CFO Magazine 2014 Q3

CFO

Q3

WW

W.C

FO.N

L

Q3 2014

Ron Hemmer CONSTANTE TRANSITIE Takeaway JACHT NAAR MARKTLEIDERSCHAP

PROCUREMENT DENKT MEE MET DE BUSINESS

Mark Mattern, CFO TP Vision

FOCUS OP HERSTEL WINST

Q3 | CFO.NL

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

PERMANENTE EDUCATIEVERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

Oktober 2014 Bijeenkomst Investering PE Uren Programma1 en 2 oktober Corporate Recovery € 1.895 15 2 dagen7 en 8 oktober Enterprise Risk Management / COSO II € 1.895 14 2 dagen9 oktober Credit Manager in één Dag € 895 7 1 dag29 oktober Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag 30 en 31 oktober Business Valuation € 1.895 15 2 dagen30 en 31 oktober De Controller als Business Partner € 1.895 14 2 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management € 3.995 35 5 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november Risicomanagement € 2.995 35 5 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november Controller in een Week € 4.295 35 5 dagen30 oktober, 6, 13, 20, 27 november Public Controller in een Week € 3.995 35 5 dagenNovember 201410, 11, 12 en 28 november Effectief Leiderschap voor � nancieel managers € 2.495 36 4 dagen11 november Business case schrijven € 895 7 1 dag12, 13 en 14 november Financiële Analyse € 2.295 19 3 dagen12 november Investeringsanalyses met Excel € 895 7 1 dag12, 13 en 14 november Beïnvloeden en Adviseren € 2.295 21 3 dagen12 en 13 november SAP voor Financials € 1.695 14 2 dagen12 en 19 november Strategisch Werkkapitaal Management € 1.895 14 2 dagen12, 19 en 26 november Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten € 2.795 19 3 dagen17 november, 15 en 16 december Overtuigend Presenteren € 2.495 21 3 dagen19 en 20 november Integraal Performance Management € 1.895 14 2 dagen19, 20 en 21 november Onderhandelen € 2.395 25 3 dagen25 en 26 november Finance & IT € 1.695 14 2 dagen26 en 27 november IFRS Essentials & IFRS Advanced € 1.895 14 2 dagen26, 27 en 28 november VBA Excel € 1.995 18 3 dagen27 november Alternatieve Financieringsvormen € 895 7 1 dagDecember 20141 en 2 december Actief in overnames € 1.895 14 2 dagen2 en 3 december Business Valution € 1.895 15 2 dagen3 december Effectieve Rapportages € 895 7 1 dag9 december BI voor Financials € 895 7 1 dag11 en 12 december Lean Essentials & Lean Accounting € 1.495 14 2 dagen16 en 17 december Effectief Forecasten € 1.895 14 2 dagen16 en 17 december Excel 2010 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen17 december Effectieve liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag

Wilt u op de hoogte blijven van de

ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis

en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met

opleidingen van topniveau. Schrijf

vandaag nog in en verzeker u van

een plaats via alexvangroningen.nl

ASSOCIATION

BEOORDEELD ALS BESTE FINANCIËLE OPLEIDER Bron: Springest.nl (100+ ervaringen) 8,4

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

5 redenen om deel te nemen:• Optimaliseer uw vermogen om diversiteit te benutten en stimuleer eigenaarschap• Bepaal vol zelfvertrouwen uw koers en geef succesvol richting aan veranderingen• Schakel snel en soepel en pas communicatie aan op uw omgeving• Ontdek uw leiderschapsstijl en ontwikkel dé vaardigheden die uw direct reports nodig hebben• Wissel constructieve feedback uit en bouw connecties waar u uw carrière lang van profiteert

alexvangroningen.nl

Volg deze training op een van de volgende data:• 10, 11, 12 en 28 november 2014, Huizen• 18, 19, 20 en 29 mei 2015, Utrecht

Effectieve leiders passen hun stijl van leidinggeven aan op wat de situatie van hen vraagt. Een essentiële vaardigheid, zeker als u ook leiding geeft aan andere experts dan alleen financiële professionals. Hoe groot is uw capaciteit en flexibiliteit?

VOOR FINANCIEEL MANAGERS DIE WILLEN EXCELLEREN

LEIDERSCHAPEFFECTIEF

VERGROOT DE EFFECTIVITEIT VAN UW LEIDERSCHAP

ASSOCIATION

36 PE-UREN

alexvangroningen.nlBurgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • alexvangroningen.nl

5 redenen om deel te nemen:• Optimaliseer uw vermogen om diversiteit te benutten en stimuleer eigenaarschap• Bepaal vol zelfvertrouwen uw koers en geef succesvol richting aan veranderingen• Schakel snel en soepel en pas communicatie aan op uw omgeving• Ontdek uw leiderschapsstijl en ontwikkel dé vaardigheden die uw direct reports nodig hebben• Wissel constructieve feedback uit en bouw connecties waar u uw carrière lang van profiteert

alexvangroningen.nl

Volg deze training op een van de volgende data:• 10, 11, 12 en 28 november 2014, Huizen• 18, 19, 20 en 29 mei 2015, Utrecht

Effectieve leiders passen hun stijl van leidinggeven aan op wat de situatie van hen vraagt. Een essentiële vaardigheid, zeker als u ook leiding geeft aan andere experts dan alleen financiële professionals. Hoe groot is uw capaciteit en flexibiliteit?

VOOR FINANCIEEL MANAGERS DIE WILLEN EXCELLEREN

LEIDERSCHAPEFFECTIEF

VERGROOT DE EFFECTIVITEIT VAN UW LEIDERSCHAP

ASSOCIATION

36 PE-UREN


€

Takeaway, het bedrijf achter Thuisbezorgd.nl, investeert iedere euro in groei en is zo hard op weg naar Europees marktleider-schap. Volgens CFO en COO Brent Wissink van Takeaway is schaalgrootte erg belangrijk, want het bedrijf moet een goede marge pakken om investeringen in technologie en marketing mogelijk te maken.

Het bestaande Nederlandse verdienmodel voldoet niet langer. The Boston Consulting Group (BCG) schetst hoe Nederland zijn internationale concurrentiepositie kan veiligstellen. Dat vereist een andere instelling van de overheid en bedrijven. Het vereist ook een andere rol van de finance-functie, die nog dichter op de business moet gaan zitten.

Van Lanschot besloot in 2013 door te gaan als gespecialiseerde wealth manager. De nieuwe strategie gaat uit van focus, groei en vereenvoudiging. Volgens CFO Constant Korthout moet dit leiden tot een sterke positie in de markt en meer efficiency. Procurement speelt hierin een belangrijke rol.

Hunkemöller heeft een ambitieuze groeistrategie. Om dalende koopkracht, meer concurrentie en stijgende kosten te ontwijken kiest de onderneming voor de vlucht vooruit, zowel in fysieke als in online winkels. Hunkemöller positioneert zich daarbij volgens CFO Ron Hemmer niet langer als retailer, maar als wereldwijd merk.

54Procurement ondersteunt strategie

68 Het Nederlands verdienmodel in 2030

32Size matters

40Van moderetail naar wereldwijd merk

10 Focus is herstel winstTP Vision, de voormalige televisietak van Philips, maakte de transfor-matie door van zelfstandige joint venture met als aandeelhouders Philips en het Chinese TPV naar een volledige dochter van TPV. Mark Mattern vulde als CFO van TP Vision deze transformatie voor een belangrijk deel in. Het voornaamste doel is nu winstherstel in de sterk concurrerende markt voor tv’s.

4 CFO Q3 2014

18 Meer richten op strategie

24 Balans tussen best practices en vernieuwing

28 Aansluiting bij een bedrijfstakpensioenfonds?

46 Innovatie in financiering

50 Eneco zoekt naar nieuwe businessmodellen

60 Digitale transformatie ontwricht status quo

64 Meeste bedrijven laten waarde liggen

17 Robert Bood

23 Charles Staats

35 Jaap Koelewijn

39 Maarten Erasmus

45 Frans van der Grint

6 Redactioneel

8 CFO First en In & Out

58 Sociaal kapitaal

72 Boekbespreking

75 M&A Community

78 Financiële agenda

Leading Business Transformation36

Hoe ga je als CFO in dit tijdperk van snelle veranderingen om met de digitale revolutie, de voortschrijdende globalisering of de demografische verschuivingen? Hoe pas je de organisatie aan om te kunnen inspelen op deze veranderingen? Deze kwesties staan op 27 november centraal tijdens het Jaarcongres Finance Transformation. Het is voor ondernemingen relatief eenvoudig om vergezichten te schetsen, maar de grote vraag is: Hoe kom ik daar? Wat moet ik als financial morgen, overmorgen en de dagen daarna doen om dat te bereiken?

Q3 2014 CFO 5

Er zijn maar weinig mensen die hun vakantiedroom doorzetten. Dat vraagt om focus en commitment en snel kunnen schakelen

van plan A naar plan B of, als het even tegenzit, plan C. Zaken waar je allemaal geen rekening mee houdt tijdens een onbezorgde vakantie.

Toch had niet iedereen een on-bezorgde vakantie. Nederlandse groenten- en fruittelers werden na het neerhalen van vlucht MH17 vrij plotseling geconfronteerd met een boycot die de Russische regering in reactie op Europese boycotmaat-regelen instelde. De strategie van een aantal grote telers om hun ex-portpositie op de Russische markt

uit te breiden werd hiermee ruw verstoord. Sommigen riepen om fi-nanciële steun van Europa, anderen schakelden meteen om en gingen over op plan B of plan C. Er werden wegen gezocht om de boycot te om-zeilen of om nieuwe afzetmarkten te ontwikkelen.Deze flexibiliteit is een voorwaarde om zaken te kunnen doen. Voorbe-reid zijn op alle mogelijke scenario’s is onhaalbaar, maar voorbereid zijn om zo nodig tijdig te kunnen han-delen, is noodzaak.

In deze editie van CFO Magazine komt een aantal CFO’s aan het woord over hun omgang met ver-anderingen in de markt of in de omgeving waarin zij actief zijn.

Mark Mattern vertelt hoe Philips de moordende concurrentie op de markt voor tv’s het hoofd heeft geboden. De tv-divisie van Philips was te klein voor een tafellaken en te groot voor een servet, waardoor de toekomst er somber uitzag. Toe-stellen van het merk Philips werden door de markt echter hoog gewaar-deerd. Door een joint venture met het Chinese TPV aan te gaan kreeg de tv-divisie van Philips nieuwe slagkracht. Uiteindelijk heeft Phi-lips helemaal afstand genomen van de productie van televisies en is de joint venture een volledige dochter van TPV geworden, die televisies van het merk Philips met nieuwe energie in de markt zet.

Een ander voorbeeld gaf Bart Hulst-man van ING Insurance tijdens CFO Day. Dit onderdeel van ING heeft een zeer intensieve transformatie achter de rug, waarbij de finance-functie, het controlesysteem en de processen voor alle internationale businessunits werden gestandaar-diseerd. Het project omvatte negen landen in Europa en ging in 2012 van start. Na veel bloed, zweet en tranen is het nu zo goed als afge-

Veranderen

Met de vakantie achter de rug is het tijd om vooruit te kijken en de inspiratie die is opgedaan tijdens de korte periode van niets doen en niets hoeven, om te zetten in daden. Mooie plannen maken is één ding, ze daadwerkelijk tot uitvoering brengen is iets anders. Olijven telen in Italië of Spanje of een bed & breakfast beginnen in Zuid-Frankrijk klinkt als een heel logisch carrièreverloop bij een glaasje wijn op een terras met een blik op de ondergaande zon. Bij terug-komst blijkt dat de weg naar het eeuwige vakantiegevoel is geplaveid met hindernissen.

6 CFO Q3 2014

door Monique Harmsen

rond. Hulstman kwam in de loop ervan verschillende dilemma’s tegen en wist koers te houden door niet te proberen het wiel opnieuw uit te vinden, maar een balans te zoeken tussen best practices en vernieuwin-gen.In de retail zorgt vooral de opkomst van online retailers voor een ander speelveld en de noodzaak tot te ver-anderen. Voor Hunkemöller, bekend van de ondermode, betekent dit in de praktijk dat het bedrijf niet lan-ger een retailer wil zijn, maar een internationaal modemerk. Naast een sterke groei van zowel fysieke als online winkels wordt ook ingezet op samenwerking met andere partijen die het merk Hunkemöller in de markt kunnen zetten. Ron Hemmer, CFO van Hunkemöller, geeft in deze editie een inkijkje in de online stra-tegie van de onderneming, die erop gericht is de vrouwelijke klanten zo dicht mogelijk op de huid te zitten via membershipcards, loyaliteits-programma’s, Facebook etc. Door de klant zo goed mogelijk te leren kennen kan het bedrijf op maat gesneden aanbiedingen aan ver-schillende groepen doen. Dat is fijn voor de klant, maar nog fijner voor

Hunkemöller, dat zo een grotere voorspelbaarheid in de bedrijfsacti-viteiten krijgt. Hoewel de onderne-ming een flink eind op weg is met de digitale strategie, is het volgens Hemmer ook een proces van fouten maken, leren en opnieuw beginnen.

Het zijn natuurlijk maar enkele voorbeelden uit een groep van hon-derden, zo niet duizenden onderne-mingen die voor eenzelfde transfor-matie staan. Tijdens CFO Day 2014 bleken de aanwezige CFO’s zich zeer bewust te zijn van de snelle verande-ringen om hen heen en de noodzaak van flexibiliteit om hierop te kun-nen reageren. Ze wisten de stip aan de horizon te zetten, maar de route er naartoe is minder duidelijk. Om hen behulpzaam te zijn staat het Jaarcongres Finance Transformation in het teken van het ‘hoe’. Door discussies met collega-financials en met behulp van The Boston Consul-ting Group zal worden getracht tot een blauwdruk te komen voor een geslaagd transformatieproces.

Ik kijk ernaar uit u te treffen tijdens het Jaarcongres Finance Transfor-mation. n

Veranderen

Q3 2014 CFO 7

Maëlys Castella is de nieuwe CFO van AkzoNobel. Castella is de afgelopen veertien jaar werkzaam geweest bij Air Liquide, laatstelijk in de functie van Group Deputy CFO.

Stage Entertainment heeft Rob Groot benoemd tot financieel directeur. Groot

is momenteel werkzaam bij accountants- en adviesbureau KPMG, waar hij partner is in de accountancytak.

Eric Urff volgt Gerard Ezendam op als financieel directeur van de Neder-landsche Apparatenfabriek (Nedap). Urff was de afgelopen twee jaar partner

bij BoerCroon, hiervoor was hij als Managing Director werkzaam bij NIBC.

Leo Epskamp is benoemd tot lid van de raad van bestuur en CFO van Telegraaf Media. Epskamp vervulde eerder verschil-lende financiële functies bij Reed Elsevier. Zijn laatste functie was CFO van NDC mediagroep.

Frank Hoevenaars is de nieuwe CFO van de RET, het openbaarvervoer-bedrijf van de stadsregio Rotterdam. Hoevenaars was de afgelopen vier jaar werkzaam bij het havenbedrijf Rotterdam en verantwoordelijk voor de financiën en planning van de aanleg van de Tweede Maasvlakte.

Voormalig TNT CFO Bernard Bot is aangetre-den als CFO van Aer Lingus Group.

Hein Schumacher volgt Kees Gielen op als CFO van FrieslandCampina. Schumacher is afkomstig van HJ Heinz, waar hij lid was van de executive board. Kees Gielen is benoemd

Levensstandaard VS daalt in 2030Voor het eerst in de geschiedenis van de VS dreigt de volgende generatie slechter af te zijn dan die van de ouders. Volgens onderzoek van Accenture loopt de levensstandaard in de VS het gevaar om tegen 2030 met 9 procent te zijn gedaald naar het niveau van het jaar 2000.

MVO loont zakelijkBedrijven worden steeds meer gedreven door sociaal en ecologisch duurzaam ondernemen. Dit gebeurt niet alleen uit altruïsme of voor het imago van een merk, maar omdat het financieel gezien verstandig is.

Een enquête onder 2.500 bedrijven in 34 landen van Grant Thornton toont ook aan dat een toenemend aan-tal bedrijven rapporteert over duurzaamheid, waarbij een meerderheid tegenwoordig geïntegreerde rappor-tage ziet als de beste manier.

Kostenbesparing is voor twee derde van de responden-ten de belangrijkste drijfveer voor een meer duurzame bedrijfsvoering, in 2011 gold dat nog voor 56 procent. De tweede grootste drijfveer is de vraag van klanten en consumenten (64 procent), terwijl 62 procent van de bedrijven zegt duurzaam te ondernemen, omdat dat het juiste is om te doen.

Als het gaat om duurzaam ondernemen richt 68 pro-cent van de grote internationale organisaties zich vooral op donaties aan maatschappelijke initiatieven en goede doelen. Twee derde (65 procent) van de respondenten zei ook daadwerkelijk te hebben deelgenomen aan ge-meenschaps- of liefdadigheidsactiviteiten, en eveneens 65 procent zei ook de energie-efficiëntie of het afvalbe-heer te hebben verbeterd.

Op dit moment rapporteert minder dan een derde (31 procent) van de bedrijven wereldwijd over duurzame initiatieven, ofwel in combinatie met financiële rap-portages, ofwel afzonderlijk. Ongeveer een kwart (26 procent) is echter van plan om daarmee in de komende vijf jaar te beginnen. n

In het rapport ‘U.S. States: For Richer, For Poorer? Winning the Battle for Talent and Securing Our Standard of Living’ analyseerde Accenture de levensstandaard in de VS tussen 1970 en 2015 en voorspelde het de ontwikkeling tot 2030. De onderzoekers zien drie belangrijke economische bedreigingen. De toenemende vergrijzing, een lagere participatiegraad van de beroepsbevolking en een vlakke of dalende arbeidsproductiviteit zullen van invloed zijn op de toekomstige levensstandaard.

Doordat babyboomers met pensioen gaan, daalt het aandeel van de be-roepsbevolking als onderdeel van de totale populatie. Tegen 2030 zou de be-roepsbevolking met 9 procent tot het niveau van 1970 kunnen zijn gedaald. Door de jeugdwerkloosheid zijn er niet genoeg mensen van arbeidsgeschikte leeftijd die inderdaad werken, en de arbeidsproductiviteit bevindt zich nu op een van de laagste punten sinds 1960.

Als de VS terug willen naar een groeiende levensstandaard, zal men vol-gens Accenture snel de talentmanagementproblematiek moeten aankaarten waarmee men in toenemende mate te maken zal krijgen. Een hogere parti-cipatie van de beroepsbevolking en een versnelling van de productiviteits-groei is de enige manier om te zorgen voor de juiste kwantiteit en kwaliteit van talent die nodig is voor economisch succes, aldus Accenture. n

8 CFO Q3 2014

CFO vooral teammanagerDe tijdrovendste activiteit van CFO’s is het managen van het team, gevolgd door het ondersteunen van de strategie van de organisatie. Pas op nummer drie staan de operationele taken.

Dat blijkt uit onderzoek van Robert Half. De cijfers komen overeen met de activiteiten die door CFO’s het interes-santst gevonden worden, ook hier gaat teammanagement met 32 procent aan kop.

CFO’s staan dagelijks voor veel uitdagingen, zoals snel reageren op ad-hocverzoeken en samenwerken met stake-holders. Toch blijken deze uitdagingen niet de meest tijd-rovende te zijn. Stephan Renken, directeur Robert Half Nederland, legt uit: “Het neerzetten en begeleiden van een goed functionerend team kost tijd. Door de huidige eco-nomische omstandigheden is het voor bedrijven essentieel geworden om de productiviteit en efficiëntie van het team zo veel mogelijk te optimaliseren. Op die manier blijven bedrijven gezond en zijn er voorsprongen te behalen.”

Naast de vaste taken heeft de CFO de afgelopen drie jaar meerdere grote vraagstukken moeten aanpakken. De CFO’s zijn vooral bezig geweest met het managen van nieuwe pro-jecten (53 procent) en de prestatie van het bedrijf (37 pro-cent). Retentie en medewerkertevredenheid stonden beide een stuk lager op het prioriteitenlijstje. Slechts 1 op de 10 CFO’s geeft aan dat deze onderdelen de grootste uitdagin-gen waren. Dit is mogelijk te verklaren uit de aandacht die CFO’s geven aan het managen van hun team. n

Wie durft het meest?De algemene perceptie is dat ondernemers veel meer risico’s nemen dan managers. Dit verschil is echter veel kleiner dan gedacht. Dat blijkt uit onderzoek naar ge-dragseigenschappen van ondernemers en managers door het Amsterdam Center for Entrepreneurship (ACE) van de Universiteit van Amsterdam.

Hoewel ondernemers minder gevoe-lig blijken voor mogelijke verliezen dan managers, namen beide groepen tot verrassing van de onderzoekers in identieke situaties evenveel risico’s en accepteerden ze dezelfde mate van onzekerheid.

In de opzet van het onderzoek werd van zowel een subjectieve als een objectieve maatstaf voor risicohou-ding gebruikgemaakt, zodat perceptie en realiteit met elkaar vergeleken konden worden. Bij de subjectieve maatstaf werd recht op de man af ge-vraagd naar de bereidheid om risico

te nemen op een schaal van 0 tot 10. Daaruit blijkt dat ondernemers zich-zelf meer bereid vonden om risico te nemen dan managers.

Maar om beter te begrijpen wat risico nemen precies betekende, lieten de onderzoekers alle deelnemers ook een aantal beslissingen nemen waarvan ze objectief konden vaststellen hoe-veel risico ze namen en hoeveel ver-liezen en onzekerheid ze bereid waren te accepteren. Daaruit blijkt dat de verschillen tussen beide groepen veel subtieler zijn dan ondernemers zelf denken. n

tot COO business develop-ment.

Telecity Group heeft Eric Hageman benoemd tot CFO. Voor zijn overstap naar Telecity was Hageman CFO van KPN, waar hij in september 2013 onver-wachts vertrok.

Voormalig minister van Financiën Jan Kees de Jager is de nieuwe CFO van KPN.

Robert Bolier is benoemd tot CFO van Wereldhave. Hij vervulde deze functie al sinds 10 april 2014 ad interim.

Unit4 heeft Ray Leclercq aangesteld als CFO. Leclercq is afkomstig van The Gores Group, waar hij als Managing Director European Operations ver-antwoordelijk was voor het toezicht op en de controle van het portfolio van de organisatie. Daarvoor was hij CFO bij Unify.

Reinier Walta is benoemd tot statutair directeur en CFO van Vastned. Walta maakt de overstap van Abu Dhabi Investment Authority (ADIA), waar hij werkzaam was als Senior Transaction Manager Europe.

Supermarktconcern Spar heeft Edith Appels tot de nieuwe directeur Financiën

en Operations benoemd. Zij volgt hiermee als CFO Jaap Tukker op, die met pensioen gaat.

Coen van der Wel is de nieuwe CFO van Roompot Vakanties. Hiervoor was Van der Wel partner van accountantsfirma PWC in Rotterdam.

Q3 2014 CFO 9

Mark Mattern, CFO TP Vision

10 CFO Q3 2014

Philips Television via joint venture nu onderdeel van TPV

Focus TP Vision is herstel winst

TP Vision is een onderneming met meer dan 2 miljard euro omzet en ongeveer 2000 werknemers die actief zijn in 93 landen. Als er niet meteen een belletje bij u gaat rinkelen: TP Vision is de voormalige televisietak van Philips, die begin 2012 van Philips werd afgescheiden en verder ging als een zelfstandige joint venture met als aandeelhouders Philips (30 procent) en het Chinese TPV (70 procent). In mei 2014 trok Philips zich volledig uit de joint venture terug en nu is TP Vision een volledige dochteronderneming van TPV, dat tv-toestellen onder de merknaam Philips op de markt brengt.

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Q3 2014 CFO 11

Mark Mattern is als CFO de afgelopen jaren betrokken geweest bij de afsplitsing van Philips Television naar

TP Vision. “Toen ik drieënhalf jaar geleden begon als CFO van Philips Television, kreeg ik de opdracht om te helpen zoeken naar het toekom-stige businessmodel. Het was dui-delijk dat de televisietak niet meer paste binnen de portefeuille van Phi-lips, maar men wilde de tv-business toch in stand houden en er weer een gezonde business van maken. In wat voor een vorm, dat stond open.”

Om succesvol te kunnen zijn in de productie van televisies is het vol-gens Mattern noodzakelijk om sterke connecties te hebben met upstream partijen in het elektronicamilieu. “Philips kon weliswaar veel support leveren, maar het is een moeilijke business; er is weinig marge en de valuta-afhankelijkheid voor compo-nenten is groot. Philips wilde een partner vinden die de business kon bieden wat nodig was: upstream excellence in executie, sourcing-synergie en schaalgrootte.”

Die partner werd gevonden in een van de belangrijkste leveranciers, TPV, een OEM monitoren- en tele- visiefabrikant. In 2013 was TPV wereldwijd de nummer één op het gebied van monitoren en de num-mer vier in tv’s. “TPV is nog geen bekende naam in Europa , maar qua skills, inkoopkracht en excellence in executie upstream was het beter dan Philips en dat was de inbreng in de joint venture”, aldus Mattern. “Phi-lips bracht een sterke merknaam en de high end innovatie van Philips TV in. Daarnaast beschikte Philips TV over retail-contacten, een groot commercieel bereik en mensen.”

In de joint venture-overeenkomst is afgesproken dat TP Vision vanaf 2012 voor vijf jaar exclusief recht

heeft op de merknaam Philips in de regio’s waarin Philips Television direct opereerde, waaronder Europa, het Midden-Oosten, Afrika, Brazilië, Argentinië en Azië (behalve China en India). Dit recht wordt na deze periode met vijf jaar verlengd.Nadat was voldaan aan alle regule-ring en filings die verbonden waren met de noteringen van TPV aan de beurs van Hongkong en Singapore, werd de businesscase met Philips en TPV geformuleerd. “De centrale vraag in het nieuwe toekomstplan van de joint venture was: hoe maken we televisie winstgevend? Dan ga je door alle mogelijke synergieën, wat ga je integreren binnen TPV, wat moet zelfstandig blijven? Uiteinde-lijk zet je de gekozen stappen in wer-king en begint de ontvlechting van de tv-tak uit Philips.”

Bij het tot stand komen van de joint venture in 2012 wist Mattern niet hoe lang deze standalone-periode zou duren. “Dat kon vijf, maar ook tien jaar zijn. Onze grootste zorg was de business weer winstgevend te ma-ken. Er werd een transformatiepro-gramma opgesteld met als hoofddoel het break-evenpoint naar beneden te brengen, zodat met kleine marges winst kon worden gemaakt. Over de totale organisatie werden de kosten naar beneden gebracht. Het stre-ven was om op alle elementen een betere service te bereiken met veel lagere kosten. Het transformatie-programma was gespecificeerd per kostenfunctie. Elke functie-owner was bezig met een eigen kostenre-ductieplan.”

Alleen op IT-kosten leidde de trans-formatie tot een besparing van 70 procent dankzij de invoering van een nieuw SAP-platform. “Dat was standaard, out of the box, en niet aangepast. We kregen een veel eenvoudiger IT-infrastructuur en dat leidde tot een besparing van 70 procent op IT. Nu, na tweeënhalf

jaar transformatie, zijn we de laatste projecten aan het implementeren. Het proces heeft ertoe geleid dat de kosten van de totale organisatie zijn gehalveerd. Er zijn niet veel bedrijven die dat binnen drie jaar doen”, stelt Mattern tevreden vast.

Hij erkent wel dat het gemakkelij-ker is om als standalone-business met één productgroep deze stap te nemen. “Met een complexe organisatie, waar je veel meer pro-ductgroepen hebt, zoals Philips of andere multinationals, is dit veel risicovoller. De monocultuur van tv bood meer mogelijkheden. Het is veel eenvoudiger om masterdata over producten of kasstroom-forecasting en geharmoniseerde rapportage te realiseren, daardoor hebben we de IT-kosten kunnen reduceren. Maar ook de corporate afdelingen zoals finance, HR, treasury en tax zijn eenvoudiger.” De andere kant van de medaille is dat er een eigen corporate organisatie moest worden opgericht, terwijl bij Philips een beroep kon worden gedaan op een groep van corporate experts. Dat is niet altijd eenvoudig. Mattern: “Als standalone kun je wel advies vragen aan je aan-deelhouders, maar uiteindelijk ben je zelf verantwoordelijk.”

Naast het terugbrengen van het break-evenpoint was een ander belangrijk punt van aandacht het werkkapitaalmanagement. Mattern: “Mijn aandacht moest verschuiven van P&L naar de balans. Cashflow-management werd erg belangrijk, ik moest relaties met banken opzetten en beheren. De druk van het goed voorraadbeheer ligt op jou. Dat voel je zwaarder bij TP Vision als standalone-bedrijf. Reactiesnelheid op het supply plan is erg belangrijk, voor goedlopende en ook voor slow moving producten. Als kleiner be-drijf heb je kortere lijnen met landen en functies en is de snelheid van reageren verhoogd. Reageren op slow

12 CFO Q3 2014

We kregen een veel eenvoudiger IT-infrastructuur en dat leidde tot een besparing van 70 procent op IT

Q3 2014 CFO 13

moving stock is essentieel, tv’s zijn net als vis: ze moeten snel verkocht worden, na een dag beginnen ze te ruiken. Dat komt door sterke prijs-erosie en de agressie van belangrijke concurrenten. Cashflow is cruciaal. Binnen Philips was er veel meer zekerheid van cash, maar voor een standalone-bedrijf is het belangrijk dat je dat goed managet.”

Als CFO van een joint venture be-steedde Mattern daarnaast veel tijd aan stakeholder- en shareholder-management. “In de constructie is besloten dat het directe dagelijkse management van de joint venture en het monitoren zou komen van TPV. Maar ik heb ook maandelijkse reviews gehad met Philips. In onze supervisory board zat ook de CEO van Consumer Lifestyle van Philips. Ieder kwartaal nemen we de status van de business in de supervisory board door.”

Om problemen met cultuurver-schillen te voorkomen is er volgens Mattern – zelf Amerikaan, maar al twintig jaar werkzaam in Neder-land – vanaf het begin heel open gesproken over de verschillen tussen Philips en TPV. “De Philips-cultuur is heel sterk in processen: men is professioneel in het digitaliseren van rapportages en processen. Bij TPV was dat wat minder strak, maar ging het wel sneller. We wilden het beste

van twee culturen en ik denk dat we dat bereikt hebben. We zijn, gehol-pen door de monocultuur, sneller geworden als organisatie. Daarbij zijn we ook geholpen door een grootaandeelhouder die ziet dat het succes van TP Vision ook het succes is van TPV. TPV kan ons veel meer helpen dan Philips. Wij pasten niet meer binnen de strategie van Philips en binnen TPV zijn wij de grootste business van de groep, dat is totaal anders. De steun en support van TPV is zeker een reden voor succes.”

Werken met Aziatisch management is volgens Mattern delicater en vergt een andere manier van communice-ren. “Het is belangrijk dat kwesties op een minder directe manier wor-den gebracht: niet op de man ge-richt, maar op de behoefte aan een oplossing. De Aziatische manier van managen is hiërarchischer en voor-zichtiger, respect is belangrijk op alle niveaus. In Nederland is dat niet altijd evident. Het voordeel van de Aziatische stijl is dat het, als je iets op topniveau beslist en wilt dat het wordt opgevolgd, ook gebeurt. Het Nederlandse poldermodel is goed voor overleg, maar ook arbeidsinten-sief. Soms wil je het poldermodel ge-bruiken om mensen mee te krijgen en soms wil je het Aziatische top-down beslissingsmodel gebruiken. Er zitten voor- en nadelen aan beide managementstijlen.”

Sinds 30 mei 2014 is TP Vision voor 100 procent dochter van TPV en

worden er zo veel mogelijk onder-delen geïntegreerd binnen de TPV Group. Dat leidt volgens Mattern tot een extra efficiencyslag, omdat doublures in processen eruit kunnen worden gehaald. “Corporate afde-lingen als treasury, consolidatie en reporting gaan allemaal naar China. Fiscaal zijn we ook geïntegreerd, maar hier vindt de uitvoering voor de hele groep in Amsterdam plaats. Dat is de fase waar we nu in zitten. We hopen alles in het derde kwar-taal gerealiseerd te hebben. Daarna, vanaf Q4 2014, richten we ons weer volledig op groei en herstel van de winstgevendheid.”Door het opgaan in TPV is volgens Mattern bij retailers ten onrechte de misperceptie ontstaan dat TP Vision zich gaat richten op low end value for money tv’s. “Wij richten ons op low, midden en high end. In alle delen van de range proberen we zo optimaal mogelijk te produceren en te distribueren. De high end-markt is essentieel om onze merknaam te bewaken en ons imago bij de con-sument en retailers veilig te stellen, maar ook voor winstgevendheid. In het proces zijn fabrieken gefuseerd met TPV om de bezetting te opti-maliseren. De ontwikkeling van de high end-innovation en het design van nieuwe tv’s blijft echter onder Europees leidershap. Hier zijn vier ontwikkelcentra opgegaan in een centrum in Gent en de softwareont-wikkeling gebeurt vanuit Bangalore (India), waar we de resources ver-viervoudigd hebben. Software is heel

Tv’s zijn net als vis: ze moeten snel verkocht worden, na een dag beginnen ze te ruiken

14 CFO Q3 2014

belangrijk voor onze smart tv’s. Al het volumewerk van ontwikkeling zit in China bij TPV.”

Hoewel de tv-verkopen er vooralsnog niet bijzonder rooskleurig uitzien, verwacht Mattern eind 2014 break-even te kunnen draaien met TP Vi-sion. In 2015 verwacht hij de eerste beperkte winst te kunnen schrijven. “We zitten nog op schema. Het blijft een business met kleine marges en grote volumes, dat is ook de reden voor onze transformatie. Alles draait om kostenbeheersing en de concur-rentiepositie upstream verbeteren, zodat we met een conservatieve volume forecast boven break-even kunnen komen. Het wordt nooit een enorm winstgevend bedrijf, maar het is goed om te zien dat ook concurrenten de afgelopen tijd weer winst maken. Dat betekent dat er wel geld te verdienen is in televisies.”

De trend in de markt beweegt zich volgens Mattern in de richting van de smart tv. “Ongeveer 80 procent van onze tv’s is smart-enabled. We gaan van 20 inch naar 84 inch tele-

visies. Door betere beeldtechnieken voelt de 55 inch niet meer zo groot als voorheen en elk jaar koopt de consument een grotere televisie. In deze markt zijn de marges groter, maar je moet wel meer investeren in innovatie. Het design moet goed zijn, je moet een goede interface heb-ben en zorgen dat de bereikbaarheid van content goed is. Als leverancier zetten we zwaar in op Philips tv’s powered by Android TM. Hiermee wordt de bereikbaarheid van apps enorm vergroot, er zijn meer spellen beschikbaar en de gebruikersinter-face lijkt meer op de telefoon.”

Om aan de bal te blijven in de zich snel aandienende nieuwe ontwik-kelingen is het volgens Mattern be-langrijk het content-ecosysteem van tv-leveranciers en kabelmaatschap-pijen scherp in de gaten te houden. Hij is er echter stellig van overtuigd dat er, zolang er in een huis een woonkamer is, behoefte blijft aan een tv. “We willen dat de tv de be-langrijkste media-console van het huis wordt.”

Met de verzelfstandiging van Philips Television is ook de rol van de CFO sterk veranderd. “Ik ben veel meer met de business bezig”, stelt Mat-tern. “Ik heb een team dat mij helpt met processen als consolidatie. Het merendeel van mijn tijd gaat naar business performance, dat vind ik ook het leukste deel. Het is absoluut belangrijk dat ik continu weet wat waar speelt. Of het nu in Rusland, Duitsland of Brazilië is, ik moet we-ten wat er speelt. Ik ben onderdeel van de oplossing, ik moet niet alleen een goede forecast maken, maar ook de stakeholders managen. Mijn rol

omvat ook meer riskmanagement dan in het verleden het geval was. Enabling opportunity en avoiding risk is nu mijn functie. Verder is het mijn taak om de medewerkers die van Philips zijn meegekomen, betrokken te houden. Zij hebben een enorme verandering achter de rug en ik moet hen motiveren en adviseren en hun het gevoel geven dat we in hetzelfde schuitje zitten. Er moet nu meer met minder gebeuren en het is dan ook belangrijk dat we vooraf beslissen wat we wel en niet gaan doen! Maar het belangrijkste is dat wij een global team hebben dat enorm gepassioneerd is over Philips branded televisies, en de verantwoor-delijkheid voelt om alles te doen wat nodig is om van onze nalatenschap op de lange termijn een duurzame business te maken.” n

Wij pasten niet meer binnen de strategie van

Philips en binnen TPV zijn wij de grootste business van

de groep

Q3 2014 CFO 15

Je administratie efficiënter inrichten doe je zo

Met documentoplossingen van Ricoh

Bespaar kosten en tijd door standaardprocessen te organiseren

Scannen, controleren, goedkeuren, betalen en opslaan. De complete administratie verloopt

soepeler en sneller met een geautomatiseerd inkoop- en betaalproces. Dankzij onze slimme

software gekoppeld aan minstens zo efficiënte Ricoh printers. Handiger, betrouwbaarder,

veiliger en voordeliger dan handmatig coderen, controleren en archiveren! Zo helpt Ricoh

je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij meer inzicht en grip hebt

op de financiële resultaten, kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken.

Je ontdekt de documentoplossingen van Ricoh op Zo.Ricoh.nl

Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en

scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl






Ricoh_Advertentie_CFO_Uitgave4_404502_215x285_DocumentOplossingen.indd 1 26/08/14 14:28

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

door Robert Bood

Kleurrijk AmerikaDe Verenigde Staten zijn zonder twijfel een van de meest kleurrijke samenlevingen in de wereld. Noem een land of nationaliteit en ver-tegenwoordigers ervan bevinden zich onder de vele immigranten die de VS ooit zijn binnengekomen. Een bonte variëteit aan minderheden is het gevolg. Door massale immigratie en hogere geboortecijfers groeien etnische en raciale minderheden al enkele decennia veel sneller dan de blanke bevolking. Nadat ze rond de eeuwwisseling de zwarte bevolking in absolute aantallen voorbijstreefden, is vooral de groei van de latino’s in een stroomversnelling terechtgekomen. Geschat wordt dat inmiddels een op de zes Amerikanen Spaans spreekt, een aantal dat nog veel hoger ligt als de vele illegalen uit Latijns-Amerika worden meegeteld.

Nog maar een halve eeuw geleden was bijna 90 procent van de Amerikaanse bevolking blank en werden de scheidslijnen met de kleine zwarte en latino-bevolking scherp getrokken. Vorig jaar behoorde voor het eerst meer dan de helft van de kinderen onder de vijf jaar tot een minderheid. Het tekent een onvermijde-lijke demografische aardverschuiving die in de komende decennia steeds zichtbaarder zal worden op scholen, in bedrijven en bij overhe-den. Projecties geven aan dat binnen vijf jaar alle jongeren onder de 18 tot een minderheid behoren en de verwachting is dat binnen der-tig jaar iedereen in de VS deel uitmaakt van een minderheid, wanneer het aandeel van de blanke bevolking onder de 50 procent valt.

Niet alleen worden de VS steeds kleurrijker, ook de scheidslijnen tussen rassen zijn aan het vervagen. Hoe jonger en hoger opgeleid, hoe toleranter Amerikanen zijn ten opzichte van multiraciale relaties. Hoewel op dit moment nog slechts een op de veertig Amerikanen ou-ders uit verschillende bevolkingsgroepen heeft, groeit hun aantal in rap tempo. Het aantal multiraciale huwelijke stijgt namelijk snel: inmiddels is al een op de zeven huwelijken in de VS multiraciaal, met uitschieters naar een op de vier in enkele staten in het Westen en Zuiden. Ruim een kwart van de oorspronkelijk Aziatische en latino-bevolking trouwt met ie-mand van een ander ras, in de meeste gevallen met de ene op de tien blanken die voor een partner uit een andere bevolkingsgroep kiest.

De demografische verschuiving in de VS is veel meer dan een papieren statistiek en betekent vooral goed nieuws voor de toekomst van de Amerikaanse economie. Zonder de groei van minderheden zouden de VS net als Europa in hoog tempo vergrijzen en te maken krijgen met een steeds sneller krimpende beroepsbevol-

king. Meer productieve handen en hersenen vertalen zich direct of indirect in economische groeicijfers. Misschien nog wel belangrijker zijn de uitgebreide internationale netwerken waar de ‘nieuwe’ Amerikanen onderdeel van uitmaken en die vertakkingen hebben naar alle belangrijke groeicentra in Azië en Zuid-Amerika. De huidige generatie Amerikanen mag dan vaak worden verweten weinig gevoel voor andere culturen te hebben, de generatie van de toekomst kent ze persoonlijk van bin-nenuit. Voeg daar nog bij dat degenen die buiten hun eigen bevolkingsgroep trouwen gemiddeld genomen hoger zijn opgeleid, en het is duidelijk dat multiraciaal de toekomst is.De kleurrijke Amerikaanse samenleving vormt zo in de komende decennia een van de pijlers onder een sterke economie. De eerste signalen zijn al zichtbaar onder de vele jonge, succes-volle entrepreneurs in Amerika die met het grootste gemak markten en culturen in de wereld aan zich weten te binden.

Benieuwd hoe de Amerikanen van de toe-komst eruitzien? Surf dan eens naar de website van National Geographic. Met het groeiende multiracisme voor ogen verzocht het magazine fotograaf Martin Schoeller, bekend om zijn bijzonder gedetailleerde close-ups, foto’s te ne-men van wat in 2050 het gezicht zal zijn van ‘gemiddelde Amerikanen’. In een toelichting schrijft Schoeller dat hij mensen wil uitdagen om de rol van het uiterlijk bij het vormen van identiteit anders te bezien. Duidelijk is dat het traditionele beeld van de gemiddelde Ameri-kaan met cowboyhoed en stevige laarzen snel verleden tijd zal zijn. Zijn serie onbewerkte portretten laat op intrigerende wijze zien hoe de grenzen tussen bevolkingsgroepen verva-gen. Of daarmee nog deze eeuw een einde zal komen aan discriminatie op basis van huids-kleur en ras, blijft natuurlijk de vraag. n

Je administratie efficiënter inrichten doe je zo

Met documentoplossingen van Ricoh

Bespaar kosten en tijd door standaardprocessen te organiseren

Scannen, controleren, goedkeuren, betalen en opslaan. De complete administratie verloopt






Je ontdekt de documentoplossingen van Ricoh op Zo.Ricoh.nl

Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en

scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl






Ricoh_Advertentie_CFO_Uitgave4_404502_215x285_DocumentOplossingen.indd 1 26/08/14 14:28

Q3 2014 CFO 17

CFO’s over HRM:

Meer richten op strategie

18 CFO Q3 2014


In plaats van alle aandacht op operationele zaken te richten zou HRM veel meer strategisch bezig moeten zijn door HRM in lijn te brengen met de strategie

van de onderneming. Tijdens een rondetafel van Workday en Alex van Groningen over de samenwerking tussen finance en HR werd ingegaan op de vraag of, en zo ja hoe de HR-functie de strategie ondersteunt. Uit de reacties van de aanwezige CFO’s bleek dat in veel bedrijven nog niet het geval te zijn. Volgens de deelne-mende CFO’s houdt HR zich te veel bezig met processen en is de HR-functie vaak reactief, terwijl bedrij-ven voor hun transformatieproces-sen juist een actieve rol verwachten.

“We zijn bezig met een transforma-tie van ons bedrijf”, vertelt een CFO. “We hadden vroeger de strategie om de grootste te zijn, maar nu willen we de beste zijn. Dat betekent dat je de kwaliteit van je mensen moet verbeteren. Als CFO ben ik verant-woordelijk, HRM valt onder mij. Ik zie dat HRM vooral puur uitvoerend bezig is en geen strategisch inzicht heeft. We moeten die transformatie doorvoeren en daarvoor hebben we binnen HRM andere mensen nodig. Zij moeten helpen bepalen hoe we de aanwezige kwaliteiten binnen de onderneming zo goed mogelijk kunnen benutten.”

Snel handelenAndere CFO’s wachten niet tot HRM het voortouw neemt in het alignen van HRM aan de strategie. Zij gaan zelf aan de slag om de finance-organisatie zo snel mogelijk aan te passen aan de nieuwe werke-lijkheid. “Het geld kwam binnen en er waren goede marges, daar hoefde je je niet zo druk om te maken”, stelt een van de aanwezige CFO’s, die actief is in de telecomsector. “Maar we hadden de dringende noodzaak om te veranderen – al-leen was er binnen de organisatie geen sense of urgency. Ik heb in een halfjaar tijd mijn hele directe team vervangen. Van de managers is 50 tot 70 procent vervangen en in de organisatie zijn ook medewerkers weggegaan en nieuw gekomen. In tien maanden tijd is een kwart van de organisatie eruit gehaald. Dat is buiten HRM om gegaan. Ik heb zelf recruiters gebeld en ze tot snelheid gemaand. Ik deed zelf de interviews, soms om halftwaalf ’s avonds, om mensen snel aan boord te krijgen.”

Hij blijkt geen uitzondering. Een collega-CFO die in een groot veran-deringstraject zit als gevolg van een veranderend businessmodel, heeft te maken met het outsourcen van een deel van de finance-organisatie, waarbij 500 van de 600 medewer-kers zullen vertrekken, al dan niet

via outsourcing. “HR is geen spar-ringpartner in dit proces, ik doe alles zelf. Misschien is dat ook een beetje de historie die ik heb, ik werk inmiddels een aantal jaren binnen de organisatie, maar ik heb ook het gevoel dat HR geen strategische partner is.”

SchizofreenNiet iedereen denkt er zo over. “Ik ben een beetje schizofreen wat de rol van HR betreft”, stelt een CFO die bij een aantal multinationals er-varing heeft opgedaan . “Het succes van iedere executive wordt bepaald door de mensen die hij heeft en wat hij met dat talent doet. Ik zie mezelf als de HR-manager van mijn men-sen. Als ik dat niet zou zijn, zou ik niet optimaal presteren. Toch is het goed om iemand naast je te hebben die een klankbord is en meedenkt en een toolbox of hulpmiddelen aanbiedt. In de huidige organisatie ben ik bezig om dat te bereiken. Ik heb hiervoor ook bij Philips en Shell gewerkt en tussen deze twee ondernemingen bestaat een wereld van verschil. De professionaliteit van HR bij Shell was extreem hoog en bij Philips minder. Ik ben van mening dat datgene wat schaars is in een organisatie het meest profes-sioneel is. Bij Philips was geld altijd

Bedrijven verwachten voor hun transformatieprocessen juist een actieve rol van de HR-functie

Steeds meer bedrijven zien HRM, net als finance, als een strategische functie. Althans, dat wordt al een aantal jaren beweerd. In de praktijk handelen ze daar echter niet naar. Waar de CFO als businesspartner en partner van de CEO de afgelopen jaren een stevige positie in de board heeft gekregen, moet HRM de positie van de chief human resource officer (CHRO) in de board in veel gevallen nog veroveren.

Q3 2014 CFO 19

een probleem, finance stond onder druk om optimaal te presteren. Bij Shell was er voldoende geld, maar daar was schaarste aan goede men-sen over de hele aardbol, daar was de HR-functie van belang.”

Booking.comVoor Booking.com, een snelgroei-ende internetaanbieder van hotels en andere accommodaties wereld-wijd, is HRM van strategisch belang. HRM vervult die functie daar ook nadrukkelijk. Marnix Mali, Direc-tor Learning & Talent van Booking.com, vertelde tijdens de rondetafel hoe Booking.com omgaat met snelle groei en het beheersen en managen van de groei.

Booking.com begon ooit als een idee van een stel vrienden. Met een startkapitaal van 50.000 euro ging de onderneming in 1996 van start. In 2006 werd het bedrijf verkocht aan Private Eye, een private equity-partij, die het doorverkocht aan een dochteronderneming van de Price-line Group, die beursgenoteerd is in Amerika. Sindsdien is het bedrijf jaar op jaar met dubbele cijfers (30 tot 40 procent) gegroeid en is het rekruteren van mensen een continu proces geworden.

“Toen ik anderhalf jaar geleden bin-nenkwam, waren er 4800 werkne-mers", aldus Mali. “Nu zijn dat er

7200. Vorig jaar hebben we wereld-wijd 4000 mensen binnengehaald, dat is deels verloop en deels uit-breiding. Een groot deel bestaat uit medewerkers voor customer services over de hele wereld en een ander groot deel is technologie. De techno-logiemensen hebben we allemaal in Amsterdam gecentreerd. Hier komen tussen de 20 en 30 medewerkers per maand bij. Dat zijn de mensen die iedereen in deze wereld, zoals Google en Facebook, wil hebben.”

Het gaat bij Booking.com niet al-leen om de kwantiteit van het aantal binnengehaalde personen, maar ook om de kwaliteit en of ze passen binnen de onderneming. “We zoeken mensen die weten hoe het werkt: soms is het chaos, althans dat lijkt zo voor de bui-tenwereld, maar door die chaos is er ook creativiteit en innovatie, en dat is voor ons van wezenlijk belang.” HR is volgens Mali de ontwikkelaar en de bewaker van de cultuur van Booking.com die de onderneming maakt tot wat ze nu is. “Een belangrijke factor van onze cultuur is dat we niets outsourcen. We doen alles inhouse. Op die ma-nier hebben we meer invloed op de kwaliteit. Rekrutering, wereldwijd een team van 45 mensen, is daarbij extreem belangrijk, zij moeten heel goed weten wat de cultuur en het DNA van de onderneming is.”

Data-analysesDe uitdaging is om in alle hectiek tijd te vinden om na te denken over de strategie. “Dat moet je zelf orga-niseren. Je hebt tijd nodig om een stap terug te doen en te kijken: doen we de goede dingen en doen we die goed? Er wordt continu gemeten, we zijn een erg data-driven bedrijf. Dat wordt van ons als HR-afdeling ook verwacht. In de eerste jaren hebben we vooral aan de executie gewerkt, maar nu maken we data-analyses. We hebben een HR-dashboard waarin alles wat je over medewer-kers kunt bedenken is opgenomen, zoals leeftijden, nationaliteiten per land, salarisontwikkelingen, trai-ningen en de performancescore per kwartaal. Eén keer per maand gaat er zo’n dashboard de business in. Daar zijn we een jaar geleden mee begonnen. Het gaat om informatie en cijfers waar de business wat mee kan en waarmee ze wordt gehol-pen.”

Bij Booking.com zit de HRM officer in de board naast de CFO en hij brengt rapport uit aan zijn peers. Hij geeft toelichting op de cijfers van het dashboard: hoe liggen de zaken per afdeling. Dit kweekt snel begrip. De CEO geeft vervolgens persoonlijk zijn reactie op het dash-board met tips en feedback. “In het begin was iedereen wat afwachtend, maar nu pakt iedereen het zelf op.

Als HR de business niet snapt en niet ziet

waar finance heen moet, heb je daar geen

sparringpartner

20 CFO Q3 2014

Eerder was het dashboard een zaak van HR, nu wordt het een zaak van de business”, aldus Mali.

Anders dan bij Booking.com zit HRM bij veel andere ondernemin-gen niet op peer-niveau in de board. “Je kunt wel samen op peer-niveau zitten in formele zin, maar wan-neer ik als CFO de bal voorgeef, dan moet die ook wel worden aangeno-men. Gebeurt dat niet, dan ga ik het zelf wel doen”, geeft een CFO duidelijk weer. Zijn collega-CFO denkt dat het te maken heeft met de groei van Booking.com: “HR wordt zo’n essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering dat die discipline automatisch op gelijke voet komt of soms boven de CFO van dezelfde unit uitstijgt, omdat het een men-sen-unit is.”

Dat laatste bestrijdt Mali: “HR is niet alleen belangrijk bij groei, maar ook in een krimpende organisatie. Hoe snijd je en hoe zorg je dat er na het snijden een organisatie komt waarmee je verder kunt? Hoe houd je mensen betrokken?”

De vraag wordt gesteld of het nu voor HRM de tijd is om echt door te pakken met een CHRO in de board? De CFO is er tenslotte ook in ge-slaagd van de rol van bean counter naar die van businesspartner te gaan.

Een belangrijke voorwaarde om door te dringen in de board is vol-gens de aanwezige CFO’s dat HR de business kent en snapt waar finance heen gaat. “Op zijn eigen terrein is HR de expert, maar als HR de busi-ness niet snapt en niet ziet waar finance heen moet, heb je daar geen sparringpartner.”

Mali herkent deze opmerking. Hij stelt dat de meest strategische dis-cussies worden gevoerd met HR-mensen die uit de business komen. “Die hebben voorheen een andere rol gespeeld en een slag gemaakt binnen het bedrijf. Ze weten heel goed wat er speelt. Daar zijn er nog wel te weinig van.” Hij wijst echter ook op de onafhankelijke positie van HR-medewerkers, waaraan dui-delijk voordelen zitten als ze in de discussie worden betrokken.

Volgens Hette Mollema, director Benelux van Workday, heeft HR nog geen duidelijke positie opgeëist. Dit komt volgens hem voor een deel doordat HR nog te druk is met pro-cessen en de handen niet vrij heeft voor een strategische rol, maar dit kan volgens hem veranderen. “Ik merk dat er een transitie gaande is en dat HR-medewerkers hun positie op-eisen, het zijn er nog wel veel te wei-nig en het zijn ook vaak mensen met een businessachtergrond. Dat neemt niet weg dat ze 10 tot 15 jaar op de

finance-functie achterliggen als het gaat om optimalisatie van de functie en het gebruik van tools. Als Work-day leveren we zowel finance- als HR-systemen. Wat opvalt, is dat er voor finance-systemen vaak geen businesscase wordt gemaakt, terwijl er bij HR een goede businesscase moet liggen, anders tekent de CFO niet.”

Een deelnemer oppert dat er naast de businessmanager eigenlijk twee rollen moeten worden gecreëerd. Aan de ene kant zit de meer ratio-nele rechterhand die naar finance kijkt en de andere kant zit de per-soon die de emotionele intelligentie vertegenwoordigt. Daaronder valt volgens hem HR, maar ook strategie of facilitymanagement. Zo kan de businessmanager een balans zoeken en ontstaat er een driespan waar discussies worden gevoerd en van waaruit de alignement van sup-portteams kan plaatsvinden. Het is volgens hem een succesvolle manier om HRM in een breder perspectief te plaatsen.

Uiteindelijk draait alles volgens Mollema om een beter begrip van elkaars positie door een regelmatige uitwisseling van kennis en ervaring tussen finance en HRM. Om dit mogelijk te maken wil Workday met Alex van Groningen bv binnenkort een aantal rondetafels met finance en HRM organiseren. n

Q3 2014 CFO 21

© 2014 Protiviti Inc. An Equal Opportunity Employer M/F/D/V. Protiviti is not licensed or registered as a public accounting firm and does not issue opinions on financial statements or offer attestation services. PRO-0714

Protiviti klanten waarderen ons met een 8.8!

Protiviti is onafhankelijk pragmatisch wereldwijd 1 team

Protiviti partnert met het CFO team op het gebied van:

• risk management • iT consulting • Protiviti Governance Portal• internal audit • risk culture • business transformation• (internal) control • (business) process improvement

Onze klanten

zijn in Control kennen en beheersen hun risico’s

focussen op hun business verbeteren hun performance

U ook?

[email protected]

020-346 0400

Onze klanten zijn in Control

kennen en beheersen hun risico’s ocussen op hun business

verbeteren hun performance

CHARLES STAATS is directeur bij DAS

door Charles Staats

Privacybeleid wordt boardroom issueGaan data en privacy samen? Deze vraag is volgens mij aan de orde van de dag. Er staan veranderingen in de Europese privacywetgeving op stapel. De verwachting is dat de nieuwe privacywetgeving in 2016 in Nederland wordt ingevoerd. De regels gelden niet alleen voor grote organisaties, maar ook voor het mkb. Van Shell tot de plaatselijke rij-schoolhouder, iedere onderneming heeft ermee te maken.

Aanleiding voor de nieuwe wetgeving is de be-scherming van de consument. Dataverwerkers en datahouders krijgen extra regels opgelegd. De Europese privacywetgeving reikt verder dan de huidige Wet Bescherming Persoonsgege-vens. Er komen significant meer verplichtin-gen en formaliteiten voor ondernemingen en meer rechten voor consumenten. Een actueel voorbeeld, ‘the right to be forgotten’, leidde bij Google al tot duizenden verzoeken om per-soonlijke gegevens uit de zoekmachine te ver-wijderen. De handhaving wordt ook op scherp gezet. Er komen hogere boetes van minimaal 100 miljoen euro tot maximaal 5 procent van de jaarlijkse wereldwijde omzet.

De wetgeving heeft invloed op veel verschil-lende afdelingen binnen een organisatie. Op allerlei vlakken moeten ondernemingen zich voortdurend afvragen of het is te verantwoor-den wat er gebeurt. Privacy hoort wat mij be-treft voortaan dan ook thuis in de boardroom.

Data zijn big businessVroeger waren er met het opslaan van klant-gegevens hoge kosten gemoeid. Tegenwoordig beslaan die kosten nog maar een fractie van het oorspronkelijke bedrag. Data zijn echter nog steeds big business. Hoe meer je van je klanten weet, hoe beter je hen kunt bedienen. Zo levert opslaan en analyseren van (klant)ge-gevens veel op. De kosten per lead dalen en de kwaliteit van leads gaat omhoog. Er ontstaat minder ‘waste’. Daarnaast profiteert product-ontwikkeling van de meer accurate input en analyses van klantinteresses.

Ook op een ander vlak is de relatie met de con-sument goud waard. ‘Verkeerd’ omgaan met

klantdata kan al snel imagoschade opleveren. Denk daarbij aan het rumoer rond ING, dat begin dit jaar bekendmaakte eventueel beta-lingsgegevens geanonimiseerd door te gaan verkopen, waarop ING-klanten massaal over-stapten naar een andere bank. Privacy bleek onder meer op sociale media een hot item en velen uitten daar hun onvrede. Uiteinde-lijk bood ING zijn excuses aan. In juridische zin had ING niets verkeerd gedaan, maar in de beleving van de klanten was er een grens overschreden.

De juiste maatregelenConsumenten zijn zeer bezorgd dat ze hun privacy en de controle over hun persoonlijke gegevens verliezen. Bedrijven zijn bang dat ze misstappen moeten bekopen met imagoscha-de, en straks komt daar een hoge boete bij. Als bedrijf moet je je daarom voortdurend afvra-gen of je nog wel kunt verantwoorden wat je doet. Bedrijven kunnen zich binnenkort gaan onderscheiden door de juiste privacymaatrege-len te treffen. Een logische stap is om privacy-management op directieniveau te brengen. De grootste uitdaging voor ondernemingen is om het vertrouwen van de consument intact te houden, zodat de verzamelde data gebruikt kunnen blijven worden.

Door de huidige en toekomstige technologi-sche mogelijkheden zal er over data en privacy nog veelvuldig gesproken worden. Tolereert de consument over vijf jaar nog wel aanbiedingen die niet zijn toegespitst op zijn of haar interes-ses? En zijn op maat gesneden aanbiedingen dan niet de toekomst? Het wordt allemaal mo-gelijk als ondernemingen de nieuwe privacy-regels zorgvuldig toepassen. n

Q3 2014 CFO 23

Vier dilemma’s en vier oplossingen voor de financiële transformatie bij ING Insurance

Balans tussen best practices en vernieuwing

24 CFO Q3 2014

tekst Willlem van Oosten fotografie Eric Fecken

Op uitnodiging van Tata Consultancy Services nam Hulstman bezoekers van CFO Day 2014 mee in het finance-trans-

formatieproces van ING. Met veel energie vertelde Hulstman hoe zijn team de afgelopen twee jaar vier gro-te dilemma’s heeft getackeld. Ener-gie en doorzettingsvermogen waren cruciaal voor het succes van het pro-ject, want de schaal en impact waren ongekend. “Ons doel was het stan-daardiseren van de finance-functie, het controlesysteem en de processen voor alle internationale business-units. We hebben Peoplesoft 9.1 ingevoerd, hierbij rekening houdend met de Solvency II-richtlijnen”, zegt Hulstman.

Het project omvatte negen landen in Europa en ging in 2012 van start. Inmiddels loopt het bijna op zijn eind en maken reeds zeven landen gebruik van het nieuwe systeem.Het team van Hulstman werd ge-durende het proces geconfronteerd met meerdere uitdagingen, maar vond een goede manier om hiermee om te gaan. “Wij hebben zo veel mogelijk geprobeerd niet het wiel opnieuw uit te vinden, maar de balans te vinden tussen best prac-tices uit eerdere transformaties en waar nodig verbeteringen.” Hulst-man vat de uitdagingen samen in vier dilemma’s.

1 Business case vs. business requirements

2 Standardization vs. localization3 System-over-process vs. process-

over-system4 Bottom-up change management

vs. top-down change manage-ment.

“De kunst bij de benadering van deze dilemma’s is het vinden van de juiste balans”, aldus Hulstman. Bij het eerste dilemma bestaat het risico dat de gewenste functionaliteit van een financieel systeem (de business requirements) niet haalbaar zijn binnen de business case. Met andere woorden, de kosten zijn te hoog in vergelijking met de toekomstige ba-ten. “Om een keuze te kunnen ma-ken wil je de baten kwantificeren,

maar die zijn met veel onzekerheid omgeven.” Om toch tot een keuze te komen is besloten geen individuele gevallen te kwantificeren. “We heb-ben per land de implementatiekos-ten aan de bovenkant begrensd. Het regionale management bepaalde de prioriteiten en de CFO van een land was verantwoordelijk voor de waar-dering van de totale (terugkerende) kosten vergeleken met de voordelen voor de totale bedrijfsvoering.”

Bij het tweede dilemma moest de afweging worden gemaakt tussen groepsstandaardisatie en de en aan-sluiting bij de lokale praktijk. Dit dilemma is in drie stappen opgelost. Eerst heeft het team standaarden gedefinieerd op lokaal niveau. Op basis van de bestaande processen werd een standaardoplossing voor alle landen ontwikkeld. Als laatste heeft het team tijdens de uitrol een intake gedaan van lokale uitzonder-lijke eisen, waarvan alleen juridische vereisten en eisen met duidelijke gevolgen voor de bedrijfsvoering werden geaccepteerd.

Het derde dilemma is sterk gerela-teerd aan de voorgaande. Als gevolg van de implementatie van een ge-standaardiseerde oplossing moeten bestaande bedrijfsprocessen worden omgegooid, en dat is vaak onwense-lijk. Hulstman heeft deze schijnbare tegenstelling juist benut door eerst de standaardprocessen te bepalen en daarna de gestandaardiseerde oplos-sing vast te stellen. Hierna werd het standaardsysteem geïmplementeerd. Parallel hieraan zijn processen bin-nen de businessunits aangepast. Uitzonderingen op de regel zijn zeer strikt gemanaged. Zo fungeerde de

Bart Hulstman, Head of ING Insurance International Finance Trans-formation, heeft met zijn team en Tata Consultancy Services een ingrij-pend transformatieproces doorgevoerd bij ING Insurance, het huidige beursgenoteerde NN. Dit transformatieproces werd reeds aangevangen voor de splitsing van de verzekerings- en bankactiviteiten van ING, dat een aantal stormachtige jaren achter de rug heeft.

Wij hebben zo veel mogelijk geprobeerd niet het wiel opnieuw uit te vinden,

maar de balans te vinden tussen best practices uit

eerdere transformaties en waar nodig verbeteringen

Q3 2014 CFO 25

uitrol van het nieuwe financiële systeem als accelerator van andere noodzakelijke verbeteringen.

Het vierde en laatste dilemma was de manier waarop de verandering werd aangestuurd. Wordt de stan-daardisatie van bovenaf opgelegd of van onder in de organisatie uit-gedacht? Hiervoor werd gekozen voor dual governance, waarin de verandering ten opzichte van de top executives top-down werd aange-stuurd en het change-programma bottom-up werd geïmplementeerd. Om fricties te voorkomen zijn de lo-kale uitvoerende managementteams zeer zorgvuldig meegenomen in het implementatieproces en is tijdens de inventarisatie voorafgaand aan de implementatie veel aandacht be-steed aan de lokale behoeften.

De masterclass werd afgesloten met een levendige Q&A-sessie. Marcel Freij van Tata Consultancy Services rondde af met de belangrijkste takeaways. De voornaamste lessen die de deelnemers aan de sessie volgens Freij uit de door Hulstman gepresenteerde case konden trekken waren de volgende.1 Zorg bij een multi-country

implementatie voor een sterke centrale basis en probeer de lokale afwijkingen op de stan-daard te beperken tot de wet-telijke vereisten.

2 Wees bereid om organisatiepro-cessen aan te passen aan een (bewezen) gestandaardiseerde oplossing in plaats van anders-om.

3 Een leverancier is één onderdeel van de totale keten en hoort zich hiernaar te gedragen. Richt het partnership op het creëren van het beoogde eindresultaat in plaats van enkel op de eigen schakel.

Na de masterclass nodigde Freij de aanwezigen uit om hun visie op en ervaringen met finance transforma-tion-trajecten te delen via een sur-vey die de CFO Community samen met Tata Consultancy in de weken na CFO Day heeft georganiseerd.

Belangrijkste uitkomsten Finance Transformation Survey CFO Community en Tata Consultancy ServicesEen opvallend resultaat uit de survey is dat de meeste trans-formatietrajecten die Nederlandse financial leaders aan het door-voeren zijn, vooral zijn gericht op efficiëntie in plaats van effecti-viteit. Ook blijkt dat Nederlandse financials van mening zijn dat processen aan systemen moeten worden aangepast en niet omge-keerd. Dit is een opvallende evolutie in het denken binnen de community. Uiteraard verschillen de meningen over dergelijke cruciale keuzen binnen de community. Waar wel unanimiteit over is, is geloof in het veranderpotentieel van de finan-cial. Nederlandse financial leaders zijn ervan overtuigd dat investering in attitude- en gedragswijziging bij hun teamleden zal lonen. Dit bleek uit het feit dat 100 pro-cent van de deelnemers aan de survey ontkent dat een finance-af-deling niet kan worden veranderd zonder de samenstelling ervan te veranderen. n

Dat is grootzakelijk bankieren anno nu.

Grootschalige en complexe transacties vragen om een ervaren, proactieve partner die op uw niveau thuis is en altijd twee stappen extra zet. Die strategisch en creatief meedenkt: in de boardroom of aan de andere kant van de wereld. Een full service zakenbank die uw sector door en door kent. Met uw eigen Relationship Manager die op beslissende momenten snel en foutloos oplossingen biedt die meer opleveren dan u vraagt. Zo kunt u kansen verzilveren, risico’s beheersen en uw onderneming slagvaardiger maken. Nu en in de toekomst, onder wisselende economische omstandigheden. ABN AMRO is die partner.

Kijk voor meer informatie op abnamro.nl/corporate

SCHAKELEN MET EEN STRATEGISCHE PARTNER LEVERT MEER OP DAN U VRAAGT

800010242 Adv Corporate 4 uitingen.indd 1 03-09-14 16:35

26 CFO Q3 2014

Dat is grootzakelijk bankieren anno nu.

Grootschalige en complexe transacties vragen om een ervaren, proactieve partner die op uw niveau thuis is en altijd twee stappen extra zet. Die strategisch en creatief meedenkt: in de boardroom of aan de andere kant van de wereld. Een full service zakenbank die uw sector door en door kent. Met uw eigen Relationship Manager die op beslissende momenten snel en foutloos oplossingen biedt die meer opleveren dan u vraagt. Zo kunt u kansen verzilveren, risico’s beheersen en uw onderneming slagvaardiger maken. Nu en in de toekomst, onder wisselende economische omstandigheden. ABN AMRO is die partner.

Kijk voor meer informatie op abnamro.nl/corporate

SCHAKELEN MET EEN STRATEGISCHE PARTNER LEVERT MEER OP DAN U VRAAGT

800010242 Adv Corporate 4 uitingen.indd 1 03-09-14 16:35

Aansluiting bij een bedrijfstakpensioenfonds?

Er zijn diverse opties voor ondernemingen die hun pensioenregeling niet lan-ger zelf willen uitvoeren. De onderneming kan de

uitvoering onderbrengen bij een verzekeraar of een ppi, eventueel een internationale (IORP-)oplossing zoals de België-route kiezen of zich bij een bedrijfstakpensioenfonds aansluiten. In dit artikel gaan wij in op deze laatste mogelijkheid.

Het aantal pensioenfondsen in Nederland is de afge-lopen jaren gedaald van 1122 in 1992 naar 382 eind 2013. De verwachting is dat er eind 2014 minder dan 350 fondsen over zijn. Waarschijnlijk zal nog een (fors) aantal ondernemingen de pensioenregeling elders onderbrengen en het bijbehorende ondernemingspen-sioenfonds vervolgens liquideren.

28 CFO Q3 2014

Aansluiting bij een bedrijfstakpensioenfonds?

tekst Brenda Jansen

Vrijwillige aansluiting mogelijkEen bedrijfstakpensioenfonds is een pensioenfonds ten behoeve van een of meer bedrijfstakken of delen van een bedrijfstak. Voor veel onderne-mingen in Nederland geldt verplichte deelname aan een bedrijfstakpen-sioenfonds. Dat is aan de orde als de staatssecretaris op grond van de Wet BPF 2000 een verplichtstel-lingsbeschikking voor een bepaalde bedrijfstak heeft afgegeven. Deze beschikking wordt op aanvraag van het georganiseerde bedrijfsleven bin-nen een bedrijfstak afgegeven als de aanvragers naar het oordeel van de staatssecretaris een belangrijke meer-derheid van de in de bedrijfstak werk-zame personen vertegenwoordigen.

De mogelijkheid bestaat dat ook werkgevers die niet onder de wer-kingssfeer van een bedrijfstakpensi-oenfonds vallen, zich vrijwillig bij een bedrijfstakpensioenfonds aansluiten met een beroep op artikel 121 van de Pensioenwet. Er dient dan aan een van de volgende voorwaarden te worden voldaan.a De loonontwikkeling bij de werk-

gever is ten minste gelijk aan die in een bedrijfstak waarin het be-drijfstakpensioenfonds werkzaam is, en de werkgever neemt deel in de sociale fondsen van dezelfde bedrijfstak.

b Er is sprake is van een groepsver-houding tussen de werkgever die

zich vrijwillig wil aansluiten, en een andere werkgever die onder de werkingssfeer van het bedrijfs-takpensioenfonds valt.

c Toetreding gebeurt aansluitend aan een periode waarin de werk-gever wel onder de werkingssfeer van het bedrijfstakpensioenfonds viel.

Daarnaast is het mogelijk dat een bedrijfstakpensioenfonds zelf nog aanvullende voorwaarden stelt. Hier-bij kan gedacht worden aan de voor-waarde dat na toetreding alle werk-nemers van de onderneming worden aangemeld, dat de cao van (een van de sectoren van) de bedrijfstak wordt aangehouden en dat de bedrijfstak- eigen regelingen (zoals opleidings-fondsen of een collectieve ongeval-lenverzekering) worden toegepast.

Een aantal bedrijfstakpensioenfondsen wil graag profiteren van de consolida-tieslag onder de ondernemingspensi-oenfondsen. Zij hebben de werkings-sfeer uitgebreid met werkzaamheden en/of bedrijfstakken die niet onder de verplichtstelling vallen en deze uitgebreide werkingssfeer opgeno-men in de statuten. Hierdoor kan een groot aantal ondernemingen tot een bestaand bedrijfstakpensioenfonds toetreden, waar dit enkele jaren ge-leden nog niet mogelijk was. Onder andere Pensioenfonds Zorg & Welzijn (PFZW) en het Pensioenfonds voor de Grafische Bedrijven (PGB) hebben de werkingssfeer fors uitgebreid. Voor

ondernemingen die enkele jaren ge-leden tevergeefs geprobeerd hebben de pensioenregeling onder te brengen bij een bedrijfstakpensioenfonds, zou dit daardoor momenteel wel tot de mogelijkheden kunnen behoren.

Wij verwachten ook dat een aantal grote ondernemingen met dispen-satie voor de pensioenregeling van het bedrijfstakpensioenfonds de dispensatie zal opgeven en zich als-nog verplicht zal aansluiten bij het bedrijfstakpensioenfonds.

Kenmerken van een bedrijfstakpensioenfonds

DoorsneepremieEen bedrijfstakpensioenfonds is verplicht een doorsneepremie te hanteren (art. 8 Wet Bpf 2000). Dit wil zeggen dat er, ongeacht de leeftijd van de deelnemer, een vast percentage van de pensioengrondslag in rekening wordt gebracht. Dezelfde doorsneepremie die bij de verplicht aangesloten ondernemingen wordt berekend, geldt ook bij vrijwillige aansluiting, indien de basisregeling van toepassing wordt. Wordt er een afwijkende pensioenregeling over-eengekomen, dan mag er een andere doorsneepremie worden gehanteerd. Daarnaast mag, als de gemiddelde leeftijd van de werknemers van de toetredende werkgever hoger ligt dan die van de deelnemers in het bedrijfstakpensioenfonds, een opslag

Q3 2014 CFO 29

in verband met de afwijkende levens-verwachting op de doorsneepremie worden gelegd. Ligt de gemiddelde leeftijd behorend bij de toetredende werkgever (fors) lager, dan is het de vraag of de pensioenregeling goedko-per uitgevoerd kan worden door een bedrijfstakpensioenfonds dan bij een ondernemingspensioenfonds of een verzekeraar.

PensioenregelingDe meeste bedrijfstakpensioen-fondsen kennen een basisregeling, die ook verplicht gesteld wordt voor vrijwillige toetreders. Vaak geldt een maximum salarisgrens, waarboven het soms mogelijk is om een exce-dentpensioenregeling af te sluiten. Deze laatste mag op basis van een actuariële premie in rekening worden gebracht. Er is een pensioenfonds (PGB) dat een modulaire pensioen-regeling aanbiedt. Vrijwillige aanslui-ters hebben dan de mogelijkheid om bijvoorbeeld het opbouwpercentage en de franchise naar eigen keuze vast te stellen.

Geen bestuurszetelEen reden om over te gaan tot li-quidatie van een ondernemingspen-sioenfonds houdt verband met de verzwaarde eisen aan bestuursleden. Het bestuur van een bedrijfstakpen-sioenfonds heeft al vorm. Slechts bij toetreding van een (zeer) grote onderneming zal overwogen worden of de werkgever een bestuurszetel krijgt. De bestuurszetels van de werk-nemersvertegenwoordigers worden ingevuld door de in de desbetreffende bedrijfstak actieve vakbonden.

De voor- en nadelen van aansluiting bij een bedrijfstakpensioenfonds zijn afhankelijk van de bestaande pensi-oenuitvoerder en de eisen waaraan de overstap moet voldoen. Hierna worden verschillende mogelijkheden toegelicht.

Huidige regeling ondergebracht bij onder-nemingspensioenfonds Door de diverse financiële crises, die enorme gevolgen hebben gehad voor de financiële positie van de pensi-oenfondsen, is de weten regelgeving voor pensioenfondsen steeds strenger geworden en volgt nieuwe wetge-

ving elkaar nu snel op. Vanaf 1 juli jongstleden dienen pensioenfondsen te voldoen aan de Wet versterking be-stuur pensioenfondsen. In 2015 gaat het nieuwe Financieel Toetsingskader (gefaseerd) van start. Het tijdsbeslag van pensioenfondsbestuurders is de laatste jaren fors toegenomen. Vooral voor kleinere pensioenfondsen is het lastig om aan de toenemende eisen en regelgeving te voldoen en om nieuwe, deskundige bestuurders te vinden. Werkgevers moeten de bestuurders voldoende tijd geven om aan het pensioenfonds te besteden, wat niet vanzelf gaat. Dit speelt in een bedrijfstakpensioenfonds niet. Daarnaast kan aansluiting bij een bedrijfstakpensioenfonds voor een werkgever leiden tot collectiviteits- en schaalvoordelen ten aanzien van bijvoorbeeld kosten voor vermogens-beheer en administratie.

Huidige regeling ondergebracht bij een verzekeraarNaar onze verwachting zal een nieu-we beweging in pensioenland kun-nen worden dat ondernemingen met rechtstreeks verzekerde pensioenrege-lingen (met een middelloonregeling) overstappen naar een bedrijfstak-pensioenfonds. Zoals eerder vermeld was het bij het aangaan van de recht-streeks verzekerde regeling niet altijd mogelijk om aan te sluiten bij een bedrijfstakpensioenfonds. Door de uitbreiding van de werkingssfeer van diverse pensioenfondsen behoort dat nu wel tot de mogelijkheden.

Verder kan er een financiële beweeg-reden zijn om de middelloonregeling die is ondergebracht bij een verzeke-raar, onder te gaan brengen bij een bedrijfstakpensioenfonds. Contrac-ten bij een verzekeraar hebben veelal een duur van vijf jaar. Verzekerde re-gelingen kennen een rekenrente van 3 (en voorheen zelfs 4) procent. In de

afgelopen jaren is de rente tot ruim onder de 3 procent gedaald. Indirect rekent een verzekeraar echter met de marktrente door een marktrentetoe-slag op de premie te hanteren. Ook zijn momenteel de garantiepremies hoog. Contractverlenging zal dus leiden tot een forse stijging van de pensioenpremie. Daarnaast kennen verzekeraars een winstoogmerk, dit in tegenstelling tot een bedrijfstak-pensioenfonds. Vanwege de hogere premies is het de vraag in hoeverre er nog een toeslagverlening gerealiseerd kan worden indien er een nieuw contract wordt afgesloten. Een be-drijfstakpensioenfonds heeft wel een toeslagperspectief. Overigens kent de verzekeraar een nominale garantie, wat een bedrijfstakpensioenfonds niet heeft. Bij een bedrijfstakpensi-oenfonds is er een kans op korting van de opgebouwde pensioenen.

Er zijn ook verzekeraars die geen mid-delloon- en eindloonregelingen meer willen uitvoeren vanwege de hoge buffer die de verzekeraar zelf voor dat soort regelingen dient aan te houden op de balans. Dan moet de onderne-ming bij het einde van het contract op zoek naar een nieuwe pensioen-uitvoerder.

Boekhoudkundige consequentiesEen overweging om een middel-loonregeling bij een verzekeraar te beëindigen of een ondernemings-pensioenfonds te liquideren en de pensioenregeling onder te brengen bij een bedrijfstakpensioenfonds, kan zijn dat de onderneming af wil van de fluctuerende pensioenlasten in de jaarrekening. Nagenoeg alle be-drijfstakpensioenfondsen voeren een middelloonregeling uit. Een middel-loonregeling ondergebracht bij een verzekeraar laat de pensioenverplich-tingen in de balans veelal niet verval-len. Dat geldt in veel gevallen wel

Vooral voor kleinere pensioenfondsen is het lastig om aan de toenemende eisen en regelgeving te

voldoen

30 CFO Q3 2014

wanneer een middelloonregeling bij een bedrijfstakpensioenfonds wordt ondergebracht.

Er zijn twee manieren om de boek-houdkundige consequenties te beëindigen, ofwel via een bedrijfs-takpensioenfonds, ofwel via een beschikbarepremieregeling bij een verzekeraar. Als de boekhoudkundige consequentie de beweegreden is, en het alternatief dus een beschikbare-premieregeling bij een verzekeraar (of ppi), wordt de keuze bepaald door de afweging: zekerheid tegenover kosten. Bij een beschikbarepremieregeling wordt het risico volledig bij de deel-nemer neergelegd. Daardoor staan vakbonden niet welwillend tegenover de beschikbarepremieregeling. Het maakt een beschikbarepremierege-ling wel goedkoper dan een middel-loonregeling.

Voorwaarden om accountingverplichtingen te voorkomenDe pensioenverplichtingen in de balans vervallen niet door alleen de pensioenregeling bij een bedrijfstak-pensioenfonds onder te brengen. Het pensioenfonds blijft dan immers nog voortbestaan. Daarom moeten de opgebouwde pensioenen ook worden overgedragen naar het bedrijfstak-pensioenfonds. Onder de volgende belangrijkste voorwaarden kunnen de balansverplichtingen dan komen te vervallen:a de aansluiting bij het bedrijfstak-

pensioenfonds is voor onbepaalde tijd

b het bedrijfstakpensioenfonds kan bij eventuele beëindiging van de aansluiting niet eisen dat de

opgebouwde pensioenen worden overgedragen aan de nieuwe pen-sioenuitvoerder.

Aan deze voorwaarden zal bij de on-derhandelingen met een bedrijfstak-pensioenfonds in ieder geval moeten worden voldaan.

Eventuele andere voorwaarden om de balansverplichtingen uit hoofde van de Nederlandse pensioenrege-ling te laten vervallen kunnen in een later stadium worden onderzocht. Deze aanvullende voorwaarden zijn afhankelijk van de accountingregels die de onderneming toepast. Na aansluiting bij een bedrijfstakpensi-oenfonds en overdracht van de op-gebouwde aanspraken, zo leert onze praktijkervaring, is verwerking van de pensioenlasten als bij een beschikba-repremieregeling onder de diverse ac-countingregels vrijwel altijd mogelijk.

Collectieve waardeoverdrachtIndien de toekomstige pensioen-regeling wordt ondergebracht bij een bedrijfstakpensioenfonds, is de vervolgvraag of ook de opgebouwde pensioenen worden overgedragen. Dit is niet zonder meer mogelijk. Het overdragende pensioenfonds dient zich namelijk in te kopen in de finan-ciële positie (dekkingsgraad) van het bedrijfstakpensioenfonds. Om pre-cies te zijn wordt de inkoopsom vast-gesteld op basis van de grondslagen van het bedrijfstakpensioenfonds, de dekkingsgraad van het bedrijfs-takpensioenfonds én eventueel een opslag in verband met een afwijkende levensverwachting. De dekkingsgraad van het ondernemingspensioenfonds

zelf geeft dus onvoldoende informatie om te beoordelen of een overdracht mogelijk is.

Indien het vermogen van het onder-nemingspensioenfonds onvoldoende is om de opgebouwde pensioenen over te dragen, kan de werkgever een bijstorting overwegen. Een andere mogelijkheid is dat de opgebouwde pensioenen (nominaal) worden overgedragen aan een verzekeraar. Een ondernemingspensioenfonds heeft veelal geen bestaansrecht meer zonder aangesloten onderneming.

Als de opgebouwde pensioenen wa-ren ondergebracht bij een verzeke-raar, zal het beschikbare vermogen veelal niet voldoende zijn om de opgebouwde pensioenen aan een bedrijfstakpensioenfonds over te dragen. Zoals hiervoor vermeld zijn de verzekeraarscontracten gebaseerd op een rekenrente van 3 (en spora-disch zelfs nog 4) procent. Omdat de huidige marktrente hier ruim on-der ligt, staan de contracten bij een eventuele overdracht ‘onder water’. Onze ervaring is wel dat de verze-keraars de garantiecontracten liever kwijt dan rijk zijn, dus dat een hogere overdrachtswaarde niet bij voorbaat uitgesloten is.

ConclusieVeel ondernemingen zijn verplicht aangesloten bij een bedrijfstakpen-sioenfonds. Daarnaast is vrijwil-lige aansluiting mogelijk. Door de uitbreiding van de werkingssfeer van de bedrijfstakpensioenfondsen is vrij-willige aansluiting voor meer onder-nemingen mogelijk dan enkele jaren geleden. Bij de huidige rentestand kan dat ook financieel aantrekkelijk zijn. Dit wil niet zeggen dat overdracht van de opgebouwde pensioenen mogelijk is. In elke situatie dient onderzocht te worden welke oplossing het best voldoet. nEen aantal bedrijfstakpensioenfondsen

wil graag profiteren van de consolidatieslag onder de ondernemingspensioenfondsen

BRENDA JANSEN is actuaris en Client Consultant Retirement & Financial Management bij Aon Hewitt

Q3 2014 CFO 31

Op jacht naar marktleiderschap

Size matters bij Takeaway

Winst is bij ons absoluut geen doel. We investeren alles

in groei

32 CFO Q3 2014

tekst Willem van Oostenfotografie Geert Snoeijer

“Wij willen in iedere markt waar we actief zijn een leidende

positie hebben”, zegt Wissink. We-reldwijd is Takeaway de nummer vier speler in online eten bestellen. In Nederland en België is het num-mer één. In het Duitstalige deel van Europa en Polen is het de tweede marktpartij, maar streeft het naar de nummer één-positie. Size matters bij Takeaway, want het bedrijf moet een goede marge pakken om investe-ringen in technologie en marketing mogelijk te maken.De groeimotor van Takeaway bestaat met name uit techneuten en marke-teers. Er werken ruim vierhonderd man bij het bedrijf, waarvan vijftig op de IT-afdeling. Goede vindbaarheid dankzij de beste SEO-specialisten en technologische voorsprong met han-dige apps en overzichtelijke sites vor-men de voorwaarden om te groeien als online kanaal.

Naast online marketing zet Takeaway groot in op televisie. “In Nederland, Duitsland en Oostenrijk hebben we permanent televisiecampagnes lo-pen”, zegt Wissink. Daarnaast zijn de restaurants zelf ook een belangrijk marketingkanaal. “We hebben onder andere vouchers en organiseren acties in restaurants.” Alles wordt ingezet om de zichtbaarheid van Takeaway te vergroten. In het Nederlandse

straatbeeld zijn de scooters van Thuis-bezorgd.nl zeer herkenbaar. Aan de kleinste details is gedacht, restaurants kunnen pizzadozen bestellen met het Thuisbezorgd-logo erop en de visite-kaartjes van Takeaway zijn vormgege-ven als pizzadoosjes.

Wissink ziet nog genoeg groeimoge-lijkheden in Europa. “De komende tijd richten we ons op Duitstalige gebieden en Polen. In Duitsland blij-ven we investeren. Daar is een harde concurrentiestrijd aan de gang. De nummer één is door een recente over-name aanzienlijk groter geworden, waardoor wij nog harder zullen gaan investeren om die achterstand in te halen. Ook kijken we naar mogelijke overnamekandidaten om markten waar we nog niet actief zijn te betre-den.”

Waar de groei toe leidt, is onbekend. Wel ziet Wissink een exit in het verschiet. “We hebben twee externe aandeelhouders, Prime Ventures en Macquarie Capital. Die hebben ge-investeerd en dat geld zal er ook uit moeten komen, dus dat er een exit komt, is zeker. Er is nog niets con-creets bedacht. Het kan een IPO zijn, een overname. Of misschien gaan we zelf juist overnemen. Ik zie wel con-solidatie in de markt en ik kan me voorstellen dat wij een aantrekkelijke partij zijn voor een overname zijn." Wissink en oprichter Jitse Groen heb-ben zelf ook aandelen.

GroeifinancieringDe managers van Takeaway finan-cieren de groei uit de omzet. “Winst is bij ons absoluut geen doel. We investeren alles in groei. Als we geld overhouden, heb ik het gevoel dat ik klanten heb laten zitten. We zijn erg gefocust op nieuwe klanten, want de return op een klant is hoger dan het geld dat ik erin stop. De waarde van bedrijven in onze markt is vooral gebaseerd op omvang. Het is daarom niet het moment om winst te maxi-maliseren.”

Takeaway is niet afhankelijk van kapi-taal van derden en Wissink ziet daar vooralsnog geen noodzaak toe. Ook als een concurrent veel geld leent of naar de beurs zou gaan, denkt Wis-sink niet daarmee de strijd te verlie-zen. “Geld is belangrijk, maar het is niet de allesbepalende factor. Natuur-lijk kun je met meer geld meer SEO-specialisten kopen, maar de kwaliteit van mensen en een slimme strategie zijn belangrijker. Als je geen positie hebt in een markt, is het moeilijk om ertussen te komen, ook al heb je een grote zak geld. Wij zijn marktleider in Nederland en België. Daar komt nie-mand meer tussen, tenzij we ons werk niet goed doen. Als een klant eenmaal goede ervaringen heeft met een site, heeft hij geen reden om een ander te kiezen.”

Takeaway heeft twee keer geld van in-vesteerders opgehaald om een goede positie in de Duitse markt te krijgen. In 2012 stak venture capitalist Prime Ventures van Sake Bosch 13 miljoen euro in het bedrijf en in 2014 inves-teerde de investeerder samen met het Australische Macquarie Capital nog eens 74 miljoen euro. “Na de eer-ste financieringsronde zijn we hard gegroeid in Duitsland, maar onze concurrenten ook. Het gevolg is dat

Takeaway, het bedrijf achter Thuisbezorgd.nl, investeert iedere euro in groei en is zo hard op weg naar Europees marktleiderschap. CFO en COO Brent Wissink ziet winst als een gemiste klant. Hij aast op overnamekansen in nieuwe markten en is de beste vriend van patatzaken en pizzeria’s.

Q3 2014 CFO 33

We willen de ‘best friend’ van een restaurant zijn

we nummer vier waren en bleven, maar dan met een veel grotere omzet. We waren niet overtuigd dat we met eigen geld nummer één of twee kon-den worden, daarom hebben we een tweede financieringsronde gedaan om de toenmalige nummer drie, Lie-ferando, te kopen. Die deal is in april 2014 ondertekend. Dat bedrijf heeft een sterke naam en klanten zijn erg tevreden over de dienstverlening.”

Restaurant’s Best FriendIn de strijd om de gunst van de online restaurantbezoeker en de restaurants zelf is het belangrijk je te onderschei-den. “De restaurants zijn onze directe klanten. We willen de ‘best friend’ van een restaurant zijn, zodat het voordeel voor de restaurants duidelijk is. Dat betekent dat we vergeleken met de concurrentie een relatief lage marge hebben. In tegenstelling tot een aantal van onze concurrenten vragen we geen sign-up of subscrip-tion fees. We werken alleen met een no-cure-no-paymodel. Als er via onze sites geen orders binnenkomen, hoeft een restaurant niets te betalen. Ver-der verlangen we ook geen vorm van exclusiviteit. Wat ons betreft mogen restaurants ook gewoon op de por-talen van de concurrenten staan. Ik snap heel goed dat restaurants dat willen, die vinden het belangrijk om zo veel mogelijk orders te krijgen: via wie maakt hun vaak niet uit. Het enige wat wij moeten doen, is ervoor zorgen dat de meeste van de orders die ze krijgen via ons komen. Dan zijn wij tevreden en erkent het restaurant ons als een goede partner.

DisruptionHet online bestelmodel was in 2000, toen oprichter Jitse Groen in Ensche-de de site lanceerde, zeer innovatief. Waar veel innovatieve bedrijven oude verdienmodellen vernietigen, was dat bij de online besteldienst voor eten niet het geval. “Wij zijn een extra kanaal geworden voor restaurants en

daarnaast gebruiken consumenten nu onze websites in plaats van zelf te halen of direct te bellen. Ik denk dat de telefoon nog steeds onze grootste concurrent is. Bij veel mensen liggen thuis nog steeds de bekende menu-tjes in de keukenla.” Online bestellen heeft wel de markt verruimd. Waar de klant vroeger de keuze had uit drie menuutjes, staat er op Thuisbezorgd.nl een hele waslijst aan restaurants die in een postcodegebied bezorgen, met beoordelingen van gebruikers. “Daarmee bieden we de consument de mogelijkheid om bij andere bedrij-ven te bestellen en geven we meer in-formatie over de klanttevredenheid.”Het succes van sites als Thuisbezorgd.nl is van groeiende betekenis voor het management van restaurants. “We zien bedrijven die steeds meer omzet generen via online kanalen en zich daar meer op gaan richten.” Dat heeft als gevolg dat restaurants hun bedrijfsuitvoering en personeelsbeleid anders gaan inrichten. “Er zijn er die alleen nog maar bezorgen en die niemand meer in de winkel hebben staan om bestellingen op te nemen.” Ook ziet Wissink dat bij sommige restaurants de inrichting en locatie minder belangrijk wordt.

Het businessmodel van Takeaway lijkt goed voor nog vele jaren groei. “Zolang onze marketing goed werk blijft leveren en wij blijven inves-teren in technologie, zie ik geen problemen”, zegt Wissink. Hij sluit echter niet uit dat andere partijen de markt betreden. “De grootste ri-sico’s voor ons zijn mogelijke nieuwe businessmodellen die ons overbodig maken. Hoewel ik dat nu nog niet zo snel zie gebeuren, zouden die bijvoorbeeld van bedrijven kunnen komen die dichter op de consument zitten, zoals Amazon, dat onlangs in de VS een initiatief heeft gelanceerd dat in onze richting komt.”

In peer-to-peer businessmodellen zoals Thuisafgehaald.nl, waar con-

sumenten direct bij elkaar bestellen zonder de tussenkomst van een be-drijf, ziet Wissink op korte termijn geen risico. “Ik ben daar niet zo bang voor. Mensen die maaltijden voor elkaar maken, bedienen een andere markt dan de restaurants die bij ons zijn aangesloten. Het gaat ook om het moment waarop wordt besteld. Daarin ligt het bestellen van een pizza anders dan een bord boerenkool halen bij je buurvrouw. Ik denk niet dat het dezelfde doel-groep of markt is, maar ik kan er-naast zitten.”

Flexibiliteit en focus“De belangrijkste voorwaarde om in onze business succesvol te zijn is flexibiliteit”, zegt Wissink. De online omgeving waarin Takeaway concurreert, verandert snel, waar-door flexibel inspelen op de algeme-ne ontwikkelingen en op het steeds sneller veranderende consumen-tengedrag een belangrijke factor is om te overleven en door te kunnen groeien. “Daarom geloof ik ook niet dat bijvoorbeeld traditionele banken een goede online strategie kunnen ontwikkelen. Ze snappen de aanpak vaak niet en de organisatie is er ook niet op ingesteld.”

Daarnaast is het belangrijk om je te focussen op datgene waar je goed in bent. “Ik krijg vaak de vraag waarom we met ons netwerk geen andere diensten zouden kunnen leveren, zoals een stomerijservice of bood-schappenhulp. Dat zijn heel andere markten, het is al moeilijk genoeg om onze markt optimaal te bedienen en daar leidend in te blijven.” Veel bedrijven gaan daar volgens Wissink de mist in. “Je ziet fabrikanten van fysieke producten veel geld investeren in online winkels. Ik vraag me af of ze dat geld niet beter kunnen inves-teren in hun eigen producten en de online strategie laten verzorgen door bijvoorbeeld bol.com. Waarom zou je het wiel opnieuw uitvinden?” n

De belangrijkste voorwaarde om in onze business succesvol te zijn is flexibiliteit

34 CFO Q3 2014

door Jaap Koelewijn

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

De nasleep van een vergissingHet is de vraag of ooit duidelijk zal worden wat de werkelijke oorzaak van de ramp met de MH17 is geweest. De maatschappelijke gevolgen voor onze samenleving en de nabestaanden zullen nog heel lang voel-baar zijn. Voor mijn gevoel is het wat ongepast om er in deze rubriek over te schijven, maar ik waag het er toch op. We kunnen er een paar interessante lessen uit leren.

In de eerste plaats is opnieuw gebleken dat ri-sico nemen altijd een beslissing is. Geen risico bestaat niet, want vliegen brengt per definitie gevaren met zich mee. Waar het om gaat, is welke afwegingen er zijn gemaakt, voordat het risico werd genomen. Andere maatschap-pijen hadden besloten niet over het gebied te vliegen. Zij accepteerden de extra kosten van een langere route. Het is niet bekend of andere maatschappijen beter geïnformeerd waren of niet. Dat zal nog moeten blijken. In ieder ge-val maakt deze casus duidelijk hoe belangrijk het is om risico’s vooraf in beeld te brengen en de afwegingen om ze te nemen expliciet maken. Vooral grote ondernemingen met veel exposure zullen rekening moeten houden met de noodzaak om transparant te zijn. Waarom vloog MH17 wel over het gebeid en welke in-formatie was er beschikbaar?

In de tweede plaats is het interessant om eens te kijken naar de reactie op het drama. Na enige nervositeit op de financiële markten leek het snel weer business as usual. De koersen stegen weer en de onrust rond de olieprijs ebde weg. Pas in tweede instantie ontstond het besef dat de aanslag meer was dan een despe-rate actie van lokale veldheren. Het conflict in Oekraïne vindt zijn oorsprong in een heel diep en al heel lang lopend probleem. Het land is

zelf sterk verdeeld over de vraag of het tot het Westen – c.q. Europa – wil horen of onderdeel wil zijn van Rusland. Moskou zit er niet op te wachten weer een voormalig onderdeel van de USSR naar het Westen te zien overlopen. Het is de vraag of Poetin bereid zal zijn het conflict helemaal te laten escaleren.

Ik waag me niet aan een voorspelling over de mogelijke uitkomst. Er zijn heel veel scenario’s mogelijk. Het kan met een sisser aflopen, maar – en dat is het meest extreme scenario – er kan ook een groot conflict tussen de NAVO en Rusland ontstaan. Als financieel bestuurder moet je je volgens mij niet aan voorspellingen wagen. Wat wel zinvol kan zijn, is verschil-lende scenario’s opstellen en beoordelen wat de effecten van de verschillende opties kunnen zijn. De daaropvolgende stap is dat je nagaat welke mogelijkheden er zijn om de risico’s te mitigeren.

Wat in ieder geval niet helpt, is ontkennen dat er een probleem is. Risicobeheersing is een kwestie van aanvaarden dat er risico’s zijn, die risico’s te benoemen en na te gaan hoe ze al dan niet beheerst kunnen worden. Risico’s kunnen nooit worden uitsloten, maar wie ze goed analyseert en beheerst, kan zich er in ie-der geval beter over verantwoorden. n

Q3 2014 CFO 35

Finance Transformation in het teken van verandering

De CFO als change enabler

Op donderdag 27 november 2014 organiseren Alex van Groningen en de CFO Association voor de negende maal het Jaarcongres Finance Transformation in DeFabrique in Utrecht. Het thema van het jaarcongres is Leading Business Transformation.

36 CFO Q3 2014

Finance Transformation 2014 is een vervolg op CFO Day 2014, waar dui-delijk werd hoe belangrijk het thema transformatie

is en hoe verschillende CFO’s daar-mee bezig zijn. Uit reacties van de community op CFO Day bleek dat veel CFO’s het thema te ingrijpend vinden om het alleen tijdens één dag te bespreken. De behoefte bestaat om het onderwerp verder uit te die-pen en verder te gaan met de dialoog die op CFO Day is gestart.

“Waar het op CFO Day draaide om de digitale transformatie, dus eigenlijk om het ‘wat’, staat tijdens Finance Transformation het ‘hoe’ centraal”, stelt Kevin Mottard, CFO Community-manager van Alex van Groningen. “Hoe ga ik als CFO in dit tijdperk van snelle veranderin-gen om met de digitale revolutie, de voortschrijdende globalisering of de demografische verschuivingen? De rode draad in al die verande-ringen is dat er sprake is van een paradigmaverschuiving die vraagt om een totaal andere organisatie. Veel ondernemingen analyseren en

onderkennen de consequenties van deze nieuwe realiteit.”

Hoe je de organisatie kunt aanpas-sen om in te spelen op snelle ver-anderingen, hoe de rol van finance eruitziet en hoe deze verandert: die kwesties staan centraal tijdens Finance Transformation. Er zullen vragen aan de orde komen als: Hoe verandert de rol van de CFO? Hoe verandert de rol van de CFO binnen de board? Welke extra taken gaat de CFO op zich nemen? Wat betekent een en ander voor de samenstelling van zijn team, voor de verschillende skills die nodig zijn, hoe krijgt hij veranderingen doorgevoerd, wat voor mensen zijn daarvoor nodig en waar haalt hij de juiste kennis vandaan?

Mottard: “We hebben de vorige keer heel goed beschreven wat er aan het veranderen is, en van daaruit zijn we er binnen de community over gaan dromen wie of wat we over tien tot vijftien jaar willen zijn. Een dergelijk vergezicht schetsen is één ding, daadwerkelijk de weg daar naartoe inzetten is wat anders.

Tijdens Finance Transformation zal de nadruk echter vooral liggen op: Hoe kom ik daar? Wat moet ik als financial morgen, overmorgen en de dagen daarna doen om dat te bereiken?”

Dit onderwerp wordt tijdens de openingskeynote aangevlogen van-uit de strategie. Frans Blom, Senior Partner van The Consulting Group en Global Leader van BCG’s Client Team, geeft de aanwezige CFO’s een idee hoe het Nederlandse verdien-model van 2030 eruit zal zien. Hij zal CFO’s en finance directors laten zien waar we naartoe gaan, maar ook hoe we dat doel kunnen berei-ken. Oftewel, hoe bedrijven zichzelf in conditie kunnen brengen om te transformeren. Dat begint met de juiste structuur in de organisatie, vergroting van het aanpassingsver-mogen, ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek in de or-ganisatie zitten en dat de organisa-tie flexibel is.


transformation

De huidige tijd van snelle ontwikkelingen wordt gezien als een opwindende periode om business te doen

Q3 2014 CFO 37

Ontbijt CFO AsssociationVoorafgaand aan het Jaarcongres Finance Transformation vindt er van 8.00 tot 9.30 uur een exclusieve ontbijtsessie plaats voor leden van de CFO Association. Het thema van de ontbijtsessie is de Sharing Economy.

Er zal ook nadrukkelijk worden ge-keken naar de rol van finance in dit transformatieproces en hoe die rol verandert. Een panel van financials zal met Frans Blom in discussie gaan over zijn keynote. Tijdens deze sessie zal de materie nader worden uitgediept.

Gedurende de dag zullen de deel-nemers in allerlei settings, bijvoor-beeld cases van bedrijven die met transformatie bezig zijn of ronde-tafeldiscussies, verder ingaan op het onderwerp en de vragen die het oproept. Natuurlijk blijft er tijdens de dag voldoende tijd over om te netwerken en onder het genot van een drankje en een hapje oude con-tacten en banden weer aan te halen.Mottard verwacht veel van de dag, die niet alleen gericht is op de CFO,

maar ook op zijn finance-team. Hij baseert zijn verwachting op eerdere ervaringen met CFO Day. “Uit de rondetafels, gesprekken vooraf-gaand aan de dag en interviews is een enorm enthousiasme om te veranderen naar voren gekomen. De huidige tijd van snelle ont-wikkelingen wordt gezien als een opwindende periode om business te doen. De wereld verandert en CFO’s hebben het gevoel dat ze de wereld mee kunnen veranderen en tevens hun bedrijven kunnen ver-anderen. Je proeft duidelijk dat zij daarin ook leidend willen zijn. De rol van finance is niet langer alleen puur op cijfers zitten of scenario’s maken, maar verschuift van cijfers naar data, van terugblikken naar vooruitkijken, en met name vanuit de data nieuwe businessmodellen aangeven en er mede voor zor-gen dat deze worden gerealiseerd. Finance werkt heel nauw met de business samen aan nieuwe doelen en neemt ook de structuur van de organisatie op de schop.”

De juiste inrichting van de organi-satie is tot nu toe het domein van de COO. Onderzoek van Microsoft laat echter zien dat de rol van de COO

in de VS verzwakt, terwijl de CFO steeds meer van zijn verantwoorde-lijkheden overneemt. “Dat zegt iets over de veranderende CFO”, aldus Mottard. “Je moet veranderen en je moet snel veranderen, daarvoor heb je financiering en mensen no-dig en een flexibele organisatie. Je ziet bij veel bedrijven dat daarvoor zo weinig mogelijk mensen verant-woordelijk worden, om vooral snel te kunnen handelen. De CEO-taak wordt steeds meer extern, terwijl de CFO niet alleen data, maar ook processen en structuren op zich neemt. Op CFO Day was er een groep CFO’s bij elkaar die zei: Give me more! Veel verantwoordelijk-heid en enthousiasme."

Veel CFO’s zijn nog zoekende om structureel veranderingen in te zet-ten. Gedisciplineerd stap voor stap veranderen is lastig. Wij willen met elkaar, en met behulp van Frans Blom, een blauwdruk aanreiken aan financials die verschil willen maken en leidend willen zijn in de transformatie van de organisatie.Meer informatie over het Jaarcon-gres Finance Transformation kunt u vinden op www.financetransfor-mation.nl n

Finance werkt heel nauw met de business samen aan nieuwe doelen

38 CFO Q3 2014

Business intelligenceWe laten ons graag meeslepen in de big-data-hausse. Er is honger naar datasets die we kunnen combineren, waarbij we dan op een goudmijn stuiten. Maar binnen de bedrijfsmuren is dit een wat vreemde manier van werken. Als je iets wilt weten, kun je het ook gewoon vragen.

Toch is dit niet gebruikelijk. Als we analyses maken, putten we graag uit de bestaande in-formatie. Business intelligence is de route. We gaan kijken welke informatie er beschikbaar is en laten daar vervolgens onze analyses op los. Maar als die informatie irrelevant is, moet je niet opkijken als je irrelevante conclusies krijgt.

Erg kritisch op de informatie zijn we niet. Ik zal een voorbeeld geven. Neem het ERP-systeem. De voor mijn vakgebied relevante informatie bestaat uit factuurboekingen en logistieke gegevens. We weten dankzij het ERP-systeem hoeveel geld we uitgeven aan een leverancier en of hij op tijd levert. En nu gaan we aan de slag. We gaan analyseren hoe vaak hij op tijd levert, hoe de anderen het doen, welk percen-tage leveranciers op tijd levert, of er verbete-ring in zit enzovoorts, enzovoorts. In het ergste geval gaan we ook nog met Clickview aan de slag en leveren we elke maand een veelkleurige PowerPoint met de onmiskenbare boodschap: Wij zijn in control!

Dus niet. Het is allemaal nice to know, maar nauwelijks relevant. Ik kan me althans niet herinneren dat ik ooit een leverancier heb geselecteerd vanwege de hoeveelheid geld die ik ging uitgeven en zijn leverbetrouwbaarheid. Dat is nogal een magere specificatie. Terwijl het zoveel beter kan. In werkelijkheid zitten we op een goudmijn, maar die heeft een klein probleem: hij is analoog. Met elke leverancier die we inschakelen, sluiten we een contract.

Soms is dat een uitgebreid contract, soms een eenvoudige bestelling. Hoe dan ook, er worden afspraken gemaakt. Die afspraken zijn erg concreet. Een leverancier zal voor een offerte elk detail zo goed mogelijk vastleggen en door-rekenen. Het resultaat is een helder plan met alle activiteiten en leveringen die in de nabije toekomst zullen gaan plaatsvinden.

Je mag er dus van uitgaan dat er voor alle externe kosten zo’n plan in de vorm van een contract ligt, en dat dit geldt voor, laten we zeggen tussen de 40 en 90 procent van de omzet, afhankelijk van de sector waar je in zit. Waarom is deze informatie analoog? Waarom liggen deze gegevens altijd ergens in een bu-reaula of staan ze in het beste geval als pdf op de server?

Ik pleit voor hervorming. Neem een voorbeeld aan de nieuwe Boeing 787. Letterlijk elk on-derdeel van dit vliegtuig heeft een internetcon-nectie, waarmee tijdens elke vlucht een halve terabyte aan data naar huis wordt gestuurd. Wat ze er daar mee doen, is nog niet bedacht, maar de informatie is er alvast. Dat is het be-langrijkste. Zo kunnen we dat ook doen met onze contractafspraken. Voortaan maken we de afspraken digitaal en houdt de leverancier de voortgang bij. Dat deed hij toch al, maar nu digitaal. Wat we met de informatie doen, dat zien we wel. Ik heb al een paar ideeën. In elk geval kunnen we een PowerPoint maken met echte informatie waar je iets aan hebt. Zo je wilt: business intelligence. n

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

door Maarten Erasmus

Q3 2014 CFO 39

Het voordeel van een merk is dat er ook andere

productgroepen aan het merk Hunkemöller kunnen worden

toegevoegd

Ron Hemmer, CFO Hunkemöller International

40 CFO Q3 2014


Hunkemöller transformeert van retailer naar global brand

Retail alleen is niet genoeg

Hunkemöller ondergaat een grote metamorfose. Na jaren geleden de stap te hebben gezet van ‘nationale onderbroekenwinkel’ naar mode- retailketen is Hunkemöller nu bezig de slag te maken naar global high street brand. De groeistrategie is ambitieus, het bedrijf streeft ernaar aan de bestaande 630 winkels de komende jaren 300 nieuwe win-kels in binnen- en buitenland toe te voegen. Dit jaar worden er ruim 80 nieuwe vestigingen geopend, daarnaast is er een versnelling in de online activiteiten. Volgens Ron Hemmer, CFO van Hunkemöller, is voor deze vlucht vooruit gekozen om aan de valkuil van dalende koop-kracht, meer concurrentie van andere partijen in de markt en stijgen-de kosten te ontsnappen.

“De markten staan onder druk, de retailmarkt is in een paar jaar tijd met 12 procent

in elkaar gezakt. Hunkemöller heeft het in deze jaren goed gedaan en marktaandeel gewonnen, maar het gaat lang duren voor de markt weer op het oude niveau is”, aldus Hem-mer, die bij zijn aantreden als CFO van Hunkemöller in 2001 de op-dracht meekreeg ‘de boel eens flink op te schudden en het stof eraf te blazen’. “Hunkemöller was toen een belegen club, niet alleen in de collec-tie, maar ook in de reclame-uitingen en de cultuur en structuur van de onderneming. Dat zijn we met een aantal mensen echt gaan afstoffen, de lingerie en de reclame-uitingen werden sexyer en straalden meer fun uit, de organisatie veranderde en de

Q3 2014 CFO 41

Ik denk dat we constant in een transitieperiode zitten

supply chain werd aangepast. We hebben toen een aantal goede jaren gehad, maar een paar jaar geleden kwamen we erachter dat alleen retail niet genoeg is”, zegt Hemmer.

Onder druk van de crisis daalden de consumentenbestedingen en nam de concurrentie vanuit andere bran-ches toe. Bovendien was er sprake van een stijging van de kostprijs. Om een benedenwaartse spiraal van prijsconcurrentie te voorkomen werd besloten Hunkemöller niet langer als retailer te positioneren, maar als merk in de markt te zetten.

“We proberen hiermee een hogere consumentenpreferentie te bewerk-

stelligen. Voorwaarde is wel dat we onze beloften waarmaken, zodat consumenten bij ons blijven han-gen”, stelt Hemmer. Het voordeel van een merk is volgens hem dat er ook andere productgroepen aan het merk Hunkemöller kunnen worden toegevoegd. Het biedt ook de mo-

gelijkheid om meerdere winkelcon-cepten te voeren. “We hebben 630 winkels en die zijn behoorlijk ge-standaardiseerd. Het afgelopen jaar hebben we een flagship geopend, een winkel die met 500 vierkante meter vijfmaal zo groot is als de gemid-delde winkel van Hunkemöller. Hier wordt geëxperimenteerd met multi-media om de sfeer aan te passen aan product of klant en daarnaast vernieuwend te zijn. De klant moet steeds opnieuw geprikkeld worden.”Hunkemöller kiest ook voor andere verkoopkanalen dan de eigen win-kels, bijvoorbeeld via franchise in twaalf landen, winkels op luchtha-vens en stations en een shop-in-the shop bij warenhuizen als V&D en Karstadt. “Daarmee ontsnap je aan de prijsval, je hoeft minder promotie te doen, doordat je gezien wordt als merk en zo kun je je omzet en marge op peil houden.”

Ook online heeft Hunkemöller de afgelopen periode niet stilgezeten. “We geloven dat je je, als je ook morgen en overmorgen een succes-volle retailer wilt zijn, op elk gewenst moment, op elke plaats en via elk medium beschikbaar moet houden en de klant echt moet kennen om haar optimaal van dienst te kunnen zijn. In de digitale wereld hebben we naast onze eigen websites ook part-nerships met grote webwinkels als Zalando, Amazon, Wehkamp, Nelly en V&D.nl.”

Het digitale kanaal is inmiddels net zo winstgevend als het fysieke ka-naal. Hoewel er voor de digitale ver-koop geen fysieke winkels nodig zijn,

42 CFO Q3 2014

ligt het kostenniveau van de digitale winkels toch even hoog. “Dat zit ’m in de IT-kosten, marketingkosten, de retouren en natuurlijk ook de fulfil-mentkosten. Voor ons is het echter heel simpel: het is winstgevend en het is een kwestie van volume draai-en om je overhead eruit te halen en de kosten naar beneden te brengen”, aldus Hemmer.

Hoewel er goede vooruitgang is ge-boekt in de strategie om van Hun-kemöller een global brand te maken, staat het bedrijf volgens Hemmer nog maar aan het begin. “Ik denk dat we constant in een transitie-periode zitten. We zijn elke dag met strategisch management bezig. De nieuwe dingen die we in onze flag-shipwinkel hebben geïntroduceerd, worden nu toegepast in onze andere winkels.”

Terugkijkend stelt Hemmer dat Hunkemöller altijd voorop heeft ge-lopen in digitalisering. “Vanaf 2003 zijn we actief in e-commerce via onze website. We kwamen als eerste met een digitale cadeaubon, inmid-dels goed voor 7 tot 8 procent van de omzet. Daarna hebben we de mem-bercard geïntroduceerd met daaraan gekoppeld een memberprogramma waar de klant voor moet betalen. Dat hebben we bewust gedaan. Je moet ervoor zorgen dat het interessant is om member te worden en de kaart te gebruiken, zoals een spaarsysteem met Passion Points, waarmee je producten kunt kopen. Inmiddels hebben meer dan 6 miljoen klanten zo’n kaart, waarvan de helft zeer actief is en goed is voor 70 procent van de kassaomzet. Van deze mem-bers weten we naam, koopgedrag, geboortedatum, maten, e-mailadres en vaak ook het mobiele telefoon-nummer. We weten bijna alles van de klant en daar zit een enorm CRM-programma achter. We sturen per jaar ongeveer 200 miljoen e-mails aan de doelgroep, waarvan een aanzienlijk deel zelfs gesegmenteerd is op basis van koopgedrag. Wanneer

we een e-mail uitsturen, weten we dat de respons onmiddellijk merk-baar is in de winkel. Een bijkomend voordeel is dat de voorspelbaarheid van de omzet wordt vergroot en dat helpt bij de planning.”

Niet alleen op het hoofdkantoor, ook in de winkels speelt de digitalisering een steeds grotere rol. “De kassa is al lang geen kassa meer, we hebben de afgelopen jaren heel veel processen en communicatie gedigitaliseerd, we werken nog maar heel weinig met papier. Alles gaat via ons interne portal, vanaf de bestelling van de collectie tot de aanschaf van toilet-rollen en koffie of het aangeven van onderhoud. We zijn nu alle kassasys-temen aan het vervangen en zitten in een proces om compleet nieuwe software te kopen waar kassasoft-ware in zit, maar ook CRM-software, e-commerce en een productinforma-tiemanagementsysteem. Het is een compleet geïntegreerd systeem, onze huidige software bestaat nog uit veel knip- en plakwerk.”

Ook de klant brengt volgens Hemmer veel digitalisering naar de winkel. “Vroeger was de bedrijfsleidster echt de lokale lingeriespecialist van het dorp, zij had het meeste verstand en de grootste kennis van lingerie. Nu is een klant vaak beter geïnformeerd en komt ze naar winkel met de vraag naar een bepaald product. Of ze ver-wijst naar een aanbeveling op de soci-ale media. We zetten alles wat nieuw binnenkomt op internet en dat ziet de klant meteen, soms nog sneller

dan onze werknemers. We moeten de informatie aan werknemers facilite-ren via onze digitale infrastructuur.”

De dynamiek van de retailsector maakt het werk in deze sector vol-gens Hemmer interessant. “We krijgen de omzetten per uur door, je kijkt wat er in de winkels gebeurt. De politiek, berichten in de media of het weer hebben grote invloed op de consument en daar moet je als retailer op inspelen. Je organisatie moet dynamisch en wendbaar zijn, zodat je snel kunt reageren. Het is belangrijk om innovatief te zijn, om je processen en logistiek op orde te hebben en contact te houden met de markt. Deze dynamiek brengt met zich mee dat retailorganisaties over het algemeen wat plattere en minder formele organisaties zijn. Je moet heel veel empowerment laag in de organisatie brengen, zodat je snel kunt schakelen. Een afgeleide hiervan is dat iedereen een vrij brede ontwikkeling moet hebben, je hebt minder gespecialiseerde functies. Daar voel ik me bij thuis.”

Als merk doet Hunkemöller bijna al-les zelf, van design tot kwaliteitscon-trole, van budgetting en supply chain tot marketing. Het enige wat wordt uitbesteed, is de productie. “We heb-ben alles in eigen hand en werken met franchisers, zo’n 20 procent van het winkelbestand, en eigen winkels. We zijn echt een compleet verticaal geïntegreerd bedrijf. Dat geeft een enorme acceleratie aan je dynamiek, je hoeft niet te overleggen, te onder-

Q3 2014 CFO 43

De kracht van PE is de enorme focus: concentreren op dingen die echt belangrijk zijn en

onnodige zaken afstoten

handelen of te overtuigen. Dat geeft slagvaardigheid in je besluitvorming en executie.”

Hemmer heeft als CFO een vrij grote rol in de internationale strategie van Hunkemöller en hij moet het financieel management faciliteren en bewaken. “Je moet je organisatie kunnen behoeden voor misstappen. Daarnaast heb ik nog deelgebieden die onder mijn hoede vallen, zoals financieel management van de afde-ling, treasury, internationale expan-sie, franchise en tot voor kort deed ik ook supply chain.”

Hunkemöller is sinds begin 2011 in handen van PAI Partners, een Franse private equity-partij die de onderne-ming overnam van KKR. Op de vraag of een private equity-partij een last of een zegen is, luidt het antwoord van Hemmer volmondig: “Voor mij een zegen. PE gaat voor een lange termijn, er is vrij veel zekerheid over de investment cycle en de loyaliteit aan het bedrijf is erg hoog, precies het tegenovergestelde van het heer-

sende imago. Ik heb in het verleden in beursgenoteerde bedrijven gewerkt waar per jaar meer aandelen werden verhandeld dan er uitstonden. Zo’n bedrijf werd gewoon drie keer per jaar verkocht en iedereen zei maar dat het heel loyale aandeelhouders waren. PE koopt en gaat met het management een avontuur aan om een bedrijf beter te maken en het uiteindelijk te verkopen voor een hogere prijs. We krijgen de tijd om het eruit te laten komen. Op grond van alignment met de directie, die hetzelfde nastreeft. De kracht van PE is de enorme focus: concentreren op dingen die echt belangrijk zijn en onnodige zaken afstoten. Als je er met elkaar in gelooft, kun je snel tempo maken.”

De eerste private equity-partij waarmee Hunkemöller te maken kreeg, was KKR. “KKR is echt een restructure club en is ook zo opge-bouwd. Daar kopen ze bedrijven met performancepotentieel om ze beter te maken en te verkopen. Ze zijn daarop op ingericht. Ze hebben

een eigen consultancytak waar je een beroep op kunt doen. KKR heeft een aantal dingen voor ons gedaan die onze eigen mensen niet konden. Het leermoment uit deze ervaring is dat focus en snelheid belangrijk zijn.

Na KKR volgde PAI Partners. “KKR heeft ons geholpen beter te worden en PAI helpt ons te groeien. PAI stelt zich meer op afstand op, het onder-steunt onze strategie, het haalt geen dividend uit het bedrijf, waardoor we onze groei zelf kunnen financieren uit de cashflow. Er is een groot net-werk beschikbaar dat ons kan helpen met groei.”

Tijdens de transitie van de ene naar de andere eigenaar kom je als CFO volgens Hemmer voor dilemma’s te staan. “Je bent bezig met de exit, terwijl de dagelijkse operatie moet doorgaan. Je moet je oude aandeel-houder dienen en kijkt tegelijkertijd met een schuin oog naar de nieuwe aandeelhouder. Tevens heb je als aandeelhouder een eigen belang. Er bestaat een enorm schaakbord aan dilemma’s en uiteindelijk moet je zeggen: wat wordt nou mijn drijfveer, hoe ga ik mijn beslissing nemen? Er is maar een beslissing die valide is: je zit er als CFO om het belang van het bedrijf te dienen en het be-lang van het bedrijf is een gezonde, verantwoorde financiering. De rol van de CFO en de gelegenheid om tegengas te geven aan een investeer-der, die soms te scherp aan de wind wil varen door het over te nemen bedrijf met schulden te behangen, wordt eenvoudiger. De samenleving, toezichthouders en banken zijn er steeds duidelijker over wat wel of niet acceptabel is. De investeerder moet zijn goede naam behouden om op een bepaald moment geld op te kunnen halen voor zijn fondsen. Hij moet ook verantwoording afleggen aan zijn aandeelhouders. Er ontstaat een nieuw evenwicht.” n

44 CFO Q3 2014

FRANS VAN DER GRINT is Financial + M&A Practice Director Europe bij Hill + Knowlton Strategies

door Frans van der Grint

Een range voor de betrokken aandeelhouderAls gevolg van de economische crisis hebben veel bedrijven hun beleggers onaangenaam moeten verrassen door geen langetermijn-verwachtingen meer af te geven. Inmiddels lijkt er sprake van enig economisch herstel, op z’n minst van wat stabiliteit. Dat roept auto-matisch de vraag op wat beursfondsen op de lange termijn aan hun aandeel houders durven te beloven. De absolute target in de outlook lijkt plaats te maken voor de wat meer voorzichtige range.

De financiële crisis sinds 2008 en de daar-opvolgende economische crisis hebben uiter-aard hun sporen nagelaten in de prestaties van bedrijven en hun beurskoers. Ik hoor verschillende meningen over de mate waarin beleggers hun fondsen ruimte hebben geboden voor herstel. Sommigen zeggen dat de meeste (institutionele) beleggers die loyaliteit zeker hebben kunnen opbrengen. Anderen wijzen op de veelvuldig voorgekomen uittocht. Waar-schijnlijk is de waarheid dat dit per fonds en het type belegger sterk verschilt.

Dat de loyaliteit van beleggers een hot topic is, mag ook blijken uit het feit dat de Euro-pese Commissie eerder dit jaar een Directieve-voorstel deed voor aandeelhoudersbetrokken-heid op de lange termijn. Kort gezegd komt het erop neer dat de governance van bedrijven moet worden verbeterd, zodat aandeelhouders zich langer kunnen committeren (de EC wil graag dat we daar lezen: ‘en dat mag dan ook van ze worden verwacht’). De EC bezigt in de onderbouwing vooral het veel misbruikte woord ‘transparantie’. Ik wil er nu even niet verder over uitweiden, maar trouwe lezers weten waarschijnlijk dat ‘transparantie’ naar mijn mening een verheerlijkt modebegrip is, waarmee verwachtingen worden gewekt waar-aan geen enkel bedrijf kan en wil voldoen. Op zijn minst zou voor het woord ‘transparantie’ ‘relevante’ moeten staan om aan te geven dat absolute openheid een onrealiseerbare utopie is. Maar daarover een andere keer meer.

PerspectiefWat in de EC Directieve onderbelicht blijft, is dat voor betrokkenheid van de aandeelhouders op de langere termijn juist het perspectief dat de onderneming biedt van belang is. Serieuze beleggers begrijpen daarbij heus wel dat dit

perspectief zich niet laat vangen in een paar cijfers die op de langere termijn worden gere-aliseerd. Veel meer waarde kan er worden ge-hecht aan een goede omschrijving van de kan-sen, risico’s en de ‘onderliggende business’ van het bedrijf en een regelmatige uitleg daarover. De EC benoemt dit in de Directieve als een noodzakelijke verbetering van ‘engagement’.Spannend is het voor cyclische bedrijven die nog volop in herstel zijn en waar de rit naar boven nog niet is gestart. In welke mate en hoe lang bieden de aandeelhouders van zulke bedrijven de ruimte voor herstel? Dat zal dan toch echt afhangen van het perspectief dat de strategie, de eigen business en de sector bieden. De dringende behoefte aan een cij-fermatige verwachting hoort daar zeker bij. Maar hoe moeilijk is het om je, als je nog midden in je herstel zit of daar net uit bent, je al vast te pinnen op een verwachting over drie tot vijf jaar? En hoe krijg je dat geloofwaardig voor de bühne?

Nogal wat bedrijven zagen zich de laatste jaren genoodzaakt om de (middel)lange outlook te laten varen, wat in sommige gevallen tot een dramatische koersval leidde. Dat wil je dan niet nog een keer meemaken. Maar de aan-deelhouder heeft toch behoefte aan een duide-lijk signaal waarmee hij zijn langdurige betrok-kenheid kan valideren. Zeker met het oog op zijn achterban (investeerders). De oplossing lijkt te liggen een range die te gebruiken is om richting te geven aan omzet, winst en ratio’s. Daarmee wordt de druk om een absoluut getal te realiseren weggehaald. Een range, in com-binatie met permanente rapportage en uitleg over de genomen acties vanuit de strategie, zorgt voor een grotere betrokkenheid van aan-deelhouders. Misschien nog een interessante toevoeging voor de Directieve van de EC? n

Q3 2014 CFO 45

Michiel Jansen (l) en Maurice Cover

46 CFO Q3 2014

Innovatie in bedrijfsfinanciering

Securitisatie is een finan-cieringsvorm waarbij de financiers liquiditeit ver-strekken tegen activa van hoge kwaliteit. Securiti-

satie van activa is een financierings-vorm die momenteel de voorkeur heeft bij kredietverstrekkers. Activa worden gegroepeerd verkocht en de kredietwaardigheid wordt bevor-derd door tranche- en reserverings-mechanismen, zodat er een nog hogere kredietwaardigheid ontstaat. Een sterke verzameling vorderingen op debiteuren met een goed beta-lingsgedrag is voor banken een ide-

ale aanwinst om tegen te lenen en bedrijven mee te financieren. De creditrating op het debiteurenport-folio staat los van de kredietwaar-digheid van de onderneming. Wan-neer een bedrijf een voorspelbare stroom van transacties heeft en een consequent beleid op het gebied van debiteurenbewaking voert, zal dat een sterkere creditrating van het debiteurenportfolio tot gevolg heb-ben. Door gebruik te maken van die harde activa krijgt een bedrijf toe-gang tot financieringsvormen met bijzonder aantrekkelijke voorwaar-den. Het is een win-winconstructie

voor zowel banken als bedrijven.Corver: “Efficiënte informatievoor-ziening is de sleutel tot het samen-brengen van banken en bedrijfs-leven om deze kans te benutten. Om de verkoop of verpanding van de vorderingen te handhaven heeft de bank wekelijkse en maandelijkse rapportages nodig, de debiteuren-positie verandert immers continu. Op dit punt kunnen onze oplossin-gen uitkomst bieden.”De Clondalkin-casus is daarvan volgens Corver een goed voorbeeld: een jaaromzet van ongeveer 700

Op het gebied van bedrijfsfinanciering zijn er volgens Maurice Cor-ver, Managing Director van Cloud 9 Group, legio mogelijkheden voor innovatie. Cloud 9 heeft in 2013 een rapportagesysteem ontwikkeld voor Clondalkin Group. Dat systeem voorziet het bedrijf van alle noodzakelijke rapportages voor een securitisatieprogramma met ING ter waarde van 90 miljoen euro.

Clondalkin Group is een internationale producent van hoogwaardige verpakkingsproducten en -diensten met meer dan 35 productielocaties in 8 landen in Europa en Noord-Amerika en een jaarlijkse omzet van ruim 700 miljoen euro.

De credit-rating op het debiteurenportfolio staat los van de kredietwaardigheid van de onder-neming

Q3 2014 CFO 47

miljoen euro, operaties verspreid over heel Europa en Noord-Ameri-ka en meer dan 30 juridische en-titeiten. “Clondalkin verzocht ons een systeem op te zetten voor het verzamelen, verwerken en beheren van alle gegevens. De opdracht was om de output van de verschillende ERP-systemen op te nemen in een centrale database, waarin de voor-waarden voor de financiering kon-den worden toegepast en de rappor-tages aan de bank konden worden gegenereerd en verzonden.”

Vandaag de dag heeft Clondalkin aan één druk op de knop voldoende om naast de rapportages aan de bank ook heldere rapporten te genereren op het gebied van dage-lijkse verkoop en cashinkomsten, achterstallige betalingen, betwis-tingen, transactie-activiteit, factu-ren, creditnota’s en ontvangsten. “Al deze informatie kan binnen die rapportages volgens bepaalde sta-

tistieken en parameters worden ge-analyseerd, met een betere beheer-sing van de debiteurenportefeuille als gevolg. Hierdoor groeit ook de opbrengst uit het securitisatiepro-gramma.”Corver vervolgt: “Het Clondal-kin–ING-securitisatieproject was een mooie uitdaging voor Cloud 9. Om een dergelijk project succesvol af te ronden is het niet voldoende om alleen de dataverwerking aan te pakken. Het is cruciaal om tijdige oplevering van alle componenten – de juridische overeenkomsten, de systeemdocumentatie – te or-ganiseren en alle bijbehorende due diligence-processen te coördineren. Onze systemen werden in de uit-voering van deze financiering on-der zware omstandigheden getest en er was sprake van uitdagende deadlines. Het project werd op tijd afgerond. Het resultaat is een solide financiering, uitbreiding van inzicht en verbeterde aansturings-mogelijkheden.”“We hebben tijdens dit project goed gekeken waar de knelpunten zaten en welke zaken (te) kostbaar of tijdrovend waren in de aanloop naar de financiering. Door juist die zaken te vereenvoudigen en tevens met de betrokken partijen goede afspraken over standaardisering te maken zijn we bij volgende projec-ten nog beter in staat deze manier van financieren op zeer korte ter-

mijn te laten renderen. Ook het minimale bedrag aan openstaande posten benodigd voor een securi-tisatie is hierdoor significant ver-laagd.”

Michel Jansen, CFO van Clondal-kin: “We hebben Cloud 9 gevraagd onze informatie uit verschillende bronnen te halen en in één centrale gegevensbron te plaatsen. Dit geeft ons de mogelijkheid om elke dag op verzoek rapporten te genereren en inzicht te krijgen op een niveau dat we nooit eerder hebben gehad. We zijn enthousiast over de kracht van het systeem. In termen van het securitisatieproduct hebben wij een triple AAA-onderpand voor onze kredietverstrekkers geleverd waarmee zeer gunstige financie-ringsvoorwaarden zijn bedongen. Het project heeft zijn doelstellin-gen bereikt en toont ons dagelijks zijn waarde.”Ook het ING-team heeft Clondal-kin gedurende de gehele structure-ring van deze securitisatie terzijde gestaan, zowel in juridisch opzicht als met betrekking tot het samen-stellen van de juiste data. Na de initiële nauwe samenwerking tus-sen ING en Cloud 9 Group is ING ervan overtuigd dat er een systeem is ontwikkeld met uitstekende functionaliteiten voor datafiltering en opvolging. n

Cloud 9 is een Nederlands be-drijf dat is gespecialiseerd in het leveren van toonaangevende oplossingen voor het order-to-cash-proces. Met de opening van een tweede kantoor in Tampa, Florida, afgelopen juni kan Cloud 9 klanten over de hele wereld nog beter van dienst zijn.

ING Commercial Banking’s Wor-king Capital Solutions is een team dat zich ten doel heeft gesteld het werkkapitaal van bedrijven te verbeteren met oplossingen in de vorm van receivables financing en supply chain finance.

Efficiënte informatievoorziening is de sleutel tot het samenbrengen van banken en bedrijfsleven om deze kans te benutten

48 CFO Q3 2014

The Future of Shadow BankingAlthough the term ‘shadow banking’ (once coined by Paul McCulley of PIMCO) sounds a bit sinister, the non-bank financial sector plays a crucial role in today’s economy. Non-bank financial intermediaries provide liquidity the market urgently needs during times of economic depression. However, some experts say that shadow banking could impose a risk to the financial system and should be put under strict regulation. In our executive briefing renowned international experts will elaborate on this dilemma. Is future regulation really needed for the shadow banking sector or will this jeopardize its vital role in the global economy?

Professor Dr. Paul HilbersDivision Director Supervisory Policy at DNB (Dutch Central Bank)Paul Hilbers has been Director of Supervision Policy at DNB since November 2009. Before that, he worked at the International Monetary Fund in Washington for over 15 years. In 2010 he was appointed part-time professor at Nyenrode Business University in the fi eld of Financial Sector Supervision.

Professor Dr. Joseph McCaheryProfessor at Tilburg University Law School, Department of Business Law; Professor of Corporate Governance and Business Innovation at the University of Amsterdam, Faculty of Economics and Econometrics; Programme Director of the Finance and Law programmes at Duisenberg School of Finance and Research Fellow at the Institute of International Corporate Governance and Accountability at George Washington University

Professor Dr. Gao XiangDirector of the Centre of International Banking Law & Practice; Dean of the College of Comparative Law at China University of Political Science and Law in Beijing (CUPL); Member, Group of Experts in International Settlement, ICC China Banking Commission; Executive Council Member, Banking Law Society of the PRC; People’s Representative, People’s Congress of Haidian District, Beijing, PRC

William J. Sweet, Jr.Partner at Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP & Affi liates in Washington D.C. William J. Sweet, Jr. is head of Skadden’s Financial Institutions Regulation and Enforcement Group and concentrates in fi nancial institution merger and acquisition, regulatory and enforcement matters. Before joining the fi rm, he was a staff attorney with the Federal Reserve Board, where he handled bank holding company regulatory, litigation and enforcement matters.

Tuesday November 4 from 14.00 to 19.00 followed by drinksWaldorf Astoria HotelHerengracht 542-5561017 CG Amsterdam

This executive briefing is limited to a maximum of 100 participants. If you don’t want to miss this opportunity to meet with leading global experts, we advise you to register soon. Participation is free of charge, to register send an email to [email protected]. Applications will be awarded on a first-come, first-served basis. You will receive an email confirmation with further details after we have awarded your application.

If you have any questions on this event, please contact [email protected] / 020 605 6444.

WWW.HOUTHOFF.COM

Registration is free

Energiesector in transitie

Eneco zoekt naar nieuwe business-modellen

Guido Dubbeld, CFO Eneco

50 CFO Q3 2014


Guido Dubbeld, CFO van Eneco Groep, spreekt van een enorme transi-tie in de energiesector. De infrastructuur, die is

aangelegd om een jaar of vijftig te functioneren, wordt nu doorkruist door technologische innovaties. Eneco heeft op deze verandering ingespeeld door te kiezen voor een duurzame strategie – er zijn alleen nog gascentrales om de fluctuaties in wind- en zonne-energie op te vangen – en veel te investeren in biomassa, zon en wind, de techno-logie van de toekomst.

“We zien dat de traditionele rol van transport en productie van energie, ons oude businessmodel, in een an-der daglicht komt te staan”, aldus Dubbeld. “We bewegen naar een nieuwe wereld, waarin de rol van het energiebedrijf een heel andere zal zijn. Het gaat er dan niet langer om centraal te produceren en te distribueren, maar meer om consu-menten en bedrijven te begeleiden in een energiezuinige huishouding en decentrale productie te facilite-ren door de hele energieconfiguratie

thuis vorm te geven. We zijn nu ook bezig met warmtepompen: als je die hebt, vervalt de gasinfrastructuur. Alles draait dan op elektriciteit. Dat is een heel andere energiehuishou-ding en daar zoeken mensen advies of soms ook financiering bij. Ze zoeken naar de juiste combinatie en willen ook inzicht hebben in hun energieverbruik. Daarvoor rollen we de slimme meter uit.”

Al die veranderingen, waarin Eneco in tien tot twaalf jaar tijd van een centraal geleide onderneming naar een onderneming met een decen-trale oriëntatie is gegaan, leggen een zware druk op de organisatie. “Dat is best lastig”, aldus Dubbeld, die erop wijst dat Eneco voor 2000 nog een ambtelijke organisatie was.“We hebben als bedrijf de transfor-matie meegemaakt van ambtelijk naar meer commercieel, en we zit-ten nu in het proces waarbij we van de commerciële verkoop van com-modity’s (met lage marges) bewe-gen naar een dienstverlener die de klant producten met toegevoegde waarde levert. De vraag is hoe we die diensten gaan verkopen. Dat

vereist van het bedrijf een enorme transformatie, die de komende tien tot vijftien jaar zal plaatsvinden.”

Deze nieuwe dienstverlening be-vindt zich voor een groot deel in de digitale omgeving. “Dat hem zit in het gemak waarmee een klant bediend kan worden of zijn eigen voorschot kan aanpassen, in tips over het verbruik en advies over configuraties. We krijgen straks al-lemaal informatiestromen. Vroeger nam je een keer per jaar de meter op en werd er een eindafrekening gemaakt. Nu krijg je een slimme meter die heel frequent (1 keer per 2 maanden) meet, wat ons in staat stelt de klant met eenzelfde frequen-tie informatie te geven over zijn omgang met energie thuis. Op ba-sis van deze informatie kunnen we aangeven hoe het beter zou kunnen

Energiebedrijven bevinden zich in een sector die in snel tempo enorm verandert. Grote centraal geleide centrales, draaiend op fossiele brandstoffen, maken plaats voor decentrale opwekking van energie die niet alleen bij bedrijven plaats-vindt, maar ook thuis via de zon of via windmolen parken in de buurt. Het bestaande businessmodel van energiebedrijven staat hiermee onder druk en er wordt dan ook druk gezocht naar nieuwe modellen.

Energiesector in transitie

Eneco zoekt naar nieuwe business-modellen

We zien dat de traditionele rol van transport en productie van energie, ons oude businessmodel, in een ander daglicht komt te staan

Q3 2014 CFO 51

en hoe het verbruik ligt ten opzichte van het gemiddelde verbruik in de straat. Het is nog maar een begin, het is een experiment, maar je ziet het bewustzijn bij klanten over hun energieverbruik toenemen. Aan de andere kant krijgen consumenten steeds meer informatie om energie-prijzen te kunnen vergelijken, daar spelen we op in.”

Al deze ontwikkelingen maken het volgens Dubbeld noodzakelijk om nieuwe verdienmodellen te ontwik-kelen. “Dat is nog een zoekproces. De belangrijke vraag in het lo-pende transformatieproces is: hoe ga je geld verdienen aan big data? Dat weten we nog niet exact. We weten wel dat we uit die data heel veel informatie en inzicht kunnen verkrijgen die van waarde zijn voor klanten, omdat ze die nu nog niet hebben. Gaan ze op maandbasis een klein bedrag betalen om die inzichten te vergelijken met andere partijen? Dat weten we niet. We gaan naar een businessmodel dat op dienstverlening is gebaseerd. Dat is zorgen dat apparaten blijven werken en dat we meteen langskomen om het op te lossen als er iets stuk is.

We gaan naar een all-in contract voor de klant: een dienstverlenings-concept waarbij we komen voorrij-den en in één keer alles verzorgen: ook oude apparaten vervangen en preventief onderhoud doen.”

Eneco denkt er ook over het ser-viceconcept ESCo, dat bedrijfsma-tig al is uitgerold, eveneens aan te bieden aan de consument. In dit serviceconcept worden vaste afspraken over de energierekening gemaakt, waarbij Eneco een vast-gestelde besparing garandeert en zorgt voor alle apparatuur, zoals lampen en verwarmingsinstallaties. De consument kan dan aangeven hoeveel warmte en licht hij wenst

in huis, en Eneco draagt zorg voor de levering tegen een vaste prijs. “De levering van moleculen en elektronen zal in de toekomst een ondergeschikt onderdeel uitmaken van onze aanbieding, terwijl nu nog iedereen gas en elektriciteit van ons afneemt.”

Deze veranderingen betekenen vol-gens Dubbeld een grote uitdaging voor de organisatie. “Enerzijds heb je de bestaande organisatie met een omzet van 5 miljard euro waarin 7000 mensen bezig zijn met de oude wereld, en anderzijds heb je een groep van 100 à 200 medewerkers die bezig zijn met de nieuwe wereld. De vraag is: hoe zorg je dat je de aandacht goed verdeelt en voldoen-de tijd besteedt aan investeringen in de nieuwe wereld om daar snel te leren en ervaring op te bouwen? Het is een uitdaging om voldoende mid-delen, tijd en aandacht vrij te ma-ken met mensen die niet vastzitten in het oude denken, maar kunnen omgaan met het toekomstdenken.”Volgens Dubbeld loopt Eneco rede-lijk voorop in nieuwe ontwikkelin-gen. “We zijn niet bang dat we te laat zijn. Bij een aantal van de dien-sten die we aan het uitrollen zijn, bijvoorbeeld Toon (een thermostaat die inzicht geeft in het energiever-

De belangrijke vraag in het lopende transformatieproces: hoe ga je

geld verdienen aan big data?

52 CFO Q3 2014

bruik, red.), zie je dat andere partij-en naar ons kijken en zich afvragen of zij ook zoiets hebben. We krijgen veel aandacht en die voorsprong in tijd moeten we niet verliezen door te lang te twijfelen op welke pro-posities we willen inzetten. Als de keus gemaakt is, moeten we er vol-doende middelen naartoe brengen om te kunnen doorpakken. Je moet op een bepaald moment de markt in en dan wordt je uitrolcapaciteit erg belangrijk. De vraag is dan met welke partners je gaan samenwer-ken om honderdduizenden van die apparaatjes te installeren of klanten op bepaalde platforms te zetten. Di-gitaal is dat erg gemakkelijk: je sluit je aan op een website en dan krijg je automatisch een nieuwsbrief. Maar er zijn thuis in de infrastructuur ook aanpassingen nodig, daarvoor moet er iemand langskomen en dat is een grote logistieke operatie.”

Het is volgens Dubbeld een kwestie van constant blijven monitoren of je niet rechts ingehaald wordt door nieuwe proposities van de concur-rentie. De vraag is ook wie over een paar jaar de concurrenten zijn. Zelf denkt hij dat de toekomstige concurrentie in andere bedrijven zit dan de huidige energiebedrijven. “Het gevaar is dat je naar de ver-keerde bedrijven kijkt. Over een jaar of tien bestaat ons ecosysteem mis-schien wel voor een groot deel uit partijen die helemaal niet actief zijn in de traditionele business waarin wij nu zitten. Wij gaan onderdeel vormen van het ecosysteem van de datawereld en de hardwarewereld. Die laatste blijft wel nodig om het allemaal mogelijk te maken.”Op de vraag wie voor Dubbeld een voorbeeld is als het gaat om het benutten van de digitale transfor-

matie, luidt het antwoord: bol.com. “Het bol.com-verhaal over de inzet van data om de klant iets te kun-nen bieden dat is toegespitst op wat hij wil, is inspirerend. Als wij dat ook konden, zouden we al heel wat stappen verder zijn. Ze kunnen daar realtime beter inzichtelijk krijgen wat ze de klant moeten bieden. Dat vind ik een mooi voorbeeld.”

Terwijl Eneco de oude wereld nog een aantal jaren in stand moet hou-den, is er ook geld nodig voor activi-teiten gericht op de nieuwe wereld. Dit levert volgens Dubbeld echter geen onoverkomelijke problemen op. “Als je kijkt naar de kapitaalin-tensiteit van een energiebedrijf als Eneco, dan wordt er per jaar 800 miljoen tot 1 miljard euro geïnves-teerd. Dat gaat naar infrastructuur, kabelnetwerken, transformators, zonnepanelen en naar windmolens. Onze hardware is kapitaalintensief. Als je het hebt over de ontwikkeling van een serverpark en diensten, gaat het over andere bedragen. We heb-ben een A-minus rating, we kunnen als utility gemakkelijk voor twintig tot dertig jaar onder gunstige condi-ties geld lenen. Laatst hebben we een paar groenleningen gedaan voor 150 miljoen euro tegen gunstige tarie-ven. We lenen tegen een paar tiende procent op de korte termijn.”Eneco leent echter niet alleen op de kapitaalmarkt. “We willen steeds meer mensen betrekken bij onze duurzame strategie en vanuit die optiek laten we klanten ook parti-ciperen in windmolenparken. We hebben obligaties uitgegeven in Windpark Houten en binnenkort gaan we dat in België ook doen. Er komen nog meer windproducten aan waarbij klanten kunnen par-ticiperen in energieopwekking bij

hen in de buurt. Als die concepten goed aanslaan, is het heel aardig om ze verder te ontwikkelen. We onder-zoeken ook het oprichten van een duurzaam fonds om investeringen in onder te brengen. Onze kapi-taalbehoefte is enorm en deze pro-jecten bieden ons meer diversiteit aan sourcing. Consumenten raken zo meer ook betrokken. We zoeken tegelijkertijd financiering op de pro-fessionele markt. Vorig jaar hebben we een grote onderhandse lening voor twintig jaar bij een partij in de Europese markt ondergebracht. Met Mitsubishi als partner hebben we nu ook de mogelijkheid om naar de Aziatische markt te kijken voor projectfinanciering.” n

Q3 2014 CFO 53

Niet alleen kostenbesparing, maar meedenken met de business

Procurement ondersteunt strategie van Van Lanschot54 CFO Q3 2014

“We kwamen in 2013 tot de conclu-sie dat focus belangr ijk

is en dat een scherper profiel in de markt ons zou helpen”, zo schetst Korthout de achtergrond van de strategieherziening. “In Europa heb-ben we enkele heel grote banken en een aantal banken die op nationaal niveau sterk zijn. Om een herkenba-re plek in de markt te kunnen bezet-ten hebben we voor focus gekozen. Als wealth manager willen we onze klanten bijstaan in de opbouw en het behoud van hun vermogen, dat is onze primaire taak.”

Korthout verwacht de komende jaren een groei in de markt voor wealth management. “In Neder-land zie je dat de aandacht voor vermogensopbouw groter wordt, zeker nu de collectieve opbouw van pensioenvoorzieningen toch wat minder goudgerand is dan in het verleden. We denken dat er een markt voor ons ligt.” Deze markt beperkt Van Lanschot niet langer tot de bovengemiddeld vermogen-

den. Ook ‘mensen die de ambitie hebben om rijk te worden’ zijn welkom bij de private bank. Dat is volgens Korthout een bewuste keuze, “want ook starters op de vermogensmarkt kunnen profite-ren van de kennis en ervaring die Van Lanschot aanbiedt voor ver-mogensopbouw. Daarnaast creëren we daarmee een feeder channel voor toekomstige private banking-klanten.” Starters met een vermo-gen vanaf 10.000 euro kunnen terecht bij Evi Van Lanschot, waar ze via het internet worden bediend met een online propositie voor ver-mogensbeheer.

De nieuwe strategie betekent ook dat er heel geleidelijk afscheid wordt genomen van het algemeen zakelijk bankieren. Voor specifieke doelgroe-pen, zoals DGA’s en familiebedrij-ven, met name ingeval van vraag-stukken waarin privé- en zakelijk bankieren bij elkaar komen, blijft het mogelijk om zakelijk te bankie-ren. De afbouw moet leiden tot een halvering van de kredietportefeuille van 4,5 miljard euro in vijf jaar tijd.

Voor de organisatie heeft de nieuwe strategie en de beoogde kosteneffi-ciency verstrekkende gevolgen. “Het betekent met name een personeels-reductie”, stelt Korthout. “Tussen 2012 en 2014 hebben we een for-matiereductie van 15 procent. Dat hakt erin. Toen we begonnen, zaten we op 2000 werknemers; nu zijn dat er ruim 300 minder. Naast de perso-neelsreductie vinden er door de hele organisatie efficiencymaatregelen plaats, zowel aan de voor- als aan de achterkant.”

Een belangrijke taak in het verhogen van de efficiency is weggelegd voor procurement. Peter Ligtvoet, Senior


Niet alleen kostenbesparing, maar meedenken met de business

Procurement ondersteunt strategie van Van Lanschot

De in 2013 ingezette nieuwe strategie van Van Lanschot om door te gaan als gespecialiseerde wealth manager gaat uit van focus, groei en vereenvoudiging. Dit moet volgens CFO Constant Korthout leiden tot een sterke positie in de markt voor wealth management en meer effici-ency in de organisatie, zodat in 2017 aan de financiële doelstellingen voor rendement op eigen vermogen en ratio’s voor efficiency en de ba-lans kan worden voldaan. In het streven naar efficiency speelt procure-ment een belangrijke rol, waarbij het niet draait om kostenbesparing, maar om value, cost en risk en meedenken met de business.

Geen enkel bedrijf wordt beter door alleen maar kosten te reduceren

Q3 2014 CFO 55

Manager Corporate Procurement, benadrukt dat procurement bij Van Lanschot niet alleen aan kosten-reductie is gekoppeld. “Wij vinden het intern ongelooflijk belangrijk om naar value, cost en risk te kij-ken. Niet alleen aandacht voor de kostencomponent, maar ook en met name voor het waarde-element. Geen enkel bedrijf wordt beter door alleen maar kosten te reduceren. Beter word je door de juiste keuzen te maken. Vertaald naar inkoop be-tekent dit: zoeken naar producten en partners die de meeste waarde kun-nen toevoegen. Daarbij kijken we ook naar de risicofactoren. We pro-beren scenario’s te maken waarbij

bijvoorbeeld de vraag gesteld wordt: wat levert het ons op als we de kos-ten- of risicokant wat veranderen? In het verleden lag de nadruk veel meer op de kosten alleen; het nadeel van die benadering is dat je minder zicht hebt op de risico’s.”

Aan de opbrengstenkant werkt Ligt-voet nauw samen met de business. “Het kan best zo zijn dat we 10 pro-cent meer kunnen besparen aan de ene kant, terwijl een duurdere oplos-sing anderzijds meer oplevert. Dan ben je verkeerd bezig door alleen op kosten te letten. Het is belangrijk dat we dat altijd heel bewust in het pro-ces meenemen. We proberen al die dingen inzichtelijk te maken en de discussie aan te gaan.”

Die discussie wordt ook gevoerd tus-sen finance en inkoop. Korthout: “We zijn met een kostenreductie be-zig. Dat is natuurlijk het momentum om procurement goed op de kaart te zetten. Het is ook nadrukkelijk

gekoppeld aan de finance-functie, maar het is geen puur financieel spelletje. Er moet een goede afwe-ging worden gemaakt tussen de eisen die je stelt en de risico’s die eraan verbonden zijn. Uiteindelijk is het van belang om goede waarde voor het minste geld te krijgen. Pro-curement fungeert bij Van Lanschot als een soort partner van de business en niet als een politieagent vanuit finance, die controleert of we wel de goedkoopste inkoop hebben gedaan. Wat je ziet, is dat inkoop steeds vaker aan het begin van een traject wordt ingezet. Hoe eerder je in het proces betrokken bent, hoe meer invloed je kunt uitoefenen. Dat is de

slag die we hebben gemaakt. Je kunt inkoop beperken tot de vraag: klop-pen de punten en de komma’s in het contract, maar wij zetten inkoop het liefst ook in de rol van challenger.”

Die rol bevalt Ligtvoet goed. “We kijken niet alleen naar nieuwe pro-jecten, maar ook naar de bestaande projecten om te zien of eerdere keuzen nog steeds de verstandigste oplossing zijn. Het is altijd goed om naar alternatieven te kijken. Mis-schien moet je dan iets meer moeite doen of discussie voeren, maar tegelijkertijd moet je nagaan wat je verdient.” Het is volgens Ligtvoet de

taak van procurement om de dialoog aan te gaan en mensen aan het den-ken te zetten.

“Wij zitten bij voorkeur midden in de business”, stelt Ligtvoet. “Stra-tegie matchen met de markt, dat is wat we doen.” Van Lanschot biedt hiervoor een mooie omgeving. “We zijn een middelgrote speler met re-levante volumes en een mooie naam en goede zichtbaarheid. Tegelijkertijd zijn we klein genoeg om laagdrem-pelig te zijn en er heerst een cultuur van: we gaan het met elkaar doen. In combinatie met focus en een duidelijke visie maakt dat mijn werk gemakkelijker.”

Risk speelt ook een belangrijke rol in de werkzaamheden van procu-rement. Korthout: “Als bank heb-ben we onder andere te maken met kredietrisico en operationeel risico, maar op een iets hoger abstractie-niveau gedefinieerd is reputatierisico voor een bank het grootste gevaar. Wij leven bij de gratie van het ver-trouwen van klanten en publiek. We letten heel erg op reputatie. Dat vind je terug in procurement.”

Ligtvoet vult aan: “We screenen me-dewerkers, hebben gesprekken met klanten voordat ze binnenkomen, en we doen hetzelfde met leveranciers.

Procurement fungeert bij Van Lanschot als een soort

partner van de business en niet als een politieagent

vanuit finance

Peter Ligtvoet

56 CFO Q3 2014

We voeren een businesspartner due diligence uit, waarbij niet alleen wordt gekeken hoe alles financieel in elkaar zit, maar ook bijvoorbeeld vanuit mvo-oogpunt en imagotech-nische risico’s. Ook bij de aanschaf van spullen kijken we nauwkeurig naar de herkomst van het product. Risk is een fundamenteel onderdeel van procurement.”

In de toekomst zal het in procure-ment nog belangrijker worden om je partners te kennen, verwacht Ligtvoet. “Bedrijven zullen bestaan uit samengestelde ketens. Vroeger deden we alles zelf, we ontkomen nu niet aan derde partijen die ergens een rol hebben, van catering tot core dienstverlening. Als bank zijn we af-hankelijk van IT-systemen. We heb-ben een eigen IT-afdeling, maar we gaan geen eigen systemen bouwen. We bekijken wat goed bij ons past. We gaan daarbij op zoek naar een partij die de markt begrijpt en dan niet alleen vanuit technisch perspec-tief. Een goede fit is cruciaal. Je moet de markt goed doorzien en interne keuzen begrijpen om een optimale match te maken.”

Hoewel procurement en finance aligned zijn, zijn er toch ook mo-menten waarop de belangen botsen of uit elkaar lopen. Van conflicten wil Korthout niet spreken, het zijn volgens hem meer regelmatig terug-kerende discussiepunten, zoals het tempo waarin iets wordt gedaan. “Het is een lastige balans. Ik wil dat dingen snel gebeuren, maar ander-zijds moet ik Peter de kans geven om het spel te spelen in de organisatie. Hij moet wel draagvlak kunnen op-bouwen.”

Ligtvoet benadrukt dat er tijd nodig is om zaken fundamenteel te veran-deren. “De andere partij moet echt overtuigd zijn van het nut van de veranderingen. Daar zit spanning. Wij zien soms andere opties, dat kan betekenen dat de andere partij, bijvoorbeeld de IT-afdeling, door een veranderingsproces moet. Dat is soms lastig. Inkoop en verandering liggen dicht bij elkaar. De koop van iets nieuws brengt verandering mee en daar moet je de tijd voor nemen. Tijd kan ook goed zijn om tot een genuanceerdere mening te komen.”

Met de nieuwe strategie zet Van Lanschot vol in op wealth manage-ment. Korthout heeft er vertrouwen in. “In Nederland en België wordt meer gespaard dan uitgegeven, we bouwen nog steeds vermogen op. De manier waarop dat in Nederland gebeurt, is aan het veranderen. Er is een verschuiving van collectieve

pensioenen naar meer individuele voorzieningen, en dat gaat nog een tijdje door. We staan ook aan de vooravond van een forse vermo-gensoverdracht tussen generaties, we hebben hier in toenemende mate mee te maken. Dat zijn ty-pisch vraagstukken waar wij iets kunnen toevoegen. We merken ook dat er meer behoefte is aan advies en begeleiding. We zien al een paar jaar dat het aandeel dat bij ons in discretionair beheer wordt gegeven groeit. Dat is nu 41 procent en het neemt toe. Nu een aantal zekerhe-den van vroeger wegvalt, is er meer

behoefte aan advies. We streven in de Nederlandse en Belgische markt naar de reputatie van een partij die een soort natuurlijke autoriteit is als het gaat om ingewikkelde ver-mogensvraagstukken.”

Op de vraag of er ook markten lok-ken buiten Nederland en België, is

Korthout duidelijk: “Deze markten bieden voldoende basis voor een goed businessmodel. Voor ons hoeft het niet zo te zijn dat we heel groot worden, we hebben meer de ambitie om heel goed te zijn.” n

Constant Korthout

Inkoop en verandering liggen dicht bij elkaar

Q3 2014 CFO 57

Luc van Lent is financieel directeur van Postillion Hotels, een keten van zes hotels in Nederland die zich voornamelijk richt op de zakelijke reiziger. Sinds twee jaar is hij ook penningmeester van de Stichting Florentina. Dit is een nonprofitorganisatie die tot doel heeft een bijdrage te leveren aan de (educatieve) ontwikkeling van kinderen en hun directe omgeving in ontwikkelingslanden in Afrika.

Het belangrijkste project van de Stichting Flo-rentina is het Elisabeth Center in Kolila Village vlak bij de Kilimanjaro

in Tanzania, waar een kleuter- en basisschool zijn gevestigd en allerlei gerelateerde faciliteiten en diensten

worden ontplooid voor de verdere ontwikkeling van het dorp.

Via de oudervereniging van de school van zijn kinderen kwam Luc van Lent een aantal jaren geleden in contact met Rob Boogaard, de medeoprichter van de Stichting

Florentina. “We hebben sindsdien contact gehouden. Mijn eerste echte kennismaking met de stichting was in november 2006, toen ik heb deelgenomen aan de eerste support trip naar het project van de stichting in Tanzania. Je helpt een week lang met het bouwen van klaslokalen of

Luc van Lent, financieel directeur Postillion Hotels

Niet te veel met een westerse bril kijken

58 CFO Q3 2014

aanverwante faciliteiten, je doet een donatie en afsluitend volgen er nog twee dagen safari. Ik vond het een fantastisch project, en toen de vorige penningmeester zijn termijn er twee jaar geleden op had zitten, ben ik gevraagd om zijn functie over te ne-men. Het was niet moeilijk om hier ja tegen te zeggen.”

Het tijdsbeslag van het penning-meesterschap valt volgens Van Lent mee. “We vergaderen zes keer per jaar en twee keer per jaar gaat iemand van het bestuur een week naar Tanzania. Dit jaar was het mijn beurt. Normaal ben ik een paar avonden per maand met de stichting bezig. Het is nu even wat drukker, we zijn bezig een nieuwe hoofdsponsor te zoeken. We werken aan een uit-gebreidere informatieset voor poten-tiële sponsoren inclusief een eerste jaarrekening van de school. Dat kost wat meer tijd, maar het is allemaal behapbaar.”

Tijdens zijn laatste bezoek aan het Elisabeth Center begin dit jaar kon Van Lent met eigen ogen aanschou-wen wat de stichting de afgelopen jaren heeft opgebouwd.“Bij de eerste support trip stond er een klein ge-bouwtje op een braakliggend terrein-tje waar niet meer dan 30 kinderen in konden. Dat is nu een complex waar 460 kinderen naar school gaan met 17 docenten en 15 ondersteu-nende stafleden. Het hele dorp is tot bloei gekomen. Het is een groene oase in een vrij dor gebied.”

Het centrum is een kleuter- en la-gere school, maar er wordt volgens Van Lent ook steeds meer inkomen

gegenereerd door verschillende aan-palende projecten, zoals de verkoop van drinkwater, maïsmeel, melk die van de bijbehorende boerderij komt en een boardinghouse. Er is zelfs een project met microkredieten voor medewerkers”, vertelt Van Lent en-thousiast. “Dus als je vraagt hoe de ontwikkelingshulp van de toekomst eruit moet gaan zien, is dit volgens mij echt een voorbeeldproject.”

De toegevoegde waarde die Van Lent met zijn financiële kennis levert, is volgens hem basaal. “Het gaat om eenvoudige financiële expertise voor een analyse van inkomsten en uit-gaven. Voor mij is het de grootste uitdaging om niet te veel met een westerse bril te kijken. Het is voor de mensen een enorme klus om het huishoudboekje in Excel te krijgen. Daar komt bij dat Tanzania een land is met een nog onvoldoende ontwik-keld bank- of betalingssysteem. Heel veel gaat contant. Ze verzamelen trouw de bonnetjes, maar die zijn toch minder waard dan een bankaf-schrift. Daar moet je heel pragma-tisch mee omgaan en er vooral niet de controlemechanismen op losla-ten die je in Nederland hebt. Je komt in een soort tijdmachine terecht, dat is fascinerend.”

Hoewel vanuit Tanzania de vraag komt om naast de kleuter- en lagere school ook een middelbare school op te richten en te steunen, zodat de leerlingen een beroepsopleiding kunnen volgen, heeft de stichting als primair doel om de bestaande facili-teiten te helpen financieren. “Dat is lastig genoeg. Over drie jaar komt de bodem van de financiële middelen

in zicht, geld ophalen is moeilijker geworden. De tijd dat sommigen blind tienduizend euro doneerden is voorbij. Voor het neerzetten van gebouwen krijg je nog relatief ge-makkelijk geld. Als je zegt: We heb-ben geld nodig om de salarissen van docenten te betalen, wordt die vijver opeens een stuk kleiner.”

Van Lent vindt het werk voor de stichting zeer lonend. “Je kunt met vrij eenvoudige zaken veel waarde toevoegen. Het biedt perspectief in de ontwikkeling van Tanzania en daarnaast is het ook een ongeloof-lijk mooi land. Ik ben er in 2006 en 2014 geweest en dan zie je de enor-me sprongen die het land maakt qua infrastructuur en zaken als internet. Maar je ziet ook de welvaartsproble-men die gepaard gaan met indus-trialisering. Je ziet meisjes die op hun dertiende al kinderen krijgen en je ziet armoede. Wij hopen door het analfabetisme tegen te gaan en het algemeen ontwikkelingsniveau omhoog te brengen een steentje te kunnen bijdragen aan een soort van emancipatie.” n

tekst Monique Harmsen fotografie Florentina Foundation

Luc van Lent, financieel directeur Postillion Hotels

Niet te veel met een westerse bril kijken

Van CFO’s wordt tegenwoordig maatschappelijke

betrokkenheid verwacht. Een toenemend aantal

CFO’s heeft naast de officiële functie een of soms

meerdere maatschappelijke nevenfuncties.

Deze nevenfuncties zijn weliswaar vrijwillig,

maar allerminst vrijblijvend. CFO Magazine wil

weten wat de betrokken CFO’s drijft en wat deze

nevenfuncties hun brengen.

Q3 2014 CFO 59

Ondernemingen moeten kwetsbaarheid kennen

Digitale trans-formatie ontwricht status quo

We maken meer foto’s dan

ooit tevoren, maar toch is

Kodak failliet gegaan

60 CFO Q3 2014

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

Paul Roehrig, Managing Director van het Center for The Future of Work, de denktank van de we-reldwijde IT-, consulting-

en BPO-dienstverlener Cognizant, gaf tijdens de plenaire sessie in de ochtend alvast een voorzet met zijn presentatie over Code Halos. Er zijn volgens hem razendsnelle verande-ringen gaande op het gebied van data en informatie. “We hebben te maken met een verschuiving in technologie en onze omgang met technologie die maar eens in de honderd jaar

voorkomt. En dat heeft behoorlijke gevolgen voor bedrijven. We maken meer foto’s dan ooit tevoren, maar toch is Kodak failliet gegaan. Ook kijken we thuis meer films dan ooit tevoren, maar Blockbuster Movies bestaat niet meer. Alle bedrijven worden met uitsterven bedreigd als ze zich niet tijdig aanpassen aan deze tijd van digitale transformatie.”

Rond mensen, bedrijven en ook voorwerpen zoals auto’s en machi-nes is het laatste decennium een wolk van digitale informatie ont-staan – in de bewoordingen van Roehrig Code Halos genoemd – die ondernemingen kunnen gebruiken om waarde te creëren. Bedrijven als Google, Facebook, Netflix, Pandora en Amazon doen dat al volop. Netflix wist bijvoorbeeld al op basis van big data dat de serie House of Cards een succes zou worden, voordat er nog maar één aflevering van geschoten was.

“In welke bedrijfstak je ook zit”, vervolgt Roehrig, “je moet je rea-liseren dat je klant naast een fy-

sieke persoon nu ook een virtuele persoon is. Hij heeft een wolk van digitale informatie om zich heen die bedrijven kunnen benutten. Ondernemingen die zich puur blijven richten op de fysieke klant, dreigen ten onder te gaan, want de verwachting is dat de digitale economie tegen 2025 net zo groot zal zijn als de fysieke economie in 1995.”

Managing at the crossroadsVolgens Roehrig maken bedrijven die op een crossroads belanden vier fasen door. Op dit moment zit ieder bedrijf in een van deze fasen.1 Er is iets mis. Je hebt het gevoel

dat er iets speelt, maar kunt er nog niet precies de vinger op leggen.

2 De vonk. Je identificeert ideeën en Code Halo-oplossingen.

3 Verrijking van de Code Halo-oplossingen.

4 Daadwerkelijke crossroads. Dit is het punt waarop de markt gaat omdraaien.

Leven na de crossroadsTijdens de discussie keken de CFO’s in welke fase hun onderneming zich bevindt. De aanwezige produ-cent van fietsen geeft aan nog in de eerste fase te zitten. Er komen al snel ideeën naar voren over de

De digitale transformatie zal winnaars en verliezers kennen. Diep-gaand onderzoek door Cognizant toont aan dat complete industrieën in vier stappen een 'crossroads' bereiken, een relatief korte periode waarin gevestigde organisaties hun dominante marktpositie verliezen aan nieuwe spelers, tenzij zij zelf nieuwe wegen inslaan. Tijdens CFO Day 2014 ging een aantal CFO’s in een rondetafel de discussie over dit onderwerp aan.

Je moet je realiseren dat je klant naast een

fysieke persoon nu ook een virtuele persoon is

Q3 2014 CFO 61

manier waarop de fietsenfabrikant de omslag zou kunnen maken, bijvoorbeeld door aan de fietsen sensoren toe te voegen. Dan leert het bedrijf over de ervaringen van fietsers en kan het allerlei aanver-wante producten gaan aanbieden in samenwerking met partners uit heel andere industrieën, zoals de toerisme- en de vrijetijdssector.

Zo komen er verschillende be-drijfstakken aan bod. Vastgoed is een lastige op Code Halo-gebied, want de toegevoegde waarde zit bovenal in de locatie. In de lucht-vaart zitten de meeste spelers een paar fasen verder. KLM is een bedrijf dat al volop gebruikmaakt van sociale media om reizen ple-zieriger te maken. Dan zijn er nog de verzekeraars. De deelnemende CFO van een verzekeraar geeft aan in fase 2 te zitten. “We spelen met het idee om sensoren in auto’s te plaatsen die rijgedrag registreren, waar we onze tarieven op aan kun-nen passen.”

Moet je altijd de eerste zijn? vraagt een deelnemende CFO zich af. “Dat hangt van je markt af”, re-ageert Bart van der Mark, Lead Business Process Services, Cog-nizant. “Ken je kwetsbaarheden en ga na of je voldoende data en inzicht hebt om de veranderingen te zien aankomen. Ik raad bedrij-ven aan een lijst te maken van alle disruptieve gebeurtenissen die zich voor kunnen doen. In sommige gevallen kun je dan je concurrent

laten beginnen, in andere kun je beter zelf de voorsprong nemen.”

Volgens Roehrig is het belangrijk om vooraf te bekijken hoe het concurrentielandschap er over 24 tot 36 maanden uit zal zien. “Wat voor bedreigingen zijn er nu? Blockbuster zag waar Netflix mee bezig was, maar is desondanks niet in beweging gekomen. Google heeft Nest Labs, Inc (een bedrijf dat zich richt op de automatisering van huizen) overgenomen, omdat het een interface wil bij de men-sen thuis. Philips heeft dit goed opgepikt en is begonnen sensoren toe te voegen aan lichtschakelaars en vaatwasmachines. Men wil niet dat het bedrijfsmodel ontwricht wordt door een onverwachte con-current als Google.”En daarin ligt volgens Roehrig de uitdaging van alle bedrijven in alle industrieën: voorkomen ontwricht te worden. Deze transformatie gaat geen enkele organisatie ontzien, dus het is essentieel om het Code Halo-denken te omarmen, anders is er maar één mogelijke uitkomst, en dat is ten onder gaan. n

Ik raad bedrijven aan een lijst te

maken van alle disruptieve gebeurtenissen

die zich voor kunnen doen

62 CFO Q3 2014

Winthontlaan 200Postbus 22243500 GE Utrecht (030) 636 50 46

SINCERIUS is een fi nanciële due diligence boutique die zich volledig toelegt op het verstrekken van

fi nancieel transactie advies voor acquisities, desinvesteringen en management buy outs of buy ins.

Wij werken daarbij voor investeerders, strategische kopers en participatiemaatschappijen. In meer dan

200 deals met een totale waarde van meer dan € 5 miljard hebben wij voor onze cliënten het juiste

inzicht verschaft en investeringsbeslissingen een stuk eenvoudiger gemaakt. sincerius.nl

Met het juiste inzicht worden complexe beslissingen een stuk eenvoudiger

17224 Adv. Sincerius - CFO.indd 1 11-08-14 09:21

Goede administratieve systemen en interne controles leveren klinkende munt op

‘Meeste bedrijven laten waarde liggen’Het merendeel van het Nederlandse bedrijfsleven heeft zijn adminis-tratieve organisatie en interne controle onvoldoende op orde. Daar-door laat het waarde liggen. Bij bedrijven die in control zijn, neemt de voorspelbaarheid toe, stijgt de waardering en is kapitaal aantrekken goedkoper.

Iedere onderneming van enige omvang heeft vastgelegd hoe de administratieve organisatie en interne controle moeten func-tioneren. Maar bij 99 procent

van die bedrijven is deze AO/IC geen integraal onderdeel van de bedrijfs-voering, van de dagelijkse praktijk. Alleen als dat wel het geval is, zijn bedrijven blijvend in control en stel-len ze hun waarde veilig. Zo niet, dan verwatert de controle al snel. En dat komen we te vaak tegen.

Het wordt alleen maar erger door de talrijke reorganisaties, kaasschaaf-operaties, personeelswisselingen, fusies en overnames waarmee grote bedrijven te maken hebben. Dit al-les heeft geleid tot een lappendeken aan administratieve systemen, pro-cessen, beleidsstukken, afdelingen en noem maar op, die allemaal raakvlakken hebben met de AO/IC. Mede daardoor zie je dat acquisities slechts extensief gemonitord kun-nen worden. Daarmee stijgt de kans op onaangename verrassingen en onvoorziene waardedalingen.

Vaak is er sprake van achterstallig onderhoud in de gehele organisatie.

Want de AO/IC is niet alleen van de CFO, maar van iedereen in het bedrijf. Van HR tot operations, van IT tot inkoop en van commercie tot controlling. Dat achterstallige on-derhoud is wel te verklaren. De AO/IC is namelijk nauwelijks zichtbaar en levert op korte termijn niet veel op. Daarmee is het aantrekkelijk om erop te besparen. Totdat er iets ontploft, zoals bij Imtech. Dan zijn er honderden miljoenen nodig om de AO/IC weer op orde te krijgen. Vergelijk het met de grote beurt voor een auto. Als je die overslaat, merk je er aanvankelijk niets van. Totdat de motor ermee ophoudt.

Ad hocSoms nemen ondernemingen hun AO/IC nog wel onder de loep. Maar dan slechts een miniem deel ervan:

64 CFO Q3 2014

de financiële rapportage. Meestal gebeurt dat ad hoc bij een verkoop, fusie, herfinancieringsaanvraag of beursgang. Daarbij staat het gunstige financiële plaatje voorop. De admi-nistratieve processen en structurele interne controle blijven onderbelicht.

Het gaat om een momentopname, een fotomoment, net als bij de jaar-rekening of de halfjaarcijfers. Mooie getallen en spreadsheets moeten dan aantonen dat bijvoorbeeld een te verkopen bedrijfsonderdeel consis-tent en degelijk is georganiseerd. In-clusief de bijbehorende waardering. Maar dat betekent niet dat de AO/IC op orde is. Het blijkt bij die een-malige exercitie overigens verre van eenvoudig om de cijfers gedetailleerd boven tafel te krijgen. Daarom wor-den er allerlei mensen bij betrokken,

zoals accountants, om alles zo goed mogelijk op een rij te krijgen. De koper aan de andere kant, de CEO in het bijzonder, bekijkt de aangebo-den propositie voornamelijk vanuit strategisch oogpunt, zoals een ho-gere omzet, een groter marktaandeel of uitbreiding in het buitenland. Weliswaar analyseren de CFO en de accountants of de cijfers klop-pen. Maar eventueel geconstateerde haken en ogen vormen zelden een belemmering voor de koop.

Mer à boireNa de deal moet de kopende partij het onderdeel inbedden in de orga-nisatie. Op zich is dit al een com-plex proces. Ofwel een mer à boire,

bijna onbegonnen werk. Want het bedrijf heeft vanwege reorganisatie op reorganisatie, aankopen, ver-kopen en fusie al verschillende ad-ministratieve en controleprocessen aan elkaar gekoppeld. Dan komt er nog een bij. Als de AO/IC van het gekochte bedrijf op orde is, verloopt die integratie het minst moeilijk. Maar vaak blijkt de overgenomen organisatie toch niet zo efficiënt als werd geschetst en verwacht. Nog erger is het als de acquisitie aan het licht brengt dat de kopende partij zijn eigen AO/IC niet op orde heeft en in feite out of control is. Met als gevolg dat die acquisitie naderhand opeens een dure verrassing oplevert, met miljoenenverliezen of zelfs een faillissement.

OnderschattenHet is een raadsel waarom bedrijven ondanks diverse debacles hun AO/IC zo stiefmoederlijk behandelen. De toename van (internationale) fusies en overnames en verscherpte weten regelgeving nopen bedrijven

tekst Simone Heidemaen Maarten Kolff

Goede administratieve systemen en interne controles leveren klinkende munt op

‘Meeste bedrijven laten waarde liggen’

Q3 2014 CFO 65

immers meer dan ooit om in control te zijn.

Ondernemingen onderschatten het belang van in control zijn, nog los van wat een verrassing kost. Als je in control bent, neemt namelijk de voorspelbaarheid van je cijfers toe. Daardoor krijg je van de rating agencies een hogere waardering. Want die kijken wel naar de kwali-teit van de AO/IC. Met die hogere rating kunnen bedrijven tegen lagere rentes kapitaal aantrekken. Onder de streep houden ze daardoor meer over. Daarmee stijgt de onderne-ming in waarde. Als je daarentegen out of control bent, kan er ongezien geld weglekken, dalen de krediet- rating en de beurswaarde van de aan-delen. Om nog maar te zwijgen over te riskeren boetes en imagoschade als er zich onverwachts tegenvallers aandienen.

De beurs straft reputatieschade on-middellijk af met een koersdaling

van tientallen procenten. Verras-singen kosten ongelooflijk veel. Onvoorspelbaarheid levert dalende koersen op. Andersom belonen ook aandeelhouders voorspelbaarheid.

KortingsknopEr zijn verschillende voorbeelden die illustreren hoe gemakkelijk grote bedragen – aanvankelijk ongemerkt – weglekken uit een bedrijf en daar-mee het resultaat negatief beïnvloe-den.

Bij een retailer zat een kortingsknop op de kassa. De caissières konden die naar believen indrukken. Voorheen werd de korting door het systeem geactiveerd bij het scannen van de barcode. Dat was in een nieuwe ver-sie van het systeem over het hoofd gezien. Niemand die controleerde of de gegeven kortingen wel rechtmatig waren. De retailer verloor dan ook veel geld, doordat de kortingsknop te vaak werd ingedrukt, zo kwam uiteindelijk aan het licht.

Een ander voorbeeld komt uit de consultancybranche. In dit geval had een grote consultant geen vol-ledig zicht op de verzending van de facturen. Dat scheelde 5 procent van de omzet.

Bij een inkoopafdeling ontbrak een systeem om kwantumkortingen te registreren. Die werden dus niet ge-ind. Een franchisegever had de con-trole van de prijskaartjes niet goed ingeregeld. Op een gegeven moment was daarop een prijsverhoging van enkele producten niet doorgevoerd. Daardoor verkochten de franchise-winkels spullen tegen een te lage prijs. Dat werd na een maand ont-dekt. Afgezien van de omzetderving moest ook alles terug om opnieuw te worden beprijsd, met alle bijbeho-rende kosten.

Wanneer zoveel bedrijven hun AO/IC niet op orde hebben, kun je je afvragen of de CFO's hun werk wel goed genoeg doen. Dat blijkt niet het probleem te zijn, er iets anders aan de hand. Tussen de CEO en de CFO bestaat namelijk een natuurlijke tegenstelling. De CEO wil omzet, bijvoorbeeld meer potjes pindakaas verkopen en uitbreiden naar het buitenland. De CFO heeft vaak een accountancyachtergrond en plaatst daar gezonde vraagtekens bij. Hier botst het commerciële belang, inclu-sief persoonlijke benefits zoals sta-tus, met het financiële belang. Daar zit de bron van het conflict. De CEO heeft daarin het laatste woord.

Daar komt bij dat bedrijven de laatste zes, zeven crisisjaren extra scherp op

Ondernemingen onderschatten het belang

van in control zijn

66 CFO Q3 2014

de kosten letten. Er wordt bezuinigd op alles wat alleen maar geld kost en – zo op het oog – niets oplevert. In-clusief de AO/IC. Helaas raakt men daarmee de controle over de organi-satie kwijt. Overigens is de AO/IC in een opgaande economie ook niet zo interessant. Het gaat toch goed? De CEO ziet kansen en wil geen tijd verliezen. Kortom, niet zeuren en doorgaan met de groeistrategie in Polen. Weliswaar staat in de AO/IC gedefinieerd dat alles op orde moet zijn. Maar dat kost tijd, mankracht en geld, en het vermindert je slag-kracht. De AO/IC is daarbij een blok aan het been.

Later blijkt dan dat bijvoorbeeld de investeringskosten met tientallen procenten uit de pan rijzen. Naar aanleiding van die constatering kappen? Nee, want het project is strategisch heel belangrijk. Maar een economische validatie om door te gaan ontbreekt meestal. Daarvoor in de plaats komen elementen als eer, ego en status. Voor veel CEO’s is het immers onverteerbaar als hun bedrijf op zijn schreden terug moet keren en zij met die boodschap naar hun aandeelhouders moeten. Door-gaan dus. Als het alsnog positief afloopt, worden eerdere tegenvallers vermengd met andere potjes. Dient er zich daarna weer een fotomoment aan, dan zien de cijfers er geconsoli-

deerd iets minder uit dan verwacht, maar nog steeds bevredigend.

In dit spanningsveld moet de CFO ervoor zorgen dat de AO/IC in de organisatie wordt geïmplementeerd en ingebed, zodanig dat iedereen ernaar leeft. De AO/IC sexy ma-ken door de waarde ervan te laten zien in de gehele organisatie. Dat is ook wat wij doen. Neem financiële instellingen, die hun balans moe-ten versterken als hun AO/IC niet conform de richtlijnen op orde is. Elke 100 miljoen euro kost dan, met een misgelopen rendement van 10 procent, 10 miljoen euro per jaar. In gesprekken laten we dat zien. Zo raken de betrokkenen doordrongen van de waarde van de AO/IC en dat ze daar zelf aan kunnen bijdragen. Ze raken gemotiveerd om de nood-zakelijke stappen te zetten. Dit moet je binnen HR doen, binnen operati-ons, commercie… Vervolgens train je de organisatie om een en ander in praktijk te brengen.

Belangrijk is verder dat de CFO meedenkt met de commerciële organisatie door businessplannen cijfermatig hard te maken en nauw-lettend te monitoren, voordat ze uit de pas gaan lopen. Dan raakt de organisatie in control. En dat gaat zich vertalen in waarde. Vervolgens moet de CFO deze waarde actief

onder de aandacht brengen van de markt, van rating agencies en geld-verstrekkers. Doet hij dat niet, dan gebeurt er niets. Ook zijn CEO moet de CFO van die waarde doordringen. De CFO gaat veel meer financieel-commercieel optreden dan financi-eel-controlerend. Op zijn beurt moet de CEO, naast zijn potjes pindakaas, beseffen wat het belang is van de AO/IC. Daarbij gaan de kosten voor de baten uit. n

CFO moet de AO/IC sexy maken door de waarde ervan te laten zien in de gehele organisatie

SIMONE HEIDEMA is oprichter en managing partner van CPI, dat bestuurders en hun organisaties ondersteunt bij de inrichting en implementatie van finance, risicomanagement en good governance.

MAARTEN KOLFF is partner bij CPI. Voordien ontwikkelde hij als ondernemer financiële structuren en voorzag hij bedrijven van risico-inventarisaties.

Q3 2014 CFO 67

€Nederlands verdienmodel in 2030 vereist nieuwe rol CFO

Finance moet kort op de business zitten

68 CFO Q3 2014

tekst Monique Harmsen

In het rapport ‘NL 2030: Contou-ren van een nieuw Nederlands verdienmodel’ van The Boston Consulting Group (BCG) schet-sen onderzoekers hoe Nederland

zijn internationale concurrentiepo-sitie kan veiligstellen, zodat we ook in 2030 een welvarend land zijn.

Versterking van de concurrentie-positie is volgens Thomas Steffens, Principal bij BCG en een van de op-stellers van het rapport, hard nodig. “Ons welvaartsniveau wordt voor een belangrijk deel bepaald door 25 procent van de beroepsbevolking, die blootstaat aan internationale con-currentie. Het salaris van de overige 75 procent van de beroepsbevolking, die vooral actief is in binnenlandse diensten, is afhankelijk van de inter-nationaal concurrerende groep.”

Tot voor kort was het verdienmodel van Nederland gericht op succesvol inspelen op de gunstige geografi-sche ligging, een hoog opgeleide bevolking, een goed ontwikkelde

infrastructuur en internationale handelsgeest. Dit model is volgens Steffens niet meer houdbaar. “Je ziet dat andere landen hun achterstand op dit gebied snel inhalen.”

De onderzoekers van BCG stellen dat Nederland om structureel te kunnen groeien maatschappelijk aanpassingsvermogen en vernieu-wingstalent nodig heeft. “Maat-schappelijk vernieuwingsvermogen gaat over de mate waarin ons land zich kan aanpassen aan de steeds snellere en grotere veranderingen

om ons heen”, duidt Steffens. “Ten tweede hebben we talent nodig, vernieuwingstalent, dat in staat is in de snel veranderende markten en technologieën nieuwe kansen en patronen te herkennen. Dat worden de succesfactoren van de toekomst.”

Het is niet zo dat Nederland het slecht doet op deze terreinen, aldus Steffens. “Maar we blinken daar niet in uit, zoals in de vroegere drijvers van succes, zoals vreemde talen, infrastructuur etc. – de succesfactoren van jaren tachtig

Het bestaande Nederlandse verdienmodel voldoet niet langer. Onze voorsprong ten opzichte van andere landen wordt steeds kleiner, met als gevolg dat de duurzaam-heid van onze welvaart op het spel staat. Wil Nederland de toekomstige welvaart veiligstellen, dan is er meer toptalent en groter aanpassingsvermogen nodig.

Het percentage topondernemingen dat binnen vijf jaar het markt-leiderschap in zijn markt heeft verloren is tussen 1970 en 2010 meer dan verdubbeld

Q3 2014 CFO 69

en negentig. Er moeten flinke stappen worden gezet als we in de toekomst net zo welvarend willen zijn als nu.”

Voor de overheid betekent dit on-der meer dat in het onderwijs extra nadruk gelegd moet worden op uitzonderlijk talent, en voor de wo-ningmarkt dat er een breder aanbod aan huurwoningen gestimuleerd moet worden. Procedures voor ken-nisimmigranten moeten worden vergemakkelijkt en ook de rol van de Eerste Kamer moet wijzigen om snel-lere besluitvorming te krijgen.

Het bedrijfsleven moet snel actie on-dernemen. Naast het landenvoordeel hebben Nederlandse ondernemingen nog steeds bedrijfsvoordelen, zoals een hoge productiviteit. Ook die voordelen staan volgens de onder-zoeker van BCG onder druk. “De we-reldeconomie verandert steeds snel-ler. Allereerst is het marktleiderschap steeds korter van duur. Bedrijven zijn steeds minder lang leidend in wat ze doen, als gevolg van technologische vernieuwingen, een sterke versplinte-ring van de behoefte van de klant en een sneller platter wordende wereld. Uit het onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de drie topondernemingen vaak binnen vijf jaar het marktleiderschap in hun markt verliezen: het percen-tage daarvan is tussen 1970 en 2010 meer dan verdubbeld. De winnaars van vandaag zijn steeds minder de winnaars van morgen. Dat betekent dat je, op het moment dat je een lei-dende positie hebt, er sneller uit moet halen wat erin zit, want het markt-leiderschap gaat niet eeuwig duren”, waarschuwt Steffens.

Het is echter niet voldoende om het marktleiderschap sneller uit te nutten. “Vroeg of laat verdwijnt het huidige bedrijfsvoordeel en moet er een nieuw voor komen. Het ver-mogen van bedrijven om zichzelf opnieuw uit te vinden en nieuwe wegen naar marktleiderschap in te slaan wordt steeds belangrijker om succesvol te zijn. Dat valt uiteen in heel veel componenten: hoe je met innovatie omgaat, hoe je de onderneming inricht, hoe je talent aantrekt, etc.”

Als je wilt vernieuwen is het vol-gens Steffens ook belangrijk dat je fouten durft te maken. “Op het moment dat er bij een mislukking streng wordt ingegrepen, neem je de appetite om te experimenteren weg. Mislukking is verbonden aan experimenteren en experimenteren is verbonden aan vooruitgang. Er zijn zelfs deskundigen die beweren dat experimenteren de nieuwe vorm van strategie is. Dat gaat mij wat ver, maar we moeten meer experi-menteren. Gecalculeerde risico’s horen erbij.”

Rol van financeDe onderzoekers geven een aantal voorbeelden van aanpassingen die bedrijven voorbereiden op de nieuwe toekomst. Ook de manier waarop bedrijven gefinancierd worden en in-vesteringsbeslissingen nemen, moet veranderen om ondernemingen sneller in te laten spelen op nieuwe markt- omstandigheden.

De financiering van ondernemin-gen zal robuuster moeten worden, er moeten buffers worden opge-bouwd om eventuele klappen in de toekomst op te kunnen vangen.

Steffens: “We zien dat de bedrijfs-resultaten steeds volatieler worden, ondernemingen kunnen veel sneller dan vroeger plotseling in zwaar weer terechtkomen. Het helpt als je in deze situatie een balans hebt die je in staat stelt klappen op te vangen. Een bedrijf dat is gefinancierd met veel vreemd vermogen, veel schuld en weinig eigen vermogen, komt snel-ler in de problemen. Rente moet je immers altijd betalen, dividend kun je opschorten. Hoe meer vreemd vermogen, hoe meer rentelasten, hoe minder wendbaar een onderne-ming. Bedrijven moeten structureel naar een lagere leverageratio gaan om meer buffer op te bouwen.”

Daarnaast staan ondernemingen volgens de onderzoekers van BCG voor de complexe taak om enerzijds hun bestaande bedrijfsvoordelen sneller uit te nutten en anderzijds te investeren in nieuwe bedrijfs-voordelen. “Dat is bijna paradoxaal, je moet tegelijkertijd twee verschil-lende kanten op.”

Het is volgens Steffens dan ook zaak dat deze twee richtingen worden gescheiden door als finance op een andere manier naar investeringen in huidige bedrijfsvoordelen te kij-ken dan naar investeringen in een nieuw bedrijfsvoordeel. “In huidige bedrijfsvoordelen moet je relatief streng zijn ten aanzien van terugver-dienperioden, het marktleiderschap kan immers vergankelijk zijn. In-vesteringen in nieuwe bedrijfsvoor-delen hebben een hoger risico- en rendementsprofiel. Daarbij moet je op een minder kritische manier kij-ken en een langere terugverdienpe-riode gedogen. De meeste bedrijven hebben gewoon één investeringseis (bv. internal rate of return) die niet

Mislukking is verbonden aan

experimenteren en experimenteren is verbonden

aan vooruitgang

Ondernemingen moeten afdelingen de ruimte geven om met een bepaald budget dingen te proberen en hier en

daar een overname te doen

70 CFO Q3 2014

is gedifferentieerd naar investe-ringen in huidige voordelen versus investeringen in nieuwe bedrijfs-voordelen. Zij moeten gedifferen-tieerde investeringscriteria gaan hanteren. Dat betekent dat finance ook meer business intelligentie gaat gebruiken om gedifferentieerd naar een investeringsvoorstel te kunnen kijken.”

Een toenemend aantal bedrijven heeft een eigen venture capital-afdeling om op zoek te gaan naar nieuwe bedrijfsvoordelen. “Zij zet-ten geld opzij voor investeringen waarvan ze niet weten of ze succes-vol zijn, maar waarvan het resultaat mogelijk hoog is. Ondernemingen moeten afdelingen de ruimte geven om met een bepaald budget dingen te proberen en hier en daar een overname te doen.” Een goed voor-beeld is volgens Steffens de farma-ceutische industrie, waar dit al heel veel gebeurt. “Je ziet dat grote far-maceutische ondernemingen heel veel kleine bedrijfjes opkopen. Die hebben hun eigen R&D-inspannin-gen weloverwogen teruggebracht om zich in plaats daarvan te richten op succesvolle start-ups. Op deze manier hopen deze ondernemingen de ondernemingsgeest en dynamiek van de start-ups te importeren. Dat kan heel nuttig zijn.”

Met een kortere duur van het marktleiderschap is het van groot belang dat bedrijven in een vroeg stadium signalen doorkrijgen die aangeven dat het bedrijfsvoordeel aan het afnemen is, bijvoorbeeld het signaal dat de marges kleiner worden of dat er een versneld ver-lies van marktaandeel optreedt. “Daar moet finance scherp op let-ten. Zodra er een waarschuwing van dalend marktleiderschap door-komt, moeten bijvoorbeeld meteen de kosten worden teruggebracht”, adviseert Steffens.

Korter op de business zittenVoor CFO’s betekenen de snelle ontwikkelingen dat zij nog korter op de business moeten zitten. “Een

goed begrip van wat het succes van de business bepaalt, wordt belang-rijker. Finance moet goed weten wat er achter een investeringsvoor-stel zit als er gedifferentieerd over investeringsvoorstellen moet wor-den beslist. Is het een investering in bestaande bedrijfsvoordelen of een investering in het kader van nieu-we bedrijfsvoordelen? Je hebt deze expertise in de finance-kolom no-dig om die rol te kunnen vervul-len.”

Hetzelfde geldt volgens Steffens voor het herkennen van early warnings. “Ook hier is een goed begrip van de drivers van het succes van de onderneming nodig. Je zult zien dat er steeds meer business intelligentie in de finance-functie nodig is.”

Een toenemend aantal onder-nemingen beseft dat het bestaande bedrijfsvoordeel eindig is. Dat resulteert volgens Steffens in steeds meer projecten om producten of de manier van werken aan te passen.

“Je ziet dat het aantal projecten sterk toeneemt. Al deze projecten moeten gecontroleerd worden. Veel finance-afdelingen zijn echter primair ingericht op lijnactivi-teiten, zoals budget en kwartaal-afsluiting. Finance moet zich steeds meer richten op het verschaffen van informatie aan de projector-ganisatie. Een toenemend deel van de kosten en de omzet zit in tijde-lijke projecten. Projectcontrol wordt hiermee een van de kerntaken van de finance-afdeling en daar moet je je op gaan inrichten.”

Voor finance professionals die wil-len weten wat deze ontwikkelingen voor hun onderneming betekenen, of hoe zij kunnen bijdragen aan het aanpassingsvermogen van hun onderneming, geeft Frans Blom, Senior Partner en Managing Director van The Boston Consul-ting Group, in de keynote-sessie een toelichting op het rapport. Tijdens de daaropvolgende panel-discussie kunt u met uw vragen bij hem terecht. n

Kenmerken van een succesvol verdienmodel● Van lokale tienkampers naar wereldwijd gespecialiseerde kampioenen:

beter winnen in een relatief kleine niche dan verliezen met een gediversifieerd productportfolio.

● De sterkste kampioenen zullen een regierol kunnen bemachtigen: in steeds langer wordende waardeketens is een belangrijke rol weggelegd voor de regisseur van deze ketens, die wordt beloond met extra toegevoegde waarde.

● Ondernemingen wisselen voortdurend van omvang en bedrijfsmodel.

● De sectormix zal veranderen, in welke richting is onduidelijk.

● De internationale dienstensector blijft de motor van de Nederlandse economie.

● Beschermde dienstensectoren groeien het snelst: bij economische groei zal een steeds groter deel van het inkomen worden besteed aan lokale diensten.

● Van een top-down- naar een bottom-up-economie: vernieuwingstalent is schaars, talentvolle medewerkers bepalen zelf waar zij willen wonen en werken en bedrijven passen zich aan.

● Engels wordt de voertaal voor de hele hogere arbeidsmarkt: dit maakt de markt aantrekkelijker voor vernieuwingstalent, dat over het algemeen Engels spreekt.

● De Randstad als geïntegreerde metropool: internationaal vernieuwingstalent zoekt een aantrekkelijke plaats om te wonen. Grote steden scoren goed, maar missen individueel de schaalgrootte om alle gewenste faciliteiten te bieden. Samenwerking maakt sterker.

● Een solidaire, maar wel gemoderniseerde verzorgingsstaat: een fatsoenlijk sociaal beleid en sociale mobiliteit spelen een belangrijke rol in de locatiekeuze van vernieuwingstalent, en Nederland scoort hier goed.

Q3 2014 CFO 71

72 CFO Q3 2014

boekentekst Marc Suters

Kotters recept voor verandering

Duaal besturingssysteemWe leven in een wereld waar veranderingen steeds sneller plaatsvinden en grotere gevolgen hebben, gedreven door voortschrijdende technologische ontwikkelingen en wereldwijde integratie. Traditionele or-ganisatiestructuren zijn doorgaans berekend op een relatief stabiele omgeving en gericht op operationele excellentie, maar minder ge-schikt om de belangrijkste kansen en bedreigingen te identificeren, strategieën te ontwikkelen en uit te voeren. Wel kan door een aantal best practices, zoals een langere planningshorizon, stafafdelingen voor strategie, verandermanagement en overnames, een beperkte groei gerealiseerd worden. Een bedrijf dat deze best practices voert, is echter niet in staat fundamenteel te reageren op de veranderingen die zich voordoen.

In zijn boek Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-Mov- ing World geeft John P. Kotter aan hoe bedrijven het beste kunnen inspelen op de veran-

deringen in de samenleving. Volgens Kotter is het zaak dat (grote) bedrij-ven een duaal besturingssysteem ontwikkelen: het ene geschikt voor de dagelijkse gang van zaken en het andere om snel te kunnen reageren op veranderingen.

Waar Kotter zich normaliter richt op bijvoorbeeld (de top 10 à 20 procent van) de best functionerende bedrij-ven en vervolgens observeert wat zij doen om dit te kunnen toepassen op achterblijvende bedrijven, is hij voor dit boek uitgegaan van de top 1 procent. Bij deze top 1 procent heeft hij vooral personen geobserveerd die buitengewoon succes hebben weten

te realiseren door nieuwe werkwijzen te vinden.

Het is volgens Kotter nodig dat be-drijven in tijden van tumultueuze verandering en toenemende on-

zekerheid voorop blijven lopen en nieuwe activiteiten ontwikkelen. Die nieuwe bezigheden moeten bestaande structuren versterken. “Management is een geweldige uit-vinding , maar management is geen leiderschap. Leiderschap draait om verandering, om het benutten van nieuwe kansen, het onschadelijk maken van bedreigingen en het cre-eren en implementeren van nieuwe strategie”, aldus Kotter.

NetwerkHet nieuwe besturingssysteem (meer gericht op netwerken) en het be-staande systeem (hiërarchie) samen noemt Kotter een duaal besturings-systeem. Het betreft eigenlijk de herintroductie van een al bekend be-sturingssysteem binnen een bedrijf.

Leiderschap draait om verandering, het benutten van nieuwe kansen, het onschadelijk maken van bedreigingen en het creëren en implementeren van nieuwe strategie

Q3 2014 CFO 73

Herintroductie, omdat elk bedrijf ervaring heeft met een dergelijk sys-teem, ook al kan dit in een ver ver-leden liggen. Het is een systeem dat meer de eigenschappen van start-ups vertoont.

Tot dusverre is het succes van een strategisch initiatief of innovatie veelal beperkt. Dit komt doordat voor innovatie of strategische veran-dering vaak een beroep wordt gedaan op een kleine groep mensen (en vaak ook dezelfde mensen). Als gevolg daarvan bestaat er een grens aan wat er bereikt kan worden en de snelheid waarmee het bereikt kan worden. Daarnaast zal bijvoorbeeld, als in-novatie georganiseerd wordt binnen de bestaande hiërarchische struc-tuur, informatie niet vrijelijk wor-den gedeeld, omdat silo’s en andere

barrières dit zullen verhinderen. Er worden allerlei projectmanagement-oplossingen op losgelaten, met task forces, jaarlijkse strategische plan-ningsronden, externe consultants etc., en het helpt ook, maar tot op zekere hoogte. Een nieuw element is volgens Kotter nodig: het duale be-sturingssysteem. Een netwerk dat in staat is tot snel reageren.

Dit netwerk is meer gericht op het mobiliseren van leiderschap om met grote kansen en bedreigingen om te gaan en is deels gebaseerd op de bevindingen die Kotter beschrijft in zijn boek Leading Change. Het net-werk moet zich meer als een start-up gaan gedragen, zonder bureaucra- tische lagen, zonder echte hiërarchie, zonder Six Sigma, maar gericht op individualiteit, creativiteit en inno-

vatie. Als het netwerk zich hiermee bezighoudt en met toekomstige kan-sen en bedreigingen, kan de hiërar-chische organisatie zich daarop rich-ten waar ze goed in is, het managen van de dagelijkse gang van zaken. Wel moet het netwerk ondersteund worden door de leidinggevenden van het bedrijf.

BasisprincipesKotter stelt dat er voor een goed werkend duaal besturingssysteem vijf basisprincipes zijn: een grote groep vrijwillige deelnemers, de bereidheid om bij te dragen, zowel vanuit de ratio als vanuit de emotie (passie als drijfveer), leiderschap en een relatie tussen de hiërarchie en het netwerk. In plaats van een ver-sterkte hiërarchie of twee silo’s moet er tussen netwerk en hiërarchie een wisselwerking ontstaan, waarbij de hiërarchische organisatie laat zien dat ze de resultaten van het netwerk serieus neemt.

Om het succes van het netwerk te vergroten wijst Kotter acht ‘accelera-tors’ aan die hieraan een bijdrage kunnen leveren. In de eerste plaats is het noodzakelijk om een ‘sense of urgency’ te creëren, het liefst over een grote kans die kan worden benut – dat kan een nieuwe markt zijn, een nieuwe technologie of een nieuw product. Dit moet leiden tot een kort rationeel, maar ook emoti-oneel statement waar anderen zich achter kunnen scharen.

In de tweede plaats moet er een co-alitie worden geschapen van werk-nemers uit verschillende geledingen van het bedrijf, die de urgentie voelen en bereid zijn om zich voor de kans in te zetten. De beste mensen nemen daarin de leiding. Dit zijn niet nood-zakelijkerwijs de hoogsten in hiërar-chie. Hooguit is er een facilitator in deze coalitie, maar geen manager in hiërarchische zin. In de derde plaats wordt er een strategische visie gefor-muleerd en worden de bijbehorende strategische initiatieven genomen. In de vierde plaats is het nodig om nog meer vrijwilligers te rekruteren: er is zeer beperkt budget voor het draaien van dit netwerk, het is niet de bedoeling om een nieuwe silo te

scheppen. In de vijfde plaats moe-ten er barrières worden verwijderd om acties te faciliteren. In de zesde plaats is het noodzakelijk om wins op de korte termijn te scheppen en te vieren, wat het hele idee van het netwerk ondersteunt. In principe quick wins om het netwerk levend te krijgen en te houden. Dit draagt ook bij aan de zevende accelerator, de instandhouding van het versnel-lingsproces. In de laatste plaats zal de verandering uiteindelijk in de normale bedrijfsstructuren moeten worden geïnstitutionaliseerd.

Als grootste uitdaging ziet Kotter dat betrokkenen ervan moeten worden overtuigd dat een duaal systeem mo-gelijk is, terwijl eigenlijk elk bedrijf een duale fase heeft gehad, waarin het ondernemende netwerk en de hiërarchische structuren tegelijker-tijd bestonden, waarna de laatste meestal dominant is geworden. Iets wat in een tijd met beperkte veran-dering ook logisch was. Nu gaan veranderingen te snel. Door een gro-tere groep vrijwilligers en niet alleen de gebruikelijke projecttijgers bij het netwerk te betrekken kan informa-tie, voorheen beperkt tot silo’s, beter gedeeld worden en sneller worden benut. Daardoor is de kans op blij-vend succes groter.

Volgens Kotter zijn er in ieder geval al genoeg bedrijven die succesvol zijn met een ‘dual operating system’, onder meer dankzij begeleiding door Kotter International. Persoonlijk had ik in zijn boek wel wat meer concrete, in plaats van naamloze voorbeelden of cases willen zien. n

Het netwerk moet zich meer als een start-up

gaan gedragen

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Accelerate – Building Strategic Agility for a Faster-Moving World is geschreven door John P. Kotter en uitgegeven door Harvard Business Review PressISBN 978 1 625 27174 7

74 CFO Q3 2014

Spionerende Chinese taxichauffeurs en miljoenendeals

Chinezen hechten aan relaties

tekst Willem van Oosten fotografie Geert Snoeijer

De taxichauffeur is een spion, regel altijd je eigen tolk en de relatie gaat boven het contract. Het zijn zomaar wat bevindingen en ervaringen van M&A-manager Carlos Musters van Royal Cosun – die zelf miljoenendeals sloot in China – en Aziëspecialist Ilse Kerling over zakendoen in China. Zij deelden hun Chinese ervaringen met de leden van de M&A Community tijdens het druk bezochte en zonovergoten M&A at the Beach in Bloemendaal.

Q3 2014 CFO 75

Eerst aan de relatie bouwen, samen dronken

worden en vriendjes worden. Pas daarna komt het

contract

“Jullie hebben alle-maal gehoord dat je met Chinezen uit eten moet gaan en de karaokebar moet

bezoeken. Maar waarom eigenlijk?” vraag Azië-specialist Ise Kerling aan de leden van de M&A Community in strandtent Rapa Nui. Het ant-woord volgt meteen. “De relatie komt voor het contract. Dat is iets wat Nederlanders die succesvol za-ken willen doen in China zich goed moeten realiseren”, adviseert Ker-ling. “Nederlanders gaan gelijk in op de logica van de deal en werken naar het contract toe. Wij werken vanuit de pragmatiek. Chinezen doen zaken vanuit wantrouwen en denken dat

de persoon aan de andere kant van de onderhandelingstafel hun een poot wil uitdraaien. Dat zie je ook terug in het rechtssysteem. Daarom moet je eerst aan de relatie bouwen, samen dronken worden en vriendjes worden. Pas daarna komt het con-tract.”

Carlos Musters heeft voor aardap-pelverwerker Aviko, onderdeel van Royal Cosun, een joint venture gesloten met het bedrijf SnowVal-ley van Don Wang, een Chinese aardappelproducent. “Wij kwamen er ook achter dat een contract een andere betekenis heeft in China. Er was al een goede relatie gelegd tussen Aviko en SnowValley. Er was een joint venture-voorstel uitge-werkt en het was bijna goedgekeurd. Toen werden wij als M&A-team erbij betrokken om de deal uit te werken. Dan zit je ineens aan ta-fel met Don Wang en ben je weer terug bij af, want er is geen relatie. De relatie was opgebouwd tussen de CEO van Aviko en Wang, maar niet met ons. Ik was als projectleider bij de deal betrokken en dacht binnen een week of vier tot acht wel klaar te zijn. Niets is minder waar, want voordat je weer een nieuwe relatie hebt opgebouwd, gaat er veel tijd overheen.”

Contract zegt niet veelMusters merkte ook dat aan een contract niet veel waarde wordt ge-hecht. “Uit de relatie tussen Aviko en SnowValley is een corporation agreement voortgekomen met een joint venture om in de toekomst friet, gemaakt door SnowValley, te verkopen op de Chinese markt. Deze samenwerking was helemaal uitge-werkt en contractueel vastgelegd. Daar waren we heel blij mee, want in de overeenkomst stond alles heel helder uitgelegd: wat de belangen waren, de zeggenschappen en wie op welke plek zou worden benoemd. In mijn optiek was het appeltje-eitje, maar toen we aan de onderhande-lingstafel zaten, pakte de DGA aan-tekeningen van onderhandelingen die eerder waren spaak gelopen, in het Chinees, en wilde die als basis van de joint venture gebruiken. Daar zijn we uiteindelijk niet mee akkoord gegaan. We hebben niets onderte-kend.”

Art of warOnderhandelen is een belangrijk on-derdeel in de Chinese zakencultuur. Kerling voert dit terug op generaal Sun Tzu, de schrijver van een veel la-ter voor de zakenwereld herschreven boekwerk, dat als The Art of War nog steeds een bestseller is. “Tzu zei dat

76 CFO Q3 2014

Tzu zei dat de beste generaal niet alle honderd van de honderd gevechten wint, maar alle gevechten wint zonder te vechten

de beste generaal niet alle honderd van de honderd gevechten wint, maar alle gevechten wint zonder te vechten. Om dat mogelijk te maken zijn er veel trucs ontwikkeld. Voor westerlingen is het belangrijk om te weten welke dat zijn. Een voorbeeld: een klant van mij kreeg van zijn Chi-nese leverancier een limousine met chauffeur te leen. Hij was helemaal gelukkig en vond het heel aardig van zijn Chinese zakenpartner, maar hij had niet door dat de chauffeur spio-neerde voor zijn leverancier, die nu precies wist met welke concurrenten hij had gesproken en welke prijs hij kon vragen.”

Musters werd ook verrast door de onderhandelingstactieken van de Chinezen. “Wij hadden een frame-work agreement met daarin afspra-ken over de equity transfer en de joint venture. We zouden op woens-dag in het Van der Valk Hotel in

Breukelen het contract doornemen om de puntjes op de i te zetten. Op vrijdag zou de officiële onderteke-ning zijn met een Chinese delegatie van hoogwaardigheidsbekleders die op handelsmissie waren. Het was een document van tien pagina’s, dus ik dacht dat dat niet lang zou duren. Om acht uur begonnen we en om halfdrie ’s nachts waren we nog maar anderhalve pagina verder. Toen hebben we besloten niet door te gaan. Op vrijdag, vlak voor de of-ficiële ondertekening, hebben we pas een aangepaste draft voorgelegd aan de Chinese partij in de wetenschap dat het contract vlak daarna onder-

tekend zou worden met een zware Chinese delegatie erbij. Toen werd er bijna niets aangepast, behalve dat hun logo rechtsboven moest op het rapport."

De uiteindelijke ondertekening vond plaats in Beijing. Ook daar waren weer hoogwaardigheidsbekleders van de overheid bij betrokken. “De ondertekening zou op vrijdag plaats-vinden. Toen we op maandag aan-kwamen op het vliegveld, hoorden we dat het dinsdag zou worden. We werden weer voor het blok gezet. Tot halfvier ’s nachts hebben we heron-derhandeld, uiteindelijk hebben we de volgende dag alleen een klein deel van het contract uitgewerkt en on-dertekend. Pas dagen later volgde het hele contract.”

Musters en Kerling deelden nog meer opmerkelijke insights, onder meer over de rol van gezichtsverlies in de

Chinese cultuur en de noodzaak om een onafhankelijke professionele tolk in te schakelen, en in het verlengde daarvan goed internationaal geori-enteerde legal en financial adviseurs, met kennis van zowel de Chinese als de westerse cultuur. “Het is af en toe zoeken naar een speld in de hooiberg, maar het is wel heel belangrijk”, zegt Musters. n

Q3 2014 CFO 77

REDACTIEBurgemeester Haspelslaan 631181 NB AmstelveenE-mail [email protected] www.cfo.nlHoofdredacteur Monique Harmsen([email protected]) 06-53547711

AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Robert Bood, Maarten Erasmus, Simone Heidema, Brenda Jansen, Jeppe Kleyngeld, Maarten Kolff, Kevin Mottard, Jaap Koelewijn, Charles Staats, Marc Suters, Frans van der Grint, Willem van OostenFOTOGRAFIE, Eric Fecken, Geert Snoeijer

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V.Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

SALES & TRAFFIC ADVERTENTIESKevin Mottard, [email protected]: 020-639 00 08

MARKETING MANAGERPaul van Beckum, [email protected], Tel: 020 6390008

ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTENAbonnementenlandPostbus 20, 1910 AA UitgeestTel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63€ 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen,adreswijzigingen en opzeggen.Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

DRUKKER Bal MediaVORMGEVING NederlofFOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Maarten Mooijman, Joël RoerigILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek

© Alex van Groningen B.V.Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENSDe abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar [email protected].

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing:• de auteur heeft het volledige auteursrecht op het

werk;• het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,

gepubliceerd;• met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht

geschonden;• de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op

het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook

• de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren

• de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

Citigate First FinancialFinancial Calendar 2014OKTOBER 20148-10-2014 Arseus | derdekwartaalcijfers

15-10-2014 ASML Holding | derdekwartaalcijfers

15-10-2014 Docdata | derdekwartaalcijfers

16-10-2014 Sligro Food Group | derdekwartaalcijfers

16-10-2014 Ziggo | derdekwartaalcijfers

20-10-2014 BinckBank | derdekwartaalcijfers

20-10-2014 Philips | derdekwartaalcijfers

21-10-2014 Akzo Nobel | derdekwartaalcijfers

22-10-2014 Arcadis | derdekwartaalcijfers

22-10-2014 Heineken International | derdekwartaalcijfers

23-10-2014 Aalberts Industries | derdekwartaalcijfers

23-10-2014 Acomo | derdekwartaalcijfers

23-10-2014 Gemalto | derdekwartaalcijfers

23-10-2014 HES Beheer | derdekwartaalcijfers

23-10-2014 Lavide Holding | derdekwartaalcijfers

23-10-2014 Nokia | derdekwartaalcijfers

23-10-2014 Nutreco | derdekwartaalcijfers

23-10-2014 Unibail Rodamco | derdekwartaalcijfers

23-10-2014 Unilever | derdekwartaalcijfers

24-10-2014 Ballast Nedam | derdekwartaalcijfers

24-10-2014 Corbion | derdekwartaalcijfers

24-10-2014 Kon. Ten Cate | derdekwartaalcijfers

24-10-2014 Kon. Wessanen | derdekwartaalcijfers

24-10-2014 Telegraaf Media Groep | derdekwartaalcijfers

24-10-2014 Wereldhave | derdekwartaalcijfers

27-10-2014 TNT Express | derdekwartaalcijfers

28-10-2014 Kon. KPN | derdekwartaalcijfers

28-10-2014 Koninklijke Reesink | derdekwartaalcijfers

29-10-2014 Air France - KLM | derdekwartaalcijfers

29-10-2014 ASM International (ASMI) | derdekwartaalcijfers

29-10-2014 Kas Bank | derdekwartaalcijfers

29-10-2014 Macintosh Retail Group | derdekwartaalcijfers

29-10-2014 TomTom | derdekwartaalcijfers

30-10-2014 BESI | derdekwartaalcijfers

30-10-2014 Beter Bed Holding | derdekwartaalcijfers

30-10-2014 Grontmij | derdekwartaalcijfers

30-10-2014 Holland Colours | halfjaarcijfers

30-10-2014 Kon. Shell | derdekwartaalcijfers

30-10-2014 Pharming Group | derdekwartaalcijfers

30-10-2014 Randstad | derdekwartaalcijfers

31-10-2014 Brunel International | derdekwartaalcijfers

31-10-2014 Inverko | derdekwartaalcijfers

31-10-2014 USG People | derdekwartaalcijfers

NOVEMBER3-11-2014 PostNL | derdekwartaalcijfers3-11-2014 Vastned | derdekwartaalijfers4-11-2014 Cryo Save Group | derdekwartaalcijfers4-11-2014 Eurocommercial Properties | AVA4-11-2014 Hydratec Industries |

derdekwartaalcijfers

4-11-2014 Kon. DSM | derdekwartaalcijfers4-11-2014 Neways | derdekwartaalcijfers5-11-2014 Brunel | derdekwartaalcijfers5-11-2014 Corio | derdekwartaalcijfers5-11-2014 Exact Holding | derdekwartaalcijfers5-11-2014 Heijmans | derdekwartaalcijfers5-11-2014 ING Groep | derdekwartaalcijfers5-11-2014 NN Group | derdekwartaalcijfers5-11-2014 Wolters Kluwer | derdekwartaalcijfers6-11-2014 Aperam | derdekwartaalcijfers6-11-2014 CTAC | derdekwartaalcijfers6-11-2014 Delta Lloyd Groep | derdekwartaalcijfers6-11-2014 Euronext | derdekwartaalcijfers6-11-2014 Generali | derdekwartaalcijfers6-11-2014 Kendrion | derdekwartaalcijfers6-11-2014 Kon. BAM Groep | derdekwartaalcijfers6-11-2014 NedSense | derdekwartaalcijfers6-11-2014 Roto Smeets Group |

derdekwartaalcijfers6-11-2014 Simac Techniek | derdekwartaalcijfers6-11-2014 TKH Group | derdekwartaalcijfers7-11-2014 AMG | derdekwartaalcijfers7-11-2014 ArcelorMittal | derdekwartaalcijfers7-11-2014 Van Lanschot | derdekwartaalcijfers10-11-2014 DPA Group | derdekwartaalcijfers10-11-2014 Vopak | derdekwartaalcijfers11-11-2014 Batenburg Beheer | derdekwartaalcijfers11-11-2014 ICT Automatisering |

derdekwartaalcijfers12-11-2014 Fugro | derdekwartaalcijfers13-11-2014 Aegon | derdekwartaalcijfers13-11-2014 AND | derdekwartaalcijfers13-11-2014 Crown van Gelder | derdekwartaalcijfers13-11-2014 Kon. Ahold | derdekwartaalcijfers13-11-2014 Kon. Brill | derdekwartaalcijfers13-11-2014 Nedap | derdekwartaalcijfers13-11-2014 RoodMicrotec | derdekwartaalcijfers13-11-2014 SBM Offshore | derdekwartaalcijfers13-11-2014 Source Group | derdekwartaalcijfers14-11-2014 Groothandelsgebouwen |

derdekwartaalcijfers14-11-2014 Kon. Boskalis Westminster |

derdekwartaalcijfers14-11-2014 NSI | derdekwartaalcijfers14-11-2014 OCI | derdekwartaalcijfers17-11-2014 Oranjewoud | derdekwartaalcijfers18-11-2014 Accell Group | derdekwartaalcijfers18-11-2014 HAL Holding | derdekwartaalcijfers18-11-2014 ICT Automatisering |

derdekwartaalcijfers18-11-2014 Imtech | derdekwartaalcijfers18-11-2014 Xeikon | derdekwartaalcijfers19-11-2014 TIE Kinetix | jaarcijfers27-11-2014 Kardan | derdekwartaalcijfers DECEMBER Geen vermeldingen

78 CFO Q3 2014

VAN FINANCIEEL VAKMAN NAAR STRATEGISCH PARTNER

's Lands beste docenten • Professor Tjeu Blommaert• Professor Hans Schenk • Professor Jan Adriaanse• Dr. Martijn Rademakers• Mr. Raf Houben • Drs. Vincent Wanders RA

VIJFDAAGSE MASTERCLASS VOOR FINANCE PROFESSIONALS VIJFDAAGSE MASTERCLASS VOOR FINANCE PROFESSIONALS

DE NIEUWE CFO STRATEGISCH FINANCIEEL

MANAGEMENTOnmisbare masterclass voor fi nancials die willen groeien in hun rol als strategisch partner

Inspirerende gastsprekers• Ir. Annemarie Schouw, Manager Risk & Insurance, Tata Steel Europe• Piet Jan de Bruin, Sr. Director M&A, Ahold• Herman Hovestad, Interim CEO/CRO en vml. CEO Free Record Shop• Els de Groot, CFO Schiphol Group• Erik ter Horst, CFO EMEA and Latin America bij BT Global Services

Na deze masterclass:• bent u in control met risicomanagement• doet u betere M&A deals• draagt u actief bij aan strategierealisatie• heeft u meer grip op Compliance & Governance• voorkomt u missers door turnaround management

Volg deze masterclass op de volgende data:Courtyard by Marriott Hotel Amsterdam Airport • Vijf donderdagen: 30 oktober, 6, 13, 20 en 27 november 2014• Filevrij programma van 12:30 tot 20:30 uur

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

ASSOCIATION35 PE UREN

alexvangroningen.nl


Enterprise capabilities for Financial Services is as easy as 1, 2, 3 – easy business user access to all the information to drive growth, cost reduction and IT simplification.

www.teradata.comDiscover more Financial Services – Industry Solutions via

Now you see it

Teradata and the Teradata logo are registered trademarks of Teradata Corporation and/or its affiliates in the U.S. and worldwide. Copyright © 2014 by Teradata Corporation All Rights Reserved. Produced in UK.

140188 CFO AD.indd 1 25/06/14 08:33

CFO Magazine 2014 Q3

Documents

Transcript of CFO Magazine 2014 Q3