Een handleiding - Vlaanderen Intern · 2016-02-29 · 11-2-2013 Ago Powerpoint 21 Brugmodel: handig...

Organisatiecultuur

Een handleiding

11-2-2013 Ago Powerpoint 2

• Het is de bedoeling dat deze toolbox handvaten aanreikt aan en

inspiratie is voor iedereen binnen de Vlaamse overheid die binnen zijn

of haar organisatie aan organisatiecultuur werkt/wil werken.

• De inhoud van de toolbox is gebaseerd op:

• Projectervaring van AgO

• Wetenschappelijke literatuur en modellen

• Feedback van mensen in de VO die met het thema bezig zijn

Leeswijzer toolbox – Doelstelling toolbox


• De toolbox moet bruikbaar zijn voor iedereen, elke organisatie heeft

echter andere noden en een andere cultuur. Dit wil dan ook zeggen

dat hetgeen in de toolbox staat, moet worden aangepast op maat

van de organisatie.

• Inbedden in de organisatie

• Bepaalde termen, methodes,… zullen moeten worden aangepast

naar wat gebruikelijk is binnen de organisatie.

• Op maat maken van het project

• Naargelang de aard van het project, maturiteit van de

organisatie,… zal het nodig zijn om bijvoorbeeld bepaalde

stappen weg te laten (of toe te voegen), volgordes te wijzigen,…

Leeswijzer toolbox – Hoe deze toolbox hanteren


I. Organisatiecultuur? – Een inleiding

II. Werken aan organisatiecultuur 0. Opstart

1. Visie op cultuur bepalen

2. Analyse organisatie

3. Indicatoren

4. Actieplan

5. Opvolging

III. Quick wins

Inhoud


I. ORGANISATIECULTUUR?


Organisatiecultuur omvat het geheel van waarden en normen en de set van gedeelde meningen/opinies, die het concrete gedrag van individuen en groepen in de

organisatie beïnvloeden. Organisatiecultuur bepaalt het gezicht van de organisatie.

Definiëring organisatiecultuur


CULTUUR IS MEER

• Maar cultuur is meer dan enkel het voorzien van gedeelde opinies

over het uiteindelijke doel van het te stellen gedrag

• Cultuur is ook het geheel van instrumenten om praktische

problemen in de organisatie aan te pakken

Definiëring organisatiecultuur

v


IAVA: organisatie-

beheersing

Plaats van organisatiecultuur in de

organisatie volgens IAVA

v


Tempelmodel –

Innovatieve

Arbeidsorganisatie

v


Een gedeelde en

gedragen visie op

cultuur in gans de

organisatie

v


De leiding is het

voorbeeld van de

visie op cultuur in

daden

v


Opleiden & sturen

om gedrag te

stellen in de lijn

van de cultuur

v


Maken de cultuur

mogelijk

&vertoont een ‘fit’

met deze cultuur

v


Cultuur hangt met

alles wederzijds

samen

v


alle elementen

samen bepalen

het gedrag in de

organisatie


Dat wil dus zeggen dat…

• Geen magie

• Cultuur komt niet plots te voorschijn

• Walk the talk

• Cultuur gaat pas leven door het gedrag dat in de

organisatie wordt gesteld

• De organisatie dat is cultuur

• Organisatiecultuur krijgt vorm doorheen gans de organisatie

Aandachtspunten


II. WERKEN AAN ORGANISATIECULTUUR


Fase Resultaat Wie Hoe

0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche


Gevalideerde visietekst Stuurgroep, projectgroep - Coverstory - Visietekst schrijven - Visietekst aftoetsen - Valideren

2. Analyse organisatie Zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse

Projectgroep, medewerkers

- Documentanalyse - Bevraging - Interactief - Combinatie

3. Indicatoren Instrument om evolutie naar gewenste cultuur op te volgen

Projectgroep - In kaart relevante beschikbare gegevens

- Nulmeting - Proces voor opvolging

4. Actieplan Gevalideerd actieplan, met concrete acties en verantwoordelijken

Stuurgroep, projectgroep - Template actieplan - Matrix om acties te

bepalen

5. Opvolging Systematische opvolging en bijsturing van de geformuleerde acties

Stuurgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken

- Opvolgingstabel

II. Werken aan organisatiecultuur


Verschillende manieren om aan cultuur te werken

0. Opstart

Positief Negatief

Waar willen

we naartoe?

Strategie

Wat zijn de

problemen?

Wat zijn de

oorzaken?


0. Opstart

Brugmodel – opzetten participatief proces


Brugmodel: handig model bij de opstart van een project en bij de

opvolging.

• In kaart brengen waarover het gaat - waarover het niet gaat - en wat

de doelstellingen zijn;

• Nadenken over de stakeholders binnen de organisatie en op welke

manier ze het beste bij het project worden betrokken voor een

maximaal draagvlak te kunnen creëren.

Op deze basis een gefundeerd projectplan maken met twee

invalshoeken:

1. De te behalen doelstellingen en de wenselijke outputs en outcomes

2. Eigenaarschap binnen de organisatie van de gewenste cultuur

(verandermanagement)

0. Opstart


Projectstructuur

• Denk goed na over een projectstructuur met duidelijke rollen;

• Stuurgroep (meestal de directie)

• Projectleider

• Projectmedewerkers (meestal verenigd in de projectgroep of

werkgroep)

• Tip: betrek een lid van de directie in de projectgroep, zo kan je het beste

voeling houden met de directie en heb je een ambassadeur in de directie.

0. Opstart


Cultuurverandering = veranderingsmanagement

• Zorg voor een ‘Case for Change’

• Beschrijf een motiverende/dwingende reden voor verandering

• Zijn er goede en nodige doelstellingen?

• Is er voor betrokkenen een reden om mee te doen?

• Nood aan een positief en aantrekkelijk verhaal

• Management = sponsor van het traject

• Management moet als één man achter de doelstelling van

het traject staan.

• Zelfde verhaal vertellen.

0. Opstart


Cultuur zit overal in de organisatie dus een cultuurverandering

kan enkel slagen als:

• Als ze doorheen heel de organisatie gaat.

• Als ze door iedereen (dit wil zeggen alle lagen van de

organisatie) wordt gedragen

• Belang van betrokkenheid in het traject

• Nood aan regelmatige en voldoende communicatie

naar degenen die impact zullen ervaren.

0. Opstart



0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche











bepalen



- Opvolgingstabel



Wat?

• Het management gaat na: Welke cultuur is nodig om de strategie

en doelstellingen te bereiken? Maar ook: welke organisatie willen

we zijn?

Resultaat?

• Een visietekst met daarin een beperkt aantal inspirerende waarden

die de organisatie en het gedrag binnen de organisatie zullen vorm

geven

Wie?

• Management beslist over bottom-up of top-down aanpak



Welke organisatie willen we zijn? Welke cultuur is nodig om de doelstellingen

te behalen?

Door middel van goed doorleefde waarden kan een organisatie zich van de

rest onderscheiden. Waarden motiveren en stimuleren een bepaald gedrag.

Het is dan ook van essentieel belang dat het management de waarden

goed kiest en uitdraagt naar de rest van de organisatie.


The Body Shop


Formuleren van waarden, visietekst schrijven:

• Schrijf geen ellenlange visietekst die niemand leest. Zorg ervoor dat de

boodschap overkomt in alle delen van de organisatie. Wees

aantrekkelijk, wervend en inspirerend! Formuleer een paar waarden

en verduidelijk deze eventueel in een paar korte zinnen.

• Denk ook aan de cultuurkenmerken van de Vlaamse overheid

(daadkracht, ondernemerschap, 360° vertrouwen, wendbaarheid en

openheid), maar wees niet bang om origineel te zijn.


11-2-2013 Ago Powerpoint

29

Coverstory als hulpmiddel om de waarden/visietekst te formuleren

2016: in de ‘13’ handelt het centrale artikel over het 10-jarig bestaan van uw

organisatie. Wat zal er op de cover staan?

1. Visie op organisatiecultuur bepalen


29

Ga er vanuit dat het tijdschrift verschijnt in november 2016

Maak een krachtige titel

Welke randverhalen komen In het themanummer? (een drietal)



Toetsen van de visie:

Is de visie:

Ambitieus: Maakt keuzen, gaat over meer dan nu

Motiverend: Geeft energie, is inspirerend

Onderscheidend: Vertolkt de eigenheid

Relevant: Voor alle stakeholders

Echt: Authentiek & geloofwaardig


Openstaande vraag: Hierbij ook de externe stakeholders

betrekken?

Geen sluitend antwoord:

• Afhankelijk van organisatie tot organisatie. Het kan zijn dat een

organisatie zeer extern gericht is, waarbij de externe stakeholders een

duidelijke invloed ondervinden van de organisatiecultuur. In dergelijke

organisaties kan het opportuun zijn hen te betrekken. Voor andere

organisaties is het misschien minder interessant (kosten/baten-gewijs)



Aandachtspunten:

• Visie op cultuur dient in lijn te liggen met gemaakte

strategische keuzes (missie, visie, doelstellingen,…)

• Wie bepaalt de visie? Het management of samen met

de organisatie? Keuze door het management!

• Het schrijven van de visie is een proces. Een visie is niet

geschreven op een namiddag.



Aandachtspunten:

• De visie heeft consequenties. Toekomstige daden zullen

afgezet worden t.o.v. de beschreven visie, het mag niet

vrijblijvend zijn.

• Draag zorg voor de communicatie van de visie. Bij

voorkeur gebeurt de communicatie door het

management samen met het engagement om deze

visie te realiseren.




0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep - Projectfiche











bepalen



- Opvolgingstabel



Wat?

• Nu er bepaald is hoe de organisatiecultuur er in de toekomst moet

uitzien, is het van belang om te weten waar de organisatie

vandaag staat

Resultaat?

• Een zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse

waarop men zich kan baseren om een actieplan op te maken

Wie?

• Afhankelijk van de gekozen methodiek, maar het is aan te raden zo

veel mogelijk mensen binnen de organisatie hierbij te betrekken



Cultuur is aanwezig in alle aspecten van de organisatie

Zichtbaar maken



Verschillende mogelijkheden

1. Documentanalyse

2. Bevraging

3. Interactieve benadering

4. Combinatie van methoden



1. Documentanalyse

• Analyse van resultaten bestaande gegevens

• Gevoerde bevragingen: Personeelspeiling, BUE, klantentevredenheid

• Andere bronnen: klachten, persartikels, Balanced

Scorecard,…

2.1 Analyse organisatie- Documentanalyse


Geen onnodige extra bevraging

• Geen belasting medewerkers

• Geen financiële investering nodig

Afhankelijkheid van responsgraad

Bureauwerk (wat niet goed is voor het verandermanagement)

Niet gemakkelijk

• Hoe resultaten interpreteren?

• Als door één persoon gebeurt, grote kans op

eenduidige/persoonlijke interpretatie.

• Komen alle elementen uit de visie naar voor?

2.1 Analyse organisatie


2. Bevraging

Via een vragenlijst de huidige organisatiecultuur in kaart brengen

Er bestaan heel wat verschillende vragenlijsten

• Zie bespreking diverse instrumenten (toolbox)

• Er bestaat geen ‘beste instrument’

• Het meest geschikte instrument is afhankelijk van de doelstellingen

• Het is belangrijk op voorhand goed na te denken over wat je kan

doen met het resultaat


//Benasdm002v/bz_ago/11_Ago_Projectwerking/11_11_AGO_tools/Toolbox_organisatiecultuur/3_Organisatiecultuur_projectmatig/2_Analyse_organisatie/Organisatiecultuur_meten.pptx


Iedereen is betrokken, brede bevraging

Duidelijk visueel resultaat

Objectieve basis om gesprekken te starten

Misschien de zoveelste bevraging

Kosten/baten

• Veel geld voor consultancy (is niet altijd goed besteed),…

• Vraagt energie

• Goed nadenken over zinvolheid van het resultaat: kunnen

we er praktisch mee aan de slag?



3. Interactieve benadering

Door middel van workshops, focusgroepen, interviews,…

Voorbeelden: zie toolbox



De mensen worden betrokken op een directe manier

Goed voor verandermanagement

Pragmatische aanpak

Ook uit werksessies los van het cultuurtraject kan input

worden verzameld

De analyse gaat minder in de diepte, is minder scherp

De analyse is voor interpretatie vatbaar

Soms moeilijk om de focus te houden

2.3 Analyse van de organisatie


4. Combinatie van methoden

• Geeft meer zekerheid over het resultaat

• Verrijkt de resultaten

• Bijvoorbeeld:

• Combinatie documentanalyse en interactieve benadering:

Documentanalyse als voorbereiding of toets van de

interactieve sessie



5. Kloofanalyse



Aandachtspunten

Kies de methode die het beste bij het traject past

• Is er een grondige analyse van de organisatie echt vereist?

• Hoeveel tijd is er?

• Is het de bedoeling om heel participatief te werk te gaan of meer top

down

• …

Kies de methode die het beste bij de organisatie past

2.5 Analyse van de organisatie














bepalen



- Opvolgingstabel



• Wat?

• Een organisatiespecifiek instrument

• Om de evoluties op gebied van de gewenste cultuur op te

volgen

• Hoe?

• Bundelen elementen uit peilingen die reeds in de organisatie

gebeuren

• Vb. Personeelstevredenheid, klantentevredenheid, BUE,

indicatoren balanced score card,…

• Resultaat

• Monitor van cultuurelementen

• Input voor het (bij)sturen van het actieplan

3. Indicatoren


Stappenplan Zie ook toolbox, cultuur meten ‘cultuurbarometer’

1. Selecteren relevante gegevensbronnen

2. Selecteren relevante items uit bronnen

3. Bepalen norm per item

• Antwoord op de vraag: Indien we de visie op cultuur realiseren,

welke score dienen we dan te behalen op het bepaalde item?

4. Nulmeting

• Kan ook nuttig zijn in analysefase

5. Opstellen proces voor opvolging monitor

• Wie is verantwoordelijk?

• Bepalen wat er gedaan wordt met de resultaten

3. Indicatoren

//Benasdm002v/bz_ago/11_Ago_Projectwerking/11_11_AGO_tools/Toolbox_organisatiecultuur/3_Organisatiecultuur_projectmatig/2_Analyse_organisatie/Organisatiecultuur_meten.pptx


Voorbeelden van indicatoren:

• Daadkracht

• Ondernemerschap

• 360° vertrouwen

• Openheid

• Wendbaarheid


• Indicatoren moeten tijdig beschikbaar en correct zijn

• Indicatoren moeten gekoppeld zijn aan beheer (opvolging) en

beleid (visie)

• Je krijgt het gedrag dat je meet

• Kosten/baten van dataverzameling

• Kies de essentiële indicatoren:

VS

3. Indicatoren














bepalen



- Opvolgingstabel



Wat?

• Nagaan welke acties een impact zouden kunnen hebben om de

gewenste organisatiecultuur te kunnen bereiken en aan elke actie

een verantwoordelijke koppelen

Resultaat?

• Een overzicht van de verschillende acties, hun timing, doel,

verantwoordelijke,… Met daarbij oog voor opvolging, bijsturing

indien nodig en communicatie

Wie?

• De projectgroep

• Validatie door de stuurgroep (het voltallige management)

4. Actieplan


Doorvertaling vorige oefeningen naar concrete

gedragingen/acties

• Op team of individueel niveau

• Voorbeeldrol leidinggevenden

• Bij de processen, structuur, systemen (zie ook tempelmodel)

• …

4. Actieplan


Elke actie uitwerken in een dynamisch actieplan om kloof tussen

huidig en gewenste cultuur te dichten

• Opvolgingsinstrument

• Cyclisch bijsturen/aanvullen/…

4. Actieplan

Duidelijke timing

Duidelijke omschrijving actie

Eind-verantwoordelijke

Status actie

Evaluatie en/of bijsturing, een vervolgactie?


Aandachtspunten:

• Mis geen kansen! Naast de acties geformuleerd in het actieplan,

worden er nog zaken opgezet binnen organisaties. Integreer ook daar

de organisatiecultuur. Maak telkens die afweging.

• Organisatiecultuur mag niet herleid worden naar louter een Excel

tabel. Het moet een reflex zijn bij élke actie die wordt ondernomen.

4. Actieplan


Aandachtspunten:

• Kies een beperkt aantal prioriteiten waarop gewerkt wordt

• Keuze kan bepaald worden door kloofanalyse of door ‘aanvoelen’

management/medewerkers

• Herzie prioriteiten regelmatig

• Een actieplan is niet statisch

• Evalueer de genomen acties en stuur bij

• Bekijk regelmatig het actieplan (voorbeeld jaarlijks) en stuur bij

o.b.v. evaluaties van de genomen acties en de eventuele

cultuurmonitoring.

4. Actieplan

//Benasdm002v/bz_ago/11_Ago_Projectwerking/11_11_AGO_tools/Toolbox_organisatiecultuur/3_Organisatiecultuur_projectmatig/4_Opmaken_actieplan/Aandachtspunten bij evaluatie van een project.pptx


Aandachtspunten:

• Zorg voor een verantwoordelijke voor het opvolgen van het

actieplan

• Zorg ervaar dat acties passen binnen de grotere organisatie

• Vb. deel van HR-beleidsplan,…

• Ook hier is communicatie opnieuw belangrijk, vertel aan de

organisatie waarom je wat gaat doen.

4. Actieplan














bepalen


Projectgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken

- Opvolgingstabel



III. QUICK WINS


• Cultuur verankeren in de strategische cascade

• Missie, visie, waarden

• Prestatiemanagement (PLOEG)

• ….

• Cultuur integreren in de beleidscyclus en bestaand

instrumentarium

• PEP

• Ondernemingsplan

• …

• …

4. Quick wins


VRAGEN?

Contacteer AgO: [email protected]

Een handleiding - Vlaanderen Intern · 2016-02-29 · 11-2-2013 Ago Powerpoint 21 Brugmodel: handig...

Documents

Transcript of Een handleiding - Vlaanderen Intern · 2016-02-29 · 11-2-2013 Ago Powerpoint 21 Brugmodel: handig...