1

Digitaletransformatiebehapbaarin7stappenAnnevanEsch,adviseurbijVerdonck,KloosterenAssociates.Gemeentenstaanaandelatomdienstverleningtebiedendiepastbijdebehoeftenvanburgerenbedrijf.Deverwachtingdieburgersenbedrijvenvandaaghebben,iseenpersoonlijkedienstverleningdiegrotendeelsdigitaalplaatsvindt.Ditiseengroteuitdagingvoordegemeentelijkeorganisatie.Hetadopterenenslimenveiliginzettenvandigitaletechnologievraagtnamelijkmeerdaninnovatieveideeën;Hetvraagtleiderschap,kennisenvaardighedenengoedesamenwerkingomtekomentoteendigitalegemeente.Inditartikelgaikinopdebesturingenorganisatievandigitaleontwikkelingenbinneneengemeente.Ikbeschrijfwelkeaspectenvandegovernancevanbelangzijnomtekunnendigitaliserenendoeeenhandreikingomdegemeentelijkeorganisatieklaartemakenvoordigitalegovernancein7stappen.

1 DigitaletransformatiebijgemeentenDedigitaletransformatieisgaandeengemeentenzijngenoodzaakthunrolhierintebepalenenintenemen.Digitale transformatie iseen termdiewordtgebruiktvoor de enorme impact die digitale technologievandaagen indetoekomstheeftopbedrijven,mensen maatschappij. We hebben het niet langer alleenover het digitaliseren van bestaande bedrijfs-processen;Digitaletransformatiebetekentdatnieuwebedrijfsmodellen ontstaan en bedrijfsprocessenwordenvervangendoordemogelijkhedenvandigitaletechnologie.Als overdigitale transformatieof digitaliseringwordtgesproken,wordendegeijktevoorbeeldenalsNetflix,AirBnBenUber,endichterbijhuis,BlendleenBol.comgenoemd. Dit zijn bedrijven die de digitaletransformatie mede hebben vormgegeven en groteimpacthebbengehadopdemarktenwaarzijopereren.Zij bieden namelijk een dienstverlening die volledigaansluitbijdenieuwewensenvandeklantentegelijkheelandersisdandeklassiekedienstverleningdietotnu in dezelfde markt gewoon was. Zij hebben eendisruptie teweeggebracht: Klanten hebben nieuweverwachtingen en de gevestigde bedrijven in dezemarkten moeten hierop reageren of ze hebben snelgeenbestaansrechtmeer.Met de komst van deze en andere bedrijven is dedigitaletransformatienietvoorbij.Eriseennieuwegolfopgekomen die nog veel meer verandering zalbetekenen voor de maatschappij. Denk bijvoorbeeldaaninnovatievetoepassingeninhealthcare,zoalshetmeten en doorgeven van jouw gezondheid via desmartphoneofdeontwikkelingvanelektrischeauto’sendeimpactvanhetgebruikvancryptomuntenindefinanciëlesector.

1.1 Geendisruptie?Weltransformeren!Voorgemeentenzalernietsneleennieuwespelerinde ‘markt’ komen,degemeentelijke taak is tenslottewettelijk vastgelegd.Toch is erookvoorhengenoegreden om na te denken over de gevolgen van snelvernieuwendedigitaletechnologieendeontwikkelingdie de samenleving daarmee doormaakt. Deontwikkelingvandigitaletechnologieversneltnamelijkde laatste jaren, is overal aanwezig en raakt ook deburgers die door gemeenten worden bediend. Hettransformeertdesamenleving.Gemeentenhebbennubijvoorbeeldaltemakenmetsocial media die het mogelijk maken om de burgerbeterte lerenbegrijpenenmobieletoepassingendiezorgendatmenop ieder tijdstip zakelijke transactieskandoen.Daarbijmakendemogelijkhedenvan (big)datadatbeslissenenzelfsvoorspellensteedsbeterensnellerdoorfeitenkanwordenonderbouwdenditookwordtverwacht.De technologische vernieuwing blijft doorgaan: demogelijkheden van het ‘Internet of Things’ wordensteeds breder ingezet en kan relevant zijn voorgemeenten, net als virtual reality en robotica waarbijvoorbeeldeerdergenoemdezorgverlenersalgebruikvanmaken.Hetblijktvaakechterenormlastigvoorgemeentenomdezedigitaletransformatiebinnendeorganisatievormte geven en digitale technologie in haar taken tevervlechten. In dit artikel bied ik gemeentendaaromhandvattenomdezetransformatieindeorganisatietestarten.Ikstartindeeléénmethettoelichtenvandeconcrete uitdagingen waar een gemeentelijkeorganisatievoorstaat.Indeeltweebenoemikdedriebelangrijkste aandachtsgebieden en vertaal dezevervolgensinzevenconcreteeerstestappen,waarmee

de transformatie beter behapbaar wordt en watgemeenten in staat stelt om de nieuwe uitdagingenaantegaan.1.2 Ontwikkelingenenuitdagingenbij

gemeentendoordigitaliseringOokalwetenwenunognietwatonsdekomendejarente wachten staat, het is wel overduidelijk datgemeenten behalve andere verwachtingen ook zelfvoordelen kunnen halen uit de huidige revolutie. Erontstaandanookverschillende(lokale)initiatievendiegebruik maken van de mogelijkheden van digitaletechnologieënenslimmeinzetvandata.Wezienbijdegemeenten de volgende ontwikkelingen waarbijdigitaliseringeenbelangrijkerolspeelt:• Burgers en bedrijven stellen eisen aan de

dienstverleningvandeoverheiddieaansluitbijdewijze waarop zij dagelijks zakendoen. Denk aanmobiele toepassingen om altijd en overalaanvragentedoenbijdegemeente,eigenaarschapvan eigen gegevens en steeds meer vraag naartransparantie over beleid, het waarom en heteffect. De verhouding tussen burger en overheidontwikkelt zich door deze veranderendeinformatiepositie van de burger (BureauDigicommissaris,2016).Tegelijkertijdmoeterookruimteblijvenvoorniet-digitaleburgers.

• De Rijksoverheid heeft doelen gesteld metbetrekkingtotdigitaledienstverleningwaarlokaleoverhedenookaanmoetenvoldoen:dewetGDI(Bureau Digicommissaris, 2014) verplichtgemeenten en andere overheidsorganisaties omdigitaledienstenintezettenentransparanttezijnover gebruik van gegevens van burgers enbedrijven.

• Digitale technologieën zorgen voorveranderingenwaareengemeentewatmeemoet:wat betekent bijvoorbeeld het gebruik vanelektrische auto’s voor hetparkeer(vergunningen)beleid nu en in detoekomst?Hoezienwegenenparkeergarages,dienuover30jaarwordenafgeschreven,erovereenpaarjaaruitalseendeelvandeauto’szelfrijdendis?(Hartholt,2015)

• Aanwezige data verandert beleidsvorming. Hoeziet beleidsvormingsproces eruit met de steedssnellere beschikbaarheid van steeds groterehoeveelhedendata?Devraagisnuofhetbeleidenzekerookdewijzewaaropditwordtontwikkeld,blijft voldoen voor deze snel veranderendesamenleving. De technologie en samenlevingvereisen een wendbaarder en flexibelerbesluitvormingsproces(datadrivenpolicy).

• Digitaletechnologiecreëertkansen.DeinzetvanbijvoorbeeldInternetofThingskanvelevoordelen

leveren in bijvoorbeeld het stadsbeheer (smartcities)doorefficiënteinzetvanmiddelen.Tegelijkbiedt het mogelijke verbetering van de kwaliteitvan de leefomgeving bijvoorbeeld door hetgerichter inzetten van straatvegers op basis van(Big)Data verkregenuit Internet of Things,maarook van burgers, uit basisregistraties enbijvoorbeeld weersinformatie. Of het effectieverbestrijden van fraude door verbeterde inzet enkoppelingvanbeschikbaredata.

• Stimulerenvan (lokale)economieenaantrekkenvaninnovatievebedrijvenisvoorveelgemeenteneenspeerpunt.Daarkomtookhetwegnemenvanbeperkingen die nu gelden voor innovatie bij,vernieuwing van regelgeving, aantrekken vankennisinderegioenzelfsopleidingenstimulerenomde juiste kennisenvaardighedendiewordengevraagd te ontwikkelen. Ook het samenwerkenmetdeprivatesectorengezamenlijkaangaanvanuitdagingen en bespreken van ogenschijnlijkebeperkingenenoplossingendaarvoor,maakt dathet klimaat voor innovatie in een gemeenteverbetert. Innovatie die maatschappelijkevraagstukkenpotentieelkanbeantwoorden,zoalshetklimaatprobleemofvergrijzing.

• Opendata.Naastbeschikbaarheidvaneigendatais vanuit bedrijfsleven ook vraag naar relevantedatawaarovergemeentenbeschikken.Opendataisal langereenonderwerpvangesprekennoginontwikkelingis.Beschikbaarstellenvandezedataaanderdenleidtmogelijktotverrijking,datadrivenpolicy en innovatie. Uitdaging is om dit veilig teregelen.

DegrootsteuitdagingzitindetransformatievandegemeentelijkeorganisatieDe individuele gemeente moet met nameorganisatorisch in staat zijnomdeontwikkelingen tekunnenblijvenvolgen,juistekeuzestemakenennietbloot te komen staat aan risico’smet betrekking totcompliancyenimagoschade,zoalshetnietvoldoenaanEuropese privacywetgeving of gemaakte fouten doorgebrekkigeinformatiedeling.Gemeentenwordennuenindetoekomststeedsmeergeconfronteerdmetontwikkelingenindesamenlevingen ambities (en wetten) van rijksoverheid zoalshiervoorbeschreven.Zijformulerendaarbijookeigendigitale ambities. Dit leidt tot een hoeveelheid aaninitiatievenenexternedrukdiedoorbestuurders alsnauwelijks behapbaar kan worden ervaren.Vraagstukken zijn niet alleen van technische aard,maar betreffen ook visie op de dienstverlening enjuridische en ethische vraagstukken. Dezeontwikkelingenleidendanooktoteenaantalcomplexe

uitdagingen in de aansturing en ontwikkeling van degemeentelijke organisatie. Deze nieuwe organisatievraagtomeenintegraledigitalebedrijfsstrategie.1.3 HetbelangvaneendigitalebedrijfsstrategieWezienopbasisvanbovenstaandesituatieschetsdatIT niet langer alleen ondersteunend is aan debedrijfsprocessen.Digitaletechnologieisnuookvaakde driver voor nieuwe dienstverlening. IT is dus nietlangerondersteunendaandebusiness,maar IT ísdebusiness. Denk bijvoorbeeld aan de digitale lokettenvoor burgerzaken, waar vrijwel het gehele proces isgedigitaliseerd.Degehelevisieopdedienstverleningaan de burger is hiermee gewijzigd van persoonlijkedienstverleningaandebalienaareenefficiënten24/7proces via het internet. Gemak, maar ook continuactuele gegevens en efficiency zijn doelstellingendiehiermeewordenbeantwoordwaarbijburgerenbedrijfcentraalstaan.DeontwikkelingvandesteedsstrategischerrolvanITvraagt daarom ook om een nieuwe vorm vanstrategiebepaling, waarin de digitale (of IT)- enbedrijfsstrategieën niet alleen complementair zijn,maar volledigmet elkaar integreren.Ditwordt in dewetenschappelijke literatuur aangeduid als digitalbusiness strategy of: digitale bedrijfsstrategie (DBS)(Kahre, Hoffmann, & Ahleman, 2017). Deze nieuweintegrale vorm van strategievormingwordt bepalendom innovatief en concurrerend te blijven. Daarnaastleidt betere toepassing van nieuwe technologie incombinatie met DBS tot verbeterde prestatie,productiviteit en kosteneffectiviteit. Efficiency eneffectiviteit wordt met DBS bereikt doorgestroomlijnde operatie en nieuwe vaardigheden(Kahre,Hoffmann,&Ahleman,2017)De integrale digitale bedrijfsstrategie is een goedebasis voor dewijzewaarop de digitale transformatiebinnendegemeentewordt vormgegeven.De impactdieDBSopdegemeentelijkeorganisatieenstructuurheeft,zorgtmogelijkvoornieuweuitdagingen:nieuwestrategie, leiderschapsrollen, interne processen envaardighedenwordenwanneerdezenognietaanwezigzijn noodzakelijk en daarbijworden ook relatiesmetandere organisaties cruciaal (Bharadwaj, El Sawy,Pavlou, & Venkatraman, 2013). De wens tot hetbehapbaarmaken vandedigitale transformatie vooreen gemeente leidt daarom tot een drietalaandachtsgebieden,welkeindeeltweezijntoegelicht.

2 DigitaletransformatiebehapbaarDigitaliseringendeeisendievanuithetRijkenburgerenbedrijfwordengesteld,kunnendoorgemeentenalsnauwelijksbehapbaarwordenervaren.DeuitdagingenliggenopallerleigebiedenlangnietalleenbijIT,zoalshiervoor is toegelicht. Om de digitale transformatieoverzichtelijkertemakenzijn inditdeelallereerstdedriebelangrijksteenurgenteaandachtsgebiedenmetbetrekkingtotdetransformatietoegelicht.Vervolgenszijndezevertaaldineenzeventalstappenrichtingeendigitalegemeente.2.1 DrieaandachtsgebiedenOm de digitale transformatie voor de gemeentebehapbaartemakenendaarmeekansentebenuttenenuitdagingengoedaantepakken,ishetvanbelangomdeaandachtterichtenop:1. Leiderschapenorganisatieontwikkeling2. Wendbaarheiddoorsamenwerking3. Digitalegovernanceenbedrijfsstrategie.Hieronder worden deze drie aandachtsgebiedentoegelicht.1. LeiderschapenorganisatieontwikkelingDigitale transformatie vereist een andere zienswijzemetbetrekkingtotderelatietechnologie(IT)enbeleid.Digitalekennisenvaardighedenwordennoodzakelijkin alle lagen en onderdelen van de gemeentelijkeorganisatieendigitaalwordt integraalonderdeelvandebedrijfsstrategie.Daarbij iswendbaarheid cruciaalin de snel veranderende samenleving. Dezeontwikkelingen startenmet sterkdigitaal leiderschapmet onder andere aandacht voor vaardigheden,samenwerking en een andere positie van IT in deorganisatiestructuur.Centraaluitgangspuntvandeorganisatieontwikkelingis dat de governance en organisatiestructuur deintegratievanbusinessenITreflecteren.DepositievanITtenopzichtevanbeleidsafdelingenalshetgaatominnovatieve projecten ten behoeve van het primairprocesdientteveranderen.Om hier te komen zijn sturing en verantwoordingbelangrijke succesfactoren: de juiste manager opdigitaliseringengoederapportagelijnen,inlijnmetdenieuwe digitale bedrijfsstrategie zorgen dat de juistebeweging op gang komt. Vooral het bewerkstelligenvan goede interne samenwerking bij het komen totstrategieenbepalenvaneendigitalebedrijfsstrategieishierbijeenbelangrijkeleiderschapstaak.Zoals eerder betoogt, gaat het nietmeer omwat ermogelijkismetdigitaletechnologie,maaromhetjuistete doen op het juiste moment binnen de wettelijke

mogelijkheden.Dekennisvan(dewaardevan)digitaletechnologie onder zowel medewerkers als managersvan de business wordt daarom cruciaal voor deintegratievanbusinessenIT.Zowel Digicommissaris als studiegroepInformatiesamenleving en overheid benadrukkenveelvuldig het belang van de aanwezigheid van eengroterbewustzijnvandewaardevantechnologieendekennis ervan bij bewindslieden en bestuurders in depublieke sector en binnen de volledige organisatie(Studiegroep Informatiesamenleving en overheid,2017). De studiegroep pleit zelfs voor eengrootscheepsepersonelewisselingwaarbij veelmeerdigitalekennisophetprimairproceswordtingezet.DenkhierbijbijvoorbeeldookaandecombinatievanjuridischekennisenIT:Dezekennislooptsteedsmeerdoor elkaar door privacyvraagstukken enontwikkelingenopgebiedvandata-analyse.Innovatie vraagt ook om wendbaarheid van eenorganisatie.Ditzodatinnovatieveideeënopeenvlotte,maar wel geordende manier kunnen wordenuitgewerkt in de turbulente omgevingen waarinorganisatieszichsteedsvakerbevinden.Hiervoorzijnleidersnodigmetlefenvisieopdenieuweorganisatieen organisatiestructuurprocessen en -cultuur diewendbaarheid mogelijk maken. Samenwerking metexternepartijeniseenbelangrijkaandachtsgebiedalshetwendbaarheid betreft, zie hiervoor het volgendeaandachtsgebied.2. WendbaarheiddoorsamenwerkingDe omgeving van de organisatie wordt een steedsbelangrijkeronderdeelvandestrategie,degemeentewordtmeerenmeerbeschouwdalseenonderdeelvaneenecosysteem.Deomgevingheeftoptweemaniereninvloed:1)deomgevingverandertsnelenvereistdatde organisatie meebeweegt en 2) samenwerkenbinnen deze omgeving is noodzakelijk om mee tekunnenblijvenbewegen.Het goed en snel reageren op de tevens snelveranderendeomgevingvraagtvandeorganisatiealertte zijn op trends en het kunnen voorspellen vanbewegingen. Samenwerken binnen bijvoorbeeldVNG/KINGmaakthetmakkelijkeromopdehoogteteblijven en kennis te delen. Goed gebruik vantechnologie helpt daarbij om tijdig te kunnen blijvenreageren, zoals de inzet van data voor predictiveanalysis.Netwerken en digitale samenwerkingen, ookpubliek/privaat, maken het mogelijk om snelleverandering op te vangen. Samenwerken draagtdaarom in sterke mate bij aan de wendbaarheid(dynamiccapabilities)vaneenorganisatie.

Samenwerkingopdigitaleontwikkelingisnoodzakelijkom één overheid te realiseren, waarbij de burgercentraalstaat.Heteffectiefinzettenvanbelastinggeldis daarbij een belangrijke drijfveer om te komen totgestandaardiseerde landelijke diensten zoals de GDI,overheidsdatacentra en andere gezamenlijkeinfrastructuur. Oplossingen liggen niet alleen ingezamenlijke technische oplossingen, maar ookafspraken zoals standaardisatieenhet realiserenvangecentraliseerde ondersteunende diensten zoalsinkoopofspecifiekekennisalsdatascientists.Ditkanbinnenéénorganisatiezijnofeensharedservicevanverschillendeorganisaties.Het samenwerken en over de eigen domeinen heenkijken vereist een cultuuromslag die bij de overheidveelal nog moet plaatshebben en waar juistgemeenten het voortouw kunnen nemen, aldusDigicommissarisBasEenhoorn(Eenhoorn,2017).3. DigitalegovernanceomdestrategieterealiserenHet realiseren van de digitale bedrijfsstrategie vergtsterke digitale governance om kansen te kunnenbenutten en risico’s te voorkomen. Het inzetten vandatabijvoorbeeldomdeklantervaringteverbeterenofomefficiëntertewerken,biedtenormekansen,maarvraagt wel coördinatie en het delen van informatieorganisatiebreed. De inzet van digitale technologiezoals mobile biedt wellicht mogelijkheden voorcommunicatie en marketing, maar ook voor deklantenservice. Hetzelfde geldt voor social media,naast communicatie naar buiten tegelijk ookwaardevolle data kan opleveren voor het primairproces van eenorganisatie. Inzet van technologie endataheeftdaarommetnameeffectalshetvanuiteenorganisatiebreedperspectiefwordt aangepakt endatvergt een gezamenlijke visie, maar vooral goedesturing. Digitale governance helpt niet alleen omproblemen te voorkomen, hetmaakt juist ookmeermogelijk. Met goed ingerichte digital governancebereikjetweedoelen:coördinatieendelen:Coördinatievandigitaleactiviteitenenhetdelenvandata,maarookvankennisenresourcesisdusvangrootbelang voor een effectieve digitale strategie. Dit istegelijkookdegrootsteuitdaging;inveelorganisatiesis het samenwerken tussen verschillendeorganisatieonderdelenenhetwerkenmeteencentraleafdeling voor bijvoorbeeld IT geen vanzelfsprekendsucces. Sturing op digitale technologie ligt vaakverspreid ineenorganisatieenwordtnietonderéénstrategieengovernanceuitgevoerd.Ditbrengtrisico’smetzichmee,maarzorgtookdatkansenblijvenliggen.Uit kwalitatief en kwantitatief onderzoek blijkt datgoede digital governance een van de belangrijkstemiddelen is om in te zetten om digitalisering te

stimuleren. Goede governance zorgt ervoor datiedereenindejuisterichtingbeweegtenbiedteenstokachterdedeuromzowelinnovatieteversnellenalsookonverantwoorde investeringen te minimaliseren(Westerman,Bonnet,&McAfee,2014).2.2 De eerste 7 stappen naar een digitale

gemeenteHet is nu duidelijk wat de digitale transformatiebetekent wat er op een gemeente afkomt en welkefocusnodigisomhieroptereagerenenteanticiperen.Maar hoe dit praktisch handen en voeten te geven?Waarmoetjebeginnenalserzoveeltedoenis?Welkekeuzesmaakje?Deaanpakbegintmethetverkrijgenvaninzichtinwaarje staat en vervolgens bepalen wat mogelijk is. Pasdaarna ga je een realistische ambitie vaststellen enbepalenwelkeinitiatievenhierwelennietbijpassen.Door in deze volgorde te werken, wordt voorkomendatmengeneigd isdenieuwesexytechnologieënalsnoodzakelijk gaat bestempelen, terwijl men eigenlijknietdejuistevaardighedeninhuisheeftofhetwellichthelemaalnietpastindevisievandegemeente.Devolgendestappenzijneengoedestartomtekomentot een organisatie met een eerste digitalebedrijfsstrategie en digitale governance. Ook voororganisatiesdiealgoedopwegzijn,kanhetopdezemanier structureren van de huidige strategie helpenom te onderzoeken of inderdaad voldoende tijd enaandachtwordt besteed aan organisatieontwikkelingendegovernanceinrichting.

Stap1: StartmetblijvenddigitaalleiderschapDeinitiatievanditstappenplandientopdirectieniveauplaatstevinden.Zonderformeel(maarookinformeel)leiderschap op digitalisering op het juiste niveau, zalhetgeensuccesworden.Zekerals je jerealiseertdathet geen eenmalige exercitie is: de digitaletransformatie in de samenleving blijft doorgaan enheeft direct invloed op de dienstverlening van degemeente.Digitaliseringiseenonderdeelvanstrategieen het primair proces. Besluiten over digitaliseringbehorendusophetjuisteniveauenbijdebusinesstewordengenomen.Digitaliseringisdanookeenboardroom decision stelt de studiegroepInformatiesamenlevingenoverheidineenrapportaande Tweede Kamer (StudiegroepInformatiesamenleving en overheid, 2017). Beleg debesluitvormingdaaromnietbijstafdienstenofITmaarbijdedirectie.Dezeveneerstestappennaardigitaliseringbinnendegemeente,diehierzijnbeschreven,dienennietalleenop het juiste niveau te worden geïnitieerd: dedigitalisering moet verantwoordelijkheid van debestuurdersblijven.Identificeer daarom als eerste stap, wie binnen dedirectievandediensten/sectorenhetmeestgeschiktisomderolvanverantwoordelijkevoordedigitaliseringop zich tenemen.Denkhierbij in ieder geval aandevolgendeaandachtspunten,hijofzij:

• Begrijpt digitalisering en is zelf actief op ditgebied

• Iseenverandermanager,begrijptdeimpactopde medewerker en geeft ook vorm aan deveranderingbijhen.

• Is in staatomvanuit concernbreedbelang tedenkenenhandelen

• Heeftcharisma,iseenmotivator• Is een netwerker, doorbreekt silo’s en werkt

goedsamenmetIT• Iseenstrateeg

Bij voorkeur ligt deze rol bij de gemeentesecretaris,mitshijofzijbovenstaandecompetentiesheeft.Hijofzijistenslotteverantwoordelijkvoordeuitvoeringvanbeleidendevernieuwingdaarinenisalsadviseurvanhet collegede schakel tussenpolitiekedoelstellingenen mogelijkheden van de ambtelijk organisatie. Degemeentesecretaris heeft de beste positie om opstrategischniveaudebeleids- endigitale strategie teintegreren en tot een uitvoerbare integrale digitalebedrijfsstrategietekomen.Indien een andere directeur gezien de digitale enverandercompetenties eenbetere keuzeblijkt, is hetvan groot belang dat de relatie met degemeentesecretariszeergoedisenmeninvertrouwensamenwerkt aan de digitale ambitie en de

concretisering hiervan. Digitalisering is tenslotteintegraalonderdeelvandetotalegemeentelijkevisie.Eennadereomschrijvingvandezerolendewijzevaninvullenvoordelangeretermijnisbeschreveninstapvijf.DigitaalleiderschapsteamMetééndigitaalleiderindedirectiebrengjenoggeenverandering teweeg. Het is noodzakelijk dat deorganisatieeendigitaalleiderschapsteamkentdatalsnetwerk door de organisatie heen opereert. Hetdigitaal leiderschapsteam bestaat bij voorkeur uitseniormanagement. Zij kennen de afdelingwaarvoorzij verantwoordelijk zijnenkunnende impactvandedigitaletransformatieopdedienstverleningennietinde laatste plaats de organisatie bepalen.Het digitaalleiderschapsteamkandaaromsamenmetdedirectiede ambitie en korte- en langetermijnstrategievaststellen. Daarbij zijn de leden in staat om deorganisatie mee te nemen in de ambitie, aanmedewerkers uit te leggen wat het belang is enandersom:zorgendatmedewerkersinspraakhebben.Steleenteamsamenvanmanagersdiedewaardevandigitalisering inzien en kunnen overdragen. Selecteerhen daarbij op capaciteiten om demenskant van detransformatietesturen.Zetsamenmethendeeerstestappennaareendigitalegemeente.Zethenookinomdeorganisatieveranderingintezetten.Dedigitaalleiderenhetdigitaalleiderschapsteamzijnaan zet om deze 7 stappen te initiëren. Op kortetermijn zal al het vaste digitaal leiderschap wordenvormgegeven middels nieuwe functies of rollen enformelebesluitvorming. In Richtdigitale governancein,isditnadertoegelicht.Stap2: KendehuidigedigitalevaardighedenHetisverleidelijkommeteenambitieuzestrategietekomen over de digitalisering van de organisatie. Demeest innovatieve stadmet demeest gewaardeerdedienstverlening bijvoorbeeld. Niets is echter zoontmoedigendalseenteambitieuzestrategiedieleidttotdesinvesteringenofhetnemenvangroterisico’sophet gebied van informatieveiligheid en goededienstverlening.Weesdusrealistischindeambitieenbekijkeerstwatdemogelijkhedenzijnopbasisvandehuidige organisatiecompetenties, te beginnen metdigitalevaardigheden.Een eenvoudige volwassenheidsscan zoals in LeadingDigital(Westerman,Bonnet,&McAfee,2014)geeftalsneleenbeeldvanwaardegemeentelijkeorganisatiestaattenopzichtevandigitalisering.Hiermeeontstaateeneerstebeeldoversterkeenzwakkepunten,indeze

aanpaknaareendigitalegemeente ishetechter vanbelangwatbredertekijken.Stel vast hoede vaardigheden vandeorganisatie alsgeheel met betrekking tot inzet van digitaletechnologie nu zijn, door te beoordelen in hoeverredigitale technologieën worden ingezet voorverschillendeprocessenbinnendeorganisatie,zoals:

• Om burgers en bedrijven te begrijpen: socialmedia,dataanalytics,mobieletoepassingen

• Voor marketing en communicatie:bijvoorbeeldsocialmedia

• Voor klantcontact en dienstverlening aanburgersenbedrijven

• Automatiseringvanbedrijfsprocessen• Het gebruik van (gekoppelde) data in

kernprocessenenbesluitvorming.• Maarook:inhoeverrezijnweincontrolalshet

informatiebeveiligingenprivacybetreft?DriversvoordigitaletransformatieindesamenlevingOmtevoorkomendateralleenwordtgekekennaardevaardigheden waarvan men zich al bewust is, is hetbelangrijkvanuitverschillendeperspectieventekijkennaar waaruit deze vaardigheden precies moetenbestaan.Hiermeewordenblinde vlekken voorkomenofweggenomen.Ga voor een nadere analyse daarom na waar degemeente staat als het gaat om de drivers in desamenlevingvoordigitaletransformatie.Debehoeftenvandeburgerenbedrijfstaanhierinaandebasisvande benodigde digitale vaardigheden. De digitalevaardigheden en diensten zijn met het uitgangspuntburger centraal ingegeven door de wensen van deburgerengaandusverderdaneen formulieropeenwebsite (Studiegroep Informatiesamenleving enoverheid,2017).Dehierondergenoemdethema’szijnontleendaandedigital transformation modeling aanpak (Caudron &Peteghem,2016).Omdatdezemethodemetname isgericht op commerciële organisaties, waar hetgenereren van omzet en winst een belangrijkedoelstelling is, isdezenietéénopéénovergenomen,maaraangepastenaangevuldvoordegemeentelijkecontext.Inhetkaderzijndethema’senbijbehorendevaardighedennadertoegelicht.De thema’s met bijbehorende drivers voor digitaletransformatiezijn:• Degemeenteiseenglazenhuis

o Transparantieenreactieo Verantwoordelijkheidenaansprakelijkheid

• Nieuweverwachtingenvandienstverleningo Digitaliseringverandertdedienstverlening

o Deultiemegebruikerservaringo Schaalbaarheido Snelheidenwendbaarheid

• Deburgerismobielenparticipeerto Locatieenbereikbaarheido Participatieendekrachtvandemassao Bronvaninformatie

• Derelatietussenburgerentechnologieo InternetofThingso Quantifiedself,roboticaen?o Data

Bepaal met het digitaal leiderschapsteam wat deimpact is voor de gemeente en in hoeverrevaardigheden bij deze drivers al aanwezig zijn.Maakgebruik van een stoplicht: grijs: komende jaren geenimpact, groen: wel impact en al lopendeontwikkelingenenerzijnalzakengerealiseerd,oranje:wel impact, ook plannen, maar nog geen realisatie,rood:welimpact:noggeenmogelijkheidomhieroptereageren of anderszins actie te ondernemen. (Zieondervooreenvoorbeeldresultaat)

Degemeenteiseenglazenhuis

Nieuweverwachtingenvandienstverlening

De burger is mobiel enparticipeert

Derelatietussenburgerentechnologie

Transparantieenreactie Digitaliseringverandertdedienstverlening

Locatieenbereikbaarheid InternetofThings

Verantwoordelijkheid enaansprakelijkheid

Deultiemegebruikerservaring

Participatieendekrachtvandemassa

Quantifiedself,roboticaen?

Schaalbaarheid Bronvaninformatie Data

Snelheidenwendbaarheid

Tabel1:voorbeeldresultaatinzichtindigitalevaardigheden

DriversvoordigitaletransformatieindesamenlevingtoegelichtDegemeenteiseenglazenhuis,derelatietussendegemeenteenhaarburgersenbedrijvenverandert.Dedrivers die hieraan ten grondslag liggen, hebben temakenmetdeontwikkelingvaneisenenwensendiede samenleving heeft, ingegeven door demogelijkhedendiedigitaletechnologievandaagdedagbiedtendedienstverleningdiemengewendisvande(commerciële)organisatiesteontvangen.Vraagjealsgemeenteafhoehetstaatmetdeimpactenvaardighedenophetgebiedvan:• Transparantieenreactie:socialmediamaaktdater

meerruimteisalsorganisatieomeenboodschapnaarbuitentebrengenmaarookvoorburgersomte reageren. Daarbij loopt de communicatie nietmeer alleen op gecontroleerde wijze vanuit demarketingafdeling, maar zijn medewerkers ookactief op bijvoorbeeld LinkedIn of Twitter. Dekritische houding van burgers en de door socialmedia ontstane nabijheid, zorgt voor risico’s: ermoetsnelengoedwordengereageerd,waareenberichtookbinnenkomt.Hetbiedttegelijkkansen:eennieuwevormvan transparantiewaardoordeburger zich meer verbonden voelt. Doorvermenselijkingbijvoorbeeld,hetnabijerbrengen

van de wethouders, burgemeester engemeenteambtenaren, kan een relatie tussenburger,bedrijfengemeenteversterken,watondermeer kan worden ingezet in vraagstukken overinnovatiediewerkelijkbijdraagt.

• Verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid: devoorgenoemde transparantie maakt ook dat deburger openlijk om verantwoording vraagt.Bijvoorbeeld waarom een gemeente bepaaldekeuzes maakt in investeringen.Deze vraag om verantwoording kan oponverwachte momenten en via onverwachtekanalen binnenkomen, als reactie opuiteenlopende berichten. De vraag omverantwoordinglaatzichdusnietsturen.Daarbijwordtookvanoverhedengeëistdatopeenintegeremaniermet gegevens omwordt gegaanendatdeburgerregieheeftovereigengegevens.De vraag is dus: hoe ga je met dezeverantwoordelijkhedenomenwatgebeurteralsjehieropwordt aangesproken?Waar sta je als hetgaatominformatiebeveiligingenprivacy?

Nieuwe verwachtingen van de dienstverlening.Digitaliseringheeftopverschillendemaniereninvloedopdebelevingenverwachtingendiedesamenlevingheeft bij zowel online- als offlinediensten van deoverheid.Vraagjealsgemeenteafhoehetstaatmet

de impact en vaardigheden met betrekking tot devolgendeontwikkelingen.• Digitalisering verandert dienstverlening: de

digitalewereldmaakt hetmogelijk los te komenvandewijzewaaropdienstenindefysiekewereldzijn ingericht. Diensten kunnen op anderemanieren en in andere samenstellingen wordenaangeboden. De burger verwacht ook dat dedienstverleningwordtvernieuwd.Tegelijkertijd moet ook rekening gehoudenwordenmetdematewaarinverschillendeburgersde nieuwe ontwikkelingen kunnen en willenvolgen.

• De ultieme gebruikerservaring: Gepersonaliseerdensnelisdeverwachtingvandeburgervandaagdedag.Onlineisalles,middelsselfservice,vanafelkelocatieteregelenenzodatmennauwelijksmeerergensophoefttewachtenenerdedeurnietmeervooruithoeft(”voor23.00besteldisdevolgendedaginhuis”).Vervolgens krijg je ooknogproductennaar jouwpersoonlijke smaak en behoefte pro-actiefvoorgeschoteld.Dewensvan instantgratificationneemt toe en daarmee ook de verwachting vandienstverleningvandeoverheid.Ditbetekentietsvoor de inrichting van digitale ‘loketten’, desnelheidvandeprocessenerachter,maarookhetverwerken en toepassen van data in hetbesluitvormingsproces.

• Schaalbaarheid: Het vermogen om snel teontwikkelen is niet alleen afhankelijk van hetbesluitvormingsprocesenvisieopdienstverlening,maarookvandeflexibiliteitenschaalbaarheidvande technische infrastructuur. Clouddienstenmaken organisaties sneller in staat om op teschalenenaftebouwen,maarjekuntookdenkenaandeopbouwvandeeigeninfrastructuur.Voorveel gemeenten zal gelden dat de huidigeinfrastructuureengrootobstakelisalshetgaatomdeinzetvannieuwetechnologie.De wijze waarop hiermee wordt omgegaan isbepalend voor de betrouwbaarheid vaninformatiestromen en continuïteit van detechnologie.Wanneer de infrastructuur belemmerend is enmen er omheen blijft ontwikkelen, ontstaat erbovendienpotentieeleensituatiewaaropergeengripmeer isoptechnologieendedatadiehierinrondgaatenlevertditrisico’sopvoorcompliancy.Processen, mensen en teams zijn dan ook eenbelangrijke factor met betrekking totschaalbaarheid. Investeringen gericht op digitaletechnologie zullen initieel juist bij het

toekomstklaar maken van de huidigebasisinfrastructuurliggen.

• Snelheid enwendbaarheid: niet alleen in directedienstverleningmaarookinbeleidsontwikkelingissnelheid en wendbaarheid gewenst waar het dereactieopdigitaletechnologiebuitendegemeentebetreft. De ontwikkeling van AirBnB is een goedvoorbeeld,waarbijhetaandelandelijkeenlokaleoverheidisomtekomenmetbeleidenwetgevingom een dergelijke ontwikkeling op een goedemaniertelatenplaatsvinden.Denkookaandronesenveiligheidofinfrastructuurvoornieuwevormenvan vervoer. Dit vraagt vermogen binnenbeleidsvorming om trends te herkennen envertalennaarnieuwbeleidineentempodatnietachterblijftaandeontwikkelingen.

Deburgerismobielenparticipeert,waardoorlocatieen plaats een andere betekenis krijgen voor dedienstverleningenermodellenontstaandieonline-enofflinedienstverlening verbinden. Daarnaast is dekrachtvandemassagegroeidenwilmenmeerdirecteinspraak,watkansenmaarookbedreigingenoplevertvoor(hetimagovan)deorganisatie.Vraagjealsgemeenteafhoehetstaatmetdeimpactenvaardighedenophetgebiedvan:• Locatie en bereikbaarheid: burgers zullen via

steedsmeerverschillendekanalencontacthebbenmetorganisatieswaarmeezijzakendoen:viasocialmedia,websites,maarmisschienookwelviaskypeofWhatsApp.Ditbetekentdatklantcontactcentraen processen van bijvoorbeeld adviseurs hieropworden ingericht De ontwikkeling vergroot debereikbaarheiddoorefficiency,maarookdoordatmenvaniederelocatiecontactkanhebben.Locatieisookrelevantdoordatdelocatievaneenpersoon kan worden gebruikt om hen gericht teinformeren, bijvoorbeeld door de inzet vanzogenaamdebeaconsdiehetmogelijkmakendataanwezigemensen gerichtworden geïnformeerdvia de smartphone. Daarbij kan ook gebruikgemaaktwordenvandemensenopeenbepaaldelocatie voor informatie, bijvoorbeeld burgers diemeldingendoorgevenoverdestaatvaneenbankjeineenparkviadeBuitenBeterapp.

• Participatieendekrachtvandemassa:weworden

nietlangeralleendoorprofessionalsendedirectesocialekringgeïnformeerd,dekomstvaninternetmaaktdatwedoorveelmeermeningenenmediawordengeholpen(ofbeïnvloed)inonzekeuzes.Ditkan een kans zijn, maar ook een bedreiging. Debedreigingkanzittenengrotegroependiezichsnelorganiseren en die ook sneller een extremeremening dreigen te krijgen, wat bijvoorbeeld kan

leiden tot imagoverlies als enkelen negatieveervaringen delen of demonstraties die de ordeverstoren.Dekrachtvandemassaendewilvanmensenomteparticiperen,heeftechterookenormekanseninzich.Denkaanplatformsvoorideeënoverlastige(beleids)thema’s zoals klimaat, sociaalmaatschappelijke vraagstukken binnen specifiekewijken of innovatieve ideeën. Maar ook het bijelkaarbrengenvanmensendieelkaarindefysiekewereldniettreffen.

• Bronvaninformatie:hetisgoedjeterealiserendatdeinformatiediemenvaninternethaalt,nietaltijdcompleet of juist is. Voor bepaalde belangrijkethema’s is het wellicht aan de overheid om dejuisteinformatieteverschaffenentezorgendatdeburger deze ook vindt. Denk bijvoorbeeld aaninformatie over ziekten en vaccinaties waarvoorRIVM nu veel investeert in goede vindbarevoorlichting.Daarbij zijn mensen vooral op zoek naar preciesgenoeg(nietmeerennietminder)informatievoorhetdoelwaarzeopdatmomentvoorzoeken.Weverwachten dat een app of website de juisterelevanteenactueleinformatiebiedt.

Derelatietussenburgerentechnologie• Internet of Things en de smart city: technologie

biedt allerleimogelijkhedenom steden ‘slimmer’temaken.Verschillendestedenhebbeninvullingenvanhetsmartcityconcept,zoalsinDenHaag,metinzet op werkgelegenheid en een aantrekkelijkestadzijnvoorbedrijvenomzichtevestigen:“Hethelpt dan als de gemeente een excellentedienstverleneris,debereikbaarheidgeregeldis,dezorg op niveau is, gewoond kan worden induurzamehuizenende stadeenprima locatie isvoorcongressenentoeristen.Digitaliseringmaakthetmogelijkslimmermetopenbareverlichtingomtegaan,vuilnisefficiënterteverwerkenenenergieefficiënter te verdelen. En nog veel meer.”(Engelshoven,2015)

• Quantifiedself,roboticaen?:Zoalsgezegdstaatdetijdnietstil,waarbovenstaandeontwikkelingenwellicht weleens voorbij zijn gekomen alsgespreksonderwerp, lijken onderwerpen als

robotica en quantified self (op basis vantechnologie meer over jezelf leren en jezelfverbeteren, bv fitbit) nog een toekomstdroom.Tochzijnditontwikkelingenwaaralmenigburgerenbedrijfmeebezig is,watbetekentditvoordegemeente? En wat komt er nog meer aan aanontwikkelingen en welke impact zullen dezehebbenopsamenlevingendusuiteindelijkopdegemeentelijkedienstverlening?

• Data in hart van organisatie: komt voort uit allekanalen en apparaten en natuurlijk ook uit debestaande processen en bronnen (bijv.basisregistraties).Juisteinzetvandezedata,aldannietaanelkaargekoppeldhelptbijhetnemenvanop feiten gebaseerde beslissingen en kan tengrondslag liggen aan nieuw beleid (data drivenpolicy), data optimaliseert het leven enbedrijfsvoering.Maar de steeds snellere beschikbaarheid vansteeds grotere hoeveelheden data kan ook totnegatieve effecten leiden: data kan misbruiktworden voor verkeerde doeleinden, privacy vanburgerskaninhetgedrangkomenendatadienietintegerisdooronvoldoendedatagovernancekanleiden tot slechte besluiten.Vanuithetperspectiefvanbedrijvenisdataishetnieuwe goud: patronen herkennen, gedragvoorspellen en gepersonaliseerde diensten enproducten, zijn grote voordelen. De gemeentebeschikt vaak over een schat aan data waarbedrijvenbinnendegemeentezeergoedgebruikvankunnenmaken.Data is een onderwerp dat eigenlijk niet in éénalinea kanworden beschreven, gebruik van datavraagt een governance op zich. Informatiegestuurd werken, het inrichten van datagovernance en niet te vergeteninformatiebeveiligingenprivacyzijnvaaktopicsdiehoogopdeagenda staan. Inhoeverrewordthetverzamelen en analyseren van data binnen degemeente nu gecontroleerd aangepakt? Zijn erspecialistenindeorganisatieaanwezigdiemetditvraagstuk bezig zijn, zijn er al succesvolleinitiatievengestart.

Stap3: BepaaldedigitalevolwassenheidRealismeinwateenorganisatienuaankanenookwatwerkelijk bijdraagt aan de organisatiebrededoelstellingen en dus in de behoefte van de burgervoorziet,voorkomtdesinvesteringen. Zekerwanneerenthousiasmevoormooieoplossingenofdestrijdomdevooropte lopendeoverhanddreigttekrijgen.Deinitiatievenzijnvaakgrootseninnovatief,maar

dreigen te falen omdat de organisatie dit nog nietaankan.De volwassenheid van de gemeente wordt bepaaldvoorvierorganisatieaspecten:

1. Digitaalleiderschap2. Veranderpotentieelen-bereidheid3. Digitalegovernancevaardigheid4. Matevansamenwerking

De mate waarin een organisatie leiderschap metbetrekking tot digitalisering kent en de sturing opdigitalisering is ingericht, zijn bepalend voor deslaagkans van digitale transformatie. Ook de wijzewaarop rekening wordt gehouden met cultuur enveranderbereidheiden-potentieelindeorganisatie,isvangroteinvloedopdeslaagkans.Hoevolwassenishet(digitaal)leiderschap?Zoals aangegeven in stap één, begint deorganisatieverandering naar een digitale gemeentemet goed leiderschap. Digitaal leiderschap blijkt uitdirectie enmanagement die een visie hebben op deontwikkeling van de dienstverlening waarin digitaletechnologie een rol speelt. Deze visie wordtuitgedragen aan de medewerkers en er wordtgeïnvesteerd in vernieuwing en ontwikkeling vandigitale vaardigheden. Medewerkers worden daarbijuitgenodigd om mee te denken over innovatie.(Westerman,Bonnet,&McAfee,2014)Daarbijwordtnagedachtoverenactieondernomenopde culturele verandering die digitalisering vereist; erwordt een duidelijke boodschap uitgedragen en dewaardevandigitaliseringwordtuitgelegd.Tenslotteisde aanwezigheid van KPI’s omdigitale initiatieven tebeoordelen op haalbaarheid en wenselijkheid(businesscases)eenindicatorvandigitaalleiderschapmetvisie.Om tot een visie te komen dienen directie enmanagementdigitaletechnologieendeimpacthiervanop de samenleving te begrijpen en kunnen vertalennaardienstverlening.Omeenbeeldtekrijgenwaarhetleiderschap in de organisatie staat als het kennis envaardighedenmetbetrekkingtotdigitaliseringbetreft,kunjedeleeftijds-enzeven-bij-zeventeststoepassen(Caudron&Peteghem,2016).Bijdeleeftijdstestgajenainhoeverredegemiddeldeleeftijdvanhetbestuurovereenkomtmetdatvandeburgerenbedrijf:ishetbestuur een afspiegeling van de gemeentelijkesamenleving?Indezevenbijzeventestvergelijk jehetgebruikvantechnologieëndoorburgersenbedrijf,methetgebruikdoordebestuurders:Neemdezevenmeestgebruiktekanalen en diensten (bv facebook, twitter, mobielbetalen, LinkedIn, smartphone,WhatsApp, etc.) doorburgers en bedrijf en zet dit af tegen het gebruikhiervandoorzevenbestuurders(CIO,directeurenvandediensten/sectoren,burgerzaken).Cauldronsteltdatals een van deze leiders drie of minder van dezedienstenactiefgebruiktofgrondigkent,hijofzijeruitligt. Gebruiken maar vier van de zeven bestuurdersdezemeestgebruiktekanalenendienstenactief,dankun je je afvragen of het hele bestuur niet isgediskwalificeerdvoorwatbetreftdigitalisering.Jezaldan nieuwe mensen moeten aantrekken om

digitaliseringindeorganisatietoteensuccestekunnenmaken.Stelvasthoevolwassenhetdigitaal leiderschapdoordeorganisatieheenis.Zijnervoldoendemenseninhetmanagement aanwezig die een nieuwe digitalebedrijfsstrategie kunnen vaststellen, uitdragen enrealiseren? Is er een visie die uitgedragen wordt?Worden medewerkers uitgenodigd om metinnovatieveinitiatieventekomen?Veranderpotentieelen–bereidheidNietalleenvoordeleidersgeldtdatzijdevaardighedenvoor de digitale transformatie nodig hebben. Ookonder de medewerkers is een zekereveranderbereidheid en veranderpotentieel nodig omdedigitaletransformatieterealiseren.Debereidheidkan worden beïnvloed door een goedeveranderaanpak met oog voor de mens envoorgenoemdleiderschap.Hetpotentieelheeftooktemakenmetaspectenalsleeftijd,digitalevaardigheden,opleidingsniveau maar ook de cultuur binnen deorganisatie.Alswehethebbenoverdigitalevolwassenheid ishetdusgoedeeninschattingtemakenvandezeaspectenen te bepalenwat numogelijk is en eventueel doortraining en in een later stadium aannamebeleid kanwordenopgevangen.Isersprakevandigitalegovernance-vaardigheid?Westerman (Westerman, Bonnet, & McAfee, 2014)beoordeelt de digitale governance-vaardigheid vaneen organisatie als een samenspel van: duidelijkerollen, strategisch alignment van initiatieven,organisatiebrede coördinatie op investeringen, inzetvan business cases met criteria voor digitaal en deaanwezigheidvaneendigitaletransformatieroadmap.Goede digitale governance betekent dus in eersteplaatsdatkeuzeswordengemaaktdoorvastgestelderollenenopbasisvanduidelijkecriteria.Maak een inventarisatie van lopende projecten enprocessendiedigitaliseringinzichhebben.Inhoeverresluitendezeinvisieopelkaaraan?Waarligtdesturingen is het besluit genomen om dit te initiëren? Denkbijvoorbeeldaan:• Koppelen vandatauit gemeentelijkebronnenen

basisregistraties, maar ook data uit bijvoorbeeldsmartcityprojectenensocialmedia

• Gebruik van social media door burgerzaken,communicatie en andere beleids- ofhandhavingsafdelingen

• Inzet van websites, apps en mobile voordienstverleningaandeburger

• VoortgangvanimplementatievandeGDIeninzeteigengemeentelijkeoplossingen

• Relatie tussen (governance van) innovatieveprojectenengeneriekITbeheer

• Gebruikvanclouddiensten• BeschikbaarheidvanOpendata• Compliancy, privacy en integriteit van gegevens,

ookinketens• KetensendataoverdrachtmetanderepartijenHetisookmogelijkdatervoordelenvandigitaliseringal goed werkende concernbrede governance isingericht, zoals teams van data analisten diegemeentebreeddata-vraagstukkenhelpenoplossenofbijvoorbeeld een gemeentebreed socialmediabeleid.Dergelijkeprocessenkunneneengoedestartzijnvoordetotaledigitalegovernance.OnderStap5:Richtdigitalegovernancein,istoegelichtin welke vorm digitale governance kan wordeningericht.Inhoeverrewordtnusamengewerkt?Veelvuldigbenoemdisdenoodzaaktotsamenwerkenwanneerhetdigitaliseringbetreft.Samenwerkingomkennis te delen, om informatie in ketens goed temanagen,opdehoogtetezijnvantrendsennietzelfhetwielopnieuwuitvindenenzekerooktekomentotstandaardisatie en gemeenschappelijk diensten eninfrastructuur met het oog op effectieve inzet vangemeenschapsgeld.Samenwerkenennetwerkenzijncompetentiesdienietiedere organisatie van nature bezit. Commerciëleorganisatieszulleneenafwegingmakenwatzewelenniet prijs willen geven van hun concurrerendeproductenenprocessen,maarookoverhedenvindenhet niet altijd makkelijk om prijs te geven hoe zijwerken. De angst om teveel prijs te geven kan alsgevolg hebben dat niets wordt gedeeld, waardoorkansenblijvenliggen.Vaakspeeltindeafwegingomtekomen tot gemeenschappelijke diensten ofstandaarden (en ook aankoop van applicaties) deveronderstelling dat processen en organisatie uniekzijn endewerkwijze niet valt te standaardiseren.Devraagisofditaltijdterechtis.Overhedenzijnhetaandesamenlevingverplichtomgelijkekwaliteitvoordejuisteprijstebieden.Veelprocessenenproductenzijnvooriederegemeentegelijk.Inhoeverrewordthierindesamenwerkinggezocht?Tegelijkertijd is er ruimte voor unieke gemeentelijkeprojecten, hierin kan een publiek-privatesamenwerking leiden tot uiterst succesvolle eninnovatieve projecten door het delen van kennis. Inhoeverre werkt de gemeente samen met anderepartijendanoverheden?Samenwerkenbinnenenbuitendeorganisatie isookeen individuele competentie. In een wereld waarin

steedsmeerwordtgedeeld,isdezecompetentievoorvelerolleneenvereiste,waardateerdernietzowas.Ditgeldtvoorhetdigitaalleiderschapsteam,maarookvoor medewerkers die actief zijn binnensamenwerkingen,bijvoorbeeldinhetmeedenkenoverdeontwikkelingvangemeenschappelijkediensten.Inventariseer hoe het huidige netwerk eruitziet. Hoeziet het actieve netwerk met betrekking tot digitaleinitiatievenervoordegemeenteuit?Inhoeverreiserbetrokkenheid bij (landelijke) samenwerkingenwaaronder VNG/KING en bijdrage aan landelijkeontwikkelingen zoals voor de GDI? Is de gemeentebetrokkeninsamenwerkingenmetanderegemeentenenbepaaldesectorenwaarbinnenwordtgeïnnoveerd?Maakook inzichtelijkwiedandevertegenwoordigersvandegemeentezijnindezesamenwerkingenenwelkmandaat ze hebben. Bij het inrichten van de digitalegovernance kan worden overwogen om hierinaanpassingen te doen. Reflecteert de deelname aannetwerkendevoorgenomenintegratievanbusinessenIT?Hetkanbijvoorbeeldvoorkomendatineenoverlegover de ontwikkeling van een specifieke GDI-bouwsteen nu een medewerker van IT-beheer isbetrokken, terwijl de ontwikkelingen juist dedienstverleningsprocessen raken en dus eenbeleidsmedewerkermeer inzicht heeft in dewensenvandegemeente.Opereren in netwerken is ook een vaardigheid. Alsdeze nog onvoldoende is ontwikkeld, moet wordenoverwogeninhoeverredezenuenindetoekomstkanwordenbelegdenontwikkeld.Stap4: StelderealistischedigitaleambitievastHet is noodzakelijk om een basisambitie scherp tehebben, zodat toekomstige keuzes in business caseslangsdezelatkunnenwordengelegd.Ditiscruciaalomalleswatopdegemeenteafkomtaanontwikkelingenenverplichtingenbehapbaar tehoudenenkeuzes temaken.

1. Bepaalhetambitieniveau2. Concretiseermetscenario’s3. Kieservooromteinvesteren

AmbitieniveauHetmakenvankeuzesbegintmettebepalenvanhetambitieniveauvandegemeente.Wiljemeedoenaande strijdomdemeest innovatievegemeente te zijn?Demeesttevredenburgers?Meestaantrekkelijkvoorinnovatieve bedrijven om zich te vestigen?Vooroplopen in klimaatdoelstellingen? Of juistvoldoendevernieuwendzijnomnietachterterakenopburgerenbedrijf,maarzekerooknietvooroplopen?

Dit zijn niet specifiek technologische ambities, maarspeerpunten voor de gemeentelijke dienstverlening.Wellichtzijndezespeerpuntenalbekendendienenzeslechtsnogtewordenaangescherptmetdigitaliseringin gedachten. Daarom is het van belang dat debetrokkenenbijhetbepalenvandeambitiezoweldebusinessalsdewaardevandigitaliseringkennen.De basis van de noodzaak om te digitaliseren is debehoefte in de samenleving, sluit dus ook bij desamenleving als geheel aan; eendeel is nogniet toeaan totale vernieuwing. Bestaande dienstverleningblijft zolangookvanwaarde.Houddus indeambitierekeningmetdehuidigekrachtvandedienstverlening,wat wordt gewaardeerd en moet blijven? Niet alleshoeftinéénkeerhelemaalnieuwtezijn.Houdtnieuweontwikkelingendanookdeelsgescheiden.Gavooreengoed samenspel van oud en nieuw, traag en snel,stabiel en wendbaar, passend bij de verschillendewensen in de samenleving en zeker ook demogelijkhedenvandeorganisatie.Scenario’sScenario’s uitwerken op basis van voorgenoemdethema’s van digitalisering (Stap 2: Ken de huidigedigitalevaardigheden) isvervolgenseengoedmiddelom de ambitie handen en voeten te geven enhierbinnen focus aan te brengen. De digitaltransformationaanpakbeschrijfteenvariantopdezeaanpak(Caudron&Peteghem,2016).Kortsamengevatpasjehetalsvolgttoe:Op basis van de gezamenlijk ingevulde overzicht vandigitalevaardigheden(stap2),bepaal jetweedriversof vaardigheden die naar verwachting veel impactzullen hebben in de nabije toekomst en waar jevaardighedennogmoet ontwikkelen. Let eropdat jedezedriverseerstconcreetmaaktvoordegemeente:watbetekentditinjulliecontext,watveranderteraande dienstverlening of interne processen enbesluitvorming?Formuleervervolgensscenario’s:watbetekenthetalsdriveravaninvloedwordtopdedienstverlening:hoeheeftditimpact,totwelkeconcretegevolgenleidtditindebedrijfsvoeringendienstverlening?Hoezietditeruitalsdriverbvaninvloedwordtofaenballebei?Gebruik deze scenario’s om de ambitie concreet temaken en kijk hierbij ook naar anderen: hoe doenvergelijkbare gemeenten het? Wat zegt VNG/KINGover deze thema’s?Maar kijk vooral ookbreder danlokaleoverheid.Metdezescenario’sisdeinhoudelijkestrategievoordekomendetijdaleenstukscherperenkanerfocusaangebrachtwordenininitiatievendiewelen niet worden opgepakt. Gebruik de geselecteerdescenario’sendeomschrijvingvandeconcreteimpactookombinnendeorganisatieduidelijkovertebrengen

wat er te gebeuren staat en waarom veranderingvereistis.InvesteringenDekeuzevoorinzettenopdigitaliseringbetekentookeenkeuzeomteinvesteren.Alsjedeambitieserieusneemt, zorgdanook voor serieuze investering.Denkhierbijaandeinvesteringin(experimentele)projecten,maarookindeontwikkelingvandeinfrastructuur,watvaak een belangrijke voorwaarde is, maar ook eenflinkekostenpost.Daarnaastwordendeinvesteringenvoor het beheer vaak over het hoofd gezien, terwijldezejuistdekomendejarenblijvenbestaan.Wees wel slim in de keuzes van investering: nieuwetechnologie biedt ook mogelijkheden die(kosten)efficiënter zijn dan de traditionele IT:clouddiensten, nieuwe licentieconstructies enbijbehorende schaalbaarheid bijvoorbeeld. Gebruikvan standaarden maakt het makkelijker om (in detoekomst)samentewerkeneninformatietedeleninketens.Neemditmeeinkosten-batenanalyses.Investerenindigitaalbetekentookinvestereninkennisen vaardigheden en de verantwoordelijkheid in dejuiste handen leggen. Leg het ontwikkelen van socialmediabeleideninitiatievennietbijéénstagiaironlinemarketing bijvoorbeeld, maar beleg deverantwoordelijkheid bij senior management in dediensten en stel waar nodig (een team) specialistenaan.Het toekomstbeeld is niet statisch, met hetontwikkelen van de vaardigheden binnen deorganisatieenindebuitenwereld,moetdeorganisatiehierin juist wendbaar zijn. Nu is er echter wel eenduidelijke ambitie op basiswaarvan het gesprek kanwordengevoerdovereenvernieuwdevisie.Stap5: RichtdigitalegovernanceinNudeambitieenscenario’sscherperzijngesteld,kanwordennagedachtoverhoedeambitiewordtbereikt.Ditbetreftzoweldeeerstestappenrichtingdedigitalegovernanceommeergriptekrijgenopalleswatlooptalshetformulerenvannieuwedigitaleinitiatievenvoorkomendjaar(stap6).Het inrichten van de digitale governance betreft ineersteinstantie:

1. Benoemenvannieuweleiderschapsrollen2. Besluitvormingensturinginrichten3. GovernancevanIT4. Vormgevenvandeorganisatietransitie

NieuweleiderschapsrollenInstapéénisaltoegelichtwaaromhetvanbelangisdathetkomentoteendigitalebedrijfsstrategiebijde

directiemoetzijnbelegd.Ditbetekenteenbelangrijkerolvoordegemeentesecretarisofeenvandedirecteurenomdevolgendestapnaareendigitalegemeenteintezetten.ChiefDigitalOfficerDigitaal leiderschap vraagt een nieuwe rol in deorganisatie.Hetisenerzijdseenroldievereistdatdeer goede kennis van de organisatie, samenleving endienstverleningisenanderzijdsdewaardevandigitaletechnologie wordt onderschreven. Zoals eerder isgenoemd, wordt deze rol, die uiteindelijkverantwoordelijk is voor de digitale bedrijfsstrategie,bij voorkeurbelegdbijdegemeentesecretaris.Het isnadrukkelijkgeen(bij)rolvoordeCIO,deveranderingisnamelijknietgedrevendoortechnologiemaardoorde veranderende samenleving die technologiegebruikt.Wanneerdegemeentesecretarisnietdevaardighedenheeftomdedigitale transformatie te trekken, is eennieuwerolvanChiefDigitalOfficereenlogischekeuze.DeCDOmaaktpermanentdeeluitvandeorganisatienetalsdedigitaliseringzelf.Hijofzij isgeentijdelijkeverandermanager. Vereiste is een hechtesamenwerking met gemeentesecretaris: de integraledigitale bedrijfsstrategie moet door beiden wordenonderschrevenenuitgedragen.DegemeentesecretarismoetbovendienookdenieuwestrategieuitdragenennetalsdeCDOreagerenopeventueleweerstandindeorganisatie.Deze samenwerking kan spannend zijn, er ontstaannaar allewaarschijnlijkheid twee aansturingsvormen:die van de gemeentesecretaris is traditioneel enhiërarchisch, de CDO werk met een digitaalleiderschapsteam dat virtueel is en dwars door deorganisatieheen loopt.Hetdigitaal leiderschapsteamismeereennetwerkdaneenhiërarchischeconstructie.WatookvoorspanningkanzorgenisdathetprofielvandeCDOzorgtdathijofzijdeidealekandidaatisomindetoekomstdegemeentesecretarisoptevolgen.De CDO kan met interne en externe veranderingomgaan en is hierin een soort general manager.Belangrijkeeigenschappenzijn leiderschap,charisma,hetdichtbijexpertsstaanennieuwetrendsvolgen.DeCDO doorbreekt silostructuur, hij zal teams uitverschillende sectoren opzetten, hij moet deorganisatie daaromgoed kennen. Zijn relatiemet deCIO en of CTO is net zo goed als met degemeentesecretaris.DeCDOisbovendieneenstrateeg.Metdedirectieenhet digitaal leiderschapsteam formuleert hij eennieuwe strategie. Hij heeft opdracht om een nieuwe

digitale governance op te zetten. Hij stimuleert datbestaande processen worden herontworpen enbestaande dienstverlening wordt geïnnoveerd. Metzijn kennis van digitaal zet hij in op nieuwe kanalen,dienstenendemachtvandata.Ten slotte kan de CDO goed omgaan met culturelegevoelighedenenbegrijptdeveranderopdrachtvandeorganisatie. De CDO wordt bij voorkeur in zijn taakondersteunddoordeCDOoffice.DigitaalleiderschapsteamHetseniormanagementmoetdestrategieuitvoeren.Heteerdergenoemdedigitaalleiderschapsteamiseennetwerkorganisatie,dieoversilo’sheensamenwerkt.Uitgangspunten zijn digitale dienstverlening naarbuitenendeinternedigitaleprocessenconcernbreed.Dedigitale leiders inhetteamzijnmanagersnamensiederedienstofsector.DelinkdiezijhebbenmetdeCDOvormtdebrugtussendigitaleambitiesenrealiteitvandeafdeling.Digitaal leiderszijndeambassadeursvan de digitale strategie en daarmee deverandermanagers.Zijzijninstaatomdeorganisatieteovertuigen en de verandering door te voeren; hundoelstelling isallesen iedereenmeerdigitaalmaken.DigitaalleiderszijnzoalseerderbetoogdvoordeCDO,geentechneuten.Zijzijnhoofdvanafdelingofhebbenhet mandaat en profiel om het volgendeafdelingshoofd te worden. Zij zijn verandermanagersenhebbenoogvoordemensendeveranderingdiebijdemedewerkersmoetplaatsvinden.Waardirectinstapéénaldemanagerszijnbetrokkendiedewaardevandigitaalbegrijpen,ishetnuzaakdatoverig seniormanagement de boodschap gaatuitdragenenmeegaat inde cultuurverandering. Leermanagers die dit nog niet kunnen daarom in eersteinstantie omgaan met nieuwe digitale technologie:smartphones, tablets, apps, toon ze de waarde vandata en zorg dat dit ze inspireert. Overweegtegelijkertijd ook jongere mensen in seniormanagementfuncties,wanneerdegemiddeldeleeftijdhoogligt.DigitaleSupportersIedereorganisatiekentmedewerkersdiedigitaliseringeenwarmtharttoedragen.Dezemensenzijnvaakdedegenendiemetinnovatieveideeënkomeneneennatuurlijketrekkersrolopzichnemen.Herkendezemensenalsdigitalesupporters,geefzeinspraakenmoediginitiatievenaan.Dezedigitalesupporterszijnookvangrotetoegevoegdewaardewaarhethetveranderprocesbinnendeorganisatiesbetreft:zijstimulerendirectecollega’sentonendewaardevandigitalisering.

BesluitvormingensturingZoals beschreven is het uitgangspunt van goedegovernancehetmakenvande juistekeuzesoverwatwel en niet aan te pakken. Richt daarom direct denoodzakelijkebesluitvorminginomtevoorkomendatgeld wordt verspild, kansen gemist of juist te groterisico’swordengenomen.Degovernancemoeterookvoor zorgen dat de juiste niveaus van concernbredecoördinatieendelenwordengecreëerd.Zorg dat aanpassingen of toevoegingen in degovernance passen bij de huidige inrichting. Eenbureaucratische organisatie zal het bijvoorbeeldmakkelijkervindenomtussenafdelingeninformatieuittewisselen,maarmoeilijkerflexibiliteitkunnentonenbij snelle verandering. De cultuur van de organisatieheeftdaarmeeookinvloedopdehaalbaarheidvandegekozengovernance.Er is geen één ideale inrichting, verschillendemogelijkheden van digitale governance hebben hunsterktenenzwaktes.Erisgovernancenodigomkeuzeste maken en verandering te stimuleren. Maar ookdienenexpertiseenresourcestewordeningerichtomde verandering te implementeren en synergie tebehouden.Onder digitalmasters zijn verschillendebest practicevormen van digitale governance geïdentificeerd, deeen sluit de andere niet uit, vaak is een combinatieideaal(Westerman,Bonnet,&McAfee,2014):• Digitalgovernancecommissieszorgenvoorbeleid

en toezicht. Zij identificeren issues die mogelijkdigitaal op te lossen zijn, hoe nieuwetechnologieën in te zetten en financierenexperimentenenpilots.Doeliscoördinatieeneventueelbeslissenoverhetdelenvanresourcesenvaardigheden.Coördinatiebetreft: investeringsbesluiten, prioriteren vanresources, beleid en standaarden creëren ensynchroniserenvanactiviteiten.Alshetwerkt,zorgencommissiesdat iedereen indezelfde richting beweegt. Commissies zijndoorgaansalleenvanhetbeslissenennietvanhetdoen,aanvullendemechanismenzijnnodigomtehandhavenencreëren.

• Centraledigitaleafdelingen(innovatielab,centralevoorzieningen, data analytics expertise) zorgenvoor goede synergie op infrastructuur, tooling,standaardenenvaardigheden.Alshetgoedwerktin de organisatie versnellen centrale afdelingenmet expertise de innovatie en zorgen voorefficiency, samenwerken, slim gebruik vanbudgetten en nieuwe tooling. De afdelingenbestaan uit medewerkers met specifiekevaardigheden.Coördinatiekomthierookdeelsuit

voort, door ontwikkelen van standaarden enrichtlijnenvoordeorganisatie.Risico van centrale digitale afdelingen is dat zeteveelnaarbinnengerichtdenkenencontactmetde organisatie verliezen. Mede hierdoor is dezewerkvormvaaklastigterealiserenquafinancieringencoördinatie,zekeralshetalseenbedreigingofobstakel voor de ambities van de dienst wordtgezien.

• Digitale leiderschapsrollen zorgen voor delentussensectorenenhetgebruikmakenvancentraalaanwezige kennis, diensten en middelen. Goedgeplaatste leiderschapsrollen zorgen voor hetdelen van de ambitie en strategie door de heleorganisatie en stimuleren culturele verandering.Wanneerdigitalisering(nog)nietserieusgenomenwordt door de senior-managers dan worden derollendoordeverkeerdemenseningevuld.Tekortaan capaciteit en kennis of te weinig invloedkunnen het effect verstoren. Het kan lastig zijnvoordemanagersomtebalancerentussendigitalebedrijfsdoelenendievandeafdeling.

GovernancevanITinrelatietotbeleidHoewel isduidelijkgemaaktdattechnologiedeelvandebedrijfsstrategieisgewordenenstrategieensturingnietalleenbijITligt,heeftITweleenzeerbelangrijkerol in de realisatie van digitale initiatieven. IT heefthierin echter wel twee verschillende rollen, wat ookverschillendewerkwijzenenaansturingvereist:detaakvanhetonderhoudenenbeschikbaarhoudenvandeinfrastructuur en generieke diensten, vraagt eenklassieke aansturing van IT met robuustebeheerprocessen en een zorgvuldige besluitvorming.Continuïteit en betrouwbaarheid zijn cruciaal. Deandere kant is innovatie waarbij snelheid enwendbaarheidvangrootbelangzijn.Ditvraagtsnellebesluitvorming en ontwikkeling, agile werkwijzen,ruimtevoorfoutenenkleineontwikkelstappen.Digitalisering vraagt dus om een goed begrip vansnelheid (value of speed): niet alles moet snel.TraditioneleIT-aansturingzorgtvoorhetonderhoudenen ontwikkelen van een betrouwbare onderliggendeinfrastructuur. Creëer op deze manier dan ook eennieuw sterk digitaal platform die snelle ontwikkelingmogelijkmaakt.Omdatdezewerkwijzenensnelheidzoveruitelkaarliggen,wordtditookwelaangeduidalsDualspeedIT(Westerman,Bonnet,&McAfee,2014).DualspeedITvereistverschillendegoedeleidersdieelkaarwelgoedbegrijpen. Goede IT-leiders weten wanneer welkewerkwijze tehanterenenwerkenhierin goed samenmetdebusiness.

GeefvormaandeorganisatietransformatieHet woord transformatie is al meermalenvoorbijgekomen en dat is niet voor niets. Deorganisatietransformatiewaarbijeennieuwefocusenandere werkwijze belangrijk wordt, vraagt om eenserieuzeveranderbenadering.Ditbetekentleiderschapmet verandermanagement competenties, maar ookeen organisatieveranderingsaanpak. De mate waarinde medewerker veranderbereid, en in staat totveranderingis,bepaaltdezeaanpak.De veranderopdracht wordt ook duidelijker als jestilstaat bij de volgende digitale transformatiebedrijfsmantra’s volgens Westerman (Westerman,Bonnet,&McAfee,2014):• Digitalisering betekent anders denken en dingen

anders doen: de burger beslist, een optimalegebruikservaringishetuitgangspunt.

• Wedoendenieuwedingenopeennieuwemanieren zijn wendbaar (kortcyclische ontwikkeling,foutenmaken,leren,kleinestappen)

• We werken in verschillende snelheden enhanterenzowelkorte-alslangetermijnstrategieën.

Deze mantra’s zijn een weergave van de nieuwewerkwijze die de digitale transformatie vereist entonen aan dat er niet alleen in de technologiemaarzeker ook in de organisatiecultuur en –structuur enwerkwijzekomendejarenwatmoetveranderen.Stap6: SteldedigitaleagendavastNu de basis is bepaald, is het tijd omde initiatievenvoordekortetermijntebepalen indevormvaneenroadmapofdigitaleagenda.Dedigitaleagendabestaatuit:

1. Digitaliseringsprojecten2. Organisatietransformatie-initiatieven

DigitaliseringsprojectenEr zal op dit moment al een aantal projecten enprogramma’s lopen die digitalisering in zich hebben,daarbijzijnerookplannenvanVNG:DA2020envanhet Rijk: GDI. Op basis van de eerder gekozenscenario’s kan daarnaast ook een aantal op kortetermijn uit te voeren nieuwe initiatieven wordengeselecteerd, waarmee de ambitie concreet wordtgemaakt. Inventariseer al deze verschillendeinitiatieveninverschillendefasenvanrealisatie.Ookhiergeldtweerdatvanuitalleonderdelenvandeorganisatie vertegenwoordigers betrokken moetenzijn, om te zorgen dat je het grootste deel van delopendeennognietlopendeinitiatieveninbeeldhebt.Werkalsvolgt:• Longlist: een grote inventarisatie van ideeën,

lopendeinitiatievenenverwachteontwikkelingen.Focusnietalleenopdirecteinnovatie,maarookop

derandvoorwaardenvoordetoekomst:deeerstestap van meeste digital masters is investeren inintegratie van data en processen bedrijfsbreed(Westerman,Bonnet,&McAfee,2014)

• Shortlist:maakindiennodigeenselectie.Kieshiervoor de projecten met een noodzaak: wettelijkeverplichting of noodzakelijk voor de eerdergesteldespeerpunten.Denkookaanprojectendierandvoorwaardelijkzijnomandere initiatieventekunnenuitvoeren.

• Businesscases:bepaalvandeprojectendekostenen baten, ook de maatschappelijk baten en inhoeverre het project bijdraagt aan de gesteldeambitie voor digitalisering.Daarnaast evalueer jein hoeverre lopende projecten een positievebusinesscasehebben(kwantitatiefenkwalitatief).Decriteriadiewordengehanteerdvoordeanalysekomen overeen met de KPI’s voor de digitaletransformatie, waarop wordt gestuurd door deCDO.

Houd de status van projecten en dus de digitaletransformatie vervolgens bij in een digitale statusrapportage.Dezeeerstestapnaareendigitaleagenda,isookeeneerste stap in het werkend maken van de digitalegovernance:besluitennemendoorhetjuistegremiumenopbasisvaneenhelderestrategie.Ditprocesvoerje nu voor het eerst op deze wijze uit, maar is eenblijvendenzichperiodiekherhalendproces.Maak ook keuzes als er initiatieven lopen die nietpassen in de strategie of op andere wijze geenpositievebusinesscase(meer)kennen.Organisatietransformatie-initiatievenDedigitaleagendavoorhetstartenmetdetebereikenambitie bevat niet alleen technologische projecten.Het beschrijft organisatiebrede acties voororganisatieverandering: zoals teams samenstellen ofveranderen, nieuwe vaardigheden aanleren,verwerven van nieuwe expertise encultuurverandering. Daarna moeten ook acties metKPI’s worden geformuleerd voor interne en externecommunicatieenmarketing,opleidingenencoaching.Denk ook na over het aangaan van nieuwesamenwerkingen of het verstreken van huidigesamenwerkingen met concrete doelstellingen voorogen.De digitale initiatieven en de organisatie-transformatie-initiatieven vormen nu de digitaleagenda voor het komende jaar. Centraal en door deorganisatie heen is bekendwatde ambitie is enhoedezemetdezedigitaleagendawordtgerealiseerd.

Stap7: Blijflerenenvernieuwen!De eerste stappen zijn gezet: leiderschap isgepositioneerd, noodzakelijke digitale governanceingericht, digitale initiatieven bepaald enorganisatieverandering ingezet. Zoals gezegd: dit zijnde eerste stappen. De basis staat, maar de digitaletransformatieisnooitaf.Nuishetzaakomteblijvenontwikkelen:opinhoudenorganisatie.Trendwatchingensamenwerkingzijncruciaalombijteblijvenenditisalleentebewerkstelligenmetdejuistemenseneneenopenblik.TrendwatchingDe digitale transformatie in de samenleving blijftdoorgaanenhetisduszaakbijteblijven.Omtewetenwatergebeurtendittevertalennaaruitdagingenenkansen voor de gemeente, moet trendwatching eenonderdeelvanhetbedrijfsprocesworden.Zorgdathetin de gaten houden van ontwikkelingen bij anderevergelijkbare organisaties, in de technologie en oplandelijk overheidsniveau in de gaten wordengehouden. Nieuwe trends worden periodiekbesproken en meegenomen in het digitaleagendaproces dat is gekoppeld aan de strategie enscenario’s.EvaluerenenactualiserenDaarnaast is het zinvol jaarlijks met de directie tebekijkenofdedigitalebedrijfsstrategienogactueel isenhoehetmetdebeschrevenscenario’sstaat:komenzeuitofjuistniet?Wordenanderethema’sbelangrijk?De strategie beschrijft ook de inrichting van deorganisatie en het veranderproces naar deze digitalegemeente toe.Ookdezeontwikkelingenwordendusbijvoorkeurminimaaljaarlijksgeëvalueerd.VerderontwikkelenDe eerste stappen naar een digitale gemeente zijngezet, alles wat op de gemeente afkomt is nu beterinzichtelijkendeeerstekeuzeszijngemaakt.Hiermee zit digitaal nog niet in genen van deorganisatieenishetooknoggeenintegraalonderdeelvan de gemeentelijke strategie. Daarom zijn er noguitdagingenvoordelangeretermijn:• Maakeendigitalebedrijfsstrategievoordelangere

termijnwaarinindigitaaleenbelangrijkedriverendoelis.

• Bepaal de grote investeringen in de toekomst,zoalseennieuwe infrastructuur ingerichtvoordevernieuwing en nieuwemensenmet een digitaalprofiel.

• Optimaliseer de sturing op digitaal met KPI’s enrapportages.

• Breidtdekennisenvaardighedenindeorganisatieverderuit

• .. welke uitdagingen er nog op het pad van eengemeente komen, is ook afhankelijk van nu nogonvoorziene ontwikkelingen, daarom is de juistedigitale governance zo van belang om keuzes tekunnenblijvenmaken.

3 Beginnuenzetdeeerste7stappenWe hebben gezien dat digitale transformatie eengegeven is, de samenleving verandert. Het blijvenaansluiten van de gemeente op de samenleving isnoodzakelijkenditvraagwatvandeorganisatievandegemeente.De uitdagingen zitten in organisatieontwikkeling,samenwerking en digitale strategie. Dit is geenmakkelijkematerie en de druk van buitenaf om sneldoorteontwikkelenzethiernogeensextradrukop.Door de 7 stappen naar digitale governance tedoorlopen is deze verandering overzichtelijker enbehapbaar gemaakt en is de weg naar verderedigitaliseringinzicht.

BibliografieBharadwaj,A.(2013,juni1).VisionsandVoicesonEmergingChallengesinDigitalBusinessStrategy.MIS

Quarterly(37),pp.633-634.Bharadwaj,A.,ElSawy,O.A.,Pavlou,P.A.,&Venkatraman,N.V.(2013,juni1).DigitalBusinessStrategy:

TowardaNextGenerationofInsights.MISQuarterly,pp.471-482.BureauDigicommissaris.(2014).Dedigicommissaris.RetrievedfromDedigicommissaris:

www.digicommissaris.nl/digicommissarisBureauDigicommissaris.(2014).overdeGDI.Retrievedmaart2017,fromdeDigicommissaris:

https://www.digicommissaris.nl/overBureauDigicommissaris.(2016).Succesvoldigitaal:stelmensencentraal,Digiprogramma2017.DenHaag:

BureauDigicommissaris.Caudron,J.,&Peteghem,D.v.(2016).InJ.Caudron,&D.v.Peteghem,DigitalTransformation.Culemborg:

Lannoonv.Eenhoorn,B.(2017,april6).Gemeentendoenhetsamen.Retrievedfrom

https://www.digicommissaris.nl/page/1015/gemeenten-doen-het-samenEngelshoven,I.v.(2015,juli07).ProgrammaSmartCityDenHaag.Retrievedapril2017,from

denhaag.raadsinformatie.nl:denhaag.raadsinformatie.nlHartholt,S.(2015,november20).Wieishetsmartst?RetrievedfromBinnenlandsbestuur:

http://www.binnenlandsbestuur.nl/bestuurorganisatie/achtergrond/achtergrond/wieishetsmartst.9517201.lynkx

Kahre,C.,Hoffmann,D.,&Ahleman,F.(2017,januari4).BeyondBusiness-ITAlignment-DigitalBusinessStrategiesasaParadigmaticShift:aReviewandResearchAgenda.Proceedingsofthe50thHawaiiInternationalConferenceonSystemSciences.

RolvinkCouzy,F.(2017,februari9).Hetvergtlefomalspolitiekepartijverdertekijkendanvandaag.HetFinancieeleDagblad,p.1en7.

Schwab,K.(2017).InT.f.revolution.NewYork:CrownBusiness.StudiegroepInformatiesamenlevingenoverheid.(2017).MaakWaar!.DenHaag:MinBZK.VNG.(2016).DigitaleAgenda2020.Retrievedmaart24,2017,fromVNG.nl:vng.nl/digitale-agenda-2020Westerman,G.,Bonnet,D.,&McAfee,A.(2014).LeadingDigital.InG.Westerman,D.Bonnet,&A.

McAfee,LeadingDigital.Boston,Massachusetts:HarvardBusinessReviewPress.