Utrecht, 2005

This report is solely for the use of our clients. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval of Public SPACE.

Wordt het nu wel wat met maatschappelijk ondernemen?

De optocht der adviseurs

2

Waarom nu? Een CDA gedomineerd kabinet en

adviesorganen, beyond Paars;

Eind van marktwerking als de beste beleidsoplossing in de publieke dienstverlening;

It’s society and culture, stupid!

Specifiek voor woningcorporaties:

• Zwakke efficiency- en effectiviteitsscores;

• Oplopende vermogens bij publieke armoede;

• Revival of the cities

3

Gemeenschappelijke filosofie WRR&SER•Grote kritiek op New Public Management; meer ondernemerschap om allerlei redenen nodig;

•Toezicht stuurt niet, leerprocessen belangrijker;

•Europa biedt ook kansen;

•(Rijks-)overheid is vooral systeemverantwoordelijke, maar stelt ook doelen;

•Meer ruimte voor ondernemen en professional; goede verantwoording nodig, meer achteraf, op basis van vertrouwen;

•Corporate Governance cruciaal, vanuit ‘noblesse oblige’ en ‘horizontale verantwoording’

4

Het rapport De Boer voldoet hier niet aan!•Groot geloof in contracten (en contractmanagement);

•Politiek-normatieve context ontbreekt;

•Sancties worden (gedeeltelijk) benoemd, maar het belonen van innovativiteit niet;

•Volkshuisvesting wordt als kern verondersteld, ondernemerschap wordt dus genegeerd, behalve inzake landelijke toelating;

•Europese dimensie en ‘uitwaaiiering’ worden nauwelijks behandeld;

• Cruciale positie RvC’s wordt overgelaten aan zelfsturing en ‘professionalisering’

•Professionals komen niet voor; voor huurders wordt verwezen naar komend advies

VOOR WELK PROBLEEM ZIJN DIT EIGENLIJK OPLOSSINGEN?

5

Veel fundamentele zaken blijven liggen• Het functioneren in de top: disciplineren van de huidige

RvTen; verankering van externe afspraken; beloning en sanctioneren management;

• Positionering woningcorp. in moderne opgave stedelijke vernieuwing;

• Versterking executieve functie in gemeenten;

• Sturing op ‘spontane’ matching van alle 4 de relevante factoren: ondernemerschap, bouwopgave, grondbezit en vermogen;

• De (los-)koppeling van woningcorp. en sociale woningvoorraad door de toenemende differentiatie: eigenaar (+/-) of beheerder

6

De paradoxen van hedendaags maatschappelijk ondernemen

• Het serieuze werk vindt in stilte plaats; publieke aandacht gaat naar missers; politieke aandacht naar het spel;

• Maatschappelijk rendement ‘verliest’ van financieel rendement, daardoor ‘wint’ potten; hoe werkt eigenlijk ‘gaan voor het goede doel’;

• Overheid werkt via kokers; resultaat en inspanning zijn integraal en breed;

ER IS DUS MAATSCHAPPELIJK LEIDERSCHAP NODIG!

7

Gevolgen voor uw strategische praktijk1. Kies voor een beleidsresistente strategie, overschrijdt:

- huurgrenzen

- geografische grenzen

- taakgrenzen

2. Buit je specifieke governance positie nu eens uit als een voordeel:

- de wcp als emancipatie- en waardeontwikkelingsmachine; de huurder als coproducent en partner;

- doe ‘onmogelijke’ investeringen; jaag aan met geld en organisatie;

- ga dichter op de burger dan de politiek;

- veranker externe afspraken in je RvC

3. Wees publiek transparanter over prestaties en vermogen

4. De politiek zal zich terugvechten in de arena; wees daar bij

5. Bewijs: directeuren die vertrekken omdat ze teveel maatschappelijk hebben ondernomen!