Aula - 01.09 de 2010 - BSC - 3ºsemestre 4ª aula

8/8/2019 Aula - 01.09 de 2010 - BSC - 3semestre 4 aula

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Curso: AdministraoDisciplina: Tecnologias de GestoProfessor: Colombelli

01 de setembro de 2010 (3 semestre)


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BALANCED SCORECARD - BSC
http://plano%20de%20ensino.pdf/


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MAISTRABALH

O

Aqui tem o novo enunciado da nossa novaestratgia

Ter estratgia por ter no bastadeve-se estar

alinhada ao mercado, as demandas e a capacidadeinterna

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http://plano%20de%20ensino.pdf/http://plano%20de%20ensino.pdf/


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Por isso, a necessidade de replanejar e...

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Modernamente estratgia tambm est associada a gestode negcios e obedece aos seguintes princpios:

Horizonte de tempo: usualmente plurianual, devendoincluir planos e a medio dos seus efeitos;

Concentrao de esforos e recursos: num nmerolimitado de cursos alternativos (conseqentementereduzindo os disponveis);

Padro de decises: tomadas ao longo do tempo de

forma concatenada, apoiando-se umas s outras; Penetrabilidade: abraando toda a ORGANIZAO,

requerendo que todos ajam de forma a fortalecer aestratgia.

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PLANEJAMENTO ESTRATGIO = CAMINHO ESCOLHIDO

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PORM, NO MEIO DO CAMINHO...

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PORQUE UM

PLANEJAMENTO FALHAA alta administrao delega a

funoplanejamento a terceiros, no se

envolvendo;

Falta de entendimento da natureza do

processo e como planejarpode colaborar para melhorar o desempenho

da empresa;

Ausncia de uma metodologia para se

planejar;Inexistncia de metas para a empresa;

No envolvimento dos profissionais daempresa;

No transformao dos objetivos e planos de 8


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MARKETING

R.

HUMANOS

TECNOLOG

IAC

ONTROLE

O

PERAESF

INANA

S

CONTABI-LIDADE

CONTAB.CUSTOS

PATRI-

MONIO

PRODU-

O

MATE-RIAIS

CUSTOS

FOLHA

PAGTO.

BENE-FCIOS

CARGOS /SALRIOS

TESOU-

RARIA

CONTASRECEBER

CONTASPAGAR

INFOR-

MTICA

PESQUISA

DESEN-VOLVI-MENTO

NVEIS DE PLANEJAMENTO

REAS

DERE

SULT

ADO

GESTOGERAL

VENDAS

PESQUISAMERCADO

PROMOO/PROPAGANDA

TTICO

OPERACIONAL

ESTRATGICO

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BALANCED SCORECARD Origem:

1.990 - Instituto Nolan Norton: unidade de pesquisa daKPMG patrocinou estudo Measuring Performance in theOrganization of Future Medio da Performance dasOrganizaes do Futuro.

Justificativa: Medidas de desempenho consolidadas, baseadas em dadosfinanceiros estava prejudicando a capacidade das empresasem criar valor econmico para o futuro.

Medio de potenciais de ativos intangveis

Foco: Sistema de Gesto e Controle Estratgico com nfase na

Mobilizao e explorao de ativos intangveis

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O QUE BALANCED SCORECARD -BSC

Metodologia e Ferramenta que busca o equilbrio entre:

Objetivos de curto e longo prazo;

Indicadores financeiros e no financeiros;

Indicadores de resultado e de ao;

Perspectivas internas e externas.

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VANTAGENS DO BALANCEDSCORECARD (BSC)?

Um modelo sistematizado para:

Simplificara estratgia;

Comunicara estratgia a toda a organizao;

Alinhara organizao com a estratgia;

Ligara estratgia ao plano e oramento anual;

Mediro desempenho da organizao.

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http://plano%20de%20ensino.pdf/http://subscriptions.corbis.com/search/detail.aspx?ct=2&search=Microphone&p=1&psz=30&pos=8&t=105&id=14760068http://bizpresenter.corbis.com/search/detail.asp?ct=4&k=book&total=5&key=1562081&pics=9&page=1&pointer=2


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Para ondecrem vocs quese dirigea humanidade?

PARA AFRENTE,

CLARO ! ...

PARA AFRENTE PARA ALI !

Mas omeuparaafrente!NO

!

O TEU PARAA FRENTENO O

MEU!COMEO APERCEBERPORQUECUSTATANTO HUMANI-DADE IRPARA AFRENTE ! ...

Para alino paraa frente!

O BSC ajuda a achar a direo certa!!!!

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Aqui vem claramenterepresentada a nossa

estratgia, objetivos e metas 14


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Isso sim ajudaria a achar a melhor rota com o menoresforco?


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PORQUE RAZO FAZ SENTIDO UMA ESTRATGIA?

Antes de tudo, o que se quer dizer com uma estratgia?

Uma estratgia , simplesmente, o caminho entre uma situao atual parauma situao desejada.

Situao Atual SituaoDesejada

Estratgia

Conhecida, basta atender, aos

inmeros diagnsticosproduzidos, por agentes

econmicos, pela sociedade

civil e pelos agentes polticos

A estabelecer, a partir dos

elementos comuns, entre osagentes econmicos, a

sociedade civil e os agentes

polticos

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DIFICULDADES DE IMPLANTAO DO BALANCEDSCORECARD

Achar que o BSC vai salvar a empresa; Alto custo;

Falta de conhecimentos das estratgias eobjetivos organizacionais; e Falta de sensibilizao dos envolvidos no projeto.

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FinanasComo devemos ser paraos nossosacionistas/proprietrios?

Evoluo organizacional

Como iremos sustentarnossa habilidade de mudar eevoluir?

Como devemos ser paraos nossos clientes?

Processos de negciosEm quais processosdevemos ser excelentes?Quais agregam valor aocliente?

Visomissoestratgia

Clientes

BALANCED SCORECARD - BSCO MODELO CLSSICO DO BSC TEM QUATRO

PERSPECTIVAS SISTMICAS

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PERSPECTIVA FINANCEIRA

Alm da administrao financeira convencional

necessrio:

Estabelecimento de dados e resultados

Processos financeiros centralizados e

automatizados

Avaliao de risco

Avaliao de custo-benefcio19


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PERSPECTIVA DOS CLIENTES

Assume que a satisfao dos clientes fundamental para asobrevivncia da organizao;

Clientes insatisfeitos procuram novos fornecedores;

Insatisfao de clientes a principal causa de fracasso das

empresas.

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PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEME CRESCIMENTO

Enfoque na filosofia de trabalhador do conhecimento Enfatiza:

Treinamento e desenvolvimento de empregados;

Cultura de aprendizagem;

Mentoria e tutoria dentro da empresa;

Gesto do conhecimento.

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PERSPECTIVA DOS PROCESSOS

Alm da administrao de processos estratgicos, dois outros

so fundamentais:

Processos orientados para a misso da empresa;

Processos de suporte a gesto organizacional.

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OBJETIVO P1 Modelar os processos referentes gesto decontratosINICIATIVAS:Mapear processos em execuo;

Identificar seus problemas bem como as causas para ocorrnciadestes;Apontar propostas de soluo;Modelar um novo processo ps-soluo dos problemas indicados; eImplantar novo processo.

METODOS:Reunies junto aos executores dos processos;Levantamento da base histrica dos processos.PERIODO:Reunies Semanais

Leitura diria dos documentos.

EXEMPLO DA PERSPECTIVADOS PROCESSOS


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24No se gerencia o que no se mede,

no se mede o que no se define,

no se define o que no se entende,no h sucesso no que no se

gerencia.

Deming

A MEDIO DODESEMPENHO

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BALANCED SCORECARD METAS E INDICADORES

Metas ajustadas realidade, aos recursos disponveise avaliao dos resultados alcanados at o momento

ou

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A MEDIO DO
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Os processos devem ser avaliados por indicadores

(Itens de controle) que permitam determinar em que

grau os objetivos foram atingidos (eficcia) e o

montante dos recursos envolvidos para atingir tais

resultados (eficincia).

A MEDIO DODESEMPENHO

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Indicadores:

Dado que representa ou quantifica um insumo, umresultado, uma caracterstica ou o desempenho deum processo, de um servio, de um produto ou daorganizao como um todo. Pode ser:

Simples (decorrente de uma nica medio) oucomposto (medio de vrios itens); Direto ou indireto em relao caracterstica

medida;

Especfico (atividades ou processos especficos)ou global (resultados pretendidos pelaorganizao como um todo);

Direcionadores (indicam que algo pode ocorrer)

ou resultantes (indicam o que aconteceu) 27


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INDICADORES MOTIVAM

Os scorecards comunicam prioridades,valores e direo e devem sempre estarvinculados a estratgia empresarial.

Quase sempre as pessoas respondem ao que comunicado, no ao que esperado. Os scorecardsfuncionam como guias que levam as aes desejadas.

Direcionam os caminhos para atingir a estratgia

da organizao e so utilizados para anlise doprogresso frente as estratgias.

Ademais, os colaboradores correlacionam

scorecards com seus esforos.

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Indicadores de posio informam sobre o passado, eprojetam as tendncias para o futuro. O vetor (driver)mede os fatores que os impulsionam.

primordial que se adote uma tecnologia demensurao dos indicadores que possam ser utilizadose entendidos.

INDICADORES

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AVALIAO E ACOMPANHAMENTO ESTRATGICO

Ferramentas tecnolgicas para avaliao, no consegue

entender??? Que isso, fcil!

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Ferramentas tecnolgicas para avaliao, saiba us-las.

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Resultado

Tolerncia

Abaixo da meta

e da tolerncia

62

> 50

0-45

Meta

Metas - Quantificam o nvel de

desempenho a atingir para ocumprimento do objetivo.

Tolerncias - Indicam a margemaceitvel de desvio face meta,constituem um alerta face a umpossvel no cumprimento do objetivo.

AVALIAO

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Balanced Scorecard Exemplo de relatrio deacompanhamento

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SEM PLANEJAMENTO ASEMPRESAS PASSAM A SER

DIRIGIDAS DE FORMA ALEATRIA,POR TENTATIVA E ERRO, LASTREANDO DECISES EXCLUSIVAMENTE

NA EXPERINCIA.

FRUTO DESTE ENFOQUE TENDEM A ERRAR, AUMENTANDOCADA VEZ MAIS SEUS PROBLEMAS, AT PELAS DINMICAS

TRANSFORMAES QUE OCORREM NO MUNDO MODERNO,QUE EXIGEM CONSTANTE REQUESTIONAMENTO.

CONCLUSO

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AGRADECIMENTO

DVIDAS

SUGESTES

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