BELEID Samenwerken tussen organisaties in een...

Vlaams Tijdschrift voor Sportbeheer 17 N° 213

BELEID

Ook de overheden nemen samenwerken steeds meer op in hun beleid. Partners worden verplicht om samen te werken met het oog op rationalisatie of vernieuwende initiatieven. We denken bijvoorbeeld aan de ‘Lokale Netwerken’ in het kader van het participatiedecreet, de diverse buren- of regiosportdiensten of samenwerkingsverbanden tussen de vrijetijdsdiensten voor ‘Uit in Vlaanderen’. Ook gemeenten zelf stimuleren vaak samenwerkingsverbanden tussen sport-clubs onderling, tussen scholen en clubs …

Samenwerken in een netwerk gebeurt op het vlak van de kerntaken van de

sportdienst

Samenwerken is dus een must. Wie resultaten wil halen, wie een goede dienstverlening wil leveren, is aangewezen op samenwerking. Niet zomaar overleggen, vergaderen of ad hoc samenwerken, maar samenwerken in een netwerk. Netwerkvorming wordt zo gezien als het antwoord op complexe problemen of uitdagingen, en laat organisaties en hun processen evolueren en groeien. En zo ook kwaliteit nastreven …

Netwerken als bijzondere vorm van samenwerken

Netwerken zijn vormen van dynamische samenwerking tussen gelijkwaardige organisaties. De samenwerking heeft betrek-king op de centrale aspecten van hun werking. Enkel door samen te werken kan een meerwaarde gehaald worden. De partners nemen gezamenlijke initiatieven rond een issue waar-van men onderling afhankelijk is. (Van Der Vorst, 2009)

Over kerntaken van de sportdienstSamenwerken in een netwerk gebeurt op vlak van de pri-maire processen of de kerntaken van de organisatie, zoals de dienstverlening aan de klanten of gebruikers. Als we dit vertalen naar sportdiensten, dan hebben we het over toelei-den tot sportbeoefening, aanbieden van sportinfrastructuur, een kwaliteitsvol sportaanbod voorzien. Ondersteunende taken (administratie, personeelsbeleid …) kunnen worden meegenomen, maar in essentie moet het gaan over de ‘core-business’ van de actoren. Samenwerken is dus geen bijzaak en of iets dat we ‘er maar bij zullen pakken’.

Samenwerken in een ruimer wordend sportland-schap met complexe uitdagingen

Sportdiensten bewegen zich momenteel in een snel veran-derend en complex sportlandschap. Ze worden geconfron-teerd met een steeds groter wordende waaier van organi-saties en instanties: andere gemeentelijke diensten (jeugd-dienst, OCMW, integratiedienst …) of niet-gemeentelijke organisaties (scholen, clubs, private partners …).

Sportdiensten worden geconfronteerd met een steeds groter wordende waaier

van organisaties

Het ontstaan van gespecialiseerde diensten of ambtenaren (milieu, diversiteit, communicatie …) of steeds verdergaan-de differentiatie door bijvoorbeeld apart benaderen van doelgroepen (senioren, kansarmen …) voedt de explosie van actoren of partners voor sportfunctionarissen. Verschillende organisaties werken rond dezelfde thema’s of zijn actief in dezelfde wijken. Zo zijn bijvoorbeeld de thema’s ‘gezond-heid’ en ‘bewegen’ in vele gemeenten de gezamenlijke verantwoordelijkheid van sportdienst en dienst welzijn en in vele wijken zijn diverse organisaties actief voor de burger (buurtsport, wijkraad, sociale dienst …).

Samenwerken tussen organisaties in een netwerkSamenwerken is niet meer weg te denken uit de hedendaagse samenleving. Ook sportdien-sten worden met samenwerkingsvoorstellen overstelpt en kunnen niet meer zonder in het snel veranderende sportlandschap met zijn complexe uitdagingen. In dit artikel geven we enkele denkkaders toegepast op de dagelijkse praktijk van de sportdiensten om te kijken naar samenwerking in een netwerk. Een aantal concrete tips en suggesties om aan de slag te gaan, zijn verweven in het verhaal.

VTS213_bnw.indd 17VTS213_bnw.indd 17 13/10/09 13:0913/10/09 13:09

JEZET SEATING NV - Siberiëstraat 10 - BE-3900 Overpelt - www.jezet.com - [email protected] - T: 011 64 54 42 - F: 011 66 64 64

UW PARTNER VOOR TELESCOPISCHE TRIBUNES EN ZITACCOMMODATIE

Project : Topsportcentrum Almere (NL)



BELEID

Als organisatie werken in een netwerk is vaak werken op de grens of in de grenszone van de organisatie met andere organisaties (De Rynck, 2007). We spreken hier over grens-scanning of het aftasten van kansen en mogelijkheden. Het werken in deze grenszone vergt een specifieke vaardigheid van grens-management. De grenszone waar netwerken ont-staan zijn zones van maatschappelijke innovatie, bestuurlijke vernieuwing … Ook in Jef Staes’ verhaal over ‘Mijn organi-satie is een oerwoud’ vinden we deze principes terug (Staes, 2006). Innovatie ontstaat namelijk in de rand van het woud, waar men in contact komt met andere organismen.

Samenwerken tussen gelijkwaardige partnersDe actoren in een netwerk moeten niet gelijk zijn, maar wel gelijkwaardig. Dit wil zeggen dat ze elk met evenveel zorg en respect behandeld worden. Er is geen hiërarchische ver-houding tussen de partners in een netwerk en geen eenzij-dige afhankelijkheid. In een netwerk kunnen dus een aantal kleine clubs samenwerken met één grote club, kunnen een aantal kleinere diensten samen met grotere diensten initia-tieven nemen of kan een vertegenwoordiging van burgers samenwerken met stedelijke diensten.

De actoren in een netwerk moeten niet gelijk zijn, maar wel gelijkwaardig

In een netwerk kunnen we vier soorten actoren onder-scheiden (L’Enfant, 2008). De lidactoren zijn zij die effectief deel uitmaken van het netwerk. De lidactoren kunnen nog opgesplitst worden in kern- en randactoren. Kernactoren zijn zij die onmisbaar zijn in het netwerk en beschikken over belangrijke machts- en hulpbronnen noodzakelijk voor het netwerk. Randactoren zitten in het netwerk maar zijn minder belangrijk. De omkaderingsactor is de organisatie/persoon die het netwerk ondersteunt, begeleidt of facili-teert. In de praktijk is de omkaderingsactor vaak ook een lidactor. Zo kan in een samenwerking tussen sportclubs de sportdienst de omkaderingsactor zijn. In theorie zou de omkaderingsactor volledig neutraal moeten zijn en geen eigen belang in te brengen hebben. Wanneer in de praktijk de diverse partners de ‘netwerkcoördinator’ aanvaarden, is samenwerken zeker mogelijk. Dit is echter geen gemakkelijk rol, omdat je het verhaal wel faciliteert op vlak van inhoud en relaties, maar je bent niet de ‘eigenaar’. Ten derde heb-ben contextactoren van op afstand invloed. Een voorbeeld hiervan kan de subsidiërende overheid zijn. Tot slot zijn er verankeringsactoren die legitimiteit en uitstraling geven aan het netwerk. Belangrijk is om met deze laatste actoren con-tact te houden en hen te informeren. Een OCMW-voorzitter of een schepen van Sport kan zo’n verankeringsactor zijn.

Wie betrokken is of zal zijn bij een netwerk, maakt best een grondige analyse van het landschap en de betrokken acto-ren (L’Enfant, 2008). Er kan enerzijds gekeken worden naar de ‘betekenisvolheid’ of het beschikken over machts- en hulpbronnen die van nut zijn voor het netwerk. Anderzijds is ook de ‘handelingsbereidheid’ van belang: we schatten in dat de betreffende actoren ook daadwerkelijk willen mee-werken en hun bronnen inzetten.

Het issue of onderwerp dat organisaties samenbrengt, moet interesse opwekken en het best wervend zijn (L’Enfant, 2008). Het kan gaan om een probleem (tekort aan vrijwilli-gers of trainers …), een beleidsuitdaging (wijkontwikkeling, jeugdsportcoördinatoren …), een doelgroep (kansarmen, kleuters …), een gebied (wijk, regio …) of een werkmethode (online communicatie …). Het onderwerp mag enerzijds niet vaag zijn, want anders is er geen betrokkenheid of riskeer je met de verkeerde partners rond tafel te zitten. Anderzijds mag het bij het begin nog niet te concreet zijn, zodat de probleemdefiniëring en de doelstellingen doorheen de samenwerking via een proces tot stand kunnen komen.

Er ontstaat dus een onderlinge binding of afhankelijkheid tussen de actoren op het vlak van specifieke en welover-wogen facetten van de organisatie. Deze binding heeft dus geenszins betrekking op alle facetten van de organi-satie. Samenwerking wordt versterkt als je als organisatie de meerwaarde duidelijk in beeld kan brengen. Wat is de ‘opbrengst’ van de samenwerking? Via een SWOT-analyse je eigen sterktes en die van de samenwerking in kaart bren-gen, kan helpen als vertrekpunt.

Netwerken zijn dynamischNetwerken en actoren in netwerken staan open voor ver-andering en open voor aanpassing. Netwerken zijn gericht op de toekomst of de ‘buitenwereld’. Gesloten organisaties sterven daarentegen langzaam af. ‘Dynamiek’ wil zeggen van ‘structureel denken’ naar ‘interactief denken’: niet meer ‘ik als organisatie’, maar wel ‘wij bieden een bepaalde service, dienstverlening …’. Niet de structuur in of van een netwerk wordt bepalend, maar wel wat er gebeurt en welke (verbeter)processen er lopen. Het gaat dus niet om dé sportdienst, dé jeugddienst, hét OCMW …, maar wel om de informatieverschaffing naar de burger, het bevorderen van de (sport)participatie van de burger, …

Netwerken moeten kunnen groeien en zijn dynamisch

Samenwerking in een netwerk zit niet meteen op kruissnel-heid. Partners moeten elkaar vinden en elkaar leren kennen, het onderlinge vertrouwen moet groeien, de doelstellingen komen langzaam tot stand, de motivatie groeit (of neemt af) … Kortom, een netwerk groeit en rijpt en is zeer dynamisch.Typisch voor een netwerk is bovendien dat het vertrekt van het eigen belang van de betrokken actoren. Door het (er)kennen en duidelijk maken van het eigen belang kan men engagement opbrengen. Stilaan evolueert men naar een gemeenschappelijk belang. Het gezamenlijke engagement wordt duidelijk en de partners identificeren zich gaandeweg met het netwerk. Zo’n proces loopt echter niet rechtlijnig, maar botst (of strandt) op hindernissen. Samenwerken in een netwerk komt ook niet zomaar of organisch tot stand, maar vergt enige systematiek en vaardigheid in proceswerk. De socioloog Godfroij zegt ook dat netwerken, willen ze in een steeds veranderende omgeving hun functie blijven behouden, steeds moeten functioneren op basis van voort-durende wederzijdse afstemming.



BELEID

engagement van en tussen de actoren. Aanpassingen aan behoeften, van middelen … moeten steeds mogelijk zijn. Communicatie is zodoende een centraal gegeven. Kritische succesfactor bij samenwerken in een netwerk is de organi-satiestructuur en -cultuur van de actoren. Wanneer deze te sterk van mekaar verschillen of niet duidelijk zijn, bestaat een grote kans op problemen.

Netwerken zijn actieconstructies. Kleine realistische doelstel-lingen of een concreet project met een duidelijk zichtbare gezamenlijke meerwaarde zorgt dat netwerken een grote kans op slagen hebben. Aanbevolen wordt dus niet te lang te onderhandelen en voor te bereiden totdat alles in detail is uitgeklaard.

Aan de slag als sportdienst

Samenwerken in een netwerk is dus meer dan overleggen en vergaderen. Ook sportdiensten kunnen door samen-werking met diverse actoren een meerwaarde bereiken op vlak van hun kerntaken of als facilitator optreden in net-werken van andere actoren. Met aandacht voor het proces, openheid en gelijkwaardigheid tussen de partners kan een netwerksamenwerking het antwoord zijn op complexe pro-blemen en -uitdagingen.

David Nassen directeur ISB

Trefwoord(en): organisatie, netwerken, samenwerken, communicatie

Bronnen en referenties Deze tekst is gebaseerd op een voordracht van Leen Van Der Vorst (KA-

THO-IPSOC) over ‘Netwerken van organisaties’ op de ISB-Studiedag en Al-gemene Vergadering van 26.06.09 in Gent. Voorbeelden uit de praktijk werden aangevuld door ISB.

Andere referenties:- L’Enfant Rita, Samenwerken tussen organisaties handvaten voor een

praktijk van netwerkvorming, in Handboek Samenlevingsopbouw, Brugge: Die Keure, 2008.

- Steunpunt GOK, Brede School in Vlaanderen en Brussel, Samenwerking en netwerkvorming in de praktijk, www.steunpuntgok.be, 2008.

- De Rynck Filip, Samenwerken, Hoe meer wij’s, hoe minder ik?, presenta-tie VVSG-Trefdag, Gent, 2007.

- Staes Jef, Mijn organisatie is een oerwoud, Lannoo Campus, 2007.

Machts- en hulpbronnen zijn zeer divers: financiële mid-delen, infrastructuur, manuren, expertise, contact met doelgroepen, relaties, imago, vaardigheden ... Deze bron-nen staan niet op zich, maar krijgen betekenis in relatie tot het onderwerp van de samenwerking (L’Enfant, 2008). Wanneer de partners in het netwerk complementaire machtsbronnen hebben, is dat vaak een voordeel. Partners moeten bovendien niet alleen beschikken over een poten-tieel van machtsbronnen, maar deze ook willen en kunnen inzetten. Macht en afhankelijkheid vormen het cement van een samenwerking. In de praktijk is het belangrijk om de machtsbronnen van de partners te erkennen. Zo is het belangrijk bij samenwerkingsverbanden met kleinere partners hun machtsbronnen duidelijk te verwoorden om zo ‘gelijkwaardigheid’ na te streven. Gelijkwaardigheid slaat hier op de ‘meer waarde’ van de wederzijdse afhan-kelijkheid. Denken we bijvoorbeeld aan ‘toegang tot de doelgroep’ bij een wijkraad van vrijwilligers in een netwerk met stedelijke diensten, de ‘inzet van vrijwilligers’ bij kleine sportclubs in een netwerk met scholen, de expertise van de sportdienst op het vlak van kwaliteitsvolle lesgevers in een project rond brede school …

Het is belangrijk om ‘gelijkwaardigheid’ na te streven

Tot slot vermelden we het begrip ‘synergie’. Vanuit het streven naar een meerwaarde wordt er gekozen voor een strategische inzet van machts- en hulpbronnen en voor afstemming tussen de verschillende actoren.

Netwerken zijn processen

Netwerken zijn processen. De vormgeving van het proces is van belang voor de inhoud. De samenwerking komt vaak langzaam, maar zeker tot stand. Het probleem wordt hel-derder, doelstellingen ontstaan, partners leren elkaar beter kennen … Wanneer men wil starten met een samenwerking in een netwerk zullen dus procesafspraken gemaakt moeten worden: hoe wordt vergaderd, wie heeft een mandaat, hoe moet teruggekoppeld worden, welke middelen of machts-bronnen worden ingezet, welke beslissingsregels gelden …?Deze procesafspraken kunnen we in de praktijk illustreren met afspraken over terugkoppeling met schepenen of besturen, openheid over beschikbare budgetten, openheid over terugkoppeling naar leden of andere actoren … Het proces wordt best bewust planmatig aangepakt, maar moet flexibel genoeg zijn om verrassingen, die eigen zijn aan samenwerken in een netwerk, op te vangen.

Een transparante aanpak zorgt voor vertrouwen en engagement

Netwerken moeten open processen zijn (L’Enfant, 2008). Overleg en onderhandelen is zeer belangrijk. Zoals eerder gezegd mag de start niet te afgebakend zijn en moeten alle actoren de kans krijgen om het verhaal mee vorm te geven. Een transparante aanpak is belangrijk voor vertrouwen en

7 succesfactoren voor een succesvolle netwerksamenwerking

1 Zoek naar en breng de meerwaarde helder in beeld.2 Vertrek van de sterktes.3 Netwerken zijn actieconstructies. Start met kleine

realistische doelstellingen of een concreet project.4 Zorg voor een open start en definieer samen het

probleem en de doelstellingen.5 Zorg voor gelijkwaardigheid van de partners.6 Breng de machtsbronnen in kaart en maak afspra-

ken over het inzetten ervan.7 Heb oog voor het proces en maak procesafspraken.

7n


BELEID Samenwerken tussen organisaties in een...

Documents

Transcript of BELEID Samenwerken tussen organisaties in een...