CFO Magazine Q4 2015

82
Luka Mucic CLOUD HEEFT SAP VERANDERD Bart Brouwer NIET DE GROOTSTE MAAR DE BESTE ZIJN Ray Leclercq SPECIALISATIE LOONT VOOR UNIT4 Jan Kees de Jager CFO KPN HOE TECHNOLOGIE KPN VOORGOED VERANDERT Q4 | CFO.NL

description

CFO Magazine Q4 2015

Transcript of CFO Magazine Q4 2015

Page 1: CFO Magazine Q4 2015

CFO

Q4

WW

W.C

FO.N

L

Q4 2015

Luka Mucic CLOUD HEEFT SAP VERANDERDBart Brouwer NIET DE GROOTSTE MAAR DE BESTE ZIJN Ray Leclercq SPECIALISATIE LOONT VOOR UNIT4

Jan Kees de Jager CFO KPN

HOE TECHNOLOGIE KPN VOORGOED

VERANDERT

Q4 | CFO.NL

Page 2: CFO Magazine Q4 2015

CFO

Q4

WW

W.C

FO.N

L

Q4 2015

Goede raadslieden hebben nooit gebrek

aan cliënten.

Partners zijn partners.

DE WET VAN SHAKESPEARE

DE WET VAN LEXENCE

ONTDEK DE WET VAN LEXENCELexence krijgt steeds meer cliënten. Dat komt door onze juridische kennis, maar ook door oprecht partnerschap. Onze partners staan klaar voor de cliënt. Zij bijten zich vast in uw zaak. En laten niet los tot deze succesvol is afgerond. De partners van Lexence zijn úw partners. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

Page 3: CFO Magazine Q4 2015

Centraal Beheer werkt aan de oprichting van het Centraal

Beheer Algemeen Pensioenfonds. Het doel: een toekomst-

bestendige pensioenuitvoerder creëren waar werkgevers

alle bestaande regelingen in kunnen onderbrengen. En die

het begrip ‘oudedagsvoorziening’ concreet en dichterbij de

werknemer brengt. Daar is een goede uitvoering natuurlijk

belangrijk bij. Met zo laag mogelijke kosten en op zo’n

manier dat werkgevers er nauwelijks naar om hoeven te

kijken. ‘We wilden krachtenbundeling van pensioen-

fondsen, werkgevers en werknemers, en werkgevers toch

ontzorgen. Het is gelukt om dit te bieden.’

Er verandert veel als het om ‘later’ gaat, vertelt Rob Ter

Mors, directeur Pensioen bij Centraal Beheer: ‘Van de

meisjes die nu geboren worden, wordt ruim de helft ouder

dan 100 jaar. Ook schuift de regie over later naar het

individu. Tot slot is stoppen met werken niet meer het

einde van het leven, maar de start van een nieuwe

levensfase. Dat vraagt om een andere pensioenaanpak,

waarbij mensen zelf de touwtjes in handen hebben.

Waarbij ze inzicht krijgen in waar ze nu en straks aan toe

zijn. Werkgevers hebben daar een voortrekkersrol in en

zoeken, samen met adviseurs en pensioenfondsen, naar

manieren om het pensioen toekomstbestendig te maken.’

Werkgevers willen maar één ding: ontzorgd worden

Daarom start Centraal Beheer het Centraal Beheer APF.

Daarin kunnen werkgevers hun bestaande pensioen-

regelingen onderbrengen, of een nieuwe regeling kiezen.

Het ontzorgen van werkgevers is daarbij één van de

belangrijkste uitgangspunten. Centraal Beheer vroeg

werkgevers naar de pijnpunten bij het administreren van

hun pensioenoplossingen. Wat blijkt: enerzijds is er de

administratieve chaos die het hebben van verschillende

soorten regelingen met zich meebrengt. Anderzijds is er

de zorgplicht richting werknemers, want iedereen heeft

recht op een duidelijk verhaal over zijn eigen situatie.

Ten slotte is er de groeiende stroom pensioenvragen van

werknemers. Rob Ter Mors: ‘Met het Centraal Beheer APF

lossen we die pijnpunten op.’

‘Het pensioen voor werknemers regelen is een administratieve uitdaging. Dus starten we een pensioen waar werkgevers nauwelijks naar om hoeven te kijken.’

Rob Ter Mors, directeur Pensioen Centraal Beheer

Page 4: CFO Magazine Q4 2015

Centraal Beheer werkt aan de oprichting van het Centraal

Beheer Algemeen Pensioenfonds. Het doel: een toekomst-

bestendige pensioenuitvoerder creëren waar werkgevers

alle bestaande regelingen in kunnen onderbrengen. En die

het begrip ‘oudedagsvoorziening’ concreet en dichterbij de

werknemer brengt. Daar is een goede uitvoering natuurlijk

belangrijk bij. Met zo laag mogelijke kosten en op zo’n

manier dat werkgevers er nauwelijks naar om hoeven te

kijken. ‘We wilden krachtenbundeling van pensioen-

fondsen, werkgevers en werknemers, en werkgevers toch

ontzorgen. Het is gelukt om dit te bieden.’

Er verandert veel als het om ‘later’ gaat, vertelt Rob Ter

Mors, directeur Pensioen bij Centraal Beheer: ‘Van de

meisjes die nu geboren worden, wordt ruim de helft ouder

dan 100 jaar. Ook schuift de regie over later naar het

individu. Tot slot is stoppen met werken niet meer het

einde van het leven, maar de start van een nieuwe

levensfase. Dat vraagt om een andere pensioenaanpak,

waarbij mensen zelf de touwtjes in handen hebben.

Waarbij ze inzicht krijgen in waar ze nu en straks aan toe

zijn. Werkgevers hebben daar een voortrekkersrol in en

zoeken, samen met adviseurs en pensioenfondsen, naar

manieren om het pensioen toekomstbestendig te maken.’

Werkgevers willen maar één ding: ontzorgd worden

Daarom start Centraal Beheer het Centraal Beheer APF.

Daarin kunnen werkgevers hun bestaande pensioen-

regelingen onderbrengen, of een nieuwe regeling kiezen.

Het ontzorgen van werkgevers is daarbij één van de

belangrijkste uitgangspunten. Centraal Beheer vroeg

werkgevers naar de pijnpunten bij het administreren van

hun pensioenoplossingen. Wat blijkt: enerzijds is er de

administratieve chaos die het hebben van verschillende

soorten regelingen met zich meebrengt. Anderzijds is er

de zorgplicht richting werknemers, want iedereen heeft

recht op een duidelijk verhaal over zijn eigen situatie.

Ten slotte is er de groeiende stroom pensioenvragen van

werknemers. Rob Ter Mors: ‘Met het Centraal Beheer APF

lossen we die pijnpunten op.’

‘Het pensioen voor werknemers regelen is een administratieve uitdaging. Dus starten we een pensioen waar werkgevers nauwelijks naar om hoeven te kijken.’

Rob Ter Mors, directeur Pensioen Centraal Beheer

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

PERMANENTE EDUCATIEONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR AMBITIEUZE FINANCIALS

November 2015 Bijeenkomst Investering PE Uren Programma25 november IFRS Essentials € 1.195 7 1 dag25 en 26 november IFRS Essentials en IFRS Advanced € 1.895 14 2 dagen25 november Uw eigen IT Businesscase in één Dag € 895 7 1 dag25, 26 en 27 november VBA Excel € 1.995 18 3 dagen26 november Grip op Compliance / Corporate Governance € 895 7 1 dag26 november IFRS Advanced € 1.195 7 1 dag30 november en 1 december Actief in Overnames € 1.895 14 2 dagenDecember 2015 1 en 2 december Business Valuation € 1.895 15 2 dagen2 december Effectieve Rapportages € 895 7 1 dag3 december Actualiteiten voor Accountants € 595 5 1 dag4 december US GAAP Essentials € 995 7 1 dag8 december Actualiteiten Loonhef� ng € 695 5 1 dag8 december BI voor Financials € 895 7 1 dag9 december Fast Close € 1.095 7 1 dag9, 10 en 11 december Financieel Management € 2.395 3 dagen10 en 11 december LEAN Essentials & Lean Accounting € 1.495 14 2 dagen15 en 16 december Effectie Forecasten € 1.895 14 2 dagen15 en 16 december Excel 2010 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen15 en 16 december Excel 2013 / 365 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen16 december Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag16 december Fiscale positie DGA € 795 7 1 dag16 en 17 december Werk Slimmer, niet Harder € 1.495 14 2 dagen17 december Accountantskosten Besparen € 1.095 7 1 dag17 december Alternatieve Financiering voor het MKB € 895 7 1 dag17 en 18 december Big Data voor Financials € 1.895 14 2 dagen18 december De Accountant als Business Partner € 695 5 1 dag

Wilt u op de hoogte blijven van de

ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis

en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met

opleidingen van topniveau. Schrijf

vandaag nog in en verzeker u van

een plaats via alexvangroningen.nl

ASSOCIATION

BEOORDEELD ALS BESTE

FINANCIËLE OPLEIDER Bron: Springest.nl (120+ ervaringen) 8,4

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN. MELD U NU AAN

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 639 0008 • Fax 020 639 1025 • [email protected] • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

Page 5: CFO Magazine Q4 2015

advertorial

In één oogopslag inzicht en overzicht van alle

regelingen

Door gewijzigd arbeidsvoorwaardenbeleid, de beweging

van defined benefit naar defined contribution-regelingen

en fusies-overnames binnen bedrijven hebben werkgevers

te maken met een toenemend aantal pensioenregelingen.

En bestaande afspraken moeten natuurlijk worden

nagekomen. Rob Ter Mors: ‘Nieuwe medewerkers krijgen

steeds vaker geen middelloonregeling meer, maar een

premieregeling. Dan heeft een bedrijf ineens twee soorten

pensioen te managen. Ook brengen werkgevers hun

werknemers boven een bepaald salaris vaker onder in een

premieregeling – soms bij een andere aanbieder. Het

aantal regelingen groeit exponentieel. We hebben

bedrijven gezien met vele pensioenregelingen en

overgangsbepalingen – kun u zich de administratieve

migraine bij HR voorstellen? Dus ontwikkelden we een

portal waarin werkgevers in één oogopslag alle

pensioenregelingen van hun bedrijf kunnen inzien –

of dat nu premiepensioen, uitkeringspensioen of, –

CDC-pensioenen is. We hebben volledig inzicht en

overzicht in één oogopslag bereikt.’

Het werkgeversportaal verzorgt de koppeling tussen het

Centraal Beheer APF en een aantal salarisverwerkers

zoals AFAS, Exact en ADP. Ook bieden wij mogelijkheden

om te koppelen met andere (HR-) software van de

werkgever. Daarnaast krijgt het Centraal Beheer APF

wijzigingen binnen vanuit de Basisregistratie

Persoonsgegevens (BRP). Rob Ter Mors: ‘Er gaat

ontzettend veel tijd en geld zitten in het corrigeren van

fouten, of het doorvoeren van mutaties. Neem een

salarisverhoging die met terugwerkende kracht wordt

doorgevoerd. Dat beïnvloedt de pensioenopbouw van

werknemers. En het risico om die wijziging vergeten door

te voeren in de pensioenadministratie is groot. We maken

gebruik van slimme koppelingen om dat te

automatiseren.’

Minder tijd kwijt aan vragen beantwoorden

De verschillende regelingen maken het pensioenvraagstuk

voor de werknemer ingewikkeld. Daarnaast rijst de vraag

wat iemand voor zijn oudedagsvoorziening aan inkomen

nodig heeft. ‘Bij Centraal Beheer willen we werknemers

bewuster maken van hun oudedagsvoorziening,’ aldus

Rob Ter Mors, ‘dat doen we door werknemers in een

digitaal werknemersportaal integraal inzicht en overzicht

te geven van hun totale opgebouwde pensioenpot.

Inclusief AOW, pensioenopbouw bij eerdere pensioen-

uitvoerders en - als de werknemer dat wil - hun spaargeld.

Het pensioen van straks rekenen we terug naar

maandbedragen van nu. We zetten er een gemiddeld

uitgavenpatroon van het Nibud tegenover zodat

werknemers nu al kunnen inschatten of het bedrag hoog

genoeg is voor hun verwachte levensstijl. Vanzelfsprekend

kunnen werknemers deze uitgaven ook aanpassen aan

hun specifieke situatie. Ook informeren we proactief over

de gevolgen van belangrijke levensgebeurtenissen. Een

verhuizing, de geboorte van een kind, een echtscheiding.

Dat scheelt HR belangrijke tijd in het beantwoorden van

vragen.’

Pensioen wordt strategische arbeidsvoorwaarde

Dit helpt werkgevers ook bij het vergroten van

betrokkenheid. Rob Ter Mors: ‘We willen werkgevers

helpen meer te halen uit de arbeidsvoorwaarde pensioen.

Gemiddeld werkt een fulltime medewerker één dag per

week voor zijn pensioen. Toch blijft in een arbeids-

voorwaardengesprek pensioen vaak onderbelicht. Uit de

markt horen we de wens om betrokkenheid te helpen

vergroten. Om van pensioen een onderscheidende

arbeidsvoorwaarde te maken.’ Naast de app en het online

portaal krijgt het Centraal Beheer APF een online

community, waar alle pensioenzaken samenkomen.

Werknemers en werkgevers kunnen hier onder andere

terecht voor de verkiezingen van het belanghebbenden-

orgaan. ‘Ook dat brengt werknemers dichterbij hun

pensioen.’

Krachtenbundeling

Centraal Beheer is onderdeel van Achmea, het grootste

verzekeringsconcern van Nederland en een van de

grootste pensioenuitvoerders. Rob Ter Mors: ‘Achmea

Investment Management is met meer dan 100 miljard

euro belegd vermogen een van de grootste vermogens-

beheerders. De oprichting van het Centraal Beheer APF

bundelt de krachten van Achmea Investment

Management, Syntrus Achmea Pensioenbeheer en

Centraal Beheer. Jarenlange ervaring op het gebied van

pensioen, vermogensbeheer en pensioenuitvoering komt

samen in het Centraal Beheer APF en zorgt voor een

unieke en toekomstbestendige pensioenuitvoerder.’

Page 6: CFO Magazine Q4 2015

Softwaregigant SAP is de afgelopen jaren getransformeerd van een leverancier van on-premise softwaresystemen naar een aanbieder van softwarediensten in de cloud. Dit had ook gevolgen voor de orga-nisatie. CFO Luka Mucic legt uit hoe de gedecentraliseerde aanpak van SAP het afgelopen jaar heeft plaatsgemaakt voor een strakkere centrale aansturing.

Unit4 richt zich met zijn ERP-oplossingen op specifieke markten waar veel groeimogelijkheden worden gezien. Aan CFO Ray Leclercq de taak om het bedrijf te laten groeien en presteren, en het tegelijkertijd te vernieuwen. Hij legt uit hoe hij dit doel met behulp van een meedogenloze standaardisatie wil bereiken.

Detron ICT Groep startte in 2013 met een nieuwe strategie. De onderneming wil niet langer de grootste, maar de beste te zijn. CFO Bart Brouwer vertelt hoe hij, na een aantal jaren van snelle groei en overnames, de afgelopen tijd het fundament van de onderneming weer op orde heeft gebracht.

Philips is bezig met een wereldwijd finance-transformatieproces dat de onderneming wendbaarder en efficiënter moet maken. Marc Toebes, sinds drieënhalf jaar verantwoordelijk voor het transformatieproces, ziet de hele operatie als een continu doorlopend geheel. Naast een terugblik kijkt hij ook vooruit naar de volgende stappen in dit proces.

46Fundament moet op orde zijn

58 Slachtoffer van je eigen succes

18Simple Finance brengt SAP snelheid en transparantie

28Focus maakt Philips wendbaar

10 Finance is de navigator voor de businessJan Kees de Jager ziet zich in zijn rol als CFO van KPN als een navigator voor de business. Het is volgens hem belangrijk om als financial vooral vooruit te kijken in plaats van in de achteruitkijkspiegel. Om dit te bereiken is de besturing van KPN aangepast en zijn er meer voorspellende KPI’s ingevoerd.

4 CFO Q4 2015

Page 7: CFO Magazine Q4 2015

24 Digitale transformatie: samenwerken en leren van elkaar

34 Donkere wolken pakken zich samen boven advocatenland

40 Workplace of the Future bij EY

50 CFO van de toekomst denkt als een ontwerper

54 Cross-border pensioenoplossing ook haalbaar voor kleinere en lokale ondernemingen

66 Master(s) of the Universe en de cloud

17 Jaap Koelewijn

23 Robert Bood

39 Floris Lyppens

44 Uneke Dekkers

53 Steven Hijink

73 Maarten Erasmus

75 Susanne van Breukelen en Robin Fiolet

6 redactioneel

8 CFO First en In & Out

70 Boekbespreking

76 M&A Community

78 Financiële agenda

Het zwarte schaap 62Vusi Thembekwayo is op zijn dertigste een succesvol durfkapitalist, gelouterd zakenman en razend populaire internationale spreker, on-der andere op het Jaarcongres Finance Transformation in Utrecht. Het pad naar succes ging echter niet altijd over rozen. Thembekwayo, die zichzelf benoemt als het zwarte schaap, weet waar hij over praat. De meeste CFO’s zijn volgens hem ‘witte schapen’ die zich richten op een product, voorspelbaarheid en succes, terwijl zwarte schapen meer hebben met beleving, belang en opereren op de grens van cha-os. Dat onderscheidt volgens hem de besten van de rest.

Q4 2015 CFO 5

Page 8: CFO Magazine Q4 2015

Meer dan ooit willen financieel bestuurders een blik in de toe-komst kunnen werpen. De tijd dat toekomstplannen alleen werden gesmeed op basis van

cijfers uit het verleden en een beetje fingerspit-zengefühl, behoort tot het verleden. Zoals veel disclaimers melden: in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toe-komst. De wereld verandert steeds sneller en bedrijven moeten mee. Alleen die bedrijven die erin slagen snel te reageren op veranderende omstandigheden, blijven bestaan. Nog beter is het natuurlijk als je de veranderingen een stap voor kunt zijn. Een heldere blik op de toe-komst is hierbij onontbeerlijk.

Het mooie is dat de ontwikkelingen in de tech-nologie bedrijven echt in staat stellen een blik in de toekomst te werpen. Door allerlei data op een slimme manier te koppelen en goed te kijken en luisteren naar wat de klant wil, is het mogelijk om gefundeerde voorspellingen te doen en vroegtijdig trends en veranderingen op te merken.

De CFO neemt hierin een centrale plaats in. Als het goed is, beschikt hij over alle benodigde data om de business van de juiste informatie te voorzien en risico’s en kansen tijdig te signale-ren. Daarbij kan hij zich niet langer alleen op financiële data baseren, maar moet ook wor-den gekeken naar andere gegevens, zoals het gedrag van de klant, trends in de samenleving en andere informatie die te distilleren valt uit sociale media.

Telecomaanbieder KPN heeft onder leiding van CFO Jan Kees de Jager de switch gemaakt. Niet langer wordt alleen gekeken naar financials af-ter the fact. De Jager, fervent rallyrijder, kijkt liever voor zich op de weg dan in de achteruit-kijkspiegel. Oude KPI’s werden grotendeels in-geruild voor nieuwe, meer voorspellende KPI’s, die allemaal gebaseerd zijn op het gedrag en de beleving van de klant. Aan de hand van deze gegevens worden financiële voorspellingen ge-daan voor de toekomst.

Uit alle gesprekken die ik had, kwam naar vo-ren dat het, om een helderder blik op de toe-komst te krijgen, noodzakelijk is om allerlei ingewikkelde structuren die het zicht belem-meren, op te ruimen. De CFO’s die in deze editie van CFO Magazine aan het woord ko-men, staan allemaal voor dezelfde opdracht om hun organisatie eenvoudiger, transparan-ter, efficiënter en sneller te maken. Op die ma-nier ontstaat er meer zicht op de huidige en toekomstige ontwikkelingen en die informatie is voor de business van groot belang.

Glazen bol

Met Sinterklaas en Kerst in aantocht breekt de tijd van de cadeaus weer aan. Terwijl menigeen zich het hoofd breekt over originele geschenken voor geliefden of relaties, is die vraag voor CFO’s niet zo lastig te beantwoorden. Boven aan hun verlanglijstje prijkt namelijk een glazen bol waarin ze een blik op de toekomst kunnen werpen. Het liefst natuurlijk een kant-en-klaar model dat in een fraaie doos met een strik erom wordt bezorgd, maar bij gebrek hieraan creëren CFO’s hun eigen glazen bol.

6 CFO Q4 2015

Page 9: CFO Magazine Q4 2015

door Monique Harmsen

Interessant is ook het gesprek met Luka Mucic, CFO van SAP SE, die mij een blik bood in de keuken van de Duitse softwaregigant. SAP is vooral bekend van de grote softwaresystemen die draaien op sterke servers in de computer-ruimten van bedrijven. De positie van SAP in deze markt leek onaantastbaar, tot de opkomst van de cloud. SAP werd gedwongen met deze ontwikkelingen mee te gaan en zijn business-model aan te passen. Niet langer ligt de focus alleen op grote on-premise softwaresystemen, maar ook op het aanbieden van softwaredien-sten in de cloud. Meer dan in het verleden wordt ingezet op acquisities om de snelle ont-wikkelingen op dit gebied bij te kunnen benen. Om de overgenomen bedrijven snel te kunnen integreren moest de gedecentraliseerde werk-wijze van SAP plaatsmaken voor een strakke-re centrale aansturing. Het is interessant om te zien hoe SAP, op dit front bij veel onderne-mingen actief, dit project zelf heeft aangepakt. Mucic heeft nog wel een paar tips voor zijn collega-CFO’s die voor dezelfde opgave staan. Hij adviseert hun vooral niet te veel te plan-nen, maar gewoon te beginnen.

Ik noem hier twee CFO’s, maar in deze edi-tie zult u meer voorbeelden vinden van colle-ga’s die ieder op hun eigen manier op zoek zijn naar hun glazen bol.

We maken ook een uitstapje naar Zuid-Afri-ka, waar collega Joël Roerig, hoofdredacteur van CFO Magazine South Africa, sprak met

Vusi Thembekwayo, een succesvol durfkapita-list, gelouterd zakenman en razend populaire internationale spreker. Volgens Vusi nemen CFO’s nauwelijks risico’s en zijn ze dol op de gebaande paden. Het zijn volgens hem ‘wit-te schapen’ die zich richten op een product, voorspelbaarheid en succes. Zwarte schapen zijn in zijn ogen veel interessanter, ze hebben meer met beleving, belang en opereren op de grens van chaos. En dat is nu juist wat de bes-ten volgens hem onderscheidt van de rest.

Ik zou nu graag een glazen bol hebben om te zien of u het met Vusi eens bent of niet. n

Q4 2015 CFO 7

Page 10: CFO Magazine Q4 2015

Zelfoverschatting en minachting basis van slecht leiderschapZelfoverschatting en minachting voor anderen blijken belangrijke oorzaken te zijn van onethisch gedrag door leidingge-venden, zoals liegen tegen hun personeel, uitschelden, in het openbaar kritiek leve-ren en kleineren. Hoewel vaak wordt ge-dacht dat er rationele overwegingen aan de basis liggen van dergelijk onethisch leiderschap, blijken emoties een belang-rijker rol te spelen dan gedacht. Dat blijkt uit promotieonderzoek van psycho-loge Stacey Sanders.

Ongeveer één op de negen werknemers in Nederland heeft een baas die zich schuldig maakt aan onbehoorlijk gedrag tegenover het personeel. De financiële kosten die hieruit voortvloeien, bijvoorbeeld ten gevolge van ziek-teverzuim van werknemers, zijn enorm. In de VS gaat het bijvoorbeeld om meer dan 20 miljard dollar per jaar. Sanders deed experimenten onder studenten en veldon-derzoek bij verschillende organisaties om te bepalen wel-ke emoties een rol spelen.

Een van de factoren is ‘hoogmoedige trots’, die anders dan ‘authentieke trots’ niet gebaseerd is op prestaties, maar op bluf en arrogantie. Al eerder is aangetoond dat macht de slechte eigenschappen van leidinggevenden versterkt. Dat blijkt ook te gelden voor gevoelens van minachting.

Tegelijkertijd blijkt dat ondergeschikten met een baas die het niet zo nauw neemt met de behandeling van het personeel, zelf ook ongewenst afwijkend gedrag gaan vertonen. n

Wie is de oudste?Het Noord-Brabantse renovatie- en onderhoudsbedrijf KnaapenGroep uit Son (1652) is het oudste familie- bedrijf van Nederland. Dat concluderen Baker Tilly Berk en Nyenrode Business Universiteit na onderzoek naar de oudste familiebedrijven van Nederland. Het onderzoek wijst verder uit dat er op dit moment elf Nederlandse familiebedrijven ouder zijn dan 300 jaar.

Roberto Flören, hoogleraar Familie-bedrijven en Bedrijfsoverdracht op Nyenrode: “De lijst is allesbehalve statisch. Sinds de publicatie in 2013 is er het nodige gewijzigd. De teller staat nu op elf familiebedrijven die tot de officieel geregistreerde oudste familiebedrijven van Nederland be-horen.”

Vijf familiebedrijven zijn uit de lijst verdwenen: de voormalige nummer 1, Koninklijke Tichelaar, touwfabriek G. van der Lee, klok-

kengieterij Petit & Fritsen, C. de Koning Tilly en Koninklijke Joh. Enschedé. Stefan Jansen, voorzit-ter Adviesgroep Familiebedrijven bij Baker Tilly Berk en betrokken bij dit onderzoek: “Gelukkig mel-den er zich ook weer nieuwe oude familiebedrijven. Na uitgebreid onderzoek kunnen wij vaststel-len dat Aalberts Bouw (1674) uit Loosdrecht en Silvera Internatio-nal (1688) uit Almere ook tot de oudste familiebedrijven van Ne-derland horen.” n

De oudste familiebedrijven van Nederland zijn:1 1652 KnaapenGroep, Son2 1662 Van Eeghen Groep, Amsterdam3 1662 Hotel Wesseling, Dwingeloo4 1667 MHB, Herveld5 1674 Aalberts Bouw, Loosdrecht6 1680 Bavaria, Lieshout7 1688 Silvera International, Almere8 1691 Nolet Distillery, Schiedam9 1695 Koninklijke De Kuyper, Schiedam10 1698 Aannemers- en Timmerbedrijf Roozemond, Stavenisse11 1700 Vergeest Metaalbewerking, Druten

Erwin Vrielink is aan-getreden als CFO van RoodMicrotec. Hij volgt Remy Cuny op, die zijn carrière ergens anders zal voorzetten. Vrielink werkte eerder bij Deloitte, Philips en bij Sparta.

De Brit Robin Wright is de nieuwe CFO van Pharming en opvolger van bestuursvoorzitter Sijmen de Vries, die tijdelijk deze

positie vervulde. Wright was eerder actief als financieel directeur bij het Zweedse Karolinska Development.

Allard Goldschmeding treedt per 1 december 2015 in dienst als CFO bij het aan Euronext genoteerde handelshuis Amsterdam Commodities (Acomo). Goldschmeding stapt over van Vion Food Group en volgt de in augustus

vertrokken CFO Jan ten Kate op.

Rob Groot is opgestapt als CFO en statutair bestuurder bij Stage Entertainment. In juni van dit jaar verkocht oprichter Joop van den Ende 60 procent van de aandelen van het musicalbedrijf aan CVC. Dit was voor Groot het moment om het bedrijf te verlaten.

AEGON Nederland heeft een nieuwe CFO in de persoon van Rutger Zomer. Hij volgt Edgar Koning op, die als chief investment officer (CIO) aan AEGON verbonden blijft. Zomer maakte vanaf 2007 deel uit van het managementteam van het pensioenbedrijf van AEGON. In 2011 werd hij lid van het managementteam Financiën. Daarnaast is hij directeur van de AEGON Premiepensioeninstelling.

Philips heeft Abhijit Bhatta-charya per direct aange-steld als CFO. Hij vervangt Ron Wirahadiraksa, die vrij onverwachts zijn vertrek aankondigde. Bhattacharya (1961) werkt sinds 1987 bij Philips en is afkomstig van Philips Lighting, waar hij als financieel directeur verantwoordelijk was voor de verzelfstandiging. René van Schooten volgt Bhattacharya op bij Philips Lighting.

8 CFO Q4 2015

Page 11: CFO Magazine Q4 2015

Hogere loonkosten voor bedrijven met slechte reputatieBedrijven die niet bekendstaan als populaire werkgever, zijn gemiddeld 10 procent meer aan loonkosten kwijt dan bedrijven met een goede reputatie. Voor minder stapt talent niet over.

Netwerksite LinkedIn onderzocht wat een positieve of negatieve naam betekent voor de positie die bedrijven innemen op de arbeidsmarkt.

Werkgevers die niet zo’n goede naam hebben, betalen op jaarbasis ruim 3.400 euro per werknemer meer aan salaris dan bedrijven die bekendstaan als een ‘great place to work’. De echte kosten van een negatief employer brand liggen waarschijnlijk nog veel hoger, als er ook gekeken wordt naar motivatie en productiviteit.

Meer dan de helft (54 procent) van de Nederlandse werknemers zou een baan bij een werkgever met een slechte reputatie meteen afwijzen, ongeacht de salaris-verhoging die ze zouden krijgen. Zelfs bij een salarisver-hoging van meer dan 10 procent zou slechts 23 procent van de Nederlandse professionals bij het betrokken be-drijf te gaan werken. Deze bedrijven moeten beduidend dieper in de buidel tasten om talent binnen te halen en te behouden.

De invloed van een slechte reputatie reikt nog verder. Een sterk merk zorgt er ook voor dat talent langer bij een werkgever blijft, wat scheelt in wervingskosten. n

Nederlandse bedrijven onderschatten reputatierisicoNederlandse organisaties zijn zich internationaal bezien te weinig bewust van de risico’s die hun bedrijfsvoering bedreigen. Zij bereiden zich dan ook minder goed dan ondernemingen uit andere landen voor op belangrijke risico’s zoals reputatieschade.

Dat blijkt uit de Global Risk Ma-nagement Survey, een tweejaarlijks onderzoek van risico-adviseur en verzekeringsmakelaar Aon.

De tien toprisico's van Nederlandse organisaties verschillen op meerdere punten van die van de rest van de wereld. Opvallend is dat cyberrisi-co’s niet in de top tien staan (plaats 12), terwijl dit risico internationaal de negende plaats inneemt. Ook het risico op bedrijfsonderbreking (18de in Nederland versus 7de internatio-naal) en schade aan een van de ei-gendommen (24ste versus 10de) worden in Nederland lager inge-schat dan internationaal het geval is. Daarentegen is het Nederlandse bedrijfsleven zich wel meer bewust van het gevaar van disruptieve be-drijfsmodellen als Uber en Airbnb.

De CFO’s die meededen aan het on-derzoek gaven op een aantal punten duidelijk afwijkende antwoorden. In hun toekomstvisie komt de financi-ele oriëntatie sterk naar voren. De beschikbaarheid van kapitaal en kre-

dietrisico’s bijvoorbeeld staat in hun lijst van belangrijkste risico’s voor de komende drie jaar op 7de plaats. Bij het gemiddelde van alle respon-denten ontbreekt dit punt in de top tien. CFO’s maken zich verder bo-vengemiddeld druk om het prijsrisico van grondstoffen door toenemende schaarste.

Risico’s van wettelijke aansprakelijk-heid en cyberrisico’s worden door CFO’s onderschat. Uit zowel recente gebeurtenissen (Volkswagen, diverse hacks van onder andere Target, Ge-malto en Sony) als de totaalresulta-ten van de Global Risk Management Survey blijkt dat deze risico’s kunnen leiden tot grote financiële schade.

Aon stelt dat de financiële gevolgen van andere risico’s in potentie en in de praktijk veel groter zijn. Daarom moeten CFO’s meer integraal naar de gevolgen van risico’s gaan kijken. Elk risico kan immers de organisa-tiecontinuïteit en financiële situatie bedreigen en is daarmee een financi-eel risico. n

Carlo Elsinghorst (43) wordt per 1 januari 2016 benoemd tot directeur Financiën en Risico- management bij Monuta. Sinds 2002 bekleedde Elsinghorst diverse managementfuncties op het gebied van Finance, Risk, Strategie en M&A bij verzekeraar Achmea, daarvoor was hij actief bij Watson Wyatt en Mercer.

Generali Nederland heeft Federico Locci benoemd tot CFO. Hij volgt Annette Mosman op, die haar rol als CFRO medio 2015 verruilde voor de CEO-positie bij Generali. Locci gaat deel uitmaken van het vijfkoppige directieteam van Generali Nederland.

Lowick Barg volgt Bob Post op als CFO van Dura Vermeer. Barg is afkomstig van accountants- en

adviesbureau KPMG, waar hij verschillende manage-mentfuncties heeft bekleed, laatstelijk als voorzitter van de kantoren Rotterdam en Den Haag.

Carin Gorter en Bas Brouwers zijn benoemd tot lid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland. Carin Gorter treedt aan in de functie van chief risk officer (CRO) en Bas Brouwers als chief financial officer (CFO). De bestaande functie van chief financial and risk officer (CFRO), die nu nog wordt vervuld door Bert Bruggink, wordt gesplitst.

Bob van Heyningen is benoemd tot CFO van Ricoh Nederland. Van Heyningen was sinds 1 juni van dit jaar al op interim-basis als Director Finance aan Ricoh Nederland verbonden.

Carin Gorter

Bas Brouwers

Q4 2015 CFO 9

Page 12: CFO Magazine Q4 2015

10 CFO Q4 2015

Page 13: CFO Magazine Q4 2015

KPN wil meer sturen op actuele en predictieve informatie

Finance is de navigator voor de business

Het zijn uitdagende tijden voor KPN. De omgeving waarin het telecombedrijf opereert, verandert snel. De klassieke telecomwereld en IT-omgeving komen dichter bij elkaar en er verschijnen nieuwe toetreders op de markt. KPN heeft met zijn innovatieve diensten en netwerk een goede uitgangspositie, maar volgens Jan Kees de Jager, CFO van KPN, is het zaak dat je elke dag je best doet om die vast te houden. De ingezette transformatie moet ervoor zorgen dat de onderneming sneller en efficiënter wordt. Hierbij is een belangrijke rol weggelegd voor finance.

interviewtekst Monique Harmsen

fotografie Eric Fecken

Jan Kees de Jager, CFO KPN

Q4 2015 CFO 11

Page 14: CFO Magazine Q4 2015

De Jager, voormalig internet- ondernemer en minister van Financiën, ziet zich-zelf in zijn huidige functie als CFO als een navigator

voor de business. Als fervent liefheb-ber en rijder van oldtimer-rally's trekt hij een parallel tussen de rally-wereld en zijn dagelijkse werkzaam-heden. “Je hebt een rijder en een na-vigator. De rijder zit aan het stuur en neemt de beslissingen, maar krijgt van de navigator voortdurend nut-tige aanwijzingen. Zo zie ik ook de rol van finance bij KPN. Daarvoor is informatie ontzettend belangrijk en dan vooral de juiste informatie. De klassieke finance-functie kijkt van oudsher meer in de achteruitkijk-spiegel. Als je tijdens een rally alleen op de binnenspiegel rijdt, zit je zo tegen een boom aan. Je moet pro-beren 90 procent van de tijd vooruit te kijken en maar 10 procent in de binnenspiegel.”

Het overgrote deel van de informa-tie moet volgens De Jager in de ac-tualiteit en in de toekomst liggen. “De rapportage moet kloppen – dat is de factor hygiëne –, maar we zijn bezig om in de besturing van het be-drijf aanpassingen te maken, waar-door we meer naar het heden en de toekomst kijken en minder naar de financials after the fact. Hiervoor hebben we nieuwe, meer voorspel-lende KPI’s opgesteld.”

Als voorbeeld van de veranderde stu-ring noemt De Jager een belangrijke operationele KPI: First Time Right. “Als we de hardware voor een dienst bij de klant installeren, moeten we dat in één keer goed doen. Dat voor-komt dat de consument het callcen-ter moet bellen. En als hij het cen-ter belt, zorg je dat het probleem bij dat eerste telefoontje wordt opgelost. Dat leidt tot een hogere Net Pro-motor Score, oftewel klanttevreden-heid. Dat is een KPI die iets zegt over je toekomstige financiële prestaties. Door het de eerste keer meteen goed te doen gaan niet alleen je klantte-vredenheid en je verkopen omhoog, het heeft ook als effect dat je ope-rationele kosten dalen. Dat is goed voor de lange termijn.”

Naast operationele KPI’s zijn er ook belangrijke financiële KPI’s, zoals Customer Lifetime Value. Waar tot voor kort werd gestuurd op het aan-tal nieuwe abonnees en de gemiddel-de omzet per gebruiker, wordt nu ge-keken naar Customer Lifetime Value (CLV). Dat is volgens De Jager een veel gesofisticeerder begrip, dat iets zegt over de toekomstige omzet. “In een abonnementenmodel weet je op het moment dat je een contract aangaat wat de gemiddelde duur van dat contract is. Als je daar goed op stuurt, kun je de CLV berekenen aan de hand van de toekomstige omzet-ten minus de daarmee direct samen-hangende uitgaven om een klant te winnen. De CLV zegt iets over je toe-komstige financiële prestaties. Door hierop te sturen heb je een beter be-grip van de toekomst.”

De afgelopen jaren heeft er bij KPN een transformatie van de klassie-ke finance-functie plaatsgevonden om financials vrij te spelen voor het maken van analyses en voorspellin-gen. “Dat doen we via het ESSA-pro-ces van elimineren, simplificeren, standaardiseren en automatiseren. Hierdoor hebben we veel minder medewerkers nodig voor klassieke rapportages en kunnen we er meer op strategic of business value ma-nagement zetten ter ondersteuning van beslissingen.”

De Jager stelt dat er op dit moment nog meer mensen in de finance-or-ganisatie bezig zijn met financial control dan met business-analyses. “Dat moet veranderen. We willen toe naar een organisatie waar stan-daardprocessen zijn geautomati-seerd en waarin je met behulp van hoogwaardige apps actuele rapporta-ges kunt opstellen en bekijken via je iPad. Bijvoorbeeld: wat is mijn om-zet tot nu toe vandaag in de winkels? Wat is de omzet via online en wat betekent dat in CLV-waarde naar de toekomst toe? Dit soort rappor-tages, die snel kunnen worden op-gesteld zonder dat daar veel mensen bij nodig zijn, spelen capaciteit vrij om meer het heden en de toekomst te analyseren in plaats van het ver-leden.”

Hoewel KPN al enige tijd bezig is met het ESSA-proces, staat de on-derneming volgens De Jager nu op het punt daar een meer disruptieve stap in te nemen. “Je ziet dat stan-daardiseren en automatiseren nog wel gaat, maar het simplificeren en elimineren vergt, om echt knopen door te hakken, aandacht van het topmanagement. Als je de business met finance over eliminatie laat praten, is er altijd wel iemand te vinden die er anders over denkt. Een voorbeeld is de omslag naar CLV. Veel mensen zien de waarde daar-van in, maar zijn gewend om met klassieke begrippen te werken. Zo’n omslag maak je niet in één keer, dat gaat geleidelijk. Daar heb je sturing

Je ziet dat standaardiseren en automatiseren nog wel gaat, maar het

simplificeren en elimineren vergt, om echt knopen door

te hakken, aandacht van het topmanagement

12 CFO Q4 2015

Page 15: CFO Magazine Q4 2015

Belangrijk in het huidige model van KPN is dat de raad van bestuur zelf de business aanstuurt

Q4 2015 CFO 13

Page 16: CFO Magazine Q4 2015

bij nodig, omdat medewerkers soms geneigd zijn aan het oude vast te houden.”

Om het programma een extra stimu-lans te geven wordt volgens De Jager nu steviger ingezet op het elimineren en simplificeren. “Ik heb nog ambi-tieuzere automatiseringsdoelstellin-gen in de organisatie neergelegd. De hele rapportageketen moet worden geautomatiseerd met state-of-the-art tools, waardoor we ons in de fi-nance-kolom veel meer op business control en business-analyse kunnen concentreren.”

Het is volgens De Jager de taak van de financials om deze cultuuromslag te bereiken door de business te la-ten zien dat zij dit echt willen. Hij verwacht niet dat dit altijd zonder slag of stoot zal gaan. “We zijn bij-voorbeeld nu bezig met een omslag naar meer zelf doen. Dat kan door de business negatief worden uitge-legd: daar waren ze gewend iets te

roepen en dan maakte iemand an-ders er voor hen een mooi rapportje van. Maar je kunt het ook zien als een omslag die de business direct in de actualiteit plaatst en in staat stelt zelf voorspellingen voor de toekomst te doen. Met de goede sturingsme-chanismen kun je een tool maken die er goed uitziet, een simpele user-interface heeft en grafisch rijk en krachtig is. Als je laat zien wat zo’n tool kan, worden mensen enthousi-ast en willen ze het ook.”

Bij alle veranderingen is het belang-rijk om de transformatie van finance aligned te houden met de transfor-matie van de organisatie als geheel. De Jager: “Finance bij KPN is con-form best practice uit de business gehaald en in de finance-kolom ge-bracht. Om te voorkomen dat er tus-sen finance en de business een kloof ontstaat, is de uitstraling van de top heel erg belangrijk. We werken bij KPN met een vierkoppige raad van bestuur. Naast een CEO en een CFO

hebben we een CCO en een COO, twee mensen uit de businesslijn, met ieder hun eigen financiële counter-parts die onderdeel uitmaken van mijn finance-team. We hebben minstens een keer per week, maar meestal vaker overleg en vaak zitten ook corporate control en de chef ser-vice centers hierbij, waardoor je de samenwerking door de keten heen borgt. Belangrijk in het huidige mo-del van KPN is dat de raad van be-stuur zelf de business aanstuurt. Op die manier toon je de organisatie een eenheid waarin de business en finance gezamenlijk optrekken.”

De omgeving waarin KPN opereert, is uitdagend en voortdurend in be-weging. De Jager concludeert dat telecom en IT steeds meer conver-geren. “Bij ons is communicatie-technologie erg belangrijk, maar je ziet een verandering van klassieke telecomtechnologie naar IT- techno-logie. Uiteindelijk zal alles verlopen via IP – of het nu gaat om bellen, om 4G-bellen of dataverkeer. Dat biedt kansen. Onze corebusiness zit in verbindingen mogelijk maken, zor-gen voor een veilige opslag van data en daarmee weer nieuwe verbindin-gen vormen.”

De snelle veranderingen en de op-komst van distruptieve nieuwko-mers als WhatsApp, dat KPN in

Onze corebusiness zit in verbindingen mogelijk maken, zorgen voor een veilige opslag van data en daarmee weer nieuwe verbindingen vormen

14 CFO Q4 2015

Page 17: CFO Magazine Q4 2015

2010 verraste en tot een onverwach-te erosie van het sms- en telefoon-verkeer leidde, leggen druk op het businessmodel en de technische in-frastructuur van KPN. “Ons busi-nessmodel is al verschoven van bel-len naar data. Data worden steeds belangrijker, zowel voor mobiele en vaste communicatie als voor tv. We zien de ‘over the top’-diensten (ex-tra diensten, red.) niet als een be-dreiging, maar als een kans, want we zijn de beste leverancier van dataver-bindingen, zowel mobiel als vast. Te-gelijkertijd hebben we een eigen ser-vice in de markt gezet met KPN Play, waarmee je over iedere internetver-binding een volledig tv-product in hd kunt bekijken.”

Bang voor disruptieve nieuwkomers die het veranderde businessmodel van KPN opnieuw zullen ondergra-ven, is De Jager niet. “Dan blijven we nog altijd een core-dataleveran-cier. Het draait allemaal om verbin-dingen, en wij zijn de grootste le-verancier in Nederland en uniek gepositioneerd om hiervan te profi-teren, ook als het gaat om disruptie-ve technologieën.”

Toch wil De Jager er alles aan doen om verrassingen te voorkomen en de kansen die er liggen, volop te be-nutten. “We moeten een beter beeld krijgen van die disruptieve techno-logieën. WhatsApp heeft ons toch overvallen, het ging in Nederland ook het hardst in de wereld. Neder-land pakt nieuwe ontwikkelingen snel op. Dat is ook een van de rede-nen waarom we KPN Ventures heb-ben opgestart. De eerste doelstelling van dit fonds is de vroegtijdige de-tectie van disruptieve technologieën in de markt. In plaats van ze te nege-ren willen we ze omarmen en kijken hoe we kunnen helpen. Zo creëren we tegelijkertijd toegevoegde waar-de voor onze netwerken en klanten. Wat voor innovatief idee je ook hebt met data, het moet wel altijd via een vaste verbinding of via de lucht ver-zonden worden. Wij kunnen start-ups helpen om door middel van onze verbinding groter te worden.”

Toen het venture fund werd opgezet, zijn er volgens De Jager ook andere mogelijkheden onderzocht, zoals een eigen kraamkamer of de overname van succesvolle start-ups, maar die boden niet de kansen die Ventures

biedt. “We hebben gezien dat kraam-kamers niet de meest succesvolle corporate venture-projecten zijn ge-weest. Onze inzet is erop gericht om de start-ups te helpen groter te wor-den. Er zou uiteindelijk hier en daar een overname door KPN uit kunnen voortvloeien, maar dat is niet de in-steek. Als iemand hier binnenkomt met een heel interessante commu-nicatietechnologie in onze corebusi-ness, is het maar de vraag of we het dan bij het venture fund laten of pro-beren via een M&A-transactie alvast een belang te nemen met een optie om de rest mogelijk met KPN te in-tegreren. Daarnaast zijn er bedrijf-jes waarvan we het belangrijk vinden dat ze succesvol zijn, bijvoorbeeld in de ontwikkeling van E-health of sen-soren in dijken, bruggen of wegen om de behoefte aan onderhoud te monitoren.”Voor deze laatste ontwikkelingen,

waarbij apparaten en sensoren op afstand kunnen worden uitgelezen of bediend, bouwt KPN het LoRa-netwerk. “Je kunt hiermee op één batterijtje tien jaar lang datacon-nectiviteit hebben en vele malen per dag informatie uitwisselen. We zit-ten niet in de business van sensoren of E-health-oplossingen, maar het is voor ons wel van belang dat die er gaan komen in het belang van ons netwerk. Het gaat ons erom een eco-systeem op te bouwen.”

Bij al deze ontwikkelingen wordt cyber security steeds belangrijker.

“Security, het leveren van veilige netwerken en verbindingen, zie ik als corebusiness van KPN”, aldus De Jager. “We zoeken daarvoor be-drijven die ons kunnen versterken en helpen via intensieve samen-werkingsverbanden.” Omdat een keten zo sterk is als de zwakste schakel, wil KPN deze kennis over cyber security delen met partners.

De Jager geeft aan dat in het ka-der van het venture fund ook KPN Partnerworld is opgezet. “Ventures die met ons meedoen, hebben via KPN Partnerworld toegang tot on-dersteuning in brede zin. We kun-nen ze mentorbegeleiding bieden, kennis met ze delen en ze toegang geven tot onze marketing-, sales- en distributiekracht.”

De uitdagingen waarvoor KPN en finance zich te komende jaren zien

gesteld, zijn divers. De Jager: “Bin-nen finance is dat heel duidelijk de gidsrol om in de volatiele om-geving de juiste beslissingen en de koers te ondersteunen. KPN staat voor veel veranderingen. Innovatie is belangrijk. We zien uitdagingen op verschillende terreinen waar-van we weten dat data en verbin-dingen er steeds belangrijker wor-den. We zien nieuwe toetreders op de markt voor bepaalde diensten. Onze uitdaging is om de klant heel erg tevreden te houden, om inno-vatieve diensten te bieden en de beste verbinding.” n

Q4 2015 CFO 15

Page 18: CFO Magazine Q4 2015

Putting expertiseinto practice.De performance management technologie van AxiomEPM behaalt de hoogste score op klantentevredenheid in de sector.*

Verneem hoe onze Cloud of On-premiseperformance management oplossingennaar betere beslissingen leiden.axiomepm.nl

*Gartner User Survey Analysis: Customers Rate their CPM Vendors, Christopher Iervolino and John E. Van Decker, August 22, 2014.

budgeting & forecasting

capital planning

decision support & analytics

performance reporting

long-range planning

annonce_Axiom_NL.indd 1 02/11/15 11:11

Page 19: CFO Magazine Q4 2015

door Jaap Koelewijn

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

Lage rente: hoe lang nog?Economen zijn opgeleid om in golfjes dan wel cycli te denken. Na een neergang komt er altijd wel weer een opgang. Ze kennen korte en lange cycli, maar vroeg of laat keren belangrijke indicatoren, zoals de groei en de inflatie, altijd terug naar een evenwichtsniveau.

Wat de rente betreft verwachten veel partijen dat die op enig moment weer uitkomt op wat een historisch gemiddelde zou zijn. Dat ligt in de buurt van 4 procent. Als we van Neder-land de gegevens vanaf 1625 bekijken, blijkt dat dit ongeveer het gemiddelde is. Dat is ons collectieve ijkpunt. Wat zou het heerlijk zijn als we ooit weer op dit niveau zouden uitko-men, want we zitten nu met de tienjaarsrente op nog geen 0,7 procent. De pensioenfondsen en de verzekeraars zouden direct uit de proble-men zijn.

Een moeilijk te begrijpen boodschap is dat de lange rente de komende twintig jaar nauwe-lijks zal stijgen. Zelfs als de kwantitatieve ver-ruiming stopt, is de 4 procent bij lange na nog niet in beeld. Dat klinkt niet alleen drama-tisch, dat is het ook. Een lage rente is een teken van lage inflatie in combinatie met lage groei-verwachtingen. De verwachte groei is door een aantal factoren laag. Het gaat om een combi-natie van tijdelijke en structurele verklaringen.Na de kredietcrisis is de bereidheid om risico’s te nemen sterk afgenomen. Bedrijven kiezen ervoor om winsten uit te keren in plaats van ze in nieuwe activiteiten te steken. Ook door het verscherpte toezicht is de risicobereidheid bij banken en beleggers afgenomen. Banken zijn door het toezicht zo bureaucratisch geworden dat ze wel eens vergeten lijken te zijn dat ze ook nog klanten hebben. Nu zijn dit tijdelijke

factoren. Daar valt ook de huidige overcapaci-teit in de economie onder.

Veel fundamenteler is dat de economieën van veel opkomende en ontwikkelde landen in-middels zo rijp zijn dat het heel moeilijk wordt om snel te groeien. De ontwikkelingen in Chi-na zijn exemplarisch. Na decennia van snelle groei komt de economie in een fase waarin het hoge groeitempo niet meer vol te houden is. De terugval is niet tijdelijk, maar structureel.Verder wordt de economie steeds minder af-hankelijk van de productiefactor kapitaal. Voor Facebook hoef je geen miljarden te inves-teren in productiecapaciteit. Met enige over-drijving: een serverpark volstaat.

De belangrijkste ontwikkeling is echter dat de macht van de productiefactor arbeid gebro-ken is. Tijdens de Gouden Eeuw hadden we in Nederland nauwelijks inflatie, omdat we bij voortduring goedkope arbeid uit Duitsland en België importeerden. Nu zijn er geen volks-verhuizingen meer nodig om goedkope arbeid te kunnen benutten. Dankzij de technologie gaan de werkzaamheden desgewenst naar de arbeid toe in plaats van dat de arbeid naar het werk komt. In een klimaat met lage groei, wei-nig vraag naar kapitaal en flexibele arbeid is er geen inflatie meer. Dat wordt wennen als je boven de veertig bent. n

Q4 2015 CFO 17

Page 20: CFO Magazine Q4 2015

Luka Mucic, CFO SAP SE

Finance heeft scherp zicht op veranderingen

Simple Finance brengt SAP snelheid en transparantie

18 CFO Q4 2015

Page 21: CFO Magazine Q4 2015

finance& it

tekst Monique Harmsen fotografie SAP

Luka Mucic is sinds 2014 CFO en COO van SAP SE en verantwoordelijk voor de transformatie van alle corporate finance- en ad-

ministratieve processen. Hij schetst de achtergrond en de uitwerking van deze grote operatie.

“Tien jaar geleden was SAP een ex-treem gedecentraliseerde organisatie met een dunne corporate laag. Dat werkte prima, zolang we een stabiel businessmodel hanteerden van on-premise software en de verkoop van licenties, en streefden naar organi-

sche groei door innovatie. Tegen-woordig werken we ook in de cloud, met diensten die zijn gebaseerd op abonnementen, en zetten we in op groei door acquisities in de cloud, zoals BusinessObjects, Concur, Ari-ba en Fieldglass. Het zou zeer inge-wikkeld, kostbaar en tijdrovend zijn geweest om deze overnames te inte-greren in een compleet decentrale onderneming.”

De geschetste ontwikkelingen heb-ben volgens Mucic bijgedragen aan de overtuiging dat SAP moest veran-deren. “Ze gaven ons het mandaat om echt te transformeren. We zijn van de leverancier van één hoofd-product, de SAP Business Suite, ver-schoven naar een platformonder-neming die klanten helpt software te ontwikkelen op ons platform of dat van onze partners. Dat was een enorme verandering. Als finance-or-ganisatie liepen we gelukkig al een beetje voor op deze beweging. We waren al begonnen met de standaar-disering en globalisering van onze organisatie en processen. Dat maak-te de transformatie eenvoudiger. Als je processen wilt veranderen en je hebt nog te maken met verschillen-de gedecentraliseerde functies, is het

Softwaregigant SAP heeft de afgelopen jaren een transformatie doorgemaakt. Het businessmodel verschoof van de le-vering van on-premise softwaresystemen naar het aanbieden van softwaredien-sten in de cloud. De onderneming mikt niet langer alleen op organische groei, maar ook op acquisities van bedrijven die actief zijn in de cloud. Om het nieuwe businessmodel consistent wereldwijd te kunnen invoeren en de overgenomen be-drijven snel te kunnen integreren moest de gedecentraliseerde aanpak van SAP plaatsmaken voor een strakkere centrale aansturing.

We zijn van de leverancier van één hoofdproduct, de SAP Business Suite, verschoven naar een platformonderneming

Q4 2015 CFO 19

Page 22: CFO Magazine Q4 2015

een extreem lang en zorgelijk proces. Op het moment dat je het gewenste doel hebt bereikt, is het waarschijn-lijk al weer verouderd.”

Het overgrote deel van alle transacti-onele processen is nu ondergebracht in drie global service centers. Mucic: “Hier kunnen we nieuwe innovatie-ve oplossingen testen en invoeren. Het maakt ons flexibel om onze ver-schillende businessmodellen te on-dersteunen. Door vanuit één centra-le plaats te werken kun je de werklast en de capaciteiten over verschillen-de activiteiten verdelen. We kunnen hier testen en simulaties uitvoeren, terwijl tegelijkertijd wordt gewerkt aan de dagelijkse operationele taken. Dat zou anders erg moeilijk zijn ge-weest. We hebben onze HANA-data-base geïmplementeerd als onderlig-gende platformtechnologie voor ons Europese systeem. Al onze applica-ties zijn nu gebaseerd op Simple Fi-nance, een nieuwe architectuur voor onze Business Suite, die berust op in-memory technologie. Dit biedt realtime informatie en meer flexibi-liteit, doordat de onderliggende ar-chitectuur eenvoudiger is.”

Voor finance betekent de transfor-matie volgens Mucic niet alleen een enorme tijdwinst, maar ook een kwaliteitsslag. “In 2011, bij de start van ons transformatieprogramma, bestond twee derde van de kosten van de finance-organisatie uit uit-gaven voor coreprocessen, terwijl een derde was gericht op ondersteu-ning van de business. Nu zijn deze ratio’s omgekeerd. In totaal zijn de kosten licht gedaald, maar we heb-ben het niet tot in het extreme door-gedreven, want we willen een deel van de besparingen herinvesteren in de frontoffice”, aldus Mucic. De belangrijkste verandering is volgens hem dat finance niet langer bezig is om het schip drijvende te houden, maar invloed kan uitoefenen op de business door het leveren van toege-voegde waarde.

Door de volledige automatisering van processen heeft SAP ook aan snelheid gewonnen. “Onze closing is sinds 2013 met vijf dagen terug-gebracht. We zijn nu het snelst clo-sende bedrijf in de DAX. Het pro-ces van de bedrijfsbrede reconciliatie van de cijfers is van 26 uur terugge-gaan naar minder dan 4 uur. Deze

tijdwinst maakt het mogelijk om de kwaliteit van de cijfers nog beter te waarborgen. Snelheid op zich is geen kwalitatieve waarde, voor mij als CFO is het belangrijker dat we door de snelle closing onze volgende plan-ning- en forecastcyclus eerder kun-nen beginnen.”

De versnelde planning- en forecast-cyclus biedt finance volgens Mucic meer tijd om analyses te maken en de business meer en sneller inzicht te verschaffen. “Als we erin slagen controllers meer tijd te geven om met de business te werken en acties te ondernemen om de resultaten te verbeteren, kunnen we hun capaci-teiten naar meer toegevoegde waarde brengen. We zijn er nog niet op alle gebieden, maar het potentieel is dui-delijk aanwezig en we zien bewijzen dat de technologie deze visie kan on-dersteunen. De rest is dan een zaak van processen opnieuw ontwerpen en veranderingen in de organisatie tot stand brengen. Het gaat er ook om dat medewerkers veranderen en beter gebruik kunnen maken van hun kennis en vaardigheden. Het is niet voldoende dat ze met de ver-anderingen meegaan, ze moeten ze echt omarmen om een goede busi-nesspartner te worden.”Natuurlijk zijn alle ogen gericht op SAP, dat ondernemingen wereldwijd voorziet van de benodigde techno-logie om hun bedrijfsprocessen soe-pel te laten verlopen. Veel bedrijven kijken belangstellend toe of en hoe SAP erin slaagt de organisatie aan te passen aan de snel veranderende en disruptieve wereld. Volgens Mu-cic loopt SAP op veel gebieden voor op andere ondernemingen. Deze rol brengt kansen, maar ook extra uit-dagingen mee. “Als frontrunner kun

Het is niet voldoende dat mensen met de veranderingen meegaan, ze moeten ze

echt omarmen om een goede businesspartner te worden

20 CFO Q4 2015

Page 23: CFO Magazine Q4 2015

je de richting van de veranderingen en ontwikkelingen bepalen. Aan de andere kant kost het veel inspan-ning om de problemen die verbon-den zijn aan nieuwe technologieën te ondervangen. Dat vergt nauwe sa-menwerking tussen ontwikkeling, IT en de finance-organisatie. Het kostte de afgelopen twee tot drie jaar duide-lijk meer inspanning, maar gelukkig kon ik mijn organisatie de voorde-len van al deze inspanningen laten zien.” Het grootste voordeel is vol-gens Mucic dat er door de automati-sering van processen capaciteit vrij-gemaakt wordt om te focussen op het leveren van toegevoegde waarde.

Deze toegevoegde waarde bestaat voor Mucic uit meerdere dimensies. “Naast een organisatorische dimen-sie is er ook een individuele dimen-sie. Toen ik CFO van SAP Duitsland was, hadden we te maken met een shared service-transformatie naar Praag. Ik moest hierdoor de helft van mijn medewerkers ontslaan of op nieuwe posities zetten. Ontslag is niet eenvoudig in Duitsland, zeker niet als je een winstgevend bedrijf bent. Daarom moesten we proberen deze mensen te herplaatsen of te be-geleiden naar ander werk. Het ging vaak om krachten met een lange ge-schiedenis in bijvoorbeeld orderma-nagement, die er nooit over hadden nagedacht wat ze anders zouden wil-len doen. Die zag je nu hun kansen pakken en opklimmen in de waarde-keten.”

Niet alleen SAP heeft te maken met een disruptieve omgeving die een grote wendbaarheid van onderne-mingen vergt. Mucic noemt enke-le traditionele bedrijfstakken die op het gebied van transformatie zeer

geavanceerd zijn. “In de retail- en consumentenmarkt heb je bedrij-ven als Colgate en Walmart die ge-zien hun omvang een relatief kleine, maar zeer strakke organisatie heb-ben. Aan de andere kant zie je dat er in de financiële dienstverlening, een sector die lange tijd in de luxe-positie verkeerde dat er zo veel geld werd verdiend dat inefficiënties in de structuur niet als cruciaal werden gezien, een inhaalslag moet worden gemaakt. De betrokkenen worstelen daarmee, maar kunnen profiteren van de ervaringen die op andere ge-bieden zijn opgedaan, zodat ze snel-ler kunnen veranderen.”

Snelheid is echter geboden volgens Mucic, die gevestigde ondernemin-gen in ontwikkelde markten wil waarschuwen om spelers uit opko-mende markten vooral niet te on-derschatten. “Zij worden niet gehin-

derd door een sterk gefragmenteerde legacy en kunnen van nul af aan be-ginnen. Het is gevaarlijk als de vol-wassen gevestigde ondernemingen hier niet snel op reageren. Een voor-beeld is Airbnb, dat nu de groot-ste hotelketen ter wereld is, terwijl het geen enkel hotel bezit. Hetzelf-de geldt voor Uber, dat geen enkel voertuig bezit. In het algemeen kun je zeggen dat de ontwikkeling van de digitale economie een grote game-changer is. Traditionele productie-bedrijven passen hun businessmo-del aan om als serviceprovider in de markt te staan. Veel businessproces-sen worden gedematerialiseerd en slimmer gemaakt met innovatieve toepassingen, zoals sensoren, robots, 3D-printing en kunstmatige intelli-gentie. Er ontstaan compleet nieuwe waardeketens. Dat is extreem dis-ruptief. Dit leidt tot de noodzaak om businessmodellen te heroverwegen,

Er ontstaan compleet nieuwe waardeketens. Dat is extreem disruptief

Q4 2015 CFO 21

Page 24: CFO Magazine Q4 2015

ze veranderen van een goederenleve-rancier in een leverancier van dien-sten. Dat heeft grote effecten op het verdienmodel en de kanalen.”

Voor finance biedt deze ontwikke-ling niet alleen nieuwe uitdagingen, maar ook grote kansen, zegt Mucic. “Finance strekt zich uit over alle be-langrijke elementen van de waarde-keten en alle processen van de on-derneming. Het finance-team moet betrokken worden bij de validatie van het businessmodel, bij de opzet van prijsstrategieën, bij de corepro-cessen naar de klant toe en bij het order-to-invoice- en order-to-cash-proces. Finance staat vooraan in het inzicht in de verandering en de ondersteuning van de nieuwe busi-nessmodellen. Het is belangrijk om deze processen aan het begin goed op te zetten, zodat er aan het eind geen verrassingen zijn. Als je deze ontwikkelingen samen met de busi-ness definieert, is dat een grote kans voor finance om op te staan en een belangrijke strategische rol te spe-len in de toekomst van de onderne-ming.”

Het klinkt mooi, maar veel CFO’s worstelen met de transformatie van

hun onderneming. Voor hen heeft Mucic uit eigen ervaring een welge-meend advies: “Het grootste gevaar in denken over transformatie is jezelf dood plannen. Je moet gewoon be-ginnen. We hebben vanaf het begin een pragmatische benadering geko-zen. Je kunt veel process design work doen om 100 procent alignment aan wereldwijde standaardisatie te be-vorderen. Dat kost je waarschijnlijk vijf jaar. Dat klinkt wetenschappe-lijk als een goede benadering, maar de realiteit is dat je het doel nooit zult bereiken. Wij hebben gekozen voor een 80/20-benadering. We de-finiëren processtandaarden en we accepteren dat er in diverse stadia lokale afwijkingen zijn. We hebben de processen, met de 20 procent lo-kale afwijkingen, opgenomen in de shared service centra. Na verloop van tijd kwamen de lokale vestigin-gen erachter dat het zeer onvoorde-lig was om vast te houden aan afwij-kingen, omdat hiervoor de capaciteit en financiële middelen ontbraken. De 80/20-benadering zorgde ervoor dat we in het begin zeer snel kon-den handelen. Naderhand ontstond er ook een sterk pull-effect en ver-vulde de realiteit zichzelf. Mijn ad-vies: wees niet te wetenschappelijk

in de planning van je transformatie, je moet een steen in het water gooi-en en accepteren dat het niet perfect zal zijn.”

Mucic benadrukt dat een verande-ringsproces met de huidige tech-nologie geen kwestie is van een big bang, maar van stapsgewijze ver-andering. “We maken gebruik van componenten die de transformatie versnellen. Het cloud-model biedt de mogelijkheid om kleinere stap-pen te zetten, waardoor de flexibi-liteit wordt vergroot en er snellere veranderingen mogelijk zijn.” Mucic roept klanten en CFO’s op om de le-veranciers van deze technologie uit te dagen om zichzelf continu te ver-beteren. n

Het grootste gevaar in denken over transformatie is jezelf dood plannen

22 CFO Q4 2015

Page 25: CFO Magazine Q4 2015

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

door Robert Bood

M-Power Off-Grid:ElectricOmdat slechts een klein deel van Afrika is aangesloten op een vast elektriciteitsnetwerk, zijn honderden miljoenen Afrikanen voor de verlichting in hun huis op olie en petroleum aangewezen. Dat levert niet alleen belangrijke gezondheidsrisico’s op, maar brengt ook aan-zienlijke financiële lasten met zich mee. Afhankelijk van de fluctue-rende olieprijzen besteedt een gemiddeld Afrikaans gezin tot wel een kwart van zijn inkomen aan verlichting. Omdat de prijzen van lamp-olie op het platteland nog eens tientallen procenten hoger zijn dan in stedelijke gebieden, worden de armsten extra zwaar getroffen.

De Verenigde Naties schatten dat Afrika door over te stappen op duurzame vormen van energie alleen al voor verlichting jaarlijks rond de 15 miljard dollar kan besparen. Tel daarbij de voordelen voor gezondheid en global warm-ing op en de keuze lijkt eenvoudig gemaakt. Een Afrikaans gezin dat volledig gebruikmaakt van zonne-energie, stoot gemiddeld 240 kilo minder zwarte koolstof per jaar uit, wat over-eenkomt met de rook van zo’n veertig siga-retten per dag. Doet iedereen mee, dan zal de vroegtijdige sterfte van vrouwen in Afrika naar verwachting met duizenden per jaar afnemen. Het aantal brandwonden en verminkingen door ongelukken met olielampen kan jaar-lijks zelfs met honderdduizenden dalen. Om-dat één kilo zwarte koolstof de aarde in één maand net zoveel opwarmt als 700 kilo kool-dioxide in een eeuw, zijn de effecten op global warming even indrukwekkend.

Mede door stimuleringsprogramma’s van de Verenigde Naties zijn er de afgelopen jaren al honderdduizenden zonnelampen in Afri-ka afgezet. Vergeleken met de tientallen mil-joenen huishoudens die kunnen overstappen, vormt dit echter nog slechts een druppel op een gloeiende plaat. De overgrote meerderheid hikt door lage en onregelmatige inkomens aan tegen de fors hogere prijzen van zonnelampen vergeleken met die van de traditionele olielam-pen. Men kan het zich niet veroorloven of is zich er niet van bewust dat de hogere inves-tering ruim binnen een jaar is terugverdiend.

Drie jaar geleden sprongen drie jonge onderne-mers met de oprichting van Off-Grid:Electric in het gat door schone energie betaalbaar te maken voor iedereen. De missie van Xavier Helgesen – ook de oprichter van Better World Books, een online boekwinkel die analfabe-tisme bestrijdt –, Erica Mackey en Josh Pierce is rechtdoorzee: ‘to put kerosene out of busi-ness’; hun ambitie levensgroot: ‘lighting Afri-ca in a decade by bringing power to 10 mil-

lion homes’. Via hun lokale merk M-Power kunnen klanten met de mobiele telefoon of in een lokale kiosk prepaid de energie aanschaf-fen die ze willen gebruiken. Met dit ‘solar-as-a-service’ kopieert Off-Grid:Electric het busi-nessmodel van telecoms door alle apparatuur die voor verlichting op basis van zonne-energie nodig is, niet te beschouwen als een product, maar als een dienst.

Het voordeel voor gebruikers is dat ze niet in-eens een groot deel van hun jaarinkomen hoe-ven te investeren in apparatuur die ze zelf niet kunnen repareren. Off-Grid:Electric plaatst zowel de zonnecellen als een of meer lampen voor een prijs die lager is dan die van lampolie, en neemt alle upgrades, onderhoud en repara-ties voor haar rekening. Klanten kunnen hun pakket door middel van kleine wekelijkse beta-lingen uitbreiden met additionele apparatuur, zoals een oplader, radio of tv. Daarvoor krijgen ze een uitermate betrouwbare energiebron, een unicum in een continent waarin energy black-outs eerder regel dan uitzondering zijn.

Op dit moment maken 50 duizend mensen maandelijks gebruik van M-Power. Omdat het businessmodel eenvoudig opschaalbaar is, kan dit aantal de komende jaren flink groei-en, zeker als Off-Grid:Electric zich ook bui-ten de huidige markten in Tanzania en Rwan-da begeeft. Aan geïnteresseerde investeerders zal het overigens niet liggen. Zowel bij ngo’s als bij private investeerders heeft de onderne-ming inmiddels al miljoenen opgehaald. Het is verre van verwonderlijk dat ook Solar City van Elon Musk zich daaronder bevindt. Alhoe-wel de culturele context en de schaal aanzien-lijk verschillen, vertonen de businessmodellen van beide ondernemingen grote gelijkenis. Off-Grid:Electric heeft daarbij tenminste in één opzicht een voorsprong: terwijl Solar City nog moet concurreren met bestaande elektriciteits-maatschappijen, lijken die in Afrika zeker op het platteland weinig kans meer te maken. n

Q4 2015 CFO 23

Page 26: CFO Magazine Q4 2015

Grootste uitdaging is de klantbeleving optimaliseren

Digitale transformatie: samenwerken en leren van elkaar

We kunnen leren van de manier waarop fintechs naar producten kijken

24 CFO Q4 2015

Page 27: CFO Magazine Q4 2015

Grootste uitdaging is de klantbeleving optimaliseren

Digitale transformatie: samenwerken en leren van elkaar

Met CFO Magazine en Hemakiran Gupta van Tata Consultancy Ser-vices (TCS) bespreekt Alineke van den Berge,

Managing Director Operations bij de Nederlandse tak van ABN AMRO, de uitdagingen waar haar onderdeel voor staat.

Operations is binnen ABN AMRO verantwoordelijk voor vrijwel de ge-hele backoffice van de bank, zowel de corporate als de retailkant. De

enige uitzonderingen zijn de ach-terliggende administratieve proces-sen van hypotheken en creditcards. Binnen Operations ziet Van den Ber-ge het als grootste uitdaging om de klantbeleving te optimaliseren. “We hanteren soms te veel de operatie als uitgangspunt. De focus ligt dan bij-voorbeeld op het sneller maken van processen. Maar vaak maakt het een klant niet zoveel uit of hij 20 of 40 seconden doet over een bepaalde aanvraag, hij wil vooral dat die digi-taal en realtime is. Daarom zijn we een digitaliseringsslag aan het ma-ken.”

India JourneyOm alle processen in goede banen te leiden werkt Operations samen met Tata Consultancy Services (TCS). Al in 2001 zette ABN AMRO de stap om enkele Operations-diensten in India te verwerken.

finance & it

tekst Tim Jansen fotografie Wim te Brake

Alineke van den Berge, Managing Director Operations van ABN AMRO Nederland

Banken moeten inspelen op de snel veranderende wereld, onder andere door te digitaliseren. Dat geldt ook voor het bedrijfsonderdeel Operations Nederland van ABN AMRO. Managing Director Alineke van den Berge: “Digitaliseren, dat doen we niet alleen. Dat doen we samen met onze partnerbedrijven. Maar bijvoor-beeld ook met start-ups. De cultuur is soms anders dan we gewend zijn, maar we leren daar heel veel van en worden er allemaal beter van. Door die outside in view kunnen we onze doelen veel sneller realiseren.”

Q4 2015 CFO 25

Page 28: CFO Magazine Q4 2015

“We hoeven niet alle kennis zelf in huis te hebben”, stelt Van den Ber-ge. Toch begrijpt zij dat sommige be-drijven huiverig zijn om taken te outsourcen. “Sommige zaken val-len dan buiten je directe invloeds-sfeer. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang je maar nauw samen-werkt met de partner.” Kostenre-ductie is volgens haar uiteraard een van de redenen om sommige taken te outsourcen, maar zeker niet de enige. “In India is veel kennis en ta-lent aanwezig. Veel mensen hebben een hoog opleidingsniveau. Boven-dien zijn de Indiase medewerkers in staat de gehele keten aan werk-zaamheden te overzien, hoewel ze vaak maar aan één klein deel van het proces werken. Iedere keer dat ik India bezoek, ben ik verrast door de creativiteit en de plannen die ont-wikkeld zijn.”

TeambuildingUit een over twee locaties versprei-de afdeling een hecht team smeden is bepaald geen sinecure. “Het is al-tijd gemakkelijker om een relatie op te bouwen als je elkaar dagelijks ziet bij de koffieautomaat. Wanneer je in twee verschillende landen werkt, moet je er meer moeite voor doen. Toch zien Nederlandse medewer-kers hun vakgenoten in India echt als collega’s. Over de chat maken ze werkafspraken en er wordt veel gete-lefoneerd.”

Aan het begin van de samenwer-king stuitten de partijen nog wel-eens op culturele verschillen. “In India houdt men er niet van nee te verkopen, men wil overal een ja van maken. Zelf was ik gewend dat ande-ren het aangaven als iets niet werkte. Door open en duidelijk naar elkaar te zijn los je deze culturele verschil-len op”, vertelt Van den Berge. Gup-ta vult haar aan. “De leercurve is gelukkig steil en de assertiviteit van Indiase werknemers neemt snel toe.”

Fabriek van de bankOfschoon er veel werk naar India is overgebracht, blijft een stevige Oper-ations-afdeling in Nederland voor-lopig nodig. Van den Berge: “Opera-tions is als het ware de fabriek van de bank. Als bedrijfsonderdeel ver-binden wij de frontoffice met de IT-

systemen en zorgen we ervoor dat alles snel, foutloos en soepel ver-loopt.” Hoewel in de markt snelle digitalisering vaak als trend wordt aangewezen, gaan de ontwikkelin-gen bij Operations minder snel.

“Dat is ook logisch. In de afgelo-pen decennia hebben wij heel veel verschillende producten en dien-sten ontwikkeld. Als iemand bij ons komt met een spaarboekje uit 1952, gaan we uitzoeken hoe dat product destijds is verkocht en of deze klant al heeft gekregen waar hij recht op heeft. Een ander voorbeeld? De che-que lijkt in Nederland al enige tijd uitgestorven, maar we hebben toch nog medewerkers die cheques ver-werken”, zegt Van den Berge. “Dat is natuurlijk relatief duur, maar als bank hebben we ook een maatschap-pelijke verantwoordelijkheid. Als er

Normaal waren we gewend om een project voor

100 procent uit de denken en het dan pas te lanceren. Nu lanceren we projecten soms

klein en schalen we dan geleidelijk op.

26 CFO Q4 2015

Page 29: CFO Magazine Q4 2015

nog zo veel mensen cheques gebrui-ken, ondersteunen wij hen daarbij.”

Onder de enorme verscheidenheid van producten en diensten liggen circa negenhonderd verschillende processen. Het is onmogelijk om die allemaal in één klap te digitaliseren. “Dat doen we in kleine stappen. Een paar honderd processen kunnen we combineren en we gaan met de busi-ness in discussie over het bestaans-recht van andere processen. Waar-om zijn er meerdere manieren om een adres te wijzigen of waarom kan iemand op vier manieren de kre-dietlimiet op zijn pinpas aanpassen? Door deze vragen te stellen en in te zetten op slimmere webformulie-ren kunnen we het aantal processen sterk terugdringen. En de overgeble-ven processen gaan we daarna waar mogelijk digitaliseren.”

Start-up-mentaliteit nodigVan den Berge is niet bang dat ban-ken de slag van fintech-bedrijven ver-liezen. “Maar we kunnen leren van de manier waarop fintechs naar pro-ducten kijken. Als bank vinden we het lastig om nieuwe producten pro-cesmatig te bezien. Soms zijn marke-teers al enthousiast aan de slag met een nieuw product, terwijl de uitvoe-ring aan de achterkant nog niet vol-ledig doordacht is. Fintechs hebben

goed door hoe ze de backend simpe-ler kunnen maken”, meent Van den Berge. “Om mee te komen in nieu-we ontwikkelingen is IT van groot be-lang. Dit is ook een van de redenen waarom we hebben gekozen om onze business proces outsourcing bij een IT-vendor onder te brengen."

Samenwerking met fintechs sluit de managing director niet uit, maar vol-gens haar is er binnen de eigen mu-ren genoeg talent om te innoveren. “Als bank zijn we traditioneel goed in het uitvoeren van grote projec-ten. We gaven een afdeling een op-dracht mee en na een bepaalde tijd was het klaar. Nu de ontwikkelingen sneller gaan, moeten we kleinere en meer experimentele stappen nemen. Normaal waren we gewend om een project voor 100 procent uit de den-ken en het dan pas te lanceren. Nu lanceren we projecten soms klein en schalen we dan geleidelijk op.”

Steeds meer diversiteitIn de hang naar vernieuwing is de bank gebaat bij diversiteit, vindt Van den Berge, die bij ABN AMRO ook zitting heeft in de Diversity Board. “De gemiddelde leeftijd van de werk-nemers bij Operations is 48 jaar. Meer diversiteit in leeftijd kan lei-den tot meer diverse en andere idee-en. Jonge mensen kunnen een fris-se wind brengen. Je ziet bijvoorbeeld dat de jongere generatie heel ande-

re verwachtingen heeft van de bank. Geen baan voor het leven, maar 2 à 3 jaar ervaring opdoen en weer door. Voor ons is dat goed, want op die manier kunnen we leren van wat ze uit andere sectoren meebrengen.”

Binnen de Diversity Board houdt Van den Berge zich uiteraard niet al-leen bezig met diversiteit op het ge-bied van de professionele achter-grond. “Het personeelsbestand van ABN AMRO wordt steeds diverser. Ik ben er best trots op dat nu in de top circa 25 procent vrouw is en ook het aantal vrouwen in de subtop neemt toe.” Met drie broers en als studente aan de Technische Univer-siteit in Delft groeide Van den Berge op in omgevingen met veel mannen. “Toch kan ik bij de bank volledig mezelf zijn, zonder me te hoeven ge-dragen als one of the guys.” Ze ge-looft niet in het glazen plafond. “We hebben eerder last van een ‘sticky floor’. Als we een mooie functie vrij hebben, zie ik dat vrouwen of men-sen met een andere etnische achter-grond vaak bescheidener en terug-houdender zijn. Vaak wachten ze tot ze voor een functie gevraagd worden in plaats van zelf het initiatief te ne-men.” Dat is volgens Van den Ber-ge zonde voor de persoon in kwes-tie, maar ook voor de bank. “Zoals ik aan het begin vertelde, diverse ach-tergronden, invloeden en visies lei-den uiteindelijk tot een sterker be-drijf. Daar geloof ik echt in.” n

Operations is als het ware de fabriek van de bank

Q4 2015 CFO 27

Page 30: CFO Magazine Q4 2015

Transformeren in een veranderende wereld is een continu proces

Focus maakt Philips wendbaarMarc Toebes is sinds drieënhalf jaar verantwoordelijk voor het wereldwijde finance-transformatieproces bij Philips dat de onderneming wendbaarder en efficiënter moet maken. Er zijn veel vorderingen gemaakt, maar gaandeweg het proces ontdekte Toebes dat een transformatieproces wel een begin heeft, maar niet echt een eind. “Het is een soort doorlopend proces dat moet worden gezien in het licht van de veranderingen die Philips als onderneming de afgelopen drie jaar heeft meegemaakt.”

Uiteindelijk moet de kwaliteit van het inzicht worden

verhoogd en moet er goedkoper worden gewerkt

28 CFO Q4 2015

Page 31: CFO Magazine Q4 2015

strategie

tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

Marc Toebes, SVP & Global Finance Transformation Leader Philips

Q4 2015 CFO 29

Page 32: CFO Magazine Q4 2015

hebben. Healthcare heeft vrij veel acquisities gedaan en stap voor stap vindt hier een integratie van syste-men plaats, maar er is nog voldoen-de werk te doen. Dat leidt ertoe dat processen anders verlopen en dat het voor de operatie lastiger is om op een efficiënte manier te werken.”

DrijfveerEen belangrijke drijfveer achter de finance-transformatie was in 2011 de noodzaak om het hoge kostenni-veau van alle ondersteunende func-ties naar beneden te brengen. Toe-bes: “Er is een kostenoperatie gestart met het doel om meer dan 1 miljard euro aan overheadkosten te bespa-ren. Dat dwingt je om de werkwij-ze binnen de functie te veranderen. Het oorspronkelijke doel is om het

finance operating-model te verande-ren in een model met meer gefocuste functiegebieden om zo op een effici-ente manier binnen finance te kun-nen werken, waarbij duplicatie van werk wordt voorkomen. Uiteinde-lijk moet de kwaliteit van het inzicht worden verhoogd en moet er goed-koper worden gewerkt.”

Bij het opstellen van het nieuwe ope-rating-model is volgens Toebes geke-ken naar best practices bij andere ondernemingen. “Het model strekt zich uit over een aantal functiegebie-den. Waar voorheen een controller in een land of in een businessgroep een vrij brede functie had, is hij te-genwoordig een businesspartner die bij het maken van analyses en rap-portages wordt ondersteund door de

Volgens Toebes, die zelf al tien jaar werkzaam is bij Philips en daarvoor dertien jaar bij Numico werkte, is in 2011 met de

komst van een nieuwe CEO en CFO een volgende fase in de ontwikkeling van Philips in gang gezet. “Met het Accelerate!-programma hebben wij de lat hoog gelegd. We zijn perma-nent op zoek naar mogelijkheden om als bedrijf beter te functioneren en beter te presteren.”

De veranderingen zijn volgens Toe-bes nodig, omdat de wereld om Phi-lips heen verandert. “De markt ver-andert. Toen ik voor Lighting werkte, was 5 procent van de omzet led, en vijf tot zes jaar later is dat al 44 pro-cent. Daarnaast is de manier van ver-kopen anders. We waren gewend in-dividuele producten te verkopen, nu verkopen we complete oplossingen.”

“Het Accelerate!-programma gaat aan de ene kant over de portfolio, we hebben afscheid genomen van productgroepen met een lage winst-gevendheid, zoals tv, maar daarnaast gaat het over de manier van werken binnen het bedrijf. Waar mogelijk willen we de werkwijze standaardise-ren om efficiënter te kunnen func-tioneren en differentiëren waar het toegevoegde waarde heeft.”

Dat dit process nog niet is afgerond, heeft volgens Toebes te maken met de historie van de onderneming. “Philips is een bedrijf dat is gegroeid in talloze productcategorieën. De af-gelopen jaren zijn bepaalde catego-rieën al verkocht en daarmee is het bedrijf in structuur eenvoudiger ge-worden. Maar ook binnen Health-care en binnen Lighting is er een historie van verschillende product-categorieën die vaak hun eigen broek ophielden en een eigen agenda had-den. We hebben nu bij Lighting twee grote productgroepen die in Euro-pa nog ieder hun eigen IT-systemen

30 CFO Q4 2015

Page 33: CFO Magazine Q4 2015

Finance Planning & Analyses-func-tie (FP&A). Het transactionele werk is ondergebracht in de accounting operations en daarnaast hebben we consolidatie, controle en tax en trea-sury sterk gecentraliseerd.”

“Door het creëren van een FP&A-functie is finance in staat maandrap-portages te standaardiseren. Dat heeft de communicatie verbeterd, er is geen onduidelijkheid meer over wat er staat. De rapportages staan in veel gevallen, maar ze worden nog verder ontwikkeld. Uiteindelijk bete-kent finance-transformatie voor mij het continu verbeteren van de finan-ce-functie. Je komt er onderweg ach-ter dat sommige dingen anders zijn dan je vooraf had bedacht.”

Ondanks de gemaakte vorderingen is het incoherente IT-landschap nog een complicerende factor. “Bij diver-se grote bedrijven werken ze met één IT-landschap. Een paar jaar geleden zijn we, naast de organisatieveran-dering, begonnen met processtan-daardisatie en het bouwen van één nieuw ERP-systeem. Dit programma is een onderdeel van het Business Transformation-team binnen Phi-lips. Het is de taak van dat team om het fundament van de manier van werken te harmoniseren. Het nieu-we systeem is recentelijk in de eerste drie landen uitgerold, een belangrij-ke stap voor Philips. Volgend jaar zal het worden uitgerold in de rest van de wereld, het streven is binnen drie jaar klaar te zijn. De overgang naar één systeem is belangrijk om nog meer efficiency te bereiken.”

VerloopHet transformatieproces verloopt volgens Toebes tot nu toe met suc-ces. “In de eerste fase hebben we het finance operating-model neergezet. We zijn begonnen met werk naar centers of expertise te verplaatsen, naar onze shared service-organisa-tie binnen accounting operations en naar derden in low cost locations. Terwijl je dat doet, moet je ook gaan investeren in oplossingen om sim-peler te werken. We hebben proces-sen vereenvoudigd en geprobeerd de structuur in onze systemen te ver-simpelen. Binnen SAP heb je compa-ny codes voor elk bedrijf of elk land waar je je activiteiten aan ophangt, en die hebben we met 20 procent te-ruggebracht.”

Naast systemen en processen moet ook de manier van werken verande-ren, is de ervaring van Toebes. “De hele organisatie is transparanter. Waar we vroeger steunden op pro-cessen binnen lokale teams, moeten we nu meer op wereldwijd georgani-seerde processen gaan steunen en op extra controlemaatregelen binnen deze processen. Compliance en con-trol staat boven alles. Als we tot de ontdekking zouden komen dat be-paalde veranderingen ons control-framework verzwakken, dan probe-ren we ze op een andere manier te doen. Dat betekent dat we voor be-paalde processen nieuwe oplossin-gen hebben bereikt. Een deel van het controleproces dat eerst lokaal werd gedaan, is is verhuisd naar India, Amsterdam of Polen. Dat betekent dat werk moet worden overgedra-gen en dat vraagt andere oplossin-gen om te zorgen dat je in control blijft. De controlemaatregelen rond de maandafsluiting zijn bijvoorbeeld aangescherpt.”

VeranderprocesOm alle veranderingen in goe-de banen te leiden is volgens Toe-bes permanente ondersteuning en communicatie ten aanzien van de organisatie nodig. In zijn team zit-ten mensen van communicatie en change management die hem helpen met de menselijke kant van het ver-anderingsproces. Dit vindt plaats in nauwe samenwerking met de teams die bepalen welk werk waar en door wie moet worden gedaan. “Heel be-langrijk is het finance leadership-team dat we hebben in de landen en in de businessgroepen. Dat speelt een sleutelrol in de veranderingen. Iedere maand hebben we een web-cast met het global finance leader-ship-team, waarin we praten over de belangrijkste veranderingen en luis-teren naar vragen en zorgen. Geza-menlijk zien we erop toe dat de twee-de lijn van finance zo goed mogelijk op de hoogte is van de veranderin-gen.”

Met alle veranderingen is de belang-rijke rol die finance speelt binnen Philips niet veranderd, meent Toe-bes. “Het is een functie die verbin-dend is over alle functiegebieden van productie tot verkoop en innovatie: overal speelt de financiële kant een rol. Onze manier van werken met de business kan en zal echter wel ver-

anderen. De komende drie tot vijf jaar willen we de kwaliteit van de in-zichten verbeteren en ernaar streven meer sturing te geven op basis van realtime informatie. Onze informa-tievoorziening moet zo worden ge-maakt dat de gegevens voor iedereen beschikbaar zijn op een tablet of pc. In de tijd die je hiermee wint, kun je toegevoegde waarde leveren door vooruit te kijken en de invloed van veranderingen in de buitenwereld op de cijfers te interpreteren. Een van onze belangrijkste KPI’s is de kwali-teit van de forecast.”

Je komt er onderweg achter dat sommige dingen anders zijn dan je vooraf had bedacht

Q4 2015 CFO 31

Page 34: CFO Magazine Q4 2015

Hoewel een transformatie eigenlijk nooit is afgerond, heeft Toebes wel een aantal lessons learned. Voor een deel gaan die over leiderschap, het management van een programma, keuzen maken en medewerkers de mogelijkheden bieden om die keu-zen uit te voeren en succesvol af te ronden.“De belangrijkste succesfactor is ver-moedelijk dat het finance leadership- team in 2012 gezamenlijk de route heeft uitgestippeld en collectief de veranderingen heeft geleid. Er is bo-vendien veel geïnvesteerd in de ma-nier van samenwerken binnen het team en daarbuiten. Dit heeft de band versterkt en is daarmee de basis geweest voor succesvol transforme-ren. We hebben initiatieven die heel succesvol zijn en we hebben projec-ten die minder succesvol zijn geble-ken, in dat laatste geval waren we genoodzaakt projecten opnieuw te organiseren. Alles draait om de kwa-liteit van de medewerkers, discipline en keuzen durven maken.”

Een van die keuzen is volgens Toe-bes de hulp van derden inroepen bij de bouw van een ERP-systeem. “Deze partij heeft ons geholpen om dat op een gedisciplineerde manier te doen. Omdat we niet bang wa-ren om kennis en competenties in te huren, konden we een enorme stap maken.”

Een vaak terugkerende vraag was: moet je niet standaardiseren voor-dat je gaat centraliseren? Voor Toe-bes is het helder: “Het een kan niet zonder het ander. Als je decentraal werkt en je wilt standaardiseren, is dat heel hard werken. Je moet veel

mensen overtuigen en dan ga je je doel waarschijnlijk niet halen. Cen-traliseren zonder te standaardiseren is veel werk verplaatsen, waardoor je dezelfde diversiteit op een ande-re plek hebt. Iedereen heeft daar een mening over. Het is natuurlijk ge-makkelijker als je één ERP-systeem hebt, maar we konden niet wachten. We hebben nu een platform gecre-eerd om finance verder te verbete-ren.”

VervolgDe veranderende omstandigheden en nieuwe oplossingen bieden vol-gens Toebes de mogelijkheid om de financiële functie te blijven ontwik-kelen. “De transformatie zal daar-door nooit helemaal af zijn. Wel is het belangrijk om fasen af te ronden. De eerste fase is begin dit jaar afge-sloten en we zijn nu de plannen voor de volgende aan het uitwerken.”

In deze volgende fase zal ‘lean’ een belangrijke rol spelen. “De laatste anderhalf jaar steken we meer tijd in ‘lean’ en ‘continuous improve-ment’, dat spreekt me enorm aan”, stelt Toebes. “We hebben een aan-tal lean-specialisten binnen finance aangenomen. Die helpen ons om op een andere manier te werken door kleine stappen te nemen in het ver-beteren van processen. Op die ma-

nier haal je inefficiënties, ‘waste’, eruit en versimpel je de processen. Een van de lean-concepten, ‘Hoshin Kanri’, helpt ons bij het opzetten van onze strategie. Hierin stel je al-lereerst de aspiraties voor de komen-de drie tot vijf jaar vast en vervolgens wat de eerste stap is om die te reali-seren. Dit stelt je in staat de richting aan te geven en aan de slag te gaan zonder dat je alle vragen hebt beant-woord. Bovendien past de hele stra-tegie op een A4’tje.”

De agenda voor de komende drie tot vijf jaar is opgesteld. Hierin gaat het volgens Toebes meer over het stroomlijnen van processen, het im-plementeren van één ERP-systeem voor Healthtech en het verbeteren van de informatievoorziening. “Dit moet leiden tot een verbetering van de kwaliteit van inzicht en de sturing die we geven. Het gaat over de ca-pabilities van finance en over lagere kosten. Een specifiek aandachtspunt is acquisities vanuit finance-oog-punt sneller integreren. Dat helpt de financiële functie.”

Gevraagd naar de verwachte reste-rende looptijd van de Finance Trans-formation stelt Toebes optimistisch: “Veel transformaties duren tien jaar, wij hebben de ambitie om het snel-ler te doen.” n

Omdat we niet bang waren

om kennis en competenties in te huren, konden we

een enorme stap maken

32 CFO Q4 2015

Page 35: CFO Magazine Q4 2015

Een aandeel in elkaar

Kijk op rabobank.com/corporateconnect.

Transacties doen en in één oogopslag overzicht van de financiële situatie van

uw bedrijf. Plus relevante koers-, markt- en sectorinformatie. Zo helpen we u

aan het beste vertrekpunt voor strategische beslissingen.

Rabo Corporate Connect

Uw basis voorstrategischebeslissingen

Een nieuw platform voor

online corporate banking

Page 36: CFO Magazine Q4 2015

Donkere wolken pakken zich samen boven advocatenland

Meerdere kantoren zullen omvallen

34 CFO Q4 2015

Page 37: CFO Magazine Q4 2015

Er is echter zwaar weer op komst. Meerdere gere-nommeerde advocaten-kantoren zullen de ko-mende vijf jaar omvallen,

stellen Jaap Bosman en Lisa Hakan-son in het onlangs verschenen boek Death of a Law Firm. Beide auteurs, die samen meer dan twintig jaar ervaring in de internationale advo-catuur hebben, leggen hierin helder uit wat er in deze wereld speelt en waarom de advocatuur er niet in slaagt adequaat op veranderingen in de markt te reageren.

De gevallen engelBosman beschrijft in het boek hoe hij in het voorjaar van 2001 een za-kelijk bezoek aan Los Angeles brengt om daar een internationale con-ferentie van advocaten bij te wo-

nen. De gastheer was het presti-gieuze kantoor Brobeck, Pfleger & Harrison, op dat moment een van de meest succesvolle kantoren in de VS. Het was het kantoor met een landelijke tv-campagne op CNN. De

tekst Redactie

Advocatenkantoren hebben een van de meest succesvolle onderne-mingsvormen die er bestaan. Partners van de grotere kantoren ver-dienen meer dan gekozen staatshoofden of CEO’s van behoorlijke ondernemingen. Inkomens van een miljoen euro en meer zijn geen uitzondering. In de VS kan dat zelfs oplopen tot meer dan vier mil-joen. Daarbij is het geïnvesteerd kapitaal voor een partner in ver-houding vrij laag. Advocatenkantoren kennen de laatste decennia een vrijwel onafgebroken periode van groei. Meteen na de financiële crisis van 2008 was er sprake van een klein dipje, maar inmiddels liggen de winsten weer op het oude niveau of zelfs hoger.

Kenmerkend voor de advocatuur is dat de kosten gedurende het jaar vast zijn

Q4 2015 CFO 35

Page 38: CFO Magazine Q4 2015

partners van het kantoor woonden in enorme huizen in Hollywood en Beverly Hills. De managing partner van het kantoor was Tower Snow III, een charismatische visionair die in de wereld van de advocatuur bijkans de status van een halfgod genoot.

Ongeveer een jaar later, op 29 janu-ari 2003, werd Brobeck failliet ver-klaard en hield het blue-chip kan-toor na zevenenzeventig jaar op te bestaan. Een schokgolf ging wereld-wijd door de juridische wereld. Hoe kon zo’n succesvol topkantoor met zo'n goede naam zo plotseling ten onder gaan?

Vaste kostenOm aan te geven hoe dit kon gebeu-ren, wordt in het boek uitgebreid stilgestaan bij het financiële mo-del van advocatenkantoren. Bij de meeste bedrijven variëren de kosten afhankelijk van de omzet. Kenmer-kend voor de advocatuur is dat de kosten gedurende het jaar vast zijn. De hoogte van de kosten is onafhan-kelijk van de omzet in een gegeven jaar. Die kosten bestaan voor het grootste deel uit personeelskosten, huisvestingskosten en kosten voor ICT. Gemiddeld bedraagt het kos-tenpercentage zo’n 65 procent van de normomzet.

Personeelskosten zijn in de advoca-tuur in belangrijke mate inflexibel, aangezien jonge advocaten recht-streeks vanaf de universiteit worden aangenomen, waarna ze verplicht een driejarige beroepsopleiding moe-ten volgen. Gedurende deze periode kunnen ze niet worden ontslagen. Vanaf het vierde jaar kan dat wel, maar de desinvestering in kennis en ervaring is dan erg groot, nog los van het feit dat het, wanneer de markt weer aantrekt, bijna onmogelijk is om goede ervaren medewerkers te-rug te krijgen.

Wat na aftrek van de kosten over-blijft, is de winst. Gemiddeld zo’n 35 procent van de omzet. Deze winst wordt aan het eind van het jaar vol-ledig onder de partners verdeeld en vormt voor hen de enige bron van inkomsten. Er wordt in de advoca-tuur niet gespaard, er wordt geen vermogen opgebouwd. Alle winst wordt aan het eind van het jaar uit-gekeerd.

Kleine verandering, grote gevolgenDoor het inflexibele karakter van de kosten ontstaat een hefboom, als ge-volg waarvan een kleine verandering in de omzet tot een disproportionele verandering in de winst leidt. In het boek wordt dit uitgewerkt met een aantal sprekende rekenvoorbeelden. Het basisprincipe is simpel. Als de omzet bij een kostenpercentage van 65 procent met 10 procent stijgt, gaat de winst, doordat er tegen-over de extra omzet geen extra kos-ten staan, met bijna 30 procent om-hoog. En omgekeerd, als de omzet 10 procent terugloopt, gaat de winst en dus het partnerinkomen met even-eens bijna 30 procent omlaag.

Traditioneel waren de partners altijd uiterst loyaal. Zo ongeveer tot het jaar 2000 was het zeer ongebruike-lijk dat een partner overstapte naar

een ander kantoor. De laatste jaren is het steeds gebruikelijker geworden dat partners, net als profvoetbal-lers, van kantoor wisselen – vaak om meer te verdienen en mooiere zaken te kunnen doen. Deze volatiliteit van de partners levert door het hef-boommechanisme ten gevolge van de inflexibele kosten een groot risi-co op. Zo groot zelfs dat een kantoor aan het vertrek van een klein aan-tal partners volledig ten onder kan gaan. In het boek wordt dit geïllus-treerd aan de hand van het volgende voorbeeld.

Binnen een kantoor hebben niet alle partners dezelfde omzet. Niet iedere partner is even succesvol en niet ie-dere praktijksoort is even commer-cieel. Binnen een doorsnee goed lo-pend kantoor zal 80 procent van de partners ongeveer op het gemiddel-de zitten, presteert 10 procent on-geveer de helft beter en eveneens 10 procent de helft minder dan het ge-middelde. Bij een kantoor met vijftig partners ziet dat er dan als volgt uit: 5 partners met een omzet van

300 (samen 1500) 40 partners met een omzet van

200 (samen 8000) 5 partners met een omzet van

100 (samen 500).De totale omzet van het fictieve kan-toor in dit voorbeeld is dus 10.000. Bij een kostenpercentage van 65 pro-cent is de winst 3500 en de PEP 70.Stel nu dat de vijf partners met de hoogste omzet op een dag besluiten te vertrekken naar een kantoor waar ze meer kunnen verdienen. Door-dat de kosten van het kantoor vast zijn, heeft het vertrek van deze vijf partners een ongekend effect op de winst. De omzet van het kantoor daalt door hun vertrek van 10.000 naar 8500. De kosten blijven ech-ter gelijk: 6500. De winst daalt van 3500 naar 2000, dat is een daling met bijna 44 procent. De PEP daalt van 70 naar 44. Het vertrek van een heel klein groepje partners ver-

Het is voor een advocatenkantoor essentieel dat de winst op peil blijft om te voorkomen dat de beste partners vertrekken

36 CFO Q4 2015

Page 39: CFO Magazine Q4 2015

Vanuit het perspectief van de cliënt worden de diensten van advocaten steeds meer een commodity, met als gevolg dat de prijs een van de doorslaggevende factoren wordt

oorzaakt bijna een halvering van de winst bij de achterblijvers.

Er is niet veel verbeeldingskracht voor nodig om te bedenken wat er dan gebeurt. De sterksten van de achterblijvers kiezen eieren voor hun geld, ze zoeken hun heil elders en het kantoor stort in elkaar… “Het is voor een advocatenkantoor essen-tieel dat de winst op peil blijft om te voorkomen dat de beste partners vertrekken”, stelt Bosman.

Als kikkers in een panBedrijven worden steeds kritischer als het gaat om de kosten van ex-terne advocaten. In het boek wordt ruim aandacht besteed aan alle ver-anderingen in de markt die leiden tot prijsdruk op de tarieven in de advocatuur. Zo kondigde bijvoor-beeld Shell in mei van dit jaar aan dat er voor de afdeling legal een pri-cing director was aangesteld die de juridische kosten in een jaar tijd met tenminste 9 miljoen euro omlaag diende te brengen.

Vanuit het perspectief van de cliënt worden de diensten van advocaten steeds meer een commodity, met als gevolg dat de prijs een van de door-slaggevende factoren wordt. Voor de advocatuur heeft dit een sterke neer-waartse prijsdruk tot gevolg. Het ver-haal gaat dat kikkers niet proberen te ontsnappen uit een pan waarvan het water langzaam wordt verhit tot het zo heet is dat ze doodgaan. Dit is in zekere zin het geval in de ad-vocatuur. Advocaten blijven geloven dat wat zij doen absoluut ingewik-keld en uniek is. Ze erkennen wel dat er sprake is van commoditisa- tion, maar dat betreft vooral het werk van andere advocaten, zeker niet de eigen praktijk. Daar komt bij dat advocaten er getraind in zijn fouten te vinden en risico’s te ver-mijden. De combinatie van deze en andere factoren leidt tot een giftige cocktail die voor een aantal kanto-

ren fataal zal blijken. De misken-ning van veranderingen in de markt en het onvermogen om slagvaardig strategische veranderingen door te voeren leiden dan tot de ‘death of a law firm’.

Toch zijn er volgens de auteurs wel manieren om het lot een positieve-re wending te geven. Het is zeer wel mogelijk om met een commoditised product een goede winst te maken. Dit vereist echter een totaal ande-re inrichting van het bedrijfsproces. Het valt in zekere zin te vergelijken met de luchtvaartindustrie, waar low cost carriers als EasyJet en Ry-anair erin slagen mooie winsten te maken met zeer lage tarieven. Dat kan, doordat alle processen volledig zijn ingericht op efficiency en lage kosten. Het probleem bij de traditi-onele luchtvaartmaatschappijen zit hem hierin dat de bedrijfsvoering ongeschikt is om bij lage ticketprij-zen winst te maken. De meeste heb-ben dan ook moeite om het hoofd boven water te houden. Kijk hier-voor bijvoorbeeld naar de berichtge-ving over Air France/KLM de laatste weken.

In Death of a Law Firm wordt dui-delijk waarom de advocatuur er niet in slaagt adequaat op veranderingen in de markt te reageren. Een goed voorbeeld is hoofdstuk 8, ‘The Ene-my Within’, waarin aan de hand van een speech van Margaret Thatcher wordt uitgelegd dat een kantoor het meest te vrezen heeft van de eigen partners. Even vermakelijk als tref-fend is het hoofdstuk ‘Horse Whis-perers are Dangerous’, een felle aan-

klacht tegen HR en allerlei onzinnige trainingsmethoden. Dit prettig lees-bare boek biedt waardevolle inzich-ten voor iedereen die werkzaam is in de advocatuur, maar is zeker ook in-teressant voor de cliënt die met ad-vocaten te maken heeft. n

Death of a Law Firm is speciaal voor lezers van CFO Magazine tot 30 november verkrijgbaar tegen een gereduceerde prijs van 35 euro. U kunt het boek bestellen door een e-mail te sturen naar [email protected] onder vermelding van CFOnov15.

Q4 2015 CFO 37

Page 40: CFO Magazine Q4 2015

ASSOCIATION

WORD LID VAN DÉ EXCLUSIEVE COMMUNITY VAN CFO'S EN FD'S EN PROFITEER:

• Ontmoet de financiële top van Nederland• Inspirerende sprekers

• Leerzame gesprekken met vakgenoten• Deel visie, inzichten en ervaringen op CFO.nl en in CFO Magazine

• Bezoek kosteloos CFO Fora, CFO Day en Jaarcongres Finance Transformation

Meld u aan voor de CFO Association, 's lands grootste adviesbureau van CFO's en FD's*. Bezoek nu CFO.nl

LAAT U ADVISEREN DOOR TOP CFO’S

* Deelnemende CFO’s en FD’s zijn werkzaam bij bedrijven als ABN AMRO, Achmea, Air France KLM, Ahold, Akzo Nobel, Albert Heijn, Alliander, ANWB, APG, Arcadis, Argos Groep, ASML, AS Watson, Atag, Ballast Nedam, Bol.com, Cargill, Corbion, Corus, Cosun, CSM, CZ, Damen Shipyards, Desso, DHL, DSM, Eneco, Enexis, Eriks, Esprit Telecom, Essent, Exact, Fugro, Gamma,

GasTerra, Gasunie, Grontmij, Heijmans, Heineken, Helvoet, HEMA, Hunkemöller, IHC Merwede, ING, Jumbo, Koops Furness, KPN, LeasePlan, Lekkerland, Lely, Macintosh Retail Group, Maxeda DIY, Mediq, Mooy, Nidera, NS, NSI, NUON, Nutreco, Océ, Philips, Plus Retail, Pon, Port of Rotterdam, PostNL, PPG Industries, Prinsen Food, Rabobank, Randstad, Royal Agio Cigars, Royal Boskalis Westminster, Royal HaskoningDHV, Royal Ten Cate, Schiphol Group, Shell, SHV, Sligro, Sociale Verzekeringsbank, Stern, Stork, TBI, Ten Cate, Terberg Leasing, TenneT, Thales,

The Greenery, T-Mobile, TNT, Twentieth Century Fox, Unica, Unilever, Unirobe Meeus, Univar, UPC, Van Gansewinkel, Van Leeuwen, Van Wijnen, VDL, VION, Volker Wessels en Ziggo

Page 41: CFO Magazine Q4 2015

door Floris Lyppens

FLORIS LYPPENS is Head of Structured Debt van ABN AMRO

Wind op Zee-parken zijn de nieuwe DeltawerkenNederland is bezig met een inhaalrace om in het kader van Europese afspraken en het Energieakkoord het percentage duurzame energie te verhogen van de huidige 5 procent naar 14 procent in 2020. De komende vijf jaar staan er tien grote Wind op Zee-projecten op het programma, die samen 3500 megawatt aan stroomcapaciteit opleveren, goed voor de stroomvoorziening van 5 miljoen huishoudens. Met het totale project is een investering van circa 11 miljard euro gemoeid, dat komt neer op ongeveer 2,2 miljard euro voor het eerste jaar, waarin 2 x 350 MW aanbesteed wordt.

In omvang is het gehele project te vergelijken met de Deltawerken. De Nederlandse Staat wordt echter geen eigenaar van de windpar-ken, maar schrijft tenders uit waarop project-ontwikkelaars, nutsbedrijven en iedereen die parken wil en kan bouwen, kunnen inschrij-ven in samenwerking met banken of instituti-onele beleggers.Vanuit de hele wereld is interesse voor het pro-ject. Het zijn Noordwest-Europese nutsbedrij-ven als Eneco, GDF, RWE, Vattenfall, die sa-men met bouwers als Van Oord, Boskalis en VolkerWessels en leveranciers van turbines als Siemens of Vestas een leidende rol nemen.Het consortium dat de tender wint, zal een stuk eigen vermogen inleggen voor de bouw. Bij de circa 2,2 miljard euro die een park kost, dient er ongeveer 1,8 miljard euro met schuld gefinancierd te worden. Dit gebeurt op basis van een non recourse-lening met het project, alle project-assets en contracten als onderpand. Het is voor de projectfinan-ciers dan ook erg belangrijk om alle risico’s volledig in kaart te brengen en er zich voor aanvang van de financiering comfortabel bij te voelen.De bouw van een park duurt ongeveer drie jaar en de economische levensduur is naar ver-wachting langer dan twintig jaar. De bouwfa-se is de meest risicovolle fase van het project. Gedurende de bouw wordt het eigen vermogen en de schuld pro rata geïnvesteerd. Bij ople-vering van het park staat de maximale lening op het project uit. In de operationele fase erna wordt de schuld in termijnen voldaan. Afhan-kelijk van de gekozen structuur wordt het geld in tien tot vijftien jaar terugbetaald.De eerste tender begint in december 2015 en de winnaar wordt in maart 2016 bekendgemaakt. De verwachting is dat verschillende consortia een bod zullen uitbrengen. Hoewel op dit mo-ment nog niets vaststaat, wordt verwacht dat banken zich aan een consortium committeren op het moment dat dit de tender heeft gewon-nen. Er is voor deze aanpak gekozen, omdat

de banken anders bij tien bieders die allemaal 1,8 miljard euro schuld nodig hebben, 18 mil-jard aan schuld zouden moeten inlocken. Dat leidt tot hogere kosten. Voor een eigenaar is het goedkoper om de bank een indicatie (met de nodige disclaimers) te vragen en op die ma-nier de financieringskosten in te schatten. Na winst van de tender gaat het consortium ver-volgens de markt in.Voor beleggers en bouwers zijn er goede rede-nen om in offshore windparken te stappen: er is behoefte aan groene energie, klanten vragen ernaar en het zijn attractieve investeringen, ze-ker in het huidige financiële klimaat. Voor ei-genvermogenverschaffers biedt een windpark een rendement tussen de 10 en 15 procent, maar hier staat wel het bouwrisico tegenover. Zodra het park operationeel is, ligt het ren-dement van een investeerder tussen de 8 en 10 procent. Hiermee is het een stabiele en at-tractieve langetermijninvestering voor insti-tutionele beleggers, aangezien de Nederlandse regering via de subsidie voor duurzame ener-gieproductie SDE een bepaalde opbrengst van de opgewekte elektriciteit garandeert. Over het algemeen stappen pensioenfondsen pas in als een windpark klaar is, maar de laatste tijd kijken ook steeds meer institutionele be-leggers die op zoek zijn naar rendement, naar de bouwfase van windparken.Na lange tijd te hebben achtergelopen op lan-den als Denemarken, Engeland en Duitsland maakt Nederland nu een grote inhaalslag. De komende acht jaar is er werk voor bedrijven die een grote naam hebben in deze industrie. Dit biedt kansen voor de Nederlandse offshore industrie, die al sterk is in de olie- en gaswin-ning, de bagger- en maritieme sector. De toe-komst voor bouwers van offshore windparken ziet er goed uit. Naast Noordwest-Europa zijn er meer dichtbevolkte gebieden in de wereld waar behoefte is aan groene stroom en waar moet worden uitgeweken naar windparken op zee. Daar zal ook van ons specialisme gebruik worden gemaakt. n

Q4 2015 CFO 39

Page 42: CFO Magazine Q4 2015

Mark Boelhouwer (l)en Erik Kamphuis (r)

40 CFO Q4 2015

Page 43: CFO Magazine Q4 2015

groei & strategie

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

“Ruim een jaar ge-leden lanceerden we Vision 2020, onze roadmap om tegen 2020

de leidende ‘global professional services firm’ te zijn. De wereld verandert in snel tempo en wij gaan voorop om onze cliënten nog beter te kunnen bedienen. We vroegen ons toen ook af wat ons hoger doel is als organisatie”, zegt Kamphuis. “We willen een beter werkende wereld realiseren en iedereen bij EY draagt daaraan dagelijks bij. Dat doel hebben we vertaald naar de 150+ landen waar we opereren, ook naar Nederland. ‘Workplace of the Future’ is daar onderdeel van.”

De redactie van CFO Magazine en Mark Boelhouwer (CEO Ricoh Ne-

derland) spreken Kamphuis over disruptie, het centrale CFO-thema van 2015, op het kantoor van EY in Rotterdam. EY is momenteel be-zig het kantoor aan de Boompjes ge-heel nieuw in te richten in lijn met ‘Workplace of the Future’ om de nieuwe manier van werken te reali-seren binnen EY. Dat heeft volgens Kamphuis nogal wat voeten in de aarde. “Voorheen had iedere part-ner en director een eigen kantoor; de rest van de werknemers zat in ka-mers van drie tot vier personen. Dit is een ‘cellencomplex’ en daar wil-len we van af. Het nieuwe kantoor is transparant, open en modern, ‘EY branded’ en ingericht op basis van de te verrichten activiteiten, dus open voor algemene werkzaamheden en meer besloten voor intern overleg, conference en video calls en studie.

Iets compleet anders dan wat we tot nu toe hadden in de organisatie. We doen dit overigens wereldwijd en in Nederland hebben we WOTF al ge-realiseerd in Leeuwarden, Gronin-gen en Utrecht.”

Het WOTF-plan omvat twaalf richt-lijnen die universeel worden toege-past en zijn ingedeeld op basis van het kantoor, IT en bovenal HR. Stu-ren op output en vertrouwen ge-ven aan medewerkers is daar één van. “Dat klinkt logisch, maar bete-kent wel een cultuuromslag”, aldus Kamphuis. “Fysieke aanwezigheid op kantoor en veel lange werkda-gen op kantoor waren in het verle-den toch wel criteria om carrière te maken. Daar gaat het nu niet meer om. We sturen nu op output. Kort gezegd maken we er heldere afspra-

Cultuuromslag binnen een wereldwijde professional services firma

Workplace of the Future bij EYEY heeft ‘Workplace of the Future’ omarmd, een concept waarmee de organisatie investeert in het welzijn van medewerkers. Elementen zijn een goede balans tussen werk en privésfeer, kantoren die zijn ingericht op basis van activiteiten in plaats van rangen, state-of-the-art IT én nieuwe manie-ren van werken, waarin flexibiliteit voor de medewerker centraal staat. Dit moet leiden tot meer motivatie en betere prestaties. Mooie doelen, maar volgens COO/CFO Erik Kamphuis zijn die niet zonder slag of stoot te realiseren, want een en ander vereist een cultuuromslag.

Q4 2015 CFO 41

Page 44: CFO Magazine Q4 2015

ken met de medewerker over wat er moet worden opgeleverd en wan-neer. Daar gaat het om. Hoe, waar en wanneer de werkzaamheden wor-den verricht, is aan de medeweker zelf. Begrijp me goed, het kantoor is nog steeds top ingericht om de werk-zaamheden daar te verrichten en dat doen we ook nog steeds, maar het is zeker geen must. Zoals gezegd, aan de medewerkers de vrijheid en flexi-biliteit om een en ander zelf te be-palen en in te richten, uiteraard wel in overleg met het team waarin ze werken. We willen het kantoor nu vooral gebruiken als zakelijke ont-moetingsplek, voor persoonlijke in-teractie en teaming. Kortom, alle activiteiten die je fysiek samen met anderen doet.”

De nieuwe manier van werken zit ook in digitale samenwerking. IT is daarvoor een belangrijke ‘enabler’.

Kamphuis: “Digitale samenwerking is belangrijk om het wereldwijde po-tentieel van EY volledig voor onze cliënten aan te wenden. We maken gebruik van vele applicaties, al dan niet specifiek voor ons ontwikkeld of aangepast. Bijvoorbeeld Skype for Business en SharePoint om samen te werken met teams overal ter wereld, een EY-reserveringssysteem om waar dan ook ter wereld een bespreek- kamer te reserveren, uiteraard toe-gankelijk via een EY-app. Al onze medewerkers beschikken naast een

laptop ook over een smartphone, Ap-ple of Samsung. Wanneer ik bijvoor-beeld een bespreking in Duitsland heb, kan ik meteen een bespreekka-mer reserveren via de EY-app, log ik in op het wereldwijde netwerk, heb ik toegang tot al mijn applicaties en ook tot de lokale diensten van het kantoor zelf, zoals beveiligd printen. Ja hoor, in theorie werkt dit ook in China, maar dat moet ik nog uitpro-beren.”

Hoe ervaren de medewerkers deze verandering? “Veranderingen zijn altijd lastig, zeker vandaag de dag, nu veranderingen een constante zijn geworden. Specifiek voor wat betreft WOTF hebben we de feitelijke invoe-ring overgelaten aan het lokale kan-toor, binnen het kader van de twaalf richtlijnen. Naast een lokale stuur-groep was er een ‘social innovation team’ bestaande uit jonge medewer-kers van het kantoor. Zij hebben de interne spelregels opgesteld. Sommi-ge kantoren hebben die tot in detail uitgewerkt, terwijl andere meer al-gemene principes hebben geformu-leerd. Op die manier leg je de verant-woordelijkheid voor een succesvolle implementatie bij het kantoor zelf, ‘local empowerment’ noemen we dat binnen EY. Voor mij is ‘local em-powerment’ belangrijk om dit ver-anderingsproces te laten slagen.”

Veiligheid, hoe gaat EY daarmee om in de nieuwe situatie? Kamphuis: “Om meerdere redenen hanteren we zeer strenge IT-security-eisen. Dat mogen onze cliënten ook van ons verwachten. Onze Global IT-func-tie wordt ervaren als een zeer lastig bastion. Lokaal is het domweg on-mogelijk om ook maar iets aan de IT-infrastructuur aan te passen. Ap-plicaties worden zeer uitgebreid ge-test; we gebruiken ze alleen indien ze ‘proven-secure’ zijn.”

Investeringen en innovatie“In onze Vision 2020 spreken we de ambitie uit om wereldwijd naar 50 miljard dollar omzet te groeien”, stelt Kamphuis. Boelhouwer vraagt zich af waarom het zo groot moet zijn. Is dat wel echt nodig? Kamphuis vindt van wel. “Wanneer je ambities formuleert, moeten ze ook echt uit-dagend zijn. Een daarvan is de om-zetambitie. De globalisering van

Het gaat nu om sturen op output en vertrouwen

geven aan medewerkers

42 CFO Q4 2015

Page 45: CFO Magazine Q4 2015

Digital, security en data analytics zijn gebieden

waarin we vol investeren

onze cliënten en ons werk gaan on-verminderd door. We moeten onze internationale cliënten kunnen blij-ven bedienen. De groei zit onder an-dere in Azië en in die markt willen we volop actief zijn. Daarnaast in-vesteren we de komende jaren we-reldwijd 1,2 miljard dollar in tech-nologie, 500 miljoen dollar in data analytics en 400 miljoen dollar in ons audit-transformatieprogramma. Ook om dat rendabel te maken heb-ben we schaalgrootte nodig.”

De keerzijde van zo’n grote omvang is wel de snelheid van handelen. “Laatst stuitte ik op Declaree, een mooi start-up-bedrijf dat een prakti-sche online app heeft ontwikkeld die het declaratieproces enorm versim-pelt. Dit gaan we doen, zei ik. In Ne-derland kunnen we dit doorvoeren, maar zoals eerder gezegd is het een beetje lastig om zoiets er bij Global

IT doorheen te krijgen. Het kost de nodige tijd.”

Groei zal organisch tot stand komen en ongetwijfeld ook door overna-mes. In Nederland houdt Kamphuis vanuit zijn rol zijn ogen heel goed open voor potentiële overnamekan-didaten. Er is een gestructureerd overnameproces. Hoe worden de

overnames gefinancierd? “De part-ners financieren de organisatie en bankleningen waren nooit echt aan de orde. Wanneer we gaan investe-ren in overnames, zal dat wel het ge-val kunnen zijn. Daarnaast is er fi-nanciering beschikbaar door onze global organisatie.”

EY beoogt groei te realiseren vanuit de vier bestaande service lines: assu-rance, tax, advisory en TAS (Trans-action Advisory Services). “Digital, security en data analytics zijn gebie-den waarin we vol investeren”, aldus Kamphuis. “De groei zal dus vooral vanuit onze advisory-business moe-ten komen. De investeringen in data analytics zijn ook gericht op kwali-teitsverbeteringen van onze eigen dienstverlening. In de audit-praktijk hebben we bijvoorbeeld substantieel geïnvesteerd in EY Helix, onze data analytics-oplossing, die moet leiden tot het verkrijgen van meer en bete-re audit-informatie. Tevens kunnen we dan relevante business-inzichten aan onze cliënten verstrekken. Ten-slotte is en blijft innovatie een be-langrijke groeimotor. We doen dit ondere andere via EYnovation. Bij-voorbeeld voor start-ups hebben we een abonnementsvorm ontwikkeld voor onze reguliere werkzaamheden; alleen specialistische werkzaamhe-den gaan nog op basis van uurta-rief.”

Hoe krijg je de mensen mee in zo’n enorme transitie? vraagt Boelhouwer aan de CFO/COO. “Het change- programma loopt door de hele orga-nisatie heen. We zijn continu bezig met veranderen en dat is heel voel-baar. De snelheid is ongekend. Jon-ge medewerkers zijn al gewend aan het adagium ‘change is constant’. Laatst vroeg een jonge professional me waarom we eigenlijk nog prin-ters hebben. Tja, mijn generatie is opgevoed met print en sommige din-gen lezen toch nog altijd beter van-af papier. Maar ook dit is een kwes-tie van tijd. De nieuwe werkplek en het nieuwe werken worden positief ontvangen. Toch kunnen zaken al-tijd beter; dat geldt ook voor dit pro-gramma. Dus we vragen om feed-back, analyseren die en ondernemen actie. ‘Change is constant’, toch? We zoeken naar draagvlak, eigen/lokale verantwoordelijkheid en de mindset van continue verandering. Het gaat niet vanzelf.” n

Q4 2015 CFO 43

Page 46: CFO Magazine Q4 2015

En dat analyseren is een nieuwe volkshobby, zeker in een crisis. Je kunt het als directeur of woordvoerder van een bedrijf of organisa-tie in crisis eigenlijk niet goed doen. Diesel-gate, waarbij Volkswagen software in auto’s installeerde om bij testen milieuvriendelijker uit de bus te komen dan ze daadwerkelijk wa-ren, heeft de afgelopen periode de gemoederen flink beziggehouden. Zo bespraken vele des-kundigen hoe binnen een onderneming een cultuur kan ontstaan waarin dergelijk bedrog voorkomt, onontdekt blijft en misschien zelfs wordt aangemoedigd. Maar nog meer deskun-digen lieten hun mening horen over de vraag hoe Volkswagen deze kwestie oplost. En dan niet strategisch of bedrijfsmatig, maar vooral reputatietechnisch. Column na column is er-over gevuld hoe Volkswagen heeft gecommu-niceerd of had moeten communiceren.

BeeldvormingDe huidige visuele mediacultuur onderstreept het belang van beeldvorming en hoe die effec-tieve communicatie helpt of juist tegenwerkt. Iemands boodschap zou immers voor 80 pro-cent uit lichaamstaal bestaan; de rest uit in-houd. Denk bijvoorbeeld aan de woordvoerder van de FIFA die in zijn eentje een persconfe-rentie hield over het zoveelste corruptieschan-daal. Daardoor ontstond het beeld van de FIFA als het zinkende schip dat iedereen al verlaten

had. Enerzijds eist het publiek van een bedrijf in crisis dat het door het stof gaat, tegelijk uit-voerig excuses aanbiedt en direct beterschap belooft. Dit is dan ook wat mening crisisadvi-seur tegen de geplaagde directeur zegt. Ander-zijds wil men dat de betrokkene ‘authentiek’ is, niet te gekunsteld en niet te gelikt. Men is wars van een te duidelijk getrainde woordvoer-der. Toehoorders voelen zich belazerd en niet serieus genomen. Juist daar zit de crux. Want hoe train je erop om ‘ongetraind’ over te ko-men? Kun je ‘authenticiteit’ oefenen?

Dit vestigt de aandacht op de scepsis die bij het brede publiek leeft ten aanzien van communi-catieadviseurs. Hoe vaak staat er over een on-derneming in crisis niet in de kranten dat ze een peperduur adviesbureau heeft ingehuurd, waarbij de suggestie wordt gewekt dat dit de taak heeft om als een soort spindoctor halve waarheden te vertellen, duistere zaakjes weg te moffelen en recht te praten wat krom is.

Wat die beeldvorming ook niet helpt, zijn rap-porten over het toenemende aantal communi-catie- en pr-adviseurs tegenover het slinkende aantal journalisten. Waarmee soms de indruk ontstaat dat journalisten, die toch al krap in hun tijd zitten door alle bezuinigingen van-wege het veranderende medialandschap, niet opgewassen zijn tegen de pr-machines van on-

Een goed verhaal vertelt zichzelfAlhoewel ondernemingen, en zeker de kleinere beursgenoteerde ondernemingen, soms lastig deuren geopend krijgen bij analisten en potentiële beleggers en moeite hebben om aandacht te krijgen in de media, worden ze paradoxaal genoeg ook in toenemende mate onder een vergrootglas gelegd. Als een belegger, analist of journalist iets van een bedrijf wil weten, moet het ook te vinden zijn. Er wordt van ondernemingen verwacht dat ze transparant communiceren, publiek verantwoording afleggen, duidelijke en inzichtelijke rapportages maken en in begrijpelijke taal met hun doelgroepen communiceren. Volgens de Corporate Governance Code moeten ondernemingen hun analistenbijeenkomsten webcasten en hun roadshowkalender op de website publiceren. Alles is live te volgen, terug te zien en te luisteren en eindeloos te analyseren.

44 CFO Q4 2015

Page 47: CFO Magazine Q4 2015

dernemingen en de verkondigde verhalen als zoete koek slikken. Wie kent niet het verhaal van het Deense meisje dat via sociale media haar Australische liefde voor één nacht zocht, omdat ze zwanger van hem was geworden en haar kind graag een vader wilde geven? Een verhaal dat zo snel trending werd, doordat alle media het sympathiek vonden en overnamen, terwijl het achteraf een hoax bleek te zijn, waar via een kortstondig onderzoek zo door-heen geprikt had kunnen worden.

De Socialistische Partij in Gelderland heeft in september zelfs voorgesteld te bezuinigen op het aantal voorlichters en communicatieme-dewerkers bij de provincie en gemeenten om de regionale journalistiek te steunen. Het idee is dat een bezuiniging aan de ene kant direct leidt tot een stijging aan de andere kant. “Laat de gemeente 1 fte aan communicatiemede-werkers schrappen en alle gemeenten ook nog eens 0,2 fte elk, dan heb je er zo elf journalis-ten bij”, aldus de fractievoorzitter van de SP in de Provinciale Staten.

Afgezien van het feit dat het zo gemakkelijk natuurlijk niet gaat, omdat een journalist en een communicatieprofessional zich wel bei-den met communicatie bezighouden, maar over heel verschillende vaardigheden dienen te beschikken, toont dit ook aan dat de maat-schappij de verhouding tussen voorlichters enerzijds en journalisten anderzijds ziet als een ‘zero-sum game’. Volgens deze redenering kunnen voorlichters en woordvoerders jour-nalisten geen werk uit handen nemen door hun op een presenteerblaadje de juiste infor-

matie te geven. Nee, in plaats daarvan zou de kwaliteit van de communicatie omgekeerd evenredig zijn aan de kwaliteit van de journa-listiek. George Orwell zei hierover: ‘Journalis-tiek is wat iemand anders niet in de krant wil hebben, de rest is public relations.’

OndernemingswaardeWaar het gewoon gevonden wordt om ban-kiers in te schakelen voor financieringsvraag-stukken en advocaten voor juridische kwesties, denken we nog wel eens dat communicatie vanzelf gaat. Dat een verhaal zichzelf wel uit-legt, als het maar goed genoeg is. Wie niets te verbergen heeft, kan toch gewoon eerlijk zijn? Communicatieadviseurs zouden dus al-leen nodig zijn als er iets aan het verhaal niet klopt, om dat dan te verbergen. Maar belang-rijk om te weten is dat juist ondernemingen die nadenken over hun verhaal en begrijpen hoe public relations bijdragen aan een ster-ke reputatie, merkwaarde en daarmee onder-nemingswaarde weten te creëren. En dat na-denken over het verhaal veel eerder begint dan veel ondernemingen denken. Te vaak worden public relations nog gezien als de verpakking: goed je verhaal oefenen, niet stotteren, mooie one-liners – afgemaakt met een goed plaatje, want een foto zegt meer dan duizend woorden en het juiste beeld kan de boodschap verster-ken. Als per definitie inhoudsloos dus.

Maar die ondernemingen die zich realiseren dat succes begint met nadenken over het waar-om, zoals Simon Sinek in zijn TedTalk aangaf – it starts with why –, begrijpen ook dat com-municatie wezenlijk deel uitmaakt van dat succes. Dat denken, acteren en communice-ren zodanig met elkaar verbonden zijn dat een verhaal dat niet uit te leggen is, misschien wel geen goed verhaal is. En dat communicatie, en daarmee de communicatieprofessional, niet alleen zorgt voor de strik om het verhaal, maar veel eerder al aan de orde moet komen en een integraal onderdeel moet zijn van de strategie. En dat vroegtijdig nadenken over communica-tie en professionals inschakelen, ruim voordat stakeholders vraagtekens plaatsen en de on-derneming onder een vergrootglas leggen, er juist voor zorgt dat je als onderneming met de juiste dingen bezig bent, die zich dan, inder-daad, vanzelf wel weer laten uitleggen. n

UNEKE DEKKERS is managing director van Citigate First Financial

door Uneke Dekkers

Journalistiek is wat iemand anders niet in

de krant wil hebben, de rest is public relations

Q4 2015 CFO 45

Page 48: CFO Magazine Q4 2015

Bart Brouwer, CFO Detron ICT Groep

Detron wil niet langer de grootste zijn, maar de beste

Fundament moet op orde zijn

46 CFO Q4 2015

Page 49: CFO Magazine Q4 2015

strategie

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Het resultaat van deze inspanningen is dat alle businessunits nu als één bedrijf worden aange-stuurd. “We treden nu

allemaal naar buiten als Detron ICT Groep. Voorheen waren er vijftien businessunits die allemaal een eigen naam hadden.” Ook het manage-ment is aangepast. “De CEO, Tom Tank, was voorheen de tweede man naast oprichter George Banken. De laatste is wat meer naar de achter-grond getreden om ruimte te geven aan de herstructurering.”

Bij zijn komst in 2013 trof Brouwer, afkomstig van voormalig Detron-onderdeel Esprit, dat aan Ziggo is verkocht, een zeer gedecentraliseer-de organisatie aan waarin alle bu-sinessunits autonoom opereerden. Iedere divisiedirecteur stuurde een

controller en een HRM-functiona-ris aan. Om meer in control te zijn startte Brouwer met Finance 2.0. “In dat plan heb ik een duidelijk onder-scheid gemaakt tussen accounting en business control. Alle finance- en HRM-functionarissen rapporte-ren nu hiërarchisch aan mij en niet meer aan de directeur van business-unit. Zo benadrukken we de onaf-hankelijkheid van finance.”

Het is Brouwers belangrijkste taak om de kwaliteit van de finance-or-ganisatie te verhogen. “Die was laag. Een controller deed aan de ene kant een stuk administratie en bij heel kleine units ook nog inboedel en facturen, en daarnaast moest hij een budget maken en als sparring-partner voor de divisiedirecteur op-treden. Dat is eigenlijk onmogelijk. Je krijgt op deze manier de kwali-

teit van vijftien kleine organisaties, maar die vormden samen wel een middelgrote organisatie.”

Voor Brouwer was het direct dui-delijk dat er binnen finance onder-scheid moest worden gemaakt tus-sen accounting en business control. “Accounting is puur gericht op re-gels, administratie en cijfers ople-veren, bij business control gaat het erom dat finance zich in de business mengt en zorgt dat die geholpen wordt. Bij Detron willen we naar operational excellence en daar heeft finance een essentiële rol in. Je wilt dat processen goed lopen en dat de juiste stuurinformatie aanwezig is: daarbij is de business controller erg belangrijk.”

Na een sterke groei in de voorgaande jaren verzette Detron ICT Groep in 2013 de bakens. De buy and build-strategie, die vanaf 2008 zorgde voor een sterke groei van de ICT-dienstverlener, maakte plaats voor het streven om niet langer de grootste, maar de beste te zijn. De nadruk ligt nu op kwaliteit, niet alleen van de diensten, maar ook van de organisatie. “Na een aantal jaren van buy and build moet je zorgen dat je het fun-dament van de onderneming weer op orde krijgt. Daar hebben we vanaf 2013 aan gewerkt en dat doen we nog steeds”, stelt CFO Bart Brouwer.

Het feit dat we twaalf maanden vooruitkijken, levert de komende maand een interessante budgetdiscussie op

Q4 2015 CFO 47

Page 50: CFO Magazine Q4 2015

Het verandertraject heeft van 2013 tot 2015 geduurd, maar volgens Brouwer is dat de tijd die ervoor no-dig is. “De medewerkers moeten meegaan in het proces. Niet ieder-een kan de omslag maken, soms ver-lies je ook mensen. In mijn finance-organisatie heb ik dat ook gehad. Ik had elf tot twaalf controllers. In eer-ste instantie ga je kijken wie er ge-schikt is voor het accountinggedeel-te, dat zijn de financial controllers, en wie er geschikt als is business controller. Vervolgens ben ik met Fi-nanceFactor en de controllers en de controllers een traject ingegaan om te kijken wat ze nu eigenlijk zelf wil-den. Je moet zorgen dat iedereen op de juiste plek zit. De meeste uitkom-sten bevestigden ons oordeel, maar sommigen zijn naar een nieuwe ar-beidsplaats buiten de organisatie ge-holpen, waar ze meer op hun plek zijn. We hebben ook nieuwe mede-werkers aangetrokken om de kwali-teit te verhogen. Ik kan wel zeggen dat ze nu op de juiste plek zitten. Uiteindelijk bestaat financial control uit vier fte’s en bij business control zijn het er ook vier.”

Automatisering speelde op de ach-tergrond ook een grote rol in de kwaliteitsverbetering van de proces-sen. Brouwer: “In 2010 is Detron naar één systeem gegaan, Afas Profit. Alle divisies hebben dit systeem in-gevoerd, maar iedere unit heeft zijn eigen inrichting gemaakt. In 2013 heeft een specialist van Afas ons ge-holpen het systeem op orde te bren-gen. We zitten nu op het punt dat we het maximaal gaan gebruiken. Hier-

door kunnen we veel directer stu-ren. Door uniformiteit van rappor-tages kregen we een hogere snelheid van afsluiten, nu zijn onze rapporta-ges na vijf werkdagen gereed. Ook de voorspelbaarheid is vergroot. Eerst konden we drie maanden vooruitkij-ken, sinds het begin van dit jaar is onze rolling forecast uitgebreid naar twaalf maanden. Aanvankelijk dacht men: dat kan toch niet. Het vergt een andere mindset, iedereen moet leren om verder vooruit te kijken. Als je iets inzet, zie je een bepaald traject, maar anderen zien vaak de gevolgen niet.”

Brouwer kijkt nu met belangstel-ling uit naar het komende budgette-ringsproces. “Het feit dat we twaalf maanden vooruitkijken, levert de komende maand een interessante budgetdiscussie op. Als directie wil je altijd weten wat de business het volgend jaar gaat doen. Je kijkt naar de P&L, waar altijd over wordt ge-steggeld, en secundair naar de maat-regelen en de kwaliteit. Alles draait echter om de cijfers. Nu hebben we een twaalfmaandelijkse rolling fore-

cast, dus de cijfers weten we al. Het gaat nu om de kwaliteit van het bud-get. Ook hier maak je een kwaliteits-stap.”

Behalve voor finance is Brouwer ook verantwoordelijk voor HRM. Nu de finance-organisatie op orde is, ligt de volgende uitdaging, HRM 2.0, in het verschiet. “Bij HRM was de si-tuatie een beetje hetzelfde als bij fi-nance. Wij zijn nog vrij traditioneel ingericht met HRM-functionarissen die allemaal hun eigen businessunit hebben. Zij vervullen meer een ad-ministratieve functie dan dat ze de organisatie verrijken met consultan-cy. We moeten toe naar meer specia-lisatie in plaats van allround kennis. Op die manier kun je meer groeien en krijg je een hogere kwaliteit. De arbeidsmarkt verandert enorm. Er is sprake van een sterke flexibilisering. Je ziet minder lange dienstverban-den en daar moeten we op inspelen door binnen onze organisatie echt een flexibele schil te realiseren, zo-dat we kunnen anticiperen op ver-anderingen in de vraag en op de ar-beidsmarkt.”

We zijn nu vooral bezig met een herijking van

het merk Detron

48 CFO Q4 2015

Page 51: CFO Magazine Q4 2015

Het is volgens Brouwer nog een stap te ver om een chief human resource officer (CHRO) aan te stellen. “Onze organisatie is er nog niet klaar voor. Maar ik ben wel met HRM in over-leg over de vraag wat we de komende tien jaar gaan doen. Ik wil toe naar een meer strategische personeels-planning, zoals gezegd een flexibele schil, en naar corporate recruitment om zelf continu de markt af te speu-ren. We zijn ook bezig met een ma-nagement development programma. Dat zijn allemaal zaken om de kwali-teit binnen organisatie te verhogen.”Op dit moment buigt Brouwer zich over riskmanagement binnen de or-ganisatie. “Dat was oorspronkelijk belegd binnen finance, maar het punt is dat finance vaak de resultan-te is van wat er aan de voorkant ge-beurd. Nu is het belegd bij iemand die veel meer in de processen zit en goed thuis is op het gebied van ISO-certificeringen. Je ziet juist dat in die procesmatigheid vaak de risico’s zit-ten. Er wordt veel gedaan om de pro-cessen te verbeteren, soms tot ver-velens toe. Maar nu wordt vooral gekeken waar de zwakke plekken zit-ten en hoe je daarmee omgaat. Ga je ze aanpakken of sluit je een verzeke-ring af tegen de risico’s?”

Over de toekomst van Detron is Brouwer positief. Hij schetst hier-bij een aantal ontwikkelingen die

van belang zijn. “Als Detron focus-sen we ons op werkplekbeheer. We doen daarbij het IT-stuk, maar ook het telecomstuk en je ziet die twee werelden naar elkaar toe groeien. ICT is essentieel voor een organisa-tie. Je ziet dat klanten hierbij gehol-pen willen worden. De ontwikkelin-gen van ICT gaan zo snel dat ze het niet kunnen bijbenen. We zijn inte-grator en dienstverlener, we ontzor-gen klanten op het gebied van ICT. Cloud-technologie is essentieel. We hebben onze eigen cloud met data-centers in Nederland – dat laatste wordt steeds belangrijker. Je ziet dat de efficiency toeneemt en de marges kleiner worden, omdat ICT een com-modity-product wordt. Daar moet je op anticiperen.”

De afgelopen jaren is de hardware-component in de organisatie vol-gens Brouwer substantieel afge-nomen. “Waar we een paar jaar geleden 50 miljoen euro omzet had-den op kwartaalbasis, hebben we nu over een heel jaar een omzet van 100 miljoen euro. Ik vind deze ontwikke-ling niet erg. Ik heb liever een terug-kerende omzet en een langetermijn-overeenkomst met een klant. Eén keer een deal van een aantal jaren verzekert mij van omzet en marge.”

Detron staat volgens Brouwer voor de uitdaging om de medewerkers

binnen Detron up-to-date te hou-den met de laatste technologie om te voorkomen dat ze op een dood spoor terechtkomen. Daarnaast heeft hij zorgen over de opkomst van bring your own device en daarmee samen-hangende beveiligingsvraagstukken, zoals de bescherming van data. Te-gelijkertijd ziet hij kansen in werk-plekbeheer en end point manage-ment. “Er gebeurt veel online. Hele boekhoudsystemen werken online. Je moet een soort standaardwerkplek inrichten waar de klant gebruik van kan maken, waar hij zijn eigen ap-plicaties aan kan toevoegen en waar-bij alles in de cloud draait. Dat is de toekomst.”

Voorlopig is de buy and build-stra-tegie even in de ijskast gezet. “Dat houden we nog wel een jaar vol”, verwacht Brouwer. “Daarmee is niet gezegd dat we een eventuele aardi-ge partij niet zullen kopen. Maar we zijn nu vooral bezig met een herij-king van het merk Detron. We be-staan uit businessunits met een ei-gen identiteit, die krijg je niet in een jaar weg. We stellen ons nu op di-rectieniveau samen met de business-unit-directeuren uitdrukkelijk de vraag: Wat is nou de Detron Groep? Waar staan we voor en wat willen we zijn? Dat is essentieel in de ar-beidsmarktcommunicatie naar bui-ten toe.” n

Q4 2015 CFO 49

Page 52: CFO Magazine Q4 2015

Het schrijven van businessplannen en het

rondsturen van Excel-sheets is echt niet meer van deze tijd

Dikke rapporten maken plaats voor overzichtelijke visuele informatie

CFO van de toekomst denkt als een ontwerper

De CFO van de toekomst moet denken als een ontwerper. Veel CFO’s zijn als manager opgeleid en gewend om de beste of enige oplossing te zoeken. Vandaag de dag is er echter niet één oplossing, er zijn veel meer opties als het erom gaat de business neer te zetten. Daarnaast zit niemand meer te wachten op vuistdikke rapporten, als CFO moet je in staat zijn visueel te werken en een goed verhaal kunnen vertellen. Alles draait om connectie met de business.

“De activiteiten van de CFO gaan echt anders worden.” Dat is de stellige overtuiging van

Patrick van der Pijl, die als CEO van Business Models Inc grote internati-onale bedrijven heeft geholpen met de innovatie van hun businessmodel en het ontwerp voor een strategie voor de toekomst. Hij is ook auteur van de bestseller Business Model Ge-neration.

Hoewel de media tegenwoordig vol verhalen staan over disruptieve ont-wikkelingen en businessmodellen en exponentiële organisaties die be-staande ondernemingen omver gaan werpen, loopt het volgens Van der Pijl in de praktijk niet zo’n vaart. “Ja, het landschap gaat er heel an-ders uitzien, maar je moet deze op-vatting van Yuri van Geest en de

50 CFO Q4 2015

Page 53: CFO Magazine Q4 2015

Dikke rapporten maken plaats voor overzichtelijke visuele informatie

CFO van de toekomst denkt als een ontwerper

Singularity University met een kor-reltje zout nemen. Hun verhalen lig-gen meer op macroniveau en hebben tot doel om bedrijven angst aan te jagen. Zo dachten we allemaal bin-nenkort met een Google Glass op te lopen, maar gaat deze gadget het uiteindelijk niet redden. Zelfrijden-de auto’s zijn technisch mogelijk, maar hoe snel ze geadopteerd gaan worden, weet niemand. Uiteindelijk zijn we niet slimmer dan onze klan-ten. Je ziet wel dat de wereld anders is en dat je echt andere gereedschap-pen en vaardigheden nodig hebt. Het schrijven van businessplannen en het rondsturen van Excel-sheets is echt niet meer van deze tijd. Je kunt niet meer zeggen: Vorig jaar was het 5 procent meer, wat gaan we dit jaar doen? Je hebt een andere manier van denken nodig.”

Voor de CFO betekent dat in de prak-tijk dat hij zijn gebruikelijke manier van werken overboord moet gooien. Volgens Van der Pijl zit niet ieder-een te wachten op reeksen cijfertjes met een grote nauwkeurigheid ach-ter de komma. Bij een aantal onder-nemingen is het kwartje gevallen en is er voor een nieuwe aanpak geko-zen, zoals bij BNP Parisbas Fortis in België. In plaats van McKinsey in te huren voor het nieuwe strategische plan, wendde de CFO zich tot Van der Pijl met de vraag hoe hij zijn or-ganisatie mee kon krijgen in de ver-andering en hoe hij ervoor kon zor-gen dat de strategie door iedereen werd begrepen en doorleefd en kon

worden uitgelegd aan klanten. En met de nog belangrijker vraag: Hoe bereik ik dat collega’s met nieuwe businessmodellen aankomen?

Volgens Van der Pijl heeft deze CFO zijn adviezen aangenomen en echt stappen gezet. “Deze CFO ging nu met tekeningen en andere ge-reedschappen de strategie handen en voeten geven zonder hulp van McKinsey of een heel groot en lang businessplan. Hij zei: Strategie moet gemaakt worden door onze eigen mensen en niet door derden."

De grote uitdaging voor CEO’s en CFO’s is om niet alleen bezig te zijn met de bestaande business, maar te-gelijkertijd ook met innovaties en de nieuwe business. Daar zijn vol-gens Van der Pijl andere methoden voor nodig. “Als je de nieuwe busi-ness gaat beoordelen met bestaande methoden en KPI’s, zul je er na een jaar mee stoppen, want dan zeg je: Het heeft niets opgeleverd. Dat is lo-gisch, want je hebt tijd nodig om op te starten en bovendien ga je naar een ander businessmodel, waar-van je niet weet of het gaat lopen. Je moet meer uitgaan van de vraag: wat hebben we geleerd en zijn we een stapje dichter bij ons businessmodel gekomen, dan kijken of er al meer euro’s op de bankrekening staan.”

Hoewel het in de praktijk lastig is, is het absoluut noodzakelijk. “Doe je dat niet, dan word je uiteindelijk wel ingehaald door disrupties, omdat

groei & strategie

tekst Monique Harmsen fotografie Business Models Inc

Q4 2015 CFO 51

Page 54: CFO Magazine Q4 2015

andere partijen wel dat soort busi-ness gaan opstarten. Het is het pro-bleem van de grote banken en van de grote uitgevers: hoe kunnen we in-novatief blijven? Je bestaande busi-ness runnen en nieuwe business en innovaties runnen moet je eigenlijk allemaal tegelijk met je bedrijf kun-nen doen. Dat samen bepaalt je in-novators-DNA. De wereld gaat zo snel, je kunt het je niet veroorloven te treuzelen.”

Volgens Van der Pijl hebben veel CFO’s nog een verborgen aanname in hun hoofd dat de marktsituatie die in het verleden gold, nog weer te-rugkomt. “Dat is niet waar! Je kunt wel zeggen: We komen uit een crisis en straks wordt het wel weer beter, maar dat is niet zo. Het is gewoon een heel andere markt geworden, waarin de consument bepaalt hoe hij voor jouw product gaat betalen. Je moet nog twintig keer beter je best doen dan daarvoor.”

Vragen waar veel raden van bestuur mee worstelen zijn: wat gaat die stip

op de horizon zijn en hoe gaan we innovatief worden? Hoe doen we dat binnen onze organisatie en hoe doen we dat buiten de organisatie? Moeten we andere mensen aantrek-ken, moeten we bedrijven overne-men, hoe blijven we het bestaande spel spelen?

Voor al deze vragen bestaat geen sil-ver bullet, volgens Van der Pijl. “Ab-soluut niet. Wel kun je zeggen dat organisaties moeten zorgen dat er collega’s worden opgeleid. Je moet mensen leren als ontwerper te den-ken. Dat betekent dat je voor jezelf businessmodellen blijft ontwerpen, dat je voor jezelf je aannamen gaat valideren bij je klanten en dat je dat op een systematische manier blijft doen. Dat levert op termijn resulta-ten op.”

De CFO heeft daarbij een belangrijke rol. “Hoe je het ook wendt of keert, het gaat erom dat je begrijpt wie je klanten zijn en waarvoor ze bereid zijn te betalen. Als je dat soort in-formatie niet gemakkelijk kunt ont-sluiten en voor de business begrijpe-lijk kunt maken, ga je deze slag nooit winnen. Als je de data van klanten niet helder hebt, wordt het heel las-tig om een visie te ontwikkelen.”

Innovatie komt volgens Van der Pijl niet uit de bestuurskamer, maar ge-woon uit de eigen mensen en bij de klanten vandaan. Een goede strate-gie bouw je op basis van ervaring. “Het is gewoon verbazingwekkend hoe weinig raden van bestuur we-

ten van hun klanten en wat er speelt in de onderneming. Als we een pro-ject doen, gaan we op safari bij klan-ten en werknemers. We praten met ze, maken foto’s en presenteren een en ander in de bestuurskamer. Vaak slaan ze daar steil achterover, ze heb-ben er geen idee van wat er speelt.”

De CFO heeft alle informatie en kan de relevantie hiervan duiden, hier-mee kan hij een belangrijke brug slaan om in het hele bedrijf inno-vatie te brengen. Bovendien is hij verantwoordelijk voor het business-planningsproces. Een voorwaarde is wel dat hij zich opstelt als een ont-werper die de klanten centraal stelt en ze observeert. “Ik denk daarnaast dat een CFO, als hij visueel gaat wer-ken, een heel grote slag kan slaan. Laatst heb ik een benchmarkrapport van 140 pagina’s teruggebracht naar 4 pagina’s met alleen maar beelden, nu snapt iedereen het. Onze desig-ners zijn daar twee weken mee bezig geweest. Het kost aanvankelijk heel veel tijd, maar als je de slag te pak-ken hebt, levert het heel veel op”, al-dus Van der Pijl.

Ontwerpers denken volgens hem in prototypes en dat betekent dat er niet wordt gekeken naar één oplos-sing, maar dat er meerdere opties worden opengehouden. “Je gaat wat experimenten uitvoeren om te kij-ken of dit het ook echt is, en je voert wat veranderingen uit of kijkt naar andere opties. Dat is een wezenlijk andere manier van denken, zeker voor CFO’s, die over het algemeen gewend zijn aan zekerheden. Het zou voor CFO’s goed zijn om eens met andere mensen te praten dan ze nor-maal doen. Ze zouden bijvoorbeeld eens met een grafisch ontwerper om de tafel kunnen gaan zitten om te kijken hoe hij zijn informatie brengt en hoe dat beter kan. Hij zou niet al-leen de harde cijfers, maar ook za-ken als praten met klanten en het kennisniveau binnen de organisatie kunnen meenemen in zijn rappor-tages. Dat zijn geen dingen die ra-ketwetenschap zijn, die kun je zelf doen!” n

Als je de data van klanten niet helder hebt, wordt het heel lastig om een visie te ontwikkelen

52 CFO Q4 2015

Page 55: CFO Magazine Q4 2015

STEVEN HIJINK is advocaat (counsel) bij Stibbe en professor Financial Reporting Law aan de Erasmus School of Law

door Steven Hijink

Russische roulette met accountantsOp 1 januari 2016 zou de verplichte roulatie in werking treden voor accountantskantoren die langer dan tien jaar de boeken controleren van beursondernemingen, banken en verzekeraars. Tot opeens op 22 september jongstleden bleek dat de voorgenomen roulatieplicht in strijd zou zijn met Europese regelgeving. De voorpagina van Het Financieele Dagblad meldde in een kop dat het ‘roulatiecircus accountants niet nodig’ was. Ook kwamen er Kamervragen – ‘hoe heeft dit kunnen gebeuren?’ – en ingezonden brieven van leden van de Eerste Kamer. Het eindresultaat is dat de roulatieplicht per 1 januari aanstaande niet wordt ingevoerd. Chaos alom, hoewel in de praktijk de meeste ondernemingen al gerouleerd hebben.

Zetten we een stap terug, dan blijkt dat de Eu-ropese plannen al lang en breed – sinds 2010 – bekend waren. Meer dan eens is gewaarschuwd voor overhaaste invoering en voor Nederland-se alleingang bij de invoering van de roula-tieplicht. Zetten we nog een stap terug, dan blijkt dat kan worden betwijfeld of het roule-ren van accountantsorganisaties wel bijdraagt aan kwaliteitsverbetering van accountants-controles. Zeker, een nieuw accountantskan-toor betekent een frisse blik. Uit het weinige onderzoek naar de kwaliteit van accountants-controle blijkt echter dat juist in het eerste jaar van controle – het jaar van de frisse blik – door accountants de meeste fouten worden gemaakt en fraudes het minst worden ontdekt. Dat is niet vreemd: alle begin is moeilijk en al doende leert men. Voor accountantscontroles is dat niet anders. Ook dat was bekend toen begin 2012 het politieke overtroeven gaande was om de meest vergaande maatregelen in te voeren voor de accountantssector. Het is niet voor niets dat de AFM destijds weinig heil zag in roulatie en daarvoor nog steeds beducht is. In de woorden van de AFM: ‘kantoorroula-tie zou kunnen bijdragen aan verhoging van de kwaliteit, maar kan ook worden aangegre-pen om niet zozeer naar de kwaliteit te kijken, maar scherper naar de prijs’.

Wat leert ons het bovenstaande over de wij-ze waarop in Nederland regulering van het ac-countantsberoep plaatsvindt? Het is de rol van de accountant om vertrouwen te verkopen. Zijn verklaring moet bijdragen aan het ver-trouwen dat de buitenwereld heeft in de cijfers van een onderneming. De accountantssec-tor is op dit moment echter speelbal van po-litieke profileringsdrang. Indachtig het mot-to dat wie geschoren wordt, stil moet zitten, dreigt de sector apathisch te worden onder de overvloed van maatregelen en opeenvolgende kritiek die erover wordt uitgestort. Veel kaler dan nu kan de accountantssector echter niet geschoren worden. Het risico van Russische roulette met een beperkt aantal spelers – voor sommige takken van sport eigenlijk maar vier – is levensgroot. Daarnaast zoeken individuele accountants, murw gebeukt door de aanhou-dend negatieve berichtgeving, hun heil elders. Onder hen veel intrinsiek gemotiveerde, heel capabele mensen. Want zoals vaak vertrekken de besten het eerst.

Leidt dit tot een betere kwaliteit van de ac-countantscontrole? Ik waag het te betwijfelen. Het wordt tijd dat de accountantssector de tijd en de rust wordt gegund om de aangekondigde verbetermaatregelen te implementeren. n

Q4 2015 CFO 53

Page 56: CFO Magazine Q4 2015

Cross-border pensioenoplossing ook haalbaar voor kleinere en lokale ondernemingen54 CFO Q4 2015

Page 57: CFO Magazine Q4 2015

risk & compliance

tekst Jacintha den Haag

Het is een publiek geheim dat verschillende grote multinationals de af-gelopen tijd bezig zijn geweest of overwogen

hebben een cross-border pensioen-fonds te starten, meestal in België. Hiermee kunnen zij hun pensioen-regeling uitvoeren in een ander pru-dentieel kader.

De uitdagingen op de Nederland-se pensioenmarkt zijn groot. De de-fined benefit (DB)-regelingen, met middelloon of eindloon, staan onder druk. Pensioenfondsen worden ge-confronteerd met het Nieuw Finan-cieel Toetsingskader (nFTK) en ver-zwaarde governance-eisen die veel tijdsbeslag op bestuursleden leggen en een grote deskundigheid vereisen. Ondernemingen die een verzekerde pensioenregeling hebben, staat bij een contractverlenging een premie-toename van soms meer dan 50 pro-cent te wachten. De toekomst van dit type pensioenregelingen is zeer onzeker. Echt reële alternatieven zijn er niet, behalve voor multinationals: zij kunnen een cross-border pensi-oenfonds in België starten.

In het kader van een level playing field lijkt dit niet fair ten opzichte van kleinere multinationals of lo-kale ondernemingen. De met de op-richting van een dergelijke fonds ge-moeide kosten zijn substantieel en

Verschillende grote multinationals hebben een cross-border pensioenfonds (IORP) in België of Luxemburg opgericht of overwegen dit. Vooral op grond van de flexibiliteit, de anders vormgegeven governance en de grotere vrijheid rond de financiering van pensioenen besluiten ondernemingen hiertoe over te gaan. Daar-naast speelt het gemak van één aanspreekpunt voor de pensioenuitvoering in heel Europa een rol. Maar is dit wel fair? Zouden kleinere multinationals of lokale Nederlandse ondernemingen ook niet een dergelijke mogelijkheid moeten hebben?

Q4 2015 CFO 55

Page 58: CFO Magazine Q4 2015

vormen – tezamen met de inrichting van de governancestructuur en het onbekende prudentiële kader – een ernstig obstakel. Daar is echter een oplossing voor, vergelijkbaar met het Nederlandse Algemeen Pensioen-fonds (APF).

Belgische prudentiële kaderMaar voordat ik daarop inga ter her-innering een korte beschrijving van het Belgische prudentiële kader en de verschillen met de Nederlandse situatie. Ten opzichte van het Neder-landse is het Belgische kader niet per definitie minder solide. Het is alleen anders. Door de Belgische toezicht-houder FSMA wordt meer vrijheid geboden met betrekking tot afspra-ken rond financiering en waarde-ring. Deze afspraken dienen ech-ter wel onderbouwd te zijn. Er moet sprake zijn van een consistent ge-heel van de toezegging die aan de medewerkers van een onderneming is gedaan enerzijds, en de financie-ring van deze toezegging anderzijds. De keuzen van de werkgever dienen daarom tegenover de FSMA uitge-breid toegelicht en onderbouwd te worden. Dit is allerminst vrijblij-vend.

Binnen het Belgische prudentiële kader wordt onderscheid gemaakt tussen een langetermijnvoorziening – ook aangeduid als Long Term Pro-vision (LTP) – en de kortetermijn-voorziening – Short Term Provision (STP). De basis voor de LTP is een beste schatting van de benodigde voorziening op lange termijn: de Best Estimate Liability (BEL). De pensi-oenuitkeringen worden voor de vast-stelling van de BEL verdisconteerd

op basis van ofwel het verwachte be-leggingsrendement op lange termijn, ofwel het rendement op kwalitatief hoogwaardige, langlopende (staats)obligaties. In de praktijk wordt veel-al gekozen voor het verwachte beleg-gingsrendement op lange termijn op basis van de specifieke beleggingsmix van het fonds. Vervolgens moet een staartrisico worden gedefinieerd dat in lijn is met de financiële stabiliteit van de sponsorende onderneming. Door middel van een continuïteits-analyse moet daarna de buffer op de BEL worden bepaald die benodigd is om aan deze eis van het staartrisico te voldoen.

In de STP wordt rekening gehouden met de lokale sociale en arbeidswet-geving van het land van de regeling, in dit geval Nederland. Voor actie-ven en slapers is de STP dan ook ge-lijk aan de overdrachtswaarde con-form de wetgeving voor individuele waardeoverdrachten. Voor gepensio-neerden is de overdrachtswaarde ge-lijk aan de BEL, vermeerderd met de benodigde buffer.

De LTP is het maximum van de STP en de BEL, vermeerderd met de buf-fer. Een tekort ten opzichte van de STP moet binnen een jaar hersteld zijn, voor een tekort ten opzichte van de LTP moet een herstelplan worden ingediend bij de FSMA, waarbij bin-nen een ‘realistische’ termijn het fonds is hersteld. Er is niet, zoals in het Nederlandse kader, een voorge-schreven termijn.Als er in de regeling sprake is van een onvoorwaardelijke of voorwaardelij-ke toeslagverlening op basis van een maatstaf, dient hier rekening mee gehouden te worden in het vaststel-len van de voorziening. Alleen bij

een zogeheten discretionaire toeslag-verlening, waarbij er geen maatstaf is en alleen toeslag wordt verleend indien de middelen van het fonds daartoe beschikbaar zijn, hoeft hier geen rekening mee gehouden te wor-den. Let wel: in de STP voor actie-ven en slapers wordt uiteraard geen toeslagverlening meegenomen, daar deze voorziening voor deze groepen deelnemers wordt bepaald op basis van de Nederlandse wetgeving voor individuele waardeoverdrachten.

Een multi cross-border pensioenfondsDe problematiek rond de pensioe-nen treft in Nederland alle onder-nemingen met een DB-regeling. Als gevolg hiervan wordt de trend naar beschikbarepremie- ofwel DC-rege-lingen versterkt, terwijl het aantal DB-regelingen in de Nederlandse markt de afgelopen twintig jaar al sterk is afgenomen ten gunste van DC-regelingen. Pensioenfondsen beraden zich op hun voortbestaan en ondernemingen onderzoeken of er geen meer toekomstbesten-dige oplossing is voor de pensioen-regeling. Zeker omdat de medezeg-genschap niet altijd gemakkelijk te overtuigen is om over te stappen naar een DC-regeling. In deze om-geving komt de zogenoemde België-route in beeld.

Voor grote multinationals vormt een eigen cross-border pensioenfonds een reële mogelijkheid: de voordelen wegen ruimschoots op tegen de be-nodigde investeringen.• Zoals gezegd is er sprake een

flexibele regelgeving.• Pensioenregelingen van verschil-

lende EU-lidstaten kunnen teza-

56 CFO Q4 2015

Page 59: CFO Magazine Q4 2015

men bij één pensioenuitvoerder worden ondergebracht.

• De beleggingen worden beheerd conform het eigen beleid van de onderneming.

• De invloed van externe partijen is beperkt, de onderneming be-slist zelf over de inhoud van de regelingen.

• Door de schaalgrootte zijn de kosten lager.

• Aangezien er voor meerdere lan-den slechts één pensioenfonds is, hoeft een kleiner aantal posities binnen de verschillende organen van het fonds vervuld te worden.

Voor kleinere ondernemingen of ondernemingen die alleen in Neder-land zijn gevestigd, zijn deze voor-delen niet of maar beperkt van toe-passing. Daardoor is de benodigde investering voor een eigen cross-bor-der pensioenfonds (te) hoog. In de globaliserende markt is het belang van een level playing field echter on-tegenzeggelijk groot. Daarom lijkt deze situatie niet eerlijk.

Als antwoord op deze situatie is er een nieuw alternatief: een multi cross-border pensioenfonds (multi-IORP). Dit is een cross-border pen-sioenfonds waarbij verschillende ondernemingen en pensioenfond-sen zich kunnen aansluiten. De ver-mogens van de verschillende onder-nemingen zijn volledig gescheiden (‘juridische ringfencing’). Daar-naast is er diversiteit in de inhoud van de pensioenregelingen: de rege-lingen hoeven niet hetzelfde te zijn. Dit geldt ook voor de beleggingsstra-tegie. De governance is licht: er is één bestuur voor het gehele multi-IORP, de aangesloten ondernemin-gen hebben zitting in de Algemene

Vergadering en er kan – indien ge-wenst – per onderneming een Pen-sioenraad worden opgericht, waarin ook een deelnemersvertegenwoordi-ging plaatsneemt.

In de praktijk zijn er op dit moment twee van dergelijke pensioenfond-sen operationeel. In beide gevallen worden de fondsen volledig beheerd door één partij, die zorg draagt voor professionele bestuurders, adminis-tratie, vermogensbeheer, actuarië-le verslaglegging en communicatie. Hierdoor profiteren de ondernemin-gen en pensioenfondsen die toetre-den van de schaalgrootte en dus van relatief lage kosten.

Vergelijking met APFAl met al vertoont deze oplossing grote gelijkenis met het Algemeen Pensioenfonds (APF). De wetgeving die een APF mogelijk moet maken, is echter nog altijd niet definitief. Daarnaast is er bij een APF niet al-tijd sprake van volledige juridische ringfencing. Dat is alleen het geval als er wordt toegetreden in een eigen kring. En dat is nu weer niet voor alle kleine(re) pensioenfondsen of ondernemingen een haalbare kaart. Daarnaast vormt de governance binnen deze multi cross-border op-lossing een belangrijk verschil met het APF: voor iedere collectiviteits-kring binnen een APF moet, volgens de conceptregelgeving die op dit mo-ment beschikbaar is, een belang-hebbendenorgaan worden ingesteld. Aan de leden van dit belanghebben-denorgaan worden specifieke eisen gesteld wat betreft deskundigheid. De vraag is hoe zwaar deze eisen zul-len zijn; sommige partijen verwach-ten dat de eisen voor bestuurders van pensioenfondsen een op een van

toepassing zullen zijn op de leden van dit belanghebbendenorgaan. Ten slotte dient een APF uiteraard te voldoen aan de regelgeving conform het Nederlandse prudentiële kader, terwijl in de cross-border oplossing het Belgische prudentiële kader van toepassing is.

ConclusieDoor twee initiatieven is de moge-lijkheid tot het uitvoeren van een pensioenregeling in een cross-bor-der pensioenfonds ook opengesteld voor kleinere pensioenfondsen, on-dernemingen met een verzekerde pensioenregeling en lokale onderne-mingen. De systematiek is hetzelf-de als voor een regulier cross-border pensioenfonds dat is opgericht voor één concern. Aangezien het bestuur en de verschillende activiteiten in zo’n multi-oplossing door één par-tij worden uitgevoerd voor het ge-hele fonds, kunnen aangesloten on-dernemingen toch profiteren van de schaalgrootte en is de belasting in verband met governance beperkt. Deze oplossing kan eigenlijk wor-den vergeleken met het Nederland-se APF – alleen dan volledig juridisch geringfenct, met een lichtere gover-nancestructuur en onder het Belgi-sche prudentiële kader. De gevolgen van de wijziging van de rekenrente zijn dus niet van toepassing. Boven-dien zal het toekennen van toeslag-verlening (indexatie) eerder mo-gelijk zijn dan in het Nederlandse kader. Een innovatieve, maar zeer welkome oplossing in een tijd waar-in het voortbestaan van DB-regelin-gen serieus wordt bedreigd. n

JACINTHA DEN HAAG is Senior Client Consultant Retirement & Financial Management bij Aon Hewitt

Q4 2015 CFO 57

Page 60: CFO Magazine Q4 2015

Ray Leclercq, CFO Unit4

“Als blijkt dat je waarde levert, word je alsnel slachtoffer van je eigen succes”

58 CFO Q4 2015

Page 61: CFO Magazine Q4 2015

Ray Leclercq, CFO Unit4

“Als blijkt dat je waarde levert, word je alsnel slachtoffer van je eigen succes”

interviewtekst Jeppe Kleyngeld

fotografie Unit4

De groei die Unit4 wil reali-seren, moet van de kern-markten komen: Scandi-navië, Groot-Brittannië, Frankrijk, Duitsland, de

Benelux en Noord-Amerika. Het bedrijf is ook actief in opkomende markten in Azië en Zuid-Afrika. “De strategie is om onze producten te voorzien van extra functionalitei-ten, gericht op specifieke markten”, aldus Leclercq. “Onze ERP-oplossin-gen zijn niet geschikt voor elk type bedrijf. De oplossingen zijn ontwik-keld voor mensgerichte sectoren en vooral geschikt voor professionele dienstverlening, onderwijs, over-heidsbedrijven, non-profit, vastgoed en de groothandel. In die sectoren zien we veel groeimogelijkheden. Omdat we gespecialiseerd zijn, doen we het op deze gefragmenteerde markten beter dan onze concurren-ten.”

De functionaliteiten worden zelf ontwikkeld of gekocht. “We hebben onlangs Three Rivers Systems over-genomen, een softwarebedrijf dat zich richt op het hoger onderwijs. Door de studentenbeheeroplossin-gen daarvan te verbinden met onze researchmodules voor universitei-ten en onze ERP ontstaat het meest complete systeem in de markt. Deze

functionaliteit beslaat de gehele stu-dentencyclus – toelating, cursusin-schrijving, facturering, dienstverle-ning, fondsenwerving en nog veel meer.”

Naast verticale functionaliteit, be-nadrukt Leclercq, is horizonta-le functionaliteit, zoals HR, sala-ris- en basisgegevensadministratie,

De vraag fluctueert tussen landen en we willen niet dat al onze mensen en middelen

‘vastzitten’ in een regio

Ray Leclercq is geboren in Zuid-Afrika, woont in Engeland en werkt in Nederland. Een jaar en 27 dagen is hij nu CFO van Unit4 en hij geniet van elke minuut. Samen met het management werkt hij aan wat waarschijnlijk de grootste transformatie is die het bedrijf ooit heeft gekend. “Het is mijn taak om het bedrijf te laten groeien en presteren, en het tegelijkertijd te vernieuwen.”

Q4 2015 CFO 59

Page 62: CFO Magazine Q4 2015

net zo belangrijk. “Neem bijvoor-beeld HR”, zegt hij. “Dat gebied om-vat tegenwoordig veel meer dan de personeels- en salarisadministratie. HR gaat ook over het werven en in-werken van nieuwe medewerkers. Over het ontwikkelen en behouden van talent, over beloning en presta-tiemanagement. Onze oplossingen moeten deze processen optimaal on-dersteunen.”

Eén globale organisatie wordenHistorisch gezien bestaat Unit4 uit een aantal onafhankelijke bedrijfs-onderdelen. “Het probleem”, aldus de CFO, “is dat we nooit een opti-maal resultaat krijgen als elk onder-deel alleen in de eigen producten in-vesteert. Met de transformatie willen we het bedrijf opschalen naar één wereldwijde onderneming. Bepaal-de functies worden gemondialiseerd en processen gestandaardiseerd, en voor finance, IT en HR worden we-reldwijde platforms opgezet.”

De rol van Leclercq in de reorganisa-tie is gegroeid. Tijdens de ontwerp-fase werkte hij vooral aan het vijfja-renplan, dat moest worden vertaald naar operationele begrotingen per jaar. Daarnaast moesten de kosten worden geanalyseerd en moesten er risico’s en marktkansen worden ge-identificeerd, en ten slotte moest er een prognose komen van de te ver-wachten resultaten. Momenteel is hij niet alleen verantwoordelijk voor de reorganisatie van finance en IT, maar houdt hij ook toezicht op de transformatie van de rest van het bedrijf. “Een van de projecten is het opzetten van een groot, mondi-aal distributiecentrum in Portugal voor het leveren van professionele diensten”, aldus Leclercq. “De vraag naar middelen fluctueert tussen

landen. We willen dan ook niet dat al onze mensen en middelen ‘vast-zitten’ in een specifieke regio. We willen ze juist vrijelijk kunnen in-zetten waar de vraag zich voordoet. We kunnen veel dingen leveren, zo-als software-upgrades op afstand vanuit één wereldwijd centrum. We hebben voor Portugal gekozen, om-dat dit land vanuit kostenoogpunt aantrekkelijk is, maar ook een jong, goed opgeleid en kwalitatief hoog-waardig personeelsaanbod heeft. Van daaruit kunnen we onze klan-ten een vergelijkbaar, maar liefst be-ter serviceniveau bieden dan zij van ons gewend zijn. We hebben ook de R&D-functie, die onze wereldwijde producten ondersteunt, gecentrali-seerd op twee locaties in Polen en Spanje. Hierdoor kunnen we over-al gebruikmaken van de best prac- tices, profiteren we van schaalvoor-delen en zijn we kostenconcurre-rend.”

Finance-transformatieFinance wordt binnen Unit4 ook als een wereldwijde functie beschouwd. De reorganisatie van deze afdeling richt zich op drie elementen:• organisatorische opzet van het fi-

nance-team;• vaardigheden en capaciteiten

van de medewerkers;• processen en instrumenten.

“Op basis van de wereldwijde func-tie van finance is besloten welke as-pecten lokaal moeten blijven, welke transactiewerkzaamheden in shared service centers gedaan moeten wor-den en wat aan centers of excellen-ce kan worden toegewezen. Daarna hebben we voor de kwartaalrap-portages, procure-to-pay, order-to-cash, contractmanagement en (reis)kosten de processen heringericht en gestandaardiseerd. We hanteerden daarbij een methode die ik ‘mee-

dogenloze standaardisatie’ noem. Dat betekent dat elk onderdeel ge-standaardiseerd wordt en dat daar alleen om juridische, wettelijke en contractuele redenen van kan wor-den afgeweken. Als je je daar niet strikt aan houdt, wordt alles een uitzondering”, vindt Leclercq.

Voor het opzetten van de shared service centers werkt Unit4 samen met Capgemini. “We hebben de overstap opgedeeld in vier fasen”, vertelt Leclercq. “De eerste fase ging deze maand van start. Binnen het organisatorische ontwerp hebben we centers of excellence voor onder andere treasury en tax. Deze hou-den we binnen Unit4. Ze blijven centraal, maar als een bedrijfson-derdeel of land daarvoor het meest geschikt blijkt te zijn, kan dat het center of excellence worden. Op die manier hebben we alle ruis en pro-ductiewerkzaamheden uit de lan-den weggehaald en alleen een klein aantal hoogwaardige businesspart-ners gehouden die met het bedrijf samenwerken. Zij doen de analyse, interpreteren het resultaat en bren-gen het bedrijf wat prestaties en be-sluitvorming betreft naar een hoger niveau.”

Zelfsturende ERPUnit4 ‘drinkt zijn eigen champagne’ bij de reorganisatie van finance, zegt de CFO, wat betekent dat er zo veel mogelijk gebruikgemaakt wordt van de eigen diensten. ERP is daarbij van essentieel belang. Een nieuwe trend in ERP is ‘zelfsturende ERP’. Wat be-tekent dat in de ogen van de CFO? Leclercq: “Ik zal een paar praktische voorbeelden geven. Wil je bijvoor-beeld een tender uitbrengen voor een nieuw project, dan kun je een aantal kenmerken van de tender in-voeren in het systeem. In feite vertel je het systeem: zoek voor mij verge-

60 CFO Q4 2015

Page 63: CFO Magazine Q4 2015

lijkbare projecten die succesvol zijn geweest. Wat is er betaald en hoe is dat gefinancierd? Het systeem kijkt naar het verleden en geeft op basis daarvan de tariefstructuur en de fi-nancieringsmogelijkheden. Je hoeft dus niet bij nul te beginnen, maar hebt de mogelijkheid om succesvol-le onderdelen van eerdere, vergelijk-bare projecten te gebruiken voor je eigen project.”

Een ander voorbeeld is de tijdre-gistratie door medewerkers in de dienstverlening. Het systeem kan in de agenda van de professional kij-ken en op basis daarvan de tijdregis-tratie vooraf invullen. “Het systeem ziet waar je bent geweest en bij wel-ke klanten. Op basis daarvan wordt een voorstel gemaakt hoe je week er-uit gaat zien. Dat hoef je alleen maar aan te passen en ook hiervoor hoef je niet helemaal bij nul te beginnen.” Hiervan kan ook gebruik worden ge-maakt bij financiële processen, zo-als kostenregistratie of facturering. “Zelfsturende ERP informeert dege-ne die zijn goedkeuring moet geven bijvoorbeeld dat er tien facturen af-gehandeld moeten worden. Voor ne-gen daarvan kan het systeem al met 99,9 procent nauwkeurigheid aan-geven dat alles er goed uitziet: het tarief en het aantal klopt, de leve-rancier is bekend, het totaal is gelijk aan de vorige keer et cetera. Bij de laatste bestaat er een kans op fraude, dus daar moet echt even naar geke-ken worden.”

Dit laatste voorbeeld, waarin het factureringsproces wordt aangevuld met patroonherkenning en zelf-lerende technieken, staat gepland voor 2017. Aan de andere voorbeel-den wordt door Unit4 momenteel gewerkt. Leclercq verwacht daarin wel een versnelling: de techniek is er klaar voor.

Ultieme businesspartnersFinance speelt volgens Leclercq een belangrijke rol in het proces dat het bedrijf in staat moet stellen betere en snellere besluiten te nemen om waarde te creëren: “Finance heeft verschillende petten op. We nemen deel aan de strategische besluitvor-ming. We beheren het bedrijf: we moeten het besturen, begeleiden en het uit de problemen houden. Daarnaast zijn we ook nog uitvoer-ders: we doen ons eigen deel binnen het bedrijf. We zijn dus niet alleen dienstbaar aan het bedrijf, we be-sturen het ook en zorgen ervoor dat het zo goed mogelijk presteert. De rol van finance is zeer proactief. Je moet de spil van een onderneming zijn, begeleidend, bewakend, onder-steunend en sturend.”

Zoals Leclercq het beschrijft, is de rol van finance die van de ideale busi-nesspartner. Maar is finance al klaar voor deze rol? “Het is een uitdaging”, luidt het antwoord. “Het begint naar mijn idee bovenaan: het bestuur moet verwachten dat finance deze rol vervult. De CEO en de rest van de be-stuursleden moeten op één lijn staan. En je moet een vastberaden CFO heb-ben, die deze ambitie ook wil realise-ren. Wanneer dan duidelijk wordt dat je toegevoegde waarde levert, en het bedrijf dat ook ziet en beseft dat het er voordeel bij heeft, dan word je al snel het slachtoffer van je eigen suc-

ces. Wanneer je mensen van topkwa-liteit binnenhaalt die geloofwaardig zijn, gerespecteerd worden, objectief oordelen en voortdurend waardevolle adviezen geven, wordt hun advies ook al snel gevraagd bij zaken waarvan je misschien niet verwacht dat finance daarbij betrokken is. Als dat gebeurt, weet je dat je het ultieme bewijs hebt geleverd. Je moet natuurlijk wel op-passen dat je je niet te veel laat aflei-den. Je moet gefocust blijven. En ik heb het niet over veel, maar een aan-tal echt goede medewerkers.”

Is er ten slotte nog iets waar de CFO wakker van ligt? “Het zou raar zijn om helemaal geen zorgen te hebben om de transformatie van ons bedrijf en onze finance-afdeling. We zijn goed op weg, maar de zaak is nog niet klaar. Het tempo ligt hoog. We zijn denk ik op ongeveer twee derde. Met de meeste projecten bevinden we ons in de realisatiefase. Het ont-werp is klaar, de uitvoering, de op-bouw… nu worden de voordelen dui-delijk. Dat is best spannend. Of ik me soms zorgen maak? Zeker. Maar we hebben geweldige mensen die hard werken. De uitdaging is om het bedrijf op koers te houden en het te-gelijkertijd te transformeren. Tijdens een transformatie kan een bedrijf erg op zichzelf gericht zijn en onvol-doende oog hebben voor de markt. Maar uiteindelijk is de concurrentie daarbuiten en niet hierbinnen.” n

De uitdaging is om het bedrijf op koers te houden en het tegelijkertijd te

transformeren

Q4 2015 CFO 61

Page 64: CFO Magazine Q4 2015

Sprekers kunnen niet langer entertainers en provocateurs zijn, ze moeten ook de littekens van de loopgraven van het zakenleven hebben

Vusi Thembekwayo, CEO Motiv8 en Watermark Afrika Fund

62 CFO Q4 2015

Page 65: CFO Magazine Q4 2015

De beste CFO’s onderscheiden zich door te opereren op de rand van chaos

Het zwarte schaap

“CFO’s nemen nau-welijks risico’s en zijn dol op de gebaande paden”, zegt Vusi Thembe-

kwayo aan het eind van het interview met een provocerende grijns. Vusi mag dan een podiumdier met een briljant gevoel voor humor zijn, hij is geen clown en weet precies waar hij het over heeft. De meeste CFO’s zijn volgens hem ‘witte schapen’ die zich richten op een product, voorspel-baarheid en succes, terwijl zwarte schapen meer hebben met beleving, belang en opereren op de grens van chaos. “Dat is wat de besten onder-scheidt van de rest.”

Natuurlijk is het ‘zwarte schaap’ een slimme vondst, want in Zuid-Afri-ka is het nog verre van gewoon dat een zwarte ondernemer de gevestig-de – blanke – orde bestormt. Vusi’s bedrijven, het adviesbureau Motiv8 en investeringsbedrijf Watermark Afrika Fund, draaien tegenwoordig een jaaromzet van 10 miljoen euro, maar het is Vusi niet bepaald komen aanwaaien. De man die nu graag opschept over zijn strakke pakken, glimmende horloges en kleurrijke sokken, begon als een berooide durf-al met een hoofd vol dromen waarin niemand geloofde.

Maar in Vusi’s wereld zijn dromen geen luchtkastelen. “Mensen zijn een manifestatie van hun geloof, met vaardigheden heeft succes wei-nig te maken”, zegt hij. “Als je ge-looft dat je middelmatig bent, dan zul je ook zo leven. Als je gelooft dat je de sterkste bent, ben je dat ook.” Dat is misschien een beetje gemak-kelijk praten voor iemand met het talent van woordvirtuoos Vusi, die in mei van dit jaar onze CFO Awards in Zuid-Afrika van vorm en inhoud voorzag.

Even voor de goede orde: Vusi is zonder meer een motiverend spre-ker, maar zijn tsjakkagehalte is nul. Vraag hem hoe een bedrijf snel kan groeien en hij begint over ebitda, kasstroomrapportage en tijd inves-teren in de opbouw van technische kunde. “Sprekers kunnen niet langer entertainers en provocateurs zijn, ze moeten ook de littekens van de loop-graven van het zakenleven hebben”, vindt hij. “Ik heb in diverse besturen gezeten, ik heb gekampt met enorme P&L-druk en ik weet hoe het is om aan aandeelhouders te rapporteren.”

Als kind kreeg Vusi al een studie-beurs, zodat hij een goede school kon bezoeken in Benoni, dat tijdens de apartheid als blanke stad – onder de rook van Johannesburg – was ont-wikkeld. Het belabberde onderwijs in Wattville, het township vlak bij Be-noni waar hij opgroeide, liep Vusi daardoor gelukkig mis. Op zijn ze-ventiende stond hij al bekend als de beste jonge spreker in Afrika en tij-dens de English Speaking Union In-ternational Competition met kan-didaten uit de hele wereld werd hij derde.

inspiratie

tekst Joël Roerig fotografie Mike Turner

Succesvol durfkapitalist, gelouterd zakenman en razend populaire internationale spreker: het cv van Vusi Thembekwayo leest als een fantastische lange carrière. Maar Vusi, die opgroeide in een Zuid-Afrikaans township, is pas dertig. Joël Roerig, onze man in Zuid-Afrika, probeerde dit zelfbenoemde ‘zwarte schaap’ te doorgronden.

Q4 2015 CFO 63

Page 66: CFO Magazine Q4 2015

“Ik dacht dat wij aan de slag zouden kunnen als spreker en we begonnen een bedrijfje dat zich specialiseerde in forensic marketing”, vertelt Vusi. Hij was eenentwintig jaar en zijn – inmiddels volkomen ingebakken – gebruik van het woord ‘wij’ was een beetje overdreven, geeft hij grif toe. “Je moet het koninklijke meer-voud gebruiken als ondernemer. Je bent vaak eenzaam en onzeker en je beweegt je op de rand van de sa-menleving, waar de meeste mensen groepsdieren zijn. Het klinkt arro-gant als je dan over ik, ik, ik begint.”“I got zero love, my friend”, zegt Vusi over die begintijd. “Ik had één pak, dat mijn moeder voor mij had ge-kocht bij Woolworths. Het was een grijs pak met een lichtblauw over-hemd en bruine schoenen. Ik zie het nog voor me.” Op een dag bel-de diezelfde moeder, een receptio-niste, hem op en vertelde hem niet meer thuis te komen, omdat een deurwaarder (‘zo’n groot, blank uit-smijterstype’) zijn rode Toyota RunX met blitse velgen en zes versnellin-gen wilde vorderen. “Ik kon me de maandelijkse betalingen niet veroor-loven. Mijn moeder had een tas voor mij gepakt, die ze me in een andere straat toespeelde. Ik reed op de re-servetank naar mijn kantoor in Pre-toria en ging daar slapen. Dat was de eerste nacht van zeven maanden.”

Langzaam kreeg Vusi een paar op-drachten, totdat de CEO van groot-

handelaar Metro Cash & Carry hem hoorde spreken. “Ik ben nog steeds een klein beetje teleurgesteld dat ik destijds het ondernemersbestaan heb verruild voor een baan. Een pro-centje spijt misschien”, zegt Vusi, om er in één adem aan toe te voe-gen dat hij aspirant-ondernemers juist aanraadt een paar jaar voor een groot bedrijf te werken. “Je leert er hoe het niet moet. En je leert er in-vloed uit te oefenen in een omgeving waar je geen autoriteit hebt.”

In eerste instantie was Vusi geen enorme hit bij ‘Metcash’, maar toen een familielid in het Chris Hani Ba-ragwanath-ziekenhuis in Soweto belandde en de voedselvoorziening er problematisch bleek, zag hij een kans. “Ik kreeg een vrijbrief en een klein budget om grote, nieuwe insti-tutionele klanten als ziekenhuizen en gevangenissen aan te trekken. In enkele jaren heb ik die business van een verwaarloosbare 16 miljoen rand (net iets meer dan een miljoen euro) laten groeien tot 463 miljoen rand.” Succes, zeker van een piep-jonge vijfentwintigjarige Zoeloeman in een omgeving van oudere, blanke grootgrutters, leidt snel tot jaloezie. “De afdeling Operations stal mijn klanten en het hoofd van IT hield een ERP-implementatie tegen, om-dat die de diefstal zou verijdelen.”

In de periode dat Vusi op zwart zaad zat, had hij zich echter tot vechters-baas ontwikkeld. “Er is een reden dat filosofen, monniken en mensen als Gandhi zo simpel leven: het brengt je dichter bij je doel. Toen ik in mijn kantoor sliep en geen opdrachten kreeg, ontdekte ik mezelf, en ik wist dat er grootse dingen voor mij in het verschiet lagen. Weerbaarheid is geen karaktereigenschap, maar aan-geleerd gedrag. Als je in de boksring staat en Mike Tyson komt steeds op je af, dan leer je op een gegeven mo-ment terug te vechten.”

Vusi ging de confrontatie aan en won, maar toen oprichter en alge-

Er is een reden dat filosofen, monniken en mensen als Gandhi zo

simpel leven: het brengt je dichter bij je doel

64 CFO Q4 2015

Page 67: CFO Magazine Q4 2015

meen directeur Carlos de Santos het veld moest ruimen, nam Vusi’s po-pulariteit – ondanks of vanwege zijn commerciële succes – snel af. “Met Carlos verdween de ziel van het be-drijf. De nieuwe directeur en ik kon-den niet met elkaar door één deur. Hij stamt uit een verleden waarin mijn moeder een kassadame in een van zijn winkels was en een zwarte twintiger als ik zijn tuin zou aanhar-ken. Het eerste wat hij tegen mij zei, was dat ik een paar jaar geluk had gehad, maar dat hij er nu een einde aan zou maken.”

Vusi’s beste vriend op school was blank en hij twitterde onlangs dat hij er genoeg van heeft dat veel zwarte Zuid-Afrikanen hun problemen al-tijd aan de blanken en de apartheid wijten, maar hij geeft, schoorvoe-tend, toe dat ras destijds toch wel een rol speelde. “Tijdens mijn exit-gesprek zei de CEO: ‘Jongeman, op een dag zul je hier spijt van hebben, want je had hier nog veel kunnen le-ren.’ Ik zei: ‘Peter, ik heb hier meer geleerd dan je ooit zult begrijpen. En dit zijn niet de lessen die ik nog lan-ger wil volgen.’”

Op aanraden van de vorige CEO kocht Vusi de ‘new business’-afde-ling van Metro, maar het viel niet mee om even succesvol te blijven zonder de balans van de grootgrut-ter als garantie. “Ik werd gedwongen zestien man personeel mee te ne-men en beet daarna tweeënhalf jaar

lang op een houtje.” De garage van Vusi’s huis diende tot afgrijzen van zijn echtgenote als opslagruimte en vandaaruit gingen de voedselpakket-ten naar de klanten. “Destijds heb ik hard leren werken en kosten leren managen.”

Langzamerhand werd het succes-verhaal van Vusi bij Metro beken-der. Hij werd steeds vaker als spre-ker gevraagd en wie Vusi één keer heeft gehoord, wil hem opnieuw horen. Toen Vusi’s bedrijf een nieuw contract met een gevange-nis sloot, kreeg hij een telefoontje van een veel grotere concurrent die het contract wilde overnemen. Vusi deed snel een valuatiecursus, ging met bravoure de onderhandelin-gen in en verkocht zijn hele bedrijf voor een mooi bedrag. “Als je goed werk doet voor de samenleving, kun je goed geld verdienen”, is een van zijn conclusies.

Tegenwoordig vliegt de man uit Wattville van hot naar haar om zijn populaire spreekbeurten te houden en investeert hij in veelbelovende kleinere bedrijven in Zuid-Afrika, waaronder een internetbloemist, na eerst enkele jaren als partner in een private equity-bedrijf te hebben ge-fungeerd. Bij het grote publiek brak hij vorig jaar door als vast jurylid in de Afrikaanse versie van Dragons’ Den, een programma dat in 2007 en 2008 in Nederland op televisie was met Jort Kelder in de hoofdrol.

Vusi doet tegenwoordig een execu-tive MBA bij de Hult International Business School in Londen – ‘met 47 nationaliteiten in de klas’ – en treedt regelmatig op als dagvoorzit-ter of panellid tijdens de bijeenkom-sten van onze zusterorganisatie CFO South Africa. “Onze volgende stap is een eigen investeringsfonds op te bouwen.” Daarbij kan Vusi han-dig gebruikmaken van de wereldwij-de contacten die hij als spreker heeft opgebouwd. “Ik heb geleerd van mijn fouten en nu ben ik er klaar voor.” n

Weerbaarheid is geen karaktereigenschap, maar aangeleerd gedrag

Q4 2015 CFO 65

Page 68: CFO Magazine Q4 2015

66 CFO Q4 2015

Page 69: CFO Magazine Q4 2015

finance & it

tekst André Salomons

Tot het tegendeel bewezen is, treden de grote partijen die diensten aanbieden in de cloud taalkundig nog steeds als alleenheersers op en gaat de strijd om de eretitel Master of the Universe gewoon door. Er zijn een aantal

interessante ontwikkelingen te melden. Laat ik met het meest recente feit beginnen.

DataoverdrachtHet verdrag tussen de VS en Europa inzake dataover-dracht is ongeldig en daar is één man verantwoorde-lijk voor: Edward Snowden. Hij heeft met zijn acties een ommezwaai in de opvattingen over dataopslag en pri-vacy teweeggebracht. De Europese Commissie besloot in 2000 dat persoonlijke data vanuit Europa naar de VS mochten worden doorgestuurd. Wie na 2000 naar de VS heeft gevlogen, kan zich ongetwijfeld herinneren dat hij drie uur voor boarding op Schiphol moest zijn en bij het

inchecken langdurig werd ondervraagd. Vervolgens wer-den de zo ontvangen gegevens naar de VS gestuurd. Deze ondervragingen zijn later geautomatiseerd in het Elec-tronic System for Travel Authorization. De ESTA-reistoe-stemming is twee jaar geldig en de reiziger mag de aan-vraag zelf betalen. Vreemd, nietwaar?

Op 24 september 2015 kwam advocaat-generaal Yves Bot van het Hof van Justitie van de EU met het advies om het verdrag uit 2000 ongeldig te verklaren. Dit advies volgde in de zaak die een Oostenrijker tegen Facebook had aangespannen. De VS is onder andere door toedoen van Snowden niet langer een ‘safe harbor’ met betrek-king tot de opslag van Europese data. Een Europese bur-ger heeft het recht om te weten waar zijn gegevens zijn opgeslagen. Hij mag zijn data bovendien terugtrekken wanneer hij dat wil. Europese burgers zullen beter be-schermd zijn tegen ongewenste dataonderzoeken uit de VS als het hof de aanbevelingen van Bot volgt. Het bete-

Master(s) of the Universe en de cloudWetenschappers hebben jarenlang ontkend dat er water is op Mars. Na de recente ontdekking ervan moeten veel stukken herschreven worden. Zou dat ook gelden voor internet? Want wetenschappers ontkennen ook nog steeds het ontstaan van internet en het bestaan van de cloud op Mars.

Q4 2015 CFO 67

Page 70: CFO Magazine Q4 2015

kent ook dat Google, Facebook en andere partijen in na-volging van Microsoft Europese datacenters zullen moe-ten openen om de data van hun gebruikers in Europa op te slaan. Het is de vraag of de VS kunnen volstaan met één afspraak met de gehele EU of dat er per land afspra-ken moeten komen. Een uitspraak volgt later in 2015.

TitanengevechtNa de dominantie van de markt met het op hardware ge-installeerde Windows-besturingssysteem schuift Micro-soft met Windows 10 op naar besturingssystemen die zich voor een deel in de cloud bevinden en via de cloud kunnen worden geüpdatet.

Er is sprake van een verschuiving van desktops, laptops en handheld pc’s naar krachtige handheld computers in de vorm van tablets. Deze tablettrend is door Apple in-gezet en voortgezet, of zo u wilt overgenomen door Mi-crosoft met de Surface 4: een tablet met de kracht van een pc. Hiermee is een nieuwe dimensie ontsloten. Aan de tablet kunnen eenvoudig een toetsenbord en andere accessoires worden gekoppeld. Begin oktober is de Mi-crosoft Surface 4 Pro onthuld. Meer pixels, een groter trackpad en een zesde generatie Intel Skylake-processor maken het apparaat tot een geweldige handheld om de cloud-applicaties te benaderen die iedere CFO gebruikt.

Apple is ondertussen met de Apple iPad Pro op de markt gekomen en Google heeft de Google Pixel C uitgebracht. In de omschrijving is sprake van een Surface killer, wat meestal een erkenning betekent van het product waar-naar verwezen wordt. Apple noemde de nieuwe iPad ‘Apple’s version of the Surface’. Ook HP heeft nieuwe tablets uitgebracht onder de naam van de nieuwe James Bond film SPECTRE. Of is de synchronisatie met James Bond toeval? Feit is dat ook HP zich bij de introductie spiegelt aan de Surface 4.

TerritoriumdriftIn de strijd om de titel Master of the Universe toont Amazon zijn macht door de Apple TV en Chromecast van Google uit zijn online winkel te halen. Amazon is bezig met zijn eigen streamingdienst en ervaart beide producten daarbij als bedreigend. Normaal gesproken laat Amazon zich niet tot dit soort strategieën verleiden, maar een Forrester-analist vindt het wel een logische en

onvermijdelijke stap in deze strijd der titanen. We zien dus dat de grote partijen hun territorium op alle fron-ten afbakenen.

Security, security en nogmaals securityWat bij alle grote partijen duidelijk speelt, is de beveili-ging. Sommige zijn er heel open over, andere doen wat geheimzinniger. Microsoft laat duidelijk zien dat het be-drijf een apart team heeft om de security te bewaken, en hoe er met aanvallen wordt omgegaan. Ook is er op de sites uitgebreide informatie terug te vinden over de vei-ligheid van alle producten. Er wordt duidelijk aangege-ven waar de data staan en ik kan me voorstellen dat Mi-crosoft daarmee een voorbeeld kan zijn voor de andere groten van het universum. Gebruikers van Office365 er-varen de security-informatie als zeer transparant. De an-dere groten zullen dergelijke gegevens vermoedelijk ook openbaar maken, maar hebben daarover nog niet gepu-bliceerd. Bij Facebook is de security-informatie het las-tigst te vinden.

Financial systemsIn de cloud-categorie SaaS (Software as a Service) is veel financiële software te vinden, bijvoorbeeld van Exact, Twinfield en SAP. Ook andere leveranciers van legacy-systemen hebben eindelijk de cloud ontdekt. Hier is een heel duidelijke trend dat de grote softwarebedrijven last hebben van de legacysystemen die naar de cloud worden gebracht. Klanten dwingen de leveranciers om aan te ge-ven of ze wel verstand hebben van security en of de mo-dernste internetmethoden zijn toegepast. Aan gebruikers van deze financiële systemen worden ook andere eisen gesteld. Beheersen ze de agile- en scrum-methoden? We-ten ze wat de term big data behelst en hoe ermee wordt gewerkt? Beheersen ze business intelligence-technie-ken? Et cetera. Ook moeten ze kennis hebben van finan-ce over alle platformen, inclusief mobiel. Beveiliging is niet uitsluitend een zaak van de applicatiebeheerder, sys-teembeheerder of leverancier, maar ook steeds meer van de CFO en de gebruiker van de software.

Invloed van cloud-applicaties?Door het ongeldig verklaren van het verdrag tussen de VS en de EU en de daaropvolgende acties van Ameri-

68 CFO Q4 2015

Page 71: CFO Magazine Q4 2015

kaanse cloud-leveranciers wordt juristen en financials een belangrijk argument om niet in cloud-diensten te stappen uit handen geslagen. Lange tijd werd de Patri-ot Act door hen aangevoerd om geen cloud-diensten te hoeven gebruiken. In navolging van Microsoft, dat de Europese data in Ierland opslaat met een back-up in Am-sterdam, zullen ook Facebook, Google en andere partijen moeten volgen om de data van Europese klanten in Eu-ropa op te slaan.

Het blijft lastig om security-informatie boven water te krijgen bij de leveranciers van financiële software in de cloud. De minimumvereisten voor SaaS zijn toch wel dat er een recent ISAE 3402- en ISO 27001-certificaat be-haald moet zijn en dat de organisatie duidelijk aangeeft wat de veiligheidseisen zijn en hoe de risico’s worden af-gedekt. Een goede leverancier zal graag inzicht verschaf-fen in de behaalde certificaten.

Veel potentiële cloud-klanten zijn bang dat zij door de geleverde software gebonden zullen zijn aan één leve-rancier en willen garanties dat die leverancier blijft be-staan. Bij de keuze voor een leverancier als Amazon, Apple, Google, Microsoft, SalesForce of een andere gro-te speler weet de klant in feite wel dat de continuïteit is gewaarborgd. Je zou kunnen stellen dat zo’n bedrijf ‘too big to fail’ is geworden.

Samenvatting voor de finance-functieHet goede nieuws is dat er geen zorgen meer hoeven te zijn over de vraag waar de data staan, die kwestie is gere-geld of wordt geregeld. Security is voor de grote bedrijven geen issue meer. Wie in zee wil gaan met kleinere be-drijven, moet letten op hun certificering, veiligheidsop-lossingen, SLA’s en eventuele Cloud Escrow-mogelijkhe-den. Voor het berekenen van de ROI van cloud-diensten moet de vergelijking berusten op een termijn van drie jaar en moeten ook alle personele kosten in de vergelij-king betrokken zijn.

Net als bij iedere softwarekeuze is de steun van een goede adviseur niet overbodig. Bel niet zomaar met de accoun-tant of het adviesbureau. Vraag altijd om referenties, en als de adviseur geen cloud-adviezen heeft gegeven, ga dan niet met hem in zee. Na zo veel jaren cloud is het vreemd als er door een adviseur geen adviezen over cloud

computing zijn gegeven. Potentiële klanten moeten zich altijd afvragen wat ze naar de cloud willen brengen en in welke vorm.

Kortom, een financial die niets over of van de cloud wil weten, telt op korte termijn niet meer mee. De control-ler-functie wordt al danig uitgehold en de taken die ooit tot die van de controller behoorden, worden verdeeld over de CFO, de data-analist en de business controller. Het vak van financial is misschien wel een van de laatste die door nieuwe technologieën veranderen, maar veran-deren doet het! n

ANDRÉ SALOMONS, oprichter van Financial Suite® (software voor fast close), is een bij de Big 4 opgeleide en in de praktijk gevormde professional op het gebied van fast close en reporting. Tegenwoordig deelt hij zijn kennis via events, trainingen en artikelen.

Q4 2015 CFO 69

Page 72: CFO Magazine Q4 2015

70 CFO Q4 2015

Page 73: CFO Magazine Q4 2015

boekentekst Marc Suters

Kaplan, medeoprichter van onder meer Onsale.com en daarnaast werk-zaam bij het Stanford Artificial Intelligence

Lab, ziet op twee fronten een voor-uitgang op het gebied van kunstma-tige intelligentie. In de eerste plaats vooruitgang doordat de ‘output’ van kunstmatige intelligentie (‘ma-chine learning’, neurale netwerken, big data, cognitieve systemen en dergelijke) niet het gevolg is van geprogrammeerde respons, maar van leren. De tijd van ‘als dit, dan dat’-programmeercodes en algorit-men is voorbij. Die zijn vervangen door voorbeelden vergelijken, data doornemen en de systemen zelf tot een resultaat laten komen. Kaplan noemt dit ‘synthetic intellects’.In de tweede plaats ziet hij vooruit-gang door sensoren, al dan niet fy-siek samengebracht in een robot. Dit noemt hij ‘forged laborers’. Deze ‘forged laborers’ zullen niet op ons lijken. Een robotschilder is eerder een zwerm mini-drones met spuit-monden en verf dan een robot die

lijkt op een mens. Het is nu tech-nisch gezien al mogelijk om zo’n via Software as a Service op de Amazon-cloud draaiende schilderrobot in te huren.

Er zijn volgens Kaplan vier belang-rijke factoren die zorgen voor snel-le en grote veranderingen. Zo is er sprake van een enorme toename in de proceskracht van computers en het zelflerend vermogen van machi-nes. Daarnaast is het ontwerp en het visuele interpretatievermogen van de machines sterk verbeterd. Ons le-ven lijkt eenvoudiger door kunstma-tige intelligentie, maar Kaplan waar-schuwt dat dit wel een prijs heeft in de vorm van onbedoelde neveneffec-ten.

Onbedoelde neveneffectenAls voorbeeld noemt hij de ‘flash crash’ van 6 mei 2010 op de Ame-rikaanse beurs. Op die dag is door high-frequency-trading-(HFT-)soft-wareprogramma’s tijdelijk meer dan

1 biljoen dollar aan beurswaarde verdampt. Alleen door het ingrijpen van de Chicago Mercantile Exchan-ge, die de handel voor vijf seconden stilzette, konden de HFT-program-ma’s weer resetten. Specifiek voor HFT-software wil Kaplan kosten in rekening brengen voor informatie-vragen (bied/vraagprijzen) of de handel met één seconde vertragen.

Een ander voorbeeld betreft de han-del in advertentieruimte op inter-netpagina’s. Achter de advertenties schuilt een wereld van automatisch met elkaar handelende program-ma’s. Deze bieden op het recht om de gebruiker op dat moment een ad-vertentie voor te schotelen, geba-seerd op wat de programma’s over de betrokkene weten (dankzij cookies, het volgen van internetgedrag en het combineren van gegevens). De kos-ten: 0,00005 dollar. Het lijkt weinig, maar het grote volume maakt het zeer de moeite waard.

Voor beide voorbeelden geldt dat de programma’s simpelweg bepaalde

Mensen niet gewenst?Terwijl de technologie sterk vooruitgaat en computers kunnen leren en gerobotiseerde systemen een deel van het werk van mensen overnemen, zijn er ook keerzijden aan de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie. In zijn boek Humans Need Not Apply – A Guide to Wealth and Work in the Age of Artificial Intelligence geeft Jerry Kaplan zijn visie op de ontwikkelingen van kunstmatige intel-ligentie en de economische gevolgen daarvan.

Q4 2015 CFO 71

Page 74: CFO Magazine Q4 2015

doelen nastreven zonder rekening te houden met neveneffecten en zon-der dat mensen precies in de gaten hebben wat er allemaal, op de ach-tergrond, gebeurt.

AansprakelijkheidDe opkomst van zelfstandig rijden-de auto’s zal het debat een verdere impuls geven. Stel dat de auto moet kiezen tussen de bestuurder het le-ven redden of een bejaard echtpaar aanrijden of een paar kinderen? De automobilist wil niet aansprakelijk gesteld worden, maar ook de produ-cent niet. Volgens Kaplan moeten ‘synthetic intellects’ zelf aanspra-kelijk kunnen worden gesteld. De strafmaat zal dan zijn dat bijvoor-beeld de database wordt gewist of de bevoegdheid tot handelen wordt be-perkt. Er moeten in ieder geval rech-ten worden toegekend, net zoals een bedrijf als entiteit die heeft. Het ge-volg kan zijn dat een softwarepro-gramma zelf bezit kan opbouwen, dat wanneer er iets misgaat (deels) kan worden afgepakt, zonder dat de producent of gebruiker van het pro-gramma er zelf aan onderdoor gaat.

Voor de arbeidsmarkt stelt Kaplan dat kunstmatige intelligentie leidt tot ba-nenverlies. De luddieten konden ten-minste nog textielmachines vernie-tigen, maar hoe ‘vecht’ je tegen een smartphone-applicatie? Bedrijven zullen bedrijfsprocessen reorganise-ren, zodat niet alleen bepaalde taken niet meer nodig zijn, maar complete vaardigheden overbodig worden. Tij-delijke cyclische werkloosheid wordt dan steeds meer structurele werk-loosheid. De snelheid waarmee dit gebeurt, zorgt voor het grootste pro-bleem. Stel je eens voor dat de over-gang van een agrarische naar een in-dustriële samenleving twee decennia had geduurd in plaats van twee eeu-wen. Dat is er volgens Kaplan nu aan de hand. Werknemers kunnen niet snel genoeg de benodigde nieuwe vaardigheden leren. Alleen eigenaren van de ‘synthetic intellects’ of ‘forged laborers’ zullen profiteren.

Noodzakelijke veranderingenOndanks deze ontwikkelingen is Kaplan, als serie-entrepreneur, een

optimist. Hij ziet een tweetal mo-gelijkheden om meer voor een Star Trek-toekomst te zorgen dan een Terminator-toekomst.

In de eerste plaats moet het onder-wijssysteem veranderen. Kaplan wil een nieuw type financieel instru-ment inzetten, een ‘baanhypotheek’. De werkgever geeft hierbij een niet-bindende verklaring af dat hij bereid is om een werknemer in dienst te nemen, mits bepaalde vaardigheden worden ontwikkeld. Als de werkge-ver er daadwerkelijk toe overgaat de werknemer aan te nemen, ontvangt hij hiervoor een belastingvoordeel. Voor het ontwikkelen van de vaar-digheden gaat de werknemer een on-derwijslening aan die is gebaseerd op toekomstige inkomsten, waarbij de wetgever een grens stelt aan de aflos-singsverplichtingen ten opzichte van de hoogte van het inkomen.

Herverdeling van inkomenDe grootste uitdaging zit echter in het tegengaan van groeiende on-gelijkheid. Kaplan wil de beschik-bare werknemers koppelen aan de beschikbare banen en de vruchten daarvan verdelen ook buiten de pool van gelukkigen om. De overheid kan geen arbeid scheppen. Kaplan wil te-rug naar de inkomensverdeling van rond de jaren zeventig, die in verge-lijking met nu minder scheef was. Hij zoekt een oplossing in de herver-deling van vermogen, zoals bankre-keningen, aandelen, obligaties, pen-sioenen en onroerend goed. Volgens hem is er nu sprake van een te sche-ve verhouding. Met een jaarlijks ren-dement van 6 procent zou elk huis-houden in Amerika ongeveer 40 duizend dollar kunnen uitgeven en daarnaast nog een inkomen verdie-nen. Hierbij gaat hij uit van een jaar-lijkse gemiddelde groei van het bnp van 1,6 procent (na inflatie). Zowel het rendement als de groei van het bnp lijkt voor Nederland te hoog, al is de gedachte interessant.

Door de ongelijke vermogensverde-ling in de VS is Kaplans plan op dit moment niet haalbaar. Hij wil daar-om het aandelenbezit vergroten en dit ook fiscaal faciliteren. Hoe meer

individuele aandeelhouders, hoe la-ger de belastingtarieven voor on-dernemingen. Ook moeten burgers meer inzicht krijgen in de samenstel-ling van hun eigen (publieke) pen-sioenen. Wanneer ze niet in staat zijn aandelen te kopen, kunnen ze zich aanmelden voor het verrichten van een publieke taak en daarmee aandelen verdienen. Bovenstaande maatregelen kunnen volgens Kaplan de extreme scheefgroei tussen de 1 procent aan de top en de rest van de samenleving terugdringen.

Hierbij heeft kunstmatige intelligen-tie als voordeel dat het besteedbaar inkomen soms kan toenemen. Dit is het geval wanneer bijvoorbeeld het bezit van een auto niet langer nodig is, maar er op het gewenste moment wel altijd een beschikbaar is, wat tot lagere transportkosten leidt. Een ge-volg kan zijn dat er dan ook minder geld nodig is om rond te komen.

Samengevat stelt Kaplan dat kunst-matige intelligentie de economie zal domineren. Daarmee bestaat het ri-sico dat de eigenaren van deze in-telligentie zich de winsten zullen toe-eigenen. Hij verwacht niet dat machines in de toekomst een revo-lutie tegen de mens zullen ontkete-nen. ‘Synthetic intellects’ zullen sa-menwerken met mensen zolang ze ons nodig hebben. Als ze zichzelf kunnen ontwikkelen, repareren en reproduceren zal dit anders worden. Misschien staan ze onverschillig te-genover ons, doordat we niet om de-zelfde hulpmiddelen concurreren. Of paternalistisch, zoals wij tegen-over onze huisdieren. Dat zal Kap-lan niet meer meemaken. Wel geeft hij nadrukkelijk aan dat we maar één kans hebben om zulke systemen goed te ontwerpen. n

Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

Humans Need Not Apply – A Guide to Wealth and Work in the Age of Artificial Intelligence is geschreven door Jerry Kaplan en uitgegeven door Yale University PressISBN 9780300213553

72 CFO Q4 2015

Page 75: CFO Magazine Q4 2015

Ontwrichtende veranderingenTot voor kort sloot ik nog regelmatig contracten af voor vier, vijf jaar, met als belangrijkste reden dat we er dan voor een tijdje geen omkij-ken meer naar hadden. Langlopende contracten zijn een vorm van volumebundeling. En dat heeft voordelen. De leverancier krijgt zeker-heid die hij graag uitruilt voor betere condities, en zelf creëer je tijd om andere dingen te doen.

Langlopende contracten zijn verleden tijd. Niet omdat we niet vooruit kunnen kijken, maar omdat de kans op grote veranderingen is toegenomen. Het gebeurt steeds vaker dat er in de markt een plotselinge omslag optreedt, die in korte tijd alle bestaande verhoudingen ontwricht.

Een mooi voorbeeld van een ontwrichten-de verandering is de abrupte verstoring in de groei van het aantal sms-berichten in 2012. In de zeven jaar daarvoor was het sms-verkeer ieder jaar met 2,5 miljard berichten gegroeid. Het was een geweldig bron van inkomsten voor telefoniebedrijven. Daaraan kwam plot-seling een eind met de komst van WhatsApp. Binnen luttele maanden kon iedere forecast in de prullenbak, ook het somberste worst-case-scenario. Zowel het tijdsbestek als de mate van de ontwrichting door WhatsApp had niemand zien aankomen.

Toch zie ik bij veel organisaties nog contrac-ten, voor bijvoorbeeld telefonie, van vijf jaar. Die contracten waren op het moment van af-sluiten gunstig, maar na twee jaar zijn ze al niet meer marktconform. Leveranciers hebben dus nog drie jaar een melkkoe in handen. De onderhandelingen die wij hierover voeren, zijn moeizaam. Uitdienen is meestal de enige keu-ze, met de klant als verliezer. En dit gaat vaker voorkomen. Niet alleen in de telefoniemarkt, maar in alle markten.

Neem het vervoer. We kennen Uber als ont-wrichtende verandering, maar hoe ontwrich-tend was de 0 procent bijtelling voor elektri-

sche auto’s? En de afschaffing ervan? En wat te denken van de snelle opkomst van de elek-trische fiets of de belbus? Als je de Flixbus van Amsterdam naar München neemt en in Arn-hem uitstapt, ben je goedkoper uit dan met de trein. Nieuwe mogelijkheden komen binnen enkele maanden beschikbaar en leiden ertoe dat een hele branche op zijn kop wordt gezet.

Soms gaan de veranderingen geleidelijk, maar zijn we toch niet in staat ons tijdig aan te pas-sen. Sinds iedereen een laptop met internet-verbinding heeft, hoeven we niet meer de hele dag op kantoor te blijven. Een desktopcompu-ter kan na drie jaar aan de straat, maar een gebouw niet. Daarom staat er nu 17 miljoen vierkante meter kantoren leeg in Nederland. De laatste jaren hebben wij massaal huurcon-tracten opengebroken en tegen nieuwe voor-waarden opnieuw afgesloten. Tien jaar blijkt gewoon te lang voor een huurcontract.

Dit leidt ertoe dat de contracten die we afslui-ten een veel kortere looptijd krijgen. Er zitten zo veel ontbindende voorwaarden in, dat ze meer op intentieverklaringen gaan lijken. Als er een verandering komt, moeten we kunnen schakelen. Dit is geen defensieve strategie om risico’s buiten te sluiten, maar een manier om op nieuwe mogelijkheden te kunnen inspelen als die zich tijdens de contracttermijn voor-doen. Ontwrichtende veranderingen mogen desastreus zijn voor bestaande markten, aan de klantzijde zijn het vooral kansen. En het is zonde als je die nieuwe kansen niet kunt grij-pen, omdat je eerst je oude contract nog moet uitdienen. n

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

door Maarten Erasmus

Q4 2015 CFO 73

Page 76: CFO Magazine Q4 2015

c o n s u l t i n g

i n t e r i m m a n a g e m e n t

f i n a n c e p r o f e s s i o n a l s

voor professionals door professionals

www.sis-finance.nl

SISf i n a n c e

DWB_SIS_Adv-215*285mm.indd 1 02-05-13 14:44

Page 77: CFO Magazine Q4 2015

door Susanne van Breukelen en Robin Fiolet

Anticorruptiebeleid: wat de CFO moet wetenOp 25 september 2015 zijn de 193 landen van de Verenigde Naties, waaronder Nederland, overeengekomen ‘corruptie en alle vormen van omkoping substantieel te verminderen’. Tevens is 2015 het jaar waarin Brazilië onderzoek doet naar corruptie rond Petrobras, waarin de voorzitter van de grootste en invloedrijkste voetbalorganisatie FIFA wegens corruptieverdenkingen is geschorst én waarin Nederland zijn corruptiebeleid significant heeft aangescherpt. Kortom, corruptie staat wereldwijd volop in de belangstelling. Reden te meer om enkele belangrijke ontwikkelingen hieromtrent te bespreken.

Verhoging straffenPer 1 januari van dit jaar zijn met de aanscher-ping van de Nederlandse corruptiebepalingen de strafmaxima voor corruptiedelicten flink verhoogd. Hiermee is een flexibel boetepla-fond geïntroduceerd, waardoor het mogelijk is geworden een onderneming een boete op te leggen tot 10 procent van de jaaromzet. Daar-naast zijn de gevangenisstraffen voor natuur-lijke personen verhoogd. Omkoping van een ambtenaar kan nu worden bestraft met een gevangenisstraf van zes jaar en omkoping in de private sector met een gevangenisstraf van vier jaar.Naast deze sancties kunnen ook aanvullende maatregelen, zoals stillegging van de onderne-ming en uitsluiting van aanbestedingen, wor-den opgelegd. Tevens kan het wederrechtelijk verkregen voordeel, bijvoorbeeld de door het betalen van steekpenningen in het buitenland gegenereerde winst, in beslag worden geno-men.

KamerbriefDe recente wetswijzigingen zijn mede het ge-volg van evaluaties van internationale organi-saties als de OESO, EU en VN, waarin de af-gelopen jaren ernstige kritiek is geuit op het Nederlandse beleid ten aanzien van de bestrij-ding en preventie van corruptie. In maart van dit jaar is een Kamerbrief verschenen (onder meer van de ministers van Veiligheid en Justi-tie, Economische Zaken en Financiën) waar-in hierop wordt gereageerd. Gepleit wordt voor een integrale aanpak van corruptie. ‘In-tegriteitsbevordering en corruptiepreventie in de publieke en private sector’ wordt genoemd als een van de hoofdpijlers. Integriteitsbevor-dering bij het internationaal opererende be-drijfsleven is van groot belang als preventieve maatregel om internationale corruptie te be-strijden, aldus de ministers.Ook wordt gewezen op de reeds ontplooide initiatieven op het gebied van corruptiebestrij-ding, zoals de door DNB uitgebrachte brochu-re ‘Good practices bestrijden corruptie’. Hierin

zet DNB het beoordelingskader voor banken en verzekeraars op het gebied van corruptiebe-strijding uiteen in de vorm van good practices. Enkele voorbeelden daarvan zijn: 1) periodiek systematische risicoanalyses verrichten; 2) in-tensieve betrokkenheid van senior manage-ment (tone at the top); 3) awareness creëren bij werknemers door het implementeren van een gedragscode en het geven van training; en 4) due diligence-onderzoek verrichten bij het inschakelen van ‘third parties’. Hoewel de brochure zich richt op banken en verzekeraars, kan deze uiteraard ook als voorbeeld dienen voor complianceprogramma’s van onderne-mingen in andere sectoren.Het belang van een effectieve klokkenluiders-regeling staat ook centraal in de Kamerbrief. Een dergelijke regeling speelt een belangrijke rol bij de detectie van misstanden in de orga-nisatie, waaronder corruptie.

Intern onderzoekHierop voortbordurend wijzen wij op de mo-gelijkheid om een intern onderzoek te (la-ten) verrichten, bijvoorbeeld indien er ver-moedens bestaan dat (iemand binnen) de onderneming zich schuldig heeft gemaakt aan omkoping. De ervaring leert dat de ge-volgen van een dergelijke misstap beter be-heersbaar zijn als de onderneming zelf de feiten in kaart brengt en eventueel melding doet bij de autoriteiten. Hierdoor kan mo-gelijk een ingrijpend onderzoek door opspo-ringsinstanties worden voorkomen en ont-staat voor de onderneming doorgaans een betere onderhandelingspositie bij een even-tuele (strafrechtelijke) afdoening. De recente belangstelling noopt onderne-mingen ertoe meer aandacht te besteden aan het voorkomen van corruptie. DNB heeft banken en verzekeraars reeds op hun verant-woordelijkheden gewezen, maar wij advise-ren alle ondernemingen zich – zeker gezien het huidige (nationale en internationale) handhavingsklimaat – actief te wapenen te-gen corruptie! n

SUSANNE VAN BREUKELEN is advocaat Corporate Investigations, Compliance & Defence Team Loyens & Loeff.

ROBIN FIOLET is forensisch onderzoeker Corporate Investigations, Compliance & Defence Team Loyens & Loeff.

Q4 2015 CFO 75

Page 78: CFO Magazine Q4 2015

Eurostoxx index vs. European deal value AEX index vs. Dutch deal value

Europe The Netherlands

Number of deals per type Number of deals per type

H12007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1H2

3,55

5

3,39

9

3,41

6

3,457

2,41

6

1,87

8

1,97

6 2,38

4

2,66

4

2,93

4

2,77

8

2,75

6

2,80

6

2,79

7

3,08

9

3,34

9

3,39

3

2,98

5

2007 2007- -- -

50 50200 40

100 100400 80

150 150600 120

200 200800 160

2008 20082009 20092010 20102011 20112012 20122013 20132014 20142015 2015

H12007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1H2

323

316

308

316

211

189

182

234 247 28

1

261

242 26

0

208 25

3

250

301

236

Strategic Deals Financial Investor Deals Pre-crisis average

European deal value Eurostoxx 50 Netherlands deal value AEX

Strategic Deals Financial Investor Deals Pre-crisis average

Stock market index

Stock market index

Deal value EURbn

Deal value EURbn

Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, Eurostoxx 50 total return index Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, AEX total return index

Source: MergerMarket, based on recorded deal valueNote: Deal activity measured as bidder or target in the Netherlands Note (1): Shell bid for BG (EUR 74.5bn), NXP Semiconductor takeover of Freescale (EUR 14.3bn) and the Ahold/Delhaize merger (EUR 10.6bn)

Eurostoxx index vs. European deal value AEX index vs. Dutch deal value

Europe The Netherlands

Number of deals per type Number of deals per type

H12007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1H2

3,55

5

3,39

9

3,41

6

3,457

2,41

6

1,87

8

1,97

6 2,38

4

2,66

4

2,93

4

2,77

8

2,75

6

2,80

6

2,79

7

3,08

9

3,34

9

3,39

3

2,98

5

2007 2007- -- -

50 50200 40

100 100400 80

150 150600 120

200 200800 160

2008 20082009 20092010 20102011 20112012 20122013 20132014 20142015 2015

H12007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1H2

323

316

308

31621

1

189

182

234 247 28

1

261

242 26

0

208 25

3

250

301

236

Strategic Deals Financial Investor Deals Pre-crisis average

European deal value Eurostoxx 50 Netherlands deal value AEX

Strategic Deals Financial Investor Deals Pre-crisis average

Stock market index

Stock market index

Deal value EURbn

Deal value EURbn

Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, Eurostoxx 50 total return index Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, AEX total return index

Source: MergerMarket, based on recorded deal valueNote: Deal activity measured as bidder or target in the Netherlands Note (1): Shell bid for BG (EUR 74.5bn), NXP Semiconductor takeover of Freescale (EUR 14.3bn) and the Ahold/Delhaize merger (EUR 10.6bn)

“Private equity speelt een signi-ficante rol in de M&A-markt en daarmee in het

Nederlandse bedrijfsleven”, zegt Danny Bosker, partner bij KPMG Corporate Finance. “In het afgelo-pen halfjaar waren financiële in-vesteerders netto investeerders. Per saldo investeerden ze in meer on-dernemingen dan dat ze bedrijven of delen ervan verkochten.”

Uit het KPMG-onderzoek blijkt dat het in 43 procent van de private equity-deals ging om een ‘entry’, een investering waarbij een investeerder voor het eerst een belang verkrijgt in een onderneming. In 27 procent van de transacties was er sprake van een ‘secondary’. Hierbij werd een onder-neming door een financiële inves-teerder doorverkocht aan een andere financiële investeerder. Bij de overige 30 procent ging het om een transac-ties waarbij een private equity-partij

zijn deelneming of een bedrijfson-derdeel verkocht aan een andere on-derneming.

“Bij ‘entry’-overnames beoogt de durfkapitalist in het algemeen het overgenomen bedrijf verder te hel-pen, door een transitie heen te lood-sen of bij te staan om de volgende (versnelde) groeifase te bereiken”, aldus Bosker. “Wanneer het bedrijf grotendeels door deze fase heen is, wordt het vaak weer verkocht, waar-

Private equity speelt significante rol in M&A-marktFinanciële investeerders blijven een belangrijke rol spelen voor Nederlandse ondernemingen. In de eerste zes maanden van dit jaar waren private equity-partijen en venture capitalists goed voor 66 van de in totaal 236 fusies en overnames waarbij Nederlandse ondernemingen betrokken waren. Dat is bijna 30 procent van de transacties. De cijfers zijn afkomstig uit het halfjaarlijks onderzoek van KPMG naar de fusie- en overnameactiviteiten in Nederland.

76 CFO Q4 2015

Page 79: CFO Magazine Q4 2015

Eurostoxx index vs. European deal value AEX index vs. Dutch deal value

Europe The Netherlands

Number of deals per type Number of deals per type

H12007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1H2

3,55

5

3,39

9

3,41

6

3,457

2,41

6

1,87

8

1,97

6 2,38

4

2,66

4

2,93

4

2,77

8

2,75

6

2,80

6

2,79

7

3,08

9

3,34

9

3,39

3

2,98

5

2007 2007- -- -

50 50200 40

100 100400 80

150 150600 120

200 200800 160

2008 20082009 20092010 20102011 20112012 20122013 20132014 20142015 2015

H12007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1H2

323

316

308

316

211

189

182

234 247 28

1

261

242 26

0

208 25

3

250

301

236

Strategic Deals Financial Investor Deals Pre-crisis average

European deal value Eurostoxx 50 Netherlands deal value AEX

Strategic Deals Financial Investor Deals Pre-crisis average

Stock market index

Stock market index

Deal value EURbn

Deal value EURbn

Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, Eurostoxx 50 total return index Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, AEX total return index

Source: MergerMarket, based on recorded deal valueNote: Deal activity measured as bidder or target in the Netherlands Note (1): Shell bid for BG (EUR 74.5bn), NXP Semiconductor takeover of Freescale (EUR 14.3bn) and the Ahold/Delhaize merger (EUR 10.6bn)

Eurostoxx index vs. European deal value AEX index vs. Dutch deal value

Europe The Netherlands

Number of deals per type Number of deals per type

H12007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1H2

3,55

5

3,39

9

3,41

6

3,457

2,41

6

1,87

8

1,97

6 2,38

4

2,66

4

2,93

4

2,77

8

2,75

6

2,80

6

2,79

7

3,08

9

3,34

9

3,39

3

2,98

5

2007 2007- -- -

50 50200 40

100 100400 80

150 150600 120

200 200800 160

2008 20082009 20092010 20102011 20112012 20122013 20132014 20142015 2015

H12007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 15

H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1H2

323

316

308

316

211

189

182

234 247 28

1

261

242 26

0

208 25

3

250

301

236

Strategic Deals Financial Investor Deals Pre-crisis average

European deal value Eurostoxx 50 Netherlands deal value AEX

Strategic Deals Financial Investor Deals Pre-crisis average

Stock market index

Stock market index

Deal value EURbn

Deal value EURbn

Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, Eurostoxx 50 total return index Note: Indexed, 1-1-2007 = 100, AEX total return index

Source: MergerMarket, based on recorded deal valueNote: Deal activity measured as bidder or target in the Netherlands Note (1): Shell bid for BG (EUR 74.5bn), NXP Semiconductor takeover of Freescale (EUR 14.3bn) and the Ahold/Delhaize merger (EUR 10.6bn)

tekst Ruben Munsterman

bij in de helft van de gevallen de ko-per een buitenlandse strategische partij is.”

Slechte naam private equity niet terechtBij de ‘entry’-overnames waren voor-al Nederlandse bedrijven in trek. Bosker zegt: “Van de bedrijven die door financiële investeerders werden overgenomen, had ruim 80 procent de Nederlandse nationaliteit. Dat bij deze ‘entries’ vooral Nederlandse ondernemingen het doelwit waren, bewijst dat Nederland een uitsteken-de voedingsbodem vormt voor in-novatieve bedrijven en beschikt over een aantrekkelijk ondernemingskli-maat.”

“De negatieve geluiden over durfin-vesteerders die nog wel eens de ron-de doen, zijn in mijn ogen dan ook in het algemeen niet terecht en vaak gebaseerd op specifieke situaties. Zo-als plotseling weggevallen markt-vraag door de opkomst van nieuwe concurrenten met een zeer disrup-tief businessmodel, of niet voorziene veranderende wet- en regelgeving.”Om de samenwerking tussen de in-vesteerder en het management goed te laten verlopen is het volgens de partner van KPMG belangrijk dat op

zorgvuldige wijze de juiste overname-partner wordt gekozen. “Er zijn veel verschillende soorten private equity- investeerders. Zo heeft een family office meestal minder exitdruk en is dit type investeerder eerder bereid om een minderheidsbelang te ne-men. Een Amerikaans private equity- fonds typeert zich daarentegen vaker als hands on en wil na een jaar of vijf rendement kunnen innen. Dat zijn belangrijke verschillen.”

Actieve rol CFO’sBosker ziet graag dat CFO’s een ac-tieve rol spelen in een verkoop-proces, omdat zij de business goed kennen. “CFO’s weten welke in-vesteerder het beste bij het bedrijf past. Er is meer dan alleen de hoog-ste prijs. Wat zijn de uitgangspun-ten? Wat wil de onderneming met de nieuwe eigenaar bereiken? Dat zijn allemaal vragen die gesteld moe-ten worden. Uiteindelijk kan het ook zo zijn dat een strategische koper de voorkeur geniet.”

Het merendeel van de deals wordt nog steeds gedaan door strategen. Ongeveer twee derde van het aantal deals in het eerste halfjaar van 2015 werd gesloten door een strategische koper en verkoper. Vooral bij de heel grote transacties is de koper vaak een

corporate. Zo kocht NXP Semicon-ductors in deze periode voor 14,3 miljard euro zijn Amerikaanse con-current Freescale, nam Shell voor 74,5 miljard euro het Britse gasbe-drijf BG over en bereikte Ahold een akkoord met het Belgische Delhaize over een fusie ter waarde van 10,6 miljard euro.

Ruimte voor fusies en overnamesOndanks de voortdurende onzeker-heid in de markt als gevolg van de recente ontwikkelingen op de Chi-nese aandelenbeurs, de onrust over het rentebesluit van de Fed en de potentiële verdeeldheid binnen Eu-ropa als gevolg van onder andere de vluchtelingenproblematiek verwacht Bosker dat het aantal fusies en over-names de komende periode wereld-wijd onverminderd groot zal blijven.“Als we kijken naar de geprognosti-ceerde koers-winstverhoudingen bij de grootste ondernemingen in de wereld, zien we een verwachte stij-ging. Ook het vermogen om een transactie te financieren zal in deze periode toenemen. Veel bedrijven hebben hun schuldposities aanzien-lijk weten te verkleinen en zien hun financiële armslag steeds verder toe-nemen.” n

Q4 2015 CFO 77

Page 80: CFO Magazine Q4 2015

REDACTIEBurgemeester Haspelslaan 631181 NB AmstelveenE-mail [email protected] www.cfo.nlHoofdredacteur Monique Harmsen([email protected]) 06-53547711

AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Robert Bood, Jaap Bosma, Uneke Dekkers, Jacintha den Haag, Maarten Erasmus, Robin Fiolet, Steven Hijink, Tim Jansen, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Floris Lyppens, Ruben Munsterman, Joël Roerig, André Salomons, Marc Suters en Susanne van Breukelen.

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V.Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen

SALES & TRAFFIC ADVERTENTIESKevin Mottard, [email protected]: 020-639 00 08

MARKETING MANAGERPaul van Beckum, [email protected], Tel: 020 6390008

ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTENAbonnementenlandPostbus 20, 1910 AA UitgeestTel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63€ 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen,adreswijzigingen en opzeggen.Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

DRUKKER Bal MediaVORMGEVING NederlofFOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Wim te Brake, Mike TurnerILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek

© Alex van Groningen B.V.Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENSDe abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar [email protected].

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing:• de auteur heeft het volledige auteursrecht op het

werk;• het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,

gepubliceerd;• met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht

geschonden;• de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op

het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook

• de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren

• de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

Citigate First Financial Financial Calendar 2016Januari

20-1-2016 Beter Bed Holding jaarcijfers20-1-2016 ASML Holding jaarcijfers21-1-2016 Sligro Food Group eerste kwartaalcijfers

Februari

3-2-2016 Kon. KPN jaarcijfers4-2-2016 Wereldhave jaarcijfers5-2-2016 Sligro Food Group jaarverslag9-2-2016 TomTom jaarcijfers10-2-2016 SBM Offshore jaarcijfers10-2-2016 Heineken jaarcijfers11-2-2016 Akzo Nobel jaarcijfers11-2-2016 Akzo Nobel jaarverslag11-2-2016 Acomo jaarcijfers11-2-2016 Holland Colours derdekwartaalcijfers12-2-2016 Eurocommercial Properties halfjaarcijfers12-2-2016 Groothandelsgebouwen jaarcijfers17-2-2016 Euronext jaarcijfers17-2-2016 Kon. DSM jaarcijfers18-2-2016 Vastned Retail jaarcijfers18-2-2016 Arcadis jaarcijfers18-2-2016 Randstad jaarcijfers19-2-2016 Aegon jaarcijfers24-2-2016 Wolters Kluwer jaarcijfers25-2-2016 RoodMicrotec jaarcijfers25-2-2016 RELX jaarcijfers25-2-2016 Aalberts Industries jaarcijfers25-2-2016 Kas Bank jaarcijfers25-2-2016 NN Group jaarcijfers26-2-2016 Fugro jaarcijfers26-2-2016 USG People jaarcijfers26-2-2016 Vopak jaarcijfers26-2-2016 Accell Group jaarcijfers29-2-2016 PostNL jaarcijfers29-2-2016 PostNL jaarverslag

Maart

3-3-2016 Acomo jaarverslag3-3-2016 Kon. Ahold jaarverslag3-3-2016 Kon. Ahold jaarcijfers4-3-2016 Brunel International jaarcijfers4-3-2016 Galapagos jaarcijfers8-3-2016 Aalberts Industries AVA8-3-2016 Aalberts Industries jaarverslag9-3-2016 Kon. Boskalis jaarcijfers9-3-2016 Kas Bank jaarverslag10-3-2016 CTAC jaarcijfers10-3-2016 Stern Group jaarcijfers10-3-2016 RoodMicrotec jaarverslag10-3-2016 Refresco jaarcijfers11-3-2016 Groothandelsgebouwen jaarverslag16-3-2016 IMCD Group jaarcijfers18-3-2016 Generali jaarcijfers23-3-2016 Sligro Food Group AVA25-3-2016 Aegon jaarverslag31-3-2016 Randstad AVA

78 CFO Q4 2015

Page 81: CFO Magazine Q4 2015

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

PERMANENTE EDUCATIEONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR AMBITIEUZE FINANCIALS

November 2015 Bijeenkomst Investering PE Uren Programma25 november IFRS Essentials € 1.195 7 1 dag25 en 26 november IFRS Essentials en IFRS Advanced € 1.895 14 2 dagen25 november Uw eigen IT Businesscase in één Dag € 895 7 1 dag25, 26 en 27 november VBA Excel € 1.995 18 3 dagen26 november Grip op Compliance / Corporate Governance € 895 7 1 dag26 november IFRS Advanced € 1.195 7 1 dag30 november en 1 december Actief in Overnames € 1.895 14 2 dagenDecember 2015 1 en 2 december Business Valuation € 1.895 15 2 dagen2 december Effectieve Rapportages € 895 7 1 dag3 december Actualiteiten voor Accountants € 595 5 1 dag4 december US GAAP Essentials € 995 7 1 dag8 december Actualiteiten Loonhef� ng € 695 5 1 dag8 december BI voor Financials € 895 7 1 dag9 december Fast Close € 1.095 7 1 dag9, 10 en 11 december Financieel Management € 2.395 3 dagen10 en 11 december LEAN Essentials & Lean Accounting € 1.495 14 2 dagen15 en 16 december Effectie Forecasten € 1.895 14 2 dagen15 en 16 december Excel 2010 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen15 en 16 december Excel 2013 / 365 voor � nancieel managers € 1.595 14 2 dagen16 december Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel € 895 7 1 dag16 december Fiscale positie DGA € 795 7 1 dag16 en 17 december Werk Slimmer, niet Harder € 1.495 14 2 dagen17 december Accountantskosten Besparen € 1.095 7 1 dag17 december Alternatieve Financiering voor het MKB € 895 7 1 dag17 en 18 december Big Data voor Financials € 1.895 14 2 dagen18 december De Accountant als Business Partner € 695 5 1 dag

Wilt u op de hoogte blijven van de

ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis

en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met

opleidingen van topniveau. Schrijf

vandaag nog in en verzeker u van

een plaats via alexvangroningen.nl

ASSOCIATION

BEOORDEELD ALS BESTE

FINANCIËLE OPLEIDER Bron: Springest.nl (120+ ervaringen) 8,4

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN. MELD U NU AAN

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 639 0008 • Fax 020 639 1025 • [email protected] • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

Page 82: CFO Magazine Q4 2015

CFO

Q4

WW

W.C

FO.N

L

Q4 2015

Goede raadslieden hebben nooit gebrek

aan cliënten.

Partners zijn partners.

DE WET VAN SHAKESPEARE

DE WET VAN LEXENCE

ONTDEK DE WET VAN LEXENCELexence krijgt steeds meer cliënten. Dat komt door onze juridische kennis, maar ook door oprecht partnerschap. Onze partners staan klaar voor de cliënt. Zij bijten zich vast in uw zaak. En laten niet los tot deze succesvol is afgerond. De partners van Lexence zijn úw partners. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com