minhngo.weebly.com · Web viewKennisportfolio bedrijfskunde MER. Minh Ngo|Hoofdfase . 17 januari...

Kennisportfolio bedrijfskunde MERMinh Ngo | Hoofdfase 17 januari 2015

PERIODE 1 (H1)MANAGEMENT Organisatiestructuren van Mintzberg:In leerjaar 1 hebben we gekeken naar het 7S model van McKinsey. In leerjaar twee gaan we in op de S van Structuur aan de hand van de organisatiestructuren van Mintzberg.Bij Mintzberg gaat het om 5 basisconfiguraties. 1. De eenvoudige structuur2. De machinebureaucratie3. De professionele bureaucratie4. De divisiestructuur5. De adhocratie

Deze basisconfiguraties bestaan allemaal uit 5 bouwstenen:1. de 5 coördinatiemechanismen: - Onderlinge aanpassing: heel direct, veel bespreken, kleine groep, iedereen denkt mee, je past je op elkaar aan. à informele communicatie.- Direct toezicht: er is een stuurman, leider geeft instructies/aanwijzingen, iedereen volgt alleen maar instructies op. -Standaardisatie van werkprocessen: lopendebandwerk, ieder weet zijn/haar eigen taak en is hier erg goed in, massaproductie.-standaardisatie van output: het resultaat is beschreven en staat vast, maar het proces mag men zelf bepalen. -standaardisatie van vaardigheden: je legt vast wat men moet kunnen, om een goed eindresultaat te behalen. Vaak door training/opleiding. à bijvoorbeeld een Chirurg, het is belangrijk dat hij verstand heeft van alle vaardigheden en deze kan uitvoeren zonder dat hij hier nog instructies voor nodig heeft.

2. de 5 organisatieonderdelen:- de uitvoerende kern: diegene die het primaire proces uitvoeren, zonder hen, geen product.- de strategische top: De bovenkant van de organisatie, houdt toezicht, vertegenwoordigd en ontwikkeld de strategie. (eigenaar/bestuur/directie)- het middenkader: de managers tussen de top en de kern, nemen minder belangrijke beslissingen en zijn vaak verantwoordelijk voor een bepaalde afdeling.- de technostructuur: analyseren en ontwerpen, (planning en controle), deze mensen brengen standaardisatie tot stand, processen bepalen.

- de ondersteunende diensten: maken geen onderdeel uit van het primaire proces, maar vergemakkelijkt het werk. (kantine, onderwijsbureau, administratie)

3. de 5 vormen van decentralisatie:- verticale én horizontale centralisaties: Beslissingsbevoegdheid alléén bij de top. à direct toezicht.-beperkte horizontale decentralisatie: technostructuur (planning en controle) heeft informele macht, maar verticaal blijft gecentraliseerd, dus bij de top. (bij bureaucratische organisaties met veel ongeschoold werk) à standaardisatie van werkprocessen. -beperkte verticale decentralisatie: middenmanagement heeft aanzienlijke bevoegdheden om beslissingen te nemen met betrekking tot zijn onderdeel. Maar uiteindelijke beslissingsmacht blijft bij de top. (bij ondernemingen die in marktgerichte eenheden zijn verdeeld) à standaardisatie van output.-selectieve verticale en horizontale decentralisatie: beslissingen worden voornamelijk gedelegeerd aan werkconstellaties op verschillende niveaus in de organisatie, maar ze maken ook selectief gebruik van staf-deskundigen.(bij ondernemingen met specialistische werkzaamheden) à onderlinge aanpassing-verticale én horizontale decentralisatie: beslissingsbevoegdheid geconcentreerd in de uitvoerende kern. In de uitvoerende kern zitten professionele medewerkers.(bijvoorbeeld in een ziekenhuis etc.) à standaardisatie van vaardigheden.

4. de Ontwerpparameters:- Ontwerpen van individuele functies: taakspecialisatie/ functiespecialisatie en formalisatie van gedrag. - groepering van eenheden: welke afdelingen zijn er belangrijk?- grootte van eenheden: Hoeveel personen vallen onder een manager/afdeling?- planning- en controlesystemen: actieplanning of controle van resultaten- verbindingsmiddelen: veel of weinig contact tussen afdelingen?

5. de situationele factoren: -leeftijd en omvang van de organisatie: hoe ouder en groter de organisatie: des te meer het gedrag is geformaliseerd, des te gespecialiseerder de taken, des te groter is de omvang van de afdelingen en des te meer is het administratieve deel ontwikkeld (technostructuur en middenkader) -het technische systeem: dit is het systeem dat de uitvoerende kern gebruikt om input om te zetten in output. Hoe meer het systeem het werk van de uitvoerenden reguleert/controleert: des te meer is het werk geformaliseerd, des temeer is de structuur van de uitvoering gebureaucratiseerd en het uitvoerende werk is dan meestal geheel gestandaardiseerd. Hoe ingewikkelder het technische systeem: des te uitgebreider is de administratieve structuur (veel werkzaamheden van niet-

uitvoerende aard) en des te meer er sprake is van selectieve decentralisatie naar de ondersteunende diensten. - de omvang: is alles wat buiten de organisatie ligt. - Dynamische omgeving: (onvoorspelbaar) omgeving worden geïdentificeerd met organische structuren. Leeft/beweegt en veranderd snel! -Complexe omgeving: omgevingen hebben gedecentraliseerde structuren nodig. Hebben sterke structuren. -Omgeving met extreme vijandigheid: veroorzaakt door de concurrentie leidt tot een tijdelijke centralisatie van de beslissingsbevoegdheden. Er word dan macht weg genomen van andere. -weinig uniforme omgeving: selectieve decentralisatie in gedifferentieerde werkconstellaties aan te moedigen. - macht: externe controle over de organisatie blijkt formalisatie en centralisatie in de hand te werken. En medewerkers/managers met behoeften aan macht kunnen centralisatie bevorderen. -Trends: Structuren kunnen aan trends onderhevig zijn; hierdoor kan een vreemde vorm ontstaan die niet geschikt is voor de situatie.

Welke bouwstenen horen nu bij welke structuur? Hieronder zijn de drie belangrijkste bouwstenen te zien:

De overige twee bouwstenen zijn iets lastiger. Hieronder is te zien hoe deze bouwstenen er uit zien per configuratie:De eenvoudige structuur:Bijvoorbeeld een stofwinkel of fietsenwinkel. Organisatie in pioniersfase of organisaties in extreme crisissituaties.

Welke parameters horen hierbij? - Ontwerp individuele functies:

Een losse arbeidsverdelingWeinig geformaliseerd gedragWeinig met trainingen etc. - Afdelingsvorming/-grootte:Een minimale differentiatie tussen de eenhedenKleine hiërarchie van managersOrganische structuurWeinig/geen technostructuurWeinig/geen ondersteunend personeelWeinig/geen middenkader

- Planning-/Controlesystemen:Niet/nauwelijks

- Verbindingsmiddelen:Niet/nauwelijks

Welke situationele factoren horen hierbij? -Jong, klein-Niet-hoogwaardig technisch systeem-Eenvoudige, dynamische omgeving-Eventueel vijandige omgeving-Structuur niet onderhevig aan mode

De machinebureaucratie: Bijvoorbeeld een autofabriek. Een organisatie die volgroeit is of een organisatie die groot genoeg is om een zodanig werkvolume te hebben dat het werk gestandaardiseerd kan worden.

Welke parameters horen hierbij? - Ontwerp individuele functies:Sterk gespecialiseerde routinewerkzaamhedenVerticale en horizontale taakspecialisatie

Sterk geformaliseerd gedrag (veel regels/procedures)Weinig training/indoctrinatie

- Afdelingsvorming/-grootte:Groepering naar functie (F-indeling)Grote uitvoerende eenheden in de kern/op productieniveauUitgebreide bestuurlijke structuur met een sterk onderscheid lijn-staf

- Planning-/Controlesystemen:Actieplanning (van te voren gepland)

- Verbindingsmiddelen:Weinig

Welke situationele factoren horen hierbij?- Oud, groot- Niet-hoogwaardig technisch systeem, wel sterk regulerend- Eenvoudige, stabiele omgeving- Structuur niet onderhevig aan mode

Professionele bureaucratie:Bijvoorbeeld een rechter, advocaat of ziekenhuis. Organisatie met veel gespecialiseerde mensen.

Welke parameters horen hierbij? - Ontwerp individuele functies: Kennis en vaardigheden bij de professional à dus veel macht/gezagWel veel horizontale taakspecialisatie (elk vakgebied heeft een andere specialist) , verticaal niet, want veel zelfcontrole.Weinig gedragsformalisatieTraining en indoctrinatie van de professional.

- Afdelingsvorming/-grootte:Groepering naar functie en/of naar marktUitvoerende kern kan groot zijn (want van elk vakgebied een specialist) Weinig managers

- Planning-/Controlesystemen:Niet/nauwelijks

- Verbindingsmiddelen:Weinig verbindingsmiddelen/communicatie in Uitvoerende kernMeerdere verbindingsmiddelen op Middenkader-niveau (commissies, task forces)

Welke situationele factoren horen hierbij? -Leeftijd, omvang niet zo van belang, varieert-Niet-hoogwaardig technisch systeem, niet sterk regulerend, niet geautomatiseerd (soms echter wel hoogwaardige technologie)-Ingewikkelde (er is veel kennis voor nodig) , stabiele omgeving (blijft redelijk hetzelfde) -Onderhevig aan mode

De Divisiestructuur:Bijvoorbeeld Philips, Unilever, Shell. Organisatie die volgroeid zijn. Vaak in profit sector van geïndustrialiseerde economie.

Welke parameters horen hierbij? - Ontwerp individuele functies: Iedere divisie heeft ‘eigen’ uitvoerende functiesNauwelijks gedragsformalisatie (door het hoofdkantoor opgelegd)Veel gedragsformalisatie binnen de divisiesTraining/indoctrinatie van de divisiemanagers

- Afdelingsvorming/-grootte:Divisies; eenheden in het middenkader gegroepeerd naar markt / product / geografisch gebiedGeen contact tussen de divisiesCentraal hoofdkantoor: Kleine technostructuur hoofdkantoor Kleine ondersteunende staf hoofdkantoor

- Planning-/Controlesystemen:Controle van resultaat

Geen actieplanning door hoofdkantoor, wel door de divisiemanager voor de divisie

- Verbindingsmiddelen:Weinig

Welke situationele factoren horen hierbij? -Oud, groot-Gediversifieerde markten-Niet te complexe, niet te dynamische omgeving-Iedere divisie heeft eigen technisch systeem-Aan mode onderhevig-Macht: intern & extern

De AdhocratieWe onderscheiden twee soorten van adhocraties:

1. De operationele Adhocratie: Werk wordt direct in opdracht van de klant uitgevoerd. Nieuwe, creatieve oplossingen t.b.v. een klant. Bestuurlijk en uitvoerend werk vloeien in elkaar over. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een brug of weg, adviesbureaus, filmmaatschappijen etc.

2. Bestuurlijke Adhocratie: Werk wordt voor eigen nut uitgevoerd. Bestuurlijk en uitvoerend werk strikt van elkaar gescheiden. Uitvoerende kern wordt losgekoppeld. Bijvoorbeeld het produceren en ontwikkelen van medicijnen. Boven blauw ontwikkelen, onder blauw produceren. Voorbeelden: farmaceutische firma’s en ruimtevaartorganisaties.

Welke parameters horen hierbij?- Ontwerp individuele functies: Veel horizontale taakspecialisatieVeel trainingWeinig formalisatie van gedrag

Organische structuurVeel managers! Zelf lid projectgroepen

- Afdelingsvorming/-grootte:Kleine eenhedenGroepering van eenheden: functioneel en marktgerichtMen werkt in teams(Raakvlakken met) matrixstructuur

- Planning-/ControlesystemenIn feite nietBeperkte actieplanning (vooral in Bestuurlijke Adhocratie)

- Verbindingsmiddelen:Veel (bevorderen onderlinge aanpassing) Matrixstructuren

Welke situationele factoren horen hierbij? -Jong-Technisch systeem: Geavanceerd, geautomatiseerd (Bestuurlijke adhocratie) Niet gereguleerd of geavanceerd (Operationele adhocratie)-Omgeving vaak complex, dynamisch-Zeer onderhevig aan mode

MARKETINGCOMMUNICATIEHet marketingcommunicatieplan:

Stap 1 de Analyse:Zoals je ziet is de eerste stap in het Marketingcommunicatie plan de analysefase. Waarom een analyse? Je doet een analysefase omdat je wilt weten wat het communicatieprobleem is. Je bekijkt tijdens deze analyse de markt waarop je je bevind. Welke markt is dit? Wat speelt er op deze markt? Daarna kijk je naar de concurrent. Welke positie heb je op deze markt? Waar sta je tegenover de concurrent?

Dan kijk je naar de consument. Wat wil je consument eigenlijk? Welke trends zijn er en welke behoeften zijn er? Tot slot kijk je naar de middelen. Welke middelen zetten we nu al in? Hoe ziet onze bestaande situatie eruit?

Het is belangrijk dat je de positionering van jouw bedrijf onderzoekt. Dit houdt in dat je weet wat de plaats is van het merk in de beleving van de klant. Dit hangt samen met de propositie. Dit is de belofte die je de klant doet.

Wat heb je dus aan een goede analyse?- Je weet of er een communicatieprobleem is die je moet op lossen. - Je kent de trends op de markt- Je kent de consument, weet hun beweegredenen en middelenvoorkeuren.- Je hebt zo kans dat je promotie ook daadwerkelijk nut heeft!

Stap 2 de definitie: Doelgroepbeschrijving:1. Algemeen niveau (je kijkt naar algemene kenmerken van de doelgroep):- Geografische kenmerken: woonplaats, postcode, etc. - Demografische kenmerken: leeftijd, geslacht, aantal kinderen etc.- Psychografische kenmerken: lifestyle, interesses, behoeften. (politiek, milieu, geloof, etc.) - Sociaaleconomisch kenmerken: sociale klasse, opleiding, inkomen, beroep, etc.

2. Domein specifiek niveau (je kijkt naar productgebruik en gedragà productkenmerken) :- Frequentie kenmerken: hoe vaak gebruiken ze de dienst/product?- Fysieke kenmerken:gewenste producteigenschappen: comfort, snelheid, veiligheid etc. (auto)- Psychosociale kenmerken: gewenste eigenschappen: merk, status, uiterlijk, etc. (gevoel bij een product)- Betrokkenheid: beslissingen maken op basis van kennis(cognitief) of gevoel (affectief)?

3. Merk specifiek niveau (hoe staan ze tegenover je merk à merkkenmerken):- Betrokkenheid: Hoe bekend is je merk? (kennis) à merkbekendheid. Hoeveel informatie heb je nodig tot je een product van dit merk koopt? (geholpen/ ongeholpen)- Attitude: welke houding heeft men tegenover je merk? - Loyaliteit: koop en gebruiksgedrag. Hoe vaak koopt men je merk? Hoe belangrijk is dit merk voor hen? à merktrouw.

Doelstelling:Aller eerst is het belangrijk om de kennis te vergroten. Dit kan in drie stappen:- Categorie behoefte: de bewustwording creëren van het feit dat een product een bepaalde behoefte kan vervullen. Je laat dus doormiddel van campagnes welke behoefte een nieuw product vervuld.

- Merkbekendheid: is er al een categoriebehoefte aanwezig dan is het belangrijk om je merk onder de aandacht te gaan brengen. Het doel is dan merkbekendheid verhogen.

- Merkkennis: is een consument al bekend met een merk, dan is de volgende communicatiedoelstelling om de merkkennis te vergroten. Je gaat

functionele informatie over het merk verschaffen. Denk hierbij aan: Wat zijn de voordelen van dit merk? Welke eigenschappen heeft het merk? Welk imago hebben we? Etc.

Hierna ga je de houding van consumenten ten opzichte van een product of dienst veranderen. Ook dit splitsen we uit in drie stappen: - merkattitude: de houding ten opzichte van een merk veranderen. Dus de houding positiever maken of een voorkeur creëren voor een merk.

- gedragsintentie: de doelstellingen zijn gericht op de houding of een klant concrete plannen heeft om bepaald gedrag te vertonen. Bijvoorbeeld zorgen dat de klant een product of dienst gaat kopen (koopintensiteit) of het zorgen dat een klant informatie opgaat zoeken op de website of op een beurs.

- gedragsfacilitatie: hierbij gaat het erom of de klant informatie krijgt over alles wat hij nodig heeft om het product aan te schaffen. Bijvoorbeeld het verschaffen van openingstijden, parkeergelegenheid, online aankoopmogelijkheden, verkrijgbaarheid etc.

Als laatste ga je doelstellingen opstellen ten opzichte van het gedrag. Je wilt namelijk het koopgedrag stimuleren en echt resultaten zien. Ook dit kan aan de hand van twee stappen: - koop en gebruiksgedrag: de doelstelling is erop gericht om de consument een aanschaf van een product of dienst te doen. Promotionele acties zoals ‘’drie halen, twee betalen’’’ en ‘’tijdelijk 50% extra voor dezelfde prijs’’ zijn voorbeelden van gedragsdoelstellingen.

-Tevredenheid na de koop: het is ook belangrijk dat de klant tevredenheid na de aankoop ervaart. Om onzekerheid na een koop weg te halen gaat een klant vaak opzoek naar communicatie-uitingen over het gekochte product. Het is van belang dat alle informatie overal het zelfde is. Dus zowel in de commercials als in de gebruiksaanwijzing en in de advertenties.

Stap 3: strategie: Positionering: De positie van een merk ten opzichte van andere merken in de perceptie van de consument. We stellen globaal gezien vier verschillende typen positioneringsstrategieën: 1. Informationele positionering (probleemoplossend): Voordelen gebruik merk verbonden aan functionele eigenschappen. Je gaat de nadruk leggen op technische aspecten. Als productkenmerken of prijs.

2. Transformationele positionering (waardetoevoegend) : Voordelen merk verbonden met waarden of levensstijl consument. (psychosociaal) Je gaat juist inspelen op je imago.

3. Tweezijdige positionering: Productvoordelen verbonden met zowel functionele producteigenschappen als met waarden van de consument. Je benoemd zowel functionele kenmerken en kenmerken die inspelen op je gevoel.

4. Uitvoeringspositionering: Vanuit de uitvoering van de campagne. De campagne zelf is al heel erg uitgebreid, zodat de consument de reclame onthoud. Bijvoorbeeld de oranje leeuw van ING.

Propositie (=boodschap): Wat beloof je aan de klant? Deze moet passen bij de gewenste positionering en moet onderscheidend zijn. Bijvoorbeeld: Mille, er is geen betere!

Dan maak je een keuze over de media en middelen die je gaat inzetten. Deze hangen af van:- je doelstelling- je doelgroep- de kenmerken van het product/ positionering- propositie- face productcyclus (en budget en tijd)

Stap 4 Conceptfase:In deze fase ga je de propositie vertalen naar een creatief concept. We noemen dit het communicatieve ontwerp. Het doel hiervan is de propositie zo aansprekend mogelijk overbrengen bij de doelgroep. We onderscheiden verschillende creatieve concepten:

- Vergelijkingsconcept: je vergelijkt je product met iets anders. Een ander product, een andere situatie. o Direct: je noemt een concurrent waarmee je je wilt vergelijken. o Indirect: iedereen weet over wie je het hebt, maar deze concurrent wordt niet genoemd. o Voor/na: je toont iets voor dat het product is gebruikt en erna en toont duidelijke verschillen. o Vroeger/nu: hoe was het vroeger, nu is dat nog steeds zo goed. o Weerleggend: boodschap dat je anders bent dan iedereen denkt. Bijvoorbeeld de Mac die zegt dat ze ook gezonde producten hebt.o Categorie: je vergelijkt twee categorieën met elkaar. Bijvoorbeeld vergelijking tussen auto en trein. à wordt vaak door de overheid gedaan. - Explicatieconcept: uitleggen van voordelen van het product. Toelichten hoe je iets gebruikt en wat er de voordelen van zijn. Je geeft dus informatie over het product. à vaak door expert. - Effectenconcept: laat zien wat een product doet voor jou. Bijvoorbeeld: als je deze kaas pakt dan heeft dat het effect dat het goed is voor je lijn. - Associatieconcept: je linkt jou product met iets anders ‘’een sfeer’’. Bijvoorbeeld als je vliegt met Transavia dan ben je vrij, heb je echt vakantie.

Stap 5: Implementatiefase: Je denkt na hoe je alles gaat uitzetten. Er wordt hier vaak een draaiboek gemaakt. Denk hierbij aan tijd, geld voor ontwerpen en ontwikkelingen van de advertentie, spots, plannen over de zendtijd of aanlevertermijnen. Maak in je draaiboek een tijdschema. Zet de acties er dus in, wie dit uitvoert en hoelang het duurt.

Stap 6: Evaluatiefase: Je schrijft hier hoe je de volgende punten wilt gaan evalueren: Effectevaluatie: - Zijn de communicatiedoelstellingen bereikt? Bedenk ook hoe je hierachter komt. - Wat kan volgende keer beter?Procesevaluatie: - Hoe is het proces verlopen? Coördinatie? Productevaluatie: -Wat is de waardering van de doelgroep voor de communicatie-uiting? Bedenk ook hier hoe je hierachter komt.

PERIODE 2 (H2)ADMINISTRATIEVE ORGANISATIEAdministratieve organisatie

Administratieve organisatie heeft als doel coördinatie en afstemming van het functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risico’s af te dekken.

Cruciaal begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie:§ Juist à klopt het wat er staat ? § Volledig à staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) § Tijdig à is de informatie tijdig ?

Typologie van Starreveld:

In een bedrijfsproces heeft een organisatie/ondernemer met een hoop risico’s te maken. Bv:§ Dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft§ Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen§ Dat je geen goede verantwoording kan afleggen§ Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vóór het eigen belang stelt

Daarom kijkt een organisatie goed naar haar (administratieve) organisatie, let op de risico’s en stelt daartegen indien nodig maatregelen op!

H3

Bedrijfseconomie Week 1 AC-methode en DC-methode

Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht.

1. Integrale kostprijs berekening (AC methode) (Bij zelfde soort product) LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIELE KOSTPRIJS (incl. verkoopkostprijs)

Geanalyseerd: (Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie) (C/N + V/W)

Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzetIntegrale kostprijs x afzet –

Transactieresultaat (verkoopresultaat) Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N) +

Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad

Klassiek: TO(verkoopprijs x afzet) – TK (constante kosten + variabele kosten + voorraadmutatie) 2. Variabele kostprijsmethode (DC methode) (Bij veel soorten producten)

LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIELE KOSTPRIJS (incl. verkoopkostprijs)

Klassiek: toegestane variabele kosten / werkelijke productie (V/W)

Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzetVariabele kostprijs x afzet –

DekkingsbijdrageTCK (totale constante kosten) –

Perioderesultaat = dekkingsbijdrage – vaste productiekosten

3. Break even

TO = TK (totale opbrengsten = totale kosten) Totale opbrengsten = prijs X afzet

Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten

Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de afzet mag dalen voordat het breakeven punt bereikt is. Formule:

(Begrote afzet – break even afzet) / begrote afzet X 100%

Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5) en variabele kostencalculatie (hfst. 6) = wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden gewaardeerd.

Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de individuele producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de vaste productiekosten in een bedrag ten laste van het resultaat.

Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide perioderesultaten ligt aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: voorraadmutatie x integrale kostprijs – voorraadmutatie x variabele kostprijs.

Als het goed is, is dit verschil hetzelfde als het verschil tussen het perioderesultaat van de AC methode en het perioderesultaat van de DC methode.

Week 2 Budgettering en verschillenanalyse

Overzicht verschilanalyse:

kostenverschil

winstverschil

verschil variabele kosten

verschil constante kosten

verkoopverschil

verkoopprijs verkoopomvang

Toegestane kosten (AC kostprijs)

VERKOOPRESULTAAT (transactieresultaat)

Verschillenanalyse (fabricageresultaat) Prijsverschillen

Efficiencyverschillen Budgetverschillen Bezettingsverschillen

WINST OF VERLIES

–

+ / –

verschil

verschil

Verschil variabele kosten te splitsen in:

- Prijsverschil = ( Standaard Prijs (SP) – Werkelijke Prijs (WP) ) x Werkelijke Hoeveelheid (WH) - Efficiencyverschil = (Standaard Hoeveelheid (SH) – Werkelijke Hoeveelheid (WH) ) x Standaard

Prijs (SP)

Verschil constante kosten te splitsen in:

- Budgetverschil = Toegestane (gebudgetteerde) vaste kosten – werkelijke vaste kosten - Bezettingsresultaat = (W-N) x (C/N)

Ex ante-budget – het budget, dat betrekking heeft op activiteiten die in de komende periode worden verwacht, voor het begin van een periode opstellen.Ex post-budget – na afloop van een budgetperiode werkelijke activiteiten en werkelijke resultaten vaststellen.

De geanalyseerde winst- en verliesrekening (AC) (overzicht) Omzet (verkoopprijs x afzet)

hoeveelheids verschil

assortiments verschil

Verschil directe en indirecte kosten:

- Directe kosten = toewijsbaar aan product; grondstoffen, inkopen, personeel en machine, etc. - Indirecte kosten = niet toewijsbaar aan product; huur magazijn, andere personeelkosten, etc.

Daarvoor bestaan er vier methodes: 1. Opslagmethode2. Equivalentiemethode

3. Kostenplaatsmethode (week 3) 4. ABC methode (week 4)

Opslagmethode

- Enkelvoudig (primitief) – alle indirecte kosten worden m.b.v. 1 opslagpercentage opgenomen in de kostprijs = (indirecte kosten / directe kosten) x 100%

- Meervoudig (verfijnd) – alle indirecte kosten worden m.b.v. meerdere opslagpercentages opgenomen in de kostprijs = (indirecte materiaalkosten / directe materiaalkosten) x 100%

Equivalentiemethode

Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding.

Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter. Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend.

Voorbeeld : indirecte kosten zijn € 450.000

Geproduceerd worden : 50.000 flessen van 0,5 liter 200.000 flessen van 1,0 liter 50.000 flessen van 1,5 liter.

Hoe worden de indirecte kosten toegerekend ? Aantal liters dat wordt geproduceerd :

0,5 liter x 50.000 = 1,0 liter x 200.000 = 1,5 liter x 50.000 = Totaal

25.000 liter 200.000 liter 75.000 liter 300.000 liter

= (indirecte loonkosten / directe loonkosten) x 100% = (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100%

Indirecte kosten per liter

€ 450.000 / 300.000 liter = €1,50/liter

Indirecte kosten fles 0,5 liter = € 0,75 Indirecte kosten fles 1,0 liter = € 1,50 Indirecte kosten fles 1,5 liter = € 2,25

Week 3 Kostenplaatsenmethode

Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te leggen, duscreeren van “tussenstations”.

Nieuwe begrippen :

- Kostendragers (= uiteindelijke producten) - Kostenplaats = verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de uitoefening van een

bepaalde functie.

o Hulpkostenplaatsen – afdeling is er wel, maar niet fysiek aanwezigo Zelfstandige kostenplaatsen – afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben geen direct

verband met het producto Hoofdkostenplaatsen – in principe rechtstreeks verband, maar wel indirecte kosten

Stappenplan:

1. Creeren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen (= eerstverdeelde kosten)

2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening:

3. 4.

- Directe methode- Step-down methode (indirecte methode / stapsgewijs) - Reciprocal methode (wederzijds)

Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaatsToerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers

Bijv.1. Creeren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen:

Indirecte kosten huisvesting (hulpkostenplaats): Huur per jaar € 500.000Energie en water € 100.000Verzekering en belasting € 50.000

Indirecte kosten directie en personeelsafdeling (zelfstandige kostenplaats):personeelskosten € 250.000overige kosten € 50.000

Indirecte kosten afd. productie (hoofdkostenplaats): personeelskosten € 500.000 overige kosten € 100.000

Indirecte kosten afd. verkoop (hoofdkostenplaats): personeelskosten € 150.000 overige kosten € 200.000

2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening

- Directe methode

huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie : 200 m2

afdeling verkoop : 100 m2

directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte

afdeling verkoop : 10 fte

Berekening:

TOTAAL VAN 325 m2

Hulpkostenplaats

Zelfstandige kostenplaats Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats

Huisvestiging Directie & administr. Productie Verkoop650.000 300.000 600.000,00 350.000,00

2.166,67*200=433.333,33 2.166,67*100=216.666,678.571,43*25=214.285,71 8.571,43*10=85.714,291.247.619,04 652.380,96

Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000

650.000/300 300.000/(25+10) Per m2 = 2.166,67 € Per fte = 8.571,43

Kostprijs berekenen

Tafel:

Directe kosten: 830.000 (gegeven)

Indirecte productiekosten:

1.247.619,04 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren)

= € 623,80 = kosten per machine uur

623,80 * 600 (uren voor tafel) = 374.280

Indirecte verkoopkosten:

25% van 652.380,96 = 163.095,24

-

Totaal = 830.000 + 374.280 + 163.095,24 = 1.367.375,24 _______________________________________________________________________________

Step-down methode

huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2

afdeling verkoop : 100 m2

directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte

afdeling verkoop : 10 fte

Berekening:

650.000/325 350.000/(25+10) Per m2 = 2.000 € Per fte = 10.000

Kostprijs berekenen

Tafel:

Directe kosten: 830.000 (gegeven)

Indirecte productiekosten:

1.250.000 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren)

= € 625 = kosten per machine uur

625 * 600 (uren voor tafel) = 375.000

Indirecte verkoopkosten:

25% van 650.000 = 162.500

Totaal = 830.000 + 375.000 + 162.500 = 1.367.500 _______________________________________________________________________________

Hulpkostenplaats

Zelfstandige kostenplaats Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats

Huisvestiging Directie & administr. Productie Verkoop650.000 300.000 600.000 350.000

2.000*25=50.000 2.000*200=400.000 2.000*100=200.000350.000 10.000*25=250.000 10.000*10=100.000

1.250.000 650.000Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000

-

o o o

Reciprocal (algebraische) methode

S1 = 0,1S1+0,2S2+0,2S3+60.000 S2 = 0,1S1+0,1S2+0,2S3+180.000 S3 = 0,2S1+0,2S3+0,0S3+120.000

Opdracht:

S1 S2 S3 P Q

60.000 180.000 120.000 100.00

0 140.000

0,1 S1 0,1 S1 0,2 S1 0,3 S1 0,3 S10,2S2 0,1S2 0,2S2 0,3S2 0,2S20,2S3 0,2S3 0,0S3 0,3S3 0,3S3

S1 en S2 en S3 invullen in vergelijking van P en Q en je hebt de doorbelastingen. Opstellen van de vergelijkingen (+ controle) behoort tot tentamenstof, uitrekenen niet!!!

Week 3 ABC methode

ABC methode ZELF AANVULLEN!

Human Resource Management Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren

In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en uitstroom.

De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven worden benaderd:Organisatie – heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig; moet daarnaast in

staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende strategische patronen of systemen ontwikkeld:

o Lifelong employment – wanneer personeel voor een (zeer) lange periode bij de organisatie zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit systeem niet gemakkelijk vervangbaar.

o Up-or-out-systeem – medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de organisatie op, totdag zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot een groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een relatieve stabiliteit aan de top.

o In-and-out-systeem – medewerkers komen op elk niveau in de organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem kan samenhangen met economische of persoonlijke omstandigheden.

o Mixed systeem – varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande systemen. Individu – beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten in

overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van eigen medewerkers. Maatschappij – het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het

stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos.VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht managen van de mobiliteit

van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien (B&B).

Centrale thema H3 = doorstromen

Randvoorwaarde 1 – Communicatie met medewerkersEr zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen

beinvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste aspecten:

Mondeling of schriftelijk – proces tussen zender en ontvanger via communicatiekanaal.

Formeel en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere organisatie ook een

informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit.

Werkoverleg – iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de manager/

leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van werkoverleg zijn: o Inspraak o Regelmaato Iedereen o Structuurgericht

Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor invoering van werkoverleg:

1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers 2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf 3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.

Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkersActief de best passende omgeving creeren voor ontwikkelen en presteren van je

medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om: Goed te presterenTe blijven werken voor de organisatie

Een van de theorieen die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow onderscheidt vijf niveaus van behoeften, te weten:

1. Fysiologische behoeften – eten en drinken 2. Veiligheidsbehoeften – behoeften aan zekerheid 3. Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in gemeenschappen en genegehheid te

verwerven. 4. Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering van anderen en gevoel van eigenwaarde. 5. Zelfrealisatie – tot stand brengen van iets wat betekenis heeft naar eigen en andermands

opvatting.

Wanneer een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau.

Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten motivatie/hygiene- concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieen:Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid)Hygienische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid)

Hoe motiveren? Een van de belangrijkste manieren = empowerment =

heeft te maken met het

gevoel controle te hebben over je eigen situatie, vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te

bereiken en het gevoel, dat wat je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf voor kiest.

Week 2 Beoordelen, belonen en ontwikkelen

Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:

Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus

Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen:

1. Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen

2. Functioneren – doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren

3. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd hebVerschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken:

Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie gespreksmodellen voor: Vertel en koop – sterke en zwakke punten medewerker worden medegedeeld;

ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk.

Vertel en luister – zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot reageren. Probleemoplossend – meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen

terugkijken.

Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360 graden feedback methode.

4. Belonen – apart hoofdstuk...

Soorten beoordelingssystemen Veel voorkomende fouten

Globale beoordelingssystemen MildheidSystemen gebaseerd op objectieve gegevens Centrale tendentieGedifferentieerde systemen HALO effectOverige systemen

Korte termijndoelen van PMC:Behalen van specifieke resultaten

Lange termijndoelen van PMC:Optimaal bedrijfsresultaatDuurzame inzetbaarheid (Employability) Loopbaanontwikkeling

Ontwikkeling in de huidige functie

Competentiemanagement

Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten beinvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwencompetentiemanagement.

Competentie – de combinatie van kennis, Hoe ontstaan competenties m.b.t. organisaties? vaardigheden, persoonskenmerken enmotivatie die iemand nodig heeft omsuccesvol te kunnen zijn.

Competentiemanagement – het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Twee benaderingen:

Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte

termijn concurrentievoordeel op te bouwen.

Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door

voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden.

M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te weten dat competentiemanagement plaats- vindt op het niveau van organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau (functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en persoonsgebonden competenties).

Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppenSucces en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers. Subdoelen van competentiemanagement: Voornamelijk duurzame inzetbaarheidMeer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroomVerbeteren van prestatiesAfstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategieVerbeteren van de loopbaanplanningEffectievere gesprekken met medewerkersMedewerkers voelen zich meer verbonden!

Vergroten van de concurrentiekrachtDe organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen

Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen:

1. Vaststellen kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie- en competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties

Competentieontwikkeling

Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van) medewerkers. Verschillende aspecten:

Strategisch ontwikkelingsplan (SOP) – uitgangspunt voor rest van de aspecten; met een SOP

richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op ontwikkeling van de juiste competenties wordt gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team of afdeling of de gehele organisatie in beeld te brengen (Human Resources Performance, Potential, Portfolio).

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) – ontwikkeling van individuele medewerker; wat wil ik? Wat kan ik? Wat is het verschil tussen die twee en wat kan ik daaraan doen?

Opleiden – investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een opleiding kan verschillende functies hebben:

o Innovatieve functie – voor medewerkers die gaan werken met een nieuw product of dienst. o Onderhoudsfunctie – voor medewerkers die moeten inspelen op technologische behoeftes. o Ondersteunende functie – voor medewerkers met een loopbaanplanning.

Management Development en Loopbaanontwikkeling – loopbaanontwikkeling bestaat uit loopbaanplanning (van belang voor de organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de medewerker). Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en iedereen kan ervoor in aanraking komen. Er bestaan verschillende vormen van loopbaanontwikkeling (niet alleen promotie). Een

bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is Management Development – loopbaanbegeleiding en –planning voor het hogere personeel. Definitie: het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te scheppen; resulterend in individuele loopbaanplanning en –begeleiding in de verschillende loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten.

Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen:

1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan? 2. Functionele mobiliteit – het vermogen van de medewerker om binnen een functiegebied

diverse taken uit te voeren.

3. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur. 4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden

beschikbaar te zijn.

5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie. 6. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te

zoeken in veranderde omstandigheden.

Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een hogere functie naar

een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen.

Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen, competentiemanagement, competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:

Week 3 Arbobeleid en het nieuwe werken (HNW)

ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende andere ondernemingszaken:

ARBO beleid

goed werkgeverschap (zorgen voor je werknemers)

goed ondernemerschap (kosten door verzuim zo laag mogelijk houden)

presteren van organisatie

Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid:Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijnWIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAOWet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.:

- Verzuimdrempel omhoog

- Hersteldrempel omlaag - Leidinggevende casemanager

Verantwoordelijkheid bij de werkgever! Arbeidsomstandigheden

Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: veiligheid, gezondheid en welzijn.

Ziekteverzuim

= afwezigheid werknemers om gezondheidsreden.Kort – gemiddeld – lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden); fysiek en mentaal verzuim; frequentie.

Hoeveel kost het per dag? Denk aan:Loondoorbetaling zonder tegenprestatieHogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen) Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten

Dus: actief aan preventie en beheersing doenleidinggevende! Signaleren, gesprekken, ingrijpen, etc. Ziekteverzuim is een balans tussen belasting en belastbaarheid.

Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid).

Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de invloed/inspraak/mate van vrijheid (daarvoor Job- Demand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid.

Stressveroorzakers op het werk:

1. Werk zelf 2. Rol in de organisatie 3. Loopbaanontwikkeling 4. Relaties met leidinggevende en collega’s 5. Structuur en cultuur organisatie

+ Buiten de organisatie

Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Oorzaken: combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken.

Terugkeer

(Gedeeltelijke)werkhervattingenre-integratie WIA (Wet Werk en Inkomen naar

Arbeidsvermogen, voorheen WAO)

- Valt een medewerker onder na 104 weken

ziekte

- Nadruk op wat de medewerker nog wel kan - Doel: medewerker stimuleren zo veel

mogelijk te werken als de ziekte/beperking toelaat: werken naar vermogen

- Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende Of: uitstroom?

Wet verbetering Poortwachter:

Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/prive. Slaat op:

Het nieuwe werken

Vooral niet: iedere dag naar het werk toe; fysiek aanwezig zijn (zien en gezien worden); manager stuurt aan, medewerker voert uit; strikte scheiding werk en prive; hard werken: veel doen is belangrijker dan de output.

Wat is het nieuwe werken dan wel?

Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in

de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het

kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur,

de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Twee

ontwikkelingen:

Web 2.0 – nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van virtuele en

sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0 democratiseert, activeert,

verbindt, vertijdelijkt, ontschot en personaliseert.

Medewerker 2.0 – een werken levensstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren,

netwerken en kennisdelen centraal staat.

1. 2. 3. 4.

my size fits me

Vier spelregels voor het nieuwe werken:

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere

Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work

Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeen: unlimited access and connectivity

Flexibele arbeidsrelaties:

Belangrijkste verwachte effecten van HNW:

Voor de meeste organisaties geldt een combinatie van bovenstaande verwachtingen. Uit onderzoek blijkt dat er twee dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken:

Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan een beter

organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven).

Categorie 2 – werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een duurzame succesvolle

organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien).

HNW leidt tot dilemma’s voor leidinggevenden:

Hoebehoudenwevoldoendebereikbaarheidenbeschikbaarheidomhetwerkexcellentuitte voeren?

Hoe komen we tot heldere afspraken over output? Hoebehoudenwesocialecohesiebinnendeafdeling? Hoe bewaken we een gezonde prive/werk-balans? Hoe gaan we verantwoord om met ‘de nieuwe vrijheid’? Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling? Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke informatie en het

gebruik

van social media?

Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen? Leiderschapsontwikkeling

o - Mens staat centraal, niet het proces of de regels o - Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder o - Focus op 95% van de medewerkers die ‘ervoor gaan’ o - Ruimte voor innovatie/slimme ideeen vanaf de werkvloer o - Leren omgaan met nieuwe vrijheid

o - Voorbeeldgedrag cruciaal

De gevolgen van HNW voor de medewerkers:

Andere competenties:

- ICT-vaardigheden - Solist EN teamplayer - Medewerker is ondernemer in eigen organisatie - Leren om resultaatgericht te werken - Communiceren (ook niet face-to-face) - Concentreren en zelfsturend

Wat betekent HNW voor HRM

Wervingenselectie o - Sociale netwerken o - Nieuwe eisen aan medewerkers o - Gericht op generaties / leeftijdsfasen

Arbeidsvoorwaarden o - Keuzevrijheid (ook werken reistijden) o - Aandacht in cao’s o - Nieuwe beloningsvormen o - Flexibele arbeidsrelaties en contracten

Gezondheidsmanagement o - Arbo thuis o - Work/life-balans

Functionerenenbeoordelen o - Transparantie in (verwachte) performance o - Gesprekscyclus informeler en frequenter o - Globale rolbeschrijvingen o - Functies vervagen en worden breder

Ontwikkelenvantalenten o - Gericht op brede inzetbaarheid o - Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad o - Sterke link naar organisatieverbetering o - Horizontaal en verticaal in projecten en ‘communities’

Organisatieontwikkeling o - Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing o - Van regels naar kaders o - Kernwaarden

Week 4 Doorstroom (actualiteiten en trends, naast HNW)

MobiliteitEmployabilityEmpowerment

GezondheidsbeleidMVO: PeopleDiversiteitLevensfasebewust (diversiteits)beleidMan/vrouwGeneratie Y (milennials) vs. Babyboomers Vergrijzing, kennismanagementTalentmanagement

Kwaliteit Week 1 Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht

Wat is kwaliteit?De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het voornamelijk om structuur.

Wat is integrale kwaliteitszorg?Alle onderdelen van de organisatie zijn bij

kwaliteitszorg betrokken (zie afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend allesomvattend.

Evolutie in het denken over kwaliteit

1. Pre-industrieel (tot 1900) – gilden, meesterschap, vakmanschap, kleinschalig, productcertificaat 2. Industrieel (1880-1940) – mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, begin met

steekproeven

3. Na WII (1945-1960) – grote ontwikkelingen; statistiek: steekproeven; procesbeheersing: meten

en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op primaire proces: input, verwerving

grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling, productie, opslag, transport, output.

- Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren), Check (voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om

plan te verbeteren).

- TQM: total quality management = integrale kwaliteitszorg.

4. Tegenwoordig (1960-heden) – van productkwaliteit naar

organisatiekwaliteit; Drie genoemde prestatiemaatstaven worden gelijktijdig en integraal toegepast: efficiency, kwaliteit en flexibiliteit; Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v. kwaliteitshandboek.

Klantdenken in historisch perspectief

1. Tot 1960 – aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel sprake van schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake van productieconcept.

2. Jaren 60 – concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten worden steeds meer vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten.

3. Jaren 70 – pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie: consumentenmacht, concurrentie en media neemt toe; steeds meer consumentenbescherming; ontstaan van logistieke concepten.

4. Jaren 80 - heden – klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant (individu) is anders,

wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen.

Het begrip kwaliteit

Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk is, zijn er een vijf invalshoeken ontwikkeld om het begrip toch te verduidelijken:

1. Transcendente benadering – filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product; het is een subjectief begrip.

2. Productbenadering – gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten

3. Gebruikersgerichte benadering – kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde mening,smaak of eisen.

4. Productiegerichte benadering – kwaliteit bekeken vanuit productieproces; producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min mogelijk uitval.

5. Waardebenadering – kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.

Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties

1. Bewustwordingsfase – organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote hoeveelheden geproduceerd; er is sprake van eenlijnorganisatie met stafdiensten,standaardcondities en kwaliteitsnormen.

2. Interne fase – kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door middel van procesbeheersing.

3. Integratie fase – de afnemers worden steedskritischer; er is sprake van een sterke

klantgerichtheid en organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee.

Aspecten van integrale kwaliteitszorg

Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

1. Kwaliteitsbeheer – een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur.

2. Kwaliteitsbeleid – vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid.

3. Kwaliteitssysteem – organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek.

4. Kwaliteitskosten – kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die kwaliteit wil leveren moet investeren.

5. Kwaliteitsborging – het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld.

Toepassen van een kwaliteitssysteem

1. Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan 2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan 3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan 4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten

Week 2 Kwaliteitskenmerken, –modellen en –denkers

De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie

1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = een afdeling is beter dan de rest) 3. Platte organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie 6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9. Participatieve managementstijl 10. Verder kijken dan de eigen organisatie

Kwaliteitsmodellen

Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn:

Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie.Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product.

Deming cirkel – Deming was een statisticus en dusiemand van het vastleggen van meetresultaten. Hijging uit van het simpele principe: kwaliteitszorg isniets meer dan gewoon je werk goed doen. Demingontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do,Check, Act. Daarbij hoort de regelkring: de processenmoeten worden bestuurd en beheerst (zie veertienverbeter-punten). Daarnaast moet het HRM goedgeregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit!

ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en absolute normen:

Voorbeelden van ISO-normen zijn:

ISO-normen Absolute normenEen richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek.

Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt.

- ISO 9001:2008: - ISO 9004:2000: - ISO 19011: - ISO 14000:

generieke standaard kwaliteitsmanagement uitvoeren van audits

milieuzorgsystemen

INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:

Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden:

1. Productgeorienteerd – output staat centraal 2. Procesgeorienteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal 3. Systeemgeorienteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal 4. Ketengeorienteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten 5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij

EFQM-model – European Foundation For Quality Management; het INK-model is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!!

Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiele als niet financiele prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Vier vormen:

- Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde acties - Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiekKLANT! - Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische succesfactoren, innovatieprocessen,

effectiviteit en efficiency.

- Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden

Denkers over kwaliteitsmanagement

Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel, regelkring, veertien verbeterpunten en human resource management.

Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en faalkosten.

Crosby – een optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken:

o - Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen o - Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind o - Stellen van streefdoelen o - Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten o - Zichtbaar maken van bereikte resultaten o - Geven van erkenning en waardering o - Consolideren van bereikte verbeteringen

Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?

Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum:

o - kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken o - regelkringen, interne klant belangrijk o - doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen o - afrekenen op kosten en prestaties

Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes:

o - Deming cirkel: regelkring o - Voortdurend meten van

deelprocessen en terugkoppelen

o - Werken met kwaliteitskringen -

kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.

Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van “verliesfunctie” :

- Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel - Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar

beconcurrerende bedrijven van levensbelang

- Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van

variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden

- Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een

eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling

- Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de

ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product

- Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare

variaties: robuustheid

- Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen

een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen

Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die waarden toevoegen, worden bij aanvang geidentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van verspilling:

- Overproductie - Te hoge voorraden - Fouten - Wachten

Daarom, twee verbetertechnieken:

1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren),

shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd

inrichten.

2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just in time

worden gemaakt.

Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden.

Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definieren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).

Benchmarking – je eigenprestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.

- Onbenutte capaciteit- Transport en material handling - Verplaatsen van iets

Week 3 Technieken om processen te beheersen en certificatie

Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger: Scheiding tussen denken en doenKwaliteitszorg als “dienst” naast de lijn (aparte functie)Bij massafabricage: uitsorteren van missers

Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren

Nadelen:

- Controle is niet 100% betrouwbaar - Is een afgekeurd product ook “afval”? - Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen

Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op ‘t einde van het proces). Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs.

Inspectie: controle achteraf Inspectie: Controle tijdens proces

Controle achteraf = feedback Controle vooraf = feedforward = preventie Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs

Steekproeven moeten voldoen aan:

Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef vertegenwoordigd

worden, ook de gemeten fouten.

Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen. Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) – er mogen fouten in de partij voorkomen. We

doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden.

Procesbeheersing – het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld:

1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:

Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het oorzaak- relatiediagram:

2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. een verschijnsel, enkelvoudig diagram:

3. Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart

4. Histogram – laat een verdeling van metingen zien. varierend in breedte en frequentiepolygoon:

5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.

6. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces.

7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.

Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd.

Certificatie – soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij certificering:

1. Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen, toezicht, platform 2. Certificerend bedrijf – onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland,

LRQA, BVQI, KWH)3. Te certificeren bedrijf – de organisatie zelf

Belangen van certificaten:redelijke zekerheid kwaliteitverkleinen afstand klant-leverancier je hoeft zelf niet te controlerenvertrouwen

sterkere rechtspositie van leverancier betere toegang tot de Europese markt verkoopargument

Drie certificering programma’s:

1. first party certificatie – leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens

eigen maatstaf.

2. second party certificatie – producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door

afnemer.

3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de leverancier.

Soorten certificatie:

producten dienstencertificatie – initiele keuring, typekeuring, voortbrengings-proces, bv CE-

merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming

certificatie van personen – vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot procescertificatie – bv. duurzaam geproduceerd kwaliteitssysteemcertificatie – inhoud en effect van regels en procedures (ISO)

Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter.

Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet.Interne audit Externe audit

Week 4 Organisatiestructuren en kwaliteit van de dienstverlening

Klassieke organisatiestructuur

1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise (zie ook management : Adam Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber)

2. Macht bovenin, kennis bovenin

3. Vooral technici en economen 4. Stafdiensten voor het denkwerk 5. Geen klantgerichtheid, HRM 6. Vaak bij massafabricage, productieproces

* Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76

Markt- en klantgerichte organisatie-structuur

1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties 2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken 3. Doelmatigheid voorop 4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context 5. Alles hangt met elkaar samen, integraal.

* Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174

Kwaliteit van dienstverlening

Kenmerken van een dienst:Niet tastbaarKopers zijn afhankelijk van leveranciers Voorraadvorming is onmogelijkKwaliteit is moeilijk te standaardiseren Moeilijker meetbaar

7. Aanbrengen eenduidigheid in - Beslissingen en

verantwoordelijkheden- Eenheid van leiding- Optimale span of control - Scheiding lijn- en staf- Specialisatie (Fayol)

8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber)

Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit:

Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart.

Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut = beoordelingsaspect):Openvragenlijsten

Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie)

Verbetermodellen in de dienstverlening

1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil verstaan.

o - Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant o - Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties)

van de

te leveren dienst

o - Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst o - Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst o - Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit = de

resultante van 1 t/m 4

2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst:

o - Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals het moet?

o - Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?

Verwacht (perceptie)beloofd (gewenst)geleverd (acceptabel?) Gap Gap

Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas:

Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord. Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het

dienstbetoon.

Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een

tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn.

Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed

gescoord.

3. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende organisaties omvat twee stappen:

Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleendOok bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie:

- Service quality control – procedurele dimensie - Behavior quality control – menselijke dimensie

Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden doorlopen:

Logistiek Week 1 Het KOOP

Logistieke grondvorm – KOOP-concept

KOOP = het Klant Order Ontkoppel PuntDit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Handigheidje:

Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico.

Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:

Week 1 Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek)

Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve coordinatie tussen

logistiek en andere functies in de organisatie)

1. Grondvorm productielogistiek

hoe richt je de productievloer in?

Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht (KOOP 1) - Productie volgens een vaste werkwijze

Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht (KOOP 4/5)

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order

2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2)

Materiaalgeorienteerd produceren – Aanvoer en voorrraadbeheersing van het materiaal staan centraal

Capaciteitsgeorienteerd produceren – De beheersing van de gebruikte machines staat centraal; De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt inde bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat.

3. Informatiesysteem productielogistiek

Productterminologie

Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. Producten worden geidentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.

Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en eindproduct.

Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig vastlegt.

Productstructuren

Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de stuklijst.

Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer. Max. vier stappen:

MRP I systeem

Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem; voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd. Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material Requirements Planning systeem (MRP-I systeem).

MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken.

MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes:

▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in

buckets

▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt afgeleid uit de

behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).

Werking MRP I:Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc.

Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen.

MRP II systeem

Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie. Door een productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht.

Door middel van het MRP-II systeem wordt er naast de geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit.

Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie volgende afbeelding

ERP systeem

Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden ook financiele resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard informatiesysteem die verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie.

ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geintegreerde software: gegevens slechts een keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv:

- productie - financiele activiteiten - voorraad/inkoopactiviteiten - HRM

Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB)Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een organisatie.

4. Personele organisatie productielogistiek

Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit?Gaat over het realiseren van effectieve coordinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie.

- verkoop/marketing- distributie- verslagleggingsactiviteiten

Week 2 Productielogistiek (besturingssystemen)

Toyota Production System (TPS)

Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken:

Jidohka – beslissingsbevoegdheid op de

productievloer (het verlenen van

autonomie).

JIT-concept – Just In Time concept =

het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd.

Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in vorm van kaart. Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud) als inhoud bakje bij volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruikt two-bin systeem.

Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc) vaak toegepast na KOOP Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren (Imai):

(= boek)

Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom verspillingen, zoals:

– overproductie; seriegrootte mag 1 zijn – nodeloos wachten – nodeloos transport tussen bewerkingen – processen die niet optimaal functioneren – excessieve voorraden; moeten echt

minimale voorraden zijn!

– overbodige bewegingen medewerkers – defecte producten

Verbetermethodieken

Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrekken;kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en inkleine stappen; basisprincipes:

Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act): regelkring Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige

basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen

Standpunten Imai-filosofie:

1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties 2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond. 3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats 4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen rationele

beslissingen worden genomen.

Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mu’s genoemd:Muda – voorkomen van verspilling (zie pag. 7)Muri – optimale inspanning

Mura – beperken afwijkingenNaast de drie Mu’s beschrijft Imai vier M’s: Mens, Machine, Materialen en Methode. Daarbij hoort

een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375).

5S-methode – werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met een S beginnen: Seiri – selecteren en scheidenSeiton – schikken en sorterenSeiso – schoonmaken en schrobben

Seiketsu – systematisch leren, standaardiseren en structureren Shitsuke – stimuleren en stijlvol werken

Lean – kern van Lean is dat de onderneming waarde weet toe te voegen voor de klant, dit d.m.v. vijf stappen (zie figuur hiernaast). Verschil met Imai = gehele waardeketen wordt in beschouwing genomen. Wordt ook wel Value Stream Map (VSM ) genoemd. Ook bij Lean mag de productie van een nieuw product pas starten als er een product is afgeleverd. Dit kan gebeuren door het two-bin systeem.

Agile – gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting van de markt.

Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden.Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definieren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).

Theory Of Constraints (TOC) – opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op basis van de beste financiele resultaten.

Theory Of Constraints (TOC):

– Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuiteit – In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste

bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld

gegenereerd)

– Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende

Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar verbonden thema’s:

1. Analyseren – wat te veranderen?

Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen)

2. Creeren – naar wat te veranderen?

Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v. logistiek:De 5 stappen tot continue verbeteringdrum-buffer-rope scheduling

Buffermanagement

VAT analyse

3. Implementeren – hoe de verandering te implementeren?

Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in throughput) D.m.v. logisch denken

Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken.Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of proces dat de performantie van een organisatie belemmert vanuit het oogpunt van de klant, competitiviteit of winst.

Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte TOC te komen:

Samenvattend overzicht verbetermethodieken:

Week 2 Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek)

Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:

1. Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve coordinatie tussen

logistiek en andere functies in de organisatie)

In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk overeenkomstig met de schakels van productielogistiek, alleen richt de distributiebesturing zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal.

Bij distributielogistiek gaat het dus ook om dezelfde doelstellingen als bij productielogistiek:Kostenreductie: minder voorraad / beter benutten van

capaciteitVerbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid

Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden:

Distribution requirements planning (DRP-I)

DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg van het MRP-systeem, echter het DRP-systeem heeft een beter beheer van voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over voorraadaanvulsystemen.

Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden:

Functies van een distributiecentrum zijn:Opslaan van goederen (voorraadfunctie)Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie)Het overladen op andere transportmiddelen (overslag)

WaardedichtheidVerpakkingsdichtheidBelangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie. Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter

© Wolters-Noordhoff

Week 3 Supply Chain Management

Tot nu toe: telkens inzicht in een schakel in distributieketen (consument (KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist.

Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply Chain Management (SCM):

Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.

Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad. Oorzaken:

– Hyperconcurrentie– Groot aantal nieuwe producten – Consumentengedrag

(zie schema hieronder!)

Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod): PUSH

Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL

Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):

1. Fysieke integratie – richten op vergroting van efficiency bij verwerking van fysieke goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten. Standaardisering van omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik van rolcontainers).

2. Informatie-integratie – activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.

3. Besturingsintegratie – op systematische wijze gebruik maken van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het customer-serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer.

4. Grondvormintegratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen van logistieke-planningtaken.

Recht Week 1 Onrechtmatige daad (GEEL)

Schema rechtsfeiten:

Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer rechtssubjecten is waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt. rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd rechtsgevolg.

Art. 6:162 BW

Bij een onrechtmatige daad gaat het er dus om dat het niet de bedoeling was om een verbintenis in het leven te roepen. Deze ontstaat alleen maar door menselijk handelen met een bepaald rechtsgevolg. Echter, er is pas sprake van een onrechtmatige daad als er aan de volgende vijf vereisten is voldaan:

1. Onrechtmatige daad (lid 2) – een OD ontstaat wanneer een van de volgende zaken voorkomt:

1. Inbreuk op een recht van een ander 2. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht 3. Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheidgaat over

gevaarzetting; jurisprudentie Kelderluikcriteria:▪ Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent ▪ Kans op een ongeval▪ Ernst van de mogelijke gevolgen▪ Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen

De onrechtmatige daad wordt echter gerechtvaardigd wanneer er sprake is van:

1. Overmacht in de zin van noodtoestand, art. 40 Sr 2. Noodweer, art. 41 lid 1 Sr 3. Wettelijk voorschrift, art. 42 Sr 4. Bevoegd gegeven ambtelijk bevel, art. 43 lid 1 Sr

2. Toerekening (lid 3) – een OD kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt.Kort gezegd is er bij toerekening dus sprake van of schade(aansprakelijkheid) of risico(aansprakelijkheid). Risicoaansprakelijk kan voorkomen in twee gevallen: als er sprake is van een geestelijke of lichamelijke tekortkoming; als iemand deel uitmaakt van een bepaalde groep. Kwalitatieve risicoaansprakelijkheid = als personen risicoaansprakelijk zijn in een bepaalde kwaliteit, namelijk als: ouder of voogd, werkgever of opdrachtgever, vertegenwoordiger, etc.

3. Schade (lid 1) – als er sprake van schade is, moet dat bewezen worden. Schade wordt in een ander artikel behandeld, namelijk art. 6:95 e.v. BW. Er zijn twee soorten schade:

vermogensschade en ander nadeel (o.a. immateriele schade, rechterlijk verbod of bevel en rectificatie).

4. Causaal verband ( lid 1) – slechts die schade hoeft vergoed te worden die het gevolg is van de onrechtmatige daad; wordt in het artikel aangegeven als “dientengevolge”. Het causaal verband wordt verder uitgewerkt in art. 6:98 BW).

5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW) – het verband tussen de overtreden norm en het belang dat door deze norm wordt beschermd; had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen?

Wanneer is voldaan aan de voorgaande vijf eisen, kan er geconcludeerd worden dat er op grond daarvan aansprakelijkheid voor de dader ontstaat. Aansprakelijk voor onrechtmatige daden zijn:

▪ Natuurlijke personen ▪ Rechtspersonen ▪ Meerdere daders (alle daders hoofdelijk aansprakelijk)

Art. 6:170 BW

Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits:

▪ In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1) o – Fout van een ondergeschikte o – Kans op fout vergroot door opgedragen taak o – Opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad

▪ In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2) o – Fout van een ondergeschikte o – Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak

= schade GEMAAKT door werknemer

Indien er sprake is van een OD dan zijn werkgever en werknemer beiden hoofdelijk aansprakelijk. (op grond van lid 3 kan de werknemer de werkgever dan weer aanspreken, TENZIJ er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer).

Week 2 Onrechtmatige daad (ROZE)

Verbintenissen

Een verbintenis is een vermogensrechtelijke rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, waarbij de ene persoon (schuldeiser of crediteur) het recht heeft op een bepaalde prestatie, die de andere persoon (schuldenaar of debiteur) verplicht is te verrichten. Hierbij zijn de schuldeiser en de schuldenaar verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en billijkheid te gedragen.

Er kunnen geen verbintenissen buiten de wet om ontstaan. De bronnen van een verbintenis zijn:

Onrechtmatige daad (art. 6:162 BW) – verbintenis tot betalen van schadevergoeding. Rechtmatige daden (art. 6:198, 6:203, 6:212 BW) – zaakwaarneming (pakketje aannemen) en

doorgeven aan gerechtigde eigenaar.

Overeenkomst (art. 6:213 BW) – Een overeenkomst is een meerzijdige rechtshandeling waarbij

een of meerdere partijen jegens een of meer andere een verbintenis aangaan.De inhoud van een verbintenis, dus datgene waar het om gaat, wordt prestatie genoemd.

Pluraliteit van schuldenaren = als er bij een en dezelfde verbintenis een schuldeiser staat tegenover meerdere schuldenaren. Hoofdregel in zo’n geval: elk van de schuldenaren is hoofdelijk aansprakelijk voor een gelijk deel. Dat wil dus zeggen dat iedere schuldenaar op het complete bedrag aangesproken mag worden. Echter, na betaling kan de ene schuldenaar de schuld wel terugvragen aan medeschuldenaren = regresrecht. Hoofdelijkheid ontstaat uit:

1. De wet – voorbeelden: gecompliceerd ongeval, beherende vennoten of echtgenoten. 2. Een overeenkomst – als voorwaarde in een overeenkomst afgesproken. 3. Als de prestatie ondeelbaar is – meerdere mensen zijn bij overeenkomst of proces betrokken.

Verbintenissen kunnen dus ontstaan uit een overeenkomst. Twee soorten overeenkomsten:

Wederkerige overeenkomst – verbintenisscheppende overeenkomst; tussen partijen vloeien

verplichtingen ofwel verbintenissen over en weer.

Eenzijdige overeenkomst – verbintenisscheppende overeenkomst; slechts een verbintenis roept

een verplichting in het leven.

Bijzondere verbintenissen:

Voorwaardelijke verbintenissen – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het voldoen

aan een bepaalde voorwaarden. Een voorwaarde is een toekomstige gebeurtenis die niet alleen voor partijen, maar objectief gezien voor iedereen onzeker is. Onderscheid in:

o – Verbintenis onder opschortende voorwaarde – verbintenis ontstaat na plaatsvinden van voorwaarde.

o – Verbintenis onder ontbindende voorwaarde – verbintenis verloopt na plaatsvinden van voorwaarden.

Verbintenissen onder tijdsbepaling – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het aanbreken van een bepaald tijdstip. Onderscheid in:

o – Verbintenis onder opschortende tijdsbepaling – verbintenis ontstaat na plaatsvinden van voorwaarde.

o – Verbintenis onder ontbindende tijdsbepaling – verbintenis verloopt na plaatsvinden van voorwaarden.

Natuurlijke verbintenis – een crediteur van een verbintenis kan de schuldenaar niet (meer) in rechte aanspreken, want deze heeft al vrijwillig betaald. Daarentegen kan de schuldenaar het betaalde bedrag niet meer terugvorderen! De natuurlijke verbintenis kan ontstaan uit:

– De wet – door middel van verjaring of vastleggen van akkoorden.

– Een rechtshandeling – door overeenkomst. – Een dringende verplichting van moraal en fatsoen – zie arrest De Goudse Bouwmeester.

Een natuurlijke verbintenis kan worden omgezet in een gewone verbintenis en dus afdwingbaar worden, als de schuldenaar en schuldeiser daarover een overeenkomst sluiten.

Vorderingsrechten zijn overdraagbaar, men spreekt in dat geval van contractoverneming. Wijzen van overgang:

Rechtsopvolging onder algemene titel – rechtsopvolger volgt in een geheel vermogen of een

evenredig deel daarvan op en zowel de rechten als de plichten gaan op hem over (bv.

erfopvolging , fusie of splitsing).

Rechtsopvolging onder bijzondere titel – alleen de rechten gaan over (bv. overdracht). Subrogatie – overgang van vordering op een derde die de schuld van de schuldenaar voldoet

(bv.

borgtocht).Teniet gaan van verbintenissen kan op verschillende manieren:

NakomingVerrekeningVervulling van ontbindende voorwaarde Afstand

Onrechtmatige daad; kwalitatieve aansprakelijkheid

Nietigheid, vernietiging, ontbinding of rechterlijke wijziging van overeenkomst waaruit verbintenis is ontstaan

Vermenging

Onrechtmatige daad is in week 1 behandeld, maar naast aansprakelijkheid voor personen, bestaat er ook aansprakelijkheid voor zaken. Het gaat daarbij om kwalitatieve aansprakelijkheid:

Gebrekkige zaken – moeten worden onderscheiden van gebrekkige producten:

Viertal vereisten voor gebrekkige zaken:

o – Roerende zaken worden gebruikt en voldoen niet aan eisen die men er in de gegeven

omstandigheden aan mag stellen;

o – Als gevolg daarvan leveren ze bijzonder gevaar op voor personen of zaken; o – In kringen waartoe de aangesprokene behoort, moet het bekend zijn dat de zaak een

bijzonder gevaar oplevert als deze niet voldoet aan de te stellen eisen;

o – Het bijzonder gevaar bedreigt personen of zaken. Opstallen – gebouwen en werken, die duurzaam met de grond zijn verenigd, hetzij

rechtstreeks, hetzij door vereniging met andere gebouwen of werken. Drietal vereisten voor opstallen:

o – Opstallen voldoet niet aan eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen;

o – Als gevolg daarvan leveren ze gevaar op voor personen of zaken; o – Het gevaar bedreigt personen of zaken.

Dieren – de bezitter van een dier is aansprakelijk; de schade moet aangericht zijn door het dier,

behalve als het dier wordt ‘bestuurd’, dus als instrument wordt gebruikt, dan berust de aansprakelijkheid namelijk op de dader.

Kwalitatieve aansprakelijkheid gaat voornamelijk over risicoaansprakelijkheid. De verantwoordelijke voor de aansprakelijkheid is vaak de bezitter (veelal de eigenaar) van voorgaande zaken. Echter, daar zijn een aantal uitzonderingen op van toepassing:

Bij bedrijfsmatig gebruik is degene die het bedrijf uitoefent aansprakelijk. Bij een verkregen zaak onder eigendomsvoorbehoud, rust de zaak op de verkrijger; deze is

dan geen bezitter, maar een houder. Ouders en voogden van kinderen beneden de leeftijd van 14 jaar.

Gebrekkige zaken Gebrekkige productenBezitter is aansprakelijk Producent is aansprakelijk

Productaansprakelijkheid

Bijzondere regeling met betrekking tot de onrechtmatige daad; bedoeling is het beschermen van de consument; het komt er op neer dat de producent aansprakelijk gesteld kan worden voor de schade die door een gebrek in zijn product is veroorzaakt. Vereisten:

1. Schade 2. Gebrek 3. Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek.

De producent is dus aansprakelijk voor het in het verkeer brengen van een gebrekkig product. Als producent van een product wordt aangemerkt:De fabrikant en de importeur van een eindproductProducent van onderdelen en grondstoffen

Een ieder die zich als producent presenteert door zijn naam, merk of ander onderscheidingsteken op het product aanbrengt.

Wanneer meerdere producenten aansprakelijk kunnen worden gesteld voor dezelfde schade, is elk van de producenten hoofdelijk aansprakelijk. Medeschuld of eigen schuld van de benadeelde kunnen leiden tot vermindering of opheffing van de aansprakelijkheid van de producent.

Onder het begrip product wordt elk roerend goed verstaan dat industrieel is vervaardigd (met een aantal uitzonderingen dan), ook indien het een bestanddeel vormt van een ander roerend of onroerend goed. een product is gebrekkig als het niet de veiligheid biedt die men daarvan mag verwachten. Vereisten:

Presentatie van productRedelijkerwijs te verwachten gebruik ervanTijdstip waarop product in verkeer is gebracht

De producent is aansprakelijk voor schade bij:Letselschade – dood of lichamelijk letsel.Zaakschade – beschadiging of verlies van een andere zaak dan het geleverde product.

Het is de producent niet toegestaan door middel van algemene voorwaarden of op enige andere wijze zijn aansprakelijkheid te beperken of uit te sluiten; producenten onderling kunnen echter wel afspraken maken ten aanzien van de mate van hun aansprakelijkheid.Bijvoorbeeld in de algemene voorwaarden een exoneratieclausule (beding waar de aansprakelijkheid wordt uitgesloten of beperkt) toevoegen.

Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW) Product (art. 6:187 lid 1 BW)Gebrek (art. 6:186 BW)Schade (art. 6:190 BW)

Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW)

Werkgeversaansprakelijkheid(Zie week 1 m.b.t. risicoaansprakelijkheid t.o.v. werknemer) Daarnaast volgens art. 7:658 BW:

- Lid 1: De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt.

- Lid 2: De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde

verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of

bewuste roekeloosheid van de werknemer.

- Lid 3: Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid

van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken.

- Lid 4: Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon

met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid

Jurisprudentie m.b.t. art. 7:658 BW: Psychiatrisch ziekenhuisDienstongeval militairDakbedekkers-arrest

Verankerde ladder Hydraulische ketel

Vereisten voor werkgeversaansprakelijkheid:

1. Zorgverplichting van de werkgever – schending: zijn de publiekrechtelijke voorschriften niet of

onvoldoende in acht genomen.

2. Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. 3. Opzet of bewuste roekeloosheid – is er sprake van schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risico-

aansprakelijkheid) met omkering van de bewijslast?

Waarbij de werknemer bewijst:

schade causaal verband

tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen)

tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen)

Bedrijfsongeval

En de werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat:zorgverplichting is nagekomener sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer

= schade GELEDEN door werknemer

ARBO wetgeving

Werknemers moeten veilig en gezond kunnen werken tot het bereiken van de

pensioengerechtigde leeftijd. Om daarvoor te zorgen is de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).

Week 3 Arbeidsrecht (ROOD)

Beroepsbevolking Zelfstandigen

- Aanneming van werk (art. 7:750 e.v. BW) – aannemer verbindt zich voor aanbesteder tegen een bepaalde prijs om een bepaald concreet werk tot stand te brengen; geen sprake van arbeidsrelatie.

1. Geen arbeidsovereenkomst 2. Tot stand brengen werk van stoffelijke aard 3. Betalen bepaalde prijs

- Opdracht (art. 7:400 e.v. BW) – opdrachtnemer verbindt zich tot verrichten van diensten voor opdrachtgever; geen sprake van arbeidsrelatie.

1. Verrichten werkzaamheden 2. Geen arbeidsovereenkomst 3. Werkzaamheden iets anders dan werk van stoffelijke aard

Onzelfstandigen (arbeidsovereenkomst) – betreft bijna alle gevallen, die niet onder vorige manieren vallen.

Werklozen

De werknemer is in verschillende opzichten afhankelijk van de werkgever; in beginsel is hij verplicht instructies van werkgever op te volgen, daarnaast is de uitgekeerde loon bijna altijd de enige financiele bron voor de werknemer om in zijn levensonderhoud te voorzien.

Arbeidsovereenkomst: overeenkomst waarbij de ene partij, de werknemer, zich verbindt in dienst van de andere partij, de werkgever, tegen loon gedurende zekere tijd arbeid te verrichten. Er is pas echt sprake van een arbeidsovereenkomst bij:

1. Gedurende zekere tijd zelf verrichten van arbeid 2. Aanwezigheid van gezagsverhouding en ondergeschiktheid 3. Betalen van loon 4. ‘Extra’ criteria uit jurisprudentie:

a. continuiteit c. eindverantwoordelijkheid

b. bedoeling van de contracterenden d. regelmatige loonbetaling

Dwingend: afwijking niet mogelijk (of niet ten nadele van de werknemer)

Driekwart-dwingend: afwijking alleen mogelijk bij CAO Semi-dwingend: afwijking mogelijk ten nadele voor werknemer is schriftelijke overeenkomst Aanvullend: afwijking is mogelijk

Verplichtingen van werkgever

Het betalen van loon (art. 7:616 BW)Afhankelijk van wat is afgesprokenop basis van CAO en minimumloon / minimum vakantietoeslag. Loon kan op verschillende manieren worden uitgekeerd (geld, auto, woning)

Het op verzoek verstrekken van een getuigschrift (art. 7:656 BW)Aangeven welke werkzaamheden de werknemer heeft verricht en hoe lang de dienstbetrekking heeft geduurd.

Zich gedragen zoals een goede werkgever betaamt (art. 7:611 BW) Het geven van vakantie (art. 7:634 BW) Het waarborgen van veiligheid (art. 7:658 BW)

Zie werkgeversaansprakelijkheid week 2.

Verstrekken van gegevens (art. 7:655 BW)

Pagina | 59

Verplichtingen van werknemer

Arbeid persoonlijk verrichten (art. 7:659 BW)Redelijke instructies van werkgever opvolgen (art. 7:660 BW)In het algemeen als goede werknemer gedragen (art. 7:611 BW)geheimhoudingsplicht

Andere (bijzondere) arbeidsverhoudingen:Ambtenarenverhouding – vallen onder ambtenarenrecht.Uitzendovereenkomst – in- en uitlenen; de opdrachtgever houdt de leiding en toezicht, en niet

de formele werkgever. Verhoudingen:

Rechtsvermoedens m.b.t. arbeid: art. 7:610 BW Minimale garantie: art. 7:628a BW

Uitzendkracht Uitzendbureau (uitlener) ArbeidsovereenkomstOpdrachtgever (inlener) Uitzendkracht Geen overeenkomst; puur feitelijkUitzendbureau (uitlener) Opdrachtgever (inlener) Opdracht

Week 4 Omgevingsrecht (GROEN)

Omgevingsrecht gaat over bescherming fysieke leefomgeving. Het belang voor het bedrijfsleven: gebonden aan regels, maar ook beschermd door regels

Belangrijkste aspecten omgevingsrecht sinds 1 oktober 2010 geregeld in Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (WABO), Uitwerking in Besluit omgevingsrecht (BOR) en Ministeriele regeling omgevingsrecht (MOR)

Geen milieuvergunning, bouwvergunning etc, maar een omgevingsvergunning voor alle deelactiviteiten

WABO betreft bestuursrecht:BestuursrechtVergunningstelsel (en handhaving)Aanvraag indienen bij bevoegd gezag Procedure afhankelijk van aanvraag

Bevoegd gezag neemt besluit op aanvraag Rechtsmiddelen: bezwaar en beroepDerde-belanghebbenden

Vergunningplichtige activiteiten:Bijvoorbeeld omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten; een project wat bestaat uit een of meer activiteiten.- Artikel 2.1 en 2.2 Wabo beschrijven vergunningplichtige activiteiten

Artikel 2.1 Wabo regels vanuit centrale overheid, artikel 2.2 regels vanuit gemeente en provincie

Vergunning voor activiteit ‘Milieu’Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting, indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft. Categorieen van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het Besluit omgevingsrecht

Toetsingskader voor activiteit ‘Milieu’ – toetsingskader in artikel 2.14 WABO:

Algemene weigeringsgrond is belang bescherming milieu Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige gevolgen

milieu te voorkomen. Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot)

Vergunning voor activiteit ‘Bouwen’Geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen. ‘Kleine’ bouwwerken uitgesloten van vergunningplicht in BOR. Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a WABO

Toetsingskader voor activiteit ‘Bouwen’ – toetsingskader in artikel 2.10 lid 1 WABO: Strijd met bouwbesluit – technische toets bouwplan op gebied:

- Veiligheid - Gezondheid - Bruikbaarheid - Energiezuinigheid

Strijd met bouwverordening - bijv parkeergelegenheid

Strijd met bestemmingsplan

- Bestemmingsplan bevat ‘goede ruimtelijke ordening’ - is het bouwplan op locatie toegestaan? - Ontheffingsmogelijkheden

Redelijke eisen van welstand

- Betreft uiterlijk bouwplan - Welstandscommissie adviseert

H4Samenvatting Europees Recht

Week 1 – Export en Europees rechtLeerdoelen H4 (Nadruk of EU verdrag en EU werkingsverdrag)- De juridische vormen van export beschrijven- De basisstructuur van de Europese Unie uitleggen- De werking van de Europese Verdragen doorgronden- De ‘Vier Vrijheden’ (vrij verkeer van goederen in het bijzonder)op een vrij complexe casus

toepassen (toepassingsvraag op tentamen)

Wijze van exporteren

1) via een agent2) via een distributeur3) persoon in loondienst4) franchise5) joint venture (zelfstudie)

1. Export via een ‘agent’

Deze overeenkomst is geregeld in art. 7:428 BW voor in Nederland. Als je de grens over gaat krijg je te maken met Europese richtlijnen, je krijgt hier te maken met het EVO verdrag en het vertegenwoordigings verdrag. Als je exporteert via een agent heb je met de volgende partijen te maken. Namelijk exporteurAgentklant. Van exporteur naar agent heb je te maken met een internationale agentuur overeenkomst. Het bijzondere van deze overeenkomst is dat de exporteur de koopovereenkomst sluit met de klant en niet de agent. De agent is hier een zelfstandige ondernemer, die kent ook het land waarvoor die bezig is voor de exporteur. Het nadeel hier is dat de klant op afstand zit, bijvoorbeeld is de klant wel kapitaal krachtig genoeg? Tussen de agent en exporteur wordt vaak een delcrederebing gesloten, dat is een onderdeel van de agentuur overeenkomst. De agent beloofd dan dat de klant kredietwaardig is, de klant is dus kapitaal krachtig genoeg. Stel de klant betaald niet, kan de exporteur ook bij de agent aankloppen. De agent verdiend zijn geld door elke geslaagde bemiddeling. Bij elke

internationale overeenkomst komen problemen voor namelijk 3 IPR – problemen (internationaal privaat recht):

- Welk recht is van toepassing?- Welke rechter is bevoegd? (Nederlandse rechter of een rechter in het buitenland) - Ten uitvoerlegging vonnis? (Is het vonnis rechtsgeldig?)

2. Export via een distributeur

Het is een generieke overeenkomst, partijen zijn vrij te bepalen wat ze opnemen in de overeenkomst. De volgende partijen zijn van belang; Exporteur (principaal)Distributeurklant. Tussen de distributeur en de klant ontstaat een nationale koopovereenkomst, tussen de exporteur en distributeur ontstaat een internationale koopovereenkomst. De export verkoopt zij goederen aan de distributeur, op deze goederen komt een toeslag en verkoopt de distributeur ze aan de klant. Het voordeel voor de exporteur is dat hij alleen te maken heeft met de distributeur. Het nadeel is dat de exporteur niet precies weet wie zijn klanten zijn, bijvoorbeeld met marketing. De overeenkomst mag niet in strijd komen met de mededingingswet, bijvoorbeeld prijsafspraken mogen niet afwijken. Het Weens koopverdrag en het EVO verdrag zijn hier van toepassing.

3. Export via persoon in loondienst (arbeidsovereenkomst)

Je hebt hier te maken met een arbeidsovereenkomst art. 7:610 BW. Je hebt hier te maken met een Exporteur (werkgever)Werknemer (Nederlandse of buitenlandse). Bij een buitenlandse werknemer is het beter voor buitenlandse recht te kiezen, maar je kunt ook het Nederlandse recht kiezen (7:610). Het is beter om voor buitenlands recht te kiezen i.v.m. ontslagrecht. De werknemer is

ondergeschikt aan de werkgever. Als werkgever neem je een geheimshoudingsbeding op en een concurrentie/relatie beding op in de arbeidsovereenkomst t.o.v. de buitenlandse werknemer.

4. Export via Franchise overeenkomst

De partijen waar je mee te maken hebt: Exporteur (franchisegever)Franchisenemer (in het buitenland)Klant. Je hebt te maken met een internationale franchise overeenkomst tussen de franchise gever en nemer. Tussen de nemer en klant heb je te maken met een nationale overeenkomst. De franchisegever levert veel verplichtingen op aan de franchisenemer, op het gebeid van marketing, logo, boekhouding, uitstraling etc. Het Weens koopverdrag en het EVO verdrag zijn hier van toepassing.

Europees recht

- EU verdrag (4311), toetreding van een nieuwe lidstaat - EU werkingsverdrag (4231)

Week 2EU heeft zich ontwikkeld tot een grote macht door 4 sporen:

1. Uitbreidingen van lidstaten (omvang) (van 6 naar 27) 2. Aantal verdragen uitgebreid (EGKS, kolen en staal) (EEG, Europese economische

gemeenschap) (EG verdrag, totale economie), Univerdrag, Kernverdrag, Buitenlandse zaken, veiligheid, politie en justitie. Eerst heette ze EEG, daarna E van economisch weg want het werd meer dan economie. Toen de EU. Dus steeds meer beleidsterreinen worden door EU bepaald waardoor EU dus ook machtiger wordt.

3. Jurisprudentie: (cost NL = voorrangbeginsel en van Gend en Kos directe werkingDit leidt tot supranationaliteit)

4. Wetgeving en verordening :Eu mag op steeds meer terreinen, wetten maken en de EU moet zich eraan houden.

Twee verdragen

VEU en VWEU

Wie is de baas in europa

Uitgangspunt: Art. 13 EU verdragen (VEU),

1. Europees parlement ( gekozen burgers van lidstaten) 2. Europese raad ( Staatshoofden, regeringsleider (RUTTE), en VOORZITTER VAN EUROPESE

COMISSIE) (die zijn de baas)

3. De raad: Vakministers: als het gaat om landbouw: Gaan alle ministers van landbouw van de

EU landen daar naartoe

4. De commissie: zitten eurocommissarissen 5. Hof van justitie = rechter van EU, je hebt heel veel soorten rechters 6. Rekenkamer: Budgetten controleren van de EU, ze houden in de gaten wat binnen komt,

lidstaten moeten bijvoorbeeld geld betalen om lid te blijven

7. Europese centrale bank = Houdt koers in de gaten, zonder winstoogmerk maar wordt wel

geld in gestopt. Doel: Economie van eu bevorderen.

1. Europees parlement:

Waar geregeld:art 14 VEUWie:Gekozen burgers (vertegenwoordigers)Vertegenwoordigt:De burgersWat doen ze: Stellen begrotingen op/vast samen met de raad (niet Europese) obv evenredigheid wetgever van eu

2. De Europese raad:

Waar geregeld: art 15 VEUWie: Staatshoofden, regeringsleiders (Rutte, merkel) en voorzitter Europese Commissie (Die zijn de baas in EU)Vertegenwoordigen: De EU zelfWat doen ze? Ze bepalen de richting die ze opmoeten

3. De raad:

Waar geregeld: art 16 VEUWie?: Vakministers (minster van landbouw, ministers van milieu) Vertegenwoordigt: De regering van de lidstatenWat doen ze?: wetten en begrotingen maken samen met europees parlement

4. De commissie

Waar geregeld: Art 17 VEUWie: Eurocommissarissen van elk een lidstaatVertegenwoordigt: De EUWat doen ze?: Ze houden toezicht van nakoming verdragen. Als ze iets constaterennaar het hof van justitie. Maken ook wetsvoorstellen om te vooromen dat het europees parlement en de raad te machtig worden. (trias politicas)

5. Hof van justitie

Waar geregeld: art 19 VEUWie: Rechters op alle gebieden waarmee mensen te maken hebben met rechtWie vertegenwoordigen?: art 19 lid 3 sub A: iedereenWat doen ze?: Pre juridiciele: voordat Nederlandse rechter uitspraak doeteerst vragen of ze europees recht goed hebben uitgelegd.

6.Rekenkamer

Waar: art 285 VWEUWat doen ze: Budgetten controleren van de EU, ze houden in de gaten wat binnen komt, lidstaten moeten bijvoorbeeld geld betalen om lid te blijven

7. ECB:

Waar: Art 282 VWEUWat doen ze: Houdt koers in de gaten, zonder winstoogmerk maar wordt wel geld in gestopt. Doel: Economie van EU bevorderen.Vertegenwoordigt: EU

Week 3

Mogelijke tentamenvraag

Wat is (bijvoorbeeld) het verschil tussen art. 214 lid 1 en 4 EUW en art. 91 lid 1 EUW?

Humanitaire hulp (art. 214 lid 1/4 EUW) en bijzondere aspecten van vervoeren (art. 91)

Onbeperkt bevoegd, t.a.v. beleidsterreinen.

3 uitgangspunten :- Art. 4 en 5 EU- Art. 3-6 EUW- Rechtsbasisbeginsel, het moet in het recht/wet staan.

Art. 4 EU: blz 4311

lid 1: verhouding unie en lidstaten. Wat de lidstaten niet hebben weggegeven, daar mag de unie ook niet aan komen.lid 2: de Unie eerbiedigt de gelijkheid tussen staten, niet alle staten zijn gelijk.lid 3: loyale samenwerking respecteren de Unie en de lidstaten, elkaar aanvullen.

Art. 5 EU: blz 4312

lid 3: subsidiariteitsbeginsellid 4: evenredigheidsbeginsel, als je hetzelfde resultaat kunt behalen met een kleiner bedrag/minder werk moet je dit doen.

Art. 3 EUW blz 4231 (Grote bevoegdheid)

De Unie is exclusief bevoegd (=alleen bepalen), in het artikel staat over werken onderdelen.

Art. 4 EUW blz 4231 (Minder grote bevoegdheid)

lid 1: gedeelde bevoegdheid EU + lidstaten (minder grote bevoegdheid) lid 2: staat alles wat gezamenlijk wordt gedaan.

Art. 5 EUW blz 4232 (Nog minder bevoegdheid)

lid 1: een van de instellingen (Raad) van Europese Unie stelt maatregelen en de lidstaten coordineren. (deze bevoegdheid is kleiner voor de EU)

Art. 6 EUW blz 4232

De unie ondersteunt, coordineert en vult aan. (laagste bevoegdheid t.o.v. lidstaten)

T.o.v. wie worden deze bevoegdheden afgebakend? De lidstaten.

Besluitvorming

Drie procedures art. 289 EUW

1. Gewone procedure, lid 1 (Europees parlement + raad op voorstel van Europese commissie

besluiten nemen)

2. Speciaal, codecisie, lid 2 (Europees parlement + deelname raad of raad + deelname

parlement, er kunnen twee verschillende partijen de leiding nemen)

3. Overige, lid 4 (initiatief lidstaten op Europees parlement + aanbeveling Europese centrale

bank + verzoek Europese justitie of Europese investeringsbank)

Gemeenschappelijkheden

- Altijd voorstel Cie = Europese commissie- Alleen de Raad of de Raad en Parlement kunnen van een voorstel een rechtsgeldig besluit, een

‘wet’, maken- art 4 lid 3 EU, loyaliteitsbeginsel (goede samenwerking tussen Unie en lidstaten)

Type besluiten, wetten

- Primair, basisverdragen (EUW), primair is alleen de lidstaten - Secundair- Art. 288 EUW

1. Verordening, directe werking in de lidstaten, er staat vastgesteld hoe je iets moet bereiken 2. Richtlijn, zelf de weg bepalen hoe je bij het resultaat komt (geen directe werking)3. Beschikking, is verbindend4. Aanbeveling, zijn niet bindend, vragen ze naar om van te leren

Richtlijn

- 4 elementen, LS, resultaatverplichting en termijn, keuzevrijheid, beperkte rechtstreekse werking - Doel? Harmonisatie- Het is een instructie van de EG aan de LS om hun wetgeving aan te passen- Praktijk, weinig verschil met Verordening

Verordening

- Omzetting nationale regel is dus niet nodig! Het werkt direct!

* Verschil tussen beschikking en aanbeveling weten.

Samenvatting boek landenanalyse Hoofdstuk 1

De wereldeconomie verandert in een hoog tempo. Door deregulering (vermindering van overheidsbemoeienis) en door verbeteringen in het transport- en telecommunicatietechnologie zijn afstanden en grenzen tussen landen steeds minder belangrijk. Internationale handels- en investeringsstromen nemen dan ook snel toe. Deze versnelling in het proces van wereldwijde economische integratie door handel en investeringen noemen we globalisering.Een onderdeel van het proces van globalisering is dat ondernemingen steeds meer bedrijfsfuncties wereldwijd vestigen. De strategie waarbij een onderneming ongebonden bedrijfsfuncties in die delen van de wereld vestigt waar de kosten en de toegevoegde waarde het meest gunstig zijn, noemen we global sourcing. Voor Nederlandse ondernemingen heeft globalisering tot gevolg dat de bedrijfsomgeving ruimer en complexer wordt. Steeds meer geografische gebieden komen binnen het bereik van een Nederlandse ondernemer als mogelijke afzetmarkt of vestigingsplaats. Tegelijkertijd neemt de intensiteit van de internationale concurrentie toe. Nederlandse ondernemers moeten op hun thuismarkt en in het buitenland steeds meer rekeningen houden met concurrenten uit opkomende economieen. ( ‘emerging markets’).

Een Nederlandse ondernemer kan van de kansen die globalisering biedt profiteren door een nieuwe internationalisatiestrategie te formuleren. De belangrijkste motieven voor voortgaande internationalisatie zijn: benutting van nieuwe marktkansen en kostenvoordelen.De basis voor internationale handel zijn comparatieve kostenverschillen tussen landen. De comparatieve kostentheorie stelt dat landen profiteren van internationale handel als zij zich specialiseren in het product dat zij relatief goedkoop produceren. Een onderneming die internationaliseert doorloopt een aantal fasen:

1. Export via een buitenlandse partner -- Vanwege de onbekendheid met de buitenlandse markt, zoekt de onderneming meestal een agent die namens het bedrijf klanten werft.2. Export via een eigen verkoopkantoor in het buitenland -- De verkoopvestiging functioneert in deze fase als een soort buitenpost van de verkoopafdeling in het moederland.3. Eigen buitenlandse productie -- De onderneming vestigt de productie en de service dichterbij de buitenlandse afnemers.4. Zelfstandige buitenlandse vestiging -- De buitenlandse vestiging is in staat om zelfstandig de buitenlandse markt te bewerken.5. Mondiale integratie -- Onderscheid tussen moeder-en buitenland vervaagt. Alle bedrijfsfuncties zijn wereldwijd verspreid.

Met behulp van twee criteria kunnen internationaal werkende bedrijven worden ingedeeld in vier typen:1. De pionier -- De productontwikkeling is gericht opde wensen en behoeften van de binnenlandse markt.

Er is sprake van passieve export.2. De internationaliseerder -- Aantal vestigingen inbuitenland is beperkt maar de autonomie groeit.Onderneming is zich bewust van de verschillentussen de landen.3. De multinational – Behaalt het grootste deel van de omzet en winst in het buitenland. Hoofdkantoor wil nog wel een sterke invloed hebben op de buitenlandse ondernemingen.4. De wereldwijde netwerkorganisatie – Een netwerk van wereldwijd verspreide vestigingen die veel autonomie genieten. ‘Think global, act local’.

Hoofdstuk 2

In de wereldeconomie voltrekt zich een aantal belangrijke ontwikkelingen op demografisch, ecologisch, sociaal-cultureel en politiek terrein.

Op demografisch gebied zien we een afnemende groei van de wereldbevolking. De bevolkingsgroei voltrekt zich vrijwel volledig in de ontwikkelingslanden. We zien daar ook een sterke toename van de verstedelijking. In de industrielanden groeit de bevolking niet of nauwelijks. De belangrijkste demografische trend in deel van de wereld is de vergrijzing van de bevolking.

Op ecologisch gebied zien we op wereldschaal een forse toename van het milieugebruik. Wereldwijd is er een beleidswijziging gericht op minder milieugebruik per eenheid product nodig. Door de groeiende bevolking worden de grondstoffen ook steeds meer uitgeput. En doordat de ontwikkelingslanden zich ook steeds meer gaan ontwikkelen veroorzaken zij ook weer meer milieuproblemen.

Cultuur is het geheel van overgeleverde collectieve normen en waarden op grond waarvan mensen hun gedrag bepalen. De culturele diversiteit in de wereld is nog steeds groot. Ondanks de intensieve contacten tussen inwoners van verschillende landen of regio’s zijn culturele verschillen blijven bestaan. Wel is het zo dat naarmate de welvaart in een land stijgt, de inwoners individualistischer worden. Er zijn vier cultuurdimensies volgens Hofstede:

1. Individualise vs collectivisme (de verhouding tussen ik, wij en zij) 2. Acceptatie van machtsafstand (some are more equal than others) 3. Masculiniteit vs feminiteit (man en vrouw)4. Vermijding van onzekerheid (is anders gevaarlijk of interessant?

Het politieke systeem regelt de manier waarop een land bestuurd wordt. We kunnen twee basisvormen onderscheiden:1. Democratisch – in deze bestuursvorm ligt de uiteindelijke macht bij de bevolking.2. Autoritair – deze bestuursvorm ontzegt de bevolking politieke vrijheden en burgerrechten.De politiek beslist over protectionisme, dit heeft voor de consument tot gevolg dat de prijzen stijgen en de keuzevrijheid daalt. Voor de beschermede bedrijfstakken kunnen de productie en de werkgelegenheid (tijdelijk) behouden blijven, maar de productie en de werkgelegenheid in de niet- beschermde bedrijfstakken worden aangetast. Per saldo leidt protectionisme tot een vermindering van de welvaart.

Hoofdstuk 3

Op mondiaal niveau zien we op economische gebied twee belangrijke trends:1. De opkomst van nieuwe industrielandenDe VS, West-Europa en Japan domineren de wereldeconomie. (Triade) Maar ook Azie groeit in een zeer hoog tempo. Er wordt ook wel gesproken van een heropkomst van Azie. De BRIC(S) landen zijn de opkomende economieen. (Brazilie, Rusland, India, China en South-Africa).2. GlobaliseringGlobalisering wordt ook wel ‘de ontgrenzing van de aarde’ genoemd. Landsgrenzen zijn vervaagd en de wereld is voor de meeste mensen dichtbij gekomen. Globalisering is dus een snelle toename in de wederzijdse afhankelijkheid van landen door een sterke toename van de internationale handel en de directe buitenlandse investeringen. Gevolgen van globalisering zijn:

a. Globalisering leidt tot een verlies van nationale soevereiniteit en gaat ten koste van de culturele identiteit.b. Globalisering legt een eenzijdige nadruk op de economie en leidt tot een schevere inkomensverdeling op wereldschaal.

Op de financiele markten, zoals de valutamarkt, is het proces van globalisering het verst gevorderd. Op de valutamarkt wordt geld van het ene land geruild tegen geld van een ander land. De wisselkoers is de prijs die op de valutamarkt tot stand komt.Op lange termijn hangt de wisselkoers vooral af van inflatieverschillen tussen landen. Op korte termijn is vooral de richting van de internationale geldstromen van belang voor de wisselkoers. De kritiek op globalisering concentreert zich op twee hoofdpunten. In de eerste plaats zou globalisering gepaard gaan met een verlies aan nationale soevereiniteit en culturele diversiteit. In de tweede plaats zou de ongelijke machtsverdeling in de wereldeconomie ertoe leiden dat de rijken steeds rijker en de armen steeds armer worden. Antiglobalisten richten hun kritiek voor een belangrijk deel op internationale organisatie als de World Trade Organization (WTO), het Internationaal Monetair Fonds (IMF) en de Wereldbank. De belangrijkste doelstelling van de WTO is bevordering van vrijhandel. Hiertoe organiseert zij regelmatig zogenoemde handelsrondes tussen de lidstaten. Bovendien speelt de WTO een belangrijke rol in het beslechten van handelsconflicten tussen landen met een betalingsbalansprobleem, onder de voorwaarde dat deze bereid zijn maatregelen te nemen die het concurrentievermogen verbeteren. De Wereldbank verstrekt leningen aan ontwikkelingslanden die de aanbodzijde van hun economie willen versterken. De G7, G8, de G20 en de OECD zijn overlegplatformen over de wereldwijde economische ontwikkeling.

Hoofdstuk 4

We kunnen een fasering in de economische ontwikkeling onderscheiden. Ontwikkelingslanden groeien factorgedreven, opkomende industrielanden investerings- en efficiencygedreven en rijke industrielanden innovatiegedreven.

Verenigde Staten:

De economische orde van de VS creeert een klimaat dat ondernemerschap, innovatie en concurrentie bevordert. Het individuele aanpassingsvermogen van Amerikaanse werknemers en ondernemers is hierdoor groot. Zwakke kanten van de Amerikaanse economische orde zijn de korte tijdshorizon van beslissingen en het gebrek aan samenwerking, waardoor het collectieve aanpassingsvermogen beperkt is.

Japan:

De Japanse economische orde kenmerkt zich door een klimaat dat samenwerking gericht op het realiseren van nationale strategieen bevordert. Dit resulteert in een groot innovatievermogen van de Japanse ondernemingen. Dit geldt met name voor procesinnovaties. De zwakke punten van Japan zijn de zelfstandigheid van het bedrijfsleven en vooral de gebrekkige marktwerking die individuen onvoldoende prikkelt om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.

West-Europa:

De economische orde van West-Europa is sterk gericht op het organiseren van solidariteit binnen en tussen generaties. Het overheidsingrijpen dat daarvoor nodig is, gaat ten koste van de marktwerking. Financiele prikkels werken in West-Europa van ook minder goed dan in de VS. Daar staat tegenover dat de samenwerking tussen overheid en sociale partners in de West-Europese economieen tot een grote mate van sociale rust leidt. Bovendien zorgt de ‘gedwongen’ afdracht van sociale premies voor een ruim aanbod van binnenlandse besparingen.

Toekomstverwachtingen voor de Triade:

De VS zal meer aandacht moeten besteden voor de lange termijn. Ze sparen te weinig.Japan staat voor de uitdaging om de economische orde te hervormen, zodat het management marktprikkels beter voelt en om op eigen kracht te groeien.De uitdaging voor West-Europa ligt op het terrein van de arbeidsmarkt. Zowel de hoge werkloosheid als de trage groei van de arbeidsproductiviteit baren zorgen.

De opkomst van China heeft ervoor gezorgd dat ontwikkelingslanden op dit moment kunnen kiezen tussen twee groeimodellen: de ‘Washington-consensus’ (snelle democratisering, vrije markten en handel) en de ‘Beijing-consensus’ (geen universele waarheid, geleidelijkheid, pragmatische benadering en financiele onafhankelijkheid).

Oost-Azie is de snelst groeiende regio ter wereld. De achtergronden hiervoor zijn: 1. Het hoge niveau van de binnenlandse besparingen2. Het niet-elitaire onderwijs3. Het overheidsbeleid.

Bedreigingen voor de groei zijn er ook:1. De sociaal-politieke instabiliteit in de regio2. De gebrekkige fysieke, juridische en financiele infrastructuur3. Vergrijzing4. Milieuvervuiling5. Te weinig innovatieLatijns-Amerika is sinds het midden van de jaren tachtig overgegaan van een beleid gericht op importsubstitutie op een beleid gericht op exportbevordering. Dit heeft de groei tijdelijk verhoogd.

De problemen in Latijns-Amerika liggen met name op het gebied van de financieel-economische stabiliteit en de hoge buitenlandse schuld.

De regio Centraal- en Oost-Europa bevindt zich in de moeizame overgang ‘van Marx naar markt’ die gepaard gaat met economische chaos in de vorm van een hoge inflatie, een dalende productie, een hoge werkloosheid, een tekort op de betalingsbalans en een schever wordende inkomensverdeling. De regio heeft goede groeivooruitzichten vanwege de goed opgeleide beroepsbevolking die tegen relatief lage lonen beschikbaar is.

De omvang van de binnenlandse besparingen is vaak het probleem voor ontwikkelingslanden. Het inkomen is laag, er zijn vaak oorlogen, en door het lage inkomen kunnen ze weinig sparen. Hierdoor blijven investeringen laag, waardoor de economie nauwelijks groeit. Deze vicieuze cirkel heet de armoedeval (poverty trap).

Hoofdstuk 5

De West-Europese regio is voor het Nederlandse bedrijfsleven van groot belang. De regio bestaat uit de EU-15, IJsland, Noorwegen en Zwitserland. De Europese Unie is de meest vergaande vorm van regionale economische samenwerking tussen soevereine staten in de wereld. De lidstaten vormen een gemeenschappelijke markt die kenmerken heeft van een economische en Monetaire Unie in werking en werd de gemeenschappelijke munt, de euro, ingevoerd.

In de toekomst kan de EU twee wegen inslaan. De weg van verdieping betekent dat de EU verdere stappen zet in de richting van politieke eenwording. De weg van verbreding houdt in dat de economische integratie wordt uitgebreid met enkele landen in Centraal-Europa.

West-Europa kan worden verdeeld in vier regio’s:1. Scandinavie – heeft een innovatieve economie met een hoge productiviteitsgroei dat gecombineerd is met een welvaartstaat.2. De Rijnlandregio – veel cultuur verschillen binnen de regio, rijke regio.3. De Angelsaksische landen – Groot Brittannie verzet zich fel tegen alle maatregelen van het federale Europa en houdt ook haar eigen munt. Redelijk hoge welvaart.4. Zuid-Europa – De ontwikkelingslanden van West-Europa. Familie is belangrijker dan het individu.

Op cultureel en economisch gebied bestaat er een diepe kloof tussen Noordwest- en Zuid-Europa. Deze verschillen kwamen duidelijk aan het licht tijdens de Europese schuldencrisis. De combinatie van toetreding tot het eurogebied, een hardnekkig gebrek aan concurrentiekracht en een gebrek aan begrotingsdiscipline heeft tot een diepe financiele en economische crisis in Zuid-Europa geleid. In Noordwest Europa is de situatie beter, al kan men zich ook daar niet aan de economische malaise in Zuid-Europa onttrekken. De beste methode voor ‘ontschulding’ van West-Europa is versterking van het groeivermogen. De EU 2020-strategie is erop gericht West-Europa sneller, innovatiever duurzamer en socialer te laten groeien. Ook is de EU 2020-strategie erop gericht het economisch bestuur van de Unie te verbeteren. Besluitvorming moet sneller en daadkrachtiger.

Week 6

Op de lijst met de grootste exporteurs en buitenlandse investeerder ter wereld heeft Nederland een top 10-positie. Een punt van zorg bij de uitvoer is de sterke groei van het aandeel van de wederuitvoer ten koste van het aandeel van de uitvoer van Nederlandse makelij. De toegevoegde waarde van de wederuitvoer (= als Nederlandse bedrijven goederen importeren en ze vervolgens zonder bewerking weer exporteren) is echter laag.

De betalingsbalans van Nederland geeft een stabiel beeld te zien. Een groot overschot op de lopende rekening gaat gepaard met een groot tekort op de financiele rekening. Het geld dat Nederland per saldo in het lopende verkeer verdient, vindt zijn weg naar het buitenland in de vorm van directe investeringen en beleggingen.

Vrijwel het gehele overschot in het lopende verkeer komt voor rekening van Europa. Ten opzichte van de andere belangrijke regio’s in de wereld heeft Nederland een tekort op de lopende rekening. Nederland specialiseert zich in de export van producten met een relatief lage toegevoegde waarde.

In het investeringsverkeer met het buitenland heeft Nederland vrijwel voortdurend een tekort. De belangrijkste reden hiervoor is de kleine omvang van de Nederlandse markt. Het groei- of concurrentievermogen voor een land is de mate waarin een land in staat is duurzame economische groei en werk te scheppen. Het groeivermogen wordt bepaald door twee factoren:

1. De groei van de beroepsbevolking2. De groei van de arbeidsproductiviteit

Het principe achter een toets op het concurrentievermogen is benchmarking. Door een economie op een aantal terreinen te vergelijken met andere – ten minste even goed presterende – economieen, kan men factoren afgeleiden die een duurzame productiviteitsgroei belemmeren. Het gebrek aan innovatievermogen is de belangrijkste en meest hardnekkige tekortkoming van de Nederlandse economie.

Hoofdstuk 7

De manier waarop Nederlandse ondernemingen met deze uitdagingen omgaan, leggen zij vast in de strategie. Een strategie van kostenverlaging is mogelijk door de productiviteit in Nederland op te voeren of door de productie te verplaatsen naar het buitenland. Een onderneming kan niet alle bedrijfsprocessen zonder meer verplaatsen. Sommige activiteiten moet zij dicht bij de vindplaats van de grondstoffen uitvoeren (brongebonden activiteiten) en andere activiteiten dicht bij de markt (marktgebonden activiteiten). Een onderneming moet bij de verplaatsing van bedrijfsprocessen drie vragen beantwoorden:

1. Op welk centralisatieniveau (mondiaal, regionaal of nationaal) wordt de activiteit uitgevoerd? 2.Op welke vestiging wil je de bedrijfsprocessen uitvoeren?3. Voert de onderneming zelf de bedrijfsprocessen uit of beslissen ze dat zij sommige activiteiten aan derden uitbesteed?

Door middel van een strategie van productdifferentiatie probeert een Nederlandse onderneming zich in kwalitatief opzicht te onderscheiden van de concurrenten. Hiervoor is veel kennis nodig die zowel kan neerslaan in producten als in het productieproces. Kostenverlaging en productdifferentiatie zijn gericht op een versterking van de concurrentiepositie. De opkomst van de nieuwe industrielanden biedt een ondernemer ook nieuwe afzetkansen. Als een ondernemer deze kansen wil benutten, spreken we van een strategie van marktvergroting. Marktvergroting is mogelijk door middel van export of door lokale productie. Export is mogelijk zolang er geen grote locatievoordelen zijn. Zijn er wel locatievoordelen maar geen internalisatievoordelen, dan kan de onderneming een licentie verlenen aan een buitenlandse producent of een joint venture aangaan. Zijn er zowel locatie- als internalisatievoordelen dan zal de onderneming een directe investering doen.

De textielindustrie was een van de eerste bedrijfstakken in Nederland die met de gevolgen van globalisering te maken kreeg. Een groot deel van de textielindustrie is verdwenen door de import van textiel uit lagelonenlanden. De resterende ondernemingen hebben het hoofd boven water weten te houden door zich te specialiseren in hoogwaardig industrieel textiel.

Hoofdstuk 8

Een landenselectie is erop gericht om uit een geografische regio die landen te filteren die op basis van rendement en risico aantrekkelijk zijn. Landenselectie is mogelijk met een filtermodel. Het filterproces bestaat uit drie stappen:1. Een voorselectie

Ondernemingen zullen eerst een voorselectie maken op basis van criteria die export naar een bepaald land zeer sterk belemmeren of zelfs uitsluiten.2. Een macrofilterIn dit deel van de selectieprocedure analyseert de ondernemer de overgebleven landen aan de hand van politieke, sociaal-culturele, demografische, juridische en macro-economische criteria.

3. Een bedrijfstak- en marktfilterHierin analyseert de ondernemer de bedrijfstak en de markt waartoe de onderneming behoort.

Het landenrisico is het risico dat buitenlandse handelspartners door overheidsmaatregelen hun betalingsverplichtingen in een bepaald land niet kunnen nakomen. Een land kan niet betalen als het onvoldoende vreemde valuta heeft. Een deviezentekort is vaak het gevolg van een lage concurrentiekracht. Hierdoor levert export te weinig geld op om aan alle buitenlandse verplichtingen te kunnen voldoen. Het landenrisico hangt af van een aantal dingen:

1. Sociaal-politieke stabiliteitDit is van groot belang voor de vraag of een land voldoende deviezen kan verdienen.2. De toestand van de binnenlandse economieDe thuisbasis moet niet alleen rustig, maar ook economsich gezon zijn. Basisvoorwaarden voor succes op de buitenlandse markten zijn: een evenwichtige economische groei, een lage inflatie, een goede economische structuur, gezonde overheidsfinancien en wisselkoers die over-noch ondergewaardeerd is.3. De externe positieOm te kijken naar de externe positie van een land zijn er drie factoren:a. De omvang van internationale reservesb. De buitenlandse schuldc. De betalingsbalans

Een deviezen tekort in een bepaald land kan ertoe leiden dat de exporteur zijn geld niet krijgt. Voor een multinational omvat het landenrisico meer dan dat. Zo raakt een nationalisatie of een lokale natuurramp een multinational sterk, maar een exporteur nauwelijks.

Een exporteur kan het landenrisico beheersen door: 1. Vooruitbetaling2. Een geconfirmeerd documentair krediet3. Een overgenomen bankgarantie

4. Een exportkredietverzekering

Bij een geconfirmeerd documentair krediet of een overgenomen bankgarantie gaat de betalingsverplichting van de importeur over opeen bank in eigen land. Het landenrisico is hierdoor verdwenen.

Een exportkredietverzekering geeft dekking tegen het debiteuren- en landenrisico. Of een verzekeraar transacties in dekking neemt, hangt aan van de risicoklasse van het land.

Een multinationale onderneming kan het landenrisico beheersen door:1. Landenscenario’s te ontwikkelen die haar voorbereiden op mogelijke problemen 2. Geografische spreiding en deling van risico’s met anderen.

Negatief verband = als de een omhoog gaat, gaat de ander naar beneden. Positief verband = als de een omhoog gaat, gaat de ander ook omhoog.

Fase 3

(inflatie etc.) (kapitaalbeschikbaarheid)

Missie Concurrentie strategie Internationale expansie (2)

Organisatie definitie

Segmentatie target groepen (1)

(1) Segmentatie om specifieker te richten op een doelgroep, de doelgroep kleiner maken. Je kijkt hierbij naar de overeenkomsten in een groep op de behoeften van klanten. Je kunt segmenteren op verschillende gebieden; als demografisch leeftijd en geografisch postcode.

Core product; het product dat een probleem oplost. In de middelste cirkel kan je niet concurreren omdat deze voldoet aan de behoeften van de klant, dit doet elke auto bijv. Je concurreert op de buitenste cirkel omdat je hier het verschil kan maken. Lifestyle

Niche is heel gespecificeerd zoals Rolex.

Micro is zelf ontwikkelen zoals Nike.Position grid; het innemen van een onder- scheidende positie in het hoofd van de consument ten opzichte van de concurrent.

(2) Marketingmix 5 p’s product, prijs, promotie, plaats, personeel4 c’s customer, costs, convenience, communication

------------------------------

Indirecte distributie lange kanalen en korte kanalen (tussenpersonen als agent, grossier, detaillist)

Directe distributie van fabrikant direct naar de afnemer.

Gaat over de users.De curve zegt iets over het verloop van hoe mensen genegen zijn om producten te adopteren en tot zich te nemen. Het altijd maar een klein groepje om het meest innovatieve tot zich te nemen. Dan weet je

waar je je marketingmix op moet afstemmen.Invulling van de marketingmix.

Culurele dimensies van Hofstede

Power distance Index (PDI): gaat over de maximale afstand, de hierarchie, het accepteren van

gezag

Individualism (IDV): gaan we vooral voor onszelf of vinden we groepsbelang belangrijk Masculinity (MAS): gaat over het rollenpatroon, mogen vrouwen bijvoorbeeld ook werken Uncertainty Avoidance Index (UAI): zijn we gebaat bij structuur, regels en systemen of

houden

we wel van een gokje?

Long-Term Orientation (LTO): ga ik voor sucessen op de korte termijn voor op de lange termijn?

minhngo.weebly.com · Web viewKennisportfolio bedrijfskunde MER. Minh Ngo|Hoofdfase . 17 januari...

Documents

Transcript of minhngo.weebly.com · Web viewKennisportfolio bedrijfskunde MER. Minh Ngo|Hoofdfase . 17 januari...