11cfo magazine november 2009

‘Finance professionals’ moeten vandaag de dag procesmatig kunnen werken, het finan-cieel departement kunnen overstijgen, kun-nen meedenken met de ‘business’, rapporten oplijnen met de strategie, kunnen communi-ceren, een veranderingstraject kunnen bege-leiden… een hele waslijst waarbij gedrags-competenties dikwijls het verschil maken. Toch behandelen bedrijven deze persoonlijke vaardigheden die het financieel-technische overstijgen nog stiefmoederlijk. Zowel bij aanwerving als bij carrièreplanning! Werk-gevers in de publieke sector willen er zich daarentegen van vergewissen dat de persoon-lijkheid en de vaardigeden van een kandidaat aansluiten bij de cultuur en de waarden van de organisatie. Zij selecteren dan ook meer op basis van een ruimer, vooraf bepaald en gestandaardiseerd referentiekader zoals bij-voorbeeld een Assessment Center.

Tweede vaststelling, kandidaten uit de pri-vate sector houden weinig rekening met ‘attitudes” en “waarden” als zij kandideren voor de publieke sector. Zij hebben door-gaans zelf geen eigen inventaris van waar-den die voor de functie van belang kunnen zijn. Daarom gaat dit artikel vooral in op ‘gedragscompetenties’ omdat wie naar de non-profit sector stapt, rekening moet hou-den met deze ‘zachtere’ vaardigheden en met de ‘organisatiefit’. Bovendien kunnen alle managers, ook die uit de privé sector, met wat volgt de coaching en carrièrebegeleiding van hun medewerkers verbeteren.

Wat zijn competenties en hoe staan ze in relatie tot de functie?Eén van de gangbare definities van compe-tentie is dat het een onderliggende houding,

kennis of vaardigheid is die zich uit in zichtbaar en dus meetbaar gedrag dat leidt tot goede of idealiter superieure resulta-ten. Daarbij is belangrijk om weten dat:

een competentie beschrijft ‘hoe’ een functie moet worden uitgeoefend, niet het wat of de taken die zij inhoudt. Hou daarmee rekening bij een functiebe-schrijving!een goed gedefinieerde competentie maakt schaalverschil tussen (bijvoor-beeld) een gemiddelde en een zeer goede prestatie. Dat laat toe om het gewenste functioneringsniveau van een kandidaat te benoemen en de realiteit te scoren.in een functie meerdere competentie eisten/wensen gecombineerd worden.competenties meetbaar en ontwikkel-baar zijn.

Gedragscompetenties gaan dus over atti-tudes en waarden. Typisch zijn commu-nicatie, leiding geven, integriteit,… Laat het nu net deze aspecten zijn die bij een selectieproces de financiële professionals afschrikken. Waarschijnlijk omdat zij er vanuit de techniciteit minder vertrouwd mee zijn, maar ook omdat de competenties niet altijd eenduidig definieerbaar zijn. Dat laatste laat ruimte voor individuele invulling dus voor onzekerheid. Toch spe-len deze gedragscompetenties een steeds belangrijker rol in de loopbaanontwikke-ling. Net daarom brengen kandidaten deze gedragscompetenties best voor zichzelf in kaart want het helpt om te bepalen waar hij/zij naartoe wil met de carrière en of de vereiste vaardigheden al dan niet moeten bijgeschaafd worden. En er is een extra voordeel: die inventaris helpt om de invul-ling van competenties in een gegeven omgeving en organisatie te zien.

Competenties definiëren: welkom in het competentiewoordenboekNiet alle competenties zijn voor elke func-tie en voor elk organisatieniveau dezelfde. Communicatie kan een andere invulling krijgen in een uitvoerende functie dan bij een leidinggevende opdracht, denk aan een CFO die moet onderhandelen met ban-kiers. Het per functie definiëren en aflij-nen van de gepaste competenties en die

•

•

•

•

met elkaar te combineren resulteert in een functieprofiel.

In de regel zijn er drie soorten competen-ties in een organisatie:

de kern- of drempelcompetenties zijn vaardigheden die volgens de organisatie elke medewerker moet hebben.de rolspecifieke vaardigheden zijn belangrijk en kenmerkend voor een bepaalde groep van medewerkers, bij-voorbeeld managers.Tenslotte zijn de functiespecifieke com-petenties eigen aan een ‘beroep’ zoals dat van boekhouder.

Competenties worden op hun beurt gegroe-peerd. Veel voorkomende groepen zijn dan ‘relationele competenties’, ‘taakgerichte competenties’, ‘leidinggevende competen-ties’, ‘informatie verwerkende competen-ties’, … .

Hoe kijkt HR naar competenties?Een professioneel HR-departement bouwt een functiekader en -strategie uit waarin competenties bij processen zoals rekru-tering, opleiding, evaluatie en loopbaan-planning een onderscheidende rol spelen. Figuur 1 illustreert dat met een eenvoudig model.

Wie geen gedragscompetenties in reke-ning brengt, kan maar moeilijk evalueren en kan al helemaal niet coachen. En hoe beoordeelt een manager bijvoorbeeld een CFO dan of, waar en in welke mate een medewerker moet ‘investeren’ in zijn of haar profielontwikkeling. Dat profiel is immers de combinatie van competenties in een kenmerkend niveau. En of dat bete-

•

•

•

help, mijn nieuwe werkgever is geïnteresseerd in ‘non-financials’!

CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT

Kandidaten uit de

private sector houden

weinig rekening met

‘attitudes” en “waarden”

als zij kandideren voor

de publieke sector.

Comptentie-Woorden-

boek

Rekrutering

Competentie-profielen

Training

Evaluatie

Loopbaan- planning

12 cfo magazine november 2009

kent dat de ‘zachte’ competenties de meer functiespecifieke, vaak technische com-petenties verdringen? Natuurlijk niet. De techniciteit is en blijft de basiscomponent van een financiële professional. Alleen zal die vaardigheid nog enkel gewaardeerd worden mits zij omkaderd is door een aantal gedragscompetenties. Wat heeft een bedrijf aan een uitstekende fiscalist die amper begrijpelijk kan communiceren?

Sector en organisatie, en hun moge-lijke invloed op gedragscompeten-tiesSpeciaal dat bewustzijn en de afstemming van die gedragsvaardigheden op de waar-den van de organisatie, kunnen managers uit privé omgevingen leren van heel wat non profit collega’s. Die laatsten hechten veel belang aan de context waarin zij en hun medewerkers beroepsmatig functio-neren. Eigenlijk is de herkenning van de geldende waarden en gedragscompetenties ook in bedrijven belangrijk, alleen gebeurt de inschatting en de afstemming door-gaans te weinig en/of te laat. Zo ervaren wij in een familiebedrijf meestal toch andere waarden dan bij de grote multinationale branchegenoot.

Be a STAR! Naar gedragscompetenties peilen begint bij de inventaris van competenties die voor de werkgever en zijn missie en/of business

model belangrijk zijn. Een kandidaat, ook al gaat het om een interne functietoewij-zing, zal daarop gemeten worden. Bij wie al in dienst is, geldt het verleden in combi-natie met het huidige functioneren als een basis om in te schatten of hij/zij gewapend is voor de nieuwe opdracht. Het gesprek daarover in een competentiegericht inter-view hoort beide partijen – aanwerver en kandidaat – daarin inzicht te geven.

Daarbij bewijst de STAR-techniek goede diensten. Dit letterwoord staat voor:

Situatie: beschrijf een situatie waarbij de competentie aan bod kwam.Taak: welke taak was nodig om tot een oplossing te komen.Actie: welke actie heeft de kandidaat ondernomen.Resultaat: wat was/is het bereikte resul-taat.

En besef als kandidaat dat de gespreks-partner peilt naar jouw realisaties, acties en aandeel in het resultaat. Dit is nu eens een situatie waarin de ik-vorm in het gesprek van cruciaal belang is. Een tweede waarschuwing: zoek het niet te ver. Van op afstand ‘doordeweekse’ gedragsken-merken kunnen even zwaar wegen als het beheersen van een ingewikkelde project-planning. Die laatste rendeert zelden of nooit als een aantal basisvaardigheden niet aanwezig zijn.

Mag het iets meer zijn? Het Assess-ment CenterHeel wat non profit organisaties kiezen bewust voor de techniek van het assesment center. Een assessment is bedoeld om niet alleen te zien of de kandidaat geschikt is voor de functie, maar evengoed of de organisatie geschikt is voor de kandidaat. Daarom creëert een gespecialiseerde orga-nisatie een omgeving die gericht is op het identificeren van de competenties en de competentieniveaus van kandidaten voor een gegeven functie of opdracht. Een der-gelijke omgeving heeft een pak voordelen:

aangepast aan de beoogde functie en aan de organisatie die ‘assest’,

•

•

•

•

•

meerdere situaties waarin de kandidaat zich kan profileren,observatie van het gedrag bevestigt of nuanceert uitspraken van de kandidaat zelf,meerdere ‘assessoren’, dus deskundigen die de kandidaat volgen,doorgaans ruimte voor overleg na elke situatie/opdracht,de output is merkelijk gedetailleerder dan een standaardgesprek, waardoor een assessment mits overleg tussen assessor en kandidaat, een goede basis voor gerich-te opleiding en training kan leveren.

Nadelen zijn er ook, zoals de vereiste tijd, de korte tijd waarin men gevraagd wordt om zich in te leven in een rol of situatie, het gevoelen van onbehagen dat kandida-ten door de observatie kunnen hebben, de vereenvoudigde situaties bij de opdrachten. Maar last but not least: het resultaat kan zeer ontnuchterend zijn mede omdat het meestal merkelijk gedetailleerder wordt gegeven. Het voordeel is dan weer dat kan-didaten met enige maturiteit, zichzelf beter leren kennen. Deze aanpak demonstreert ook spontaner wie je bent en hoe je zaken aanpakt en benadert.

BesluitGedragscompetenties gelden vaker als een selectiecriterium in de publieke sector. Dat komt omdat deze organisaties enerzijds aanwervingen explicieter moeten motive-ren, maar anderzijds ook vanwege hun complexere missie, die altijd ruimer is dan ‘winst maken’ (wat meestal zelfs ont-breekt als norm). Deze procedures zoals het assessment center moeten zorgen dat de beste mensen worden aangeworven, niet enkel technisch, maar ook vanuit de ‘fit’ met de missie en de waarden. Eigenlijk geldt die ‘fit’ vereiste evengoed bij onder-nemingen, alleen beseft men dat door-gaans te laat. Ruimte om te leren!

Kristoff Temmerman, Business Manager Public Sector TriFinance en

Griet Troch, Business Manager Talent Management TriFinance

•

•

•

•

•

Managers in de non

profit hechten in de

regel veel belang aan

de context waarin zij

en hun medewerkers

beroepsmatig

functioneren.