Bekwaam of Competent?

Exploratief onderzoek naar het begrip vakbekwaamheid en

stuurelementen binnen een brandweerorganisatie.

Dennis van Zanten Commandeurs Scriptie MCDM 7e Leergang Nibra Arnhem November 2005

Woord vooraf A smooth sea never made a skilled mariner.

Engels spreekwoord

In de zee van ontwikkelingen waarin de brandweerorganisaties zich heden ten dage bevinden is het alles behalve kalm. Regionalisering, informatisering en flexibilisering zetten rustige werkplekken met vaste procedures en systemen op hun kop. Daarnaast verwacht men naast materiedeskundigheid ook de aanwezigheid van probleemoplossende en communicatieve vaardigheden. Dit gaat vergezeld met de behoefte om kwaliteit te borgen en te toetsen. Veranderingen in risicobeleving en maatschappelijke verwachtingen zetten bestuurders onder druk. Een professionaliseringslag binnen de hulpdiensten waarbij verdergaande multidisciplinaire samenwerking evenals kwaliteitsverbetering van de producten voorop staat, is hierbij het bestuurlijke antwoord. De grote vraag is of de aanwezige verwachtingen in geval van een werkelijke crisis ook waargemaakt kunnen worden. Infrastructuur en industrie zijn drastisch veranderd. Het functioneel gebruiken van ruimte voor wonen, werken en recreatie vereist andere afwegingen rondom veiligheid dan veertig jaar geleden. Zijn wij hier als hulpverleningsdienst in meegegroeid en wat eist dit van onze bekwaamheden? Dobberend op deze ruwe zee met golven van nog onbeantwoorde vragen is deze scriptie geschreven. Om niet te verdrinken is daarbij de keuze gemaakt de focus te leggen op kwaliteit en vakbekwaamheid van repressief personeel. Door de “repressieve bril” bekeken is het traditionele beeld bij vakbekwaamheid vooral gestoeld op ervaring. Zoals het bovenstaande gezegde impliceert dient men zaken in de praktijk meegemaakt te hebben om bekwaam te zijn. Daarnaast betekent bekwaamheid niet alleen kennis en vaardigheid, maar ook status. Het aantal werkelijke incidenten neemt echter de laatste jaren af. Dit gegeven samen met de eerder beschreven ontwikkelingen geeft aanleiding tot het herzien van de traditionele visie op bekwaamheden. Alternatieven zouden moeten worden afgewogen om aan de wens van een transparant en kwalitatief sterk brandweerproduct te kunnen voldoen. Door ontwikkelingen en begrippen te duiden en alternatieven vanuit de literatuur te belichten nodigt deze scriptie uit tot koersbepaling. Alvorens het ruime sop te kiezen wil ik een aantal personen nadrukkelijk bedanken. Zij waren mijn reddingsvest. Brandweer Tilburg, voor de kans en mogelijkheid mij deel te laten nemen aan de MCDM opleiding. Mijn eigen repressieve kader, voor hun deelname in onderzoek naar bekwaamheden en kwaliteitsborging van de repressieve producten binnen Tilburg. Paul Verlaan, Marcel Appeldoorn en Johan Buijs, voor het delen van hun kennis en ervaring. Mijn “klasgenootjes” van de 7e leergang voor het aanmoedigen en het meedenken. Menno van Duin, voor het lezen van dat verhaal waar maar geen einde aan leek te komen. Maar waarop zijn antwoord van vaak drie regels mij weer het licht deed zien. En last but zeker not least voor mijn rotsje in de branding. Femke, bedankt voor jouw geduld, jouw support en altijd aanwezige positieve instelling. Dennis van Zanten Tilburg, november 2005

Samenvatting

Algemeen Prestatiemanagement binnen de non-profit sector staat in de belangstelling. Deze aandacht voedt de discussie over prestatienormering. Hierbij is er veel aandacht voor de omgang met kennis. Kennis wordt binnen de brandweerorganisatie vertaald naar het begrip vakbekwaamheid. Deze scriptie onderzoekt wat vakbekwaamheid werkelijk inhoudt, waar zij van afhankelijk is en welke stuurelementen voor ontwikkeling nodig zijn.

Probleemstelling In deze scriptie wordt een antwoord gezocht voor de volgende probleemstelling:

“Hoe kan vakbekwaamheid gedefinieerd en gemanaged worden binnen de

brandweerorganisatie?” De volgende deelvragen zijn opgesteld: • Wat wordt verstaan onder vakbekwaamheid? En hoe zijn bekwaamheden te concretiseren? • Welke voorwaarden draagt de literatuur aan om bekwaamheden te ontwikkelen? • Wat zijn de ontwikkelingen binnen de brandweer? • Wat zijn de ontwikkeling vanuit een breder perspectief (de non-profitsector)? • Sluit de literatuur aan bij de ontwikkelingen die binnen de brandweer te herkennen zijn? • Wat zijn mogelijk verbeteringen om vakbekwaamheid te managen? En zijn deze meetbaar en eenduidig weg te

zetten?

Literatuuronderzoek De literatuur draagt vele theorieën aan over wat vakbekwaamheid is, hoe deze te concretiseren en te ontwikkelen is. Vakbekwaam handelen vereist het op adequate wijze kunnen omgaan met de eisen, verwachtingen en problemen die zich voordoen binnen en tussen verschillende aspecten m.b.t. arbeidssituatie. Deze bekwaamheden kunnen verder geconcretiseerd worden in competenties. Ook de kijk op het ontwikkelen van bekwaamheden is aan het veranderen: in plaats van steeds te proberen in beeld te brengen wat precies vereist wordt of zal gaan worden, en daarmee per definitie achter de feiten aanlopen, komt de vraag centraal te staan hoe we mensen moeten toerusten om mee te kunnen gaan in de veranderingen of daar mede vorm aan te geven. Kennis krijgt pas zijn waarde in de toepassing, in het productief maken daarvan. Het productief maken verandert louter kennis in bekwaamheid. Daarbij is de werkplek een belangrijke context voor het leren. Het organiseren van de leeromgeving en werkomgeving zijn hierbij niet meer te scheiden. Een taak voor de organisatie om hierin te faciliteren. Het stimuleren van interactie en reflectie zijn hierbij niet meer weg te denken. Op dit gebied zijn brandweerorganisaties nog onvoldoende toegerust. Zowel cultuur als leerfaciliteiten dienen een metamorfose te ondergaan. Vakbekwaamheid vervolgens meetbaar maken en aansturen, vooral in een dienstverlenende professie, wordt erkend als een lastig vraagstuk. Kwaliteit van de taakuitvoering binnen deze beroepen blijkt moeilijk meetbaar daar regelmatig overeenstemming over de te bereiken doelen ontbreekt. Daarnaast zet complexiteit de professional aan tot routinematig werken daar hij vertrouwt op opgedane ervaringen uit het verleden.

Landelijke ontwikkelingen

Er zijn vanaf begin jaren negentig meerdere rapportages verschenen welke het begrip vakbekwaamheid evenals sturing en ontwikkeling hiervan raken. Arbeidsveiligheid en kwaliteit van het brandweerproduct raken hierbij verweven in begripsvorming rondom vakbekwaamheid. Opmerkelijk is dat betreffende repressie, de arbeidsveiligheid kwalitatief veel meer ter discussie staat dan de fysieke veiligheid.

Competenties hebben hierbij ook binnen de brandweer hun intrede gevonden. Het brandweeronderwijs wil zich gaan richten op de bekwaamheid van medewerkers. Niet alleen op kennis en ervaring, maar ook op vaardigheden en persoonlijke eigenschappen als houding en gedrag, die nodig zijn om het brandweervak competent te kunnen uitvoeren.

Ontwikkelingen binnen het Tilburgse brandweerkorps Betreffende het ter discussiestellen van bekwaamheden van brandweerpersoneel evenals initiatieven deze te ontwikkelen zijn vooral de Leidraad Oefenen (IOOV, 2000) en de rapporten Vakbekwaamheid en Veiligheidsbewustzijn van brandweerpersoneel (IOOV, 2004) aan te wijzen als stimuli tot verbetering van de leeromgeving binnen het korps Tilburg.

Conclusies en discussie Op basis van literatuur en gesignaleerde landelijke ontwikkelingen evenals ervaringen binnen het korps Tilburg kunnen de volgende conclusies worden getrokken. Een professional dient vakbekwaam arbeidshandelend op te treden. Onder vakbekwaam wordt hier verstaan het op de juiste /

adequate wijze om kunnen gaan met eisen, verwachtingen en problemen die zich (kunnen) voordoen binnen en tussen verschillende

aspecten van de arbeidssituatie. Voor deze juiste taakuitvoering is, afhankelijk van de taak binnen de gegeven situatie, kennis, kunde

en gedragsvaardigheid nodig om deze situatie zo optimaal mogelijk in te kunnen schatten en te vertalen naar handelen.

Vakbekwaamheid wordt binnen de brandweerorganisatie nog (te)veel gelijkgesteld aan incidentervaring. Daarmee wordt gesuggereerd dat bekwaamheid veelal afhankelijk is van de weerbarstige praktijk, wat een reactieve houding in de hand werkt. Kwaliteitsdenken blijkt in conditionerende zin vooral een kwestie te zijn van gedragsbeïnvloeding en werken aan bewustzijn. Er is niet één bepaalde, beste manier om problemen aan te pakken, omdat de manier van aanpak sterk afhankelijk is van de situatie én het oordeel van de professional. Door het bovenstaande is het meetbaar maken en het komen tot een waardeoordeel extra complex. Een sterkere nadruk op het faciliteren in tegenstelling tot het achteraf controleren, biedt mogelijk perspectief voor het management om pro-actief te sturen in plaats van reactief te corrigeren. Gezien het nieuwe CAO-akkoord voor gemeenteambtenaren waarin de FLO wordt afgeschaft en nieuwe loopbaantrajecten ontwikkeld dienen te worden, is de pro-actieve sturingswijze eveneens gewenst.

INHOUDSOPGAVE

Woord vooraf I Samenvatting II Inhoudsopgave IV Inleiding VI Probleemstelling IX Opbouw scriptie X

DEEL I THEORETISCH KADER 1. Kwaliteit en prestatiemeting in de non-profit sector 1 1.1 Beleidsvoornemens BZK uniek of herkenbare trend in overheidsland? 1 1.2 Kritische kijk op betekenis en belang van indicatoren 1 1.3 Een positief uitgangspunt: transparantie en klantgerichtheid 1 1.4 Waarom is de non-profit sector zo laat met kwaliteitsmanagement? 2 1.5 Van output naar outcome 2 1.6 Uiteenlopende motieven om kwaliteitszorg te implementeren 3 1.7 Certificering: transparant of manier om vertrouwen te winnen? 3 1.8 ISO versus de papieren tijger 3 1.9 Normering, nodig om prestaties te kunnen sturen 4 1.10 Samengevat 4

2. Van kwaliteitsmanagement naar vakbekwaamheid 4

2.1 Professionaliteit 4 2.1.1 Professionaliteit vanuit de kenmerken van het beroep 4 2.1.2 Professionaliteit bezien vanuit soort werk en benodigde kwaliteiten 4

2.2 Vakbekwaamheid 5 2.2.1 Definitie vakbekwaamheid aangedragen door de literatuur 5 2.2.2 Vakbekwaamheid concretiseren dmv competenties 5

2.3 Problemen op gebied van bekwame taakuitvoering 5 2.3.1 Kwaliteit van werkuitvoering moeilijk meetbaar 6 2.3.2 Professionals moeilijk aan te sturen / stimuleren tot vernieuwing 6

2.4 Ontwikkelen van bekwaamheid (reflectie en feedback) 7

2.4.1 Definitie reflectie 7 2.4.2 Vormen van reflectie 7 2.4.3 Voorwaarden voor reflectie 7 2.4.4 Reflectie van individu naar organisatie 8 2.4.5 Het begrip feedback 9

2.5 Het ontwikkelen van competenties / (vak)bekwaamheid 9 2.5.1 Verschillende visies 9 2.5.2 Kennisproductiviteit inzichtelijk 10 2.5.3 Randvoorwaarden aan ontwikkeling (vak)bekwaamheden 10

2.6 Onderzoek naar het in praktijk brengen van deze leerfuncties 11 2.7 Rol van het management in sturing op bekwaamheden 11 2.8 Human Performance Improvement (HPI) 12 2.9 Het politieke aspect: naast behoeften ook belangen 13 2.10 Samengevat 14

DEEL II ANALYSE (TILBURGSE) BRANDWEER & LITERATUUR

3. Ontwikkelingen binnen het brandweerveld 15 3.1 Besluit Brandweerpersoneel (1991) 15 3.2 Onderzoek kwaliteit operationele leiding (1995) 15 3.3 Project Versterking Brandweer (1996) 15 3.4 Onderzoek naar invulling Besluit Brandweerpersoneel (1997) 15 3.5 Kwaliteit repressief brandweerpersoneel, Beter Oefenen & Vakrisico’s (1999) 16 3.6 Rapport Realistisch oefenen op oefencentra; de binnenbrand (2000) 16 3.7 Leidraad Oefenen (2000) 16 3.8 Veiligheid van papier, onderzoek naar ongevallen op werk (2001) 17 3.9 Actieprogramma Bewust veiliger (2002) 17 3.10 Rapport In goede banen-Competenties repressieve brandweerfuncties (2002) 17 3.11 Project Competentiegericht opleiden officieren (2002) 18 3.12 Brand in de Koningkerk Haarlem. Onderzoek naar brandweeroptreden (2004) 18 3.13 Toezicht op de examinering van het brandweeronderwijs (2004) 18 3.14 Vakbekwaamheid brandweer (2004) 19 3.15 Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel (2004) 19 3.16 Rapport brandweermonitor (2004) 19 3.17 Wet kwaliteitsbevordering rampenbestrijding (2004) 19 3.18 Project Verankering Kwaliteitszorg Brandweer (2004) 20 3.19 Beleidsvoornemens kwaliteit van het brandweerpersoneel (2004) 20 3.20 Herziening Besluit Brandweerpersoneel (2005) 20 3.21 lopende initiatieven vanuit BZK en ambities voor de toekomst (2005) 21 3.22 Samengevat 21

4. Ontwikkelingen binnen het korps Tilburg 22 4.1 Initiatieven brandweerkorps Tilburg n.a.v. beleidsrapporten 22 4.2 INK model binnen korps Tilburg 24 4.3 Functiebeschrijvingen en competentiemanagement 25 4.4 Leidraad oefenen 25 4.5 De nulmeting 26 4.6 Kenniscentrum 26 4.7 Samengevat 26

DEEL III CONCLUSIES, AANBEVELINGEN EN DISCUSSIE 5. Conclusies 28 5.1 Aandacht voor kwaliteit in de non-profit sector 28 5.2 Definitie vakbekwaamheid 28 5.3 Is ontwikkelen van vakbekwaamheid een autonoom proces? 29 5.4 Meer vat krijgen op de definitie vakbekwaamheid 30 5.5 Vakbekwaamheid managen door competentiemanagement 30 5.6 Van ploegchef naar manager 30 5.7 Biedt de hedendaagse brandweerorganisatie voldoende faciliteiten? 31 5.8 Is vakbekwaamheid te meten? 31

6. Discussie 32 7. Aanbevelingen 35 LITERATUURLIJST 37

Inleiding De opkomst van prestatiemeting in de publieke sector lijkt niet te stuiten. Professionals binnen de publieke sector dienen zich in toenemende mate aan het publiek te verantwoorden. Prestatiemeting komt aan de drang naar deze verantwoording tegemoet. Een politieagent kan worden afgerekend op het aantal verbalen dat is uitgeschreven en de wetenschapper op het aantal gepubliceerde artikelen. Stellingen over prestatiemeting worden veelal snel ingenomen. Enerzijds bestaat de opvatting dat prestatiemeting bijdraagt aan de transparantie en legitimiteit van een overheid: de samenleving weet of ze ‘waar voor haar geld’ krijgt. Indien dit niet het geval is, kan ze haar maatregelen nemen. Anderzijds is er de opvatting dat een dergelijke meting op geen enkele wijze recht doet aan de publieke professie: activiteiten van organisaties als rechtbanken, politie, brandweer en onderwijsinstellingen zijn niet te reduceren tot uitsluitend kwantificeerbare producten. Voor publieke organisaties met een vanouds professioneel karakter, is autonomie uiteraard niet nieuw. Wel relatief nieuw voor deze organisaties is de groeiende verplichting zich te verantwoorden. Deze discussie raakt de brandweerorganisatie, die een cruciale rol vervult binnen de brandweerzorg en rampen- en crisisbeheersing. Binnen de brandweerzorg bestaat een tweedeling in verantwoordelijkheden. De minister van Binnenlandse Zaken (BZK), thans de heer Remkes, is verantwoordelijk voor het stellen van landelijke kaders betreffende de kwaliteit van het brandweerpersoneel. Deze verantwoordelijkheid is neergelegd in artikel 14 en 15 van de Brandweerwet uit 1985. De werkgevers (de besturen van de gemeenten en van de regio’s) zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de brandweerorganisatie en de vakbekwaamheid van individuele werknemers. Dit is neergelegd in de Brandweerwet uit 1985 én Arbeidsomstandighedenregelgeving. Minister Remkes wil deze tweedeling behouden om lokale inbedding van de brandweerorganisatie te borgen. Daarbij ventileert hij dat hij zijn rol met betrekking tot de brandweerzorg beter zou moeten kunnen uitvoeren dan dat nu het geval is. Hij heeft de ambitie om beheersmatige taken op kwaliteitsgebied, steeds meer tot een regionale aangelegenheid te maken, hetgeen past binnen het traject van de veiligheidsregio’s en regionalisering. Door organisatorische schaalvergroting worden beheersmatige taken efficiënter aangepakt in combinatie met een vergaande multidisciplinaire samenwerking. De kwaliteit van het optreden van de brandweer wordt gewaarborgd door landelijke eisen vanuit BZK en een verhoogde aandacht voor de kwaliteit van het brandweerpersoneel zelf. In de vraagstelling hoe goed het brandweerpersoneel voorbereid is op haar risicovolle taak, heeft de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) een dominante rol gehad. De conclusies van drie onderzoeken van de IOOV vragen alledrie om aanpassing van het huidige systeem. In het eerste onderzoek naar het toezicht op de examinering van het brandweeronderwijs (IOOV, 2004) wordt geschetst dat de examineringsystematiek en het opleidingssysteem momenteel onvoldoende adequaat zijn. Er wordt aangedrongen op een wijziging van deze systemen. In het tweede rapport (IOOV, 2004) wordt onder andere gesteld, dat BZK zijn rol met betrekking tot de brandweerzorg niet goed uit kan voeren. Dit komt ten eerste door een gebrek aan een integraal pakket van richtlijnen over de kwaliteit van het brandweerpersoneel, ten tweede door een gebrek aan goede monitoring. In het derde rapport gericht op het veiligheidsbewustzijn van het brandweerpersoneel (IOOV, 2004) gaat men nog een stap verder. Het rapport beschrijft een passieve houding van het brandweermanagement in de implementatie van aanbevelingen vanuit eerdere incidentrapporten. Het brandweerveld blijkt onvoldoende te leren van ongevallen binnen de eigen bedrijfstak, dit mede door het gemis van een duidelijk leersysteem. Afsluitend maakt men in het rapport een dwarsdoorsnede van de persoonlijkheid van een brandweermedewerker(Mittendorf, 2004). Het nemen van onnodige risico’s worden hierbij toegeschreven aan sensatiedrift en het krijgen van respect bij collegae en omstanders. In reactie op deze rapporten schetst minister Remkes (Brief BZK, 2004) de contouren van een integraal kwaliteitssysteem om de kwaliteit van het brandweerpersoneel te borgen. Aan dit toekomstige systeem liggen drie uitgangspunten ten grondslag:

• Integrale benadering

Naast instroom, opleidingen en examinering komt er meer aandacht voor het oefenen en bijscholing met als doel te zorgen dat het brandweerpersoneel vakbekwaam is en blijft.

• Functiegerichte benadering

Het huidige ranggerichte systeem wordt vervangen door een functiegericht systeem dat beter aansluit bij de beroepspraktijk. Hierbij wordt gebruik gemaakt van competenties en wordt aangesloten bij het reguliere middelbaar / hoger beroepsonderwijs, het politieonderwijs en het Landelijk Management Development brandweer.

• Maatwerk in opleiding vrijwilligers

De opleiding voor vrijwilligers sluit beter aan bij hetgeen gevraagd wordt in de realiteit. Dat betekent meer maatwerk in de opleiding betreffende de functie-eisen. Hierdoor worden de vrijwilligers zoveel mogelijk ontlast in hun tijdsbesteding voor cursussen en training.

Om bovenstaande te realiseren zal een aantal onderdelen van de Brandweerwet 1985 en het Besluit Brandweerpersoneel gewijzigd dienen te worden. Enerzijds leidt het nieuwe systeem tot verbreding van het gebied waarop de wet- en regelgeving van de minister van BZK betrekking heeft ten aanzien van het borgen van de kwaliteit van het brandweerpersoneel. Immers de minimumeisen zullen ook betrekking hebben op oefenen en bijscholen. Anderzijds zal de wet- en regelgeving minder gedetailleerd zijn. De minister stelt de leerdoelen vast, waarbij de verantwoordelijkheid voor de nadere uitwerking van de minimum eisen bij de beroepsgroep en werkgevers zal komen te liggen.

Bij de uitvoering om te komen tot een integraal kwaliteitssysteem komen de beschreven trends zoals regionalisering en kwaliteit van het brandweerpersoneel samen. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) heeft op hoofdlijnen ingestemd met het Kabinetsstandpunt Veiligheidsregio’s. De rol van de werkgevers voor de kwaliteit van het brandweerpersoneel wordt daarin benadrukt. Het traject Kwaliteit brandweerpersoneel zal mede in overleg met de VNG nader worden uitgewerkt. Toeval of strategische zet? Wat duidelijk is dat beide processen elkaar versterken in de race om te komen kwantificeerbare prestaties. Hoe nu verder? Wet- en regelgeving zullen worden aangepast om te faciliteren in de metamorfose naar functiegericht opleiden met aandacht voor bijscholing en oefening. Begin 2008 dienen deze aanpassingen geïmplementeerd en geldend te zijn. Daarmee stelt BZK de kaders die verder dienen te worden ingevuld door de beroepsgroep en werkgevers. Zij zijn en blijven immers verantwoordelijk voor de kwaliteit van de individuele werknemers. Daarbij dient opgemerkt te worden dat alleen de ontwikkelkosten de meerkosten mogen zijn, de voorgestelde wijzingen dienen verder budgettair neutraal te zijn waarbij de verdelingssystematiek in tact blijft.

De IOOV concludeert in haar rapport over het toezicht van het Nbbe op de examinering (IOOV, 2004) dat het huidige opleidings- en examensysteem onvoldoende mogelijkheden biedt om de kwaliteit te garanderen. In het nieuwe systeem worden de huidige module-examens vervangen door proeven van bekwaamheid. Aan het bestuur van het Nbbe is verzocht aan te geven op welke wijze de kwaliteit van de proeven van bekwaamheid en het afnemen daarvan geborgd zal worden. Maar wat is nu bekwaamheid en hoe breed of smal mag dit begrip geïnterpreteerd worden om nog werkelijke uitspraken te mogen doen over kwaliteit? De IOOV heeft al een stempel gedrukt op deze definitie. Vakbekwaamheid kan worden samengevat als onderdeel van de kritische succesfactor professionaliteit waarmee het vermogen van de organisatie om haar publieke taken uit te voeren geborgd wordt. Vakbekwaamheid wordt opgedeeld in twee aspecten (IOOV, Vakbekwaamheid Brandweer 2004). 1 Kennis

Opleiding en scholing

2 Vaardigheid

Oefening en praktijkervaring Op basis van deze definitie heeft de IOOV onderzoek gedaan naar de gesteldheid van de huidige vakbekwaamheid van leidinggevenden binnen de brandweerorganisatie. Onderzoek wijst uit dat de ervaringsmomenten onvoldoende worden behaald. Het is opmerkelijk, dat het gestelde referentiekader tijdens het onderzoek werd aangepast aan de huidige situatie in het brandweerveld. Daarnaast heeft vakbekwaamheid in dit onderzoek alleen betrekking op de binnenbrandbestrijding als één enkel onderdeel van het totaalpakket van de brandweer. Kan op basis van dit onderzoek dan

wel een uitspraak gedaan worden over de vakbekwaamheid en daarmee de kwaliteit en professionaliteit van het brandweerproduct?

In ieder geval hebben lokale bestuurders dit rapport mogen ontvangen met daarbij de handreiking om dezelfde methodiek op het eigen korps los te laten en zo hun eigen conclusies te trekken. BZK geeft nu het stokje door aan het Nbbe. Deze mag na gaan denken hoe de vakbekwaamheid verder geborgd kan worden. In hoeverre zij daarvoor dezelfde definitie en uitgangspunten zal hanteren als de Inspectie is nu de vraag. In de hedendaagse situatie, waarbij opleiding, examinering en oefening moeilijk op elkaar aansluiten, is de kans aannemelijk dat afwijkende uitgangspunten het daglicht zullen aanschouwen. Deze voorspelling valt te betreuren. Om te komen tot een integraal kwaliteits-systeem is het hanteren van éénduidige uitgangspunten als mede definities essentieel.

Gevoed door voorafgaande is deze scriptie tot stand gekomen. De beleidsvoornemens van Remkes zijn mijns inziens toe te juichen. Een goede scan van de huidige kwaliteitssystemen en een éénduidige aanpak zijn hierbij aan te bevelen. Dit standpunt berust niet op een conservatief motief maar eerder om te hoeden voor een versnipperd beleid. Dit is een groot risico dat de brandweer, mede door inbedding in lokaal bestuur, tot op de dag van vandaag parten speelt. Het zou de doodsteek kunnen zijn betreffende de wens van de Minister om de kwaliteit integraal te borgen.

Deze scriptie richt zich dan ook vooral op exploratief onderzoek naar het begrip vakbekwaamheid. Vakbekwaamheid wordt gezien als een belangrijke impuls voor de professionaliteit en kwaliteit van de brandweer organisatie. Beeld krijgen bij dit begrip evenals mogelijkheden tot verankering van bekwaamheden heeft in deze scriptie dan ook voornamelijk de aandacht.

Probleemstelling De voorgaande inleiding en een grote hoeveelheid rapporten en publicaties onderschrijven de wens om de professionaliteit binnen brandweerorganisaties verder te ontwikkelen, te duiden en te uniformeren. Kwaliteit van het brandweerpersoneel blijkt zich gemakkelijk te laten vertalen naar de term ‘vakbekwaamheid’. Gezamenlijk met professionaliteit zijn dit verweven begrippen, die bestuur en management hedendaags bezig houden: de vrijwilliger wordt steeds meer gezien als parttime professional, de IOOV ziet professionaliteit als de kritische succesfactor om als brandweerorganisatie de opgedragen taken naar verwachting uit te kunnen voeren. Het aspect vakbekwaamheid geeft hierbij waarde aan het handelen / optreden van het personeel en is daarmee onderdeel van de totale professionaliteit van de brandweer. Om te zorgen dat uiteindelijke resultaten werkelijk leiden tot prestatieverbetering is het belangrijk verwachtingen over prestaties vanuit de verschillende partijen helder te krijgen. Een aandachtspunt hierbij is het opereren in een door de politiek gedomineerde omgeving van wisselende prioriteiten, schuivende panelen, gedeelde en vaak onduidelijke verantwoordelijkheden en van formele en werkelijke machtsposities. Dit in combinatie met de toenemende eisen van burgers en toenemende invloed van de pers.

Als vakbekwaamheid gezien wordt als de indicator van professionaliteit en daarmee ook bijdraagt aan de kwaliteit van de brandweerorganisatie, dan is een heldere definitie op zijn minst wenselijk. Zeker nu meerdere instituten afzonderlijk van elkaar inspanningen verrichten om deze vakbekwaamheid naar een hoger peil te brengen. Daarnaast is het gezamenlijk benoemen van voorwaarden en beinvloedingsfactoren betreffende vakbekwaamheid van belang om te toetsen of gedane dan wel aankomende aanbevelingen als reëel te aanvaarden zijn. Het opereren in een omgeving die wordt gedomineerd door de politiek is daarbij uiteraard lastig. Een kritische scan wat vakbekwaamheid werkelijk inhoudt, waar zij van afhankelijk is en welke stuurelementen voor ontwikkeling nodig zijn, maakt een onderbouwde discussie mogelijk. In deze scriptie zal dan ook een antwoord gezocht worden voor de volgende probleemstelling: “Hoe kan vakbekwaamheid gedefinieerd en gemanaged worden binnen de brandweerorganisatie?”

De volgende deelsvragen zijn opgesteld:

• Wat wordt verstaan onder vakbekwaamheid? En hoe zijn bekwaamheden te concretiseren? • Welke voorwaarden draagt de literatuur aan om bekwaamheden te ontwikkelen? • Wat zijn de ontwikkelingen binnen de brandweer? • Wat zijn de ontwikkeling vanuit een breder perspectief (de non-profitsector)? • Sluit de literatuur aan bij de ontwikkelingen die binnen de brandweer te herkennen zijn? • Wat zijn mogelijk verbeteringen om vakbekwaamheid te managen? En zijn deze meetbaar en eenduidig weg te

zetten? Deze scriptie streeft de volgende doelstellingen na:

• Het doen van onderzoek naar het verschijnsel kwaliteitsmeting en hoe zich dit vertaald binnen publieke organisaties waarna een focus op vakbekwaamheid.

• Het daar waar mogelijk definiëren van vakbekwaamheid voor brandweerpersoneel. • Het benoemen van voorwaarden voor vakbekwaamheid. • Het benoemen van stuurelementen met betrekking tot vakbekwaamheid. • Het geven van aanzetten tot een toetsingskader rondom vakbekwaamheid.

Opbouw scriptie In deze scriptie staat centraal hoe een antwoord gezocht is voor de geformuleerde probleemstelling. Volgend op de inleiding en probleemstelling bestaat deze scriptie uit de volgende drie delen.

Deel I Theoretisch kader Deel I behelst het theoretisch kader, ook wel de theoretische achtergrond waarbinnen dit onderzoek geplaatst is. In hoofdstuk 1 wordt gekeken naar ontwikkelingen binnen de non-profit sector om zo meer gevoel te krijgen bij kwaliteit- en prestatiemanagement. Vervolgens volgt in hoofdstuk 2 een verhandeling over inzichten op definities van vakbekwaamheid, begripsvorming en ontwikkeling. Daarbij wordt de literatuur geraadpleegd hoe vakbekwaamheid gemanaged kan worden.

Deel II Analyse ontwikkelingen binnen (Tilburgse) Brandweer en literatuur In deel II worden ontwikkelingen met betrekking tot de kwaliteit van vakbekwaamheid onder brandweerpersoneel behandeld. Hiertoe worden de ontwikkelingen gedurende de laatste decennia in kaart gebracht voor het brandweerveld en korps Tilburg in respectievelijk hoofdstuk 3 en 4. Dit wordt aangevuld met een analyse in hoeverre de brandweer haar eigen voorwaarden weet te creëren om vakbekwaamheid te managen. Eerder gepasseerde theorieën worden daarbij vergeleken met initiatieven vanuit het brandweerveld.

Deel III Conclusies, aanbevelingen en discussie Deel III vormt op basis van de voorgaande twee delen het laatste deel van deze scriptie. In hoofdstuk 5 wordt een aantal conclusies behandeld betreffende vakbekwaamheid binnen de brandweerorganisatie. In hoofdstuk 6 vervolgt dit onderwerp zijn weg met de discussie. Deze scriptie wordt daaropvolgend afgesloten in hoofdstuk 7 met de aanbevelingen van dit onderzoek.

Deel I Theoretisch kader Deel I behelst het theoretisch kader, ook wel de theoretische achtergrond waarbinnen dit onderzoek geplaatst is. In hoofdstuk 1 wordt gekeken naar ontwikkelingen binnen de non-profit sector om zo meer gevoel te krijgen bij

kwaliteit- en prestatiemanagement. In hoofdstuk 2 volgt een verhandeling over inzichten op definities van

vakbekwaamheid, begripsvorming en ontwikkeling evenals hoe vakbekwaamheid gemanaged kan worden.

1. Kwaliteit en prestatiemeting in de non-profit sector In dit hoofdstuk staat de ontwikkeling van kwaliteit en prestatiemeting binnen het publieke domein centraal. De motieven voor de invoering van kwaliteitsmanagement worden beschreven evenals aandachtspunten met betrekking tot prestatie indicatoren en methoden waarmee de overheid haar kwaliteit probeert te borgen.

1.11 Beleidsvoornemens BZK uniek of een herkenbare trend in overheidsland?

Minister Remkes geeft aan dat hij kwaliteit wil (Beleidsnota Rampenbestreiding, 2004). Hoewel kwaliteit enige tijd geleden vooral gericht was op het te leveren product en daarmee meer een aangelegenheid van de profit-sector, is dit begrip in de afgelopen decennia steeds breder getrokken. Het streven naar meer efficiëntie en meer effectiviteit is momenteel zeer nadrukkelijk aanwezig binnen de non-profit sector. In de afgelopen jaren zijn managementtechnieken uit het bedrijfsleven diep in de overheidsorganisatie doorgedrongen. Overheden, zo is de gedachte, leveren evenals bedrijven producten en diensten en kunnen op deze prestaties worden beoordeeld. Een overheidsorganisatie die haar producten weet te definiëren, kan haar prestaties aantonen. Voorts heeft de politiek en het management de ambitie om de werkprocessen meer beheersbaar en vooral ook transparanter te maken. 1.12 Kritische kijk op betekenis en belang van indicatoren

Enerzijds bestaat de opvatting dat prestatiemeting op geen enkele wijze recht doet aan de aard van de activiteiten, die overheidsorganisaties verrichten. Overheidsorganisaties zijn professionele organisaties, die publieke diensten leveren. Deze diensten zijn meervoudig (ze moeten recht doen aan verschillende waarden) en komen tot stand in coproductie (in samenwerking met derden)(De Bruijn, 2001). Enkele voorbeelden. Een school moet ervoor zorgen dat leerlingen goed presteren, maar ook een goed pedagogisch klimaat kennen (meervoudigheid); de prestaties van de leerlingen zijn afhankelijk van de inspanningen van de school, maar ook van de mate waarin de leerling thuis wordt gestimuleerd (coproductie). Een rechtbank moet zo snel mogelijk een vonnis wijzen, maar ook een goed afgewogen vonnis (meervoudigheid); op het zaaksaanbod en het gedrag van procederende partijen in de zaak, heeft een gerecht nauwelijks invloed (coproductie). Prestatiemeting reduceert deze complexiteit tot één dimensie. De bestuurder, die een professionele organisatie productiecijfers oplegt en vervolgens tot zijn tevredenheid constateert dat deze zijn gerealiseerd, bedriegt zichzelf. Het is vaak niet moeilijk om een bepaalde productie te realiseren (vonnissen, verbalen, wetenschappelijke artikelen) zolang een organisatie bereid is professionele overwegingen te negeren. Wanneer productiecijfers worden gerealiseerd, zegt dit nog niet veel over de professionaliteit en/of kwaliteit van de prestatie; het streven naar realisatie van productiecijfers kan professionaliteit en kwaliteit zelfs schaden (De Bruijn, 2001). 1.13 Een positief uitgangspunt: transparantie en klantgerichtheid

Een contrasterende visie is dat kwaliteitsmanagement de machtsverhouding in non-profit instellingen kan verbeteren, omdat instellingen de burger (klant, patiënt, scholier, gedupeerde, gevangene,

verpleegde, enz.) dan meer primair stelt. Kwaliteitsmanagement wordt zo ook een manier om de klant beter te bedienen, werkprocessen te optimaliseren, zorg te verbeteren en wachtlijsten te verkorten. Kwaliteit van zorg en andere processen en het toezicht daarop is vrijwel volledig aan de politieke democratie onttrokken (Frissen,1999). Sturing vanuit Den Haag geschiedt op grote afstand van de dagelijkse praktijk. Daarbij moet niet teveel inspanning geleverd worden deze afstand te verkleinen. Volgens Frissen (1999) is een poging daartoe uitzichtloos. Het politieke bestuur kan het verloren terrein op dit vlak niet herwinnen. Zou kwaliteitsmanagement uiteindelijk een verkapte, meeromvattende vorm van democratisering en tegenwicht zijn? En daarmee een middel tegen een soms te ver doorschietend autonoom- streven van professionals? Een antwoord op deze vraag is niet met harde resultaten te duiden. Wel kan worden gezegd dat autonomie zonder verantwoording goede, maar ook slechte prestaties onzichtbaar maakt. Bovendien kan van verantwoording over een – goede of slechte – prestatie, worden geleerd. 1.14 Waarom is de non-profit sector zo laat met de invoering van kwaliteitsmanagement?

Binnen het domein van non-profit instellingen is de marktwerking relatief gering. Organisaties zijn immers binnen een bepaald veld of geografisch gebied monopolist. Al sinds mensenheugenis vertrouwt het publiek op het zelfevaluerende en kwaliteitsbewakende vermogen van de in de publieke sector vertegenwoordigde professionals en professionele beroepsverenigingen. Dit vertrouwen geeft echter geen garantie op kwaliteit. Veranderingen binnen de publieke sector zijn de afgelopen decennia steeds duidelijker waar te nemen. De voordelen van concurrentie en vraagsturing worden steeds meer aangemoedigd. Consumenten zijn in steeds groter getale in de gelegenheid om het aanbod vanuit het publieke domein te negeren. Zij gaan steeds vaker op zoek naar marktconform werkende organisaties. Dit heeft niet alleen van doen met een groeiend 'koopvermogen', maar eveneens met toegenomen mondigheid en individualisering. Wanneer men spreekt over consumenten en cliënten van het publieke domein, is het goed een aantal specifieke kenmerken van relaties tussen organisatie en klant nader te belichten. Organisaties in het (semi-) publieke domein zijn veelal zogenaamde ‘doing good'-instellingen’ (Moss Kanter & Summers, 1987) oftewel ‘human service’-organisaties (Hasenfeld & English, 1977). Dat zijn organisaties die diensten aan mensen verlenen, en dat gegeven maakt deze organisaties bijzonder. De reden van het contact met de organisatie berust zich doorgaans op onvrijwilligheid. Wanneer een huis brandt, heeft men een groot probleem, maar bovendien is er voor de oplossing voor dat probleem weinig keuze. Bij brand komt de plaatselijke brandweer. Daarbij is machtsongelijkheid tussen hulpverlener en cliënt doorgaans groot. Deze ongelijkheid berust op hiërarchische gronden maar vooral ook op verschil in deskundigheid. Eigenlijk is de noodzaak tot beheersing en verbetering van werkprocessen vanuit cliëntenperspectief nog veel noodzakelijker dan in de profit-sector. Wie niet tevreden is over zijn kruidenier, gaat naar een andere. De cliënt van de non-profitsector kan dit normaal gesproken niet. Dat is een interessante paradox: de consument die goede werkprestaties van een organisatie het meest nodig heeft, heeft de minste macht om dit te bewerkstelligen en heeft de geringste garantie dat hij of zij die goede werkprestaties ook daadwerkelijk krijgt. Maar dit is een paradox die geleidelijk aan opgelost wordt door de eerder beschreven verandering: meer toetreders en vooral ook meer macht voor cliënten, waarbij hun positie via allerlei wet- en regelgeving aanmerkelijk versterkt wordt. 1.15 Van output naar outcome: een bredere aandacht

Deze verandering in machtspatronen ondersteund door regelgeving verklaart de toenemende populariteit van het kwaliteitsdenken binnen de publiekssector. Om kwaliteit te waarborgen, werd tot

voor kort vaak de kwaliteit van het 'eindproduct', het resultaat, bekeken. Eventuele fouten werden hersteld. Geleidelijk is het besef ontstaan dat die aanpak te beperkt is en dat het goed is om ook te kijken naar hoe het hele 'productieproces' in elkaar steekt. Lees voor 'productie' eventueel, afhankelijk van de sector: het zorgproces, justitieel proces, onderwijsproces, de veiligheidsketen enzovoort. In de praktijk gaat het bij kwaliteitsmanagement om een (her)analyse van primaire organisatieprocessen en producten en om verbetering en vernieuwing op dit vlak. 1.16 Uiteenlopende motieven om kwaliteitszorg te implementeren

De motieven om met kwaliteitszorg te beginnen, lopen uiteen. Denk bij een motief bijvoorbeeld aan de verwachte toekomstige marktwerking maar ook de verbetering van dienstverlening. Het is vaak een intern initiatief om aan kwaliteitszorg te gaan doen en de motieven zijn ook vaak intern gelegen. Het denken over kwaliteitszorg kent veel thema's, die in een uiteenlopend geheel van tijdschriften bediscussieerd worden. Studies hebben intussen veel over werkwijzen, condities en barrières bij kwaliteitsmanagement in kaart gebracht. Interne factoren bleken vaak bij non-profits sterker bepalend dan externe, omgevingsfactoren. Als de overheid echter druk uitoefent, blijkt dat overigens een positieve prikkel te hebben op initiatieven tot kwaliteitszorg (Maussart, 1996). Grote instellingen blijken ook vaak verder te zijn dan kleinere, wellicht omdat bij toenemende grootte de klantgerichtheid meer georganiseerd moet worden en zich minder natuurlijk aandient (Maussart, 1996). Een ander motief voor het toepassen van kwaliteitszorg is de aanwezigheid van deskundigheid. Aansluitend op deze aspecten (uitgangssituatie, organisatiegrootte, cultuur en deskundigheid) komt pas het financiële kader als motief naar voren. Gesteld kan worden dat kwaliteitsdenken daarmee vooral een kwestie van cultuur en cultuurverandering is. Het instellingsbreed toepassen van kwaliteitsmanagement houdt daarmee in dat iedereen een gedragsverandering moet ondergaan. Daarvoor moeten medewerkers gemotiveerd worden. Daarom is een absolute betrokkenheid van de topmanagers' nodig (Maussart, 1996). Een studie naar kwaliteitszorg in de sociale sector bevestigt dat de belangrijkste conditie voor optimalisering van kwaliteitszorg de betrokkenheid van het personeel en topmanagers is (Bureau Bartels, 1999). Knelpunten bij het omgaan met kwaliteitszorg blijken vaak pas als men ermee gestart is. Bij knelpunten kan de cultuur bijdragen aan voortgang in kwaliteitszorg. Onderzoek wijst uit dat naarmate topmanagers meer contacten buiten de organisatie hebben, meer initiatieven binnen de instelling plaatsvinden (Maussart, 1996). Logisch, want wie buiten kijkt, ziet voorbeelden en voordelen. Omgevingsfactoren beïnvloeden daarmee kwaliteitszorg binnen de non-profit. 1.17 Certificering: transparant of manier om vertrouwen te winnen?

Kwaliteitszorg is binnen de non-profit sector ook aan de orde waar vertrouwensgoederen, als bijvoorbeeld hulpverlening, worden geleverd. Valt vertrouwen te versterken? Sommigen menen dat certificering daartoe een bijdrage levert. Speelt marketing dan mogelijk ook als argument voor non-profit sectoren die op een keurmerk afstevenen? De acceptatie van een ISO 9000-certificaat stelt een private ondernemer in staat om buitenstaanders duidelijk te maken hoe in het bedrijf de kwaliteit bewaakt wordt. Deze transparantheid is functioneel als bedrijven internationaal opereren. Maar veel non-profits doen dat niet. Eerder zullen non-profits zich goed willen presenteren bij financiers, lokaal bestuur en/of overheid. 1.18 ISO versus de papieren tijger

Zaken zoals organisatievergelijking, enquêtes invullen, grafieken bijhouden, kengetallen produceren, rapportages maken en vervolgens in allerlei gremia bespreken, zorgen voor het nodige papierwerk c.q. rompslomp. ISO-certificering lijkt hier en daar het symbool voor de negatieve kant van kwaliteitszorg te zijn. Dit verklaart dat vele instellingen de meerwaarde van een samenhangend kwaliteitsysteem niet inzien of vrezen voor de tijd en energie die het kost. Kwaliteitsmanagement lijkt

daarom een serieuze bijdrage aan de bureaucratisering van organisaties te leveren. Dat is op zichzelf genomen niet geheel verkeerd. Bureaucratisering betekent immers een toename in de beheersing en verantwoording van organisatieprocessen. Als dit echter niet adequaat verloopt, betekent het een papieren tijger, irritatie bij de wantrouwende professionals of in het meest ongunstige geval niets voor de gewone cliënt. 1.19 Normering, nodig om prestaties te kunnen sturen

Het vergroten van prestatiegerichtheid vraagt om een betere prestatieaansturing. Immers prestatienormering is een essentiële schakel in de volgende cyclus van prestatiesturing. Prestatievaststelling -> normering -> uitvoering -> evaluatie -> bijsturing Door normering kan men prestaties beoordelen en besluiten tot bijsturing. Dat geldt primair voor de te leveren eigen prestaties. Voor de overheid komt daar bij dat prestatienormering ook de mogelijkheid biedt om toezicht te houden. Er zijn vele situaties waarin de overheid zelf geen uitvoerende rol heeft, maar wel een toezichthoudende. Ook toezicht vereist normering. 1.20 Samengevat

Prestatiemanagement binnen de non-profit sector staat in de belangstelling. Deze aandacht voedt de discussie over prestatienormering. Veel overheidsorganisaties die met prestatiesturing bezig zijn gebruiken andere termen zoals kwaliteitsmanagement. Natuurlijk zijn er altijd accentverschillen of zelfs verschillen in filosofie. Niettemin, prestatiesturing is kwaliteitsmanagement. De mate van prestatiegerichtheid van een overheidsorganisatie blijkt mede uit de toepassing van de verschillende kwaliteitsinstrumenten zoals ISO-9000 en certificatie, prestatie-indicatoren, en auditing. Ook bij deze instrumenten gaan sturing en normering hand in hand.

2. Van kwaliteitsmanagement naar

vakbekwaamheid

Het voorgaande hoofdstuk maakt duidelijk dat non-profit organisaties tegenwoordig opereren in een dynamische en complexe markt. Om binnen deze context kwalitatief goede diensten te blijven leveren, dienen deze organisaties te herstructureren. Dit vergt een herontwerp van hun kerncompetenties en organisatieparadigma`s. Hierbij is veel aandacht voor de omgang met kennis. Kennis wordt binnen de brandweerorganisatie vooral gevangen in het begrip vakbekwaamheid. Over (vak)bekwaamheden is in de literatuur veel te vinden. Dit hoofdstuk zal specifiek ingaan op begripsvorming met betrekking tot professionaliteit en vakbekwaamheid en daaropvolgend op problemen rondom meetbaarheid en

berusting. Daarnaast is er aandacht voor methoden waarmee bekwaamheden worden ontwikkeld. 2.1 Professionaliteit

De inleiding van het rapport Vakbekwaamheid Brandweer (IOOV, 2004) beschrijft de noodzaak om geldende wet en regelgeving te toetsen aan de praktijk of de beoogde maatschappelijke effecten ook werkelijk worden behaald. Hierbij hanteert de inspectie het begrip ´publieke waarde´ als het organisatievermogen om haar publieke taken naar behoren uit te voeren. Dit begrip wordt verder inzichtelijk gemaakt aan de hand van kritische succesfactoren. Professionaliteit is er daar één van. 2.1.1 Professionaliteit vanuit de kenmerken van het beroep

Als men naar professionaliteit kijkt vanuit de optiek van beroepskenmerken, dan dient voldaan te worden aan een aantal vaste criteria (Geurts, 1989). Deze criteria zijn ontleend aan een aantal beroepen zoals arts en notaris, die als ´volledige professie´worden beschouwd. Een professie is voltooid als het beroep wettelijke bescherming kent in de vorm van beroepsbescherming, titelbescherming of wettelijk tuchtrecht (Mok, 1990). Vanuit deze benadering zijn veelal vrije en zelfstandige beroepen als professioneel te betitelen: beroepen die niet in dienstverband van een organisatie worden uitgevoerd. 2.1.2 Professionaliteit bezien vanuit het soort werk en benodigde kwaliteiten

Tegenwoordig noemen niet alleen steeds meer werkenden zichzelf professionals; ook worden steeds meer beroepsbeoefenaren door de buitenwereld als professionals aangemerkt (Auer, 1998). Naast notarissen zijn dan bijvoorbeeld ook brandwachten, verpleegkundigen, docenten, informatietechnologen of managers als professional aan te wijzen. Dit past in een tweede benadering betreffende professionaliteit waarbij niet het beroep maar het soort werk centraal staat (Auer,1998; Van der Krogt, 1995; Miner, 1993; Minzberg,1979; Schon,1983). Vanuit deze optiek is een professional iemand, die werk verricht met een specifieke inhoud en een eigen aard van werkzaamheden. Een professional is een medewerker die voor het goed uitvoeren van zijn primaire taak permanent, relatief veel moet leren, omdat hij afhankelijk is van kennis met een relatief korte halfwaardetijd (Weggeman, 2000). Maas (2000) definieert verschillende soorten professionals (zoals tandarts, onderzoeker, ontwerper of beroepsmuzikant) door de aanwezigheid van de volgende acht ´wezenskenmerken´ die een professional in meerdere of mindere mate bezit: maatwerk, improviserend, visionair, kennisintensief, weinig routinematig, klantspecifiek, moeilijke woorden en autonoom. Hoe meer een beroep deze kenmerken bezit, des te meer dit beroep geïdentificeerd wordt met professionaliteit en professionele arbeid. Professionals zijn voorts nieuwsgierig, leergierig, flexibel, geduldig, leerbereid, initiatiefrijk, stressbestendigheid en integer (Birnbaum, 1990; Avital & Coppoly, 2001; Maas, 2000; De Vette, 1997). Verder beschikken ze over lef, zelfvertrouwen, leervermogen, rationele en sociale intelligentie, openheid, inlevingsvermogen, klantgerichtheid, helder zelfbeeld en gevoel en tolerantie voor anderen. Ze zijn bereid tot het betreden van ‘ongebaande paden’ en vragen de mening van collega’s. Metsemakers (2002) voegt hier nog twee wezenskenmerken aan toe. Professionals zijn bereid resultaatverplichtingen aan te gaan en zich continue verder te ontwikkelen en aan te passen. 2.2 Vakbekwaamheid

Professionals dienen vakbekwaam te handelen en deze op peil te houden (IOOV, 2004). Vakbekwaamheid stelt hierbij de kaders en geeft waarde aan kennis, kunde en gedrag. 2.2.1 Definitie van vakbekwaamheid aangedragen door de literatuur

Vakbekwaam handelen vereist het op adequate wijze kunnen omgaan met de eisen, verwachtingen en problemen die zich (kunnen) voordoen binnen en tussen verschillende aspecten van de arbeidssituatie (Onstenk, 2003). Vakbekwaamheid vraagt hierbij om een beheersing van meerdere bekwaamheden

die een werknemer, afhankelijk van de taakuitvoering, zich eigen dient te maken. 2.2.2 Vakbekwaamheid concretiseren dmv competenties

Vakbekwaamheid wordt veelal geconcretiseerd in competentiebeschrijvingen. Competenties benadrukken een wending naar kunnen en bekwaamheid (Kessels, 1996). Verschillende competentiegebieden kunnen worden onderscheiden (Onstenk, 1997), die verwijzen naar de verschillende typen opgaven waarvoor de werknemers zich gesteld zien. • Vakmatige en methodische competenties, die betrekking hebben op de inhoudelijke aspecten en

het ontwikkelen van een adequate aanpak van beroeps- of functiespecifieke opgaven en problemen;

• Bestuurlijk-organisatorische en strategische competenties, die betrekking hebben op het adequaat functioneren in de context van arbeidsorganisaties;

• Sociaal communicatieve en culturele competenties, die betrekking hebben op het adequaat kunnen functioneren in de praktijkgemeenschap van een team, afdeling, bedrijf of beroepsgroep;

• Leer- en vormingscompetenties, die betrekking hebben op het kunnen bijdragen aan de eigen ontwikkeling en die van beroep en bedrijf.

Deze dimensies zijn in veel competentiesystemen terug te vinden (Mulder, 2000) en ook in discussies rond de innovatie van het beroepsonderwijs (ACOA, 1999). Wel worden in specifieke situaties vaak specifieke accenten gelegd of zijn bepaalde elementen ondervertegenwoordigd.

2.3 Problemen op gebied van bekwame taakuitvoering

Het uiteindelijk meten en aansturen van bekwaamheid blijkt regelmatig een probleem te zijn. De kern hiervan komt in de komende twee paragrafen aan de orde. 2.3.1 Kwaliteit van werkuitvoering moeilijk meetbaar

Het werk van professionals is dienstverlenend en complex (Kwakman, 2003). Standaardoplossingen zijn vaak niet voorhanden, omdat veel niet routinematige situaties voorkomen die om een unieke oplossing vragen. De complexiteit wordt versterkt omdat er veelal geen overeenstemming bestaat over de doelen van het werk. Daarnaast maakt de aard van het werk het lastig om de uitkomsten van dienstverlening vast te stellen. Hierdoor bestaat een grote diversiteit aan visies over wat kwalitatief goede dienstverlening is. Het ontbreken van collectieve en meetbare doelstellingen betekent ook dat de middelen kunnen verschillen. Er is niet één bepaalde, beste manier om een probleem of situatie aan te pakken, omdat de manier van aanpak afhankelijk is van de situatie en het oordeel van de professional over wat het beste is in deze situatie. 2.3.2 Professionals moeilijk aan te sturen en te stimuleren tot vernieuwing

Auteurs doen een aantal interessante toevoegingen betreffende kennis, vaardigheden en gedrag, die de taakuitvoering van professionals beïnvloeden (IOOV, 2004). Zo benadrukt Mintzberg (1979) dat het werk van professionals een hoge mate van horizontale en een lage mate van verticale specialisatie kent. Door horizontale specialisatie vereist het werk een hoge mate van kennis en vaardigheden. Deze zijn zo complex dat zij niet tijdens maar in voorbereiding op het werk aangeleerd dienen te worden. De lage verticale specialisatie hangt samen met de vereiste kennis en vaardigheden. Het werk is inhoudelijk vaak zo ingewikkeld dat het moeilijk gecontroleerd of gestuurd kan worden door managers. Zij beschikken simpelweg niet over de kennis en vaardigheden om het werk van professionals te sturen of te beoordelen. Professionals hebben daarom een grote verantwoordelijkheid en autonomie in hun werk. Dit levert volgens Minzberg (1979) twee problemen op. Ten eerste is het zeer moeilijk een slecht

functionerende professional beter te laten functioneren, omdat het management weinig zeggenschap heeft over het professioneel handelen. Omdat professionals zelf verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het uigevoerde werk, is het lastig om professionals op hun functioneren aan te spreken. Een tweede probleem is dat professionals moeilijk uit zichzelf tot vernieuwing komen, omdat professionals de neiging hebben om op den duur routinematig te worden (zie ook Auer,1998; Van der Krogt, 1995).

Schon (1983) zoekt een verklaring voor deze neiging tot routinematig handelen. Volgens hem is dit het gevolg van de specifieke aard van de professionele kennis die het werk vereist. Omdat het werk bestaat uit niet-routinematige situaties, waarin standaardoplossingen niet voldoen, moeten professionals zelf op zoek naar manieren om met deze situaties om te gaan. Professionals ontwikkelen daarmee al doende ´knowing in action´ (kennis die in hun handelen besloten ligt en daardoor veel impliciet is). Omdat deze praktijkkennis gebaseerd is op positieve en negatieve ervaringen, wordt het verdere handelen hier sterk door gestuurd. Het ingewikkelde hiervan is dat deze kennis enerzijds noodzakelijk is om in complexe situaties te kunnen handelen, maar anderzijds het gevaar van routinematig handelen met zich mee brengt. Omdat praktijkkennis helpt de complexiteit van de situatie te reduceren, bestaat de neiging om ook in nieuwe situaties te vertrouwen op datgene wat in het verleden goed werkte. Klein (2003) sluit zich aan bij het gedachtegoed van Schon, maar richt zich meer op de besluitvorming onder tijdsdruk. Hij constateert dat bevelvoerenden een soort mentaal schema van diverse situaties in hun hoofd hebben. Dit schema koppelt kenmerken en indicatoren aan oplossingen. Een bevelvoerende neemt met snelheid waar en koppelt deze aan zijn mentaal schema (herkenning). Dan wordt de standaardoplossing bij wijze van spreken als vanzelf gegenereerd. Men is zich hier vaak niet van bewust vanwege het impliciete kenniskarakter in combinatie met tijdsdruk. Als men zich bewust wordt van de eigen interpretatie en het eigen handelen hierbinnen, wordt routine doorbroken en is het mogelijk het professionele handelen te verbeteren. Het belangrijkste middel hiertoe is reflectie. 2.4 Ontwikkelen van bekwaamheid (reflectie en feedback)

De voorafgaande paragraaf schetst de aandachtspunten in ontwikkeling van vakbekwaamheid. In deze paragraaf zal dieper ingegaan worden op mechanismen zoals reflectie en feedback.

2.4.1 Definitie reflectie (Schon)

Reflectie is een activiteit, waarbij je naar aanleiding van een gebeurtenis of situatie in dialoog treedt met jezelf en daarbij doelgericht en gerelateerd aan een te ondernemen actie terugblikt op eerder opgedane ervaring. Deze activiteit kan weer aanleiding geven tot nieuwe ervaringen en daarmee verdergaande reflectie (Sternberg 1998). Deze definitie verschilt van bekwaamheden zoals denken en evalueren. Denken onderscheidt zich van reflectie, want de terugblik op concrete ervaring hoeft bij denken niet aanwezig te zijn. Immers denken kan zuiver over abstracties gaan en geheel op heden gericht. Evalueren lijkt op reflectie in de zin dat het om een terugblik gaat. Evaluatie hoeft echter niet gerelateerd te zijn aan een te ondernemen actie (zoals het vaststellen van kwaliteit) en is meer zakelijk georiënteerd (hoeft geen betrekking te hebben op de rol van een persoon of een persoonsgerichte verandering). Bij zelfevaluatie gaat het echter wel om de persoon, maar weer minder om de zakelijke omgeving. Reflectie zou als een soort verbeteringsgerichte zelfevaluatie in ruime zin gezien kunnen worden. 2.4.2 Vormen van reflectie

Veelvuldig komen twee vormen van reflectie terug in de literatuur. De eerste is beschreven door Schon (1983). Volgens Schon gaat het erom dat de wereld veranderd wordt en dat de actor er een opgelost probleem d.w.z. ervaring aan overhoudt. Hij lost het probleem op aan de hand van eerdere

ervaring, en treedt zowel met zichzelf in dialoog in en naar aanleiding van de situatie. De tweede vorm van reflectie is beschreven door Kolb (1984). De auteur onderscheidt de volgende vier wijzen van ervaringsleren: • actief experimenteren (doen); • concreet ervaren wat er gebeurde (gevoel); • reflectief waarnemen wat gebeurd is (analytisch denken); • abstracte generalisatie (een intuïtieve vorm geven aan het begrip); • uittesten van deze kennis in nieuwe situaties (weer actief experimenteren) Het doorlopen van de cirkel van Kolb komt neer op vier elkaar overlappende cognitieve activiteiten: abstractie vanuit een concrete situatie, via het gevoel tot ideeën, conceptualisering vanuit het gevoel via verstand tot geformuleerde begrippen en regels; generalisatie vanuit ideeën via de vorm van de weergegeven abstracties naar nieuw situaties en nieuwe taken; en integratie vanuit abstracte kennis via handelingen naar concrete ervaring enz. Het leren kan in principe overal starten: vanuit het doen (eerst ervaring opdoen, later leren), vanuit de instructie van abstracte regels (eerst theorie, dan praktijk) en vanuit andere leerstijlen. Ook kan reflectie starten vanuit het gevoel (ik voel me niet zo goed, maar weet niet precies waar het vandaan komt) of vanuit het denken (nu schiet me opeens iets te binnen). 2.4.3 Voorwaarden voor reflectie

Of iemand tot reflectie komt heeft te maken met situationele en persoonlijke factoren. Kort gezegd, om tot reflectie te komen moet iemand dat willen: hij moet daar een aanleiding toe hebben, er waarde aan hechten, daartoe in staat zijn en er voldoende tijd voor hebben. Daarnaast is het niet vanzelfsprekend dat iemand na reflectie overgaat tot actie. Ook hier spelen situationele en persoonlijke factoren een rol. De vereiste voorwaarden om te komen tot reflectie en actie volgen hieronder (Kolb en Schon). • Aanleiding: er moet een aanleiding zijn die zowel binnen als buiten de persoon kan liggen waarin

een aparte aanleiding besloten ligt tot reflectie veelal gericht op het erkennen van meerwaarde. • Zelfvertrouwen: De persoon moet zijn vertrouwde handelingen, gedachten, houdingen ter

discussie kunnen stellen en om kunnen gaan met de mate van onzekerheid die dat teweeg brengt. • Openheid: De persoon moet in de communicatie met zichzelf open staan voor nieuwe vragen en

ideeën, voor het eens anders doen in deze nieuwe omstandigheden. • Creativiteit: De persoon moet in staat zijn vroegere ervaringen en nieuwe probleemsituaties op

een nieuwe manier te beschouwen en opnieuw vorm te geven. Zij moet op zoek naar de vorm van het algemene in de eigen ervaringswereld en generaliseren naar de nieuwe situatie (Davydov, 1977).

• Besluitvaardigheid: De persoon moet in staat zijn keuzes te maken. De student moet kunnen beslissen welke generalisaties in de nieuwe situatie uitgetest gaan worden en tot actie zullen leiden, de professional welke virtuele experimenten omgezet moeten worden in werkelijke oplossingen.

Als aan bovenstaande voorwaarden wordt voldaan kan in principe reflectie en actie optreden. Dat wil echter niet zeggen dat het ook gebeurt. De volgende voorwaarden gelden hierbij (Davydov, 1977). • Motivatie of waarden: De betreffende persoon moet het zelf willen. De motivatie ervoor,

tegenwoordig ook wel de waarde ervan genoemd, kan liggen in de zin ervan, ´het leuk vinden´(intrinsieke motivatie), het nut ervan inzien (extrinsieke motivatie), en het verwachten van een positief resultaat (slaag- of succesverwachting). De succesverwachting slaat zowel op het reflecteren als op de actie erna: de persoon moet de verwachting hebben dat het hem lukt om te reflecteren en dat de vervolgactie ook succes heeft. Motivatie door nut kan zijn dat de persoon verwacht er zelf beter van te worden (waardering, beloning). Het nadeel hierbij is dat het nut niet altijd zichtbaar te maken is omdat vervolgacties veelal zonder reflectie kunnen plaatsvinden.

Motivatie via de zin ervan (het leuk vinden) kan gemakkelijk plaatsvinden bij mensen die van nature geneigd zijn te reflecteren en dit leuk vinden. Zij vinden het leuk om tot nieuwe inzichten te komen, hun gevoelens beter onder controle te krijgen e.d. , en zij weten dat hun bespiegelingen daaraan een bijdrage leveren. Voor mensen, die niet natuurlijk reflecteren moeten dus speciale manieren van onderwijs ontwikkeld worden om ze ervaring hierin op te laten doen.

• Voorkennis: Om te reflecteren is enige voorkennis en vooroefening nodig. Ditzelfde geldt voor het overgaan tot actie, de persoon moet in staat zijn deze actie ook uit te voeren, door de capaciteiten hiertoe te hebben en in staat te zijn om van de benodigde hulpmiddelen gebruik te maken.

• Tijd: Reflectie vormt een onderbreking van het gewone werk, waar voldoende tegenover moet staan om een hogere prioriteit te geven.

• Oriëntatie: Het meest lastige van reflecteren is dat je het niet af kunt kijken: je kunt niet zien hoe anderen het doen. Je moet het zelf doen en zelf ontdekken hoe je dat bewust en systematisch kan doen. Dat is dus ervaringsleren.

2.4.4 Reflectie van individu naar organisatie

Op de meeste afdelingen zijn procedures en regels opgesteld als richtlijn voor het handelen. Er zijn bijvoorbeeld procedures om met opdrachtgevers projectverwachtingen te bespreken, en er zijn afspraken over het stellen van prioriteiten. Toch kunnen richtlijnen nooit zo specifiek zijn dat er geen dilemma’s meer voorkomen. Dilemma’s komen voor juist omdat conflicterende belangen bestaan, omdat de werkelijkheid diffuus, voor meerdere uitleg vatbaar is. Juist in de praktijk van alledag doet zich de kans voor om te leren. Zulke situaties zijn niet oplosbaar door kennis van buitenaf aan te dragen. Men zal zelf moeten nadenken, zelf argumenten moeten afwegen, zelf de eigen kennis onderzoeken (Kessels, 1994.). In deze opvatting begint professionaliseren dan ook bij het leerproces van een individu, als het goed is eindigt het daar niet. De vragen die een professional zichzelf stelt, kunnen zich voordoen op twee niveaus. Het eerste niveau van professionaliseren wordt gevormd door het zoeken naar kennis. Kennis die men kan vinden in cursussen en trainingen, maar die men ook kan verkrijgen door met ervaren collega’s mee te lopen. Dit kan vanuit de organisatie gefacilieerd worden (zie voorkennis §2.4.3). In sommige organisaties worden structuren en systemen ingericht om de kennis die professionals opdoen, bij te houden en vast te leggen. Het tweede niveau van professionaliseren gaat over de vraag wat de eigen inbreng van de professional is in lastige situaties. Het resultaat is niet het opnemen van kennis van anderen, maar het opdoen van zelfkennis of het creëren van nieuwe kennis. De persoonlijke groei van een professional kan voor een afdeling veel opleveren: nieuwe inzichten kunnen de basis vormen voor vernieuwing van de dienstverlening, de ontdekking van een nieuwe klantvraag, of bijstelling van de strategie. Het is echter geen vanzelfsprekendheid dat een afdeling er baat bij heeft. Dat vereist een zorgvuldige regie. Deze twee niveaus werken op elkaar in: wat begint met het zoeken naar een antwoord kan een nieuwe vraag opleveren, en die nieuwe vraag kan tot een heel nieuw antwoord leiden. Professionaliseren voor een afdeling of een bureau betekent dat de leerprocessen van de individuele professionals gestimuleerd worden door het betreffende management, en de uitkomsten van de processen gebruikt worden om de prestaties van het geheel te verhogen. 2.4.5 Het begrip feedback

Dagelijkse feedback heeft directe invloed op de arbeidsmotivatie van individuen. De individuele werkende is zelf dagelijks op zoek naar terugkoppeling, zelf als dit tot tijdelijke improductiviteit leidt (De Vette, 1997; Shapero, 1989). Regelmatige feedback door een manager leidt tot overeenstemming

over individuele en organisatie- prestatiestandaarden. De literatuur onderscheidt diverse vormen van feedback, zoals ‘360 graden feedback’, ´objectieve werkgerelateerde feedback´, feedback door mensen

en schriftelijke informatie, systemen die norm geven, formeel en informeel (Williams, 2002). Als een belangrijke interventie ter verbetering van de feedback noemt men het leren geven en ontvangen van feedback. Alleen de vaardigheden hiervoor zijn niet voldoende, vooral de wil om feedback te geven en ontvangen moet aanwezig zijn (Williams, 2002). 2.5 Het ontwikkelen van competenties / (vak)bekwaamheid

De voorgaande beschreven problemen rondom een kwalitatief goede taakuitvoering vraagt om een andere visie op het ontwikkelen en aansturen van het individu met betrekking tot competenties / (vak)bekwaamheid. Onderstaand worden verschillende visies beschouwd. 2.5.1 Verschillende visies

Competenties zeggen iets over de persoon (welk type problemen kan iemand aan?) en omvatten het vermogen mee te groeien met ontwikkelingen die niet geheel voorspelbaar zijn. Ontwikkeling kan plaatsvinden langs de dimensies ´verbreden en verschuiven (inhoud), ´verdiepen´(betere beheersing) en ´verrijken´(meer betrokkenheid). Deze visie op competenties biedt een andere kijk op veranderende eisen rondom vakbekwaamheid. In plaats van steeds te proberen in beeld te brengen wat er precies vereist wordt of zal worden, en daarmee per definitie achter de feiten aanlopen, komt de vraag centraal te staan hoe we mensen moeten toerusten om mee te kunnen gaan in de veranderingen of daar mede vorm aan te geven. De veranderingen in technologie, arbeid en organisatie leiden immers tot veranderingen in de noodzakelijke vakbekwaamheid. Veel literatuur over het leren van professionals duidt leren aan als professionele ontwikkeling, maar hiermee wordt voornamelijk het leren in het kader van innovaties bedoeld (leren omgaan met veranderingen die van buitenaf komen). Het onderscheid tussen de leerdoelen is echter van cruciaal belang. Waar leren door innovatie zich vooral richt op de buitenwereld, richt het leren in het kader van praktijkkennis en de loopbaan zich ook op veranderingen die werknemers zelf initiëren en op veranderingen die men doormaakt als gevolg van hun (beroeps) ervaring. Consequentie hiervan is dat de inhoud van het leren van professionals hiermee niet eenduidig vaststaat. Professionals kunnen zowel hun competenties verbreden of vernieuwen (via loopbaan en innovatie) als het niveau ervan verhogen (via ontwikkeling en praktijkkennis) of bijvoorbeeld hun strategische competenties verder ontwikkelen. Wat men dan leert is dan van minder belang; het gaat er vooral om dat men leert en voortdurend in ontwikkeling blijft en daarmee ook regelmatig bestaande routines doorbreekt (Auer, 1998). Auer sluit zich hierbij aan bij Schon, 1983. Bij het borgen van deze ontwikkeling zijn de traditionele benaderingen rondom kennisvergaring te beperkt en dienen deze te worden verbreed. Veel leerbenaderingen kenmerken zich voornamelijk door overdracht van nieuwe informatie, kennis en vaardigheden. Een van de redenen hiervoor geeft Mintzberg (1979). De benodigde kennis en vaardigheden zijn zo complex en geavanceerd dat ze niet binnen de organisatie verworven kunnen worden. Hoewel deze benadering cq denkwijze nog steeds bestaat is er een groeiend besef dat voor het vergrote van de kwaliteit van het professionele handelen, waaronder de vakbekwaamheid, meer nodig is dan overdracht van kennis en vaardigheden. Daarbij wordt onderkend dat competenties het best in arbeidssituaties ontwikkeld kunnen worden, dus dat de werkplek een belangrijke context is voor het leren (Bolhuis en Simmons, 1999; Buskermolen, Onstenk, 1997). Niet alle nieuw benodigde kennis en vaardigheden kunnen in een opleiding worden aangeleerd, omdat door de snelle ontwikkelingen steeds meer kennis en vaardigheden in de praktijk moeten worden ontwikkeld (Poell, 1998). Professionals leren van alle activiteiten die ze dagelijks uitvoeren, maar zij leren vooral van activiteiten waar een moment van reflectie inzit en van activiteiten die interactie met anderen met zich meebrengen (Kwakman,1999). Reflectie en interactie geven gelegenheid tot het expliciteren van de praktijkkennis; Dit laatste is belangrijk voor het creëren van nieuwe kennis, dus voor leren (Kessels, 1996; Onstenk, 1997; Poell,1998).

2.5.2 Kennisproductiveit inzichtelijk

Bij kennisproductiviteit gaat het om de wijze waarop mensen op basis van kennis de verbeteringen en vernieuwingen bewerkstelligen. Het gaat dus niet om het ´produceren´van kennis op zich. Kennis krijgt pas zijn waarde in de toepassing. De duurzame waarde van kennisproductiviteit zit niet zozeer in de specifieke vernieuwing of verbetering die gerealiseerd wordt, maar in het vermogen om dergelijke vernieuwingen te genereren. In dat vermogen schuilt de echte kennis van organisaties, teams en individuen. Deze kennis is op te vatten als een bekwaamheid die niet los te maken is van personen (Kessels, 1996). Resultaten hangen af van de mate waarin vereiste kennis ontwikkeld en gebruikt wordt (Leonard-Barton,1995). Kessels onderscheidt hierbij de volgende processen / bekwaamheden (2001). • het signaleren, verzamelen en interpreteren van relevante informatie; • het ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden met behulp van deze informatie; • het toepassen van deze bekwaamheden op het stapsgewijs verbeteren en radicaal vernieuwen. 2.5.3 Randvoorwaarden aan ontwikkeling van (vak)bekwaamheden

Onderzoek (Kessels,1996; Kessels, Van Lakerveld en Van den Berg, 1998) laat zien dat het ontwikkelen van bekwaamheden ondersteund kan worden door een corporate curriculum. Het gaat hier niet om een formeel leerplan, maar het betreft veel meer het transformeren van de dagelijkse werkomgeving tot één waarin leren en werken samenvallen. Dit curriculum rust op de volgende basisprincipes. • het juist aanwenden van kennis borgt het voortbestaan van de organisatie, daarbij dient

kennis verworven te worden over de wijze waarop men zelf leert. • kennis is niet te sturen met behulp van traditionele processen en beheersmechanismen.

Persoonlijke motivatie en zelfregulatie worden uitgangspunten die zich meer lenen voor vormen van zelforganisatie en netwerken.

• het organiseren van leeromgeving en werkomgeving zijn hierbij niet meer te scheiden. • leerfaciliteiten dienen vormgegeven te worden op alle niveau´s van de organisatie. Het Corporate Curriculum van Kessels (1998) kent de volgende zeven samenhangende leerfuncties. Deze sluiten veelal aan op de eerder beschreven competentiegebieden van Onstenk (1997). 1. Het verwerven van materiedeskundigheid en vakkennis die direct verband houdt met de

kerncompetenties van de organisatie; bijvoorbeeld incidentbestrijding van de brandweer. 2. Het leren opsporen en aanpakken van problemen met behulp van verworven vakkennis; 3. Het ontwikkelen van reflectieve vaardigheden en metacognities die helpen bij het vinden van

wegen om nieuwe kennis op het spoor te komen, deze te verwerven en toepasbaar te maken. 4. Het verwerven van communicatieve en sociale vaardigheden die toegang verschaffen tot het

kennisnetwerk van anderen en die het leerklimaat van een werkomgeving veraangenamen. 5. Het verwerven van vaardigheden voor het zelf reguleren van motivatie, affiniteiten, emoties

en affecties rond het werken en leren. Het is daarbij van belang om uit te vinden wat belangrijke persoonlijke thema´s zijn en hoe je die verder kunt ontwikkelen.

6. Het bevorderen van rust en stabiliteit, zodat verdieping, coherentie, synergie en integratie mogelijk zijn. Medewerkers moeten de kans krijgen om zich een plan, idee of werkwijze eigen te maken en verder te ontwikkelen. Te veel rust en stabiliteit zou echter ook kunnen leiden tot te eenzijdige specialisatie, te sterke interne gerichtheid, zelfgenoegzaamheid en zelfs luiheid.

7. Het veroorzaken van creatieve onrust, welke aanzet tot radicale innovatie. Creatieve onrust kan het gevolg zijn van de sterke gedrevenheid om een lastig vraagstuk op te lossen. Veelal ligt de oorzaak in een existentiële bedreiging (winnen of verliezen). Niet alle onrust is creatieve onrust. Een verstoring zonder de gedrevenheid tot vernieuwing is irritant; teveel creatieve onrust mag duizend nieuwe ideeën opleveren, maar laat weinig ruimte over om ook maar één uit te werken. Het is evident dat rust / stabiliteit en creatieve onrust op gespannen voet met elkaar staan, terwijl ze elkaar tegelijkertijd in balans dienen te houden.

2.6 Onderzoek naar het in praktijk brengen van deze leerfuncties

Onderzoek van Song, Van der Bij en Weggeman (2003) toont aan dat de (gecreëerde) aanwezigheid van crisis in een organisatie de productiviteit van het kennisontwikkelingsproces positief beïnvloedt. Dit is een interessant gegeven in relatie tot de discussie over het verhogen van (vak)bekwaamheid. Er bestaat geen significante relatie tussen het belonen van kennisgeneratie en de mate waarin de organisatie gericht is op kennisontwikkeling. Dit in tegenstelling tot de aangetoonde, positieve relatie tussen het belonen en toepassen van kennis. Dus, het in het vooruitzicht stellen van een beloning voor nieuw kennis leidt niet tot meer kennisgeneratie, terwijl het belonen van het toepassen van nieuwe kennis wél leidt tot méér toepassingen. Werken in teams is van positieve invloed op het delen van kennis, echter tussen het werken in teams en kennisontwikkeling bestaat een negatief verband. Het proces van het delen van kennis blijkt verder gunstig beïnvloed te worden door het gebruik van ICT en jobrotatie. Nu is bij de vergelijking van grote technologie-intensieve ondernemingen met een non-profit organisatie zoals de brandweer enige nuancering op zijn plaats. Echter bovenstaande resultaten kunnen verder richting geven in het ontwikkelen van kennis/bekwaamheden binnen de brandweerorganisatie. 2.7 Rol van het management in sturing op bekwaamheden

De productiviteit en mate van ontwikkeling van bekwaamheden is daarnaast in hoge mate afhankelijk van de managementstijl van leidinggevenden en de werkcultuur. Met name de ´zachte´ thema’s (zoals cultuur, personeelsbeleid en managementstijl) spelen een belangrijke rol bij de indirecte verbetering van kennisproductiviteit, hoewel deze het moeilijkst beïnvloedbaar zijn. De betrekkelijke naïviteit van voornamelijk technische professionals, gezien hun relatieve onvermogen tot het spelen van politieke spelletjes, is er bijvoorbeeld de oorzaak van dat zij een groot belang hechten aan de mate waarin zij zich thuisvoelen in de organisatie (Badawy,1982; Raelin,1985). Erbij willen horen, gemeenschapsgevoel, gedeelde waarden, collectieve ambitie zijn in hoge mate van invloed op de concentratie en creativiteit van werknemers (Weggeman, 2000). Volgens Simon (1991) zal dat voor alle werknemers gaan gelden. De kenniswerker wil op output gestuurd worden en in rust kunnen werken. Met rust wordt hier rust binnen de organisatie bedoeld zoals weinig wisseling binnen de directie, weinig structuur- en cultuurveranderingen, weinig extra planning en controle momenten. Investeringen in de ontwikkeling van de collectieve ambitie evenals instroom van nieuw talent worden hierbij als nauwelijks rustverstorend aangemerkt. Ernstig rustverstorend wordt genoemd het aanstellen van een manager die inhoudelijk niet vakbekwaam is. Daarbij zal de neiging tot planning en control toenemen door met allerlei instrumenten het proces te willen beheersen. Voor de niet kundige manager is er immers geen alternatief. P. Winsemius drukte in 1987 zijn ergernis hier over uit met de stelling: “Daar waar deskundigheid ontbreekt, ontstaat als vanzelf de regelneef” Een technisch bekwaam persoon ziet zo´n manager vaak als een bureaucraat, die papier genereert, parasiteert en in zijn gemis aan creativiteit de werknemer in de weg staat een taak goed uit te voeren en waarbij geld en eigen macht prevaleren boven kennis en innovatie (Badawy,1982). Hoe hoger het hiërarchische niveau waarop de niet-inhoudsdeskundige manager wordt aangesteld, hoe minder vreselijk het is. Een tegenbeweging om deze verontrusting te verkleinen, die we binnen organisaties zoals de brandweer herkennen, is het bijbrengen van begrip bij de professionals inzake de ins & outs van het managementvak. Het effect daarvan blijkt zeer beperkt, en daarmee ook het nut. Brandweermannen blijven liever brandweerman, dokters liever dokter, etc. Bovendien gaat bij deze investeringen de energie de verkeerde kant op. Professionele inhoudsdeskundigheid dient niet verdund te worden met managementperikelen, zoals dat bijvoorbeeld bij de invoering van het integraalmanagement gebeurt. Dit betekent de vernietiging van wat intellectuele kapitaal is gaan heten.

2.8 Human Performance Improvement (HPI)

De ‘traditionele’ interventies ter verhoging van de kennisproductiviteit komen veelal voort uit kennismanagement trajecten en onderwijskunde. Door gebruik te maken van de theorieën over kwaliteit van arbeid en Human Performance Improvement (HPI) ontstaat een nieuwe visie op het beïnvloeden van kennisproductiviteit. Bij kennisproductiviteit in het licht van performance management maakt men bijvoorbeeld gebruik van de zes prestatie-indicatoren voor professionele arbeid van Maister (1999). Dan staat niet enkel de organisatieprestatie centraal, maar ook de output en het effect van en voor de professional (Ten Horn en Steensma, 1989). Lekanne Deprez (2003) acht de aandacht voor kennismanagement binnen organisaties noodzakelijk vanwege ‘het verhogen van de waarde voor het individu, groep/team/ netwerk/community, unit, organisatie of samenleving’. Een veel breder perspectief dan enkel het organisatieperspectief. Wanneer kennisproductiviteit gerelateerd wordt aan de waardeverhoging voor professionals gelden hele andere (arbeids-)motieven om aandacht te schenken aan (individuele) kennisproductiviteit, namelijk het realiseren van individuele waarden zoals vrijheid in verbondenheid, zelfontwikkeling, zelfstandigheid , samenwerking, ondernemerschap, uitdaging, bijdrage aan het vakgebied en erkenning (De Groot, 2003). De invulling (en verhoging) van kennisproductiviteit is afhankelijk van het perspectief (het doel en de finiëring van kennisproductiviteit) en het organisatieniveau (individudeel, team, unit versus organisatie). Door gebruik te maken van de theorieën over de kwaliteit van arbeid en human performance improvement (HPI) ontstaat een nieuwe visie op (het beïnvloeden van) kennisproductiviteit, Hierdoorontstaan andere oplossingsrichtingen voor de verhoging van kennisproductiviteit die aanvullend zijn op de ‘traditionele’ interventies zoals de versterking van het leerklimaat, gebruik van kenniskaarten, kennisbanken en dergelijke. Overduin & Schramade (2000) spreken over een technologie, een methodiek, een complexe toolkit en een geheel van ideeën om het functioneren of de performance van (mensen in) organisaties te verbeteren en sluiten hierbij aan op de benadering van Addison (1995) die HPI aanduidt als ´a systematic set of methods, procedures and strategies for solving problems, or realizing opportunities, related to the performance of people´. Daar waar andere benaderingen, zoals HRD, Business Process Rengineering of Total Quality zich vaak richten op een enkele specifieke oplossing of interventie voor prestatieverbetering, gaat de performancebenadering uit van ´een samenstel van factoren die het presteren van medewerker en organisatie beïnvloeden´ (Schramade, 1997). Het kenmerk van deze benadering is dat een organisatie en menselijke arbeid niet vanuit één gezichtspunt (zoals die van een opleidingsconsultant) worden bezien. De aanleiding voor het ontstaan van HPI moet vooral gezocht worden in de behoefte om een nauwere relatie te bewerkstellingen tussen de lerende en presterende medewerker, het management van de organisatie en de organisatiedoelen. Leerinterventies en kennismanagement kennen vaak tekortkomingen zoals een gebrek aan management support en het ontbreken van een duidelijke relatie met de organisatiedoelen. De HPI-benadering kijkt met name naar factoren die van invloed zijn op deze prestaties en kent hiermee dus sterke gelijkenis met de theorieën over de kwaliteit van arbeid. Wat beiden benaderingen (kwaliteit van arbeid en HPI) delen, is de aandacht voor de factoren die van invloed zijn op arbeid, determinanten genaamd. Beiden benaderingen onderscheiden persoonsgebonden en omgevingsgebonden factoren. Op het moment dat deze factoren tevens dé succesfactoren en beïnvloedbaar zijn, wordt het interessant of ze in het kader van professional performance improvement bruikbaar zijn. Want, uit diverse studies (Shapero, 1985; Maister, 1997; De Vette, 1997) blijkt dat met name de succesfactoren belangrijke sturingsmiddelen vormen bij het managen en verbeteren van professionele arbeid. Wanneer deze succesfactoren worden doorvertaald naar prestatie-indicatoren zijn professionele prestaties beheersbaar en verbeterbaar. Wentink (2002) gaat zelfs zover door te stellen dat kritieke succesfactoren dé centrale aandachtspunten zijn voor het

managen van professionele kwaliteit en productiviteit. Een kritieke succesfactor is een bedrijfsvariabele die van kritisch belang is voor de realisatie van de bedrijfsstrategie (De Waal, 2001). Stam (2001) komt op basis van een uitgebreide literatuurstudie over kennisproductiviteit tot drie adviezen, waarvan het invoeren van kritieke succesfactoren onderdeel is van het eerste advies: • Doelgericht handelen: verbetering door relatie organisatiedoelstellingen en productiviteit; • Organiseren van leren: stimuleren van productiviteit door de inrichting van een lerende organisatie; • Combineren van kwaliteiten: productiviteit is het resultaat van het combineren van denkstijlen. Een belangrijke vraag is dan vervolgens welke (succes)factoren van invloed zijn op professionele arbeid. De kenmerken van de werkende (professionals) en de kenmerken van de werkomgeving (professionele organisaties) beschouwend, kan gesteld worden dat op de prestaties van professionals de volgende tien factoren van invloed zijn (Maister, 1997; Shapero, 1989; Pelz & Andrews, 1967; Stolovitch & Keeps, 1995; Williams, 2002; Schouteten, 2002): Kennis, Uitdaging, Leervermogen, -bereidheid en –conditie, Taakstelling, Informatie, Intrinsieke motivatie, Feedback en Autonomie. Hoewel werkgever en werknemer beide een rol hebben bij de invulling van deze determinanten, is de dominantie van werk- of omgevingsgebonden determinanten opvallend. Dit duidt erop dat in het bijzonder kenmerken van de werksituatie van invloed zijn op de prestaties van professionals. Enkel kennis, leervermogen, bereidheid en intrinsieke motivatie vertonen de meeste verwantschap met persoonsgebonden determinanten, dat impliceert dat prestatieverbetering (nádat zij geworven en geselecteerd zijn!) voornamelijk gerealiseerd kan worden door interventies als verbetering van de werkomgeving. Deze bevinding sluit aan bij de onderzoeksresultaten van Rummleren Brache (1995),”About 80 percent of performance improvement opportunities reside in the environment”. Ook Stolovitch en Keeps (1995) komen tot een soortgelijk percentage (75%). Dit suggereert dat de invulling van personeelsontwikkeling niet zo zeer gezocht moet worden in het individuele opleidings- of de ‘populaire’ competentieontwikkelingstrajecten, maar dat men zich voornamelijk zou moeten richten op het leren van elkaar, het inrichten van leercondities en ontwikkelpaden in relatie tot de intrinsieke motivatie van professionals. Daarnaast zou meer aandacht gegeven moeten worden aan het werving & selectie traject vanuit de optiek ‘Eenmaal binnengehaald, is de ontwikkeling van persoonskenmerken van professionals beperkt beïnvloedbaar’. 2.9 Het politieke aspect: naast behoeften ook belangen

In de wijze waarop een ontwikkel-/opleidingstraject vormgegeven wordt, moet men zich gewaar zijn van de politieke aspecten. Kort gezegd komt het erop neer, dat men bij het ontwerpen van een dergelijk traject rekening moet houden met de leeropvattingen en –belangen van verschillende partijen (zoals deelnemers, opleiders, direct leidinggevenden en topmanagement). Dit kan men doen door hen bij het ontwerp en proces te betrekken. In een onderzoek (Kessels, 1993) bleek opleidingseffectiviteit samen te hangen met de mate van overeenstemming tussen belanghebbenden over het op te lossen probleem. Een soortgelijke conclusie kan getrokken worden uit het proefschrift van Wognum (1999). Als binnen organisaties een afstemmingsproces plaatsvindt over doelen, inhoud en aard van de opleiding en doelgroepen, is de opleidingseffectiviteit groter. Dit brengt wel een spanningsveld met zich mee daar eerder geconcludeerd is dat managers inhoudelijk niet altijd de zelfde taal (kunnen) spreken. 2.10 Samengevat

De literatuur draagt vele theorieën aan over wat vakbekwaamheid is, hoe deze te concretiseren en te ontwikkelen is. Vakbekwaam handelen vereist het op adequate wijze kunnen omgaan met de eisen, verwachtingen en problemen die zich voordoen binnen en tussen verschillende aspecten van de arbeidssituatie.

Competenties zeggen iets over de persoon en omvatten in principe het vermogen mee te groeien met (on)voorspelbare ontwikkelingen. Deze visie biedt een andere kijk op veranderende eisen rondom vakbekwaamheid. In plaats van steeds van steeds te proberen in beeld te brengen wat precies vereist wordt of zal worden, en daarmee per definitie achter de feiten aanlopen, komt de vraag centraal te staan hoe we mensen moeten toerusten om mee te kunnen gaan in veranderingen of daar mede vorm aan te geven. Twee methoden om hierin mee te groeien zijn reflectie en feedback. Professionals leren van de activiteiten die ze dagelijks uitvoeren, maar zij leren vooral van activiteiten waar een moment van reflectie inzit en van activiteiten die interactie met anderen met zich meebrengen. Kennis krijgt pas zijn waarde in de toepassing, in het productief maken daarvan. Het productief maken verandert louter kennis in bekwaamheid. Daarbij is de werkplek een belangrijke context voor het leren. Het organiseren van de leeromgeving en werkomgeving zijn hierbij niet meer te scheiden. Een taak voor de organisatie om hierin te faciliteren. Faciliteren in de behoefte om een nauwere relatie te bewerkstellingen tussen de lerende en presterende medewerker, even als het management van de organisatie en de organisatiedoelen. Gericht op de ambitie bekwaamheden verder te ontwikkelen gaat de theorie van Human Performance Improvement een stap verder en vult de ontbrekende determinanten aan. Als kennisproductiviteit gerelateerd wordt aan de waardeverhoging voor professionals gelden andere (arbeids)motieven om aandacht te schenken aan (individuele) kennisproductiviteit. Denk aan het realiseren van individuele waarden zoals vrijheid in verbondenheid, zelfontwikkeling, zelfstandigheid, samenwerking, ondernemerschap, uitdaging, bijdrage aan het vakgebied en erkenning. Vakbekwaamheid meetbaar maken en aansturen, vooral in een dienstverlenende professie, wordt erkend als een lastig vraagstuk. Kwaliteit van de taakuitvoering binnen deze beroepen blijkt moeilijk meetbaar daar regelmatig overeenstemming over de te bereiken doelen ontbreekt. Daarnaast zet complexiteit van taken de professional aan tot routinematig werken daar hij vertrouwt op opgedane ervaringen uit het verleden. Het management wordt aangesproken op haar verantwoordelijkheid om deze patstelling te doorbreken. Aangezien de inhoudelijke complexiteit van de taakuitvoering een accurate managementaansturing bemoeilijkt zal zij op zoek moeten naar alternatieven.

Deel II Ontwikkelingen binnen de Brandweer; Tilburg en

literatuur In deel 2 worden ontwikkelingen met betrekking tot de kwaliteit van vakbekwaamheid onder brandweerpersoneel

behandeld. Hiertoe worden de ontwikkelingen gedurende de laatste decennia in kaart gebracht voor het

brandweerveld en korps Tilburg in respectievelijk hoofdstuk 3 en 4. Dit wordt aangevuld met een analyse in

hoeverre de brandweer haar eigen voorwaarden weet te creëren om vakbekwaamheid te managen. Eerder

gepasseerde theorieën worden daarbij vergeleken met initiatieven vanuit het brandweerveld.

3. Ontwikkelingen binnen het brandweerveld Naast andere overheidsorganisaties is ook de brandweer druk doende te werken aan het bevorderen van de kwaliteit van haar personeel. Daarbij is het boeiend om de afgelopen anderhalve decennia onder de loep te nemen en te aanschouwen welke ontwikkelingen zich beleidsmatig hebben voorgedaan. Gezien de grote beleidsversnippering, mede gevoed door de gemeentelijke inbedding van de brandweerorganisatie, is gekozen om vooral landelijke ontwikkelingen sinds1991 te benoemen. Als afsluiting van dit hoofdstuk wordt een aantal conclusies getrokken betreffende de beschreven ontwikkelingen vanaf 1991 tot heden. Hierbij is de literatuur uit deel I als reflectie gebruikt. 3.1 Besluit Brandweerpersoneel 1991

In 1991 is het Besluit brandweerpersoneel in werking getreden. Dit besluit is opgesteld met als doel de kwaliteit van het gemeentelijke en regionale brandweerpersoneel op het vereiste niveau te waarborgen. Op grond van dit besluit is aanstelling in, of bevordering tot een brandweerrang in principe alleen mogelijk als het personeel in het bezit is van het bij de rang behorende rijksdiploma. Verder moet men geneeskundig gezien in staat zijn de opgedragen werkzaamheden naar behoren te vervullen. Gemeenten en regionale brandweren hebben bij het invullen van de kwaliteitszorg niet alleen te maken met deze twee onderdelen, maar ook met andere wet- en regelgeving en richtlijnen zoals;

• De arbeidsomstandighedenwet met uitvoeringsbesluiten (Arboregelgeving); • De (model)verordeningen op brandweergebied; • Het Project Versterking Brandweer (PVB), gestart in 1995.

3.2 Onderzoek kwaliteit operationele leiding, 1995

In 1995 heeft de toenmalige Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding (IBR) (thans Inspectie Openbare Orde en Veiligheid) onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de operationele leiding bij de brandweerorganisaties in de regio´s Noord-Limburg, Achterhoek en Zuidelijk Zuid-Holland. Uit het rapport bleek onder andere dat veel korpsen te weinig incidenten hadden om hun bevelvoerders en de officieren van dienst uitgebreide ervaring en routine op te laten doen. 3.3 Project Versterking Brandweer, 1996

In 1996 zijn de ´Referentiekaders gewenst zorgniveau Project Versterking Brandweer´(PVB) vastgesteld. Deze referentiekaders gelden als toetsingskader voor het bestuur van de regionale brandweer om het zorgniveau voor het geheel van de veiligheidsketen te bepalen. 3.4 Onderzoek naar operationele invulling Besluit Brandweerpersoneel, 1997

In 1997 heeft de Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding onderzoek gedaan naar de kwaliteit van het brandweerpersoneel. De rapportage was primair bedoeld om inzicht te verschaffen in de werking van dit besluit in samenhang met overige regelgeving en richtlijnen en de kwaliteitszorg van

repressief personeel in de praktijk. Het rapport diende als basis voor een discussie over eventuele aanpassing van het besluit en andere maatregelen om de kwaliteitszorg van repressief personeel te faciliteren. Verder kon de rapportage van dienst zijn bij het opsporen van knelpunten in de korpsen en kon het de beleidsontwikkeling ondersteunen. 3.5 ‘Kwaliteit van repressief brandweerpersoneel’, ‘Beter Oefenen’ & ‘Risico’s van het vak’,

1999

In het rapport ´Kwaliteit van het repressieve brandweerpersoneel´ uit 1999 van de Inspectie bleek dat onder meer de onderofficieren in toenemende mate aan de diploma-eisen voldeden. Bij de officieren was het beeld duidelijk minder positief. Bij het vervolgtraject van oefening, bijscholing, ervaring opdoen en evalueren, traden knelpunten op bij zowel de onderofficiers- als officiersfuncties. In 1999 verscheen eveneens het rapport ´Beter oefenen bij de brandweer´ vanuit het ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties. De zorg om de kwaliteit van en de veiligheid bij het repressief optreden vormden voor dit ministerie aanleiding om het Nibra een onderzoek te laten uitvoeren. Het rapport schetst een overzicht van de toen huidige en gewenste oefenpraktijk en doet een voorstel voor een oefenfilosofie, een aanzet tot een oefensystematiek en een beoordelingssysteem. In 1999 publiceerde de Directie Brandweer en Rampenbestrijding ´De risico´s van het vak´. Deze publicatie schetst op hoofdlijnen de onderzoeksresultaten in het kader van het project Veiligheid bij brandweeroptreden. Deze onderzoeken zijn uitgevoerd op initiatief van de directie, BZK, CCRB en het Nibra. De doelstelling van dit project was het blijven aansporen tot onderzoek naar mogelijkheden om veiligheidsrisico’s voor brandweerpersoneel beheersbaar te houden en waar mogelijk te verminderen. 3.6 Rapport Realistisch oefenen op oefencentra; de binnenbrand, 2000

De Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding heeft daarbij onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden die de Nederlandse brandweer ter beschikking staan om realistisch te oefenen. Voornamelijk is onderzocht welke mogelijkheden oefencentra in Nederland bieden om het bestrijden van binnenbranden te beoefenen. Daarnaast is onderzocht welke praktijk- en oefenervaring Nederlandse brandweermensen hebben met het bestrijden van binnenbranden. Men concludeerde dat brandweermensen weinig praktijkervaring opdoen met het bestrijden van binnenbranden. De frequentie, waarmee brandweermensen met een binnenbrand worden geconfronteerd, varieert van gemiddeld bijna éénmaal in de twee jaar in de kleinste gemeenten tot ruim tweemaal per jaar in de grootste gemeenten. Deze gemiddelde ervaring is dermate gering dat de onderzoekers verwachten dat de brandweer, zonder periodieke bijscholing, onvoldoende in staat zal zijn in alle gevallen veilig en doeltreffend haar werkzaamheden te verrichten. Daarnaast blijkt een lage

geoefendheid onder brandweerlieden in het bestrijden van binnenbranden. Uit het rapport blijkt dat van veertig procent van de onderzochte gemeenten de brandweermensen in de jaren 1996, 1997 en 1998 het bestrijden van binnenbranden niet op een oefencentrum hebben geoefend. De onderzoekers menen dat in de betreffende gemeenten de vaardigheid om veilig en doeltreffend een binnenbrand te bestrijden, niet of nauwelijks meer aanwezig kan zijn. De onderzoekers adviseren het brandweerpersoneel minimaal één keer per halfjaar te oefenen in het bestrijden van binnenbranden. Zij stellen dat bij deze oefenfrequentie de opgedane kennis (voor een deel) aanwezig blijft, wat bij daadwerkelijke brandbestrijding kan bijdragen tot een veiliger en doeltreffender inzet. De kans op slachtoffers bij binnenbranden, zowel onder burgers als onder brandweermensen, neemt hierdoor af. 3.7 ‘Leidraad Oefenen’, 2000

In 2000 is de ´Leidraad oefenen´ uitgebracht, naar aanleiding van het rapport ´Beter oefenen bij de

brandweer´ De ideeën uit het laatstgenoemde rapport zijn in het afgelopen jaar uitgewerkt (door het Nibra en een groot aantal ervaringsdeskundigen in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties) tot een compleet praktisch normsysteem voor het oefenen door de brandweer. Deze uitwerking, genaamd de Leidraad Oefenen, bestaat uit een serie oefenkaarten en een handleiding hoe deze oefenkaarten te gebruiken. De handleiding geeft een beschrijving van de oefenfilosofie die ten grondslag ligt aan deze leidraad en de uitwerking hiervan in een oefensystematiek. De oefensystematiek is gebaseerd op een jaarlijkse oefencyclus, met behulp waarvan men jaarlijks het oefenprogramma kan optimaliseren en aanpassen aan het takenpakket. Door middel van een onderliggende individuele oefenregistratie kan men zicht krijgen in de geoefendheid van het brandweerpersoneel. Verder maakt een algemene beschrijving over de organisatie van een oefening en de oefenorganisatie deel uit van de handleiding. Als bijlage is bij de handleiding een overzicht gevoegd van de te oefenen onderwerpen per brandweertaak. Naast de leidraad wordt een landelijke oefenbank opgezet om oefenleiders te ondersteunen bij het bedenken/opzetten van oefeningen. In deze databank zijn kwalitatief hoogwaardige oefeningen voor de rampenbestrijding opgeslagen. 3.8 ‘Veiligheid van papier’, rapportage onderzoek naar ongevallen op het werk, 2001

De rapportage over ongevallen op het werk heeft het brandweerveld laten nadenken over haar taakuitvoering. In dit onderzoek worden namelijk belangrijke oorzaken van arbeidsongevallen aangegeven zoals slordigheid met als bijkomende oorzaken teveel risico´s nemen en onvoldoende toezicht op de naleving van procedures. In de praktijk van het alledaagse werk gaat veel mis. De aandacht voor het veilig werken verslapt onder druk van (commerciële) prioriteiten. Het blijft een ‘veiligheid van papier’. Verplichtingen zoals de Risico Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E), voorlichting en onderricht hebben nog onvoldoende effect gesorteerd op de zorg voor arbeidsveiligheid. Het beklijft onvoldoende in de manier waarop het werk dagelijks wordt uitgevoerd. De overheid heeft de taak er op toe te zien dat bestaande regels op het gebied van arbeidsveiligheid en arbeidsongevallen worden nageleefd. Knelpunten zijn onder andere het onvoldoende naleven van de RI&E verplichting; de nogal eens ondermaatse kwaliteit van RI&E op het punt van arbeidsveiligheid, het niet-melden door werkgevers van ernstige ongevallen waardoor onafhankelijk onderzoek in vele gevallen niet kan plaatsvinden. De overheid (i.c. de Arbeidsinspectie) dient dan ook veiligheidsrisico's, ernstige overtredingen en het niet-melden van ongevallen strikt te beboeten. Bij ongevalonderzoek dienen werknemersvertegenwoordigers als informatiebron te worden betrokken en ongevalsrapporten consequent toegezonden worden aan de Ondernemingsraad. Ten slotte heeft de overheid een belangrijke taak in het monitoren van de ontwikkelingen op het gebied van arbeidsveiligheid binnen bedrijven. Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid zou op korte termijn middelen moeten vrijmaken om te komen tot een monitoring systeem dat in staat is uitspraken te doen over trends in de oorzaken van onveiligheid en arbeidsongevallen. Hiermee krijgt de samenleving een instrument in handen om het arbeidsveiligheidsbeleid tijdig en gericht te sturen. 3.9 Actieprogramma ‘Bewust veiliger’, 2002

In 2002 verscheen het actieprogramma rampenbeheersing en brandweer 2002-2006 ´Bewust veiliger` vanuit de Directie Rampenbeheersing en Brandweer. Met de bestaande én aanvullende acties wilde het zittende kabinet bereiken dat de fysieke veiligheid bij iedereen prominent op de agenda blijft staan én dat burgers zich veilig kunnen voelen en zijn in publieke ruimten. Het kabinet zou hiermee prioriteit geven aan het vormen van veiligheidsregio’s en de totstandkoming van samengevoegde meldkamers.

3.10 Rapport 'In goede banen'- Competenties voor repressieve brandweerfuncties, 2002 Een groot vragenlijstonderzoek onder het repressieve brandweerpersoneel heeft inzicht gegeven welke onderdelen van het gezondheidsprofiel per functie in het geding zijn. De aangegeven aspecten dienen in de aanstellingskeuring of medische begeleiding punt van aandacht te zijn. Voor de psychische, fysieke en medische functie-eisen is vervolgens bepaald, op welke momenten deze eisen van toepassing dienen te zijn. Hierbij wordt rekening gehouden met het feit dat mensen kunnen 'groeien' in bepaalde kwaliteiten en dat voor een deel ook na de eerste selectie zou kunnen en mogen plaatsvinden. Bepaalde competenties zijn al vereist om toegelaten te worden tot de brandweer / de brandweeropleiding, andere kunnen gaandeweg eigen worden gemaakt of dienen zich pas aan bij een periodiek meetmoment. Er is daarom een opsplitsing van meetmomenten gemaakt: drie meetmomenten met betrekking tot de selectie en één periodiek terugkerend meetmoment. In de rapportage is aangegeven, op welk moment een functionaris over welke competenties moet beschikken. 3.11 Project ‘Competentiegericht opleiden officieren’, 2002

In de zomer van 2002 is gestart met het project ‘Competentiegericht opleiden’ door in kaart te brengen hoe toekomstige opleidingen op officiersniveau er uit zouden moeten zien. Dit project wordt uitgevoerd door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), het Nederlandse instituut voor brandweer en rampenbestrijding (Nibra) en het Nederlandse bureau brandweerexamens (Nbbe) rekening houdend met de ervaringen van de politie bij de invoering van competentiegericht opleiden. De verantwoordelijkheid voor het opleiden van de brandweerofficieren is neergelegd in de Brandweerwet 1985. Naast het ministerie van BZK, het Nibra en het Nbbe hebben ook de werkgevers een rol bij het bewaken van de kwaliteit van het brandweerpersoneel. In het document zijn de contouren van de nieuwe opleidingsstructuur op officiersniveau beschreven. Deze zullen gedurende het project samen met het werkveld ingevuld worden. Een belangrijke ontwikkeling is de invoering van een certificeringsysteem om vakbekwaamheid te toetsen en vast te stellen. Toetsingscriteria zoals kennis en vaardigheden, competenties, psychische en fysieke eisen zullen hierbij het uitgangspunt vormen. Proeven van bekwaamheid vervangen de huidige examens. Bij goed gevolg worden deze beloond met een certificaat met een tijdelijke geldigheidsduur. Bij mogelijke verlenging van het certificaat vindt toetsing van de vakbekwaamheid plaats op basis van bijscholing, oefen- en praktijkervaring. Op deze drie onderdelen kunnen punten behaald worden, die bijgehouden dienen te worden in een soort van logboek. Dit puntensysteem dient landelijk gelijk en uitwisselbaar te zijn. Het zal ook het uitgangspunt zijn op alle niveaus, dus niet alleen het officiersniveau. Om toezicht te houden op de certificering zal een raad van accreditatie worden opgericht. Het puntensysteem is hierbij het toetselement voor de vakbekwaamheid. 3.12 Brand in de Koningkerk te Haarlem. Onderzoek naar het brandweeroptreden, 2004

Het omkomen van drie brandweerlieden tijdens de bestrijding van de brand in de Koningkerk noodzaakte de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) tot het instellen van een onderzoek. Het rapport bevat een reconstructie van de feiten en is een nauwkeurige beschrijving van de gebeurtenissen op die avond in 2004. Ook zijn in het rapport een analyse en conclusies opgenomen. Dit rapport wordt hier genoemd vanwege de afwijkende aanpak ten opzichte van het verleden. Voorliggende rapportage biedt namelijk niet alleen leermomenten voor brandweer Haarlem maar ook voor overige brandweren in Nederland. Het betreffende rapport is in het land dan ook omarmd als een vorm van lesmateriaal. 3.13 ‘Toezicht op de examinering van het brandweeronderwijs’, 2004

In 2004 heeft de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) onderzoek gedaan naar het toezicht op het verloop van de Nbbe examens. Dit heeft geleid tot het rapport “Toezicht op de examinering van het brandweeronderwijs”. De hoofdconclusie van dit rapport luidt dat het huidige opleidings- en examensysteem onvoldoende mogelijkheden biedt om te kunnen garanderen dat de examinering goed, ordelijk en eerlijke uitgevoerd wordt. Voor een groot deel wordt dit verklaard doordat het Nbbe de verantwoordelijkheden van het examineringproces bij derden heeft neergelegd en niet in staat is voldoende toezicht en controle uit te oefenen. De IOOV verwacht dat het door het Nbbe ontwikkelde kwaliteitssysteem in de toekomst onvoldoende zal bijdragen aan de gewenste kwaliteitsverbetering. De Inspectie dringt dan ook aan op een wijziging van de examineringsystematiek en -organisatie en het daarmee verbonden opleidingssysteem van de brandweer. De Inspectie pleit voor een heldere verantwoordelijkheidsverdeling tussen alle bij het brandweeronderwijs betrokken partijen. Verder beveelt de IOOV aan om te zorgen voor een transparant en effectief toezichtbeleid. Onaanvaardbare risico’s ten aanzien van de veiligheid van examenkandidaten kunnen zo voorkomen worden. 3.14 ´Vakbekwaamheid brandweer. Kennis en vaardigheid van bevelvoerders en officieren´,

2004

Dit rapport van de IOOV geeft een beschrijving van de vakbekwaamheid van de bevelvoerders en officieren van dienst van gemeentelijke brandweerkorpsen met betrekking tot de bestrijding van binnenbranden en branden waarbij twee of meer tankautospuiten zijn ingezet. In dit rapport komen vakbekwaamheidaspecten zoals opleiding, oefening en herscholing, praktijkervaring evaluatiemomenten aan de orde. Daarnaast beschrijft dit rapport de mate waarin de rijksoverheid en de gemeentelijke korpsen uitvoering hebben gegeven aan de aanbevelingen van eerder verschenen inspectierapporten. Het onderzoek richt zich op gemeenten binnen een viertal geselecteerde brandweerregio’s verspreid over het land en enkele grotere steden. De steekproef is zo ingericht dat op basis van de verkregen gegevens een landelijk beeld kan worden geschetst. Alle geselecteerde gemeenten zijn bezocht door inspectieteams van de IOOV. In een landelijke scan op basis van een vragenlijst gericht op binnenbrandbestrijding bleek deze vakbekwaamheid gemiddeld onder de maat te zijn. 3.15 Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel, 2004

De Inspectie Openbare Orde en Veiligheid heeft vanaf 1990 een groot aantal incidenten met slachtoffers onder ingezet brandweerpersoneel onderzocht. Daarbij was het in eerste instantie de bedoeling het getroffen korps, maar vanzelfsprekend ook de gehele brandweer in Nederland van informatie (casuïstiek) over het noodlottige ongeval te voorzien. Vaak werden ook verbetervoorstellen gedaan om in de toekomst slachtoffers te voorkomen. Na een reeks van dergelijke incidentrapporten achtte de IOOV het noodzakelijk te onderzoeken in hoeverre men bij de brandweer werkelijk leert van dergelijke onderzoeken. Er waren signalen dat de vele leeradviezen van de Inspectie de werkvloer van de brandweer niet of heel beperkt bereiken. Met die reden startte de IOOV het onderzoeksproject ‘Veiligheids bewustzijn brandweerpersoneel’. Bij de uitvoering van het onderzoek is samenwerking gezocht met de Technische Universiteit Delft en een psycholoog (Mittendorf, 2004). Het onderzoek bevestigt in grote lijnen het vermoeden van de inspectie dat er weinig gedaan werd met aanbevelingen en leermomenten. In dit rapport komt tevens naar voren dat brandweerorganisaties tot op heden onvoldoende geslaagd zijn leer-/ontwikkeltrajecten voor professionals structureel te organiseren. In dit rapport wordt de oplossing gezocht in de implementatie van het Systeem voor Organisatorisch Leren. 3.16 Rapport brandweermonitor, 2004

De brandweermonitor is uitgevoerd door het adviesbureau B&A Groep in opdracht van de

Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR). Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) subsidieerde het onderzoek. Deze monitor concludeert dat de brandweer in de toekomst extra aandacht moet besteden aan de relatie met het bevoegde gezag, bezinning op kerntaken, actievere voorlichting en een intensiever handhavingsbeleid. Dat is nodig om ook de komende jaren het vertrouwen in de brandweer te behouden. Dit was de conclusie van een onderzoek naar de kwaliteit en het functioneren van de brandweer in vijf regio’s. Uit deze brandweermonitor bleek tevens dat negentig procent van de ondervraagden (bevolking, burgemeesters, bedrijven en instellingen) vertrouwen heeft in het functioneren van de brandweer. 3.17 Wet kwaliteitsbevordering rampenbestrijding, 2004

Op 1 juli 2004 trad de Wet Kwaliteitsbevordering Rampenbestrijding (Wkr) in werking en werden de verbeterpunten voor de organisatie van de rampenbestrijding wettelijk verankerd. De verbeterpunten zijn mede naar aanleiding van rampen uit het recente verleden geformuleerd. Met de Wkr beoogt men kwaliteitsverbeteringen op de volgende kernpunten. 1. Het verhogen van het risicobewustzijn bij bestuur, burgers, bedrijven en hulpverleners; 2. Een goede planvorming door het bestuur en de hulpverleningsdiensten; 3. Een kwaliteitsborging door toezicht, rapportage en terugkoppeling. Deze drie kernpunten hebben gevolgen voor de werkwijze van betrokken bestuurders en operationele diensten. De WKr is echter geen nieuwe wet. Deze wet bevat uitsluitend wijzigingen in de Brandweerwet 1985, de Wet rampen en zware ongevallen, de Wet Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen (GHOR) en de Wet ambulancevervoer. Na de inwerkingtreding van de Wkr blijven dus uitsluitend die (gewijzigde) bestaande wetten over. 3.18 Project Verankering Kwaliteitszorg Brandweer, 2004 Het Project Verankering van Kwaliteitszorg Brandweer ontwikkelde een integraal kwaliteitszorgsysteem dat met ingang van 2004 landelijk doorgevoerd zou worden binnen de Nederlandse brandweer. De VNG was opdrachtgever en liet zich adviseren door een breed samengestelde stuurgroep. Het project werd uitgevoerd in samenwerking met het Netwerk Kwaliteitszorg Brandweer van de NVBR door SGBO, Onderzoek en Advies en het Nibra. Dit project heeft wel geresulteerd in verschillende initiatieven mbt kwaliteitszorg binnen vooral de grotere korpsen in het land. Echter een landelijk aangenomen kwaliteitszorgsysteem blijkt tot op de dag van vandaag een te grote ambitie. 3.19 Beleidsvoornemens kwaliteit van het brandweerpersoneel, 2004

Op 11 oktober 2004 stuurde minister Remkes een brief aan de Tweede Kamer met zijn beleidsvoornemens voor de kwaliteit van het brandweerpersoneel. Bij de bespreking van deze brief op 9 november 2004 is de Kamer akkoord gegaan met het voorstel. Dit betekende dat samen met het veld gewerkt zou gaan worden aan een fundamentele wijziging van het systeem dat de minister van BZK heeft om de kwaliteit van het brandweerpersoneel te borgen. Concreet zou dit moeten resulteren in een aanpassing van het besluit brandweerpersoneel evenals de brandweerwet. 3.20 Herziening Besluit Brandweerpersoneel, 2005

Het Besluit brandweerpersoneel gaat veranderen (Plan van Aanpak Wijziging Besluit Brandweerpersoneel, 2005). Tijdens een werksessie op 12 januari 2005 over de wijziging van het besluit, hebben vertegenwoordigers van de VNG, de NVBR, het Nibra en het Nbbe ingestemd met de wijziging van het besluit en met de volgende drie uitgangspunten van de wijziging. • Integrale benadering

Naast selectie, opleidingen en examinering worden er regels gesteld aan oefenen en bijscholing. Men ontwikkelt een monitor, die toeziet op de mate waarin het personeel door opleiding, oefening en operationele inzet op haar functievervulling is voorbereid. Met behulp van deze monitor zal ook de fysieke en psychische geschiktheid van zittend personeel gevolgd kunnen worden. Er zal een instrumentarium worden ontwikkeld om deze geschiktheid periodiek te meten. Ook zullen de fysieke en psychische functie-eisen worden vastgesteld. Naast het vaststellen van de kennis en vaardigheden die initieel moeten worden verworven, zullen ook normen worden ontwikkeld voor het bijhouden daarvan. Vervolgens zullen opleidingen, examens en oefeningen waar nodig worden aangepast. • Functiegerichte benadering

Het ranggerichte besluit wordt vervangen door een functiegericht besluit dat beter aansluit bij de beroepspraktijk. Immers, de koppeling van rangen aan diploma’s heeft het nadeel dat brandweermensen in opleidingen (kunnen) worden belast met leerstof die zij voor de vervulling van hun functie strikt genomen niet nodig hebben; • Gericht op het behoud van vrijwilligheid Aan vrijwilligers worden dezelfde eisen gesteld als aan beroepspersoneel. Door de opleiding zo goed mogelijk te laten aansluiten bij de functie-eisen worden de vrijwilligers zoveel mogelijk ontlast. Men richt zich in de opleiding alleen op wat de functionaris werkelijk in het veld gaat uitvoeren (zie functiegerichte benadering). 3.21 Reeds lopende initiatieven vanuit BZK en ambities voor de toekomst, 2005

Vanuit BZK is opdracht gegeven aan het Nibra om te starten met het opstellen van de functieprofielen en daarbijbehorende competenties voor de manschappen en bevelvoerders, die de basis zullen vormen voor nieuwe functiegerichte opleidingen op deze niveaus. Het is de bedoeling om het brandweeronderwijs per functie competentiegericht in te vullen. De focus ligt daarbij niet alleen op de kennis, maar ook op de ervaring, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen, die nodig zijn om de betreffende brandweerfunctie competent uit te kunnen voeren. Het Nibra is voornemens dit te gaan doen in samenwerking met Platform Opleiding, Onderwijs en Organisatie (PLATO), ERGOcare en het Coronel Instituut voor Arbeid. Vanaf september 2005 starten functiegerichte opleidingstrajecten op officiersniveau, die op competentiegerichte wijze onderwezen worden. Voor de onderliggende niveaus (manschappen en bevelvoerders) moeten de functie- en competentieprofielen dan gereed zijn. Op basis van deze profielen worden proeven van bekwaamheid en het onderwijs ontwikkeld. De verwachting is dat het functie- en competentiegerichte onderwijs voor deze niveaus vanaf het opleidingsseizoen 2007-2008 uitgevoerd kan gaan worden. Tot die tijd zullen er op enkele, nader te bepalen, regionale opleidingsinstituten pilot-opleidingen en proeven van bekwaamheid uitgevoerd gaan worden. Het in het opleidingsseizoen 2004 -2005 ingevoerde geïntegreerde Brandwachtexamen en de vanaf 2005-2006 Brandwachtopleiding zijn stappen naar totale vernieuwing van het brandweeronderwijs. Voor aankomende bevelvoerders betekent de praktijkgerichte lesmethode OBM Repressie, die in 2004 is ingevoerd een eerste bouwsteen in hun functie- en competentiegerichte opleiding.

3.22 Samengevat

Uit de voorgaande opsomming rondom initiatieven om de kwaliteit en professionaliteit van het brandweerpersoneel te verbeteren en te garanderen kan worden opgemaakt dat de afgelopen 10 jaar een ruim scala aan documenten is verschenen. De brandweer staat voor de opgave om binnen haar werkterrein tegemoet te komen aan de wensen en eisen van meerdere partijen: haar eigen beroepsmatige wensen en eisen, die van beroepsgerelateerde organisaties, van bestuur en maatschappij. De rapportages tonen een ontwikkeling, die zich gecombineerd bezig houdt met

veiligheid en kwaliteit. Het bieden van optimale veiligheid = kwaliteit. Veiligheid binnen de werkomgeving van de brandweermens, maar ook kwaliteitsborging gericht op de fysieke veiligheid. Daarbij is de zoektocht naar normering, niveau- en begripsbepaling in volle gang. Beelden bij het functioneren van de brandweerorganisatie (b)lijken nogal eens uit elkaar te lopen. Beroepsmatige visie mede als eisen en wensen binnen de eigen organisatie dan wel van inspecties weerspiegelen een andere kijk op kwaliteit dan de menig burger en bestuurder heeft. Bij de laatste partij is deze over het algemeen positiever. Enige nuance is hier wel op zijn plaats. De burger evenals bestuurder hebben weinig beelden bij het inhoudelijke brandweervak, de interne gerichtheid van de brandweerorganisatie heeft dit tij, tot op de dag van vandaag, niet doen keren. Vooral inspectierapporten hebben de kwaliteit van het brandweerpersoneel ter discussie gesteld. Met name de IOOV is zich de afgelopen jaren steeds scherper gaan profileren. Dit is mogelijk een reactie op de berustende houding van het brandweerveld in combinatie met een vertekende beeldvorming van bestuurder en burger. De wet kwaliteitsbevordering rampenbestrijding moest mede impuls geven aan het risicobewustzijn van zowel de brandweerorganisatie zelf met daarnaast bestuurder en burger. In de ambitie te streven naar een gelijk veiligheidsniveau is een meersporen beleid uitgezet. Regionalisering kreeg vorm en een herziening van het Besluit Brandweerpersoneel zag het daglicht. Hierbij probeert de BZK handen en voeten te geven aan een veelheid van conclusies en aanbevelingen gegeven in voorgaande rapporten. Werving & selectie (instroom), opleiding & examinering (onderwijs) en oefening & herscholing (bijhouden bekwaamheden) dienen éénduidig en als een onderdeel van een integraal kwaliteitssysteem te worden weggezet. In een inhaalslag op het reguliere onderwijs wordt hiervoor een nieuw curriculum met betrekking tot het brandweeronderwijs vormgegeven. Competenties hebben hierbij ook binnen de brandweer hun intrede gevonden. Het onderwijs wil zich richten op de bekwaamheid van medewerkers. Niet alleen op kennis, maar ook ervaring, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen als houding en motivatie, die nodig zijn om het brandweervak competent te kunnen uitvoeren. Het rapport Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel van de IOOV geeft redenen om de gedragscomponent beter te belichten. Naast leersystemen zijn het vooral persoonlijke eigenschappen van de brandweermens die ter discussie staan. ´Competent´ en ´bekwaam´ zijn daarbij begrippen die steeds meer door elkaar gebruikt worden om een goede functie-uitvoering te duiden. In essentie is dit geen probleem daar beide begrippen door de van Dale worden uitgelegd als een mate van geschiktheid waarbij competent handelen tevens iets zegt over bevoegd handelen in gegeven situaties. Echter geeft deze verstrengeling van begrippen wel aan dat de traditionele kijk op bekwaamheden wordt losgelaten. Immers, waarbij eerst (vooral technische) kennis en vaardigheden het uitgangspunt waren bestaat nu meer aandacht voor persoonlijke eigenschappen en situationele achtergrond. Een integrale toetsing van dat ‘gehele plaatje’ (set van kennis, vaardigheden en houdingen) geeft waarde aan de vakbekwaamheid. Een vakbekwaam persoon is daarbij iemand die op basis van kennis, vaardigheid en gedrag de situatie kan schatten en hier op de juiste manier kan acteren. Dus niet louter kennis of handelen, maar het geheel en de manier van handelen. Misschien is vakcompetent een betere en moderne benaming voor deze uitgangspunten. Er is een concreet onderscheid gemaakt tussen instroom, onderwijs en behoud van vaardigheden. Aan deze drie momenten zijn toetsingscriteria toebedeeld. Een belangrijke ontwikkeling hierbij is de invoering van een certificeringsysteem om vakbekwaamheid te toetsen en vast te stellen. In de toekomst zal instroom verder gestandaardiseerd te worden, waarbij de toetsingscriteria kennis en vaardigheden, competenties, psychische en fysieke eisen het uitgangspunt vormen. Proeven van bekwaamheid vervangen de huidige examens. Bij goed gevolg worden deze beloond met een certificaat met een tijdelijke geldigheidsduur. Bij mogelijke verlenging van het certificaat vindt toetsing van de vakbekwaamheid plaats op basis van bijscholing, oefen- en praktijkervaring. Op deze

onderdelen kunnen punten behaald worden, die bijgehouden worden in een soort van logboek. Dit puntensysteem dient landelijk gelijk en uitwisselbaar te zijn.

4. Ontwikkelingen binnen het korps Tilburg In het vorige hoofdstuk zijn de landelijke beleidsontwikkelingen op gebied van kwaliteitszorg de revue gepasseerd. Hierbij is ook het grip krijgen op vakbekwaamheid aan de orde gekomen. Dit hoofdstuk zal wederom deze tijdslijn bewandelen om vast te stellen wat deze landelijke beleidsstukken hebben betekend voor de brandweerorganisatie Tilburg. Onderzoek heeft plaatsgevonden op basis van archiefmateriaal en interviews binnen de organisatie. De eerste paragraaf geeft een weergave van de lokale invulling. De daarop volgende paragrafen gaan in op problemen en oplossingsrichtingen over kwaliteit en vakbekwaamheid en hoe hier binnen Tilburg gevolg aan gegeven is. 4.1 Initiatieven binnen brandweerkorps Tilburg n.a.v. beleidsrapporten

In de jaren tachtig en begin jaren negentig staat Regio Midden-Brabant qua brandweervakopleidingen landelijk hoog aangeschreven, mede vanwege een vergevorderde mate van samenwerking binnen de regio. Het personeel binnen deze regio voldoet grotendeels aan het `Besluit Brandweerpersoneel` van 1991, slechts een klein aantal vrijwillige korpsen diende zich nog te conformeren aan dit besluit. Het onderzoek kwaliteit operationele leiding uit 1995 had weinig weerslag op het Tilburgse korps. De lokale operationele leiding werd in die tijd maandelijks geoefend doormiddel van het naspelen van actuele incidenten. De planning en verantwoording voor de oefenuitvoering lag bij het hoofd Repressie van het korps. De aandacht bij deze oefeningen was vooral gevestigd op incidenten zoals grote branden en ongevallen met gevaarlijke stoffen. Bevelvoerders op brandmeesterniveau werden niet bij deze oefeningen betrokken. Het `Project Versterking Brandweer’ (PVB) had eveneens geen direct merkbare invloed op het personeelsbeleid van Brandweer Tilburg. Echter binnen de Regio bleek dit project een impuls te zijn voor het aanstellen van beroepscommandanten met minimaal het diploma Adjunct-hoofdbrandmeester Repressie. Het rapport `Onderzoek naar operationele invulling Besluit

Brandweerpersoneel` uit 1997 ondersteunde deze trend. Naar aanleiding van het Rapport `Kwaliteit van

het Repressieve Brandweerpersoneel` uit 1999 ontstond binnen het gezamenlijke management van de Regio Midden Brabant en Tilburg discussie over hoe de Regio in de toekomst bediend zou kunnen worden met minder officieren. Daar dit uitgangspunt conflicteerde met de uitvoering van het PVB bleef dit bij een discussie en werd het officierenbestand niet ingekrompen. Binnen Tilburg deed het assessment voor onderofficieren zijn intreden met als doel te toetsen of (aankomend) bevelvoerende voldoende repressieve capaciteiten bezit. Echter aan dit initiatief, dat in die tijd gezamenlijk met het Nibra werd opgepakt, is geen structureel gevolg gegeven. De publicatie van het rapport ´Beter Oefenen Brandweer´ van 1999 leidde niet tot concrete maatregelen. Het boekje werd ter kennisname aangenomen. Daar er nog geen één-loket gedachte binnen de organisatie aanwezig was en beleidsrapporten niet gekanaliseerd werden weggezet landden nog veel beleidsrapportages ongestructureerd in de afdelingen. Dit naar goeddunken van het management waarop de afdeling zelf de verantwoording kreeg om de prioriteit van de inhoud in te schatten, dit als het rapport überhaupt de juiste personen bereikte. De ‘waan van de dag’ maakte dat deze rapportages vaak in de la of op de stapel verdwenen. Zo ook de publicatie ´De risico’s van het vak´ uit 1999 evenals het rapport ´Realistisch oefenen op oefencentra; de binnenbrand´ uit 2000 dat binnen Tilburg onbekend bleef. `De Leidraad Oefenen` (2000) werd echter wel door Tilburg omarmd. Mag geconcludeerd worden dat dit duidt op een bewuste en strategische keuze van het management? Door reorganisaties was bij dit gremium ten tijden van het uitbrengen van dit rapport de focus meer intern gericht. De nieuw aangestelde opleidingscoördinator bleek in dit verhaal vooral de initiator. Deze persoon heeft zich in

eerste instantie hoofdzakelijk ingezet om de leidraad binnen het Tilburgse korps te implementeren. Door de vroege adoptie van de leidraad is Tilburg vandaag de dag nog steeds een landelijke voorloper in het uitvoeren van deze oefensystematiek. Het actieprogramma ‘Bewust Veiliger’ verdween binnen de Tilburgse organisatie direct in koker van Pro-actie en Preventie1. Organisatiebreed is op basis van dit rapport verder geen actie ondernomen. Voor het rapport ‘In Goede Banen’ (2002) hebben de personeelsmanagement adviseur samen met het hoofd repressie deelgenomen in de hiervoor landelijk georganiseerde werkgroepen. Binnen Tilburg wordt op dat moment al gewerkt aan competentiemanagement, hetgeen in lijn ligt met het gemeentelijk beleid. Ook de fysieke eisen worden in die tijd verder beschreven en ingekaderd. Gezien de ervaringen met competentieprofielen in combinatie met het aanwezige managementnetwerk2 is Tilburg verzocht mee te denken over het project ‘Competentiegericht opleiden officieren’. De vraag naar beleidscapaciteit groeide in deze tijd enorm daar de organisatie het binnen de aanwezige formatie niet voor elkaar kreeg de grote hoeveelheid regels en rapporten om te zetten in beleid. De brand in de Koningskerk te Haarlem en het hier op volgend rapport ontving ruim de aandacht in het Tilburgse korps. De hiervoor voornaamst aan te wijzen reden is de ontwikkelde Cd-rom, waarmee een reconstructie van de feiten virtueel gevolgd kan worden. Hiermee slaagde de IOOV erin om deze incidentrapportage door de korpsen direct te gebruiken als lesmateriaal. Het hoofd repressie heeft deze presentatie in de beroeps- en vrijwillige ploegen behandeld met een aansluitende interactieve discussie. Het rapport ‘Toezicht op de examinering van het brandweeronderwijs’ is binnen het korps ter kennisname aangenomen. Daar het hier vooral het Nbbe betrof, bleef verdere actie binnen het korps uit. Het rapport‘Vakbekwaamheid brandweer. Kennis en vaardigheid van bevelvoerders en officieren van dienst’ uit 2004 had wel direct betrekking op de repressieve brandweerorganisatie. De kwaliteit van het personeel in leidinggevende functies stond ter discussie. Vakbekwaamheid werd in deze rapportage afgelezen aan diploma’s, mate van bijscholing, realistische geoefendheid en praktijkervaring. In een landelijke scan gericht op binnenbrandbestrijding bleek deze vakbekwaamheid gemiddeld onder de maat te zijn. In het land konden korpsen de handschoen oppakken door diezelfde scan binnen het eigen korps uit te voeren. Binnen Tilburg is de vragenlijst onder leidinggevenden uitgezet. Omdat de vragen veelal gebaseerd zijn op vaste statistische gegevens had deze enquête beperkt kunnen blijven tot een aantal kernvragen. Ook geeft de enquête maar een betrekkelijk beeld van de vakbekwaamheid. De respons op deze enquête binnen Tilburg bleef gering. De behoefte om beter beeld van de vakbekwaamheid te krijgen was binnen het management aanwezig. Een resultaat van deze behoefte is de ontwikkeling van een nulmeting geweest. Deze dient eind 2005 binnen de afdeling repressie plaats te vinden. Hier wordt later in dit hoofdstuk nog extra aandacht aan besteed. Het rapport ‘Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel’ uit 2004 stelde het leren van incidenten ter discussie. Eerdere incidentrapporten van de hand van de IOOV bleken in het land niet te leiden tot acties en verbeteringen. Leermomenten bleven uit door het gemis van een leersysteem. Ook het gedrag van de brandweermens kwam ter sprake. Op basis van deze bevindingen heeft de inspectie een negental aanbevelingen gedaan. Deze zijn besproken in een bijeenkomst met als aanwezigen het hoofd repressie, hoofd preparatie, de personeelsmanagementadviseur, de stafofficier repressie, een vertegenwoordiger veiligheidsmanagement, hoofd opleiding, vorming en training. In deze bijeenkomst is besproken hoe bij de brandweer Tilburg wordt omgegaan met veiligheid, of geleerd wordt van (bijna-) ongelukken en of registratie voldoende plaatsvindt. Daarnaast zijn de aanbevelingen besproken, waarbij onderscheid is gemaakt naar verantwoordelijkheidsniveau

1 De Tilburgse brandweerorganisatie is ingericht naar de schakels van de veiligheidsketen. Allereerst Pro-actie,

dan Preventie, Preparatie, Repressie en Nazorg. 2 De Commandant en Hoofd Repressie doceren beiden aan het Nibra.

variërend van gemeentelijk tot landelijk niveau of starten op lokaal niveau en opschalen richting regio. De laatst verschenen rapporten rondom kwaliteit brandweerpersoneel en herziening besluit brandweerpersoneel beginnen op dit moment (ultimo 2005) langzaam hun weg te vinden binnen de organisatie. Door de gehele FLO3 discussie zijn deze ontwikkelingen even op een tweede plaats komen te staan. 4.2 INK4 model binnen korps Tilburg

De gemeente Tilburg heeft met zijn manier van bedrijfsvoering school gemaakt. In heel Nederland en zelfs daarbuiten was en is het ‘Tilburgs Model’ bekend. Dit model is sterk gericht op planning en controle en heeft als nadeel dat de organisatie (te) veel gericht is op beheersing van de bedrijfsvoering. Daardoor opereerde zij te intern gericht en vond effectmeting bij burgers onvoldoende plaats. Binnen de gemeente ontstond een prikkel om zich te richten op een nieuw motto voor organisatieontwikkeling: het streven naar integrale kwaliteit en continue verbetering, wat past binnen de geschetste landelijke ontwikkelingen in de non-profit sector (zie deel I). Van buiten naar binnen kijken werd uitgangspunt voor dit volgende ontwikkelingsstadium. In 1997 leidde dat tot het kantelen van de organisatie van een productgeoriënteerde naar een klantgerichte structuur. Hierbij is het INK gemeentelijk geadopteerd.

In 1998 is binnen de brandweer een eerste opzet gemaakt met het werken volgens dit INK-model. Deze opzet was een voorloper op het landelijke `Project Verankering Kwaliteitszorg Brandweer´uit 2004. Het model vormde de kapstok van de afdelingsplannen. Alle op rol staande acties zijn geclusterd in de INK velden leiderschap, personeelsmanagement, beleid en strategie, middelenmanagement, management van processen, waardering door personeel, klanten en maatschappij. 4.3 Functiebeschrijvingen en competentiemanagement Eind 2001 heeft het Centrale Gemeentelijke Managementteam de nota Personeels- en Organisatiebeleid vastgesteld. Hierin is de ambitie omschreven om door te groeien naar een ´excellente organisatie´. Een begrip dat past binnen het kwaliteitsdenken van het in het eerder genoemde INK model (zie §4.2). De P&O visie sprak over cultuur, waarden en normen, gewenst gedrag en persoonskenmerken. Het is dan ook niet verwonderlijk dat dit geleid heeft tot de keuze te gaan werken met competentiemanagement. De Nota kreeg de naam“Mensen maken het verschil” om nog eens te benadrukken dat kennis relevant is, ervaring vaak onontbeerlijk, maar dat persoonlijke kenmerken uiteindelijk het verschil maken. Binnen de afdeling repressie werden competentiegerichte functiebeschrijvingen opgesteld. Daarmee ontstond binnen het personeel de angst dat het onderscheid in vakmensen zoals een brandweerman zou verdwijnen. Specifieke vakkennis vond men niet voldoende serieus genomen. Door het opnemen van resultaatgebieden in de functiebeschrijving moest het evenwicht tussen gedrag en expertise zijn geborgd. In de beoordelingen dienen de competenties en resultaatgebieden terug te komen. Het voornaamste doel hierbij was de medewerker te sturen op het ontwikkelen van zijn of haar kwaliteiten. 4.4 Leidraad oefenen Het oefenen wordt binnen het korps Tilburg erkend als een kernactiviteit. Bij de introductie van de ´Leidraad Oefenen´ in 2000 heeft Tilburg zich aan deze systematiek gecommitteerd. Het is een instrument om kennis en vaardigheden op peil te houden. In grote lijnen kan gesteld worden dat de oefensystematiek bestaat uit het differentiëren naar taken zoals brandbestrijding, hulpverlening, gevaarlijke stoffen, duiken en deze vervolgens te vertalen in oefeningen. Daarnaast is voldoende ruimte overgehouden voor specifieke onderdelen, die binnen het risicogebied van Tilburg voorkomen. Ook zijn de oefeningen functie gerelateerd zoals brandwacht tot hoofdbrandwacht

3 Functioneel LeeftijdsOntslag (FLO).

4 Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Model ter verbetering van de bedrijfsvoering in Nederlandse

organisatie met en zonder winstoogmerk.

(manschappen), waarbij de zwaartepunten vooral liggen op motorische vaardigheden. Bij het kader ligt het zwaartepunt op bevelvoering, besluitvorming en sociale vaardigheden.

De registratie van de oefeningen vindt plaats in het recentelijk aangekochte, specialistische softwareprogramma FireMan. Op deze manier is het mogelijk een overzicht te krijgen van de geoefendheid. Dit genereert echter de volgende vraag: “Zitten we op het gewenste niveau?” Het onderstaande schema geeft de ideale oefensystematiek (Beter Oefenen Brandweer, 1999, Leidraad Oefenen, 2000). Na iedere oefening vindt een meting plaats en daarna registratie. Zo kan na een bepaalde periode geanalyseerd worden op noodzakelijke oefenonderwerpen en beschikbare uren. Na de fase van bijsturing wordt de planning opnieuw vastgesteld. Dit is een constant doorlopende cyclus. Figuur 1: Leidraad Oefenen (2000). Het werken op basis van dit schema vindt hedendaags binnen brandweer Tilburg nog niet plaats. De harde criteria en meetinstrumenten om dit te bewerkstelligen zijn nog niet vastgesteld. Registratie vindt nu plaats op basis van aanwezigheid, wat nog niets zegt over de taak en de taakuitvoering van de functionaris. Daarnaast wordt te weinig aandacht besteed aan het evalueren van oefeningen. Dit is van essentieel belang om te komen tot feedback en reflectie en daarmee verbetering van het leervermogen. 4.5 De nulmeting

Binnen het korps Tilburg is de behoefte aanwezig om meer inzicht te krijgen in de bekwaamheden van haar personeel. Omdat Tilburg binnen de huidige oefensystematiek nog in het meten verzuimt is besloten om einde 2005 een nulmeting voor de gehele afdeling repressie uit te voeren. Dit gebeurt niet met het doel om personeel direct af te rekenen op resultaten, maar om vast te stellen of de huidige systematiek wel het gewenste resultaat oplevert. Ook dient deze meting inzicht te verschaffen welke producten meer aandacht verdienen (zoals ongeval gevaarlijke stoffen, duiken of gewoon basis brandbestrijding). De metingen zullen gerelateerd zijn aan de geldende examens bij het NBBE. Hiertoe zijn de toetskaarten en examenformulieren voor de bekwaamheidsproef (NBBE, 2005) te gebruiken. Uitzondering hierop zijn taken die wel op het Tilburgse korps van toepassing zijn maar landelijk niet zijn aangemerkt als examenstof. Een voorbeeld hiervan is het bedienen van bijzondere voertuigen. Bij manschappen ligt de nadruk vooral op technische handelingen, bij leidinggevende functies vooral op het kunnen managen van het incident. Het opstellen van harde meetcriteria voor de manschappen blijkt eenvoudiger te realiseren dan voor de leidinggevende. Echter, als binnen de manschaprangen inzicht in ‘het totaalplaatje, waarbinnen het incident zich afspeelt’ moet worden gemeten komen beide groepen (manschap en bevelvoerder) qua complexiteit in het meten weer nader tot elkaar. Door het gebruik van toetskaarten wordt een eerste stap gemaakt. Het verfijnen van meetcriteria is wenselijk en dient nog plaats te vinden. De ondervonden problemen die met deze verfijning gepaard gaan raken daarbij de probleemstelling van deze scriptie. 4.6 Kenniscentrum

planning oefenen meten registratie

Analyse

vaardigheden

verdeling

Taken

pakket

Beschikbare

oefenuren

Oefen

onderwerpen

werpen

In rapport van ´Veiligheidsbewustzijn van het brandweerpersoneel´ heeft de IOOV uitgebreid aandacht voor kennisborging. Vanuit dit aandachtspunt ontstond binnen Tilburg het initiatief een kenniscentrum te ontwikkelen. Hierbij is bewust gekozen voor het etiket ‘kenniscentrum’ aangezien ‘bibliotheek’ tekort zou doen aan dit concept. Dit centrum moet meer behelzen dan louter het archiveren van boeken en rapporten. Ook de moderne media wordt gebruikt om toegang te krijgen tot kennis. En het centrum dient een ontmoetingsplek te worden waar personeel uit de gehele veiligheidsorganisatie toegang heeft tot informatie. De doelstelling is het delen van kennis en het stimuleren van interactie en reflectie. Dit concept dient in 2006 te zijn uitgevoerd. 4.7 Samengevat

Veel van de landelijke beleidsinitiatieven zijn overgenomen door het Korps Tilburg. Op bepaalde beleidsvlakken bleek dit korps zelfs koploper. Zorgelijk is wel het feit dat keuzes tot aanname van dit beleid in de praktijk weerbarstiger blijken te zijn dan het doen van juiste strategische afwegingen en planning. Strategie is daarbij ondergeschikt aan persoonlijke voorkeuren, de actualiteit en de ‘waan van de dag’ met de daaraan verbonden prioriteitstelling van leidinggevenden. Nieuw beleid vertalen naar de eigen organisatie kost tijd en is niet altijd even dankbaar werk. Daarnaast drukt de gemeente eveneens een stempel op de prioriteiten die het brandweermanagement maakt. Brandweerinhoudelijk zal er vanuit de concernstaf van de gemeente weinig bemoeienis optreden. Dit zolang opkomstentijden gehaald worden en incidenten bestreden, kortom tevreden klanten. Op het inrichten van de koude organisatie wil de gemeente wel haar macht doen gelden. Al is het maar om het gevoel te behouden bij, en controle te hebben over een dienst die inhoudelijk ver van het ambtelijke bed staat. Begrotingscycli, kwaliteits- en personeelsmanagement zijn daarbij de aangewezen gemeentelijke sturingsmiddelen waar ook brandweermanagers zich aan dienen te conformeren. Uiteindelijk is de gemeente de broodheer. Dit verklaart binnen brandweer Tilburg de vroege aandacht voor INK en competentiemanagement, de initiator was hierbij de gemeente. Ook het aannamebeleid van repressief personeel werd door gemeentelijk personeelsbeleid beïnvloed. Medio jaren negentig stond diversiteit hoog op de politieke agenda. Dit resulteerde in extra inspanningen om vrouwen en allochtonen te enthousiastmeren voor repressieve functies. In die periode bogen de technische harde aanname-eisen meer af richting een vraag naar sociale competenties. De ambitie om als gemeente een afspiegeling te zijn van de samenleving even als sociale gedragsvaardigheden prevaleerden boven het inhoudelijke vaktechnisch inzicht. Mogelijk sloeg de weegschaal wat door, een brandwacht met een hoge mate van interpersoonlijke sensitiviteit is fijn maar deze blust daarmee nog geen branden. Vandaag de dag wordt dan ook meer de middenweg gezocht waarbij beide aandachtsgebieden de aandacht verdienen. Dit past binnen de landelijke gedachte hoe te kijken naar het palet van benodigde bekwaamheden (´Competentiegericht opleiden officieren´, 2002, 'In goede banen'- Competenties voor repressieve brandweerfuncties, 2002). Met betrekking tot de functiebeschrijvingen en de daarop gestructureerde beoordelingen zijn bij navraag aan het kader hoe zij het ervaren hiermee te werken de volgende reacties de meest gehoorde: Positief, met behulp van dit instrument: • een goede basis wordt gelegd voor een gesprek • de gesprekken doelgerichter zijn • ontwikkelpunten sneller bepaald zijn (kan ook valkuil zijn: mogelijk blijf je aan de oppervlakte) • meer weloverwogen met opleidingsvragen wordt omgegaan Aandachtspunten, met behulp van dit instrument: • gedragscompetenties worden soms teveel benadrukt, vakkennis mag men niet uit het oog

verliezen • een bepaalde druk wordt ervaren om continu te ontwikkelen

• competenties soms te abstract zijn • de manier van beoordelen nog niet eigen is bij alle leidinggevenden Betreffende het ter discussiestellen van bekwaamheden van brandweerpersoneel evenals initiatieven deze te ontwikkelen zijn vooral de Leidraad Oefenen (IOOV, 2000) en de rapporten Vakbekwaamheid en Veiligheidsbewustzijn van brandweerpersoneel (IOOV, 2004) aan te wijzen zijnde stimuli tot verbetering binnen het korps Tilburg. De Cd-rom presentatie kerkbrand Haarlem liet het brandweerveld kennis maken met een nieuwe vorm van kennisoverdracht. De presentatie gevolgd door een discussie bleek een succesvolle manier om te komen tot reflectie binnen een veilige omgeving.

Deel III Conclusies, aanbevelingen en discussie Deel III vormt op basis van de voorgaande twee delen het laatste deel van deze scriptie. In hoofdstuk 5 wordt een

aantal conclusies behandeld betreffende vakbekwaamheid binnen de brandweerorganisatie. In hoofdstuk 6

vervolgt dit onderwerp zijn weg met de discussie. Deze scriptie wordt daaropvolgend afgesloten in hoofdstuk 7

met de aanbevelingen van dit scriptieonderzoek.

5. Conclusies Aan de hand van de opgestelde onderzoeksvragen en op basis van de literatuur en onderzoek uit deel I en II worden in onderstaande paragrafen conclusies getrokken. Onderwerpen, die op basis van deze conclusies uitnodigen tot een diepere kritische beschouwing komen terug in de discussie.

5.1 Aandacht voor kwaliteit in de non-profit sector

Non-profit organisaties moeten tegenwoordig opereren in een dynamische en complexe markt. Het maatschappelijke beeld van de overheid is veranderd. Overheden, zo is de gedachte, leveren evenals bedrijven producten en diensten en kunnen op deze prestatie worden beoordeeld. Om in deze context op maat gemaakte en kwalitatief goede diensten te blijven leveren, moeten de non-profit organisaties herstructureren. Dit vergt een herontwerp van hun kerncompetenties en organisatieparadigma`s. Management, control en kwaliteitsdenken zijn zaken die in onze eeuw vooral uit het bedrijfsleven stammen. Het kwaliteitsdenken komt uit de wieg van de Amerikaan Deming, die aanvankelijk succes in het Japanse bedrijfsleven, vervolgens wereldwijd furore maakte. Het (semi) publieke domein is hierin volgend. Binnen de brandweer is er op gebied van kwaliteitsbeleving een directe relatie te leggen tussen kennis en veiligheid. Het product van de brandweer is immers (fysieke)veiligheid. In de voorkant van de keten (pro-actie en preventie) wordt daarbij aangesloten bij de landelijke tendens binnen overheidsorganisaties: er is vooral veel aandacht voor klantgerichtheid welke zich vertaald in samenvoeging van loketfuncties (front office). Opmerkelijk is dat betreffende repressie, de arbeidsveiligheid kwalitatief veel meer ter discussie staat dan de fysieke veiligheid. Neem bijvoorbeeld de brandweermonitor uit 2004 en vergelijk deze met de rapporten van de IOOV (Vakbekwaamheid & Veiligheidsbewustzijn, 2004). Incidenten binnen de eigen beroepsgroep met lethale gevolgen zijn een belangrijke aanleiding geweest om de professionaliteit van de brandweermens kritisch te willen herijken. Professionaliteit in het accuraat kunnen uitvoeren van de repressieve brandweertaak wordt daarbij veelal vertaald naar het begrip vakbekwaamheid. Betreffende de taakuitvoering blijkt dat reflectie op de kwaliteit verregaand gedelegeerd is naar het operationele niveau. Daar waar de brandweerprofessional en de “klant” elkaar ontmoeten en het moment van productie en consumptie vrijwel samenvallen. Kwaliteitsdenken blijkt in conditionerende zin vooral een kwestie te zijn van gedragsbeïnvloeding en werken aan bewustzijn. Een methode die eveneens door de IOOV wordt omarmd daar het produceren en distribueren van incidentrapporten alleen niet effectief bleek te zijn (Veiligheidsbewustzijn brandweerpersoneel, 2004). Vakbekwaamheid vanuit traditioneel oogpunt haalt het dan niet meer door louter het begrip te belichten op technisch uitvoerende karakteristieken. 5.2 Definitie vakbekwaamheid

Vakbekwaamheid is noodzakelijk voor een adequate aanpak van kernproblemen binnen een beroep. Onstenk (2003) en de IOOV (2004) vinden elkaar grotendeels in de begripsvorming. Gecombineerd kan gesteld worden dat:

Een professional vakbekwaam arbeidshandelend dient op te treden. Onder vakbekwaamheid wordt hier verstaan

het op de juiste / adequate wijze om kunnen gaan met eisen, verwachtingen en problemen die zich (kunnen)

voordoen binnen en tussen verschillende aspecten van de arbeidssituatie. Voor deze juiste taakuitvoering is,

afhankelijk van de taak binnen de gegeven situatie, kennis, kunde en gedragsvaardigheid nodig.

Deze definitie lokt uit tot het stellen van een vervolgvraag: “Wat is een juiste of adequate omgang?” De repressieve brandweermens centraal gesteld, laat zien dat de repressieve taakuitvoering zich moeilijk doet voorspellen. Zowel het type incident als de frequentie van incidenten zijn moeilijk voorspelbaar. Daarnaast is er geen sprake van een vaste werkplek, elk incident speelt zich op een nieuwe plek af. Arbeidssituaties die de incidentbestrijding met zich mee brengt zijn daarom lastig te beheersen. Dit situationele aspect vormt een belangrijke reden waarom de brandweerorganisatie nauwelijks outputnormen heeft gedefinieerd (los van de opkomsttijden). Normen vragen om een standaard en standaardoplossingen zijn niet voorhanden in niet-routinematige situaties. De autonomie van gemeenten, de overlap in aansturing en input van vele belangenpartijen maakt dat er weinig overeenstemming bestaat over de te bereiken doelen. Hierdoor ontstaat een grote diversiteit in visies over wat een kwalitatief goede dienstverlening voor een brandweerorganisatie is. Het ontbreken van collectieve en meetbare doelstellingen betekent eveneens dat de middelen om doelen te bereiken nogal van elkaar kunnen verschillen. Er is niet één beste manier om een probleem of situatie aan te pakken, omdat deze sterk afhankelijk is van de situatie en het oordeel van de professional. Dat betekent eigenlijk dat de kennis en voornamelijk de ervaring van een uitvoerende dé gebruikte norm is om een situatie in te schatten (zie ook §5.1). 5.3 Is ontwikkelen van vakbekwaamheid een autonoom proces?

Omdat het werk bestaat uit niet-routinematige situaties waarin standaardoplossingen niet voldoen, moeten brandweermensen zelf op zoek naar manieren om met deze situaties om te gaan. Brandweerkennis en vaardigheden zijn dermate inhoudelijk, dat de brandweermens vaak grotendeels zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van het uitgevoerde werk. Dit maakt het lastig voor het management om te sturen en hen op hun functioneren aan te spreken. Brandweermensen ontwikkelen daarmee al doende ´knowing in action´, dat wil zeggen: kennis die in hun handelen besloten ligt en daardoor veelal onbeschreven is. Omdat deze praktijkkennis gebaseerd is op positieve en negatieve ervaringen, wordt het verdere handelen hier sterk door gestuurd. (zie ook §2.3) Het ingewikkelde hiervan is dat praktijkkennis enerzijds noodzakelijk is om in complexe situaties te kunnen handelen, maar anderzijds het gevaar van routinematig handelen met zich mee brengt. Omdat praktijkkennis helpt om de complexiteit van de situatie te reduceren, bestaat de neiging om ook in nieuwe situaties te vertrouwen op datgene wat in het verleden goed werkte. Situatie-inschatting vindt daarnaast veelal plaats onder tijdsdruk. De Publicatie ‘De risico´s van het vak’ (1999) had al aandacht voor deze manier van besluitvorming. Onderzoek heeft uitgewezen dat besluitvorming onder tijdsdruk zich vrijwel geheel intuïtief afspeelt, gebaseerd op eerder opgedane ervaringen. Onder andere Klein (2003) heeft zich met dergelijk onderzoek bezig gehouden. Hij consta-teert dat bevelvoerders een soort mentaal schema van diverse situaties in hun hoofd hebben (zie ook §2.3.2) Dit mentale schema koppelt kenmerken en indicatoren, rechtstreeks aan oplossingen. In de betreffende arbeidssituatie verricht de bevelvoerende snel waarnemingen, koppelt deze aan zijn mentaal schema (herkenning) en de standaardoplossing komt er bij wijze van spreken al uit rollen. In feite zoekt de bevelvoerder naar indicatoren (informatie) die zijn verwachtingspatroon (kennis) bevestigen. Het gevaar van dit mechanisme is dat het foute herkenning in de hand werkt (men functioneert op routinesturing, terwijl het geen routineklus is) en leerprocessen niet ondersteunt. De gezochte informatie is immers niet bedoeld om het mentale schema ter discussie te stellen, maar om het schema te bevestigen. Overigens hebben mensen weinig keuze om anders te functioneren. Met

deze informatie dient de gestelde vraag aan het begin van deze paragraaf met een ja beantwoord te worden. Daarmee wordt de mogelijkheid tot sturing en het managen van vakbekwaamheid gemakkelijk uit handen gegeven. Een reactieve houding is niet wenselijk dus dienen alternatieven bekeken te worden. 5.4 Meer vat krijgen op de definitie vakbekwaamheid

Vakbekwaamheid wordt binnen de brandweerorganisatie nog (te)veel gelijkgesteld aan incidentervaring. Daarmee wordt gesuggereerd dat bekwaamheid veelal afhankelijk is van de weerbarstige praktijk, wat een reactieve houding in de hand werkt. En wie zegt dat de gevonden standaardoplossing in incident X wel de optimale oplossing is? Mogelijk is er, juist door verkeerde aannames en inschattingen, sprake van een neerwaartse leerspiraal die afdoet aan bekwaamheden. Een integrale kijk op kennis, vaardigheden en houdingen belicht de vakbekwaamheid op een andere manier. In plaats van te proberen in beeld te brengen wat er precies vereist wordt of zal worden komt de vraag centraal te staan hoe we mensen moeten toerusten om mee te kunnen gaan in de veranderingen (zie ook §2.10). De veranderingen in technologie, arbeid en organisatie leiden tot veranderingen in de noodzakelijke vakbekwaamheid. Vakbekwaam is daarbij een persoon die op basis van kennis, vaardigheid en gedrag de situatie kan schatten en hier op de juiste manier kan acteren. Dus niet louter kennis, ervaring of handelen maar het geheel hiervan. Dit resulteert in de volgende aanvulling op de eerder geformuleerde definitie en tevens antwoord op de geformuleerde probleemstelling:

Een professional dient vakbekwaam arbeidshandelend op te treden. Onder vakbekwaam wordt hier verstaan het

op de juiste / adequate wijze om kunnen gaan met eisen, verwachtingen en problemen die zich (kunnen)

voordoen binnen en tussen verschillende aspecten van de arbeidssituatie. Voor deze juiste taakuitvoering is,

afhankelijk van de taak binnen de gegeven situatie, kennis, kunde en gedragsvaardigheid nodig om deze situatie

zo optimaal mogelijk in te kunnen schatten en te vertalen naar handelen.

5.5 Vakbekwaamheid managen door competentiemanagement, de voor- en nadelen

Om kennis, kunde en gedragsvaardigheden te integreren en tevens te duiden wordt competentiemanagement hedendaags gezien als de methode om vakbekwaamheid te managen. Competenties omvatten het vermogen mee te groeien met ontwikkelingen die niet geheel voorspelbaar zijn. In plaats van steeds te proberen in beeld te brengen wat er precies vereist wordt of zal worden en daarmee per definitie achter de feiten aanlopen, komt de vraag centraal te staan hoe we mensen moeten toerusten om mee te kunnen gaan in de veranderingen of daar mede vorm aan te geven (zie ook hoofdstuk 2). Competentiemanagement lijkt hiermee dan ook het aangewezen middel om het eerder beschreven autonome proces van het ontwikkelen van bekwaamheden te doorbreken. Echter slaat de weegschaal nu niet door en liggen ambities niet te hoog? Complexe competenties en vaardigheden worden binnen brandweerorganisaties steeds vaker getraind in de vorm van korte sessies en presentaties en vervolgens als bekend verondersteld. Competentiemanagement moet het palet van benodigde vaardigheden verder concretiseren en verbreden. Hierdoor kan in de toekomst de medewerker op maat en beter gericht opgeleid worden. Leerdoelen worden vervangen door competenties. Alsof de medewerker daarmee voortaan wel op afroep over betreffende (basis) vaardigheid beschikt en deze naar keuze kan inzetten in de werksituatie. Leidinggevenden herkennen deze valkuil eveneens in het gebruik van competenties in beoordelingen.

5.6 Van ploegchef naar manager

De brandweermanagers, u weet wel de vroegere ploegchefs en officieren, zijn ervoor verantwoordelijk dat (basale) vaardigheden van medewerkers minimaal op peil blijven, en liefst continue en incrementeel verbeteren. Immers, de verwachtingen van de kwaliteit van de dienstverlening nemen

met de tijd eerder toe dan af (zie ook hoofdstuk 1). Dit vraagt van de leidinggevende een tweeledig stijlenrepertoire van goed ontwikkelde managementvaardigheden. Men zal sturend optreden moeten kunnen combineren met een ondersteunende ofwel coachende rol. Een voortdurende professionele ontwikkeling vormt de rode draad in de beoordelingscyclus. De ontwikkeling van medewerkers leidt uiteindelijk tot een verbetering van de organisatie. De manager moet de medewerker kunnen motiveren (Maussart,1996, zie ook §1.6). De manager als gedragskundige. Niet een rol die hem aan komt waaien. Wel één die hij meer en meer moet gaan ontwikkelen. Gedrag kunnen observeren, analyseren en duiden. Feedback kunnen geven op zodanige manier dat een medewerker er mee verder kan met oog voor authenticiteit, eerlijkheid én respect. En dan ook graag kunnen schakelen van ´koude´ naar ´warme´ situaties. Want besluitvorming onder tijdsdruk is een vak apart (zie ook §5.3.3). Kwaliteiten die behoren tot de kern van waar het vandaag in leiderschap om draait, maar die niet iedere leidinggevende vanzelfsprekend in zijn gereedschapskist heeft zitten. 5.7 Biedt de hedendaagse brandweerorganisatie voldoende faciliteiten?

De literatuur onderkent dat competenties het best in arbeidssituaties ontwikkeld kunnen worden, dus dat de werkplek een belangrijke context is voor het leren. Daarnaast dient de invulling van ontwikkeling niet alleen gezocht te worden in individuele opleidings- cq competentieontwikkelingstrajecten, maar ook in het leren van elkaar en het inrichten van leercondities en ontwikkelpaden. Dit in relatie tot de intrinsieke motivatie van professionals. Ook dient er aandacht te zijn voor het werving & selectie traject vanuit de optiek ‘eenmaal binnengehaald, is de ontwikkeling van persoonskenmerken van professionals beperkt beïnvloedbaar’. Voor het management is het daarmee van uiterst belang een juiste scan te maken of de werkomgeving al voldoende is geëquipeerd om de medewerker in zijn ontwikkeling te ondersteunen. Zijn de faciliteiten binnen brandweerorganisaties al op orde? In §3.14 komt naar voren dat brandweerorganisaties tot op heden onvoldoende geslaagd zijn leer-/ ontwikkeltrajecten voor professionals structureel te organiseren. De oplossing wordt hier gezocht in de implementatie van Systeem voor Organisatorisch Leren. Positief is de intentie informatie/ervaringen collectief te borgen en toegankelijk maken. Een grote valkuil is het aanwijzen van één verantwoordelijke voor het vullen van de databank. Hier geldt een psychologische theorie, ook wel het toeschouwereffect5: hoe meer toeschouwers, hoe kleiner de kans op actie. Eén is daarmee geen in dit verhaal en kan reflectie en leren in de weg staan. Het rapport 'In goede banen'- Competenties voor repressieve brandweerfuncties geeft te kennen dat werving en selectietrajecten nog ontwikkeling behoeven.

5.8 Is vakbekwaamheid te meten?

Er is niet één bepaalde, beste manier om problemen aan te pakken, omdat de manier van aanpak sterk afhankelijk is van de situatie én het oordeel van de professional. Dit is een stelling, die zowel in de literatuur als in het veld onderschreven wordt (zie de paragrafen 5.3 en 5.4). Door het bovenstaande is het meetbaar maken en het komen tot een waardeoordeel extra complex. Om te komen tot landelijke richtlijnen en sturing blijft de behoefte tot meten echter wel aanwezig. Het kunnen plaatsen van de vakbekwaamheid op bijvoorbeeld een numerieke schaal geeft inzicht waar een persoon of organisatie staat. In het kader van kwaliteitsborging (Project Competentiegericht opleiden officieren, 2002) heeft de directie Rampenbeheersing en Brandweer hier een voorzet op genomen. Volgens deze methode ontvangt de kandidaat een certificaat met een tijdelijke geldigheidsduur. In de werksituatie kunnen er vervolgens oefenpunten, praktijkpunten en scholingspunten worden behaald. Het afzetten van deze punten op een nog nader te bepalen schaal normeert vervolgens de vakbekwaamheid. Deze normering dient landelijk gelijkwaardig en uitwisselbaar te zijn. Blijkt de cumulatie van de punten op een vastgesteld meetmoment onder de norm te zijn dan kan er besloten worden het certificaat niet verder te verlengen.

5 Naar het onderzoek van Deaux en Writghtsman

Figuur 2: Certificering vakbekwaamheid (Project Competentiegericht opleiden officieren, 2002) Helaas is het bij deze eerste stap gebleven waardoor er nog vele vragen onbeantwoord blijven. Wat is bijvoorbeeld de wegingsfactor voor deze drie aandachtsgebieden of worden ze alle als even belangrijk gezien? Zijn ervaren praktijksituaties te vertalen in punten en zo ja welke praktijksituatie krijgt dan hoeveel punten? Het gevaar dreigt dat, net als nu met de leidraad oefenen, dat met deze registratie uiteindelijk niets gezegd wordt over de vakbekwaamheid en ontwikkelpunten. Wederom blijkt het objectief meetbaar maken van bekwaamheden een moeilijke exercitie. Zeker als metingen een toetsend karakter krijgen. In het rapport ‘Toezicht op de examinering van het brandweeronderwijs’ (zie ook §3.15) wordt dit nogmaals bevestigd. De Bruijn, 2001 (zie ook §1.2) waarschuwt eveneens dat prestatiemeting geen enkele recht doet aan de activiteiten en de complexiteit reduceert naar één dimensie. Een conclusie luidt dat het huidige opleidings- en examensysteem van de brandweer onvoldoende mogelijkheden biedt om te kunnen garanderen dat er sprake is van een goede, ordelijke en eerlijke uitvoering van de examinering.

6. Discussie: Van vakbekwaamheid naar professionele verantwoordelijkheid 6.1 Het ambacht voorbij en ambities erbij

Reflecterend op de voorgaande hoofdstukken lijkt vakbekwaamheid als indicator van kwalitatief goed onderlegd personeel de lading niet meer te dekken. Het past beter in de tijd waarin leermeesters hun leerlingen het ambachtelijke vak bijbrachten. De definitie uit hoofdstuk 5 geeft dit verschil met de hedendaagse kijk op vakbekwaamheid duidelijk weer. Het is niet meer zozeer wát we doen maar hóe we het doen, rekening houdende met de omgeving waarbinnen dit alles plaats dient te vinden. Daarbij wordt in deze tijd de werknemer een grote mate van zelfstandigheid toegedicht. Taakvolwassenheid is bijna een vanzelfsprekendheid. We willen niet meer leren in klasjes, dat is uit de tijd. Afrekenen op inhoudelijke zaken is niet meer de manier van sturen en maakt plaats voor coaching en faciliteren in de persoonlijke ontwikkeling. Competenties en bekwaamheden op de hedendaagse werkplek van de brandweermens zijn daarbij aan taal- en begripsinflatie onderhevig. We willen steeds meer en kunnen steeds meer, althans: op papier. Denk hierbij aan oefenplannen, de leidraad oefenen en de invoering van competentiegericht opleiden. In werkelijkheid valt de snelheid in die ontwikkeling tegen. Evaluaties van grotere incidenten en inspectierapporten (IOOV, 2004) zetten de discussie rondom bekwaamheden op scherp. Deze discussie biedt wederom ruimte voor het formuleren van ambitieuze leerdoelstellingen. De beschreven ontwikkelingen uit deel II maken het reactieve beleid inzichtelijk. Één en ander leidt tot taalkundig gespierde en vernuftig uitziende formats waarin steeds onwaarschijnlijker leerrendement wordt beloofd en complexe vaardigheden/bekwaamheden steeds compacter worden overgedragen. De brandweerman of vrouw heeft mogen vernemen hoe het moet, is zich bewuster van zijn (on)bekwaamheid en heeft zelfs al een keer met lichte verbetering in de trainingssituatie geoefend. Echter, het integreren in de eigen stijl en overbrengen naar de werkcontext wil nog niet helemaal lukken. Het aanleren van de complexe vaardigheid struikelt over een gemis aan ‘basis’ (geoefendheid of potentiële ervaring). De deelnemer registreert dit evenwel als een nieuwe leerbehoefte: op naar een nieuwe vaardigheid.

Oefenpunten Praktijkpunten

Scholingspunten

Norm voor vakbekwaamheid Gelijkwaardig en uitwisselbaar

6.2 De kracht van de herhaling

Daadwerkelijke, structurele verbetering van bekwaamheden vraagt in veel gevallen om een stapje terug. En dan pas twee naar voren. Beginnen bij het begin. Of beter: beginnen bij het daadwerkelijke ontwikkelingsniveau van de medewerker en manager. Een goed onderbouwde nulmeting kan hierbij inzicht verschaffen. En vervolgens voortdurend oefenen. Al is het maar voor het nodige onderhoud. Want ook vaardigheid is aan slijtage onderhevig. Beklijfde de leerstof maar oneindig. Vasthouden van het geleerde is niet voor niets de Heilige Graal van het trainersvak. Die slijtage wordt door menig medewerker en organisatie ten onrechte genegeerd, de gevolgen ervan gediskwalificeerd. Tijd voor training en oefening van ´de basis´ wordt in de praktijk veelal aangewend om nieuwe methoden en technieken binnen het brandweervak te doceren. Geen training maar herscholing. Effectief kunnen optreden in een veelheid van situaties vraagt om een goede verzorging en regelmatige check ups. Bestuur, brandweermanagement en medewerkers dwingen kritisch in de spiegel van de eigen ontwikkeling te blijven kijken, een pleidooi voor reflectie en feedback. 6.3 De kwaliteit versus de veiligheid, de vakbekwaamheidsparadox

Binnen de beschreven ontwikkelingen is er een verschil te herkennen in de beeldvorming rondom vakbekwaamheid. Niet alleen cognitieve kenmerken en vaardigheden op de persoon vormen tegenwoordig het uitgangspunt. De gedragscomponent krijgt steeds meer de nadruk. Wie goed blust is immers nog niet veiligheidsbewust! Het kunnen inschatten van risico´s van het eigen optreden en daarnaast oog hebben voor kwaliteit voor de klant: ruim vertaald zorg voor slachtoffers en schadebeperking. Ook hier lijken veiligheid en kwaliteit elkaar te bijten als in elkanders verlengde te liggen. Daar waar brandweerprofessional en burger elkaar ontmoeten en het moment van productie en consumptie samenkomen, boet de arbeidsveiligheid in om maximale kwaliteit te bieden aan de burger, bijvoorbeeld een snelle redding of maximale schadebeperking. Het immer terugkomende spanningsveld waarin de professional het evenwicht zal moeten nastreven tussen deze twee determinanten met een verantwoordelijkheid voor zichzelf, de burger en het product. 6.4 De generalistische specialist

Vakbekwaamheid ontwikkelen en daarmee situaties zo optimaal mogelijk inschatten en vertalen naar handelen vraagt meer van een persoon dan alleen een straal op een brand richten of een auto open knippen. Een generaal beeld van de omgeving met alle actoren daarbinnen maakt het mogelijk een situatie in te schatten. Waar tot gedrag en omgevingsbewustzijn voor een generalistische insteek gekozen wordt, valt op dat taakinhoudelijk een discussie gevoerd wordt deze verder te specialiseren. Dit lijkt tegenstrijdig, maar dat hoeft het zeker niet te zijn. Deze gecombineerde aanpak creëert ruimte om vakbekwaamheid gestalte te geven op basis van voorgaande theorieën en beschouwingen: • het maakt opnieuw werving en selectie op basis van competenties en fysieke eisen mogelijk, ook

binnen het zittende personeel (zie ook laatste alinea §2.8.). • één specialisme stelt de beoefenaar in staat de basisvaardigheden geoefend te houden (meer

herhalingsmomenten) en toegedichte competenties werkelijk uit te diepen (zie ook §6.2.). • er komt tijd vrij om bezig te zijn met risico-inschattingen en incidentlezen en daarop te

anticiperen: nieuwe risico´s vragen om nieuwe wapens. • er is meer ruimte voor benchmarking, collegiale toetsing en reflectie (zie ook §1.6). 6.5 Meten: heilig of schijnveilig

Aan het sturen/managen van vakbekwaamheid hangt direct de behoefte deze te willen meten en borgen. Dit blijkt een complexe onderneming (zie §5.5) waarbij het verstandig lijkt niet de illusie te willen hebben dit 100% te kunnen regelen. Persoonlijke percepties en maatschappelijke behoeften zullen continu invloed uitoefenen op de parameters. In de jaren ‘60 en ‘70 was je een bekwame commandant als je goed kon schrijven en wat wist van preventie. In de jaren ‘80 en ‘90 moest je vooral een people-manager zijn en tegenwoordig is bestuurlijke affiniteit een belangrijke graadmeter.

Daarmee is niet gezegd dat borging en meting niet moeten worden nagestreefd. Checks en balances zijn belangrijk om ons een beeld te verschaffen of we goed bezig zijn. Technische bekwaamheden laten zich makkelijker meten omdat ruimte voor interpretatieverschillen gering is. Besluitvormingsprocessen en situatie-inschattingen zijn echter moeilijke objectief te meten. Dit pleit voor het opdelen van vakbekwaamheden, waarbij de laatst genoemde een andere aanpak vereist dan een aftekenlijstje of een puntensysteem. Hierbij moet meer gedacht worden aan (inter) collegiale toetsing, wetenschappelijke verenigingen, prof-checks. Dit alles dient gefacilieerd te worden door een goede, landelijke en eenduidige registratie. 6.6 Sturen door te faciliteren

In de voorgaande paragraaf valt op dat wanneer er na wordt gedacht over meetinstrumenten met betrekking tot de vakbekwaamheid de nadruk vrij direct op de inhoud komt te liggen. Er wordt dan nagedacht over puntensystemen en aftekenlijstjes. Parallel aan dit gegeven wordt geconcludeerd dat dit inhoudelijke uitgangspunt met de daaraan gekoppelde middelen tot meten niet in staat is om het gehele spectrum van vakbekwaamheid inzichtelijk, transparant en meetbaar te krijgen. Het takenpakket van een (brandweer)professional is complex zo stelt Kwakman,2003 (zie ook §2.3.1). Standaardoplossingen zijn vaak niet voorhanden wat meting en standaardisatie van beoordelingsmiddelen bemoeilijkt. Daarnaast zijn beoordelingen veelal gericht op het meten van vastgestelde criteria, gerelateerd aan basistaken. Vele taken, die eveneens de vakbekwaamheid bepalen, komen niet terug in vastgestelde beoordelingscriteria en worden daarmee ook niet gemeten. Mogelijk biedt een procesmatige insteek meer handvatten. Om dit te duiden volgt een aanzet tot een procesmatig sturingsmodel, waarbij de nadruk meer komt te liggen op de faciliteiten die werkgever dient te bieden. Het uitgangspunt hiervoor is de volgende definitie van vakbekwaamheid (§5.3.3.): Een professional dient vakbekwaam arbeidshandelend op te treden. Onder vakbekwaam wordt hier verstaan het

op de juiste / adequate wijze om kunnen gaan met eisen, verwachtingen en problemen die zich (kunnen)

voordoen binnen en tussen verschillende aspecten van de arbeidssituatie. Voor deze juiste taakuitvoering is,

afhankelijk van de taak binnen de gegeven situatie, kennis, kunde en gedragsvaardigheid nodig om deze situatie

zo optimaal mogelijk in te kunnen schatten en te vertalen naar handelen.

Om te komen tot een optimale situatie-inschatting en doorvertaling zijn een aantal benodigde capaciteiten benoemd. Kennis, kunde & gedragsvaardigheid zijn determinanten die vakbekwaamheid bepalen. Voor personeelsontwikkeling dient het brandweermanagement deze aandachtsgebieden dan ook zo goed mogelijk te faciliteren. Dit gaat verder dan personeel een brandweermodule te laten volgen en zo af en toe te oefenen. Bij optimaal faciliteren staat niet enkel de organisatieprestatie centraal, maar ook de output en het effect van en voor de professional. Dit uitgangspunt vindt aansluiting bij de behandelde theorieën rondom Human Performance Improvement (zie §2.8). Het inzichtelijk krijgen waaraan geld en tijd besteed gaat worden om de professional te ondersteunen en het creëren van nieuwe parameters op gebied van kennis, uitdaging, leervermogen, -bereidheid en –conditie, taakstelling, informatie, intrinsieke motivatie, feedback en autonomie.

Figuur 3: Parameters van vakbekwaamheid (D. van Zanten, 2005).

Kennis

% ?

Gedrags Vaardigheden

% ?

Kunde

% ?

Vakbekwaam

% ? dmv parameters

Praktijkervaring lijkt met deze keuze op het sturen van vakbekwaamheid niet langer belangrijk. Dit is niet geheel waar. Praktijkervaring blijft belangrijk maar wordt hiermee anders op waarde geschat. Praktijkervaring wordt belangrijk binnen het kennisaspect. Ervaringen dienen met collega’s gedeeld te worden en toedracht te bieden aan het collectieve kennisniveau. Praktijkervaring is te persoonlijk, subjectief en weerbarstig en wordt niet langer erkend als een parameter waarop het management kan sturen. Jaarlijks dient het brandweermanagement vast te stellen hoe zij in relatie tot bovenstaande figuur het geld, de middelen en tijd gaat inzetten. Mogelijk zal het onderdeel kunde de grootste aandacht krijgen in de onderste lagen van de organisatie (bijvoorbeeld manschappen) en het onderdeel kennis de grootste aandacht in de toplagen (bijvoorbeeld managers). Gedragsvaardigheden zullen vooral verschillen in accenten. Bijsturing dient plaats te vinden op basis van beschreven parameters waarbij de beleving en harde stuurgegevens gecombineerd dienen te worden. Een sterkere nadruk op het faciliteren in tegenstelling tot het achteraf controleren, biedt mogelijk perspectief voor het management om proactief te sturen in plaats van reactief te corrigeren. Gezien het nieuwe CAO-akkoord voor gemeenteambtenaren waarin de FLO wordt afgeschaft en nieuwe loopbaantrajecten ontwikkeld dienen te worden, is de proactieve sturingswijze eveneens gewenst.

7. Aanbevelingen Op basis van de belangrijkste conclusies en discussie worden in dit hoofdstuk de aanbevelingen besproken. Deze

aanbevelingen richten zich hierbij voornamelijk op het landelijke niveau.

Maak doelen en uitgangspunten duidelijk: waar staat de brandweerorganisatie voor, welke producten levert zij

en welke kwaliteit mag hierbij verwacht worden.

Afnemers van de brandweer zijn met betrekking tot de repressieve producten over het algemeen tevreden met de producten. De output is daarbij geldend. De brand is uit, de mensen gered etc. Een doel dat dus veelal gerealiseerd wordt. De totstandkoming van deze dienstverlening blijft vaak onderbelicht. Dit mede omdat voor onze diensten, naast de inwonersbijdrage, niet extra betaald hoeft te worden. De relatieve hoge klanttevredenheid maakt dat brandweerorganisaties snel tevreden zijn. Doelen verder concretiseren dan alleen ´het redden van mens en dier´, als omschreven in de Brandweerwet 1985, wordt daarmee vaak verzuimd. Beelden vanuit het eigen management, de bestuurders en burgers over wat een brandweerorganisatie werkelijk aan producten kan en dient te leveren verschillen daarmee aanzienlijk. Naast de discussie rondom arbeidsveiligheid is het aan te bevelen klantverwachtingen en tevredenheid in kaart te brengen en een productencatalogus te ontwikkelen. Aandacht voor leren op de werkplek, de werkplek is immers een belangrijke context voor het leren.

Dit vereist meer dan het leereffect geheel uit oefeningen en incidentervaring te halen. De werkplek dient er op ingericht te zijn dat informatie, welke kennis en bekwaamheden verhogen, toegankelijk is. Meer overlap in de veiligheidsketen kan hierbij een positieve stimulus zijn. Repressief personeel inzetten voor preventiecontroles. Overleg organiseren en stimuleren tussen repressief personeel en preperatisten en preventisten, bijvoorbeeld op het gebied van planbeoordelingen etc.. Meer nadruk op faciliteren in tegenstelling tot het achteraf controleren, van reactief naar pro-actief.

Gezien het nieuwe CAO-akkoord voor gemeenteambtenaren waarin de FLO wordt afgeschaft en nieuwe loopbaantrajecten ontwikkeld dienen te worden, is de proactieve sturingswijze eveneens gewenst. Binnen deze pro-actieve aanpak past eveneens voor het verder uitwerken en onderzoeken

van wervings- en selectiecriteria. Op dit gebied is winst te behalen (zie ook §2.8). Een eerste aanzet is hier al voor gemaakt in het rapport ´In goede banen´ (zie ook §3.9).

Onderzoek naar andere methoden van meten c.q. afrekenen.

Een integrale aanpak en objectiviteit zijn daarbij randvoorwaarden. Technische bekwaamheden laten zich makkelijker meten omdat ruimte voor interpretatieverschillen gering is. Besluitvormingsprocessen en situatie-inschattingen zijn echter moeilijk objectief te meten. Dit pleit voor het opdelen van vakbekwaamheden, waarbij de laatst genoemde een andere aanpak vereist dan een aftekenlijstje of een puntensysteem. Met betrekking tot examens, certificeringen en nulmetingen dient er verder en beter nagedacht te worden over een integrale objectieve aanpak ondersteund door een goede registratie. Kennis is een collectieve verantwoordelijkheid.

Wijs niet één verantwoordelijke aan, maar maak het leren een gedeelde verantwoordelijkheid (doorbreek de collectieve vrijblijvendheid). Praat regelmatig met de leden van een team of afdeling over de gezamenlijke verantwoordelijkheden en bespreek wat de concrete bijdrage is van de verschillende leden. Op die manier kan men zich niet meer verschuilen in de groep en vermindert het zogenaamde toeschouwereffect. Faciliteer en stimuleer daarbij feedback en reflectie. Aandacht voor functiescheiding en specialisatie, een heroverweging van het takenpakket (zie ook §6.4).

Paragraaf 6.4 beschrijft een landelijke prikkel met betrekking tot het heroverwegen van het takenpakket. In combinatie met het samenstellen van een productencatalogus verdient het de aanbeveling deze aanzet, als gegeven in paragraaf 6.4, verder te onderzoeken. Leidinggevenden meer informatie laten verkrijgen van buiten de organisatie.

Een valkuil voor de brandweerorganisatie is haar interne gerichtheid. Knelpunten bij het omgaan met kwaliteitszorg blijken vaak pas als men ermee gestart is. Bij knelpunten kan de cultuur bijdragen aan voortgang in kwaliteitszorg. Onderzoek wijst uit dat naarmate topmanagers meer contacten buiten de organisatie hebben, meer initiatieven binnen de instelling plaatsvinden (Maussart, 1996). Logisch, want wie buiten kijkt, ziet voorbeelden, voordelen en valkuilen. Derhalve de aanbeveling om leidinggevenden meer externe contacten te laten krijgen. Denk hier bijvoorbeeld aan deelname aan kennisplatformen, managementleergangen, stages, etc.

Literatuurlijst ACOA, Een wending naar kerncompetenties. De betekenis van kerncompetenties voor de versterking van

kwalificatiestructuur secundair beroepsonderwerwijs. Den Bosch: Adviescommissie Onderwijs Arbeid,1999 Auer, C., ‘Professionals en opleiden: een begripsafbakening’. In: J. Kessels en C. Smit (red.), Opleiders in organisaties/Capita Selecta. Deventer: Kluwer, 1998. Avital, M. & Coppoly,F., Assessing Research Performance: Implications for selection en motivation. Working papers on invormation environments, systems and oranginizations, vol. 1, 2001. Badawy, C., Developing mangerial skills in engineers and scientists. New York: Van Nostrand Reinhold, 1982. Leonard-Barton, D., Welsprings of knowledge: Building and sustaining sources of innovation, Harvard Business School Press, 1995. Berg, M.J.F. van den., Balanceren tussen klantgerichtheid en productiviteit, Brinkman Uitgeverij, 1998. Birnbaum, M.H., A theory of comparative response times and “difference” judgements. Cognitive Psychology, 1990. Bolhuis, S. en P.R.J. Simmons., Leren en werken. Deventer: Kluwer 1999. Bruijn, H. de., Prestatiemeting in de publieke sector, Lemma, 2001. Bureau Bartels, De kwaliteitszorg bij publieke diensten op SZW-terrein, Eindrapport, Ministerie van SWZ, 1999. Buskermolen, F en B. de la Parra, ‘Een wereld in beweging’. In: F. Buskermolen, F. de la Parra en R. Slotman, Het belang van competenties in organisaties. Utrecht: Lemma, 1999. Davydof, V.V., Arten der vezallgen einezung im untericht (forms of generalisatien in instruction). Berlin: Bolk und Wissen,1977. Drucker, P., De post-kapitalistische maatschappij. Schiedam: Scriptum, 1993. Frissen, P., De lege staat, Amsterdam, 1999. Geurts, P.A.T.M., Studiesnelheid van studenten, Tijdschrift voor hoger onderwijs, 1988. Geurts, P.A.T.M., De politie verdeeld, openbare uitgaven, 1989. Groot, S.A. de., Professional Performance Improvement. Doematigheid in landbouwkundig onderzoek. MBA-dissetation. Buren, 2003. Hasenfeld, Y. & English, R.A., Human service organizations, 1977. IOOV, Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid ism TU Delft en Mittendorf Consultancy, Den Haag, 2004.

IOOV, Vakbekwaamheid Brandweer, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, Den Haag, 2004. IOOV, Brand in de koningskerk te haarlem, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, Den Haag, 2004. Kessels, J.W.M., Towards design standards for curriculum consistency in corporate education. Enschede: Twente University,1993. Kessels, J.W.M., J. van Lakerveld en J. van den Berg, Knowledge productivity and the corporate

curriculum. Paper AERA, San Diego, CA,1996 Kessels, J.W.M., Verleiden tot kennisproductiviteit. Oratie, Enschede, Universiteit Twente, 2001. Klein, G., Intuitie in het werk. Het Spectrum, 2003. Kolb, D.A., Experiential learning. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984. Kwakman, C.H.E., Leren van docenten tijdens de beroepsuitoefening: Studies naar professionaliteit op de

werkplek in het voortgezet onderwijs. Academisch proefschrif, KU Nijmegen, 1999. Kwakman, C.H.E. en R.F. Poell, ‘Organiseren van lastige leerprocessen’. Opleiding & Ontwikkeling, 1999. Van der Krogt, F.J., Leren in Netwerken. Utrecht: Lemma,1995. Lekanne Deprez, F.R.E., Van elementair belang: kennismanagement als waardeversneller. Inaugurale rede, Hogeschool Zuyd, 2003. Lekanne Deprez, F.R.E., Nederland kennisland, polderpraat of boerenverstand. ´t Harde Pad, 2003. Maas, J., Grensverleggende proffesionaliteit. Samson, 2000. Maister, D., Managing the Professional firm. New York: The Free Press, 1997. Maussart, A., Kwaliteitsmanagement en innovatie in zorginstellingen. Delft, 1996. Metsemakers, M., Het organiseren van kennisintensieve processen. ST-Groep B.V., Vlijmen, 2002. Miner, J.B., Role motivation theories. London: Routledge, 1993. Minzberg, H., The structuring of organizations. A synthesis of the research. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1979. Mittendorf, C., Waarom onnodige risico´s?. In: Veiligheidsbewustzijn bij brandweerpersoneel, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid, Den Haag, 2004. Mok, A.L., In het zweet uws aanschijns… Inleiding in de arbeidssociologie. Leiden: Stenfert Kroese,1990. Moss, Kanter, R. & Summers, D.V., Doing well while doing good. In: The non-profit sector, a research book. New Haven/London: Yale University Press, 1987. Moss, P. ‘Themes and variations in validity theory’. Educational Measurement, 1995.

Mulder, M., Competentieontwikkeling in bedrijf en onderwijs. Inaugurele rede, Wageningen: Wageningen Universiteit, 2000. Onstenk, J.H.A.M., Lerend leren werken: Brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en

innoveren. Academisch proefschrift, Katholieke Universiteit Nijmegen,1997. Onstenk, J.H.A.M., Work based learning in continuing vocational and professional education, paper voor WACE, CINOP, 2003. Overduin, B. en P.W.J. Schramade, ‘Vier vensters op het vak in perspectief’. Opleiding & Ontwikkeling. Tijdschrift voor Human Resource Development, 2000. Pelz, D.C. & Andrews, F.M., Scientists in organizations. John Wiley and Sons, Inc, 1967. Poell, R.F., Organizing work-related learning projects: A network approach. Academisch proefschrift, Katholieke Universiteit Nijmegen,1998. Raelin, J.A., Why professionals turn sour and what to do, personnel magazine, 1985. Remkes, J.W., Beleidsnota Rampenbestrijding 2000-2004. Vergaderjaar 2003-2004, 26 956, nr. 21 Rummler, G.A. & Brache, A.P., Improving Performance. How to manage the white space on the oranisation chart. San Fransico: Jossey Bass, 1995. Schon, D.A., The reflective Practicioner: How professionals think in action. New York: Basic Books,1982. Schouteten, R.L.J.: Balances in Well being at work. Dissertatie Research School systems. Organisation and management, 2002. Schramade, P.J.W., ‘De performencebenadering: op zoek naar het juiste perspectief’. In: P.J.W. Schramade, Handboek effectief opleiden. Den Haag: Elsevier, 1997. Schramade, P.W.J., ‘Spelregels in soorten Human Performance Technology veroordeeld tot Newton en New

Science voorbehouden aan Kennisproductiviteit?’ Opleiding en ontwikkeling. Tijdschrift voor Human Resource Development, 2000. Shapero, A., Managing professional people. The Free Press, 1985. Simons, P.R.J., ‘Lerend werken: tautologie of uitdaging’. In: Opleiding & Ontwikkeling, 2000. Spearman, C., General intelligence, objectively determined an measured. In: American journal of Psycholigy, 1904. Stam, C., Kennisproductiviteit: een gevarieerd landschap. In: VIP, 3e jaargang, nummer 12, 2001. Sternberg, R.J. en R.K. Wagner, Practical intelligence; nature and origins of competence in the everyday work.

Cambridge: University Press,1986. Stolovitch, H.D., en Keeps, E.J., Handbook of human perfomance technology; a comprehensive guide for

analyzing and solving performance problems in organizations. San Fransisco: Jossey Bass, 1995.

Ten Horn, L.A. & Steenstra, H., Recente stromingen in de humaniseringsbeweging. In: J. van Ruysseveldt en J. von Groumbkow, kwaliteit van arbeid. Hedendaagse stromingen, Assen/Maastricht, Van Gorcum, 1989. Vette, A. de., De professional, eenzaam maar niet alleen. In: Concurreren op deskundigheid, Samson, 1997. Waal de, A., Meer is minder. Holland Bussiness Publications. Heemstede, 2001. Weggeman, M., Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum Management, 2000. Weggeman, M., Provocatief organiseren. Schiedam: Scriptum Books, 2003. Wentink, Kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling. Lemma, 2002. Williams, R.S., Managing employee performance. Design and implementation in organizations. Thomson Business Press, 2002. Overige bronnen:

http://www.divakoepel.nl/files/INK28november2002.ppt http://www.vdab.be/magezine/feb04/toeschouwer.shtml