Aula de GI 02/04 - Business Model Canvas

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BUSINESS MODEL CANVAS



O Que é um modelo de negócio

Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

“(…) the business model starts by creating value for the customer , and constructs the model

around delivering that value.” – Henry Chersbrough e Richard Rosenbloom

“(…) Modelos de negócio, no fundo no fundo, são estórias que contam como oempreendimento funciona. (…)Quem são os consumidores? A que eles dão valor ? Como eu faço dinheiro com esse

negócio? Qual lógica econômica por trás do meu modelo de negócio?” traduzido de Magretta, J.



Introdução – Business Model Canvas

Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar!

Fonte: adaptado de

Osterwalder e Pigneur

(2010)

O Que é?Business Model Canvas é uma forma derepresentação que permite a visualizaçãointegrada dos diversos aspectos do

negócio É um instrumento explica e comunica umaideia de negócio, facilitando a discussão destaideia e a prototipação de diversas

variantes suas

Para que serve?• Estimular a reflexão sobre uma ideia de

negócio na medida em que a mesma éexternalizada

• Tangibilizar a discussão entre os envolvidos no

desenvolvimento do conceito donegócio.• Comunicar externamente uma visão holística

do negócio • Facilitar a experimentação de diversas

configurações possíveis de um modelo denegócio

1

P lote o

CAN V AS em u m poster

2 Prenda oPoster naparede

3 Rabosque oseu modelode negócio



O Business Model Canvas




O Business Model Canvas


Visão do Cliente

Visão Financeira

Visão da Operação



Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Mercado ou Consumidores Alvo


DescriçãoPara quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes? Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretendeatender e quem ela terá de ignorar. Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado e servede guia para a resolução de trade-offs no futuroA organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos: Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores:• Com necessidades diferentes• Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes• Que requerem formas diferentes de relacionamento• Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade• Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado




Exemplos

Tipo deConsumidor

O que é? Exemplo

MassaVenda de produto para massa de

consumidoresUncle Ben’s,fabricante de arroz

Nicho Atende um problema Específico deum consumidor específico

Funbox, locadorade jogos de

tabuleiro

SegmentadoUm mesmo mercado, em que se

decide segmentar e usar estratégiasdiferentes para cada segmento

Ford, que fabricacarros desde o Ka

até o Fusion

DiversificadoAtuação em mais de um mercado

diferente

Amazon vende livrospara pessoa física e

servidores para jurídica

Plataforma

multilateral

Para o modelo de negócio funcionar,deve se atingir dois ou mais usuários

distintos

Visa pensa na pessoa físicaque deseja que seu cartão

seja aceito em uma grandevariedade de lojas, e no

varejista que deseja que asclientes com maior disposiçãoa pagar

Ao definir o seu segmento de mercado, a empresa pode utilizar diferentes abordagens




Exemplo – Segmentação de mercadoChistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso:

Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pela

manhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos.

Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes:• O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquanto

está dirigindo

• Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas

Seria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades domeu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma?

Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar • Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado

• Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais.

Segmentaçãoportamanho Segmentaçãopornecessidadedocliente



Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor


DescriçãoQual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta para cadasegmento de consumidor? Qual necessidade endereçada dos meusconsumidores e/ou segmentos?A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra. Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços queatendem as necessidades de um segmento de mercado. Por causa desta dependência que

é tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos.



Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor

Formas clássicas de geração de valorFormasTipo Explicação

Intrínseco / Atributos do

produto

Novidades

Job to be done

Conveniência /Usabilidade

Customização

Performance

Preço

Redução de Custo

Redução de Risco

Valor financeiro

Atributos do produto geram valor através da resolução de umanecessidade, adequação a um problema específico ou performance

superior às alternativas.

O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente sãovalores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou queo produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser um

diferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro enão estar assegurado para qualquer acontecimento.

Marca

Design

Intangíveis

Capital reputacional e a aparência de um produto pode ser adiferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a de

seus concorrentes

Acessibilidade AcessibilidadeTornar o consumo acessível a outros segmentos de mercado ou

possível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante)



Descrição por bloco – ChannelsCanais


DescriçãoPor quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Como os atingimoshoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes? O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com o seuconsumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor . Os canais se referem às interfaces daempresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencial para a experiência deusuário.



Descrição por bloco – ChannelsCanais

Definindo o mix da canaisO desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo de

interação com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar asvendas e garantir a eficiência.Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados econhecimentos de parceiros. Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e complexidadede operação.

P r ó p r i o s

Força de Vendas

Web

Lojas próprias

Lojas parceiras

Atacadista T e r c e i r o s

Tipos de Canal

Fases do ciclo de interação

Tomar

conhecimentoComo fazemos o

consumidor nosconhecer?

Avaliação

Como facilitar a avaliação de

nossa propostade valor?

Compra

Como permitir a compra

produtosespecíficos?

Pós venda

Como auxiliar o consumidor

depois de suacompra?

Entrega

Como entregar a proposição

de calor para ocliente?



Descrição por bloco – Costumer RelationshipContato com o Consumidor


DescriçãoQual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos de consumidores? O

quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com o resto do modelo de negócio? Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. O relacionamentocom o cliente tem três grandes motivações: • Aquisição de novos clientes• Retenção de clientes• “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuaisÉ necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentos

alvo!



Descrição por bloco – Costumer RelationshipContato com o Consumidor


Tipos de relacionamento com o consumidor Tipo de

relacionamentoO que é Exemplo

Assistência

pessoal

Relação com vendedor ouprestador de serviços da

organizaçãoLoja de roupas

Assistência

pessoal dedicada

Um representante específicoda empresa fica responsável

por cada cliente

Agências de banco para clientes

premium

Self-service A equipe não realiza contato

direto com o clienteSupermercados

Serviçoautomatizado

Serviço realizado por máquinas que sem depender

da intervenção humana

Caixas de banco

Cocriação devalor

Valor do negócio é criado emparceria com o cliente

Youtube, as pessoas cocriamvalor postando e assistindo aosvídeos



Descrição por bloco – Revenue StreamsFontes de receita


DescriçãoPelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente?

Como eles pagam atualmente? Como eles prefeririam pagar? Como que cada formade receita contribui na receita geral? Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cadasegmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta devepermití-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada segmento demercado.Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte:• Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar?• Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança?




Forma de cobrança

Forma de receita O que é Exemplo

Venda de ativos Consumidor adquire produtoBanca de jornais; supermercado;

concessionária de carros

Tarifa pelo UsoO consumidor paga para o uso de um

serviço.Médico; Manutenção da televisão

Tarifa por assinatura

O consumidor paga periodicamentepara ter acesso continuo a um serviço Academia de ginástica; TV à cabo

Empréstimo /

AluguelConsumidor paga para usotemporário de algum ativo

Aluguel de automóvel; Aluguel de umapartamento

LicenciamentoConsumidor paga para usar

propriedade intelectual, mesmo parafins lucrativos

Uso de personagens de filmes em jogos deVideo Game,

Tarifa deCorretagem

Consumidor paga uma tarifa por serviço de intermediação, corretor faz

a ligação entre compra e venda.Corretora de imóveis; Corretora financeira

PublicidadeConsumidor paga para sua marca ser

veiculadaGoogle addwords; intervalos Comerciais na

TV; Patrocínio de equipes esportivas




EstáticosPreços predefinidos

DinâmicoPreços definidos pelo mercado

Preço de tabelado – Cada produto ouserviço tem um preço especificado

Ex: supermercado

Negociação – preço é definido para cadatransação ou grupo de transações por meio

de negociação

Ex: Consecionária de automóveis

Dependente de funcionalidade – preço

depende das funcionalidades ou atributosEx: Plano de telefonia

Gestão de Inventário – Preço depende da

situação de fechamento de lote, ou de queimade estoque

Ex: Passagens aéreas

Dependente de segmento de mercado –preços diferentes para cada segmento de

mercado

Ex: Boite; lojas outlet

Mercado em tempo real – tempo ajustadodinamicamente de acordo com a oferta e a

demanda.

Ex: Bolsa de valores

Dependente de volume - preço varia com a

quantidade compradaEx: gráfica

Leilões – preço determinada por resultado ou

realizar um lance competitivamente.Ex: Mercado Livre, eBay


Formas de precificação




Formas de precificação - ExemplosForma de PrecificaçãoExemplo

Negociação – o vendedor e o dono do negóciosão, muitas vezes, a mesma pessoa

Estande de feirade rua

Dependente da funcionalidade – Vai seacrescentando ao preço base valores de

determinadas features escolhidas

Carros

Mercado em tempo real – Valores dos papéisvariam conforme a oferta e demanda

Ações

Dependente de Volume – quanto mais secompra, mais o preço unitário se reduz

Atacadistas



Descrição por bloco – Key ResourcesRecursos-chave

DescriçãoQuais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar os

nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontesde receita? Como que eu me garanto que irei me apoderar do valor gerado? Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer omodelo de negócio funcionar. Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas. Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada por concorrentesou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor.



Descrição por bloco – Key ResourcesRecursos-chave


Tipos de recurso

FísicoPrédios, fábricas, veículos, máquinas

e sistemasIndústria de transformação

IntelectuaisMarcas, conhecimento proprietário,

patentes e direitos autoraisNike, Pfizer, Apple...

HumanosPessoas, qualidade de habilidade e

conhecimentos delas

Serviços profissionais em geral (consultorias,escritórios de advocacia, agências de marketing

etc.)

FinanceirosCaixa, linhas de crédito diferenciadas e

bom portfolio de ativos financeiros“hedge”

Fundos de investimento, Grandes cadeias deVarejo

Recursos O que são Empresas intensivas no recurso



Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave

DescriçãoQuais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar

os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes

de receita? As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização devefazer para que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza dasatividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo.De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindoatividades chave diferentes:• Cadeia de Valor• Solução de Problemas• Intermediação




Key Activities Atividades-chave

Cadeia de Valor Exemplo: Fábricas e restaurantes

Principais atividades:

•

Produção e distribuição;• Desenvolvimento de produto;• Marketing

Solução de problemasEx. Hospital e consultoria

Principais atividades:• Gestão de RH e treinamento

• Gestão de competências• Gestão de projetos• Geração de conteúdo (livros,

artigos, site, etc.)

Rede de valor

Ex. Facebook, Bolsa de Valores,Skype, bandeira de cartão de créditoPrincipais atividades:

• Desenvolvimento e Manutençãoda plataforma

• Marketing (em alguns casos)




Key Activities Atividades-chave



Descrição por bloco – Key PartnershipsPrincipais parcerias


DescriçãoQuem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principais recursos eu adquiro

com eles? Quais atividades chave os parceiros executam? O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própria

empresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias.Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias:• Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos em

atividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais. • Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e

financeiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outros atores nacadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ou serviço, em

particular, na definição de novos padrões industriais.• Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à sua

disposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar



Descrição por bloco – Cost StructureEstrutura de Custo


DescriçãoQuais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio? Quais

recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existe algo que eu

possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos? Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias àoperacionalização do modelo de negócio. Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organizaçãopossa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributosda proposta de valor



Descrição por bloco – Cost StructureEstrutura de Custo


Como analisar os seus custos

Custo FixoCustos que não são proporcionais as

receitasSalário dos empregados, manutenção de rotina

nas máquinas...

CustoVariável

Custos que são proporcionais asreceitas

Matéria Prima, transporte de material, insumos demáquina

Economia de

Escala

Ganhos nos custos marginais (custodividido pela quantidade produzida)

gerada pela grande produção

Peças fundidas – fazer o molde é caro, quantomais você produzir peças usando-o, mais o seucusto se distribui entre as unidades produzidas.

Economia deescopo

Ganho nos custos por atuação em maisde um mercado

América Latina Logística – Possui concessões das

ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outraempresa em sua holding de transporte de grãos e

fertilizantes.

Tipos O que são Exemplos



Como usar

1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as

pessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio.

2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga

colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve

estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.

3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é

comunicar facilmente a ideia.

1

P lote o CAN V AS em u m poster

2 Prenda oPoster na

parede

3 Rabosque oseu modelode negócio



Exemplos - Nespresso



Exemplos – Sell-a-band



Exemplo - Noritaka



Venda de música em mídias físicas



Venda de música pela internet



Metro

distribution

agreements with

public transport

networks

write & produce

a daily paper

distributionad space in high

circulation

free paper

free city-wide

commuter paper

acquisition

retention

advertisers

commuters

brand

distribution net-

work & logistics

ad sales force

public transport,

train stations,

bus stops

content, design & print

of a daily paper

distribution

free newspaper

fees for ad space in paper

VP CR

CH

CSKP KA

KR

R$C$

Minimizes costs by cutting

editorial team to produce

a daily paper just “good

enough” for a commute

read

Assures high circulation

through free offer and by

focusing on distributing

in high-traffic commuter

zones and public transport

networks

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)




manufacturers

retailers

marketing

r&d

logistics razor handle

blades

built-in"lock-in"

customers

brand

patentsretail

marketing

manufacturing

logistics, r&d

1 x handle purchase

frequent blade replacements

Razor & Blades : Gillette

VP CR

CH

CSKP KA

KR

R$C$ndl1 x

ue

cus rsom

rchase



payment

providers

distributionpartners

telco partners

software

development

free internet &

video calling

cheap calls to

phones

(skypeout)

mass customized

web users

globally

people who want

to call phones

software

developers

software

skype.com

headset

partnerships

software development

complaint management

free

skypeout pre-paid or subscription

hardware sales

Skype

VP CR

CH

CSKP KA

KR

R$C$


Over 90 percent of Skype

users subscribe to the free

service

Paid SkypeOut calls

account for less than

10 percent of total usage

--- --- -



Business Model Copy-cat

36

Tipo Exemplo Descrição

Leilão ebay;MercadoLivreConsumidorescolocamosseusprópriospreçosparaumprodutoouserviço.Produtoscombaixademandapodemservendidosparaumagrandebasedeclientes

Alterarafórmulausual Amazon AAmazongeraaltoslucrossobreocapitalempregado,graçasasuacapacidadedemanteruminventárioreduzidoe,aomesmotempo,oferecerumagamadeofertastãoamplacomoadeumalivrariatradicional

Juntardiferenteselementos iPodeITunes;Kindle Tornaracompramaissimplesaoempacotarjuntosprodutosrelacionados

Criarcomunidadesde

usuáriosAngie'slist

Daraosmembrosacessoaumaredecominformaçõesdequalidadesobreosprodutoseserviçosegerarreceitaspormeiodeassinaturasaanúncios

FazerLeasingnolugarde

vendasXerox PermiOraosconsumidorespagarpelaperformance

Alavancarnovasinfluências Hindustan,UnileverIdenOficarnovosinfluenciadoresquefaçamcomqueaentregadasuaofertasetornemaisconveniente,acessíveledemaioralcance

MarkengMul-nível Avon,NukSkinRealizaroMarkeOngeavendadeprodutosdiretamenteaosclientes,foradoslocais

devarejoAssinaturas Revistas,Nelix Consumidorespagamumaassinaturaparateracessoaumprodutoouserviço

Servi&za&ondosprodutos IBMProverumaofertabaseadanaentregapontualdeumúnicoprodutoacompanhadadeumaofertarecorrentedeserviçoassociadoaoproduto

Gilete/LâminadebarbearGilete;impressoras;Álbumdefigurinhas

Venderagileteporumcustovirtualmentenuloelucrarpormeiodavendadelâminascomaltamargem

Gilete/Lâminadebarbear

inverdoiPodeItunes

Venderaslâminas(iTunes)aumcustovirtualmentenulolucrarpormeiodavendadegiletes(iPod)comaltamargem

AbrodagemdebaixocontatoXiameterferecerversõespadronizadasedebaixamargemdeumprodutoouserviçotradicionalmentecustomizadoedealtamargem

Desintermediação Dell Entregaroseuprodutoouserviçopadrãodeformamaisdiretaaoclientepormeiodeumcanalnovoenãotradicional

Tijolos+CliquesFastShop;PoliShop;Tesco;HomeDepot

Integrarapresençaon-line(cliques)àoff-line(Ojolos)paraabusca,avaliação,pedidoeentregadeprodutos

Decisãoemcomunidade Queremos.com;CamiseteriaDaràcomunidadedecompradoresapossibilidadededecidirosprodutoseserviçosaseremoferecidos

Fonte: adaptado de Johnson (2010)



Principais Referências

1. Osterwalder A, Pigneur Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley; 2010.

2. Magretta J. Why business models matter. Harvard business review . 2002;80(5):86–93.

3. Johnson MW. Seizing the white space. Harvard Business Press Boston; 2010.

4. Chesbrough H, Rosenbloom RS. The role of the business model in capturingvalue from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off

companies. Industrial and corporate change. 2002;11(3):529–555.

5. www.businessmodelalchemist.com

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