De succesfactoren van een geslaagde Balanced Scorecard ... · PDF fileseur bij Atos KPMG...

De succesfactoren van eengeslaagde Balanced ScorecardimplementatieDrs. ing. D. HoogenboomDrs. J.V.A. Jansen1

1 Inleiding D1200^ 32 Het verhaal achter de Balanced Scorecard D1200^ 32.1 Wat is een Balanced Scorecard? D1200^ 32.2 Waarom een Balanced Scorecard invoeren

als de prestaties toch al gemeten en gerap-porteerd worden?

D1200^ 8

3 De kritieke succesfactoren van een BalancedScorecard implementatie

D1200^ 9

3.1 Operationaliseren van de strategische doel-stellingen

D1200^ 10

3.2 Inbedden in de planning- en controlcyclus D1200^ 123.3 Realiseren van de ondersteuning met IT-tools D1200^ 133.4 Aandacht geven aan besturing en organisatie D1200^ 163.5 Stapsgewijs op weg naar succes D1200^ 17

1 Drs. ing. D. Hoogenboom ([email protected]) en drs.J.V.A. Jansen ([email protected]) zijn werkzaam als advi-seur bij Atos KPMG Consulting, unit Performance Management & ReportingSolutions. Zij houden zich bezig met performance management vraagstukkenbinnen middelgrote en grote ondernemingen. Zij hebben ruime ervaring methet ontwerpen en implementeren van de Balanced Scorecard.

D1200^1Succesfactoren van een geslaagde Balanced Scorecard implementatie

22 Hb. ¢n. adm. modellen september 2002

Index

22 Hb. Fin.Adm.modellen september 2002 D1200-1

4 Trends D1200^ 184.1 Relatie tussen kwaliteitsmanagement en de

Balanced ScorecardD1200^ 19

4.2 De individuele Balanced Scorecard D1200^ 194.3 Business intelligence D1200^ 225 Conclusies D1200^ 236 Literatuur D1200^ 24

D1200^2 Succesfactoren van een geslaagde Balanced Scorecard implementatie


Index


1 Inleiding

Sinds Kaplan en Norton in 1992 de Balanced Scorecard introdu-ceerden, is er al veel over dit managementinstrument geschreven.Met het verstrijken van de jaren heeft het concept zich vanuit detheorie kunnen ontwikkelen tot een bewezen praktische toepassing.Het is niet geheel toevallig dat dit het eerst gebeurde bij productie-ondernemingen, omdat dergelijke ondernemingen zich bij uitsteklenen voor het meten van prestaties. Daarna zijn echter ook de ¢-nancie« le en zakelijke dienstverleners de Balanced Scorecard al snelgaan gebruiken. En op dit moment zien wij dat ook steeds meeroverheidsinstellingen en andere non-pro¢torganisaties de BalancedScorecard ontdekken en gaan toepassen.

Wat is in essentie de kracht van de Balanced Scorecard dat deze ver-schillende organisaties met dezelfde methodiek kunnen werken?Op welke manier kan de Balanced Scorecard binnen meerdere sec-toren als managementinstrument worden gebruikt? Wat hebbendeze organisaties in hun aanpak gemeen dat ze de Balanced Score-card succesvol hebben kunnen implementeren?

Om antwoord te krijgen op bovenstaande vragen, beginnen wij dithoofdstuk met een uiteenzetting van de Balanced Scorecard als ma-nagementinstrument. Daarbij gaan wij in op de wijze waarop menin de praktijk de inhoud van de Balanced Scorecard bepaalt en hoeorganisaties de Balanced Scorecard vervolgens als e¡ectief stuurin-strument kunnen gebruiken.Daarna gaan wij in op de factoren die implementatietrajecten vande Balanced Scorecard tot een succes maken. Hierbij belichten wijalle aspecten van de implementatie, zowel de `harde' als de `zachte'kant. Wij sluiten af met de uiteenzetting van een aantal trends diewij op dit moment in de Nederlandse markt waarnemen, zoals derelatie met kwaliteitsmanagement en de mogelijkheden van de Ba-lanced Scorecard als beoordelings- en beloningsinstrument. Ookzullen wij de huidige ontwikkelingen op IT-applicatiegebied bespre-ken.

2 Het verhaal achter de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard is een manier van werken waarmee iedereafdeling van een organisatie in staat wordt gesteld om te sturen ophet realiseren van haar doelstellingen. Dit wordt in eerste aanzetmogelijk gemaakt doordat medewerkers vanuit de strategischedoelstellingen de voor hen juiste indicatoren (= stuurinformatie)bepalen die in een maandelijkse managementrapportage wordenweergegeven. Op basis van deze rapportages kan ieder niveau bin-

2.1 Wat is een BalancedScorecard?



Index


nen de organisatie vervolgens analyses maken en acties uitzetten dieertoe leiden dat de doelstellingen gerealiseerd worden.

Een van de kenmerken van de Balanced Scorecard is dat de stuurin-formatie niet alleen ¢nancieel van aard is. Financie« le indicatorengeven veelal informatie over het verleden (`Hoeveel winst heb ik deafgelopen periode gemaakt?'). Goede stuurinformatie geeft ookechter inzicht in de factoren die ten grondslag liggen aan een goedtoekomstig (¢nancieel) resultaat. De indicatoren van de BalancedScorecard vormen dan ook een balans tussen:^ verleden, heden en toekomst;^ ¢nancie« le en niet-¢nancie« le indicatoren;^ externe en interne indicatoren.

Voor het bepalen van de juiste indicatoren in de Balanced Score-card hanteert de praktijk vaak de volgende aanpak. Uitgangspuntzijn de doelstellingen binnen de organisatie.Vanuit deze doelstellin-gen bepaalt men wat de belangrijkste activiteiten zijn die menmoet uitvoeren om de doelstellingen te bereiken, de zogenaamdekritieke succesfactoren (KSF). Daarna wordt de vraag beantwoordhoe deze kritieke succesfactoren kunnen worden gemeten (`Hoe we-ten we of deze belangrijkste activiteiten goed worden uitgevoerd?').Het meten gebeurt met de zogenaamde kern prestatie-indicatoren(KPI). Deze indicatoren tezamen vormen de nieuwe management-informatie. De praktijk laat zien dat men zich bij het bepalen vande indicatoren vaak laat leiden door de beschikbaarheid van infor-matie. Het uitgangspunt hierin moet echter zijn dat juist de vraag-zijde centraal staat (`Welke informatie heb ik nodig in plaats vanwelke informatie is reeds aanwezig?'). Een kosten-batenafweging

Figuur 1. Perspectieven in een Balanced Scorecard



Index


moet uitmaken of de extra inspanning die nodig is om de nieuwe in-formatie te verkrijgen al dan niet zijn doel rechtvaardigt.

Figuur 2 laat twee voorbeelden zien van de a£eiding van doelstellin-gen, via kritieke succesfactoren, naar kern prestatie-indicatoren.

De vertaling van doelstellingen via kritieke succesfactoren naarkern prestatie-indicatoren dient op ieder organisatieniveau te ge-beuren. Daarbij zijn de strategische doelstellingen van een organi-satie het startpunt voor een consistente vertaling naar operationeledoelstellingen op afdelingsniveau. De optelsom van de realisatievan afdelingsdoelstellingen is daarmee het behalen van de strategi-sche doelstellingen. In de praktijk staan de doelstellingen vaak alweergegeven in het businessplan van de organisatie of de afdeling.Zo niet, dan zal de directie deze gezamenlijk moeten vaststellen enmoeten communiceren naar de gehele organisatie. Op ieder organi-satieniveau, van directie tot afdeling, vindt vervolgens een vertaal-slag plaats van doelstelling naar indicator. Zodoende wordt duseen cascade van managementinformatie gemaakt. Deze cascade-ring is nodig omdat de directie meer strategische informatie nodigheeft om de organisatie aan te sturen en de afdelingsmanager daar-entegen meer behoefte heeft aan gedetailleerde en operationele in-formatie om zijn eigen afdeling aan te sturen.

Figuur 2. A£eiden van indicatoren



Index


Het is niet voldoende basis voor een goed werkende Balanced Sco-recard om op ieder organisatieniveau kritieke succesfactoren enduidelijke prestatie-indicatoren te bepalen. Om de Balanced Score-card daadwerkelijk als stuurinstrument te kunnen gebruiken, is hetnoodzakelijk inzicht te hebben in de manier waarop de kritieke suc-cesfactoren (en de hieraan gekoppelde indicatoren) elkaar door deorganisatie heen be|« nvloeden. Dit is een van de belangrijkste stap-pen in het proces. Immers, als men niet op de hoogte is van de oor-zaken van een bepaalde afwijking en/of de gevolgen van eencorrectieve actie die men hiervoor neemt, hoe kan er dan een juistebeslissing worden genomen? Het bepalen van deze oorzaak-gevolg-relaties gebeurt met dezelfde groep medewerkers die ook de kritiekesuccesfactoren en de kern prestatie-indicatoren hebben bepaald.De onderlinge relaties tussen indicatoren zijn geen wiskundige rela-ties en daarnaar moet ook niet worden gestreefd.Wat zij wel zijn iseen logisch verband, een gevoel of inzicht dat indicator X indicatorY be|« nvloedt. Dit gevoel kan bijvoorbeeld ontstaan door ervaringof theoretische kennis. De praktijk zal uiteindelijk uitwijzen hoesterk de verbanden zijn. Door het bepalen van deze verbanden steltmen als het ware een door ieder herkenbare blauwdruk op van hoede organisatie werkt. Hier ligt de essentie van het werken met de Ba-lanced Scorecard: weten waar men welke acties moet ondernemenom een bepaald resultaat te realiseren. Figuur 4 laat een praktijk-voorbeeld zien van relaties tussen prestatie-indicatoren.

Figuur 3. Cascade van managementinformatie



Index


Een bedrijfsonderdeel van een productiebedrijf heeft in eenworkshop oorzakelijke verbanden benoemd tussen eerder gede-¢nieerde kern prestatie-indicatoren. Het resultaat, zoals weerge-geven in ¢guur 4, geeft gra¢sch weer hoe het bedrijf in essentiewerkt en geeft daarmee inzicht in onderliggende oorzaken vanbepaalde resultaten.Als bijvoorbeeld uit marktonderzoek blijkt dat de klanten vanhet bedrijf zeer ontevreden zijn, kan dat verschillende interneoorzaken hebben. Omdat de prestatie-indicatoren die het fou-tenpercentage en het aantal klachten weergeven binnen de toe-gestane norm vallen, ligt de oorzaak waarschijnlijk in dee¤cie« ntie van processen. Maar daar houdt de analyse niet op!De directie zal zich ook een oordeel moeten vormen over indica-toren die informatie geven over de factoren die invloed hebbenop de interne processen, namelijk het kennisniveau en de tevre-denheid van de werknemers. Als laatst genoemde indicatorenechter geen reden tot actie geven, zal de directie besluiten omover te gaan tot het verbeteren van de relevante bedrijfsproces-sen (bijvoorbeeld orderverwerking), waarmee de werkelijke oor-zaak van het probleem wordt aangepakt.De gra¢sche weergave van de oorzaak-gevolgrelaties zorgt er-voor dat men de juiste beslissingen neemt. Elk initiatief dat inbovenstaand voorbeeld tot doel heeft om het foutpercentage teverlagen (bijvoorbeeld investeringen in betere machines) of om

Figuur 4. Oorzaak-gevolgrelaties



Index


het kennisniveau te verbeteren (bijvoorbeeld een extra opleidingvoor het personeel), hoeft niet te leiden tot een hogere klantte-vredenheid!

Vrijwel alle organisaties hebben periodieke rapportages ^ er is eer-der een informatieovervloed dan een informatietekort ^ maar depraktijk laat zien dat deze informatie dikwijls niet leidt tot concreteen gerichte acties. Te vaak leest men slechts een gedeelte van de rap-portages of neemt men de informatie alleen ter kennisgeving aan.Daarnaast blijkt ook dat rapportages gelezen worden zonder dater daadwerkelijk een analyse plaatsvindt van het waarom van de cij-fers. Juist een toekomst- en actiegerichte blik is belangrijk in de hec-tische omgeving waarin bedrijven zich op dit moment bevinden.Figuur 5 laat een aantal veranderingen zien waarmee organisatiesvandaag de dag worden geconfronteerd. Hierdoor is de behoefteaan prestatiemetingen groter geworden.

Jaren '70 Jaren 2000

Ondernemingsklimaat Productiegedreven MarktgedrevenProcessen Eenvoudig ComplexerProductassortiment Beperkt Breed, op individuele

wensen afgestemdKosten Lage vaste kosten

Hoge arbeidskostenHoge vaste kostenHogere arbeidskosten

Prijsstelling Kostprijs plus opslag Door markt bepaaldProductlevenscyclus Lang KortConcurrentie Nationaal InternationaalKlanten Niet mondig Zeer veeleisend

Figuur 5. Veranderingen in (de omgeving) van organisaties

Bovenstaande lijst is niet uitputtend. Maar in hoeverre is bij u demanagementinformatie de laatste jaren aangepast aan de verande-rende omgeving waarin uw organisatie verkeert? En in hoeverregeeft uw managementinformatie inzicht in de prestaties van uwconcurrentie of in de wensen van uw klanten?

Managers geven veelal een onbevredigend antwoord op boven-staande vragen. De ontevredenheid van managers over de manage-mentinformatie uit zich in:^ onvoldoende meten van de realisatie van de doelstellingen;^ te veel data en te weinig managementinformatie;^ te weinig actiegeorie« nteerd en te beperkt toekomstgedreven;^ te veel ¢nancieel georie« nteerd en vooral intern gericht;^ te laat aangeleverd voor snelle besluitvorming.

De Balanced Scorecard is een methodiek, waarmee veel van deze

2.2 Waarom een Balan-ced Scorecard invoe-ren als de prestatiestoch al gemeten engerapporteerd wor-den?



Index


ontevredenheid wordt aangepakt. De belangrijkste toegevoegdewaarden van een Balanced Scorecard zijn als volgt samen te vatten:^ focus op realisatie van doelen en strategiee« n;^ inzicht in resultaatbepalende factoren;^ toekomst- en actiegerichte rapportages;^ consistente sturing op directie- en operationeel niveau door

middel van gebalanceerde managementinformatie;^ communicatiemiddel in de organisatie;^ bevordert het realiseren van een veranderingstraject.

Zoals bovenstaande opsomming laat zien is de Balanced Scorecardveel meer dan een rapportage, waarin de juiste managementinfor-matie is weergegeven. Bij het bereiken van bovenstaande voordelenblijkt de `zachte' kant steeds weer het struikelblok te zijn. Om dit teondervangen moet men tijdens de implementatie aandacht gevenaan vier gebieden, te weten strategie, planning- & controlcyclus,systemen en besturing en organisatie.

3 De kritieke succesfactoren van een Balanced Scorecardimplementatie

Succesvolle implementaties kenmerken zich doordat aan vier gebie-den aandacht gegeven wordt:1. strategie: de vertaling van strategische naar operationele doel-

stellingen is inhoudelijk voor alle betrokkenen herkenbaar engeaccepteerd;

2. planning en control: de focus op realisatie van doelen en strate-giee« n is ingebed in de planning en de maandelijkse rapportage-cyclus;

3. systemen: de Balanced Scorecard wordt ondersteund door eenIT-oplossing die bij het bedrijf past;

4. besturing en organisatie: de manier van werken met de BalancedScorecard is onderdeel van de bedrijfscultuur.



Index


Onderstaand praktijkvoorbeeld laat zien dat het operationaliserenvan de strategie tijdrovend, maar lonend is.

Een middelgrote verkooporganisatie implementeert de BalancedScorecard. Een van de belangrijkste redenen om dit te doen, isom een instrument in handen te hebben waarmee het manage-ment op diverse niveaus in staat is om op de realisatie van dedoelstellingen te sturen. `Het moet ieder individu duidelijk zijnwat het realiseren van tien ton extra afzet betekent voor zijn da-gelijkse werkzaamheden!'De directie besluit om voor iedere afdeling (Marketing, Sales,Supply Chain, Human Resource en Finance) een tweetal sessieste beleggen, die elk een dagdeel in beslag nemen. De centralevragen in deze sessies zijn: `Welke activiteiten moet mijn afdelinguitvoeren om een concrete bijdrage te leveren aan het realiserenvan de ondernemingsdoelstellingen?' en `Welke informatie hebik nodig om te kunnen weten of ik deze activiteiten succesvol uit-voer?'.

Figuur 6. Aandachtsgebieden bij een Balanced Scorecard implementatie

3.1 Operationaliserenvan de strategischedoelstellingen



Index


Verspreid over drie maanden leiden de sessies tot een verhelde-rend resultaat.Voor iedere afdeling is duidelijk geworden welkespeci¢eke activiteiten essentieel zijn voor het bereiken van dedoelstellingen en bovendien waarom dat zo is! `Doordat ditgeen van boven opgelegd proces is, maar door de mensen zelf isuitgevoerd, is er op de afdelingen veel meer draagvlak ontstaanvoor het werken naar de doelstellingen.' Maar daarnaast is ookhet inzicht ontstaan dat bepaalde activiteiten elkaar kunnen te-genwerken tijdens het realiseren van de doelstellingen. De afde-ling Verkoop draagt bijvoorbeeld bij aan de bedrijfsdoelstellingdoor zoveel mogelijk afzet te genereren, ongeacht het aantal ende samenstelling van de producten per levering. De afdelingSupply Chain is echter juist gebaat bij zoveel mogelijk standaar-disatie per levering. Het is aan de directie om dan te bepalen wel-ke activiteiten prioriteit krijgen.

Daarnaast zit de moeilijkheid van het operationaliseren van de stra-tegie naar succesfactoren op afdelingsniveau in het aanbrengenvan focus. Juist het bereiken van overeenstemming over de door-slaggevende factoren, is doorgaans reden tot langdurige discussiesen daarmee een tijdrovend proces dat echter wel doorlopen moetworden! In de praktijk geldt hetzelfde voor het bepalen van de juisteindicatoren. Het proces doorloopt feitelijk drie fases:^ ideee« n genereren;^ ¢lteren met behulp van vastgestelde criteria;^ selectie van de kritieke succesfactoren en kern prestatie-indica-

toren.

Een afdeling van een levensmiddelenproducent gebruikt tijdenseen workshop voor het bepalen van de inhoud van de BalancedScorecard vier afdelingsdoelstellingen als startpunt. Na eenbrainstormsessie over de activiteiten die het succes van elk vande doelstellingen bepalen, blijken in totaal eenenvijftig verschil-lende succesfactoren te zijn genoemd. Indien elke factor wordtgemeten met drie indicatoren, worden meer dan honderdvijftigkern prestatie-indicatoren in de Scorecard gerapporteerd. Omde genoemde factoren te ¢lteren, moet men drie vragen beant-woorden:^ Hoe draagt de kritieke succesfactor bij aan de doelstelling?^ Hoeveel invloed heeft de kritieke succesfactor op de doelstel-

ling?^ Kan de afdeling de kritieke succesfactor zelf be|« nvloeden?Na het toetsen van de factoren aan deze criteria blijven dertienkritieke succesfactoren over. Daarmee legt de afdeling een sterkefocus op de belangrijkste factoren die het succes bepalen.

Uit de praktijk blijkt dat bij organisaties vaak het gevoel leeft datmet het bepalen van de succesfactoren en prestatie-indicatoren de



Index


implementatie van de Balanced Scorecard een feit is. Het bepalenvan de juiste indicatoren is echter pas de eerste stap: het inbeddenin de organisatie moet nog beginnen (zie ¢guur 6).

Zoals gezegd wordt de grootste winst van de Balanced Scorecardgerealiseerd door een andere manier van werken. Het is dan ookeen absolute voorwaarde dat men de Balanced Scorecard volledigintegreert in de periodieke planning- en controlcyclus. Figuur 7geeft dat weer.

Samengevat doorloopt de P&C-cyclus de volgende stappen:^ periodiek rapporteren de afdelingen hun Balanced Scorecard

aan het management;^ in het managementoverleg bespreekt men de realisatie van de

doelstellingen ten opzichte van de norm en bepaalt men (correc-tieve) acties om op koers te komen dan wel te blijven;

^ op basis van de beoordeling van de resultaten kunnen de ambi-ties en/of de doelstellingen wijzigen als blijkt dat bepaalde actiesniet het gewenste resultaat hebben;

^ de periodieke controlcyclus begint opnieuw, waarbij de vol-gende rapportage de resultaten van de acties uit de vorige pe-riode laat zien.

^ jaarlijks toets men de inhoud van de Balanced Scorecard methet nieuwe jaarplan. Waar nodig voegt men indicatoren toe ofvoert men ze af. Vanuit de ambities van de organisatie bepaaltmen vervolgens voor iedere indicator de normering per afdeling.

Figuur 7. De Balanced Scorecard in de planning & controlcyclus

3.2 Inbedden in de plan-ning- en control-cyclus



Index


Om de prestatie-indicatoren te presenteren in een rapportage kanmen een scala van IT-tools inzetten. Afhankelijk van bedrijfsspeci-¢eke kenmerken (zie ¢guur 8) is voor iedere Balanced Scorecardimplementatie tegenwoordig een passende IT-oplossing te vinden.

De mate waarin het produceren van een Balalanced Scorecard rap-portage wordt geautomatiseerd, is afhankelijk van de eisen die degebruikers stellen. Daarbij moet men zich een realistisch beeld vor-men over in hoeverre de organisatie klaar is voor het volledige po-tentieel aan geautomatiseerde oplossingen, want iedere IT-oplossing heeft weliswaar zijn voordelen, maar ook zijn nadelen.Figuur 9 geeft hiervan een globaal overzicht. De voordelen vanbusiness intelligence worden in paragraaf 4.3 meer in detail bespro-ken.

Figuur 8. IT-mogelijkheden

Figuur 9. Voordelen en nadelen van IT-oplossingen

3.3 Realiseren van deondersteuning metIT-tools



Index


De implementate van een IT-oplossing voor de Balanced Scorecardwijkt sterk af van de meeste implementaties van geautomatiseerdesystemen. Dit komt omdat de implementatie van een Balanced Sco-recard eerst en vooral een methodiek is om de organisatie aan testuren. Hoewel men in een vroeg stadium al over een IT-oplossingmoet nadenken is het niet nodig om een IT-oplossing te zoeken alsniet eerst de inhoud is bepaald in de vorm van kritieke succesfacto-ren en kern prestatie-indicatoren. Pas als de Balanced Scorecardvervolgens is ingebed in de manier van werken, is het zinvol omnaar een IT-oplossing te kijken.

Het gebruik van spreadsheetoplossingen kan een organisatie danook wel degelijk toegevoegde waarde bieden. Dat is vooral het gevalals de organisatie nog experimenteert met de nieuwe werkwijze enwanneer de rapportages in aantal en complexiteit nog te beheersenzijn.Wanneer de Balanced Scorecard echter meer ge|« ntegreerd raakt inde planning- en controlcyclus en zowel het gebruik als de eisen aanfunctionaliteit toenemen, blijken spreadsheets steeds minder ge-schikt als rapportagetool. Dit is niet verwonderlijk, want spreads-heets zijn rekenprogramma's.

Toch blijken veel bedrijven in hun rapportageproces nog steeds metspreadsheet-oplossingen te werken. Recent onderzoek1 laat ziendat 67% van de bedrijven spreadsheets ergens binnen het procesvan dataverzameling en -presentatie gebruikt. Spreadsheets zijn inde presentatie van informatie inderdaad £exibel en gebruiksvrien-delijk, maar daar staat tegenover dat er ook duidelijke nadelen be-staan: spreadsheets zijn foutgevoelig, niet real-time verbonden methet transactiesysteem en het is lastig om historische gegevens vastte leggen. Zij werken daarmee discussie over de juistheid van datain de hand. Daarnaast zijn spreadsheets statisch opgebouwd, moei-lijk te onderhouden en ligt de benodigde kennis vaak besloten bijeen enkeling binnen de organisatie of zelfs daarbuiten!

Een business unit manager bij een groot chemiebedrijf maaktvoor de Balanced Scorecard rapportages binnen zijn manage-mentteam gebruik van MS Excel. De manager heeft zelf de rap-portages inclusief de gra¢eken ontworpen. Zijn secretaresseverzamelt maandelijks de benodigde gegevens en voert ze inMS Excel in.Om de Balanced Scorecard verder te operationaliseren, vindteen vertaalslag plaats naar afdelingsscorecards. Iedere afdelingbinnen de business unit, dertien in totaal, krijgt haar eigen Ba-lanced Scorecard en is zelf verantwoordelijk voor het produce-ren van de rapportages. De business unit manager voorziet dat

1 Fast Close-onderzoek 2002,World Class Finance, KPMG Consulting.



Index


het maandelijkse rapportageproces daardoor gecompliceerderwordt. Om te beginnen moeten meer speci¢eke en gedetailleerdegegevens uit verschillende systemen worden gehaald. Deze gege-vens moeten over alle afdelingen consistent zijn gede¢nieerd, zo-dat onderlinge vergelijkingen mogelijk zijn en de informatie totop directieniveau kan worden geaggregeerd. Iedere managerheeft zijn eigen voorkeuren voor de presentatie van de gegevensbinnen zijn eigen afdeling, maar er moeten over alle afdelingenheen ook standaarden worden gebruikt.De business unit manager voelt er weinig voor om deze wensenzelf in MS Excel door te voeren en vraagt zich bovendien af ofMS Excel hiervoor wel geschikt is. Na intern overleg besluit hijeen simpele Balanced Scorecard rapportagetool in te zetten,waarmee de genoemde punten zijn ondervangen.

Er zijn tegenwoordig veel aanbieders van speci¢eke Balanced Sco-recard pakketten, die een zeer goed alternatief bieden voor het ge-bruik van spreadsheets. Uit onderzoek1 blijkt dat vrijwel allepakketten op de markt voldoen aan de functionele eisen die wordengesteld voor het gebruik van de Balanced Scorecard, maar dat deverschillen zich uiten in de manier waarop functionaliteiten in hetpakket zijn gerealiseerd.Een goed Balanced Scorecard rapportagepakket biedt naast uitge-breide rapportagemogelijkheden in ieder geval de volgende functio-naliteiten:^ vastleggen en koppelen van strategische doelstellingen, succes-

factoren en prestatie-indicatoren;^ management cockpit met drill-down mogelijkheden;^ weergeven van oorzaak en gevolg diagrammen;^ vastleggen van analyses en afgesproken acties;^ realiseren van interfaces naar bronsystemen;^ printen van rapportages op papier.

1 Management Control: onderzoek naar pakketten, Tijdschrift Controlling 4,2001.



Index


De praktijk leert ons dat het bepalen van de inhoud van een Balan-ced Scorecard, het inrichten van het rapportageproces of het inrich-ten van een informatiesysteem een concreet stuk `vakmanschap' is,waarvoor controllers en andere leidinggevenden zijn opgeleid ofkunnen worden opgeleid. Daarnaast is er in de literatuur en op in-ternet veel achtergrondinformatie te vinden in de vorm van artike-len, voorbeelden en checklisten, waarop men tijdens eenimplementatie kan terugvallen. Het succes van een Balanced Score-card wordt veelal niet bepaald door deze concrete kant van de im-plementatie, maar juist door de `zachte kant', ofwel de manier vanwerken met de Balanced Scorecard. Het zijn juist deze aspectendie men in praktijk te makkelijk vergeet. Zoals wij reeds in para-graaf 2.2 hebben aangegeven, is de Balanced Scorecard geen doelop zich, geen product, maar veel meer een manier van werken.Hieronder verstaan wij het volgende:^ invoering van de Balanced Scorecard is een andere manier van

Figuur 10. Voorbeeld management cockpit

3.4 Aandacht geven aanbestuur en organisa-tie



Index


managen. Het is geen controlemiddel van het management, hetis een besturingsinstrument om focus in de hele organisatie aante brengen op de realisatie van de doelstellingen en strategiee« n.De houding van het management (de manier van aansprekenop resultaten, het doorvragen naar oorzaken, het scherp stellenvan de normen en de constante kritische blik op de prestaties)is bepalend voor het gedrag in de organisatie;

^ het management krijgt inzicht in resultaatbepalende factoren enkan daardoor betere beslissingen nemen. Het is aan het manage-ment om deze factoren prioriteit te geven in het toebedelen vantijd, geld en energie;

^ de Balanced Scorecard rapportage vormt de belangrijkste infor-matiebron voor het meten en sturen van de organisatie. De ove-rige managementrapportages dienen zoveel mogelijk te wordenafgebouwd;

^ de Balanced Scorecard is een communicatiemiddel in de organi-satie dat het management moet gebruiken. Iedereen weet daar-door wat hij of zij goed moet doen, maar belangrijker ookwaarom dit goed moet gebeuren. Het draagvlak om te werkennaar speci¢eke doelstellingen kan daarmee worden vergroot;

^ goed ingezet en begeleid, zal een Balanced Scorecard implemen-tatie ook een cultuurverandering ondersteunen. Bijvoorbeeldeen verandering van een productgerichte onderneming naareen klantgerichte onderneming. Of van een `logge, bureaucrati-sche onderneming' naar een onderneming, waarin resultaat ge-richt werken en sturen centraal staat.

In het implementatieplan staat stapsgewijs welke acties men neemten wie daarbij betrokken moeten zijn. Organisaties kunnen zich tij-dens het ontwerp en de implementatie laten ondersteunen door ad-viseurs. Zij dienen zich echter wel te realiseren dat het straks demanagers zelf zijn die gaan werken met de Balanced Scorecard enniet de adviseur. Grote betrokkenheid van de directie en medewer-kers is essentieel voor het slagen van zo'n project.

Grofweg bestaat een implementatieplan uit vijf stappen, waarvande voortgang continu moet worden gecommuniceerd naar de orga-nisatie. Figuur 11 laat deze stappen zien.

3.5 Stapsgewijs op wegnaar succes



Index


De doorlooptijd van deze stappen is sterk afhankelijk van een aan-tal factoren:^ het aantal Balanced Scorecards dat men wil ontwerpen;^ de beschikbaarheid en kwaliteit van systemen en brondata;^ de beschikbaarheid van eigen medewerkers om te participeren

in dit project;^ de gekozen IT-oplossing;^ de aanwezige kennis over de Balanced Scorecard.

Een aantal stappen kan men versneld nemen zonder dat er noe-menswaardige kwaliteitsverliezen optreden. Zo zijn er techniekenontwikkeld om de doorlooptijd van de eerste twee stappen te mini-maliseren tot enkele dagen (intensieve sessies onder begeleidingvan facilitatoren). Daarnaast zijn er rapportagetools in de marktdie geen grote tijd- en geld investering meer vergen. Maar de laatstestap, het `tussen de oren krijgen' van de essentie van het werkenmet de Balanced Scorecard, is een stap waarvoor een tijdsinveste-ring onontbeerlijk is! Maak daarom een realistische planning metvoldoende aandacht voor `de zachte kant'. Anders heeft u technischgezien een mooie Balanced Scorecard, maar als er niets verandertaan uw manier van managen, is slechts de lay-out van uw belang-rijkste managementrapportage veranderd. Reken op een imple-mentatietermijn, afhankelijk van bovengenoemde voorwaarden,van minimaal drie maanden.

4 Trends

In Nederland zien wij op dit moment enkele trends verschijnen alshet gaat om het werken met de Balanced Scorecard. De eerste is dezoektocht naar mogelijkheden om de Balanced Scorecard te koppe-len aan kwaliteitsmanagement (met name INK/EFQM/ISO).Daarnaast zien wij de wens ontstaan om de Balanced Scorecard

Figuur 11. Implementatieplan



Index


door te vertalen naar individueel niveau om zodoende met de Ba-lanced Scorecard ook de ontwikkeling van de medewerkers te kun-nen meten en sturen. De laatste trend die wij behandelen zijn deontwikkelingen op IT-gebied, met name business intelligence.

Een Nederlandse dienstverlener in de toerisme sector werkt suc-cesvol met een integraal besturingssysteem gebaseerd op hetINK-model en de Balanced Scorecard. Dit model, dat in de ge-hele organisatie wordt ingevoerd, gaat ervan uit dat een managerstuurt op zes essentie« le segmenten: inzicht in klanten, betrokkenmedewerkers, soepele processen, continu verbeteren, nieuwetechnologie en gezonde ¢nancie« n. In deze segmenten zijn duide-lijk de vier perspectieven van de Balanced Scorecard te herken-nen (¢nancie« n, klanten, processen, medewerkers), aangevuldmet aandachtsgebieden uit het INK-model (continu verbeteren,nieuwe technologie, processen). Voor ieder van deze segmentenzijn bedrijfs- en afdelingsdoelstellingen opgesteld die vervolgenszijn vertaald naar indicatoren. Maandelijks worden er rapporta-ges gemaakt en besproken die de scores weergeven op de indica-toren. Zodoende stuurt men door middel van een rapportageop het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen en op het continuverbeteren van de kwaliteit.Voordelen van een dergelijke combi-natie zijn enerzijds een helder en op maat gesneden besturings-model dat voor iedereen begrijpbaar is en makkelijkcommuniceerbaar is. Daarnaast ook het borgen van de perma-nente bewaking van de kwaliteitsverbeteringen.

De wens naar een koppeling tussen kwaliteitsmanagement en deBalanced Scorecard is begrijpelijk. Beide concepten werken immersmet indicatoren waarmee je de realisatie van vooraf gestelde doel-stellingen wilt monitoren. Verschil is echter dat met de BalancedScorecard de voortgang in de realisatie van de bedrijfsdoelstellin-gen wordt gemeten, wat in principe breder is dan de kwaliteitsdoel-stellingen die door het INK-model worden gemanaged. Hierbijmerken wij op dat kwaliteitsinstellingen als INK en ISO steedsmeer de gehele organisatie in hun scope betrekken, inclusief het ma-nagement en steeds nadrukkelijker de koppeling leggen naar de be-drijfsdoelstellingen.In het algemeen is het niet noodzakelijk om kwaliteitsmanagementte integreren met de Balanced Scorecard. Het is veel meer van be-lang dat een organisatie kiest voor een besturingsmodel dat hetbest past bij de aard van de organisatie.

Het werken met indicatoren brengt onherroepelijk een be|« nvloedingvan gedrag met zich mee. En dat is ook de bedoeling. Daarom isde keuze van indicatoren zeer bepalend voor het succes van de Ba-lanced Scorecard. Maar wat als er verkeerde indicatoren gekozen

4.1 Relatie tussen kwali-teitsmanagement ende Balanced Score-card

4.2 De individuele Ba-lanced Scorecard



Index


worden? Dan wordt een e¡ect bereikt dat tegengesteld is aan het ge-wenste e¡ect. Onderstaand voorbeeld geeft hiervan een illustratie.

Een Nederlandse vakbond besluit om de Balanced Scorecard teintroduceren bij alle operationele afdelingen, waaronder ook Ju-ridische Zaken. In de Balanced Scorecard van Juridische Zakenneemt zij als indicator onder meer het percentage gewonnenrechtszaken op. Op het eerste gezicht een valide indicator, omdathet de realisatie van een van de doelstellingen (optimale juridi-sche dienstverlening aan leden) lijkt te meten. De juristen is erna invoering van deze indicator alles aan gelegen om de scoreop deze indicator zo hoog mogelijk te krijgen. Ook dit is wat deondernemingsleiding wenst te bereiken, want dit betekent dat erverhoudingsgewijs meer rechtszaken gewonnen worden voor deleden. Na verloop van tijd wordt echter duidelijk dat de juristendeze score maximaliseren door geen rechtszaken meer aan tegaan waarvan zij niet zeker weten of deze worden gewonnen.Dit risicomijdend gedrag is niet bevorderlijk voor het realiserenvan de doelstelling, want zo worden de leden niet optimaal be-diend. Maar uit de rapportages blijkt dat de score op deze indi-cator wel stijgt!

Dergelijke praktijkvoorbeelden zijn er legio. Werken met indicato-ren, waarop men uiteindelijk wordt beoordeeld en beloond, bete-kent gedragsbe|« nvloeding. Daarom is het van belang dat, indien dedirectie haar medewerkers wenst te beoordelen en belonen op basisvan de (individuele) prestaties, men nadenkt over het gewenste enverwachtte e¡ect hiervan.

Veel bedrijven hebben de individuele beoordeling en beloning ge-koppeld aan de scores uit de Balanced Scorecard van de afdelingwaaraan de betre¡ende manager leiding geeft. Op zich een primastart, maar de afdelings Balanced Scorecard dekt niet het gehelewerkterrein van de manager af. Zo staan er vaak geen indicatorenin die iets zeggen over de persoonlijke ontwikkeling, de manier vanleiding geven of het voldoen aan de gestelde competenties voor diefunctie. Deze drie laatstgenoemde aspecten zijn echter wel medebepalend voor het succes van het bedrijf. Om te voorkomen dat demanager of op slechts een deel van zijn prestaties wordt beoordeelden beloond of dat er een Balanced Scorecard komt waarin zowel be-drijfsmatig als persoonlijke indicatoren vermeld staan kan er eenaparte Individuele Balanced Scorecard worden ontwikkeld. Hierinstaan deels dezelfde indicatoren als in de Balanced Scorecard vande afdeling, maar deels ook andere indicatoren. Figuur 12 laat ditzien. De overlap tussen afdelings Balanced Scorecard en individue-le Balanced Scorecard wordt groter naarmate de manager hoger inde organisatie zit.



Index


Vervolgens bestaat de mogelijkheid om aan de scores op de indica-toren in de individuele Balanced Scorecard een variabele beloningte koppelen.

Om variabele beloning succesvol in te voeren gelden de volgenderandvoorwaarden1:^ variabel beloningsbeleid dient onderdeel te zijn van een inte-

graal personeelsbeleid dat is afgeleid van de organisatiestrate-gie. Er moet een helder beeld gevormd worden welkedoelstellingen men met het te voeren personeelsbeleid en belo-ningssysteem nastreeft;

^ het variabel beloningssysteem moet technisch, administratief enqua regelgeving zo eenvoudig mogelijk van opzet zijn. Helderecommunicatie over het systeem met leidinggevenden en mede-werkers is belangrijk;

^ het beoordelingssysteem met duidelijke beoordelingscriteria, opgrond waarvan variabele beloning wordt toegekend aan (groe-pen van) medewerkers, is de basis van de communicatie. Regel-matig tussentijds overleg tussen leidinggevende en medewerkerover de functie-uitoefening dient plaats te vinden. Daarnaast iseen adequate ondersteuning van de leidinggevende belangrijk.Deze dient over vaardigheden te beschikken om medewerkerste beoordelen en het beloningssysteem goed toe te passen.

Kort samengevat gelden dezelfde criteria voor een individuele Ba-lanced Scorecard als voor een bedrijfs Balanced Scorecard; de in-houd moet zijn afgeleid van de bedrijfsdoelstellingen (en van hetfunctie- en/of competentiepro¢el), houd het eenvoudig, begrijpbaar

Figuur 12. Overlap tussen indicatoren

1 Onderzoek KPMG Consulting `Prestatiebeloning gewogen', februari 2002.



Index


en communiceerbaar en zet de monitoring ervan goed op. Dus ookde individuele Balanced Scorecard is geen doel op zich, maar eenmanier van werken die goed toegepast zeker waardevol is!

In de praktijk zien wij dat bedrijven steeds vaker de implementatievan een Balanced Scorecard aangrijpen om hun IT-landschapstructureel te verbeteren. Vooral bij bedrijven waarbij het IT-land-schap gefragmenteerd is (zoals stand-alone toepassingen, niet-ge|« n-tegreerde transactiesystemen, verschillende grootboekstelsels) ishet gebruik van business intelligence (BI) oplossingen een logischestap voorwaarts. Immers hoe complexer de onderliggende IT-archi-tectuur, hoe groter de noodzaak tot structurele IT-oplossingen. BIbehelst meer dan het presenteren van informatie en dwingt mana-gers na te denken over:^ wijze van ontsluiten van data uit meerdere bronsystemen (bij-

voorbeeld handmatig of volledig geautomatiseerd);^ berekeningsslagen en manipuleren van data (bijvoorbeeld kos-

tentoerekening);^ opslag en beheer van data (bijvoorbeeld bewaren van historie);^ mate van simulatie- en analysemogelijkheden (bijvoorbeeld

drill-down mogelijkheden of what-if-analyses);^ presentatie van informatie (bijvoorbeeld rapportage via intra-

net).

BI is op zichzelf geen IT-tool, maar een architectuur: het refereertaan de technische wijze waarop data uit verschillende bronnen opeen e¡ectieve en economische manier wordt omgevormd tot infor-matie waarmee de manager beslissingen kan nemen. Het legt daar-mee een stevige basis voor gebruik van functionaliteiten, die verderreiken dan alleen de Balanced Scorecard. Figuur 13 geeft een over-zicht.

Organisaties die besluiten een BI-oplossing te implementeren, leg-gen zich vast aan een langetermijnproject. Het is daarin essentieel

Figuur 13. Functionaliteiten binnen een business intelligence

4.3 Business intelligence



Index


om een duidelijke visie te hebben over de aansturing van en dewerkwijze binnen de organisatie. Een BI-oplossing is weliswaareen technische oplossing, maar het is volledig volgend aan de ma-nier van werken binnen de organisatie.Onze ervaring is dan ook dat organisaties zulke trajecten vanuit eenbreed denkkader moeten opzetten (`think big'), waarmee men in be-heersbare stukken (`act small') snel zichtbaar resultaat kan boeken(deliver quickly!').

5 Conclusies

Reden waarom de Balanced Scorecard wereldwijd succesvol wordttoegepast in verschillende branches en door zeer uiteenlopende be-drijven ligt in het feit dat de Balanced Scorecard zich richt op ietsdat iedere organisatie heeft en doet: strategische doelstellingen enhet sturen op het realiseren van deze doelstellingen.

Toch is de implementatie van de Balanced Scorecard zeker niet al-tijd een succes. Een van de redenen hiervoor is dat de Balanced Sco-recard te vaak wordt gezien als een managementrapportage en nietals een speci¢eke manier van werken waarbij de rapportage slechtseen hulpmiddel is. Een andere reden is dat managers te vaak uit-gaan van de Balanced Scorecard zoals deze in de theorie is beschre-ven. Dit is een prima uitgangspunt, maar de aanpassing van deBalanced Scorecard aan de speci¢eke kenmerken van uw organisa-tie is essentieel. Dus zorg ervoor dat de inhoud herkenbaar is voorde mensen die ermee moeten werken, dat uw managementagendavoor het komende jaar hiermee wordt ondersteund en dat er een fo-cus inzit op die activiteiten die uw prioriteit hebben. Ook zien wijsteeds vaker dat bijvoorbeeld kwaliteitsmanagement aan de Balan-ced Scorecard wordt gekoppeld, een extra (vijfde) perspectief wordttoegevoegd aan de Balanced Scorecard of dat men door middelvan individuele Balanced Scorecards de ontwikkeling en het gedragvan medewerkers gaat sturen. Initiatieven die wij toejuichen omdatdeze het gebruik en de herkenbaarheid van de Balanced Scorecarddoen toenemen.

De praktijk leert ons dat succesvolle implementaties vier aan-dachtsgebieden kennen:^ operationaliseren van de strategische doelstellingen;^ inbedden in de planning- en controlcyclus;^ realiseren van de ondersteuning met IT-tools;^ besturing en organisatie.

Afhankelijk van de situatie van de organisatie kan er een accent ko-men te liggen op een of meer gebieden. Echter, het gebied van bestu-ring en organisatie blijkt steeds weer de werkelijke kritiekesuccesfactor te zijn voor Balanced Scorecard implementaties. Be-



Index


denk dat u alleen optimaal rendement uit de Balanced Scorecardhaalt als u als leidinggevende het juiste voorbeeldgedrag vertoont.Gebruik de Balanced Scorecard dus niet als controlemiddel, maarspreek mensen aan op resultaten en vraag op een constructieve ma-nier door naar mogelijke oorzaken van afwijkingen. Op deze ma-nier wordt de Balanced Scorecard onderdeel van het dagelijkswerk binnen uw organisatie.

6 Literatuur

1. Robert S. Kaplan en David P. Norton, Op kop met de BalancedScorecard, Strategie vertaald naar Actie, Vert. 1997, ISBN 90-254-2303-5.

2. Robert S. Kaplan en David P. Norton,The Strategy Focused Or-ganisation, Harvard Business School Press, 2000.

3. D. Hoogenboom, K.D. Jansen en L. Meijers, `De Entry ScanPerformance Management, over het nut en de haalbaarheidvan de Balanced Scorecard', Management Control & Accoun-ting, nummer 6 2001, pagina 48-54.

4. KPMG Consulting, Onderzoeksrapport Prestatiebeloning Gewo-gen, februari 2002.

5. KPMG Consulting, Fast Close-onderzoek, 2002.6. `Management Control: onderzoek naar pakketten' Tijdschrift

Controlling, 4, 2001.



Index


De succesfactoren van een geslaagde Balanced Scorecard ... · PDF fileseur bij Atos KPMG...

Documents

Transcript of De succesfactoren van een geslaagde Balanced Scorecard ... · PDF fileseur bij Atos KPMG...