De lean reis van heembouw; continu verbeteren en waarde creëren
2
Op het kantoor van Heembouw in Berkel en Rodenrijs heerst een serene sfeer. Hier wordt serieus gewerkt, dat zie je meteen. De werkruimte is licht, trans- parant en functioneel; een inrichting die helemaal past bij de lean-filosofie die het bouwbedrijf al bijna tien jaar omarmt. Heembouw werkt sinds jaar en dag met het kwaliteitssysteem ISO 9001. “Toen we tien jaar ISO gecertificeerd wa- ren, beseften we dat de ISO-norm ons te weinig inspireerde”, vertelt Stefan van der Zwet, directeur van de Rotterdamse ves- tiging van het bouwbedrijf. “Dus gingen we op zoek naar een andere manier om de kwaliteit van ons werk naar een hoger plan te tillen.” Pionieren Zo kwam het dat Heembouw zich ver- diepte in lean manufacturing. Deze denkwijze was destijds bekend in de auto- en metaalindustrie, maar nog niet in de bouw. Toch spraken de uitgangspunten van de filosofie de aannemer enorm aan. Nieuwsgierigheid naar het onbekende speelde daarbij een grote rol: hoe zou lean uitpakken in de bouwwereld? Want een beetje pionieren, dat ligt Heembouw wel. Rolmodel Toyota Toyota is de grondlegger van de lean- filosofie. In het arme Japan van de jaren vijftig van de vorige eeuw filterde de wa- genbouwer alle verstoringen en verspil- ling uit haar bedrijfsprocessen. Zo bleven alleen die stappen over, die daadwerkelijk waarde toevoegen voor de klant. Stefan: “Zonder natuurlijke hulpbronnen, maar puur door mens- kracht groeide Toyota uit tot het grootste en meest winstgevende autobedrijf ter wereld. Indrukwekkend!” ‘Blauwe boorden’ Wat spreekt Stefan zo aan in het lean-denken? “Allereerst is het een ma- nagementfilosofie waarbij de mens centraal staat”, legt hij uit: “Dat betekent dat je afscheid neemt van het idee dat witte boorden beslissen en blauwe uitvoeren. De mensen op de Hoe werkt pullplanning? Start er een bouwproject? Dan nodigt hoofdaannemer Heembouw alle partijen uit voor een planningbespreking. Zo’n bijeenkomst duurt ongeveer vier tot zes uur. Hierin vertelt de architect over het ontwerp en de waarde die gecreëerd moet worden. Vervolgens schetst de projectleider de belangrijkste uitdagingen. In de speciale ruimte die Heembouw voor deze sessies heeft, zijn de muren bedekt met grote vellen papier. Hierop geeft iedereen met een eigen kleur stickers zijn werkzaamheden aan. Pullplannen is een dynamisch proces: iedereen is druk in de weer. Voor de voorzitter is het bovendien visueel. Zijn mensen lang in gesprek of staan er meer dan twee mensen bij elkaar? Dan is er waarschijnlijk een knelpunt. Soms wordt zo’n discussie- of knelpunten voorgelegd aan de klant. Dankzij deze zorgvuldige afstemming vooraf, voelen alle partijen zich tijdens het project verantwoordelijk voor de voortgang. De lean-reis van Heembouw; continu verbeteren en waarde creëren
description
Interview met Directeur Realisatie Stefan van der Zwet van Heembouw voor het magazine Topics van Rexel Nederland.
Transcript of De lean reis van heembouw; continu verbeteren en waarde creëren
24
Op het kantoor van Heembouw in Berkel en Rodenrijs heerst een serene sfeer. Hier wordt serieus gewerkt, dat zie je meteen. De werkruimte is licht, trans-parant en functioneel; een inrichting die helemaal past bij de lean-filosofie die het bouwbedrijf al bijna tien jaar omarmt.
Heembouw werkt sinds jaar en dag met het kwaliteitssysteem ISO 9001. “Toen we tien jaar ISO gecertificeerd wa-ren, beseften we dat de ISO-norm ons te weinig inspireerde”, vertelt Stefan van der Zwet, directeur van de Rotterdamse ves-tiging van het bouwbedrijf. “Dus gingen we op zoek naar een andere manier om de kwaliteit van ons werk naar een hoger plan te tillen.”
PionierenZo kwam het dat Heembouw zich ver-diepte in lean manufacturing. Deze denkwijze was destijds bekend in de auto- en metaalindustrie, maar nog niet in de bouw. Toch spraken de uitgangspunten van de filosofie de aannemer enorm aan. Nieuwsgierigheid naar het onbekende speelde daarbij een grote rol: hoe zou lean uitpakken in de bouwwereld? Want een beetje pionieren, dat ligt Heembouw wel.
Rolmodel ToyotaToyota is de grondlegger van de lean-filosofie. In het arme Japan van de jaren vijftig van de vorige eeuw filterde de wa-genbouwer alle verstoringen en verspil-ling uit haar bedrijfsprocessen. Zo bleven alleen die stappen over, die daadwerkelijk waarde toevoegen voor de klant. Stefan: “Zonder natuurlijke hulpbronnen, maar puur door mens-kracht groeide Toyota uit tot het grootste en meest winstgevende autobedrijf ter wereld. Indrukwekkend!”
‘Blauwe boorden’Wat spreekt Stefan zo aan in het lean-denken? “Allereerst is het een ma-nagementfilosofie waarbij de mens centraal staat”, legt hij uit: “Dat betekent dat je afscheid neemt van het idee dat witte boorden beslissen en blauwe uitvoeren. De mensen op de
Hoe werkt pullplanning? Start er een bouwproject? Dan nodigt hoofdaannemer Heembouw alle partijen uit voor een planningbespreking. Zo’n bijeenkomst duurt ongeveer vier tot zes uur. Hierin vertelt de architect over het ontwerp en de waarde die gecreëerd moet worden. Vervolgens schetst de projectleider de belangrijkste uitdagingen. In de speciale ruimte die Heembouw voor deze sessies heeft, zijn de muren bedekt met grote vellen papier. Hierop geeft iedereen met een eigen kleur stickers zijn werkzaamheden aan.
Pullplannen is een dynamisch proces: iedereen is druk in de weer. Voor de voorzitter is het bovendien visueel. Zijn mensen lang in gesprek of staan er meer dan twee mensen bij elkaar? Dan is er waarschijnlijk een knelpunt. Soms wordt zo’n discussie- of knelpunten voorgelegd aan de klant.
Dankzij deze zorgvuldige afstemming vooraf, voelen alle partijen zich tijdens het project verantwoordelijk voor de voortgang.
De lean-reis van Heembouw; continu verbeteren en waarde creëren
25Zo werkt dat bij...
werkvloer zijn bepalend, voor zowel het leveren van kwaliteit als het verbeteren van het productieproces. Daarnaast staat waardecreatie bij lean voorop, terwijl de meeste kwaliteitssystemen zich richten op kwaliteitsverbetering en kostenreductie.”
VerbetercultuurWaarde creëren voor klanten en ver-spilling elimineren. Dat is lean bouwen in een notendop. Het meest bijzondere vindt Stefan dat je hiermee een organi-satiecultuur stimuleert waarin iedereen zich continu verbetert: “Lean bouwen is eerder een kwaliteitsfilosofie dan een -systeem, want het gaat om gedrag en principes. Instrumenten en een gereed-schapskist helpen je vervolgens bij de praktische toepassing.”
Een fout is goudHet duurde wel even voordat iedereen binnen Heembouw een fout als een waardevol leermoment zag. “We zijn er nog steeds niet, maar we evalueren steeds gemakkelijker”, constateert Stefan. Intuïtief proberen veel men-sen een fout te verbergen, terwijl het meestal geen persoonlijk falen is. In de keten gaat een aantal kleine dingen mis en uiteindelijk kom je daar pas op de bouwplaats achter: fouten zitten vaak in het proces.
De manager als sparringpartnerAls leidinggevende speel je een belang-rijke rol bij het bespreekbaar maken en leren van fouten, vindt Stefan. Bestraffend of beschuldigend reageren stimuleert niet. Maar door begripvol de juiste vragen te stellen, kom je tot verbeteringen. Stefan: “Professionals zijn uitstekend in staat zelf tot keuzes te komen. Als manager kun je hen helpen daarop te reflecteren.”
Schouder aan schouder plannenNa een eerste mislukte poging om alle verspilling uit het ontwerpproces te halen, gooide Heembouw de implemen-tatie van lean bouwen over een andere boeg. Samen met alle betrokkenen besloot het bouwbedrijf een project te
plannen. Deze zogenaamde pullplan-ning blijkt enorm succesvol: partijen die elkaar op de bouw nog wel eens in de weg lopen, staan nu schouder aan schouder een project te plannen.
Samen veel proactieverHet pullplannen maakte Heembouw enorm enthousiast. Het bouwbedrijf re-aliseert hiermee een doorlooptijdverkor-ting van maar liefst dertig tot vijfendertig procent. Uitvoerders signaleren minder problemen op de bouw, waardoor ze veel voortvarender opereren. Ook leve-ranciers zijn zeer gemotiveerd: ook zij ervaren de voordelen van deze werkwij-ze. “Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor de voortgang en komt zelf met oplossingen als een onderdeel van het project anders loopt dan gedacht”, aldus Stefan.
Meer respectOok de opdrachtgever wordt uitgeno-digd voor de pullplanning. Stefan: “In het begin waren we daar voorzich-tiger mee, omdat de klant rechtstreeks in je keuken kijkt. Maar we merken juist dat ze daardoor meer respect krijgen voor het bouwproces. Ze zien met eigen ogen dat het realiseren van een gebouw een complexe opgave is, waarbij zo’n dertig verschillende professionals be-trokken zijn. Daardoor begrijpen ze beter wat de impact is van een schijnbaar kleine aanpassing.”
Een negen voor klanttevredenheidEen lerende organisatie zijn; dat is de ambitie van Heembouw. Lean bouwen levert daaraan een belangrijke bijdrage. In de eerste fase leerde het bouwbe-drijf, veelal ad hoc, over het systeem en de instrumenten. Vervolgens richtte Heembouw zich op het concretiseren van de lean-filosofie en de noodzakelijke cultuuromslag. Nu is het de uitdaging daadwerkelijk toegevoegde waarde te creëren. “In 2017 willen we een negen scoren op klanttevredenheid”, zegt Stefan: “Want alleen dan komen klanten terug en praten ze met anderen over jouw bedrijf.”
lean installeren In de meest optimale situatie zitten voor-keursleveranciers en partners al tijdens de ontwerpfase van een project met Heembouw aan tafel. Bij voorkeur bij de klant. “Dat geldt zeker voor installa-teurs”, zegt Hugo Karremans, projectlei-der bij Heembouw. “Hun specialistische kennis is al in een vroeg stadium nodig om zo goed mogelijk in te spelen op specifieke wensen van de klant. En nu klanten steeds vaker vragen naar duur-zame toepassingen wordt de rol van de installateur nog belangrijker.”
Heembouw gelooft in langetermijnrela-ties met gelijkgestemde partijen. Sommige installateurs waarmee Heembouw werkt, verdiepen zich bij-voorbeeld in lean bouwen: zelf of via de leantraining die Heembouw voorkeurs-leveranciers aanbiedt. Hugo: “Het liefst streven we met een aantal voorkeurs-leveranciers, waaronder installateurs, continu perfectie na. Dat betekent dat je elkaar aanspreekt op zaken. Maar ook dat je samen evalueert, vooruitkijkt en verbetert. Uiteindelijk lukt dat het best met bedrijven die goed bij je passen, betrouwbaar zijn en een vergelijkbare missie en visie hebben.”
