CFO Magazine #1 2011

Dat kan. SAS levert u de Power to Know.®

SAS Sustainability Management helpt organisaties proactief duurzaam te ondernemen. Betrouwbare metingen en rapportages stellen u in staat een groene bedrijfsstrategie te voeren,

kansen en risico’s in te schatten en uw imago te verbeteren.

SAS® for Sustainability Management

Sustainability Reporting | Energy & Emissions Management | Carbon Footprint Modeling

Data Management | Resource Optimization | Predictive Analytics

www.sas.com/nl/sustainability

Wat als emissies wereldwijd met 15% verminderen waardoor bedrijven de komende 10 jaar $800 miljard besparen?

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

SAS027_sustainability.indd 1 09-11-2010 12:32:03

CF

O n

r 1 W

WW

.CF

O.n

L

s

us

tain

ab

iLity

jan

ua

ri-f

eb

ru

ar

i 2011

schaal-grootte

Dirk anbeek

CFO werelDhave

BPO

meer Dan kOsten besparen

YvO de BOer

verZakeliJkinG in klimaatbeleiD

Michael hagströM

Denken Over lanGe termiJn

theMa: sustainaBilitY

CFOjanuari-februari 2011

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • [email protected] • www.alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

Data 2010 Titel programma Plaats Investering PE-punten Programma 15 en 16 december Excel 2003 voor fi nancieel managers Hooglanderveen € 1.595 14 2 daagse cursusData 201115 en 16 februari Excel 2003 voor fi nancieel managers Schiphol € 1.595 14 2 daagse cursus1 maart t/m 26 april Opleiding Project Control Woudenberg € 3.100 31 9 avondcolleges 18:30 tot 22:00 uur9 maart Informal Investor Amsterdam € 895 6 1 daagse cursus9, 10 en 11 maart Onderhandelen Maarssen € 2.595 25 3 daagse training16 maart Balanced Scorecard: de spirit keert terug Amstelveen € 895 6 1 daagse training17 maart t/m 14 april Opleiding Controller in een Week Schiphol € 3.950 30 5 daagse opleiding22 en 23 maart Actief in Overnames Bussum € 1.795 14 2 daagse cursus23 en 24 maart Cursus Corporate Performance Management (2 daagse variant) Schiphol € 1.795 13 2 daagse cursus23, 24 en 25 maart Cursus Corporate Performance Management (3 daagse variant) Schiphol € 2.495 20 3 daagse cursus24 maart Jaarcongres Credit Management 2011 Noordwijkerhout € 645 6 1 daags congres6 en 7 april SAP for Financials Den Bosch € 1.695 14 2 daagse training7 en 8 april Effectief Forecasten Schiphol € 1.795 14 2 daagse cursus12 en 13 april Excel 2007 voor fi nancieel managers Schiphol € 1.595 14 2 daagse cursus12 en 13 april De Controller als Businesspartner Schiphol € 1.795 14 2 daagse training13, 14 en 15 april Beïnvloeden en Adviseren Maarssen € 2.295 21 3 daagse training13 en 14 april IFRS en Corporate Governance Codes Schiphol € 1.795 14 2 daagse cursus13 april IFRS Essentials Schiphol € 1.195 7 1 daagse cursus14 april Corporate Governance Codes Schiphol € 1.195 7 1 daagse cursus14 april Optimale Pricing Strategie Amstelveen € 895 8 1 daagse cursus21 april Jaarcongres Controlling Schiphol € 645 6 1 daags congres10 en 11 mei Excel 2010 voor fi nancieel managers Schiphol € 1.595 14 2 daagse cursus17 en 18 mei Enterprise Risk Management Schiphol € 1.795 14 2 daagse cursus17 mei Boekhoudpakket Selectie met Gerard Bottemanne Amstelveen € 495 4 1 daagse cursus18 en 19 mei Business Valuation Bussum € 1.795 15 2 daagse cursus18, 19 en 20 mei VBA Excel Schiphol € 1.995 18 3 daagse cursus19 mei Post Acquisitie Management Schiphol € 1.195 7 1 daagse cursus24 mei t/m 21 juni Collegereeks Finance & IT Schiphol € 1.995 25 5 daagse collegereeks24 mei Business & IT Alignment Schiphol € 495 5 1 middagcollege25, 26 en 27 mei Financiële Analyse Schiphol € 2.195 19 3 daagse training25, 26 en 27 mei Persoonlijke Effectiviteit Maarssen € 2.295 21 3 daagse training26 mei Seminar Business Modelling Leusden € 595 6 1 daags seminar26 mei Investeringsanalyses met Excel Amstelveen € 895 7 1 daagse cursus 31 mei Governance binnen IT Schiphol € 495 5 1 middagcollege7 juni ERP Implementatie Schiphol € 495 5 1 middagcollege8 en 9 juni Corporate Recovery Bussum € 1.795 15 2 daagse cursus8 juni Financial Shared Services, the next steps Wormer € 895 6 1 daagse cursus8, 9 en 10 juni Onderhandelen Schiphol € 2.595 25 3 daagse training14 juni Investeren in IT Schiphol € 495 5 1 middagcollege16 juni CFO Day 2011 Amsterdam € 2.990 6 1 daags congres

PERMANENTE EDUCATIE

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied? Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn? Neem dan deel aan een van de opleidingen van Alex van Groningen. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats. www.alexvangroningen.nl

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar www.alexvangroningen.nl. Alle programma's worden ook in-company aangeboden.

adv_cxo_permanente2011.indd 1 18-11-2010 11:03:35

Vorig jaar zijn we wereldwijd gestart met gesprekken over hoe onze wereld slimmer kan worden.

Nu, een jaar later, zijn de vorderingen overal zichtbaar. Slimmere systemen creëren waarde in elke grote industrie en iedere regio, zowel in de ontwikkelde wereld als in ontwikkelingslanden.

Systemen en processen die de wereld draaiende houden, worden voorzien van ‘intelligentie’ – in zaken die niemand als computers herkent: auto’s, apparaten, wegen, energienetten, kleding en zelfs natuurlijke systemen als landbouw en waterwegen.

Biljoenen digitale apparaten, via internet verbonden, produ-ceren een oceaan van data. Deze schat aan informatie kan nu

worden omgezet in kennis dankzij het computervermogen en geavanceerde analysemogelijkheden die er logische informatie van maken.

Een onderzoek onder 439 steden toonde aan dat de gemiddelde reisvertraging met ruim 700.000 uur per jaar afnam in plaatsen met intelligente filesystemen.

In 8 ziekenhuizen en 470 eerstelijns zorgklinieken werden zowel resultaten als efficiëntie tot wel 10% beter, simpelweg door betere toegang tot gegevens bij het zorgpunt.

Toonaangevende winkelbedrijven verminderden hun supply chain kosten met soms wel 30%, en creëerden tot wel 10% meer omzet.

Welkom in het slimme decennium.

IBM, het IBM-logo, ibm.com, Smarter Planet en het aardbol-icoon zijn handelsmerken van International Business Machines Corp. en geregistreerd in vele rechtsgebieden wereldwijd. Andere producten servicenamen kunnen handels- of servicemerken van IBM of andere bedrijven zijn. Een actuele lijst van IBM-handelsmerken is via internet beschikbaar op www.ibm.com/legal/copytrade.shtml. © International Business Machines Corporation 2010

In Noord-Holland werken we aan de ziekenhuisomgeving van de toekomst. Amsterdam heeft slimme energiedisplays. In Eindhoven is 70% van de participanten aan een slimme mobiliteitsproef bereid om zijn gedrag aan te passen, om zo files en verkeersdruk te vermijden en bovendien minder te betalen.

Dit afgelopen jaar is veel geleerd over wat nodig is om een slim-mere wereld te bouwen. En we hebben geleerd over de vraag-stukken die ermee gepaard gaan. Zoals de bescherming van persoonsgegevens en kritieke infrastructuren.

Het goede nieuws is dat zakelijke leiders, beleidsmakers en rijks-ambtenaren deze uitdagingen overal ter wereld aangaan. Ze zijn er bovenal van doordrongen dat we niet langer kunnen wachten.

Nu is het moment om te handelen en samen in actie te komen. Het slimme decennium is aangebroken.

Laten we samen bouwen aan een slimmere wereld. Doe mee en ontdek waar anderen mee bezig zijn op ibm.com/smarterplanet/nl

40257544_IBM_Adv_tbv_CFO_magazine.indd 1-2 26-11-2010 17:26:43

















Chief Financial Officer | januari-februari 2011

s u s t a i n a b i l i t y

Meer schaalgrootte en efficiency moeten volgens CFO Dirk Anbeek van Wereldhave leiden tot een stabiele groei. Wereldhave sloeg een grote slag met de overname van vijf winkelcentra in Nederland. Anbeek ziet meer kansen maar houdt wel vast aan een conservatieve financiering.

Vastgoedfonds Wereldhave kiest voor focus en efficiency

Bij Business Process Outsourcing wordt in eerste instan-tie gedacht aan kostenbesparing maar het verhogen van flexibiliteit en kwaliteit van de dienstverlening zijn ook belangrijke factoren die meewegen.

Veel ondernemingen publiceren een duurzaamheidsver-slag maar niet alles wat daarin staat is relevant terwijl informatie waar de stakeholder behoefte aan heeft vaak ontbreekt.

Overheid moet heldere kaders stellen

BPO meer dan alleen kosten besparen

Duurzaamheidsverslag groentje in verslaglegging

4 | CFO januari-februari 2011

De nadruk die wordt gelegd op naleving van weten regelgeving staat een echte transformatie naar duurzaam produceren in de weg vindt Mikael Hagström van SAS.

Overheid en bedrijfsleven hebben een eigen verantwoorde-lijkheid op het gebied van klimaat en duurzaamheid, stelt Yvo de Boer adviseur klimaat en duurzaamheid bij KPMG. De overheid moet de kaders vaststellen en het bedrijfsleven moet met oplossingen en innovaties komen.

Sustainability gedreven door compliance

42

38

5026

Inhoud

12

Chief Financial Officer | januari-februari 2011

Analyse

En verder

Lean Six Sigma voor duurzaamheidWel beleid maar geen toetsingDe Multiple Bottom LineKoplopers in duurzaamheid presteren beterCFO Day: Value Driven Corporate SustainabilityCloud computing betekent flexibele ITCorporate Responsibility stelt eisen aan outsourcingBoekbespreking Marc SutersAlleen grote kapitaalkrachtige ondernemingen hebben een kans

RedactioneelCFO First en In & OutF&O Transactie Top 10Financiële agenda

José Tijssen managing director van Citigate First Financial

182232566064687276

36

78

8082

ColumnFrans Roozen hoogleraar management accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management CentreAlex Otto directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset ManagementRobert Booddirecteur Fairsights, gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie Peter Hagedoorn managing director bij 3Align

49

59

67

75

46 Het aantal duurzaam-heidsindexen, awards en rankings is de afge-lopen tien jaar explosief gestegen. Daar waar deze indexen sterk let-ten op de transparantie van bedrijven zijn zij zelf in de meeste geval-len weinig transparant.

Sustainability-indexen zelf weinig transparant

januari-februari 2011 CFO | 5

Het Gold Standard certifi caat. Essent levert.

Met het Gold Standard certifi caat steunt u duurzame energieprojecten over de hele wereld, om de CO2-uitstoot

van uw bedrijf zo veel mogelijk te compenseren. Deze projecten leveren naast CO2-reductie ook een bijdrage aan

het milieu, de samenleving en de lokale economie. Bereken uw CO2-uitstoot op essent.nl/grootzakelijk.

08601123 Adv CO2 compensatie 215x285_WT.indd 1 08-10-10 14:25

Groene auto’s, groene kledinglabels, duurzaamheidslabels op voedingsmiddelen, groene spaar- en beleggingsreke-ningen, groene stroom en groene verzorgingstehuizen. Ik ga er zo langzamerhand groen van zien. Mooi dat er

aandacht is voor duurzaamheid, maar door het bijna dagelijkse bombardement van uitgekiende reclameboodschappen en marke-tingcampagnes zie ik door de bomen het bos niet meer. Echt valt in sommige gevallen moeilijk van nep te onderscheiden.

Bij de bekendmaking van het nieuwe businessmodel van Unilever, dat ernaar streeft het CO2-effect van de onderneming de komende tien jaar met 50 procent te reduceren, moet ik opeens denken aan de helaas te vroeg overleden Eckart Wintzen. Lang voordat duurzaamheid op de agenda van overheden en ondernemingen kwam te staan, stond hij sa-men met enkele andere groenpioniers aan de wieg van het sociale en duurzame investeringsfonds PYMWYMIC. PYMWYMIC stond voor Put Your Money Where Your Mouth Is Company. Wintzen was over-tuigd van de noodzaak om maatschappelijk verantwoord en duurzaam te ondernemen, en hij voegde de daad bij het woord door te investeren in duurzame projecten. Een groot succes is het niet geworden, het belang-rijkste wapenfeit was de introductie van Ben & Jerry’s ijs in de Benelux. PIMWYMIC stopte met investeren in 2004 en van de geïnvesteerde 1,4 miljoen ging er 9 ton in rook op. Wintzen en zijn partners zagen dit echter niet als een mislukking: social venturing was toch maar mooi op de kaart gezet.Net als Wintzen steekt ook Unilever-topman Paul Polman zijn nek uit. Op basis van de verwachting dat de consument hem op den duur zal be-lonen voor zijn inspanningen om het milieu minder te belasten, gooit hij het businessmodel van Unilever om. Er wordt niet langer alleen gekeken wat goed is voor de aandeelhouder, maar ook wat goed is voor de con-sument. Alle processen in het bedrijf, van inkoop tot productie en ver-pakkingen, worden hierop ingesteld. Sceptici zullen stellen dat Unilever al jaren het duurzaamste bedrijf in de sector is en dat een deel van deze besparingen waarschijnlijk al binnen handbereik ligt. Het gaat echter niet alleen om besparingen, maar ook om fundamentele veranderingen in de manier waarop er naar de business wordt gekeken.Hoe het nieuwe businessmodel van Unilever er precies uit moet gaan zien, weet ook Polman, volgens eigen zeggen, op dit moment nog niet. Hij heeft er echter alle vertrouwen in dat de extra kosten die verbonden zijn aan bijvoorbeeld het gebruik van duurzaam geteelde grondstoffen, bij gelijkblijvende prijzen op een andere manier zullen terugvloeien naar het bedrijf.Het is voor alle stakeholders van Unilever te hopen dat Polman in zijn missie slaagt, en dat het succes andere bedrijven ertoe beweegt om zich ook in die richting te begeven. De tijd van praten is voorbij, het komt nu op de uitvoering aan.

Put Your Money Where Your Mouth Is Company

✑D o o r M o n i q u e h a r m s e nRedactioneel

| 7januari-februari 2011 CFO | 7

F1Rst

zelfverandering, vooral door ver-sterking van eigen gedrag dat in het verleden al succesvol is gebleken.Dit bepleit managementtrainer en auteur Ben Tiggelaar in het onderzoek waarop hij promoveerde aan de VU. Tiggelaar deed de afgelopen zeven jaar onderzoek naar gedragsverandering in organisaties. In vier veldexperimenten in Nederlandse bedrijven keek hij wat de haalbaarheid en effectiviteit was van verschillende ingrepen, zoals het coachen van medewerkers via e-mail en telefoon, of het invoeren van nieuwe en andere contactmomenten met klanten. De interventies waren gebaseerd op de dual system-theorie: een benadering van gedrag die veel aanhang kent bin-nen de psychologie. Deze theorie gaat uit van een spanning tussen bewust, gepland gedrag en onbewust, automa-tisch gedrag.Tiggelaar: “Iets afspreken is één ding, gedrag veranderen is veel moeilijker. ‘Getrapte’ verandering bijvoorbeeld, waarbij een manager zijn gedrag moet veranderen, zodat medewerkers hun

NIEUWE KLIMAAT-COALITIE NODIGInternationale afspraken over klimaat-verandering komen moeizaam tot stand. De mislukte klimaattop in Kopenhagen in december vorig jaar ligt nog vers in het geheugen. Deel-nemers hebben moeite om de uitstoot van broeikasgassen terug te dringen, terwijl andere landen niet meewerken. Die landen profiteren wel van de suc-cessen die elders worden geboekt. Er is behoefte aan nieuwe prikkels om klimaatverandering tegen te gaan. Er is een coalitie nodig die de kosten deelt en deelnemers in staat stelt elkaar te helpen.Onderzoekers Aart de Zeeuw van de Universiteit van Tilburg en Arjan Ruis van onderzoeksbureau EIM zochten naar voorwaarden waaronder freeriders in de toekomst wel hun handtekening onder klimaatverdragen zullen zetten. Dat kan door investeringen in milieu-vriendelijke alternatieven als zonne-

energie en windenergie te verdelen onder de deelnemende landen.Daarnaast moeten landen elkaar onderling kunnen helpen bij het terugdringen van emissies. De Zeeuw: “Simpele maatregelen zijn goedkoop en hebben veel effect. Onderlinge samen-werking is een tweede voorwaarde.” Een vorm van samenwerking waarvan in ieder geval de industrielanden van West-Europa, China en Rusland deel uitmaken, biedt volgens de onderzoe-kers het meeste perspectief.

GEDRAG UIT VERLEDEN BIEDT GARANTIES VOOR DE TOEKOMSTCoaches en managers hebben maar weinig invloed op het gedrag van me-dewerkers als het gaat om bijvoorbeeld productiviteit, klantgerichtheid en het schrijven van rekeningen. Gedrags-verandering is nog het best te bereiken door medewerkers te ondersteunen bij


F1RstIN/RUTEELCO BLOK (1957) wordt de nieuwe CEO van KPN. Hij volgt Ad Scheep-bouwer op, die begin volgend jaar met pensioen gaat. Het voornemen is dat Blok op 6 april 2011 de functie overneemt; in de tussenliggende periode zal hij benoemd worden tot chief operation officer. Blok is sinds 2006 lid van de raad van bestuur van het telecombedrijf en verantwoorde-lijk voor de internationale activiteiten van KPN. Blok trad in 1983 bij KPN in dienst en was onder meer verant-woordelijk voor het vaste net.

Diervoederbedrijf Provimi heeft MI-CHEL CUP (1969) benoemd tot chief financial officer (CFO) en corporate compliance en risk officer (CCRO). Cup volgt Marcel Crince op. Cup begon zijn carrière in 1993 als audit manager bij Deloitte. In 1999 kwam hij bij Numico, waar hij verschillende financiële functies vervulde, waar-onder director corporate accounting & control en CFO Asia Pacific. Nadat Numico was overgenomen door Danone, maakte Cup de overstap naar AkzoNobel als financial director Decorative Paint Continental Europe.

HANS HOOGERVORST (1956) wordt per 1 juli 2011 voorzitter van de International Accounting Standards Board (IASB). Hoogervorst blijft tot april 2011 aan als bestuursvoorzitter van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Hij vervult deze functie sinds september 2007. De IASB is de internationale organisatie die boek-houdkundige standaarden vaststelt. Hoogervorst was voor zijn aantreden bij de AFM minister van Volksge-zondheid, Welzijn en Sport. Eerder was hij lid van de Tweede Kamer voor de VVD, staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en minister van Financiën.

gedrag gaan veranderen in de hoop dat klanten hun gedrag gaan veranderen, is vrijwel onmogelijk succesvol uit te voeren.”Medewerkers ondersteunen bij zelf-verandering, vooral door versterking van eigen gedrag dat in het verleden al succesvol is gebleken, lijkt beter haal-baar en effectiever. Belangrijk daarbij is dat medewerkers zelf het doelgedrag kunnen kiezen, positieve ervaringen met dit doelgedrag hebben en korteter-mijnvoordelen ervaren bij de toepassing ervan; dat het doelgedrag niet concur-reert met andere belangrijke taken en per individu mag verschillen. De on-dersteuning kan worden gegeven door managers in de dagelijkse interactie met medewerkers, maar ook hulp van coaches op afstand, via bijvoorbeeld e-mail, kan effectief zijn.

BEDRIJVEN SLECHT VOORBEREID OP NIEUWE IT-RISICO’SWereldwijd heeft minder dan een derde van de bedrijven een programma voor IT-risicobeheersing doorgevoerd om de risico’s rond het gebruik van nieuwe technologieën aan te pakken. Ondanks de snelle opkomst van nieuwe techno-logie beschouwt maar een op de tien bedrijven onderzoek naar nieuwe en opkomende IT-trends als een nood-zakelijke activiteit op het gebied van informatiebeveiliging.Dit blijkt uit de 13e jaarlijkse Global Information Security Survey van Ernst & Young. De aanzienlijke toename in het gebruik van externe service-providers en de overgang naar nieuwe technologieën zoals cloud computing, social networking en Web 2.0 worden door 60 procent van de ondervraagden gezien als een oorzaak voor de toename van de risico’s.Ondanks dat is slechts de helft bereid de jaarlijkse investering in preventie van gegevensverlies te vergroten – een toename van 7 procent ten opzichte van vorig jaar. Om de mogelijke nieu-we risico’s aan te pakken wil 39 procent het beleid aanpassen, implementeert 29 procent encryptiemaatregelen en voert 28 procent strengere maatregelen door

voor identiteits- en toegangsbeheer.Door de toegenomen mobiliteit van medewerkers is het niet eenvoudig om met effectieve initiatieven te komen op het vlak van informatiebeveiliging, zo geeft meer dan de helft van de onder-vraagden aan. Door het wijdverbreide gebruik van mobiele apparatuur heb-ben ze immers overal en altijd toegang tot bedrijfsgegevens en kunnen ze deze vanaf elke plek te allen tijde versprei-den. Door bijna twee derde van de ondervraagden wordt het niveau van beveiligingsbewustzijn bij werknemers dan ook gezien als een aanzienlijk probleem.Steeds meer bedrijven maken gebruik van diensten op het vlak van cloud computing. Bijna een kwart van de ondervraagden zegt dat dit momen-teel al het geval is, terwijl nog eens 15 procent van plan is hier de komende twaalf maanden toe over te gaan. Een belangrijke overweging is vaak kostenreductie. Op de vraag of een externe certificering van de cloud-serviceprovider het vertrouwen zou vergroten, antwoordt 85 procent van de ondervraagden bevestigend.

LEGACY-SYSTEMEN KOSTEN FINANCIËLE INSTELLINGEN OMZETIT-afdelingen van financiële instellin-gen blijven moeilijkheden ondervinden met legacy-systemen en de integratie van IT in de bedrijfsprocessen. Boven-dien loopt 24 procent van de financiële bedrijven omzet mis vanwege proble-men met IT-systemen.Dat blijkt uit The European Confi-dence Report, een onderzoek dat in op-dracht van Oracle is uitgevoerd onder 222 IT-professionals en 228 financiële diensten-experts in verschillende Euro-pese landen, waaronder Nederland.Meer dan een derde (37 procent) heeft problemen gehad met IT-systemen waardoor het niet mogelijk was risico-analyses voor investeringen te maken; 38 procent van de financiële IT-afdelingen moet dagelijks marktrisico-informatie leveren, maar slechts 17 porcent hiervan denkt dat die gegevens volledig accuraat zijn.


VRIENDELIJKE TOPMAN WEKT VERTROUWENEen topman die bescheiden en vriendelijk is, kan rekenen op het meeste vertrouwen van beleggers en analisten. Een oudere en uit het eigen land afkomstige topman wordt geprefereerd boven een jongere en buitenlandse topman.Dat blijkt uit onderzoek onder circa 1400 beleggers en analisten, uitgevoerd door de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit in samenwerking met PwC.Belangrijker nog dan vriendelijkheid is bescheiden-heid. Met arrogantie verliest een topman snel vertrouwen. Zelfvertrouwen wordt daar-entegen wel als een positieve eigenschap gezien. Ongeveer een derde van de beleggers en analisten heeft minder vertrouwen in de topman dan drie jaar geleden. Gegeven de kredietcrisis ligt deze daling voor de hand.

Behalve naar karakter-eigenschappen keken de onderzoekers ook naar gedrag. Zij vonden dat er met slecht gedrag veel meer vertrouwen wordt verloren dan er met goed gedrag gewonnen wordt. Het meeste ver-trouwen blijken topmannen te ver-liezen met offensief gedrag: klagen over beleggers, weigeren vragen te beantwoor-den en beleggers en analisten kleineren vallen hieronder. Met empathisch gedrag valt juist vertrouwen van analisten te winnen. De grootste winst in vertrou-wen is echter nog steeds simpelweg te behalen door het rapporteren van goede ondernemingsprestaties. Veel vertrouwen wordt verloren als ondernemingen regelmatig hun boekhoudgrondslagen aanpassen.

F1Rst


F1RstIN/RUT

HÉLÈNE VLETTER-VAN DORT en JAAP VAN MANEN zijn benoemd tot lid van de raad van commissaris-sen van De Nederlandsche Bank (DNB). Hélène Vletter-van Dort is sinds 2005 hoogleraar banken effectenrecht aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en werd in 2008 benoemd tot bijzonder hoogleraar effectenrecht aan de Faculteit Rechtsgeleerdheid van de Rijksuniversiteit Groningen.Jaap van Manen is partner bij accountantskantoor PwC en hoogleraar accountantscontrole aan de Faculteit Economie en Be-drijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. Daarnaast is hij voorzit-ter van het audit committee van de Algemene Rekenkamer en, evenals Hélène Vletter-van Dort, lid van de Monitoring commissie corporate governance.

JAAP VAN EVERDINGEN (50) is be-noemd tot CFO van KPMG Europe LLP. Van Everdingen is sinds 2003 als CFO lid van de raad van bestuur van KPMG Nederland. KPMG Europe LLP is in 2007 bij de fusie van de Engelse en Duitse KPMG-organisaties ontstaan met de ambitie een volledig geïntegreerde Europese dienstverlener op het gebied van Audit, Tax en Advisory te creëren. Inmiddels zijn ook de KPMG-organisaties in Nederland, België, Luxemburg, Zwitserland, Spanje, Turkije en Rusland toege-treden, waarmee KPMG Europe LLP is uitgegroeid tot een organisa-tie van 30.000 professionals met een omzet van 5 miljard euro.

USG People heeft in nieuwe CFO in de persoon van LEEN GEIRNAERDT (1974). Geirnaerdt was vanaf sep-tember 2008 werkzaam als general manager Shared Service Center voor USG People in België. Daar-voor vervulde zij diverse manage-mentfuncties bij de uitzendgroep.

Vier van de vijf respondenten geven aan dat legacy-systemen verbeteringen in IT in de weg staan. De complexiteit en de noodzaak voor toekomstige on-dersteuning vormen een grote uitda-ging voor de IT-beheerders.De helft van de respondenten geeft toe van meerdere bronnen, afdelingen en personen afhankelijk te zijn teneinde alle benodigde data te verzamelen om aan compliancyregels te voldoen.

FINANCIËLE FUNCTIE LEVERT ONVOLDOENDE BIJDRAGE AAN BEDRIJFSSTRATEGIEDe financiële functie van middelgrote Nederlandse ondernemingen slaagt er nog onvoldoende in een structurele bijdrage te leveren aan de strategie en de waardecreatie van de onderneming. Traditionele taken, zoals historische financiële rapportages, controles en de financiële administratie, vormen nog altijd de belangrijkste bezigheid.Uit onderzoek van KPMG Advisory onder 200 middelgrote bedrijven naar de staat van de financiële functie blijkt dat ruim 60 procent van de totaal beschikbare tijd wordt opgeëist door de financiële administratie. Slechts 5 tot 10 procent wordt besteed aan het daadwerkelijk adviseren van het ma-nagement van een organisatie.Veel financieel managers bevinden zich volgens de onderzoekers op dit mo-ment in een spagaat: een meerderheid wil wel meer tijd en aandacht besteden aan vraagstukken op het gebied van strategisch management, maar ziet dat een goede uitvoering van de admini-stratieve taken nog steeds te veel tijd kost. Een groot deel van de financieel managers geeft aan de komende tijd meer aandacht te willen besteden aan het verbeteren van de periodieke, interne rapportages. Niet alleen kan de efficiency verder nog iets omhoog, maar men wil ook de relevantie en betrouwbaarheid van de rapportages vergroten.Verder blijkt dat bijna de helft van de onderzochte organisaties delen van

de financiële functie heeft uitbesteed. De processen die het meest worden uitbesteed, zijn lonen en salarissen en belastingen.

GROEI FUSIES EN OVER-NAMES IN FINANCIËLE DIENSTVERLENINGFusies en overnames in de financiële dienstverlening laten een opleving zien, nu er herstructureringen bij banken plaatsvinden en private equity – voor het eerst sinds het begin van de econo-mische crisis – de weg naar deze sector heeft gevonden.Uit het nieuwe European Financial Services M&A Insight-rapport van PwC blijkt dat herstructureringen de belangrijkste motor zijn achter fusies en overnames in de financiële dienstver-lening. Uit herstructureringen kwam in het derde kwartaal voor 13 miljard euro aan fusies en overnames voort, meer dan een verdubbeling na de 6 miljard euro in het kwartaal ervoor. In totaal werd voor 17 miljard euro aan deals opgetekend in het derde kwartaal, een stijging met 55 procent ten opzichte van het tweede kwartaal en de hoogste waarde sinds het tweede kwartaal van 2009.Herstructureringen bij banken zijn nog steeds de voornaamste drijfveer voor deals, aangezien financiële dienst-verleners afstand doen van kantoren-netwerken en bedrijfsonderdelen die niet tot hun corebusiness behoren. Tegelijkertijd is er ook een toename in grensoverschrijdende deals te zien.De verwachte opleving in private equity-deals komt tot uiting in de cijfers over het derde kwartaal. Van de totale waarde aan fusies en overnames kwam 19 procent op het conto van private equity-deals (3,3 miljard euro). Voor private equity-investeerders zijn non-core bedrijfsonderdelen van ban-ken interessante overnamedoelen. PwC verwacht dan ook dat deze trend zich in 2011 voortzet.


Dirk Anbeek, CFO WerelDhAve

Vastgoedfonds Wereldhave kiest voor focus en efficiency

Interview | tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken


De internationale vastgoed-maatschappij Wereldhave sloeg dit jaar een grote slag met de aankoop van vijf winkelcentra in Nederland. Hiermee werd de doelstelling om in Nederland het aandeel van winkelcentra in de porte-feuille te verhogen en tot een omvang van minimaal 400 miljoen euro te komen in één keer ingevuld. De aankoop past in de nieuw uitgezette strategie waarin Wereldhave zich wil focussen op groei in de zeven landen waar de vastgoedmaatschappij al actief is. Meer schaal-grootte en efficiency moeten volgens CFO en managing director Dirk Anbeek leiden tot een stabiele groei van het direct resultaat en een hoger dividend. Wat niet verandert, is de solide financiering met veel eigen vermogen.

Voorbereid op kansen


Interview |

Anbeek, afkomstig uit de directie van Albert Heijn, is sinds 2009 CFO van Wereldhave. Samen met Hans Pars vormt hij de

directie van Wereldhave, dat net als Co-rio en Unibail-Rodamco is opgenomen in de AEX. Het vastgoedfonds heeft een belegd vermogen van 2,9 miljard euro en telt wereldwijd 150 medewerkers, die actief zijn in zeven landen. Door de conservatieve financiering is Wereld-have goed door de crisis gekomen en gereed voor verdere groei.

In 2009 werd de strategie opnieuw tegen het licht gehouden. Leidde dit tot grote veranderingen?Als nieuwe directie hebben we nog eens goed gekeken naar de strategie. We hebben besloten vast te houden aan een aantal kernpunten, zoals een con-servatieve financiering, alsmede actief te blijven in de zeven landen waar we al zitten en daar te streven naar een kri-tische massa met een portefeuille van 400 miljoen euro of meer. Daarmee bezit je voldoende projecten om een goede managementorganisatie te kun-nen bekostigen en kun je ook de juiste mensen aantrekken en behouden om met de portefeuille actief aan de gang te gaan. De portefeuilleomvang maakt dat je een serieuze speler bent in de markt, zowel wat investeringsomvang als wat personeel betreft.In het verleden hadden we geen sector-keuze per land en waren we in alle lan-den actief in winkelcentra, kantoren en logistiek vastgoed, en in de Verenigde Staten ook in woningen. We kiezen nu bewust in vier landen voor winkelcen-tra als primaire focus en in drie landen voor kantoren. In Nederland, België, Finland en het Verenigd Koninkrijk leggen we ons toe op winkelcentra, in Frankrijk en Spanje op kantoren en in de Verenigde Staten op kantoren en woningen. De markten voor win-kelcentra kennen een restrictief beleid voor nieuwe centra, wat uitbreiding van het winkelaanbod en dus verdun-ning van de omzet en daarmee een lagere huur belemmert. Op de kan-torenmarkten waar we actief zijn, in-vesteren we vooral in dicht bebouwde stadscentra, waar we profiteren van een

natuurlijke belemmering om nieuwe projecten neer te zetten. Wij denken met winkelcentra en een goede, relatief jonge kantorenportefeuille een prima rendement te kunnen maken.

Leidt dit tot een stabiele groep tevreden aandeelhouders?Veel partijen zijn er in het verleden van uitgegaan dat vastgoed alleen maar in waarde kan toenemen. Dat leidde bij sommige vastgoedfondsen tot een hoge leverage. Daar heeft Wereldhave niet aan meegedaan. Op korte termijn kun je het resultaat wellicht verbeteren met meer leverage, maar door de risico’s van vastgoed moet je met veel eigen vermo-gen moet werken om waardeschomme-

lingen op te vangen. Wij behoren met onze loan to value van 38 procent nog steeds tot de meest solide gefinancierde Europese vastgoedfondsen. Het stre-ven is een stabiel stijgend direct resul-taat te behalen en daarbij een stijgend dividend met een solide financiering en daarmee tevreden aandeelhouders.

Waarom verkoopt u de kleinere ob-jecten beneden de 20 miljoen euro?We verkopen ze niet uit noodzaak, op zich renderen ze goed, maar kleine objecten zijn relatief managementinten-sief. We streven een efficiënte operatie

na met lage beheerskosten. Als je wilt groeien naar die 400 miljoen euro per land en de beheerskosten niet wilt laten stijgen, moet je de meer management-intensieve projecten afstoten. Dat heeft alles te maken met schaalgrootte.

Wat betekent de strategie voor de in-terne organisatie?We hebben onze IT-processen aange-past. We hadden een IT-afdeling die al jaren lang werkte aan met de ont-wikkeling van een eigen ERP-systeem dat gericht was op de primaire proces-sen van vastlegging, verslaglegging en consolidatie, maar zich minder leende voor analyse en ondersteuning van de business. De consolidatie gebeurde nog in belangrijke mate met Excel-spreadsheets, die foutgevoelig zijn en daardoor ongewenst voor een beursge-noteerde onderneming.We hebben het ERP-systeem dit jaar afgerond en daarna een business in-formation-oplossing geïmplementeerd, waarbij we de data kunnen omzetten in procesondersteunende informatie over huurniveaus, contracten, huur ten opzichte van markthuur en mutaties in het huurdersbestand. Alle relevante managementinformatie wordt zodoen-de ontsloten uit de ERP-systemen om tijdig en accuraat de operaties in de verschillende landen te kunnen evalue-ren, zowel financieel als operationeel.De landendirecteuren zijn blij met de rapportages, zij kunnen zich nu richten op de analyse in plaats van het verza-melen van informatie. Dat maakt het proces zowel sneller als transparanter.

Hoe zijn de taken verdeeld binnen de raad van bestuur?We hebben gekozen voor complemen-tair bestuur. De directievoorzitter stuurt operationeel drie landen aan en vervult enkele algemene functies, zoals bouwzaken, het secretariaat van de vennootschap en marktanalyse. Ik stuur operationeel vier landen aan en doe de financiële portefeuille, inclusief IT. We hebben hier bewust voor geko-zen, omdat we een relatief compacte organisatie zijn en willen blijven. In de praktijk werkt de combinatie van financiën en business goed, zo krijg je begrip en feeling voor de business.

We kiezen nu bewust in

vier landen voor winkelcentra als primaire focus

en in drie landen voor kantoren


Bedrijf Wereldhave N.V. Naam Dirk Anbeek Functie CFO en managing director Burgerlijke staat samenwonend, drie kinderen Hobbies gezin, actief sporten en reizen Geboortedatum 25 april 1963

Carrière 2009 – heden: CFO en managing director Wereldhave 2006-2009: directie Albert Heijn 1996-2005: diverse internationale managementposities Ahold 1994-1995: PwC 1988-1994: DSM (diverse financiële functies)


Interview |

Ik geloof dat een goed begrip en gron-dige kennis van de business voor een financiële man noodzakelijk is. De di-recte aansturing leidt er bij ons toe dat geen enkel land zelf onroerend goed kan kopen en verkopen, dat kan alleen met medewerking en goedkeuring van de directie. Daarmee stuur je direct en heb je een hoge mate van control. We zitten kort op de bal.

Wie is verantwoordelijk voor het risicomanagement?Dat doen we samen in de raad van be-stuur. We onderkennen strategische ri-sico’s, financiële risico’s en operationele risico’s. Een strategisch risico is onze fiscale status: in Nederland, België, Amerika en Frankrijk zijn we een zoge-naamde fiscale beleggingsinstelling en betalen we in principe geen vennoot-schapsbelasting. Die fiscale status moet je monitoren en je moet ervoor zorgen dat je niet in default komt en wel be-lasting moet betalen. Daarnaast is het strategisch van belang in welke landen en in welke sectoren je wilt zitten. Wij kiezen landen met een stabiele econo-mie, een volwassen politiek klimaat en een liquide vastgoedmarkt, waar je niet alleen kunt kopen, maar ook weer ge-makkelijk kunt verkopen.Het belangrijkste financiële risico betreft de herfinanciering, waarbij we profite-ren van onze sterke balans en loan to va-lue, en ruimschoots binnen onze conve-nanten blijven. Dat, in combinatie met relatief goede assets, leidt ertoe dat we onzekerheden prima kunnen managen en de toegang tot de geldmarkt in ver-schillende vormen keurig openhouden. De reputatie van een solide vastgoed-maatschappij met een stabiel groeiend direct resultaat en laag risicoprofiel is essentieel. De andere financiële risico’s betreffen de rente- en valutaschomme-lingen. Bij rente houden we altijd een duidelijke verhouding tussen variabele en vaste rente aan en beschikken we over renteconsolidatiemogelijkheden in de vorm van renteswaps. Valutarisi-co’s op pond en dollar zijn als leidraad doorgaans voor de helft afgedekt, mede door financiering in de desbetreffende valuta en afdekking met valutaswaps en forward transacties.De operationele risico’s, daar moet je

in het huidige economische klimaat bovenop zitten, en dan is BI erg be-hulpzaam. Sterk monitoren en zorgen dat je bezettingsgraad op peil blijft, is vooral in de kantorenmarkt prioriteit nummer één. Bij veel van onze win-kelcentra is er sprake van een wachtlijst van huurders. In de kantorenmarkt ligt het anders. In een economische down-turn consolideren bedrijven, wat leidt

tot minder benodigde kantoorruimte en daarmee tot druk op de huren bij aflopende contracten.

Hoe herstel je het vertrouwen in vastgoed na de vastgoedfraude?Het vertrouwen in de sector kun je al-leen ondersteunen door binnen je eigen organisatie sterke controls in acht te nemen. Bij Wereldhave maken we een expliciet strikte scheiding tussen eigen-dom en beheer. Dat is heel belangrijk. De beheersorganisaties kunnen geen eigenaarsbeslissingen nemen, die lig-gen bij de directie. Wij werken verder alleen met bestendige relaties. Partijen zijn bekend en worden gemonitord, we staan voor zakendoen met betrouwba-re partijen. Verder kennen we door het hele bedrijf het vier-ogenprincipe. Al is het een factuur van 5 euro, er moeten twee handtekeningen op. Wij hebben hele duidelijke en transparante ver-

antwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de gehele organisatie en een goede, transparante verslaglegging van de directie aan de toezichthoudende raad van commissarissen.

Heeft Wereldhave last van het over-aanbod op de kantorenmarkt?We kiezen bewust voor markten waar je dat minder tegenkomt. In Nederland bijvoorbeeld kiezen we bewust niet voor kantoren. Er wordt ons inziens te gemakkelijk grond uitgegeven voor nieuwbouw van kantoren en dat is niet goed voor de prijzen van het vastgoed. Daarentegen zijn in Madrid alleen al de afgelopen tien jaar juist rond de 50 nieuwe winkelcentra gebouwd, daar investeren we dus in kantoren in het centrum, waar grond schaars is. In Washington wil de overheid vooral downtown zitten en zijn er restricties qua hoogte van een gebouw. We kie-zen dus voor markten waar het aanbod gereguleerd is of waar een natuurlijke schaarste bestaat.

Hoe bewaak je de balans in de orga-nisatie tussen centraal en decentraal opereren?Het is belangrijk dat de directie een sterke betrokkenheid bij de landen heeft. Het landenmanagement is cru-ciaal voor het succes van het bedrijf. Het is de lokale directeur die nieuwe mogelijkheden op het gebied van ac-quisitie of verkoop aandraagt. Dat kun je als directie nooit, daar moet je de lokale markt goed voor kennen. Een heel nauwe band tussen de lokale men-sen en de directie is zeer belangrijk. Ik kom zelf iedere maand in de vier lan-den voor overleg. Je moet helder heb-ben waaruit de strategie bestaat, wat het budget en de doelstellingen zijn en hoe je daarover rapporteert en commu-niceert. Je moet op één manier rappor-teren en één set van informatie, KPI’s enzovoorts hebben om door het gehele bedrijf dezelfde taal te spreken.

Stelt de crisis andere eisen aan de CFO?Dat denk ik niet. Deze cyclus doet zich in mijn beleving in principe iedere acht tot tien jaar voor, in een werkzaam leven van veertig jaar kom je zo’n pe-riode een keer of vier tegen. Je moet

Het landenmanagement

is cruciaal voor het succes van

het bedrijf


altijd alert en proactief zijn, proberen een aantal stappen vooruit te denken en beslissingen nemen. De crisis biedt ook kansen, we zijn solide gefinancierd en hebben goede lokale teams, er zul-len zich op de korte of middellange ter-mijn kansen in de markt voordoen. Be-dreigingen zijn er ook, we moeten op de middellange termijn in al onze lan-den kritische massa halen om te zorgen dat we goede teams hebben en kunnen behouden. Extern je moet zorgen voor goede assets.Ik verwacht de komende tien jaar een tijd van lage groei, lage inflatie, maar ook beperkte groei van bestedingen, omdat overheden hun publieke finan-ciering op orde moeten krijgen in de vorm van hogere belastingen die effect op de bestedingen zullen hebben. Dan moet je goede assets hebben om het rendement op peil te houden.

Op welke wijze is Wereldhave actief bezig met duurzaamheid?We kennen drie speerpunten. Aller-eerst het energieverbruik van winkel-centra en kantoren. Daar is sprake van

een duidelijke win-winsituatie voor eigenaar en gebruiker. Als je het ener-gieverbruik goed weet te meten, kun je verbeteringen realiseren en het ver-bruik verminderen, waardoor de ser-vicekosten omlaag kunnen. Daarnaast worden er steeds meer eisen gesteld aan de kwaliteit van de kantoren en certifi-cering. Dat is voor ons belangrijk, om-dat een certificering zich terugbetaalt via de huren. Duurzaamheid moet voor mij samengaan met investeringen die zichzelf terugverdienen op de lange termijn. Verder kijken we samen met de huurders naar de verdere verduur-zaming van winkelcentra, met name bij herontwikkeling.

Wat zijn de toekomstige groeiver-wachtingen?Ik verwacht persoonlijk voor het ko-mende decennium geen dubbele dip, maar meer een Japanscenario met een lage groei van 1 à 2 procent en een toe-name van de bestedingen tussen de 0 en 1 procent, zoals eerder gezegd zeer beperkt vanwege hogere belastingen voor particulieren. Kortom, weinig be-

weging en groei. Op dit ogenblik is de rente laag en gaat het nog wel als je nog redelijke bezittingen hebt met redelijke huren, de kasstroom blijft ook voor matig vastgoed nog positief. Op het moment dat de rente gaat stijgen, gaan er toch wel meer partijen in de proble-men komen. Dat biedt kansen voor ons. We blijven actief bezig met onze goede kwaliteit assets, met kansen voor huurgroei in met name winkelcentra en herontwikkelingsmogelijkheden. In winkelcentra moeten we de consument snel en efficiënt winkelen bieden met meer sfeer en entertainment. Hierbij komt mijn ervaring bij Albert Heijn als klant van vastgoedbedrijven goed van pas. We kennen de markten door en door. De vastgoedmarkt zal de komen-de jaren mede door een grote herfinan-cieringsgolf sterk in beweging blijven, en Wereldhave is prima voorbereid op de kansen en bedreigingen die dit met zich mee zal brengen.

Bedrijf Wereldhave N.V. Activiteit vastgoedbeheer, ontwikkeling en exploitatie Opgericht 1930 Belegd vermogen 2,9 miljard euroAantal medewerkers 150Actief in zeven landen Nederland, Verenigde Staten, Verenigd Koninkrijk, Spanje, Frankrijk, België en Finland Hoofdkantoor Den Haag AEX-notering volume 140.000 stuks per dag Market Cap 1,45 miljard euro


Management | tekst Hans Toebak en Jeroen van der Tang

Lean Six Sigma voor duurzaamheid

18 | CFO november-december 201018 | CFO januari-februari 2011

KOPPELING DUURZA-ME EN FINANCIËLE DOELSTELLINGENStakeholders rekenen bedrijven niet langer al-

leen af op hun financiële performance, maar ook op hun prestaties in duur-zaamheid. Het is voor organisaties de uitdaging om een win-winsituatie te creëren, waarin investeringen bijdragen aan doelstellingen op zowel financieel als duurzaamheidsgebied. Duurzaam ondernemen kan op natuurlijke wijze worden ondersteund door de toepas-sing van managementfilosofieën die

‘operational excellence’ nastreven. Een sprekend voorbeeld hiervan is Lean (Six Sigma). De grote kracht hiervan is dat tegelijkertijd invulling kan worden ge-geven aan de ‘nieuwe’ duurzaamheids-doelstellingen (reductie CO2-footprint, gebruik natuurlijke bronnen) en aan de traditionele, veelal financiële doelstel-lingen (winstgevendheid, cost-effecti-veness). Iets wat elke CFO die gericht is op waardecreatie zal aanspreken.

DUURZAAMHEID BLIJFT OP DE AGENDADuurzaamheid is geen hype. De on-derliggende ontwikkelingen van kli-maatverandering en uitputting van grondstoffen zijn niet van tijdelijke aard. De effecten van klimaatverande-ring worden steeds zichtbaarder, en on-danks de afwachtende houding op de klimaattop in Kopenhagen neemt het bewustzijn betreffende ‘green growth’ ook in emerging markets toe.Verwachtingen over de uitputting van fossiele brandstoffen en schaarse metalen lopen uiteen, maar het blij-ven niet-hernieuwbare bronnen die alleen maar afnemen. De energie-transitie naar hernieuwbare bronnen zal zich de komende decennia gaan voltrekken. Landen met een stra-tegische langetermijnvisie, zoals China, zie je hierop inspelen. De Chinezen sluiten meer dan 2000 niet-efficiënte fabrieken, stellen toevoer van olie en grondstoffen vanuit Afrika zeker, investeren grootschalig in wind en beper-

ken de export van schaarse metalen.De meeste bedrijven zijn niet dagelijks bezig met dergelijke geopolitieke ont-wikkelingen. Maar het speelveld van klanten, leveranciers, financiers, mede-werkers, overheden en ngo’s verandert wel degelijk, en zij verwachten een dui-delijke reactie van uw bedrijf.Een bewijs van het toenemende belang van communicatie over duurzaam-heid is het sterk groeiend aantal be-drijven dat hieraan aandacht besteedt in de (sociale) jaarverslagen. Bedroeg het aantal duurzaamheidsverslagen in 1999 in Nederland nog slechts een schamele 10, in 2009 waren er al 1390 organisaties met een duurzaamheids-verslag.1Een ander voorbeeld is dat anno 2010 de meeste Fortune 500-bedrijven duurzaamheid op CxO-niveau hebben belegd. Stakeholders rekenen bedrijven niet langer alleen af op hun financiële performance, maar ook op de presta-ties op het gebied van duurzaamheid.De wens om duurzaamheid extern en intern zo expliciet te maken komt voort uit de behoefte om invulling te geven aan maatschappelijk verantwoord on-dernemen (mvo), dan wel te voldoen aan de eisen die daaraan van buitenaf worden gesteld. Duurzaamheid kan echter ook gezien worden als een mo-tor voor omzetgroei en kostenreductie. Daardoor is het financiële effect direc-ter zichtbaar en komt het onderwerp weer in de comfortzone van de CFO.Duurzamer produceren lijkt in eerste instantie gelijk te staan aan duurder

Omzet- groei

Innovatie Nieuwe markten

MVO-waarde

Verwachtingstakeholders

Indirecte waardecreatieDirect financieel effect

Ve

rgro

ten

ba

ten

Ve

rmin

de

ren

last

en

Kosten-reductie

OperationeelKeten-efficiency

Risico-beheersing

Governance &riskmanagement

Wet-en regelgeving& certifficering

Toenemend en blijvend bewustzijn

Noodzaak tot meer efficiency

Vraag naarnieuwe groei


produceren. In het vervolg van dit arti-kel laten we zien dat kostenreductie en verbetering van duurzaamheidspresta-ties wel degelijk parallel kunnen lopen en hoe de beproefde Lean-manage-mentfilosofie hieraan bijdraagt.

LEAN EN DUURZAAMHEIDZoals aangegeven staat duurzaam-heid hoog op de agenda’s en zijn de uitgesproken ambities van bedrijven op dit gebied competitief. Steeds va-ker worden duurzaamheidsambitie en -strategie ook doorvertaald in KPI’s voor bestuurders. Helaas nog wel met wisselende resultaten. Een verklaring hiervoor is een gebrekkige vertaling van ambitie en strategie naar concrete acties op de werkvloer, met andere woorden, een gebrekkige invulling van de hoe-vraag. De Lean-methodologie kan hier concrete oplossingen bieden, omdat de kernwaarden binnen Lean-management en duurzaamheid in gro-te mate overeenkomen (zie tabel).

Kort gezegd heeft elk (succesvol) Lean- traject direct een positieve uitwer-king op zowel de economische als de duurzaamheidsdoelstellingen. Op het moment dat een organisatie in staat is hetzelfde werk met minder verspilling uit te voeren, leidt dat tot kostenvoor-delen, een kortere doorlooptijd en/of hogere klanttevredenheid: de ‘traditio-nele’ verbeteringen van Lean.

Vanuit het duurzaamheidsperspectief zijn er echter ook aanvullende voordelen, waarvoor vaak geen expliciete aandacht is. Minder verspilling betekent namelijk ook minder gebruik van productiemid-delen en materiaalverbruik, dus veelal minder gebruik van energie en water en een afname van schadelijke emissies.Qua methode is de toepassing van Lean vanuit duurzaamheidsdoelstel-lingen niet anders dan ‘traditioneel’ Lean. In plaats van een beperkte focus op de economische klant (degene die ons product of onze dienst afneemt) wordt de focus echter verbreed: winst-gevendheid, mens en planeet staan alle drie centraal. Dit betekent dat een aan-tal aspecten van Lean een specifieke toepassing en invulling kennen, te be-ginnen met de scoping.

VOICE OF THE CUSTOMERWORDT VOICE OF THE STAKEHOLDERTraditioneel Lean is er voor alles op ge-richt een optimale efficiency binnen de procesgrenzen te bewerkstelligen. Pro-cesgrenzen die veelal ook bestaan uit de muren van een (onderdeel van de) organisatie. Lean vanuit duurzaamheid kent een bredere scope. Zo zijn er van-uit duurzaamheid meer stakeholders te onderkennen van wie een bedrijf de eisen en wensen in de procesinrichting zal willen meenemen. Wordt de partij die het bedrijfsafval verzamelt, opeens

ook niet een klant? Kunnen emissies een product worden?

VALUE STREAM MAPPINGEen ander voorbeeld van deze expliciete kijk is het gebruik van de value stream map (VSM)-techniek. Value stream mapping is een van de basistechnieken binnen Lean om inzicht te krijgen in de gehele (ketenbrede) procesgang en voor-al in welke onderdelen in de ogen van klanten en stake-holders waarde wordt toegevoegd en in welke niet. Met an-dere woorden, waar verbeterinspannin-gen moeten worden gedaan. Door de traditionele VSM-aanpak uit te breiden met voor duurzaamheid relevante para-meters als materiaal- en energieverbruik of gebruik van gevaarlijke stoffen is deze techniek prima toepasbaar in het kader van duurzaamheid.Bij een financiële dienstverlener heeft Capgemini Consulting op deze wijze inzicht verschaft in verbeterpotentieel op het gebied van ‘environmental waste’, water, energieverbruik en CO2-uitstoot. De eerlijkheid gebiedt hierbij te zeggen dat het onderkennen van deze para-meters één is en het verkrijgen van betrouwbare cijfers een tweede. Niets nieuws onder de zon overigens ten op-zichte van de traditionele procespara-meters. Hoeveel organisaties zijn mo-menteel in staat van alle activiteiten aan te geven wat ze kosten, hoe lang ze du-ren of hoe vaak er een fout optreedt?

Management |

Kernwaarden Lean

Waarde op lange termijn staat voorop, zelfs als het ten koste gaat van (financiele) kortetermijndoelstellingen.

Streven naar 'flow' (onbelemmerde doorstroming), verspilling wegnemen / minimaliseren.

Leiders die de filosofie leven en anderen inspireren, ontwikkelen mensen en teams die de filosofie volgen en voldoening uit hun werk halen.

Respect voor en betrokkenheid van keten-partners en deze uitdagen te innoveren.

Manage op de juiste manier: juiste up-to-date performance-informatie, directe reflectie en continue verbetering.

Gedeelde kernwaarden

Continu waarde creëren met een lange termijn visie.

Verspilling minimaliseren.

Mensen laten excelleren en hen respecteren.

Ketenverantwoordelijkheid nemen.

Continu proces van meten, weten en verbeteren.

Kernwaarden duurzaamheid

Continue verantwoordelijkheid voor ef-fecten van beslissingen en activiteiten op milieu en maatschappij.

Verminderen schaars grondstofverbruik en negatieve impact op de omgeving.

Maatschappelijk betrokken ondernemen: bewuste medewerkers binden, respecte-ren mensenrechten.

Productverantwoordelijkheid en 'Cradle-to-Cradle' filosofie.

Tijdig en transparant rapporteren over duurzaamheidsprestaties en daarop acteren.


VERSPILLINGSANALySEIn nauwe samenhang met de VSM-techniek is binnen Lean-management de eliminatie of minimaal reductie van verspilling een centraal thema. Bij verspilling gaat het om alles wat geen waarde toevoegt (zie kader voor de verschillende vormen van verspilling). Ook hier zien we dat de gebruikelijke Lean-verspillingsanalyse met een groe-ne bril kan worden verrijkt.Minder transport levert naast kosten-besparing een reductie van het gebruik van fossiele brandstoffen en van CO2-uitstoot op. Minder rework (of posi-tiever, meer ‘first-time-right’) leidt tot verkorte doorlooptijden en zeer waar-schijnlijk een hogere klanttevreden-heid. Vanuit duurzaamheid leidt min-der rework ook tot minder verbruik van schaarse grondstoffen en energie. Een verspillingsanalyse bij een productie-locatie in Oost-Europa resulteerde op deze wijze bijvoorbeeld in een bespa-ring van 25 procent op grondstoffen en afval bij de repackaging-activiteiten.

ANDERE LEAN-TECHNIEKEN EN AFWEGINGENDe toolset van Lean-technieken kan op meer manieren worden gebruikt om expliciete duurzaamheidsresulta-ten te ondersteunen. Om nog enkele voorbeelden te noemen: 5S, dat zich bezighoudt met de werkplekinrich-ting; 5 times why, dat zich richt op

het achterhalen van de ‘echte’ oorzaak, de zogenaamde ‘root cause’; en quick change over (QCO) en total produc-tive maintenance (TPM), waarbij het gaat om een optimale effectiviteit van productiemiddelen.Wat we meestal zien, is dat de econo-mische en duurzaamheidsdoelstellin-gen hand in hand gaan. Waar dit al niet direct de situatie lijkt te zijn, ligt de toegevoegde waarde in het feit dat de organisatie een meer expliciete keuze kan maken. Zo streeft Lean in principe naar pull (vraag)-gedreven processen met minimale voorraden. Een hogere frequentie van bevoorrading zal echter ook leiden tot meer transportbewegin-gen. In de vaststelling van de optimale frequentie dient het duurzaamheids-aspect te worden meegewogen.

CONCLUSIEDuurzaamheid kan op verschillende manieren waarde creëren. Voor de CFO is kostenbesparing van oudsher de meest aansprekende. Lean-manage-ment blijkt voor elke organisatie, zowel een productiebedrijf als een dienstver-lener, een reële mogelijkheid om de verlangde win-winsituatie voor econo-mische en duurzaamheidsdoelstellin-gen ook daadwerkelijk te realiseren.De kernwaarden en toolset binnen de Lean-managementfilosofie ondersteu-nen resultaten op duurzaamheid. De Lean-mantra van het elimineren van verspilling (en dus kosten) sluit naad-loos aan bij een streven naar duurzaam-heid en een overgang van de rechtlijni-ge ‘take-make-waste’-mentaliteit naar die van een oneindige cyclus van geen hergebruik.Ter afsluiting: Lean is bedoeld om te voldoen aan de wensen en eisen van alle stakeholders van een organisatie, en be-perkt zich dus niet tot die van de aan-deelhouders alleen. En laat onderzoek nu hebben aangetoond dat organisaties die zich richten op al hun stakeholders een vier keer hogere verkoopgroei en acht keer hogere werkgelegenheidsgroei laten zien dan organisaties die zich al-leen op hun aandeelhouders focussen.2

‘Integrating sustainability is not just a good opportunity for business. It is essential for success in a world of constrained resources. Right now every busi-ness has a choice to make’– Mark Parker, CEO Nike

‘The savings associated with an ongoing motor maintenance program (TPM) are significant, and could range from 2% to 30% of total motor sy-stem energy use’– Efficiency Partnership 2004

1 Volgens dr. Karen Maas van de Erasmus Universiteit Rotterdam2 Zie Arthur D. Little, Corporate Citizenship

Wat is Lean?Lean is een managementfilosofie die erop gericht is alle activiteiten die voor de klant geen waarde toevoegen – in Lean-termen ‘waste’ of verspilling – terug te dringen. Door de dagelijkse aandacht hiervoor, met een grote medewerkerbetrokkenheid, wordt een cultuur gecreëerd die continu streeft naar een excellente operatie.

De zeven vormen van verspilling zijn•waiting:wachtenbinnenhetproces•overproduction:meereenhedenprodu-

ceren dan er worden afgenomen dan wel gebruikt

•rework:herstelactiviteitenuitvoeren•motion:bewegingvanmensofmachine•(over)processing:onnodigedanwelover-

bodige handelingen verrichten•inventory:meervoorraaddannodig

aanhouden•transport:bewegingvanhetproductof

de dienst.Soms wordt hier nog een achtste verspil-ling aan toegevoegd, te weten ‘waste of human capital’.

• HANS TOEBAK is principal consultant binnen de Operational Excellence practice van Capgemini Consulting ([email protected]). JEROEN VAN DER TANG is managing consultant Sustainability Services bij Capgemini Consulting ([email protected])


Sustainability | tekst Andrea de Vaal-Van Hooren, Its Bakker en Saskia Rijgersberg

22 | CFO januari-februari 201122 | CFO januari-februari 2011

INTEGRALE DUURZAAMHEIDSENqUêTETwynstra Gudde heeft in oktober en november 2010 onderzoek verricht naar de mate van integrale veran-kering van duurzaamheid in het Nederlandse bedrijfs-leven en bij de lokale en rijksoverheid. De hoofdvragen die daarbij aan de orde kwamen zijn: Hebben organisaties beleid op het gebied van duurzaamheid, wordt er duurzaam ingekocht, is de huisvesting duurzaam en wordt duurzaam gedrag gestimu-leerd? Is duurzaamheid binnen organisaties nu ‘professioneel’ ge-organiseerd?

WEL BELEID, MAAR GEEN TOETSINGDe overheid heeft de afgelopen jaren getracht duurzaamheid te stimuleren. Dit gebeurde vooral door het verlenen van subsidies voor energiebesparende maatre-gelen, (energie)normering en het verplicht stellen van duurzaam inkopen. Nu de sturende hand van de overheid beperkter wordt, dringt de vraag zich op of organisaties zelf meer ini-tiatieven nemen en daadkrachtig met het onderwerp omgaan. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat 80 procent van de respondenten de afgelopen tijd be-leid ten aanzien van duurzaamheid heeft gevormd. Een

overgrote meerderheid van deze organisaties blijkt ech-ter niet te toetsen of het vastgestelde beleid ook waar-gemaakt wordt. Dit mag een opmerkelijke uitkomst ge-noemd worden, want wil niet iedere bestuurder weten of het gemaakte beleid ook daadwerkelijk wordt gere-

aliseerd?

OER-HOLLANDSE KOSTENBESPARING De duurzaamheidsmaatrege-len van organisaties richten zich vooral op energie- en CO2-reductie en ruimtebe-sparing. Daarmee verwachten organisaties in de toekomst een betere concurrentiepositie te hebben om zo hogere om-zetten te behalen. Ook helpt een imago van duurzaam-heid bij het binnenhalen en behouden van medewerkers. De belangrijkste drijfveer om duurzaamheid door te voeren is de (oer-Hollandse) te ver-wachten kostenbesparing, zo blijkt uit het onderzoek.

‘WEL WILLEN, MAAR NIET KUNNEN’Welke belemmeringen kunnen nu of in de toekomst de duurzaamheidsambities afremmen? Het is opvallend om te zien dat de financiële sector (banken en verze-

Organiseren van duurzaamheid nog niet professioneel

Wel beleid, maar geen toetsingDe organisatie van duurzaam beleid binnen organisaties staat in Nederland nog in de kinderschoenen. Er wordt wel beleid gemaakt, maar een meerderheid van de ondernemingen geeft aan dit beleid vervolgens niet daadwer-kelijk te toetsen op effectiviteit. Kostenbesparing is een van de belangrijkste redenen om duurzaamheidsbeleid op te stellen, terwijl ook het creëren van een goed imago belangrijk is. Het blijkt in de praktijk lastig om de cultuur van een bedrijf aan te passen aan duurzaamheid.

In vrijwel alle organisaties zijn

cultuur en kosten de belangrijkste

remmende factoren om duurzamer

te worden


keraars) gebrek aan kennis als grote belemmering ziet om duurzaamheidsambities te realiseren of überhaupt duurzaamheidsambities te definiëren. Respondenten in de overige sectoren in ons onderzoek zien hier voor hun eigen organisatie weinig tot geen belemmering in.Bij de zakelijke dienstverleners werd het feit dat zij voor een groot deel hun huisvesting huren en dus niet zelf eigenaar zijn, als een grote belemmering ervaren om duurzaamheidsambities te realiseren. Zo kunnen huur-ders van panden niet altijd hun eigen energie (groene stroom) kiezen en kunnen zij weinig gebouwen in-stallatiegebonden maatregelen treffen om bijvoorbeeld energiegebruik te beperken.

In vrijwel alle organisaties zijn cultuur en kosten de belangrijkste remmende factoren om duurzamer te worden. Als het gaat om de cultuur, wordt vaak geant-woord: Het zit nog niet in onze genen. Organisaties zijn zich wel sterk bewust van de voordelen die duur-zaam ondernemen met zich meebrengt. Meer dan 60 procent van de respondenten probeert in de branding dan ook duurzaamheid uit te stralen om zodoende een duurzaam imago te krijgen. Niettemin stuurt slechts de helft van deze 60 procent bij de medewerkers op ge-dragsverandering. Daarnaast blijkt dat 80 procent van de respondenten bij de selectie van medewerkers niet op duurzaamheid toetst. Daarmee wordt ‘het in de genen krijgen’ dus nog een grote uitdaging, en bestaat er nog een grote kloof tussen wat de organisatie voor de bui-tenwereld wenst te zijn (imago) en wat ze daadwerkelijk in haar genen is (identiteit).Financiële instellingen worstelen in deze tijd met de beeldvorming en proberen er alles aan te doen om hun imago door maatschappelijk verantwoord ondernemen op te vijzelen. Juist in deze bedrijfstak merken wij dat de duurzaamheid van de eigen huisvesting het minst ontwikkeld is van alle sectoren, en dat slechts 25 pro-cent van de financiële instellingen zegt aan duurzaam inkopen te doen.

KOSTENFACTORAls allergrootste belemmering om duurzaamheid naar een hoger te niveau te brengen worden de kosten ge-noemd. Dat is een interessante constatering, aangezien het besparen op kosten ook als belangrijkste drijfveer wordt gezien om duurzaamheid te organiseren. Aan-genomen moet worden dat het hier gaat om de aloude

Sustainability |

Onze visie is dat duurzaamheid op alle niveaus in een

organisatie verankerd zou moeten zijn

24 | CFO januari-februari 201124 | CFO januari-februari 2011

discussie over investeringskosten versus exploitatiekos-ten. Uit eerder onderzoek van Twynstra Gudde blijkt dat de exploitatiekosten meer dan 80 procent uitmaken van de initiële investeringskosten. Daarmee is het zeker noodzakelijk om een gedegen afweging te maken tus-sen het gewin op korte termijn in de vorm van lagere investeringskosten, of het gewin op langere termijn in de vorm van lagere exploitatiekosten.Als het gaat om kostenoptimalisatie, laat het onderzoek zien dat er in het ruimtegebruik nog stevige besparingen te behalen zijn: 95 procent van de respondenten geeft aan nog een meerderheid aan persoonsgebonden werkplek-ken te hebben. Uit ervaring weten we dat werkplekken gemiddeld slechts 3 van de 5 (of de 7) dagen gebruikt worden. Dat betekent dat er nog een enorme winst op de ruimtelijke footprint kan worden behaald door op een hogere werkplekdelingsgraad over te gaan.

PROFESSIONEEL ORGANISERENVoor een groot deel hebben we nu ook antwoord op de vraag hoe duurzaamheid binnen organisaties wordt ge-organiseerd. Over het algemeen is er wel beleid gemaakt, maar toetst een meerderheid dit beleid niet. Ook bij het rekruteren van nieuwe medewerkers maakt duurzaam-heid geen deel uit van de selectie, terwijl vooral jongere medewerkers graag bij een organisatie werkzaam zijn die duurzaamheid / maatschappelijk verantwoord on-dernemen hoog in het vaandel heeft staan. Op het ge-bied van huisvesting wordt door een groot deel van de respondenten aangegeven dat de aandacht uitgaat naar een reductie van energiegebruik en CO2-emissie en worden de kansen die er liggen op andere terreinen nog niet (voldoende) geïdentificeerd. Bij het merendeel van de overheidsorganisaties wordt duurzaam ingekocht, maar in het bedrijfsleven en vooral bij de financiële in-stellingen kan daarin nog een aanzienlijke verbetering plaatsvinden.Geconcludeerd kan worden dat duurzaamheid nog niet professioneel georganiseerd is. Onze visie is dat duur-zaamheid op alle niveaus in een organisatie verankerd zou moeten zijn. Niet alleen beleid maken is van be-lang, maar ook de toetsing op naleving ervan. Gedrags-verandering is te bewerkstelligen door bijvoorbeeld het inzetten van bonussystemen en het stellen van andere recruitmenteisen om zo duurzaamheid onderdeel te maken van het denken en doen van organisaties. Voor echte verduurzaming moet de nadruk niet liggen op losse technieken, maar op een strategie voor de langere termijn. Duurzaamheid is niet iets wat je koopt, maar wat je organiseert.

• DRS. ANDREA DE VAAL-VAN HOOREN, IR. SASKIA RIJGERSBERG en IR. ITS BAK-KER zijn werkzaam binnen de vakgroep Huisvesting & Vastgoed van adviesbureau Twynstra Gudde


Interview | tekst Monique Harmsen fotografie Mark van den Brink

Yvo de Boer over duurzaamheid:

Overheid moet heldere kaders stellen


“H et bedrijfsleven moet de rol van de overheid niet overnemen. De overheid moet

de kaders stellen. De overheid moet heldere doelstellingen formuleren die bedrijven zekerheid bieden over het klimaatbeleid op de middellange en lange termijn. Dat is belangrijk, omdat energie-intensieve industrieën moeten weten waar het naartoe gaat in de toe-komst. Daarnaast beschikt de overheid over beleidsinstrumenten, zoals belas-tingen en regelgeving, die van invloed zijn op de marktwerking. Door aan de knoppen van de marktwerking te draaien kan de overheid sturen.”Yvo de Boer is enkele maanden actief in zijn nieuwe baan bij KPMG, waar hij met zijn internationale contacten en kennis de internationale sustain-ability-praktijk ondersteunt en bedrij-ven, overheden en andere organisaties adviseert op het gebied van klimaat en duurzaamheid. Gevraagd naar zijn er-varingen tot nu toe stelt hij: “Het ver-schil tussen mijn oude en nieuwe rol is dat ik in mijn vorige rol mensen tegen-kwam die allereerst de neiging hadden om nee te zeggen; in deze rol kom ik

mensen tegen die in een eerste reactie ja zeggen.”Zijn overstap van het VN-klimaatbu-reau naar KPMG staat volgens hem los van het mislukken van de klimaatcon-ferentie in Kopenhagen. “Ten eerste is het een baan die je niet al te lang moet doen. Ik heb dat werk vier jaar lang ge-daan en er voor mijn gevoel alles uit gehaald wat eruit te halen viel. Ten tweede, of je Kopenhagen nu positief of negatief benadert: het resultaat is wel dat bijna alle landen plannen heb-ben om broeikasgassen terug te drin-gen. Het besef is er, we komen nu in de uitvoeringsfase. Het is nu aan het bedrijfsleven om met oplossingen en innovaties te komen. Je ziet dat indus-trieën hier nu mee bezig zijn.” Over zijn aanpak is hij helder: “Ik ben voor een sterke verzakelijking in het kli-maatbeleid op het gebied van financiën en partnerships tussen overheden, be-drijfsleven en wetenschap.”Het is volgens De Boer van groot be-lang dat de overheid met kaders komt. “We hebben te maken met een mondi-ale markt en internationale verdragen zijn nodig om ervoor te zorgen dat alle landen meedoen om het beste resultaat te krijgen. Een voorbeeld is de emissie-

Interview |

De overheid moet de kaders

stellen en heldere doelstellingen

formuleren die bedrijven zekerheid

bieden over het klimaatbeleid

op de middellange en lange termijn

De aanpak van de uitstoot van broeikasgassen en andere bedreigingen voor het klimaat lijkt een kwestie van lange adem. Tijdens de laatste inter-nationale klimaatconferentie in Kopenhagen, eind vorig jaar, lukte het niet om met alle deelnemende landen tot bindende afspraken over de beperking van de uitstoot van broeikasgassen te komen. Terwijl de internationale poli-tiek nog overlegt, handelt het bedrijfsleven. Duurzaamheid is een onder-werp dat steeds hoger op de agenda van CEO’s en CFO’s staat. Toch is het niet zo, aldus Yvo de Boer, voormalig hoofd van het VN-klimaatbureau UNFCCC en thans actief als wereldwijde adviseur op het gebied van klimaat en duurzaamheid voor KPMG, dat het bedrijfsleven de rol van de overheden kan overnemen wanneer deze er niet uitkomen.


Bedrijf KPMG Naam Yvo de Boer Functie Wereldwijd adviseur op het gebied van klimaat en duurzame ontwikkeling KPMG Burgerlijke staat Getrouwd, drie kinderen Geboortedatum 12 juni 1954

Carrière 2006 – 2010 Secretaris-generaal van het VN-klimaatbureau UNFCCC 1999 – 2005 Directeur internationale milieuzaken VROM 1994 Hoofd klimaatverandering VROM 1981 Ambtenaar bij het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer


handel (waarbij de reductie van de uit-stoot van broeikasgassen in Europese landen ook gehaald kan worden door te investeren in de reductie van deze gassen in andere landen, red.), met deze handel proberen we tegen zo laag mogelijke kosten zo veel mogelijk ef-fect te bereiken.”

Ten aanzien van de emissiehandel be-staat er nogal wat kritiek en wantrou-wen. Onlangs doken er berichten op dat Chinese fabrieken er misbruik van zouden maken. De Boer nuanceert de berichten: “China heeft de afgelopen jaren geen beleid gevoerd ten aanzien van de uitstoot van broeikasgassen. Fa-

brieken waren niet verplicht de schade-lijke stoffen die bij het productieproces vrijkwamen te vernietigen. Via markt-werking gebeurt dit tegen betaling als-nog. Er is echter een interne regel in China dat alleen fabrieken die al drie jaar bestaan, gebruik mogen maken van deze vergoeding. Je moet niet ver-geten dat er aan de vernietiging van deze stoffen kosten verbonden zijn. Nieuwe fabrieken kunnen hier geen aanspraak op maken. Je kunt China niet verplichten de interne regels aan te passen. Er zitten altijd mazen in wetge-ving. In 2005 is in Kyoto het interna-tionale klimaatprotocol opgesteld, we staan aan het begin. Je vindt altijd wel een gaatje, het is zaak om de mazen te vinden en te dichten.”

GEBREK AAN HELDERHEIDHet gebrek aan helderheid van de kant van de overheid is volgens De Boer een van de grootste frustraties van onder-nemingen. “Door de recessie zijn veel investeringen in energie-intensieve in-dustrieën uitgesteld. Deze bedrijven willen nu weer investeren. Het gaat hier echter om investeringen met een tijdshorizon van vijftig jaar. Men wil weten welke kant het op gaat, nu de economie weer aantrekt.” De Boer noemt het positief dat bedrijven niet afwachten tot er duidelijkheid komt, maar alvast anticiperen op de snel veranderende wereld. “Zij stellen de vraag: Hoe willen we ons in de markt positioneren? De discussie over het kli-maat is niet solitair. Bedrijven hebben te maken met hogere energieprijzen, energieonzekerheid, grondstoffen die opraken en een consument die steeds meer de nadruk legt op duurzaamheid. Ze beseffen dat ze een andere markt-positie moeten veroveren en willen daarbij koploper zijn.”Siemens is volgens De Boer een bedrijf dat tot de koplopers behoort. “Een tijd-lang liep het wat minder bij Siemens, maar het stuk klimaat en duurzaam-heid ging wel goed. Nutreco is een be-drijf dat de discussie aangaat over hoe er visvoer kan worden gebruikt zonder dierlijke oliën. Je ziet tal van andere be-drijven die discussiëren over en zoeken naar innovatieve invullingen om nieu-we marktsegmenten te veroveren.”

Interview |


Voor een groot deel wordt de discussie over duurzaamheid nu nog ingegeven door kostenbesparingen in plaats van het creëren van waarde. “De omslag van cost-driven naar value-driven is er nog niet helemaal. Bij bepaalde bedrij-ven wordt die al wel gemaakt, maar in veel gevallen wordt met een gezonde Hollandse blik naar de kosten en be-sparingen gekeken. Als iets dan ook duurzaam blijkt te zijn, is dat mooi meegenomen. Toch is kostenbeheersing al lang niet meer de enige factor voor een duurzaam beleid. Klimaat be-gint ingeburgerd te raken in de maatschappij. Langzaam-aan gaat de voorkeur van de consument uit naar duurzame producten. Die voorkeur wordt gedreven door labelling en eti-kettering. Er zijn al supermark-ten die de keuze hebben ge-maakt om alleen nog duurzame producten aan te bieden.” Het eigenbelang van de consument maakt volgens De Boer gaan-deweg plaats voor een breder eigenbelang, en dat resulteert in het opzoeken van kwaliteits-keurmerken.De Boer verwacht niet dat de wereldwijde supply chain in de toekomst zal plaatsmaken voor een regionale of lokale supply chain. “De globalisering van de productie zal zich doorzetten, behalve misschien bij nichepro-ducten. We hebben te maken met een globaliserende wereld. Dat maakt het lastig om de duurzaamheid van de productie in de keten helder in beeld te krijgen. Bij een eenvoudig product kun je de CO2-uitstoot van enkele onderdelen meten, maar bij een mobiele telefoon of kopi-eerapparaat wordt het moeilijker om alle componenten te volgen. Er wordt door fabrikanten veel over beweerd, maar de vraag is of je er jezelf, de klant en je reputatie goed mee doet. Als blijkt dat je de klant om de tuin leidt, is je re-putatie stuk en ben je een klant kwijt. Af en toe zie je etiketten die groter zijn dan het product. Er moet een goede certificering komen waardoor het voor de consument overzichtelijk blijft.”Om ervoor te zorgen dat alle bedrij-

ven serieus werk gaan maken van duurzaamheid is volgens De Boer een aantal factoren essentieel. “Allereerst moet milieuvervuiling een eerlijke prijs krijgen”, stelt hij. “Daarnaast moet de boekhouding van ondernemingen be-staan uit meer dan alleen een financi-ele kant. Er moet net zo veel aandacht zijn voor duurzaamheid. Of dat in een

apart verslag is of in een hoofdstuk in het financiële jaarverslag maakt mij niet zoveel uit, maar er moet aandacht voor zijn.”De Boer ziet hierbij een belangrijke rol voor de CFO weggelegd. “De CFO moet niet alleen naar de traditionele kant kijken, maar ook zien dat duur-zaamheid een net zo hard criterium is als kosten en baten. Gelukkig zie je dat CFO’s dat beseffen. In de gesprekken die ik heb gevoerd, valt mij op dat de raad van bestuur, CEO of CFO zich steeds meer persoonlijk met dit soort zaken bezighoudt. Je ziet bij bedrijven een evolutie van een duurzaamheids-rapport over de interne milieuzorg

naar een rapportage over duurzaam-heid in de productieketens en ten slotte een integratie van duurzaamheid in de gehele bedrijfsvoering.”De Boer vindt het leuk om te zien dat China en India verhoudingsgewijs erg druk zijn met het in beeld brengen van hun CO2-emissies. “Zij realiseren zich dat de wereld in ontwikkeling is. Voor

een deel heeft dat te maken met de eisen van de supply chain, maar aan de andere kant ook met de fase waarin deze landen verkeren. Als je toch iets nieuws gaat bouwen, dan bouw je geen rotzooi. In Nederland heeft de overheid tien jaar geleden besloten dat de energie-intensieve indu-strie in 2010 tot de beste van de wereld moest behoren. Die ondernemingen werden beoordeeld via een bench-mark tegen de besten van de wereld.”Hoewel het bedrijfsleven vooruit kan lopen op beleid van de overheid, wijst De Boer erop dat bedrijven ook een verantwoordelijkheid te-genover hun aandeelhouders hebben en de gezondheid van de onderneming in het oog moeten houden. “Ze moeten wel een koploperspositie wil-len bekleden, maar kunnen de rol van de overheid niet op zich nemen. De CEO gaat ook niet over de doodstraf of de gezondheidszorg in een land, dat is de taak van de

overheid. Milieu is voor bedrijven wel een integraal onderdeel van een pro-duct en de kosten die ervoor worden gemaakt.”

Ik ben voor een sterke verzakelijking in

het klimaatbeleid op het gebied van financiën

en partnerships tussen overheden, bedrijfs-

leven en wetenschap


Sustainability | tekst Maarten van Delft Westerhof, Hugo van Balen en Remko van de Kreeke

De Multiple Bottom Line


Manier van waarderen moet veranderen

De DSB Bank is een goed voorbeeld van een onderneming waar financieel rendement onvoldoende is gebleken om langetermijn-succes te voorspellen. De DSB Bank was jarenlang in staat andere banken kwartaal

op kwartaal het nakijken te geven, waar het ging om groei en rendement. Dat dit succes behaald werd door een eenzijdig businessmodel dat op gespannen voet leek te staan met de belangen van de klant, leidde ertoe dat de bank op de lange termijn gedoemd was te falen. Ook internationaal kennen we voorbeelden van banken die schijnbaar vanuit het niets slecht gingen presteren of ophielden te bestaan, denk aan het faillissement van Lehman Brothers.Dat er bij banken iets mis zat, is inmiddels duidelijk genoeg, maar ook in andere sectoren werd door de bui-tenwereld te weinig gelet op de juiste langetermijnindi-catoren. De groei bij Amerikaanse autobedrijven in de jaren voor de crisis werd grotendeels gestuwd, doordat consumenten hun nieuwe auto voor het merendeel ge-financierd kregen. Toen de crisis deze financiering gro-tendeels afsneed, bleken de auto’s van een onderneming als General Motors ineens veel minder aantrekkelijk voor de consument, omdat men onvoldoende geïnno-veerd had op het gebied van vergroening. Dit legde een bestaand onderhuids probleem bloot en leidde in juni 2009 tot uitstel van betaling.De dagen waarin ondernemingsprestaties enkel aan de hand van financiële resultaten worden afgemeten, zijn geteld, aldus KPMG. In plaats daarvan zullen kritische beleggers gebruik moeten maken van aanvullende in-dicatoren om de gezondheid van een onderneming te meten. Een bekende vorm hiervoor is wat ook wel de Triple Bottom Line wordt genoemd. De Triple Bottom Line meet de gezondheid van een organisatie door de financiële resultaten te combineren met de sociale en milieueffecten. Deze wijze van waardering en beoorde-ling staat ook bekend als people, planet, profit.

De Triple Bottom Line kwam voor het eerst ter sprake in 1994.1 Hoewel er in de literatuur sindsdien regelma-tig naar is verwezen, waren merkbare veranderingen in interne en externe rapportages in het bedrijfsleven tot voor de crisis maar beperkt zichtbaar. Ook de balan-ced scorecard van Robert Kaplan en David Norton, met de aspecten klant, innovatie, bedrijfsprocessen en financiën, is een vorm die beantwoordt aan de behoef-te aan een beter en integraler beeld van de werkelijke performance en toekomstvastheid van een organisatie. Toch is ook het gebruik hiervan beperkt. De crisis heeft onomstotelijk aangetoond dat het beoordelen van de fi-nanciële prestaties uit het verleden alleen onvoldoende waarborg is voor toekomstig succes, met als gevolg dat er andere informatie (en niet slechts meer) nodig is om een goede beoordeling van het toekomstige succes van een onderneming te maken.

De Multiple Bottom Line

Nu de crisis op haar retour is, zijn de ef-fecten ervan voor het bedrijfsleven steeds zichtbaarder gewor-den. Een aantal grote bedrijven die voor de crisis een prima financieel rendement lieten zien en gezond leken, is verdwenen of ernstig verzwakt, en als gevolg hier-van moet de manier waarop ondernemin-gen worden beoor-deeld fundamenteel veranderen.


Volgens KPMG gaan we zien dat oplettende beleggers steeds actiever bij ondernemingen zullen aandringen om meer informatie te verstrekken ten aanzien van de inherente kwaliteit van de onderneming als indicator voor toekomstig succes in plaats van de financials al-leen. Of die nu people, planet en profit moet betreffen of de aspecten van de balanced scorecard, laten we in het midden. Elk van deze vormen heeft zijn goede pun-ten. Voor het gemak gebruiken we daarom verder het begrip Multiple Bottom Line.

RELEVANTE RAPPORTAGEOngeacht of het een goede verandering is of niet, de vraag is in hoeverre bedrijven in staat zijn te rappor-teren over dit soort niet-financiële prestaties. Recent onderzoek2 heeft uitgewezen dat ondernemingen en hun financiële functies er voor de crisis al moeite mee hadden om meer te rapporteren dan alleen de financi-ele resultaten. Gelet op de huidige kostenbesparingen zal het voor bedrijven niet gemakkelijker worden om te investeren in een meer gebalanceerde interne en externe verslaggeving gericht op de échte value drivers van de onderneming.Als de kredietcrisis ons iets geleerd heeft, dan is het dat traditionele sturing op enkel financiële prestaties onvol-doende is voor een goed inzicht in de prestaties van een onderneming. Wanneer er meer aandacht besteed was aan bijvoorbeeld het businessmodel, de ontwikkeling van de markt waarin de onderneming opereert, implica-ties vanuit de regelgeving, de marktpositie ten opzichte van de peers, de kwaliteit van het productenportfolio, klanttevredenheid, de mate van innovatie et cetera, hadden beleggers wellicht eerder de ondergang van een aantal ondernemingen kunnen zien aankomen.Het punt dat wij hiermee willen maken, is dat de kre-dietcrisis een wake-up call moet zijn. Daardoor bleek dat op het eerste gezicht goedlopende ondernemingen in een crises toch veel kwetsbaarder waren dan gedacht, en dat de inherente kwaliteit van de onderneming uit-eindelijk meer bepalend was voor het voortbestaan dan de gerapporteerde financials van dat moment. De crisis heeft investeerders en andere belanghebbenden laten zien dat de huidige door ondernemingen gepubliceerde informatie onvoldoende zicht geeft op de werkelijke performance. Pas op de tweede plaats staan de cijfers.Het goede nieuws van dit alles is dat bedrijven nu de kans krijgen om hun leven te beteren en relevantere informatie te verstekken aan beleggers. Dit is ook bit-tere noodzaak. Het aanbod van kapitaal is beduidend minder geworden en investeerders en geldschieters ne-men een veel kritischer houding aan ten aanzien van hun investeringen. Door de kredietcrisis hebben inves-teerders veel geld verloren. Zij zullen zich deze pijnlijke lessen nog lang blijven herinneren. Alhoewel we niet pretenderen dat de Multiple Bottom Line de panacee kan zijn voor financiële debacles, kan deze benadering zeker bijdragen aan een beter inzicht in de gezondheid van ondernemingen.

VRAGENHet idee dat de Multiple Bottom Line op korte termijn onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering zou moeten zijn, leidt tot een aantal belangrijke vragen. In hoeverre kunnen bedrijven de juiste informatie aanleveren en daarmee aan de eisen van hun stakeholders tegemoet komen? Beschikken bedrijven over de mogelijkheden om deze informatie tijdig en adequaat te communiceren aan alle betrokken partijen?Vanuit het perspectief van de CFO lijkt het erop dat de financiële functie al moeite heeft om het hoofd te bieden aan de huidige eisen van de rapportage. Uit KPMG-onderzoek in 2008-2009 bleek dat 60 procent van de CFO’s ontevreden is over zijn financiële rappor-tages. Na anderhalf jaar, waarin in de meeste gevallen niet of slechts beperkt is geïnvesteerd in verbetering van financiële rapportageprocessen, valt het te betwijfelen of die 60 procent is gedaald. Positief is wel dat uit dat-zelfde onderzoek naar voren kwam dat circa 50 procent van de CFO’s prioriteit wil geven aan het verbeteren van de informatie aan beleggers over de toekomstige perfor-mance.Ook is de vraag relevant of de belegger alle gerappor-teerde informatie nog wel kan behappen. De hoeveel-heid en complexiteit van de gepubliceerde informatie is sinds IFRS alleen maar toegenomen en maakt die ze-ker niet gemakkelijk te doorgronden. Het antwoord is daarom niet om nog meer, maar om andere informatie (intern en extern) te rapporteren.In de komende tijd zullen we ongetwijfeld meer gaan horen over de Multiple Bottom Line en de invoering ervan. Deze discussie is niet alleen relevant voor be-drijven, maar ook voor verslaggevende instanties zoals de International Accounting Standards Board (IASB) en de financiële toezichthouders. Als onderdeel van het stellen van eisen aan de externe verslaglegging ter bescherming van kapitaalverschaffers is een herziening van datgene wat moet worden gerapporteerd zinvol. Voor het bedrijfsleven het is de vraag of het zelf, en nog belangrijker, of de investeerders ook in dit concept gaan geloven. Als dat zo is, zal de CFO met spoed moeten gaan kijken hoe zijn rapportage aan deze eisen zal kun-nen gaan voldoen.

1 J. Elkington (1994), ‘Towards the sustainable corporation – Win-win-win business strategies for sustainable development’, California Management Review 36, no. 2: 90-100.2 ‘Thriving, not just Surviving’, KPMG International, 2009.‘Thriving, not just Surviving’, KPMG International, November 2008.

• MAARTEN VAN DELFT WESTERHOF, HUGO VAN BALEN en REMKO VAN DE KREEKE zijn werkzaam bij de financieel management adviespraktijk van KPMG Advisory

Sustainability |


Start met Smart Businessstartsmartbusiness.nl

280.00.230 SmartB_ManagSc_215x285.indd 1 27-09-10 11:25

Maak er een feestje van!

Begin november zijn de Sijthoff-prijzen weer uitgereikt, en één conclusie van de jury was dat het jaarverslag vooral een opsomming van feiten is geworden. Bedrijven concentreren zich erop aan de regels te voldoen door ‘box ticking’, waarbij ze punt voor punt in een bijna vaste volgorde het verslag afgaan. Daarmee dreigt het echte verhaal achter de onderne-ming onder te sneeuwen. Een samenhangend verhaal dat aangeeft waar het bedrijf mee bezig is, waar het voor staat en waar het naartoe wil, ontbreekt in veel gevallen, aldus de jury van de Sijthoff-prijs.Hoe komt dat dan? Ik denk dat het met name een uitvloeisel is van alle regelgeving die in de afgelopen jaren over ons uit is gestort teneinde transparantie te verschaffen en hiermee inte-griteit en vertrouwen te creëren. Verschillende bedrijven zijn hierbij te rigide geweest in hun verslaglegging en te ver doorgeschoten, waar-door het tegengestelde effect is bereikt: een matig leesbaar jaarverslag waarin de inzichte-lijkheid ver te zoeken is.

Maar is het tij nog te keren en belangrijker, willen we het tij keren? Willen we het jaarver-slag als effectief communicatiemiddel terug?

Ik vind het ontzettend jammer dat veel bedrij-ven het maken van een jaarverslag zien als een verplicht nummer. Het is een gemiste kans, ter-wijl het naar mijn mening ook een verrijkend proces kan zijn. Maar dan moet u wel willen! Ik besef dat ik nu misschien lezers kwijtraak, maar ik waag het erop: het maken van een jaarverslag kan – als u wilt – een dynamisch en inspirerend proces zijn. Cruciaal is dat u zich afvraagt waarom u dit verslag eigenlijk maakt. Zeker als het antwoord is: omdat het moet, daag ik u uit om verder te lezen. Ik ben ervan overtuigd dat er veel meer is uit te halen als het jaarverslagproces wordt gekoppeld aan een jaarlijkse herijking van de strategie en het vanuit de organisatie bewust naar boven halen van de validering van deze strategie.Concreet betekent dat ook het herzien van be-langrijke prestatie-indicatoren die het succes

AnalyseD o o r J o s é T i J s s e n ~

Mijn vorige column ging over de noodzaak van een basisreputatie en de rol van het jaarverslag hierbij. In de tussentijd heb ik bij diverse bijeenkomsten mogen spreken over de veranderende functie van het jaarverslag, en daarbij valt me vooral op dat het voor veel bedrijven elke keer weer een hele worsteling is. Het jaarverslag wordt nog vaak gezien als een verplicht nummer, waarbij de effectiviteit ervan als communicatiemiddel in sommige gevallen uiterst twijfelachtig is.


AnalyseD o o r J o s é T i J s s e n ~

JOsé TiJssen is manag ing director van Citigate First Financial

meten van de implementatie van uw strategie en kijken in hoeverre de noodzakelijke infor-matie voor die indicatoren beschikbaar is. Hoe meer u hiervan naar boven kunt halen, hoe leuker het is en hoe meer doortimmerd uw ver-haal wordt. Ik kan u verzekeren: dat geeft veel voldoening en daarnaast een extra gevoel van ‘in control’ te zijn.

INZICHTEN OPDOENEen mooi voorbeeld vind ik bij de raad van be-stuur van een van mijn klanten. Die gebruikt het jaarverslagproces als de reguliere periode om de strategie, de organisatie en de beschik-bare managementinformatie kritisch onder de loep te nemen. De raad van bestuur gaat daar-bij met de divisie en landendirecteuren aan tafel om die aspecten te bespreken: wat heb-ben we bereikt, waar staan we, waar willen we naartoe en wie hebben daar een belangrijke rol in te spelen. De inzichten die daarmee worden opgedaan geven juist die extra kleur aan het verhaal, waardoor een jaarverslag meer gaat le-ven en zich onderscheidt van de grijze massa. Juist door het jaarverslag niet als een op zich-zelf staand communicatiemiddel te behande-len, maar het te koppelen aan een periode van reflectie, haalt u er meer voldoening uit.Een ander mooi voorbeeld vind ik bij manage-ment dat zich voorbereidt op een beursgang. Elke keer hoor ik weer dat de leden van het management zo’n proces een geweldige erva-ring vinden, die tal van nieuwe inzichten biedt in de onderneming. Ze worden in zo’n proces meegenomen en gestimuleerd om op een an-dere, vaak verfrissende wijze naar hun bedrijf te kijken. In feite is dit niets anders dan wat de raad van bestuur doet met het jaarverslag in mijn vorige voorbeeld. Het beursgangproces is dan wel een stuk omvangrijker en in dit geval

is het leidende document (een prospectus) vaak wat dikker, maar het principe is hetzelfde.

ANDERE MINDSETIk besef dat er op dit gebied nog veel te winnen valt en dat het voor veel bestuurders een andere ‘mindset’ vergt. Tijd voor reflectie op strategie, organisatie en managementinformatie is vaak schaars. Het gevaar van vastroesten in oude patronen is groot. Daar waar mogelijk zie ik dat er vaak hele paragrafen worden gekopieerd en dat er standaardmailtjes aan divisie- of lijn-directeuren worden verstuurd waarin om de-zelfde obligate informatie wordt gevraagd als het jaar ervoor. Het resultaat is dat er elk jaar ongeveer hetzelfde, weinig zeggende verslag uit rolt. Zonde. Ik denk dat het ook anders kan. Gebruik het momentum, maak er een feestje van!


Sustainability | tekst Dick de Waard


Duurzaamheid, sustainability, maatschap-pelijk verantwoord ondernemen, groen, milieuvriendelijk. De benamingen en de-finities verschillen al, laat staan de prakti-sche uitwerkingen van het thema. Hoe je

het ook noemt, feit is dat steeds meer organisaties duurzaam-heid in hun bedrijfsstrategie integreren. Veelal gebeurt dit volgens de Triple P-benadering, met aandacht voor people, pla-net en profit.Ondernemingen die de ontwik-kelingen op duurzaamheidsge-bied negeren, gaan op termijn kopje-onder. Zeker in de bouw, chemie, financiële sector en elektronica dringt dit door.Maar kiezen voor groen betekent tegelijk een toenemende vraag van aandeelhouders, consumen-ten en andere stakeholders naar openheid. Ook de groeiende re-gelgeving versterkt de roep om informatie. Reden waarom er steeds vaker wordt gekozen voor een duurzaamheids-verslag, hoewel de wettelijke verplichting daartoe ont-breekt. Het Global Reporting Initiative, wereldwijd de

geaccepteerde norm voor duurzaamheidsverslaggeving, vormt meestal de referentiestandaard. Een volgens de GRI-G3 opgesteld duurzaamheidsverslag geeft een goed beeld van duurzame kansen en risico’s, zowel qua inhoud, eisen en kwaliteit als afbakening. Hierin legt de onderneming vast welke gevolgen haar handelen heeft voor milieu en klimaat. Ook gaat het over zaken als ethisch gedrag, en hoe integer er met medewerkers wordt omgegaan. De laatste tijd draait het erg om de CO2-emissies, maar dat is maar één aspect. Uiteindelijk gaat het om een scala aan zaken.

GOEDE DIALOOGGroeiende populariteit betekent niet automatisch ook groeiende kwaliteit. Veel ondernemingen worstelen met

de inhoud van het duurzaam-heidsverslag. Dit beeld wordt bevestigd door diverse onder-zoeken van Ernst & Young, waaronder Duurzaamheid in de aanbieding (2010), De balans opgemaakt (2007) en Keep the Balance Steady (2009). Veel ondernemingen zoeken nog naar de juiste toon, parameters en kwalita-tieve informatie. Ook de on-derwerpkeuze, de mate van detaillering en de balans tus-sen thema’s en openheid blijft lastig. De rode draad is dat er – relatief gezien – nog te wei-nig rekening wordt gehouden met de informatiebehoefte van stakeholders. Dit uit zich

in een aantal kwalititeitscriteria, waaronder relevantie. De kernboodschap, hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) in de onderneming is verankerd,

Populariteit bij stakeholders neemt toe, maar

Duurzaamheidsverslag is het groentje in verslaglegging

Hoe groener de strategie, hoe harder de roep van stakeholders om een duurzaamheidsverslag. Logisch dat steeds meer ondernemingen er een publiceren. Dat is geen sinecure, zo blijkt. Het duurzaamheidsverslag vormt nog altijd het ‘groen-tje’ in de verslaggeving. Vaak wordt er te weinig naar stakeholders geluisterd.

De kernboodschap, hoe maatschappelijk verantwoord onder-

nemen (mvo) in de onderneming is

verankerd, blijkt soms moeilijk te herleiden


blijkt soms moeilijk te herleiden. Er wordt veel aandacht aan de volledigheid van onderwerpen besteed. Met als gevolg dikke verslagen, die ten koste gaan van de kwa-liteit.Focussen op stakeholders en diepgang geven aan maat-schappelijk relevante onderwerpen, gerelateerd aan de bedrijfsactiviteiten, verhoogt de kwaliteit. Hieronder valt ook de begrijpelijkheid: de informatie in het verslag moet helder zijn en afgestemd op de lezer, zodat misinterpretaties voorkomen worden. Deze as-pecten zijn onlosmakelijk ver-bonden met goed stakeholder-management. Tenslotte vormen de wensen en verwachtingen van belanghebbenden het uit-gangspunt van het duurzaam-heidsbeleid. Een goede dialoog is medebepalend voor het succes van de strategie, maar ook van de kwaliteit van het verslag.

DILEMMA’SHoewel ondernemingen een dui-delijke visie op het duurzaam-heidsverslag hebben, ontbreekt het regelmatig aan een heldere vergelijking tussen de duurzaam-heidsprestaties. Zo zijn doelstel-lingen niet altijd vertaald naar gekwantificeerde KPI’s, of zijn ze vaak substantieel gewijzigd ten opzichte van het jaar ervoor. Ook worden meetmethoden en defi-nities niet altijd duidelijk toege-licht. Dat is gevaarlijk, want door inconsistente verslagen lijken ontwikkelingen gunstiger dan ze in werkelijkheid zijn en gaat het nut van doelstel-lingen verloren. Het gevolg is dat stakeholders de voort-gang op duurzaamheidsgebied slecht kunnen volgen. Daarom is een toelichting bij de ontwikkeling van de prestaties – in de tijd en ten opzichte van doelstellingen – zo belangrijk. Tenslotte draait het bij duurzaamheid om trends en niet zozeer om het absolute cijfer.Overigens wordt de betrouwbaarheid van de informa-tie ook versluierd, doordat ondernemingen met hun openheid worstelen. Het duurzaamheidsverslag moet evenwichtig zijn: met een goede balans tussen negatieve en positieve berichtgeving. Toch slaat het vaak naar het laatste door. De echte dilemma’s, waarmee onderne-mingen zelfs in de publiciteit zijn geweest, ontbreken regelmatig. Assurance kan hierbij helpen, omdat de controle er extra aandacht aan besteedt.Een praktijkvoorbeeld: een onderneming kiest voor een oplossing waarin de invloed op het milieu minder zwaar meeweegt dan het welzijn van de medewerkers. Als dit goed is onderbouwd, kan dat een plausibel en waterdicht

verhaal zijn. Dit geldt ook voor zeer gevoelige thema’s zoals kinderarbeid. De discussie hierover wordt vaak van twee kanten benaderd: er zijn verklaarde tegenstan-ders en mensen die het onderwerp meer instrumenteel benaderen. Ook op persoonlijk vlak vormt dit thema een dilemma. Maar voor een accountant is het simpel: wat vermeld staat, moet kloppen en verifieerbaar zijn.

GELOOFWAARDIGE BALANSMaar hoe leg je dan op een ver-antwoorde manier verantwoor-ding af? In ieder geval is het belangrijk dat er informatie ge-geven wordt over stakeholder-management. Een belangrijk onderdeel is de toelichting op de criteria waarmee stakeholders zijn geïdentificeerd. Maar ook: Hoe is de dialoog aangegaan? Wat zijn de resultaten hiervan? En welke acties zijn er onder-nomen om tegemoet te komen aan de verwachtingen van alle belanghebbende partijen? Ook reacties van stakeholders zelf verhogen de relevantie.Daarnaast is het niet onver-standig om gebruik te maken van sectorrichtlijnen en sector-specifieke benchmarkresultaten op te nemen. Een focus op de kernboodschap mag in ieder geval niet ontbreken. Het ver-slag dient antwoord te geven op de vraag: Hoe wordt duurzaam-heid in de organisatie veran-

kerd? Daarbij moeten onderwerpen naar voren komen waarop de onderneming invloed kan uitoefenen. Op een evenwichtige manier, met aandacht voor negatieve aspecten en dilemma’s. Uiteraard horen doelstellingen, definities en meetmethoden consistent te zijn – en het-zelfde geldt voor de vergelijkende cijfers uit vorige jaren. Tot slot moet ook informatie worden verstrekt over het verslaggevingsbeleid zelf: de grenzen van de verslag-gevende organisatie, de wijze waarop de onderneming invulling geeft aan de kwaliteitseisen, het verslagge-vingsproces en de gebruikte definities en meetmetho-den. Assurance bij het duurzaamheidsverslag biedt de lezer een extra kwaliteitswaarborg. Accountants heb-ben echter een adviserende rol. Het is niet zo dat een goedkeurende accountantsverklaring bewijst dat de on-derneming ‘schoon’ is, wel dat de verslaglegging op een deugdelijke manier heeft plaatsgevonden.

TRENDSInmiddels is het duurzaamheidsverslag voor veel on-dernemingen part of business. Hierin zijn ook trends

Het duurzaamheids-verslag moet

evenwichtig zijn: met een goede

balans tussen negatieve en positieve

berichtgeving

Sustainability |


te signaleren. Zo kiezen steeds meer organisaties voor geïntegreerde verslaggeving. Een goede zaak. De ra-tio hierachter is dat duurzaamheid een integraal on-derdeel van de strategie en bedrijfsvoering vormt. Aparte rapportering is dan minder logisch. Een voor-deel is natuurlijk ook dat de informatie niet twee keer gerapporteerd hoeft te worden. Een schoolvoorbeeld is het jaarrapport van het Havenbedrijf Rotterdam, waarbij ook een gecombineerde accountantsverkla-ring is afgegeven. Een fenomeen dat nog helemaal in de kinderschoenen staat. Een gevolg van deze inte-grale benadering is dat duurzaamheidsprestaties een vast onderdeel van de managementinformatie gaan vormen. Deze trend sijpelt ook door in het duur-zaamheidsverslag, waarin meer aandacht komt voor kwantitatieve verslaglegging, met meetbare KPI’s en targets.Een andere trend is de rapportage van dilemma’s over duurzaamheid en de verslaggeving zelf – ondanks de koudwatervrees waarmee veel ondernemingen kam-pen. Naast een transparant verslag levert deze rap-portage een meer gebalanceerd beeld van de activitei-ten op en dit verhoogt de geloofwaardigheid.Tot slot is er sprake van een groeiend aantal gefo-custe verslagen, passend bij de corebusiness. Bij een energieproducent draait het vooral om CO2 en veilig-heid en vervullen andere parameters misschien een minder prominente rol. Bij een pensioenverzekeraar ligt de nadruk vooral op integriteit, terwijl een bank aandacht besteedt aan responsible investments en duurzame beleggingsfondsen. Kortom, met de juiste keuze van onderwerpen kan een onderneming het verschil maken.

Drie pijlers van duurzaamheidverslaggeving

1Managing Sustainability De manier waarop de uitgangspunten van duurzaam-heid in de onderneming zijn verankerd. Denk aan de

governancestructuur van duurzaamheid, de planning- & controlcyclus,degedragscode,eenklokkenluidersregelingeninternebeoordelingssystematiek.

2Creating Value De wijze waarop de onderneming in de producten dan wel diensten bijdraagt aan duurzaamheid. Bijvoorbeeld

door producten met een lager energieverbruik te maken of een eerlijke prijs in de keten te betalen, doordat de kwaliteit van emissies is verbeterd of door aandacht te besteden aan reclycling.

3Operational Excellence De manier waarop de onderneming een bijdrage levert door de eigen (interne) processen te optimaliseren. Dit

wordt zichtbaar in de KPI’s over bijvoorbeeld energieverbruik, veiligheid en gezondheid, mensenrechten, emissies en afval en personeelssamenstelling.

• DICK DE WAARD is partner bij Ernst & young en expert op het gebied van duur-zaamheidsverslaggeving


Interview | tekst Monique Harmsen fotografie SAS

Sustainability gedreven door compliance

De nadruk in de huidige milieuwet- en regelgeving ligt te veel op compliance in plaats van op het be-werkstelligen van een echte transformatie, waarin wordt gestreefd naar een bedrijfs-model waarbij de carbon footprint van het product al in het ontwerp is mee-genomen. Op dit moment is de blik nog te veel gericht op de downside van milieuwet- en regelgeving, terwijl er ook een duidelijke upside is.

Ondernemingen treffen voorzorgs-maatregelen tegen nieuwe wetgeving


MikAel hAgsTröM, exeCuTive viCe PresiDenT eMeA AnD AsiA PACiFiC sAs


Interview |

Volgens Mikael Hagström, Executive Vice President EMEA and Asia Pacific van SAS, is er het afge-lopen jaar sprake geweest

van een omslag in het denken over duurzaamheid en duurzaamheidsrap-portages. “Tijdens de vorige bijeen-komst van het Global Reporting Ini-tiative (GRI) twee jaar geleden was het het gespreksthema of reporting-platforms zouden leiden tot business improvements. Nu ligt de nadruk veel meer op compliance. Ondernemingen zijn zich duidelijk aan het voorbereiden op nieuwe milieuwetgeving”, conclu-deerde Hagström tijdens het GRI-con-gres dat dit jaar in Amsterdam werd gehouden.Het GRI is een netwerk waarin het op-stellen van een rapportageframework voor duurzaamheid wordt opgesteld. Op basis van consensus van alle betrok-kenen worden KPI’s bepaald aan de hand waarvan ondernemin-gen hun sociale, duurzame en economische prestaties kunnen meten.Volgens Hagström is het las-tige in de discussie over duur-zaamheidsrapportage dat de huidige wetgeving alleen uitgaat van minder emissie, maar niet van meer. Dat kan volgens hem op den duur tot minder besparingen leiden. “Bedrijven die investeren in een productie van zonne-panelen die op den duur tot een veel lagere CO2-uitstoot leidt, worden hier volgens de huidige wetgeving nadelig door beïnvloed. In het hui-dige reportingframework is het eenvoudig om te rapporteren over de huidige carbon footprint van een product of onderneming, maar veel lastiger om investeringen in te voeren die in eerste instantie leiden tot een grotere footprint, maar op den duur tot besparingen leiden. De rapportage-standaarden moeten completer worden en dit langetermijndenken meenemen. De nadruk ligt nu te sterk op compli-

ance”, aldus Hagström, die bij het ont-wikkelen van nieuwe normen waarin de toekomstige emissie wordt meege-nomen, een rol voor het Ministerie van Financiën of Economische Zaken ziet weggelegd.Het ontbreekt bedrijven in veel geval-len nog aan de juiste gegevens om tot een gerichte reductie van bijvoorbeeld CO2 te komen. “Er worden hoge doe-len vastgesteld: in 2020 een reductie van 20 procent in CO2 in de EU. Je ziet echter vaak dat de gegevens hier-voor nog handmatig op een Excel-spreadsheet worden aangeleverd, wat geen betrouwbare en een te simplisti-sche manier van rapporteren is. In de rapportages moet meer samenhang komen tussen verschillende informa-tiestromen. In de VS is nu een soort hybride wetgeving in de maak waarbij compliance en tax met elkaar verwe-ven worden door belasting op brand-stof. Als het verbruik van brandstof

belast wordt, gaan bedrijven beter op brandstofverbruik letten en sturen. Het wordt een zaak van de CFO en ook accountants gaan zich ermee be-moeien. Je hebt dan een geïntegreerde rapportage nodig op basis van feitelijke gegevens.”“Veel ondernemingen en organisaties beschikken op dit moment slechts over basale rapportagevaardigheden.

Met de nieuwe targets op het vlak van duurzaamheid heb je echter analytics nodig waarmee je de korte- tegen een langetermijncalculatie kunt afzetten.”

GOED COMMUNICATIEPLATFORMHagström stelt dat er verder een cul-tuurverandering nodig is om duur-zaamheid in de organisatie te borgen. “Daarvoor is het willen bieden van transparantie, waardoor de inspannin-gen die men doet duidelijk worden ge-maakt aan iedereen in de onderneming en daarbuiten, een voorwaarde. Hier-voor is een goed communicatieplatform essentieel. We moeten laten weten dat we als SAS een carpoolproject in Au-stralië hebben of dat we alle plastic be-kertjes hebben vervangen door papie-ren. Je maakt hiermee duidelijk dat het management de ontwikkelingen volgt. Zo hebben we als onderneming ook schapen in onze boekhouding staan.

Op onze solarpanelen-campus bij het hoofdkan-toor in Cary, die zorgt voor de energie die we verbruiken, groeit het gras hard, omdat er veel schaduw van de panelen is. Dat kost extra energie en geld voor het maaien, we hebben nu schapen ingezet om het gras kort te houden. Dat was mis-schien nooit gebeurd als de staf niet geëngageerd was geweest.”Reporting, analytics en communicatie zijn vol-gens Hagström de be-langrijkste factoren in een duurzame organi-

satie. “Het duurzame jaarverslag be-weegt zich onder druk van wetgeving van een verslag met veel zachte waar-den, die vaak door marketing worden ingestoken, naar een verslag met harde cijfers.”“Op dit moment ligt het nog het zwakste punt nog bij de analytics. Je moet begrijpen wat de tekortkomingen zijn en welke acties je moet onderne-

Het is een grote uitdaging om met de complexiteit

van emissievraagstukken op een simpele manier

om te gaan


Europa wordt gedreven door

compliance, maar we moeten naar

transformatie toe

men om die weg te nemen. In Europa komt de meeste uitstoot van gebouwen. In een eerste fase kun je de efficiency van die gebouwen groter maken, daar-na moet je echte veranderingen probe-ren te bewerkstelligen. Het begint met een forecast van de energie-consumptie. Daarvoor heb je een goede emissieparameter nodig in de planning. Als je die erin hebt, kun je het mid-denmanagement de impact van de emissies laten zien. Dan gaat het onderwerp le-ven en gaan medewerkers kijken wat ze kunnen doen. Het is een grote uitdaging om met de complexiteit van emissievraagstukken op een simpele manier om te gaan. Terwijl je op de ene plek mis-schien meer uitstoot, kun je ergens anders besparen.”

KLOOFOndanks de initiatieven van het GRI en vele discussies is er nog steeds geen goede benchmark voor groene initiatieven. “Vaak is een index gedreven door initiatieven uit de industrie. Je ziet dat vooral die bedrij-ven de grootste CO2-gebruikers zijn. De innovatie moet echter komen van IT en groene technologiebedrijven en -investeringen. Deze bedrijven zitten vooral in Azië. Een benchmark in Eu-ropa helpt om veranderingen in gang te zetten, maar helpt je niet de toekomst in. Europa zal hard moeten werken om zijn positie vast te houden. Azië streeft ernaar leider te worden op het gebied van greentech. We moeten vooral in-novatief zijn. Er zijn bedrijven die in hun R&D-beslissingen al de footprint van het product vaststellen. Bij de pro-ductie zijn de lifetime en de impact van het product al bekend. Je creëert zo meer keuzen en lagere kosten, waar-door de klant een beter geïnformeerde beslissing kan nemen. Europa wordt gedreven door compliance, maar we moeten naar transformatie toe. Het field van greentech wordt belangrijk!”Tussen de goede voornemens van be-drijven en organisaties en daadwerke-

lijk iets doen zit een grote kloof. Die is in Europa volgens Hagström goed te zien. “Als je kijkt naar de top 10 van bedrijven, dan staat sustainability bij elk daarvan als prioriteit vermeld. Kijk je naar de budgetten, dan blijkt

dat er geen extra geld voor wordt vrij-gemaakt. Men gaat uit van de poten-tiële nadelen, maar ziet er geen poten-tiële voordelen in. Je merkt wel dat de CEO’s en CFO’s zich dat meer en meer bewust zijn, maar het middenmanage-ment veel minder, al verandert dat wel. Je moet gaan denken hoe je het vóór kunt zijn.”Het platform reporting sustainability zet in eerste instantie in op consistentie in compliance, daarna komt de ana-lyse van emissies aan bod. Er moet ook worden gekeken naar afval en water-gebruik. Organisaties moeten de per-formance op dit gebied gaan meten en ‘what if ’-scenario’s uitvoeren om beter voorbereid te zijn op de toekomst. “Pas als je sustainability integreert in je stra-tegie, kun je de uitwerking ervan laten zien. We kunnen nu alleen harde cijfers meten. Rapporteren in zachte cijfers over zaken als werknemerstevreden-heid, enthousiasme om energie te be-sparen en imagoverbetering is lastiger, maar er is altijd een link met de cijfers. Het belangrijkste is dat je met analy-ses de juiste verbanden tussen harde en

zachte cijfers weet te leggen.”Als voorbeeld noemt Hagström Co-penhagen Energy, dat naast een winst-KPI ook een CO2-KPI heeft vastge-steld zonder dat er in eerste instantie sprake was van een directe link tussen

deze twee. “Wij hebben een systeem geleverd dat het ver-bruik van energie van uur tot uur kon voorspellen. Hierdoor liep de verspil-ling van energie die niet te verkopen was sterk terug en steeg de winst. Deze directe correlaties komen er meer en meer. Het voorspellen van de vraag is van directe in-vloed op je sustainability en je resultaten.”Een ander voorbeeld is de gemeente Den Haag, die klimaatneutraal wil zijn en eisen stelt aan leveranciers om dit te bewerkstelligen. De gemeente weet dit te monitoren en transparant te maken voor gebouwen,

voertuigen en openbare verlichting. “Compliance wordt in dit geval erg belangrijk. Je ziet dat steeds vaker de finance-afdeling hiervoor verantwoor-delijk wordt, terwijl het onderwerp eerder vaak nog onder marketing viel. Organisaties zien compliance als een meer complex probleem dat door de hele organisatie zit.”De economische crisis is volgens Hagström een goede basis voor ver-dere verduurzaming van de economie. “Crisis biedt de grootste kans op veran-deringen, je kunt winnen of verliezen, maar in ieder geval gebeurt er iets.”


Sustainability | tekst Monique Harmsen


Van oorsprong zijn de indexen bedoeld om beleggers te helpen bij hun keuze voor duurzaam beleggen, maar langzamerhand zijn het ook indicatoren geworden voor andere stakeholders, zoals consumenten

en bedrijven. Naast de grote globale indexen, zoals de Dow Jones Sustainability Index, de FTSE4 Good Glo-bal Index, het Carbon Disclosure Project en de Green Rankings van Newsweek, zijn er ook tal van specifieke projecten. Zo maakte supermarktconcern Walmart on-langs bekend met een eigen index te komen om klanten te helpen in hun keuze voor duurzame producten. Het wordt voor consumenten en beleggers steeds moeilijker om door de bomen het bos te zien.Het snel uitdijende landschap van ratingorganisaties en indexen was voor SustainAbility, een internatio-nale denktank en adviesorganisatie, aanleiding om onder de titel ‘Rate the Raters’ een diepgravend vierdelig onderzoek te starten. Het doel was om een beter begrip te krijgen van de wereld van corporate sustainability ra-tings en te proberen de kwaliteit en de transparantie te verbeteren. Er werden meer dan 100 rankings onder de loep genomen, en ruim 1000 duurzaamheidsexperts kregen vragen over hun meningen en ervaringen voorgelegd.De belangrijkste conclusie uit het onderzoek is dat er bij veel indexen en ratings sprake is van gebrek aan transpa-rantie. Terwijl de opstellers van de indexen afhankelijk zijn van de transparantie van de te beoordelen bedrij-ven en transparantie ook meewegen in hun beoorde-ling, blijven zij zelf gesloten over de duurzame prestaties die precies zijn gemeten en met welke methodiek dit is

gebeurd. Er wordt volgens de onderzoekers te weinig informatie openbaar gemaakt aan de gebruikers van de ratings (en bedrijven) om echt goed inzicht te kunnen krijgen in de vraag waarom een bedrijf op een bepaalde positie staat.

GEEN GOEDE GRAADMETERDat laatste bleek toen Shell dit jaar uit de ranglijst van de Dow Jones Sustainability Index verdween. Aanvan-kelijk werden er door de opstellers van de index, SAM en

Dow Jones, geen mededelingen ge-daan over de reden waarom Shell uit de index viel. Later werd door Shell bekendgemaakt dat het vanwege de olielekkages in Nigeria was. Voor de raad van bestuur van Shell betekent het verdwijnen uit de index ook een financiële tegenvaller. Shell behoort tot de bedrijven die de component duurzaamheid hebben opgenomen in het bonusbeleid. Bestuurders wor-den beloond op basis van de positie die de onderneming inneemt op een bepaalde duurzaamheidsindex.In een commentaar liet CFO Simon Henry van Shell weten dat de DJSI geen goede graadmeter voor duur-zaamheid is. “Helaas moet ik zeggen

dat het niet transparant is wat de samenstellers doen. Ze hebben niet de moeite genomen om de vooruitgang in Nigeria te onderstrepen. We zijn zeer teleurgesteld over de uitkomst.”Henry kreeg bijval van André Veneman, hoofd duur-zaamheid van AkzoNobel, die in een interview in Het Financieele Dagblad eveneens stelde dat de wijze waar-op de Dow Jones Sustainability Index jaarlijks wordt samengesteld, drastisch moet worden verbeterd. “De

Onderzoek naar de onderzoekers

Sustainability-indexen zelf weinig transparantMet de groeiende aandacht voor duurzaam ondernemen is ook het beoordelen van de daadwerkelijk geleverde duurzame prestaties door ondernemingen in belang toegenomen. Het beoordelen van bedrijven op duurzaamheid is dan ook booming business. De afgelopen tien jaar steeg het aantal duurzaamheidsindexen, rankings en awards explosief. Waren er in 2000 nog 21 ranglijstjes van duurzame bedrijven, in 2010 is dat vervijfvoudigd tot meer dan honderd, met ieder een eigen doelgroep en methodiek.

Beleggers zien door de

bomen het bos niet meer


motivering en de uiteindelijke selectie van bedrijven die aan de duurzaamheidscriteria voldoen, moeten open-baar worden”, vindt hij.Veneman deed een oproep aan de opstellers van de duurzaamheidsindex, SAM en Dow Jones, om de eind-scores publiek te maken. Maar deze bedrijven weigeren dat, omdat ze vrezen dat er dan minder bedrijven aan de enquête zullen meedoen. Venema: “Het is tijd om transparanter te worden. Maak de lijstjes openbaar en niet alleen de winnaars. Bedrijven die dan niet meer meewerken, worden daar vanzelf op aangesproken. Je staat dan toch een beetje voor schut.”De onderzoekers van SustainAbility concluderen tevens dat het ratinglandschap aan zeer snelle veranderingen onderhevig is. “Dat hoeft niet slecht te zijn, als het gaat om een update van de gebruikte methoden om op de laatste ontwikkelingen te kunnen inspelen. Te veel veranderingen in korte tijd kunnen echter leiden tot verwarring bij de bedrijven die wor-den onderzocht, en bij de gebruikers van de rating, die zoeken naar een stabiele methode om de duurzaam-heidsprestaties te meten.”Er is niet alleen sprake van een groei in het aantal, maar ook in de diver-siteit van groene ratings. Dit maakt onderlinge vergelijking van indexen en ratings erg moeilijk. Terwijl een toenemend aantal ratings zich richt op specifieke onderwerpen, regio’s of industrieën, blijft de universele ra-ting, die meerdere onderwerpen, in-dustrieën en regio’s omvat, de norm. “Dit is verklaarbaar vanuit de toenemende globalise-ring, maar het is zeer moeilijk en soms nutteloos om bedrijven die actief zijn in verschillende sectoren en re-gio’s, te rangschikken aan de hand van dezelfde criteria. One size does not fit all”, concluderen de onderzoekers dan ook.SustainAbility dook ook in de gebruikte onderzoeks-methoden en zag dat de informatie waarop de onder-zoeks- en ratingbureaus tot hun conclusies komen, sterk van kwaliteit verschillen. “De afgelopen tien jaar zijn er meer indexen bij gekomen die puur berusten op pu-blieke informatie. Dit is voor een derde van de ratings het geval. De gedachte hierachter is dat ondernemin-gen daardoor worden gestimuleerd om meer gegevens openbaar te maken om goed in de ratings te komen, maar zo ontstaat een rating die beleggers bij gebrek aan inhoud niets vertelt over de werkelijke prestaties van een bedrijf”, concluderen de onderzoekers.Twee derde van de ratings is geheel of deels afhanke-lijk van de informatie die het bedrijf aan de opstellers verstrekt. Bedrijven die niet antwoorden, komen er in de index dan ook slechter af dan concurrenten die wel meewerken. Het gevaar bestaat volgens SustainAbility dat ratingbureaus bedrijven met de grootste capaciteit

en wil om mee te doen aan ratings belonen in plaats van de bedrijven met de beste prestaties.Volgens de duurzaamheidsexperts die voor het onder-zoek werden geïnterviewd, draagt een heldere, transpa-rante uitleg over de gevolgde methoden zeker bij aan de waarde van een index.Er moet duidelijk nog een kwaliteitsslag in de duur-zaamheidsratings worden gemaakt, stelt Yvo de Boer, voormalig hoofd van het VN Klimaatbureau en thans wereldwijd adviseur milieu en klimaat bij KPMG. “Er moet op den duur een mondiale systematiek komen om de CO2-uitstoot van de productie te meten. Kijk naar ISO 14001, dat werkt inmiddels goed.” Hoewel er vragen gesteld kunnen worden over de kwaliteit van de ratings, is het volgens De Boer wel zo dat bedrijven door de ratings beter gaan nadenken over wat ze in de

markt zetten. “Ze zijn wel trots als ze worden opgenomen in een duur-zaamheidsindex. Dat moet dan wel een index zijn waarin zorgvuldig met de cijfers wordt omgegaan.”

STIMULERENDE WERKINGJack Jonk, Hoofd Aandelen bij Delta Lloyd Asset Mangement, is kritisch ten aanzien van de transparantie van verschillende indexen, maar vindt het net als De Boer een positief punt dat bedrijven graag in een index willen worden opgenomen. “Er gaat een sti-mulerende werking van uit naar een duurzamere wereld.” Overigens wordt bij Delta Lloyd Asset Management bij het bepalen van de beleggingsstra-

tegie niet gekeken naar de duurzaamheidsindexen. “Wij kijken naar onze eigen criteria en eigen voorwaarden. Wij beleggen niet in bedrijven die zich bezig houden met controversiële wapens en verder houden we ons aan de United Nations Global Compact Principles, waarbij we onder meer letten op mensenrechten, arbeidsom-standigheden, milieu en anti-corruptie. Dit betekent dat we niet beleggen in bedrijven die deze principes stel-selmatig schenden. Om al deze criteria goed te contro-leren heb je veel mankracht nodig, wij hebben er voor gekozen ons te laten adviseren door Sustainalytics. Zij screenen voor ons de portefeuille en we krijgen een keer per kwartaal een update over de gehele markt. Uitein-delijk nemen we zelf de beslissing.”Maatschappelijke verantwoordelijkheid en accountability zijn noodzakelijke voorwaarden voor een duurzame toe-komst, maar volgens de onderzoekers van SustainAbility is dit niet genoeg om de toekomst van ondernemingen veilig te stellen. “We moeten op zoek naar de volgende fase en evolueren van de huidige best-in-class-benadering naar totaal nieuwe en duurzame businessmodellen. Al-leen dan kun je op de lange termijn concurrentiekracht van ondernemingen garanderen en een duurzame wereld voor ons allemaal.”

Twee derde van de rating is geheel of deels

afhankelijk van informatie die het bedrijf aan de opstellers verstrekt

Sustainability |


Op de website van Shell is te vinden dat het be-drijf in meer ‘sustainability rankings’ is opgeno-men. Zo is Shell als een van de slechts drie on-dernemingen die actief zijn in de energiesector, opgenomen in de Carbon Disclosure Leadership Index, en bezet het de tweede plaats in de Gold-man Sachs Index gericht op duurzame investe-ringen in de energiesector.De verwijdering uit de Dow Jones Sustainabi-lity Index en de positieve scores op de Carbon Disclosure Leadership Index en de Goldman Sachs Index duiden op elkaar tegensprekende sustain-ability rankings. Dit zou erop kunnen wijzen dat de rankings ieder voor zich de gele-verde prestatie op het gebied van duurzaamheid niet eenduidig weergeven. Dat diskwalificeert niet zozeer de opstellers van de index als wel de maatstaf die gebruikt wordt voor het belo-ningsbeleid. Maatstaven moeten immers vooral eenduidig de geleverde prestatie meten, willen ze bruikbaar zijn voor de beoordeling van het management. Dit is des te belangrijker, indien de prestatie die met de maatstaf gemeten wordt, ook nog eens bepalend is voor een deel van de beloning van datzelfde management. Is dit niet het geval, zo leert onderzoek ons, dan kan stu-ren op de maatstaf een beloning tot gevolg heb-ben die geen verband houdt met een navenant geleverde prestatie, of omgekeerd: dan kan een geleverde prestatie onvoldoende in de score op de

maatstaf tot uitdrukking komen. Eenduidigheid is overigens niet voldoende. Zo hebben partijen als APG en PGGM van meet af aan kantteke-ningen geplaatst bij de opname van de index in het beloningsbeleid van Shell. Naar hun mening is de index niet transparant. Dat maakt het niet mogelijk om te controleren of er ook daadwerke-lijk gepresteerd is.

Daarmee zijn wij terug bij een basisvraagstuk rond de meting van prestaties: aan welke criteria moeten prestatiemaatstaven, en dus ook de maat-staven die duurzaamheid meten, voldoen? Voor prestatiemaatstaven die gebruikt worden voor de beoordeling en beloning van het management, geldt dat die eenduidig, objectief, controleerbaar en compleet de geleverde prestatie moeten meten. Ongeacht of Shell omwille van Nigeria terecht of onterecht uit de Dow Jones Sustainability Index is gezet, lijkt het erop dat de index aan geen van deze criteria voldoet. Daarmee geldt in ieder ge-val voor de opname van de Dow Jones Sustain-ability Index in het beloningsbeleid van Shell dat de meting van de prestatie op het gebied van duurzaamheid allesbehalve ‘sustainable’ is.

Measuring Sustainability – sustainable?

FrAns rOOZen is hoogleraar manage-ment accounting aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre ([email protected])

Dit najaar is Shell verwijderd uit de Dow Jones Sustainability Index. In reactie daarop diskwalificeerde Simon Henry, de financieel topman van Shell, de opstellers van de index met de uitspraak dat zij niet transparant te werk gaan (Het Financieele Dagblad, 29 oktober 2010). Dat dit onderwerp in de pers zo veel aandacht krijgt, heeft alles te maken met het feit dat de score op de index meeweegt in de bepaling van de bonussen van de top.

D o o r F r a n s r o o z e n ~Column


Rondetafel | tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Mark van den Brink


D e rondetafelsessie met als onderwerp het uitbesteden van bedrijfsprocessen (busi-ness proces outsourcing, ofwel BPO) vond plaats op Landgoed Eikenrode. Ini-tiatiefnemers waren Accenture en CFO

Magazine. Aan de orde kwamen de strategische over-wegingen, kansen en bedreigingen met betrekking tot BPO. Aan de hand van casestudy’s van ING en KPN werden de diverse geleerde lessen en succesfactoren van BPO besproken.Marc Korthout (Outsourcing Director van Accenture Nederland) ziet binnen zijn praktijk een toenemende belangstelling voor BPO. Meer bedrijven overwegen BPO om de kwaliteit van processen te verhogen en de kosten te verlagen. De deelnemende finance professio-nals hebben verschillende motieven om mee te discus-

siëren. Jan Roording (Corporate Business Controller bij Cofely) is nieuwsgierig naar de geleerde lessen van vak-genoten. In hoeverre worden de beloften waargemaakt? Remco Rijn (Consultant Standardisation Support and Project Delivery van Shell) heeft de afgelopen jaren bij Shell verschillende shared service centers helpen opzet-ten. Hij neemt deel aan de sessie om nieuwe ideeën op te doen. Guido Nap (VP Finance & Procurement bij UPC Nederland) vraagt zich af wat het juiste moment is om aan BPO te beginnen: “Wacht je tot businessprocessen geoptimaliseerd zijn of doe je dit on-the-fly?”

BPO BIJ INGDe eerste inleider was Steven de Bruijn (Manager Flex van ING). Zijn afdeling Flex@ING zorgt voor de invul-ling van meer dan 3000 tijdelijke non-IT-vacatures per

Rondetafel Business Process Outsourcing

Meer dan alleen kosten besparen

Het concept business process outsourcing (BPO) was een paar jaar geleden nog wel eens puur een kostenbe-sparingsexercitie. Inmiddels besteden bedrijven veel meer aandacht aan andere aspecten van BPO, zoals betere kwaliteit, flexibiliteit en schaalbaarheid. Hoe kijken CFO’s tegen het onderwerp aan? Wat zijn de kansen en be-dreigingen en hoe gaan zij hiermee om? Om hier antwoorden op te vinden organiseerde Accenture onlangs een rondetafelsessie met aan aantal ervaringsdeskundigen.


jaar voor alle locaties van ING in Nederland. ING zette in 2005 Flex@ING op om greep te krijgen op de stra-tegische personeelsplanning. Daarnaast kon men hier-mee de directe en indirecte kosten omlaag brengen door middel van procesoptimalisatie en schaalvoordelen. De Bruijn: “Flex@ING zorgt voor de juiste tijdelijke mede-werkers op de juiste plek tegen een marktconforme prijs. We kennen de markt, regelen de contracten en zorgen dat tijdelijke medewerkers op dag één aan de slag kun-nen.”ING heeft de operationele processen van Flex@ING uitbesteed aan Accenture. Ten tijde van de oprichting van Flex@ING paste sourcing en het stroomlijnen van processen bij de strategie van ING om continu te kijken naar manieren om kosten te besparen en de efficiency te vergroten. Hiermee wilde de bank haar sterke con-currentiepositie behouden. “We sluiten nog wel zelf de contracten met leveranciers af”, vertelt De Bruijn. “Ook werken we met preferred suppliers. Accenture verzorgt de staffing & destaffing, evaluaties, rapportages en de facturering. Binnen acht dagen hebben we iemand aan het werk. Dat maakt ons flexibel.” De doelstellin-gen van de afdeling Flex@ING zijn bereikt, aldus De Bruijn. “Door de centralisatie en de juiste rapportages hebben we perfect inzicht gekregen in de aantallen ex-ternen en de kosten hiervan. Dit heeft directe en indi-recte besparingen opgeleverd. Ook werken we met 90 procent minder leveranciers en is het aantal facturen en administratieve taken sterk afgenomen.”

DE KPN CASEFrank Veldhuizen (Manager Delivery Special Unit van KPN) heeft voor KPN verschillende outsourcingstra-jecten uitgevoerd. In 2007 begon KPN met het Back to Growth-programma. De nadruk lag vooral op het verbeteren van de EBITDA door kostenverlagingen en betere klantenservice. Outsourcing heeft hier een be-langrijke rol in gespeeld. Uiteindelijk zijn hele proces-sen – het leveren van diverse producten en diensten van KPN – in Manila ondergebracht. KPN heeft hiervoor gekozen, omdat er de nodige ervaring was met derge-lijke trajecten. Dat maakte een vergelijking mogelijk. Ook was er vertrouwen in de dienstverlener Accenture, een randvoorwaarde voor BPO.“Hoe heb je het vertrouwen bij het management gecre-eerd om deze stap te zetten?” vroeg moderator Roland Koopman (RTL Z) aan Veldhuizen. “We hebben het management eerst meegenomen naar Manila om ken-nis te maken met het centrum”, antwoordde Veldhui-zen. “Zo is er vertrouwen ontstaan. Vervolgens hebben we een pilot uitgevoerd om aan te tonen dat het echt werkt.” De drijfveren voor KPN om met BPO aan de slag te gaan, waren de flexibiliteit in volume, de poten-tiële kwaliteitsverhoging van de dienstverlening en na-tuurlijk de lagere kosten. Spijt van de beslissing om zijn processen naar Manila te outsourcen heeft het telecom-bedrijf allerminst. Veldhuizen: “Het kwaliteitsniveau steeg binnen een maand naar streefniveau. Nog een maand later was ook het productievolume op niveau.”

Rondetafel |


INVLOED OP DE MEDEWERKERSHet outsourcen van omvangrijke processen heeft veel invloed op de medewerkers binnen een organisatie. Hieraan moet de nodige aandacht besteed worden, vonden de aanwezige finance chiefs. Martin Kruit (Vice President van ABN AMRO) vraagt zich af hoe KPN de lokale medewerkers bij het Manila-traject betrok-ken heeft. Afstand maakt immers onbemind en vormt daarom een risico. Zelf heeft hij geen problemen met de betrokkenheid van medewerkers, omdat ABN AMRO zelf shared service centers (SSC’s) in India heeft opge-zet. De mensen die daar werken, maken echt deel uit van de organisatie. “Toch is dat bij KPN ook het geval”, legt Veldhuizen uit. ‘Ik heb dit aangepakt door het ope-rationele management nauw te betrekken bij het traject en de leden daarvan vooral veel samen te laten werken met het lokale management.”Volgens Bart van der Mark (Senior Manager BPO bij Accenture) is het bij BPO een veel voorkomende valkuil dat bedrijven na een outsourcingstra-ject weinig aandacht meer besteden aan de teams die de uitbestede activi-teiten uitvoeren. “Het is erg belangrijk om te blijven werken aan de relatie met deze teams en ze goed op de hoogte houden van wat er speelt binnen het bedrijf.” Bij KPN is dit probleem on-dervangen door dagelijks videocon-tact te onderhouden met de vestiging. Martin Kruit legt uit dat de medewer-kers bij ABN AMRO nadrukkelijk als eigen mensen worden beschouwd. “Via initiatieven als nieuwsbrieven en uitwisselingen wordt het contact levend gehouden”, al-dus Kruit. “De mensen van onze centers in India zijn trots om voor een bekend bedrijf als ABN AMRO te werken.”

MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMENJan Roording stelde de moraliteit van outsourcing aan de orde. “Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) speelt bij uitbestedingstrajecten vaak een nadruk-kelijke rol. Maar bij de moraliteit van outsourcing heb ik toch zo mijn vraagtekens. Je haalt toch gewoon werk weg uit Nederland.” Bij ABN AMRO is mvo een be-langrijke speerpunt van de outsourcingsstrategie. Mar-tin Kruit: “We hebben onze or meegenomen naar In-dia. Zo creëren we draagvlak. Behalve werkgelegenheid brengen we ook mvo naar India in de vorm van scholing en ondersteuning voor de lokale bevolking. Een persoon in Nederland raakt zijn baan kwijt, maar elders in de wereld wordt wel iets goeds gedaan. De mensen die hun baan verliezen, worden daarnaast goed ondersteund.” Frank Veldhuizen: “Dit is ook bij KPN het geval. We stomen mensen klaar voor de markt. Daarnaast beste-den we aandacht aan degenen die blijven. Die hebben

vaak toch een schuldgevoel tegenover hun collega’s die gedwongen vertrekken.”Hoe is het eigenlijk gesteld met het kennisniveau in

typische outsourcingslanden? Kun-nen ook de meer complexe proces-sen worden uitbesteed? Volgens Marc Korthout is er een toename in de complexiteit van het type werk-zaamheden dat wordt uitbesteed. “Daar waar in het verleden de focus lag op eenvoudige administratieve werkzaamheden, zie je dat meer bedrijven bereid zijn om kritieke bedrijfsactiviteiten uit te besteden.” Martin Kruit stelt dat het niveau in India zeer hoog is. “In India zijn meer universitaire schoolverlaters dan in heel Europa. Zo slim zijn we dus niet. We kunnen alles uitbeste-den als we dat willen.” Ook bij Shell gaat het ver, legt Remco Rijn uit.

“We besteden ook finance jobs op managementniveau uit. Bij onze centers nemen we alleen zeer hoogwaardige mensen aan. Onze toekomstige CFO zou wel eens uit het SSC kunnen komen. Die kant gaat het zeker op.”“Hoe houd je processen in de hand? Hoe zorg je dat ze zo worden uitgevoerd als je wilt?” vroeg Roland Koop-man de deelnemers. “Bij Shell is dat ingeregeld met contracten tussen de SSC’s en de divisies. Ook wordt er voor beheersing gezorgd met een centraal ERP- systeem”, aldus Rijn.“Geef mensen de vrijheid om processen zo uit te voe-ren als ze willen”, oppert Veldhuizen. “Zolang het in de strategie past, maakt het – binnen vastgestelde kaders – niet uit hoe ze het doen. Als je te veel gaat opleggen krijg je frustratie.”

STRATEGISCHE OUTSOURCINGJacques Vervuurt (voormalig CFO van Achmea Bank) merkt op dat de discussie zich tot dusver vooral op suc-cesverhalen richt. “Maar is BPO niet gewoon een trend waar je straks weinig meer over hoort? Dit zijn de suc-cesverhalen, maar hoeveel trajecten mislukken er? Hoe duurzaam is BPO?”“Succes hangt voor een belangrijk deel samen met de

Checklist: Lessen voor BPO•Zorgvoorbetrokkenheidvanhetmanagement.•Verrichtaltijdeennulmeting,zodatjebesparingenkunt

aantonen om BPO te verantwoorden.•Zorgdatprocessennietterigidezijnenstemdezegoedaf

met de stakeholders op alle niveaus binnen de organisatie.•Zorgdatjeinvloedhebtopdeuitbestedeprocessen.•Besteedvoldoendeaandachtaandemensen,ookaande

thuisblijvers.•Neemnietmeteennahetlivegaanafscheidvandemede-

werkers.•OnderhoudteallentijdegoedcontactmetdeBPO-centers.

De mensen die hun baan

verliezen worden goed

ondersteund

Rondetafel |


omstandigheden”, reageert Martin Kruit. “India was een veilige haven toen wij ernaar toe gingen, maar dat is nu veranderd. Is het traject daarom mislukt? Nee. We zouden alleen nu andere overwegingen maken.”Luisterend naar de verhalen van de aanwezigen lijkt een voorlopige conclusie te zijn dat BPO zeker kan sla-gen, mits een aantal factoren goed gemanaged wordt. De menselijke factor is misschien wel de belangrijkste. Remco Rijn: “Een cruciale succesfactor is dat niet al-leen processen goed worden uitgevoerd, maar dat er ook teamwork ontstaat. De menselijke maat mag nooit ver-geten worden.” In de medische sector kan de aandacht voor de menselijke factor bij outsourcing nog wel wat beter, vindt Rik Riemens (voormalig bestuurder van het Flevo Ziekenhuis Almere): “Nu is outsourcing vaak een geval van ‘fire & forget’. Een proces wordt uitbesteed en er wordt verder niet meer naar omgekeken. Na een jaar komt dan de evaluatie en dan blijkt men ontevre-den te zijn. Zo werkt het natuurlijk niet.” Aart Dekker (Finance Director bij Douwe Egberts): “Veel elementen zie je in elk verhaal over outsourcing terugkomen. Dan heb ik het vooral over de culturele, menselijke aspecten. Het succes van outsourcingstrajecten hangt hier nauw mee samen.”

FLEXIBILITEITEen ander aspect van outsourcing is standaardisering. Hoe ver kunnen bedrijven hierin gaan? Jan Roording is sceptisch. “Als we te ver gaan in het halen van schaal-voordelen, verliezen we kwaliteit. Zaken als advies kun je niet automatiseren.” “Shell regelde altijd veel zaken lokaal, maar is de laatste jaren bezig met een flinke con-solidatieslag. Als het niet in SAP past, doen we het niet”, zegt Remco Rijn, waarmee hij de lachers op zijn hand krijgt. “Gaan andere partijen dan geen gebruik maken van jullie verminderde flexibiliteit?” vraagt Aart Dekker aan Rijn. “Dat klopt, maar dat is een be-wuste keuze”, reageert deze. “We heb-ben minder complexiteit, maar we zijn daardoor ook minder flexibel. Daar kunnen andere partijen op inspelen.”Roland Koopman: “Haal je niet het ondernemerschap uit het bedrijf als je alles gaat standaardiseren?” Remco Rijn: “Onze centers zijn naar proces-sen ingericht, maar Shell heeft altijd de ambitie om het net iets beter te doen. Daarvoor gebruiken we metho-dieken als Six Sigma. Van de centers worden echte cen-ters of excellence gemaakt.” Jacques Vervuurt: “Zo krijg je wel meer focus, maar flexibiliteit? Lijdt die zo niet te erg onder BPO?” Remco Rijn: “Zolang zaken gestan-daardiseerd zijn, gaat het goed, maar een probleem op-lossen is lastiger. Wie neemt de beslissing?”

CONCLUSIEWat hebben de CFO’s opgestoken van de discussie? Hebben ze de antwoorden op hun vragen gevonden die ze zochten? Jan Roording is in ieder geval wel wat en-thousiaster geworden over BPO. “Een paar jaar geleden lag de nadruk toch vrij vaak op puur kosten besparen.

Nu wordt er meer gesproken over de menselijke factor. Ik ben wel een beetje aan het opschuiven, moet ik zeggen.” Rik Riemens merkt op dat bedrijven die veel uitbesteden, heb-ben ontdekt dat er behalve kosten-besparing vele andere aspecten aan outsourcing zitten. “Met name over wat het voor de mensen betekent, werd nog wel eens te licht gedacht. Op dit gebied is nu meer expertise aan het ontstaan.” Marc Korthout: “Business process outsourcing is veel meer dan een kostenbesparingsoefe-ning. Je moet daarnaast de mogelij-ke risico’s goed inschatten en afdek-ken.” En heeft Guido Nap antwoord gekregen op de vraag wat het goede

moment is om te gaan outsourcen? “Als er voldoende potentieel bestaat, moet je het gewoon doen”, antwoordt hij. “Het goede moment is in dat geval nu.”

Afstand maakt onbemind en

vormt daarom een risico


Sustainability | tekst Tom Dogterom


I n het onderzoek komt het topmanagement van vooraanstaande Nederlandse ondernemingen uit uiteenlopende sectoren aan het woord. Een grote meerderheid deelt de overtuiging dat er fundamentele veranderingen nodig zijn om de

groeiende schaarste aan voedsel en grondstoffen het hoofd te bieden. Als belangrijkste oorzaken noemen zij de groei van de wereldbevolking en de stijgende welvaart van mil-jarden mensen wereldwijd. Als de huidige productiewijzen worden voortgezet, lopen de ecologische en economische systemen onherroepe-lijk vast. Sommige bedrijven geven hieraan invulling door eerst in kaart te brengen welke negatieve milieu-effecten het gevolg zijn van de eigen bedrijfsvoering om vervolgens hun organisatie te transformeren naar verantwoorde groei. Samenwerking binnen de keten – tussen leveran-ciers, partners en klanten – is hierbij volgens de meeste onderzochte topmanagers onvermij-delijk. Alle deelnemers vinden het belangrijk de onder-neming te besturen volgens de Triple Bottom Line en de balans te vinden tussen People, Planet en Profit.

VERANTWOORD BELEGGENTriodos Bank is een van de ondernemingen die aan het onderzoek deelnamen. “De maatschappelijke prijs van uitsluitend op winst gerichte organisaties is zeer zicht-

baar. De huidige crisis is slechts een voorbode van een nog veel diepere malaise”, voorspelt Matthijs Bierman, algemeen directeur van Triodos Bank Nederland. “De strijd om voedsel, energie en grondstoffen gaat nu pas beginnen. Zorgwekkend is dat een groot deel van onze

economie teert op eindige voorra-den. In het huidige systeem is de werkelijke kostprijs niet zichtbaar. De maatregelen om vervuiling en schade te herstellen komen voor rekening van de belastingbetaler. Niet van de bedrijven die de scha-de veroorzaken.”Ook Triodos Bank bewijst dat aandacht voor mens en natuur en financieel rendement niet tegen-over elkaar hoeven te staan, maar elkaar op de lange termijn juist versterken. Dit resulteert in een uitstekend financieel resultaat en ieder jaar in dubbele groeicijfers. Triodos Bank verstrekt uitsluitend financiering aan bedrijven, instel-

lingen en projecten met een meerwaarde op sociaal, milieu- en cultureel gebied. De bank investeert in on-dernemingen die worden gerekend tot duurzame kop-lopers binnen hun branche. Bierman: “Triodos heeft 15.000 aandeelhouders die een fatsoenlijke winst willen hebben. Hierbij gaat het niet alleen om aandeelhou-derswaarde op korte termijn en winstmaximalisatie ten koste van alles. Over vijftig jaar ziet de wereld en ook de bancaire sector er anders uit.”

Onderzoek toont koppeling duurzaamheid en winstgevendheid aan

Koplopers in duurzaamheid presteren beter

Bedrijven die erin slagen hun kernactiviteiten te verbinden met duurzame doelstellingen, dragen niet alleen positief bij aan mens en milieu, maar presteren ook financieel beter. Dat blijkt uit het onderzoek Corporate Responsibility in the Boardroom van het Atos Consulting Trends Institute. Hierin komen koplopers op het gebied van maat-schappelijk verantwoord ondernemen aan het woord. Het onderzoek toont aan dat de duurzaamheidsstrategie van deze ‘frontrunners’ resulteert in betere bedrijfs- prestaties en hogere winstmarges.

Duurzaamheid ontwikkelt zich tot

de onderscheidende factor voor

het bieden van toegevoegde

waarde


ECO+ PRODUCTEN VAN DSMDSM verwacht dat duurzaamheid zich ontwikkelt tot de onderscheidende factor voor het bieden van toege-voegde waarde. De multinational benut hierbij kansen in de volledige waardeketen. Zo heeft DSM de ambitie bij productontwikkeling en innovatie voor 80 procent te investeren in ECO+ producten. In 2015 zijn ECO+ producten naar verwachting goed voor de helft van de totale netto-omzet, vergeleken met minder dan 35 procent nu. “Op het gebied van innovatie en productont-wikkeling werkt DSM nauw samen met partners in de keten. Hierbij kijken we nadrukkelijk naar de toe-gevoegde waarde van deze producten voor het milieu”, vertelt Fokko Wien-tjes, verantwoordelijk voor duurzame ontwikkeling. “Dit gebeurt onder meer op basis van een analyse van de levenscyclus. Duurzame alterna-tieven zijn prachtige innovaties van bestaande producten.” Als geslaagd voorbeeld noemt Wientjens een en-zym dat aan wijn wordt toegevoegd als alternatief voor een chemisch middel dat bij diepe koeling zijn werk moet doen. “Met als belangrijkste voordeel dat er sprake is van substantieel lagere energiekosten en een hogere kwaliteit. Ook ontwikkelen we enzymen die processen versnellen, waardoor ze minder energie en water gebrui-ken. Deze ECO+ producten zijn duurzamer en hebben vaak een beter marktaandeel en een betere marge.”

DUURZAAM PRODUCTONTWERP BIJ PHILIPSBij Philips krijgt duurzame productontwikkeling vorm doordat men alle producten op duurzame wijze laat herontwerpen. “We herontwerpen producten met zes duurzame criteria voor energie-efficiency, verpak-king, gevaarlijke stoffen, gewicht, recycling en afval en levensduur”, vertelt Henk de Bruijn, Global Head of Sustain-ability. “In de praktijk blijkt dat drie kwart van deze producten goedkoper zijn dan conventionele producten.” Philips heeft in het programma Ecovision de ambitie vastgelegd om wereldwijd uit te groeien tot koploper op het gebied van gezondheid, welzijn en duurzaamheid. Dat is niet voor niets, want investeer-ders letten steeds meer op de duurzame strategie van bedrijven. Bedrijven die hoog scoren op de Dow Jones Sustainability Index, scoren namelijk ook hoger op de Dow Jones. Zo blijken de winstmarges van bedrijven met een volwassen duurzaamheidsprogramma maar liefst 2 procent hoger te zijn dan die van bedrijven die hieraan geen aandacht besteden.

TRANSPARANTIEDe rapportage over de duurzame prestaties van onder-nemingen aan de stakeholders wordt steeds belangrij-ker. Niet alleen aan investeerders, maar ook aan klan-

ten, medewerkers en ngo’s is inzicht geven in concrete cijfers van belang voor het imago van een bedrijf – als werkgever, betrouwbare partner en maatschappelijk verantwoord ondernemer. Daarbij is een verschuiving zichtbaar van een label- naar een datacultuur. Dit be-tekent dat een certificaat – zoals ISO 14001 – nu nog volstaat. De behoefte aan absolute cijfers over duurzame scores op CO2-uitstoot, water- en energiegebruik en vei-

ligheid neemt echter toe. Ook in de financiële rapportages van on-dernemingen gaan veranderingen optreden. Hierbij worden de kos-ten van de ecologische voetafdruk zichtbaar in mindering gebracht op het nettoresultaat. Bedrijven die produceren met een negatief resultaat, worden dan door inves-teerders niet langer als aantrekke-lijk beschouwd.

WHAT’S BEING MEASURED, GETS MANAGEDHoe weet een bedrijf waar het staat op de weg naar duurzame volwassenheid? “Om succesvol te zijn is het noodzakelijk om vooraf

concrete doelen te stellen en de voortgang te meten: What’s being measured, gets managed”, aldus Mari-anne Hewlett, directielid van Atos Origin Nederland. “Dat blijkt ook uit de gesprekken met de frontrunners, die op basis van hun visie vooraf doelen vaststellen. Met key performance indicators, een helder ambitieniveau en een nulmeting. Vervolgens beschrijven ze project-matig hoe deze ambities gerealiseerd kunnen worden in een meerjarenplan.” Vrijwel alle organisaties beschikken over managementsystemen voor kwaliteit, veiligheid en milieu. Ze leggen verantwoording af over hun prestaties in maatschappelijke jaarverslagen. “Naar verwachting wordt het huidige financieel performance management uitgebreid naar 3P-performance management. Hierbij wordt naast sturing op financiële indicatoren ook op duurzame indicatoren voor mens en milieu gestuurd. Want alleen door deze aspecten structureel én in sa-menhang te meten is het mogelijk om effectief te sturen op de resultaten van duurzame initiatieven en natuur-lijk op de winst. Zo leidt meten tot echt meer weten en kunnen organisaties investeren in een duurzame en winstgevende bedrijfsvoering.”

Verschuiving zichtbaar van een

label- naar een datacultuur

Sustainability |


• TOM DOGTEROM is principal consultant en thoughtleader sustainability van Atos Consulting

D o o r a l e x o T T o ~

Duurzame dilemma’s

Ergo: het fenomeen verantwoord on-dernemen is de laatste jaren zodanig ingeburgerd dat je als bedrijf eigen-lijk geen keuze meer hebt. Dat geldt in het bijzonder voor beursgenoteer-

de bedrijven. Niet de vraag of je verantwoord moet ondernemen is van belang, maar hoe ver je daarin moet gaan.Juist deze laatste kwestie is allesbehalve een-voudig. Als het om verantwoord ondernemen gaat, kun je immers gerust stellen dat de ab-solute waarheid niet bestaat. Neem BP. Lange tijd stond deze multinational te boek als een schoolvoorbeeld van een duurzaam opererende onderneming. Dat beeld is in zes maanden tijd volledig gekanteld. Ook al is nog niet eenduidig vastgesteld of BP verwijtbaar onverantwoorde-lijk heeft gehandeld in de Golf van Mexico.De gangbare definitie van verantwoord onder-nemen is gestoeld op een respectvolle benade-ring van alles wat onze aarde tot een duurzame planeet kan maken. Jarenlang heeft BP zich volgens deze leefregel gemanifesteerd. De ko-mende tijd moet duidelijk worden of BP het afgelopen voorjaar een noodlottige, maar niet direct verwijtbare misrekening heeft gemaakt, of dat er sprake was van onzorgvuldige olie-boringen om de kortetermijnwinsten veilig te stellen. Zolang deze vraag niet is opgehelderd, hebben wij bij Delta Lloyd onze beleggingen in BP gestaakt.Nog een voorbeeld: Toyota. Wereldwijd een voortrekker in energievriendelijke autotech-niek, maar onder druk in sommige markten waar het voertuigen produceert. Zoals in de

Alex OTTO is directeur beleggingen bij Delta Lloyd Asset Management

Filippijnen, waar Toyota in een hevig debat over werknemersrechten is verwikkeld met de vakbonden. Ook in deze kwestie is er met be-trekking tot verantwoord ondernemen dus niet zoiets als de absolute waarheid.

De dilemma’s waarvoor bedrijven zich gesteld zien, zijn vaak dezelfde als waarmee beleg-gers te maken krijgen bij het bepalen of ze in ‘goede’ of ‘foute’ bedrijven stappen. Neem de Amerikaanse zaadveredelaar Monsanto, die op veel weerstand stuit door het toepassen van genmanipulatie. De andere kant van die me-daille is dat Monsanto oplossingen biedt tegen de wereldwijde voedselschaarste. Wat kortom voor de een een volstrekt onverantwoordelijke bedrijfsactiviteit is, is voor de ander het sum-mum van duurzaamheid.Niets wijst erop dat de aandacht voor verant-woord beleggen zal verslappen. Als gevolg daar-van hebben beleggers baat bij nauwkeurige in-formatie over ondernemingsbeleid. Zo laten wij ons bij Delta Lloyd door een onafhankelijk ge-specialiseerd onderzoeksbureau adviseren over het duurzaamheidsgehalte van de bedrijven waarin we beleggen of waarvoor we belangstel-ling hebben. Op hun beurt doen bedrijven er goed aan helder en uitvoerig te communiceren over het hoe en waarom van hun duurzaam-heidsbeleid. Dat is weliswaar nog geen recept voor de absolute waarheid, maar het maakt het nemen van afgewogen beleggingsbeslissingen wel een stuk transparanter.

Column

Wie nog durft te beweren dat verantwoord ondernemen een modegril van voorbijgaande aard is en er zich dus verre van houdt, haalt zich onherroepelijk forse risico’s op de hals. De kans op reputatieschade is aanzienlijk, al of niet met continuïteitsrisico’s als gevolg. Zelfs liquiditeitsrisico kan de kop opsteken. Bedrijven die verantwoord ondernemen ver-onachtzamen, vinden nu eenmaal minder gemakkelijk toegang tot de kapitaalmarkt. Dat is een direct gevolg van de toenemende aandacht voor verantwoord beleggen.


Tijdens de tiende CFO Day, die op 16 juni 2011 in het Krasnapolsky Hotel in Am-sterdam wordt gehouden, staat het thema Value Driven Corporate Sustainabililty centraal. Dit thema is tot stand gekomen

na diverse gesprekken met CFO’s, partners, kennispart-ners, de hoofdredactie van CFO Magazine en tal van toonaangevende marktpartijen. Momenteel zijn CFO Magazine en Alex van Groningen druk bezig met het samenstellen van het programma, dat in mei 2011 vol-ledig op de website geplaatst zal worden.Getracht wordt aan de hand van diverse sprekers, ex-pertsessies en rondetafels het begrip duurzaamheid te ontrafelen. Waar praten we over als we het hebben over duurzaamheid? En vervolgens: Hoe geven we onze duurzaamheidsdoelstellingen handen en voeten? Als je als onderneming overtuigd bent van het belang van cor-porate sustainability, hoe ga je dan te werk? Hoe begin je en hoe zorg je ervoor dat iedereen in de onderneming

handelt in dezelfde geest? Nog veel belangrijker: Welke kansen biedt corporate sustainability? Deze en andere vragen zullen ruim aan de orde komen om ervoor te zorgen dat er een helder beeld ontstaat over corporate sustainability.

VALUE DRIVENOp dit moment ziet de meerderheid van bedrijven sustainability nog als een kostenfactor. Maatregelen op het gebied van duurzaamheid worden voorname-lijk genomen uit het oogpunt van kostenbesparing of risicomanagement. Er zijn echter voorlopers die werken vanuit een value driven model. Zij bewijzen dat sustai-nability toegevoegde waarde levert en kan leiden tot een winstgevende businesscase. Zij hebben sustainability tot onderdeel van de strategie gemaakt om in een snel veranderende wereld een goede uitgangspositie te ver-werven in nieuwe markten. Niet kostenbesparing weegt voor hen het zwaarst, maar het creëren van waarde.

CFO Day 2011 | tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Value Driven Corporate SustainabilityCorporate sustainability is de afgelopen jaren sterk gestegen op de agenda van ondernemingen. De wereld ver-andert razendsnel en ondernemingen moeten zich aanpassen aan de nieuwe omstandigheden om de continuïteit van hun activiteiten te waarborgen. Het oude shareholdersmodel, met de nadruk op financiële resultaten en de belangen van de aandeelhouder, blijkt niet langer te werken. Ondernemingen zijn zoekend naar een nieuwe ba-lans, waarin de belangen van alle stakeholders worden meegewogen. Hoewel de aandacht vaak uitgaat naar de groene component, is corporate sustainability veel meer dan alleen het ontwikkelen van een ‘groene’ strategie. Het betekent werken aan een beleid waarin iedere dimensie van het optreden van een onderneming in de sociale en economische omgeving is meegenomen, het gaat hierbij om people, planet, profit. Deze strategie moet diep in de onderneming verankerd zijn.


Maatregelen op het gebied van duur-

zaamheid worden voornamelijk genomen

uit het oogpunt van kostenbesparing of

risicomanagement


CORPORATE SUSTAINABILITy MOET IN DNA ZITTENDe voornaamste vraag is echter: Hoe krijg je corporate sustainability in het DNA van de onderneming? Hoe zorg je ervoor dat iedereen weet wat er wordt verwacht en wat de kernwaarden van de onderneming zijn? Als corporate sustainability alleen maar blijkt te bestaan uit mooie woorden die niet overeenkomen met de praktijk, zullen de stakeholders hier snel doorheen prikken en verliest het bedrijf zijn geloofwaardigheid. Transparan-tie over de doelstellingen en behaalde resultaten is erg belangrijk. Stakeholders moeten kunnen zien en vol-gen hoe de onderneming presteert op het gebied van duurzaamheid, zodat zij hun eigen conclusies kunnen trekken. In de toekomst is er wellicht naast de CEO en CFO een rol weggelegd voor een Chief Value Officer, die niet alleen kijkt naar de financiële resultaten, maar ook naar de andere waarden die voor het bedrijf en zijn stakeholders belangrijk zijn.

STAKEHOLDERSCorporate sustainbility heeft ook gevolgen voor de CFO en zijn stakeholders. Het zoeken naar een andere balans, van shareholder- naar stakeholder-value, vergt een ander busi-nessmodel. De vragen waarmee de CFO te maken krijgt, zijn bijvoorbeeld: Hoe verwerk je nieuwe en andere waarderings-grondslagen in het rapportage-proces, of hoe bereken je een goede ROI op duurzaamheid?Van de HR-afdeling zal wor-den verwacht dat ze op een duurzame manier omgaat met de medewerkers binnen de onderneming om ervoor te zorgen dat zij gezond hun pensioen halen. Dat kan door permanente scholing, carrièreplanning en mogelijkhe-den tot flexibel werken. Het beloningsbeleid zal moeten worden afgestemd op de nieuwe duurzame doelstellin-gen, waarbij prikkels die aanzetten tot fout gedrag wor-den vermeden. De algemene uitstraling van het bedrijf is erg belangrijk voor het aantrekken van het juiste ta-lent, dat in de toekomst schaars wordt. Ook moet wor-den nagedacht over de pensioenen en het bevorderen van diversiteit.IT zal door het gebruik van energiezuinige systemen, bijvoorbeeld cloud computing, efficiënter kunnen wor-den. Daarnaast is IT een belangrijk hulpmiddel in het efficiënter maken van de organisatie. Met behulp van analytics is het mogelijk om doelmatiger met energie om te gaan, processen te optimaliseren en de toekom-stige footprint van een product te berekenen.Banken zullen in hun financieringsbeslissingen meer re-kening moeten gaan houden met duurzaamheid. Ook in hun assetmanagement zal kritisch worden gekeken

naar de beleggingen. Hoe verwerken zij dat in hun be-sluitvorming en hebben zij zicht op dit soort zaken? In-tern zien zij zichzelf voor de uitdaging gesteld om een duurzaam businessmodel te vinden, waardoor het ver-trouwen van de klant wordt teruggewonnen en toekom-stige financiële crises kunnen worden voorkomen.De grote aandacht voor duurzaamheid heeft geleid tot nationale en internationale regelgeving op het gebied van uitstoot van broeikasgassen, emissierechten en hef-fingen op niet-duurzame producten en processen. Hier is een belangrijke taak weggelegd voor de schil van ad-viseurs rond de CFO, zoals advocaten, accountants, mi-lieuadviseurs, innovatiedeskundigen en organisatiead-viesbureaus. Advocaten spelen een belangrijke rol in de advisering ten aanzien van nationale en internationale milieuwet- en regelgeving en het bevorderen van een goede governance en transparantie in ondernemingen.Corporate sustainability vergt een andere manier van

rapporteren en controleren. Naast harde cijfers moet er een manier worden gevonden om zachte factoren weer te ge-ven, zoals werknemerstevre-denheid of corporate imago. Op dit moment wordt door alle grote accountantskanto-ren internationaal gewerkt aan het opzetten van een framework voor duurzaam-heidsrapportage (het Global Reporting Initiative). Daar-naast is assurance belangrijk en moet worden gekeken naar de toekomstige controle op duurzaamheidsverslagen.Innovatie is onlosmakelijk ver-bonden met corporate sustai-

nability. Alleen bedrijven die snel weten te reageren op de veranderende omstandigheden zullen in de toekomst blijven voortbestaan. Innovatie betekent innovatieve producten, innovatieve processen en innovatieve orga-nisaties. Kennis die niet in huis is, zal bij andere partijen en adviseurs worden gehaald.

LEIDERSCHAPOm ervoor te zorgen dat het nastreven van duurzaam-heid doordringt in iedere vezel van de onderneming is sterk leiderschap nodig. Regels en systemen zijn relatief eenvoudig aan te passen, maar de grootste en lastigste verandering is die van de organisatie. Dit vergt naast leiderschap een heldere visie en strategie en een grote transparantie bij ondernemingen.

CFO Day 2011 |


Stakeholders moeten kunnen zien en volgen hoe de onderneming

presteert op het gebied van duurzaamheid, zodat zij hun eigen conclusies kunnen

trekken

IT | tekst Coen Olde Olthof

Cloud computing betekent flexibele IT


De term ‘cloud compu-ting’ wordt tegenwoor-dig te pas en te onpas ge-bruikt. Niet elke online dienst is echter als een

vorm van cloud computing te bestem-pelen. Een cloud-dienst moet aan een aantal specifieke kenmerken voldoen. Zo moet er sprake zijn van een ‘multi-tenant’-constructie: een platform dat wordt gebruikt door meerdere partijen, net zoals een huis met meerdere ka-mers gehuurd kan worden door meer-dere huurders. Een ander vereiste is een pay-per-use-model. Een bedrijf betaalt bijvoorbeeld per maand per gebruiker van een softwaredienst. Ook moet het management van de dienst geautoma-tiseerd plaatsvinden. En misschien wel het belangrijkste kenmerk is de flexi-biliteit. Up- en downscaling van de dienst moet naadloos te realiseren zijn.

FLEXIBELE CONTRACTENWat maakt cloud computing nu zo bij-zonder? Dat zit ’m vooral in de eerder-genoemde flexibiliteit, die van cloud computing een bijzonder kosteneffi-ciënte oplossing maakt. Zo is het heel eenvoudig om nieuwe gebruikers van een dienst aan te melden of bestaande af te melden, of het nu om één persoon gaat of een afdeling van honderd man. Er zijn geen belemmeringen meer in de vorm van licenties, onderhouds-contracten of grote voorinvesteringen. Veranderingen in het personeelsbe-stand zijn direct door te voeren in de IT-dienstverlening. En ook het tijdelijk inhuren van extra capaciteit, bijvoor-beeld opslag- of rekencapaciteit, is een-voudig te regelen. Deze extra ruimte

kan op korte termijn tegen dezelfde fee worden ingehuurd, ook voor een heel korte periode.Bij cloud computing hoeft een bedrijf bovendien niet te investeren in soft-ware en hardware. Dat doet de leveran-cier van de dienst. Ook het beheer en

onderhoud zijn in handen van de leve-rancier. En omdat bij deze leverancier de servers draaien, bespaart een bedrijf tevens energiekosten.

ALLES IN DE CLOUD?Met name uit het kamp van de CFO’s klinken er regelmatig verontruste ge-luiden over cloud computing op. Te-recht, want bedrijfskritische gegevens of processen horen niet altijd thuis in de cloud. In een aantal gevallen mag

Cloud computing is, als we de berichten mogen geloven, de IT-oplossing van de eenentwintigste eeuw. Bij cloud computing maakt een bedrijf via internet gebruik van verschillende diensten, zoals een boekhoudprogramma, e-mail of de opslag van bedrijfsinformatie. De hiervoor benodigde software, hardware en ICT-infrastructuur zijn ondergebracht in de datacenters van een derde partij. Internet fungeert als de ‘cloud’ (wolk) waardoor alles toegankelijk wordt gemaakt. Uiteraard kunnen nog niet alle processen en bedrijfsinforma-tie naar de cloud worden overgeheveld, maar voor het grootste deel van de processen kan het al wel. Een schets van mogelijk te behalen voordelen en waar op te letten bij de overstap naar cloud computing.

Zodra volle-dige controle minder van

belang is, kan een dienst

eenvoudiger afgenomen worden uit de cloud


dit niet eens vanwege compliancy-vereisten. Het is daarom belangrijk om goed na te denken over de diensten die via de cloud moeten verlopen. Dien-sten die zich eenvoudig laten automati-seren en standaardiseren komen daar-voor het meest in aanmerking. Denk daarbij aan de ICT-omgeving van de kantoorwerkplek. Zodra volledige controle minder van belang is, kan een dienst eenvoudiger afgenomen worden uit de cloud. Daarbij is het belangrijk om niet alles in één keer naar de cloud te migreren, maar een gefaseerde aan-pak toe te passen: één dienst tegelijk.Het is ook zaak om te zorgen voor een partij die goed in staat is de regie te voeren over al die verschillende cloud-diensten en cloud-dienstverleners, en ze te integreren met bestaande (legacy)diensten. Daarnaast is een goede con-nectiviteit randvoorwaardelijk om op-timaal gebruik te kunnen maken van cloud-dienstverlening. Alle diensten moeten immers wel uit de cloud via een netwerk de organisatie in. De cloud is in die zin feitelijk een versmelting van IT en telecom.Bepaalde industriespecifieke diensten passen ook niet zomaar in de gestan-daardiseerde dienstverlening van cloud-leveranciers. Het is immers de vraag of de cloud-dienst wel voldoet aan de richtlijnen van bijvoorbeeld SOX en Prisma. Overigens bieden steeds meer leveranciers van industriespecifieke software hun oplossingen ook aan vol-gens het cloud-model of zijn ze daar-mee bezig.

SLA EN DE CLOUDEen belangrijk verschil met de ‘tradi-tionele’ vorm van ICT-dienstverlening zijn de service-level agreements. Waar fysieke dienstverleners worden afgere-kend op basis van strikte SLA’s, blijkt dit bij cloud-leveranciers lastiger. Zo is er meestal geen aanspreekpunt of spe-cifieke aandacht, en veelal ook geen of een zeer beperkte schadevergoeding als de afgegeven downtime wordt over-schreden.Om bovenstaande redenen kiezen veel organisaties voor een meer beschermde vorm van cloud computing, namelijk de private cloud. Deze vorm verschilt aanzienlijk van de originele vorm, de public cloud. Waar in de public cloud

alles puur online verloopt, combineert de private cloud de eerder beschreven voordelen (flexibiliteit, geen voorin-vestering) van cloud computing met de zekerheid van een traditionele ICT-dienstverlener. De afnemer krijgt als het ware zijn eigen cloud, die alleen door hem of door een beperkte groep klanten (vaak binnen de landsgrenzen) wordt gebruikt.

Als alles eenmaal in de cloud staat, ko-men er verschillende diensten van ver-schillende leveranciers (bijvoorbeeld Salesforce, Amazon en Google) via het netwerk binnen, naast de applicaties die buiten de cloud werken. Dan is het ook zaak om goed te kijken naar de integrale beveiliging, plus naar punten als het beheer, het onderhoud, de fac-turatie (één factuur voor alle diensten) en de helpdesk (één aanspreekpunt voor alle vragen). Overigens worden er op dit moment naast de Amerikaanse clouds meer Europese clouds ontwik-keld. Het meekijken van Amerikaanse overheidsinstanties als NSA en de CIA in uw bedrijfsprocessen en gegevens wordt zo voorkomen.

CLOUD COMPUTING DE NABIJE TOEKOMST VAN ITVoor een CFO zal ICT altijd een kos-tenpost blijven. Maar via cloud com-puting wel een kostenpost die minder

investeringen vergt en een vele malen grotere flexibiliteit biedt. De voordelen van cloud computing zijn moeilijk te negeren. En dat is ook nergens voor nodig, want wie rekening houdt met de genoemde risico’s en de juiste pro-cessen bij een betrouwbare (private) cloud-leverancierpartner onderbrengt, ondervindt op een veilige manier di-rect de voordelen van de oplossing.

CLOUD COMPUTING EN HET NIEUWE WERKENSteeds meer werkgevers kiezen voor een every choice-model, waarbij werk-nemers de beschikking krijgen over een persoonsgebonden IT-budget. Werk-nemers kunnen daarbij zelf kiezen voor het materiaal waarmee ze werken. Via hun browser hebben ze vervolgens toe-gang tot applicaties, systemen en soft-ware in de cloud.Diezelfde cloud biedt ook kansen op het gebied van het nieuwe werken. Voor plaatsen tijdonafhankelijk wer-ken is de bereikbaarheid van informatie en systemen immers cruciaal. Door de werkplek overal toegankelijk te maken kunnen er interessante besparingen op huisvesting en reiskosten worden gere-aliseerd.

De cloud is feitelijk

een versmel-ting van IT

en telecom

• COEN OLDE OLTHOF is director Marketing en Portfolio bij Getronics

IT |


november-december 2010 2010 CFO | 67september-oktober 2010 CFO | 67

D o o r r o b e r T b o o D ~

Gratis energie!

Wie herinnert zich nog de tijd dat we internet thuis en zelfs op kantoor per minuut be-taalden? Iedereen waarschijn-lijk, want zo lang is het niet

geleden. Tegenwoordig verschillen de abonne-menten die internetproviders aanbieden alleen in snelheid. Logisch natuurlijk, want internet komt niet per minuut. Eenmaal aangesloten is internet er altijd, of we het nu gebruiken of niet. Bovendien, hoe meer we met elkaar afnemen, hoe sneller de prijzen omlaaggaan. Van weinig producten is de prijs het afgelopen decennium zo sterk gedaald als die van 1 MB internet. Met onze energierekening is precies het omgekeerde het geval: hoe groter de vraag, hoe meer we be-talen. Nog wel, want ook de prijs van energie zou in de komende jaren wel eens in elkaar kunnen storten. Met grote gevolgen.In tegenstelling tot internet zijn drinkwater en elektriciteit niet onbeperkt voorradig. Onze re-kening groeit als we meer drinkwater en energie aftappen. Houdt niemand zich in, dan stijgt al snel ook de prijs die we per liter of kilowattuur moeten betalen. Schaalvoordelen of niet, de productie van een liter drinkwater of een kilo-wattuur energie vereist nu eenmaal de nodige grondstoffen en inspanningen. Tenzij we leren toveren, zal dat voor drinkwater wel altijd zo blijven. Door investeringen in duurzame ener-gie hoeven we voor goedkope elektriciteit ech-ter geen goocheltrucs uit te halen.Waar betalen we in feite voor bij ons internet-abonnement, nu we niet meer per minuut af-rekenen? Het antwoord is simpel: vooral voor de infrastructuur die onze computer thuis of op kantoor met het internet verbindt. De inter-netprovider investeert in snelle glasvezelkabels en mobiele netwerken, verricht op gezette tij-den het nodige onderhoud en houdt daar een keurige winstmarge aan over. Ons abonnement levert onbeperkte toegang tot internet op en betalen we de hoofdprijs, dan lonkt de snelste baan, anders de parallelweg.Net als internet is wind- en zonne-energie altijd beschikbaar als we eenmaal zijn aangesloten op de juiste infrastructuur. De wind gaat niet har-der waaien als wij het lichtknopje omdraaien,

rOberT bOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

en net zo min gaat de zon dan plotseling fel-ler schijnen. Hebben we meer energie nodig, dan tappen we alleen meer van het beschikbare potentieel af. De extra kilowatturen die we ge-bruiken, hoeven ons zelfs helemaal niets extra te kosten! Mits we vrije toegang tot duurzame infrastructuur hebben.De enige voorwaarde daarvoor is een bijzonder competitieve markt waarin geen enkele partij een exclusief recht uitoefent op de distributie van duurzame energie. Dat is zeker het geval als we zelf investeren in zonnepanelen op ons dak of samen met de buren een windmolen in onze wijk neerzetten. Hoe efficiënter de ener-giebron, hoe meer gratis energie we eraan over-houden. Het gaat nog beter als we overtollige energie tijdelijk kunnen opslaan, bijvoorbeeld in een nieuwe generatie milieuvriendelijke bat-terijen in onze elektrische auto. Hebben we die de volgende dag nodig, dan rijden we op gratis brandstof. Blijven we thuis, dan verkopen we de energie met winst aan de buren of aan een van de vele ‘energy brokers’ die op de markt zijn verschenen.De gevolgen van de omslag van kilowattuur naar infrastructuur gaan veel verder dan onze energierekening thuis. Ze luiden een energie- revolutie in die wereldwijde productiestructuren volledig op hun kop kan zetten, zolang vlieg-tuigen nog op kerosine moeten vliegen. Terwijl lokaal en regionaal transport tegen steeds lage-re kosten plaatsvindt, wordt intercontinentaal vervoer eerder duurder, als de emissie van CO2 verder wordt belast. Het resultaat is dat produc-tie dichtbij goedkoper wordt dan productie ver weg en dat microproductie steeds vaker globale schaalvoordelen verslaat. De werkgelegenheid die dat om ons heen creëert, kunnen we optel-len bij de velen banen die duurzame energie-voorziening oplevert. Tel uit je winst!

Column


Outsourcing | tekst Ken Foster fotografie TNT


TNT staat bekend om zijn CR-projecten en voert al drie opeenvolgende jaren de Dow Jones Sustaina-bility Index aan. Onlangs

is TNT genoemd als Supersector Leader voor industriële goederen en diensten. Wat zijn momenteel de be-langrijke programma’s voor TNT?De twee belangrijkste programma’s van TNT zijn Planet Me en Moving the World, een samen-werkingsverband met het We-reldvoedselprogramma van de Verenigde Naties. In het Planet Me-programma draait het om het bevorderen van bewustzijn over klimaatverandering en het creëren van een kader voor het te-rugdringen van onze eigen CO2-uitstoot. Dit programma werd in 2007 gelanceerd en heeft als voornaamste doel de milieuef-fecten van de bedrijfsactiviteiten van TNT te beperken en met een efficiënter brandstofverbruik ook de financiële prestaties van TNT te verbeteren.We willen meer doen dan louter be-antwoorden aan de overheidsvoor-schriften en aan de verwachtingen van de klant. Dit vereist dat er op verant-woorde wijze risico’s worden genomen

om voortdurend nieuwe en innovatieve oplossingen en technieken te kunnen genereren waarmee TNT waarde cre-eert voor de stakeholders en bijdraagt aan een duurzame toekomst.Onder de programmanaam Moving the World is TNT sinds 2002 actief partner van het World Food Program-me (WFP) van de Verenigde Naties. WFP is de grootste organisatie voor

humanitaire hulpverlening ter wereld. TNT zet expertise, vaardigheden en middelen in om WFP te helpen in de strijd tegen honger in de wereld. Beide partijen hebben voordeel bij deze sa-

menwerking. WFP profiteert van de ondersteuning in natura en de midde-len die TNT via fondsenwerving weet te verzamelen. TNT profiteert van het positieve effect op de betrokkenheid van de medewerkers. Wat betreft de voordelen op bedrijfsniveau is uit het meest recente betrokkenheidsonder-zoek gebleken dat 47 procent van de medewerkers betrokken is geweest bij

het partnerschap door tijd of geld (of beide) ter be-schikking te stellen. Ver-der gaf 65 procent van hen te kennen dat ze door het partnerschap nog trotser op TNT geworden zijn.

Wat houdt het voor u per-soonlijk in?Ik vind dat iedereen ver-standig moet omgaan met de resources die ons ter be-schikking gesteld worden, waar en hoe dan ook. Het voorkomen van verspilling of vervuiling is altijd beter dan dit niet te doen. Uiter-

aard horen hier ook de gewone bedrijfs-economische afwegingen bij en moeten we ons ook niet alleen laten leiden door het milieu, maar moet er een zekere balans zijn. De tegenstelling die ik bij-

Corporate responsibility stelt eisen aan outsourcing

Wanneer we het hebben over outsourcing, leeft er bij een aantal mensen nog steeds een beeld van uitbuiting en goedkope arbeid. TNT Post heeft onlangs de video coding-activiteiten in de logistiek en de postsortering uitbesteed met inachtneming van de corporate responsi-bility (CR). Ken Foster van ConQuaestor sprak met Eric Dietz, als managing Director TNT Post Auto Unit verantwoordelijk voor de outsour-cing, over de inbedding van CR in TNT’s bedrijfscultuur en de toepassing hiervan in het video-coding project.

Corporate responsibility

is een onderwerp waaraan, als er geen

top-down filosofie achter zit, iedereen

zijn eigen interpretatie kan geven


voorbeeld privé ervaar is mijn voorliefde om deel te nemen aan woestijnrally's. Ik probeer dat daarom zo ecovriendelijk te doen (op biobrandstoffen, CO2-neutraal vliegen etc.). Bovendien hoop ik op deze wijze te kunnen bijdragen aan de ont-wikkeling en eventuele toepassing van deze technologie.

De raad van bestuur van TNT is zeer betrokken bij CR. Hoe denkt u dat dit van invloed is in de implementa-tie van CR binnen TNT?Corporate responsibility is een onder-werp waaraan, als er geen top-down filosofie achter zit, iedereen zijn eigen interpretatie kan geven en dat men in drukke tijden ook gemakkelijk even kan parkeren. De consistente en di-recte top-down benadering heeft ertoe geleid dat CR sneller dan gebruikelijk en met meer passie is geïmplementeerd dan anders. De CR-vereisten komen ook terug in de persoonlijke doelstel-lingen; mijn bonus wordt voor een gedeelte bepaald door niet-financiële indicatoren.

In het outsourcingsselectieproces dat TNT onlangs uitvoerde, was CR een belangrijk onderdeel. Vanaf het uitzetten van RFI’s tot aan de on-derhandelingen en het uiteindelijke contract speelde CR een rol. Dit kwam voor sommige leveranciers als een verrassing. Hoe zijn zij omge-gaan met de CR-component?Door CR goed te integreren in een le-verancierskeuzeproces krijg je ook een gevoel bij de cultuur van zo’n leveran-cier en zijn denkwijzen; en dat was in het onderhavige proces van essentieel belang. Ik ben ook van mening dat een leverancier die expliciet keuzen maakt op basis van CR-indicatoren en dus ook de maatschappelijke kosten en baten hiervan in ogenschouw neemt, op de langere termijn altijd een betere keuze is dan een leverancier die dit nog niet doet.In dit selectieproces kon je heel goed merken dat bepaalde leveranciers dit echt al jaren in hun DNA hebben zit-ten, maar dat er ook leveranciers zijn die nog echt aan de start van dit denken keuzeproces staan. Vaak wordt CR dan meer als marketing tool gebruikt en zit er weinig substantie onder.

In het contract met de uiteindelijke leverancier was een aantal interes-sante CR-clausules en -initiatieven opgenomen. Wat is de achtergrond hiervan?Het outsourcen en offshoren van werk doe je altijd in balans, hoe lastig ook, tussen werk dat je hier weghaalt en elders in de wereld (vaak in een land met lagere lonen) laat uitvoeren. Daar zitten behoorlijk wat sociale aspecten aan vast. Ook bestaat er nog een be-paalde perceptie over de omstandighe-den waarin het werk elders uitgevoerd wordt, en hier heb je als opdrachtgever een verantwoordelijkheid te nemen.Specifiek hebben we uiteraard grondig gekeken naar de arbeidsomstandig-heden in de volle breedte: de kantoren, de beloningswijze (zowel de hoogte als de systematiek). We hebben een aantal specifieke afspraken met onze partner gemaakt, wat werkelijk een verdieping is van de samenwerking en CR. We zijn bijvoorbeeld overeengekomen dat we samen gelden in een fonds stoppen dat lokale verbeteringen uitvoert. Je kunt dan denken aan het inzetten van elek-trische scooters, want milieuveront-reiniging is in Azië een serieus lokaal probleem. Ook hebben we afgesproken dat een aantal keren per jaar iemand uit Azië de kans krijgt om stage te lo-pen binnen TNT, om zo nog sterkere banden over en weer te krijgen. Deze medewerker is dan bewust geen onder-deel van het managementteam, maar juist iemand van de werkvloer. Boven-dien krijgen alle medewerkers twee uur training over CR-onderwerpen en wat ze er zelf mee kunnen doen.

Welke beleidsregels zijn verplicht voor de leveranciers wanneer zij wil-len samenwerken met TNT?(Potentiële) leveranciers van TNT Post dienen behalve met de Algemene Inkoopvoorwaarden & Business Prin-ciples van TNT akkoord te gaan met de TNT Sustainable Supply Chain Policy. Om tot een zo goed mogelijke beoordeling van de prestaties van de leveranciers en onderaannemers van TNT Post op het gebied van maat-schappelijke verantwoordelijkheid en milieu te kunnen komen is er voor de inkoper het TNT Protocol Duurzaam Inkopen. CR-checklists per product-

groep en de Declaration of Compliance TNT SSC Policy by Supplier maken naast bedrijfsbezoeken, audits en ver-beterafspraken deel uit van de in het Protocol omschreven werkwijze.

Zijn er vervolgprocedures die waar-borging van het CR-beleid van TNT nastreven wanneer een leverancier is geselecteerd?Ja, door middel van intensieve bedrijfs-bezoeken, testrapporten, audits, aan-vullende checklists. Ook verbeterplan-nen en de controle hierop maken deel uit van het opvolgingsproces.

In 2009 bood WFP voedselhulp aan meer dan 100 miljoen mensen, onder wie 59 miljoen kinderen, in 77 landen. Honger is een enorm probleem. In 2009 steeg het aantal ondervoede mensen wereldwijd tot ruim één miljard. Honger en ondervoeding vormen dan ook het grootste risico voor de volksgezondheid wereldwijd. Kijk voor meer informatie op www.wfp.org

Outsourcing |

• KEN FOSTER is senior business consultant bij Conquaestor


Risico’s

De economie is volatieler dan ooit. Nieuwe Europese regelgeving,

een nieuw kabinet en economische ontwikkelingen kunnen invloed

hebben op uw bedrijfsvoering. Onzekerheden en risico’s waar u liever

niet te lang bij stil wilt blijven staan. Aon adviseert u bij het inzichte-

lijk en beheersbaar maken van deze risico’s. Samen met u analyseren,

beperken en financieren wij de risico’s die de balans en de winst- en

verliesrekening van uw onderneming kunnen raken. Aon staat voor de

geïntegreerde inzet van hoogwaardige expertise, diensten

en producten op het gebied van operationeel, financieel en personeel

risicomanagement en verzekeringen. De focus van Aon is volledig

gericht op het waarmaken van uw ambities.

www.aon.nl

Risicomanagement | Employee Benefits | Verzekeringen

bedreigen uw balans enwinst- en verliesrekening

6589ba_215-285:advertentie 215x285 09-11-2010 14:02 Pagina 1

Boeken | tekst Marc Suters


Terwijl het Westen zich onder druk van de publieke opinie steeds meer terugtrekt uit Afrika, springt China dankbaar in gat dat daardoor wordt achter-gelaten. De journalisten Serge Michel en Michel Beuret trokken door twaalf Afrikaanse landen en hun bevindingen zijn terug te vinden in China Safari – On the Trail of Beijing’s Expansion in Africa. Waar zij ook komen, alom zijn de Chinezen aanwezig. De Afrikanen passen zich snel aan. Bij het zien van een buitenlander roepen Congolese kinderen in Brazzaville niet langer ‘Hello Mista!’ of ‘Monsieur, Monsieur’, maar ‘Ni hao.’

China springt in het gat dat het Westen heeft laten vallen

Ding Ding in Afrika

Terwijl Frankrijk, Engeland en Amerika het Afrikaanse continent tot voor kort min of meer als hun ‘bezit’ beschouwden, zijn er nu meer dan vijf keer zoveel Chine-

zen in Afrika als Fransen. Al eer-der in de geschiedenis van Afrika was China prominent aanwezig. Nog voor Columbus Amerika bereikte, had de Chinese admi-raal Zheng He Afrika ontdekt. Handelsroutes werden uitgezet. Een nieuwe Chinese keizer koos onder invloed van het confucia-nisme echter voor isolationisme. De vergaarde kennis van Afrika werd vernietigd, China werd als het centrum van de wereld ge-zien, meer was niet nodig. Dat bleef gedurende vijfhonderd jaar hetzelfde.Nu is Afrika een frontlinie waar het Westen en China elkaar ont-moeten. De eerste verandering ontstond na 1949, toen China Afrikaanse landen ging steunen die zich ontworstelden aan het koloniale juk. Dat paste in de ideologische strijd van communisme versus kapitalisme. Ook was de steun van Afrikaanse landen nodig om China de zetel van Tai-wan in de Veiligheidsraad te laten overnemen. Na 1989 werden de banden nog eens aangehaald, omdat China

alleen kwam te staan als gevolg van het gewelddadige ingrijpen bij de protesten op het Tian’anmenplein. Afri-kaanse landen steunden China in zijn pogingen om ontwikkelingen in de richting van een democratie te voorkomen.Vanaf 1995 raakt de Chinese locomotief pas echt op stoom, wanneer Jiang Zemin met zijn motto ‘Go abroad! Become World Players!’ komt. Een Chinese zakenman stelt het zo: “China gebruikt Afrika om op hetzelfde niveau te komen als de VS en om ze daarna voorbij te gaan. Het is bereid tot alles wat ervoor nodig is om dit te bereiken, het zou een spoorlijn in Nigeria aanleggen zonder enige kans dat er ooit geld mee verdiend wordt, of een Nigeriaanse satelliet de ruimte in schieten.”

POLITIEKE CORRECTHEIDChina is in het gat gesprongen dat het Westen heeft la-ten vallen. Een gat ontstaan door toenemende aandacht voor good governance, frustratie over het gebrek aan

vooruitgang en een vermin-derd geopolitiek belang. “Toen de Berlijnse muur viel en de Koude Oorlog werd beëindigd, begon het IMF aanvullende voor-waarden te stellen aan le-ningen aan Afrika. Dit viel niet goed bij de Afrikaanse leiders, die zich beledigd voelden doordat het Westen zijn goedkeuring voor hun corrupte en despotische regimes terugtrok.” Het Westen is gedwongen steeds meer politiek te voeren van-uit humanitair en politiek correct standpunt. Zo heeft Shell zich uit Soedan terug-getrokken onder druk van de publieke opinie. M. Di Lorenzo, van het conserva-

tieve American Enterprise Institute: “Wij westerlingen zitten opgesloten in een humanitaire visie. Het is poli-tiek correct, maar humanitairisme is ook een vorm van controle: het zorgt ervoor dat de machtsrelatie intact blijft. Het feit dat we de voorkeur geven aan humani-taire hulp boven economische kansen, wordt door de

China gebruikt Afrika om op hetzelfde niveau als de VS te komen en om ze daarna voorbij

te gaan


Afrikanen gezien als een teken dat wij hen nog steeds niet serieus nemen. De Chinezen hebben deze psycho-logische grenzen niet. Zij gaan naar Afrika om zaken te doen, winstgevende zaken.”Het Chinese CMEC haalt dan ook ijzererts uit een na-tionaal park in Gabon en Robert Mugabe is nergens in het Westen welkom, maar wel in China. Claude Al- phonse N’Silou (minister in Congo) stelt dat zakendoen voor de Chinezen een vorm van veroveren is. “Het is hun missie om het machtigste land ter wereld te worden, net als duizend jaar geleden. Zij zien Afrika als een maagde-lijk gebied, dat verlaten door het Westen op zoek is naar een nieu-we veroveraar. Voor Europeanen staat democratie gelijk aan voor-uitgang. De Chinezen zijn net als vele Afrikanen van mening dat de geringste vorm van democra-tie gevaarlijk is. Daarom vragen de Chinezen geen hervormingen van de Afrikaanse regimes waar-mee ze zaken doen, zij begrijpen dat er enige hardheid nodig is en hebben hier begrip voor.”Volgens Michel en Beuret han-teert China hierbij ‘checkbook diplomacy’. Financiering van grote infrastructurele werken (uit te voeren door Chinese be-drijven) levert goodwill op, wat soms direct leidt tot uitruil voor oliewinrechten. De lijst van lan-den waarin China investeert, is nagenoeg gelijk aan die van lan-den met een olievoorraad. China heeft als belangrijk voordeel dat het ‘package deals’ kan aanbie-den. Niet alleen investeren in mijnbouw, wat een westers bedrijf eveneens zou kunnen en willen, maar ook in een dam of spoorwegen, waarbij de grondstoffen als financierings-middel dienen. Een minister uit Guinea: “De hele ope-ratie kost ons niets, maar genereert wel belastinginkom-sten, banen, infrastructuur en energie. We hebben Alcoa hetzelfde gevraagd, en daar zeiden ze dat hun business aluminium was, geen waterkrachtcentrales.”

HERNIEUWDE BELANGSTELLING WESTENIndirect wordt China volgens de auteurs nog meer in het zadel geholpen door de Wereldbank. De Wereld-bank wil dat infrastructurele projecten worden aanbe-steed en door onder meer de lage arbeidskosten winnen Chinese bedrijven (bijna) altijd. Ook het privatiseren van voorheen (bijna) failliet gegane overheidsbedrijven in Afrikaanse landen draagt hieraan bij.Zo zijn er in Nigeria vanaf 1996 onder druk van het IMF en de Wereldbank verschillende bedrijven gepri-

vatiseerd, waarbij Chinese ondernemers goede zaken hebben gedaan. Chinezen hebben het imago in Afrika dat ze alles doen om een sale te halen, en zijn daarmee dan ook succesvoller dan lokale handelaren. Het gevolg is dat goedkope Chinese producten de markt overspoe-len. De Afrikaanse consument is hier blij mee, alleen de lokale (tussen)handelaar niet, al is dit deels afhankelijk van de mate waarin men zelf toegang krijgt tot China. Zo is Senegal relatief succesvol in het verkrijgen van visa (onderdeel van een deal om een aantal bouwprojecten aan Chinese bedrijven toe te kennen) en zijn er meer

Senegalezen in China dan Chinezen in Senegal.Volgens de auteurs lijkt de balans tot dusverre positief uit te pakken voor Afrika. Spoorwegen, elektriciteits- en waternetwerken, olieleidin-gen, steeds meer infrastruc-tuur waarmee het continent zich beter kan ontwikkelen. Een Amerikaanse diplomaat stelt: “God zegene de Chi-nezen. Ze bouwen wegen en dammen, en eerlijk gezegd hebben wij niet meer wat er nodig is om dit soort dingen te doen. Het enige wat we kunnen is Engelse les geven en proberen onze technologie te verkopen.”De successen van China hebben ook geleid tot een hernieuwde interesse van westerse landen in Afrika. Afrikaanse landen beschik-ken daarmee over een alter-natief voor China. Met zowel een volop investerend China

als de hernieuwde belangstelling vanuit het Westen is het volgens de auteurs nu aan het Afrikaanse leider-schap om de landen als ‘emerging market’ verder te ont-wikkelen. Afrika als continent biedt immers na China en India ‘the third billion’-markt.

•Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij Ernst & young. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

China safari – On the Trail of beijing’s ex-pansion in Africa is geschreven door Serge Michel en Michel Beuret en uitgegeven door Nation BooksISBN 978 1 568 58606 9.

De Chinezen zijn net als veel Afrikanen

van mening dat de geringste vorm

van democratie gevaarlijk is

Boeken |


D o o r P e T e r H a g e D o o r n ~Column

Over duurzaamheid praten betekent dat je het moet hebben over de relatie tussen de mens en zijn omgeving, in het bijzonder zijn natuurlijke omgeving. Zouden er pakweg honderdduizend of een miljoen mensen op aarde zijn, dan was duurzaamheid geen gespreksonderwerp. Nu we met circa negen miljard bewoners rondlopen en er in veel landen politieke ambities zijn om de bevolkingsgroei uit economische motieven verder op te voeren, begint het wel wat vol te worden. In advertenties wordt wel gezegd dat we geen zeven wereldbollen hebben en dus duurzaam moeten gaan leven. Maar het moge duidelijk zijn dat een beetje duurzaam leven in het Westen geen oplossing is voor het wereldwijde duurzaamheidsprobleem.

In het Westen is een hoge levensstandaard bereikt na veel jaren hard werken, knappe technologische vooruitgang, maar ook een tamelijk (achteraf gesproken) onverantwoord gebruik van de rijkdommen van de aarde.

Nu in de eenentwintigste eeuw hebben we onze technologische bekwaamheden zo uitgebouwd dat we grofweg wereldwijd de aardkorst tot een diepte van 1 à 2 km kunnen ‘binnendringen’ om eruit te halen wat we nodig hebben, en we doen dat ook. Boven op die aardkorst hopen negen miljard gretige mensen allemaal op het-zelfde welvaartsniveau te komen als die circa 700 miljoen westerlingen. Maar dat zal niet gaan. Dan raakt alles op en vervuild. De laatste oerbossen staan op het punt van verdwijnen en deze eeuw zullen er honderden dieren uitster-ven of hoogstens als kasplantjes in dierentuinen overleven. En we hebben een mega-zoetwater-probleem.Wat we ook verzinnen: de aarde is te klein om negen miljard mensen (en het worden er nog veel meer) op het hoogste niveau adequaat van alles te voorzien. Maar dit probleem is politiek niet bespreekbaar. Als bliksemafleider spreken illusionisten over duurzaamheidsprojecten zo-als ledlampjes, wind- en zonne-energie, elek-trische auto’s en wat al niet meer. De politici zijn blij met die mensen, want dan hoeven ze zelf niet over het echte probleem van de over-

bevolking te praten. Zo blijft de illusie in stand dat duurzaamheidsacties het wereldwijde duur-zaamheidsprobleem kunnen oplossen.Maar de acties van de illusionisten zijn te ge-ring, ze komen te laat, vinden niet in de juiste omgeving plaats en het belangrijkste: ze raken het hoofdprobleem van de toenemende ‘mens-druk’ niet. De miljarden mensen in China, Bra-zilië, India wensen morgen een betere welvaart. Ze branden dus bossen met orang-oetans plat vanwege houtwinning of om palmolie te gaan winnen. En geef ze eens ongelijk: ze zien op tv onze welvaart en willen die nu ook hebben. En niemand houdt ze tegen, zeker niet de Chinese bedrijven die met slimme contracten overal ter wereld grondstoffen kopen en op een vuile manier winnen. Overigens mogen we diezelfde Chinezen dankbaar zijn voor hun éénkindpoli-tiek. Zonder die politiek liepen er nu enkele hon-derden miljoenen Chinezen meer rond.De G20, onlangs voor een top in Seoul bijeen, is het enige orgaan dat in een ideale situatie dit vraagstuk zou kunnen aankaarten. Maar onge-twijfeld is de G20 vastgelopen in de ‘dagelijkse’ economische problemen en zal men niet aan bovenstaande problematiek toegekomen zijn. Toch valt er de komende jaren niet aan deze dis-cussie te ontkomen. Links- of rechtsom, er zul-len in de toekomst minder mensen op de aarde moeten zijn. De ‘mensdruk’ op het ecosysteem is te groot. Uiteindelijk is het beter om met (pakweg) vijf miljard mensen een beetje ‘ruim’ en gelukkig te leven in een mooie omgeving, dan te proberen of we nog ‘net’ met (pakweg) vijftien miljard mensen op deze aarde terecht kunnen. Want dan hebben we inmiddels wel de leefomgeving tot het bot toe uitgemergeld.Dit zijn natuurlijk hele vervelende discussies. En de mens is slecht in staat zich zorgen te ma-ken om zaken die over een horizon van enkele jaren liggen. Maar dat is met dit vraagstuk ui-terst contraproductief. Ieder jaar uitstel maakt het immers problematischer om een oplossing te vinden. Er zal echt nagedacht moeten wor-den over duurzaamheid op de superlange ter-mijn en wat voor de aarde een reëel evenwich-tige situatie is met een gegeven aantal mensen. Een uitgemergelde aarde achterlaten aan onze kinderen, omdat we niet over het vraagstuk wensen na te denken, is het slechtst mogelijke alternatief.

Mensdruk

PeTer hAgeDOOrn is managing director 3Align

www.3Align.com


Sustainability | tekst Bart Jonker en Robin de Lange


Boren in diep water na de Deepwater Horizon-ramp

Alleen grote kapitaalkrachtige ondernemingen hebben een kansAl vele jaren zoeken grote energiewinning- en -productiebedrijven (E&P) in steeds dieper water naar nog onontgonnen olie- en gasreserves. De ontwikkeling hiervan is van groot belang, gezien de grote vraag en de verwachte schaarste in de toekomst. Op 20 april 2010 vond er op het booreiland Deepwater Horizon een explosie plaats waarna brand ontstond. De Deepwater Horizon was op dat moment op ongeveer 1520 meter onder water aan het boren in de Golf van Mexico. Gevolg: een van de grootste milieurampen in de Amerikaanse geschiedenis, waarbij het booreiland zonk, onvoorstelbaar veel nog niet gewonnen olie in zee stroomde, elf mensen de dood vonden en oliemaatschappij BP een verlies van zo’n 70 miljard dollar leed.

Grant Thornton in de VS heeft recentelijk een stu-die gepubliceerd naar de invloed van de ramp met het olieplatform van

BP op bedrijven die actief zijn op het gebied van E&P. In deze studie wordt geanalyseerd wat de gevolgen zijn van strengere regels, grotere veiligheid, nieuwe inspectieprocedures en consoli-datie voor bedrijven die zich bezighou-den met oliewinning op grote diepte in de Golf van Mexico.

STIJGING VAN DE KOSTENHoewel de gevolgen van de olieramp met de Deepwater Horizon nog niet volledig in kaart zijn gebracht, zullen de implicaties voor E&P-bedrijven naar verwachting tot ver buiten de Golf van Mexico voelbaar zijn. In de studie wordt nagegaan hoe financiële, juridi-sche en reglementaire ontwikkelingen in combinatie met nieuwe richtlijnen van de White House Council on En-vironmental Quality (de raad voor de kwaliteit van het milieu van het Witte Huis) en het Amerikaanse Ministerie van Binnenlandse Zaken mogelijk zul-len leiden tot hogere financiële kosten en bedrijfskosten voor exploratiebedrij-ven die op grote diepte opereren, en tot herstructurering van de E&P-industrie in de Golf.


Sustainability |

E&P-bedrijven zullen aan grote fi-nanciële druk worden blootgesteld. Kapitaalverstrekkers en verzekeraars zullen in het licht van de olieramp van de afgelopen zomer hogere risicopre-mies voor diepzeewinning berekenen en de kosten van lenen en verzekeren gaan omhoog. Financieel dienstver-lener Moody’s Investors Service heeft bijvoorbeeld becijferd dat de premies voor offshore boorplatformen met maar liefst 50 procent zouden kun-nen stijgen. Voor ondernemers in deze bedrijfstak die niet over voldoende kapitaalreserves beschikken, kan dit de doodsteek betekenen. Zij zullen de toenemende kosten met moeite kunnen absorberen. Het resul-taat kan dan zijn dat grotere, langer gevestigde energiebe-drijven de controle krijgen in de Golf, waar zich 19 procent van de Amerikaanse reserves aan ruwe olie en 15 procent van de totale Amerikaanse olie- en gasvoorraad bevindt.“Wanneer alle kosten die ge-paard gaan met activiteiten in de Golf stijgen, zullen diepzee-boringen uitsluitend zijn voor-behouden aan de grootste be-drijven die het meeste kapitaal hebben”, aldus Rob Moore, di-recteur bij Grant Thornton in de VS en medeauteur van het onderzoek. “We verwachten dan ook een golf van fusies en acquisities door de hele E&P-bedrijfstak, waarna diepzee-boringen in de Golf in handen zullen komen van slechts enkele grote energie-bedrijven. Dat komt doordat de klei-nere spelers via strategische overnames in grotere bedrijven zullen opgaan of hun activiteiten zullen terugschroeven. Daarnaast bieden afsplitsingen door bedrijven die in financiële problemen komen nieuwe kansen voor bedrijven die in strategische en financiële acqui-sities geïnteresseerd zijn.”“Duurzaamheid en energiewinning lijken één op één met elkaar te zijn verbonden”, meent Bart Jonker van ac-countants- en adviesorganisatie Grant Thornton in Nederland. “Voor zover die energiewinning zich richt op fos-siele brandstoffen, is het de vraag hoe lang ondernemingen nog in staat zul-

len zijn dat duurzaam en maatschap-pelijk verantwoord te blijven doen.”

WELKE INVLOED HEEFT DE RAMP?In de studie naar de gevolgen van de ramp worden de volgende factoren geanalyseerd die op de toekomst van diepzeewinning in de Golf van invloed zullen zijn.

• De markt zal een natuurlijke reactie vertonen op de olieramp en de nieuwe prijzen van risicopremies als gevolg van het verlies aan marktkapitaal van 70 miljard dollar dat BP heeft geleden.

• Voorgestelde wijzigingen in regelge-ving en de gevolgen van zwaardere bur-gerrechtelijke of strafrechtelijke straf-fen met betrekking tot diepzeewinning zullen tot hogere kosten leiden. Waar BP het risico van dergelijke kosten nog wel kan dragen, zou dit voor kleinere, minder kapitaalkrachtige ondernemin-gen een overweging kunnen zijn om de activiteiten terug te schroeven uit angst voor deze hoge boetes.• Er zullen strengere inspecties komen. Volgens experts zou de explosie op de Deepwater Horizon immers niet zijn opgetreden, indien de inspecteurs ef-fectiever en beter hun werk hadden gedaan.• De kwestie van zelfregulering van de bedrijfstak zal aan de orde komen.

• Bedrijven zullen hun interne focus op het verbeteren van de veiligheid en het minimaliseren van olieverspilling aan-scherpen. Omdat dit zal resulteren in een langzamere aanpak – men wordt nog voorzichtiger –, zullen de kosten stijgen.• De mogelijkheid bestaat dat conso-lidatie van grotere E&P-bedrijven zal leiden tot afnemende olieproductie in de Golf.• De langetermijngevolgen van regle-mentering en beleidsvorming spelen eveneens een rol.

BELEIDGezien de omvang van de ramp en de emoties die erdoor werden opgeroepen in de publieke opinie, voelen de beleidsmakers in de VS zich genoodzaakt veranderingen in de regelgeving door te voeren. Deze veranderingen zijn uiter-aard ook nodig om toekomstige rampen van deze omvang zo veel mogelijk te voorkomen.“Beleidsvormers moeten een evenwichtige visie hebben. Bij het aanbrengen van veranderingen in de regelgeving op de lange termijn die op de olie- en gasindustrie van invloed zijn, dienen zij met verschillende factoren rekening te houden”, zegt Loretta Cross, partner bij Grant Thornton in de VS en eveneens medeauteur van het onderzoek. “Ongeveer 77 procent van alle oliereserves in de wereld wordt gecontroleerd

door nationale oliemaatschappijen, en daardoor zouden veranderingen in de regelgeving op lange termijn kunnen leiden tot serieuze implicaties voor de olieprijzen. De acties van deze nationa-le bedrijven kunnen immers compleet tegenovergesteld zijn aan die van de ‘normale’ marktspelers. Juist de bedrij-ven die de overige 23 procent exploite-ren, kunnen evenwicht bieden aan de grote nationale spelers en organisaties zoals de OPEC. Dit is zeker iets wat beleidsmakers in het achterhoofd moe-ten houden.”

• BART JONKER en ROBIN DE LANGE zijn werkzaam bij Grant Thornton Nederland

Kapitaalverstrekkers en verzekeraars

zullen in het licht van de olieramp van de afgelopen zomer

hogere risicopremies voor diepzeewinning

berekenen


VOORKOM FINANCIËLE MISSERS EN CREËER WAARDE

Signaleer financiële risico’s en kansenDoorzie gemanipuleerde rapportages Maak sneller betere analyses Creëer waarde voor uw ondernemingAnalyses met impact en kracht

DRIEDAAGSE TRAINING VOOR FINANCIEEL MANAGERSDRIEDAAGSE TRAINING VOOR FINANCIEEL MANAGERS

FINANCIELEANALYSE


alexvangroningen.nl

19 PE-PUNTEN

25, 26 en 27 mei 2011, Hotel Mercure Amsterdam Airport9, 10 en 11 november 2011, Hotel Mercure Utrecht / Nieuwegein

adv_fa_2011.indd 1 18-11-2010 11:16:15

De Nederlandse fusie- en overname-markt trekt weer aan. Om u op de hoogte te houden van zich afspeelt op de fusie- en overnamemarkt bie-den wij u in samenwerking met het magazine F&O een tweemaandelijks overzicht aan en een deskundig com-mentaar op de ontwikkelingen.

De Transactie Top 10 van de belang-rijkste deals en de daarbij betrokken partijen (voor zover bekend). We gaan daarbij uit van de hoogte van de overnamesom en de betrokkenheid van tenminste één Nederlandse partij. Deze top 10 wordt mede mogelijk gemaakt door databank Zephyr van Bureau van Dijk Electronic Publishing.

A = announced deal C = completed deal

1 A DealomschrijvingPrivate equity-huizen Apollo en CVC nemen de in Nederland

gevestigde verzekeraar Brit Insurance over voor 950 miljoen euro.

Betrokken adviseursBrit Insurance: De Brauw Blackstone WestbroekApollo Management: NautaDutilh, Clifford Chance, Sullivan & Crom-well

2 A DealomschrijvingInvesteerder Sun European Partners neemt de winkelketen

V&D en restaurantketen La Place over van Maxeda.

Betrokken adviseursSun European Partners: Loyens & LoeffMaxeda: Clifford Chance, ING, JPMorgan, RabobankManagement V&D: Van Doorne

3 A DealomschrijvingVliegtuigleasemaatschappij Aer-Cap wordt voor de volle honderd

procent eigenaar van branchegenoot AerVenture. Investeerder Waha Capi-tal verkoopt zijn belang. Transactie-waarde 272 miljoen euro.

Betrokken adviseursWaha Capital: UBS

4 A DealomschrijvingHAL-dochter Stonehaven heeft een belang van 49 procent geno-

men in kantoorinrichter Gispen.

Betrokken adviseursGispenLensveltGroup BV: CMS Derks Star BusmannStonehaven: De Brauw Blackstone WestbroekGispen Group BV: Boer & Croon CF, JanssenBroekhuysen

5 A DealomschrijvingAdvies- en ingenieursbureau Grontmij neemt de Franse

branchegenoot Ginger over voor 120 miljoen euro.

Betrokken adviseursGrontmij: Rabobank, Royal Bank of ScotlandGinger: Lazard

6 C DealomschrijvingTele2 werkt zich op in de tele-commarkt met de overname van

BBned, waar bbeyond, InterNLnet en Alice onder vallen. Transactiewaarde 50 miljoen euro.

Betrokken adviseursTelecom Italia (verkoper): Morgan Stanley

7 C DealomschrijvingTelegraaf Media Groep koopt de sociale netwerksite Hyves.

Transactiewaarde niet bekendge-maakt.

Betrokken adviseursTMG: Houthoff BurumaHyves: Jefferies

8 C DealomschrijvingTech Data koopt alle aandelen van het Nederlandse Triade

Holding. Transactiewaarde 43 miljoen euro.

Betrokken adviseursTriade Holding: Hill & Knowlton

9 C DealomschrijvingOvername door Brightstar Europe van het Triade-

onderdeel MCC. Transactiewaarde 40 miljoen euro.

Betrokken adviseursMobile Communication Company: Hill & Knowlton

10 C DealomschrijvingHet management van juridisch werving-, selectie-

en detacheringsbureau Voxius heeft middels een mbo alle aandelen weer in handen. Verkoper is Randstad.

Betrokken adviseursVoxius: JanssenBroekhuysen, Bisschop & Schepel, Mazars Berenschot Cor-porate Finance, ABN AMRO, Van Putten Van Apeldoorn NotarissenRandstad Holding: Allen & Overy


Transactie Top 10

november-december 2010 2010 CFO | 81september-oktober 2010 CFO | 81

Gregory Crookes, Clifford Chance:

‘Brit Insurance-deal stemt tot optimisme’

Het grote aandeel aan midmarket-deals in Nederland is een trend die al langer zichtbaar is. De top 10 van deze maand is daar geen uit-zondering op. Ook ziet Gregory

Crookes, partner bij advocatenkantoor Clifford Chance, een markt die weer aantrekt. De over-name van Brit Insurance voor bijna een miljard euro is daar een indicatie van.

Bij de overname van Brit Insurance door private equity-huizen Apollo en CVC was Hans Beer-lage betrokken, een van de corporate partners van Clifford Chance en een directe collega van Crookes. “We hebben een langdurende relatie met CVC, een van onze vooraanstaande cliën-ten. In termen van grootte behoort de deal met een waarde 950 miljoen euro tot de bovenkant van de markt, hetgeen tot optimisme stemt.”Het afgelopen jaar kenmerkte zich volgens Crookes door toegenomen M&A-activiteit en dit is een trend die in 2011 waarschijnlijk zal doorzetten. Er zijn verschillende deal drivers, deels sell-side gedreven en deels buy-side ge-dreven. Vanuit de sell-side zien we dat verschil-lende private equity-partijen op zoek zijn naar exitmogelijkheden, zoals de verkoop van V&D en La Place door Maxeda en de verkoop van Catalpa door Bencis. De verwachting is dat ook de debt maturity, de herfinancieringen van le-ningen in het kader van eerdere acquisities, die

in 2013-2014 plaatsvindt, exitactiviteiten zal genereren. Daarnaast zijn er de bedrijven die als gevolg van een strategische heroverweging hun non-core activiteiten willen afstoten.Aan de buy-side zien we vooral bij private equi-ty-partijen een hernieuwde deal appetite om hun gecommitteerde fondsen te investeren. De strategische kopers lijken zich niet langer alleen te richten op het behouden van een gezonde ba-lans en een goede buffer, maar kijken ook weer naar overnames om zo voldoende aandeelhou-dersrendement te behalen. Ook is er langzaam-aan een terugkeer van liquiditeit zichtbaar: banken lijken steeds meer bereid om acquisities van goede assets te financieren, alhoewel de le-verage ratio’s en de voorwaarden conservatiever zijn dan in 2007.Opvallend aan de top 10 is volgens Crookes het grote aandeel aan midmarketdeals, hetgeen we al langer zien in deze rubriek. Crookes: “De deals tussen Ginger en Grontmij, Stonehaven en Gispen en Tele2 en BBned zijn typische midmarketdeals, waar op het moment veel aandacht voor is. Het midmarketsegment blijft een hele drukke markt. Een oorzaak daarvan is dat grote private equity-spelers bij het selecte-ren van deals steeds vaker naar beneden kijken als gevolg van verminderde leveragemogelijk-heden, en dat small cap-spelers meer interesse tonen in het midmarketsegment erboven.”In de mediasector is op het moment veel be-weging, aldus Crookes. “Neem de deal tussen Telegraaf Media Groep en Hyves. Veel media-bedrijven zitten midden in de implementatie van hun strategie om op lange termijn revenue streams te creëren. Zeker een sector om in de gaten te blijven houden. Daarnaast zie ik voor de komende periode ook mogelijkheden in de consumer goods & retail-sector en de financiële sector. In de financiële sector vinden momen-teel veel herstructureringen plaats en op een ge-geven moment maken die plaats voor verkopen. Het is een ontwikkeling die we in 2011 vaker zullen zien.”

GenomineerdDe M&A Awards is het jaarlijkse hoogtepunt van de branche, met prestigieuze prijzen voor de beste deals, adviseurs en financiers. Dit jaar vindt het evenement op 16 december plaats in Grand Hotel Krasna-polsky te Amsterdam. Welke deal ziet Crookes als kanshebbers voor een Award? “De verkoop van V&D en La Place door Maxeda lijkt een goede kanshebber, omdat die de toegevoegde waarde die private equity kan brengen duidelijk de-monstreert. Nadat V&D en La Place, als onder-deel van Vendex KBB, door een consortium van private equity-huizen van de beurs is gehaald, is er samen met het management een geheel nieuwe strategie ontwikkeld en geïmple-menteerd, waaronder een herpositionering van het merk V&D en een focus op verhoging van de omzet.De verkoop van V&D en La Place is door alle betrokken partijen als positief ervaren. V&D is een merk dat iedereen in Nederland kent. Dit zorgde ervoor dat de verkoop extra aandacht kreeg van bijvoorbeeld betrokken bonden en media. Hierdoor kreeg de transactie een heel eigen dynamiek.”


Transactie Top 10

Financiële AGENDAREDACTIE

B.v. Rooijenstraat 31411 TV NaardenE-MAIL [email protected] www.cfo.nlHOOFDREDACTEUR Monique Harmsen([email protected]) 06-53547711

AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEEIts Bakker, Robert Bood, Gregory Crookes, Robin de Lange, Andrea de Vaal- Van Hooren, Dick de Waard, Ken Foster, Peter Hagedoorn, Bart Jonker, Jeppe Kleyngeld, Coen Olde Olthof, Alex Otto, Saskia Rijgersberg, Michiel Rohlof, Frans Roozen, Marc Suters, José Thijssen, Hans Toebak, Hugo van Balen, Maarten van Delft Westerhof, Remko van de Kreeke, Jeroen van der Tang.

UITGEVER Alex van Groningen B.V.Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB, AmstelveenSALES & TRAFFIC ADVERTENTIES:Ezri Blaauw, [email protected],tel: 020 5788913MARKETING MANAGERPaul van Beckum, [email protected],tel: 020 6390008

ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederlandkost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonne-ment 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voor-behouden. CFO Magazine verschijnt 6 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTENAbonnementenlandPostbus 20, 1910 AA UitgeestTel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63€ 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen,adreswijzigingen en opzeggen.Opzeggingen (uitsluitend schriftelijk) dienen 8weken voor afloop van de abonnementsperiodein ons bezit te zijn.

DRUKKER Bal MediaVORMGEVING A K I M O T O grafisch ontwerpers AmersfoortFOTOGRAFIE Erik Fecken, Mark van den Brink,ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek

© Alex van Groningen B.V.Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins open-baar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENSDe abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u ditkenbaar door bericht te zenden naar [email protected].

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing:• de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk;• het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd;• met publicatie wordt geen geheimhoudingsplichtgeschonden;• de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publi-ceren in print, online of in welke vorm dan ook• de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren• de uitgever behoudt zich ten allen tijde bij aan-geleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

Colofon

• Januari 2011 Vrijdag 21-1 Beter Bed Holding, annual resultsMaandag 24-1 Philips, annual resultsDonderdag 27-1 Sligro Food Group, annual results

• Februari 2011

Dinsdag 1-2 Hitt, annual resultsWoensdag 9-2 Air France - KLM, Q3 resultsVrijdag 11-2 Eurocommercial Properties, half-year resultsVrijdag 11-2 Crown van Gelder, annual resultsMaandag 14-2 Holland Colours, trading updateDinsdag 15-2 Imtech, annual resultsDinsdag 15-2 Crucell, annual resultsDonderdag 17-2 Randstad, annual resultsDonderdag 17-2 Mediq, annual resultsDonderdag 17-2 AkzoNobel, annual resultsDonderdag 17-2 Corio, annual resultsDonderdag 17-2 SNS Reaal, annual resultsWoensdag 23-2 Aalberts Industries, annual resultsWoensdag 23-2 Kon. DSM, annual resultsDonderdag 24-2 Docdata, annual resultsDonderdag 24-2 Rood Testhouse, annual resultsDonderdag 24-2 RBS, annual resultsDonderdag 24-2 Aegon, annual resultsVrijdag 25-2 Gamma Holding, annual resultsMaandag 28-2 Kendrion, annual resultsMaandag 28-2 Punch Graphix, annual results


alexvangroningen.nl


PERMANENTE EDUCATIE





















Dat kan. SAS levert u de Power to Know.®

SAS Sustainability Management helpt organisaties proactief duurzaam te ondernemen. Betrouwbare metingen en rapportages stellen u in staat een groene bedrijfsstrategie te voeren,

kansen en risico’s in te schatten en uw imago te verbeteren.

SAS® for Sustainability Management

Sustainability Reporting | Energy & Emissions Management | Carbon Footprint Modeling

Data Management | Resource Optimization | Predictive Analytics

www.sas.com/nl/sustainability

Wat als emissies wereldwijd met 15% verminderen waardoor bedrijven de komende 10 jaar $800 miljard besparen?

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

SAS027_sustainability.indd 1 09-11-2010 12:32:03

CF

O n

r 1 W

WW

.CF

O.n

L

s

us

tain

ab

iLity

jan

ua

ri-f

eb

ru

ar

i 2011

schaal-grootte

Dirk anbeek

CFO werelDhave

BPO

meer Dan kOsten besparen

YvO de BOer

verZakeliJkinG in klimaatbeleiD

Michael hagströM

Denken Over lanGe termiJn

theMa: sustainaBilitY

CFOjanuari-februari 2011


alexvangroningen.nl


PERMANENTE EDUCATIE





















CFO Magazine #1 2011

Documents

Transcript of CFO Magazine #1 2011