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BUSINESS MODEL CANVAS
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O Que é um modelo de negócio
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
“(…) the business model starts by creating value for the customer , and constructs the model
around delivering that value.” – Henry Chersbrough e Richard Rosenbloom
“(…) Modelos de negócio, no fundo no fundo, são estórias que contam como oempreendimento funciona. (…)Quem são os consumidores? A que eles dão valor ? Como eu faço dinheiro com esse
negócio? Qual lógica econômica por trás do meu modelo de negócio?” traduzido de Magretta, J.
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Introdução – Business Model Canvas
Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar!
Fonte: adaptado de
Osterwalder e Pigneur
(2010)
O Que é?Business Model Canvas é uma forma derepresentação que permite a visualizaçãointegrada dos diversos aspectos do
negócio É um instrumento explica e comunica umaideia de negócio, facilitando a discussão destaideia e a prototipação de diversas
variantes suas
Para que serve?• Estimular a reflexão sobre uma ideia de
negócio na medida em que a mesma éexternalizada
• Tangibilizar a discussão entre os envolvidos no
desenvolvimento do conceito donegócio.• Comunicar externamente uma visão holística
do negócio • Facilitar a experimentação de diversas
configurações possíveis de um modelo denegócio
1
P lote o
CAN V AS em u m poster
2 Prenda oPoster naparede
3 Rabosque oseu modelode negócio
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O Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
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O Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Visão do Cliente
Visão Financeira
Visão da Operação
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Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Mercado ou Consumidores Alvo
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
DescriçãoPara quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes? Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretendeatender e quem ela terá de ignorar. Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado e servede guia para a resolução de trade-offs no futuroA organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos: Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores:• Com necessidades diferentes• Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes• Que requerem formas diferentes de relacionamento• Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade• Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado
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Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Mercado ou Consumidores Alvo
Exemplos
Tipo deConsumidor
O que é? Exemplo
MassaVenda de produto para massa de
consumidoresUncle Ben’s,fabricante de arroz
Nicho Atende um problema Específico deum consumidor específico
Funbox, locadorade jogos de
tabuleiro
SegmentadoUm mesmo mercado, em que se
decide segmentar e usar estratégiasdiferentes para cada segmento
Ford, que fabricacarros desde o Ka
até o Fusion
DiversificadoAtuação em mais de um mercado
diferente
Amazon vende livrospara pessoa física e
servidores para jurídica
Plataforma
multilateral
Para o modelo de negócio funcionar,deve se atingir dois ou mais usuários
distintos
Visa pensa na pessoa físicaque deseja que seu cartão
seja aceito em uma grandevariedade de lojas, e no
varejista que deseja que asclientes com maior disposiçãoa pagar
Ao definir o seu segmento de mercado, a empresa pode utilizar diferentes abordagens
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Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Mercado ou Consumidores Alvo
Exemplo – Segmentação de mercadoChistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso:
Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pela
manhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos.
Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes:• O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquanto
está dirigindo
• Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas
Seria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades domeu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma?
Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar • Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado
• Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais.
Segmentaçãoportamanho Segmentaçãopornecessidadedocliente
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Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
DescriçãoQual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta para cadasegmento de consumidor? Qual necessidade endereçada dos meusconsumidores e/ou segmentos?A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra. Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços queatendem as necessidades de um segmento de mercado. Por causa desta dependência que
é tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos.
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Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor
Formas clássicas de geração de valorFormasTipo Explicação
Intrínseco / Atributos do
produto
Novidades
Job to be done
Conveniência /Usabilidade
Customização
Performance
Preço
Redução de Custo
Redução de Risco
Valor financeiro
Atributos do produto geram valor através da resolução de umanecessidade, adequação a um problema específico ou performance
superior às alternativas.
O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente sãovalores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou queo produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser um
diferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro enão estar assegurado para qualquer acontecimento.
Marca
Design
Intangíveis
Capital reputacional e a aparência de um produto pode ser adiferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a de
seus concorrentes
Acessibilidade AcessibilidadeTornar o consumo acessível a outros segmentos de mercado ou
possível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante)
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Descrição por bloco – ChannelsCanais
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
DescriçãoPor quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Como os atingimoshoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes? O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com o seuconsumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor . Os canais se referem às interfaces daempresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencial para a experiência deusuário.
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Descrição por bloco – ChannelsCanais
Definindo o mix da canaisO desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo de
interação com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar asvendas e garantir a eficiência.Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados econhecimentos de parceiros. Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e complexidadede operação.
P r ó p r i o s
Força de Vendas
Web
Lojas próprias
Lojas parceiras
Atacadista T e r c e i r o s
Tipos de Canal
Fases do ciclo de interação
Tomar
conhecimentoComo fazemos o
consumidor nosconhecer?
Avaliação
Como facilitar a avaliação de
nossa propostade valor?
Compra
Como permitir a compra
produtosespecíficos?
Pós venda
Como auxiliar o consumidor
depois de suacompra?
Entrega
Como entregar a proposição
de calor para ocliente?
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Descrição por bloco – Costumer RelationshipContato com o Consumidor
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
DescriçãoQual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos de consumidores? O
quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com o resto do modelo de negócio? Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. O relacionamentocom o cliente tem três grandes motivações: • Aquisição de novos clientes• Retenção de clientes• “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuaisÉ necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentos
alvo!
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Descrição por bloco – Costumer RelationshipContato com o Consumidor
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Tipos de relacionamento com o consumidor Tipo de
relacionamentoO que é Exemplo
Assistência
pessoal
Relação com vendedor ouprestador de serviços da
organizaçãoLoja de roupas
Assistência
pessoal dedicada
Um representante específicoda empresa fica responsável
por cada cliente
Agências de banco para clientes
premium
Self-service A equipe não realiza contato
direto com o clienteSupermercados
Serviçoautomatizado
Serviço realizado por máquinas que sem depender
da intervenção humana
Caixas de banco
Cocriação devalor
Valor do negócio é criado emparceria com o cliente
Youtube, as pessoas cocriamvalor postando e assistindo aosvídeos
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Descrição por bloco – Revenue StreamsFontes de receita
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
DescriçãoPelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente?
Como eles pagam atualmente? Como eles prefeririam pagar? Como que cada formade receita contribui na receita geral? Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cadasegmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta devepermití-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada segmento demercado.Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte:• Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar?• Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança?
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Descrição por bloco – Revenue StreamsFontes de receita
Forma de cobrança
Forma de receita O que é Exemplo
Venda de ativos Consumidor adquire produtoBanca de jornais; supermercado;
concessionária de carros
Tarifa pelo UsoO consumidor paga para o uso de um
serviço.Médico; Manutenção da televisão
Tarifa por assinatura
O consumidor paga periodicamentepara ter acesso continuo a um serviço Academia de ginástica; TV à cabo
Empréstimo /
AluguelConsumidor paga para usotemporário de algum ativo
Aluguel de automóvel; Aluguel de umapartamento
LicenciamentoConsumidor paga para usar
propriedade intelectual, mesmo parafins lucrativos
Uso de personagens de filmes em jogos deVideo Game,
Tarifa deCorretagem
Consumidor paga uma tarifa por serviço de intermediação, corretor faz
a ligação entre compra e venda.Corretora de imóveis; Corretora financeira
PublicidadeConsumidor paga para sua marca ser
veiculadaGoogle addwords; intervalos Comerciais na
TV; Patrocínio de equipes esportivas
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Descrição por bloco – Revenue StreamsFontes de receita
EstáticosPreços predefinidos
DinâmicoPreços definidos pelo mercado
Preço de tabelado – Cada produto ouserviço tem um preço especificado
Ex: supermercado
Negociação – preço é definido para cadatransação ou grupo de transações por meio
de negociação
Ex: Consecionária de automóveis
Dependente de funcionalidade – preço
depende das funcionalidades ou atributosEx: Plano de telefonia
Gestão de Inventário – Preço depende da
situação de fechamento de lote, ou de queimade estoque
Ex: Passagens aéreas
Dependente de segmento de mercado –preços diferentes para cada segmento de
mercado
Ex: Boite; lojas outlet
Mercado em tempo real – tempo ajustadodinamicamente de acordo com a oferta e a
demanda.
Ex: Bolsa de valores
Dependente de volume - preço varia com a
quantidade compradaEx: gráfica
Leilões – preço determinada por resultado ou
realizar um lance competitivamente.Ex: Mercado Livre, eBay
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Formas de precificação
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Descrição por bloco – Revenue StreamsFontes de receita
Formas de precificação - ExemplosForma de PrecificaçãoExemplo
Negociação – o vendedor e o dono do negóciosão, muitas vezes, a mesma pessoa
Estande de feirade rua
Dependente da funcionalidade – Vai seacrescentando ao preço base valores de
determinadas features escolhidas
Carros
Mercado em tempo real – Valores dos papéisvariam conforme a oferta e demanda
Ações
Dependente de Volume – quanto mais secompra, mais o preço unitário se reduz
Atacadistas
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Descrição por bloco – Key ResourcesRecursos-chave
DescriçãoQuais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar os
nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontesde receita? Como que eu me garanto que irei me apoderar do valor gerado? Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer omodelo de negócio funcionar. Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas. Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada por concorrentesou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor.
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Descrição por bloco – Key ResourcesRecursos-chave
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Tipos de recurso
FísicoPrédios, fábricas, veículos, máquinas
e sistemasIndústria de transformação
IntelectuaisMarcas, conhecimento proprietário,
patentes e direitos autoraisNike, Pfizer, Apple...
HumanosPessoas, qualidade de habilidade e
conhecimentos delas
Serviços profissionais em geral (consultorias,escritórios de advocacia, agências de marketing
etc.)
FinanceirosCaixa, linhas de crédito diferenciadas e
bom portfolio de ativos financeiros“hedge”
Fundos de investimento, Grandes cadeias deVarejo
Recursos O que são Empresas intensivas no recurso
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Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave
DescriçãoQuais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar
os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes
de receita? As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização devefazer para que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza dasatividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo.De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindoatividades chave diferentes:• Cadeia de Valor• Solução de Problemas• Intermediação
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Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave
Key Activities Atividades-chave
Cadeia de Valor Exemplo: Fábricas e restaurantes
Principais atividades:
•
Produção e distribuição;• Desenvolvimento de produto;• Marketing
Solução de problemasEx. Hospital e consultoria
Principais atividades:• Gestão de RH e treinamento
• Gestão de competências• Gestão de projetos• Geração de conteúdo (livros,
artigos, site, etc.)
Rede de valor
Ex. Facebook, Bolsa de Valores,Skype, bandeira de cartão de créditoPrincipais atividades:
• Desenvolvimento e Manutençãoda plataforma
• Marketing (em alguns casos)
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Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave
Key Activities Atividades-chave
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Descrição por bloco – Key PartnershipsPrincipais parcerias
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
DescriçãoQuem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principais recursos eu adquiro
com eles? Quais atividades chave os parceiros executam? O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própria
empresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias.Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias:• Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos em
atividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais. • Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e
financeiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outros atores nacadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ou serviço, em
particular, na definição de novos padrões industriais.• Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à sua
disposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar
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Descrição por bloco – Cost StructureEstrutura de Custo
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
DescriçãoQuais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio? Quais
recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existe algo que eu
possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos? Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias àoperacionalização do modelo de negócio. Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organizaçãopossa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributosda proposta de valor
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Descrição por bloco – Cost StructureEstrutura de Custo
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Como analisar os seus custos
Custo FixoCustos que não são proporcionais as
receitasSalário dos empregados, manutenção de rotina
nas máquinas...
CustoVariável
Custos que são proporcionais asreceitas
Matéria Prima, transporte de material, insumos demáquina
Economia de
Escala
Ganhos nos custos marginais (custodividido pela quantidade produzida)
gerada pela grande produção
Peças fundidas – fazer o molde é caro, quantomais você produzir peças usando-o, mais o seucusto se distribui entre as unidades produzidas.
Economia deescopo
Ganho nos custos por atuação em maisde um mercado
América Latina Logística – Possui concessões das
ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outraempresa em sua holding de transporte de grãos e
fertilizantes.
Tipos O que são Exemplos
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Como usar
1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as
pessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio.
2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga
colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve
estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.
3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é
comunicar facilmente a ideia.
1
P lote o CAN V AS em u m poster
2 Prenda oPoster na
parede
3 Rabosque oseu modelode negócio
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Exemplos - Nespresso
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Exemplos – Sell-a-band
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Exemplo - Noritaka
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Venda de música em mídias físicas
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Venda de música pela internet
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Metro
distribution
agreements with
public transport
networks
write & produce
a daily paper
distributionad space in high
circulation
free paper
free city-wide
commuter paper
acquisition
retention
advertisers
commuters
brand
distribution net-
work & logistics
ad sales force
public transport,
train stations,
bus stops
content, design & print
of a daily paper
distribution
free newspaper
fees for ad space in paper
VP CR
CH
CSKP KA
KR
R$C$
Minimizes costs by cutting
editorial team to produce
a daily paper just “good
enough” for a commute
read
Assures high circulation
through free offer and by
focusing on distributing
in high-traffic commuter
zones and public transport
networks
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
manufacturers
retailers
marketing
r&d
logistics razor handle
blades
built-in"lock-in"
customers
brand
patentsretail
marketing
manufacturing
logistics, r&d
1 x handle purchase
frequent blade replacements
Razor & Blades : Gillette
VP CR
CH
CSKP KA
KR
R$C$ndl1 x
ue
cus rsom
rchase
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payment
providers
distributionpartners
telco partners
software
development
free internet &
video calling
cheap calls to
phones
(skypeout)
mass customized
web users
globally
people who want
to call phones
software
developers
software
skype.com
headset
partnerships
software development
complaint management
free
skypeout pre-paid or subscription
hardware sales
Skype
VP CR
CH
CSKP KA
KR
R$C$
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
Over 90 percent of Skype
users subscribe to the free
service
Paid SkypeOut calls
account for less than
10 percent of total usage
--- --- -
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Business Model Copy-cat
36
Tipo Exemplo Descrição
Leilão ebay;MercadoLivreConsumidorescolocamosseusprópriospreçosparaumprodutoouserviço.Produtoscombaixademandapodemservendidosparaumagrandebasedeclientes
Alterarafórmulausual Amazon AAmazongeraaltoslucrossobreocapitalempregado,graçasasuacapacidadedemanteruminventárioreduzidoe,aomesmotempo,oferecerumagamadeofertastãoamplacomoadeumalivrariatradicional
Juntardiferenteselementos iPodeITunes;Kindle Tornaracompramaissimplesaoempacotarjuntosprodutosrelacionados
Criarcomunidadesde
usuáriosAngie'slist
Daraosmembrosacessoaumaredecominformaçõesdequalidadesobreosprodutoseserviçosegerarreceitaspormeiodeassinaturasaanúncios
FazerLeasingnolugarde
vendasXerox PermiOraosconsumidorespagarpelaperformance
Alavancarnovasinfluências Hindustan,UnileverIdenOficarnovosinfluenciadoresquefaçamcomqueaentregadasuaofertasetornemaisconveniente,acessíveledemaioralcance
MarkengMul-nível Avon,NukSkinRealizaroMarkeOngeavendadeprodutosdiretamenteaosclientes,foradoslocais
devarejoAssinaturas Revistas,Nelix Consumidorespagamumaassinaturaparateracessoaumprodutoouserviço
Servi&za&ondosprodutos IBMProverumaofertabaseadanaentregapontualdeumúnicoprodutoacompanhadadeumaofertarecorrentedeserviçoassociadoaoproduto
Gilete/LâminadebarbearGilete;impressoras;Álbumdefigurinhas
Venderagileteporumcustovirtualmentenuloelucrarpormeiodavendadelâminascomaltamargem
Gilete/Lâminadebarbear
inverdoiPodeItunes
Venderaslâminas(iTunes)aumcustovirtualmentenulolucrarpormeiodavendadegiletes(iPod)comaltamargem
AbrodagemdebaixocontatoXiameterferecerversõespadronizadasedebaixamargemdeumprodutoouserviçotradicionalmentecustomizadoedealtamargem
Desintermediação Dell Entregaroseuprodutoouserviçopadrãodeformamaisdiretaaoclientepormeiodeumcanalnovoenãotradicional
Tijolos+CliquesFastShop;PoliShop;Tesco;HomeDepot
Integrarapresençaon-line(cliques)àoff-line(Ojolos)paraabusca,avaliação,pedidoeentregadeprodutos
Decisãoemcomunidade Queremos.com;CamiseteriaDaràcomunidadedecompradoresapossibilidadededecidirosprodutoseserviçosaseremoferecidos
Fonte: adaptado de Johnson (2010)
5/15/2018 Aula de GI 02/04 - Business Model Canvas - slidepdf.com
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Principais Referências
1. Osterwalder A, Pigneur Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley; 2010.
2. Magretta J. Why business models matter. Harvard business review . 2002;80(5):86–93.
3. Johnson MW. Seizing the white space. Harvard Business Press Boston; 2010.
4. Chesbrough H, Rosenbloom RS. The role of the business model in capturingvalue from innovation: evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off
companies. Industrial and corporate change. 2002;11(3):529–555.
5. www.businessmodelalchemist.com
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