1. 50 tinten LeanDick de Vos, 11 februari 2013 1

2. HoofdsponsorsJaarsponsors22 3. Lien en Mienof waar het vanavond NIET over gaat.3 4. Waar het een beetje over gaat: ketens, sleutels en andere boeiende zaken4 5. Wat dan wel? Wat is Lean en wat is Six Sigma? Wat kan projectmanagement toevoegen? Is lean een hype?5 6. Lean is hot: ontwikkeld in de procesindustrie En wordt nu ontdekt door de overheid6 7. Lean is een filosofie, een aanpak en een set tools Een filosofie De klant centraal Iedere dag weer een stapje beter Vanuit de werkvloer Onderdeel van de cultuur en het gedrag Een methodische aanpak Gestructureerd elimineren van verspilling Continue verbeteren (kaizen) Plan- en projectmatig werken Een gereedschapskist Diverse harde- en zachte tools 7 8. Lean leidt tot verandering in denken en doen Klassiek Orientatie Wat kunnen wij Gedrag Managementstijl Doel Besluiten Focus Medewerkers 8Lean Korte termijn Lange termijn Trial & Error Robuuste ontwerpen Oplossen (reactief) Voorkomen (pro-actief) Hirarchisch Team besluiten Organisatie Klant Intutie, ervaring Gebaseerd op data Product Proces Kosten Investering 9. KwaliteitsdenkenSPCTOC 9 10. De prehistorie van Lean: WIC: voor efficint slavenvervoer10 11. Huidige slavernij: de plofkip11 12. Henry Ford: They can have any color they want as long as it black. Massaproductie 12Lopende band Standaardisatie Kwaliteitscontroles Kostenreductie Oog voor verspilling 13. Charly Chaplin: Modern times (1936)13 14. Deming: PDCA, SPC14 15. 195015 16. Toyota Production Systeem16 17. 1988: But this is lean manufacturing17 18. Lean begrippen kennen, is de taal spreken Poka-Yoke: een poka is een onbedoelde fout en yoke betekent voorkomenMuri: Inspanning of moeilijkheidMura: Onregelmatigheid of afwijkingJIT: Just in time productie / afleverenMuda: Verspilling (7 soorten verspilling)Heijunka: gehele proces in balans brengen en houden met bijv. kanban en takttijdJidoka: dingen in 1x goed doen18Gembutsu: tastbare objecten op de werkvloer zoals bureaus, printers, PCs, ka sten, etc.Gemba: plaats waar het werk wordt uitgevoerd Zie voor meer info bijlage: Omschrijving diverse Lean begrippen 19. Een paar lean-principes 19VOC Kano VSM 5S 7 verspillingen Ishikawa-diagram Poka yoke Flow Visual management 20. Koffie? Doe maar een 1.1.420 21. Voice of the Customer: Begrijpen wat de klant wil en verwacht Hoe de klant het verteltZoals productie het maakt21Hoe marketing het begrijptZoals in de brochureHoe engineering het ontwerptWat de klant echt wil 22. Wow! Ik wist niet dat ik het nodig had, maar het bevalt mij zeer.Meer is beterdelighter sPrestatiebehoeften Enthousiasmebehoeftensatisfier sBasisbehoeftendissatis -fiersKanomodel 22Vanzelfsprekend. De verwachte eigenschappen. Realiteit kan alleen maar tegenvallen en nooit meevallen 23. Value Stream Mapping T 15 secStartT 15 secKlant bestelt koffie T 15 secGiet water in koffiezet apparaatBestelling doorgeven aan keuken T 1 secDruk knop in om water te verhittenWeeg koffie en gooi deze in kopjeT 10 secPak ketel en loop naar de kraan T 5 secGiet heet water op koffie T 5 secWeeg suiker en gooi deze in kopjeT 10 secJWeeg en gooi melk in kopjeNZoek schoon lepeltje/ leg bij kopjeT 15 sec23T 60 secWacht totdat water kookt T 10 secToelichting: Blauw gekleurde activiteiten Value add Rood gekleurde activiteiten Non Value addT 5 sec Wil klant melk?T 20 secLoop naar koffiezet apparaatT 20 secServeer kopje koffie aan klantStopT 15 secVul ketel met water T 5 secGiet koffie in kopje 24. 24 25. Muda: de 7+1 soorten van verspillingFoutenTransportOverbewerkingBewegingWachten Overproductie 25Voorraad Talent 26. Spaghetti-diagram, een voorbeeld Toelichting: diagram van lopen van medewerkers op afdeling Pathologie van een ziekenhuis26 27. Geen Flow = stagnatie Oplossen door processen vraaggestuurd in te richten Producten gaan zoveel mogelijk als enkel stuk door het proces Geen voorraden tussen processtappen, producten gaan meteen door naar de volgende bewerking, doorlooptijd wordt verbeterd Trekken in plaats van duwen Klantvraag27 28. Ishikawa (visgraat)-diagram Doel: mogelijke oorzaken logisch clusteren Kaoru Ishikawa, 1915-198928 29. Pareto: hoofdoorzaken Grondoorzaken 97.4% 91.3%100Aantal80.0%71.3%70.0% 60.0%57.4% 604020100.0% 90.0%83.5%8050.0% 3740.0%32.2% 2930.0% 161420.0% 9702 oorzaken goed voor 57% van de problemen310.0% 00.0%Fouten29100.0% 100.0% 100.0% 30. Visual management30 31. Lean stelt de klant centraal en minimaliseert vervolgens de verspilling Weten wat de klant wil en verwacht Inventariseer dit met de Voice of the Customer Alleen die dingen doen welke waarde toevoegen gezien vanuit de klant Inventariseer de zeven vormen van verspilling En, dit realiseren met een zon goed mogelijke doorstroming van het proces (Flow) Breng dit in beeld met een Value Stream MapLean is NIET het elimineren van medewerkers31 32. Wanneer Six Sigma? Klagende klanten Klagende medewerkers Retouren Herstel / Oplopende servicekosten Vertrekkende klanten / Stagnerende groei Een verborgen herstelfabriek3 lekken in elke organisatie: vertraging, variatie en vouten.SixSigma: hardnekkige problemen waar de grondoorzaak niet gevonden is 32 33. Six sigma: sluitstuk of onderdeel van lean?33 34. 6: Six Sigma 34 = statistische term voor standaard-afwijking Symbool voor ultieme kwaliteit Doel Benchmark intern en extern Methode Filosofie 35. The Classical View of Performance Practical Meaning of 99% Good 20,000 lost articles of mail per hour Unsafe drinking water almost 15 minutes each day 5,000 incorrect surgical operations per week 2 short or long landings at most major airports each day 200,000 wrong drug prescriptions each year No electricity for almost 7 hours each month35 36. Six Sigma - Goal Process Capabilitys2 3 4 5 636Defects per Million Opportunities308,537 66,807 6,210 233 3.4Yield69.15% 93.32% 99.38% 99.98% 99.99966% 37. Understanding the Differences SIGMAAREASPELLINGMONEY3sFloor space of a small hardware store1.5 misspelled words per page in a book$2.7 million 3 1/2 months indebtedness per per century $1 billion in assets4sFloor space of a typical living room1 misspelled $63,000 indebted- 2 1/2 days per 45 minutes of word per 30 pages ness per $1 billion century freeway in a book in assets driving(in any direction5sSize of the bottom of your telephone1 misspelled word $570 indebtedness 30 minutes in a set of per $1 billion in per century encyclopedias assetsA trip to the local gas station6sSize of a typical diamond1 misspelled word $2 indebtedness in all of the books per $1 billion contained in a assets small library4 steps in any direction37TIME6 seconds per centuryDISTANCE Coast-to-coast trip 38. Getting to Six Sigmas 2 3 4 5 6PPM 308,537 66,807 6,210 233 3.4Inspection can only get us so far38 39. Om voorspelbaar gewenste Output te kunnen realiseren, is inzicht in gedrag kritische inputs nodig Een kop koffie maken SuikerKopInput x5Output YInput(s) x1, x2, x3, x4 Koffie Melk Heet water39Processen1. 2. 3. 4.Schenk heet water in de kop Voeg de koffie toe Voeg suiker en melk toe RoerenHeerlijk kopje koffie! 40. Root Cause Analysis 30 - 50 Inputs (X)Paretos10 - 15 Xs 8 - 10Hypothese-testencritical1 2 vital xs 40 41. Oorspronkelijke procesprestatie: Procesprestatie na verbetering: 54 % van handhavingbeschikkingen hebben langere doorlooptijd dan de norm0 % van handhavingbeschikkingen hebben langere doorlooptijd dan de normVoor implementatie van de verbeteringNa implementatie van de verbeteringHuidige procesprestatie: 54 % van Handhavingsbeschikkingen hebben langere doorlooptijd dan de normHuidige procesprestatie: 0% van Handhavings-beschikkingen hebben langere doorlooptijd dan de norm41 42. Six Sigma helpt bronnen van spreiding op te sporen Klantafspraken kunnen dan vaker worden nagekomenAantal producten/dienstenLSLmUSLs Defect = klantklachten 45 11 12 17 10 6Specificatie product /dienst 42 43. Lean incorporeert andere methodieken Six sigma TOCLeanSPC TQM43 44. Alle essentile elementen van Lean & Six Sigma in samenhang Doorbraak met resultaatContinu verbetering Lean ToolsSix Sigma ToolsProject managementSoft Skills Leiderschap van Management44 45. Wat kan projectmanagement aan lean toevoegen? 45Heldere projectselectie Heldere projectopdracht (charter) Sturing op mijlpalen Projectbeheersing (GOKIT) Softskills Omgevingsanalyse / benvloeding 46. Projectselectie Gebrek aan Focus Verschillende business- en / of klantproblemen door elkaar Focus op oplossingen op basis van symptomen i.p.v. oorzaken Geen draagvlak Gebrek aan commitment opdrachtgever en /of proceseigenaar Gebrek aan Scope Te groot of te beperkt Probleem en resultaten onduidelijk gedefinieerd Niet juist, niet volledig, niet meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden 46 47. Helder projectcharter Het charter (opdracht) is een contract tussen champion en projectleider Cruciaal middel voor commitment met stakeholders De charter bevat: Projectoverzicht Klant, bedrijfsonderdeel en project aanpak Doelstelling project Welk klantprobleem wordt verbeterd Wat is de Probleemstelling Product / proces In/out scope Verwachte bijdrage aan organisatie resultaat Harde & zachte besparingen en investeringen Beschikbare data en feiten Risicos Resources en Tollgate-planning 47 48. Sturing op mijlpalen DMAIC-cyclusT 12. Borgen oplossingen 11. Meten nieuwe procesprestatie1. Selecteren en definiren project10. Toetsen meetsysteem 9. Implementeren oplossingenProgramma training: 48Dag 1: stap 0, 1, 2 Dag 2: stap 3, 4, 5 Dag 3: stap 6, 7, 8 Dag 4: stap 9 t/m 120. Uitvoeren diagnoseDefiniren 2. Meten wat de klant wilVerbeteren8. Vaststellen oplossingenAnalyseren 7. Vaststellen hoofdoorzaken 6. Vaststellen 5. mogelijke Bepalen oorzaken projectsucces3. Toetsen meetnauwkeurigheid4. Analyseren huidige procesprestatie 49. De inspanning van leanexpert en de proces owner verschilt per projectfaseNiveau van inspanningLeanexpert & teamProces owner & teamDefine49Measure AnalyseODMImproveAICControlFasering 50. ProjectbeheersingScopeGeldGevaar: vergroting scope TijdKwaliteitKosten bepalen de kwaliteit van het resultaatSnelheid mag niet ten koste gaan van de kwaliteit50 51. Implementatiekracht: De rol van het projecten lijnmanagement zijn essentieel StakeholdersanalyseHet duivelsvierkant Geld machtScopeTijdKwaliteit Onvoldoende: Commitment projectsponsor, -leider + Owner Managementvaardigheden Tijd, geld en middelen beschikbaar Of niet getest In- en externe communicatie Getraind personeel Coaching bij verandering Barrires tussen functiegebieden Onrealistische, te ambitieuze tijdsplanning 51belangOnvoldoende: Analyses uitgevoerd Aktie genomen n.a.v. resultaat analyse Hierover in risico analyse feedback geleverd en besproken in Toll gate review 52. Soft skills: draagvlak creren: E = Q x A Kwaliteit 80% x acceptatie 25% = effect 20% Kwaliteit 100% x acceptatie 25% = effect 25% Kwaliteit 80% x acceptatie 80% = effect 64%52 53. Kantoorpolitiek: lessen van de apenrots53 54. Is Lean een hype?54 55. Trends die Lean six Sigma bevorderen Kostenreductie dwingt tot reduceren van verspilling o Overheid o Europa o Crisis Klanten worden kritischer: Net Promotor Score o Zou u ons bedrijf aanbevelen aan familie en beste vrienden Markt = transparanter dan ooit o Internet (IENS, hotelveilingen, bol.com) Verduurzaming 55 56. De productie van salami is niet lean (sojaconnectie)56 57. De yield van varkensvlees: 1%?Indianen Amazone platgebran moord dGentech sojaTranspor t slachterijVleesvervoer1 kg vlees= 7 kg graan 57Transpor t overzeeVoedselverspilling: 50% weggegooid 58. 58 59. Naar een (c)leane wereld59 60. Dick de Vos Reclame / PR-achtergrond 10 jaar projectmanager bij KPN Sinds 2008 freelance verbonden aan Procense BV Gemeenteraadslid en waterschapbestuurder IVN-natuurgids en auteur van vogelboekenddevos@procense.nl, 06-2224750760 61. 61 62. ois specialist in het optimaliseren van klantprocessen en operationele besturing.o overzorgt training en coaching: Lean en Lean6sigma Slimmer werken Operationele besturingondersteunt bedrijven en instellingen in het efficint en effectief organiseren van klantcontact en inrichten van klantgerichte processen.Wij hebben een bloedhekel aan verspilling 62