Brunel-Whitepaper-Customer-Experience-Management-WT-Online[1]

1

Customer Experience Management:van goede intenties naar zichtbare resultaten

Brunel, 2015

2 3

Inleiding 3

Stand van zaken 4

Valkuilen bij implementatie 7

Van valkuil naar succes 9

Conclusie: waar een wil is, is een weg 14

InleidingInhoud

Steeds meer bedrijven zijn bezig met customer experience

management. Als gevolg van de toegenomen macht van

consumenten kunnen ze ook niet meer anders. Consu -

menten kunnen sinds de komst van het internet 24 uur

per dag, zeven dagen per week hun mening en feedback

over een product of dienst geven. Bovendien is het aanbod

voor hen veel transparanter geworden. Als ze niet tevreden

zijn bij een aanbieder, lopen ze zonder moeite naar de

concurrent. Klanten trouw is niet langer vanzelfsprekend.

Uit onderzoek van Brunel* blijkt dat meer dan 80 procent

van de bedrijven zich bezighoudt met cus tomer experience

management. Brunel ziet customer expe rience als de optel -

som van alle ervaringen die een klant heeft in contacten

met zijn leverancier voor, tijdens of na het aankoopproces.

Het beïnvloeden van de customer experience noemen we

customer experience management (CEM). De activiteiten die

wij customer experience management noemen, staan ook wel

bekend als hostmanship, klant belang centraal en hospitality.

Mooi dat de ambitie er is om met CEM aan de slag te gaan,

maar het dreigt heel regelmatig bij goede bedoelingen

te blijven. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven worstelen

met de implementatie en uitvoering van CEM. Dit heeft

meer dere oorzaken, waarop we later in deze whitepaper

zullen ingaan. Opvallend in dit kader is dat ruim een derde

van de ondervraagde professionals aangeeft dat er in

de eigen organisatie nog onvoldoende aandacht wordt

besteed aan CEM. Ondanks dat bedrijven zeggen dat

CEM erg belangrijk voor hen is, lijken ze dit niet altijd te

onderschrijven met daden. Of ze willen wel, maar het lukt

niet om concrete plannen in resultaten om te zetten.

In deze whitepaper willen wij bedrijven hand vatten bieden

waarmee ze de obstakels die ze tegenkomen bij de

implemen tatie van CEM kunnen wegnemen. Want het is

doodzonde als de ambitie die bedrijven hebben om de klant-

ervaring centraal te stellen niet resulteert in meer tevreden

klanten en uiteindelijk meer omzet en winst.

Houdt uw organisatie zich bezig met customer experience management?

*Het onderzoek telt 427 respondenten, gelijk verdeeld over Management/Directie, Marketing/Sales/Klantcontact, IT en overige stafdiensten

Ja

Nee

Weet ik niet

90%

100%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Manag

emen

t/

direc

tieTota

al

Comm

ercie

/

klant

cont

act IT

Overig

e

4 5

Stand van zaken

CEM is de laatste jaren steeds hoger op de agenda komen te staan van de top van het bedrijfsleven. Uit een onderzoek van

Gartner blijkt dat 89 procent van de marketingdirecteuren voorspelt dat customer experience in 2017 het belangrijkste verschil

zal zijn tussen jou en je concurrent. Het onderzoek van Brunel bevestigt dit beeld, maar laat ook duidelijk zien dat er nog heel

wat te winnen valt. Ruim 90 procent vindt CEM een belangrijk thema voor zijn of haar organisatie. Tegelijkertijd vindt bijna 40

procent dat er onvoldoende aandacht wordt besteed aan CEM. Aan de kant van commercie en klantcontact is dit percentage

het hoogst. Niet verwonderlijk, want juist zij zien de toegevoegde waarde van CEM het meest. Voor het slagen van CEM is

het belangrijk dat het door de gehele organisatie breed gedragen wordt. Op dit gebied valt er nog winst te behalen, zo blijkt

uit het onderzoek. Iets meer dan 70 procent constateert dat CEM een breed draagvlak in zijn organisatie heeft.

Het gaat om de emotionele beleving

Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de functionele beleving en de emotionele beleving. Onze CEM-partner

Altuition is specialist op dit terrein. Zij maakte de afgelopen jaren naam met de boeken De 9+ organisatie en Klanthelden.

De functionele beleving is vaak wel op orde. Wanneer je hier als bedrijf een 7+ op scoort is dat prima. Veel hoger kun je vaak

niet scoren, omdat je sommige dingen gewoon goed moet doen en klanten dat ook van je verwachten. Neem op tijd komen voor

een afspraak. Je kunt ruimer op tijd komen, maar daar zal je nooit echt applaus voor krijgen. Dat is dus ook niet voldoende

om een klant te verrassen en blij te maken. Het doel is niet om een 7 te scoren als het gaat om klantbeleving, maar een 9+.

Daar gaat het vaak mis. Klanten moeten het gevoel hebben ‘zó, dát bedrijf denkt met me mee’. We hebben het wel over

de wow-factor. Dan breng je echt iets teweeg in het hoofd van de klant. Dat gebeurt niet wanneer iemand ‘zijn ding’ doet,

maar wanneer een klant het gevoel heeft dat er écht met hem wordt meegedacht. Het gaat natuurlijk vooral om gevoel.

Doe ik ertoe? Sta ik in het middelpunt van de belangstelling?

Veel bedrijven zijn zich er niet bewust van, maar wanneer je goed wilt scoren op de emotionele beleving, is het belangrijk

dat je er staat op de momenten die ertoe doen (de moments of truth). Vaak zijn dit momenten ‘tussen de bedrijven door’.

Een oplossing voor een ‘probleem’ dat al was weggezakt bijvoorbeeld. Als een klant een dergelijke ervaring krijgt, wordt

hij daar extra blij van. Als gevolg wordt niet alleen de beleving van de totale klantreis beter, maar je begint ook belangrijker

te worden in het leven van de klant. Het bedrijf wordt ‘top of mind’. Er begint loyaliteit te ontstaan en klanten beginnen

je spontaan aan te bevelen. Klanten gaan in feite steeds meer de verkoop overnemen: er is geen betere verkoper dan een

klant die een bijzondere ervaring deelt met zijn omgeving (‘Daar stond ik wel van te kijken!’). Je krijgt niet alleen nieuwe

klanten, maar ook de retentie wordt hoger.

Meetinstrumenten

Een essentieel onderdeel van CEM is het meten van de klantervaring en -tevredenheid. Dit bepaalt namelijk het succes van

je CEM-aanpak en geeft een benchmark waarop je je CEM kunt afstemmen. Uit het onderzoek blijkt dat vrijwel alle bedrijven

instrumenten gebruiken om invulling te geven aan het centraal stellen van het klantbelang. Het populairste middel is hierbij

het klanttevredenheidsonderzoek, gevolgd door het CRM-systeem. De Net Promotor Score (NPS) wordt door 60 procent van

de respondenten gebruikt om de klanttevredenheid te meten.

Volgens de respondenten is CEM ook echt onderdeel geworden van de organisatie. Driekwart geeft aan dat CEM deel uitmaakt

van de strategie, kernwaarden en KPI’s van het bedrijf. Met name de afdelingen management/directie en commercie/klantcon-

tact zeggen dit. Voor de afdeling IT is dit in mindere mate het geval. CEM is ook al langere tijd aanwezig binnen de structuren

van bedrijven, zo blijkt uit het onderzoek.

Customer experience management heeft een breed draagvlak binnen mijn organisatie

Ik vind customer experience management een belangrijk thema voor mijn organisatie

Uitgesplitst naar afdeling Totaal Management/directie

Commercie/klantcontact IT Overige

Helemaal mee oneens 0% 1% 0% 0% 0%

Grotendeels mee oneens 9% 8% 4% 10% 12%

Niet mee eens, niet mee oneens 19% 18% 21% 23% 13%

Grotendeels mee eens 42% 47% 44% 40% 35%

Helemaal mee eens 29% 26% 29% 25% 35%

Weet ik niet 1% 0% 2% 2% 4%



Helemaal / grotendeels mee oneens 3% 3% 1% 5% 2%


Helemaal / grotendeels mee eens 93% 94% 99% 89% 89%

Weet ik niet 2% 1% 0% 4% 5% Van welke van de onderstaande instrumenten en modellen maakt uw organisatie gebruik?

CRM systeem waarin klantcontacten bijgehouden worden

Klantfeedback systeem

Closed Loop Feedback (CLF)

Net Promoter Score (NPS)

Customer Effort Score (CES)

Klanttevredenheidsonderzoek

Customer Service en Support, bijvoorbeeld Webcare

Klanten Contact Center (KCC)

Voice of the customer

Customer Value

Geen van bovenstaande

Weet ik niet

68%

48%

16%

60%

13%

88%

45%

66%

32%

26%

1%

2%

6 7

Bijzondere rol IT-afdeling

Als je kijkt naar de verschillende afdelingen zijn er verschillen te zien in hoe men tegen CEM aankijkt. Op de IT-afdeling antwoordt

bijna een kwart dat de organisatie niet bezig is met CEM, terwijl dit bij management/directie en commercie/klantcontact lager

dan 10 procent is. Voor de afdeling IT is customer experience ook een minder belangrijk thema dan voor de andere afdelingen,

zo blijkt ook uit het onderzoek. Over het draagvlak dat CEM binnen de organisatie heeft, is de IT-afdeling ook minder overtuigd.

De belangrijkste reden is dat de IT-afdeling minder betrokken is bij de externe klanttevredenheid, zoals die in deze whitepaper

wordt behandeld. IT is traditioneel veel meer bezig met de interne klanttevredenheid. Toch liggen er grote kansen op het gebied

van de externe klanttevredenheid. IT wordt veel te veel als uitvoerder in plaats van als meedenker gezien. IT’ers zouden die

laatste rol ook veel meer moeten claimen. Hieruit blijkt maar weer dat CEM door de gehele organisatie moet worden beleefd;

ook door afdelingen die traditioneel verder van de klant af staan dan andere afdelingen.

Van welke van onderstaande aspecten is customer experience onderdeel in uw organisatie?

Hoeveel moeite kost het uw organisatie of heeft het uw organisatie gekost om de gemaakte plannen wat

betreft customer experience management in de praktijk te brengen?

Valkuilen bij implementatie

In het vorige hoofdstuk zagen we dat er met de intenties weinig mis is als het gaat om CEM. De grote valkuil ligt bij het waar-

maken, zo blijkt uit het onderzoek. Bij het management leeft de wil om CEM succesvol in te zetten, maar het gaat vaak fout als

het door de hele organisatie in praktijk moet worden gebracht. Meer dan de helft van de respondenten geeft dan ook aan dat

het de organisatie (heel) veel moeite kost om de gemaakte plannen in het kader van CEM in de praktijk te brengen.

Waarmaken is moeilijk

Het belangrijkste obstakel waar bedrijven tegenaan lopen bij de implementatie van CEM is dat het collectieve belang onder-

geschikt is aan het belang van de diverse afdelingen. Hier loopt de helft van de respondenten tegenaan. Bijna een derde

van de respondenten constateert dat de motivatie en betrokkenheid in de organisatie ontbreekt en dat de effecten van CEM

niet zichtbaar zijn of uitblijven. Een grote valkuil bij het waarmaken van de CEM-ambitie is dat je als organisatie niet weet wat

de klant nu eigenlijk echt wil. Je denkt het te weten, maar de praktijk wijst iets anders uit. Uit het onderzoek blijkt dat meer

dan 30 procent van de respondenten ziet dat de bedachte strategie niet aansluit bij de wensen van klanten. Probleem is dat

klanttevredenheid vaak als rationeel proces wordt benaderd, terwijl het een emotioneel proces is. Behalve dat zijn er ook

organisatorische factoren die het moeilijk maken om de ambitie waar te maken. Zo geeft bijna 15 procent aan dat er in de eigen

organisatie geen ruimte is voor medewerkers om ideeën rondom CEM feitelijk waar te maken.



Strategie 72% 76% 73% 73% 66%

Kernwaarden 75% 82% 80% 70% 68%

KPI’s 74% 80% 79% 68% 68%

Geen van bovenstaande 1% 1% 1% 0% 2%

Weet ik niet 6% 2% 4% 8% 9%

Houdt uw organisatie zich bezig met customer experience management?

Ja

Nee

Weet ik niet

90%

100%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Manag

emen

t/

dire

ctie

Tota

al

Comm

ercie

/

klant

cont

act IT

Overig

e

(Heel) veel moeite

Niet veel niet weinig moeite

(Heel) weinig moeite

90%

100%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Manag

emen

t/

direc

tieTota

al

Comm

ercie

/

klant

cont

act IT

Overig

e

8 9

ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE ANALYSE

BEDRIJFSSTRATEGIE BEDRIJFSSTRATEGIE BEDRIJFSSTRATEGIE

COLLECTIEF BELANG COLLECTIEF BELANG

DRIVE DRIVE

EFFECT

Van valkuil naar succes

We hebben een goed beeld van hoe onze klanten onze organisatie beoordelen

Welke van onderstaande aspecten is uw organisatie tegengekomen bij de implementatie van customer

experience?



Motivatie/betrokkenheid ontbreekt in de

organisatie31% 32% 18% 39% 30%

Effecten van customer experience management

zijn niet zichtbaar/blijven uit31% 29% 28% 29% 26%

Het collectief belang is ondergeschikt aan het

belang van afdelingen50% 49% 45% 53% 52%

De bedrijfsstrategie sluit niet aan bij de plannen

voor customer experience management11% 12% 13% 8% 10%

De bedachte strategie sluit niet (voldoende) aan

bij de wensen van de klanten31% 31% 25% 32% 37%

Er is in onze organisatie geen ruimte voor mede-

werkers om ideeën feitelijk waar te maken13% 10% 15% 9% 15%

Mijn organisatie is geen van deze aspecten

tegengekomen21% 18% 25% 22% 21%






Weet ik niet 2% 2% 2% 4% 3%

De valkuilen bij de implementatie van CEM liggen zoals we hebben gezien op veel gebieden: bij de strategie, het bepalen van

de KPI’s, de interne communicatie, enzovoorts. Bijna twee derde van de respondenten geeft aan dat het in de praktijk moeilijk

is om de CEM-plannen waar te maken. Om CEM succesvol uit te voeren, moet het door de hele organisatie doorleefd worden.

Het management moet de strategie bepalen of goedkeuren en ervoor zorgen dat de rest van de organisatie dit kan uitvoeren.

De piramide van Brunel

De piramide van Brunel gaat uit van vijf factoren die bepalen of CEM-plannen ook waargemaakt kunnen worden. Uiteindelijk

zijn alle aspecten in de piramide belangrijk, maar het maakt wel uit in welke volgorde de factoren worden gevolgd. Voor het

waarmaken van je CE-ambities is het van belang om eerst het fundament van de piramide te leggen, voordat je verder gaat.

Analyse

Bedrijven hebben geen goed beeld van hoe klanten over hen denken. Een kwart van de respondenten geeft aan dit niet goed

in kaart te hebben gebracht. Als het gaat om analyse wordt In eerste instantie al snel gedacht aan zaken als een goed gebruik

van beschikbare gegevens in de bestanden. Maar bij analyses in het kader van CE gaat het veel verder dan dat. Het is cruciaal

of de wensen van de klant echt centraal staan. Vaak denken organisaties een goed beeld te hebben van de klant, maar in

de praktijk blijkt dit behoorlijk tegen te vallen. Bovendien denken zij vaak niet verder dan het aanpakken van een aantal opera-

tionele zaken. Zij gaan dan voorbij aan wat er speelt in het hoofd van de klant, de zogenaamde emotionele beleving. De enige

manier om de analyse goed te doen is het de klant zelf nadrukkelijk te vragen. Daarbij is het van belang door te dringen in

de psyche van de klant. Onderzoek op basis van data of een schriftelijke enquête is in vrijwel alle situaties niet toereikend.

In het Brunel-onderzoek geeft ongeveer 30 procent van de respondenten aan met dit aspect problemen te hebben als

het gaat over het waarmaken van de CE-ambitie. In de praktijk is dit percentage waarschijnlijk hoger.

TIP: Bepaal niet zelf op goed gevoel de klantwens, maar laat dit over aan onafhankelijke professionals.

10 11

Bedrijfsstrategie

Customer experience als een losstaand project zien is een kansloze optie. Aan de slag met customer experience heeft

alleen maar zin als het onderdeel is van de totale bedrijfsstrategie. Daar zit het best goed mee, zo blijkt uit het onderzoek.

Bijna driekwart van de respondenten geeft aan dat customer experience onderdeel is van de strategie, kernwaarden en

KPI’s van zijn organisatie. De aansluiting bij de bedrijfsstrategie wordt niet als een groot struikelblok gezien bij de imple-

mentatie. Wel goed om dit aspect niet uit het oog te verliezen, want het niet aansluiten van de bedrijfsstrategie op de

uitgangspunten bij customer experience blijft een potentieel risico. Vaak is met een beperkt aantal checkvragen al vrij

snel in te schatten of hier een mogelijk probleem voor de organisatie zit.

TIP: Met name op het gebied van positionering en merkstrategie zou een nauwere samenwerking met bijvoorbeeld de reclame branche nog voor verbeteringen op dit punt kunnen zorgen.

Collectief belang

Zoals eerder genoemd blijkt uit het onderzoek dat de belangrijkste valkuil bij de implementatie van CEM is dat het collectieve

belang ondergeschikt is aan de belangen van de verschillende afdelingen. Voor de helft van de respondenten is dit een valkuil.

De reden hiervan is dat de verantwoordelijkheid voor CEM vaak bij verschillende teams en/of afdelingen ligt. Daarom is het

cruciaal om teams multidisciplinair in te richten. Als er maar één afdeling van start gaat en het klanttraject regisseert, dan is

het vrijwel onmogelijk om in een latere fase nog een beroep te doen op het collectieve belang. Het is dan een afdelingsproject

geworden. Vanaf de start, bij het ontdekken van de klantwensen, is samenwerking over de afdelingen heen cruciaal. Uit het

onderzoek blijkt dat bij ruim een op de vijf bedrijven een aparte afdeling zich bezighoudt met CEM. Bij bijna 30 procent is dit een

projectteam met medewerkers van verschillende afdelingen. Zorgelijk is dat bij een op de vijf bedrijven noch een afdeling noch

een projectteam verantwoordelijkheid draagt voor CEM.

Het is echter niet verstandig om alles op te hangen aan een juiste inrichting van het project. Er is meer nodig voor een

succesvolle implementatie van CEM. Een goede communicatie naar de gehele organisatie is erg belangrijk, evenals het

overtuigen van de organisatie van het belang van het verplaatsen in de klant. Maar het allerbelangrijkste is de overtuiging dat

de klant wordt bediend door de gehele organisatie. Klanthelden zitten in de gehele organisatie. Dat is het collectieve belang.

TIP: Zorg dat klanthelden in de hele organisatie zitten en ruimte hebben om te excelleren naar klanten toe.

DriveOm het waarmaken van de CEM-ambitie in de hoogste versnelling te houden is het belangrijk de organisatie betrokken te houden. Om de voortgang er echt in te houden is het van het grootste belang om resultaten te boeken. Heel lang ergens energie in steken en geen tastbare resultaten zien werkt niet motiverend. Het is de kunst om snel en regelmatig resultaten te boeken en daarover te kunnen communiceren. Met elkaar successen boeken is de beste brandstof voor een succesvol project. Werk met heldere doelstellingen. Overdrijf het opknippen niet, maar voorkom dat er vrijwel geen tussentijdse meetmomenten zijn. Dan zijn er ook weinig successen te vieren en dat helpt niet om de drive in het project te houden. Een ander belangrijk aspect om de drive in stand te houden is de resources direct goed te regelen. Iedere keer tussentijds om mensen of geld moeten vragen haalt de snelheid en het enthousiasme eruit. Uit het onderzoek blijkt dat een kwart van de respondenten constateert dat mede-werkers niet voldoende betrokken zijn bij CEM. Een ander belangrijk aspect om de drive in stand te houden, is de resources direct goed te regelen. Als je iedere keer tussentijds mensen om geld moet vragen, haalt dit de snelheid en enthousiasme er uit. Uit het onderzoek blijkt dat op dit punt nog wat slagen zijn te maken. Een deel van de respondenten geeft aan dat het CEM-projectteam geen eigen budget of capaciteitsclaim heeft en ruim een kwart weet niet of dit budget er is.

TIP: Zorg dat iedereen weet wanneer het CEM-project een volgende succesvolle stap heeft gezet. Zorg dat de klant de enige jury is.

Is er binnen uw organisatie een afdeling of projectteam dat zich bezighoudt met de uitvoering van

customer experience management?

Ja, een aparte afdeling

Ja, een projectteam bestaande uit medewerkers van 1 afdeling

Ja, een projectteam bestaande uit medewerkers van verschillende afdelingen

Nee

Anders, namelijk:

Dit is onduidelijk

Weet ik niet

22%

6%

28%

21%

11%

5%

7%

De medewerkers in mijn organisatie zijn niet voldoende betrokken bij customer experience management






Weet ik niet 2% 0% 2% 2% 6%

Hebben zij een eigen budget of capaciteitsclaim hiervoor?

Ja

Nee

Weet ik niet

90%

100%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Manag

emen

t/

dire

ctie

Tota

al

Comm

ercie

/

klant

cont

act IT

Overig

e

12 13

Wat is dit effect?

Het is moeilijk om de financiële resultaten van customer experience management inzichtelijk te maken



Hogere omzet 6% 3% 7% 11% 3%

Meer klanten 4% 5% 1% 4% 7%

Meer tevreden klanten 52% 55% 44% 57% 52%

Hogere loyaliteit 26% 31% 20% 28% 25%

Hogere mate waarin klanten ons aanbevelen 36% 27% 51% 30% 33%

Hogere betrokkenheid medewerkers 37% 39% 33% 30% 44%

Meer onduidelijkheid binnen de organisatie 1% 2% 0% 2% 2%

Ander effect, namelijk: 7% 11% 7% 9% 3%

Nog geen effect zichtbaar 6% 6% 7% 6% 5%

Weet ik niet 4% 2% 4% 4% 5%

Meet uw organisatie het effect van de implementatie van customer experience management?

Effect

Voor alles wat er aan de orde is in organisaties geldt dat het bij moet dragen aan het beoogde doel. Uiteindelijk worden alle

inspanningen tegen een meetlat aangehouden. Bij customer experience gaat dit uiteraard ook gebeuren. Uit het onderzoek blijkt

dat bijna 70 procent het effect meet van de implementatie van CEM. De rest meet het niet, of weet niet of het gemeten wordt.

Opvallend is dat 16 procent van het management en directie niet weet of er gemeten wordt.

Het effect dat gemeten wordt, verschilt. Voor een krappe meerderheid is het effect meer tevreden klanten. Ruim een derde

geeft als effect aan een ‘hogere mate waarin klanten ons aanbevelen’. Opvallend is dat dit onder de afdeling commercie/

klantcontact iets meer dan de helft is. Dit is ook logisch, want de doorvertaling van NPS speelt daar. Een hogere omzet is

voor slechts 6 procent van de respondenten een effect; meer klanten voor niet meer dan 4 procent. Uiteindelijk is meer omzet

natuurlijk wel het ultieme effect, waar alle andere effecten heen moeten leiden. Een probleem hierbij is ook dat organisaties

ermee worstelen om de financiële resultaten van CEM inzichtelijk te maken.

TIP: Zorg dat u uiteindelijk effecten ook in harde cijfers kunt gaan meten. Tevreden klanten moeten op enig moment omgezet worden in klinkende munt.

Ja

Nee

Weet ik niet

90%

100%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Helemaal / grotendeels mee oneens

Niet mee eens, niet mee oneens

Helemaal / grotendeels mee eens

Weet ik niet

13%

17%

59%

11%

14 15

Over Brunel

Brunel is een wereldwijd zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in projectmanagement, detachering en consultancy in de

vak gebieden Engineering, IT, Legal, Finance, Marketing & Communicatie en alle disciplines in de olie- en gasindustrie.

Sinds haar oprichting in 1975 heeft Brunel zich ontwikkeld tot een internationale groep met ruim 13.000 medewerkers en

een jaaromzet van ruim € 1,4 miljard (2014). Brunel opereert vanuit een eigen internationaal netwerk met 109 kantoren in

40 landen. Brunel International NV is genoteerd aan Euronext Amsterdam NV en opgenomen in de Amsterdam Midkap

Index (AMX).

Samenwerking met Altuition

Brunel en Altuition werken samen op het gebied van customer experience. Altuition kreeg als consultant vaak de vraag of

ze de strategie die ze hadden bedacht ook konden implementeren. Deze vraag hebben ze neergelegd bij Brunel, die de

mensen levert die het advies van Altuition kunnen uitvoeren. Een eerste stap in de samenwerking is de opleiding customer

experience. De eerste groep marketeers heeft deze inmiddels met succes afgerond.

Bronnen:

Katherine Kucherenko: Wat is customer experience?

http://www.marketingfacts.nl/berichten/wat-is-customer-experience

Berry Veldhoen en Stephan van Slooten: De 9+ organisatie. Van marketshare naar mindshare

Conclusie: waar een wil is, is een weg

Voor een succesvolle implementatie van CEM is een cultuur-

verandering nodig bij organisaties. Bedrijven moeten beseffen

dat er een einde moet komen aan aparte afdelingen met

ieder hun eigen belang. Iedere medewerker is een poten-

tiële klantheld en er is maar één belang dat iedereen in de

organisatie dient: het klantbelang. Het management en de

directie moeten ook echt overtuigd zijn van het belang van

CEM. Dat kan alleen als de effecten ervan zichtbaar zijn.

Belangrijk is het dus om deze effecten te meten, middels

het stellen van de juiste KPI’s. Iedere medewerker in de or-

ganisatie moet diezelfde KPI’s hanteren. Ook dat schept een

gemeenschappelijk belang. Uit het onderzoek komt duidelijk

naar voren dat bedrijven CEM belangrijk vinden en dat ze er

daadwerkelijk aandacht aan besteden. Zij zijn het er wel over

eens dat CEM leidt tot meer tevreden klanten, een hogere

loyaliteit en een hogere mate waarin klanten het bedrijf aan-

bevelen, maar kampen nog met hoe zij dit terugzien in de

financiële resultaten. Het is een kwestie van tijd voordat er

voldoende business cases zijn die laten zien dat CEM tot

een hogere omzet leidt. Al is dat waarschijnlijk eerder op de

lange dan op de korte termijn.

Belangrijkste conclusie is dat je er niet bent met de ambitie

dat CEM belangrijk is voor je bedrijf. Het gaat uiteindelijk

om de uitvoering. Uit het onderzoek blijkt dat er nogal wat

valkuilen zijn bij de implementatie van CEM. De belangrijkste

is dat het collectieve belang ondergeschikt is aan het belang

van de verschillende afdelingen. Oplossing daarvoor is de

verant woordelijk heid voor CEM neerleggen bij multidisci pli-

naire projectteams, met vertegenwoordigers uit alle afdelingen

van de organisatie. Om afdelingsbelangen helemaal uit te

sluiten, kun je met een extern projectteam werken. Dit team

kan zich zonder rekening te houden met politieke belangen

volledig op CEM storten. Om de implementatie van CEM

soepeler te laten verlopen, hebben we de piramide van

Brunel geïntroduceerd. Dit model geeft een gestructureerd

stappenplan voor de implementatie van CEM en dient tege-

lijkertijd als checklist om te kijken of aan alle noodzakelijke

factoren van CEM is gedacht. CEM zit in Nederland duidelijk

nog in de beginfase van het maturity model; bedrijven zullen

de aankomende jaren moeten aangrijpen om verdere slagen

te maken. Hoe de toekomst er ook uit mag zien, één ding

weten we zeker: CEM is here to stay.

16

www.brunel.nl

Brunel Hoofdkantoor

John M. Keynesplein 33

1066 EP Amsterdam

Postbus 9081

1006 AB Amsterdam

Brunel-Whitepaper-Customer-Experience-Management-WT-Online[1]

Documents

Transcript of Brunel-Whitepaper-Customer-Experience-Management-WT-Online[1]