Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation ... · de combinatie van de elementen Balanced...

vrije universiteit amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Opleiding: Bedrijfswetenschappen Fase: Bachelor

Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation, toekomst voor het MKB?

Auteur : Patrick Lam Studentnummer : 1394541 Scriptiebegeleider : Mw. Drs. E. Kleijn Datum : juli 2008

Bachelor thesis bedrijfswetenschappen Patrick Lam

2

Samenvatting Dit onderzoek richt zich op enerzijds het effect van Performance Measurement Systems op de

‘business performance’ binnen de MKB service sector. En anderzijds op het effect van Entrepreneurial

Orientation (EO) op de ‘business performance’ binnen de MKB service sector. Het vernieuwende van

dit onderzoek zit hem in het feit dat er gekeken wordt of er een mogelijkheid is om dimensies van

Entrepreneurial Orientation te implementeren in de Balanced Scorecard. Verder wil ik verder

onderzoek stimuleren tot de ontwikkeling van een nieuwe generatie performance measurement

systems met de toevoeging van de Entrepreneurial Orientation factoren.

Binnen dit onderzoek kijken we naar het onderzoeksveld van de Balanced Scorecard, waartoe behoort

het en wat zijn de ontwikkelingen daarin. Ook kijken we naar de eigenschappen van de MKB

ondernemers en de ondernemingen die zij runnen. Als laatste zoomen we in op het onderzoeksveld

van Entrepreneurial Orientation.

De probleemstelling die binnen dit onderzoek aangehouden wordt is de volgende: Welke dimensies

van Entrepreneurial Orientation zouden onder welke voorwaarden, voor Nederlandse MKB

ondernemers in de service sector, kunnen worden geïmplementeerd in de Balanced Scorecard? En wat

is het effect van deze implementatie?

Antwoord op deze vraagstelling is gevonden doormiddel van een literatuurstudie. De belangrijkste

literatuur gelezen en onderzocht voor deze studie zijn de onderzoeken van: Lumpkin & Dess (1996),

Neely et. al (1999 & 2001), Kaplan & Norton (1996) Hudson et. Al (2001) Brem et. Al (2008) en

Meijaard et. Al (2002 & 2005).

De hoofdvraag leidt tot een lastige conclusie. Enerzijds is de implementatie van EO dimensies binnen

een BSC theoretisch goed mogelijk. Ook onderzoek van Wiklund et. al (2005) wijst uit dat de

combinatie van unieke interne karakteristieken van een MKB onderneming uitgelijnd met de unieke

karakteristieken van de externe omgeving leidt tot verhoogde performance. Hudson et. Al (2001)

concludeert uit literatuur onderzoek dat zowel, hoog innovativiteit potentieel als een beperkte

klantengroep en opereren op beperkte markten kenmerkend is voor MKB ondernemers. Het

innovativiteit potentieel is een uniek kenmerk en de beperkte markten leidt vaak tot uitstekend

specialisme en resulteert in een goede uitlijning met de externe omgeving. Dit zou een implementatie

van EO factoren in een BSC voor de MKB goed mogelijk maken.

Anderzijds wijzen zowel Hudson et. Al (2001) als Brem et. Al (2008) er op dat implementatie van

PMS systemen binnen het MKB nogal wat haken en ogen oplevert. Het legt een grote druk om de

financiële middelen, mankracht en tijd. Ook de brandweermentaliteit en resulterend het gebrek aan

strategische visie op de lange termijn is een groot probleem. Dit is immers een noodzakelijk element

wat de implementatie van een BSC vereist. In mijn visie is de implementatie van een dergelijk nieuw


3

gecombineerd instrument van EO en BSC zeker niet voor alle MKB ondernemingen noodzakelijk en

succesvol. Ondernemingen die de bezwaren aangedragen door Hudson et. Al (2001) en Brem et. Al

(2008) weten te overbruggen zouden zeker een toename in performance moeten kunnen zien bij de

implementatie van een dergelijk nieuw instrument.

De meerwaarde van dit onderzoek ligt hem in het feit dat de Balanced Scorecard nog niet is

onderzocht op uitbreiding met de Entrepreneurial Orientation en nog niet vaak is onderzocht voor de

specifieke doelgroep MKB. Entrepreneurial Orientation is wel breed onderzocht voor middelgrote en

grote bedrijven. (Lumpkin & Dess, 1996; Richard & Barnett, 2004; Zhan Jun, 2006; Miller, 1983)

Een tweede bijdrage van dit onderzoek is de uitbreiding van een dimensie binnen Entrepreneurial

Orientation. Er is veel onderzoek gedaan naar de social network theory (Adler and Kwon, 2002;

Putnam, 2000; Davidsson & Honig, 2002) en naar Innovation Systems (Lundvall, 1992; Edquist,

1997) echter zijn deze theorieën nog niet getest als een netwerkhouding dimensie binnen het

framework van de Entrepreneurial Orientation theorie. De toevoeging van deze netwerkhouding

brengt weer een verdere ontwikkeling van de EO theorie tot stand.


4

Inhoudsopgave:

1 Inleiding

1.1 Doelstelling 1.2 Probleemstelling 1.3 Maatschappelijk belang van het onderzoek 1.4 Wetenschappelijk belang van het onderzoek 1.5 Structuur van het verslag 2 Theoretisch kader: Performance Measurement Systems

2.1 Introductie in Performace Measurement Systems 2.1.1 Total Quality Management 2.1.2 Business Performance Measurement

2.2 Performance Measurement Systems nader toegelicht 2.2.1 Eerste generatie frameworks 2.2.2 Tweede generatie frameworks 2.2.3 De toekomst van derde generatie frameworks?

2.3 De Balanced Scorecard nader toegelicht 2.3.1 De Balanced Scorecard en managing strategy: de vier strategische processen 2.3.2 Balanced Scorecard: de vier perspectieven 2.3.3 Balanced Scorecard: discussies en toekomst

2.4 Conclusies 3 Theoretisch kader: Kenmerken MKB Ondernemers en MKB organisatiestructuren

3.1 Kenmerken MKB ondernemers 3.2 Kenmerken MKB organisatiestructuren 3.3 Conclusies

4 Theoretisch Kader: Entrepreneurial Orientation

4.1 Discussie in relevante dimensies binnen Entrepreneurial Orientation 4.1.1 Innovativeness 4.1.2 Risk Taking 4.1.3 Proactiveness 4.1.4 Discussie andere dimensies

4.2 Discussie toevoeging netwerkhouding van ondernemers (intern versus extern) 4.2.1 Social Network Theorie en ondernemerschap 4.2.2 Systems of Innovation

4.3 EO en business performance 4.4 Conclusies

5 Analyse

5.1 De Balanced Scorecard en MKB ondernemers en bedrijfsstructuren 5.2 Entrepreneurial Orientation en MKB ondernemers en Organisatiestructuren 5.3 De Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation

6 Conclusies & aanbevelingen

7 Literatuurlijst 8 Bijlagen


5

Hoofdstuk 1: Inleiding

1.1 Doelstelling:

Dit onderzoek richt zich op enerzijds het effect van Performance Measurement Systems op de

‘business performance’ binnen de MKB service sector. En anderzijds op het effect van Entrepreneurial

Orientation (EO) op de ‘business performance’ binnen de MKB service sector. Het vernieuwende van

dit onderzoek zit hem in het feit dat er gekeken wordt of er een mogelijkheid is om dimensies van

Entrepreneurial Orientation te implementeren in de Balanced Scorecard; een performance

measurement systeem. De reden dat de Balanced Scorecard gekozen is, is het feit dat dit instrument

zijn plek gevonden heeft binnen vele commerciële organisaties en zijn nut ook bewezen heeft op de

business performance. Uit onderzoek van Bain and Company is zelfs gebleken dat van 708 bedrijven

op vijf continenten, de balanced scorecard werd gebruikt door ruim 62% van de bedrijven die op het

onderzoek reageerde. (Hendricks et al. 2004)

Het doel van dit onderzoek is om verder onderzoek te stimuleren bij de eventuele implementatie van

Entrepreneurial Orientation factoren in de Balanced Scorecard en anderzijds een aanzet te geven tot

wellicht de ontwikkeling van een nieuw generatie model.

1.2 Probleemstelling:

Welke dimensies van Entrepreneurial Orientation zouden onder welke voorwaarden, voor Nederlandse

MKB ondernemers in de service sector, kunnen worden geïmplementeerd in de Balanced Scorecard?

En wat is het effect van deze implementatie?

Deelvragen:

- Hoe valt de Balanced Scorecard binnen de wetenschappelijke literatuur in te delen? Wat zijn

de huidige ontwikkelingen binnen dit vakgebied?

- Hoe is de Balanced Scorecard opgebouwd en hoe is dit gerelateerd aan business performance?

Bestaat er ook discussie over dit instrument?

- Wat zijn kenmerkende eigenschappen van MKB ondernemers en hun ondernemingen?

- Wat is Entrepreneurial Orientation en hoe is dit gerelateerd aan Business Performance?

- Wat zijn de mogelijkheden en onmogelijkheden bij het toevoegen van de Entrepreneurial

Orientation aan de Balanced Scorecard voor de MKB service sector?

1.3 Maatschappelijk belang van het onderzoek:

De Balanced Scorecard is sinds jaar en dag in gebruik bij vele multinationals in de wereld. Het

instrument heeft zijn sporen reeds verdient in de het bedrijfsleven. Aangetoond is dat ondernemingen

die een balanced scorecard geïmplementeerd hebben beter scoren op firm performance dan

ondernemingen die geen balanced scorecard hanteren. Het instrument maakt op een redelijk


6

eenvoudige wijze inzichtelijk waar een bedrijf staat en waar het naartoe moet. Door het formuleren

van een visie en missie en dit te concretiseren in doelstellingen op een viertal gebieden maakt dit

instrument het sturen van een bedrijf inzichtelijker en meer ‘fact based’. Immers worden nu

beslissingen niet meer puur en alleen genomen op ‘gut feeling’ door de leidinggevenden. Het

instrument is redelijk eenvoudig en ook redelijk eenvoudig te implementeren, en daarom naar mijn

mening uitermate geschikt voor MKB ondernemers. Doordat deze ondernemers vaak niet de resources

maar ook de bereidheid niet hebben om hele uitgebreide en ingewikkelde Performance measurement

systemen te integreren is de balanced scorecard een mooie oplossing.

Onderzoek naar Entrepreneurship heeft uitgewezen dat een bedrijf met een zgn. ‘ Entrepreneurial

Orientation’ beter scoort op firm performance dan bedrijven zonder die ondernemers houding.

(Lumpkin & Dess, 1996). Het hebben van een ondernemershouding is dus kennelijk ook van belang

bij het verhogen van de firm performance. Het is echter lastig om de dimensies die de Entrepreneurial

Orientation bevat concreet te verwoorden en om hier richting aan te geven binnen een onderneming.

Door dimensies van de Entrepreneurial Orientation toe te voegen aan de Balanced Scorecard en daar

doelstellingen aan te hangen is het voor ondernemingen en voornamelijk de MKB ondernemingen veel

eenvoudiger om hier concreet richting aan te geven.

Door het combineren van de twee theorieën is de verwachting dat bedrijven sneller op de markt

kunnen reageren (proactiveness) innovatiever (innovativeness) zijn maar zich wel meer bewust zijn

van de risico’s (risk taking), dit alles overzichtelijk in één instrument waarop ze snel en eenvoudig hun

progressie kunnen monitoren en waar nodig kunnen ingrijpen door hun doelen of acties bij te stellen.

Mocht het lukken in dit onderzoek tot aanbeveling te komen dat nieuw onderzoek naar een zo’n

samengesteld instrument wenselijk is, hopen wij dat de maatschappelijke relevantie is dat MKB

bedrijven niet alleen een nieuw instrument in handen krijgen. Maar ook dat ze beter zullen presteren

dan ondernemingen zonder een dergelijk instrument. Daar dit uiteindelijk leidt tot verdere

professionalisering en efficiënter werken van de ondernemingen, resulterend in een hogere firm

performance.

1.4 Wetenschappelijk belang van het onderzoek:

De combinatie van de Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan & Norton (1996) met de

uitbreiding van de Entrepreneurial Orientation van ondernemingen. Een combinatie die naar mijn

weten nog niet eerder is onderzocht. De meerwaarde van dit onderzoek ligt hem naar mijn mening in

de combinatie van de elementen Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation gericht op de

ondernemers van midden en kleinbedrijven. Er is veel onderzoek gedaan naar de implementatie van de

Balanced Scorecard in grote ondernemingen (Assiri et. al, 2006; Hendricks et al. 2004; Braam &

Nijssen, 2004; Boulianne, 2006) maar nog niet heel veel voor MKB ondernemingen (Brem et. Al,

2008; Hudson et. Al, 2001). De onderzoeken van zowel Brem et. Al, 2008 en Hudson et. Al, 2001 zijn

klein van opzet.


7

MKB ondernemingen zijn nauw verbonden met de ondernemer die aan het roer staat van deze

onderneming (Driessen en Zwart, 2006; MacGregor, 2004; Meijaard et. Al, 2005) . Het is voor dit

onderzoek dan ook van belang om de eigenschappen van deze ondernemer en de eigenschappen van

zijn bedrijf er in mee te nemen. Entrepreneurial Orientation is in mijn ogen nauw verbonden met de

ondernemer, immers bepaald diezelfde ondernemer voor een groot deel het gezicht en het gedrag van

de onderneming. Dus het opnemen van Entrepreneurial Orientation in de Balanced Scorecard is dan

ook tevens een soort controlemiddel op de ondernemer zelf.

De meerwaarde ligt hem dus in het feit dat de Balanced Scorecard nog niet is onderzocht op

uitbreiding met de Entrepreneurial Orientation en nog niet vaak is onderzocht voor de specifieke

doelgroep. Entrepreneurial Orientation is wel breed onderzocht voor middelgrote en grote bedrijven.

(Lumpkin & Dess, 1996; Richard & Barnett, 2004; Zhan Jun, 2006; Miller, 1983) Mocht dit

onderzoek uitwijzen dat verder onderzoek wenselijk is, dan zou eventueel een nieuw model

ontwikkeld kunnen worden, welke vervolgens binnen de doelgroep empirisch getest moet worden. Op

het moment dat empirische testen uitwijzen dat de combinatie van een Balanced Scorecard met

toegevoegde Entrepreneurial Orientation tot een verhoogde firm performance leidt, dan leidt dit

hopelijk ook tot ontwikkeling van een nieuwe wetenschappelijke theorie. Wat in mijn ogen een goede

bijdrage aan de wetenschap zou zijn.

Een tweede bijdrage van dit onderzoek is de uitbreiding van een dimensie binnen Entrepreneurial

Orientation. Er is veel onderzoek gedaan naar de social network theory (Adler and Kwon, 2002;

Putnam, 2000; Davidsson & Honig, 2002) en naar Innovation Systems (Lundvall, 1992; Edquist,

1997) echter zijn deze theorieën nog niet getest als een netwerkhouding dimensie binnen het

framework van de Entrepreneurial Orientation theorie. De toevoeging van deze netwerkhouding

brengt weer een verdere ontwikkeling van de EO theorie tot stand.

1.5 Structuur van het verslag:

Het onderzoek bestaat uit 6 hoofdstukken. Een inleiding, 3 theoretische hoofdstukken, de analyse en

de conclusie met aanbevelingen voor verder onderzoek. De 3 theoretische hoofdstukken zijn als volgt

onder verdeeld:

- Het onderzoek naar Performance Measurement Systems

- Het onderzoek naar MKB ondernemers en hun ondernemingsstructuren

- Het onderzoek naar Entrepreneurial Orientation

In hoofdstuk 2: Performance Measurement Systems, zullen we kijken naar de het onderzoeksveld van

PMS. Eerst kijken we kort naar de managementstijl waar PMS onderdeel van is, en vervolgens kijken

we naar de definitie van Business Performance Measurement en die van PMS systemen. Daarna richt

dit onderzoek zich op de ontwikkelingen van de PMS systemen en de toekomst ervan. In de laatste


8

BSC

EO + Firm performance

+ Firm performance

BSC & EO

+ Firm performance

paragraaf richt dit onderzoek zich op de Balanced Scorecard, hoe zit het instrument in elkaar? Bestaat

er discussie over dit instrument en hoe is dit instrument gerelateerd aan Business Performance. In

Hoofdstuk 3: MKB ondernemers en ondernemingsstructuren. Werpen we een blik op de kenmerken

van de MKB ondernemer en de ondernemingen die er gerund worden. Wat zijn de kenmerken van de

ondernemingen? In hoofdstuk 4: Entrepreneurial Orientation, wordt er kort ingegaan op het

onderzoeksveld van Entrepreneurial Orientation, welke dimensies worden er gebruikt? Is er discussie

over die dimensies? Is er een mogelijkheid tot toevoeging van andere dimensies? In hoofdstuk 5: de

analyse, zullen we de besproken theorieën naast elkaar leggen en bekijken waar zij elkaar kunnen

aanvullen of waar zij elkaar tegenspreken. In hoofdstuk 6 zullen we eindigen met een eindconclusie en

aanbevelingen doen voor verder onderzoek. De structuur van het verslag omgezet in een figuur ziet er

dan als volgt uit:

Het onderzoeksmodel, waarbij we een schematische weergave geven van het hetgeen wat we willen

testen plus de verwachtingen, ziet er als volgt uit:

Inleiding & probleemstelling

Entrepreneurial Orientation

& conclusies MKB ondernemers & conclusies Performance measurement

systems & conclusies

Analyse PMS, EO en MKB

ondernemers

Conclusies & aanbevelingen


9

Kernwoorden:

Performance Measurement systems, Balanced scorecard, Entrepreneurial Orientation, Firm

Performance, Risk Taking, Innovativeness, Proactiveness.


10

Hoofdstuk 2: Performance Measurement Systems

In dit hoofdstuk maken we een begin met de uitdieping van de theorie over de Balanced Scorecard.

Hoe valt de Balanced Scorecard in te delen binnen de wetenschappelijke literatuur? En wat zijn de

ontwikkelingen binnen dit vakgebied? Op deze vragen proberen we een antwoord te geven. Aan het

eind van dit hoofdstuk zullen we ook de Balanced Scorecard ter discussie stellen en zullen we kort

kijken hoe het instrument gelinkt is aan Business Performance.

2.1: Introductie in Performance Measurement Systems

2.1.1: Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) is waar dit onderzoek mee begint. Wat is TQM? TQM kunnen we

stellen als een managementstroming. Net als Business Process Reengineering (BPR), Learning

Organisation of Intellectual Capital dat ook zijn. Nu zijn management stromingen vaak onderhevig aan

hypes, maar bovenstaande stromingen gaan inmiddels al een aantal jaren mee en daarom kunnen we

op z’n minst vaststellen dat ze veel kritiek hebben weerstaan, tot het tegendeel is bewezen uiteraard.

In een poging om overzicht te creëren in de managementstromingen hebben Keuning en Eppink de

stromingen (ook wel managementscholen) gekoppeld aan de drie taken die zei bij managers

onderscheiden: het externe afstemmingsprobleem (manager als strateeg), het interne

afstemmingsprobleem (manager als leider) en structureringsprobleem (manager als

organisatieontwerper). Keuning en Eppink (2004) hebben de vier managementstromingen geplaatst

ten opzichte van de managementtaken.

Figuur 1 (bron: Keuning & Eppink, 2004)


11

TQM is dus een managementstroming dat zich richt op de structurende taak van het management.

De drie basis gedachten van TQM zijn volgens (Munro-Faure, 1992) simpel, het gaat erom dat een

bedrijf beseft dat :

1: een organisatie alleen succesvol kan zijn als zij winstgevende producten verkoopt aan haar klanten.

En dat zij haar klanten alleen behoudt als de producten aan de eisen van die klanten voldoen.

2: een organisatie kan alleen aan die eisen voldoen; als zei die eisen weet en als zei producten

verkoopt die aan die eisen voldoen.

3: een organisatie kan alleen winst maximalisatie nastreven als zij de producten produceert tegen

minimale kosten. Dat houdt in: inefficiënties minimaliseren, nagaan of elke stap in het productieproces

voldoende bijdraagt aan de winstgevendheid van het product.

Als men volgens TQM werkt kunnen deze basisgedachten vertaald worden naar drie doelstellingen:

“Doing the right things”

Dit wil zeggen dat bedrijven zich moeten focussen op de processen die essentieel zijn bij de productie

van de producten en die daadwerkelijk en meetbaar hieraan bijdragen. Processen die dit niet doen,

dienen te worden afgestoten of te worden gestaakt. (Munro-Faure, 1992)

“Doing things right”

Dit wil zeggen dat de foutmarge tot het minimum gereduceerd dient te worden en dat de producten te

allen tijde moeten voldoen aan de eisen van de klant. De klant met haar wens staat hierin dus centraal.

(Munro-Faure, 1992)

“Doing things right, first time, every time”

Dit wil zeggen dat TQM een structurele aanpak is en een aanpak dat er op gebrand is om de kwaliteit

continu hoog te houden en dus ook continu aanpassingen in het productieproces vereist. Dit mede door

de continu veranderende klanteneisen. Dit wordt bereikt door secure planning, coördinatie en controle.

(Munro-Faure, 1992)

Concreet kunnen we zeggen dat TQM betekend dat een organisatie zich richt op het continu

verbeteren/optimaliseren van bedrijfsprocessen met als doel om de best mogelijke producten/diensten

te produceren die afgestemd zijn op de verwachtingen van de klant en de productkwalificaties dat

uiteindelijk lijdt naar klanttevredenheid. Het betekend ook dat een organisatie denkt in termen van

kwaliteit waarbij alle (deel)processen van productie worden betrokken, van begin tot eind. Het is een

systeem benadering dat elk van die processen erin betrekt. Het uiteindelijke doel is dat de som van alle

individuele processen hoger is dan de afzonderlijke (deel)processen. Belangrijk is dat er telkens vanuit


12

de klantfocus gewerkt wordt. Maar ook dat de organisatie daadwerkelijk een gedegen begrip van het

productieproces heeft en dat de nadruk legt op de rol die medewerkers spelen binnen dit proces.

TQM vanwege zijn systeembenadering ook een paraplubegrip waaronder vele ‘quality’ stromingen

vallen, maar ook ‘performance’ stromingen. Voorbeelden hiervan zijn: Just In Time management,

quality circles en quality function deployment. De vraag is dan echter wat Business Performance

Measurement (BPM) hier mee te maken heeft.

Daar er vele artikelen zijn geschreven over welke factoren een TQM tot een succesvol instrument

maakt. En veel experts het met elkaar eens zijn dat kwaliteitssystemen de organisational performance

/ business performance hierdoor wordt verhoogd (McAdam & Bannister, 2001). Is er in verhouding

weinig geschreven over meetsystemen binnen een TQM raamwerk. Terwijl meetsystemen een van de

kern elementen is om te bepalen of een TQM raamwerk binnen een organisatie succesvol is. Immers

geldt het spreekwoord ‘meten is weten’ ook voor organisaties. Uit onderzoek van Chenhall (1997)

blijkt dat een geschikt meet raamwerk nodig is om de effecten op business performance en dus ook

winstgevendheid te meten. Daar dit nog een redelijke opendeur is stelt Davis (1997) dat het gebrek aan

voldoende binding tussen een TQM raamwerk en de business performance een van de belangrijkste

faalpunten van een TQM implementatie binnen een organisatie is. Crombie (1993) stelt dan ook dan

zulke metingen dan ook constant in de gaten en geëvalueerd dienen te worden.

Echter voordat organisaties overgaan tot de implementatie van zo’n BPM raamwerk binnen hun TQM,

is het volgens Harari (1993) van uiterst belang om te meten of het TQM daadwerkelijk en goed

geïmplementeerd is binnen de organisatie. Hackman en Wageman (1995) hebben hiervoor, gebaseerd

op het werk van Deming, Juran en Ishikawa een checklist gemaakt van basis aannames die binnen een

organisatie moeten zijn doorgedrongen:

1. Het is aangenomen dan kwaliteit leveren minder kostbaar is dan slecht vakmanschap.

2. De werknemers hechten veel waarde aan de geleverde kwaliteit van hun werk, en ze zijn bereid zonodig deze te

verbeteren mits daar de training en de middelen voor zijn.

3. De organisatie wordt gezien als een systeem met onderling zeer afhankelijke delen. En de problemen die deze

delen hebben kruisen de traditionele functionele lijnen.

4. Het topmanagement heeft uiteindelijke de eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit.

Vervolgens hebben Hackman en Wageman (1995) gekeken hoe TQM daadwerkelijk in de praktijk

toegepast werd. Ze hebben hiervoor vijf verschillende punten in een organisatie bekeken:

1. De vorming van werkteams die op korte termijn de opdracht hebben om de werkprocessen te

versimpelen of te verbeteren

2. Training

3. Top-down implementaties


13

4. De ontwikkeling van langdurige banden met leveranciers

5. De hoeveelheid kennis van de eigen klanten.

Hackman en Wageman (1995) hebben nog wat later wederom een aanvulling gemaakt op het

bovenstaande, dit heeft zich ontwikkeld tot een meetinstrument voor organisaties, waarbij gekeken kan

worden of het TQM raamwerk daadwerkelijk voldoende is geïmplementeerd.

2.1.2: (Business) Performance Measurement

Van oudsher zijn de Westerse bedrijven en organisaties voornamelijk gefocust om winst, financiële

data dus. TQM is echter gefocust op klanttevredenheid. Dat wil men binnen een TQM organisatie

bereiken met kwalitatief hoogwaardige producten/diensten. Daarbij focust men niet alleen op

financiële data maar ook op de meer softe factoren als teamwerk, werk houding, ed. Gebleken is dat

verbetering in softe factoren ook lijdt tot verhoogde financial performance (Hackman & Oldham,

1976). Ook bleken de financiële meetsystemen (management accounting systems) veel

tekortkomingen te hebben bij het gebruiken van die informatie voor het managen van organisaties.

(Johnson, 1983; Kaplan, 1984; Johnson & Kaplan, 1987). Een paar van die tekortkomingen waren dat

management accounting systems vooral een historische functie hebben en daardoor moeilijk een

indicatie kunnen geven voor de toekomst, dit moedigt korte termijn beleid aan (Bruns, 1998). Een

ander punt is dat de financiële systemen gebaseerd zijn op winst, dit geeft echter niet aan waarop

gefocust moet worden om die winst ook daadwerkelijk te realiseren. (Bruns, 1998). Deze

tekortkomingen hebben geleid tot een ware revolutie binnen BPM (Eccles, 1991. Neely et al, 1999).

Deze aandacht binnen de wetenschap, er zijn tussen 1994 en 1996 ongeveer 3600 artikelen over

performance measurement gepubliceerd aldus Neely (1999). Maar ook de revolutie van BPM binnen

de consultancybranche heeft ertoe geleid dat veel organisaties hun traditionele ‘cost-based’

management accounting systems hebben omgevormd tot een BPM systeem wat hun huidige doelen en

omgeving beter weergeeft (Neely & Kennerley, 2002). Neely werpt echter ook een interessante vraag

op: Waarom is de interesse in BPM pas zo recent van de grond gekomen, als al langer bekend was dat

financiële metingen te kort schoten? Hij stelt dat een definitief antwoord onmogelijk is, maar dat

bewijzen dienen gezocht te worden in zeven hoofdredenen:

1. De veranderende dimensie van ‘werk’

2. De toenemende concurrentie

3. Speciale initiatieven tbv verbetering van kwaliteit

4. Nationale en internationale prijzen / erkenningen

5. De verandering van de rollen binnen organisaties


14

6. De veranderende eisen van externe partijen

7. De invloed van IT

(bron: Neely & Kennerley, 2002)

Nu de hoofdredenen van de recente aandacht voor BPM zijn gepasseerd blijven er echter nog wel

enkele vragen over: Wat is Performance Measurement precies, wat zijn de determinanten? Hoe

kunnen we Business Performance meten? En hoe bepalen we welke metingen we in overweging

meenemen? Dit zijn bijzonder lastige vragen, maar weldegelijk essentieel voor gedegen begrip van

BPM.

De eerste vraag is gelijk een moeilijke. Dit vanwege het feit dat er nog steeds onderzoek gedaan wordt

hiernaar en dat de onderzoeken die al reeds gepresenteerd zijn onderhevig zijn aan discussie. Letterlijk

genomen is het proces van het kwantificeren van actie. Waarbij metingen het proces van kwantificeren

is en actie leidt tot prestatie. (Neely et al. 1995)

Als we nu kijken naar bijvoorbeeld het marketing perspectief dan bereiken organisaties hun doel, als

ze hun klanten met grotere efficiëntie en effectiviteit bevredigen dan hun concurrenten. Waarbij

effectiviteit meet hoe goed er aan de klant eis is voldaan en efficiëntie meet hoe economisch een

bedrijfsmiddel is ingezet om dat niveau van klanttevredenheid te behalen. De termen efficiëntie en

effectiviteit worden in dezelfde context toegepast bij Performance Measurement. Waarbij wel

vermeldt dient te worden dat er zowel een interne reden als een externe reden kan zijn om een

bepaalde prestatie te behalen. Een goed voorbeeld hiervan is productzekerheid, een grotere

productzekerheid verhoogt niet alleen de klanttevredenheid maar beperkt ook het verlies op

productfouten en garantieclaims. Gesteld kan worden dat:

� Performance Measurement gedefinieerd wordt als het proces van het kwantificeren van de

effectiviteit en efficiëntie van actie.

� Een Performance Measure gedefinieerd wordt als een meting welke gebruikt wordt om de

efficiëntie of effectiviteit van actie te kwantificeren.

Aangenomen wordt dat als men de gepaste metingen kan identificeren en men de juiste data kan

verkrijgen dat het mogelijk moet zijn om causale relaties te ontdekken tussen verschillende dimensies

van Business Performance. (Drucker, 1990. Eccles & Pyburn, 1992. Neely, 1999). Stap voor stap zijn

er wetenschappers die verschillende dimensies proberen empirisch te bewijzen, enkele voorbeelden

hiervan zijn; de relatie tussen klanttevredenheid en klanten loyaliteit (Johnson & Jakeman, 1997) en de

relatie tussen klanttevredenheid en financial performance (Jeanes, 1996) zoals in bovenstaand

voorbeeld genoemd.


15

Dit haakt gelijk in op de volgende vraag: Hoe kunnen we BPM meten? Gesteld mag worden dat

Performance Measurement een concept is met meerdere facetten, dat is ook de reden dat het concept

multidisciplinair benaderd wordt. Zo hebben accountants als Bromwich en Bhimani (1989), de

tekortkomingen van de traditionele financiële meetsystemen bekeken en zich afgevraagd hoe deze

opgelost konden worden. Chakravarthy daarentegen richt zich meer op de vraag welke methodes

geschikt zijn om strategische performance te meten. Dit omdat Chakravarthy zelf een strateeg is.

Andere stromingen richten zich weer op klanttevredenheid, werknemerstevredenheid, innovatie en

productiviteitsmetingen. Het probleem hier is dat er vele tientallen zo niet honderden Performance

Measures bedacht kunnen worden. Welke dient een bedrijf nu op te nemen in haar Performance

Measurement System?

Het is zaak om hiervoor goed naar de meetpunten te kijken en heel rationeel de sterktes en zwaktes af

te vinken. Ook is het zaak om de culturele achtergrond van de omgeving te betrekken in die beslissing

immers is gebleken dat deze ook hun stempel drukken op de organisatie en zo ook hun performance

(Hofstede model). Er zijn uiteindelijk vele modellen/raamwerken ontwikkeld en voorgesteld door

wetenschappers, echter een definitief model is er niet, en zal er ook niet komen. Dit omdat zowel de

omgeving als de organisaties zelf continu in ontwikkeling zijn en de meetsystemen continu evolueren.

De evolutie van deze performance Measurement systemen en het managen daarvan komen we later op

terug. Ik wil nu eerst inzoomen op de meest gebruikte modellen/raamwerken voor Performance

Measurement.

2.2: Performance Measurement Systems nader toegelicht

Zoals gezegd gaan we in dit hoofdstuk in op enkele modellen en raamwerken die het mogelijk maken

om business performance te meten. Ook al aangegeven is dat een definitief model er niet is. Dit komt

door de continue ontwikkelingen binnen het bedrijfsleven. De omgeving waarin de bedrijven zich

bevinden veranderd voortdurend en de bedrijven passen zich daar dan ook voortdurend op aan. Het is

vanzelfsprekend te noemen dat de modellen die de bedrijven gebruiken om hun prestatie te meten daar

ook op inspelen. Een ander feit komt hier ook nog bij kijken, het vakgebied van business performance

measurement is ook nog in ontwikkeling, dus mede door de doorontwikkeling van het vakgebied

veranderen de modellen en raamwerken ook nog.

In dit hoofdstuk bespreken we twee generaties van performance measurement systemen en richten we

onze blik ook op de toekomst van de derde generatie systemen. Om een meetinstrument te

ontwikkelen dat daadwerkelijk meet, hetgeen wat je wilt meten. Is belangrijk om te bepalen welke

eigenschappen die systemen moeten hebben en welke veranderingen er in de nabije toekomst in het

bedrijfsleven zullen voorkomen.


16

2.2.1: Eerste generatie frameworks

De eerste vraag die bij ons op komt is wederom een definitie vraag. Wat is een Performance

Measurement System? In de vorige paragraaf hebben we zowel Performance Measurement alsook een

Performance Measure gedefinieerd, dus kunnen we dan ook stellen dat een:

� Performance Measurement System gedefinieerd kan worden als een set van metingen die

gebruikt worden om de effectiviteit en efficiëntie van actie te kwantificeren.

Proberen we de definities te visualiseren, dan komen we tot figuur 1. Hierin zien we ook gelijk de drie

niveaus waarop we een Performance Measurement System kunnen onderzoeken (Neely et. Al, 1995) :

1. de individuele metingen van prestatie.

2. de set metingen van prestatie, de performance measurement systems als eenheid.

3. de relatie van de performance measurement systems met hun omgeving.

Figuur 2 (Bron: Neely et. Al, 1995)

In deze paragraaf zullen we ons beperken tot de Performance Measurement Systems in relatie met de

Performance Measures. En de relatie tussen de (generaties) Performance Measurement Systems

onderling.

De eerste generatie measurement systems zijn er op gericht om financieel gebaseerde systemen te

complementeren met niet-financiële data, waaronder ook de zgn. ‘intangibles’ (Neely et al. 2003). Om

deze ‘intangibles’ toe te voegen aan measurement systemen was iets nieuws. Waar anderen de

oplossing zochten in verbetering van traditionele financiële systemen, zoals activity based costing, free

cashflow analysis en stakeholder value analysis (Neely et al. 2003) zochten wetenschappers als Kaplan

en Norton hun oplossing in nieuwe Performance Measurement Systems. Kenmerkend aan deze eerste

generatie is, dat ze voornamelijk een raamwerk zijn om gebruikers van het systeem te laten nadenken

over welke niet-financiële performance measures ze willen opnemen in het performance measurement


17

system. De actie die performance measure meet wordt kenmerkend ook wel ‘resource’ genoemd

(Neely et. al 2003). Dit omdat zij een middel zijn om het doel van business performance te bereiken,

bijvoorbeeld winst maximalisatie.

Bekende 1e generatie frameworks zijn :

1. De Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996)

2. De Skandia’s Navigator (Edvinsson & Marlone, 1997)

3. De Performance Prism (Neely et. al, 2002)

2.2.2: Tweede generatie frameworks

‘Stilstand is achteruitgang’ luidt een oud Nederlands spreekwoord. Zo geldt dit ook voor de eerste

generatie frameworks. De eerste generatie frameworks ontwikkelen zich over verloop van tijd. Het

verschil is al te zien tussen de ‘vroege eerste generatie’ zoals de Balanced Scorecard en de ‘late eerste

generatie’ zoals de Performance Prism. Het verschil zit hem hier voornamelijk in de bredere kijk van

de Performance Prism op het begrip ‘stakeholders’. (Neely et. al, 2002)

Echter de grote verandering ten opzichte van de eerste generatie frameworks is dat van de

transformatie van resources, dit proces is beter bekend onder de term ‘waardecreatie’. Dit is een

wezenlijk verschil met de eerste generatie frameworks, die zich puur richt op de individuele metingen

van de resources. De drie meest gebruikte modellen van de tweede generatie zijn de Strategy Map

(Kaplan & Norton, 2000), de Succes Map (Neely et al, 2002) en het IC-navigator model (Roos et al,

1997 & Chatzkel 2002).

De strategy map is uitbreiding van de Balanced scorecard, ook ontwikkeld door Kaplan en Norton.

Zoals de BSC zich richt op de vier perspectieven: financieel, klant, intern en innovatie. Richt de

Strategy Map zich binnen die vier perspectieven op de strategische doelstellingen van de organisatie.

De Strategy Map probeert op deze manier correlaties tussen de uitkomst van de metingen en de

gekozen strategy te bewerkstelligen. Het voordeel van de Strategy Map is dat het eenvoudig is te

maken, naar aanleiding van een wellicht eerder geformuleerde Balanced Scorecard binnen de

organisatie. Het gevaar blijkt echter te zijn dat de Strategy Map een te simpele voorstelling van de

werkelijkheid schetst. Organisaties zijn immers complexer dan de vier genoemde perspectieven.

(Freeman, 1997).


18

De Succes Map van Neely et. al. Is gebaseerd op het zelfde principe als de Strategy Map. De succes

Map kijkt echter vanuit de stakeholder kant (net als de performance prism). Vanuit de gekozen

stakeholders wordt vervolgens gekeken naar de behoefte van die stakeholders. Op basis daarvan

worden dan strategieën gekozen. Dan kijkt men, naar de processen die daarvoor nodig zijn om de

gekozen strategieën te volgen (waarde creatieproces). Ten slotte kijkt men naar welke capaciteiten

nodig zijn om die processen te voltooien.

Doordat de succes map focust om de vraagkant van de stakeholders, welke geregeld kan veranderen, is

het model redelijk flexibel. Een valkuil is echter dat er geen aandacht geschonken wordt aan de

mogelijkheid van ‘faillure’ dit is ook een kritisch punt want Neely zelf later ook toegeeft (Neely et al

2002).

Het Navigator model werkt soortgelijk, maar gaat nog wat verder dan de Succes Map. Door te

focussen op het waardecreatie proces in plaats van de individuele metingen, wordt duidelijk welke

resources nu daadwerkelijk een toegevoegde waarde hebben op de uitwerking van de gekozen

strategie (Neely et al. 2003). Dit kan betekenen dat sommige resources, hoe uniek dan ook, geen

toegevoegde waarde blijken te bieden binnen een organisatie, en dat er dan soms nog eens gekeken

moet worden of er nog langer geïnvesteerd moet worden in de betreffende resource. Het verschil met

de succes map ligt hem met name in de focus op de langere termijn. Het Navigator model geeft, zoals

de naam doet vermoeden, aan waar de koers heen zou moeten varen. Door te focussen op de processen

waar een bedrijf daadwerkelijk goed in is en waarde toevoegt én te kijken naar de beschikbare

resources kan het model hierdoor een goede lange termijn visie mogelijk maken.

2.2.3: De toekomst van de derde generatie frameworks?

Verrassend is het om te zien dat toch binnen een relatief korte periode (+/- 10 jaar) de ontwikkeling

van Performance Measurement Systemen erg snel gaat. De revolutie van performance measurement

systemen die niet enkel en alleen op financiële gegevens gebaseerd zijn, naar performance

measurement systemen die zich richt op het proces, de waarde creatie. Echter waar zit hem nu de

uitdaging in de volgende generatie performance measurement systems?

Pike en Roos (2001) geven hier een suggestie voor. Ze stellen dat de eerste en tweede generatie

frameworks hun sporen binnen business management al verdient hebben. En hoewel er binnen de

eerste en tweede generatie frameworks weldegelijk aandacht gegeven wordt aan financiële resources,

de business georiënteerde methodologie nog niet gelinkt kan worden aan de financiële methodologie.

Dit terwijl de marktwaarde van huidige organisaties nog altijd in monetaire waarde wordt uitgedrukt.

Pike en Roos (2001) spreken zelfs van een ‘niemandsland’ dat nog overbrugd moet worden. In hun


19

aanbeveling stellen ze wel dat voordat dergelijke modellen ontwikkeld worden eerst aan een drietal

fundamentele criteria moet worden voldaan. Te weten:

1. Appropriateness and adequacy

2. Information adequacy

3. Practicality and organisational alignment.

Appropriateness & Adequacy

Geschikte informatie, om op basis van die informatie de juiste beslissingen te nemen. Daar draait het

om binnen organisaties. Met de eerste en tweede en tweede generaties hebben de systemen aan

geschiktheid gewonnen. De systemen zijn steeds beter in staat om de werkelijkheid te reflecteren zoals

hij is. Dit in tegenstelling tot de alleen financieel gebaseerde systemen. De tweede generatie gaat hier

zelfs nog dieper op in door goed inzicht te geven in de onderlinge verbanden. Pike en Roos (2001)

stellen dat de uitdaging voor de derde generatie ligt in het behouden van de bruikbaarheid van de

tweede generaties maar dat ook de link geslagen dient te worden naar de financiële waardes, of

cashflows. De tweede uitdaging ligt in het ontwerpen van een systeem dat wel voldoende geschikte

informatie weergeeft maar dat het ook flexibel genoeg is om samen met de organisatie te evolueren.

De moeilijkheden om deze twee criteria te voldoen ligt in het feit, de systemen wel zo eenvoudig te

maken, dat ze goed te gebruiken zijn, maar wel zo complex om niet een eenvoudige weergave van de

werkelijkheid te zijn. Het vinden van het zgn. pareto punt. Alles boven dit punt is nodeloos

ingewikkeld, alles onder dit punt loopt het risico om een te eenvoudige weergave te zijn van de

werkelijkheid, met onnodige risico’s en onzekerheid van dien.

Information adequacy

Informatie adequaatheid, daar draait het ook om in de derde generatie frameworks. Pike en Roos

(2001) geven aan dat in de toekomst van Performance measurement afhangt van de manier waarop de

ingewonnen informatie wordt overgebracht. De systemen moeten dus niet alleen in staat zijn om

accurate metingen weer te geven, maar ook in staat zijn de ruwe data om te zetten in handelbare

informatie. Dus niet alleen het in kaart brengen van de relaties tussen resources, of het alleen

presenteren van ziekteabsentie cijfers, maar de gevolgen ervan voor de organisatie weergeven. De

ontwikkeling ligt hem ook in het feit dat er meer aandacht gegeven moet worden aan de presentatie

van de cijfers, dit is uiteraard ook onderdeel van het duidelijk overbrengen van de informatie.

Een tweede punt wat Pike en Roos (2001) aangeven is dat de informatie niet alleen duidelijk moet

zijn, maar ook transparant. Immers wordt de informatie gebruikt door de gehele organisatie heen, niet

alleen aan de top en niet alleen op de werkvloer. Het probleem volgens Pike en Roos (2001) is het feit,

dat de verschillende lagen management in organisaties informatie interpreteren en herinterpreteren,

wat de informatie vervaagd en onbruikbaar maakt. Toekomstige generatie frameworks moeten hier


20

rekening mee houden. Het moet in alle lagen van de organisatie duidelijk zijn wat de informatie is en

hoe deze geïnterpreteerd moet worden.

Practicality and Organizational Alignment

Pike en Roos (2001) vermelden over deze criteria eigenlijk dat het van belang is dat derde generatie

frameworks integraal onderdeel uitmaken van de systemen binnen een organisatie. Dit is eigenlijk ook

een criteria welke je terug ziet komen in andere bedrijfsprocessystemen. Waar voorheen losse

systemen gebruikt werden voor financiële rapportage en logistieke planningen, zie je steeds meer

integrale systemen verschijnen, welke per module uitgebreid kunnen worden (bijv. SAP). Wat Pike &

Roos (2001) als criteria stellen is dat de derde generaties ook onderdeel uitmaken van dergelijke

systemen, daar dit de relevantie voor de organisatie vergroot (alleen meten wat je moet en kan meten)

en dat dergelijke oplossingen ook direct reageren op de actuele veranderingen binnen de organisatie.

Concluderend kunnen we zeggen dat de nieuwe, derde, generatie frameworks vooral de organisaties

moeten weerspiegelen zoals ze zijn, maar aan de andere kant eenvoudig genoeg moeten zijn om als

managementtool te dienen (het pareto punt). Er moet meer aandacht besteed worden aan de

transformatie van data naar informatie, het moet duidelijk een eenduidig zijn voor medewerkers in de

gehele organisatie. De nieuwe systemen moeten integraal onderdeel maken van de bedrijfssystemen

binnen organisaties maar vooral moeten de toekomstige generaties een manier zoeken om de

financiële gevolgen te laten zien van de niet-financiële en intangible resources. Dit houdt dus het

betreden van het ‘niemandsland’ in.

2.3: De Balanced Scorecard nader toegelicht

In de voorgaande twee paragrafen hebben we het werkveld van TQM en Performance measurement

kort besproken. Hierin kwam de balanced scorecard al even kort naar voren. Echter, omdat dit

onderzoek zich richt op het mogelijk toevoegen van een extra dimensie aan de balanced scorecard is

het noodzakelijk om een gedegen begrip van het model, de termen te hebben.

De Balanced Scorecard, ontwikkeld begin jaren negentig door Robert Kaplan en David Norton,

doorontwikkeld en uiteindelijk heeft het tot een bestseller geleid in 1996: “The Balanced Scorecard,

translating strategy into action”. De titel geeft ook gelijk in één zin het doel van de scorecard weer: de

visie en strategie van een organisatie in actie brengen. Dit kan een organisatie bereiken om met behulp

van de balanced scorecard de visie en strategie om te zetten in kritische succesfactoren. Deze factoren

bevinden zich binnen de vier dimensies van de balanced scorecard: de financiële, de klant, leer en

groei en de interne business proces dimensie. Vanuit de kritische succesfactoren worden een aantal

geschikte meetpunten per dimensie samengesteld, welke in lijn zijn met de strategie van de


21

onderneming. Deze meetpunten worden dan gebalanceerd in een scorekaart gezet, dit verklaard dan

ook de naam: balanced scorecard.

Dit houdt in dat een goed samengestelde balanced scorecard, de visie en strategie van een organisatie

zou moeten kunnen verklaren. Ook zou het inzichtelijk moeten maken hoe de oorzaakgevolg relatie

tussen meetwaardes en de business performance is.

2.3.1: De Balanced Scorecard en managing strategy: de vier strategische processen.

Kaplan & Norton hebben de Balanced Scorecard niet ontworpen om te gebruiken als een losse

management tool. De Balanced Scorecard is ontworpen als een raamwerk wat strategisch Business

Performance Measurement heet, wat we in voorgaande paragrafen besproken hebben. Door het

raamwerk te gebruiken verbind een organisatie zijn strategie met concrete indicatoren/metingen.

Evident hieraan is, dat de Balanced Scorecard een instrument is dat niet in eerste plaats een instrument

is voor de korte termijn doelen, maar voor de lange termijn doelen met behulp van korte termijn actie

(Kaplan & Norton, 1996) Een organisatie die een Balanced Scorecard introduceert kan dit doen door

het adopteren van vier strategische management processen. Echter, hoe gaat dit nu in zijn werk?

Translating the vision

De eerste stap is het vertalen van de visie (translating the visiosn) van de organisatie. Twee elementen

in dit proces zijn van cruciaal belang: Het helder uitleggen en formulieren van de visie. En dit kan een

visie zijn dat wellicht al jaren lang in de hoofden van de werknemers zit, maar nog nooit op een

dergelijke manier was geuit. Het tweede belangrijke element in dit proces is het creëren van een

consensus van de visie door de gehele organisatie. Immers zijn het de werknemers binnen de

organisatie die deze visie moeten uitstralen en overbrengen naar de klanten. In dit proces is het dus

ook van belang om de experts op dit gebied, dat zijn de werknemers die in contact zijn met de klanten,

in de besluitvorming te betrekken.

Communicating & linking

Het tweede en vitale proces is het communiceren van de visie en strategie in de organisatie en naar

buiten toe. Als er in de vorige fase goed is geluisterd naar de experts in de organisatie, zal het

communiceren niet veel onbegrip opleveren. Het tweede element in deze fase is het zgn. ‘koppelen’

van de strategie aan concrete doelstellingen, persoonlijke of afdelingsafhankelijke, dat verschilt per

organisatie. Dit moet er voor zorgen dat de werknemers en de afdelingen zich focussen op de gestelde

doelen, welke op zich zelf dan weer gekoppeld zijn aan de strategie voor de lange termijn. Op het

moment dat de doelen gekoppeld zijn aan de strategie en visie op de lange termijn, veranderd de


22

Balanced Scorecard in een instrument voor managers om hun werknemers heel concreet bij te sturen

wanneer de focus de verkeerde kant op dreigt te gaan. Kaplan en Norton vertellen er wel bij, dat dit

weinig effectief is wanneer er geen ‘compensation & benefits’ aan gekoppeld worden. Werknemers

moeten in loon en andere dingen compenseert worden op het moment dat ze hun gestelde doelen

behalen.

Business Planning

Het derde proces is het afstemmen van de gekozen strategie en de daarbij behorende doelstellingen

met de financiële planning. Het stellen van prioriteiten, het verdelen van de ‘resources’ en het in kaart

brengen van de initiatieven die ontplooid worden om de lange termijn strategie te verwezenlijken.

Feedback & learning

Het vierde proces noemen Kaplan & Norton ook wel ‘strategic learning’. Doordat de Balanced

Scorecard doelstellingen koppelt met de lange termijn strategie kunnen managers de strategie afzetten

tegen de geleverde prestaties, ook is het dan zaak om te reflecteren op de geleverde prestaties en in te

zien wat er veranderd en/of verbeterd kan worden. Ook houden managers continu de gekozen strategie

tegen het licht en kunnen zij zich afvragen of de ingeslagen weg nog wel realistisch, haalbaar of zinvol

is. Organisaties moeten wel open staan voor deze vorm van ‘strategic learning´.

4.3.2: De Balanced Scorecard: de vier

perspectieven

Zoals eerder gezegd bestaat de Balanced Scorecard uit vier perspectieven waarbinnen gemeten wordt :

Financieel perspectief, afnemers perspectief, Interne processen en de leren en groeien. De ‘scores’ van

het bedrijf binnen deze vier dimensies worden gemeten, zodat er een overzicht ontstaat van de

effectiviteit van de ondernomen actie te kwantificeren. Het verschil met de Balanced Scorecard en de

traditionele financieel gebaseerde performance measurement systems is dat acties binnen de Balanced

Figuur 3 : De vier strategische processen & de Balanced Scorecard

(Kaplan & Norton, 1996)


23

Scorecard niet per se op korte termijn effect hebben op de financiële prestaties van een onderneming.

De Balanced Scorecard richt zich zoals eerder vermeld meer op de lange termijn doelstellingen,

waaronder óók de financiële doelstellingen. De Balanced Scorecard is een instrument voor het

verleden, het heden en voor de acties van morgen.

De financiële perspectief

Hoe zien de aandeelhouders ons? Kaplan & Norton zijn de laatste die ontkennen dat een organisatie

geen financiële doelen moet hebben, immers kijken aandeelhouders nog altijd wat hun investering in

de organisatie hun financieel oplevert. Die informatie halen ze voornamelijk uit de financiële

jaarverslagen, welke nog altijd als en belangrijk essentiële informatiebron zijn. De financiële

doelstellingen spelen dan ook in de Balanced Scorecard een belangrijk doel. Waar Kaplan & Norton

wel op wijzen is dat de financiële doelstellingen in lijn moeten zijn met de strategische doelstellingen

en ook dat de metingen en doelstellingen in de andere perspectieven gelinkt zouden moeten zijn aan de

financiële doelstellingen.

Het afnemers perspectief

Hoe zien de klanten/afnemers ons? Binnen dit perspectief kiest een organisatie een klantengroep waar

zij zich op wil richten met de producten die de organisatie levert. Ook moet de organisatie bepalen

welke kenmerken hun producten moeten hebben om de door hun gekozen doelgroep tevreden te

stellen. Kaplan & Norton (1996) geven aan dat zei ‘identified three sets of attributes that organise the

value propositions’ Deze sets zijn: product eigenschappen, klant relaties, imago en reputatie.

Kaplan & Norton stellen daarna voor dat een organisatie meetpunten kiest uit elk van deze drie

groepen om zo te focussen op het leveren van producten die voldoen aan de eisen van de klanten.

De metingen die in dit perspectief gekozen worden moeten aan de ene kant weergeven wat er aan de

klant geleverd is (prijs, kwaliteit, tijd, etc.) maar aan de andere kant ook wat dat concreet opgeleverd

heeft voor de organisatie. Dit in bijvoorbeeld in termen van marktaandeel, klanttevredenheid,

klantloyaliteit etc.

Het interne proces perspectief

Waarin moeten wij excelleren? Dit perspectief onderscheid de balanced scorecard van andere, meer

traditionele performance measurement systems. Dit omdat de andere systemen zich vaker richten op

de klant van vandaag en de actie van morgen. Stelt de Balanced Scorecard de vraag aan de organisatie,

waarin moeten wij excelleren? Wat is ons sterkste punt. Immers een goede verkoop en tevreden

klanten komen voort uit de interne processen die daarvoor gezorgd hebben.

Het leer en groei perspectief


24

Hoe behouden wij onze mogelijkheid tot innovatie en groei? In alle andere perspectieven zijn doelen

en meetpunten gesteld welke als belangrijk geacht worden voor het succes van de organisatie. Maar

doelen veranderen, klanten eisen veranderen, de competitie verandert, dit betekent dat organisaties

zich constant zullen moeten aanpassen aan deze veranderende omstandigheden. Alleen wanneer

organisaties deze mogelijkheid tot aanpassen, tot innovatie blijven houden dan zullen ze waarde aan

hun klanten kunnen blijven toevoegen. Daarom maken de doelen die binnen dit perspectief gesteld

worden het mogelijk dat de doelen in de andere perspectieven gehaald worden. Kaplan & Norton

(1996) delen het leer en groei perspectief op in drie categorieën: werknemer capaciteiten, informatie

systeem capaciteiten en motivatie ‘empowerment en alignment’ en corporate culture.

Kaplan & Norton stellen dat meetpunten van werknemertevredenheid, werknemerproductiviteit en

werknemerbehoud (employee retention) als kern erg belangrijk zijn. Immers tevreden werknemers

hebben de meest tevreden klanten. Een hogere werknemerproductiviteit geeft een hogere output van

de organisatie. En wanneer de organisatie erin slaagt om de juiste werknemers aan te trekken en te

behouden dan zal dit ook positieve weerslag hebben op de output van de organisatie.

Wanneer organisaties hun processen en kennis integreren in hun informatie systemen dan is de

organisatie snel in staat om te reflecteren op de geleverde diensten. Wanneer er een gebrek aan

aquedate informatie (door een gebrek van een goed informatie systeem) dan verliest de organisatie zijn

mogelijkheid om snel te reageren op veranderingen in de markt en/of de omgeving. Dit heeft ook zo

zijn doorslag op de balanced scorecard, omdat snelle feedback een voorwaarde is om de reflectie toe te

passen en zo de organisatie bij te sturen om de gestelde doelen te behalen.

Motivatie, ‘empowerment’ en ‘alignement’ komt in feite neer op de het feit hoe de werknemer zich

voelt binnen de organisatie. Niet alleen gaat het hier om werknemers tevredenheid, zoals hierboven al

vermeld. Maar ook om de motivatie, wanneer werknemers gemotiveerd zijn om te werken voor de

gezamenlijk gestelde doelen zullen zij ook handelen. Wanneer zullen de werknemers de motivatie

vinden om de gezamenlijke doelen na te streven? Dit zal alleen gebeuren wanneer zij persoonlijk

achter de gezamenlijke doelen staan. Hier komt één van de vier strategische processen weer naar voren

‘het communiceren en linken van gekozen strategie. Wanneer dit proces succesvol gebleken is, zullen

de gezamenlijke doelen die de werknemers erkennen en ook ondersteunen. Daarbij is het van belang

voor de motivatie van de werknemers dat zij zien hoe hun handelen bijdraagt aan een goede

waardering en evaluatie van het management (Kaplan & Norton, 1996).

2.3.3: De Balanced Scorecard: discussies en toekomst

Binnen deze paragraaf wil ik een aantal discussies rondom de balanced scorecard aan het licht

brengen, tevens wil ik inzoomen op de Balanced Scorecard (en PMS in het algemeen) binnen het


25

MKB en kijken naar de relatie tussen de Balanced Scorecard met Business Performance. Daarna mijn

eigen visie neerleggen betreffende de Balanced Scorecard. Dit omdat ik met het oog op de eventuele

uitbreiding van de balanced scorecard met de Entrepreneurial Orientation, het van belang vind om te

weten welke, voor deze thesis relevante, discussies spelen binnen het werkveld. Deze discussies

kunnen we in het in de analyse meenemen om zo tot een weloverwogen conclusie te komen.

De Balanced Scorecard discussies

Wellicht handig om mee te beginnen is om een inventarisatie te maken van de discussies die spelen

rondom de Balanced Scorecard. Rossiter et. al (2006) hebben hier al een kleine inventarisatie van

gemaakt en deze gepubliceerd in het Journal van Measuring business Intelligence. De tabel met de

grootste punten van discussie staat in figuur 3 weergegeven. Rossiter et. al. (2006) Gaat in op een

viertal claims van Kaplan & Norton (1996) die bij verschillende auteurs stof heeft doen opwaaien. We

zullen de argumenten hieronder per claim bekijken.

Kritiek is er op de Balanced Scorecard omdat Kaplan & Norton de leveranciers en de ‘people’

ontbreken en de regulerende factoren (wetgeving, overheden, ed.) en concurrenten negeren in hun

model. (Bourne, 2002) Ook is er kritiek op het feit dat er in het model geen rekening met sociale

structuren gehouden wordt. (Bourne 2002, Brignall 2002, Marr and Adams, 2004) Hierbij moet

gedacht worden aan de sociale normen en regels binnen bedrijven, gemeenschappen of zelfs naties.

Maar ook andere sociale aspecten in de omgeving van de bedrijven (sociale netwerken, ed.) worden

niet opgenomen in de Balanced Scorecard zoals wij die nu kennen.

Figuur 4 : Inventarisatie van discussies rondom de BSC (Rossiter et. al - 2006)


26

Kaplan en Norton vermelden wel de noemer ‘people’ in hun model, en wel te weten onder het leer en

groei perspectief. Echter Marr and Adams (2004) stellen dat het leer en groei perspectief gezien wordt

als het zwakste punt van de Balanced Scorecard, een feit dat ook door Kaplan en Norton zelf wordt

toegegeven. Bourne (2002) stelt dan ook dat de ‘people’ factor zoals nu beschreven in het leer en groei

perspectief vandaag de dag in organisaties, die steeds meer te maken hebben met knowledge

management en human capital, beslist onvoldoende aandacht krijgt en over gesimplificeerd is.

Hetzelfde geldt voor de concurrenten en leveranciers. Rossiter et. al. (2006) stelt dat ook dit in een

wereld waar ‘long-term relationships’ met leveranciers aan de orde van de dag zijn en dat het

bewustzijn van de concurrenten van vitaal belang is voor organisaties. Rossiter stelt dan ook dat deze

twee factoren beslist meer aandacht nodig hebben, dan Kaplan en Norton ze nu hebben gegeven

binnen het interne business process.

Een ander punt van kritiek is het feit dat Neely et al. (2003) de Balanced Scorecard als statisch

bestempelen. Daar dit, naar mijn mening, deels terecht is, immers de Balanced Scorecard laat

historische informatie zien als het gaat om financiële gegevens. Echter als de overige meetpunten

binnen de balanced scorecard tijdig worden aangepast aan de veranderende omgeving van de

organisatie is de Balanced Scorecard een flexibel instrument.

De Balanced Scorecard en Business Performance

De Balanced Scorecard en haar relatie met business performance is ook een heikel punt. Te zien is in

figuur 4 dat Neely et. al (2004) en Hendricks (2004) claimen dat er geen empirisch of

wetenschappelijk bewijs is dat de BSC leidt tot een verhoging van de business performance van een

onderneming. Ik kan dit persoonlijk ook beamen binnen dit onderzoek, ik heb veel artikelen gelezen

voor deze thesis en veel gevonden. Ik kon er echter niet in slagen om een artikel te vinden dat inging

op de relatie tussen de BSC en positieve business performance. Wat dat betreft is er wel een punt. De

Balanced Scorecard is bijvoorbeeld naar mijn weten ook niet onderzocht op businessunit niveau (één

unit wel BSC, andere niet), dit lijkt mij bij uitstek de gelegenheid om te testen of de BSC

daadwerkelijk leidt tot meetbare resultaten in de relatie tot business performance.

Het feit is wel dat vele duizenden bedrijven in de hele wereld de Balanced Scorecard al sinds jaar en

dag gebruiken. Het zou in mijn ogen bijzonder naïef zijn om deze vele (succesvolle) praktijk gevallen

zomaar aan de kant te schuiven. Ik ben er van overtuigd dat de BSC een positief effect heeft op de firm

performance, of in elk geval maakt het de ondernemingen meer bewust van de noodzakelijkheid van

een meer ‘balanced’ benadering van doelstellingen. Niet puur en alleen de financiële prestaties van de

onderneming belichten, maar ook focussen op de klanttevredenheid, het interne proces, etc. Wel blijf

ik het opvallend vinden dat er voor zo’n veel gebruikt instrument binnen het bedrijfsleven kennelijk

nog niet wetenschappelijk of empirisch voldoende bewezen is een positieve invloed te hebben op de

firm performance.


27

De Balanced Scorecard en het MKB

Dat bedrijven hun Performance Measures moeten afstemmen op hun gekozen strategie, is duidelijk

beschreven in de literatuur. Dat bewijzen Kaplan & Norton, Neely en Eccles in de vorige paragrafen

wel. Het punt is echter dat deze benaderingen en PMS systemen voornamelijk geschreven en

ontworpen zijn voor middelgrote tot grote bedrijven. MKB bedrijven daarentegen hebben hele

karakteristieken, wat ze onderscheidt van hun grotere broers en zussen. Waaronder beperkte middelen

als in mankracht maar ook financiën. Brandweermentaliteit: reactief i.p.v. voorziend (Hudson et. al,

2001) Implementatie van PMS binnen het MKB is een fenomeen wat nog weinig onderzocht is en

waar nog veel onderzoek in nodig is. (Brem et. Al, 2008; Hudson et. Al, 2001) Als we naar de

artikelen van de beide kijken dan zien we eigenlijk een opvallende conclusie bij beide onderzoeken.

Hudson et Al (2001) concludeert dat hoewel de managers van de MKB bedrijven die ze onderzocht

hebben wel de waarde erkennen van een PMS, ze geen van allen moeite hebben gedaan om hun

bestaande PMS aan te passen of een nieuw PMS te integreren binnen hun bedrijf. Ze zien dat er een te

hoge barrière is om de PMS systemen te implementeren, de rede daarvoor: te resource intensief en te

strategisch georiënteerd. Hudson et. Al (2001) sluiten hun pleidooi af met de opmerking dat

strategisch PMS implementatie proces, kort, resource effectief moet zijn. Ook dienen er op korte

termijn meetbare resultaten te zijn. Daarbij dienen de geïmplementeerde PMS systemen, flexibel en

dynamisch genoeg te zijn om mee te veranderen met toekomstige strategische veranderingen. Iets wat

Pike & Roos (2001) ook concluderen in hun onderzoek.

Brem et. Al (2008) zien in hun onderzoek ook de beperkingen van het MKB, ook hun halen aan dat

implementatie van PMS problematisch is door de beperkte financiële middelen. Ook pleiten ze voor

een checklist om na te gaan of de ondernemingen klaar zijn voor de implementatie van een PMS

systeem. Dit omdat de managers van de MKB ondernemingen vaak onvoldoende in staat zijn om zelf

in te schatten of hun onderneming klaar is voor de implementatie van een PMS systeem.

2.4 Conclusies

Wat moeten we en wat kunnen we nu precies concluderen na hoofdstuk 4? Als we gaan kijken naar de

eerste deelvraag van ons onderzoek: “Hoe valt de Balanced Scorecard binnen de wetenschappelijke

literatuur in te delen? Wat zijn de huidige ontwikkelingen binnen dit vakgebied?” en de tweede

deelvraag: “Hoe is de Balanced Scorecard opgebouwd en hoe is dit gerelateerd aan business

performance? Bestaat er ook discussie over dit instrument?” Dan kunnen we de twee vragen reeds

beantwoorden aan de hand van de in dit hoofdstuk beschreven theorieën. Als we kijken naar de eerste

deelvraag dan zien we dat de Balanced Scorecard een Performance Management System is, en

onderdeel uitmaakt van Business Performance Measurement. Business Performance Measurement

wordt vervolgens weer onder de management ‘school’ Total Quality Management geschoven. Deze

school richt zich op kwaliteit van de onderneming en de geleverde diensten/producten.

Kwaliteitsverbetering is een continu proces wat hierbinnen centraal staat. Gaan we verder kijken naar


28

de ontwikkelingen binnen het gebied van PMS systemen dan zien we dat Neely et. Al (2002) en Pike

en Roos (2001) onderscheid maken tussen verschillende generatie frameworks, eerste en tweede

generatie en de huidige ontwikkeling richting de derde generatie frameworks. Pike en Roos (2001)

stellen hier een drietal randwaarde voor op, waar dergelijke nieuwe systemen eigenlijk aan zouden

moeten voldoen.

In het tweede gedeelte van het hoofdstuk zoomen we in op de balanced scorecard zelf. Kaplan en

Norton (1996) geven aan dat de Balanced Scorecard niet louter alleen een losse managementtool is

maar dat het een omslag in het werken is binnen een bedrijf. Deze omslag kan stap voor stap gemaakt

worden aan de hand van de vier strategische management processen. Vervolgens bekijken we ook de

Balanced Scorecard zelf en de vier elementen daarvan, met de daarbij behorende kenmerken. Als we

kritisch naar de balanced Scorecard gaan kijken dan zien we toch wel dat er in de management

literatuur hier en daar opmerkingen gemaakt worden over het model van Kaplan en Norton. De

belangrijkste punten van kritiek zijn het ontbreken van de regulerende factoren, de leveranciers en die

van de concurrentie. Ook is er kritiek dat human capital onvoldoende aandacht krijgt binnen het

instrument en dat het te statisch zou zijn (Neely et. Al, 2003) Ook empirisch bewijs dat de Balanced

Scorecard een positieve relatie zou hebben met Business Performance is er tot op de dag van vandaag

niet echt. Echter kan op basis van de vele praktijkvoorbeelden wel afgeleid worden dat het instrument

weldegelijk meerwaarde biedt voor de ondernemingen die het gebruiken. De Balanced Scorecard en

het MKB daarentegen ligt iets gecompliceerder. Uit meerdere onderzoeken blijkt dat de BSC, maar

ook andere PMS systemen voor MKB ondernemingen een hoge barrière blijkt te zijn. Belangrijkste

redenen daartoe zijn, het is te resource intensief is. Implementatie van dergelijke systemen vergt veel

van financiele middelen, mankracht maar ook tijd, en dat werkt binnen het MKB behoorlijk drempel

verhogend. Daarop concluderend kan gesteld worden dat de implementatie van een PMS systeem

binnen het MKB, resource effectief moet zijn en op de korte termijn al voordelen voor de

onderneming moet opleveren. Ook zou goed gekeken moeten worden, doormiddel van een checklist of

de onderneming daadwerkelijk klaar is voor de implementatie van een PMS systeem. (Brem et. Al,

2008)


29

Hoofdstuk 3: Kenmerken van MKB Ondernemers en MKB organisatiestructuren

Daar dit onderzoek zich richt op de aanpassing van de Balanced Scorecard voor de Nederlandse MKB

ondernemers in de service sector, is het van groot belang te weten wat deze groep nu kenmerkt. In dit

hoofdstuk zullen we kort kijken welke elementen herkenbaar zijn voor de Nederlandse MKB

ondernemers in de service sector. Ook zullen we kijken naar de verschillende organisatiestructuren die

binnen deze groep gevonden worden. Vervolgens zullen we uit kristalliseren wat voor ons onderzoek

wel van belang is en wat niet, en ook onder vermelding van de redenen. Het tweeledige aspect van

deze benadering geeft mijns inziens een goed inzicht in de persoon en het type bedrijf wat de

ondernemer runt. Dit is straks van belang als we willen bepalen welke dimensies van de

Entrepreneurial Orientation we eventueel willen implementeren in de Balanced Scorecard en onder

welke voorwaarden.

3.1 Kenmerken van MKB Ondernemers

Wat zijn nu precies de kenmerken van ‘de MKB ondernemer’ in de Nederlandse

dienstverleningssector? We kennen natuurlijk allemaal de verhalen van de Nederlandse

koopvaardijlieden in de gouden eeuw, de ‘VOC-mentaliteit’ ook wel gekscherend genoemd door onze

Minister President Jan-Peter Balkenende. Maar hoe kunnen we dit nu verantwoord ontleden?

Ten eerste is te stellen dat dé MKB ondernemer in de dienstverlenende sector niet zondermeer op een

presenteerblaadje in een hokje te stoppen is. Na het bestuderen van de nodige literatuur is wel

duidelijk geworden dat persoonlijkheidskenmerken en managementkenmerken in relatie tot het succes

van de onderneming, niet eenduidig is. Veel kenmerken hebben maar een lage correlatie tot het succes

van de onderneming. En ook worden er nog steeds kenmerken (persoonlijkheids én managment)

toegevoegd en onderworpen aan empirische testen.

Als tweede is te stellen dat ondernemer zijn een vak is, en om succesvol in vak te zijn, zijn er bepaalde

competenties nodig. Stoof et al. (2000) en Gerrickens (2000) zeggen dat competenties voor

ondernemers op te vatten is als “succesvol gedrag in (kritieke) praktijkstudies waarbij kennis,

vaardigheden en houding gericht en in samenhang worden ingezet door de ondernemer om dit gedrag

te bewerkstelligen.” Binnen de vakliteratuur is veel onderzoek gedaan naar de

persoonlijkheidskenmerken van succesvolle ondernemers. Het is onmogelijk om dit alles samen te

vatten in deze thesis. Bijkomend probleem is ook nog dat de verschillende onderzoeken gedaan zijn

binnen verschillende disciplines en dat er óók nog eens verschillende definities van ondernemerschap

en ondernemingssucces worden gehanteerd. Echter komen een aantal persoonlijkheidskenmerken keer

op keer terug en zijn dus wel aan te wijzen als kenmerken waar klaarblijkelijk tot op heden een

overeenstemming over bestaat. Kenmerken die steeds terugkeren zijn: Prestatiegerichtheid

(McClelland, 1961; Driessen en Zwart, 1999; Shane et. Al 2003), autonomie (Lumpkin & dess, 1996

& Shane et. Al. 2003) interne locus of control (Driessen en Zwart, 1999; Shane et. Al, 2003),


30

doorzettingsvermogen (Born & Altink, 2003; Shane et. Al, 2003) en flexibiliteit (Born & Altink, 2003,

Shane et al, 2003; Timmons, 1990)

Driessen en Zwart (1999) hebben in hun onderzoek ook gekeken naar de managementkenmerken van

succesvolle ondernemers. Hierin komt o.a. naar voren dat financiële kennis, leiderschap, creativiteit

sterk positief correleren met het succes van de onderneming. Niet alleen Driessen en Zwart

onderkennen dit, maar ook Lumpkin & Dess, 1996; Shane et. Al 2003; Born & Altink, 2003 en

Timmons (1990) In een vervolg onderzoek van Driessen en Zwart (2006) hebben zij de factoren die de

competenties van succesvolle ondernemers bepalen in een, in mijn ogen, helder model weergegeven.

Hier zien we ook de kenmerken terugkomen die ze in hun eerdere literatuuronderzoek hebben

gevonden.

Tabel 1: Driessen en Zwart (2006)

Ook maken Driessen en Zwart onderscheid, zoals te zien in de tabel, tussen de pioniersfase en de

volwassen fase van een onderneming. Tussen deze twee fases zitten verschillen met betrekking tot de

kenmerken van een succesvolle ondernemer. In andere woorden, in de pioniersfase zijn andere

kenmerken belangrijker voor het succes van de onderneming dan in de volwassen fase. Kenmerkend is

dat de competentie organiseren, motiveren en leidinggeven veel meer van belang is bij een

onderneming in de volwassen fase dan een onderneming in de pioniersfase. Dit is voor ons een

belangrijk element om te weten, immers zijn dit ook kern elementen die naar voren komen in het

ontwerpen en implementeren van de balanced scorecard in een onderneming.

Wat Driessen en Zwart niet zo zeer stellen, maar in dit onderzoek wel absoluut van belang is. Is het

feit dat managementvaardigheden gezien worden als vaardigheden die stuurbaar cq. aan te leren zijn.

Maar dat persoonlijkheidskenmerken niet of bijna niet veranderen zijn. (Myers, 1962)


31

In het onderzoek van Hudson et. Al (2001) zijn na de literatuurstudie ook nog een aantal opvallende

verschillen met de middelgrote en grote bedrijven op een rij gezet. Hudson et. Al (2001) komen tot de

conclusie dat de opvallendste verschillen te vinden zijn in:

- persoonlijk management, met weinig decentralisatie van het gezag.

- Ernstige beperkingen van middelen in termen van management, mankracht en financiële middelen.

- Afhankelijk van een beperkt aantal klanten en opererend in beperkte markten.

- platte en flexibele organisatiestructuren

- Hoog innovatief potentieel

- reactieve manier van bedrijfsvoering: brandweermentaliteit.

Het stukje persoonlijke management komt ook naar voren in het artikel van Driessen en Zwart en de

zienswijze komt overeen. De inzichten die Hudson et. Al (2001) geven omtrent de beperkte klanten is

een belangrijke. Doordat binnen het MKB met een beperkt aantal klanten gewerkt wordt is het van

belang om deze tevreden te stellen en te zorgen voor een goede dienstverlening. Ook het feit dat de

MKB ondernemingen in beperkte markten opereren verkleind hun afnemersmarkt en dus ook hun

omzetpotentieel. (Hudson et. Al, 2001)

De reactieve manier van bedrijfsvoering is ook een absoluut kenmerkend element van MKB

ondernemers/ondernemingen. Het blijkt dat veel van de ondernemers amper of geen tijd besteden aan

een bedrijfsstrategie, maar gewoon aan de slag gaan. Problemen die ze onderweg tegenkomen worden

ad-hoc opgelost en de dagelijkse praktijk wordt weer doorgezet. Echter deze manier van

bedrijfsvoering maakt de MKB ondernemer wél innovatief. Waar in middelgrote en grote bedrijven

vaak wordt gewerkt volgens schema’s en vaste werkwijze, is een MKB ondernemer veel creatiever in

zijn bedrijfsvoering.

3.2 Kenmerken MKB organisatiestructuren

In dit onderzoek is het wellicht interessant om te kijken naar wat voor type organisaties er binnen het

MKB (nog specifieker: de service sector) onderscheiden kunnen worden. Nog interessanter is om te

zien wat voor organisatie type bij wat voor ondernemer past / hoort. Echter is dit bepaald geen

eenvoudig gegeven. Op dit gebied is nog bar weinig onderzoek gedaan. Naar mijn mening heeft het er

onder andere mee te maken dat het MKB ondoorzichtig is. Immers MKB’ers zijn actief in bijna alle

sectoren die we binnen een economie tegen komen en kan variëren van 1 tot 250 werknemers. Vele

MKB organisaties zijn gesloten en is er geen publiekelijke informatie beschikbaar. Daardoor is het

niet zonder meer inzichtelijk hoe zij georganiseerd zijn. Helemaal de ‘dienstverlenende sector’ is een

ruim begrip en omvat letterlijk duizenden bedrijven. Onderzoekers doen vaak gefocust onderzoek en

richten zich op een kleine selectie van de bedrijven of op een heel specifieke groep. Echter is er wel

sectorbreed onderzoek naar MKB organisatiestructuren specifiek voor Nederland uitgevoerd. Dit


32

onderzoek uitgevoerd door Meijaard et. al. (2002), is mede gefinancierd door het ministerie van

Economische Zaken en geeft mijns inziens (al dan wel in beperkte mate) een beeld van de

organisatiestructuren binnen het Nederlandse MKB.

Deze verschillende type organisatiestructuren, negen stuks in totaal, worden onderscheiden op basis

van een aantal variabelen. De variabelen, ook negen stuks, zijn: hiërarchie, ordening van de

werkprocessen, operationele invloed, strategische invloed, taakdiversiteit, specialisatie, autonomie,

standaardisatie en teamcoördinatie. Op basis van deze variabelen is er een vragenlijst samengesteld

en is die verstuurd onder ruim 1400 MKB-ondernemers allen onderdeel van het MKB-panel van het

EIM onderzoeksinstituut. Uit dit onderzoek komen dus een aantal specifieke organisatiestructuren

binnen het Nederlandse MKB naar voren. De negen types zijn: de kleine baas, de kleine democraat, de

dikke deur, een echt bedrijf, opgestroopte mouwen, een flinke jongen, de kleine organisator, bijna

groot en de vriendenclub. De structuren en hun scores ten opzichte van de variabelen staan in de

bijlage weergegeven.

Uit de tabel kan worden afgeleid welke variabelen significant hoger scoren dan gemiddeld en dus

kenmerkend te noemen zijn voor bepaalde organisatiestructuren. Zo is voor ‘de kleine baas’ de

taakdiversiteit en de teamcoördinatie erg kenmerkend. Echter hebben de werknemers weinig invloed

op het beleid van de organisatie. De scores voor operationele en strategische invloed is immers laag.

De onderzoekers hebben zo alle kenmerken voor de betreffende organisatie types op een rij gezet en

hun gedachtes over de achterliggende redenen geprojecteerd in het onderzoek.

Waarom wordt deze indeling voor deze thesis van belang geacht? Ten eerste geeft het een houvast in

het oerwoud van MKB bedrijven die er zijn in Nederland, de typering maakt het makkelijker om een

algemeen beeld te kunnen schetsen. Ten tweede hebben we nu naast het type ondernemer ook de

kenmerkende elementen voor het soort bedrijf wat hij of zij leidt. Deze kenmerken kunnen weer

helpen bij het maken van een keuze voor het implementeren van de Entrepreuneurial Orientation

dimensies in de Balanced Scorecard. Zo zouden type organisaties die hoog scoren op standaardisatie

zich kunnen richtend op de EO dimensie: innovatie. Immers een hoge mate van standaardisatie levert

wel een hogere productiviteit op maar verminderd het innovatieve vermogen van een bedrijf wel.

Echter zitten er wel een aantal haken en ogen aan het onderzoek van Meijaard et al (2002). Ten eerste

is de steekproef van meer dan 1400 bedrijven wel ruim te noemen maar naar mijn mening wel

enigszins ‘biased’. De steekproef is gedaan op basis van sectoren binnen het Nederlandse MKB. Die

indeling van de sectoren vind ik zelf twijfelachtig te noemen. Ook is voor deze thesis wellicht een

onderzoek noodzakelijk meer specifiek gericht op de service sector alleen. Ook zijn de gekozen

variabelen in mijn opinie nog onderhevig aan discussie. De onderzoekers zeggen wel dat er ‘een

behoorlijke consensus bestaat over welke kenmerken cruciaal zijn voor de organisatiestructuur.’

(Meijeraard et al, 2002) maar geven ook toe dat ‘Er minder consensus is over de precieze betekenis


33

van ieder begrip’ (Meijaard et al, 2002). In andere woorden, iedereen gebruikt wel dezelfde woorden

voor cruciale kenmerken voor een organisatiestructuur, maar geeft er wel een andere betekenis aan.

3.3: Conclusies

In dit hoofdstuk zijn de persoons- en managementskenmerken van de ondernemers besproken, de fase

van hun bedrijf (pioniers- of volwassenfase) en de organisatiestructuren binnen het Nederlandse MKB.

We kunnen nu dus ook antwoord geven op de volgende deelvraag: Wat zijn kenmerkende

eigenschappen van MKB ondernemers en hun ondernemingen?

De kenmerkende eigenschappen van ondernemers zijn in te delen in persoonlijkheidskenmerken en

managementkenmerken. Kenmerkende persoonlijkheidskenmerken zijn onder andere:

prestatiegerichtheid, autonomie, interne locus of control, doorzettingsvermogen en flexibiliteit. De

managementkenmerken zijn onderverdeeld in kennis, motivatie en kwaliteiten. Kenmerken voor de

MKB ondernemingen zijn door Meijaard et. al (2002) bepaald op basis van negen variabelen:

hiërarchie, ordening van de werkprocessen, operationele invloed, strategische invloed, taakdiversiteit,

specialisatie, autonomie, standaardisatie en teamcoördinatie. Op basis van deze negen variabelen zijn

ook negen ondernermingsstructuren onderscheiden welke kenmerkend zijn voor de Nederlandse

MKB.

Hudson et. Al (2001) concludeert op basis van literatuuronderzoek dat er nog een aantal kenmerken

zijn die zeer herkenbaar zijn als MKB eigen: persoonlijke manier van managen, beperkte middelen,

beperkt aantal klanten en beperkte marken, platte en flexibele organisatiestructuren, hoog innovatief

potentieel en een brandweermentaliteit. De brandweermentaliteit is ook de oorzaak dat de MKB

ondernemers vaak niet, of nauwelijks stilstaan bij strategie vorming voor hun ondernemingen, dit is

een belangrijk element om mee te nemen in de analyse. Immers is de BSC een strategisch instrument.

Ook de beperkte middelen als het gaat om mankracht en financiën is absoluut een punt wat voor

moeilijkheden kan gaan zorgen bij de implementatie van een gecombineerd BSC en EO instrument.

De bovenstaand beschreven kenmerken kunnen helpen met het kiezen voor de EO factoren die voor de

ondernemer en zijn bedrijf van belang zijn. Kenmerken waar de ondernemer zwak(ker) op scoort

zouden geïmplementeerd kunnen worden in de Balanced Scorecard zodat de ondernemer continu kan

monitoren hoe hij op dat punt scoort en of er verbetering zichtbaar is. Ook zou het kunnen zijn dat de

ondernemer EO factoren implementeer in de Balanced Scorecard die zijn organisatiestructuur

mogelijkerwijs uitsluiten (hoge mate van standaardisatie en de EO dimensie innovativiteit). Door een

scan te gebruiken vooraf zou de ondernemer een beter inzicht kunnen creëren over zichzelf en zijn

bedrijf. Het is zo beter in staat om de EO dimensies te implementeren die voor de ondernemer en zijn

bedrijf van belang zijn.


34

Hoofdstuk 4: Entrepreneurial Orientation

Entrepreneurial Orientation, de ondernemersmentaliteit in het goed Nederlands. Ondernemen is

volgens de dikke Van Dale “op zich nemen, beginnen te doen” of “speculeren” in de economische

zin. Iemand die ondernemend is, is volgens de dikke Van Dale “niet bang om iets groots of moeilijks

te ondernemen” Maar hoe vertalen we dat naar concreet gedrag of een concrete houding. En hoe gaan

we dit al helemaal vertalen naar een houding van een bedrijf, want dat is waar het hier om gaat. De

ondernemersmentaliteit van een bedrijf. Maar wat is nu precies een bedrijf met een ondernemend

bedrijf? Miller (1983) omschrijft dit als volgt : “an entrepreneurial firm is one that engages in

product market innovation, undertakes somewhat risky ventures and is first to come up with

`proactive' innovations, beating competitors to the punch.” Miller is samen met Kanter (1983) en

MacMillan & Day (1987) een van de eerste in het onderzoeksveld van ondernemerschap, die een

dergelijke definitie omschrijft. Verschillende onderzoekers gebruiken in de jaren erna de term

‘entrepreneurial orientation’ met de omschrijving dat het gaat om een ‘a fairly consistent set of related

activities or processes’. Lumpkin & Dess (1996) definiëren Entrepreneurial Orientation echter als

volgt: “An EO refers to the processes, practices and decision-making activities that lead to new

entry.” Deze definitie wordt door de meeste onderzoekers tot op de dag van vandaag aangehouden.

Opvallend te noemen is dat Miller (1983) in zijn definitie uit gaat van drie elementen - innovativeness,

risk taking en proactiveness.. Lumpkin en Dess (1996) gaat weer uit van vijf elementen – Autonomy,

innovativeness, risk taking, proactivenss en competitive aggressiveness. Andere onderzoekers weer

van een ander aantal en sommige zelfs van tien (Miller en Friesen, 1978). We gaan kort op deze

discussie in, om te zien wat de heersende meningen zijn en welke elementen voor ons van belang

kunnen zijn en waarom.

4.1 Discussie in relevante dimensies binnen Entrepreneurial Orientation

Na verschillende literatuur doorgenomen te hebben valt het op dat onderzoekers in het veld van

Entrepreneurial Orientation nog geen 100% consensus hebben bereikt over de elementen die dit begrip

bevatten. Echter als we de verschillende scholen tegen elkaar houden dan zien we wel een aantal

elementen telkens terug komen, te weten: innovativeness, risk taking en proactiveness. Dit blijkt ook

ondersteunt door het statement van Richard & Barnett, 2004: “researchers have been focusing on the

most commonly cited entrepreneurial orientation dimensions: innovativeness, risk taking, and

proactiveness.” Doordat deze termen zo vaak terug komen vind ik het van belang om nader te bekijken

wat deze termen inhouden.


35

4.1.1: Innovativeness

Noem je innovatie, dan noem je de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter. Hij was een van de

eerste die onderscheid maakte tussen verschillende type innovaties (Schumpeter, 1934). Hij noemde er

vijf: new products, new methods of production, new sources of supply, the exploration of new markets

and new ways to organize business” Hij stelde dan ook dat innovatie het maken van nieuwe

combinaties van bestaande middelen is. Joseph Schumpeter was ook de eerste die innovatie een rol gaf

binnen het ondernemerschaps proces, dit blijkt uit de verkenning van nieuwe markten en het zoeken

naar nieuwe manieren om zaken te doen. Hij noemde dit proces ‘creatieve destructie’ (Schumpeter,

1942). Hierin stelt Schumpeter dat waarde wordt gecreëerd als bestaande markten werden verstoord

door de introductie van nieuwe producten of geheel nieuwe services en daardoor middelen (geld) bij

bestaande bedrijven wegvloeide richting de nieuwe bedrijven en deze zo groeide.

Kijken we wat recenter in de tijd en wat specifieker richting onderzoek binnen het EO veld, dan zien

we dat Lumpkin & Dess (1996) de volgende definitie geven: “innovativeness reflects a firm’s

tendency to engage in and support new ideas, novelty, experimentation, and creative processes that

may result in new products, services, or technological processes.” In datzelfde artikel geven Lumpkin

& Dess (1996) uitwerking van dit begrip door te stellen dat: “Evidence of firm innovativenss may take

several forms. In the broadest sense, innovativeness may occur along a continuum from a simple

willingness to either try a new product line or experiment with a new advertising venue, to a

passionate commitment to master the latest in new products or technological advances.”

Opvallend te noemen is dat Lumpkin & Dess uitgaan van een definitie die dichtbij die van Schumpeter

ligt, maar uitgebreid is met het onderscheid “technologische innovatie”. Dit omdat Lumpkin & Dess

(1996) uitgaan van het onderscheid tussen product-markt innovatie en technologische innovatie.

Kijken we nog wat recenter in de tijd, naar bijvoorbeeld Zhan Jun (2006) dan zien we dat hij de

volgende definitie van innovativeness aanhoudt: “the propensity to engage in new idea generalization,

experimentation and R&D activities by introducing new products, processes, degree of innovation,

and entering of market.” Zhan Jun is tot definitie gekomen na een intensieve literatuur studie binnen

het EO veld. Hij stelt dan ook verder dat om het concept van innovativeness te begrijpen het van

belang is om de grootste factoren achter innovatie te onderscheiden. Zhan Jun (2006) deelt deze in vijf

categorieën in: innovation capability, manufacture capability, interaction with outside sources,

innovation encouragement en organisation construction. De indicatoren per categorie zijn bijgevoegd

in bijlage 1. Waarom is voor ons de lijst met indicatoren van belang? Met deze lijst kunnen we mijns

inziens concrete aanbevelingen doen voor meetbare EO indicatoren binnen de Balanced Scorecard.

Overigens sluit met deze categorisering Zhan Jun aan bij Romijn & Albu, (2000) en Wangxiang,

(2001). Opvallend is wel dat Zhan Jun’s definitie dicht tegen die van Schumpeter aan ligt, net als de

definitie van Lumpkin & Dess. Waar Lumpkin & Dess de term technologische innovatie gebruiken

gebruikt Zhan Jun de term R&D, wat in mijn ogen een gelijke strekking heeft.


36

Kijkend naar de besproken auteurs dan kan ik vaststellen dat de besproken auteurs allemaal min of

meer in dezelfde woorden betekenis geven aan het woord ‘innovatie’ en ‘innovativeness’. Het betreft

het gedrag van een onderneming om nieuwe ideeën, producten of processen te bedenken of te

ontwerpen of om nieuwe markten te betreden. Deze innovatie kan zowel technologisch of produkt-

markt gericht van aard zijn.

4.1.2: Risk taking

Het tweede element / dimensie, is Risk Taking. Deze dimensie komt in veel onderzoeken voor en is

dan ook door vele auteurs beschreven, te denken valt aan Mintzberg (1973), Miller & Friesen (1978)

Lumpkin & Dess (1996), Wiklund (1999) etc. Mintzberg (1973) zegt dat Entrepreneurial firms

progressie boeken door het nemen van ‘large, bold decisions’ waarbij de directeur ‘thrives in

conditions of uncertainty, where his organisation can make dramatic gains’. Miller & Friesen zijn de

eerste die de exacte term risk taking definiëren als : “the degree to which managers are willing to make

Large and risky resource commitments. i.e., those which have a resonoable chance of costly faillures’

(Miller & Friesen, 1978). Lumpkin & Dess gaan grotendeels mee met Miller & Friesen, maar ook met

Baird & Thomas (1985). Lumpkin & Dess stellen namelijk dat risk taking, onzekerheid, de

mogelijkheid tot grote verliezen en een zware aanslag op de middelen van een bedrijf betekend. En dat

zich kan vertalen in to the quick pursuit of opportunities, fast commitment of resources and bold

actions (Lumpkin & Dess, 1997)

Hoe kunnen wij dit nu voor ons samenvatten? Op basis van de literatuur is te zien dat elke auteur, risk

taking als onderdeel ziet van ondernemerschap. Risk taking is het gedrag dat de bereidheid van de

onderneming weergeeft tot het nemen van acties voor een onzekere winst (gain). Echter Lumpkin &

Dess (1996) merken naar mijn mening terecht op dat risk taking beïnvloedt wordt door een persoon

zijn risk preference. Immers zijn sommige mensen van nature meer bereid tot het nemen van risico’s

dan anderen. Vervolgens kunnen we dan ook doorredeneren door te stellen dat MKB ondernemingen

vaak bestaan uit meerdere personen. Zo kan het zijn dat er verschillende type mensen, met

verschillende type risico nemers bestaan en dat het risico gedrag van een onderneming anders kan zijn

dan wanneer de individuele werknemer zelf voor de keuze gestaan zou hebben.

4.1.3: Proactiveness

De derde vaak terugkerende dimensie is ‘ proactiveness’. Bij het doorlezen van de literatuur viel het

me op dat zowel Lumpkin & Dess (1996) als Senge (1992) en Zhan Jun (2006) allen de Webster’s 9e


37

editie van het college woordenboek (1991) citeren voor de definitie van proactiveness: “ acting in

anticipation of future problems, needs, or changes.”

Lumpkin & Dess (1996) houden ook deze definitie aan, na een onderzoek gedaan te hebben de

definitie proactive entrepreneurial firms. Lumpkin & Dess stellen mijns inziens terecht vast dat de

definitie van Miller (1983) “ an entrepreneurial firm is First to come up with proactive innovations” te

smal is. Immers kan een onderneming wel proactief reageren naar de markt toe, maar niet innovatief

zijn. Te denken valt hierbij aan het betreden van nieuwe markten met bestaande producten.

(marktontwikkeling). Wel stellen Lumpkin & Dess dat er een duidelijk onderscheid is tussen

proactiveness en competitive aggressiveness. Gesteld wordt dat proactiveness met name gericht is op

nieuwe kansen op de markt. Competitive agressiveness is volgens hun meer gericht op de reactie van

bedrijven in relatie met de concurrentie. Dit spreek ik zeker niet tegen, maar ik vraag mij af in

hoeverre dit onderscheid wenselijk is voor de EO houding van een onderneming. Ik wil hier in de

volgende paragraaf nog even iets dieper op ingaan.

Verder wil ik bij proactiveness nog even stilstaan bij het uitgebreide literatuur onderzoek van Zhan

Jun. Hij vat proactiveness als volgt samen: “achievement oriented, emphasizing initiative taking,

anticipating, creating change, predicting evolution towards a critical situation, and early preparation

prior to the occurrence of an impending uncertainty or risk.” (Zhan Jun, 2006) ook stelt hij dat

proactiveness zich concreet uit doormiddel van acties, de daadwerkelijke implementatie van het

initiatief.

Concluderend kunnen we zeggen dat proactiveness het gedrag is dat zich richt op het van te voren

anticiperen van acties op, voor de onderneming, kritische ontwikkelingen. Of die ontwikkelingen nu

op de markt zijn of bij de concurrentie. Vergelijk het met schaken, je denkt een aantal zetten vooruit,

anticipeert om de tegenspeler en vervolgens zet je het plan in om de tegenspeler zo snel mogelijk

schaakmat te zetten. Dus essentieel zijn, de actie, het anticiperen en de kritische ontwikkelingen (leven

of dood situaties).

4.1.4: Discussie andere dimensies

In deze paragraaf wil ik even kort ingaan op de discussie in het onderzoeksveld van Entrepreneurial

Orientation. Zoals gezegd zijn er een aantal auteurs, die meer dimensies onderscheiden dan hierboven

besproken zijn. Een van hen zijn Lumpkin & Dess. In hun paper uit 1996 onderscheiden ze nog twee

dimensies: competitive aggressiveness en autonomy.

Voor competitive aggressiveness stellen zij dat deze dimensie daadwerkelijk verschilt met

proactiveness. Omdat proactiveness dus meer op de markt gericht is en competitive aggressiveness

meer op de concurrentie. Dit onder het mom van ‘beating the competitors to the punch’ Echter twijfel

ik of deze verdeling perse noodzakelijk is. Lumpkin & Dess stellen dat competitive aggressiveness

meer het concurreren naar vraag is, en proactiveness, het creëren van vraag. In mijn visie zijn de twee


38

dimensies erg gelijkend en onder proactiveness geschaard kunnen worden. Dat is iets wat Lumpkin &

Dess (1996) zelf ook min of meer toegeven: “the two ideas are similar, because, as Porter (1985)

suggested, the market is the playing field for competitors”. Kijken we verder dan stellen ze ook dat

competitive aggressiveness gekarakteriseerd is door ‘ responsiveness’. Wat in feite hetzelfde is als

proactiveness. Verder gaan Lumpkin & Dess voornamelijk in op hoe een onderneming concurreert op

basis van competitive aggressiveness. Wat in mijn ogen meer te doen heeft met strategie, dan met de

ondernemersgeest van een onderneming. Deze denkwijze wordt ook ondersteund door een argument

wat nota bene zelf door Lumpkin & Dess aangevoerd wordt. Stuart & Abetti (1987) hebben een

variabele ‘ strategic agressiveness’ genoemd, welke volgens Lumpkin & Dess dezelfde strekking heeft

als competitive aggressiveness. Naar mijn mening is het niet noodzakelijk om een onderscheid te

maken tussen competitive aggressiveness en proactiveness.

Een tweede toegevoegde dimensie genoemd door Lumpkin & Dess (1996) is ‘autonomy’. Autonomie

houdt volgens Lumpkin & Dess (1996) een onafhankelijke actie van een individueel of team, door het

daadwerkelijk uitvoeren van een idee of visie. In de context van een onderneming doelt met het nemen

van acties, vrij van beklemmende bureaucratie binnen de onderneming. (stifling organizational

constraints). Dit houdt in dat Lumpkin & Dess voorstanders zijn van autonomie binnen een grote

onderneming. De ruimte voor de individu om nieuwe product of markt kansen te benutten en niet dat

het idee strand op bureaucratie binnen de onderneming. Hierbij valt te denken aan het te lang wachten

op goedkeuring door het management, budgeteringen, etc. Hoewel ik er zeker van ben, dat Lumpkin &

Dess hier een goed punt hebben voor grote ondernemingen geldt dit in mijn ogen niet (zo zeer) voor

MKB bedrijven, welke hier in deze thesis centraal staat.

Hier komen we ook op gelijk mijn volgende punt. Ik zou juist voor het MKB pleiten voor een netwerk

benadering in plaats van een autonome benadering. Dit dus als tegenstelling van Lumpkin & Dess, die

voor autonomie streven binnen grote ondernemingen. De discussie over een netwerkbenadering als

onderdeel van EO van ondernemingen zal ik in de volgende paragraaf nader toelichten.

4.2 Discussie toevoeging netwerkhouding van ondernemers (intern versus extern)

Waar Lumpkin & Dess (1996) pleiten voor de EO dimensie ‘ autonomie’ zou ik willen pleiten voor

een EO dimensie ‘ netwerkhouding’. De reden dat ik pleit voor een dergelijke dimensie is, dat ik in de

Entrepreneurial Orientation literatuur de social network theorie mis. Ik bedoel in zoverre dat het niet

expliciet genoemd wordt en al helemaal niet onderscheiden wordt als een aparte dimensie binnen het

veld van EO. In mijn ogen is dit niet terecht, al helemaal niet als het gaat om EO factoren binnen het

MKB. Immers is ondernemen niet iets wat je puur en alleen op en met jezelf doet. Ondernemen is een

kwestie van netwerken, netwerk contacten onderhouden en contacten uitbreiden. Een netwerkhouding

binnen een onderneming kan meer intern gericht zijn, het onderhouden van contacten met collega’s en

het uitwisselen van informatie onderling. Echter kan een netwerkhouding van een onderneming ook


39

meer extern gericht zijn. Hierbij kan gedacht worden aan het aansluiten bij een ondernemersclub,

brancheverenigingen, samenwerkingsverbanden met kennis instellingen, etc. Een dergelijke houding

kan naar mijn mening voor essentieel verschil zorgen als het gaat om firm performance.

4.2.1: Social Network Theorie en ondernemerschap

Onderzoek naar sociale netwerk theorie laat zien dat ook hier wederom een variëteit bestaat aan

opvattingen over het onderwerp. Een paar voor deze thesis meest toepasselijke zaken zal ik hier

bespreken. Het statement wat ik in de inleiding maakte wordt bevestigd door zowel Adler and Kwon,

(2002) als Putnam (2000). Zij stellen dat “Social capital can be a useful resource both by enhancing

internal organizational trust through the bonding of actors, as well as by bridging external networks in

order to provide resources”. Verder wordt er in de vak literatuur ook veel ingegaan op sterke en

zwakke bindingen met personen binnen een netwerk. Juist de zwakke verbindingen (vage kennissen,

personen die slechts kort gesproken zijn, ed.) zijn juist handig voor het verkrijgen van nieuwe

informatie of informatie die anders moeilijk of te kostbaar was om te verkrijgen (Davidsson & Honig,

2002). Sterke banden met personen binnen het sociale netwerk zijn bijvoorbeeld ouders, andere

familie, goede vrienden. Deze banden bieden een zekere en vertrouwde toegang tot informatie, vaak

ook tegen zeer lage kosten of zelfs gratis. (Davidsson & Honig, 2002). Dat dit ‘sociale kapitaal’ niet

alleen van toepassing is bij individuen maar ook meerwaarde heeft op organisatie schaal bewijst

bijvoorbeeld de the diamand markt en de orthodoxe Joden (Coleman, 1988) of de roulerende krediet

ondernemingen (Coleman, 1990). Dergelijke casussen bewijzen dat extra informatie verkregen kan

worden buiten de eigen onderneming om. Het blijkt een efficiënte, veilige en goedkope manier te zijn

om nieuwe ‘business opportunities’ te benutten. (Shane and Venkataraman, 2000 en Davidsson &

Honig, 2002)

Ook zgn. netwerk gaten zijn potentiële mogelijkheden voor ondernemingen die bestaan uit individuen

die verschillende sociale netwerken hebben. (Burt, 1980, 1992). Dit geldt uiteraard niet alleen voor

individuen binnen een onderneming maar ook buiten de ondernemingen om. Dit zijn immers de

plekken waar nieuwe informatie gewonnen kan worden en waar dus ook zakelijke kansen liggen.

Hetzij voor nieuwe producten, nieuwe markten of het ontwikkelen van nieuwe visies op bestaande

zaken. Het gevaar echter van een sociale netwerk benadering is dat er op termijn erg moeilijk

onderscheid gemaakt kan worden tussen het organisatie en het individuele sociale kapitaal (Adler &

Kwon, 2002). Dit is voor grote bedrijven een risico omdat met bij vertrek van de werknemer ook een

groot deel van het sociale kapitaal voor het bedrijf wegvalt. Dit probleem speelt uiteraard ook bij het

MKB, maar in een mindere mate. Dit omdat de ondernemer vaak zelf een groot deel van het sociale

kapitaal in de onderneming brengt en daarmee ook de potentiële waarde toevoegt.


40

4.2.2: Systems of Innovation

Als het gaat om de houding van een onderneming met betrekking tot haar externe netwerk kunnen we

kijken naar de netwerkbenadering van bedrijfsclusters en innovatiesystemen (systems of innovation;

SI). Het zou hier te ver gaan om dit gehele onderzoeksveld mee te nemen in deze thesis, interessant is

het echter wel. In het kort komt het erop neer dat de auteurs binnen dit onderzoeksveld (Edquist,

Fagerberg, Freeman, ed.) er van uit gaan dat het proces van innovatie niet alleen intern, binnen de

ondernemingen gevoerd wordt. Freeman (1987) definieert een System of Innovation als “the network

of institutions in the public and private sectors whose activities and interactions initiate, import, and

diffuse new technologies” Lundvall (1992) neemt een wat ruimer begrip : “A system of innovation is

constituted by elements and relationships which interact in the production, diffusion and use of new

and economically useful knowledge” . Kort gezegd komt het er op neer dat de auteurs ondernemingen

die innoveren zien als partners in een netwerk. Immers innoveren ondernemingen niet in isolatie, maar

doen zij dit door continue interactie met hun omgeving. (Edquist, 1997) Dit in samenhang met

bijvoorbeeld kennisinstellingen zoals universiteiten en hoge scholen. Overheidsinstellingen,

doormiddel van bijvoorbeeld innovatievouchers of subsidie aanvragen. Leveranciers en klanten door

ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten. De auteurs zien bedrijven en andere instellingen

als actors in een netwerk van innovatie. De definitie van innoveren binnen een netwerk is dan ook

breder dan we tot nu toe aanhielden bij de EO dimensie: innovativeness.

Leif Hommen (2007) stelt hier in zijn lectures Innovation Systems, wel een voorwaarde aan: de actors

in het netwerk (dus ook de ondernemingen) moeten beschikken over zgn. ‘Absorptive Capabilities’

(AC). Het vermogen tot het opnemen van externe kennis van ondernemingen is afhankelijk van de

AC, het is zelfs een key factor is markten met zware concurrentie. Cohen and Levinthal (1990) stellen

dan ook dat AC “The ability to select, capture and exploit knowledge generated by external sources “

AC geldt zowel voor het individue als de organisatie als geheel. Dit hangt ook van verschillende

factoren af. Dit is op zich niet 100% relevant voor ons onderzoek, maar wel één element wat terug

komt in de conclusie van Cohen and Levinthal (1990). Hun stellen dan als een organisatie kennis

wenst te exploiteren op een kennisgebied dat dichtbij het huidige gebied ligt, AC niet noodzakelijk is

maar meer gezien moet worden als een ‘ bijproduct’. Op het moment dat ondernemingen kennis

wensen te exploiteren op het gebied dat verbuiten het huidige kennis domein ligt, dan is de AC van

groot belang.

4.3 EO en Business Performance

De relatie tussen een EO benadering en de Business Performance van een MKB onderneming is

geregeld onderzocht. De auteurs van de verschillende onderzoeken zijn het in de breedte met elkaar

eens : een EO benadering is positief relateert aan business performance. Dat wil in zoverre zeggen dat

aangetoond is dat een EO benadering de resultaten van een onderneming kunnen verbeteren. Wiklund


41

et. al (2005) zegt heel stellig: “The findings of this article suggest that an EO (i.e., proactiveness,

innovativeness, and risk taking) positively influences small business performance” ook Moreno en

Cassillas (2008) zijn deze mening toebedeeld: “The results make it clear that EO and growth are

positively related, although their relationship is complex.” Avlonitis en Salavou (2007) hebben een

soort gelijk onderzoek gedaan en hun stellen dat voornamelijk proactiveness en innovativeness

bijdragen aan een betere product performance. Wat vervolgens leidt tot een verhoogde firm

performance.

Wel moet opgepast worden met een te overhaaste conclusie dat een EO benadering per definitie leidt

tot een betere firm performance. Moreno en Cassillas (2008) geven terecht aan dat de relatie complex

is, en afhangt van externe factoren. In het onderzoek onderscheiden ze in elk geval de factor van de

hevigheid van de concurrentie en de beschikbaarheid tot extra resources (financieel en niet-financieel).

Ook Wiklund et. Al (2005) komt met deze bewering: “… although the effect of EO varies across firms

in different environments and depending on their access to financial capital, there is a general positive

effect of EO across the contexts we have investigated.” Dit houdt dus in dat ondernemers met name in

sluimerende markten kunnen profiteren van een proactieve en innovatieve benadering en hun heil te

zoeken in risicovolle nieuwe investeringen, dit om zo met kop en schouders boven de concurrenten uit

te steken. Daartegenover staat dus wel dat in een markt waar zeer hevige concurrentie (bijv. de

telecommunicatie markt) is, een EO benadering zeer zeker niet een garantie is voor een toename van

business performance. Immers iedereen brengt nieuwe innovatieve producten op de markt.

Concluderend, zie ik voor deze thesis geen enkele redden om aan te nemen dat een EO benadering,

ook binnen MKB ondernemingen, geen positief effect heeft op de business performance van de

onderneming. Wel nemen we de kanttekeningen mee van de externe factoren zoals toegang tot

resources (en de beperking daarvan) en de hevigheid van de marktconcurrentie.

4.4 Conclusies

Hoe kunnen we het hoofdstuk met betrekking tot de Entrepreneurial Orientation nu samen vatten? En

hoe kunnen we de vierde deelvraag: “Wat is Entrepreneurial Orientation en hoe is dit gerelateerd aan

Business Performance” beantwoorden?

Als we in de basis terug gaan en kijken naar de het verschil tussen ‘entrepreneurship’ en EO. Dan zien

we wat Entrepreneurship met name content gericht is en EO gericht op het proces. Hiervoor houden

we ook de definitie van Lumpkin & Dess (1996) aan: “An EO refers to the processes, practices and

decision-making activities that lead to new entry.” Dus waar Entrepreneurship zich bezig houdt met

vragen als : welk product gaan we produceren, welke markt gaan we op en daar antwoord op geeft.

Richt EO zich op het proces wat tot dat resultaat leidt. In deze thesis gaan wij uit van drie dimensies

die ondernemerschap processen karakteriseren en onderscheiden, dit zijn: Innovativeness, Risk Taking

& Proactiveness. Waarbij innovativeness staat voor het gedrag van een onderneming om nieuwe


42

ideeën, producten of processen te bedenken of te ontwerpen of om nieuwe markten te betreden. Deze

innovatie kan zowel technologisch of produkt-markt gericht van aard zijn. Risk Taking staat voor: het

gedrag dat de bereidheid van de onderneming weergeeft tot het nemen van acties voor een onzekere

winst. Beïnvloedt door de risk preference van de persoon zelf. Proactiveness staat voor:

het gedrag is dat zich richt op het van te voren anticiperen van acties op, voor de onderneming,

kritische ontwikkelingen.

Er bestaat enige discussie binnen het onderzoeksveld over of er niet meer dimensies zijn, de dimensies

die Lumpkin & Dess (1996) aanhalen (autonomy en competetive agressiveness) neem ik niet mee in

dit onderzoek. Daar competetive agressiveness in mijn ogen thuishoort bij proactiveness en autonomy

minder van belang acht bij MKB bedrijven. Wel pleit ik voor het opnemen van een nieuwe EO

dimensie, nl. de netwerkhouding van de onderneming. De netwerkhouding kan zowel intern als extern

gericht zijn, de houding is in mijn ogen van belang omdat meerdere onderzoeken hebben aangetoond

dat kansen en mogelijkheden verkregen kunnen worden door gebruik te maken van persoonlijke en

organisatie netwerken. De netwerkhouding van intern gerichte ondernemingen zal zich voornamelijk

op het vlak van de social network theorie bevinden (persoonlijke contacten). Waar de bedrijven met

een meer extern gerichte netwerkhouding voornamelijk gebruik zullen maken van kennis netwerken,

netwerken buiten de persoonlijke contacten om. Hierbij kan gedacht worden aan kennis instellingen,

samenwerkingspartners etc. Een voorwaarde is wel dat de persoon of de organisatie moeten

beschikken over zgn. Absorptive Capabilities wanneer er kennis geëxploiteerd wordt buiten het eigen

kennisgebied.

Over EO en de relatie met business performance bestaat daarentegen weinig contradictie, vele auteurs

zijn het er mee eens dat een EO benadering een positief effect heeft op de business performance van

een onderneming. Daarbij willen we wel de beperkende externe factoren; hevigheid van de

marktconcurrentie en de toegang tot resources (financieel en niet-financieel), meenemen in deze

thesis. Deze externe factoren kunnen het positieve effect op business performance beperken.


43

Hoofdstuk 5: Analyse

In dit hoofdstuk komen de besproken onderdelen samen. We zullen de gepresenteerde theorieën tegen

elkaar afzetten en per onderdeel gaan kijken hoe dit kan bijdragen aan een oplossing van de

probleemstelling van ons onderzoek. Ook zullen we per onderdeel onze deelvragen beantwoorden

opdat we in de conclusie de probleemstelling helder en compleet kunnen beantwoorden.

5.1 De Balanced Scorecard en het MKB

De Balanced Scorecard binnen het MKB, hoe en wat zijn daar de mogelijkheden voor? Uit onderzoek

van Hudson et. Al (2001) en van Brem et. Al (2008) blijkt al wel dat de implementatie van een aan de

strategie gekoppeld PMS een behoorlijke barrière is voor veel ondernemingen. Beide geven hiervoor

de rede van beperkte middelen als het gaat om financiën resources in de trant van mankracht. Maar

ook tijd en het gebrek aan lange termijn visie. De zgn. brandweermentaliteit, brandjes blussen waar het

nodig is en vooral doorgaan zoals het lekker gaat (Hudson et. Al, 2001). Brem et. Al (2008) voegt daar

nog het feit aan toe dat veel managers van de ondernemingen blijkbaar niet in staat zijn om zelf te

bepalen of hun onderneming klaar is voor de implementatie van een PMS, dat is de hoofdrede dat zij

pleiten voor een gestructureerde checklist, om te kijken of de ondernemingen er daadwerkelijk klaar

voor zijn om een dergelijk systeem te implementeren. Hudson et. Al (2001) geeft wel aan dat de

managers van de onderzochte MKB bedrijven wel bewust zijn van het feit dat een gebalanceerd PMS

systeem een positieve invloed op hun business performance heeft. De Balanced Scorecard is zoals

Neely et. Al (2003) al aangeven een 1e generatie framework. Dit houdt in dat het niet inspeelt op de

transformatie van resources, dat de 2e generatie frameworks wel doen. Waaronder bijvoorbeeld de

Strategy Map van Kaplan & Norton zelf. Het probleem met de Balanced Scorecard zit hem naar mijn

mening ook in het feit dat het de strategie van de ondernemingen ‘ uitlijnt’ met de performance

measures. Uit de papers van Hudson et. Al (2001), Brem et. Al (2008) maar ook van Meijaard et. Al

(2002) blijkt gewoon dat veel MKB ondernemers ad-hoc hun bedrijf voeren. Dit dus zonder strategie.

Het tweede probleem is dat veel MKB ondernemingen hun bestaande PMS systemen niet aanpassen,

of niet bereid zijn om deze aan te passen. Vele PMS systemen zijn nog altijd financieel gebaseerd

(Hudson et. Al, 2001) en zijn onvoldoende gebalanceerd en hebben geen of amper raakvlak met de

strategie, als die al bestaat.

Laten we ook nog eens focussen op de ondernemer en de kenmerken van zijn onderneming. Het feit of

een MKB onderneming wel of niet toe is aan de implementatie van een PMS, ligt hier namelijk ook

aan. Zo kan de ondernemer persoonlijk laag score als het gaat om kennis van de implementatie van

een dergelijk systeem. Wanneer dit het geval is, zal de ondernemer niet snel bereid zijn tot investering

in een PMS. Ook kan het zijn dat de ondernemer laag scoort op plannen/organiseren wat

waarschijnlijk hetzelfde resultaat tot gevolg zal hebben. Ook het type organisatie wat de MKB


44

ondernemer runt heeft hier mee te maken, de ‘kleine democraat’ zal vanuit zijn organisatietype niet

zosnel een PMS systeem invoeren, immers pleegt de ondernemer veel overleg, is klein qua omvang en

heeft weinig tot geen hiërarchie, formalisatie of strategisch invloed (Meijaard et. Al, 2002) En een ‘

echt bedrijf’ al wat sneller kan overwegen om een PMS systeem te implementeren.

Als we bovenstaande punten meenemen zou ik willen stellen dat zeker niet elke MKB onderneming

geschikt is voor het invoeren van een PMS systeem, zoals de Balanced Scorecard. Als eerste moet

zowel de ondernemer als het type onderneming voldoen aan de voorwaarde voor de implementatie van

een PMS systeem. Dat wil zeggen bereid zijn om tijd, mankracht en geld te investeren in een dergelijk

systeem. Op het moment dat de ondernemer hier geen heil in ziet, of dat het type onderneming dit

verhinderd of dat een onderneming er gewoonweg nog niet klaar voor is. Dan is het sterk af te raden

om te beginnen aan een dergelijke implementatie. Echter ook aan de implementatie van het systeem

zelf zitten een aantal voorwaarde; de implementatie moet weinig resources kosten en moet op een

korte termijn resulteren in een verhoogde business performance. Ook moet het op de lange termijn

meerwaarde bieden voor de business performance van de onderneming. (Hudson et. Al, 2001) Ook

dient er onderzoek gedaan te worden naar een systematische checklist, om te controleren of de

onderneming er aan toe is om een PMS systeem te implementeren. Als aan deze voorwaarde is

voldaan, zou een PMS systeem als de Balanced Scorecard moeten leiden tot een verhoogde business

performance. Het hele punt is hier wel, dat dit louter theoretisch het geval is, evenals het merendeel

van het onderzoek binnen de performance measurement literatuur voor MKB theoretisch is, er bestaat

weinig tot geen praktijk onderzoek hierin. Om de maatschappelijke relevantie te verhogen vind ik dit

onderwerp schreeuwen naar meer onderzoek in de praktijk.

5.2 Entrepreneurial Orientation en het MKB

Wat kan EO betekenen voor de MKB ondernemers en ondernemingen binnen de service sector? En

wat zijn de kenmerken en voorwaarden van het MKB waar rekening mee gehouden moet worden bij

een EO implementatie in een Balanced Scorecard.

Het eerste wat mij opvalt, is dat als we de tabel van Driessen en Zwart (2006) er bij pakken dat we dan

zien dat de persoonskenmerken van ondernemers opvallend veel overeenkomsten vertonen met de

dimensies van EO (proactiveness, risk taking, innovativeness en de netwerkhouding). Daarboven op

komt nog het feit dat MKB ondernemingen erg vaak drijven op de kracht van de ondernemer of de

partners die de onderneming leidt. Dit houdt dus defacto in dat de persoonskenmerken bij MKB

ondernemingen in grote mate de EO van een onderneming bepalen. Dit stellen Lumpkin & Dess

(1996) bij de dimensie ‘risk taking’ ze zeggen dat dit sterk afhangt van de persoonlijke risk preference.

In de praktijk houdt dit bijvoorbeeld in dat als een ondernemer heel risk avers is, en geen grote

financiële risico’s durft of wenst te nemen, de onderneming dus erg laag zal ‘scoren’ op de dimensie ‘

risk taking’. Hetzelfde geldt voor proactiveness en innovativeness. Voor wat betreft de EO kenmerken


45

zou nog onderzocht moeten worden of deze binnen het MKB 1-op-1 door te trekken is naar de

persoonskenmerken, maar sterke aanwijzingen zijn er wel. Niet alleen Lumpkin & Dess (1996)

opperen dit, maar ook Shane et. Al (2003) en Born & Altink (2003).

Door dat de persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer zo nauw zijn verbonden met de EO van

een onderneming, is het wel van belang om te weten wat die persoonlijkheidskenmerken van de

betreffende ondernemer zijn. Uiteraard heeft een ieder wel inzicht in zijn eigen sterke en zwakke

punten, maar objectief is dit zeker niet te noemen. Een wat meer robuuste benadering in de vorm van

een persoonlijkheids- en/of ondernemerstest zou hier wenselijk zijn. Driessen & Zwart (1999) hebben

dit ook voorzien en hebben een E-scan ontwikkeld. Een zgn. Entrepreneurs-scan waarmee ze tot doel

hebben om “op objectiverende wijze inzicht te verschaffen in de mate van aanwezigheid

van de ondernemerscompetentie.” (Driessen & Zwart, 2006). Deze test is ontwikkeld voor startende

ondernemers en meet dus de ondernemerscompetentie. Helaas meet deze niet de

persoonlijkheidskenmerken, voor verder onderzoek zou ik dus pleiten voor zelf scan die op een

objectieve en valide manier persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer meet, uiteraard toegepast

op de EO dimensies: innovativeness, proactiveness en risk taking. Als randvoorwaarde wil ik wel

stellen dat dit een relatief eenvoudig en goedkoop instrument moet zijn, omdat anders de drempel voor

de ondernemer te groot is om het daadwerkelijk toe te passen binnen zijn onderneming. Op het

moment dat een ondernemer inzicht heeft in zijn sterke en zwakke punten met betrekking tot de EO

dimensies kan hij gerichter doelen stellen voor zijn onderneming. (laag scoren op innovativeness, kan

als doelstelling leiden meer te investeren in r&d, meer gebruik te maken van de nieuwste technieken,

ed.).

Een tweede punt wat we dienen mee te nemen is niet alleen de kenmerken van de ondernemer maar

ook van zijn onderneming. Wat voor soort onderneming heeft hij? Hierbij hanteren we de typeringen

voor het Nederlandse MKB van Meijaard et. Al. (2002). In dit onderzoek zijn negen types MKB

ondernemingen onderscheiden, op basis van de variabelen welke in bijlage 1 staat weergegeven. Door

de inventarisatie van Meijaard et al (2002) is er een handvat ontstaan voor de typeringen plus hun daar

bijhorende kenmerken. Deze is terug te vinden in bijlage 4. In de bijlage heb ik per type bedrijf ook de

(hypothetische) implicaties voor de EO benadering opgenomen. Deze beweringen zijn niet getest en

niet gebaseerd op bestaand onderzoek. Nader onderzoek naar validiteit deze beweringen is dus

noodzakelijk!

Naar mijn mening zou er dus ruimte zijn om een ondernemersscan te ontwikkelen, waarin zowel de

ondernemer met zijn persoonlijkheidskenmerken en het type onderneming dat hij/zij runt gemeten

wordt. Op basis van deze uitkomsten komt zou er dan een rapport opgemaakt kunnen worden waarin

de sterke en zwakke punten een rijtje staan. Hiermee kan de ondernemer (of een

organisatieadviesbureau bij uitbesteding) aan de slag om zo de EO doelstellingen en meetpunten

binnen een Balanced Scorecard te formuleren en te implementeren.


46

BSC

EO + Firm performance

+ Firm performance

BSC & EO

+ Firm performance

5.3 De Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation

Wat kan een EO benadering toevoegen aan de BSC en waarom voegt dat wat toe? Dat is de vraag die

centraal staat in deze paragraaf. Deze vraag wil ik aanpakken door nog even heel kort te kijken naar de

kenmerken van zowel de BSC als een EO benadering. Zijn hier kenmerken die elkaar misschien

kunnen aanvullen of versterken? Vervolgens wil ik praktisch gaan kijken wat het voor de BSC als

instrument betekend als er een EO benadering aan toegevoegd zou worden. En wat zijn, vanuit de

literatuur, de beperkingen, of open aanmerkingen?

Terug in de basis kijkend naar de Balanced Scorecard is het een strategisch instrument dat metingen

van het dagelijkse werk in een onderneming inzichtelijk maakt. Deze metingen worden gedaan om te

kijken of de resultaten van de dagelijkse activiteiten in de lijn van de gekozen strategie en visie is. De

metingen zijn gebalanceerd op basis van vier perspectieven: financieel, interne processen, klanten en

groei & leren. Entrepreneurial Orientation is het proces wat leidt tot de resultaten van een

onderneming; een zgn. ‘way of doing business’. Letterlijk betekend het dan ook de ondernemerschap

houding van een bedrijf. Deze houding is gebaseerd op drie basis dimensies: innovativeness, risk

taking, proactiveness. Binnen deze thesis wil ik ook een nieuwe houding introduceren en dat is de

netwerkhouding van een onderneming. Is de netwerkhouding meer intern gericht, dan zoekt de

onderneming van meer kansen binnen het eigen sociale netwerk van de werknemers. Is een

onderneming meer extern gericht dat zoekt het meer kansen buiten het eigen sociale netwerk, hierbij

kan gedacht worden aan kennisinstellingen, brancheorganisaties, leveranciers, ed. Een externe houding

kan integraal benaderd worden door een systeem benadering, in dit geval een System of innovation.

Kijken we naar de twee constructs dan zien we dat het beide instrumenten zijn die een proces

meten/weergeven. De BSC geeft dat weer doormiddel van metingen, die de weg naar de gekozen

strategie leidt en uiteindelijk leidt tot een verbeterde firm performance. EO geeft het Entrepreneurial

proces weer dat door zijn benadering leidt tot een verbeterde firm performance. Dit bewijzen zowel

Wiklund et. Al (2005), Avlonitis en Salavou (2007) en Moreno en Cassillas (2008). De twee

constructs gecombineerd zouden dan theoretisch ook tot een verbeterde firm performance moeten

leiden, wellicht zelf nog meer dan de individuele constructs. Conceptueel zou dit er als volgt uit zien :

Hoe gaat dit ‘nieuwe’ model er in de praktijk uitzien? Hoe moet een EO benadering binnen een BSC

toegepast worden, binnen welke dimensies?


47

Kijken we naar de BSC dan zien we het perspectief ‘leren en groei’. Kaplan & Norton (1996) zeggen

hierbij dat het van belang is om de vragen te stellen hoe willen we onze missie en visie bereiken en

hoe behouden we onze mogelijkheid tot het veranderen en verbeteren. De dimensie van

Innovativeness uit het EO construct past hier mijns inziens perfect in. Daar het leer en groei

perspectief niet alleen praat over de werknemer capaciteiten en de capaciteiten van de informatie

systemen, maar ook over de capaciteiten van de ‘corporate culture’ past de innovativeness benadering

hier prima in. Door concreet doelen te stellen als het gaat om nieuwe, baanbrekende producten en/of

diensten, kan de innovativeness dimensie gemeten worden binnen de Balanced Scorecard. Het

Corporate Culture element vind ik in deze voor proactiveness en de netwerkhouding ook van belang.

Want als we goed kijken naar de andere 3 perspectieven van de BSC dan zien we dat deze naar mijn

mening niet goed passen bij de EO dimensie. Ik zal trachten dit te onderbouwen.

Bij proactiveness gaat het om het anticiperende, initiatief nemende gedrag van een onderneming, als

het gaat om kritische ontwikkelingen. Zhan Jun (2006) geeft aan dat dit gedrag nodig is om als

onderneming te groeien. Iets wat één-op-één terugkomt in de Balanced Scorecard. Bovendien is de

proactive houding van een onderneming afhankelijk van zijn/haar medewerkers en management. Het

zgn. human capital, deze wordt ook weer benoemd en beschreven door Kaplan & Norton (1996) in het

leer en groei perspectief. Als het gaat om netwerkhouding van een onderneming, dient er ook weer

gekeken te worden naar het human capital wat een onderneming herbergt. Intern gerichte

ondernemingen halen veel uit hun eigen sociale netwerken, welke uitsluitend verkregen kan worden

uit het personeel. Ook een externe houding kan je plaatsen in het leer en groei perspectief omdat dit

net als de interne netwerkhouding gaat om de potentiële nieuwe bronnen van kennis, een leer en groei

bron om in de termen van Kaplan & Norton te blijven spreken.

Risk taking is de enige dimensie die nog binnen een perspectief van de BSC geplaatst dient te worden.

Het probleem met risk taking is, dat het op meerdere gebieden toepassing kan hebben. Gaat het om

financiële risico’s? Dan zou risk taking wellicht beter passen binnen de financiële dimensie van de

Balanced Scorecard. Het punt is wel dat EO niet gaat om de daadwerkelijke beslissingen, maar om het

proces van die beslissingen. (Lumpkin & Dess, 1996) Ik pleit er daarom ook voor dat risk taking,

binnen het leer en groei perspectief geplaatst moet worden.

Bij implementatie van de EO benadering in de BSC dient er wel sterk met een aantal dingen rekening

gehouden te worden. Ik wil hier even terugkomen op de aanbevelingen die Pike en Roos (2001) doen

als het gaat om derde generatie performance measurement systemen. Het eerste punt waar ze absoluut

de nadruk op willen leggen is de noodzakelijkheid. De uitbreiding van extra meetpunten is volgens

hun nodeloos, als de data niet geschikt voor de onderneming is en niet adequaat is. Ook de BSC

uitbreiden met data boven het pareto punt heeft geen zin. Het systeem moet dus wel overzichtelijk en

redelijk eenvoudig blijven. Dit geldt dus ook voor de uitbreiding van de BSC met EO dimensies. De

tweede voorwaarde die Pike en Roos (2001) eraan scheppen is dat de metingen niet alleen data moeten


48

opleveren maar informatie moeten bevatten. Concreet houdt dit voor EO meetpunten in dat ze niet

alleen maar cijfers moeten weergeven (aantal innovatieve producten, aantal riskante beleggingen, bv.)

maar dat ze ook gerelateerd en gelinkt moeten zijn aan de gekozen strategie. Dit houdt dus in dat een

onderneming die EO dimensies aan de BSC toevoegt ook ondernemend gezind dient te zijn. Het moet

een onderdeel zijn van de gekozen strategie. Voor organisaties die alleen een non-profit belang

nastreven heeft het geen toegevoegde waarde om EO dimensies aan de BSC toe te voegen, daar dit

geheel niet in hun lijn van de strategie ligt. Een laatste noot van Pike en Roos (2001) is dat het

systeem vooral praktisch bruikbaar moet zijn en ook integraal onderdeel moet zijn van het

bedrijfsprocessysteem. Ze pleiten er sterk voor, dit omdat praktijkvoorbeelden leren dat vaak een hoop

tijd en geld verloren gaat aan systemen die niet integraal werken en waarbij ze dus praktisch niet

werkbaar zijn.

Ook dient er heel sterk rekening gehouden te worden met het concept van de Balanced Scorecard. De

kracht van het instrument is juist de balans van de metingen. De balans tussen enerzijds de financiële

maatstaven die nog steeds van groot belang zijn binnen ondernemingen, onverminderd de MKB

ondernemingen. En anderzijds de maatstaven die, in lijn met de gekozen strategie, moeten zorgen voor

een verbeterde performance. Het zijn metingen waarvan geacht wordt dat ze ook de performance

zullen verbeteren. (Dess et. Al, 2003). Het is juist het concept van gebalanceerde maatstaven op de

vier perspectieven van de BSC die voor de EO dimensies telkens weer een geheugensteun is dat ook

de EO dimensies moeten voldoen aan verschillende criteria voor verschillende stakeholders (Dess et.

Al, 2003)

Hoe sterk de relatie tussen de EO dimensie en performance is, hangt af van de interne karakteristieken

en de karakteristieken van de omgeving waarin de onderneming opereert. (Wiklund et. al, 2005) Om

succesvol te zijn zou een onderneming theoretisch, beter dan de concurrentie, in staat moeten zijn om

interne karakteristieken (kapitaal, strategie, maar ook persoonlijke eigenschappen zoals kennis ed.) te

matchen met de kenmerken van de omgeving. Uit onderzoek van Wiklund et. al, 2005 blijkt dat de

interactie tussen EO, de elementen van de resources en de externe omgeving het verschil in

performance maakt. Uit dat onderzoek blijkt dat bijvoorbeeld toegang tot kapitaal en de

omgevingsdynamiek erg belangrijk zijn voor MKB bedrijven, en dat de houding van ondernemers, de

EO het verschil tussen wel en niet succesvol maakt. Echter wat kunnen nu concrete EO maatstaven

zijn die binnen de BSC toegevoegd kunnen worden?

Proactiveness

Proactiveness kan op verschillende manieren gemeten worden, er kan gekeken worden naar de markt

oriëntatie van een bedrijf, maar ook naar die van de concurrentie. Normaliter wordt proactiveness

gemeten met vragenlijsten aangaande de genomen acties van een onderneming. Blesa en Ripollés

(2003) hebben een dergelijk onderzoek gedaan naar de rol van proactiveness en de marktoriëntatie met


49

business performance. De vragenlijst om markt oriëntatie van proactiveness te meten staat in bijlage

5. Dergelijke vragen zouden mijns inziens ook toegevoegd moeten worden aan een BSC om de

proactiveness te meten. Per vraag kan dan vervolgens ook een doel vastgelegd worden, om zo concreet

te toetsen of de onderneming inderdaad een proactieve houding er op nahoudt. Neem bijvoorbeeld

vraag 3. “we meet periodically with a sample of our customers in order to find out what their present

needs are and what products they will need in the future” Deze vraag is eenvoudig met ja of nee te

beantwoorden en hier is ook eenvoudig een cijfer aan te hangen. Concreet kan een onderneming

zeggen dat het minimal twee meetings per jaar wil houden met hun klanten om zo proactief in te

springen op de wensen van de klanten. De vragenlijst van Blesa en Ripollés (2003) biedt mijns inziens

een houvast voor de implementatie van de proactiveness dimensie binnen de BSC. Verder onderzoek

naar andere vragen, is wenselijk. Dit omdat de concrete maatstaven op de onderneming en de strategie

afgestemd dienen te worden. Dergelijke vragen dienen ook voor de andere EO dimensies opgesteld te

worden binnen de BSC toegevoegd te worden.

Concreet komt het er op neer dat EO dimensies binnen een BSC toegevoegde waarde biedt mits het

EO dimensies gelieerd zijn aan de gekozen strategie, het nieuwe systeem niet te complex en te

uitgebreid is en het adequaat en flexibel genoeg blijft om te reageren op veranderingen in de omgeving

en de strategie. Van nog groter belang is het om de unieke EO eigenschappen van de onderneming te

implementeren in de BSC. Wiklund et. al. (2005) concludeert dat dit de factor is dat leidt tot succes.

Concreet houdt dit in dat er binnen de BSC op basis van de vier EO dimensies, controle vragen

geïmplementeerd moeten worden, met daaraan per maatstaaf een doelstelling gekoppeld. Dit betekend

vervolgens dat de controle op de unieke EO eigenschappen net zo eenvoudig te monitoren is als de

financiële en niet-financiële maatstaven die al reeds onderdeel uitmaken van de BSC.

Theoretisch zou het nieuwe model, op basis van de bevindingen van andere auteurs, een positieve

relatie moeten hebben op de business performance van een bedrijf. Mogelijk wordt de business

performance meer positief beïnvloed dan de individuele constructen op zich zelf.


50

Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen

De Balanced Scorecard, ontwikkeld door Kaplan & Norton (1996), uitgegroeid tot een instrument dat

wereldwijd door vele duizenden bedrjven wordt gebruikt. Een instrument wat een ware stortvloed aan

wetenschappelijke artikelen binnen business performance management teweeg bracht. Zonder meer

kan gesteld worden dat het instrument een van de bekendste ‘management tools’ is geworden van zijn

tijd. Het instrument is echter niet heilig en heeft ook zijn tekortkomingen. Een tweede generatie

systemen is ontwikkeld, waaronder ook het strategic linkage model van Kaplan & Norton, deze sluit

haarfijn aan op het door hun eerder ontwikkelde instrument. Er wordt momenteel gekeken naar de

ontwikkeling van een derde generatie systemen, daar worden echter wel een aantal belangrijke

voorwaarden/aanbevelingen voor gedaan. Deze ontwikkeling die gaande is, past ook binnen dit

onderzoek. Immers kijken we in dit onderzoek naar de haalbaarheid van de uitbreiding van de

Balanced Scorecard. Uitbreiding met Entrepreneurial Orientation. Dan vraag is dan ook:

“Welke dimensies van Entrepreneurial Orientation zouden onder welke voorwaarden, voor

Nederlandse MKB ondernemers in de service sector, kunnen worden geïmplementeerd in de Balanced

Scorecard? En wat is het effect van deze implementatie?”

Kijken we naar de implementatie van EO binnen de BSC dan zien we dat dit theoretisch zou moeten

lijden tot een instrument dat een positief resultaat heeft op de business performance van een

onderneming, mogelijk een groter positief resultaat dan de twee constructen op zichzelf. Echter op dit

moment is hier geen empirisch bewijs van. Concreet komt het er op neer dat EO dimensies binnen een

BSC toegevoegde waarde biedt mits het EO dimensies gelieerd zijn aan de gekozen strategie, het

nieuwe systeem niet te complex en te uitgebreid is en het adequaat en flexibel genoeg blijft om te

reageren op veranderingen in de omgeving en de strategie. Van nog groter belang is het om de unieke

EO eigenschappen van de onderneming te implementeren in de BSC. De dimensies dienen net als de

financiële en niet-financiële maatstaven van de BSC geïmplementeerd te worden, zodat ze net zo

eenduidig te monitoren zijn als de al reeds bestaande maatstaven. De EO maatstaven moeten concrete

doelstellingen bevatten waarop de MKB onderneming actie kan ondernemen. Een andere voorwaarde

is dat het nieuwe systeem integraal onderdeel dient te zijn van het bedrijfsprocessen systeem om zo

optimaal mogelijk praktisch resultaat te kunnen bieden.

Welke dimensies van EO zouden geïmplementeerd kunnen worden binnen de BSC? De dimensies

waar het minst discussie over bestaat zijn: innovativeness, proactiveness en risk taking. Uit

literatuuronderzoek blijkt dat een vierde element nog in het geheel niet is opgenomen in het onderzoek

naar EO, dat is de netwerkhouding van bedrijven (intern vs. extern). Zowel Shane and Venkataraman,

(2000) als Davidsson & Honig (2002) bewijzen dat er binnen een interne netwerkhouding business

opportunities liggen. Lundvall (1992) en Edquist (1997) bewijzen dat innoveren en het verkrijgen van


51

kennis een integrale aanpak verdient in de vorm van innovatie systemen. Beiden houdingen geven het

ondernemende karakter van een onderneming weer en dragen bij aan de business performance. Ik pleit

dan ook voor de netwerkhouding als de vierde dimensie van EO.

De doelgroep MKB service sector is gekozen om hiervoor een simpel en doeltreffend instrument te

ontwikkelen die voor de ondernemingen een positieve bijdrage zou hebben op de firm performance.

Het punt is echter alleen dat het MKB niet eenvoudig te definiëren is. Binnen MKB ondernemingen is

de invloed van de ondernemer sterk aanwezig en de onderneming wordt dan ook sterk beïnvloed door

het type ondernemer (introvert vs. extrovert bijvoorbeeld). Ook het type onderneming verschilt erg.

Meijaard et. Al (2002) hebben binnen de Nederlandse MKB sector negen type organisatiestructuren

onderscheiden, echter dit onderzoek is nog vrij beperkt (beperkte steekproef, niet service

sectorspecifiek). Ook uit dit onderzoek blijkt weer dat het type ondernemer veel invloed heeft op het

type organisatiestructuur wat de onderneming heeft. Het tweede punt is, dat als het gaat om de PMS

systemen zoals de Balanced Scorecard er een vrij hoge drempel blijkt te bestaan bij MKB bedrijven.

Dit concluderen zowel Hudson et. Al (2001) als Brem et. Al (2008). De implementatie van de

systemen blijken een hoge druk te leggen op financiële middelen, mankracht en op tijd. Ook blijkt

vaak dat ondernemingen en hun ondernemers nog niet klaar zijn voor de implementatie van dergelijke

systemen. Het derde punt wat opvalt is dat MKB bedrijven worden getypeerd door een aantal

elementen waaronder: hoog innovativiteit potentieel, hun brandweermentaliteit en het gebrek aan dus

aan de financiële middelen. Hudson et. Al (2001).

Deze elementen leiden ons tot een moeilijke conclusie. Enerzijds is de implementatie van EO

dimensies binnen een BSC theoretisch goed mogelijk. Ook onderzoek van Wiklund et. al (2005) wijst

uit dat de combinatie van unieke interne karakteristieken van een MKB onderneming uitgelijnd met de

unieke karakteristieken van de externe omgeving leidt tot verhoogde performance. Hudson et. Al

(2001) concludeert uit literatuur onderzoek dat zowel, hoog innovativiteit potentieel als een beperkte

klantengroep en opereren op beperkte markten kenmerkend is voor MKB ondernemers. Het

innovativiteit potentieel is een uniek kenmerk en de beperkte markten leidt vaak tot uitstekend

specialisme en resulteert in een goede uitlijning met de externe omgeving. Dit zou een implementatie

van EO factoren in een BSC voor de MKB goed mogelijk maken.

Anderzijds wijzen zowel Hudson et. Al (2001) als Brem et. Al (2008) er op dat implementatie van

PMS systemen binnen het MKB nogal wat haken en ogen oplevert. Het legt een grote druk om de

financiële middelen, mankracht en tijd. Ook de brandweermentaliteit en resulterend het gebrek aan

strategische visie op de lange termijn is een groot probleem. Dit is immers een noodzakelijk element

wat de implementatie van een BSC vereist. In mijn visie is de implementatie van een dergelijk nieuw

gecombineerd instrument van EO en BSC zeker niet voor alle MKB ondernemingen noodzakelijk en

succesvol. Ondernemingen die de bezwaren aangedragen door Hudson et. Al (2001) en Brem et. Al


52

(2008) weten te overbruggen zouden zeker een toename in performance moeten kunnen zien bij de

implementatie van een dergelijk nieuw instrument.

Aanbevelingen

Tijdens dit onderzoek zijn er een aantal zaken naar boven gekomen die nog onvoldoende zijn

onderzocht in de wetenschappelijke literatuur en die in mijn ogen dus wel aandacht nodig hebben. Het

eerste wat opviel was dat er in feite weinig empirisch bewijs is dat de BSC positief gerelateerd is met

business performance. Waar ik veel literatuur kon vinden van de relatie tussen EO en business

performance, kon ik dat in mindere mate bij de BSC. Persoonlijk kan ik me, gezien de vele duizenden

succesvolle real life cases, niet voorstellen dat een dergelijk instrument niet positief relateerd met

business performance. Zuiver wetenschappelijk is het natuurlijk niet. Mijn tweede aanbeveling is het

onderzoeken op de mogelijkheid tot de toevoeging van de netwerkhouding als EO dimensie.

Onderzoek hiernaar zou tweeledig moeten zijn, enerzijds een literatuur studie om een goede definitie

te maken en anderzijds het onderzoeken of het construct ook daadwerkelijk positief gerelateerd is aan

business performance. Brem et. Al (2008) deed de aanbeveling ook al, maar hier wil ik hem ook

nogmaals maken: het onderzoek naar PMS systemen binnen het MKB is te summier. Er is weinig

onderzoek gedaan naar de invoering van PMS systemen binnen het MKB en hoe dit efficiënt kan en

moet. Een checklist om te controleren of de ondernemingen er voor klaar zijn is het minste wat

onderzocht dient te worden.

Het door ons voorgestelde ontwerp van de BSC met daarin EO dimensies zou ook verder onderzocht

dienen te worden. Het conceptuele model, wijst erop dat het nieuwe instrument ook positief

gerelateerd is met business performance, of zelfs meer dan de onafhankelijke constructen los van

elkaar. Echter zou het in mijn opinie wel nuttiger zijn om dit te onderzoeken bij middelgrote tot grote

bedrijven. Omdat de Balanced Scorecard daar als instrument zijn waarde al heeft bewezen. Ten

tweede acht ik EO factoren meer van belang bij middelgrote tot grote bedrijven. Het formaat van die

bedrijven maakt vaak dat ze te bureaucratisch worden en daardoor wat van hun ondernemerschap

karakteristieken verliezen (zoals innovativeness, proactiveness en risk taking). Dat is ook het idee

achter de theorie van de EO. De combinatie van EO en BSC, met de randvoorwaarde voor derde

generatie systemen, geschept door Pike en Roos (2001) zou naar mijn mening tot een goed model en

nieuw instrument kunnen leiden.


53

Hoofdstuk 7: Literatuurlijst Assiri A., Zairi M., Eid R. (2006) How to profit from the balanced Scorecard, An implementation

roadmap Industrial Management & Data Systems Vol. 106 No. 7, 2006 pp. 937-952

Avlonitis G.J., Salavou H. E. (2007) Entrepreneurial orientation of SMEs, product innovativeness, and

performance - Journal of Business Research 60 (2007) 566–575

Boulianne E., Empirical Analysis of the Reliability and Validity of Balanced Scorecard Measures and

Dimensions - Advances in Management Accounting, Volume 15, 2006, Pages 127-142

Braam G.J., Nijssen E.J., (2004) Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the

Dutch experience - Long Range Planning, Volume 37, Issue 4, August 2004, Pages 335-349

Brem A., Kruesel N., Neusser C. (2008) Performance Measurement in SME’s: Literature review and

results form a German case study - International Journal of Globalisation and Small Business Vol. 2,

No. 4, 2008

Cohen W. M., Levinthal D.A. (1990) . Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and

Innovation. Administrative Science Quarterly year: 1990 volume: 35 issue: 1

Coleman, J.(1988) Social capital in the creation of human capital. Am. J. Sociol. 94 (S), S95–S120.

Davidsson P., Honig B. (2003) The role of social and human capital among nascent entrepreneurs -

Journal of Business Venturing 18 (2003) 301–331

Driessen M.P., Zwart P.S. (2006). De e-scan ondernemerstest ter beoordeling van ondernemerschap –

Maandblad voor Accountancy en bedrijfseconomie: Juli/Augustus 2006; 382-391

Edquist, C. (ed.) (1997) Systems of innovation; Technologies, Institutions, and Organizations. Printer.

Hackman J.R., Wageman R. (1995) Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical

Issues - Administrative Science Quarterly, Vol. 40, 1995

van Heijst, G. en Kruizinga, E. ‘Kennisinfrastructuur. De ruggengraat van lerende organisaties.’,

Kenniscentrum CIBIT, Utrecht, 1998

Hendricks K., Menor L., Wiedman C. (2004) The Balanced Scorecard: To adopt or not to


54

adopt? - Ivey Business Journal Online November/December 2004

Hudson M., Smart A., Bourne M. (2001) Theory and practice in SME performance measurement

systems -International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 8, 2001, pp.

1096-1115.

Kaplan, R. and Norton, D. (1992). The balanced scorecard: the measures that drive performance -

Harvard Business Review, January-February 1992, pp. 71-9.

Kaplan, R. and Norton, D. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management

System - Harvard Business Review. January-February 1996, pp. 75-85.

Kaplan R.S., Norton D.P., (2001) Transforming the balanced scorecard from performance

measurement to strategic management: part 1 - Accounting Horizons; Mar 2001; 15, 1; pg. 87

Keuning D., Eppink J. (2004) Management & Organisatie – Noordhoff Uitgevers 8e druk 2004 ISBN-

13: 9789001031022

Lumpkin G T., Dess G.G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and

linking it to performance - Academy of Management. The Academy of Management Review; Jan

1996; 21, 1; pg. 135

Lundvall B. (1992) National Systems of innovation: Towards a theory of innovation and

interactive learning - Pinter, London, 1992. P317 ISBN: 1-85567-063-1

MacGregor R.C. (2004). Factors associated with formal networking in regional small business: some

findings from Swedish SME’s - Journal of Small Business and Enterprise Development; 2004; 11, 1;

pg. 60

McAdam R., Bannister A. (2001) Business performance measurement and change management within

a TQM framework - International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. 1/2,

2001, pp. 88-107.

Meijaard J., Brand M.J., Mosselman M. (2005) Organizational Structure and Performance in Dutch

small Firms - Small Business Economics (2005) 25: 83–96


55

Meijaard J., Mosselman M., Frederiks K.F., Brand M.J. (2002). Organisatietypen in het MKB,

Strategische Verkenning - Zoetermeer: EIM Onderzoek voor Bedrijf & Beleid

Moreno A. M., Casillas J. C. (2008) Entrepreneurial Orientation and Growth of SMEs: A Causal

Model Entrepreneurship theory and practice May 2008 507-528

Mosselman M., Meijaard J., Brand M.J. (2003). De mythe ontrafelt; de organisatiestructuren van het

Midden- en Kleinbedrijf in kaart gebracht - M&O 2003, nr. 6, nov/dec, 37-54

Munro-Faure, L. en M. Munro-Faire, Implementing Total Quality Management. London, Pitman

Publishing, 1992

Neely A. Gregory M., Platts K. (1995) Performance measurement system design – International

Journal of Operations & Production Management, Vol. 15 No. 4, 1995, pp. 80-116.

Neely A. (1999). The performance measurement revolution: why now and what next? International

Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 2, 1999, pp. 205-228,

Neely A., Kennerly M. (2002). A framework of the factors affecting the evolution of performance

measurement systems - International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19

No.2, 1999, pp. 205-228,

Neely A., Marr B.,Roos G., Pike S., Gupta O. (2003) Towards the Third Generation of Performance

Measurement - Controlling, Heft 3/4, März/April 2003

Cursus Kennismanagement – Open Universiteit, 2008 via:

http://www.studieaanbod.ou.nl/intershoproot/eCS/Store/nl/pdf/T20311.pdf. Geraadpleegd op 23 april

2008.

Pike, S., Roos, G. (2001) Measuring and decision support in the knowledge society. - The 4th World

Congress on Intellectual Capital, Hamilton 2001.

Rossiter M., Paranjape B., Pantano V. Performance measurement systems:

successes, failures and future – a review Measuring Business Excellence vol. 10 no. 3 2006, pp. 4-14

Shane, S., Venkataraman, S. (2000) The promise of entrepreneurship as a field of research - Academic.

Management Review 25 (1), 217–226.


56

Wiklund J., Shepherd D. (2005) Entrepreneurial orientation and small business performance: a

configurational approach Journal of Business Venturing 20 (2005) 71–91

Zhan Jun (2006). Development of Theory on Entrepreneurial Orientation: Empirical Evidences from

Hebei, China and Flanders, Belgium - Faculty of Economics and Business Administration.

Departement of Management and Entrepreneurship Ghent University


57

Hoofdstuk 8: Bijlage

Bijlage 1 : Meijaard et. al (2002)

Bijlage 2 : Key Indicators of Innovativeness


58

Bijlage 3 : Key Proactive Risk Handling Indicators


59

Bijlage 4: MKB bedrijfsstructuren. MKB bedrijfsstructuren door Meijaard et. Al. (2002)

Mogelijke EO aandachtspunten per type bedrijf

Cluster 1: ‘De kleine baas’ Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig complexiteit, weinig operationele decentralisatie, weinig standaardisatie en weinig verticale specialisatie Deze bedrijven hebben wel veel taakdiversiteit en teamcoördinatie

Dit type zou geen probleem moeten hebben met proactiveness en risk-taking. Innovativeness kan wel een punt van aandacht zijn. Dit door de voornamelijke autonome werknemers (innoveren gebeurd niet in isolatie (Edquist, 1997)

Cluster 2: ‘De kleine democraat’ Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig complexiteit, weinig specialisatie van werknemers en weinig standaardisatie Deze bedrijven hebben veel taakdiversiteit, operationele decentralisatie en teamcoördinatie

Veel overleg is kenmerkend, hierdoor is mogelijk proactiveness een punt van aandacht binnen EO.

Cluster 3: ‘De dikke deur’ Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig taakdiversiteit, weinig specialisatie van werknemers, weinig strategische en operationele decentralisatie, weinig teamcoördinatie Deze bedrijven hebben vooral een sterke verticale specialisatie

Dit type bedrijf heeft bijna geen organisatiestructuur en komt weinig voor binnen de service sector. Geen duidelijke taakverdeling. EO aandachtspunten dus sterk afhankelijk van persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer.

Cluster 4: ‘Een echt bedrijf’ Deze bedrijven kennen vrij weinig operationele decentralisatie Deze bedrijven zijn relatief complex, relatief gestandaardiseerd en nogal verticaal gespecialiseerd.

De werknemer heeft relatief weinig invloed op operationele en strategische beslissingen. Aandachtspunt voor innovativeness en proactiveness. Ook de standardisatie en de routines zijn een aandachtpunt voor innovativeness en proactiveness

Cluster 5: ‘Opgestroopte mouwen’ Deze bedrijven kennen weinig complexiteit, weinig operationele decentralisatie. Deze bedrijven kennen daarentegen een grote verticale taakspecialisatie.

Ook hier zijn de EO aandachtspunten sterk afhankelijk van de persoonlijkheidskenmerken vanwege de centrale rol van de ondernemer. Hier typeren Meijaard et al. Ook dat werknemers weinig operationele en strategische invloed hebben, innovativeness en proactiveness zouden hierdoor een punt van aandacht kunnen vormen.

Cluster 6: ‘Een flinke jongen’ Deze bedrijven kennen vrij weinig complexiteit De bedrijven hebben wel veel afdelingsvorming, veel specialisatie van werknemers en veel standaardisatie.

Veel specialisten. Maar ook veel standaardisatie, waarvoor innovativeness een aandachtspunt kan worden. Ook risk taking zou een punt van aandacht kunnen vormen. Het bedrijf is groot en de verantwoordelijkheden zijn gedeeld, en niemand is eindverantwoordelijk.

Cluster 7: ‘De kleine organisator’ Deze bedrijven hebben weinig afdelingsvorming, weinig complexiteit, weinig taakdiversiteit, weinig strategische en operationele decentralisatie, weinig teamcoördinatie en weinig verticale specialisatie

Door het gebrek aan teamcoördinatie en overleg kan een innovativeness een punt van aandacht worden. Ondernemer drukt een grote stempel op de onderneming waardoor ook de persoonlijksheidskenmerken weer leidend zijn als aandachtspunten.

Cluster 8 ‘Bijna groot’ Deze bedrijven scoren hoog op afdelingsvorming, complexiteit, specialisatie van werknemers, operationele decentralisatie en standaardisatie

Specialistische werknemers die veel invloed hebben strategische en operationeel. Bij standaardisatie moet gekeken blijven worden naar innovativeness.

Cluster 9 ‘Vriendenclub’ Deze bedrijven kennen weinig afdelingsvorming. De bedrijven hebben grote specialisatie van werknemers, grote strategische en operationele decentralisatie en sterke teamcoördinatie

Netwerkhouding zowel in en extern is pluspunt voor EO. Persoonlijkheidskenmerken bepalen in grote mate EO innovativeness, pro.activness en risk taking


60

Bijlage 5 : Measuring Proactiveness – Market orientation

Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation ... · de combinatie van de elementen Balanced...

Documents

Transcript of Balanced Scorecard en Entrepreneurial Orientation ... · de combinatie van de elementen Balanced...