat de integriteit van gegevens op diverse plaatsen bewaakt moet worden. De efficiency kan door vastlegging van gegevens aan de bron worden verhoogd indien het raadplegen van gegevens aan de bron minder kosten met zich meebrengt dan het redundant vastleggen van gegevens en het raadplegen van deze redundante gegevens. Elektronische vastlegging van gegevens kan hieraan bijdragen.

Keuze mens-/machinegrens De keuze van de mens-/machinegrens wordt geexpliciteerd door aan te geven welke verzamelingen van transformaties door informatietechnologie worden uitgevoerd en welke verzamelingen van transformaties door medewerkers. Dit kan verder worden geexpliciteerd door de soort toepassing van IT te benoemen. In dit verband kunnen worden genoemd: transactieverwerkende systemen, gestructureerde beslissingssystemen en beslissingsonders~unende systemen.

14. Ondersteun transformaties met ieformatietechnologie indien dat leidt tot een reductie van capaciteitsbeslag of betere kwaliteitsprestaties. Informatietechnologie in al zijn verschijningsvormen heeft potentiele prestatievoordelen bij het uitvoeren van transformaties. Potentieel leidt toepassing van IT tot minder capaciteitsbeslag en een consistente uitvoering van de taken. Het geringere capaciteitsbeslag kan ook tot reducties van doorlooptijden leiden, met name wanneer er sprake is van omvangrijke loketwachttijden (zie §2.3).

Verzamelingen van transformaties binnen een processtap waarbij veel gegevenselementen zijn betrokken en de transformaties een routinematig karakter hebben en/of te formaliseren zijn, lenen zich bij uitstek voor automatisering. Hierbij treft men transactieverwerkende systemen en/of gestructureerde beslissingssystemen aan, die foutloos en vrijwel zonder beslag op capaciteit kunnen functioneren.

Verzamelingen van (semantische) transformaties binnen een processtap

Een logistieke kijk op bedrijft7Jrocessen

- 101

waarbij complexe weten regelgeving en/of contractuele bepalingen worden toegepast, lenen zich hiervoor niet. Toepassing van IT kan ook hier echter tot genoemde voordelen leiden. Ten eerste kan door IT relevante voorschriften, regelgeving en interpretaties daarvan ter beschik:king worden gesteld aan professionals. Indien regelgeving door IT op zodanige wijze is opgeslagen en voor professionals toegankelijk wordt gemaakt dat relevante regelgeving bij een klantorder eenvoudig en snel geraadpleegd kan worden, dan kan dit tot zowel kwaliteitsverbeteringen, efficiencyverbeteringen als doorlooptijdverbeteringen leiden. Nog verdergaand is de ondersteuning wanneer de het systeem op basis van kenmerken van de invoeren tussenprodukten relevante weten regelgeving selecteert. Nog verdergaand is de ondersteuning wanneer de weten regelgeving executeerbaar is vastgelegd en door IT op de gegevens kan worden toegepast, leidend tot een advies of tot een nieuw tussenprodukt. Een andere vorm van ondersteuning wordt door IT geboden wanneer de IT de analyse van door experts genomen beslissingen ondersteunt, waardoor kennis geexpliciteerd en eventueel executeerbaar gemaakt kan worden.

Verdeling van taken/bevoegdheden De taakverdeling kan worden geexpliciteerd door per verzameling van transformaties aan te geven welke organisatorische eenheid deze gaat uitvoeren. Dit kan op diverse niveaus: afdelingen, {taak)groepen of functies.

15. Breng processtappen met oulput-input relaties binnen een capaciteitsgroep onder. Deze ontwerprichtlijn is erop gericht om het aantal organisatorische overdrachtsmomenten in de afhandeling van een klantorder te beperken. Hiermee wordt ten eerste voorkomen dat verschillende medewerkers zich moeten inlezen en inleven in een klantorder en bijbehorende gegevensverzamelingen. Ten tweede wordt voorkomen dat medewerkers geen zicht hebben op en zich verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van een produkt als geheel, maar slechts op een of enkele onderdelen of aspecten daarvan. Ten derde kunnen -fysieke verplaatsingen van gegevens {dossiers, documenten) worden voorkomen.

Een logistieke kijk op bedrijfaprocessen

102 -

16. Streef naar een zodanige verdeling van transformaties over proctsstappen die door een groep medewerkers wordt verricht, dat de bewerkingstijd van de processtap gedeeld door beschikbare capaciteit \!an de (groepen) medewerkers gelijk zijn. Deze ontwerprichtlijn is geri~ht op het streven naar flow-produktie. Indien de bewerkingstijden gedeeld door de beschikbare capaciteit per capaciteitsgroep ongeveer gelijk is, dan heeft iedere capaciteitsgroep in principe ongeveer hetzelfde gemiddelde afleverinterval en heeft elk bedrijfsproces dat via een dezelfde capaciteitsgroep loopt ongeveer dezelfde bewerkingstijd. Dit houdt in dat de lijn van twee seriegeschakelde groepen niet in onbalans raakt wanneer de eerste capaciteitsgroep variaties aanbrengt ten aanzien van de mix van soorten produkten die deze verwerkt en deze mix beheerst moet worden. Daarbij is het uiteraard van belang kleine buffers van werk tussen de groepen te leggen, omdat er altijd kleine verstoringen in de verwerking optreden.

17. Integreer processtappen die output-qfhankelijk zijn. Hierdoor wordt voorkomen dat bij het samenvoegen van resultaten van parallelle activiteiten blijkt dat deze niet op elkaar afgestemd zijn. Daarnaast wordt voorkomen dat wachttijden ontstaan omdat nog niet alle resultaten van parallelle activiteiten beschikbaar zijn, dan wel dat parallelle activiteiten moeten worden gepland en beheerst op het gelijktijdig beschikbaar komen van complementaire inputs verderop in de keten.

18. Stem de kennis en vaardigheden van medewerkers binnen een organisatorische eenheid en de complexiteit van de taak wederzijds af Hierdoor wordt voorkomen dat medewerkers of gedemotiveerd raken omdat ze te simpel werk verrichten en als gevolg daarvan fouten gaan maken. Ten tweede wordt voorkomen dat medewerkers te gecompliceerd werk (in het licht van hun kennis- en vaardigheden) moeten verrichten en als gevolg daarvan fouten gaan maken en gedemotiveerd raken.

19. Verdeel de processtappen zodanig over organisatorische eenheden dat de gegevensajhankelijkheden daartussen minimaal zijn. Soms is het gewenst om wel overdrachtsmomenten in de loop van klantorders te creeren. Redenen hiervoor kunnen bijvoorbeeld zijn: - bepaalde taken zijn eenvoudig en vereisen uitvoering door medewer

kers met relatief weinig kennis- en vaardigheden en andere taken zijn complex en vereisen uitvoering door medewerkers met specificieke kennis en vaardigheden;

- het volume klantorders met een specifieke problematiek is zo klein dat het niet de moeite loont om medewerkers binnen alle organisatorische eenheden op te leiden om de betreffende klantorders af te doen;

- de informatietechnologie die voor bepaalde taken benodigd, is kost-

Een logistieke kijk op bed1ijf17Jroces:1·en

- 103

baar en wordt niet aan iedere organisatorische eenheid ter beschikking gesteld.

Het ontwerpprincipe geeft aan dat nagestreefd dient te worden dat verschillende organisatorische eenheden zo min mogelijk dezelfde gegevens hoeven te raadplegen. Dit kan worden bereikt door per organisatorische eenheid (capaciteitsgroep) naar relatief afgeronde uitvoerprodukten te streven die aan de volgende organisatorische eenheid kunnen worden overgedragen. Dit opdat de volgende organisatorische eenheid de invoergegevens en tussenprodukten die ten grondslag liggen aan het betreffende produkt niet hoeft te raadplegen of muteren.

Volgorderelaties De volgorderelaties worden geexpliciteerd door schema's te maken van processtappen (verzamelingen van transformaties) en daartussen de volgorderelaties weer te geven.

20. Parallelliseer processtappen die geen input- of output-ajhankelijkheden kennen. Processtappen die door verschillende groepen medewerkers worden uitgevoerd en geen input-output-afhankelijkheden kennen, worden liefst parallel-geschakeld. Dit houdt in dat beide groepen medewerkers onafhankelijk van elkaar het moment kunnen bepalen waarop ze de processtap uitvoeren. Dit voorkomt dat de prioriteitenstelling van een groep een beperking vormt in de keuzevrijheid van een serie-geschakelde groep medewerkers. Daarnaast wordt voorkomen dat vertragingen/verstoringen in de ene groep direct doorwerken in de serie-geschakelde groep medewerkers.

S.6 Samenvattende opmerkingen

In dit hoofdstuk zijn twintig min of meer bekende ontwerprichtlijnen weergegeven voor het herontwerpen van primaire processen, die in hoofdzaak ontleend zijn aan bedrijfskundige Jiteratuur. Hierbij is aangetoond dat de inrichting van het primaire proces van invloed kan zijn op de stuurmogelijkheden en besturingsbehoefte. Ten tweede is betoogd dat bij het herontwerpen van primaire processen de wijzigbaarheid van de personele inrichting alsmede de informatietechnologische infrastructuur belangrijke mogelijkheden en beperkingen kan scheppen voor verbeteringen. In nog sterkere mate geldt dat voor de weten regelgeving die aan de primaire processen ten grondslag ligt.


104-

Daarom dient bij het herontwerp allereerst aandacht te worden besteed aan het logische ontwerp van het primaire proces, vervolgens aan de perspnele en informatietechnologische infrastructuur en ten derde aan bet fysiel{: maken van produkten en processen. ·

Een logistieke kijk op bed1ijftprocessen

- 105

6 Herontwerpen van het kwaliteitszorgconcept

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het bevorderen (borgen, beheersen en verbeteren) van de kwaliteit van (gegevens)produkten: de eigenschappen van de produkten die in bedrijfsprocessen ten behoeve van klanten worden voortgebracht. De kwaliteit van gegevensprodukten is een resultante van proceskwaliteit. Op het bevorderen van andere aspecten van proceskwaliteit, namelijk levertijdprestaties en efficiency wordt in hoofdstuk 5 en 7 ingegaan. Op relationele kwaliteit (onder andere de vriendelijke bejegening van klanten) wordt in dit proefschrift niet ingegaan.

De inhoud van dit hoofdstuk is een integratie van ideeen en concepten uit de administratieve organisatie, kwaliteitszorg en organisatiekunde/sociotechniek, toegepast op gegevensverwerkende organisaties. De relevantie ervan voor gegevensverwerkende organisaties wordt aan de hand van een praktijkcase geillustreerd.

In paragraaf 6.1. wordt een indeling gegeven van diverse soorten maatregelen om produktkwaliteit te bevorderen. In paragraaf 6.2. wordt de zorg voor kwaliteit rond het bedrijfsproces 'Correspondentie LB' van een Eenheid Grote Ondernemingen van de Belastingdienst (EBGO, Eenheid Belastingdienst Grote Ondernemingen) beschreven. Deze praktijkcase wordt in de daaropvolgende paragrafen van hoofdstuk 6 gebruikt om de theorie te illustreren. In paragraaf 6.3. wordt maatregelen in de inrichting van bedrijfsprocessen om kwa1iteit van produkten te bevorderen besproken. In het bijzonder wordt ingegaan op produkten procesinspecties. In paragraaf 6.4. staan beheersingsmaatregelen centraal om de kwaliteit van produkten te bevorderen en in paragraaf 6.5. maatregelen gericht op continue verbetering van kwaliteit. In paragraaf 6.6. worden overwegingen gegeven voor de werkwijze bij het ontwerpen van een kwaliteitszorgsysteem. In paragraaf 6. 7. worden enkele voorstellen gedaan ter verbetering van de kwaliteitszorg bij de EBGO, mede in relatie tot het voornemen om een workflowmanagementsysteem te gaan toepassen. In paragraaf 6.8. staan tenslotte enkele conclusies verwoord.


106

6.1 Kwaliteitszorg: inrichting, beheersing en verbetering van bedrijf~proces-sen gericht op fitness-for-use en conformance-to-specifications !

Maatregelen die zijn gericht op het bevorderen van de kwaliteit van produkten kunnen op diverse manieren worden onderscheiden en ingedeeld (zie onder andere Garvin 1988, Bij 1991, Crosby 1979). Hieronder wordt een eigen indeling weergegeven van maatregelen naar doel/uitwerking van de maatregelen op de kwaliteit van produkten in gegevensverwerkende organisaties.

Fitness-for-use en conformance-to-specifications Naar doel/uitwerking van maatregelen ter bevordering van produktkwaliteit kunnen worden onderscheiden (1) maatregelen om te bevorderen dat de produkten zijn afgestemd op de behoeften van klanten en (2) maatregelen om te bevorderen dat produkten in overeenstemming zijn met vastgestelde (standaard)specificaties. Deze specificaties kunnen betreffen: de te hanteren gegevensdragers voor de vastlegging van gegevens (technologie), de presentatievorm met daarbij van toepassing zijnde regels (syntax.is) of de regels voor de toekenning van betekenis aan gegevens (semantiek). Bij de eerste soort van maatregelen staat de gebruikers-georienteerde benadering van kwaliteit centraal, die is gericht op het bevorderen van 'fitness-for-use' (zie Garvin 1988 en paragraaf 2.4. l). Bij de tweede soort van maatregelen staat de produktgerichte benadering van kwaliteit centraal, die is gericht op het bevorderen van 'cOf!formance-to-specijications' (zie Garvin 1988 en paragraaf 2.4.1).

lnrichting, beheersing en verbetering De maatregelen ter bevordering van kwaliteit kunnen op nog een andere manier naar doel en uitwerking worden ingedeeld: maatregelen gericht op de inrichting, op de beheersing en op de verbetering van processen.

Een logistieke kijk ap bed1iff.wrocessen

- 107

Kwal iteitsverbetering

normen pres tat i es

Kwalitei tsbeheers ing klantgegevens

produkt ·, proces-

maatregelen gegevens conformance (bi j )s turings en produktiemiddelen- ~

~V kwaliteit to specifications

---:>- Procesinrichting (en -uitvoering) > fitness invoerprodukten for use gegevens produkten

Fig. 19. Inrichting, beheersing en verbetering gericht op produktkwaliteit

Maatregelen in de inrichting en uitvoering van het primaire proces zijn erop gericht om tijdens de uitvoering van het proces rekening te houden met kwaliteitsrisico's en alles meteen goed te doen. Maatregelen in de ter beheersing van primaire bedrijfeprocessen zijn erop gericht om vast te stellen en te verzekeren dat produkten in voldoende mate aan kwaliteitseisen voldoen, met andere woorden dat (primaire) processen beheerst verlopen. Tenslotte zijn er maatregelen ter verbetering van de primaire bedrijfsprocessen die erop zijn gericht om produkten (en procesinrichting) continu te verbeteren.

In paragraaf 6.3 en volgende worden ontwerpmaatregelen in de procesinrichting, procesbeheersing en procesverbetering en hun uitwerking op fitness-foruse en conformance-to-specifications uiteengezet. Een overzicht van deze maatregelen treft u aan in figuur 19. In paragraaf 6.2. wordt eerst een praktijkcase beschreven die in dit hoofdstuk dient ter illustratie van de diverse soorten ontwerpmaatregelen.


108 -

6.2

6.2.1

Inrichting en uitvoering van Beheersing van Verbetering van primaire processen bedrijfsprocessen bedrijfsproces-§6.3 §6.4 sen §6.5

Fitness-for- §6.3.1 §6.4.1 §6.5 use - opleiden (en selecteren) van - registreren en - continue terug-

medewerkers analyseren van koppeling van - ontwikkelen van voorschriften klachten geconstateerde

en standaardspeciticaties op - stellen van nor- kwaliteitsafwij-basis van een analyse van men ten aanzien kingen klanteneisen en -wensen van en meten - faciliteiten om

- opnemen van regelvermogen van klanttevre- bet concipieren in taken van medewerkers denheid en uitwerken

van verbeter-Conforman- §6.3.2 §6.4.2 mogelijkhedeo ce- to-speci- - verminderen complexiteit van - stellen van nor- te bevorderen fications regelgeving en voorschriften men ten aanzien - bijstellen van

- makkelijk toegankelijk maken van en meten normen ten van voorschri ften van acceptabele aanzien van

- wederzijds afstemmen van kwaliteitsni- acceptabele complexiteit van taken en veaus kwaliteitsni-kennis en vaardigheden van veaus medewerkers

- ter beschikking stellen van IT-hulpmiddelen bij uitvoe-ring proces

- inbouwen van produktinspec-ties (produkcontroles) en procedure-inspecties in pri-maire proces

Fig. 20. Overzicht van kwdliteitsbevorderende maatregelen

Praktijkvoorbeeld: kwaliteitszorg bij een Eenheid Belastingdienst Grote Ondernemingen

Achtergrond van dit praktijkvoorbeeld

Einde 1993 tot en met begin 1994 was bij een Eenheid Belastingdienst Grote Ondememingen (EBGO) een projectgroep actief te experimenteren met documentimaging en workflowmanagement. Bij wijze van experiment wilde de projectgroep overgaan tot introductie van documentimaging en workflowmanagement in het bedrijfsproces 'Correspondentie LB'. Een van de onderzoeksvragen daarbij was hoe toepassing van imaging- en workflowmanagementtechnologie kunnen bijdragen aan de produktkwaliteit. De toenmalige

Een logistieke kijk op /Jetlrijfi7m1cessen

-109

situatie bij deze eenheid die in paragraaf 6.2 is weergegeven, wordt verder in hoofdstuk 6 gebruikt om de bruikbaarheid van concepten uit de kwaliteitszorg in gegevensverwerkende organisaties te illustreren.

6.2.2 Hoofdtaken EBGO

Bij de Eenheid Belastingdienst Grote Ondememingen werken ongeveer 120 medewerkers. De EBGO is belast met de uitvoering van belastingwetgeving en inning van belastinggelden van grote ondernemingen en daaraan gelieerde entiteiten in een ambtsgebied. Het betreft hier onder andere de belastingmiddelen VpB (vennootschapsbelasting), IB (inkomstenbelasting), LB (loonbelasting) en OB (omzetbelasting).

De hoofdtaken van de EBGO met betrekking tot elk van deze belastingmiddelen zijn: a. registreren klanten: het vaststellen en registreren van entiteiten die

onder de belastingwetten vallen; b. vaststellen van verplichtingen en -rechten (het behandelen van aangiften

VpB, IB, LB, OB van klanten); c. controle, veldtoetsing: het controleren van de rechtmatigheid van de

verstrekte gegevens; d. het behandelen van verzoek-, bezwaar- en beroepschriften; e. het invorderen van verschuldigde bedragen (en teruggeven van teveel

ingehouden of ontvangen gelden); f. dienstverlening aan klanten en het algemeen publiek (o.a. hulp bij

aangifte, vooroverleg).

6.2.3 Het proces 'Correspondentie LB'

Het proces 'Correspondentie LB' omvat de afhandeling van de onderstaande categorieen stukken (typen klantorders) met betrekking tot de LB. Tussen haakjes staat weergegeven tot welk hoofdtaak (vermeld in de vorige paragraaf) de afhandeling van de stukken kan worden gerekend. 1. Stukken die aanleiding geven om een post (LB-plichtige) op te voeren

of af te voeren (a). 2. Bezwaarschriften (tegen administratieve fouten, correcties op aangiften,

et cetera) (d). 3. Beroepschriften (tegen handhaving van een beslissing) (d). 4. Verzoeken om naheffing (vrijwillige correctie op de eigen aangifte) (d). 5. Verzoeken om toezending van LB-materiaal (f). 6. Vergunningaanvragen (verzoeken om meer of minder frequent aangifte

OB te moeten doen) (f).


110-

7. Vooroverleg (verzoeken om een oordeel over de fiscale interpretatie en/of gevolgen van o.a. pensioenregelingen, schadeloosstel,ing bij ontslag, kostenvergoedingsregelingen, et cetera) (f). ·

De produkten van het bedrijfsproces zijn mededelingen van een beslissing en/of de registratie van de beslissing. Uitzondering hierop vormen verzoeken om toezending van LB-materiaal (categorie 5), die resulteren in de toezending van formulieren en toelichtingen. De stukken uit categorie 5 hebben meer het karakter van goederenstroomlogistiek en worden in deze praktijkstudie verder buiten beschouwing gelaten.

6.2.4 Betrokken a.fdelingen en medewerkers

De routing van de stukken onder de noemer 'Correspondentie LB' verloopt via de volgende groepen medewerkers: • De medewerkers van de postkamer, die het postverkeer verzorgen. De

postkamer maakt dee! uit van de organisatorische eenheid 'Ondersteunende Dienst'.

• De teamleider en middelspecialisten LB binnen de doelgroepteams, die fiscaaltechnisch moeilijkere beoordelingen uitvoeren. Een team is een organisatorische eenheid van fiscale specialisten, gericht op een bepaalde doelgroep van klanten dat onder de Ieiding staat van een teamleider. Elk van de zeven teams is op een bepaalde doelgroep van klanten gericht en klanten worden aan een bepaald team toegewezen naar gelang de branche waartoe zij behoren. De teams hebben een branche-specialisatie.

• De chefs en medewerkers van administratieve units, die de administratieve werkzaamheden uitvoeren alsmede fiscaaltechnisch minder moeilijke beoordelingen. Een administratieve unit is een organisatorische eenheid die onder leiding staat van een chef. Elk van de drie administratieve units is op 2 of 3 van de doelgroepen gericht.

• De vakgroepcoordinator en leden van de klankbordgroep LB, die nieuw fiscaal beleid en interpretaties van weten regelgeving ontwikkelen. De vakgroep LB is een orgaan dat onder leiding staat van een vakgroepcoordinator. De leden van de klankbordgroep LB zijn de drie meest deskundige medewerkers op het gebied van de LB.

• De klantcoordinator die alle activiteiten van enige omvang met betrekking tot een bepaalde klant coordineert en aanspreekpunt is voor de klant. De klantco6rdinator is een lid van het doelgroepteam.

Een logistieke kijk op bedrijfaprocessen

BGOB

teams (7 X)

- 111

vakgroep LB

medewerkers postkamer

medewerkers teamleider middelspecial is ten LB met LB·kennis

organisatorische eenheid klant- vakgroep- leden klank-coordinator coordinator bordgroep LB o=

o= groep medewerkers betrokken bij het proces 'Correspondentie LB'

Fig. 21. Groepen medewerkers betrokken bij bet proces 'Correspondentie LB'

6.2.5 Beschrijving van de inrichting van het bedrijfsproces 'Correspondentie LB'

Onderstaand wordt de inrichting van het bedrijfsproces 'Correspondentie LB' aan de hand van de volgende aspecten daarvan gekarakteriseerd: a. processtappen/taken; b. bevoegdhedenverdeling; c. workflow; d. kennis en vaardigheden medewerkers; e. IT-hulpmiddelen; f. voorschriften.

a. Processtappen/taken

Werkvoorbereiding Allereerst worden in het bedrijfsproces 'Correspondentie LB' een aantal werkvoorbereidingstaken (analysetaken) uitgevoerd. Er wordt nagegaan tot welke categorie een stuk (klantorder) behoort. Hierbij wordt beoordeeld welke weten regelgeving in het bijzonder relevant is, welk type beslissing(en) een stuk vergt en welke typen medewerkers een beslissing mogen nemen.

De werkvoorbereiding vindt in een tweet.al processtappen plaats. In de eerste stap wordt nagegaan of een stuk een min of meer routinematig karakter heeft. Zo ja, dan kan vrij snel worden overgegaan tot het nemen van een beslissing. Indien het stuk een minder routinematig karakter heeft wordt in een tweede stap beoordeeld welke weten regelgeving of interpretaties daarvan van

Een logistieke kijk op bedrijfeprocessen

112 -

toepassing zijn en of een beslissing op basis van bestaande interpretaties van weten regelgeving kan worden genomen.

Nemen beslissing Vervolgens wordt een beslissing genomen (en eventueel onderbouwd). De beslissing en onderbouwing ervan warden in de vorm van een (concept)brief en/of op een formulier vastgelegd. In enkele gevallen is een nieuwe nadere interpretatie van weten regelgeving noodzakelijk om tot een beslissing te komen. Deze processtap is de kern van het bedrijfsproces.

In geval van bezwaarschriften tegen correcties wordt een controle op het tussenprodukt uitgevoerd waarbij wordt beoordeeld of de beslissing in voldoende mate en juist onderbouwd is.

Administratieve afwerking Tenslotte vindt de administratieve venverking van de beslissing plaats, waarbij de relevante gegevens in de juiste vorm in de juiste systemen worden gebracht. Daarbij vinden enige geautomatiseerde toegangscontroles plaats waarbij wordt gecontroleerd of een gebruiker bevoegd is om toegang te krijgen tot programma's en/of bestanden. Tevens worden enige geprogrammeerde redelijkheidscontroles uitgevoerd. Gegevens die niet in de juiste vorm in de systemen worden gebracht worden geweigerd. Een collega van degene die de administratieve verwerking uitvoert controleert of dit juist en volledig is gebeurd. Geconstateerde fouten worden teruggemeld aan degene die een fout heeft gemaakt met als doel om de fout te herstellen en daarvan te leren.

b. Bevoegdhedenverdeling

De bevoegdhedenverdeling ten aanzien van het nemen van de uiteindelijke beslissingen is als volgt: A. Stukken die aanleiding vormen om belastingplichtigen af te voeren

(categorie l) worden door administratieve medewerkers afgedaan, waarbij de voorgenomen mutatie door de klantcoordinator moet warden gefiatteerd.

B. Vergunningaanvragen (categorie 6) worden door administratieve medewerkers afgedaan, alsmede de bezwaarschriften (categorie 2) tegen administratieve fouten. In het geval van bezwaarschriften wordt door een collega-medewerker de beslissing gecontroleerd (narekenen).

C. Verzoeken om naheffing (categorie 4) warden door administratieve medewerkers afgedaan.


- 113

D. Bezwaarschriften (categorie 2) tegen correcties op aangiften en stukken uit categorie 7 worden door teammedewerkers LB afgedaan, tenzij er sprake is van een nieuwe (nadere) interpretatie van weten regelgeving. In het geval van bezwaarschriften tegen correcties (categorie 2) vindt flattering van de beschikking plaats door of namens de teamleider.

E. Beroepschriften (stukken uit categorie 3) worden door de leden van de klankbordgroep afgedaan, alsmede stukken uit categorie 2 en 7 waarbij sprake is van een nieuwe (nadere) interpretatie van weten regelgeving.

c. Workflow (zie ook.fig. 22)

De stukken in het kader van het proces Correspondentie LB worden door de postkamer ontvangen, uitgesorteerd naar doelgroep waartoe de klant behoort en doorgestuurd naar de administratieve unit die de betreffende doelgroep bedient.

De medewerkers van de administratieve unit voeren de eerste werkvoorbereidingsstap uit, splitsen de stukken uit naar categorie en boeken de stukken in het voortgangsregistratiesysteem in. Indien blijkt dat het een routinematig stuk is (categorie A, B en C) dan kunnen de administratieve medewerkers de beslissing nemen, anders (categorie D en E) moet het stuk ter verdere werkvoorbereiding (analyse) aan teammedewerkers worden doorgezonden.

De teamleider verdeelt de stukken over teammedewerkers met kennis van de LB op basis van de hoeveelheid werk die zij onderhanden hebben of op basis van een vaste taakverdeling. De teammedewerkers voeren de tweede werkvoorbereidingsstap uit. Ze nemen een beslissing indien voor het stuk geen nadere interpretatie van weten regelgeving noodzakelijk is. In het geval van bezwaarschriften tegen correcties wordt door (of namens) de teamleider een controle op (de onderbouwing van) de beslissing uitgevoerd.

Is een nadere interpretatie van weten regelgeving noodzakelijk, dan wordt het poststuk doorgestuurd naar een lid van de klankbordgroep voor het nemen van een beslissing. Leden van de klankbord zijn het meest op de hoogte van minder vaak van toepassing zijnde regelgeving en recente wijzigingen in regelgeving (waaronder jurisprudentie). Het administratief verwerken van de beslissing wordt door administratieve medewerkers uitgevoerd. Het hangt van het soort stuk en de aard van de beslissing af welke handelingen moeten worden verricht. Een collega medewerker controleert of het stuk op de juiste wijze administratief is verwerkt.


114-

postkamer 1-----,

:o: Tt_J

uitsorteren op doelgroep

D - proc:e$$lap

werkultgifte~1g~~

---fl

I I L._I ~aeanheld

klanlllOOrdJnator CO le r - - - - - -, 1administratief.ferwerk. I ~verwerken beslissing

1 beslisslng I I

' - -fiattel'en afvoeren belastlngpilchtlge

Fig. 22. Weergave van de worktlow van het 1>roces 'Correspondentie LB'

d. Kennis en vaardigheden medewerkers

Medewerkers op de administratieve units beschikken over beperkte inhoudelijke fiscale kennis van de LB, maar over gedegen kennis van de vormvoorschriften en het gebruik van IT-hulpmiddelen om beslissingen administratief te verwerken. Hun fiscale kennis betreft de meest voorkomende en van toepassing zijnde regels.

De medewerkers LB binnen de teams beschikken over uitgebreide inhoudelijke fiscale kennis van de LB, maar over beperkte kennis van (vorm)voorschriften om beslissingen administratief te verwerken.

De medewerkers LB in de klankbordgroep beschikken over zeer uitgebreide inhoudelijke fiscale kennis van de LB, maar slechts zeer beperkte kennis van vormvoorschriften.

e. IT-hulpmiddelen

Sommige beschikkingen (op stukken uit categorie I, 2 en 3) leiden tot mutaties in aangifte- en aanslaggegevens, die in de database van het LBsysteem worden vastgelegd. Beschikkingen op verzoeken om naheffing en


- 115

vergunningaanvragen (categorie 4 en 6) leiden tot mutaties in de stamgegevens van een belastingplichtige die in de database van SMILE en/of de database van het LB-systeem worden vastgelegd. SMILE is een bestuurlijk informatiesysteem met klanten voortgangsinformatie, het LB-systeem is een transactieverwerkend (produktie)systeem. Bij de registratie van gegevens in genoemde systemen worden geautomatiseerde bevoegdheidscontroles, bestaanbaarheidscontroles en redelijkheidscontroles uitgevoerd. Bij het afdoen van correspondentie LB wordt op diverse plaatsen gebruik gemaakt van informatietechnologie ten behoeve van voortgangsregistratie.

f. Voorschriften

Van de bedrijfsprocessen van de EBGO, waaronder de processen onder de noemer 'correspondentie LB', worden thans globale procedurebeschrijvingen gemaakt. De procedurebeschrijvingen zijn compact en globaal. De waarde ervan moet nog blijken.

Er zijn werkinstructies beschikbaar voor de werkzaamheden die de administratieve medewerkers uitvoeren in het proces Correspondentie LB. Deze worden in de praktijk niet geraadpleegd. De kennis die in de werkinstructies is vastgelegd betreft de afdoening van standaardstukken. De chefs van administratieve units brengen wijzigingen in de werkinstructies aan. De betreffende wijzigingen worden mondeling aan de medewerkers overgedragen. Ook nieuwe medewerkers worden mondeling geinstrueerd. Dit gaat sneller en beter dan met behulp van de (huidige) werkinstructies. De voorschriften in de werkinstructies zijn bij de huidige medewerkers bekend en hebben voor hen weinig of geen toegevoegde waarde.

Voor de teammedewerkers zijn een tweetal boekwerken met voorschriften beschikbaar. Het boekwerk Resoluties bevat ministeriele aanschrijvingen die richtlijnen ten aanzien van de interpretatie van regelgeving en geeft handelingsvoorschriften. Aanvullingen en wijzigingen hierop worden door teammedewerkers LB gelezen. Soms wordt het boekwerk Resoluties door medewerkers geraadpleegd tijdens het afdoen van stukken correspondentie LB. Het boekwerk Richtlijnen bevat richtlijnen die specifiek zijn voor de EBGO. Wijzigingen en aanvullingen hierop worden binnen de vakgroep LB besproken. De vertegenwoordigers van de teams in de vakgroep LB dragen de betreffende wijzigingen en aanvullingen over op de medewerkers met LBkennis binnen hun team.

De praktijk is thans (begin 1994) dat van de beschikbare voorschriften alleen het Boekwerk Resoluties en het Boekwerk Richtlijnen worden geraadpleegd en toegevoegde waarde hebben.


116 -

6.2.6 Specifieke maatregelen gericht op het bevorderen van kwaliteit

Produki- en procesinspecties In paragraaf 6.2.5. is verrneld dat gecontroleerd wordt (1) of beslissingen juist en volledig onderbouwd zijn en (2} of de administratieve verwerking van beslissingen juist en volledig is. Deze eerste verzameling controles betreft het narekenen (in geval van beslissingen door de adrninistratie), het fiatteren van voorgenornen afvoeringen van belastingplichtigen 1en het controleren van beslissingen door teammedewerkers door een collega. De tweede verzameling van controles betreft de geprogramrneerde bevoegdheids-, vorm-, bestaanbaarheids- en redelijkheidscontroles bij het invoeren van gegevens in geautomatiseerde systemen en de controles door een collega op de juiste adrninistratieve verwerking van beslissingen.

Proceskwaliteitsbeheersing Op de EBGO worden steekproefsgewijze controles uitgevoerd op het naleven van procedurevoorschriften. Het gaat hierbij om controles in het kader van het Interne Controle Prograrnma en steekproefcontroles door leden van de klankbordgroep LB.

In het interne controleprogramrna van de EBGO wordt ornschreven op welke processen steekproefsgewijs met een bepaalde frequentie een bepaald aantal gevallen op een aantal punten wordt gecontroleerd. Van de controle wordt een verslag gemaakt waarin wordt vermeld welke afwijkingen van voorschriften zijn geconstateerd, welke gevallen de controle betrof en wat de oorzaken van afwijkingen waren. Op het proces Correspondentie LB worden door de chefs van de administratieve units steekproeven genomen op afgedane bezwaarschriften en vrijwillige correcties op de eigen aangifte. Bij de bezwaarschriften wordt door chefs gecontroleerd of de processtappen 'beslissen' (uitrekenen) en 'narekenen' door verschillende medewerkers zijn uitgevoerd en of de 'adrninistratieve verwerking' en controle daarop door verschillende medewerkers zijn uitgevoerd. Bij de vrijwillige correcties op de eigen aangifte wordt gecontroleerd of deze tijdig en juist zijn verwerkt. De Interne Accountantsdienst controleert aan de hand van de controle-verslagen op haar beurt of het inteme controleprogramma juist en volledig wordt uitgevoerd.

Door leden van de klankbordgroep LB worden steekproefsgewijze dossiercontroles LB uitgevoerd. Daarbij worden zowel de gevolgde procedures, de naleving van vorrnvoorschriften en de inhoud van gegevensprodukten Guiste toepassing van wet-en regelgeving) getoetst. Waarop precies wordt getoetst, is niet gespecificeerd voorgeschreven. Gernaakte fouten worden incidenteel teruggekoppeld naar medewerkers. Sorns leiden de controles tot het advies om tearnleiders om bepaalde medewerkers bij te scholen.

Een logisfieke kijk op bedrijftprocessen

- 117

Binnen de EBGO wordt niet systematisch gerapporteerd in welke mate voorschriften en standaardspecificaties juist en volledig worden toegepast dan wel in welke mate ervan wordt afgeweken.

6.3 Kwaliteitszorg en de inrichting van primaire processen

In deze paragraaf wordt omschreven door welke maatregelen in de inrichting en uitvoering van de primaire processen de produktkwaliteit kan worden bevorderd. Allereerst wordt ingegaan op maatregelen ter bevordering van fitness-for-use (paragraaf 6.3. l), vervolgens op maatregelen ter bevordering van conformance to specifications (paragraaf 6.3.2). De maatregelen worden aan de hand van de casus uit paragraaf 6.2. geillustreerd.

6. 3 .1 Maatregelen gericht op fitness:for-use

De fitness-for-use kan door drie soorten maatregelen worden bevorderd. Ten eerste kunnen medewerkers worden opgeleid opdat ze in staat zijn om klantgericht te opereren in de geest van de regelgeving. Ten tweede kunnen aan medewerkers voorschriften en specificaties ter beschikking worden gesteld die zijn gebaseerd op een gedegen analyse van klanten-wensen en eisen. Daarmee kunnen voorschriften het klantgericht opereren ook bevorderen. Ten derde kan aan medewerkers de bevoegdheid worden gegeven om ook zelf invulling te geven aan produkten en processen en af te wijken van standaardvoorschriften. Daardoor beschikken medewerkers over voldoende regelvermogen om aan klanteneisen en wensen (en variaties daarin) tegemoet te komen.

Selecteren en opleiden van medewerkers Een belangrijke voorwaarde voor het leveren van kwaliteit is <lat medewerkers kennis hebben van en gevoel hebben voor de eisen en wensen van klanten en hierop weten in te spelen. Dit kan worden bereikt door ervaren medewerkers te selecteren die in de praktijk de kennis en de vaardigheden hebben ontwikkeld om op klanteisen en -wensen in te spelen. Daamaast kunnen opleidingen worden georganiseerd om deze kennis en vaardigheden up-to-date en op peil te houden. Het beoordelen en belonen van medewerkers op het leveren van kwaliteit en het inspelen op afwijkende klanteisen en -wensen is hierbij een ondersteunend middel.

Bij de eenbeid belastingdienst grote ondernemingen wordt veel tijd en geld geinvesteerd in opleidingen en 'education pennanente'. Deze investeringen richten zich niet alleen op het bijscholen van medewerkers in toepassing van en ontwikkelingen in weten regelgeving, maar ook in effectief schriftelijk en mondeling communiceren. In hoeverre en op welke wijze bij in de selectie- en beoordelingssystematiek aandacht aan klantgerichtheid word! besteed is niet onderzocht.


118

Ter beschikking stellen van voorschriften De afstemming van produkten op behoeften van klanten kan wordeni bevorderd door aan de uitvoerders van de primaire processen voorsfhriften (sta.ndaardspecificaties) ter beschikking te stellen. Voorwaarde daarbi~ is dat aan de voorschriften een uitgebreide analyse van de behoeften van klanten en werkaanbod ten grondslag Iigt.

Drie soorten standaard(specificatie)s kunnen de fitness-for-use bevorderen: produktstandaards (standaardproduktspecificaties), processtandaards (standaardprocesspecificaties) en produktiemiddelenstandaards (standaardspecificaties met betrekking tot de uitvoerders van processen en de hulpmiddelen die worden gebruikt).

Produktstandaards omschrijven wat de kritieke produkteigenschappen zijn in ogen van de klanten en aan welke specificaties de produkten moeten voldoen om door hen als 'kwalitatief goed' te worden beschouwd. De produktstandaards kunnen betrekking hebben op zowel de vorm (syntax.is) als op de inhoud (semantiek) van de produkten. Voorbeelden van standaards zijn checklists en (toelichtingen bij) standaardformulieren.

Kenmerkend voor gegevensverwerkende organisaties is dat de produktstandaards en -specificaties soms complex en omvangrijk kunnen zijn. De voorgeschreven invulling van onderdelen van gegevensprodukten en de waarden die de diverse rubrieken krijgen zijn namelijk vaak afhankelijk is van de soort klant en het soort geval. Het risico dat produkten niet geheel in overeenstemming met de specificaties zijn verdient dan ook aandacht (zie paragraaf 6.3.2).

Ook processta.ndaards kunnen de fitness-for-use van produkten bevorderen. Dit geldt met name voor soorten klantorders en produkten die tamelijk uniek en/of nieuw zijn en waarvoor geen gedetailleerde produktstandaards beschikbaar zijn. Door in detail te specificeren via welke stappen en handelingen in dergelijke gevallen een produkt moet worden ontworpen en tot stand moet worden gebracht kan de afstemming van het produkt op de behoeften van klanten worden bevorderd. Bijvoorbeeld kan worden voorgeschreven dat er contact met de klant wordt opgenomen of een 'second opinion' moet worden gevraagd. Neemt de frequentie waarmee bepaalde klantordersoorten/produktsoorten voorkomen toe, dan kan alsnog worden overgegaan tot het ontwikkelen van standaardproduktspecificaties.

Tenslotte kunnen produktiemiddelenstandaards de fitness-for-use van produkten bevorderen. De produktiemiddelenstandaards omschrijven wie en welke hulpmiddelen bij bepaalde processen moeten en mogen worden gebruikt. Hierdoor kan worden bevorderd dat produkten worden voortgebracht door medewerkers met kennis van en gevoel voor de eisen en wensen van klanten


en dat zij de juiste hulpmiddelen hanteren.

Op het proces 'Correspondentie LB' op de EBGO zijn vele produkt-, proces· en produktiemiddelenstandaards van toepassi ng. Een gedeelte hiervan is in de vorrn van werkinstructies vastgelegd, de hoofdlijnen worden in de vorm van procedurebeschrijvingen vastgelegd (zie paragraaf 6.2.5.). In de werkin.~tructies zijn zowel produktstandaards, processtandaards als produktiemiddelenstandaardsterug te vinden.

119

In de werkinstructies zijn de voorschriften vastgelegd die redelijk vaak van toepassing zijn. Ze worden verondersteld bekend te zijn en te worden nageleefd. In de praktijk worden ze nauwelijks geraadpleegd, maar via (mondelinge) instructie en training-on-the-job van medewerker op medewerker overgedragen. Uitzonderingen en minder frequent van toepassing zijnde voorschriften zijn niet schriftelijk vastgelegd. Ook deze worden mondeling van medewerker op medewerker overgedragen.

Een voorbeeld van een produktiemiddelenstan<laard is de bevoeg<lhedenregeling. Een on<lerdeel daaruit is dat alleen !eden van de klankbordgroep LB geautoriseerd (bevoegd) zijn om beslissingen te nemen die gevolgen kunnen hebben voor de interpretatie van weten regelgeving in toekomstige gevallen. De reden <laarvoor is dat !eden van de klan.kbordgroep LB het beste in staat zijn om de onderbouwing van de beslissing zodanig te formuleren dat deze niet strijdig is met bestaande (interpretaties) van weten regelgeving en <lat deze zich leent om ook in toekomstige gevallen op terug te vallen.

De naleving van voorschriften (produktstandaards, processtandaards en produktiemiddelenstandaards) wordt door maatregelen gericht op de conformance-to-specifications bewerkstelligd. Hierop wordt in de volgende paragraaf ingegaan.

lnbouwen van regelvermogen in het takenpakket van medewerkers Het volgen van voorschriften is niet voldoende voor het leveren van kwaliteit. Lang niet alle klanteisen en -wensen zijn in handzame, toegankelijke voorschriften te vatten. Er zijn altijd omstandigheden waarbij afwijken van voorschriften nodig zijn om 'kwaliteit' te kunnen leveren, bijvoorbeeld om tegemoet te komen aan bijzondere eisen en wensen. Daarnaast kunnen de klanteneisen en -wensen en het werkaanbod zo divers zijn, dat alleen algemene voorschriften kunnen worden gegeven. Daarom is het van belang dat medewerkers over de bevoegdheid beschikken om onder speciale omstandigheden van voorschriften en standaardspecificaties af te wijken of deze nader te interpreteren.


120

6.3.2

Een afwijking of nadere interpretatie van voorschriften heeft gevolgen voor andere medewerkers (en de procesprestaties) wanneer veel verschillende medewerkers ieder een kleine bijdrage leveren aan de afbandeling I van een klantorder. De verschillende medewerkers moeten dan ieder vQor zich doorgronden waarom van de voorschriften is afgeweken, hoe de voorschriften nader geinterpreteerd zijn en wat de consequenties daarvan zijn voor de eigen taakuitvoering. Dit is de reden waarom in de sociotechniek wordt gepleit voor een niet te vergaande taakopsplitsing, zodat medewerkers binnen hun eigen taakdomein oplossingen voor onvoorziene omstandigheden kunnen treffen (Kuipers en Van Amelsvoort 1990, p. 50 en p. 81).

Op de EBGO beschikken de administratieve medewerkers niet over veel regelcapaciteit. Wanneer stukken Correspondentie LB niet geheel volgens voorschriften kunnen worden afgedaan dienen ze door teammedewerkers LB of door !eden van de Klankbordgroep LB te worden afgedaan. De !eden van de klankbordgroep beschikken over veel regelvermogen en beschikken over de bevoegdheid om bijzondere beslissingen met uitstralingseftecten op de interpretatie van weten regelgeving nemen. De tea.mmedewerkers LB mogen binnen de bestaande interpretaties van weten regelgeving beslissingen nemen.

Maatregelen gericht op confonnance-10-specifications

In de inrichting van primaire processen kunnen diverse maatregelen worden getroffen om te bevorderen dat produkten conform specificaties worden voortgebracht (en processen conform standaard-specificaties verlopen). Onderstaand en in fig. 23 worden enkele belangrijke maatregelen toegelicht. In het bijzonder zal worden ingegaan op het nut, de uitwerking en de vormgeving van produkten procesinspecties. Produkt- en procesinspecties kunnen ook worden aangewend ten behoeve van de beheersing van processen, waarop in paragraaf 6.4.2 wordt ingegaan.


~: ui tvoeren o~ukt- e~ proces-,,,1nspect1~s J I I I

produkt- ~n procesr genschappe~

I uitvoeren primaire proces a_ vereenvoudigen van regelgeving en

Proces1n (en -uit

- 121

richting veering)

inv n oer- voorschriften produkte geg pro

evens dukten

b_

c_ d_ e_

(toegankelijke) vastlegging van voorschriften complexiteit van taken kenni s en vaardi gheden van medewerkers JT-hulpmiddelen

Fig. 23. Kwaliteitsaspecten van de inrichting van primaire bedrijfsprocessen

a. Vereenvoudigen van regelgeving en voorschriften Hoe complexer de regelgeving en produkt-, procesen produktiemiddelenvoorschriften zijn, des te groter is de kans dat ervan wordt afgeweken. Vereenvoudigen van de vormvoorschriften, weten regelgeving, contractuele bepalingen, procedures, et cetera kan de conformance-to-specifications dan ook bevorderen. Hierbij speelt een afweging tussen fitness-for-use en conformance-to-specifications. De fitness-for-use van produkten kan worden bevorderd door de invulling van produkten, processen en produktiemiddelen atbankelijk te maken van de aard van de klantorder (zie paragraaf 6.3.1). Dit heeft echter het risico van een grotere complexiteit van de regelgeving en voorschriften tot gevolg.

De mate van detail van de voorschriften die op de EBGO zijn vastgelegd in aanvulling op de weten regelgeving LB is niet bijzonder groot. Uiteraard zijn er nog wel enkele vereenwudigingen mogelijk. Gedacht kan worden aan minder ingewikkelde en meer voor de hand liggende coderingen en vereenwudiging van de weten regelgeving met betrekking tot de -Loonbelasting zelf. De regelgeving LB is namelijk wel degelijk complex. De niet al te grote complexiteit van de vastgelegde aanvullende voorschriften is gelegen in het feit dat de EBGO ervoor gekozen beeft om niet vast te leggen hoe uitzonderingen en minder frequent voorkomende gevallen moeten worden behandeld. In deze gevallen wordt vertroulMI op vakmanschap en worden (indien nodig geacht) experts geraadpleegd.


122-

b. Makkelijk toegankelijk vastleggen van voorschriften (produkt-, procesen produktiemiddelenspecificaties)

Hoe makkelijker toegankelijk voorschriften vastgelegd zijn, des te groter is de kans dat ze geraadpleegd en nageleefd worden. In dit verband is het van belang om de omvang (complexiteit) van de voorschriften die elke keer geraadpleegd moeten worden beperkt te houden. Twee ontwerpmaatregelen kunnen de toegankelijkheid van de voorschriften bevorderen.

De eerste maatregel is het weergeven van de voorschriften per categorie van klantorders die op dezelfde wijze worden afgedaan. Dit houdt in dat per afdoeningswijze de relevante processtappen worden beschreven en per processtap de uit te voeren handelingen en de van toepassing zijnde produktspecificaties en produktiemiddelenspecificaties. Het gevolg is dat men per soort geval en processtap met de deelverzameling van alleen relevante standaards wordt geconfronteerd.

De tweede maatregel is het accentueren van kritieke voorschriften en het pas in tweede instantie weergeven (of niet weergeven) van triviale of weinig van toepassing zijnde voorschriften. Kritieke voorschriften zijn voorschriften waarvoor geldt dat de kans dat ze niet worden nageleefd relatief groot is en waarvan de gevolgen indien ze niet worden nageleefd relatief ernstig kunnen zijn. Een voorbeeld is het opnemen van kritieke voorschriften op standaardformulieren of op computerschermen die verplicht moeten worden doorlopen alvorens men verder kan gaan met de behandeling van een klantorder. Voorschriften die min of meer triviaal zijn of slechts zeer weinig van toepassing zijn kunnen minder pregnant gepresenteerd worden (bijvoorbeeld in de vorm van een naslagwerk of hulpschermen die optioneel opgeroepen kunnen worden).

In paragraaf6.2.S. is aangegeven dater bij het proces Correspondentie LB diverse voorschriften van kracht zijn. De meest van toepassing zijnde voorschriften zijn in werkinstructies vastgelegd. Een groot gedeelte hierv-a.n is echter voor medewerkers triviaal en niet kritiek. De kans dat het voorschrift niet wordt nageleefd is klein en de gevolgen van het niet naleven van het voorschrift zijn niet altijd ernstig. De kritieke voorschriften die in de werkinstructies zijn vastgelegd gaan in de grote hoeveelheid voorschriften verloren. De voorschriften waarvoor geldt dat er een relatief grote kans is dat deze niet worden nageleefd zijn met name voorschriften ten aanzien van uitzonderingen die minder frequent voorkomen. Voorschriften ten aanzien van deze gevallen zijn echter niet schriftelijk vastgelegd. In paragraaf6.7 wordt voorgesteld een onderscheid te maken tussen kritieke voorschriften en niet-kritieke voorschriften en de voorschriften (via hulpschermen) per processtap ter beschikking te stellen. Daarnaast wordt voorgesteld om verwijzingen naar uitzonderingen in een casebase op te nemen.


- 123

c,d Het wederzijds op elkaar afstemmen van de complexiteit van taken op de kennis- en vaardigheden van medewerkers

De kennis en vaardigheden van medewerkers worden belnvloed door de verdeling van bevoegdheden om bepaalde taken uit te voeren en vice versa. De conformance-to-specifications van produkten wordt bevorderd door de bevoegdheid om bepaalde (tussen)produkten voort te brengen te beperken tot medewerkers die daartoe opgeleid zijn en over de vereiste kennis- en vaardigheden beschikken. Door de bevoegdheden tot enkele medewerkers te beperken, bouwen deze medewerkers specifieke kennis en vaardigheden op met betrekking tot het voortbrengen van deze (tussen)produkten op. Met name wanneer er sprake is van complexe produkten en werkzaamheden waar complexe voorschriften op van toepassing zijn kan beperking van bevoegdheden de conformance-to-specifications bevorderen.

In paragraaf 6.2.5. is beschreven welke bevoegdheidsverdeling er van toepassing is op het proces 'Correspondentie LB'. Hierdoor wordt bewerkstelligd dat medewerkers kennis en ervaring opbouwen met betrekking tot bepaalde werkzaamheden, weten regelgeving en produktspecificaties. Het gevolg van deze taakverdeling is dat de medewerkers LB 01> de administratieve units goed op de hoogte zijn van de vonnvoorschriften die gelden ten aanzien van het vastleggen van beslissingen in diverse syste1nen. De bevoegdheid om deze werkzaamheden te verrichten in dan ook aan medewerkers LB van de administratie voorbehouden. Teammedewerkers LB en met name leden van het klankbord LB zijn weer goed 01> de hoogte van interpretaties van wet· en regelgeving die minder vaak aan de orde zijn. Het nemen van beslissingen waarop deze minder triviale regelgeving van toepassing is, is dan ook rum hen voorbehouden.

e. Het ter beschikking stellen van passende IT-hulpmiddelen ten behoeve van de uitvoering van het proces

Diverse toepassingen van IT kunnen de conformance-to-specifications bevorderen. Ten eerste kan IT worden aangewend om bij een klantorder relevante en kritische vormvoorschriften, weten regelgeving en procedurevoorschriften overzichtelijk weer te geven (zie §6.3.1). Retrieval (raadplegen met behulp van IT) van generieke kennis zoals voorschriften wordt hierdoor mogelijk. Ten tweede kan IT worden aangewend om eerder afgedane gevallen die overeenkomsten vertonen met een onderhanden klantorder te traceren en de relevante gegevens en documenten direct raadpleegbaar te maken. Hierdoor wordt retrieval van gevalsspecifieke kennis mogelijk. Ten derde kunnen IT-hulpmiddelen adviezen geven omtrent te nemen beslissingen en te volgen procedures (zie Swagerman 1992). De basis hiervoor vormen in het verleden genomen beslissingen en gevolgde procedures. Ten vierde zijn IThulpmiddelen zeer geschikt om goed formaliseerbare en massale transformaties van gegevens snel en foutloos uit te voeren (zie Bemelmans 1991).


124-

In het geval van het proces 'Correspondentie LB' wordt alleen van de vierde toepassidg van IT gebruik gemaakt. Deze applicatie berekent de hoogte van aanslagen LB op basis van bepaalde waarden van gegevenselementen. Deze activiteit is volledig geformaliseerd e~ geautomatiseerd. In paragraaf 6. 7. wordt voorgesteld om IT ook voor andere doeleind~n in te zetten.

f. Het inbouwen van produktinspecties en proces-inspecties in primaire processen

Bij een produktinspectie wordt nagegaan of een produkt (met grote waarschijnlijkheid) aan de specificaties voldoet. Bij een procesinspectie wordt nagegaan of een produkt volgens bepaalde procedurevoorschriften is voortgebracht, hetgeen ook een zekere waarborg vormt dat het produkt aan de standaardspecificaties voldoet. De produkten procesinspecties zijn bedoeld om gemaakte fouten (afwijkingen van standaardspecificaties) op te sporen en te herstellen (corrigeren), hetgeen de conformance-to-specifications bevordert.

Enkele bijzondere vormen van produkten procesinspecties (ontleend aan Starreveld e.a. 1990) zijn: • redelijkheidscontrole: controle waarbij aan de hand van het produkt en/of

de daaraan ten grondslag liggende gegevens nagegaan wordt of het waarschijnlijk is dat het produkt aan de specificaties voldoet;

• toelaatbaarheidscontrole: controle op de toelaatbaarheid van bepaalde waarden of combinaties van waarden van gegevens;

• bestaanbaarheidscontrole: controle op de bestaanbaarheid van een waarde van een gegeven op basis van een lijst van bestaanbare en/of onbestaanbare waarden;

• bevoegdheidscontrole: controle of een functionaris (medewerker) bevoegd is om bepaalde werkzaamheden te verrichten en produkten voort te brengen.

De meningen in literatuur en praktijk over het nut en de uitwerking van inspecties zijn verdeeld. Een gevaar van de inspecties is dat medewerkers die produkten voortbrengen gaan vertrouwen op de (al dan niet geautomatiseerde) inspecties die verderop in het proces worden uitgevoerd en daarom minder alert worden op het volgen van de standaardspecificaties. Een soortgelijk gevaar is dat de medewerkers die inspecties uitvoeren gaan vertrouwen op foutloosheid van de systemen en medewerkers die produkten voortbrengen en minder alert worden bij het goed uitvoeren van de inspecties. In een andere visie leidt de wetenschap dat er inspecties plaatsvinden tot een grotere alertheid op kwaliteitsafwijkingen en hebben inspecties een preventieve werking (zie Starreveld e.a. 1990).

Een logistieke kijk op bedrijf\71rocessen

- 125

De vlSle die is weergegeven in paragraaf 2.5 komt in grote lijnen op bet volgende neer. Inspecties zijn met name zinvol in omgevingen waar nog relatief veel kwaliteitsafwijkingen optreden (in procenten uit te drukken), maar waar relatief weinig fouten zijn toegestaan. Door inspectie gevolgd door correctie kan bet percentage produkten dat uiteindelijk niet aan de specificaties voldoet worden gereduceerd. Door terugkoppeling van geconstateerde afwijkingen van specificaties treedt een leereffect op, waardoor op den duur bet aantal kwaliteitsafwijkingen afneemt en van produktinspectie kan worden overgegaan op (statistische) procesbeheersing. Hierover gaat de volgende paragraaf.

Bij bet afdoen van stuk:ken in het proces Correspondentie LB worden diverse produkten procedure-inspecties uitgevoerd (zie §6.2.5). Ten eerste controleert een collega van degene die een beslissing neemt de op papier gestelde beslissing. Dit kan worden beschouwd als een produktinspectie. Bij het administratiefverwerken van beslissingen in geautomatiseerde systemen worden in het proces 'Correspondentie LB' geprogrammeerde toelaatbaarheids- en bestaanbaarheidscontroles uitgevoerd. Deze kunnen als geprogrammeerde produktinspecties worden beschoulMI. Daarnaast worden geprogrammeerde bevoegdhedencontroles uitgevoerd. Dit kan als een procedure-inspectie worden beschouwd. Tenslotte wordt in het kader van het IC-programma steekproefsgewijs gecontroleerd of bepaalde proceduremorschriften (namelijk het controleren van produkten door een collega) worden nageleefd. Dit kan worden beschouwd als een procedure-inspectie.

6.4 Kwaliteitszorg en de beheersing van primaire processen

6.4.1

In deze paragraaf wordt omschreven door welke maatregelen in de beheersing de kwaliteit van produkten kan worden bevorderd. De maatregelen worden wederom aan de hand van de casus uit paragraaf 6.2. gelllustreerd.

Beheersingsmaatregelen gericht op .fitness-for-use

Om vast te stellen of de produkten die warden voortgebracht in een proces in voldoende mate op de behoeften van klanten zijn afgestemd (fitness-for-use) is het belangrijk om aandacht te besteden aan signalen van klanten. In dit kader kunnen klachten en andere signalen die duiden op ontevredenbeid van klanten worden geregistreerd, gekwantificeerd en geanalyseerd. lndien dit soort signalen in onvoldoende mate tot een organisatie doordringt, kunnen klanten actief worden benaderd (bijvoorbeeld door middel van enquetes) om hun mening te geven.


126

6.4.2

De meetresultaten kunnen worden vergeleken met doelstellingen ten aanzien van de mate waarin klanten tevreden zouden moeten zijn. D1t kunnen bijvoorbeeld doelstellingen (normen) zijn ten aanzien van het ~.eercentage klanten dat tevreden is of het maximale aantal of percentage klachten dat acceptabel wordt gevonden. Zodra klanten niet meer in voldoende mate tevreden zijn, is er reden tot verdere analyse van de aard van de ontevredenheid en tot ingrijpen op de inrichting en uitvoering van het primaire proces.

Voor een snelle en doeltreffende analyse is het zinvol de signalen omtrent (on)tevredenheid te categoriseren en registreren naar aard van de tekortkoming en produktonderdeel. Bij het overschrijden van bepaalde normen kan dan snel worden beoordeeld over welke produktonderdelen klanten met name niet tevreden zijn en wat de aard is van hun ontevredenheid. Tevens kan via de registratie worden achterhaald welke klanten en met betrekking tot welke klantorders ontevredenheid bestond en kunnen aan de hand hiervan detailanalyses worden uitgevoerd.

Op de EBGO worden met betrekking tot het proces correspondentie LB de bezwaar- en beroepschriften geregistreerd en gekwantiticeerd. Bij de bezwaarschriften wordt een onderscheid gemaakt tussen bezwaarschriften tegen administratieve fouten en bezwaarschriften tegen interpretatie van weten regelgeving. Daarnaast wordt geregistreerd hoeveel bezwaarschriften leiden tot een herziening van de oorspronkelijke beslissing en hoeveel bezwaarschriften geen gevolgen in tennen van een herziening hebben, maar waarbij de beslissing wordt gehandhaafd.

De EBGO heeft geen inzicht in de mate waarin klante11 tevreden zijn over de inrichti~g en produkten van het proces 'Correspondentie LB'. Voomoemde grootheden die worden bijgehouden vormen een indicatie voor de conformance-to-specifications van het proces Correspondentie LB (zie volgende paragraat), maar niet rechtstreeks voor de klanttevredenheid over de uitvoering V'.tn weten regelgeving .•

Om meer zicht te krijgen op de klanttevredenheid zou de EBGO of Belastingdienst in bredere zin kunnen overgaan tot het enqueteren van klanten. Daarmee zou inzicht kunnen worden verkregen in de duidelijkheid en handzaamheid van formulieren, de duidelijkheid van; standaardbrieven en dergelijke. Daarnaast zou een registratie en kwantiticering van klachten en verzoeken om inlichtingen hierin inzicht kunnen verschaffen.

Beheersingsmaatregelen gericht op conformance-to-specifications

De vaststelling dat de juiste transformaties worden uitgevoerd en ,de juiste hulpmiddelen door de juiste medewerkers worden gebruikt vormt een zekere indicatie dat de produkten aan de specificaties voldoen. Meten in hoeverre processen conform voorschriften verlopen en produktiemiddelen in overeenstemming zijn met specificaties kan een bijdrage leveren aan de conformanceto-specifications. De metingen geven een indruk van het kwaliteitsniveau van een proces.

Een logistieke kijk op bedriffi7m!cessen

Fig. 24.

,------;bi jstel len normen accept. k~al. niv.

normen pres tat I es

vergelijken ----<norm en

werkel i jkheid

Kwaliteits· verbeter i ng

127

afwi jking A Kwaliteitsbeheersing

stuuract i e/ stuurmaatregel

van normen I (+ verklaring) kwal Itel ts·

niveau

8 produkt·, proces· en middeleneigenscha

,..----'V'------------1--~Procesinrichting (en ·uitvoering)

invoergegevens produkten

uitvoeren produkt· en proces·

,inspecti!_s ___ _

oduk I 1. I

pr t· en procese19enschappen

uitvoeren prlmaire proces > * vereenvoudigen van regelgeving en

voorsch r i ft en * (toegankel i jk) vastleggen van

voorschri ften * complex I tei t van taken * kennis en vaardigheden van medewerkers * IT·hulpmiddelen

Kwaliteitsaspecten van bedrijfsprocessen

produkten

Het meten van het kwaliteitsniveau van een proces vereist produkt-, procesen produktiemiddeleninspecties. Daarnaast moet het aantal en percentage gevallen waarin wordt afgeweken van een bepaalde verzameling van specificaties worden geregistreerd. De inspanningen die hiervoor moeten worden verricht zijn relatief klein indien in het primaire proces reeds produktinspecties of procesinspecties worden uitgevoerd. In andere gevallen kunnen specifiek in het kader van de procesbeheersing steekproeven worden genomen op produkten, processen of produktiemiddelen om vast te stellen of specificaties in voldoende mate worden nageleefd.

Een logistieke kijk op bedri.ifiprocessen

128

In paragraaf 6.2. is beschreven dat op de EBGO diverse inspecties op produkten en processen in het proces 'Correspondentie LB' worden uitgevoerd. Er worden echter geen prestatieindicatoren bijgehouden die aangeven hoeveel afwijkingen van specificaties worden geconstateerd en wat het kwaliteitsniveau van het proces is. De inspecties hebben primair tot dPel om eventuele fouten op te sporen en te corrigeren. Hierop zijn twee uitzonderingen: - (1) De inspecties in het ka<ler van het Interne Controle Programma hebben primair tot

<loel om na te gaan of de procedureworschriften in voldoende mate wor<len nageleetil. Afwijkingen van proce<lureworschriften worden vastgelegd in een controle-rapport. Er wordt echter niet gekwantificeerd in welke mate procedure\Oorschriften wor<len nageleefd. (2) De steekproefsgewijze 'dossiercontroles LB' hebben tot <loel om een indruk te krijgen omtrent de naleving van voorschriften/stan<laardspeciticaties. Ook hier wordt niet . gekwantificeer<l in welke mate voorschriften worden nageleefd. Wei worden indrulCJcen opgedaan omtrent kennislacunes bij medewerkers, die a.anleiding kunnen vormen om aan de teamleiders te adviseren om bepaalde medewerkers te laten bijscholen.

De enige indicator voor de 'conformance-to-specification$ van het proces Correspon<lentie LB vormt het a.antal bezwa.arschriften, en met name het aantal bezwaarschriften dat Jeidt tot een herziening (zie vorige paragra.at).

6.5 Kwaliteitszorg en (continue) verbetering

Naast genoemde maatregelen in de inrichting en beheersing van bedrijfsprocessen kan nog een categorie maatregelen worden onderscheiden gericht op (continue) verbetering. Daartoe kunnen worden gerekend: • maaatregelen om te voorkomen dat eenmaal geconstateerde kwaliteitste

kortkomingen in de toekomst nogmaals optreden, zoals voorschriften die bepalen dat geconstateerde kwaliteitstekortkomingen altijd worden geanalyseerd op oorzaken en eventueel leiden tot aanpassing op procesinrichting of standaards;

• voorzieningen die tot doel hebben om het concipieren en uitwerken van verbetermogelijkheden te bevorderen. Voorzieningen als ideeenbussen, kwaliteitskringen en vaktechnisch overleg kunnen hiertoe worden gerekend;

• voorschriften en organisatorische voorzieningen die tot doel hebben om normen voor acceptabele kwaliteitsniveaus bij te stellen. In een lerende organisatie wordt geen genoegen genomen met de huidige prestaties maar wordt gestreefd naar continu betere prestaties. Daartoe kan worden voorgeschreven dat de normen periodiek worden geevalueerd en worden bijgesteld.

Een logistieke kijk op bedrijftproce.1~~en

- 129

Op de EBGO is in de procedures ingebouv.d dat bij produktius1>ecties geconstateerde alWijkingen van de voorschriften worden teruggekoppeld uaar degene die de alWijking heeft veroorzaakt. Daarbij geldt in principe dat eenieder fouten die heeft gemaakt deze zelf moet herstellen. Hierdoor wordt bevorderd dat medewerkers met hun eigen fouten worden geconfronteerd, hiervan leren en in de toekomst deze fouten niet meer maken.

Een andere (organisatorische) voorziening gericht op continue verbetering is de vakgroep LB. In deze vakgroep worden ontwikkelingen in het vakgebied en specifieke probleemgevallen besproken.

Op de EBGO ontbreken normen voor acceptabele kwdliteitsniveaus ten aanzien van het proces Correspondentie LB. Derhalve ontbreken ook voorzieningen om deze (continu) bij te stellen.

6.6 (Her)ontwerpen van een kwaliteitszorgconcept

6.6. l Werkwijze (her)ontwerpen kwaliteitszorgconcept

Doe! van het (her)ontwerpen van een kwaliteitszorgconcept is te bepalen welke specifieke kwaliteitsbevorderende maatregelen zinvol zijn aanvullend op een bepaalde inrichting van het primaire proces. Bij het (her)inrichten van het primaire proces zijn reeds bepaalde keuzen gemaakt ten aanzien van (de vereenvoudiging van) de regelgeving, de voorschriften, de wijze waarop voorschriften worden vastgelegd en toegankelijk worden gemaakt, de samenstelling en complexiteit van taken, de kennis en vaardigheden van medewerkers en de IT-hulpmiddelen (zie hoofdstuk 5). Gegeven deze inrichtingskeuzen bestaan er meestal nog kwaliteitsrisico's. Deze kunnen door specifieke kwaliteitsbevorderende maatregelen worden verminderd en beheerst. Bij het herontwerpen van een kwaliteitszorgconcept wordt een keuze uit een mix van specifieke kwaliteitsbevorderende maatregelen gemaakt (zie paragraaf 6.6.2) en worden deze in detail uitgewerkt (zie paragraaf 6.6.3).

De basis voor de keuze van een mix van maatregelen en het detailontwerp ervan vormt een risico-analyse. Hierbij wordt geanalyseerd welke ongewenste verschijnselen de produktkwaliteit (negatiet) kunnen beinvloeden, wat de kans is dat deze ongewenste verschijnselen optreden en wat de ernst is van de potentiele (negatieve) gevolgen daarvan. Dit maakt duidelijk wat de omvang van het risico is en ook wat de noodzaak is tot het nemen van aanvullende maatregelen om de risico's te reduceren. Welke maatregelen worden genomen is de uitkomst van een afweging tussen de gevolgen van maatregelen in termen van risico-reductie, kosten en doorlooptijden.

Er kunnen in gegevensverwerkende organisaties twee belangrijke soorten kwaliteitsrisico's worden onderscheiden. Een eerste soort risioo is dat de standaardspecificaties en voorschriften op den duur niet meer in overeenstemming zijn met de zich steeds wijzigende klantenwensen- en eisen.


130-

Dit heeft een negatieve invloed op kwaliteit opgevat als 'fitness-for-use'. Mogelijke aanvullende maatregelen om de fitness-for-use te bevorderen zijn het periodiek meten en analyseren van klanttevredenheid en het analyseren van klachten (zie §6.3). Daamaast kunnen organisatorische maatregelen en voorzieningen gericht op continue verbetering <lit risico beperken (zie §6.5). Een tweede soort van risico is <lat standaardspecificaties en voorschriften (na verloop van tijd) in onvoldoende mate worden nageleefd. Oorzaken hiervan kunnen divers zijn: gebrek aan motivatie, het verloren gaan van kennis- en ervaring, fraude, et cetera. Het gevolg is <lat de kwaliteit opgevat als 'conformance-to-specifications' afneemt. Mogelijke specifieke kwaliteitsbevorderende maatregelen om <lit te signaleren en voorkomen zijn het uitvoeren van produkten procesinspecties, het beheersen van (acceptabele) kwaliteitsniveaus (zie paragraaf 6.4) en organisatorische maatregelen en voorzieningen gericht op continue verbetering (paragraaf 6.5).

Bij de keuze en detailuitwerking van alternatieve maatregelen speelt de potentiele risico-reductie van diverse maatregelen een rol, alsmede de overige effecten van de maatregelen zoals extra capaciteitsbeslag, kosten en doorlooptijdverliezen in het primaire proces. In de volgende paragrafen wordt deze afweging verder uitgewerkt voor specifieke kwaliteitsbevorderende maatregelen gericht op conformance-to-specifications.

6.6.2 Ontwerpoverwegingen bij de keuze van controle-maatregelen gericht op conformance-to-specifications

Om de naleving van standaardspecificaties c.q. voorschriften te beheersen kunnen twee soorten controle-maatregelen worden genomen: ten eerste het inbouwen van procesen produktinspecties in het primaire proces (zie paragraaf 6.3.2) en ten tweede het beheersen van kwaliteitsniveaus (zie paragraaf 6.4.2).

Indien het risico groot is <lat afwijkingen van standaardspecificaties optreden en/of de gevolgen van de afwijkingen van de standaardspecificaties potentieel ernstig zijn, dan is het van belang om afwijkingen van specificaties op te sporen en te corrigeren nog voor ze de klant bereiken, In die omstandigheden is het zinvol om produkten procesinspecties in het primaire proces in te bouwen om te bewerkstelligen dat de kwaliteit van de uitgaande produkten op een acceptabel niveau komt. Op den duur kan er naar worden gestreefd het proces dusdanig te (her)inrichten dat integrate produkten procesinspecties kunnen vervallen. Daarnaast is het nuttig om periodiek steekproeven te nemen om vast te stellen of het proces (inclusief de produkten procesinspecties) nog een acceptabel kwaliteitsniveau oplevert.

Een logistieke kijk op bedriffi1,,·oce.vsen

- 131

Op de EBGO bestaat geen kwantitatief inzicbt in de mate waarin verschillende specificaties met betrekking tot bet proces 'Correspondentie LB' worden nageleefd. Bij de medewerkers bestaat de indruk dat voorschriften die frequent van toe1>assing zijn en die in werkinstructies zijn vastgelegd doorgaans goed bekend zijn bij medewerkers en correct worden 'loegepast. De kans dat deze voorschriften niet worden nageleefd wordt klein gescbat. De medewerkers van de EBGO kunnen niet goed inscbatten in welke mate specificaties en voorschriften die minder frequent van toepassing zijn en die niet in werkinstructies zijn vastgelegd, correct worden toegepast. De kans hierop lijkt groter te zijn.

Opvallend is dat bij de EBGO produkten procesinspecties worden uitgevoerd zonder dat de noodzaak ervan kan worden aangetoond. Het is niet bekend boeveel afwijkingen van specificaties bij de inspecties worden geconstateerd en wat de ernst van de geconstateerde afwijkingen is. De EBGO kan vanuit deze optiek de noodzaak van produkten procesinspecties niet rechtvaardigen. Het verdient aanbeveling om dit le gaan kwantificeren.

Bij stukken die door teammedewerkers en leden van de klankbordgroep LB worden afgedaan zijn soms extra controle-maatregelen genomen. ln het geval van bezwaarschriften tegen correcties wordt de genomen beslissing door of namens de teamleider gecontroleerd (zie 6.2.5). Dit valt te verklaren uit bet feit dat wanneer deze stukken niet correct worden afgedaan de gevolgen tamelijk groot zijn. Dit kan namelijk leiden tot beroepschriften die veel tijd en kosten met zich meebrengen. Daarnaast zijn de controle-inspanningen onder andere afhankelijk van bet financiele belang van een stuk. In het geval van grote financiele belangen is bet een goede gewoonte een second opinion bij een collega te vragen. Dit leidt tot een grotere financiele risicoreductie dan w<1nneer dit niet zou worden gedaan. De EBGO is daarnaast geinteresseerd in het juridiscbe risico. Een onrecbtmatige beslissing met voor een specifiek stuk geringe financiele consequenties kan potentieel in de toekomst grote juridiscbe en financiele consequenties bebben.

Alie stukken die door teammedewerkers en !eden van de klankbordgroep worden afgedaan zijn in principe stukken waaro1J bijzondere, minder frequent voorkomende voorschriften van toepassing zijn. Hierbij is het risico dat voorscbriften niet of foutief worden toegepast relatief groot. Vanuit risico-overwegingen zou bet aanbevelens'Mtardig zijn in al deze gevallen een produktcontrole, bijvoorbeeld in de vorm van een verplichte second opinion van een collega, in het proces in te bouwen. Een nadeel hierYdn is dat dit tot een doorlooptijdverlenging bij de afdoening van stukken kan leiden. In het geval van grote financiele belangen is het bij de EGBO, zoals eerder vermeld, een V'<1nzelfsprekendbeid 0111 een second opinion bij een co!lega te vragen. Daarnaast is bij de EBGO besloten 0111 in alle gevallen dat een bes!issing door teammedewerkers of de klankbordgroep is genomen een kopie van de brief die naar de klant wordt verzonden aan de voorzitter van de klankbordgroe1J te sturen, zodat deze achteraf nog een produktcontrole kan uitvoeren. Dit is echter le laat om nog bij te sturen op de beslissing.

Een Jogistieke kijk op bedrijfsprocessen

132-

i I

6.6.3 Ontwerpoverwegingen bi} de detailuitwerking van con.trole-maatregelen

Bij het in detail uitwerken van de gekozen controle-maatregelen ~orden bepaald: • de meetprocedure: aan welke objecten worden metingen verricht; dit

wordt vastgelegd in een steekproefmechanisme en voorschriften voor het uitvoeren van metingen;

• de vergelijkingsprocedure: de wijze waarop en wanneer worden normen en meetresultaten vergeleken;

• de bijsturingsprocedure: de mogelijke vervolgacties bij het constateren van normoverschrijdingen; voorbeelden van vervolgacties zijn het bijstellen van normen voor acceptabele kwaliteitsniveaus, het ingrijpen op de hulpmiddelen of het herzien van procesinrichting/-ontwerp.

Bij het in detail ontwerpen van deze procedures moeten onder andere de volgende keuzen worden gemaakt: • wie voeren de metingen en controles uit? • wordt de controle handmatig uitgevoerd of geheel of gedeeltelijk geauto

matiseerd? • wanneer worden metingen en controles op produkten en processen uitge

voerd: tijdens het primaire proces nog voordat produkten aan klanten worden verstrekt of achteraf?

Deze keuzen zijn van invloed op risico, efficiency en op de doorlooptijden in het primaire proces.

Organisatorische inrichting van meting en controle Metingen en coniroles kunnen worden uitgevoerd door medewerkers die produkten voortbrengen (zelfcontrole), door collega's binnen de afdeling of groep (collegiale controle) of door aparte afdelingen en functionarissen (verbijzonderde controle). Zelfcontrole is alleen zinvol indien medewerkers de beschikking krijgen over hulpmiddelen (checklists, programmatuur) om zelf redelijk objectief hun eigen werk te controleren, anders merken ze hun eigen fouten niet op.

Voordeel van zelfcontrole is een versterking van de betrokkenheid en motivatie tot het leveren van kwaliteit, snelle detectie (en herstel) van eventuele fouten en een sterk Jeereffect van gemaakte fouten. Een nadeel van zelfcontrole is dat bepaalde fouten niet worden opgemerkt: hieronder vallen onder andere een verkeerde interpretatie van regelgeving en voorschriften en moedwillige fouten (fraude). Dit nadeel wordt benadrukt in o.a. de leer der Administratieve Organisatie (Starreveld e.a. 1990).

Een logistieke kijk 011 bedriffiq1rocessen

- 133

Voornoemd nadeel kan (gedeeltelijk) worden opgelost door de meting en controle uit te laten voeren door een directe collega binnen de eigen groep/afdeling. Dit heeft als gevolg dat de klantorders moeten worden overgedragen aan andere medewerkers. Dit heeft als nadelen extra handling van gegevens, langere doorlooptijd van de klantorders en het (gedeeltelijk) vervallen van voornoemde voordelen van zelfcontrole. Dit kan weer gedeeltelijk ondervangen worden door de groep een eigen systeem voor inspectie en procescontrole te laten opzetten (zie o.a. Kuipers en Van Amelsvoort 1990, pp. 132 e. v.).

Controle door andere afdelingen en/of verbijzonderde functies heeft als voordeel een belangentegenstelling tussen uitvoering en controle. De controlerende afdeling/functionaris heeft er belang bij om de controle-werkzaamheden zo goed mogelijk uit te voeren en kan ook fraude of een systematisch afwijkende interpretatie van weten regelgeving van individuen of groepen aan het licht brengen. Mogelijke nadelen van deze organisatorisch verbijzonderde controles zijn doorlooptijdverlengingen en extra capaciteitsbeslag. De doorlooptijdverlenging kan worden beperkt door de controles buiten (parallel aan) het primaire proces uit te voeren.

Iriformatietechnologische inrichting van meting en controle Het programmeren van metingen en controles kan grote voordelen hebben in termen van doorlooptijd, efficiency en foutloosheid waarmee de meting en/of controles worden uitgevoerd. Dit geldt met name voor metingen en controles die frequent worden uitgevoerd, eenvoudig zijn te formaliseren en voor omgevingen waar produkten procesgegevens toch al met behulp van informatietechnologie worden verwerkt en opgeslagen.

In het geval dat controles niet eenvoudig te formaliseren zijn kan worden gezocht naar mogelijkheden om eenvoudige redelijkheidscontroles in te voeren en te programmeren. Deze controles hebben tot doel om klantorders (produkten en gevolgde procedure) te onderscheiden waarvan het onwaarschijnlijk is dat deze aan de voorschriften en specificaties voldoen. Deze klantorders worden vervolgens aan een (handmatige) detailcontrole onderworpen, de overige klantorders kunnen zonder verdere detailcontrole en vertraging verder worden afgedaan.

Plaats van meting, controle en bijsturen Inspecties worden nog uitgevoerd voordat het eindprodukt naar de klant wordt gezonden, opdat eventueel nog correcties op het eindprodukt kunnen worden aangebracht.

Een /ogistieke kijk op bedrijftprocessen

134 -

Vanuit bet oogpunt van risico-reductie en efficiency worden metingen in bet kader van de kwaliteitsbebeersing bij voorkeur zo dicbt mogelijk bij potentiele risico-bronnen, dat wil zeggen in bet primaire proces verricbt, opdat zo snel mogelijk vergelijkingen met normen kunnen worden uitgevoerd en eventuele beslissingen tot bijsturingsacties kunnen worden genomen. Op deze wijze wordt voorkomen dat diverse transformaties zinloos op foutieve gegevens worden uitgevoerd en dat foutenbronnen langdurig onopgemerkt actief blijven. De consequentie van deze plaatskeuzen is een mogelijke doorlooptijdverlenging in bet primaire proces, met name wanneer de metingen en controles organisatoriscb verbijzonderd zijn en niet geautomatiseerd zijn. Ze komen dan neer op een extra processtap en extra wacbttijden. Vanuit dit oogpunt bezien is bet zinvol om metingen in bet kader van de procesbebeersing acbteraf, buiten bet primaire proces om, uit te voeren.

6. 7 Overwegingen voor het verbeteren van het kwaliteitszorgconcept bij de EBGO

Met betrekking tot bet proces 'Correspondentie LB' bij de EBGO is sprake van twee risico's: bet risico dat de produkten (en inricbting van processen) niet zijn afgestemd op de beboeften van klanten en bet risico dat produkten en processen niet conform standaardspecificaties worden voortgebracbt. Het laatste brengt met name grote risico's met zich mee wanneer een beslissing ten nadele van de Belastingdienst wordt genomen. In dat geval zullen klanten minder snel geneigd zijn om middels een bezwaar- of beroepsscbrift dit te corrigeren dan wanneer een beslissing in het voordeel van de Belastingplichtige wordt genomen.

Fitness-for-use In paragraaf 6.4.1. is geconstateerd is dat de EBGO geen inzicbt heeft in de tevredenheid van klanten over de produkten van het proces Correspondentie LB. In dit kader verdient het aanbeveling om ertoe over te gaan om klacbten systematisch te gaan analyseren en klanten om hun mening te vragen, bijvoorbeeld in de vorm van een enqu~te. Ook de maatregelen gericbt op continue verbetering bij de EBGO kunnen meer op het bevorderen van klanttevredenheid worden gericht. Dit kan bijvoorbeeld door in bet vakgroepoverleg LB meer aandacht te besteden aan de eisen en wensen van klanten. Daarnaast zou het aandragen van verbeterideeen zowel intern (door medewerkers) als extern (door klanten) kunnen worden bevorderd.

Een /ogislieke kijk op bed1iifiprocessen

- 135

Conformance-to-specifications In paragraaf 6.4.2. is geconstateerd dat de EBGO geen inzicht heeft in de mate waarin voorschriften worden nageleefd. Het is niet duidelijk hoe vaak afwijk:ingen van voorschriften worden geconstateerd bij de produkten procesinspecties die worden uitgevoerd. Er zijn ook geen prestatie-indicatoren die een indicatie vormen voor de conformance-to-specifications en er zijn geen normen met betrekking tot acceptabele kwaliteitsniveaus. Het verdient aanbeveling voor de EBGO om ertoe over te gaan om te kwantificeren hoe vaak bij produkten procesinspecties onrechtmatigheden worden geconstateerd, zodat de toegevoegde waarde ervan kan worden aangetoond.

In paragraaf 6.6.2. is geconstateerd dat in het proces 'Correspondentie LB' er sprake is van een verhoogd risico wanneer beslissingen door een medewerker van een doelgroepteam of een lid van de klankbordgroep LB wordt genomen. Dit risico houdt in dat minder frequent van toepassing zijnde regelgeving over het hoofd wordt gezien of verkeerd wordt gei"nterpreteerd. De omvang van dit risico is nu onbekend. Het is daarom zinvol om in alle gevallen dat een beslissing door een lid van het doelgroepteam of de klankbordgroep genomen wordt een controle op de juistheid van de beslissing door een collega verplicht te stellen. Om deze extra processtap te kunnen rechtvaardigen is het zinvol om te meten hoe vaak deze processtap toegevoegde waarde heeft in die zin dater in de extra processtap correcties en/of verbeteringen op tussenprodukten worden aangebracht.

Om het laatstgenoemde risico te verminderen zou ook in de inrichting van het primaire proces maatregelen kunnen worden genomen: het ter beschikk:ing stellen van een (geautomatiseerde) case-base. In deze case-base zijn bepaalde kenmerken van in het verleden behandelde klantorders opgenomen, alsmede verwijzingen naar relevante documenten daarbij. Met behulp van informatietechnologie kunnen aan de hand van de relevante kenmerken van een bepaalde klantorder in de case-base daarop gelijkende klantorders en daarbij behorende documenten worden geidentificeerd en geraadpleegd. Nog verder gaat de toepassing van informatietechnologie wanneer deze wordt gebruikt om ook genomen beslissingen en gevolgde procedures te analyseren en op grond daarvan te analyseren welke kenmerken van klantorders bepalend zijn voor bepaalde beslissingen en op grond daarvan een afdoeningswijze en/of beslissing te adviseren (zie Swagerman 1992). Een dergelijke casebase zou landelijk kunnen worden opgezet, zodat deze door de EBGO maar ook door andere eenheden van de Belastingdienst kan worden geraadpleegd.


136

Mogelijke toepassing van een worliflowmanagementsysteem De intentie bestaat binnen de EBGO om op korte termijn ertoe over te gaan relevante stukken bij een klantorder in het proces 'Correspondentie !LB' te scannen en de klantorder met behulp van een WFM-applicatie door het proces en de organisatie te sturen. De WFM-applicatie in combinatie met andere toepassingen van informatietechnologie kan op een aantal manieren huidige werkwijzen en gesignaleerde verbetermogelijkheden ondersteunen: • Via de WFM-applicatie kan worden gesignaleerd en geregistreerd hoe

vaak en in welke gevallen (klantorders) van de standaardroutes wordt afgeweken. In deze gevallen is sprake van een verhoogd risico en zijn extra controle-inspanningen gerechtvaardigd. Periodieke analyse van de redenen van afwijken van de standaardprocedures kan bovendien a.an het licht brengen dat de standaardspecificaties niet meer afgestemd zijn op de behoeften van klanten en de medewerkers van de EBGO.

• Via de WFM-applicatie kan ook worden ajgedwongen dat bepaalde handelingen alleen kunnen worden verricht door bevoegde personen met behulp van voorgeschreven hulpmiddelen.

• Via de WFM-applicatie kan worden gesignaleerd en geregistreerd hoe vaak produkten procesinspecties een positief of negatief resultaat opleveren. Op deze manier kan inzicht worden verkregen in het kwaliteitsniveau van het proces correspondentie LB.

• Via de WFM-applicatie kunnen relevante voorschriften (produkt-, procesen produktiemiddelenspecificaties) per processtap toegankelijk worden gemaakt. Dit kan worden bereikt door per processtap in de standaardroutes aan te geven welke voorschriften van toepassing zijn en deze voorschriften in eenvoudig raad te plegen bestanden op te slaan. Eventueel kan daarbij een onderscheid worden gemaakt tussen voorschriften die verplicht moeten worden doorlopen voordat een bevoegde gebruiker bepaalde mutaties kan uitvoeren of gegevens kan raadplegen en voorschriften die een gebruiker op eigen verzoek kan raadplegen.

• Via de WFM-applicatie kan worden afgedwongen dat beslissingen die door teammedewerkers of klankbordgroepleden worden genomen niet administratief verwerkt kunnen worden voordat een collega een second opinion heeft gegeven. De WFM-applicatie kan ondersteuning vinden bij het uitzoeken van een collega die bevoegd is tot het geven van een second opinion en die op korte termijn beschikbaar is om een second opinion te geven. Op deze wijze kan het doorlooptijdverlies van deze controlemaatregel worden beperkt.

6.8 Conclusies

In dit hoofdstuk is uiteengezet dat de zorg voor kwaliteit van produkten van gegevensverwerkende organisaties met name is gericht op het elimineren van twee soorten risico's: (l) het risico dat produkten, standaardspecificaties en


137

voorschriften niet meer zijn afgestemd op de behoeften van klanten en (2) het risico dat produkten niet in overeenstemming met specificaties tot stand worden gebracht. Om deze risico's te verminderen of elimineren kunnen andere keuzen met betrekking tot de inrichting van het primaire proces worden gemaakt en/of specifieke kwaliteitsbevorderende maatregelen worden genomen. Hieronder vallen het inbouwen van produkten procesinspecties in het primaire proces, het beheersen van acceptabele kwaliteitsniveaus, het meten en onderzoeken van de (on)tevredenheid van klanten en maatregelen gericht op continue verbetering.

Bij het kiezen van een mix van (aanvullende) specifieke kwaliteitsbevorderende maatregelen en het detail-ontwerp van de maatregelen is de mate van risico-reductie een belangrijk criterium: de risico's dienen naar een acceptabel niveau te worden teruggebracht. Daarnaast spelen ook de criteria efficiency en doorlooptijd een rol: de maatregelen leggen beslag op capaciteit, brengen kosten met zich mee en leiden potentieel tot doorlooptijdverlengingen in het primaire proces.

In onderstaand schema wordt samenvattend weergegeven welke kwaliteitsbevorderende ontwerpmaatregelen bij het bedrijfsproces 'Correspondentie LB' bij de EBGO zijn aangetroffen (-) dan wel waar verbeteringen mogelijk zijn (*). Het overzicht van kwaliteitsbevorderende maatregelen uit paragraaf 6.1. bleek in de casus een bruikbaar kader voor het maken van een doorsnede door een kwaliteitssysteem rond een bedrijfsproces en het identificeren van verbetermogelij kheden.


138

Inrichting en uitvoering van Beheersing van Verbetering van bedrijCsprocessen bedrijfsprocessen bedrij fsprocessen

Fitness- - education permanente; * enqueteren - systematisch for-use opleiden medewerkers oog klanten terugkoppelen

te hebben voor eisen/w- * registreren en van gemaakte ensen klant analyseren fouten naar me-proceduresbeschrijvingen, klachten en ver- dewerkers bevoegdhedenregeling en zoeken om - vaktechnisch werkinstructies richten op inlichtingen overleg in vak-eisen/wensen klant groep LB

- toestaan leden klankbord- * periodiek herzien groep LB bijzondere beslis- doelstellingen singen te nemen (normen) ten

aanzien van confor- * vereenvoudigen regelgeving - registreren be- naleving kritieke mance-to- * voorschriften ordenen naar zwaar- en be- voorschriften specifica- processtappen/ soort klan- roepschritlen (en * periodiek analy-tions torder en slechts kritieke nagaan hoeveel seren van rede-

voorschritlen ter beschik- leiden tot herzie- nen van alWijken king stellen (met behul1> van ning van de be- van standaard-m slissing) voorschritlen

- concentreren kennis vorm- * formuleren doe!-voorschritlen bij administra- stellingen (nor-tieve units en kennis inter- men) ten aanzien pretatie weten regelgeving van naleving bij teams/klankbordgroep kritieke voor-

* herkennen van gelijksoortige schriften en klantorders die reeds zijn meten in hoever-afgedrum en deze via case- re deze worden base ter beschikking stellen gehaald uitvoeren integrale 1>rodukt-, * registreren in toelaatbaarheids-, bestaan- welk percentage baarheids- en bevoegdhe- gevallen produkt dencontroles en procesinspec-

* via WFM-applicatie signale- ties onrechtma-ren en registreren van alWij- tigheden worden kingen van standaard-rou- geconstateerd tes/klantorders met groter · steek1>roefsge-risico; hierop richten van wijze controle-controle-inspanningen ren naleving

procedure\OOr· schriften

Fig. 25. Overzicht kwaliteitsbevorderende maatregelen EBGO

Een logistieke kijk op bed1iff.sprocessen

139

7 Herontwerpen van het logistieke besturingssysteem

7.1 Inleiding

Als de primaire processtappen vastliggen die klantorders (aanvragen, verzoeken, bezwaarschriften, et cetera) tijdens hun afdoening doorlopen (hoofdstuk 5) en als ook de kwaliteitsbeheersings- en controle-maatregelen (hoofdstuk 6) vastliggen, dan is precies gedefinieerd welke routes klantorders door de organisatie doorlopen. Er blijft dan nog een belangrijk (ontwerp)vraagstuk over: hoe kunnen de processen worden bestuurd opdat tijdigheids- en efficiencydoelstellingen worden gerealiseerd? Hoe kan door middel van een logistiek besturingssysteem (normstelling, planning, beheersing en daarmee verweven bestuurlijke informatieverwrging) de tijdige voortgang van bedrijfsprocessen zeker worden gesteld?

In dit hoofdstuk worden enkele concepten besproken voor de logistieke besturing van bedrijfsprocessen in gegevensverwerkende organisaties. Bij die logistieke besturingsconcepten worden ontwerpcriteria gegeven. Deze ontwerpcriteria zijn overwegingen ten aanzien van de toepassing van de concepten in specifieke situaties. Daarnaast worden ook enkele opmerkingen gemaakt over mogelijke ondersteuning die informatietechnologie bij de logistieke besturing kan bieden. Dit resulteert in het ontwerp van een conceptueel gegevensmodel van een generiek 'workflow-management' systeem. Dit model kan als referentie-model worden gebruikt bij het ontwerpen van workflow-managementsystemen voor specifieke situaties.

Aan het slot van dit hoofdstuk (in paragraaf 7.9) wordt aangegeven hoe de besproken concepten zich verhouden tot logistieke besturingsconcepten uit de produktiebeheersingsliteratuur. In paragraaf 7.10 wordt kort aangeduid in welke mate de huidige standaard workflow-management-programmatuur de beschreven concepten ondersteunt.

7.2 Bestuurd systeem, stuunnogelijkheden en besturend systeem

Een logistiek besturingssysteem is een samenhangend geheel van mensen, hulpmiddelen, beslissingsregels en procedures dat beslist over operationele stuurmogelijkheden om een bestuurd systeem conform tijdigheids- en efficiencydoelstellingen te laten verlopen. Het bestuurde systeem is het geheel van mensen, (hulp)rniddelen en procedures betrokken bij de uitvoering van de primaire bedrijfsprocessen. Het logistieke besturingssysteem is belast met het nemen van beslissingen (zie fig. 26).


140 -

logistieke I doelsteUinger'{ normen

strategische besturing

ontwerpen >--------ontwerpen logistiek I bedrijfsprocessen inllchlln9 besturin ss steam ·

bedrt.lfsprocesen inrlchting bestunng ta.ctlsche -------~>----__, besturing

inrichting bedrijfspr

logistiek besturingssysteem

primaire --L~~~ bedrijfsprocessen

Fig. 26. Positionering van het logistieke besturingssysteem

Bestuurd systeem

uitvoering

Het bestuurde systeem is dat gedeelte van de organisatie dat belast is; met het uitvoeren van de primaire (bedrijfs)processen. De bedrijfsprocessen kunnen worden gemodelleerd als netwerken van processtappen en volgorde-relaties daartussen (zie paragraaf 4.3.2). Een processtap is een verzameling van standaard-handelingen die zonder overwegende tijdsonderbreking wordt uitgevoerd (zie paragraaf 4.3.2). De uitvoering van primaire processtappen kan resulteren in (gegevens)produkten (gegevensverzamelingen) die aan interne of externe klanten worden verstrekt.

De basis voor de eindprodukten vormen basisgegevens die van externe leveranciers worden betrokken. Sommige processtappen kunnen resulteren in de aanvraag van een verzameling gegevens bij een externe leverancier (zie fig. 27). Een (al dan niet direct) daarop volgende processtap kan pas dan worden gestart wanneer de betreffende verzameling gegevens is ontvangen.

Een logistieke kijk op bedn'jfeprocessen

Fig. 27.

externe leverander

v<llgorderelades

Model van de routing van een klantorder

141

Medewerkers en/of informatietechnologie zijn voor het uitvoeren van de processtappen benodigd. Ni et iedere medewerker is bevoegd tot het uitvoeren van elk van de processtappen (zie fig. 28). Medewerkers krijgen rollen in capaciteitsgroepen toegewezen die hen de bevoegdheid geven om bepaalde processtappen uit te voeren met betrekking tot werk dat aan de betreffende capaciteitsgroep is toegewezen. Medewerkers worden voor een bepaald gedeelte van hun (werk)tijd aan capaci~~itsgroepen toegewezen.

Een lagisrieke ldjk op bedrijfsprocessen

142 -

()

k, E-ll---{ :: toewljzlng

( )

Fig. 28. Model van capaciteiten/be10egdheden

NW capaclleitsb&s

De uitvoering van processtappen kan op diverse manieren worden geinitieerd: bijvoorbeeld door de ontvangst van een gegevensverzameling van de omgeving (externe gebeurtenis), door een tijdsignaal (periodieke activiteiten) of door het vrijgeven en uitgeven van opdrachten volgens een bepaalde planning (interne gebeurtenis). De opdracht tot het uitvoeren van een bepaalde deelverzameling van processtappen (een deeltraject) van een bedrijfsproces wordt werkorder genoemd. Ook tussen de werkorders zijn dezelfde typen volgorderelaties mogelijk als tussen processtappen (zie fig. 27).

Meestal kunnen er een of meer typen gebeurtenissen per bedrijfsproces worden onderscheiden die als generatoren van klantorders worden beschouwd. Een klantorder kan worden gedefinieerd als de opdracht tot het vervaardigen van een produkt ter bevrediging van een behoefte van een of meer klanten in de omgeving.

Direct na de ontvangst van een klantorder is niet altijd bekend welke processtappen doorlopen moeten worden en trajecten doorlopen moeten worden. Tijdens het uitvoeren van de processtappen wordt duidelijk: • welke werkorders gegenereerd moeten worden; • welke (standaard) processtappen uitgevoerd moeten worden om deze af te

doen; • welke typen (standaard)produkten verworven en voortgebracht moeten

worden.

Een logistieke kijk op bedtiffiprocessen

- 143

Niet altijd zijn de criteria voor de keuzes tussen alternatieve routes van processtappen/werkorders eenduidig. Soms ook kan een klantorder voor verschillende routes in aanmerking komen.

Slechts incidenteel (zie de beperking van dit proefschrift tot een bepaald type GVO's in hoofdstuk 3) zijn standaard-bedrijfsproces en standaard werkorders niet geschikt om een specifieke klantorder af te doen. Dan moet een klantorderspecifieke routing voor de betreffende klantorder worden gedefinieerd die niet geheel overeenkomt met die van standaard-bedrijfsprocessen (zie ookfig. 27).

Een verzameling van routes van processtappen/werkorders in een bedrijfsproces die (l) voldoende is om een klantorder af te doen en (2) die ongeveer hetzelfde beslag legt op kritieke capaciteitsgroepen wordt een afdoeningwijze genoemd. De verdeling van ontvangen klantorders over afdoeningswijzen is derhalve van invloed op de capaciteitsbehoefte. De toewijzing van klantorders aan afdoeningswijzen is derhalve een mogelijkheid om het capaciteitsbeslag van het aanbod van klantorders te beinvloeden.

Besturingsprobleem en -mogelijkheden Het logistieke besturingsprobleem kan als volgt worden gedefinieerd (zie fig. 29): gegeven bepaalde consistente doelstellingen met betrekking tot leverprestaties, voortbrengings-kosten en kwaliteitsdoelstellingen, hoe kunnen 1. klantorders worden geaccepteerd en levertijden worden bepaald; 2. capaciteit en capaciteitsinzet worden gevarieerd; 3. gegevensverwervingsorders (aanvraag van gegevens) worden geplaatst; 4. capaciteit aan werk worden toegewezen; 5. werkorders voor het uitvoeren van processtappen worden vrijgegeven.

Van de laatste stuurmogelijkheid hoeft niet noodzakelijkerwijze gebruik te worden gemaakt. Expliciete vrijgave van werk aan capaciteitsgroepen is met name zinvol in situaties waarin: • voorzien kan worden dat verderop in het proces aanvullende gegevens

noodzakelijk zijn die nog niet beschikbaar zijn; de betreffende gegevens kunnen dan worden opgevraagd en het werk kan op voorraad worden gelegd totdat de aangevraagde gegevens beschikbaar komen; er wordt dan geen beslag gelegd op kritieke capaciteit die voor andere klantorders (die wel zonder onderbreking kunnen worden afgedaan) kan worden aangewend;

Ee:n logistieke kijk op bedriffiprocessen

144 ~

• bet stellen van prioriteiten ten aanzien van en bet bewaken van d¢ voortgang van onderbanden werk gepaard gaat met aanzienlijke beheer~inspanningen bij de uitvoerende medewerkers; de extra beheersinspann~ng om werk expliciet vrij te geven weegt dan op tegen de beheersinspanningen die binnen de capaciteitsgroepen worden bespaard;

• de vrijgave gepaard gaat met de vrijgave van een fysiek klantdossier dat in verband met lange completerings- en loketwachttijden bij de uitvoerende medewerkers voor langere tijd niet meer algemeen toegankelijk is.

2. capaciteit

1. klantorders

+~-· 3 be tellingen/

werkorders aanvragen capaciteitsgroep

4. c~paciteitstoewijzing

Fig. 29. Model van bet besturingsprobleem (Bertrand en Wortmann 1981)

Besturingsconcept Een logistiek besturingsconcept is een conceptuele beschrijving van het logistieke besturingssysteem. Het geeft weer welke beslissingen aan de hand van welke criteria en beslissingsregels genomen moeten worden en hoe beslissingen over stuurmogelijkheden samenhangen.

Een logistieke kijk op bedriifi11rocessen

Het logistieke besturingsconcept geeft weer: grondvorm

145

• welke gegevens op klantorder worden verworven en welke klantorderonafhankelijk worden verworven;

• welke capaciteitsgroepen er bij de logistieke planning en beheersing worden onderscheiden;

• op welke punten in processen werk aan capaciteitsgroepen wordt vrijgege-ven;

pJanning en beheersing • welke beinvloedingsmogelijkheden (stuurmogelijkheden) er zijn; • welke variabelen (criteria) bij het beslissen over deze beinvloedingsmoge

lijkheden worden betrokken; • hoe vaak wordt beslist; • in welke plannen beslissingen worden vastgelegd en welke variabelen in

deze plannen zijn opgenomen.

Het logistieke besturingssysteem is een nadere uitwerking van het concept, waarbij ook invulling is gegevens aan het wie en waarmee (de organisatie van de besturing en toepassing van informatietechnologie).

7 .3 Een hierarchisch logistiek besturingsconcept

Het logistieke besturingsprobleem kan worden gedecomponeerd in een aantal deelbeslissingen die elk minder complex zijn dan het totale beslissingsprobleem. De deelbeslissingen kunnen hierarchisch worden geordend. Beslissingen op een hoger niveau betreffen stuurmogelijkheden met een langere beslissingshorizon dan beslissingen op een lager niveau, zodat beslissingen op een hoger niveau beperkingen opleggen aan de beslissingen op een lager niveau (zie van Rijn 1986).

In Bertrand, Wortmann, Wijngaard 1990 wordt de globale structuur van een hierarchisch-goederenstroom-besturings-systeem uiteengezet. Een soortgelijke structuur van plannings- en beheersingsbeslissingen is in gegevensverwerkende organisaties bruikbaar. De logistieke besturing wordt in beslissingen op vier niveaus opgesplitst (zie ookfig. 30): 1. aggregaat-niveau (ook wel aangeduid als organisatieniveau)

het onderling afstemmen van enerzijds werkaanbod, activiteiten, levertijddoelstellingen en routekeuze-criteria en anderzijds de capaciteit die de diverse capaciteitsgroepen ter beschikking wordt gesteld;


146

2. klantorderniveau (ook we! aangeduid als procesniveau) • het onderling afstemmen van enerzijds de beschikbaarheid van b~sisgegevens en capaciteit en anderzijds de gewenste levertijden (van ijantor-ders); .

3. werkorderniveau (ook wel aangeduid als afdelingsniveau) het onderling afstemmen van enerzijds het moment van vrijgaye van werk met een bepaalde gewenste gereedheidsdatum aan capaciteitsgroepen en anderzijds de hoeveelheid onderhanden werk (en de capaciteit) binnen de capaciteitsgroep;

4. handelingsniveau (ook we! aangeduid als medewerkerniveau) het afstemmen van de capaciteitsinzet binnen capaciteitsgroepen op de prioriteiten bij de behandeling van werkorders.

Stuurmaatregelen Op elk van de niveaus wordt over een aantal be'invloedingsmogelijkheden (stuurmaatregelen) beslist. Deze zijn hieronder weergegeven (zie ook fig. 30).

1. De besturingsmogelijkheden om de totale vraag naar capaciteit per tijdsperiode te be"invloeden zijn:

beinvloeden van het patroon waarmee klantorders binnenkomen; dit bijvoorbeeld door binnenkomst van klantorders in dalperioden aan te moedigen en binnenkomst van klantorders in piekperioden af te remmen;

- varieren van de criteria (normen) die worden gehanteerd bij de keuze van routes (niet alleen op grond van kwaliteits-/risico-afwegingen, maar ook op grond van logistieke/capaciteitsoverwegingen); varieren van de parameters (normen) die worden gehanteerd bij de levertijdafgifte.

De beschikbaarheid van capaciteit per tijdsperiode voor directe werkzaamheden (primaire processen) kan worden belnvloed door: - uitbreiden/inkrimpen van de structurele capaciteit (formatieruimte);

(her)verdelen van de structurele capaciteit (formatieruimte) over capaci tei tsgroepen; reguleren vakantie-opname; reguleren tijdsbesteding aan indirecte werkzaamheden; reguleren gebruik van overwerk, inhuur van uitzendkrachten en verlening van onderlinge bijstand door capaciteitsgroepen (reguleren gebruikmaking van flexibiliteit in capaciteit).

Een logistieke kijk op bedrijf17>rocessen

- 147

2. De afstemming tussen de levertijden van klantorders en de beschikbaarheid van capaciteit kan worden beinvloed door: - afgeven Ievertijden: door het afgeven van kortere dan wel langere

levertijden kan rekening worden gehouden met grote dan wel geringe beschikbaarheid van capaciteit die ten tijde van de afdoening van de klantorder benodigd is.

De afstemming tussen de beschikbaarheid van basisgegevens en de levertijden van klantorders kan worden beinvloed door: - na te gaan welke gegevens in het proces benodigd zijn en eventueel

nog intern voortgebracht moeten worden dan wel extern verworven moeten worden; bij het verwerven of voortbrengen of verwerven van deze gegevens kan rekening worden gehouden met de doorlooptijden die met deze activiteiten gemoeid gaan zodat deze tijdig worden gestart en uitgevoerd; daarbij kunnen gewenste beschikbaarheidsdata van tussenprodukten en basisgegevens die worden opgevraagd worden bepaald rekening houdend met doorlooptijden van daarna nog te doorlopen processtappen.

3. De gemiddelde doorlooptijd van vrijgegeven werk kan worden be-invloed door" werkordervrijgave en wel met als criteria:

beheersen werklast: het beheersen van de hoeveelheid onderhanden werk draagt bij tot de beheersing van doorlooptijden en de bezettingsgraad van medewerkers; materiaalbeschikbaarheid: door alleen werk vrij te geven waarvan de benodigde basisgegevens beschikbaar zijn wordt voorkomen dat op korte termijn schaarse capaciteit wordt besteed aan klantorders die verderop in het proces moeten wachten op het beschikbaar komen van andere gegevens.

4. Binnen een capaciteitsgroep moet de ter beschikking gestelde capaciteit (medewerkers) zo worden aangewend dat het pakket werkorders dat is vrijgegeven op tijd wordt afgerond. Beslissingen die dit beinvloeden zijn: - keuze van de medewerker(s) om een tussenprodukt tot stand te bren

gen; - keuze van het moment van uitgifte van werk aan de medewerker(s); - keuze van de prioriteitsregels die uitvoerders hanteren bij het bepa-

len van de volgorde waarmee zij werk (dat aan hen is uitgegeven) afdoen.

• De gemiddelde doorlooptijd wordt ook belnvloed door de prioriteitsregels waarmee werk door medewerkers aan het uitgegeven werk afdoen (zie onder 4). (zie ook Bertrand e.a. 1990).


148 -

aggregaat-organlsatie- . niveau planning

.__...,.._ __ "T"'""_ ......

·-procesnlveau. -. ~~actit ir- i~~ertii~::;1~:d!J~r!:"~~. ~~. ~~lyi~t)_itk~,~~itv_e_da~~ ·-. "t an or ers

capactt 1 s- & werkorderplanning groep

·- __ -·- -·-·- -·-·-- -·-·- _ ._weJ~orci:er(prj(!rl!~it~QL __ . ____ -·- _ -·- _ afdelings- werklast- en niveau

werkordervrijgaveplanning werkorqers

._VJiig~~~~ ~~r:_k~rcj~~ _. _. _. _ ·-. _. -·-·- ·-·-. _ ·-· . .----------. niveau afdelings-

planning handelingen

uitgegeven werk

Fig. 30. Concept voor logistieke besturing

Omgaan met route-onzekerheid Met route-onzekerheid in de atbandeling van klantorders kan op verschillende manieren worden omgegaan. Wanneer de verschillende routes binnen een bedrijfsproces sterk verschillen in beslag op schaarse capaciteit en basisgegevens die extern verworven moeten worden kan de levertijd die wordt afgegeven atbankelijk worden gemaakt van de te doorlopen route. In geval van weinig/geen beslag op schaarste capaciteit en korte levertijden van eventueel extern op te vragen gegevens kan een vaste relatief korte levertijd worden afgegeven. In het geval van veel beslag op schaarse capaciteit en lange doorlooptijden ·van extern op te vragen gegevens wordt een lange levertijd afgegeven. Om de te doorlopen route te bepalen moet een stuk werkvoorbereiding worden uitgevoerd en het begin van het bedrijfsproces worden doorlopen. Ook met dit traject is een doorlooptijd gemoeid. In het geval in dit traject ook beslag wordt gelegd op schaarse capaciteit en extern gegevens moeten worden verworven kan voor dit werkvoorbereidingstraject een gewenste gereedheidsdatum worden bepaald en eventueel afgegeven. Indien dit niet het geval is kan het traject gegarandeerd met een korte doorlooptijd worden doorlopen is kan een vaste doorlooptijdnorm en levertijd worden gehanteerd.


149

In het geval wel beslag wordt gelegd op kritieke capaciteit bij de werkvoorbereiding maar toch een vaste levertijd voor het werkvoorbereidingstraject wordt gehanteerd impliceert dit dat er naar gelang het aantal klantorders dat in een bepaalde periode ontvangen wordt meer of minder capaciteit voor het traject waarin klantorders worden afgerond ter beschikking staat en voor dit traject zeker levertijdafgifte tegen eindige capaciteit moet plaatsvinden (toestandsafhankelijke levertijdafgifte, zie paragraaf 7.6).

7.4 Keuze van capaciteitsgroepen en vrijgave-punten

Capaciteitsgroep Een capaciteitsgroep is een verzameling van medewerkers met bepaalde kennis- en/of vaardigheden (en hulpmiddelen) waaraan een bepaald takenpakket is opgedragen. De beperking van de bevoegdheid tot het uitvoeren van bepaalde taken kan onder andere functioneel zijn (alleen taken waarvoor dezelfde kennis- en vaardigheden en/of hulpmiddelen noodzakelijk zijn) en/of klantgericht (alleen taken met betrekking tot een klantengroep) en/of bedrijfsprocesgericht (alleen taken binnen een bedrijfsproces).

De logistieke beheersbaarheid wordt bevorderd het proces in te richten als een flowshop (zie hoofdstuk 5, ontwerpprincipes 6 en 16). Wanneer dit niet mogelijk is kan de beheersbaarheid worden bevorderd door capaciteitsgroepen zo te kiezen en in te richten dat maximaal een soort van kennis/vaardigheden kritiek is. Dan hoeft bij de beheersing van het onderhanden werk slechts dat werk dat deze kritieke kennis/vaardigheden vereist in de beschouwing te .worden betrokken en hoeven bij de bepaling van de beschikbare capaciteit slechts die medewerkers in de beschouwing te worden betrokken die over deze kritieke kennis en/of vaardigheden beschikken.

Een capaciteitsgroep is niet noodzakelijkerwijze een organisatorische eenheid. Vaak kunnen binnen een organisatorische eenheid verschillende capaciteitsgroepen worden onderscheiden, bestaande uit medewerkers met bepaalde gelijksoortige kennis en/of vaardigheden. Voortvloeiend uit deze kennis en/of vaardigheden houden zij zich met een specifieke deelverzameling van de taken van de totale organisatorische eenheid bezig. Een capaciteitsgroep kan ook een combinatie van (delen van) organisatorische eenheden zijn die onderling veel werk aanleveren.

Voorraadpuntenlvrijgavepunten Voorraadpunten in processen zijn punten waarin werk bewust op voorraad wordt gelegd van waaruit werk(orders) expliciet wordt vrijgegeven aan capaciteitsgroepen.

Een logisrieke kljk op bedriifsprocessen

150 -

Een werkorder is een opdracht tot het uitvoeren van bepaalde processtappen volgens vooraf bepaalde procedures en tot het voortbrengen van de tussenen/of eindprodukten die in de procedure zijn omschreven. De volgende plaatsen in processen komen in aanmerking als (werkorder)vrijgave-punten: • juist na punten in processen waar een reductie in onzekerheid optreedt ten

aanzien van de verder te doorlopen route; • punten in processen waar een route zich splitst in parallelle trajecten; • punten waar gegevensstromen samenkomen en een reductie in onzekerheid

optreedt ten aanzien van de tijdige beschikbaarheid van complementaire basisgegevens.

Op punten in het proces waar duidelijkheid ontstaat ten aanzien van de verder te doorlopen route kan het nuttig zijn om werkordervrijgave-punten te leggen. Op deze punten wordt duidelijk welk beslag op kritieke capaciteiten zal worden gelegd, welke gegevens verderop in het proces benodigd zijn eventueel nog verworven moeten worden. Vanuit deze punten kan effectief op doorlooptijden worden gestuurd door slechts dat werk vrij te geven dat op grond van gewenste gereedheidsdata prioriteit heeft en waarvoor alle benodigde gegevens beschikbaar zijn. Tevens kan de hoeveelheid onderhanden werk die beslag legt op kritieke capaciteit worden beheerst opdat enerzijds de medewerkers met schaarse kennis en/of vaardigheden niet onderbezet raken en anderzijds (loket)wachtrijen bij deze medewerkers niet onbeheerst lang worden.

Om dezelfde redenen is het zinvol werkordervrijgavepunten te leggen op punten waar de route met betrekking tot een klantorder zich splitst in parallelle trajecten (split in paragraaf 4.4) om vervolgens weer samen te komen (join in paragraaf 4.4). Hier kan worden gestuurd op het gelijktijdig afronden van deze parallelle trajecten door de doorlooptijden van deze trajecten te beheersen en complementaire werkorders op een zodanig tijdstip vrij te geven dat ze gelijktijdig worden afgerond. Hierdoor wordt voorkomen dat op korte termijn beslag wordt gelegd op kritieke capaciteit in de wetenschap dat verderop in het proces de betreffende klantorder niet verder kan worden afgedaan in afwachting van complementaire gegevens.

Op punten in behandelprocessen waar gegevensstromen samenkomen kan het nuttig zijn om werkordervrijgavepunten te leggen. Op deze punten kan werk worden vastgehouden waarvoor de benodigde basisgegevens en tussenprodukten nog niet beschikbaar zijn. Zodra deze beschikbaar komen kan het werk opnieuw worden vrijgegeven, waarbij een prioriteitenafweging wordt gemaakt ten opzicht van het werk dat op dat moment op voorraad ligt.

Een logistieke kijk op /Jedriff.~processen

151

Hierdoor wordt ten eerste voorkomen dat het lijkt alsof kritieke capaciteiten voldoende werk onderhanden hebben om goed bezet te zijn, maar in werkelijkheid in afwachting zijn van werk waarvoor alle gegevens beschikbaar zijn en dat daadwerkelijk verricht kan worden. Ten tweede wordt voorkomen dat groepen medewerkers worden aangesproken op lange doorlooptijden die ze echter zelf niet of nauwelijks kunnen beinvloeden doordat gewacht moest worden op complementaire gegevens van externe leveranciers of andere capaciteitsgroepen.

Het niet altijd mogelijk en efficient om werk bij het ontbreken van gegevens op voorraad te leggen en bij het beschikbaar komen daarvan het werk opnieuw vrij te geven. Dit geldt met name voor gevallen waarin: • sprake is van een fysiek dossier dat verplaatst moet worden; het transpor

teren, opslaan, opzoeken, et cetera van dossiers kan soms een groot beslag op capaciteit leggen;

• inlees- en inleeftijden in de problematiek Jang zijn en de overdraagbaarheid van een klantorder aan andere medewerkers gering is; dit geldt met name voor processtappen waarbij complexe beoordelingen worden uitgevoerd.

In deze gevallen kan het zinvol zijn het zinvol zijn om werk dat in afwachting van complementaire gegevens is onderhanden te houden. Wanneer de hoeveelheid 'inactief onderhanden werk' flink kan oplopen dient deze hoeveelheid wel te worden geregistreerd, opdat wordt voorkomen dat er te weinig werk dat daadwerkelijk kan worden uitgevoerd, onderhanden is.

7.5 Aggregaat-planning

De aggregaatplanning is bedoeld om het werkaanbod, de activiteitenniveaus en capaciteiten op elkaar af te stemmen. De basis daarvoor vormt de voorspelling van het werkaanbod en een activiteitenplanning voor de primaire processen (paragraaf 7.5.1). Dit vormt een belangrijke basis voor de bepaling van de behoefte aan kritieke capaciteiten (7.5.2). De behoefte aan kritieke capaciteit wordt geconfronteerd met de beschikbare kritieke capaciteit, op basis waarvan kan worden beslist tot bijsturingsacties (7.5.3).

7.5. l Werkwijze voorspelling werkaanbod en activiteitenplanning

Per bedrijfsproces wordt per aggregaatplanperiode het totale aantal klantorders (aanvragen, verzoeken, bezwaarschriften, et cetera) dat binnenkomt voorspeld (vraagvoorspelling). Aan de hand van de wenselijk geachte kwaliteitscontrole-doelstellingen wordt dit vertaald naar het aantal geplande klantorders dat per aggregaatplanperiode aan een afdoeningswijze wordt


152-

toegewezen (input van afdoeningsplanning).

Het aantal klantorders worden dat per aggregaatplanperiode per afdoeningswijze wordt afgedaan (output van afdoeningsplanning) kan worden bepaald door op de verwachte ontvangst van klantorders de levertijddoelstellingen toe te passen. Wanneer bijvoorbeeld (zie ook figuur 31) voor de afdoeningswijze 'administratief afdoen' als levertijddoelstelling geldt 'aanvragen binnen een halve maand afdoen' dan zal de output van een bepaalde maand zijn: 50% van de input van de maand ervoor + 50% van de input van de betreffende maand. Het verschil tussen 'input' en 'output' wordt toegevoegd aan 'in behandeling'. In algemene zin geldt:

O(m)

met: O(m) m L int(L) l(i)

= (1 + int(L) - L) * I(m-int(L)) + (L int(L)) * I(m-int(L+ 1))

= output in maand m = maandaanduiding (1, 2 .. , 12) = levertijddoelstelling (in maanden) = waarde van het hele getal of gelijk aan L = input in maand i

De lengte van de aggregaatplanperiode is met name afhankelijk van de levertijddoelstellingen. Indien er sprake is van relatief korte levertijden dan moet de hoeveelheid capaciteit in capaciteitsgroepen in detail worden afgestemd op het werkaanbod. Doorgaans zal dan per maand het werkaanbod en de behoefte aan capaciteit worden voorspeld. In geval van langere levertijddoelstellingen is er meer ruimte om werk enige weken of maanden in voorraad te houden. Dan kan de omvang van de aggregaatplanperiode op 2 of 3 maanden worden gesteld.

Het afdoeningsplan per afdoeningswijze biedt goede aanknopingspunten voor voortgangsbewaking. Aan de hand van de vergelijking van de geplande en gerealiseerde output (in aantallen) kunnen afwijkingen tussen planning en realiteit worden opgespoord (entiteittypen afdoeningsplanning en klantorder). Deze kunnen terug te voeren zijn tot een afwijkende omvang van het aantal klantorders dat wordt ontvangen, een afwijkende verdeling over de afdoeningswijzen of tot achterstanden in de verwerking, tot uiting komend in een groot aantal klantorders 'in behandeling'. Een klantorder is in behandeling wanneer deze is ontvangen en geaccepteerd en nog niet is afgewerkt. Dit zijn klantorders die zijn ontvangen maar nog niet zijn afgerond, dat wil zeggen dat ze op voorraad liggen dan wel onderhanden zijn.

Een logistieke kijk op betfrijfspmcessen

153

Voorspelde Lever· Kwaliteits- Afdoenings· Lo pend januari februari mrt •••• nov. december input tijd beheersings· wijzen jaar (aantal (norm norm

in mandagen) we ken) in heh. input out- input output in PM input output in. put beh. beh. beh.

3000 2 60% I :i~;::inistra- 140 300 290 150 240 270 120 PM 270 28" 1 ~"

oen

1000 4 20% 2. uitgebreide 120 100 120 100 80 100 80 PM 90 110 90 afdoening

700 4 14% 3. toetsing 60 70 60 70 56 70 56 PM 64 65 60 basisgegevens type a

300 8 6% 4. toetsing 50 30 25 55 24 27 52 PM 26 26 50 basisgegevens type b

5000 100% totaal 3 500 495 400 ~ PM 481 346

Fig. 31. voorbeeld van een jaarverwerkingsplan

Een logistieke kijk op bedriffiprocessen

154-

7 .5.2 Werkwijze capaciteitsbehoefteplanning i

De capaciteitsplanning is bedoeld om na te gaan hoeveel capadteit van kritieke capaciteitsgroepen voor de geplande activiteiten benodigd is. Dit wordt geconfronteerd met de beschikbare capaciteit. Op basis van deze confrontatie kunnen de activiteitenplanning en/of capaciteitsbeschikbaarheidsplanning worden herzien. Bij de planning van kritieke capaciteiten wordt een onderscheid gemaakt tussen de benodigde kritieke capaciteit voor: • primaire processen die daarop een omvangrijk beslag leggen; I • primaire processen die daarop een minder omvangrijk beslag leggen

alsmede secundaire processen.

Bepaling capaciteitsbehoefte omvangrijke primaire processen De behoefte aan capaciteit van kritieke capaciteitsgroepen wordt op basis van het afdoeningsjaarplan geschat. Daarbij kunnen twee capaciteitsbehoeften worden onderscheiden. 1. Capaciteit benodigd voor de voorbewerking om erachter te komen

welke afdoeningswijze een klantorder die wordt ontvangen moet doorlopen. In het geval van een vaste levertijdnorm voor de werkvoorbereiding (zie paragraaf 7.3) ontstaat deze behoefte bij ontvangst van een klantorder of enkele dagen/weken na ontvangst. De geplande 'input' in een bepaalde aggregaatplanperiode (en eventueel de voorgaande planperiode) vormt een goede indicatie voor deze capaciteitsbehoefte. In het geval van een toestandsafhankelijke levertijdafgifte van de werkvoorbereiding kan de capaciteitsbehoefte aan de hand van een outputplanning van de werkvoorbereiding (zie onder 2) worden bepaald.

2. Capaciteit benodigd voor de beschikldng en nabewerl<lng om een klantorder af te doen. Deze behoefte bestaat bij de afronding van een klantorder of enkele dagen/weken daarvoor. De geplande 'ouput' van een aggregaatplanperiode vormt een goede indicatie voor deze capacitei tsbehoefte.

Om de behoefte aan kritieke capaciteit te berekenen dienen normen ter beschikking te staan (ruw capaciteitsbeslag). Deze normen geven weer welk capaciteitsbeslag (in bijvoorbeeld mensuren) een gemiddelde klantorder die volgens een bepaalde afdoeningswijze wordt afgedaan op kritieke capaciteitsgroepen legt.

Een logistieke kijk 011 bedriff.rprocessen

- 155

Om het capaciteitsbeslag in de tijd te kunnen plaatsen dient bij het berekenen van het capaciteitsbeslag rekening te worden gehouden met een bepaalde gemiddelde tijdsperiode (offset) die optreedt tussen de ontvangst van een klantorder en het beslag op kritieke capaciteit (voor de voorbewerking) of tussen het beslag op capaciteit voor de beschikking en nabewerking en de afronding van de klantorder. In onderstaande figuur is een voorbeeld van een capaciteitsprofiel opgenomen •.

Fig. 32.

• capadteilsbeslag op capaclleltssoort A

36minuten

Levertijdnorm/-doelstelling

TO= datum ontvangst klantorder

Voorbeeld van een capaciteitsprofiel

Bepaling capaciteitsbehoefte overige bedrijfsprocessen

TL= leverdatum klantorder

Voor minder omvangrijke primaire bedrijfsprocessen (die geen of we1mg beslag leggen op kritieke capaciteiten) wordt de kritieke capaciteitsbehoefte niet op basis van een uitgebreide afdoeningsplanning voorspeld, maar op basis van de tijdsbesteding in voorgaande jaren. Dit geldt ook voor secundaire bedrijfsprocessen (opleiden, vakontwikkeling, et cetera) die niet direct ten behoeve van klanten worden uitgevoerd. Hierbij wordt uiteraard wel rekening gehouden met beleidswijzigingen om aan bepaalde activiteiten meer of

• Hier wordt uitgegaan van een vaste off5et. In industriele omgevingen is dit soms niet erg realistisch: de oft:5et kan varieren. De veronderstelling bij het hanteren van een vaste offset is dat dit wel realistisch is gegevensverwerkende organisaties waarin sprake is van relatief massale, repeterende werkzaamheden.


156 -

minder tijd te besteden en met wijzigingen in bijvoorbeeld weten regelgeving die een andere tijdsbesteding tot gevolg zullen hebben.

7.5.3 Confrontatie beschikbare en benodigde capaciteit en bijsturen

De benodigde capaciteit kan met de beschikbare capaciteit worden geconfronteerd. De beschikbare capaciteit kan worden berekend door uit te gaan van de ter beschikking gestelde formatie en rekening te houden met vacatures, vakantie, ziekte et cetera. Op basis van de confrontatie van benodigde en ter beschikking staande capaciteit van diverse capaciteitsgroepen kunnen beslissingen worden genomen ter be'invloeding van de beschikbare capaciteit: • uitbreiden of inkrimpen van de totale formatie; • herverdelen van de beschikbare formatie over capaciteitsgroepen; • benutting van flexibiliteit in capaciteit: overwerk, uitzendkrachten en

tijdelijk uitwisselen van medewerkers tussen capaciteitsgroepen; • opleggen van beperkingen aan de opname van verlof gedurende het jaar; Er kunnen ook beslissingen worden genomen ter beinvloeding van de benodigde capaciteit: • beperkingen opleggen aan tijdsbesteding indirecte werkzaamheden (oplei

den, vakontwikkeling) gedurende het jaar; • beinvloeden van het binnenkomstpatroon van klantorders, bijvoorbeeld

door beloning van indiening van aanvragen in dalperioden; • het varieren van de route-keuze criteria (gedurende het jaar); in perioden

van krappe capaciteitsbeschikbaarheid relatief veel kiezen voor mutes die een groot beslag op kritieke capaciteit leggen, in perioden van ruime capaciteitsbeschikbaarheid relatief veel kiezen voor routes die een groot beslag op capaciteit leggen;

• het varieren van de levertijd-afgifte-normen (gedurende het jaar); in perioden van krappe capaciteitsbeschikbaarheid relatief lange levertijden afgeven (en de hoeveelheid werk in voorraad laten toenemen), in perioden van ruime capaciteitsbeschikbaarheid relatief korte levertijden afgeven.

Het gevolg van deze maatregelen op de capaciteitsbehoefte kan men inzichtelijk maken door het doorrekenen van de capaciteitsbehoefte die uit de gewijzigde afdoeningsplanning voortvloeit.

Een logistieke kijk op bedrijfspracessen

- 157

werkzaamheden jan. feb. mrt. apr •... nov. dee.

proces X 73 88 88 45 -route 1 (43) (60) (58) PM (30) -route 2 (30) (28) (30) (15)

proces Y 183 230 220 201 -route A (50) (61) (59) PM (51) -route B (81) (79) (75) (79) -route C (52) (90) (86) (SO)

proces Z 142 158 160 148 1. administratief afdoen - - - -2. uitgebreide afdoening (60) (70) (63) (70) 3. toetsing basisgegevens (42) (38) (52) PM (40) type A 4. toetsing basisgegevens (40) (50) (45) (38) type B

totaal afdoeningsplan 398 476 468 PM 394

capaciteitsbehoefte overig 101 80 78 86 -opleiding (60) (40) (38) PM (16) -begeleiding/werkoverleg (20) (20) 20) (60) -minder omvangrijke primaire processen (21) (20) (20) (10)

totale capaciteitsbehoefte 499 556 566 PM 480

beschikbaar 520 500 500 500

formatie 560 560 560 PM 600 -afwezig (ziekte, verlot) (40) (60) (60) (100)

Fig. 33. Voorbeeld van een capaciteitsplanning van een kritieke capaciteitsgroep (in mandagen)


158 -

7.5.4 Mogelijke .functionele implicaties voor de toepassing van informatietechnologie

Informatietechnologie kan het proces van het opstellen van een aggregaatplanning ondersteunen. Ten eerste door het werkaanbod te voorspellen (vraagvoorspelling) op basis van registratie van de ontvangst van klantorders per bedrijfsproces in het verleden en analyse van trends en seizoenspatronen hierin. Ten tweede door het werkaanbod (de input) over afdoeningswijzen te verdelen op basis van doelstellingen (percentueel) ten aanzien van de verdeling van voorspelde klantorders over afdoeningswijzen (afdoeningsplanning). Ten derde door op basis van de levertijddoelstellingen en de geplande input een voorstel voor de output per afdoeningswijze te genereren (afdoeningsplanning). Ten vierde door op basis van capaciteitsprofielen (ruw capaciteitsbeslag) de benodigde capaciteit voor de afdoeningsplanning te berekenen. Ten vijfde door op basis van de historische rijdsbesteding aan andere bedrijfsprocessen de inzet van capaciteit hieraan te plannen.

Fig. 34.

hlstorlsche tl)dsbeste-

!!i!)~ <.)

C:.lvi ,, I bed:s· I. I I 1

.. ·.·. aldoenlnga· ~ -..1 pt"OCes '.k wljze

l .

~~I. I~ ~ ~~~gs-1 (_j () r--·

()

capacftelt$· ~-<'.~}---->4:::_f

Entiteit-relatiediagram aggregaatplanning

Een logistieke kijk op bed1ijf.vpmcessen

- 159

7.6 I...evertijdafgifte en tijdsplanning (scheduling)

7. 6 .1 Levertijdafgifte

In de loop van een klantorder kunnen twee soorten levertijden worden onderscheiden: A. werkvoorbereidingslevertijd: de tijd tussen ontvangst van een klan

torder en het tijdstip waarop bekend wordt wat de afdoeningswijze van een klantorder is en de klant (eventueel) over de verdere behandeling en totale levertijd van de klantorder kan worden geinformeerd;

B. totale levertijd: de tijd tussen de ontvangst van een klantorder en het tijdstip waarop het eindprodukt kan worden geleverd dan wel de finale dienst kan worden verleend.

Of daadwerkelijk actief levertijden aan de klanten worden afgegeven hangt af van de eisen die de omgeving stelt. Indien de behoefte geen eisen stelt aan levertijden kunnen levertijden worden bepaald voor interne planningsdoeleinden zonder deze extern af te geven.

Bij het bepalen van levertijden kan wel of geen rekening worden gehouden met de beperkingen in capaciteit: • levertijdafgifte tegen oneindige capaciteit; levertijden worden afgegeven

zonder te kijken naar de actuele omvang van de (werk)orderportefeuille ten opzicht van de voor het proces beschikbaar gestelde capaciteit; er wordt een vaste levertijd afgeven;

• levertijden worden afgegeven met inachtneming van de omvang van de (werk) orderportefeuille ten opzichte van de voor het proces beschikbaar gestelde capaciteit; levertijdafgifte tegen eindige capaciteit.

In Bertrand e.a. 1990 wordt in dit verband over toestandafhankelijke en toestandsonafhankelijke levertijdafgifte gesproken.

In specifieke situaties is het vaak zinvol klantorders zo snel mogelijk tot fase in bedrijfsprocessen te brengen waarop bekend wordt welke afdoeningswijze voor een specifieke klantorder gewenst is. Wanneer een dergelijk punt in een bedrijfsproces is bereikt kan het levertijdstip van het eindprodukt worden bepaald, de voortgangsplanning voor de verdere afdoening van de klantorder worden gemaakt en kunnen klanten worden geinformeerd. Voor dit (werkvoorbereidings)traject in de behandeling van klantorders dient overcapaciteit of juist zoveel capaciteit te worden ingepland, dat zeker is gesteld dat deze punten binnen (korte) doorlooptijden kunnen worden bereikt. De bepaling van de werkvoorbereidingslevertijd geschiedt in die situaties tegen oneindige


160

capac1te1t. Indien onverwacht veel klantorders de werkvoorbereiding moeten ondergaan impliceert dit dat de overcapaciteit tekort kan schieten en! capaci-teit aan andere bedrijfsprocessen moet worden onttrokken. I

I Voor het traject in processen waar de verder te doorlopen route tot eindpro-dukt bekend is, is levertijdafgifte tegen eindige capaciteit mogelijk en zinvol. Door na te gaan hoeveel werk er reeds geaccepteerd is (nog in portefeuille zit of onderhanden is) en hoeveel capaciteit er de komende periode is ingepland om het betreffende werk af te doen (zie aggregaatplanning), kan een levertijd worden bepaald. Deze kan aan de hand van de afdoeningsplanning worden bepaald, waarbij wordt bijgehouden welk gedeelte van de output van de afdoeningsplanning reeds is gerealiseerd of ingepland.

7.6.2 Tijdsplanning en -bewaking

Terugrekenend vanuit de geplande levertijdstippen kunnen de gewenste gereedheidsdata van werkorders worden bepaald. Een werkorder is een opdracht tot het uitvoeren van een of een verzameling van processtappen. Bij de bepaling van de gewenste levertijd wordt terruggerekend vanuit de gewenste gereedheidsdatum van de klantorder, rekening houdend met de gemiddelde doorlooptijden van werkorders (onder veronderstellingen van beheerste werklast) en levertijden van gegevens die extern moeten worden opgevraagd.

Van een werkorder wordt de startdatum geregistreerd (de vrijgavedatum indien expliciete werkvrijgave plaatsvindt, de datum waarop alle voorgaande werkorders zijn gereedgemeld indien geen expliciete werkvrijgave plaatsvindt), alsmede de datum waarop de werkorder is afgerond (gereedmeldingsdatum). Daarnaast kan ten behoeve van prioriteitenstelling en voortgangsbewaking de gewenste gereedheidsdatum van een werkorder warden geregistreerd.

De gewenste gereedheidsdatum van een werkorder wordt bepaald door terug te rekenen vanuit de gewenste gereedheidsdatum van de klantorder (of de gewenste werkvoorbereidingsleverdatum in geval van een werkorder voor de werkvoorbereiding, zie paragraaf 7.6.1). Daarbij wordt rekening gehouden met de 'gemiddelde doorlooptijd' van de werkorders die moeten worden uitgevoerd om een klantorder voor te bereiden of af geheel te doen en met de volgorde-relaties tussen deze werkorders. Eventueel wordt een kleine speling (veiligheidstijd) ingebouwd tussen de gewenste gereedheidsdatum van de klantorder en de gewenste gereedheidsdatum van de laatste werkorder ter voltooiing van de klantorder.

Een logistieke kijk op bed1ijf.17m1ce1mm

161

7.6.3 Mogelijke .functionele implicaties voor de toepassing van informatietechnologie

De levertijdafgifte kan door IT worden ondersteund door aan te geven wat de afdoeningsplanning is, welk gedeelte daarvan reeds is gerealiseerd en welk gedeelte daarvan vrijwel zeker wordt gerealiseerd (ontvangen ldantorders die reeds geaccepteerd zijn). Hiertoe moeten ontvangen ldantorders worden geregistreerd en moet een relatie worden gelegd tussen deze ldantorders en afdoeningswijzen en/of afdoeningsplanning (zie onderstaande figuur). Op basis hiervan kan worden bepaald wanneer er weer ruimte is om een ldantorder in te plannen, en kan het systeem een leverdatumadvies afgeven.

De bepaling van de gewenste gereedheidsdata van werkorders kan door IT worden ondersteund door (voorstellen hiervoor) te laten berekenen vanuit de gewenste gereedheidsdatum van een ldantorder en standaard-werkorder netwerken (met bijbehorende gemiddelde doorlooptijden als attribuut van de standaard werkorders). Door naast de gewenste gereedheidsdata ook de werkelijk gereedheidsdata te registreren kan het systeem achterstanden signaleren.

Fig. 35.

volgord&relatles

Gegevensmodel levertijdafgifte en voortgangsbev.aking


162 -

7.7 Werklast- en werkordervrijgaveplanning

7. 7 .1 Werklastplanning

De functie werklastplanning bepaalt het vrijgavepatroon van werk aan capaciteitsgroepen. De functie bepaalt hoeveel werk kan worden vrijgegeven, opdat de doorlooptijden in de kritieke capaciteitsgroepen nog beheerst zijn en de bezettingsgraad van de medewerkers nog acceptabel is.

Hier liggen drie veronderstelde verbanden aan ten grondslag (zie Bertrand e.a. 1990): Naarmate de hoeveelheid onderhanden werk in een capaciteitsgroep (met een vaste capaciteit) toeneemt: • worden de loketwachttijden en doorlooptijden evenredig langer; • valt moeilijker te beheersen dat werk met de hoogste prioriteit het eerst

wordt afgerond; • wordt de gemiddelde bezettingsgraad van medewerkers minder dan

evenredig hoger.

100% bezettingsgraad :;:]' capacitei

1 0%

Fig. 36.

onderhanden werk (OHW)

~OHW-norm

Werklastbeheersing

gemiddelde doorlooptijd werkorder

T bwt

0 /

capaciteit afdeling)

~ OHW-norm

Door werkvrijgave wordt de wachttijd van werk op 'de werkvloer' beheerst en gereduceerd, maar ontstaat wachttijd op de voorraad-/werkvrijgavepunten. De gemiddelde totale doorlooptijd blijft hierbij ongeveer gelijk. De volgende voordelen zijn echter aan werklastbeheersing en werkordervrijgave verbonden:

Een logistieke kijk op bedrijf171rocessen

163

• Werkorders die worden vrijgegeven, worden binnen beheerste doorlooptijden afgerond.

• Voorkomen wordt dat werkorders met een !age prioriteit eerder worden afgerond dan werkorders met een hoge prioriteit en bes1ag leggen op capaciteit die voor werkorders met hoge prioriteit benodigd is.

• Achterstanden en capaciteitstekorten worden zichtbaar op een beperkt aantal voorraadpunten, in plaats van een veelvoud van wachtrijen op de werkvloer.

De hoeveelheid werk(orders) die kan worden vrijgegeven is afhankelijk van: • de hoeveelheid capaciteit die de betreffende capaciteitsgroep ter beschik

king staat; • de gewenste gemiddelde doorlooptijd van werkorders en bezettingsgraad

van medewerkers; • de periodiciteit waarmee werk wordt vrijgegeven.

Er wordt daarbij telkens zoveel werk aan een capaciteitsgroep vrijgegeven dat er naar verwachting nog een bepaalde hoeveelheid werk onderhanden is op het volgende vrijgavemoment (de zogenaamde resterende werklastnorm). Indien er sprake is van verschillende capaciteitsgroepen die een bijdrage leveren aan het verzetten van het vrijgegeven werk dat zal de werklast zodanig gebalanceerd moeten worden dat elk van de capaciteitsgroepen voldoende maar niet teveel werk te verzetten krijgen. De resterende werklastnorm dient zodanig hoog te zijn dat de kritieke capaciteit aan bet einde van de vrijgave-periode nog genoeg werk onderhanden heeft (om niet onderbezet te raken), ook in het geval van een onverwacht hoge produktiviteit en beschikbaarheid van capaciteit. In Bertrand en Wortmann 1981 wordt aan de bepaling van (resterende) werklastnormen uitgebreid aandacht besteed.

Een bijzondere problematiek bij GVO's is het feit dat soms werk onderhanden is, waarbij gewacht moet worden op aanvullende informatie/gegevens. Dit passieve onderhanden werk kan pas verder worden afgedaan wanneer deze aangevraagde gegevens beschikbaar komen. Bij voorkeur wordt dit passieve onderhanden werk uit het onderhanden werk genomen, op voorraad gelegd en weer vrijgegeven wanneer de aangevraagde informatie is ontvangen (zie paragraaf 7.4). Dit is om redenen van efficiency echter niet altijd haalbaar (zie paragraaf 7.4). In het geval de hoeveelheid passief onderhanden werk een aanzienlijk gedeelte van het onderhanden werk kan uitmaken, dient te kunnen worden bepaald welk gedeelte van het onderhanden werk 'passief is' om ervoor te zorgen dat er voldoende onderhanden werk 'actief voor een voldoende bezetting van de kritieke capaciteiten.


164

7.7.2 Werkvrijgave-planning

Die werkorders worden vrijgegeven die ten eerste daadwerkelijk in behandeling kunnen worden genomen en die ten tweede de hoogste prioriteit hebben op grond van afgegeven levertijden en gemaakte k1antorderplanningen.

Het eerste impliceert dat alleen die werkorders worden vrijgegeven, waarvoor alle benodigde basisgegevens/documenten om de werkorder uit te voeren voorhanden zijn, alsmede de dossiers die eventueel benodigd zijn. Het tweede impliceert dat men vanuit de gewenste gereedheidsdata van werkorders terugrekent wanneer werkordervrijgave minimaal moet plaatsvinden, wil de werkorder nog op tijd kunnen worden afgerond. Dit tijdstip is de gewenste gereedheidsdatum minus de standaard doorlooptijd van de werkorder.

N.B. Voor alle duidelijkheid wordt hier vermeld dat sommige werkorders (tevens) de opdracht tot het verwerven van bepaalde basisgegevens impliceren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het uitvoeren van een controle-onderzoek bij een klant waarbij bepaalde basisgegevens worden verzameld of geverifieerd. De werkorder wordt in zo'n geval pas vrijgegeven wanneer alle basisgegevens voor het uitvoeren van het controle-onderzoek en het starten met de verwerving van de benodigde controle-gegevens beschikbaar zijn. De verwervingstijd voor de basisgegevens wordt in zo'n geval tot de standaard doorlooptijd van de uit te voeren processtappen gerekend. Deze verwervingstijd valt dan ook onder de verantwoordelijkheid van de betreffende capaciteitsgroepen waaraan de werkorder wordt vrijgegeven. Ben andere belangrijke besturingsfunctie is het beheersen van de hoeveelheid werk die beschikbaar is voor vrijgave. Deze dient voldoende groot te zijn om kritieke capaciteiten goed bezet te houden. Onder andere beheersing van werkvoorbereidingslevertijden en toestandsafhankelijke levertijdafgifte (zie paragraaf 7.6.1) en bewaking van de levertermijnen van extern opgevraagde gegevens zijn in dit kader belangrijke beheersingsfuncties.

7. 7.3 Mogelijke functionele implicaties voor de toepassing van infonnatietechnologie

Ben geautomatiseerd systeem kan bij de werkordervrijgave ondersteuning bieden door de hoeveelheid werk te berekenen die aan een capaciteitsgroep kan worden vrijgegeven. Dit is de huidige hoeveelheid onderhanden werk (werkorder met de status 'onderhanden') minus de resterende werk1astnorm plus de hoeveelheid werk die naar verwachting verzet wordt in de vrijgaveperiode. Daarbij kan het systeem een vrijgave-voorstel genereren door zoveel werkorders te selecteren dat de vrijgave-mogelijkheden worden benut (aan de hand van het vrijgave-capaciteitsbeslag) en die werkorders te selecteren die de hoogste prioriteit hebben (te bepalen aan de hand van de gewenste


- 165

gereedheidsdata van werkorders en de starndaard doorlooptijden van corresponderende standaard-werkorders).

volgorderelatiea

Fig. 37. Gegevensmodel voor werkordervrijgave

7.8 Afdelingsplanning

7.8.1 Mogelijkheden voor inrichting van de qfdelingsplanning

De vrijgegeven werkorders zijn de opdracht tot het uitvoeren van bepaalde handelingen/processtappen en het voortbrengen van de daarbij horende (tussen)produkten. De wijze waarop een werkorder tot uitvoering komt kan op diverse manieren worden geregeld zijn. Drie typische mogelijkheden worden hieronder kort ornschreven.

Flow-produktie Mogelijkheid een is dat vrijgegeven werk via vaste procedures van medewerkers naar medewerkers stroornt zonder dat expliciete werkuitgifte plaatsvindt. In de procedures is vastgelegd welke medewerkers bevoegd zijn tot het uitvoeren van processtappen behorende bij het vrijgegeven werk. Medewerkers bepalen daarbij zelf welk werk ze op welk moment uitvoeren en halen dit uit en deponeren dit in wachtrijen die voor verschillende medewerkers


166

toegankelijk zijn. De voortgang van de afhandeling van een werkorder wordt niet in detail gepland en bewaakt.

Expliciete werkuitgifte Een tweede mogelijkheid is dat opdrachten tot het uitvoeren van bepaalde processtappen bij een werkorder expliciet worden uitgegeven aan medewerkers. Daarbij wordt gelet op de bevoegdheid van medewerkers tot het uitvoeren van de betreffende werkzaamheden, op specifieke kennis/vaardigheden van medewerkers en/of op de hoeveelheid werk die een medewerker onderhanden heeft. In dit geval moeten de bevoegdheden tot het uitgeven van werk worden vastgesteld en toegewezen aan medewerkers. De voortgang van de afhandeling van de werkorder wordt niet in detail bewaakt.

Expliciete werkuitgifte en gedetailleerde voortgangssturing Een derde mogelijkheid is dat expliciete werkuitgifte plaatsvindt en detailvoortgangsbewaking. In dat geval worden opdrachten tot het uitvoeren van processtappen geformuleerd en wordt per opdracht bepaald wanneer deze moet zijn uitgevoerd. Er wordt een detailplanning op het niveau van opdrachten tot het uitvoeren van processtappen gemaakt. Aan de hand van deze gewenste gereedheidsdata van opdrachten vindt voortgangssturing en -bewaking plaats.

In alle drie genoemde gevallen worden expliciet of impliciet prioriteiten ten aanzien van het onderhanden werk gesteld door werknemers en/of werkverdelers. Deze kunnen worden bepaald aan de hand van de gewenste gereedheidsdata van de werkorder of de gewenste gereedheidsdatum van de opdracht tot het uitvoeren van een processtap. Daamaast kan ook de eenvoudige prioriteitsregel first in first out worden gehanteerd. Deze komt nagenoeg neer op de prioriteitsregel 'vroegste gereedheidsdatum eerst' in het geval bij de werkordervrijgave en/of werkuitgifte de prioriteitsregel 'vroegste gereedheidsdatum eerst' wordt gehanteerd.

De beheersing van de werklast op het niveau van individuele medewerkers kan doorgaans aan de medewerkers zelf worden overgelaten. Medewerkers halen 6f zelf werk uit wachtrijen en zorgen ervoor dat ze niet onderbezet raken 6f geven aan de werkuitgiftefunctie aan dat er behoefte bestaat aan meer werk 6f geeft aan hoeveel resterend werk (in uren) nog onderhanden is.

Een logisri'1ke kijk op bedrijfsprocessen

- 167

De keuze voor de wijze van afdelingsbeheersing is onder andere afhankelijk van: • de complexiteit van het werk: hoe meer processtappen moeten worden

uitgevoerd, hoe ingewikkelder de volgorde-relaties tussen deze processtappen zijn hoe meer behoefte er zal bestaan aan een detail-processtappenplanning met bepaling van gewenste gereedheidsdata om werk(orders) op tijd afgerond te krijgen;

• de diversiteit van werk; hoe meer verschillend de detailroutingen van werkorders zijn, hoe minder goed het mogelijk is volgens het principe first-in-first-out en flowproduktie de tijdige afdoening van een werkorder te bewerkstelligen en des te groter de behoefte aan een detail-processtappenplanning;

• de verdeling van taken en bevoegdheden binnen een capaciteitsgroep: hoe meer medewerkers bij de afhandeling van een werkorder zijn betrokken, hoe meer behoefte er zal bestaan aan een detail-processtappenplanning met gewenste gereedheidsdata;

• de mate van specialisatie/uitwisselbaarheid van medewerkers: naarmate medewerkers zich meer specialiseren op bepaalde typen van werk bestaat er een grotere behoefte om werk expliciet uit te geven aan de medewerker die er het meest geschikt voor is.

7 .8.2 Mogelijke junctionele implicaties voor de toepassing van informatietechnologie

In het geval van flow-produktie bestaat er nauwelijks behoefte aan ondersteuning van de voortgangsplanning en -bewaking met behulp van informatietechnologie. Aan de hand van de registratie van de voortgang van werkorders (zie paragraaf 7.6) kan voortgangsbewaking plaatsvinden. IT kan ondersteuning bieden bij het plaatsen van werkorders in de juiste wachtrij en het geautomatiseerd aanbieden van toegang tot IT-hulpmiddelen (de eerste twee functies van WFM-systemen uit paragraaf 2. 7). In het geval van expliciete werkuitgifte kan informatietechnologie de werkuitgifte ondersteunen door aan te geven welke medewerkers bevoegd zijn tot het uitvoeren van opdrachten om bepaalde processtappen uit te voeren. Hiertoe zal moeten worden geregistreerd welke rollen met bijbehorende bevoegdheden tot het uitvoeren van processtappen medewerkers toegewezen hebben gekregen (zie fig. 38)). Eventueel kan ook de hoeveelheid onderhanden werk per medewerker een rol spelen bij werkuitgifte. Deze kan worden berekend aan de hand van normbewerkingstijd, voorcalculatorische bewerkingstijd of resterende bewerkingstijd van de opdrachten die aan een medewerker zijn toegewezen. In het geval van gedetailleerde voortgangssturing wordt per opdracht tot het uitvoeren van processtappen een gewenste gereedheidsdatum bepaald en


168 -

geregistreerd en wordt de werkelijke gereedheidsdatum geregistreerd. Aan de hand hiervan kan de voortgang worden bewaakt.

In het geval informatietechnologie de uitvoering van de diverse processtappen ondersteunt ligt het meer voor de hand om de voortgang op het niveau van processtappen te registreren en bewaken. Omdat voor de uitvoering van het primaire proces IT wordt gebruikt kan zonder noemenswaardige extra inspanningen ook de voortgang van opdrachten met behulp van informatietechnologie worden geregistreerd. Per processtap kan worden aangegeven welke schermen de interface tussen programmatuur en medewerkers vormen en welke programma-modules moeten of kunnen worden geactiveerd.

Fig. 38.

opdracht 78--tt

volgord&ralatlaa

standaard· werkorder

volgord&- volgorde-relaties relaties

Gegevensmodel afdelingsbeheersing

bedrijfsproces

7.9 Vergelijking met andere besturingsconcepten

Centrale vraag in deze paragraaf is: waarin wijkt het hiervoor beschreven besturingsconcept nu af van bestaande logistieke besturingsconcepten? Daarbij zal duidelijk gemaakt worden waarom deze afwijkingen noodzakelijk zijn.

Een logistieke kijk op bedrijf~processen

- 169

Voor het beantwoorden van de vraag wordt een vergelijking met twee in de literatuur beschreven besturingsconcepten gemaakt: het MRPII besturingsconcept (Sari 1981 en Wight/Landvater 1983) en het vier-kranen-besturingsconcept dat bedoeld is voor engineer-to-order-omgevingen (Bertrand/Muntslag 1993).

Aggregaat logistieke besturing De aggregaat produktie-planning in GVO's wijkt af van de aggregaat-produktieplanning bij andere concepten in die zin dat niet alleen gecheckt wordt of de capaciteit voldoende is voor het Hoofd Produktie Plan (zoals bij MRPII het geval is) en wordt beslist over de hoeveelheid capaciteit (vaste formatie, uitzendkrachten, overwerk) die aan capaciteitsgroepen wordt toegewezen (zoals bij het vier- kranen-besturingsconcept het geval is), maar ook wordt beslist over een extra stuurmogelijkheid, namelijk het varieren van de mix van routes waarmee klantorders warden afgedaan. Hierbij vindt een afweging tussen risico (kwaliteit) aan de ene kant en levertijd/efficiency aan de andere kant plaats.

Een verschil met het MRPil-concept is dat de capaciteit niet vast wordt verondersteld, maar evenals in het vier-kranen-concept flexibel wordt gezien en derhalve om beslissingen vraagt.

Een overeenkomst met het MRPII-concept is dat na het uitvoeren van een capaciteitscheck door een planner aanpassingen op het Hoofd Produktie Plan kunnen worden toegepast (de capaciteit is maar beperkt beinvloedbaar). In MRP-omgevingen houdt dit in dat men doorlooptijden van klantorders en produktie-orders constant probeert te houden en voorraad-niveaus varieert door het plaatsen van firm-planned-orders (tijdelijk meer of minder produkten op voorraad leggen). In GVO's houdt dit in dat men doorlooptijden van werkorders constant probeert te houden maar afwijkend van de MRP-gedachte levertijden (doorlooptijden van klantorders) varieert.

Operationele logistieke besturing In GVO's wordt vaak geen levertijd afgegeven bij de ontvangst van een klantorder, omdat dan nog niet bekend is wat de doorlopen route is. Eventueel wordt de klant wel ingelicht over het tijdstip waarop de verdere procedure bekend is en nader bericht volgt. Dit tijdstip waarop de verder te doorlopen route bekend zal zijn wordt op grond van vaste doorlooptijdnormen bepaald. Achter het punt in processen waar de verder te doorlopen route bekend is wordt de levertijd afhankelijk van de beschikbare capaciteit bepaald. In het


170-

MRP-concept worden levertijden tegen oneindige capaciteit bepaald. In het vier-kranen-besturingsconcept worden levertijden tegen eindige capaciteit afgegeven. De 'toekomstige belading van capaciteitsgroepen' wordt bij de levertijdbeslissing betrokken (Bertrand/Muntslag 1993).

Er is bij de logistieke besturing een verschil tussen het begrip werkorder in de drie besturingsconcepten. In GVO's is een werkorder een opdracht tot het doorlopen van een (dee! van een) netwerk van processtappen. Het specifieke produkt dat het resultaat zal zijn hoeft niet bij voorbaat vast te staan. In het MRP-concept is een werkorder een opdracht tot het produceren van een batch items, die niet-specifiek voor bepaalde klantorders bestemd. In het vierkranen-besturingsconcept is een werkorder een opdracht tot het prdduceren van een specifiek item voor een bepaalde klantorder.

Werkorders worden in GVO's aan een bepaalde capaciteitsgroep toegewezen, afhankelijk van de doelgroep waartoe de klanten die de werkorder inilieerden behoren. Er zijn geen keuze-mogelijkheden. In het MRP-concept is per item bepaald welke operaties noodzakelijk zijn en door welke capaciteitsgroepen deze worden uitgevoerd. Ook hier zijn geen keuze-mogelijkheden. In het vier-kranen-concept is er we! een keuze mogelijkheid, namelijk uitbesteden van het werk.

In GVO's wordt de hoeveelheid onderhanden werk van bepaalde capaciteitsgroepen beheerst. Hiertoe worden gewenste gereedheidsdata van werkorders bepaald en op basis daarvan vindt prioriteitenstelling bij de werkordervrijgave plaats. In het vier-kranen-besturingsconcept is ook sprake van beheersing van de hoeveelheid onderhanden werk in capaciteitsgroepen (PU's), de prioriteitenstelling is echter niet uitgewerkt. In het MRP-concept wordt de hoeveelheid onderhanden werk van capaciteitsgroepen niet beheerst. Het concept van input/output control lijkt hierop, maar heeft niet betrekking op de belasting van capaciteitsgroepen, maar van work-stations (werkplekken).

Afdelingsbesturing Bij de afdelingsbesturing in GVO's worden allerlei gedetailleerde beslissingen genomen: toewijzing van werk aan medewerkers, het combineren van gelijksoortige werkzaamheden in batches, het bepalen van tijdstippen waarop werkzaamheden worden uitgevoerd, et cetera. In het geval dat een werkorder een nogal complexe taak betreft waarbij diverse medewerkers betrokken zijn kan het zinvol zijn een detailhandelingenplanning te maken en expliciet te benoemen welke handelingen (operaties) door welke medewerkers (workstations) zullen worden verricht en wat daarbij gewenste gereedheidsdata zijn.


171

Aspect van verge- MRP vier-kranen-bestu-lijking voorGVO's ringsconcept

aggregaat-activi- plannen or basis van plannen or basis van plannen op basis teiten-besturing werkaanbodprogno- vraagprognoses en van offertes en

ses en controledoel- voorraadniveaus klantorders stellingen

aggregaat-capaci- capaciteit wordt capaciteit is vast capaciteit wordt teitstbesturing (beperkt) aan behoef- gegeven waartegen naar behoefte hoofd-

te aangepast hoofd-produktie-plan produktieplan uitge-gecheckt wordt breid

levertijdafgifte levertijdafgifte tot levertijdalgifte tegen levertijdafgifte tegen route bekend is tegen oneindige capaciteit eindige capaciteit oneindige capaciteit, daarna tegen eindige capaciteit

werkorder opdracht tot uitvoe- opdracht tot voort- opdracht tot voort-ren van aantal pro- brengen van een brengen van een cesstappen met batch produkten (on- specifiek item voor betrekking tot speci- bekend voor welke een klantorder fieke klantorder(s) klantorder)

toewijzing werkor- toewijzing aan vaste toewijzing aan vaste eventueel uitbeste-ders aan capaciteits- capaciteitsgroep capaciteitsgroep den groepen

werkordervrijgave prioriteitenbepaling prioriteitenbepaling werkorder op basis werkorders niet van vaste doorloop- uitgewerkt tijdnormen voor uitvoeren V'<1n werk-orders

werklastbeheersing werklastheheersing werkla.~tbeheersing werklastbeheersing capaciteitsgroepen op PU-niveau op work-centre op PU niveau aan-

niveau, niet op PU we zig niveau

detailplanning gedetai lleerde plan- MRP ondersteunt gedetailleerde plan-(sequencing) ning V'dn processtap- Shop FLoor Control ning van operaties

pen en toewijzing niet en toewijzing van van processtappen operaties aan work-aan medewerkers stations

Fig. 39. Vergelijking van besturingsconcepten


172 -

Hierin is het besturingsconcept voor GVO's gelijk aan het viel-kranenconcept. Een overeenkomst met MRP is dat input-ouput control op workcentre-niveau (medewerkersniveau) kan worden toegepast. Een ver~hil met MRPII is echter dat MRP dit doet vanuit de werkorderplanning op bverkoepelend besturingsniveau, het besturingsconcept voor GVO's vanuit een detailplanning van de processtappen.

7.10 Enkele opmerkingen met betrekking tot huidige bestaande workflowmanagement-pakketten

Een groot gedeelte van de programmatuur die onder de naam wprkflowmanagement pakket wordt verkocht biedt de mogelijkheden op p'rocessen toestandsonatbankelijk te definieren als netwerken van processtappen die klantorders kunnen doorlopen. Daarbij kunnen vanuit de proct".sstappen relaties worden gelegd naar toepassingen en bestanden die behulpzaam kunnen zijn bij het uitvoeren van de processtap (deze kunnen automatisch geactiveerd worden of op verzoek van een gebruiker geactiveerd worden). Daarbij kan gedacht worden aan data-bases die geraadpleegd moeten worden, documentaire informatiesystemen, specifieke maatwerkapplicaties, beslissingsondersteunende systemen, communicatie-hulpmiddelen, tekstverwerkers, in elektronische documenten vastgelegde werkinstructies et cetera.

In deze standaard-programmatuur kan tevens worden vastgelegd welke groepen gebruikers welke processtappen mogen uitvoeren. Daarmee ontstaat een scheiding tussen de applicaties die ondersteuning bieden bij de uitvoering van bedrijfsprocessen en applicaties die ondersteuning bieden bij de sturing en bewaking van de uitvoering van bedrijfsprocessen.

Voornoemde scheiding biedt groot voordeel. Dit is dat de wijzigbaarheid van de sturing en bewaking van bedrijfsprocessen sterk wordt vergroot. Er kunnen wijzigingen in de te doorlopen processtappen, volgorderelaties, prioriteitsregels en dergelijke worden aangebracht zonder dat dit gevolgen heeft voor toepassingen van informatietechnologie die ondersteuning biedt bij de uitvoering van bedrijfsprocessen. Anderzijds wordt ook de wijziging van toepassingen voor de uitvoering van bedrijfsprocessen vergroot, omdat deze nauwelijks gevolgen heeft voor het workflowmanagement systeem. In het WFM-systeem moeten enkele relaties worden hergedefinieerd tussen processtappen en toepassingen om de uitvoering daarvan te ondersteunen.

Een tekortkoming van alle bekende WFM-pakketten en -systemen is het ontbreken van meer geavanceerde mogelijkheden om processen en capaciteiten toestandsatbankelijk te modelleren zodanig dat toestandsatbankelijke beslissingen ondersteund kunnen worden. Mogelijkheden om bedrijfsprocessen (klantorders) te modelleren in termen van afdoeningswijzen, netwerken

Een logistieke kijk op bedriffivprocessen

- 173

van standaard-werkorders en processtappen (opdrachten) die beslag leggen op capaciteit van capaciteitsgroepen ontbreken. Ondersteuning van aggregaatplanning en capaciteitsbehoefteplanning, toestandsafhankelijke levertijdafgifte, werkordervrijgave-beslissingen worden niet geboden. In voorgaand hoofdstuk is aangetoond <lat dergelijke zaken wel degelijk met standaard-programmatuur ondersteund kunnen worden, mits WFM-pakketten beschikken over daarvoor geschikte data-structuren en 'parametriseerbare' beslissingsondersteunende routines. De huidige WFM-pakketten en systemen moeten derhalve veeleer als 'routerings- en transportsystemen' worden beschouwd die transacties door processen en de organisatie leiden en de voortgang registreren.


174-

Een logistieke kijk op betftijfsprocessen

- 175

8 Herontwerpen van het logistieke besturingssysteem van eenheden ondernemingen van de Belastingdienst

8.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een herontwerp gemaakt van het logistieke besturingsconcept van Eenheden Ondememingen van de Belastingdienst op basis van de ontwerpcriteria die zijn besproken in hoofdstuk 7. Doelstelling is om de ontwerpcriteria voor het herontwerpen van een logistiek besturingsconcept te illustreren en om aan te tonen dat de ontwerpcriteria in de praktijk bruikbaar zijn. Aan de hand van een concrete gegevensverwerkende organisatie wordt aangetoond dat de afwegingen die worden gemaakt bij het hanteren van de ontwerpcriteria in de praktijk zinvol zijn.

Bij het schrijven van dit hoofdstuk heeft een eenheid ondernemingen van de Belastingdienst model gestaan. De betreffende eenheid is in 1992 tot stand gekomen in het kader van de omvangrijke reorganisatie van de Belastingdienst eind jaren '80/begin jaren '90. De situatie die in dit hoofdstuk de 'huidige situatie' wordt genoemd, betreft de situatie medio 1993.

De casusbeschrijving in dit hoofdstuk is met een wetenschappelijke doe! tot stand gebracht, niet vanuit de behoefte van de Belastingdienst om het logistieke besturingsoncept te herzien. De aanbevelingen tot herontwerp van het besturingsconcept in dit hoofdstuk zijn door de auteur als academische oefening opgesteld zonder uitgebreide afstemming met medewerkers van de betreffende eenheid van de Belastingdienst. De casusbeschrijving in dit hoofdstuk dient daarom als een gefingeerde casus te worden beschouwd die een onbekende mate van overeenkomst met een werkelijke situatie vertoont.

Om de omvang van dit hoofdstuk beperkt te houden wordt op slechts een bedrijfsproces in detail ingegaan, namelijk 'heffen en controleren IB' (IB = inkomstenbelasting). Dit is het omvangrijkste bedrijfsproces (qua capaciteitsbeslag) aan de hand waarvan de kern van de logistieke besturingsproblematiek goed kan worden toegelicht. Op enkele andere bedrijfsprocessen wordt kort ingegaan door de belangrijkste verschillen en overeenkomsten met het proces 'heffen en controleren IB' aan te geven.


176 -

8.2 Korte beschrijving van de Belastingdienst Eenheid Ondernemingen

Ontstannsgeschiedenis De BEO (Belastingdienst Eenheid Ondernemingen) is in juni 1992 formeel van start gegaan. Daarvoor werden de huidige klanten van de BEO door verschillende eenheden bediend: de inspectie Vennootschapsbelasting, het Ontvangstkantoor, de Inspectie Directe Belastingen, et cetera. Tijdens de reorganisatie van de Belastingdienst eind jaren '80/begin jaren '90 werden bedrijfsprocessen, werkwijzen, medewerkers en klanten(dossiers) ge"integreerd in een nieuwe, doelgroepgerichte organisatie.

Positionering BEO binnen de Belastingdienst Het Directoraat Generaal der Belastingen maakt onderdeel uit van bet Ministerie van Financien en staat onder leiding van de Directeur Generaal der Belastingen. Onder de Directeur Generaal der Belastingen vaOen vijf directeuren met bijbehorende directies: Particulieren, Ondernemingen Noord, Ondernemingen Zuid, Grote Ondernemingen en Douane. In totaal zijn er 40 eenheden ondernemingen, waarvan er 20 onder de Directie Ondernemingen Noord vallen en 20 onder de Directie Ondememingen Zuid. Het hoofd van de BEO valt rechtstreeks onder de Directeur van de Belastingdienst (Directie) Ondernemingen Zuid.

Klanten De BEO is belast met de toepassing van wetten ten aanzien van ondernemingen in een bepaalde regio (ambtsgebied). Ondernemingen zijn lichamen en natuurlijke personen die winst uit onderneming genieten, dan wel belastingplichtige zijn voor de loonheffing, dan wel ondememing zijn voor de omzetbelasting. Ondernemingen die voldoen aan de criteria om als 'grote onderneming' te worden aangemerkt vallen niet onder de competentie van de BEO. Particulieren en grote ondernemingen vallen onder de competentie van eenheden particulieren respectievelijk eenheden grote ondernemingen van de belastingdienst.

Belastingplichtigen, particulieren en ondernemingen, die financieel, bestuurlijk, administratief of maatschappelijk in een bepaalde mate zijn verbonden, worden als een entiteit behandeld. Dat wil zeggen dat er een klantdossier voor de betreffende klanten wordt samengesteld en rechten en verplichtingen van de betreffende klanten die tot een entiteit behoren zoveel mogelijk in onderling verband worden vastgesteld en afgehandeld.

Een logistieke ldjk op betfrijfsprocessen

- 177

Bedriifsprocessen De toepassing van wetten houdt in dat eenheden ondernemingen belast zijn met: • klantenregistratie (registreren van klanten, op- en afvoeren); • opsporing (onder andere van belastingontduiking); • hefting en controle: behandelen van aangiften inkomstenbelasting (IB),

omzetbelasting (OB), loonbelasting (LB), dividendbelasting (DivB) en vennootschapsbelasting (VpB) en daaraan gerelateerd uitvoeren van boekenonderzoeken;

• behandelen van bezwaar-, verzoeken beroepschriften; • behandelen van verzoeken om inlichtingen/geven van voorlichting; • innen (invorderen van tegoeden/betaalbaar stellen van verplichtingen).

lnterne organisatie De BEO staat onder leiding van het hoofd van de eenheid, die wordt bijgestaan door een plaatsvervangend hoofd. In de lijn onder het hoofd bevinden zich 8 teams en 3 administratieve units, een ondersteunende dienst en een staf (zie figuur).

hoof d van de eenheid (+ plaatsvervangend hoofd)

Staf

............... .---~~---------,

onde~steu-J nende ' dienst

teams

1 •• i 8

administratieve units

li ..__,, ___ ! 2

3


178

Het team vormt een organisatorische eenheid met een eigen hierar~hische leiding, de teamleider. Alie werkzaamheden waarvoor fiscale kennis op hoger niveau benodigd is, worden voor alle belastingmiddelen uitgevoerd in

1 teams.

Elk team is gericht is op een of enkele doelgroepen (kJantengroepbn, zie figuur). De omvang van de teams bedraagt 15 tot 22 medewerkers, inclusief de teamleider.

De administratie ten behoeve van de teams is ondergebracht in administratieve units, die elk voor 2 of 3 teams werkzaam zijn. Werkzaamheden met een meer administratief karakter en werkzaamheden waarvoor fiscale kennis op een lager niveau benodigd is, worden in de administratieve units uitgevoerd. De administratieve units staan in de leiding van een hoofd administratieve unit en hebben een omvang van 15 tot 25 medewerkers. De administratieve unit die voor twee teams werkt, verricht de kJantenregistratie (op- en afvoeren van kJanten) voor alle doelgroepen/teams. Voor het overige zijn er geen grote verschillen in werkzaamheden van de drie administratieve units.

De ondersteunende dienst wordt door de BEO met een Belastingdienst Eenheid Particulieren gedeeld. De ondersteunende dienst valt formeel onder het hoofd van de eenheid particulieren. De ondersteunende diensten verricht geen taken die direct van belang zijn voor de primaire processen. Uitzondering hierop is de postontvangst en -verzending (postkamer).

Team Doelgroepen Aantal Formatie entiteiten (Full Time

Equivalents)

Team 1 non-profit organisaties en gezoodheidszorg

Team2 bouw

Team 3 horeca en landbouw 1 '

Team4 zakelijke dienstverleniog

Team 5 voeding, geootsmiddelen en landbouw 2

Team6 huishoud- transJJOrt en reparatiebedrijven

Team 7 textiel en kleding

Team 8 chemie en metaalindustrie

Totaal 19.500 125

Fig. 40. Overzicht van de doelgroepen per team

Een logistieke kijk op bedrijjrprocessen

179

De staf kent als taakstelling het adviseren en ondersteunen van het lijnmanagement en her formulieren van lokaal beleid. De staf bestaat uit functies op de volgende gebieden: • personeel en organisatie; • planning, financien en control/bestuurlijke informatieverzorging; • stafsecretariaat.

Belang van logistiek De Belastingdienst kent als hoofddoelstelling 'het bevorderen van de compliance'. Hieronder wordt verstaan de genegenheid van belastingplichtigen om vrijwillig aan administratieve en financiele verplichtingen te voldoen. Deze compliance wil de Belastingdienst op verschillende manieren bevorderen. Een daarvan is zelf op een correcte wijze aan haar verplichtingen te voldoen door aangiften, bezwaarschriften en dergelijke binnen redelijke termijnen af te doen. Een andere manier is het voeren van een 'stringent' controlebeleid waarbij entiteiten allemaal een bepaalde kans lopen om aan een boekenonderzoek (veldtoetsing) onderworpen te worden. Hiervan gaat een preventieve werking uit. Een derde manier is door een 'lik-op-stuk' beleid, waarbij het niet nakomen van verplichtingen (financieel of administratief) op passende wijze wordt beantwoord.

8.3 Huidige inrichting primaire processen

8.3.1 Produkten, klanten en leveranciers 'He/fen en con1ro/eren IB'

Het bedrijfsproces 'heffen en controleren IB' leidt tot de vaststelling van de IB-rechten en verplichtingen van klanten en de vaststelling welk gedeelte daarvan nog verrekend moet worden. De kennisgeving hieromtrent aan klanten is het hoofdprodukt. De exteme klanten van dit bedrijfsproces zijn de IB-plichtigen (natuurlijke personen/ondememers) die tot een entiteit behoren. De interne klanten zijn de onderdelen van de Belastingdienst die het betalingsverkeer en het innen/invorderen verzorgen.

Een iogistieke kijk op bedrijfsprocessen

180

Het streven van de Belastingdienst is om aangiften IB binnen een redelijke doorlooptijd, in ieder geval binnen een jaar, af te doen. Daarnaast worden in principe de IB-verplichtingen en VpB-verplichtingen over een bepaal4 belastingjaar van de klanten behorende tot een entiteit tegelijkertijd vastge~eld. In onderstaand kader wordt uiteengezet dat dit vanuit logistiek oogpunt problematisch is, voortvloeiend uit het feit dat de aangiften (benodigde basisgegevens/grondstofren) van verschillende leveranciers op geheel verschillende tijdstippen kunnen binnenkomen.

Een entiteit bij een eenheid ondernemingen kan bestaan uit verschillende klanten, onderbemingen (bijvoorbeeld moeder- en dochtermaatschappijen) en natuurlijke personen (grootaandeelhouders, directeuren en hun echtgenoten). Deze kunnen VpB-, DivB-, LB-, OB- en/of IBplichtig zijn. Aangiften LB en OB moeten maandelijks, eenmaal per kwartaal of jaarlijks worden ingeleverd.

Voor de m en VpB moet eenmaal per jaar aangifte worden gedaan. Liefst worden deze aangiften tegelijk afgedaan, opdat de onderlinge consistentie ervan bewaakt kan worden en allerlei beoordelingen niet verschillende keren hoeven te worden uitgevoerd.

Er zijn drie 'moeilijkheden' die ertoe leiden dat aangiften IB en VpB met betrekking tot een entiteit op geheel verschillende tijdstippen kunnen binnenkomen en er nauwelijks tot geen mogelijkheden zijn om 01> de gelijktijdige inlevering van aangiften met betrekking tot een entiteit te sturen. De eerste moeilijkheid is dat voor de m en VpB verschillende wettelijke inlevertermijnengelden: aangiften m dienen normaal voor 1 april te worden ingeleverd, aangiften VpB voor 1 mei. De tweede moeilijkheid is dat elk van de ondernemingenof natuurlijke personen onafhankelijk van elkaar een belastingconsulent in de hand kan nemen om hen te vertegen\WOrdigen. Er is vaak niet sprake van een klant of belastingconsulent die alle basisgegevens met betrekking tot alle klanten behorende tot een entiteit verstrekt. De derde moeilijkheid is dat elk van de leveranciers onat11ankelijk van elkaar uitstel voor het inleveren van aangiften kan aanvragen.

Overigens is niet in bij elke entiteit bovenstaande problematiek van toepassing. In zo'n ~~% van de entiteiten is sprake van IB· en VpB-plichtigheid. Daarnaast is er ook niet in alle gevallen sprake van verschillende aangiften IB bij een entiteit. In 30% van de entiteiten is er geen sprake van IB·plichtigen, in 30% is er een IB-plichtige en in 40% van de entiteiten zijn er twee of meer IB-plichtigen.

De aangiften IB en VpB komen met een bepaald patroon gedurende het jaar binnen. Daarbij zit een piek in de inlevering in de maanden februari, maart en april, in verband met de wettelijke inlevertermijnen en de voorrangsregeling. Aangiften IB dienen v66r I april en aangiften VpB v66r 1 mei te worden ingeleverd. Om voor een voorrangsbehandeling in aanmerk.ing te komen dient een aangifte IB voor I april te worden ingeleverd. De piek is bij eenheden ondememingen echter niet zeer omvangrijk omdat de meeste ondememers en ondernemingen gebruik maken van belastingconsulenten.

Een logistieke kijk op bed1iff.rprocessen

- 181

Deze consulenten maken gebruik van de uitstelregeling belastingconsulenten die hen het toestaat om geleidelijk gedurende het jaar aangiften aan te leveren.

8.3.2 Worliflow 'Hejjen en controleren IB'

Het proces 'heffen en controleren IB' wordt door de ontvangst van aangiften IB geinitieerd. Het proces leidt tot het vaststellen van de IB-verplichtingen en welk gedeelte daarvan nog verrekend moet worden. Samen met het vaststellen van de IB-verplichtingen worden soms ook VpB-verplichtingen vastgesteld, naheffingen OB en LB opgelegd, bezwaarschriften afgedaan, et cetera.

Globaal zijn er drie afdoeningwijzen mogelijk: snelregeling, kantoortoetsing en veldtoetsing. In geval van snelregeling wordt er beoordeeld of de aangiftegegevens met grote waarschijnlijkheid juist en volledig zijn en wordt besloten om geen kantoortoetsing of veldtoetsing uit te voeren. De aanslag wordt conform aangifte of met kleine correcties opgelegd. In het geval van kantoortoetsing vindt een uitgebreidere beoordeling van de aangiftegegevens plaats die aanzienlijk meer beslag op menscapaciteit legt.

Eventueel wordt contact met de belastingplichtige of diens belastingconsulent opgenomen en worden nadere gegevens of toelichtingen gevraagd. In het geval van veldtoetsing wordt de administratie van belastingplichtigen geraadpleegd, hetgeen nog meer beslag op menscapaciteit legt.

Het gedetailleerde verloop van het proces is in onderstaande figuur weergegeven. Daarbij is een variant gebruikt de schematechniek die in hoofdstuk 4 is beschreven. De wachtrijen zijn niet weergegeven om de omvang van de figuur te beperken. Wei weergegeven zijn de voorraden waaruit expliciete werkvrijgave plaatsvindt (zie paragraaf 8.4.2). Elk van de stappen in bet proces wordt onderstaand tekstueel toegelicht.


182 -

0 • processlap uitgevoerd door teammedewerker

LJ • processtap ultgevoerd door medewerkers at1mlnlslrallev unll/Onderst11unende dlensl/CHA

ander& lt.ll.llglfllln IB/VpB behorllnde bll 11mlte11 BEO

r-~~~~~~~~+-- ~~~~~~~-~~~~~~~--,

lt.ll.llSlag 18

CAVA·bestaod andete lt.ll.llgilten IBNpB behorende blj entiteit

CHA BEO

CHA ~ ldant '------' voorlopige

aanslag 18

Fig. 41. Proces 'heffen en controleren IB'

pl Sorteren binnengekomen post - stempelen datum ontvangst op poststuk (in casu een aangifte IB);

raadplegen klantenregistratiesysteem, be1>alen of klant bekend is en bepalen entiteit en doelgroep waartoe de klant behoort;

- uitsorteren van poststukken van klanten die onbekend zijn; - uitsorteren van overige poststukken naar doelgroep en administratieve unit die de .betreffen-

de doelgroep behandelt. N.B. Bij ongeveer I% van de aangiften is de klant en doelgroep waartoe deze behoort nog niet bekend.

p2 Opvoeren onbekende klanten - bepalen van doelgroep waartoe onbekende klant behoort; - opvoeren van klant in klantenregistratiesysteem; - uitsorteren poststukken naar doelgroep en naar administratieve unit die de betreffende

doelgroep behandelt.

Een logistieke kijk op bed1ijftproce.ssen

- 183

p3 Administrarief voorbewerken beoordelen aangifte op tijdige inlevering, volledigheid en aangeV1raagde prioriteit (aangiften met voorrand worden bij voorkeur voor I november afgedaan, aangiften zonder voorrang binnen een jaar); registreren ontvangst aangifte en J>rioriteit; aanmaken van geleidenota bij aangifte (formulier IB260); intoetsen van enkele gegevens van aangiften lB in een apart bestand (alleen bij aangiften IB zonder voorrang); het betreftende bestand dient om te be1>alen of een (nadere) voorlopige aanslag moet worden opgelegd (niet in beschrijving opgenomen); opbergen van aangiften lB met geleidenota gesorteerd op prioriteit en datum ontvangst (aangiften met en zonder voorrang worden in aparte stapels bewaard).

p4 Opleveren - bij elkaar zoeken van aangiften lB en VpB en klantdos.~ier behorende bij een entiteit; - registreren van overdracht van klantdossier aan team; - overdragen van klantdossier en aangiften.

p5 Selecteren en snelregelen - bepalen of er aanleiding is een veld- of kantoortoetsing in te stellen op basis van de

aangiften lB en VpB en de gegevens in het dossier (<lit zijn ook de gegevens over de OB, LB en DivB); vaststellen van de elementen voor de aanslag lB en invullen geleidenota's IB260 in het geval dat er geen aanleiding is tot veld- of kantoortoetsing; aantekenen om welke reden de betreffende post voor veld- of kantoortoetsing in aanmerking komt in het geval er geen snelregeling kan plaatsvinden.

p6 Verde/en kantoonoetsingen - verdelen van posten over medewerkers; - registreren van overdracht posten aan medewerkers.

p7 Kantoortoetsen - beoordelen aangi ften IB; - eventueel daarbij raad1>legen van regelgeving, jurisprudentie of collega's; - eventueel opvragen van toelichtingen, nadere informatie of reactie op voorgenomen

correctie bij de belastingconsulent/klant (telefonisch en/of schriftelijk); - vaststellen van de elementen voor de aanslag lB en invullen nota's IB260.

p8 Nabewerken snelregeling en kantoonoetsing registreren voortgang (ontV'dllgst resultaten snelregelinglkantoortoetsing); controlerenjuiste en volledige invulling nota IB260; tweemaal invoeren van elementen voor aanslag lB in systeem IB'70-disk; IB'70 disk controleert bij tweede maal invoeren of tweemaal dezelfde gegevens zijn uitgevoerd en voert een 92-tal geprogrammeerde waarschijnlijkheids- en bestaanbaarheidscontroles uit; versturen ingevoerde gegevens naar CHA (Centrale Heffingsadministratie te Apeldoorn); registreren verzending gegevens.

p9 Fiatteren veldtoetsingen • beoordelen noodzaak tot uitvoeren veldtoetsing (eventueel kan besloten worden om geen

veldtoetsing nit te voeren maar tot kantoortoetsing of snelregeling over te gaan); • bepalen te toetsen onderdelen, omvang van de werkzaamheden en benodigde kennislvaar

digheden; - invullen geleideformulier veldtoetsing.


184 -

plO Opbergen posten veldtoetsing - registreer de aarunelding van de betreffende entiteit voor veldtoetsing; - berg het dossier met aangiften op.

pll Opleveren voor veldtoetsing - uit<lraaien van <le structuur van een entiteit (overzicht van alle klanten die tot ~e entiteit

behoren en hun fiscale relaties) - overdragen van klantendossier, aangiften m en VpB en eventueel ander on<lerhanden werk

(bijvoorbeeld bezwaarschriften)

p12 Veldtoetsen - bepalen aandachtspunten voor <le veldtoetsen door lezen van dossier; - maken afspraken voor een of meerdere boekenonderzoeken; - aanvragen van toelichtingen/aanvullen<le informatie; - uitvoeren boekenon<lerzoeken; - opstellen controle-rapport een invullen nota's ffi270; - laten fiatteren van controle-rapport en begeleiden<l schrijven;

verzen<len van controle-rapport aan kl ant; opstellen en verzenden renseignementen (aan an<lere eenheden of administratieve units binnen eigen eenheid die renseignementen verwerkt).

p13 Nabewerken veldtoetsing registreren voortgang (ontvangst resultaten vel<ltoetsing); controleren juiste en volledige invulling nota ffi260, VpB-resultaten, aanwezighei<l afschrift controlerapport, intoetsformulieren resultaatgegevens an<lere belastingmi<ldelen (navorderingen/oaheffingen LB en OB); tweemaal invoeren van elementen voor aanslag IB in systeem IB'7Q-disk; IB'70 disk controleert bij tweede maal invoeren of tweemaal dezelfde gegevens zijn uitgevoer<l en voert een 92-tal geprogrammeerde waarschijnlijkheids- en bestaanbaarheidscontroles uit; versturen ingevoerde gegevens naar CHA (Centrale Heffingsa<lministratie); registrere11 verzen<ling IB-elementen.

p14 Verzenden aanslagen - aamnaken aanslagen en versturen naar klanten; - versturen resultatennota's naar eenheden.

p15 Sorteren binnengekomen post - sorteren resultatennotas per entiteit en doelgroep.

p16 Registreren verzending atmsl<tg - registreren dagtekening aanslag; - opbergen resultatennota's in klantdossiers.

De gang van zaken bij p7 en p12 is in bovenstaande fig. 41 vereenvoudigd weergegeven. Het veldtoetsen (p12) bestaat in feite uit verschillende processtappen en het kantoortoetsen in sommige gevallen ook (zie onderstaande fig. 42). Bij het veldtoetsen moet in ieder geval een afspraak worden gemaakt voor het uitvoeren van een boekenonderzoek. In het geval van kantoor- en veldtoetsen is het is sommige gevallen (Jang niet alle) noodzakelijk om aanvullende informatie of een toelichting te vragen. In geval van een voorge-

Een logistieke kijk op bedriifSf>rOcessen

- 185

nomen correctie op de aangifte wordt vaak vooroverleg met de klant gevoerd om de reactie te vememen. Hierdoor wordt een bezwaarschrift in een later stadium te voorkomen. In alle gevallen blijft het dossier van de entiteit bij de teammedewerker in behandeling.

p7-i

12

.. (aarwraag) aanwllende lnlotmatle

ldanl

·lnle~ - boordelen noodzaak eX1ra lnlonnsde/ react!& op voorg&nomen oorrecde

klllnl klllnl

ldant ldant

aanvraag r inlo/afspraak lnfo/afspraak

~~~ • lnvullen nota IB'.260

• aanbtengen laa1sts wljzlglnjjen

~1713-~ aandachta • uttvJ;ran boekenonderzoek ",

• bepalen punten • opstallen conll'Ole-rapport _ flan-i t'l01111o11Hl1pport voor de veldloetalng - lnwllen note's 18270 • maken afspraak - op$1A111en renseignementen

Fig. 42. Gedetailleerde verloop van een kantoor- en veldtoetsing

8.3.3 Orga.nisatorische en personele inrichting wor/iflow

Elke aangifte IB wordt via vier organisatorische eenheden afgedaan: de postkamer van de ondersteunende dienst, een administratieve unit, een team en de Centrale Heffings Aministratie (CHA). De CHA is een apart (centraal) orgaan van de Belastingdienst te Apeldoorn. De ondersteunende dienst is mede verbonden aan een Eenheid Particulieren (zie paragraaf 8.2). De teams en administratieve units maken onderdeel uit van de BEO. Via welk team en welke administratieve unit een aangifte IB wordt afgedaan, is afhankelijk de doelgroep waartoe de klant/entiteit behoort.


186 -

Binnen elk van de doelgroepgerichte teams en administratieve units kunnen medewerkers met specifieke kennis- en vaardigheden worden onderscheiden. Deze zijn echter niet in aparte organisatorische eenheden of groepen bndergebracht. Voor analyse-doeleinden zijn medewerkers in onderstaande figuur in capaciteitsgroepen ingedeeld. Een capaciteitsgroep is een verzameling van medewerkers (met bepaalde kennis en/of vaardigheden) die bevoegd zijn tot het uitvoeren van bepaalde werkzaamheden en de onderling redelijk uitwisselbaar zijn.

Binnen de teams kunnen vier capaciteitsgroepen worden ondergpheiden: Regeling IB, Regeling VpB, Veldtoetsing en een groep Overige. Tot de capaciteitsgroep Overige behoren medewerkers met specialistische kennis op het vlak van onder andere OB, LB en de invordering.

Binnen de administratieve units kunnen zes capaciteitsgroepen worden onderscheiden. Capaciteitsgroep I bevat medewerkers met weinig kennis van specifieke belastingmiddelen. Capaciteitsgroep 2 bevat medewerkers met kennis van met name de IB. Capaciteitsgroep 3 bevat medewerkers met kennis van de VpB, capaciteitsgroep 4 medewerkers met kennis van de LB en/of OB. Capaciteitsgroep 5 bevat medewerkers met specialistische kennis. Capaciteitsgroep 6 bevat medewerkers met kennis de klantenregistratie (opvoeren van nieuwe klanten en afvoeren van bestaande klanten). De laatste capaciteitsgroep komt maar in een administratieve unit voor die alle doelgroepen bedient.

Bij twee soorten capaciteitsgroepen is niet sprake van een grote uitwisselbaarheid van de medewerkers: de capaciteitsgroepen 'Overige' binnen de teams en capaciteitsgroepen 5 binnen de administratieve units. Hierin zijn medewerkers ondergebracht met specialistische werkzaamheden die onderling nauweIijks uitwisselbaar zijn. Deze capaciteitsgroepen zijn niet van belang voor de behandeling van aangiften IB en worden in bet vervolg buiten beschouwing gelaten.

Een logistieke kijk op bedrijf.vprocessen

- 187

Capaciteitsgroepen Organisatorische eenheden

teams administratieve units ondersteunende

1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 dienst

regeling IB x x x x x x x x

regeling VpB x x x x x x x x

veldtoetsing x x x x x x x x

overige x x x x x x x x

capaciteitsgroep I x x x

capaciteitsgroep 2 x x x




capaciteitsgroep 6 x

postkamer x

Fig. 43. Capaciteitsstructuur van de BOT


188 -

8.3.4

In onderstaande figuur wordt per processtap aangegeven welke capaciteitsgroep bevoegd is tot het uitvoeren van processtappen in het proces 'h~ffen en controleren IB'. I

Stap

pl

p2

p3

p4

p5

p6

Capaciteitsgroep

ondersteunende dienst/postkamer

administr. unit/capaciteitsgroep 6

administr. unit/ca1>aciteitsgroep 1

administr. unitlca1laciteitsgroep I

team/capaciteitsgroep 'regeling m· in srunenwerking met capaciteitsgroep 'regeling YtlB'

team/teamleider

p7 team/capaciteitsgroep regeling m

p8 administr. unit/capaciteitsgroep 2

Stap

p9

plO

pll

pl2

pl3

I

Capaciteitsgroep

team/teamleider

administr. unit/capaciteitsgr00p 1

administr. unit/capaciteitsgroep I

team/ capaciteitsgroep 'veldtoetsing'

administr. unit/capaciteitsgroep 2

Centrale Heffingsadministratie te Apeldoorn

· nistr. unit/capaciteitsgroep 2

Fig. 44. Bevoegdheidsverdeling/taakverdeling ten aanzien van bet proces 'heffen en controJeren IB'

Informatietechnologische inrichting workflow

Op de BEO worden verschillende applicaties op verschillende platforms gebruikt. Onderstaand wordt een overzicht gegeven van applicaties die direct of indirect met het proces 'heffen en controleren IB' te maken hebben.

Bij de CHA te Apeldoom bevindt zich het belangrijkste IB-systeem, waarin de elementen voor de aanslag IB worden vastgelegd. Met behulp van dit systeem worden aanslagen aangemaakt. De eenheden hebben niet rechtstreeks toegang tot dit systeem, maar leveren de elementen via diskettes/tapes en formulieren aan. De systemen CA VA en IB'70 disk dienen ervoor om de elementen op diskette/tape te zetten. Het systeem SMILE bevat de registratie van de klantstructuur en de doelgroep waartoe klanten behoren. Tevens wordt met behulp van dit systeem de voortgang van aangiften, bezwaarschriften en dergelijke geregistreerd.

Een logistieke kijk op bedrijf.\prncessen

8.3.5

- 189

Applicatie/sys- Omschrijving Platform Proces-teem stap

SMILE bestuurlijk informatiesysteem waarin wordt PC pl geregistreerd: p2 - klanten, entiteiten en de doelgroep waartoe ze p3 behoren; p4 - aangiften IB en VpB en de voortgang van de p8 afdoening ervan; plO - bezwaarschritlen en de voortgang van afdoe- pll ning ervan p13

p15 p16

Cava programma met behulp waarvan aangitlegege- PC p3 vens kunnen worden vastgelegd; dit bestand wordt opgestuurd naar de CHA die mede op basis van dit bestand (nadere) voorlopige aan-slagen oplegt;

IB'70 disk programma met behulp waarvan de elementen PC p8 voor de be1>aling van de aanslag IB kunnen p12 worden vastgelegd; dit bestand wordt opge-stuurd naar de CHA die op basis van dit be-stand de aanslagen oplegt;

IB-systeem centrale systeem van de Bela~tingdienst waarin main- p14 Belastingplichtigen en hun IB-verplichtingen frame worden vastgelegd

Fig. 45. Applicaties ten behoeve van het proces 'heffen en controleren IB'

Korte karakterisering van de inrichting van andere bedrijfsprocessen

Controleren en hejfen VpB Het proces 'heffen en controleren VpB' lijkt qua hoofdstructuur sterk op 'heffen en controleren IB'. Er wordt eenmaal per jaar aangifte gedaan.


190-

Er zijn drie belangrijke verschillen. Een eerste belangrijk verschil is dat de regelgeving VpB strakker voorschrijft op welke gegevens aan de Belastingdienst moeten worden aangeleverd. Een tweede verschil is dat het pr@ces op een uitgebreidere wijze door geautomatiseerde hulpmiddelen, in c~su het systeem KA-VpB (Kantoorautomatisering VpB) wordt ondersteund. De gegevens van de aangifte VpB worden in dit systeem ingevoerd .en het systeem kan een geautomatiseerde risico-beoordeling uitvoeren. Het systeem KA-Vpb op de eenheden staat via data-transmissie in verbinding met het centrale VpB-systeem bij de CHA. Een derde verschil is dat een groot gedeelte van de aangiften VpB kan worden afgedaan zonder dat !eden van de teams ernaar kijken, omdat de risico-beoordeling door het systeem KA-VpB wordt ondersteund.

Deze verschillen resulteren in een afwijkende workflow. Een groot aantal gegevens uit de aangifte VpB wordt direct na ontvangst in het systeem KAVpB ingevoerd. Vervolgens vindt een geautomatiseerde risico-beoordeling plaats en wordt een aanzienlijk aantal aangiften geselecteerd voor administratieve afdoening. Administratieve afdoening houdt in dat teammedewerkers de aangifte niet beoordelen en dat deze geheel door medewerkers van de administratieve units wordt afgedaan. Dit is afwijkend van de snelregeling bij de IB, die door teammedewerkers wordt uitgevoerd. Voor het overige worden bij de VpB evenals bij de IB de afdoeningswijzen snelregeling, kantoortoetsing en veldtoetsing onderscheiden, waarbij geldt dat aangiften IB en VpB behorende bij een entiteit zoveel mogelijk samen worden afgedaan.

Het verwerken van aangiften LB en OB is grotendeels een administratief proces, waarbij via massale gegevensinvoer de aangiften in de LB- en OBsystemen worden ingevoerd. Via data-transmissie worden deze naar de CHA verstuurd. Alvorens dit gebeurt worden geautomatiseerde controles uitgevoerd. Dit resulteert in foutmeldingen en signaleringen van aangiften waarbij veel meer OB moet worden terugbetaald dan de norm is. Deze aangiften worden aan teammedewerkers ter beoordeling voorgelegd alvorens ze naar de CHA worden verzonden. Deze kunnen beslissen de aangiften OB tegen te houden en een nader onderzoek in te stellen.

Bezwaarschriften LB, OB, IB en VpB worden allemaal volgens hetzelfde hoofdpatroon afgedaan. Door medewerkers van administratieve units wordt beoordeeld of de bezwaarschriften door de administratieve units kunnen worden afgedaan (hetgeen bij administratieve fouten meestal het geval is), dan we! dat de kennis/vaardigheden van teammedewerkers benodigd zijn (hetgeen bij interpretatie van weten regelgeving meestal het geval is).

Een /ogistieke kijk op betlrijftprncessen

- 191

Bij administratieve afdoening wordt het bezwaarschrift door de administratieve units afgedaan, zonder dat teammedewerkers het bezwaarschrift beoordelen. In het geval van traditionele afdoening van een bezwaarschrift wordt de beslissing genomen door een teammedewerker en wordt de administratieve afwerking daarvan verzorgd door de administratieve units.

Naast voornoemde bedrijfsprocessen zijn er een groot aantal minder omvangrijke bedrijfsprocessen. De meeste van deze andere bedrijfsprocessen leggen alleen beslag op menscapaciteit in de administratieve units en niet tot nauwelijks in de teams. Voorzover er beslag wordt gelegd op capaciteit in de teams dan vindt eerst een administratieve voorbewerking plaats in de administratieve units, wordt een beslissing genomen binnen het team en vindt de administratieve verwerking van de beslissing in de administratieve units plaats.

8.4 Huidige logistieke besturing

8.4.1 Doelstellingen

In het jaarplan van de BEO voor 1993 komen onder andere de in onderstaande figuur vermelde doelstellingen voor. Doelstelling 22 houdt in dat l op de 8,3 entiteiten aan een veldtoetsing zal worden onderworpen. Uit de figuur blijkt dat er doelstellingen zijn geformuleerd ten aanzien van de levertijden (13, 15, 16, 19), leverbetrouwbaarheid (16, 19), kwaliteit (mix van routingen/controle) (10, 22) en efficiency (bezettingsgraden, 6).


192-

8.4.2

Nummer doelstelling

6

10

13

15

16

19

22

Omschrijving

Per teammedewerkerwordt gemiddeld per full-trn· ne <!<Ill

dagen besteed aan de primaire processen

Snelregeling in de teams vindt plaats met betrekking tot bet middel IB voor 52% en het middel VpB voor 38%

Elke daarvoor in aanmerking komende aangifte word! binnen 1 maand na binnenkomst getoetst op de noodzaak van bet opleggen van een eerste of nadere voorlopige aanslag

De gegarandeerde voorrangsposten IB leiden met een evenwicbtige spreiding voor 30 novemher 1993 tot een aanslag. De overige voorrangsposten leiden binnen 8 maanden na indiening tot een aanslag.

Van de aangiften IB en VpB word! res1,ectievelijk 84 % en 82 % b~nnen I jaar na binnenkomst atgedaan.

De atbandelingstermijn van bezwdarscbriften bedraagt in beginsel 2 maanden. Binnen deze termijn gelden voor de verscbillende categorieen de volgende (leverbetrouwbaarheids)percentages: - bezwaar tegen administratieve fout/systeemaanslag - aanvulling op eigen aangifte - bezwdar tegen correcties/naheftingsaanslagen

De toetsdichtbeid rer entiteit zal 1 : 8,3 bedragen

90% 80% 40%

Fig. 46. Selectie van (logistieke) doelstellingen uit het jaarplan van de BEO (jaarplan 1993)

Inrichting besturing

Capaciteitsplanning Formatieruimte wordt aan eenheden toegewezen op basis van bet aantal entiteiten dat onder de competentie van een eenheid valt. Daarbij wordt er in de normatiek rekening mee gehouden dat niet elke entiteit een even groot beslag op menscapaciteit legt. Een entiteit waarbij spraken is van 3 VpB aangiften en 5 IB-aangiften vergt gemiddelde genomen meer capaciteit dan een entiteit waarbij sprake is van een IB-aangifte.

Een logistieke kijk op bed1iff.~processen

- 193

Binnen een eenheid wordt de formatieruimte met behulp van deze normen over teams en administratieve units verdeeld. Indien blijkt dat bepaalde teams of administratieve units ten gevolge van deze verdeling structureel met achterstanden en grote werkdruk geconfronteerd worden dan kan binnen een eenheid tot een andere verdeling (tijdelijk of structureel) van de formatie of bezetting worden besloten. Van deze (bij)stuurmogelijkheid wordt weinig gebruik gemaakt.

Jaarplanning Het jaarplan van een eenheid wordt opgesteld op basis van doelstellingen die door de divisiedirectie worden geformuleerd. Deze doelstellingen worden op een eenheid vertaald naar eenheidsdoelstellingen (die in een managementcontract worden vastgelegd).

Enkele voorbeelden van eenheidsspecfieke doelstelling zijn m de vorige paragraaf fig. 46 weergegeven.

Op basis van deze doelstellingen worden door de teamleiders jaarplannen voor hun team opgesteld waarin wordt aangegeven: • beginvoorraden: de aantallen aangiften, bezwaarschriften en verzoekschrif

ten aan het begin van het jaar; • produktie: hoeveel kantoortoetsingen, veldtoetsingen, selectieconforme

afdoeningen en dergelijke zullen worden uitgevoerd en hoeveel aangiften, bezwaarschriften en dergelijke hierbij zullen worden afgedaan;

• eindvoorraden: de aantallen aangiften, bezwaarschriften en verzoekschriften aan het einde van het jaar.

Bij het opstellen van de teamplannen wordt rekening gehouden met de formatie/bezetting die ter beschikking staat.

De teamplannen worden geconsolideerd tot een produktieplan op inhoudsniveau. Vervolgens wordt nagegaan of dit produktieplan in overeenstemming is met de eenheidsspecifieke doelstellingen. Indien er afwijkingen tussen eenheidsspecifieke doelstellingen en produktieplannen bestaan dan worden deze met elkaar in overeenstemming gebracht door doelstellingen en/of produktieplannen bij te stellen.

Na afloop van elk kwartaal worden de produktie-aantallen en voorraden vergeleken met de eindejaarsdoelstelling. Daar waar grote afwijkingen zijn ontstaan worden de oorzaken daarvan achterhaald en wordt besloten tot bijsturen of het bijstellen van het jaarplan.


194-

Werkvrijgave en -uitgifte Van werk (aangiften, bezwaarschriften, verzoekschriften) dat binnenkomt wordt de ontvangstdatum geregistreerd. Dit kan worden beschouwd • als de ontvangstdatum van een 'klantorder'. Deze ontvangstdatum in combinaitie met normen en doelstellingen vormt een indicatie voor het uiterste tijdstip waarop de betreffende 'klantorder' moet zijn afgedaan. Zo gelden als doelstellingen dat aangiften IB met voorrang voor 31 oktober worden afgedaan, aangiften IB zonder voorrang binnen een jaar en bezwaarschriften binnen twee maanden.

De wijze waarop en prioriteiten waarmee werk onderhanden wordt genomen zijn diffuus. Werk stroomt doorgaans van afdeling naar afdeling en groep medewerkers naar groep medewerkers volgens vaste patronen zonder dat expliciete werkvrijgave volgens vaste prioriteitsregels plaatsvindt. Er zijn daarbij soms vaste aanspreekpunten voor bepaalde werkstromen binnen een groep medewerkers. Doorgaans bepalen de medewerkers zelf wie welk werk oppakt en verdelen ze onderling het werk zelf. Zij houden daarbij in meer of mindere mate met het uiterste tijdstip waarop werk moet zijn afgedaan.

Uitzondering op bovenstaande vormen de aangiften IB en VpB, waarbij expliciete werkvrijgave en werkuitgifte plaatsvindt. Werkvrijgave vindt bij aangiften IB op twee plaatsen in het proces plaats. Het eerste punt is het opleveren (p4 in paragraaf 8.3), dat wil zeggen vrijgave van aangiften voor selecteren en snelregelen. Daarbij vraagt in sommige teams de teamleider eens in de twee weken een hoeveelheid aangiften (met het klantdossier) op. Het aantal aangiften dat wordt opgevraagd is athankelijk van de voortgang ten opzichte van het jaarproduktieplan en indrukken omtrent de hoeveelheid werk die medewerkers in de capaciteitsgroepen 'Regeling IB' en 'Regeling VpB' onderhanden hebben. De prioriteitenstelling ten aanzien de op te leveren posten (aangiften) is als volgt (in afnemende prioriteit): • posten waarbij aangiften zijn betrokken waarbij de drie-jaars-termijn dreigt

te worden overschreden; • posten waarbij aangiften IB met voorrang zijn betrokken en zoveel moge

lijk openstaande aangiften ontvangen zijn; • posten waarbij alle aangiften met betrekking tot voorgaande belastingjaren

ontvangen zijn. Overigens wordt in enkele teams het werk niet met een vaste frequentie opgevraagd voor selectie en/of snelregeling, maar wordt het werk naar behoefte door de medewerkers van de capaciteitsgroepen 'Regeling IB' en/of 'Regeling VpB' opgevraagd.

Een logistieke kijk op bedriff.17>rocessen

195

Argumenten voor het op voorraad leggen en vrijgeven van werk voor het selecteren (p5) zijn (zie ook paragraaf 7.4): • overgang naar een kritieke capaciteitsgroep: het selecteren wordt door

medewerkers uit kritieke capaciteitsgroepen (Regeling IB en Regeling VpB) uitgevoerd;

• verschillen in prioriteit: er zijn verschillen in de prioriteiten waarmee aangiften moet worden afgedaan: voorrangsaangiften dienen voor de gewone aangiften te worden afgedaan;

• convergentie van gegevensstromen: per entiteit kan sprake zijn van verschillende aangiften VpB en IB, die tegelijk bij de selectie kunnen worden betrokken. Hoe meer aangiften tegelijk bij de selectie worden betrokken hoe efficienter dit is en des te beter de risico-beoordeling kan worden uitgevoerd. Omdat het klantdossier slechts eenmaal voor een aantal aangiften tegelijk aan het team wordt opgeleverd (beperking zoektijd, registratietijd, transporttijd) en teammedewerkers zich slechts eenmaal in het dossier hoeven in te !even, wordt de efficiency bevorderd. Het risico wordt beperkt doordat meer informatie uit verschillende bronnen bij de risico-afweging kan worden betrokken en vergeleken.

Argument voor het op voorraad leggen en vrijgeven van werk na het voorbewerken is dat de ontvangst van de aangifte snel moet worden geregistreerd en binnen een maand na ontvangst van de aangifte moet zijn bepaald of het opleggen van een (nadere) voorlopige aanslag noodzakelijk is.

Het tweede punt waarop werkvrijgave en werkuitgifte plaatsvindt is het opleveren voor veldtoetsing (pl 1 in paragraaf 8.3). De teamleider bepaalt hier welke veldtoetsingen op welk moment door een medewerkers zullen worden uitgevoerd. Overwegingen bij het op voorraad leggen en vrijgeven van werk vlak v66r het veldtoetsen zijn het betrekken van zoveel mogelijk aangiften IB en VpB bij de veldtoetsing (convergentie van gegevensstromen) en het beperken van het aantal veltoetsingen dat tegelijkertijd onderhanden is in verband met de beperkte capaciteit die ervoor beschikbaar is (overgang naar kritieke capaciteitsgroep). Criteria die de teamleider hanteert bij het vrijgeven en uitgeven van werk zijn de kennis en vaardigheden van medewerkers (iedere veldtoetser heeft zijn specialiteiten), de hoeveelheid werk die veldtoetsers onderhanden hebben, de ouderdom van de aangiften en het aantal aangiften bij de betreffende entiteit dat nog niet ontvangen is. Naar de behoefte van teamleiders worden overzichten geproduceerd van posten waarbij de gewenste afdoeningstermijn (bijna) is overschreden.

Afdelingsbesturing administratieve units Bijna alle werkstromen lopen via de administratieve units. In sommige gevallen wordt werk aan de teams opgeleverd en komt dit later weer retour


196 -

bij de administratieve units. Werk stroomt via vaste patronen tussen capaciteitsgroepen. De besturing van de administratieve units heeft in overwegende mate een ad hoc karakter. Via werkoverleg worden knelpunten (leegloop, achterstanden) gesignaleerd. Grote knelpunten worden bij de chef gesignaleerd. De chef heeft geen volledig overzicht over de hoeveelheid onderhanden werk bij de diverse capaciteitsgroepen en de prioriteiten van het onderhanden werk.

Afdelingsbesturing teams Binnen de teams kan een overzicht van het onderhanden werk worden verkregen door vanuit SMILE een afdruk te maken van alle werk (aangiften en bezwaarschriften) dat aan het team is opgeleverd. Daarbij kan tevens een afdruk worden gemaakt van werk dat langer dan een bepaalde termijn (bijvoorbeeld 2 maanden) onderhanden is. Op basis hiervan kan voortgangsbewaking plaatsvinden. Van de werkvoorraad aangiften kan een overzicht worden verkregen door een afdruk te maken van de status van de aangiften per entiteit. Deze posten zijn niet gerangschikt naar mate van prioriteit. In de hoeveelheid onderhanden werk van individuele medewerkers en de produktie van individuele medewerkers kan moeilijk inzicht worden verkregen.

8.S Logistieke knelpunt.en

De volgende logistieke knelpunten kunnen worden onderscheiden.

Kwetsbaarheid van capaciteitsgroepen Een logistiek knelpunt is de relatief kleine omvang van capaciteitsgroepen binnen de teams en administratieve units (zie paragraaf 8.3.3). De omvang varieert tussen de 3 en 8 medewerkers, waarbij de meeste capaciteitsgroepen 3, 4 of S medewerkers tellen. Deze zijn daardoor bijzonder gevoelig (in termen van de Belastingdienst: kwetsbaar) voor kleine fluctuaties in de omvang van het werkaanbod en het uitvallen van capaciteit. Dit heeft als gevolg dat daardoor al snel achterstanden en lange doorlooptijden kunnen ontstaan.

Complexe en onduidelijke prioriteitenstelling Het is moeilijk om ten aanzien van het onderhanden werk de onderlinge prioriteiten te bepalen. Ten eerste door de grote hoeveelheid werk die tegelijkertijd onderhanden is. Ten tweede omdat er veel verschillende soorten werk (aangiften, bezwaarschriften, verzoekschriften) met verschillende routingen en doelstellingen qua afdoeningstermijn voorkomen. Ten derde omdat als doelstelling geldt zoveel mogelijk aangiften behorende bij een entiteit tegelijkertijd af te doen (zie paragraaf 8.3.1). Dit botst met streven om aangiften binnen een redelijk korte termijn af te doen (zie paragraaf

Een logisrieke kijk op betlriffiq1rocesse11

197

8.4.1). Daarbij moeten in de praktijk afwegingen worden gemaakt als: heeft een entiteit waarbij een aangifte VpB ontbreekt en een aangifte IB al 12 maanden binnen is meer prioriteit dan een entiteit waarbij beide aangiften zojuist ontvangen zijn.

De definitie van bet begrip klantorder is bij de BEO niet eenvoudig. Een mogelijkheid is om de ontvangst van iedere aangifte IB en V1lB als een aparte klantorder te definieren, die bij voorkeur binnen een te bepalen levertijd moet resulteren in een produkt/dienst. Een andere mogelijkheid is om per entiteit per belastingjaar een klantorder te definieren. De afdoening van deze klantorder om vat de ataoeniug van alle aangiften VpB en IB over het betreffende belastingjaar van klanten die tot de entiteit worden gerekend.

Onbeheerste werklast De werklast van teams, administratieve units en capac1te1tsgroepen daarbinnen varieert sterk. De werklast van capaciteitsgroepen in de teams is nog enigszins beheerst doordat aangiften en veldtoetsingen in voorraad worden gehouden. De werklast van de administratieve units is in hoge mate onbeheerst. Een extra probleem daarbij is dat twee of drie onafhankelijk van elkaar opererende teams werk opvragen bij en aanbieden aan een administratieve unit, hetgeen tot grote pieken (en dalen) in de werklast kan leiden. De sterk varierende en onbekende werklast leidt ertoe dat doorlooptijden van onderhanden werk sterk varieren en onvoorspelbaar zijn.

Lage beschikbaarheid van klantdossiers Voor diverse werkzaamheden zijn de klantdossiers benodigd. In zo'n 10% tot 20% van de gevallen dat het dossier benodigd is dit niet bij de betreffende administratieve unit op de dossieropslagplaats beschikbaar, maar ergens 'in behandeling'. Dit vertraagt de voortgang en maakt doorlooptijden onvoorspelbaar.

Ajhankelijkheid van externe leveranciers In paragraaf 8.3 is reeds gewezen op de afhankelijkheid van diverse onafhankelijke externe leveranciers voor wat betreft de aanlevering van aangiften. Daarnaast komt het bij het behandelen van bezwaarschriften en aangiften soms voor dat schriftelijk of telefonisch contact met klanten wordt opgenomen om een toelichting op gegevens te vragen, nadere informatie in te winnen of een reactie op een voorgenomen correctie op een aangifte te vragen. In dat geval moet vaak enige tijd gewacht worden op het beschikbaar komen van de reactie, hetgeen doorlooptijdverlengend werkt.

Een l<lgistieke kijk op bedrijf.sprocessen

198 -

Relatie tussen capaciteitsplan en produktieplan Bij het opstellen van het produktieplan wordt rekening gehouden met de (beperkte) formatieruimte (menscapaciteit) die ter beschikking staat. Tussen deze twee wordt echter geen rekenkundige relatie gelegd (hetgtlen wel mogelijk is, zie paragraaf 8.8).

8.6 Mogelijkheden tot herinrichting van het primaire proces

8.6.1 Multi-inzetbaar maken van medewerkers

Een logistiek knelpunt is de relatief kleine omvang van capaciteitsgroepen. Deze zijn daardoor bijzonder gevoelig voor t1uctuaties in de omvang van het werkaanbod en het uitvallen van capaciteit (zie paragraaf 8.5). In de sfeer van de logistieke besturing kan deze kwetsbaarheid worden bestreden door het meer flexibel inzetten van capaciteit (medewerkers) binnen verschillende capaciteitsgroepen, waarop in paragraaf 8. 7 wordt ingegaan. In de sfeer van de inrichting van het proces kan de kwetsbaarheid op twee manieren worden bestreden. Een eerste manier is het verkleinen van het aantal doelgroepen, teams en administratieve units en het herverdelen van menscapaciteit hierover. Een tweede manier is het meer multi-inzetbaar maken van medewerkers binnen de administratieve units en teams waardoor de omvang van capaciteitsgroepen groter wordt. Beide ontwikkelingen zijn binnen eenheden ondememingen van de Belastingdienst gaande. Eenheden die aanvankelijk van start zijn gegaan met 10 teams brengen dit aantal terug. Daamaast wordt emaar gestreefd om medewerkers zoveel mogelijk inzetbaar te maken op tenminste 2 belastingmiddelen.

8. 6. 2 Defunctionaliseren organisalie-structuur

Bij de BEO staan administratieve units in relatie tot twee of drie teams die onafhankelijk van elkaar opereren, prioriteiten stellen en werk aanbieden en opvragen. Hierdoor ontstaat een sterk fluctuerende werklast in de administratieve units.

Deze problematiek kan worden opgelost door de administratieve units op te heffen en de betreffende medewerkers toe te voegen aan de teams. Hierdoor wordt een organisatorische eenheid verantwoordelijk voor een totale werkstroom. Een nadeel van deze wijziging is dat per team slechts een klein aantal administratieve medewerkers ter beschikking staat, hetgeen de eerdergenoemde kwetsbaarheid (zie paragraaf 8.5) vergroot. Dit nadeel kan worden verkleind door de multi-inzetbaarheid van de administratieve medewerkers te

Een logistieke kijk op /Jedtijfsprocessen

199

vergroten.

Daarnaast kunnen teammedewerkers worden ingeschakeld bij het wegwerken van tijdelijke knelpunten en achterstanden in de administratieve werkzaamheden. Dit is in de gewijzigde situatie makkelijker te realiseren omdat teammedewerkers en administratieve medewerkers in een team zitten, een gezamenlijke verantwoordelijkheid kennen en onder een eenhoofdige leiding staan.

8.6.3 Iruegreren van beschikkende en administratieve functie

De medewerker die een selectie/snelregeling, kantoortoetsing of veldtoetsing uitvoert (en beslist over de hoogte van een aanslag) draagt het betreffende werk over aan een administratief medewerker om de elementen van de beslissing administratief te verwerken. De beschikkende medewerker zou zelf ook de administratieve afwerking van de beslissing kunnen uitvoeren. Hiertoe moet de betreffende medewerker over de benodigde kennis en vaardigheden en geautomatiseerde hulpmiddelen beschikken. Voordeel is de kortere doorlooptijd waarmee de administratieve afwerking kan plaatsvinden en de integrate verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het eindresultaat. Nadeel is dat de kennis voor het administratief verwerken van de resultaten over een groter aantal medewerkers verspreid moet worden, waarbij sommige teammedewerkers slechts een beperkt aantal aangiften IB per jaar regelen. Een tweede nadeel is dat administratieve werkzaamheden naar relatief <lure medewerkers worden verschoven. Een derde nadeel is het vervallen van een functiescheiding tussen de beschikkende en registrerende functie (zie paragraaf 2.5.2 e.v.). Dit nadeel is beperkt, omdat de registrerende functie slechts beperkt in staat is de juistheid en rechtmatigheid van beslissingen te bepalen. Daarnaast kunnen beschikkingen (die met behulp van IT worden opgemaakt) automatisch worden geregistreerd (logging), zodat achteraf (steekproefsgewijze) controle op de juistheid en rechtmatigheid van beschikkingen kan worden uitgevoerd (zie paragraaf 2.7.4).

8.6.4 Vastleggen van gegevens zo dicht mogelijk bij de bron

Een andere mogelijkheid is om de aangiftegegevens en elementen IB direct na ontvangst door een administratieve medewerker in een geautomatiseerd systeem in te laten voeren (van een papieren aangifte) of aangiften door klanten op diskette te laten aanleveren. Daarna kunnen de teammedewerkers de aangiftegegevens goedkeuren of eventueel wijzigen (kantoor- en veldtoetsing), waarna deze naar de CHA kunnen worden doorgezonden. Hiermee vervalt grotendeels het nadeel dat relatief eenvoudige werkzaamheden naar relatief dure medewerkers verschuiven.


200-

8.6.5 Automatiseren risico-beoordeling

Indien de aangifte-gegevens IB in geautomatiseerde vorm beschikbaar komen, dan wordt het ook mogelijk om de risico-beoordeling voor een gedeelte te automatiseren. Door te analyseren welke beoordelingen worden uitgevoerd c.q. criteria worden aangelegd tijdens en voorafgaand aan het selecteren van aangiften kunnen beslissingsregels expliciet worden gemaakt. Deze kennis kan vervolgens in zodanige vorm worden vastgelegd dat deze door informatie-technologie geexecuteerd kan worden. Dit resulteert in een indeling van aangiften in risico-categorieen waaraan een advies voor verdere afdoening (waaronder eventuele verdere risico-beoordeling) kan worden verbonden. Hierdoor ontstaat een procesgang die vergelijkbaar is met die van de huidige aangiften VpB.

8.6.6 Verleggen klantorderontkoppelpunt

Een nog verdergaande verbetermogelijkheid komt in de kern neer op het veranderen van de risico-beoordeling. Hierbij wordt per klant en/of groep van gelijksoortige klanten een klantbeeld gecreeerd. Dit klantbeeld is gebaseerd op gegevens over voorgaande belastingjaren en recent ontvangen gegevens en contacten. Daarbij wordt minder dan voorheen gewacht op de aangifte, maar voorafgaand aan de ontvangst ervan reeds een klantbeeld (mede omvattende een verwachting ten aanzien van de aangifte en aanslag) gevormd. Deze meer proactieve houding van de belastingdienst komt erop neer dat in toenemende mate klantorderonafhankelijk (onafhankelijk van de aangiften) overleg met klanten plaatsvindt en risico-beoordelingen plaatsvinden. In logistieke termen: klantorderonafhankelijk worden klantbeelden geproduceerd en op voorraad gelegd. Zodra aangiften worden ontvangen worden deze (met behulp van informatietechnologie) tegen het klantbeeld aangelegd en kunnen worden afgedaan met gemiddeld minder klantotdergebonden inspanningen dan voorheen. Voordelen hiervan zijn een minder grote afhankelijkheid van het inleverpatroon van aangiften, de mogelijkheid om door produktie op voorraad te zorgen voor een meer regelmatige bezetting van capaciteit en kortere doorlooptijden in piekperioden van klantordergebonden activiteiten.

8.6. 7 Elektronificeren klantdossier

Om de beschikbaarheid van de klantdossiers te vergroten kunnen verschillende maatregelen worden genomen. Ben daarvan is het in de vorm van images en in de vorm van gestructureerde data opslaan van de informatie in het

Een logistieke kijk op bedrijfspmce.1;ren

-201

dossier van een entiteit. Hierdoor worden zoeken transporttijden gepaard gaand met het dossierverkeer geelimineerd en wordt een hoge dossierbeschikbaarheid bereikt. Er zijn dan ook geen belemmeringen meer om een dossier tijdelijk af te sluiten en uit handen te geven wanneer op aanvullende informatie van klanten wordt gewacht. Zodra de aangevraagde informatie ter beschikking komt kan het dossier weer worden geraadpleegd.

8. 7 Herontwerpen production units, vrijgavepunten en besturingsconcept

In het vervolg van dit hoofdstuk wordt bij het herontwerpen van de logistieke besturing uitgegaan van de huidige inrichting van het primaire proces 'heffen en controleren IB'. Op enkele plaatsen zal worden ingegaan op de consequenties van het doorvoeren van wijzigingen in de inrichting van het primaire proces op de logistieke besturing.

Production units In paragraaf 8.3.3 zijn verschillende capaciteitsgroepen binnen de teams en administratieve units onderscheiden. Deze capaciteitsgroepen zijn een goed aangrijpingspunt bij de capaciteitsplanning, vrijgave van werk, de beheersing van doorlooptijden en de beheersing van de bezetting van medewerkers. Binnen de capaciteitsgroepen is sprake van een dermate grote multi-inzetbaarheid van medewerkers dat de medewerkers onderling het werk kunnen verdelen en herverdelen zodanig dat eenieder ongeveer evenveel werk onderhanden heeft. Eventueel kan een aanspreekpunt (een medewerker uit de capaciteitsgroep, de teamleider of de chef van de administratieve unit) worden aangewezen om het werk te (her)verdelen.

Vrijgavepunten Thans wordt in het proces heffen/controleren IB op twee punten werk expliciet op voorraad gelegd en vrijgegeven/uitgegeven: vlak voor het selecteren en snelregelen (p5) en vlak voor het veldtoetsen (plO). De argumenten voor deze vrijgavepunten zijn in paragraaf 8.4.2 genoemd.

Een nadeel van het niet hanteren van vrijgavepunten na het selecteren en voor het snelregelen is de onbeheerste werklast van de groep 'regeling IB'. Afhankelijk van het aantal posten dat voor kantoortoetsing wordt geselecteerd is er sprake van meer of minder werklast. Deze werklast van kantoortoetsingen gaat echter ten koste van de capaciteit die op korte termijn in het selecteren en snelregelen kan worden gestoken. Dit selecteren en snelregelen zou echter prioriteit moeten hebben: door posten snel te selecteren en een groot gedeelte ervan (ruim 50%) via snelregeling af te doen wordt de gemiddelde doorlooptijd van aangiften gereduceerd. Daamaast wordt snel inzicht verkregen in het feit of aangiften via snelregeling, kantoortoetsing of

Een logisrieke kijk op be<lrijfsprocessen

202-

veldtoetsing worden afgedaan. Hiermee ontstaat ook zicht op de ivoorraad aangiften die via kantoor- en veldtoetsing zullen worden afged*an, wat ongeveer de afdoeningstermijnen van individuele aangiften zulleni zijn en hoeveel capaciteit in de toekomst voor kantoor- en veldtoetsingen benodigd is. Indien blijkt dat de beschikbare capaciteit tekort schiet of te ruim is kan worden overwogen: • capaciteit (medewerkers) tijdelijk bij andere doelgroepen (teams) in te

zetten, dan wel werk via andere capaciteitsgroepen te leiden; • in de voorraden kantoor- en veldtoetsingen te kijken welke posten eventu

eel ook op een andere wijze zouden kunnen worden afgedaan.

Nieuw besturingsconcepl Het nieuwe logistieke besturingsconcept is gebaseerd op het feit dat de capaciteitsgroepen 'regeling IB', 'regeling VpB' en 'veldtoetsing' de kritieke capaciteitsgroepen (bottlenecks) zijn. Als belangrijke principe geldt dat zo snel mogelijk wordt beoordeeld of een aanslag conform aangifte kan worden opgelegd, dan wel kantoor- of veldtoetsing noodzakelijk is. Daarbij wordt expliciet werk volgens duidelijke prioriteitsregels vrijgegeven om de werklasl en doorstroming in de capaciteitsgroepen 'regeling IB', 'regeling VpB' en 'Veldtoetsing' te beheersen. De prioriteitsregels zijn gebaseerd op de gewenste gereedheidsdata van aangiften en het aantal aangiften bij een entiteit dat nog ontbreekt. Op basis van de registratie van voorraden . aangiften bestemd voor kantoortoetsing en veldtoetsing kan worden besloten tot het heralloceren van werk, capaciteit of het herzien van de route-keuzes. Ook bij de administratieve units wordt prioriteitenstelling op basis van gewenste gereedheidsdata gei"ntroduceerd. Daarbij vindt geen werkvrijgave plaats, maar wordt in het kader van de afdelingsbeheersing werk uitgegeven c.q. in behandeling genomen volgens de prioriteitsregel 'vroegste gewenste gereedheidsdatum'. Dit kan omdat de administratieve units geen bottlenecks zijn waar grote achterstanden kunnen ontstaan.

8.8 Herontwerp aggregaatplanning

8.8.1 Hoofdindeling capaciteitsbeschikbaarheidsplanning capaciteitsgroepen

Per capaciteitsgroep in de teams en administratieve units wordt een planning gemaakt van (zie onderstaande figuur): • de formatie die eraan is toegewezen; • de structurele bezetting; • de verwachte werkelijke bezetting; • de verwachte (netto) beschikbare capaciteit.

Een logistieke kijk op bedrijj17Jrocessen

-- 203

Daarbij wordt rekening gehouden met de belangrijkste redenen waarom capaciteit niet of extra beschikbaar is: • vacatures; • zwangerschapsverlof/ouderschapsverlof/langdurige ziekte; • uitleen aan /inleen van andere capaciteitsgroepen; • vakantie/ ADV; • overwerk; • pauzes/persoonlijke verzorging.

Doel is dat de verwachte netto beschikbare capaciteit in evenwicht is met de benodigde capaciteit (zie volgende paragraaf).

januari .... december totaal

formatie

-/- vacatu res

structurele bezetting

-/- tijdelijk niet beschikbaar door langdu-rige ziekte!zwdngerschapsverlof

-/- uitleen aan andere capaciteitsgroepen + inleen van andere capaciteitsgroepen

werkelijke bezetting

-/- vakantie/ ADV

+ overwerk

verwachte beschikbare capaciteit

-/- pauzes/persoonlijke verzorging

verwachte netto beschikbare capaciteit

Fig. 47. Capaciteitsplanning per capaciteitsgroep


204 -

8.8.2 UitgangspunJen aggregaarplanning bedrijf.~processen

De aggregaatplanning heeft tot doel om werkaanbod, activiteitenniveaus, voorraadniveaus en de beschikbare capaciteit op elkaar af te stemmen (zie hoofdstuk 7). Voor de primaire bedrijfsprocessen kan dit worden gerealiseerd door per primair proces per planperiode het niveau van de instroom (werkaanbod), het niveau van de uitstroom (activiteiten) en het niveau van de portefeuille 'werk in voorraad/onderhanden werk' te plannen. Via het niveau van de uitstroom (aantal aangiften, bezwaarschriften en dergelijke) kan worden geschat welk inspanningsniveau/capaciteitsniveau (in mensdagen) hiervoor benodigd is.

Om tot betrouwbare schattingen te komen is het noodzakelijk om de uitstroom per type afdoeningwijze met een redelijk voorspelbaar capaciteitsbeslag te specificeren (zie 8.8.3). Voor de secundaire bedrijfsprocessen (opleiding, vaktechniek, bedrijfsvoering, et cetera) worden afzonderlijke activiteitenplannen opgesteld en de benodigde inzet daarvoor geraamd. ·

Als ontwerpcriteria voor de activiteiten- en voorraadplanning voor de primaire processen zijn bij de BEO gehanteerd: • Een aanzienlijk gedeelte (minimaal 80%) van de behoefte aan capaciteit

van kritieke capaciteitsgroepen voor de primaire processen dient op het niveau van inspanningsniveaus in specifieke bedrijfsprocessen te worden gepland.

• De overige behoefte aan capaciteit voor de primaire processen (minder dan 20% van het totaal) wordt niet per bedrijfsproces gepland, maar als een totaalniveau van inspanningen in een verzameling van (minder omvangrijke) primaire bedrijfsprocessen. De basis hiervoor vormt de tijdsbesteding hieraan in voorgaande jaren.

• Indien er in een primair bedrijfsproces verschillende (detail)routes kunnen worden onderscheiden met een sterk verschillend capaciteitsbeslag, dan dienen deze ook in de aggregaatplanning te worden onderscheiden, zodanig dat tot een betrouwbare voorspelling van de capaciteitsbehoefte kan worden gekomen.

• Bedrijfsprocessen die nooit een noemenswaardig deel (bijv. meer dan 5%) van de capaciteitsbehoefte van kritieke capaciteitsgroepen bepalen worden niet separaat in het aggregaatplan opgenomen. Deze capaciteitsbehoefte voor deze bedrijfsprocessen wordt in de totaalplanning van de overige bedrijfsprocessen opgenomen. Een detailplanning van deze bedrijfsprocessen voegt nauwelijks betrouwbaarheid aan de capaciteitsbehoeftevoorspelling toe.

• De planperiode dient zodanig Jang te zijn dat het aantal planperioden te overzien blijft maar zodanig kort dat adequaat (bij)gestuurd kan worden.

Een logistieke kijk op beclrijf<:processen

- 205

• Voor de secundaire bedrijfsprocessen wordt separaat een planning gemaa.kt van activiteiten en benodigde capaciteit daarvoor. Daarbij worden als hoofdcategorieen onderscheiden vakontwikkeling, bedrijfsvoering en personeel.

8.8.3 Hoqfdindeling aggregaatplanning

Bij de BEO bestaat geen gedetailleerd inzicht in de tijdsbesteding aan elk van de primaire bedrijfsprocessen. Op basis van globale indrukken is een selectie gemaa.kt van de meest omvangrijke bedrijfsprocessen die samen meer dan 80% van de werklast van de capaciteitsgroepen vormen. In onderstaande figuur zijn die bedrijfsprocessen opgenomen die rneer dan 80% bepalen van de capaciteitsbehoefte voor de primaire bedrijfsprocessen van de capaciteitsgroepen Regeling IB, Regeling VpB en Veldtoetsen.

Als afdoeningswijzen zijn onderscheiden de snelregeling, kantoortoetsing eenvoudige gevallen, kantoortoetsing complexe gevallen en veldtoetsing. Reden voor het onderscheiden van eenvoudige en complexe kantoortoetsingen is het grote verschil in beslag op (mens)capaciteit en doorlooptijd. Een eenvoudige kantoortoetsing kan met een doorlooptijd van een week worden afgerond en heeft een gemiddeld capaciteitsbeslag van ongeveer anderhalf uur. Een complexe kantoortoetsing kost een tot vier weken doorlooptijd (in verband met overleg/correspondentie met de klant) en gemiddeld 4 uren bewerkingstijd. Bij de veldtoetsing kunnen 8 typen worden onderscheiden die verschillen in te verrichten werkzaamheden, normdoorlooptijd en normcapaciteitsbeslag. Hierop wordt kortheidshalve niet ingegaan.

Een periode van een maand is een acceptabele planperiode. (Her)allocatie van capaciteit per halve maand of week is niet nodig en wenselijk, orndat: • de levertijddoelstellingen de omvang van enkele maanden hebben; door

maandelijks te reageren op fluctuaties in het werkaanbod kan in voldoende mate worden bijgestuurd om doelstellingen te realiseren;

• een gedetailleerdere planning en allocatie leidt tot extra beheersinspanningen en ongewenste frequent heen en weer schuiven van werk of medewerkers.

In het licht van bovenstaande criteria zou een planningsperiode van twee maanden wellicht ook acceptabel kunnen zijn. Vooralsnog is gekozen voor een planningsperiode van een maand.


206-

vorig januari ....... december to-jaar (feb - taal

nov)

eind in uit eind in uit eind uit

selectie-conform afdoen aangiftenIB

traditioneel afdoen (eenvoudig)lkantoor-toetsen m

traditioneel afdoen (complex)/kantoortoet· sen m

bezwaar m traditioneel

overige primaire pro-cessen m

selectie-conform afdoen aangiften VpB

eenvoudige traditionele afdoening/kantoortoet-sing VpB

complexe traditionele afdoeni ng/kantoortoet • sing VpB

bezwaar VpB traditio-nee I

overige priinaire pro-cessen VpB

veldtoetsen - entiteiten - aangiften VpB - aangiften m

overige primaire 1>ro-cessen veldtoetsers

eind = eindvoorr.tad (aantallen); in = instroom (aantallen); uit uitstroom (aantallen)

Fig. 48. Voorbeeld van het aggregaat activiteiten- en voorradenplan voor de primaire processen

Een logistieke kijk op bed1ijf~processen

8.8.4

- 200

januari ..... decem- totaal ber

- vakontwikkeling - bedrij fsvoering - personeel/opleiding Totaal secundaire 1>rocessen

I Selectie-conform afdoen aangiften m

i Traditioneel afdoen (eenvoudig)/kantoortoet-sen IB

Traditioneel afdoen (complex)/kantoortoetsen IB

Bezvvaar IB traditioneel

Overige primaire processen

~enodigd voor secundaire en primaire II

Fig. 49. Indeling van de capaciteitsplanning voor primaire en secundaire processen (in te vulleu in mandagen)

Globaal stappenplan opstellen aggregaatplan

Plannen beschikbare capaciteit per doelgroep De bruto beschikbare capaciteit wordt in eerste instantie gepland door op basis van het aantal entiteiten en IB-plichtigen de totale formatie over doelgroepen en daarmee teams en administratieve units te verdelen. Vervolgens kan de huidige bezetting daar tegenover worden gesteld en worden nagegaan hoeveel capaciteit niet of extra beschikbaar is ten gevolge van vacatures, vakanties, langdurige ziekte, et cetera. De basis hiervoor zijn historische patronen (bijvoorbeeld patroon vakantie-opname) en kennis van de actuele situatie (bijvoorbeeld langdurig zieken, vakantie-aanvragen). Vervolgens kan de netto beschikbare capaciteit worden gepland. Na het uitvoeren van de capaciteits-check kan worden besloten tot schuiven met vakanties, het toestaan van overwerk in bepaalde perioden of het uitlenen/inlenen van capaciteit uit andere capaciteitsgroepen.

Voorspellen werkaanbod Voorspeld wordt de instroom aan aangiften en bezwaarschriften IB en VpB per maand. De basis daarvoor vormt het actuele klantenbestand en bet

Een u1gistieke kijk op bed1i.ifeprocessen

208 -

verwachte ontvangstpatroon van aangiften en bezwaarschriften. Het ontvangstpatroon kan op basis van een analyse van inleverpatronen in voorgaan-de jaren worden voorspeld. !

Verde/en instroom over afdoeningswijzen Vervolgens wordt de instroom over de verschillende afdoeningswijzen (veldtoetsing, kantoortoetsing complex, snelregeling, traditioneel, et cetera) verdeeld. Basis hiervoor vormt de historische verdeling (op basis van de risico-afweging) van aangiften en bezwaarschriften over de onderscheiden afdoeningswijzen en eventuele beleidsbeslissingen om in deze mix \\(ijzigingen aan te brengen.

Plannen uitstroom (en voorraden) De uitstroom of afdoening kan worden gepland op basis van de instroom en levertijddoelstellingen. Na het uitvoeren van een capaciteits-check (zie hieronder) kunnen in de planning van uitstroom en activiteiten wijzigingen worden aangebracht om ervoor te zorgen dat de benodigde en beschikbare capaciteit met elkaar in evenwicht zijn.

Uitvoeren capaciteits-check Bij de capaciteits-check wordt nagegaan welke menscapaciteit (in de kritieke capaciteitsgroepen) benodigd is om de uitstroom per afdoeningswijze tot stand te brengen. Hiervoor staan normen ter beschikking hoeveel beslag een gemiddelde selectieconforme afdoening, kantoortoetsing (eenvoudig), veldtoetsing, traditionele afdoening bezwaarschrift en dergelijke leggen op de kritieke capaciteitsgroepen. Daarnaast wordt de benodigde capaciteit voor indirecte werkzaamheden (vakontwikkeling, bedrijfsvoering, begeleiding, pauzes/persoonlijke verzorging) per planperiode geschat. De totale benodigde capaciteit (in mandagen) kan worden vergeleken met de beschikbare capaciteit.

Bijstellen voorgaande planningen Grote afwijkingen tussen beschikbare en benodigde capaciteit kunnen reden zijn om de planning van verdeling van capaciteit over capaciteitsgroepen dan wel de activiteitenplanning te wijzigen, waarbij te denken valt aan: • schuiven door de tijd met de tijdsbesteding aan secundaire bedrijfsproces

sen; • schuiven met de inzet van medewerkers in andere capaciteitsgroepen

(uitlenen/inlenen in teams); • schuiven met vakanties en de inzet van overwerk; • verminderen of verhogen van de activiteiten en uitstroom in bepaalde

primaire bedrijfsprocessen (resulterend in een hoger respectievelijk lager voorraadniveau);

• et cetera.


- 209

Voortgangsbewaldng Telkens wanneer aangiften/bezwaarschriften binnenkomen dienen deze te worden geregistreerd (dit gebeurt in het kader van de orderbesturing, zie volgende paragraaf). Op basis van deze registratie kan de realiteit (instroom, voorraden, uitstroom) worden afgezet tegen het aggregaatplan. Op basis van tijdregistratie kan eventueel ook de werkelijk tijdsbesteding aan diverse bedrijfsprocessen warden vergeleken met de planning daarvan in het aggregaatplan. Verschillen tussen aggregaatplan en geregistreerde realiteit kunnen aanleiding zijn tot het bijstellen van het aggregaatplan, het nemen van bijsturingsmaatregelen en het bijstellen van normen.

8.8.5 Aggregaatplanning capaciteitsgroepen administratieve processen

Op basis van de aggregaatplanning van bedrijfsprocessen die kritieke capaciteitsgroepen doorkruisen kan ook worden berekend hoeveel capaciteit van de (niet kritieke) capaciteitsgroepen in de administratieve units benodigd is. Vervolgens kunnen eventueel ook de activiteitenniveaus van afdoeningswijzen/bedrijfsprocessen worden gepland die geen kritieke capaciteitsgroepen belasten. In de nieuwe besturingsfilosofie is dit overbodig omdat in de (niet kritieke) capaciteitsgroepen in de administratieve units ruim voldoende capaciteit aanwezig is.

8.9 Herontwerp orderbesturing

De orderbesturing geschiedt op basis van gewenste gereedheidsdata van klantorders en werkorders. Per klantorder en werkorder wordt een gewenste gereedheidsdatum bepaald die als basis kan dienen voor de prioriteitenstelling bij de werkordervrijgave (en voortgangsbewaking).

Levertijdbepaling Zodra een aangifte IB wordt ontvangen, kan de gewenste gereedheidsdatum van de klantorder worden bepaald. In geval van een voorrangs-aangifte IB (aangifte die voor 1 april is ingeleverd en waarbij voorrang is aangevraagd) is dat 31 oktober van het lopende jaar, in geval van een prioriteitsaangifte (aangifte die na I april in ingeleverd en waarbij voorrang is aangevraagd) zes maanden na ontvangst en in geval van een gewone aangifte een jaar na ontvangst. Voor bezwaarschriften geldt een gewenste gereedheidsdatum van 2 maanden na ontvangst.


210

Bepaling gewenste gereedheidsdata Met een klantorder IB kunnen verschillende werkorders samenhangen. Een werkorder is een verzameling van processtappen waarvan de start ,en het einde wordt geregistreerd en die vanuit beheersingsoogpunt als een' traject wordt beschouwd (zie paragraaf 7.6). De processtappen pl, p2 en p3 worden doorlopen zonder dat sprake is van een werkorder. In processtap p3 wordt de ontvangst van de aangifte IB geregistreerd en vanaf dat moment vindt voortgangsbewaking, vrijgave een uitgifte plaats.

De eerste werkorder 'Selecteren' is de opdracht tot het uitvoeren van twee processtappen: 'Opleveren' (p4) en 'Selecteren' (p5) en eventueel de IJrocesstappen p9 en plO (fiatteren veldtoetsing). Deze werkorder wordt expliciet vrijgegeven. Hierna bestaan er verschillende mogelijkheden: • selectieconforme afdoening: er wordt geregistreerd dat de selectie is afge

rond en processtap p8 gaat plaatsvinden (genereren werkorder 'afwerken snelregeling/kantoortoetsing' voor uitvoeren p8);

• kantoortoetsing: er wordt een werkorder 'kantoortoetsen' gegenereerd voor het uitvoeren van de processtappen p6 en p7 gevolgd door een werkorder 'afwerken snelregeling/kantoortoetsing' voor het uitvoeren van processtap p8;

• veldtoetsing: er wordt een werkorder 'veldtoetsen' gegenereerd voor het uitvoeren van de processtappen pl 1 en pl2 gevolgd door een werkorder 'afwerken veldtoetsing' voor het uitvoeren van processtap p13.

In alle gevallen wordt de werkorder 'verwerken resultaten' gegenereerd. Deze werkorder dient ter registratie van het feit dat elementen naar de CHA zijn verzonden (afronding p8 of pl3) en het feit dat de aanslag naar de klant is verstuurd en de resultatennota in het dossier is opgeslagen (afronding pl6).

Er is niet voor gekozen om kantoortoetsingen en veldtoetsingen waarbij gewacht wordt op aanvullende informatie van klanten uit het onderhanden werk te nemen en opnieuw vrij te geven. Dit kan in sommige situaties zinvol zijn. Onderstaand wordt dit afzonderlijk toegelicht.


- 2ll

0 • prooesstap ultgevoerd door teammedewet'ker

• ~ uilgevoerd door medewerkers adminl$lrelievll unit/mdenteunern:kt diensl/CHA klant

onbekend& klanlen

1%~ ~<~>{~µ

99% bekende klanten

(aanvraag) aanvullende ln!ormatle

werkorder: seleoteren

l!lldere aanglften IB/VpS behorende bij entitell

klanl

(aanvraag) aanvullende lnforrnatie

f~ w.korder. veiwer1<an resui.&n

Fig. 50. Werkorderstrucluur 'heften en controleren IB'

De gewenste gereedheidsdata van de werkorders zijn in onderstaande tabel weergegeven.


212 -

Soort werkorder Gewen.~te gereedheidsdatum

selecteren 7 weken na ontvangstdatum

kantoortoetsen IB voorrang: 1 oktober van lopende jaar 1>rioriteit: 6 maanden na ontvangstdatum nonnaal: 11 maanden na ontvangst docb uiterlijk 1 maand voor verjaringstermijn

afwerken snelregelen/kantoortoetse11 gewe11ste gereedbeidsdatum voorgaande werkorder plus een week

veldtoetsen vroegste gewenste gereedbeidsdatum van betrokken aangifien aangiften IB: voorrang: I oktober prioriteit: 6 maanden na ontvangstdatum normaal: 11 maanden na ontvangst doch uiterlijk I maand voor verjari11gstermijn aangit'ten VpB: 11 maanden na ontvangst doch uiterlijk l maand voor drie-jaars-verjaringstermijn

afwerken veldtoetsing gewenste gereedbeidsdatum voorgaande werkorder plus twee weken

verwerken resultaten een maand na insturen van elementen naar CHA

Fig. 51. Prioriteitenstelli ng

Tijdens het kantoor- en veldtoetsen wordt soms geconstateerd dat nadere informatie, een toelichting of een reactie van de klant gewenst is (zie 8.3.2). Deze aanvullende informatie wordt dan extern aangevraagd. Totdat de aanvullende informatie beschikbaar komt kan de behandeling van de betreffende werkorder niet worden voortgezet.

De mogelijkheid bestaat om de betreffende werkorder hierbij uit het onderhanden werk te nemen. Wanneer de aanvullende informatie/reactie beschikbaar is wordt het werk weer vrijgegeven (zie ook paragraaf 7.4). In.fig. 52 is dit weergegeven.

Een logistieke kijk op bed1i.if.1111·ocessen

werkorder: kantoortoelllen

!--_ ... CL.,(''>-----------... /l!::..J

f • lnYullen """' 18'260

/ ~------+---+----------~

Fig. 52.

-lnle.zen • boon:lelen nood· zaak extra infonnatia/ llllldie op voorgenomen COll'llClie

Vrijgave van werk

Nadelen van deze werkwijze zijn: • extra verplaatsingen van het dossier;

Info • inwllen note IB'260

213

• meer dan een medewerker moet zich in de betreffende problematiek en bet dossier inwerken;

• meer dan een medewerker wordt verantwoordelijk voor de kwaliteit van het eindresultaat;

• in geval de klant telefonisch de aangevraagde informatie wil verstrekken is het dossier niet direct bij een teammedewerker beschikbaar.

Voordelen van deze werkwijze zijn: • bij de nieuwe vrijgavebeslissing kunnen prioriteiten worden afgewogen ten

opzichte van het werkaanbod op dat moment; • het werk kan worden vrijgegeven aan die capaciteitsgroep die op dat

moment het minste werk onderhanden heeft; • het werk kan worden uitgegeven aan die medewerker die het minste werk

onderhanden heeft (en direct beschikbaar is).


214-

Door tijdens het uitvoeren van een kantoor- of veldtoetsing de geconstateerde bevindingen (bijzonderheden, risico's) goed te documenteren wqrdt het nadeel verminderd dat eventueel meer dan een medewerker zich in het dossier en de problematiek moet verdiepen. Dit kan zelfs voordelen ~ebben, omdat dit de zorgvuldigheid van werken bevordert.

Hernieuwde vrijgave van werk bij het wachten op aanvullende informatie kan met name worden overwogen: • wanneer te voorzien valt dat de aangevraagde aanvullende informatie pas

na langere tijd wordt ontvangen; • een andere medewerker zich zonder grote inspanningen op de specifieke

problematiek kan instellen; • het klantdossier langs elektronische weg direct toegankelijk is (zie para

graaf 8.6. 7).

8.10 Herontwerp werklastbeheersing en werkordervrijgave

Werklastbeheersing vindt alleen plaats met betrekking tot de kritieke capaciteitsgroepen: Regeling IB, Regeling VpB en Veldtoetsing. Ten aanzien van deze capaciteitsgroepen wordt bijgehouden hoeveel werk actief en passief onderhanden is. Actief onderhanden werk is vrijgegeven werk waaraan direct werkzaamheden kunnen worden verricht. Passief onderhanden werk is vrijgegeven werk waarbij gewacht moet worden op aanvullende informatie van klanten/derden. Op grond van de hoeveelheid actief onderhanden werk en een werklastnorm wordt bepaald hoeveel werk nog moet c.q. kan worden vrijgegeven. Telkenmale wanneer werk wordt vrijgegeven wordt alleen rekening gehouden met het actieve onderhanden werk en wordt nieuw werk vrijgegeven tot de werklastnonn.

Het bepalen van de werklastnonn is iets dat proefondervindelijk gedaan wordt. Daarbij wordt ervoor gezorgd dat medewerkers in de capaciteitsgroep tot het volgende vrijgavemoment niet zonder actief werk komen te zitten. Er wordt naar gestreefd dat onder normale omstandigheden op het volgende moment van werkvrijgave nog een bepaalde hoeveelheid werk actief onderhanden zal zijn. Deze hoeveelheid is de zogenaamde resterende werklastnorm. De hoogte van deze norm hangt af van de betrouwbaarheid van de schatting van de hoeveelheid werk die wordt vrijgegeven en actief onderhanden is en de van de beschikbare capaciteit. Hoe onbetrouwbaarder deze schatting, hoe hoger de resterende werklastnorm. De resterende werklastnorm dient ook niet te hoog te zijn, omdat dan het risico bestaat dat kritieke capaciteit wordt gestoken in werk dat een minder hoge prioriteit heeft.

Een logisrieke kijk Of' betlrijfspniussen

- 215

Bij de capaciteitsgroepen 'regeling IB' en 'regeling VpB' wordt overgegaan tot werkvrijgave met een frequentie van tweemaal per week, bij de capaciteitsgroep 'veldtoetsen' met een frequentie van eenmaal per twee weken. De frequentie van tweemaal per week is zinvol in verband met bezwaarschriften die frequent en met hoge prioriteit aan de capaciteitsgroepen 'regeling IB' en 'regeling VpB' moeten worden opgeleverd. In het geval van veldtoetsingen is oplevering eenmaal per twee weken voldoende, mede in het licht van lange gemiddelde doorlooptijd van veldtoetsingen in verband met het maken van afspraken met klanten en hun belastingconsulenten.

Bij de werkordervrijgave geldt als prioriteitsregel 'minste resterende speling eerst'. De resterende speling is het aantal dagen dat resteert tot de gewenste gereedheidsdatum minus een veiligheidsmarge. De veiligheidsmarge hangt af van de normaal geachte maximale doorlooptijd van de werkorder. De doorlooptijd van een kantoortoetsing bijvoorbeeld kan varieren tussen de 1 dag (eenvoudige kantoortoetsing) en 3 weken (complexe kantoortoetsing waarbij aanvullende informatie wordt opgevraagd). De veiligheidsmarge in het geval van een kantoortoetsing is dan 3 weken oftewel 15 werkdagen. Dat wil zeggen dat de kantoortoetsing 15 dagen voordat deze moet zijn afgerond (gewenst gereedheidsdatum) moet worden vrijgegeven, om er zeker van te zijn dat deze onder normale omstandigheden gereed is.

Er kan een betere beheersing worden bereikt indien bij het selecteren wordt vastgesteld of een kantoortoetsing van het type 'eenvoudige kantoortoetsing' is (geen aanvullende informatie benodigd, gemiddelde bewerkingstijd een half uur, normale maximale doorlooptijd drie dagen bij een vrijgavefrequentie van tweemaal per week) of van het type 'complexe kantoortoetsing' (aanvullende informatie benodigd, gemiddelde bewerkingstijd vier uur, normale maximale doorlooptijd drie weken). Ten eerste kan dan de hoeveelheid onderhanden werk preciezer worden beheerst. Ten tweede kan de noodzaak tot vrijgave om de gewenste gereedheidsdata te halen preciezer worden va..~tgesteld.

Er kan een nog betere beheersing worden bereikt indien bij het selecteren ook kan worden vastgesteld welke aanvullende iuformatie/toelichting in het geval van een complexe kantoortoetsing moet worden aangevraagd en deze naar aanleidiug van de selectie wordt aangevraagd. De betreffende kantoortoetsing kan dan pas worden vrijgegeven wanneer de betreffende informatieltoelichting is ontvangen.

Bij de werkordervrijgave van veldtoetsingen aan de capaciteitsgroepen 'veldtoetsen' geldt als bijzonderheid dat niet alleen rekening moet worden gehouden met de vroegste gewenste gereedheidsdatum van de betrokken aangiften, de normale maximate doorlooptijd van een veldtoetsing (6 weken) en de daaruit voortvloeiende resterende speling van de veldtoetsing, maar ook met het aantal aangiften dat nog niet ontvangen is. Hoe meer aangiften ontbreken, hoe lager de prioriteit.


216-

8.11

8.11.1

Hierbij kunnen werkorders op basis van deze twee criteria in priorit¢itsklassen worden ingedeeld, waarbij werk in volgorde van prioriteitsklasse wordt vrijgegeven. Een voorbeeld van de indeling in prioriteitsklassen is in onder-staande fig. 53 weergegeven. I

Prioriteits- Resterende speling (rs) A11nt11l ontbrekende Aantlll ontbreken-klasse veldtoetsing in dagen aangiften VpB de aangiften m

la rs<= 0 0 0 I

lb rs<= 0 0 l

2a 0 <=rs< 20 0 0

2b 0<=rs<=20 0 I

3a rs<= 0 0 2

3b rs<= 0 0 >2 I

4a rs<= 0 1 0

4b rs<= 0 I I

4c rs< 0 1 2

4d rs< 0 1 >2

5 rs<= 0 >l

6a 0 <=rs<= 20 1 0

6b 0 <=rs< 20 I I

:,,,tc·

Fig. 53. Voorbeeld van indeling van veldtoetsingen in prioriteitsklassen

Herontwerp capaciteitsgroepbesturing

Capaciteitsgroep 'Regeling IB'

De capaciteitsgroep 'regeling IB' krijgt tweemaal per week werk aangeboden dat expliciet is vrijgegeven. Het werk betreft in hoofdzaak selecties/snelregelingen, kantoortoetsingen en bezwaarschriften (traditionele afdoening). Dit werk kunnen de medewerkers onderling verdelen of uit de groepswachtrij nemen naar gelang specifieke interesses, specialisaties, et cetera. In principe wordt een werkorder door een medewerker afgerond, die naar behoefte de

Een logistieke kijk 011 bedriffi1>roce:;:1·en

8.11.2

8.11.3

217

hulp van anderen kan inroepen.

Het is van belang te registreren welke medewerker een werkorder onderhanden heeft, zodat het dossier makkelijk te traceren is. Dit geldt in het bijzonder voor onderhanden werk waarbij op aanvullende informatie/toelichting van klanten wordt gewacht en dat derhalve langere tijd bij een medewerker ligt. Werk dat maar kort bij een bepaalde medewerker onderhanden is wordt niet op naam van de betreffende medewerker gesteld. De registratie van de hoeveelheid onderhanden werk per medewerker is dan ook niet volledig. Elke medewerker geeft zelf aan hoeveel werk deze op korte termijn nog kan accepteren.

Voortgangsbewaking kan plaatsvinden door na te gaan bij welke werkorders de gewenste gereedheidsdatum dreigt te worden overschreden.

Capaciteitsgroep 'Veldtoetsen'

De capaciteitsgroep 'veldtoetsen' krijgt eenmaal per twee weken werk aangeboden dat expliciet is vrijgegeven. Dit werk zijn veldtoetsingen en een zeer beperkt aantal bezwaarschriften. De laatsten worden na ontvangst direct vrijgegeven en hebben prioriteit. De medewerkers kunnen werk onderling verdelen of uit de groepswachtrij nemen naar gelang specifieke interesses, specialisaties, et cetera. Per veltoetsing maken teammedewerkers een soort van projectplanning van de uit te voeren werkzaamheden. De medewerkers gaan mede op basis hiervan na hoeveel tijd/capaciteit ze de komende twee weken nog beschikbaar hebben. Op basis hiervan wordt het werk over medewerkers verdeeld.

Capaciteitsgroep l, 2 en 6

De capaciteitsgroepen 1 en 6 sorteren alle onderhanden werk (formulieren en dossiers) naar datum waarop het gereed moet zijn (gewenste gereedheidsdatum) en daarbinnen naar soort werk. In onderling (werk)overleg worden prioriteiten gesteld en wordt werk door medewerkers in behandeling genomen. Medewerkers nemen maximaal voor enkele uren werk conform de afgesproken prioriteiten uit de 'groepswachtrij', rond dit af en nemen het volgende werk onderhanden.

Voortgangsbewaking vindt in eerste instantie plaats aan de hand van stapeltjes dossiers en formulieren die op gewenste gereedheidsdatum zijn gesorteerd. In tweede instantie vindt voortgangsbewaking plaats aan de hand van de registratie van nog niet gereedgemelde werkorders waarvan de gewenste gereed-


218 -

heidsdatum is verstreken.

8.12 Conclusies

In dit hoofdstukken is aangetoond dat concepten voor logistieke besturing in de praktijk, in casu eenheden ondernemingen van de Belastingdienst, bruikbaar kunnen zijn om gegevensverwerkende processen te beheersen. Het gaat daarbij om onder andere de concepten produktie-eenheden/capaciteitsgroepen, voorraad-/vrijgavepunten, werklastbeheersing en prioriteitenstelling op basis van gewenste gereedheidsdata en resterende speling. Tevens is aangetoond dat de ontwerpcriteria voor de keuze van produktie-eenheden en voorraadvrijgavepunten (zie hoofdstuk 7) in de praktijk bruikbaar kunnen zijn.

In dit hoofdstuk is tevens gebleken dat de inrichting van primaire processen van invloed zijn op besturingsbehoefte, besturingsmogelijkheden en daarmee ook op het besturingsconcept. Dit ondersteunt de ontwerprichtlijn: eerst herinrichten van het primaire proces, dan van het logistieke besturingsconcept en -systeem (zie hoofdstuk 2).

Tenslotte kan uit de casus worden afgeleid dat toepassing van informatietechnologie tot logistieke verbeteringen kan leiden. Elektronificering van de produktgegevens (basisgegevens, tussenprodukten en eindprodukten en het klantdossier) biedt mogelijkheden om zonder veel efficiencyverlies ten gevolge van zoeken transporttijden werk op voorraad te leggen, uit te geven en te herverdelen over capaciteitsgroepen en medewerkers. Een gedetailleerde registratie van klanten werkorders, voorraden, onderhanden werk en beschikbare capaciteiten (hetgeen alleen met behulp van informatietechnologie efficient mogelijk is) biedt mogelijkheden tot verfijndere prioriteitenstelling en capaciteitsinzet.

Een logistieke kijk op bnlrijftprocessen

- 219

9 Conclusies en aanbevelingen voor verder onderzoek

In dit proefschrift zijn de resultaten weergegeven van een onderzoek naar ontwerprichtlijnen om de prestaties van bedrijfsprocessen in gegevensverwerkende organisaties te verbeteren. De vraagstelling daarbij is: welke ontwerprichtlijnen uit diverse vakgebieden kunnen in gegevensverwerkende organisaties worden gebruikt bij het streven naar het verbeteren van de procesprestaties? Wat zijn de relaties tussen de ontwerprichtlijnen en in welke volgorde kunnen ze logisch en praktisch worden toegepast?

In dit hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies van het onderzoek samengevat. Daarbij wordt respectievelijk ingegaan op: • de bijdrage van dit onderzoek aan bedrijfskundige theorie; • de bijdrage aan de ontwikkeling van standaard WFM-systemen • de functie van de case-studies; • aanbevelingen voor verder onderzoek.

9.1 Bijdrage van dit onderzoek aan bedrijfskundige theorie

Bijdrage aan de bedrijfskunde als interdisciplinaire ontwerpleer In diverse vakgebieden en toepassingsgebieden (kortheidshalve wordt in het vervolg soms van disciplines gesproken) worden ontwerprichtlijnen voor het verbeteren van (proces)prestaties gegeven. Deze zijn per discipline op bepaalde aspectsystemen en/of soorten prestaties gericht. Aan de samenhangen met ontwerprichtlijnen uit andere disciplines gericht op andere aspecten wordt daarbij weinig aandacht besteed, terwijl deze in de praktijk we! van belang zijn. In dit onderzoek zijn samenhangen tussen ontwerprichtlijnen uit diverse disciplines in kaart gebracht en is op basis daarvan een ontwerptheorie opgesteld waarin de ontwerprichtlijnen logisch zijn geordend. Daarmee wordt een bijdrage aan de bedrijfskunde als 'interdisciplinaire ontwerpleer' geleverd.

De basis hiervoor is een literatuurstudie waarin de ontwerprichtlijnen uit diverse vakgebieden en toepassingsgebieden zijn geldentificeerd die bruikbaar kunnen zijn bij het verbeteren van procesprestaties in gegevensverwerkende organisaties (hoofdstuk 2). De bestudeerde vakgebieden en toepassingsgebieden zijn: business process redesign, logistiek, kwaliteitszorg, bestuurlijke informatieverzorging/administratieve organisatie, sociotechniek en systeemontwikkeling. Bij de literatuurstudie zijn twee soorten ontwerprichtlijnen geidentificeerd: richtlijnen die aangeven via welke stappen en met behulp van welke technieken en hulpmiddelen tot een (her)ontwerp kan worden gekomen (richtlijnen ten aanzien van het ontwerpproces) en richtlijnen die


220 -

aangeven welke keuzen ten aanzien van het ontwerpen systeem gemaakt moeten worden om tot goede prestaties te komen (richtlijnen ten aanzien van het ontwerpresultaat). Op de Iaatsten ligt in dit onderzoek de nadruk.

Een conclusie van de literatuurstudie (hoofdstuk 2) is dat binnen gegevensverwerkende organisaties twee belangrijke aspectsystemen kunnen worden onderscheiden die van invloed zijn op de procesprestaties: de inrichting van de primaire bedrijfsprocessen en de (operationele) besturing van de bedrijfsprocessen.

De bestudeerde vakgebieden en toepassingsgebieden richten zich op verschillende prestatiedimensies en/of aspectsystemen dan we! leggen verschillende accenten. Bestuurlijke informatieverzorging (paragraaf 2.5) en kwaliteitszorg (paragraaf 2.4) richten zich met name op de kwaliteit van de diensten die worden verleend en de produkten die worden voortgebracht. Logistiek (paragraaf 2.3) richt zich met name op de tijdige beschikbaarheid van produkten, basisgegevens en capaciteit om diensten conform bepaalde levertijddoelstellingen te verlenen (zie fig. 54).

Fig. 54.

BIV/AO logistiek

.................................................

••9P:~r~ti(>tj~l~···~~#tl1rifa9••••

kwaliteitvan diensten I produkten

tijdigheid van diensten I produkten

Accenten van BIV/AO, kwaliteitszorg en logistiek

Een logistieke kijk op bedrijf171mcessen

- 221

Zowel de inrichting van bedrijfsprocessen als de besturing ervan maken gebruik van een bepaalde infrastructuur binnen een organisatie: de organisatorische en informatietechnologische infrastructuur. Systeemontwikkeling richt zich op de ontwikkeling van efficiente flexibele (geautomatiseerde) hulpmiddelen die gebruik kunnen worden bij de uitvoering van het primaire proces en bij de operationele besturing ervan (paragraaf 2. 7). Daarbij wordt gebruik gemaakt van en vorm gegeven aan de informatietechnologische infrastructuur. De sociotechniek richt zich met name op een zodanig verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ten aanzien van de uitvoering van het primaire proces en de operationele besturing ervan dat goede procesprestaties worden geleverd (paragraaf 2.6). Daarnaast is de kwaliteit van de arbeid een belangrijk ontwerpcriterium in de sociotechniek. De sociotechniek geeft met name ontwerprichtlijnen ten aanzien van de organisatorische infrastructuur waarbinnen bedrijfsprocessen zich afspelen.

Business process redesign (paragraaf 2.2) richt zich met name op het herontwerpen van primaire bedrijfsprocessen om prestaties te verbeteren. Belangrijke hefbomen daarbij zijn toepassing van informatietechnologie en het veranderen (defunctionaliseren) van taak- en bevoegdheidsverdelingen . Workflowmanagement (paragraaf 2.7.3) tenslotte richt zich met name op de operationele besturing van bedrijfsprocessen om procesprestaties te verbeteren.

Fig, 55.

systeemontwikkelin

sociotechniek

·················································

••C>P~r~ti(>J1~1~···~~sitJrir19•••• '~ .........

workflow-~ managemenV

//

~----i------r--r------r---------i------~/ prestatie

verbetering ·.·.·.·.·.·>.-:-:-:-:-:-: '""'

~~~~~-'-'--'-;-~-'-'-'--;-~~~+~o'--'-,c~>e~••••~s busines~:> process redesi~n--

efficient a geautomatiseerde hulpmiddelen

'-·----,_ //,//

'· ... /.

kwaliteit van arbeid, effectieve verdeling van taken en bevoegdheden

Accenten van systeemontwikkeling, sociotechniek, BPR en workllowmanagement


222-

Een eerste hoofdconclusie is dat er een logische herontwerpvolgorde bestaat bij het verbeteren van procesprestaties in gegevensverwerkende organisaties, die is gebaseerd op de interacties tussen de diverse ontwerprichtlijnen (paragraaf 2.8). De eerste hoofdstap is het herontwerpen van het primaire bedrijfsproces, de tweede hoofdstap het herontwerpen van het kwaliteitbeheersingssysteem en de derde hoofdstap het herontwerpen van het logistieke besturingssysteem. Binnen elk van de hoofdstappen kan een onderscheid warden gemaakt tussen een logisch herontwerp en een fysiek herontwerp. Bij het logische herontwerp wordt afstand genomen van de huidige informatietechnologische en organisatorische infrastructuur. Bij het fysieke herontwerp wordt bekeken op welke wijze het logische ontwerp in de infrastructuur wordt ingebed dan wel dat deze wordt gewijzigd.

Een tweede hoofdconclusie is dat het zinvol is om geautomatiseerde systemen in gegevensverwerkende organisaties modulair te ontwerpen, waarbij aparte modules voor de ondersteuning van de uitvoering van het primaire proces, de kwaliteitsbeheersing en voor de logistieke besturing worden onderscheiden. Op deze wijze wordt de flexibiliteit (aanpasbaarheid) van geautomatiseerde hulpmiddelen in het licht van veranderende functionele en prestatie-eisen bevorderd.

Bijdrage aan de bedrijfskunde als ontwerpleer voor GVO 's Een ander probleem bij de toepassing van de ontwerprichtlijnen op gegevensverwerkende organisaties is dat de richtlijnen in sommige gevallen van oorsprong gericht zijn op organisaties waarin fysieke produkten worden voortgebracht. In andere gevallen zijn de ontwerprichtlijnen algemeen van aard. Er wordt doorgaans geen rekening gehouden met de specifieke karakteristieken van gegevensverwerkende organisaties. In dit onderzoek zijn ontwerprichtlijnen vertaald naar en specifiek gemaakt in de context van gegevensverwerkende organisaties. Daartoe is een karakterisering gegeven van gegevensverwerkende organisaties (hoofdstuk 3) en onderzocht op welke wijze de huidige situatie in GVO's kan worden beschreven en geanalyseerd alvorens tot het (her)ontwerpen over te gaan (hoofdstuk 4). In de hoofdstukken 5, 6 en 7 worden de ontwerprichtlijnen respectievelijk voor het herontwerpen van de primaire processen, de kwaliteitsbeheersing en de operationele logistieke besturing in gegevensverwerkende organisaties besproken. Door middel van een tweet.al case-studies is de relevantie en bruikbaarheid van een gedeelte van de ontwerprichtlijnen in de praktijk van twee gegevensverwerkende organisaties onderzocht (hoofdstuk 6 en hoofdstuk 8).

Een constatering in dit onderzoek is dat in gegevensverwerkende organisaties zowel de inrichting van het primaire proces als van het kwaliteitsbeheersingssysteem als van het logistieke beheersingssysteem gebruik maken van een al dan niet gemeenschappelijke informatietechnologische infrastructuur. In

Een logistieke kijk op bedriffi>J>rocessen

- 223

gegevensverwerkende organisaties kan toepassing van informatietechnologie ook in het primaire proces belangrijke mogelijkheden tot prestatieverbetering bieden. Een belangrijke conclusie is dat de toepassing in het primaire proces van invloed is op de besturingsbehoefte ten aanzien van produktkwaliteit en levertijd/doorlooptijd: de toepassing kan leiden tot een reductie van risico's op afwijkingen van specificaties, een reductie van capaciteitsbeslag en een reductie van risico's op lange wachttijden. Daarnaast kan de toepassing van informatietechnologie leiden tot een vergroting van de besturingsmogelijkheden, omdat elektronificering van de gegevens(tussen)produkten het mogelijk maakt om zonder veel capaciteitsbeslag tussenprodukten op te slaan, bij elkaar te zoeken en te (her)verdelen over groepen medewerkers of individuen. Tenslotte biedt de aanwezigheid van informatietechnologie in het primaire proces ook mogelijkheden om op efficiente wijze de voor de logistieke besturing benodigde basisgegevens vast te leggen. Hiermee kan het PBI-paradigma (zie Bemelmans 1991) nader worden genuanceerd.

De belangrijkste bijdrage van dit onderzoek is gelegen in de ontwerprichtlijnen ten aanzien van het logistieke besturingsconcept die in hoofdstuk 7 worden besproken en voor een gedeelte in een casus-situatie (hoofdstuk 8) zijn toegepast. In deze hoofdstukken wordt aangetoond dat logistieke besturingspincipes in gegevensverwerkende organisaties toepasbaar zijn en wordt aangegeven hoe daar mee kan worden omgegaan.

9.2 Bijdrage aan de ontwikkeling van standaard workflowmanagementtoepassingen

In het onderzoek is nagegaan op welke wijze bedrijfsprocessen in gegevensverwerkende organisaties logistiek bestuurd kunnen worden (hoofdstuk 7). Per besturingsmogelijkheid in het logistieke besturingsconcept dat in hoofdstuk 7 wordt besproken is nagegaan wat de mogelijke functionele implicaties voor de toepassing van informatietechnologie ter ondersteuning van de besturing zijn. Onderzoek uitgevoerd door Moret Ernst & Young Management Consultants (Moret 1994) heeft uitgewezen dat toonaangevende toepassingen die bekend staan onder de noemen 'workflowmanagement systemen' slechts weinig van de logistieke besturingsmogelijkheden ondersteunen. Met name ontbreken functionaliteiten voor de aggregaatplanning (waaronder capaciteitsplanning), ordervoortgangsplanning en werklastbeheersing. In dit proefschrift is in hoofdstuk 7 op conceptueel niveau een aanzet gedaan tot het ontwerp dat dergelijke besturingsmogelijkheden wel ondersteunt. In een dergelijk standaard-workflowmanagementsysteem kunnen bedrijfsprocessen en relaties met organisatie/personele capaciteiten op een dergelijke manier in data-structuren vastgelegd worden dat het ook mogelijk wordt om bepaalde standaard-functionaliteiten te ontwikkelen om de besturingsbeslissingen te


224-

ondersteunen. In dit verband kan de vergelijking worden getroklj:en met standaard logistieke besturingssoftware die voor de industrie is ontwikkeld en waarin dergelijke functionaliteiten zijn opgenomen. I

i

9.3 De functie van de case-studies in dit onderzoek

In dit proefschrift is gebruik gemaakt van twee case-studies: de Eenheid Belastingdienst Grote Ondernemingen (hoofdstuk 6) en de Belastingdienst Eenheid Ondememingen (hoofdstuk 8). De vragen die zich daarbij voordoet is: wat is de functie van deze case-studies, welke conclusies worden eruit getrokken en wat is de generaliseerbaarheid van de conclusies?

In hoofdstuk 6 wordt op basis van algemene theorie nagegaan welke ontwerpfactoren belangrijk zijn voor het borgen van kwaliteit in de context van gegevensverwerkende organisaties zoals in hoofdstuk 3 omschreven. Daarbij wordt gebruik gemaakt van bestaande theorie uit de kwaliteitszorg en in mindere mate de bestuurlijke informatieverzorging/administratieve organisatie en sociotechniek. De theorie is daarbij (voorat) vertaald naar en meer specifiek gemaakt voor de context van gegevensverwerkende organisaties. De hypothese waarvan wordt uitgegaan is dat deze theorie (bestaande uit ontwerprichtlij nen) bruikbaar is bij het herontwerpen van het kwaliteitsbeheersingssysteem in gegevensverwerkende organisaties, waarmee een meer specifieke theorie (hypothese) ontstaat. In de case-studie wordt aangetoond dat dit het in het geval van deze ene case het geval is, de theorie tot zinvolle ontwerpoverwegingen leidt en dat (zinvolle) mogelijkheden tot verbetering van het kwaliteitsbeheersingssysteem worden geidentificeerd. De uitdaging is daarbij aan andere onderzoekers om de theorie aan te vullen dan wel (op basis van case-studies) te weerleggen.

In hoofdstuk 7 wordt op basis van algemene theorie (met name logistieke theorie, in het bijzonder produktiebeheersingstheorie) nagegaan welke ontwerpfactoren en ontwerpoverwegingen geldig kunnen zijn voor het beheersen van levertijden (en in beperkte mate efficiency) in de context van gegevensverwerkende organisaties zoals in hoofdstuk 3 omschreven. De theorie is daarbij vertaald en meer specifiek gemaakt voor gegevensverwerkende organisaties. De theorie is uitgebreider dan die in hoofdstuk 6, omdat ook vele ontwerpoverwegingen ervan deel uitmaken. In de case-studie om hoofdstuk 8 wordt aangetoond dat de ontwerpoverwegingen met betrekking tot het herontwerpen van het logistieke besturingsconcept in de case-organisatie zinvol zijn en leiden tot een globaal herontwerp van het besturingsconcept. De hypothese is dat de ontwerpoverwegingen ook in andere gegevensverwerkende organisaties zinvol zijn (analytische generalisatie van de conclusies uit een case-studie, zie Yin 1989). Ook hier is de uitdaging is aan

Een logistieke kljk op bedrijf.rprocessen

- 225

andere onderzoekers om de theorie aan te vullen of op basis van case-studies (waarin de ontwerpoverwegingen goed worden gedocumenteerd) te weerleggen.

9.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek

Ontwerprichtlijnen voor het herontwerpen van primaire processen, het kwaliteitszorgsysteem en het logistieke besturingssysteem in gegevensverwerkende organisaties zijn het onderwerp van dit onderzoek. Het onderzoek kan met name als theorie-integrerend en theorievormend worden gekarakteriseerd. Daarnaast is een (beperkt) gedeelte van de ontwerptheorie in een tweetal case-studies getoetst op bruikbaarheid.

Verder onderzoek is op een aantal punten zinvol. We noemen er hier drie. Het eerste punt is het verder aanvullen en verfijnen van de ontwerptheorie. Hierbij kan worden gedacht aan het ontwikkelen van beslissingsregels en algoritmen die in tal van gegevensverwerkende organisaties bruikbaar zijn om logistieke besturingsbeslissingen te ondersteunen. Daarbij kan worden aangeven onder welke omstandigheden elk van de regels en algoritmen zinvol is. Daarnaast kan (in het verlengde hiervan) worden onderzocht word~n op welke wijze informatietechnologie kan worden aangewend en ingericht om de kwaliteitsbesturing en logistieke besturing van bedrijfsprocessen in gegevensverwerkende organisaties te ondersteunen. Op basis hiervan zou standaardprogrammatuur voor het beheersen van bedrijfsprocessen in gegevensverwerkende organisaties kunnen worden ontwikkeld. Dit onderzoek zou langs drie wegen verricht kunnen worden: • empirisch onderwek naar beslissingsregels en -algoritmen en het gebruik

van programmatuur in de praktijk; • literatuurstudie met als doel algemene theorie te vertalen naar gegevens

verwerkende organisaties; • case-studies waarbij (her)ontwerpen worden gemaakt van besturingscon

cepten en informatiesystemen.

Het tweede punt is het onderbouwen en toetsen van de hypothese dat toepassing van de ontwerpprincipes en implementatie van de aldus verkregen ontwerpen leidt tot betere (proces)prestaties in gegevensverwerkende organisaties. Dit onderzoek zou verricht kunnen worden door onderzoek naar de verklaringen waardoor bepaalde gegevensverwerkende organisaties thans betere prestaties leveren dan andere organisaties, waarbij de aandacht uitgaat naar de inrichting van primaire processen, van het kwaliteitssysteem en het logistieke besturingssysteem. Daarnaast wu simulatie-onderzoek of actieonderzoek uitgevoerd kunnen worden om te bezien tot welke prestatieverbeteringen implementatie van de ontwerpen (zouden kunnen) leiden.


226

Het derde punt is het onderzoeken van de mogelijkheden om routingen op een generieke wijze te modelleren, mrar analogie van generieke stuklijsten (zie Hegge 1995). In hoofdstukken 4 en 7 zijn de processen beschouwd als netwerken van processtappen waarvan een gedeelte doorlopen wqrdt. Een processtap is een verzameling van samenhangende 'elementaire transformaties'. Het kan voorkomen dat een en dezelfde transformatie onderdeel uitmaakt van verschillende (alternatieve) processtappen. Het is echter ook mogelijk om processen te beschouwen als een grote verzameling van mogelijke transformaties, waarbij het gedurende het doorlopen van het proces langzaam duidelijk wordt welke kenmerken op het specifieke proces van toepassing zijn en geleidelijk een specifiek proces wordt geconfigureerd.

Een logistieke kijk "I' betlrijfsprocessen

- 1:27

Literatuur

Algera J.A.; Kenmerken ~·an werk: de constructie van een instrument voor het meten van taakkenmerken die van invloed zijn op de motivatie, sf1tii>ft1ctie en prest(l/ies van uitvoerenden; Proefschrift RU Leiden; 1980

Amelsvoort P. van; Het vergroten van de bestuurbtiarheid van produktie-organisaties; proefschrift Technische Universiteit Eindhoven; 1992

Batelaan M.V. en R.F.M. Vrolijk; Bedrijf.~processen herontwerpen: een dringende noodzaak; Harvard Holland Review; no. 29, voorjaar 1992

Bemelmans Th.M.A.; Organiseren en A11tot1mtiseret1, Ca.ms Gemeentelijke Sociale Dienst; uitgereikt bij het college Bestuurlijke lllformatiesystemen en Automatisering; Technische Universtiteit Eindhoven; 1989

Bemelmans Th.M.A., Besfllurlijke it1formatie.1ystemen en autom(ltisering; Stenfert Kroese; 1991

Bertrand J.W.M. en J.C. Wortmann; Production control and infommtion systems for component manufacturing shops; Elsevier; 1981

Bertrand J.W.M., J.C. Wortmann and J. Wijngaard; Production Control, A structural and design oriented approad1; Elsevier; 1990

Bertrand J.W.M. en D.R. Muntslag; Production control in engineer-to-order firms; International Journal of Production Economics; Elsevier Science Publishers; no. 30 1993; PJl 3-22

Bij, J.D. van der (en andere); lnleitling Kwaliteitsmanagement; Syllabus Faculteit Technische Bedrijfskunde, Technische Universiteit Eindhoven; november 1991

Blumenthal S.; lnfimnatiesystemen vom· ondernemingen; Samsom, Alphen aan den Rijn; 1974

Bouer C.H.; Jndustrie en Organisatie; Kluwer/NIVE; 14e druk; 1985

Brand N.A. en J.R.P. van der Kolk; Werkstrooman(l/yse en -ontwe1p; Kluwer Bedrijfswetenschappen I Moret Ernst & Young Management Consultants; 1995

CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek); Statistisc/1 Jaarboek 1993; SDU, 's-Gravenhage

Creemers M.R.; Transaction Engineering: process design (Ind infi1mmtion technology beyond intercliangeability; PhD Thesis, University of Amsterdam; 1993

Crosby, P.B.; Quality is Free; New American Library, New York; 1979

Covee J.; Een onden.oek naar de effectiviteit van liet proces pensioentoekenning bij de bedrijfteenheid Pensioenen van het Algemeen B11rgelijk Pensioenfonds; afstudeeronderzoek; Faculteit der Bedrijfskunde, Technische Universiteit Eindhoven; juni 1990

Cox E.Chr.W.J.; Le1•en met /ogistiek. Toepassing 1•an princi11es l'lln integrale /ogistieke besturing in een gegevensvel"IVerke11de or)!ani.mtie; afstutleerrapport Technische Universiteit Eindhoven, faculteit der Bedrijfskunde; juli 1992

Een /ogistieke kijk op bedrijftprocessen

228

Darnen F.; Een besturingsnwdel voor <le ajdeling WW, GAK Venlo; afstudeerrapport T~bniscbe Universiteit Eindhoven; juni 1990

Davenport Th.H.; Process Innovation, Re-engineering Work drrougll Jnjomiation Tec#nology; Harvard Business School Press; Boston; 1993

Davenport Th.H. and J.E. Short; The new industrial engineering: information technology and business process redesign; Sloan Management Re~·iew; vol.JI, number 4, summer 1990

Demarco T.; Structured Analysis and System Specification; Prentice Hall; 1979

Drucker P.T.; The new productivity challange; Harvard Business Review; Vol. 69; No. 6 (November/December) 1991, pp. 69-79

Dur R.C.J.; Business Re-engineering in 111fim11ation Jntensil'e Organizations; Proefschrift Tecbnische Universiteit Delft; 1992

Egten, C.A. en E.A.H. Platier; Logistieke casus Belastingdienst Particulieren Haarlem; intern document Moret Ernst & Young M11nagement Consultants; 1993

Ernst & Young; 11re Pe1fomumce /mprvvement Series; Ernst & Young USA; Cleveland; 1992

Fryer J.S.; Labor tlexibility in multi-echelon dual-constraint job shops; Management Science; Vol. 20, 1974; pp. 1073-1080

Gartner Group; Work Management: Work-Flow Technology Grows Up; Strategic Analysis Report; July 22, 1994

Garvin D.A.; Managing Quality, Tire strategic and competirive edge; The Free Press, New York/ London; 1988

Giorgi R.S.; Prestatieverbetering met W01*flow Management; afstudeerscriptie Katbolieke Universiteit Brabant; 19 januari 1995

Hackman J.R., G. Oldham, R. Janson R. and K. Purdy.; A New Strategy jvr Job Enrichment; California Management Review, vol. 17 nr. 4, pp. 57 to 71, 1975

Hammer M; Re-engineering Work: Don't automate, Obliterate; Harvard Business iReview; Vol.68, No.4, 1990; pp. 104-112

Harrington H.J.; Business Process Jnvm1vement: tire breaktl!rough strategy for total quality, prvducfivity and competiriveness; McGraw-Hill; 1991

Heer M.C. en E.A.H. Platier; Logistiek in gegevensverwerkende organisaties, workflow managementsystemen voor betere logistiek prestaties?; 1ijdscl1rift voor Bedrijfsadministratie; september 1994, pp 282-288

Hegge H.M.H.; Intelligent Pr°'luct Family Description.r fi11· Business Applications; Thesis, Eindhoven University of Tedrnology; 1995

Hoevenaars A.M.; Prod11ktiestr11ct1111r en organisariew1rniewing; proefschrift Technische Universiteit Eindhoven; 1991

Een logistieke kijk op betirijftprocessen

229

Kaplan R. and D. Norton; The balanced scorecard - measures that drive performance; Harvard Business Review; January/February 1992

Kaplan R.B en L. Murdock; Core Process Redesign, 111e McKinsey Quarlerly; number 2 1991

Koster T.H., E.A.H. Platier en M.F.M.G. Verstegen; Logistiek in gegevensverwerkende organisaties; de Accountant; november 1990; pp 178·183

Koster T.H. en E.A.H. Platier; Logistiek en administratieve organisatie: technieken voor logistieke analyse in gegevensverwerkendeorganisaties; de Accounrant; maart 1992, pp. 427-435

Kuipers H. en P. van Amelsvoort; S/agvtwrdig Orgtmiseren, lnleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer; Kluwer Bedrijfswetenschappen; Deventer; 1990

Leeuw A.CJ.; Een boekje over bedriifskurulige merlwdologie; van Gorcum; Assen/Maastricht 1990

Looijen M; Belleer va11 lnfim11atiesysre111en; Kluwer Bedrijfswetenschappen; 1995

Meyer B; Object Oriented Software Consm1crion; Prentice Hall; 1988

Moret Ernst & Young; Workjlmv Mt1naget11ent Systemen op een Rij; Moret Ernst & Young Management Consultants; december 1994

Monhemius, W. ell P.P.J. Durlinger; Logistiek Management; Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer;1990

Morton, M.S.C.; 111e Co1pomtion of the 1990s, infimnation Technology arui Organizational Trans.fonnarion; Oxford University Press, New York/Oxford; 1991

Muntslag D.R.; Managing Custm11er Onier Driven Engineering; Thesis, Eindhoven University of Technology; 1992

Nimwegen, H. van; Her eigent1ardige van de Bestu11rlijke lnfomtatieverzorging en Administratieve Organisarie; Vrije Universiteit Amsterdam; 8 september 1989

NationaleOmbudsman;jaarvers/ag 1991; SDU;'s Gravenhage; 1992

Pels H.J.; Gei'ntegreerde gegevensbauken, modulair ontwe171 V<m her conceptuele schema; Proefschrift; Stenfert Kroese, Leiden/ Antwerpen; 1988

Platier E.A.H., R. Seeder en J.C. Wortmann; Logistieke 1>rincipes gelden ook voor administratie· ve processen; verscllenen in Bedrijf<kundig Vakblad voor lndusflie & Dienstverlening; oktober 1991; pp.16-20

Platier E.A.H., P.M.A. Ribbers, R. Seeder; Betrouwbaarheid van informatiesystemen en logistieke perfonnance; Bedl'iifskuntle nr 4. 1994; Kluwer Bedrijfswetenschappen; pp. 81 - 89

Porter M.E. and V.E. Millar; How information gives you competitive advantage; Harvard Business Review; July/August 1985

Rijn, Th.M.J.; Produceren dtior infimueren; Kluwer, Deventer; 1986

Een /ogistieke kijk op bedriffeprocessen

230-

Ribbers A.M.A. en M.F.G.M. Verstegen e.a.; Toegepaste logistiek; Kluwer; 1992

Sari J.F.; Tile MPS and Bill of Material go liand-in-liand; Richard C. Ling Inc.; 1981

Schijndel H.W.J.; Concurrentiekrnclu door snel/reid en tijdig/ieid. De Bedriffekundige analyse van de produkrie van leven.werzekeringen bij lnte11wlis; Afstudeerrapport Technische Universiteit Eindhoven, faculteit Bedrijfskunde; mei 1991

Schonberger, R.J.; Japanese Mamifact11ri11g Techniques, nine /1idden lessons in simplicity; Free Press, London; 1982

Sitter L.U.; Op weg na"r niemve ft1brieken en k"ntoren; Kluwer, Deventer; 1982

Snellenberg, J.A.N.M. en R.J. van Woerkom; lnterne berichtgeving, de metlmde; Moret Ernst & Young Management Consultants; 1990

Soetekouw A.A.; Industriele concepten in informatie-intensieve bedrijven; verschenen in Concurreren met lnfomu1tietec/mologie; Erasmus Universiteit Rotterdam; 1991

Stalk, G.; Time-The next source of competitve advantage; Harmrd Business Review; July/August 1988

Stalk, G. en Hont, T.M.; Competing against time; 1990

Starreveld R.W., H.B. de Mare en E.J. Joels, Best1111rlijke infomtatieverzorging (dee/ 1), Samsom, 2e herziene druk, 1986

Starreveld R.W., H.B. de Mare en E.J. Joels, Besf/iurlijke inft1mtatieverzorging (dee/ 1), Samsom, 3e herziene druk, 1990

Swagerman J.; Routebepalende beslissingen in de administratieve logistiek; De Accountant; nrl. september 1992; pp. 53 • 56

Turney P.B.B.; Activity Based Managemeut; verschenen in Management Accounting; vol.73, nr.7 1992; pp. 20-25

Timmennans P.J.M.; Modular Design of /nfo1111ation Systetm for Shop Floor Control; Thesis Eindhoven University of Technology; 1993

Werd H. de; Verzekering in produ.ktie. Mogelijk/1eden ~·0(1r logistieke besturing van een administrarief produktieproces; afstudeerrapport Techuische Universiteit Eindhoven; juli 1991

Wiggers E.R.A. en E.J. Wildschut; Time B<LW!d Competition, strategisc/1 voordeel door korte bedtiffiprocessen; Erasumus Uuiversiteit Rotterdam; 1992

Wight O.W. and Landvater D.; 17u: Standard System, Manufacturing Software Inc.; 1983

Wortmann J.C., R. Seeder en E.A.H. Platier; Logistiek in gegevensverwerkende organisaties, verschenen in Jnfimnatiemanagement bij de Overlieid; SDU; 1990; pp. 259-272

Wortmann J.C.; Factory of the future; towards an integrated theory for one-of·a-kind production; Report; Proceedings IFJP TCSIWG 5. 7. Working Conference; Bremen, Germany; 1992 pp 37-74

Een logistieke kijk op be</Jiifsprocessen

Yin R.K.; Case Study Research, Design and Merlwds; Sage Publications; 1989

Yourdon E.; Modern Stuct11recl Am1iysis; Prentice-Hall; Englewood Cliffs; 1989

- 231


232 -

Een logistieke kijk op bedrijj\7>rocessen

- 233

Summary

An increasing number of people are employed in service organizations. Many of these organizations provide services to customers through business processes that are data intensive. We call this kind of organizations 'Data Intensive Service Organizations' (DISOs). Many DISOs can be found in the financial services sector (for example insurance companies) and in the public sector (for example institutions processing claims for state aid).

The research covered in this thesis delivers design principles meant to improve the performance of business processes in data intensive service organizations. The research questions of this thesis are: which design principles from several field.~ of expertise, which have been proven successful in manufacturing industry, can be used to improve business process peiformance in data intensive service organizations? Which are the relations between these design principles and in which logical and practical order can these principles be applied? The performance dimensions considered are service quality, cycle time and efficiency. The fields of expertise researched are business process redesign, quality assurance, production control, management information systems, sociotechnical design theory and information systems development theory.

It is shown that the implementation of two important subsystems influences business process performance: the core business processes in which the dataintensive services are produced and the control system. The fields of expertise researched provide different sets of design principles with regard to the two above mentioned subsystems, which is discussed in chapter 2. Furthermore, it is discussed that these two subsystems are implemented in a common infrastructure consisting of information technology and people.

One of the main conclusions of this research states that there is a logical order in which the subsystems are to be (re)designed: first of all the main business processes (in which the data intensive services are produced), secondly the quality control system en thirdly the production control system. Within each of these steps two substeps can be distinguished: logical redesign and physical redesign. Logical redesign is meant to step aside from the current infrastructure. Physical redesign is meant to determine in which way the logical design is to be implemented in the current infrastructure and in which way the current infrastructure is to be modified.

Een /of:istieke kijk op bedrijfsprocessen

234

Another main conclusion concerns the structure of information systems. It is indicated that applications of information technology should be designed and implemented in a modular way for reasons of flexibility (and continuous improvement). The systems should be decomposed into modules which support distinct blocks of work in the routings of business processes and modules which support distinct control functions.

In chapter three the characteristics of business processes in DISOs are discussed. Chapter four covers some guidelines to describe the current state in DISOs and the analysis to detect improvement opportunities. In chapter five design principles for the (re)-design of core business processes are presented. These are derived from literature. In chapter six the design principles for the (re)design of the quality control system of DISOs are discussed. Chapter 7 covers the principles for the design of the (service) production control system. This is the main contribution of the re~rch to management science. It is discussed that production control principles used in manufacturing industries can be used in DISOs for the purpose of controlling cycle times and efficient use of scarce resources. It is demonstrated how these control principles can be applied. Furthermore it is discussed how application of information technology could support these control principles functionally. This discussion leads to some interesting conclusions. It appears that some functions are not supported by contemporary standard workflow software. It is argued that standard software could be developed in which DISO's can model their own business processes and capacities in datastructures. The standard software contains standard functions that support the planning and control of these business processes.

Two case studies are presented. The first one concerns a business process of a unit of a taxation office for large organizations. It is shown that the application of the principles for the (re)design of the quality control system (chapter 6) leads to useful considerations and the identification of interesting improvements. The second case study concerns the redesign of the service production control system of a taxation office for small and medium sized organizations. The considerations and principles used in the redesign are extensively dicussed. Other researchers are challenged to apply the set of design principles in other case studies and to prove design considerations not applicable. This might lead to further refinement and extension of the set of design principles.

Een logistieke kijk OJ> bedrijfspmcessen

- 235

Finally, further research is recommended in the following areas. First is the extension and refinement of the design theory described in this thesis. Especially reference models and algorithms for controlling quality, efficiency and cycle times of business processes are to be researched. These are particularly useful for the development of standard software for planning and controlling business processes in a broad range of information intensive service organizations. Second is the validation and testing of the hypothesis that application and implementation of the design principles described here leads to better perfommnce. Third is the generic modeling of routings, analogous to generic modeling of bills-of-material (Hegge 1995).


~ 237

Curriculum vitae

Edwin Platier is geboren op 23 april 1966 te Almelo. Hij voltooide in 1984 zijn Gymnasium-B-opleiding te Middelburg, waama hij is begonnen met de studie Technische Bedrijfskunde aan de Technische Universiteit Eindhoven. In de samenstelling van zijn vakkenpakket bleek reeds zijn belangstelling voor produktiebeheersing, bestuurlijke informatiesystemen en automatisering. Na een afstudeerproject van acht maanden bij Baan Info Systems ronde hij in 1989 de studie Technische Bedrijfskunde succesvol af.

In juli 1989 startle hij met het onderzoek dat heeft geresulteerd in dit proefschrift en een aantal daarmee samenhangende publikaties. Dit onderzoek is uitgevoerd in een samenwerkingsverband tussen de vakgroep Informatie & Technologie (Technische Universiteit Eindhoven), de vakgroep Bestuurlijke Informatiekunde en Accountancy (Katholieke Universiteit Brabant) en Moret Ernst & Young Management Consultants. Tot en met december 1993 is hij als onderzoeker (deeltijds) werkzaam geweest bij de faculteit Technische Bedrijfskunde van de Technische Universiteit Eindhoven.

Vanaf maart 1990 is Edwin werkzaam als organisatie-adviseur bij Moret Ernst & Young Management Consultants te Utrecht (in de periode 1990 -1993 drie dagen per week, vanaf 1994 full-time). Zijn advieswerkzaamheden bij dienstverlenende organisaties en overheidsinstellingen betreffen onder andere administratieve organisatie, produktie- en capaciteitsplanning, analyse en herontwerp van bedrijfsprocessen en workflowmanagement.


STELLING EN

bchorende hij he1 proefschrift

EEN LOGISTIEKE KIJK OP BEDRIJFSPROCESSEN

Concepten ten behoeve van business process redesign en workflowmanagement

door

EDWIN A.H. PLATIER

L-Ogistieke ontwerpprincipes die in de industrie hun nut hebben bewezen, zijn met vertaalslagen toepasbaar op GVO's (gegevensverwerkende organisaties). De vertaalslagen zijn noodzakelijk ten gevofge van andersoortige relaties met opdrachtgevers en Jeveranciers en ten gevolge van de aard van de produkten/diensten die worden voortgebracht. (hoofdstuk 2 van dit proefschrift)

II Tot in de jaren '80 bestond in gegevensverwerkende organisaties nauwelijks aandacht voor het vakgebied logistiek. De toenemende belangstelling is grotendeels te verklaren door een groeiende werldng van het marktmechanisme in dit soort organisaties.

III Een voor de logistieke beheersing belangrijke karakteristiek van de primaire processen in GVO's is dat bij ontvangst van werk ('een klantorder') vaak nog niet bekend is welke routing een specifieke klantorder gaat volgen. (dit proefschrifl, hoofdstuk 3 en hoofds1uk 7)

IV Bij het herontwerp van een gegevensverwcrkcndc oriam\alle wu men na analyse de volgende volgorde van activiteiten moelen hameren: (I) log1sch herontwerpen primaire proces, (2) fysiek herontwerp primaire proces, {3) logisch hcrontwerpen van het kwaliteitsbeheersingssysteem, (4) fysiek herontwerpen van het kwaliteitsbeheersingssysteem, (5) logisch herontwerpen van het logistieke besturingssysteem en (6) fysiek herontwerpen van het logistieke beheersingssysteem. (naar Heme/man.~ 1991 en hoofdstuk 2 van dit proefschrift)

v Bij een modulaire structuur van informatiesystemen in GVO's moeten functionaliteiten ter ondersteuning van de uitvoering van het primaire proces in ander modules worden ondergebracht dan functionaliteiten ter ondersteuning van de besturing van die primaire processen. (hoofdstuk 2 van dit proefschrift)

VI Verschillende processtappen die binnen de routing van een klantorder worden onderscheiden, dienen te worden ondersteund door verschillende modules in informatiesystemen. (paragraaf 4.5 van dil proefschrifl, naar Pets 1988 en Timmermans 1993)

Vil Verschillende besturingsfuncties (zie hoofdstuk 7 van dit proefschrift) dienen le worden ondersteund door verschillende modules in informatiesystemen. (naar Pels 1988 en Timmermans 1993)

VIII Voor gegevensverwerkende organisaties kan generieke software worden ontwikkeld die in tal van gegevensverwerkende organisaties bruikbaar is om het verloop van primaire bedrijfsprocessen te plannen en beheersen (Platier, Seeder, Wortmann 1992 en dit proefschrift, hoofdstuk 7)

IX De inspanningen die geleverd worden om een ISO-certificaat te behalen, kunnen leiden tot verlagingen in het kwaliteitsniveau van een organisatie.

x Bewustwording omtrent de Europese identiteit word! in het Nederlandse onderwijs eerder bevorderd door aandacht voor samenlevingen die minder door het rationalisme worden gedomineerd, dan aandacht voor normen, waarden en denkpatronen in Europese samenlevingen.

XI De geringe aandacht voor dienstverlenende organisaties (in het bijzonder gegevensverwerkende organisaties) in het onderwijsprogramma van bedrijfskundige opleidingen aan Technische Universiteiten staat in schril contrast met het maatschappelijke belang ervan.

XII De geringe hoeveelheid directe kritiek waarmee studenten aan Nederlandse universiteiten worden geconfronteerd, vormt een zwakte in hun maatschappelijke en wetenschappelijke vorming.

XIII Een promovendus die zich bezint, alvorens hij/zij aan een promotie-onderzoek begin!, zal aan bet einde van het onderzoek vaststellen, dat hij/zij niet goed bezonnen is begonnen.

Een logistieke kijk op bedrijfsprocessen : concepten ten ... · s-Herontwerpen van de inricbting...

Documents

Transcript of Een logistieke kijk op bedrijfsprocessen : concepten ten ... · s-Herontwerpen van de inricbting...