Mintzberg meten · Mintzberg heeft met zijn theoretische synthese een belangrijk aandeel gehad in...

Mintzberg meten De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie

Auteur: G.A. (Gert-Jan) de Jong Studentnummer: 308645 Begeleider: drs. B. Jetten Plaats: Dordrecht Tweede beoordelaar: prof. dr. J.F.A. Braster Datum: augustus 2012 Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit de Sociale Wetenschappen Sociologie (Arbeid Organisatie en management)

© 2012. Alle rechten voorbehouden. Op deze scriptie met alle bijbehorende bijlagen en het beschreven meetinstrument voor taakspecialisatie berust auteursrecht. Toepassing c.q. gebruik van het meetinstrument of gedeelten daarvan, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur, is verboden. Citeren met correcte en volledige bronvermelding is wel toegestaan. Voor vragen kunt u contact opnemen met de auteur.

Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument voor taakspecialisatie 1

Voorwoord

Naast het richten van een dankwoord aan diegenen die een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van de scriptie, stelt het voorwoord de schrijver in de gelegenheid terug te kijken op het totstandkomingsproces. En in mijn geval bleek dat er één met de nodige hobbels in de weg. Meer dan eens stond ik op het punt van beginnen (en een aantal keer was ik ook daadwerkelijk begonnen), maar er was altijd wel een reden (de een meer legitiem dan de ander) om niet door te zetten. Desondanks heb ik de periode zelf als zeer leerzaam ervaren. Waar ik mezelf in de tussentijd als professional heb kunnen ontwikkelen in mijn werk, door vanuit een inhoudelijke en individuele benadering een meer praktische en samenwerkingsgerichte werkhouding aan te nemen, bleek het voor mij een uitdaging om me gedurende een langere tijd te focussen op een specifiek onderwerp. Twee jaar na het indienen van mijn oorspronkelijke scriptievoorstel en het laatste contact met mijn scriptiebegeleider, drs. Bert Jetten, werd het de hoogste tijd om de draad weer op te pakken. De nieuwe start betekende ook het indienen van een nieuw onderzoeksvoorstel. De reden van het nieuwe voorstel lag niet in de keuze voor een ander onderwerp, maar inmiddels werden er andere en vooral strengere eisen aan een scriptievoorstel gesteld. Nadien droegen de voortgangsafspraken met Bert Jetten er aan bij dat ik gestaag vorderde. Zelf tijdens het Big Rivers festival in Dordrecht herinnert hij mij er aan om een nieuwe afspraak te maken. Het is dan ook niet meer dan logisch, dat ik hem wil bedanken voor zijn betrokkenheid als scriptie begeleider en inhoudelijke commentaar. Hij was altijd bereid om inhoudelijk van gedachten te wisselen over het onderwerp. De tweede persoon die ik mijn dank verschuldigd ben, is Dirk de Wit. Niet alleen heeft hij het in een eerder stadium mogelijk gemaakt om op het onderwerp Mintzberg meten af te kunnen studeren, ook heeft hij mij tijdens het onderzoek geholpen en van handige tips voorzien. Voor mijn scriptie onderzoek heb ik geprobeerd, waar mogelijk aansluiting te vinden bij zijn onderzoek uit 2007. Meer informatie over zijn scriptie of het project Mintzberg meten is terug te lezen op de website opgenomen in de literatuurlijst. Uiteraard wil ik ook mijn contactpersonen binnen de organisaties en de overige respondenten voor hun bijdragen bedanken. Zonder hen was het niet mogelijk om de benodigde data voor het testen van het instrument te verkrijgen. Ten slotte wil ik mijn familie, vrienden en collega’s bedanken, die me gedurende de hele periode zijn blijven steunen. Vooral tijdens de moeilijke periodes in de afgelopen jaren wisten zij mij elke keer weer te stimuleren om door te zetten. De ene keer was dat door te zorgen voor afleiding, maar ook een kritisch woord bleef me “gelukkig” niet bespaard. Jullie betrokkenheid heeft erg veel voor mij betekend. Dennis Roks en Wouter Wouters verdienen voor hun betrokkenheid bij het redigeren en tegenlezen van mijn scriptie een laatste eervolle vermelding. Dordrecht, augustus 2012 Gert-Jan de Jong


Samenvatting

In ‘The Structuring of Organizations’ beschrijft Mintzberg, hoe de structuur van een organisatie en de situatie waarin de organisatie zich bevindt zijn opgebouwd. Hij doet dat aan de hand van negen structuurparameters en vier contingentiefactoren. Voor een effectieve organisatie zijn volgens hem twee belangrijke conclusies te trekken. Aller eerst moeten de contingentiefactoren en structuurparameters op elkaar zijn afgestemd. Daarnaast moeten de structuurparameters onderling consistent zijn. Mintzberg heeft met zijn werk een significante bijdrage geleverd aan het kunnen beschrijven van organisaties. Desondanks is het opvallend om te constateren, dat zijn werk nog niet tot een meetinstrument heeft geleid om de toestand van een organisatie nauwkeurig te kunnen beschrijven. Dit onderzoek gaat verder met hetgeen De Wit in 2007 is begonnen, namelijk de ontwikkeling van een meetinstrument voor organisatiestructuren. Gebaseerd op het werk van Mintzberg, heeft dit onderzoek tot doel een meetinstrument te ontwikkelen voor de structuurparameter ‘taakspecialisatie’. De centrale vraag van het onderzoek luidt dan ook als volgt: ‘Hoe kan, aansluitend bij het werk van De Wit, de door Mintzberg geformuleerde structuurparameter ‘taakspecialisatie’ worden gemeten?'. Alvorens het meetinstrument kan worden ontwikkeld, moet er overeenstemming bereikt worden over de kenmerken van het begrip ‘meten’ zelf. Meten is in de eerste plaats een zintuiglijke waarneming, die met een bewuste reden plaatsvindt. Vervolgens dient het waargenomen object te worden vergeleken met vooraf bepaald vergelijkingsmateriaal, die het object middels indicatoren uitdrukken in een schaal of eenheid. De wijze waarop de informatie verkregen wordt, moet daarbij in directe relatie staan tot het object. Om de centrale vraag van het onderzoek te beantwoorden is gebruik gemaakt van een literatuuronderzoek en een empirische test. Het literatuuronderzoek ligt daarbij aan de basis van het meetinstrument. Uit de literatuur is gebleken, dat onder taakspecialisatie de verdeling van arbeid wordt verstaan. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen een horizontale en verticale dimensie. Horizontale taakspecialisatie duidt op de breedte van het takenpakket binnen een functie. Volgens Mintzberg wordt de horizontale taakspecialisatie bepaald, door de vraag uit hoeveel deeltaken een functie bestaat en hoeveel omvattend elk van deze taken is. De verticale taakspecialisatie geeft de diepte van een functie aan en wordt volgens Mintzberg bepaald door de mate van zeggenschap en controle binnen een functie. Mintzberg laat in zijn definities echter na een duidelijk onderscheid te maken tussen de taken die bijdragen aan de breedte of diepte van een functie. Dit onderscheid wordt ook door andere auteurs niet gegeven. In de literatuur wordt horizontale taakspecialisatie namelijk bepaald door de toedeling van concrete taken. Verticale taakspecialisatie wordt daarentegen niet geordend naar te verrichten taken, maar op basis van de effecten die de toegedeelde taken hebben op de medewerker. In dit onderzoek wordt wel onderscheid gemaakt tussen beide dimensies op basis van te verrichten taken. Daarbij wordt voor het vaststellen van de mate van horizontale taakspecialisatie onderscheid gemaakt tussen: voorbereidende taken, uitvoerende taken en ondersteunende taken. De mate van verticale taakspecialisatie is afhankelijk van de regeltaken binnen een functie.


Het ontwikkelde meetinstrument omvat naast een vragenlijst een beoordelingsmodel. Het beoordelingsmodel drukt daarbij de uitkomsten van de vragenlijst uit in een mate van taakspecialisatie. Hoewel de empirische test uit het onderzoek een beperkte omvang kent, zijn de eerste resultaten veelbelovend. De verkregen resultaten leveren een goede weergave op van de mate van taakspecialisatie binnen de onderzochte functies. De uitkomsten komen overeen met vooraf bepaalde theoretische veronderstellingen en, nog belangrijker, zijn herkenbaar voor de respondenten. Het instrument is op eenvoudige wijze toe te passen. Daarnaast zijn de resultaten eenvoudig te interpreteren. Geconcludeerd kan worden dat het meetinstrument op gedegen wijze de mate van taakspecialisatie binnen een functie vaststelt. Geheel in lijn met de theorie van Mintzberg is het meetinstrument beschrijvend van aard. De uitkomsten zijn op zichzelf dan ook niet goed of fout. Vooral in combinatie met informatie over andere aspecten binnen de organisatie, zoals de complexiteit binnen de omgeving of de groepering van eenheden, levert het meetinstrument bruikbare informatie op. De wijze waarop de structuurparameters zijn afgestemd op de omgeving en onderling consistent zijn, zal immers in belangrijke mate bijdragen aan het succes van een organisatie.


Inhoudsopgave

VOORWOORD ..................................................................................................... 1

SAMENVATTING ................................................................................................. 2

INHOUDSOPGAVE ............................................................................................... 4

1 INLEIDING .................................................................................................... 6 1.1 AANLEIDING ................................................................................................. 6 1.2 PROBLEEMSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN ........................................................... 7 1.3 INDELING .................................................................................................... 8

2 THEORIE VAN MINTZBERG ............................................................................ 9 2.1 BASISKENMERKEN VAN ORGANISATIESTRUCTUREN ..................................................... 9 2.2 STRUCTUURPARAMETERS ................................................................................ 11 2.3 CONTINGENTIEFACTOREN ............................................................................... 14 2.4 CONFIGURATIES .......................................................................................... 17 2.5 CONCLUSIE ................................................................................................ 18

3 TAAKSPECIALISATIE ................................................................................... 19 3.1 TAAKSPECIALISATIE VOLGENS MINTZBERG ............................................................ 19 3.2 TAAKSPECIALISATIE VOLGENS ORGANISATIESOCIOLOGEN ........................................... 21 3.3 CONCLUSIE ................................................................................................ 31

4 METHODOLOGIE, METEN EN KWALITEITSCRITERIA .................................... 32 4.1 AARD EN OPZET VAN HET ONDERZOEK .................................................................. 32 4.2 METEN ..................................................................................................... 33 4.3 UITGANGSPUNTEN MEETINSTRUMENT ................................................................... 34 4.4 KWALITEITSEISEN ........................................................................................ 36 4.5 CONCLUSIE ................................................................................................ 39

5 TOTSTANDKOMING MEETINSTRUMENT ....................................................... 40 5.1 OPERATIONALISERING HORIZONTALE TAAKSPECIALISATIE ........................................... 40 5.2 OPERATIONALISERING VERTICALE TAAKSPECIALISATIE ............................................... 47 5.3 OPERATIONALISERING OVERIGE VRAGEN ............................................................... 52 5.4 TOELICHTING EN INDELING VRAGENLIJST .............................................................. 53 5.5 BEOORDELINGSMODEL ................................................................................... 55 5.6 CONCLUSIE ................................................................................................ 59

6 TESTEN MEETINSTRUMENT EN TESTRESULTATEN ....................................... 60 6.1 AANZOEKEN VAN ORGANISATIES EN RESPONDENTEN ................................................. 60 6.2 WIJZE VAN AFNEMEN VRAGENLIJST ..................................................................... 61 6.3 TESTRESULTATEN ......................................................................................... 62 6.4 REACTIES RESPONDENTEN .............................................................................. 65 6.5 AANPASSINGEN OP BASIS VAN AFGENOMEN ONDERZOEKEN .......................................... 71 6.6 CONCLUSIE ................................................................................................ 74


7 CONCLUSIE EN SLOTBESCHOUWING .......................................................... 75 7.1 VOLDOET HET MEETINSTRUMENT AAN DE METHODOLOGISCHE EISEN? .............................. 75 7.2 WAT ZIJN DE STERKE KANTEN VAN HET MEETINSTRUMENT? ......................................... 78 7.3 WAT ZIJN DE ZWAKKE KANTEN VAN HET MEETINSTRUMENT? ........................................ 78 7.4 WELKE MOGELIJKHEDEN ZIJN ER VOOR VERDERE ONTWIKKELING? ................................. 78 7.5 RELEVANTIE EN TOEPASBAARHEID ...................................................................... 79 7.6 EINDCONCLUSIE .......................................................................................... 80

LITERATUURLIJST ............................................................................................ 81

OVERZICHT BIJLAGEN ...................................................................................... 84

BIJLAGE I SAMENVATTING MINTZBERG METEN .................................................. 85

BIJLAGE II VRAGENLIJST VERSIE 1.0 ................................................................ 87

BIJLAGE III BEOORDELINGSMODEL .................................................................... 98

BIJLAGE IV EVALUATIEVRAGEN ........................................................................ 104

BIJLAGE V VRAGENLIJST VERSIE 2.0 ............................................................... 105


1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden in paragrafen 1.1 en 1.2 achtereenvolgens de aanleiding van het onderzoek en de probleemstelling met daarbij behorende onderzoeksvragen behandeld. Ten slotte wordt in paragraaf 1.3 de opbouw van de verdere scriptie beschreven.

1.1 Aanleiding

Van tijd tot tijd is het voor organisaties goed om te weten hoe ze er voor staan. Het in kaart brengen van de huidige situatie maakt het mogelijk om middels een weloverwogen strategie toe te werken naar de gewenste situatie. Voordat een nieuwe strategie bedacht kan worden dient eerst de huidige organisatie in kaart gebracht te worden. Een meetinstrument voor het meten van de organisatiekenmerken kan daar aan bijdragen. Bestaande meetmethoden voor organisatiediagnose zijn volgens De Wit (2007) te veel gericht op een bepaalde situatie of kampen met een beperkte aansluiting bij bekende organisatietheorie. De instrumenten zijn hierdoor beperkt toepasbaar. Het is daarom niet vreemd dat De Wit voor de totstandkoming van een meetinstrument voor de organisatiestructuren aansluiting zoekt bij het werk van Mintzberg (1979) ‘The Structuring of Organizations’. Mintzberg heeft met zijn theoretische synthese een belangrijk aandeel gehad in de ontwikkeling van de organisatiesociologie. Hij is in staat gebleken verschillende kenmerken van de structuur van een organisatie te onderscheiden, ordenen en koppelen aan een door hem gedefinieerd organisatietype. Vooral de herkenbaarheid heeft deze synthese tot een veel gelezen en gebruikte theorie gemaakt. Noem een organisatie en deze zal aan de hand van zijn werk te beschrijven en typeren zijn. Wil je echter een organisatie meten dan blijkt zijn werk als instrument te beperkt. Het werk van Mintzberg heeft immers niet tot doel om organisaties te meten, maar om de structuren van organisaties te beschrijven aan de hand van structuurparameters en contingentiefactoren. Op basis van de structuurparameters en contingentiefactoren komt Mintzberg tot een indeling in een organisatietypologie. De structuurparameters vormen hiermee een leidraad bij het op geordende wijze beschrijven van de organisatie. Mintzberg heeft in totaal negen structuurparameters - door De Wit ‘organisatie-eigenschappen’ genoemd - en vier contingentiefactoren beschreven, die bepalend zijn voor de organisatiestructuur. De Wit (2007) heeft in zijn afstudeerscriptie een veelbelovende start gemaakt met de ontwikkeling van een op het werk van Mintzberg gebaseerd meetinstrument voor organisatiestructuren. Een samenvatting hiervan is opgenomen in bijlage I. Hij pretendeert in zijn werk weliswaar geen volledigheid, maar komt wel tot een bruikbaar en uitgebreid instrument voor het meten van de groepering van eenheden en (een deel van) de omgeving van de organisatie. Pas wanneer voor alle structuurparameters en contingentiefactoren meetinstrumenten zijn ontwikkeld, is het mogelijk de organisatie in zijn geheel te meten. Uitbreiding van het instrument van De Wit is dan ook een haast vanzelfsprekende vervolgstap te noemen.


1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen

Als er iets duidelijk wordt uit de aanleiding en de opgenomen samenvatting is het wel dat Mintzberg in ‘The Structuring of Organizations’ geen aandacht heeft besteed aan de wijze waarop de structuurparameters en contingentiefactoren gemeten moeten worden. Andere organisatiesociologen hebben wel instrumenten ontwikkeld om bepaalde organisatie-eigenschappen te meten, maar het ontbreekt bij deze instrumenten aan een koppeling met het werk van Mintzberg. In dit onderzoek wordt verder gegaan waarmee De Wit is begonnen, te weten de totstandkoming van een instrument voor het meten van de organisatiekenmerken, door een instrument te ontwikkelen voor het meten van taakspecialisatie in organisaties. De structuurparameter taakspecialisatie maakt onderdeel uit van het ontwerp van de individuele posities binnen de organisatie. De reden om de structuurparameter taakspecialisatie uit te werken is tweeledig. In de eerste plaats sluit deze keuze aan bij het werk van De Wit. De Wit heeft een meetinstrument ontwikkeld voor de groepering van eenheden. De wijze waarop eenheden worden gegroepeerd, om zodoende vorm te geven aan het productieproces, heeft volgens Christis (1998, p. 57) grote gevolgen voor de inhoud van verschillende functies. De groepering van eenheden kan gezien worden als de ruggengraat van de organisatie. De individuele posities staan daarmee in nauw verband met de groepering van eenheden. Bij groepering van eenheden vindt er een verdeling van werkzaamheden plaats naar groepen medewerkers binnen de organisatie. Het ontwerp van de individuele positie richt zich op een verdere verdeling van de werkzaamheden naar de individuele medewerker. Bij de gemaakte keuze voor taakspecialisatie speelt in de tweede plaats het belang van taakspecialisatie ten opzichte van de overige twee structuurparameters, die invulling geven aan het ontwerp van de individuele posities, een rol. Pas als inhoud is gegeven aan de verdeling van de werkzaamheden binnen een individuele positie kunnen daar vaardigheidsvereisten en regels aan worden gekoppeld. Het doel van de scriptie is daarom de ontwikkeling van een meetinstrument voor de ‘taakspecialisatie’, door bestaande literatuur over taakspecialisatie en het meten van functies te koppelen aan wat Mintzberg schrijft over taakspecialisatie. De vraagstelling die aan het onderzoek ten grondslag ligt laat zich als volgt verwoorden:

Hoe kan, aansluitend bij het werk van De Wit, de door Mintzberg geformuleerde

structuurparameter ‘taakspecialisatie’ worden gemeten?


Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden, dienen de volgende onderzoeksvragen beantwoord te worden:

I. Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit? II. Wat is taakspecialisatie?

a. Wat verstaat Mintzberg onder de structuurparameter taakspecialisatie? b. Wat verstaan andere auteurs onder taakspecialisatie?

III. Welke methodologische eisen worden vanuit de wetenschap gesteld aan meetinstrumenten?

IV. Hoe ziet het meetinstrument voor ‘taakspecialisatie’ er uit? a. Uit welke indicatoren bestaat het meetinstrument voor ‘taakspecialisatie’? b. Hoe moeten de indicatoren worden gemeten?

V. Welke verbeteringen aan het meetinstrument kunnen worden doorgevoerd naar aanleiding van de testresultaten?

a. Welke verbeterpunten kunnen worden doorgevoerd uit het commentaar van de onderzochte organisaties?

b. Voldoet het meetinstrument aan de methodologische eisen die gesteld worden aan meetinstrumenten?

1.3 Indeling

Voor de beantwoording van de deelvragen wordt in dit onderzoek de volgende opbouw gehanteerd. In hoofdstuk 2 staat de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren centraal. Achtereenvolgens worden de basiskenmerken van een organisatie, structuurparameters, contingentiefactoren en configuraties van Mintzberg toegelicht om zodoende de structuurparameter taakspecialisatie in een breder kader te kunnen plaatsen. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het begrip taakspecialisatie verder uitgewerkt aan de hand de theorie van Mintzberg en theorieën van andere organisatiesociologen. Hoofdstuk 4 plaatst het onderzoek in een methodologisch kader. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk ingegaan op het begrip ‘meten’ en de eisen die gesteld worden aan een meetinstrument en het onderzoek in zijn geheel. Deze eisen leiden tot de zogenaamde kwaliteitseisen voor het doen van wetenschappelijk onderzoek en enkele belangrijke uitgangspunten voor het te ontwikkelen meetinstrument. Hoofdstuk 5 vormt de kern van dit onderzoek. In dit hoofdstuk wordt de constructie van het meetinstrument beschreven. Vervolgens wordt het meetinstrument in hoofdstuk 6 empirisch getest en verbeterd. Hoofdstuk 7 is het afsluitende hoofdstuk, waarin de het onderzoek nader beschouwd wordt en de eindconclusie is opgenomen. Naast een methodologische beschouwing van het gehele onderzoek is in dit hoofdstuk plaats gemaakt voor de relevantie en toepasbaarheid van het meetinstrument, sterke en zwakke punten van het meetinstrument en de mogelijkheden voor doorontwikkeling.


2 Theorie van Mintzberg

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag door de theorie van Mintzberg kort toe te lichten. Mintzberg (1979, p. XI) geeft in het boek ‘The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research’ antwoord op de vraag: “How do organizations structure themselves?”. Om tot de uiteindelijke beantwoording van deze vraag te komen heeft Mintzberg een synthese gemaakt van meer dan 200 van de meest belangwekkende artikelen uit de organisatiesociologische theorie tot die tijd. Achtereenvolgens wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de basiskenmerken van de organisatiestructuur (§2.1), de structuurparameters (§2.2) de contingentiefactoren die van invloed zijn op de organisatie (§2.3) en de verschillende configuraties (§2.4).

2.1 Basiskenmerken van organisatiestructuren

Om een georganiseerde activiteit van mensen mogelijk te maken, moet volgens Mintzberg aan twee basisvoorwaarden voldaan worden: de verdeling van het werk in afzonderlijke taken en de coördinatie van de taken. Met zijn definitie van structuur sluit Mintzberg aan bij deze twee basisvoorwaarden. Hij definieert structuur (2006, p. 2) als: “het totaal van de verschillende wijze waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd”. In ‘The Structuring of Organizations’ begint Mintzberg met het beschrijven van de coördinatiemechanismen. Met behulp van coördinatiemechanismen worden binnen organisaties werkzaamheden op elkaar afgestemd. Mintzberg maakt onderscheid tussen een vijftal vormen van coördinatie, te weten: onderlinge aanpassing, direct toezicht, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output en standaardisatie van vaardigheden. Afstemming van de werkzaamheden vindt bij onderlinge aanpassing plaats door directe en informele communicatie tussen medewerkers. Daarmee is de controle van het werk in handen van de mensen die het werk uitvoeren. Bij direct toezicht is de leidinggevende verantwoordelijk voor het werk van zijn afdeling. Hij ziet er op toe dat werkzaamheden volgens zijn instructies worden uitgevoerd. Bij standaardisatie van werkprocessen komt de coördinatie tot stand, doordat de wijze waarop werkzaamheden dienen te worden uitgevoerd staat beschreven of is geprogrammeerd. Coördinatie bij standaardisatie van de output komt tot stand door de resultaten van werkzaamheden te specificeren. In tegenstelling tot standaardisatie van werkprocessen is bij standaardisatie van output de werkwijze niet vooraf bepaald. Afstemming bij standaardisatie van vaardigheden komt tot stand, doordat de kennis en vaardigheden benodigd voor de uitvoering van de werkzaamheden is gestandaardiseerd. De opleiding bepaalt de wijze waarop medewerkers handelen binnen hun werk. Naarmate het werk binnen organisaties complexer worden, vindt volgens Mintzberg een verschuiving plaats van coördinatiemechanisme. Binnen organisaties met enkele medewerkers vindt afstemming plaats door onderlinge aanpassing. Naarmate de groep groter wordt zal directe afstemming steeds problematischer worden. Om de coördinatie te herstellen wordt één persoon aangesteld, die het werk van de gehele groep aanstuurt en controleert. Neemt de complexiteit van het werk verder toe dan zijn organisaties doorgaans geneigd op standaardisatie over te stappen. Indien de werkzaamheden


kunnen worden teruggebracht tot routinehandelingen stappen organisaties bij voorkeur over naar standaardisatie van werkprocessen. Bij complexe werkzaamheden is dit vaak ondenkbaar en wordt overstapt op standaardisatie van output of vaardigheden. Neemt de complexiteit nog verder toe dan zijn organisaties ten slotte genoodzaakt terug te keren bij onderlinge afstemming. Mintzberg gaat in zijn boek vervolgens verder door vijf basisonderdelen van organisaties te onderscheiden. De vijf basisonderdelen zijn: uitvoerende kern, strategische top, middenkader, technostructuur en ondersteunende diensten. Onder de uitvoerende kern verstaat Mintzberg de medewerkers, die direct betrokken zijn bij de totstandkoming van goederen en diensten. Door de transformatie van input naar output en distributie van diezelfde output wordt de uitvoerende kern als het hart van de organisatie beschouwd. De strategische top bevindt zich aan het andere uiteinde van de organisatie. De strategische top wordt gevormd door de directeur en de topmanagers van de organisatie. Zij dragen de verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. De kerntaken van de strategische top bestaan uit het vaststellen van een strategie, het bewaken van de voortgang van de strategie en het onderhouden van contacten met de omgeving van de organisatie. Het Middenkader houdt, zoals de naam doet vermoeden, een middenpositie in tussen de uitvoerende kern en de strategische top. Voor zover de organisatie te groot is om geheel geleid te worden door de strategische top, voorziet het middenkader in de behoefte van organisaties direct toezicht uit te oefenen op de uitvoerende kern. Tot zijn eigen verbazing wordt in de literatuur nauwelijks onderscheid gemaakt tussen de technostructuur en de ondersteunende diensten. Mintzberg doet dat wel. De technostructuur bestaat volgens hem uit analisten die specifiek belast zijn met de inrichting van het productieproces, opstellen van de productieplanning, training van de medewerkers of kwaliteitscontrole van de output. Kortom, allemaal werkzaamheden waarmee invloed wordt uitgeoefend op de werkzaamheden van de uitvoerende kern. De ondersteunende diensten houden zich daarentegen bezig met werkzaamheden, die niet verbonden zijn met het uitvoerende werk. De afdeling communicatie, P&O en de bedrijfskantine zijn enkele voorbeelden van afdelingen die tot de ondersteunende diensten behoren.

Figuur 2.1: De basisonderdelen van een organisatie (Mintzberg, 2006, p. 120)


2.2 Structuurparameters

Aansluitend op de verschillende coördinatiemechanismen en basisonderdelen van organisaties gaat Mintzberg, in het tweede deel van zijn boek, nader in op het organisatieontwerp. Onder het ontwerpen van de organisatiestructuur verstaat Mintzberg (1979, p. 65): “Turning the knobs that influence the division of labour and the coordinating mechanisms, thereby affecting how the organization functions”. In andere bewoording betekent het ontwerp van de organisatiestructuur, invulling geven aan de organisatiekenmerken – of structuurparameters zoals deze door Mintzberg worden genoemd – die de arbeidsverdeling en coördinatiemechanismen en daarmee ook het functioneren van de organisatie beïnvloeden. Door invulling te geven aan de structuurparameters wordt de wijze waarop materialen, verantwoordelijkheden, informatie en besluitvormingsprocessen door de organisatie stromen duidelijk. Mintzberg onderscheidt in totaal negen structuurparameters die hij verdeelt in een viertal categorieën: Categorie Structuurparameter Verwante begrippen

Ontwerp van posities

Taakspecialisatie Basisarbeidsverdeling Formalisatie van gedrag

Standaardisatie van de inhoud van het werk

Training en indoctrinatie

Standaardisatie van vaardigheden

Ontwerp van de superstructuur

Groepering van eenheden

Direct toezicht Bestuurlijke arbeidsverdeling Systemen van formeel gezag, beheersing van stromen, informele communicatie en werkconstellaties Organogram

Grootte van eenheden

Systeem van informele communicatie Direct toezicht Span of control

Ontwerp van laterale verbindingen

Systemen voor planning en controle

Standaardisatie van output Systemen van stroombeheersing

Verbindingsmiddelen

Onderlinge aanpassing Systemen van informele communicatie, werkconstellaties en ad-hoc besluitvormingsproces

Ontwerp van besluitvormings-systemen

Verticale decentralisatie

Bestuurlijke arbeidsverdeling Systemen van formeel gezag, stroombeheersing, werkconstellaties en ad-hoc besluitvormingsprocessen

Horizontale decentralisatie

Bestuurlijke arbeidsverdeling Systemen van informele communicatie, werkconstellaties en ad-hoc besluitvormingsprocessen

Figuur 2.2: Structuurparameters (Mintzberg, 2006, p. 27)


Ontwerpen van individuele posities

Het begrip ‘position’ oftewel (individuele) positie is een binnen de Engelstalige literatuur veel gebruikt begrip voor functie (Jägers et al., 1995). Daar het begrip functie meer hedendaags taalgebruik is, zal in dit onderzoek gesproken worden over functie(s) in plaats van individuele positie(s). Voor het ontwerp van de individuele posities zijn volgens Mintzberg drie parameters van belang, te weten: formalisatie van gedrag, vereiste training en indoctrinatie en het onderwerp van dit onderzoek taakspecialisatie. De parameter taakspecialisatie heeft alles te maken met de taakverdeling binnen organisaties. Daarbij maakt Mintzberg onderscheid tussen een tweetal dimensies. Horizontale taakspecialisatie richt zich het kwantitatieve deel van een functie. De vragen uit hoeveel verschillende deeltaken het werk van een medewerker bestaat en hoe veel omvattend elk van deze taken is, staan hierin centraal. Verticale specialisatie is de tweede dimensie en bevat de diepte van het takenpakket. Het gaat bij verticale decentralisatie om de mate waarin de uitvoering van het werk gescheiden is van de zeggenschap en controle over het werk. In hoofdstuk 3 wordt deze structuurparameter verder uitgewerkt. De tweede parameter, formalisatie van gedrag, behelst de wijze waarop organisaties het gedrag van hun medewerkers proberen te beïnvloeden. Dit kan door het beschrijven van de functie, de werkprocessen of het opstellen van regels. Door vast te leggen wat van medewerkers wordt verwacht, zorgt formalisatie van gedrag er voor dat het gedrag van de medewerkers voorspelbaar en controleerbaar wordt. Tussen de wijze waarop en mate waarin gedragsformalisatie binnen de verschillende organisatieonderdelen wordt toegepast kunnen wezenlijke verschillen bestaan. Hoe stabieler en routinematiger de werkzaamheden des te sterker de formalisatie van gedrag doorgaans is. De derde en laatste parameter die van belang is voor het ontwerpen van individuele posities betreft training en indoctrinatie. Beide hebben betrekking op het specificeren van benodigde kennis binnen de organisatie. Waar training wordt gezien als het aanleren van voor het werk benodigde kennis en vaardigheden, richt indoctrinatie zich op het overdragen van de binnen de organisatie geldende normen, waarden en gedragspatronen. Complexe en niet te rationaliseren functies, die slechts gedeeltelijk kunnen worden vastgelegd of gespecificeerd, noemt Mintzberg professionele functies. Naarmate binnen een functie het aantal complexe en niet te rationaliseren taken toeneemt, wordt een groter beroep gedaan op de individuele kennis en vaardigheden van de medewerker. Daarmee neemt het belang van training en indoctrinatie toe.

Ontwerpen van de superstructuur

Na het vormgeven van de individuele posities moet volgens Mintzberg de aandacht gericht worden op het beantwoorden van de vragen: hoe de individuele posities moeten worden gegroepeerd in eenheden en hoe groot die eenheden moeten zijn. De parameter groepering van eenheden maakt, door het clusteren van de individuele medewerkers in grotere groepen, gemeenschappelijk toezicht en het delen van (productie)middelen mogelijk. Groepering van eenheden kan op verschillende wijze tot stand komen. Mintzberg beperkt zich tot de zes meest voorkomende vormen binnen de literatuur. Bij groepering naar kennis en vaardigheden worden medewerkers ingedeeld naar specifieke


kennis en vaardigheden waarover zij beschikken. Ziekenhuizen zijn hier een goed voorbeeld van. Voor klachten aan de voorhoofdholtes kunnen patiënten terecht bij de kno-afdeling van het ziekenhuis, terwijl ze voor vreemde plekken op de huid een beroep kunnen doen op een dermatoloog. De verdeling kan tevens gebaseerd zijn op het kennisniveau waarover de medewerkers dienen te beschikken. Bij groepering naar functie worden medewerkers die dezelfde taak verrichten geclusterd. Worden medewerkers gegroepeerd naar tijd, dan vormt het tijdstip waarop de werkzaamheden worden uitgevoerd de basis van de verdeling. Denk daarbij aan het werken in een ploegendienst. De afzonderlijke ploegen vervullen op verschillende tijdstippen eenzelfde taak. Bij de groepering naar output, worden groepen gevormd op basis van het geleverde eindproduct of een bepaalde dienst. Binnen die groep vindt de inkoop, bewerking, verkoop en levering van het eindproduct plaats. De groepering naar klant en geografisch gebied vertonen sterke overeenkomsten met groepering naar output. Ook hier is een groep verantwoordelijk voor de totstandkoming van het gehele product of de dienst. Het verschil berust op het onderscheid naar klantensoort of een verspreiding van de organisatie naar geografisch gebied in plaats van output. De parameter grootte van de eenheden omvat meer dan alleen de vraag uit hoeveel medewerkers een groep dient te bestaan. Afhankelijk van de gewenste grootte van de groepen geeft het inzicht in het aantal niveaus waaruit de organisatie moet bestaan. Naarmate groepen uit een geringer aantal medewerkers bestaan zal de gelaagdheid van de organisatie toenemen. Bepalend voor de groepsgrootte is de aanwezigheid van: mogelijkheden tot standaardisatie, gelijksoortige werkzaamheden binnen de groep, behoefte aan autonomie van de medewerkers en de behoefte van het management om controle uit te oefenen op medewerkers.

Ontwerpen van laterale verbindingen

De organisatiestructuur bestaat uit meer dan alleen verticale verbindingen, voortkomend uit het ontwerp van de superstructuur. Het bouwwerk van de superstructuur moet verder worden aangevuld met laterale verbinden. Mintzberg onderscheidt twee categorieën laterale verbindingen, te weten: planning- en controlesystemen en verbindingsmiddelen. Planning- en controlesystemen moeten, middels in de structuur opgenomen mechanismen, de voortgang van de organisatieoutput bewaken. Met behulp van planning worden de gewenste outputnormen – uitgedrukt in kwantiteit, kwaliteit, geld en tijd – voor de toekomst vastgesteld. Controle maakt het mogelijk om achteraf vast te stellen wat voor resultaten zijn behaald. Planning- en controlesystemen gaan veelal hand in hand. Het opstellen van een planning is zinloos, zolang behaalde resultaten niet worden gecontroleerd. Anderzijds is het ook niet zinvol een controlesysteem op te zetten alvorens outputnormen zijn bepaald. Onder verbindingsmiddelen verstaat Mintzberg het geheel van systemen die de formele communicatie moeten stimuleren. Mintzberg beperkt zich tot een viertal verbindingsmiddelen: liaisonposities, taakgroepen en vaste commissies, integratiemanagers en matrixstructuren. Liaisonposities worden ingezet om de communicatie tussen twee afdelingen te vergemakkelijken. Een functionaris zorgt voor de communicatie over en weer zonder dat deze via de verticale structuur verloopt.


Voorbeeld hiervan is afstemmingsoverleg tussen de inkoop- en productieafdeling om zo de benodigde goederen voor de productie te bepalen. Taakgroepen worden gevormd om medewerkers vanuit verschillende disciplines gezamenlijk een probleem op te laten lossen. Terwijl een taakgroep na afronding van de taak wordt ontbonden, hebben commissies een meer permanent karakter. Integratiemanagers kunnen worden vergeleken met de functionaris in een liaisonpositie, met één groot verschil. De integratiemanager beschikt in tegenstelling tot de liaisonfunctionaris over formeel gezag, waarmee invloed op de besluitvorming kan worden uitgeoefend. De productmanager, die verantwoordelijk is voor zowel productontwikkeling als verkoop is een goed voorbeeld van de integratiemanager. Bij de matrixstructuur wordt ten slotte afgestapt van het principe van eenheid van leiding. De matrixstructuur kan bijvoorbeeld worden aangetroffen, indien binnen de structuur van een organisatie de groepering van eenheden op basis van markt wordt gecombineerd met een functionele indeling.

Ontwerpen van besluitvormingssystemen

Mintzberg doelt met het ontwerpen van de besluitvormingssystemen op verdeling van macht voor het nemen van beslissingen binnen de organisatie. De macht kan bij één enkel individu zijn ondergebracht of verspreid over meerdere medewerkers. Indien alle beslissingsbevoegdheid bij één persoon is ondergebracht wordt gesproken over een centrale beslissingsstructuur. Zodra de beslissingsbevoegdheid verspreid is over een groter aantal medewerkers, is er sprake van een decentrale beslissingsstructuur. Met behulp van decentralisatie worden beslissingen genomen op de plaats in de organisatie, waar de benodigde kennis aanwezig is om juiste afweging te maken. Bovendien kan een grote organisatie sneller reageren, omdat de besluitvorming zich door minder hiërarchische lagen moet dringen. Er zijn twee vormen van decentralisatie: verticale en horizontale. Bij verticale decentralisatie is de beslissingsbevoegdheid ondergebracht bij een lager hiërarchisch niveau in de organisatie. Horizontale decentralisatie richt zich op de vraag of de beslissingsbevoegdheid is ondergebracht bij een manager of vanuit de lijn is ondergebracht bij de specialisten uit de technostructuur of ondersteunende diensten. Indien sprake is van een sterke mate van horizontale decentralisatie gaat het vaak niet om formele macht, maar beschikken de uitvoerende medewerkers over informele macht als gevolg van superieure kennis.

2.3 Contingentiefactoren

Ontwerpparameters geven invulling aan de organisatiestructuur, daarbij staan ze echter niet op zichzelf. In deel 3 van ‘The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research’ gaat Mintzberg in op de condities die bepalend zijn voor de vorming van de organisatiestructuur. De structuurtheorie van Mintzberg behoort tot een stroming binnen de organisatiewetenschappen, die de contingentiebenadering genoemd wordt. Contingentiebenaderingen zijn rationele theorieën, waarbij de structuur van een organisatie wordt gezien als een resultante van de best mogelijke aanpassing van de organisatie aan zijn omgeving (Handel, 2003). Bestudering van diverse auteurs leert Mintzberg dat een tweetal verschillende conclusies van belang zijn voor de effectiviteit van organisaties. De eerste, door Mintzberg congruentiehypothese genoemd, vereist dat de contingentiefactoren en structuurparameters op elkaar worden afgestemd. De tweede noemt hij de


configuratiehypothese. Daarmee wordt bedoeld dat structuurparameters onderling ook consistent dienen te zijn. Voor een effectieve structuur is afstemming van de structuurparameter op de contingentiefactoren, ook wel situationele factoren genaamd, dus een vereiste. Mintzberg verdeelt de contingentiefactoren in vier groepen: de leeftijd en omvang van de organisatie, het door de uitvoerende kern gebruikte technische systeem, de omgeving van de organisatie en de machtsrelaties van de organisatie.

Leeftijd en omvang

Met behulp van een vijftal stellingen wordt door Mintzberg de invloed van de contingentiefactor leeftijd en omvang op de organisatiestructuur uitgewerkt. Naarmate organisaties ouder worden neemt de voorspelbaarheid en daarmee ook de mate waarin gedrag wordt geformaliseerd volgens Mintzberg toe. Daarnaast vormt de structuur van de organisatie een afspiegeling van de tijd waarin de bedrijfstak is ontstaan. Terwijl bedrijfstakken, die hun oorsprong vinden in het pre-industriële tijdperk, meer familie georiënteerd zijn en zich richten op het uitoefen van een ambacht, worden de grote organisaties die tijdens of na de industriële revolutie zijn ontstaan veel meer gekenmerkt door specialisatie, bureaucratie en de aanstelling van professionele managers. Waar de twee voorgaande stellingen gericht waren op de leeftijd van de organisatie, hebben de laatste drie betrekking op de omvang van de organisatie. In de eerste plaats wordt volgens Mintzberg de structuur van organisaties uitgebreider naarmate de organisatie in omvang toeneemt. Een grotere organisatie leidt tot meer specialisatie van taken, scheiding van eenheden en een toenemende behoefte aan professioneel management. In de tweede en derde plaats nemen zowel de omvang van de eenheden als de formalisatie toe naarmate de organisatie groter wordt. Dit alles wil echter niet zeggen dat de ontwikkeling van organisaties lineair verloopt. De ontwikkeling verloopt volgens diverse ontwikkelstadia, die met duidelijke overgangen van elkaar worden onderscheiden.

Technisch systeem

De structuur van een organisatie staat in nauw verband met de technologie binnen de organisatie. In ruime zin betekent technologie meer dan enkel de instrumenten en machines die gebruikt worden bij de productie van goederen en diensten. Het gaat tevens om de kennis die daarmee gepaard gaat. Mintzberg hanteert echter een enge definitie, door hem het technische systeem genoemd, waarmee de instrumenten worden bedoeld die door de uitvoerende kern worden gebruikt voor het produceren van goederen of diensten. Zoals verderop zal blijken maakt de vereiste kennis onderdeel uit van de complexiteit. In navolging van Woodward beschrijft Mintzberg drie productiesystemen. Stukproductie vindt zijn oorsprong in de periode voorafgaand aan de pre-industriële periode. Organisaties produceren stukgoederen, waardoor de werkzaamheden niet gestandaardiseerd kunnen worden. De structuur is opgebouwd rond de vaardigheden van de medewerkers. Massaproductie doet zijn intrede ten tijde van de industriële revolutie. Bij massaproductie vindt de productie niet meer stuksgewijs plaats, maar worden grote aantallen standaardproduct geproduceerd. De gestandaardiseerde producten leidden tot sterk gestandaardiseerde, geformaliseerde en routinematige taken. De werkzaamheden


zijn sterk gespecialiseerd en er wordt onderscheid gemaakt tussen uitvoerende en besturende taken. Procesproductie kan ten slotte gezien worden als een geheel geautomatiseerd technisch systeem, waarbij alleen medewerkers zijn overgebleven om de processen te monitoren en systemen te onderhouden. Het monotone routinewerk wordt binnen de procesindustrie niet langer uitgevoerd door laag geschoolde medewerkers, maar door machines. Wat overblijft zijn taken bestemd voor hoger opgeleide medewerkers, die over een ruime mate van zeggenschap over hun eigen werkzaamheden beschikken. De belangrijkste lering die Mintzberg trekt uit het werk van Woodward richt zich op de mate van regulatie van het technische systeem. Naarmate deze regulatie toeneemt, worden de uitvoerende werkzaamheden verder opgedeeld in eenvoudige en gespecialiseerde taken. Deze taken laten weinig ruimte over voor vrijheid van handelen. Daarnaast stelt Mintzberg, dat naarmate het technische systeem geavanceerder wordt, de omvang van ondersteunende afdelingen toeneemt.

Omgeving

De volgende contingentiefactor die door Mintzberg wordt beschreven is de omgeving. Organisaties zijn onlosmakelijk verbonden met hun omgeving. De omgeving omvat het geheel van invloeden en omstandigheden waarbinnen een organisatie zich begeeft. Aan de hand van een viertal dimensies kan volgens Mintzberg de omgeving van de organisatie in kaart worden gebracht, te weten: stabiliteit, complexiteit, diversiteit van markten en vijandigheid. De dimensie stabiliteit kan worden gezien als een continuüm waarbij de uitersten uiteenlopen van stabiel tot dynamisch. Hoe meer veranderingen zich in de omgeving voordoen hoe dynamischer deze wordt. In een stabiele omgeving is de organisatie beter in staat de toekomstige situaties in te schatten dan in een omgeving met een grotere dynamiek. Binnen een dynamische omgeving kan een organisatie niet volstaan met standaardisatie, maar wordt een meer organische structuur vereist. De complexiteit van een omgeving kan uiteen lopen van eenvoudig tot complex. Naarmate de complexiteit van de productie toeneemt zal de kennisbehoefte binnen de organisatie toenemen en de structuur van de organisatie gedecentraliseerder worden. De dimensie diversiteit van markten heeft betrekking op de verscheidenheid van markten, producten en afnemers. Deze kan variëren tussen geïntegreerd en gediversifieerd. Het is voor de structuur van een organisatie een groot verschil of de organisatie één standaard product levert aan één afnemer of een grote diversiteit aan producten levert aan verschillende afnemers. De laatste dimensie biedt inzicht in hoe vijandig de omgeving van de organisatie is. De vijandigheid wordt onder meer bepaald door de mate van concurrentie, de verhoudingen met vakbonden en de betrekkingen met de overheid. Hoe vijandiger de omgeving, hoe sterker de organisatie geneigd is om de structuur (tijdelijk) te centraliseren. Zodoende is de organisatie snel in staat om op de vijandigheid vanuit de omgeving te reageren.


Macht

Macht is de laatste contingentiefactor die door Mintzberg wordt beschreven. Machtsfactoren brengen een organisatie in beweging of bieden juist weerstand tegen verandering. Het in beweging brengen van de organisatie kan zowel in de door de organisatie gewenste richting zijn, maar ook in de ongewenste richting. Bovendien spelen machtsfactoren van zowel binnen als buiten de organisatie een rol. Mintzberg benoemt in zijn werk de volgende machtsfactoren: de externe controle, de individuele behoefte van medewerkers en de mode. Externe controle, van onder meer eigenaren en overheden, vormt een belangrijke machtsfactor voor organisaties. Een sterke externe controle leidt tot een meer gecentraliseerde en geformaliseerde structuur binnen organisaties. Mintzberg neemt als uitgangspunt voor de machtsfactor ‘individuele behoefte van medewerkers’, dat alle medewerkers binnen een organisatie streven naar macht. Al is het alleen maar over de uitvoering van hun eigen werkzaamheden. Indien de top van een organisatie wordt gedreven door de een sterke behoefte aan macht, lijkt het waarschijnlijk dat de structuur van een organisatie bovenmatig sterk gecentraliseerd is. Daarnaast lopen de belangen van (individuele) medewerkers niet altijd parallel met de doelen van de organisatie. Waar de belangen niet parallel lopen kan er sprake zijn van een conflicterende situatie. De derde en laatste machtsfactor ‘mode’ staat stil bij het verschijnsel, dat organisaties willen veranderen in de richting van een organisatie die als succesvol wordt beschouwd. Paradoxaal genoeg komt deze veranderrichting niet altijd overeen met de eisen vanuit de omgeving.

2.4 Configuraties

De ontwerpparameters van de structuur moeten zowel onderling consistent zijn als aansluiten bij de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Hoewel de combinatie van de ontwerpparameters en de situatie tot tal van verschillende organisatieontwerpen kan leiden, komt Mintzberg tot een onderverdeling in vijftal basisstructuren, configuraties genaamd: eenvoudige structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisiestructuur en adhocratie.

De eenvoudige structuur

De eenvoudige structuur zie je vaak terug in jonge en/of kleine organisaties en kenmerkt zich vooral door alles wat er niet is. Om toch sturing te geven aan de organisatie vindt coördinatie plaats met behulp van direct toezicht. Beslissingen worden door de top genomen en de organisatie kenmerkt zich verder door centralisatie. Deze structuur is bovenal organisch van aard en biedt weinig ruimte voor formalisatie van het gedrag. Daarnaast wordt beperkt gebruik gemaakt van planning, training en verbindingsmiddelen. De omgeving van een dergelijke organisatie is eenvoudig en dynamisch.

De machinebureaucratie

De machinebureaucratie heeft als primair coördinatiemechanisme standaardisatie van werkprocessen, de inhoud van het werk bestaat uit sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden. De technostructuur, belast met het vaststellen van de werkprocessen en daaraan gekoppelde normen, vormt het dominante organisatie onderdeel. Er is sprake van een sterke mate van formalisatie van gedrag, zowel verticale


als horizontale taakspecialisatie en actieplanning. De groepering van taken vindt plaats op functionele basis en de eenheden op productieniveau zijn groot. De machinebureaucratie komt vooral voor in een eenvoudige en stabiele omgeving.

De professionele bureaucratie

De professionele bureaucratie heeft als primair coördinatiemechanisme standaardisatie van vaardigheden. De complexiteit van de werkzaamheden vereist goed getrainde specialisten, die een hoge mate van controle over hun eigen werk krijgen. Hoewel het werk horizontaal sterk is gespecialiseerd beslaat het verticaal een groot gebied. Daarmee is macht verbonden aan kunde en vormt de uitvoerende kern het dominante organisatieonderdeel. De professionals maken gebruik van moeilijk aan te leren, maar wel uitgebreid omschreven procedures. De omgeving van een professionele bureaucratie is zowel complex als stabiel.

De divisiestructuur

De divisiestructuur heeft als primair coördinatiemechanisme standaardisatie van output. De eenheden van het middenkader binnen de divisiestructuur zijn gegroepeerd op basis van de markt. De strategische top delegeert beslissingsbevoegdheid naar het middenkader en controleert vervolgens de resultaten van de genomen beslissingen. Het middenkader vormt het dominante organisatieonderdeel met als belangrijkste ontwerpparameters groepering naar markt, systemen voor controle van resultaten en beperkte verticale decentralisatie. De divisiestructuur komt het beste tot zijn recht in een omgeving die noch erg complex, noch erg dynamisch is.

De adhocratie

De adhocratie heeft als primair coördinatiemechanisme onderlinge aanpassing. Innovatie binnen een complexe en dynamische omgeving vereist samenwerking in ad-hoc projectteams tussen experts uit verschillende disciplines. De ondersteunende diensten vormen het dominante organisatieonderdeel. Door de ad-hoc projectteams is de structuur zeer organisch van aard en kenmerkt zich verder door geringe formalisatie van gedrag, een sterke mate van horizontale taakspecialisatie gebaseerd op formele training en het belang van verbindingsmiddelen om de samenwerking binnen de projectteams te bevorderen.

2.5 Conclusie

Met de beschrijving van het werk van Mintzberg in de vorige paragrafen is antwoord gegeven op de eerste onderzoeksvraag. Het volgende hoofdstuk gaat specifiek in op taakspecialisatie, de structuurparameter die centraal staat in dit onderzoek. Met behulp van Mintzberg en andere organisatiesociologen wordt er een theoretisch kader opgesteld, die de basis vormt voor het uiteindelijke meetinstrument.


3 Taakspecialisatie

In dit hoofdstuk staat de beantwoording van de volgende onderzoeksvraag centraal: “Wat is taakspecialisatie?”. Om deze vraag te beantwoorden wordt in eerste instantie onderzocht wat Mintzberg zelf onder taakspecialisatie verstaat (§3.1). Vervolgens wordt in §3.2 verkend wat andere auteurs verstaan onder taakspecialisatie en uit welke elementen een functie is opgebouwd.

3.1 Taakspecialisatie volgens Mintzberg

Taakspecialisatie is feitelijk niets anders dan de wijze waarop de verdeling van arbeid binnen een organisatie is vormgegeven (Mintzberg, 1979). Mintzberg noemt het dan ook de basisverdeling van arbeid. In zijn artikel ‘Organization design: fashion or fit’ definieert Mintzberg (1981, p. 116) taakspecialisatie als het aantal taken binnen een functie en de mate van controle die een medewerker kan uitoefenen over zijn taken. Daarbij onderscheidt hij een tweetal dimensies. De eerste dimensie, ‘horizontale taakspecialisatie’, richt zich op de reikwijdte van het takenpakket van de medewerkers. De vragen uit hoeveel verschillende deeltaken het werk van een medewerker bestaat en hoe veel omvattend elk van deze taken is, staan hierin centraal. Bij medewerkers achter een lopende band, die heel de dag één taak uitvoeren, is de mate van horizontale taakspecialisatie sterk. ‘Verticale specialisatie’ is de tweede dimensie en richt zich op de diepte van het takenpakket. Met andere woorden gaat het om de mate waarin de uitvoering van het werk gescheiden is van de zeggenschap en controle over het werk. In volledig verticaal gespecialiseerde functies verricht de medewerker alleen uitvoerende taken. Naarmate de taken in een functie minder verticaal gespecialiseerd zijn, krijgt een medewerker meer zeggenschap en controle over zijn eigen werkzaamheden. Taakspecialisatie wordt veelal toegepast vanwege de opvatting, dat er overzicht nodig is van de organisatie om te kunnen bepalen welke werkzaamheden door een medewerker moeten worden uitgevoerd en hoe die werkzaamheden moeten worden verricht. In navolging van de Basic Work Control Cycle van Litterer maakt Mintzberg (1979) daarbij onderscheid tussen: smalle functies (narrow job) met alleen uitvoerende taken, verruimde functies (enlarged job) – waarin de uitvoerder zijn werkzaamheden controleert en beslist over de wijze waarop hij zijn werkzaamheden verricht – en de meest brede functies (broadest job), waarin daarnaast ook het doel en de norm waar aan moet worden voldaan bepaald wordt.

Figuur 3.1: De Basic Work Control Cycle van Litterer (1965, p. 237)


Door aan te sluiten bij Litterer laat Mintzberg na, een duidelijk onderscheid te maken tussen taken die bijdragen aan de diepte of breedte van een functie. Uit figuur 3.1 kan worden opgemaakt dat Litterer het vaststellen van een norm toeschrijft aan de breedte van een functie. Daarnaast wekt Litterer de suggestie, door te spreken over meest brede functie, dat de breedte van een functie belangrijker is voor verticale taakspecialisatie dan de diepte van een functie. Een belangrijke reden voor organisaties om werkzaamheden te specialiseren is het verhogen van de productiviteit. Mintzberg noemt drie belangrijke oorzaken die bijdragen aan een productiviteitstoename door specialisatie: de verhoogde vaardigheid van de medewerker voor uitvoering van zijn taak, tijdswinst door beperking van omschakelmomenten tussen taken en de ontwikkeling van nieuwe werkmethoden en machines. Naast voordelen heeft taakspecialisatie ook nadelen. Door taakspecialisatie kunnen problemen ontstaan op het gebied van communicatie en coördinatie binnen de organisatie. Ver doorgevoerde taakspecialisatie heeft ook gevolgen voor de houding van de medewerker. Door al het denkwerk te scheiden van de uitvoering bleven voor medewerkers van de productieafdeling eenvoudige en eentonige werkzaamheden over. Hierdoor ging de zin van het werk zelf verloren en raakten zij vervreemd van hun werkzaamheden. Mintzberg geeft aan dat door de toenemende vervreemding van medewerkers de productiviteit onder druk kwam te staan. Als gevolg daarvan ontstond er behoefte bij organisaties om de vervreemding middels ‘job enlargement’ en ‘job enrichment’ tegen te gaan. Parallel met de horizontale en verticale dimensie van taakspecialisatie spreekt Mintzberg over horizontale en verticale taakverruiming. Bij horizontale taakverruiming, ook wel taakverbreding genoemd, gaat de medewerker meerdere verschillende taken verrichten, die samenhangen met de totstandkoming van een product of dienst. Bij verticale taakverruiming, ook wel taakverrijking genoemd, worden de taken van een medewerker uitgebreid met de zeggenschap en controle over de eigen werkzaamheden.

Horizontal Specialization High Low

Vertical Specialization

Low Professional Jobs

(operating core and staff units) All Other Managerial Jobs

High Unskilled Jobs

(operating core and staff units) Certain Lowest-Level Managerial Jobs

Figuur 3.2: Taakspecialisatie naar onderdeel van de organisatie (Mintzberg, 1979, p. 80) Volgens Mintzberg bestaat er een verband tussen de mate van specialisatie van taken en het niveau in de organisatie waar de taken worden uitgevoerd. Hij stelt dat productiviteit in de uitvoerende kern belangrijker is dan elders in de organisatie, omdat daar de basisproducten en diensten gemaakt worden en het meeste routinewerk plaatsvindt. Daarnaast leidt een sterke mate van horizontale taakspecialisatie tot een toename van verticale specialisatie. Indien de taak of taken van een medewerker binnen de uitvoerende kern op de horizontale dimensie zo sterk zijn gespecialiseerd, dat hij het verband niet meer ziet met de taken voorafgaand en volgend op de eigen werkzaamheden, groeit de behoefte om van bovenaf de afstemming te bewaken (Mintzberg, 1979).


3.2 Taakspecialisatie volgens organisatiesociologen

Waar de groepering van eenheden zich richt op de verdeling van werkzaamheden op groepsniveau, richt taakspecialisatie zich op de verdeling van werkzaamheden op functieniveau. Binnen organisaties komen functies voort uit de gemaakte keuzen ten aanzien van taakverdeling en door invulling te geven aan de taakverdeling. Net als Mintzberg maken Bailey (1983) en Coun en De Man (1995) daarbij onderscheid tussen horizontale en verticale taakspecialisatie. Voor het ontwerp van de individuele posities is het volgens Coun en De Man van belang de mate van horizontale taakspecialisatie te bepalen. Vervolgens kan de mate van verticale taakspecialisatie daarop worden afgestemd. Onder horizontale taakspecialisatie verstaan Coun en De Man het opdelen van de werkzaamheden van hetzelfde niveau in kleine deeltaken. Verticale taakspecialisatie is het opsplitsen van de werkzaamheden in uitvoerende taken en besturende of regelende taken. Wanneer een medewerker nauwelijks eigen beslissingen neemt, maar vooral bezig is met het uitvoeren van zijn werkzaamheden, is sprake van een sterke mate van verticale taakspecialisatie. Naarmate er in organisaties meer taakspecialisatie voorkomt, is er volgens Katz en Kahn (1978) meer coördinatie nodig. Medewerkers hebben bij de uitvoering van sterk gespecialiseerde werkzaamheden onvoldoende mogelijkheden om zelfstandig storingen te verhelpen, waardoor voortgangscontrole noodzakelijk wordt. Lagere niveaus worden gebonden aan de door hogerhand opgestelde procedures. Bij vergaande taakspecialisatie ontstaan trage besluitvormingsprocedures, doordat medewerkers bij storingen gebonden zijn aan de opgestelde procedures en onvoldoende regelmogelijkheden hebben om de storingen zelfstandig te verhelpen. In reactie op deze problemen stellen veel organisaties aanvullende procedures en controlemechanismen in, de eigenlijke veroorzakers van het probleem. Dit mechanisme, beter bekend als de bureaucratiseringscirkel, maakt dat de noodzaak van coördinatie op zichzelf ook weer coördinatie vereist (De Sitter, 1982, p. 84-85; Van Eijbergen, 1999).

Historisch perspectief

De wijze waarop binnen organisaties invulling wordt gegeven aan taakspecialisatie heeft zich door de jaren heen ontwikkeld. Terugkijkend op die ontwikkeling onderscheiden Bailey (1983), Davis (1972) en Mills (1973) een drietal hoofdstromingen binnen de verdeling van arbeid, te weten: job rationalization benadering, job content benadering en role content benadering (zie figuur 3.3). Met de opkomst van de industrialisatie ontstond er gaandeweg een nieuwe manier van arbeidsverdeling. Het oude ambacht werd ingeruild voor taakspecialisatie. Een medewerker was niet langer verantwoordelijk voor een complete taak, maar verrichte een gespecialiseerd onderdeel van de complete taak. Deze wijze van arbeidsverdeling is onder vele namen bekend geworden. Naast ‘job rationalization’ zijn ‘Taylorisme’, ‘scientific management’ of ‘traditionele benadering’ daarbij veel gebruikte benamingen. Bij het ontwerpen van functies stond minimaliseren van de productiekosten centraal (Birchall, 1975). Om dat te kunnen realiseren werd binnen deze benadering, middels vergaande taakscheiding, gezocht naar de meest efficiënte wijze waarop het werk kon worden uitgevoerd. Door de toegenomen handigheid in het uitvoeren van de gespecialiseerde taak en de vermindering van de voorbereidingstijd en de benodigde tijd


voor het omschakelen tussen taken, behaalden organisaties efficiency voordelen. Als gevolg van vergaande taakscheiding vond de planning en controle van werkzaamheden op aparte afdelingen plaats, wat resteerde waren eentonige laaggekwalificeerde werkzaamheden (Bailey, 1983; Mills, 1973 en Watson, 2003).

Figuur 3.3: Ontwikkeling van taakontwerp (Davies, 1972, p.14-15) Halverwege de twintigste eeuw kwam men tot het inzicht, dat taakscheiding zijn doel van efficiëntie voorbij was gestreefd. Medewerkers werden gezien als middelen. Door in te zetten op eentonige laaggekwalificeerde werkzaamheden waren medewerkers niet meer in staat initiatieven te ontplooien. Hierdoor raakten medewerkers vervreemd van hun werk. De zin van het werk ging verloren. Motivatie kwam uit extrinsieke factoren, als de beloning of het bestraffen van de werknemer. in plaats van uit het werk zelf. Met de intrede van ‘human relations benadering’ of ‘job content benadering’ kwam daar verandering in. De achterliggende doelstelling van de job content benadering is het verhogen van de werkmotivatie om verschijnselen – die gepaard gaan met vergaande arbeidsdeling – als ziekteverzuim, verloop, etc. te verminderen. In plaats van extrinsieke motivatie verschoof de focus naar intrinsieke motivatie. Door toevoeging van taken, die bijdragen aan intrinsieke motivatie van medewerkers, werden uitgeholde taken verrijkt. Taakverbreding en –verrijking zijn veelgebruikte methoden om de gewenste intrinsieke motivatie onder werknemers te bewerkstelligen (Bailey, 1983; Mills, 1973 en Mintzberg, 1979).


De human relations benadering richt zich op de aanpassing van de individuele functie en niet op herontwerp van de organisatie. Er vindt een betere afstemming plaats tussen het individu en de taak, maar niet op grotere schaal door afstemming tussen het sociale en technische systeem van een organisatie. Binnen de ‘role content benadering’ of de ‘socio-technische systeembenadering’ wordt het belang van het sociale systeem binnen organisaties gelijkgesteld aan het technische systeem, met als doel optimalisatie tussen beide systemen te bereiken (Davies, 1972; Mills, 1973). In de klassieke sociotechnische benadering staat de vraag centraal, in hoeverre functies in overeenstemming zijn met de psychische en sociale behoeften van werknemers. De kwaliteit van de arbeid wordt bepaald door de verhouding tussen de problemen die een medewerker in zijn werk tegenkomt (werkdruk) en de beschikbare regelcapaciteit om daarmee om te kunnen gaan. Deze definitie sluit aan bij het model van Karasek. Karasek onderscheidt twee dimensies om te bepalen of een medewerker stress, dan wel leermogelijkheden, in zijn werkzaamheden ervaart. De socio-technische systeembenadering richt zich daarbij niet op het (her)ontwerp van de individuele taak, maar op de totstandkoming van een autonome groepstaak. Door de bundeling van taken in een afgeronde groepstaak wordt de onderlinge afhankelijkheid binnen organisaties verkleind (Van Ruysseveldt et al., 1998). Hoewel de wijze waarop gedacht wordt over taakspecialisatie binnen organisaties zich in de tijd heeft ontwikkeld, betekent dit niet dat de principes uit de traditionele benadering vandaag de dag niet meer voorkomen. Uit onderzoek blijkt deze stroming nog altijd veel invloed te hebben op de arbeidsverdeling binnen organisaties. Vooral bij organisaties in de industrie, die de nadruk leggen op het minimaliseren van de productietijd en kosten, speelt de toepassing van taakspecialisatie nog altijd een belangrijke rol (Bailey, 1983). Taakspecialisatie als begrip komt echter steeds minder voor in de literatuur. De nadruk lijkt van taakspecialisatie te zijn verschoven naar het verruimen van de taken op zowel individueel als op groepsniveau.

Taakverruiming

Het door Mintzberg gebruikte onderscheid tussen een tweetal dimensies voor het definiëren van het begrip taakverruiming zien we ook terug bij Buchanan. Aansluitend bij Lawler (1969) maakt Buchanan (1979, p. 35) onderscheid tussen horizontale en verticale taakverruiming: “The horizontal dimension refers to the number and variety of the operations an individual performs on the job. The vertical dimension refers to the degree to which the job holder controls the planning and execution of his job and participates in the setting of organization policies” (Lawler, 1969, p. 164). Horizontale taakverruiming heeft volgens Buchanan dus betrekking op het aantal taken en de variatie tussen de taken onderling. Verticale taakspecialisatie heeft betrekking op de mate waarin een medewerker verantwoordelijk is voor de planning en uitvoering van zijn functie en betrokken wordt bij de totstandkoming van het organisatiebeleid. Het is tegenwoordig gebruikelijk om te spreken over taakverrijking in plaats van verticale taakverruiming. Het onderscheid tussen een horizontale dimensie en verticale dimensie bij taakverruiming is pas later aangebracht. Met de komst van het begrip taakverrijking ontstaat rond 1968 enige onduidelijkheid over het begrip taakverruiming. Volgens


Buchanan (1979) is dit enerzijds het gevolg van de diversiteit aan verschillende technieken die worden gebruikt om functies te verrijken. Anderzijds wordt dit veroorzaakt, doordat sommige voorbeelden uit de praktijk afwijken van de oorspronkelijk door Herzberg geformuleerde mogelijkheden voor het verrijken van functies. Waar taakverbreding een functie alleen vergroot, maakt taakverrijking psychologische groei binnen een functie mogelijk (Herzberg, 1968). Voor het verrijken van functies noemt hij een zevental mogelijkheden:

1. het verminderen van de controle door bijvoorbeeld een leidinggevende, terwijl de medewerker zijn verantwoordingsplicht behoudt;

2. het verhogen van de verantwoordelijkheid van de individuele medewerker over de eigen werkzaamheden;

3. de toedeling van een complete werkeenheid aan de individuele medewerker; 4. de toekenning van beslissingsvrijheid aan de medewerker; 5. het beschikbaar stellen van periodieke rapportages aan de medewerker zelf, in

plaats van aan de leidinggevende; 6. het introduceren van nieuwe en moeilijkere taken; 7. het toedelen van specifieke taken aan medewerkers, zodat zij de mogelijkheid

krijgen een expert te worden. Herzberg richt zich voor het onderscheid tussen taakverbreding en taakverrijking op de positieve uitkomsten die toegevoegde taken hebben op de psychologische behoefte van een medewerker. Hij maakt daarmee onderscheid in termen van mogelijke effecten van de taken en niet op basis van een inhoudelijk onderscheid tussen verschillende soorten taken zelf. Daarom lopen de mogelijkheden die Herzberg biedt voor het verrijken van een functie sterk uiteen. Enkele voorbeelden die hij noemt zijn: het vergroten van de beslissingsbevoegdheid en de toekenning van complexere of geheel nieuwe taken. Een eenduidig onderscheid op taakniveau tussen horizontale of verticale taakverruiming kan op basis van het werk van Herzberg of daarop gebaseerde literatuur niet worden gemaakt. Hiervoor dient een onderscheid gemaakt te worden op basis van verschillende taaksoorten en niet in termen van effecten van de taakverruiming. Van Ruysseveldt et al. (1998, p. 238) brengen wel enig onderscheid aan tussen horizontale en verticale taakverruiming op basis van het niveau van de toegevoegde taken. Indien aan een functie taken van een zelfde kwalitatief niveau worden toegevoegd spreken zij van taakverbreding. Bij taakverbreding worden taken in horizontale zin uitgebreid. Van taakverrijking is volgens Van Ruysseveldt et al. sprake wanneer taken van een hoger kwalitatief niveau worden toegevoegd aan een functie. Een uitsplitsing tussen taaksoorten op basis van het niveau van de taak maken zij echter niet. Ook Van Eijnatten (1985, p. 42) ziet de toevoeging van werkzaamheden van een hoger hiërarchisch niveau als een onderdeel van taakverrijking. Onder taken van een hoger hiërarchisch niveau verstaat Van Eijnatten niet alleen het toevoegen van plannings- en controletaken aan uitvoerende taken, maar tevens werkzaamheden die door het management worden verricht. Dit laatste zien we ook terug bij Birchall. Taakverrijking komt volgens Birchall (1975, p. 35-36) meestal neer op het delegeren van taken, waarvan werd verondersteld dat deze taken behoorden tot de taken van het management. De hoofdtaak hoeft daarbij niet te veranderen, maar door het vergroten van de beslissingsbevoegdheid wordt met taakverrijking wel de complexiteit van de functie verhoogd. Daarbij maakt Birchall onderscheid tussen horizontale en verticale


taakverrijking. Onder horizontale taakverrijking verstaat hij het vergroten van de beslissingsruimte ten aanzien van de werkzaamheden zelf, door toevoeging van de mogelijkheid om zelf het werktempo en werkmethode te kunnen bepalen. Verticale taakverrijking draagt bij aan de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie en/of de eigen functie door verhoogde participatie bij de besluitvorming binnen de organisatie, het vergroten van de verantwoordelijkheid binnen de functie en toegenomen betrokkenheid bij het gehele werkproces van de organisatie. Met het onderscheid tussen horizontale en verticale taakverrijking maakt Birchall een eenduidige definiëring lastig van het begrip taakverrijking. Horizontale taakverrijking omschrijft hij namelijk in termen van taken, terwijl hij zich bij verticale taakverrijking richt op de effecten van de werkzaamheden op de medewerker. Gelet op de belangrijke bijdrage die Herzberg heeft geleverd aan de theorievorming rondom het begrip taakverrijking is het gemaakte onderscheid tussen verticale en horizontale taakverruiming in de literatuur niet altijd even duidelijk. Herzberg richt zich bij de vraag: “of er sprake is van taakverrijking of taakverruiming”, op de uitkomst die de toegevoegde taak heeft op de psychologische behoefte van een medewerker en niet op het onderscheid tussen de verschillende taken zelf. Het te ontwikkelen meetinstrument moet wel onderscheid maken tussen verticale en horizontale taakverruiming op basis van het taakaspect. Taakverruiming bestaat, net als taakspecialisatie, uit een horizontale en verticale dimensie. Horizontale taakverruiming is dus het toevoegen van taken van hetzelfde kwalitatieve niveau als de overige taken van de functie. Hiermee wordt de cyclustijd verlengd. Dhondt en Vaas (2000, p. 24) omschrijven cyclustijd als de hoeveelheid tijd die verstrijkt alvorens een uitvoerende taak zich herhaalt. Hierbij hebben Dhondt en Vaas het specifiek over een uitvoerende taak. Het onderscheid tussen verschillende taken is ook van belang bij verticale taakverruiming. Bij het verrijken van functies speelt naast de toevoeging van beslisruimte of (zoals Mintzberg het noemt) zeggenschap ook de toevoeging van een bepaald type taak een belangrijke rol. Zoals hierboven blijkt maakt Buchanan onderscheid tussen uitvoerende taken en planningstaken en heeft Van Eijnatten het over de toevoeging van planningstaken en controletaken. Waar Mintzberg naast zeggenschap alleen de toevoeging van controlerende taken verticale taakverruiming noemt, zijn ook planningstaken van belang. Maar wat wordt er eigenlijk verstaan onder een begrip als taak en het gemaakte onderscheid tussen taaksoorten als uitvoerende, plannende en controlerende taken? Verder moet worden bepaald wat beslissingsruimte inhoudt en of dit een onderdeel is van een functie.

Functiesamenstelling

Binnen de literatuur worden de begrippen taak en functie soms als synoniemen gebruikt, terwijl volgens Algera (1991, p. 147) een duidelijk onderscheid aangebracht kan worden. Van Eijnatten (1985, p. 100) gaat daarbij uit van een verschillend aggregatieniveau tussen de begrippen functie, taak en activiteit of handeling. De activiteit of handeling moet daarbij als het laagste en de functie als het hoogste aggregatieniveau worden beschouwd.


Voor het begrip functie kan volgens Van Eijnatten zowel de term werk of baan worden gebruikt. Een functie kan gezien worden als de samenstelling van taken (zie ook: Algera, 1991; Dhondt & Vaas, 2000). Taken zijn volgens Dhondt en Vaas (2000, p. 19) een verzameling acties of handelingen uitgevoerd op of aan een object. Daarbij onderscheiden zij de volgende objecten: materiaal, informatie, mensen en dieren. Hoewel een taak zich laat definiëren als een verzameling acties of handelingen, blijkt dat in de praktijk een duidelijk onderscheid niet altijd kan worden gemaakt. Bij vergaande taakspecialisatie, zoals lopendebandwerk, kan een functie bestaan uit één taak en zelfs uit één handeling of activiteit. Binnen dit onderzoek is gekozen voor de functie als aggregatieniveau voor het te ontwikkelen meetinstrument. Een functie wordt daarbij gedefinieerd als de combinatie van taken. Door het geheel van taken binnen een functie vast te stellen kunnen uitspraken worden gedaan over de mate waarin de functie horizontaal en verticaal is gespecialiseerd. Een verdere uitsplitsing van een functie in activiteiten blijft in dit onderzoek achterwege. Dit zou er namelijk toe kunnen leiden dat het instrument te omvangrijk wordt, doordat een nagenoeg onuitputtelijk aantal activiteiten moet worden opgenomen, of zich te veel richt op bepaalde functiesoorten. Van dit laatste is het instrument van Van Eijnatten (1985) de STTA een goed voorbeeld. De vragenlijst van Van Eijnatten richt zich, middels een activiteitenlijst, op het meten van functies behorend tot de uitvoerende kern van een elektronica fabrikant. Voor het meten van functies uit andere onderdelen van de organisatie is het instrument minder of niet geschikt. Naast het gemaakte onderscheid tussen de begrippen functie, taak en activiteit en de keuze voor functie als aggregatieniveau voor het meetinstrument, is het van belang de verschillende taaksoorten inzichtelijk te maken. Voor de verdere verkenning van verschillende taaksoorten wordt gebruik gemaakt van de theorie, die ten grondslag ligt aan de STTA en WEBA methode. Beide instrumenten zijn gericht op een vorm van functie analyse en maken daarbij onderscheid tussen een aantal verschillende taken. Om de taakuitgebreidheid te kunnen meten laat Van Eijnatten (1985, p. 111) zich, bij de totstandkoming van de vragenlijst voor de activiteitenmodule van de STTA, in eerste instantie inspireren door het onderscheid in taakgroepen van Van Leusden. Van Leusden (1970, p. 61) maakt onderscheid tussen vijf verschillende elkaar in tijd opvolgende taakgroepen: planningstaken, voorbereidende taken, uitvoerende taken, ordenende taken en organiserende taken. Gezamenlijk vormen deze taakgroepen volgens hem een volledige taakcyclus (zie figuur 3.4).

Figuur 3.4: Taakgroepen (Van Leusden, 1970, p.61)

Planningstaken Voorbereidende taken

Uitvoerende taken

Ordenende taken

Organiserende taken


Bij de verdere verfijning van zijn instrument sluit Van Eijnatten uiteindelijk aan bij de basisorganisatie van de procesopstelling (Van Assen, 1980), waarin drie fasen met bijbehorende taaksoorten worden onderscheiden: voorbewerking, bewerking en nabewerking. Hij voegt daarbij de planningstaken en voorbereidende taken toe aan één categorie, de voorbewerking. De taken die bij Van Leusden vallen onder ordenende taken schaart Van Eijnatten onder de nabewerkingsfase. Met behulp van de taaksoorten voorbewerking, bewerking en nabewerking komt Van Eijnatten tot een activiteitenmodule, waarmee hij in staat is de samenstelling van het takenpakket van een medewerker en de uitgebreidheid van dit takenpakket vast te stellen. Uit de onderzoeksresultaten van Van Eijnatten blijkt dat de activiteitenmodule onvoldoende discriminerend vermogen bezit, om de mate van verticale en horizontale taakuitgebreidheid te kunnen vaststellen. Een verklaring hiervoor kan worden gevonden in zijn keuze om de organiserende taken geen deel uit te laten maken van de activiteitenmodule. Deze taken komen binnen de vragenlijst van Van Eijnatten terug in een aparte beslisruimtemodule, waarin beslissingen ten aanzien van de planning en normstelling, het bepalen van werkmethode en personeelsaangelegenheden zijn opgenomen. Gedurende het onderzoek bleken onderwerpen als overleg en beslissingsbevoegdheid onvoldoende tot uiting te komen in de vragenlijst, terwijl deze wel van belang zijn voor het vervullen van een functie. De beslisruimtemodule is daarom door Van Eijnatten op het laatste moment alsnog aan de STTA toegevoegd. Een duidelijke reden waarom Van Eijnatten de organiserende taken bij aanvang in het geheel niet opneemt, als onderdeel van de activiteitenmodule, wordt door hem niet gegeven. Mogelijk dat de stellingname van De Sitter aan deze keuze heeft bijgedragen. Van Eijnatten verwijst immers menigmaal naar passages uit het werk van De Sitter. Volgens De Sitter (1978, p. 20) is beslisruimte – of zoals hij het zelf noemt regelcapaciteit – namelijk geen kenmerk van de arbeidstaak, maar een gevolg van sociale interactie tussen een medewerker en zijn omgeving. Binnen de WEBA methodiek komen organiserende taken wel terug als een aparte taaksoort. In navolging van Hacker (1989, p. 84) spreken Christis (1998, p. 54), Dhondt en Vaas (2000, p. 7) en Jetten et al. (1994, p. 15) allen over een volledige functie, indien deze naast uitvoerende taken uit een logisch geheel van voorbereidende taken en ondersteunende taken bestaat. Uitvoerende taken zijn de in de functie centraal staande verwerkingstaken, bewerkingstaken of dienstverleningstaken en vormen de kern van een functie. Met behulp van uitvoerende taken wordt een bepaalde input (als materiaal, informatie, mens of dier) omgezet in een ander (half) product of dienst door deze te veranderen, bewerken, analyseren of behandelen. Zonder de aanwezigheid van ten minste één uitvoerende taak zou de functie niet bestaan. De kerntaak van een functie is vaak terug te vinden in de functiebenaming (Dhondt & Vaas, 2000; Jetten et al., 1994; Ministerie van SZW, 1991). De uitvoerende taak binnen een functie moet niet verward worden met de uitvoerende taken op het niveau van het totale productieproces. Volgens Coun en De Man (1995) bestaan uitvoerende taken uit taken die tot het primaire proces van de organisatie behoren. Dit is een te eenvoudige definiëring van uitvoerende taken. Voor dit onderzoek worden met uitvoerende taken, taken behorend tot een functie bedoeld.


Voorbereidende taken zijn taken die moeten worden uitgevoerd voordat gestart wordt met de uitvoerende taak. Volgens Christis (1998, p. 56) hebben deze taken betrekking op het doel, de methode en/of de planning van het werk. Dhondt en Vaas (2000, p. 21-22) noemen een viertal voorbereidende taken (zie ook: Jetten et al., 1994; Ministerie van SZW, 1991):

- Voorbereiding volgorde: dit zijn de taken op basis waarvan de werkvolgorde van de uit te voeren taken wordt bepaald.

- Voorbereiding middelen: alle taken gericht op het selecteren, aanvoeren, controleren, programmeren en instellen van machines, programma’s en hulpmiddelen benodigd voor het verwerken, bewerken of behandelen van de input.

- Voorbereiding input: input is hetgeen door de medewerker moet worden veranderd, bewerkt of behandeld. Alle taken die bestaan uit het aanvoeren (bestellen en halen) en controleren van de input benodigd voor de eigen functie behoren hiertoe.

- Voorbereiding methode: indien een medewerker zelf kan bedenken of meedenken over de wijze waarop de input wordt verwerkt, bewerkt of behandeld is er sprake van methodevoorbereiding.

Het voorbereiden van andermans werk wordt niet gezien als een voorbereidende handeling, maar als een uitvoerende taak. Denk hierbij aan het agendabeheer van een directeur door zijn secretaresse. Ondersteunende taken worden door een medewerker uitgevoerd om er zeker van te zijn dat de eigen uitvoerende taken soepel en ordelijk kunnen verlopen (Christis, 1998; Dhondt & Vaas, 2000; Jetten et al., 1994). Als ondersteunende taken worden door Dhondt en Vaas (2000, p. 23) de volgende taken genoemd (zie ook: Jetten et al., 1994; Ministerie van SZW, 1991):

- Preventief onderhoud: het schoonhouden, onderhouden en preventief vervangen van onderdelen van hulpmiddelen, machines, programma’s en de werkplek benodigd voor de voorbereidende en uitvoerende taken.

- Reparaties: het zelfstandig verhelpen van storingen tijdens het productie- of dienstverleningsproces.

- Eindcontrole: alle taken die een medewerker in staat stellen om te kunnen beoordelen of het werk goed verricht is. Deze informatie is benodigd om de uitvoering bij te stellen indien deze niet aan de gestelde normen (kwaliteit en bewerkingstijd) voldoet.

- Administratie: dit betreft de verslaglegging van wat door de medewerker of diens afdeling is geproduceerd en hoeveel middelen, als materialen, mensen en geld, daarvoor zijn gebruikt.

- Inwerken en begeleiden collega’s: alle taken gericht op het introduceren en inwerken van collega’s op de eigen afdeling.

In tegenstelling tot bij de STTA worden organiserende taken bij de WEBA methode als een aparte taaksoort beschouwd. Organiserende taken hebben betrekking op het coördineren van werkprocessen, door met anderen functie overstijgende beslissingen te nemen. Christis (1998, p. 56-57) geeft aan dat organiserende taken bestaan uit de functionele contacten en de deelname aan overleggen. Functionele contacten zijn de mogelijkheden om samen met een leidinggevende, collega’s van de afdeling of van


andere afdelingen een beslissing te nemen indien de noodzaak zich voordoet. Met de deelname aan overleggen worden op vastgestelde momenten gezamenlijk met collega’s problemen opgelost of verbetervoorstellen gedaan (zie ook: Jetten et al., 1994, p. 19). De aanwezigheid van organiserende taken binnen een functie draagt bij aan de mate van verticale taakspecialisatie. Het is echter te eenvoudig om te stellen, dat alleen organiserende taken invloed hebben op verticale taakspecialisatie. Naast het nemen van functie overstijgende beslissingen is ook het nemen van beslissingen ten aanzien van de eigen werkzaamheden een onderdeel van verticale taakspecialisatie. Mintzberg heeft het bij verticale taakspecialisatie immers over de mate waarin uitvoer en zeggenschap van werkzaamheden van elkaar gescheiden zijn. Zeggenschap komt overeen met wat door De Sitter (1981, p. 118) regelen wordt genoemd. Daarbij maakt hij onderscheid tussen intern regelen en extern regelen. Volgens De Sitter is er sprake van extern regelen indien interne regulering geen oplossing biedt voor een verstoring in het werkproces en een werknemer bij de omgeving een verzoek in moet dienen om de gestelde normen ten aanzien van de input of output te wijzigen. Externe regulering is hiermee hetzelfde als het begrip organiserende taken uit de WEBA methode (Christis, 1998, p. 55). Bij interne regulering is een medewerker in staat de verstoring binnen zijn eigen arbeidsproces te verhelpen, door zelf te bepalen hoe hij de input verandert, bewerkt of behandelt. Binnen de WEBA methode wordt intern regelen ‘autonomie’ genoemd. Autonomie geeft medewerkers de mogelijkheid om op een aantal werkaspecten te variëren door zelf het werktempo, de werkvolgorde en de werkmethode te bepalen (Dhondt & Vaas, 2000, p. 28; Jetten et al., 1994, p. 21; Ministerie van SZW, 1991, p. 30). In tegenstelling tot bij organiserende taken wordt binnen de WEBA methode van het begrip autonomie geen doorvertaling gemaakt naar concrete taken. Voor een duidelijk onderscheid tussen taken die invloed hebben op de verticale of horizontale taakspecialisatie is het van belang autonomie te vertalen naar te verrichten regeltaken. In de EXCOM methode wordt deze doorvertaling gemaakt door een onderscheid te maken in werkzaamheden van uitvoerend niveau en de werkzaamheden die de kwantiteit en kwaliteit van het arbeidsproces bewaken. Om beslissingen te nemen voor bewaking van de kwantiteit en kwaliteit van het eigen arbeidsproces, dient een medewerker zijn werkzaamheden te controleren en indien nodig bij te sturen. Het controleren en ingrijpen in het eigen arbeidsproces wordt binnen de EXCOM procesregeling genoemd. Daarnaast worden binnen de EXCOM ook organiserende taken onderscheiden die onder het eigen werkdomein vallen. Naast functionele contacten en werkoverleg maakt de werkindeling ook onderdeel deel uit van organiserende taken binnen de EXCOM (Projectgroep EXCOM, 2005). Daarmee hanteert de EXCOM een ruimere definitie van het begrip organiserende taken dan binnen WEBA het geval is. In het voorgaande is ingegaan op begrippen als functie en taken. Daarnaast is gebleken dat er vanuit de literatuur diverse taaksoorten te onderscheiden zijn. Het is nu zaak keuzes te maken tussen de verschillende taaksoorten en te bepalen op welke dimensie van taakspecialisatie deze taaksoorten invloed hebben. Binnen dit onderzoek wordt aansluiting gezocht bij het in de WEBA gemaakte onderscheid tussen de taaksoorten: voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken. De taken ten behoeve van het organiseren en controleren van de eigen werkzaamheden maken in tegenstelling tot bij de WEBA echter geen deel uit van respectievelijk voorbereidende of ondersteunende taken. Deze taken maken onderdeel uit van de vierde taaksoort, de zogenaamde


regeltaken. De begrippen uitvoerende werkzaamheden en horizontale taakspecialisatie worden vaak door elkaar gebruikt. Het is van belang om te constateren dat beide begrippen niet dezelfde betekenis hebben. Kijkend naar de definitie van uitvoerende werkzaamheden, zoals gebruikt binnen de WEBA methode, wordt duidelijk dat horizontale taakspecialisatie meer omvat dan alleen uitvoerende werkzaamheden. De mate van horizontale taakspecialisatie binnen een functie is afhankelijk van een tweetal factoren. In de eerste plaats moet vastgesteld worden uit welke uitvoerende taken een functie bestaat. Daarnaast zal bepaald moeten worden of en, indien van toepassing, welke voorbereidende en ondersteunende taken een medewerker verricht. Op deze wijze kan worden vastgesteld uit hoeveel verschillende deeltaken het werk van een medewerker bestaat en hoe veel omvattend elk van deze taken is. Een functie bestaat ten minste uit één uitvoerende taak. De mate van horizontale taakspecialisatie hangt af van het aantal uitvoerende taken dat een medewerker nog meer vervult en welke voorbereidende en ondersteunende taken worden verricht (zie figuur 3.5).

Figuur 3.5: Taakspecialisatie binnen arbeidsproces van medewerker Voor de mate van verticale taakspecialisatie binnen een functie is de aanwezigheid van regeltaken van belang. De Sitter (1981) benadrukt met regelen vooral het vermogen om in te grijpen bij een verstoring. In zijn definitie blijft het voorkomen van verstoringen door verbetering van het werkproces, evenals het organiseren van het werk zelf, onderbelicht. Regelen wordt in dit onderzoek gedefinieerd als de taken die een medewerker verricht voor het organiseren van het werk en de mogelijkheden waarover hij beschikt om in te grijpen in het werkproces om verstoringen te voorkomen of verhelpen en verbeteringen aan te brengen. Verticale taakspecialisatie kan hierdoor worden beschreven als de mate waarin regeltaken onderdeel uitmaken van een functie. De mate waarin een medewerker beschikt over de mogelijkheid om te regelen wordt bepaald door de aanwezigheid van interne en externe regeltaken. Interne regeltaken hebben daarbij betrekking op het organiseren en controleren van de eigen werkzaamheden. Bij externe regeltaken doet de medewerker een beroep op zijn omgeving middels functionele contacten en deelname aan werkoverleg.


3.3 Conclusie

In dit hoofdstuk stond de vraag ‘wat is taakspecialisatie’ centraal. In de literatuur wordt ondanks de dominantie van de job rationalization benadering opvallend weinig over taakspecialisatie gesproken. Dit staat in schril contrast tot het begrip taakverruiming. Taakverruiming is de tegenhanger van taakspecialisatie. Net als taakspecialisatie kent ook taakverruiming een horizontale en verticale dimensie. Met de opkomst van verticale taakverruiming neemt in de literatuur de verwarring over het onderscheid tussen de horizontale en verticale dimensie toe. Dit fenomeen zien we niet alleen terug bij Mintzberg, maar bij alle auteurs die zich bij het onderscheid tussen horizontale en verticale taakverruiming hebben laten inspireren op het werk van Herzberg. De verwarring ontstaat doordat binnen de literatuur horizontale taakverruiming zich toespitst op het taakaspect van een functie, terwijl verticale taakverruiming zich op de effecten van taakverruiming richt en niet specifiek richt op het toekennen van bepaalde taken. Een verdere verfijning van het begrip was hierdoor noodzakelijk. Daarvoor was het van belang eerst een onderscheid aan te brengen in de verschillende taaksoorten. Gekozen is om daarbij de volgende taaksoorten te onderscheiden: voorbereidende taken, uitvoerende taken, ondersteunende taken en regeltaken. De regeltaken zijn onder te verdelen in externe en interne regeltaken en bepalen de mate waarin een functie verticaal is gespecialiseerd. Het aantal uitvoerende taken gecombineerd met de aanwezigheid van voorbereidende en ondersteunende taken bepaalt de mate van horizontale taakspecialisatie. Hiermee is de tweede deelvraag beantwoord. In hoofdstuk 4 wordt de methodologie van deze scriptie uitgewerkt. Daarin staat de wijze waarop het meetinstrument wordt vormgegeven en afgenomen bij te selecteren functies centraal.


4 Methodologie, meten en kwaliteitscriteria

In de voorgaande hoofdstukken is de theorie met betrekking tot Mintzberg en taakspecialisatie in het bijzonder toegelicht. Dit hoofdstuk gaat in op hoe het onderzoek verder wordt uitgevoerd. In §4.1 wordt naast de typering van het onderzoek ook de gehele onderzoeksopzet beschreven. In de daaropvolgende paragrafen wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag: “Welke methodologische eisen worden vanuit de wetenschap gesteld aan meetinstrumenten?”. Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden wordt in §4.2 eerst stilgestaan bij het begrip meten. In §4.3 worden enkele belangrijke uitgangspunten geformuleerd voor het te ontwikkelen meetinstrument. Ten slotte wordt in §4.4 een selectie gemaakt van de relevante kwaliteitseisen voor dit onderzoek.

4.1 Aard en opzet van het onderzoek

Over het doen van organisatie onderzoek is volgens De Wit weliswaar veel gepubliceerd, het ontbreekt echter aan de koppeling met het werk van Mintzberg. Het werk van Mintzberg kan een bijdrage leveren aan het beschrijven van de organisatie, maar voor het gebruik als meetinstrument is verdere uitbreiding noodzakelijk. Dit onderzoek moet leiden tot aanvulling van dit hiaat door de ontwikkeling van een meetinstrument voor de structuurparameter taakspecialisatie. Deze vorm van onderzoek wordt exploratief onderzoek genoemd (Babbie, 2007; Baarda & De Goede, 2001). Volgens Babbie is een belangrijke reden voor het uitvoeren van een exploratief onderzoek het ontwikkelen van methoden voor gebruik bij een (op)volgend onderzoek. Door het verkennende karakter ligt de nadruk bij exploratief onderzoek niet op de representativiteit van de resultaten, maar op de totstandkoming van nieuwe theorie in de vorm van de ontwikkeling van een instrumenten. Het onderzoek heeft een kwalitatief karakter. Voor beantwoording van de hoofdvraag concentreert het onderzoek zich in eerste instantie op literatuuronderzoek. Het literatuuronderzoek moet leiden tot een eenduidige conceptualisering en operationalisering van de structuurparameter taakspecialisatie. Vervolgens wordt het meetinstrument empirisch getest. De resultaten uit de empirische test worden gebruikt om tijdens de evaluatie van het instrument vast te kunnen stellen of de uitkomsten van de metingen een correcte weergave van de mate van taakspecialisatie binnen de geselecteerde functies zijn. Voor het literatuuronderzoek zijn de volgende strategieën toegepast:

• Selectie van informatiebronnen: voor de benodigde informatie is een literatuuronderzoek uitgevoerd. Daarbij is gebruik gemaakt van boeken en artikelen van verschillende auteurs. Om tot een literatuurselectie te komen is gebruik gemaakt van sleutelwoorden en het sneeuwbalprincipe. Bij het sneeuwbalprincipe worden literatuurverwijzingen van publicaties geraadpleegd voor de selectie van aanvullende literatuur (Verschuren & Doorewaard, 2005).

• Sleutelwoorden: bij het zoeken van de relevantie literatuur in de universiteitsbibliotheek van de Erasmus Universiteit en de online databank Sociological Abstracts is gezocht op basis van de volgende Nederlands- en


Engelstalige woorden of combinaties daartussen: Mintzberg, taakspecialisatie, arbeids(ver)deling, meetinstrument, functieanalyse, taakverruiming, taakverbreding, taakverrijking, taskspecialization, jobspecialization, job enlargement, job enrichment, job design en measurement.

• Analyse van informatiebronnen: de geselecteerde literatuur is beoordeeld op de mate van relevantie. Naast een korte toelichting op de meest relevante literatuur is daarbij de relevantie ten aanzien van de vraagstelling of deelvraag beschreven.

4.2 Meten

In deze paragraaf wordt beantwoord wat in het onderzoek verstaan wordt onder meten. Daarnaast worden keuzes toegelicht over de wijze waarop het meetinstrument zal worden toegepast. Als vertrekpunt voor het begrip meten wordt in dit onderzoek de definitie van De Wit (2007) genomen. Op basis van literatuuronderzoek concludeert De Wit dat observeren, vergelijken en de kwaliteit van vergelijkingsmateriaal belangrijke kenmerken zijn van het begrip meten. Aan zijn definitie van ‘meten’ voegt hij in navolging van Babbie (2001) een vierde kenmerk toe. Een meting is een weloverwogen waarneming, die met een bewuste reden plaatsvindt. De Wit (2007, p. 40) verstaat onder meten: “Het weloverwogen waarnemen van organisatie-eigenschappen van het onderzoeksobject, met als doel het object of de gebeurtenis te beschrijven op basis van een vooraf opgezette onderzoeksopzet.” Onder de vooraf opgezette onderzoeksopzet verstaat De Wit de gehele opzet van het onderzoek. Deze begint bij de keuze van het onderwerp en werkt door tot aan de uitwerking van de onderzoeksindicatoren. Het betreft daarmee meer dan alleen het model waarmee de werkelijkheid kan worden beschreven. De onderzoeksopzet geeft aan hoe het meetinstrument tot stand is gekomen. Binnen dit onderzoek dient onderscheid gemaakt te worden tussen de wijze waarop het uiteindelijke meetinstrument tot stand komt en het meetinstrument zelf. De wijze waarop het instrument tot stand komt is voor de definitie van meten niet van belang. Een meting van een structuurparameter kan plaatsvinden met behulp van een model, met vooraf bepaalde indicatoren, die de werkelijkheid beschrijven en uitdrukken in een vooraf bepaalde schaal of eenheid. De door De Wit genoemde kenmerken van meten stellen alleen eisen aan de kwaliteit van het vergelijkingsmateriaal, maar niet aan de toepassing van het instrument voor de meting zelf. Verschuren en Doorewaard (2005) doen dat wel. In hun definitie van een meetinstrument is opgenomen dat een fenomeen in de werkelijkheid ‘direct’ gekwantificeerd of gekwalificeerd moet kunnen worden. Een indirecte meting, middels personen of documenten, moet worden voorkomen. Bij het meten van iemands gewicht of lengte is dat misschien makkelijk, maar bij het meten van fenomenen in de sociale werkelijkheid wordt dat een stuk lastiger. Abstracte begrippen, zoals de structuurparameters van Mintzberg, laten zich zonder de tussenkomst van personen nauwelijks meten. Wel moet de wijze waarop de benodigde informatie voor het meten van een structuurparameter verkregen wordt, in directe relatie staan tot het object of gebeurtenis. Als personen benaderd worden voor het meten van een structuurparameters moeten zij in directe relatie staan tot of inzicht hebben in de


structuurparameter. De Wit en Verschuren en Doorewaard samenvattend maken de volgende eigenschappen onderdeel uit van het begrip meten:

1. waarnemen: onderdeel van meten is de zintuiglijke waarneming van een object (binnen dit onderzoek een structuurparameter);

2. weloverwogen: de waarneming vindt met een bewuste reden plaats; 3. vergelijken: het vergelijk van het waargenomen object met vooraf bepaalde

vergelijkingsmateriaal; 4. vergelijkingsmateriaal: het vooraf opgestelde model waarmee een object (uit

de werkelijkheid) wordt beschreven en gekomen wordt tot een instrument om het object te meten. Het meetinstrument bestaat uit indicatoren die een variabele omschrijven en uitdrukken in een bepaalde schaal of eenheid;

5. directe relatie: tussen de wijze waarop de informatie wordt verkregen, het meetinstrument en het te meten object bestaat een directe relatie.

Onder meten wordt in het vervolg van dit onderzoek verstaan: ‘Het weloverwogen waarnemen van de structuurparameter taakspecialisatie binnen een onderzoeksobject, met als doel deze structuurparameter middels vooraf bepaalde en daartoe in relatie staande indicatoren te beschrijven en uit te drukken in een bepaalde schaal of eenheid.’

4.3 Uitgangspunten meetinstrument

Nu is verduidelijkt wat onder meten wordt verstaan, kan bepaald worden welke eisen aan het instrument voor taakspecialisatie zelf gesteld moeten worden. Voorafgaand en tijdens de operationalisatie van het instrument dienen steeds opnieuw keuzes gemaakt te worden ten aanzien van het instrument. In deze paragraaf worden de belangrijke keuzen uitgewerkt, die voorafgaand aan de constructie van het instrument moeten worden gemaakt. Een instrument voor het meten van taakspecialisatie is een vorm van functie analyse. Bij de eisen die gesteld kunnen worden aan instrumenten voor functie analyse maakt Van Eijnatten (1985) onderscheid tussen eisen van inhoudelijke en meettechnische aard. De eisen van meettechnische aard komen in de volgende paragraaf onder kwaliteitseisen aan bod. Deze paragraaf richt zich op de inhoudelijke eisen die gesteld kunnen worden aan het instrument. Ten aanzien van de inhoudelijke eisen moeten volgens Van Eijnatten (1985, p. 78), voorafgaand aan de constructie van het instrument, een drietal keuzes worden gemaakt. In de eerste plaats moet worden bepaald, welk onderwerp of subject gaat worden waargenomen. Daarbij kan gekozen worden tussen het werk zelf of de medewerker die het werk verricht. De tweede vraag die beantwoord dient te worden, betreft een keuze ten aanzien van het waar te nemen object. Zowel het werk van de medewerker zelf als het werk van een ander kan hierbij als object dienen. Ten slotte moet bepaald worden wat de aard van de waarneming is. De aard van de waarneming kan constaterend of beoordelend zijn. Bij een constaterende aard van de waarneming, beperkt de waarneming zich tot het geven van een beschrijving. Indien de aard beoordelend is wordt de beschrijving vergeleken met een norm. Instrumenten die toetsen of een functie voldoet aan de bestaande ARBO wetgeving zijn hiervan een bekend voorbeeld. Het formuleren van een norm is, bij een meetinstrument voor het bepalen van de


taakspecialisatie binnen een functie, niet wenselijk. Vanwege een grote diversiteit aan functies en organisaties is het immers lastig om een universele norm te bepalen. Wat binnen de ene situatie als wenselijk kan worden aangeduid, kan in een andere situatie onwenselijk zijn (Van Eijnatten, 1985, p. 90). Het instrument voor taakspecialisatie heeft niet tot doel uitspraken te doen over de vraag of een functie aan een gestelde norm voldoet. Daarmee is het instrument constaterend van aard. Van Eijnatten is niet de enige auteur die inhoudelijke eisen stelt aan een meetinstrument voor het analyseren van functies. Op basis van de gebruiksdoelen van het instrument dienen volgens Algera (1991) en Van Ruysseveldt et al. (1998) keuzes gemaakt te worden ten aanzien van de volgende kenmerken: het analyseniveau, het type informatie, de vorm van de informatie, de methode van dataverzameling en de persoon die de informatie verschaft. De kenmerken worden hieronder kort beschreven. Gemaakte keuzes ten aanzien van het instrument voor het meten van taakspecialisatie zullen daarnaast worden toegelicht. Het analyseniveau en type informatie geven beide een nadere invulling aan de vraag wat gemeten gaat worden. Ten aanzien van het analyseniveau maken Van Ruysseveldt et al. (1998) onderscheid tussen het micro-, meso- en macroniveau. Het microniveau richt zich op de individuele functie of werkplek, het mesoniveau op het niveau van de organisatie en het macroniveau op het hele arbeidsbestel. Taakspecialisatie van Mintzberg maakt onderdeel uit van het ontwerp van de individuele posities binnen organisaties. Het instrument richt zich daarmee op microniveau van analyse. Het type informatie benodigd voor de functieanalyse kan zich richten op de activiteiten van de functie zelf, de prestaties of de context waarin de werkzaamheden worden verricht. Om een uitspraak te kunnen doen over de mate van taakspecialisatie is informatie benodigd over de te verrichten taken binnen een functie. De diversiteit aan taken zegt immers iets over de mate waarin een functie gespecialiseerd is. Hiermee is de functie het waar te nemen onderwerp. De vorm van benodigde informatie en wie deze informatie verschaft hangt nauw samen met de methode van dataverzameling. Informatie kan kwalitatief of kwantitatief van aard zijn. In lijn met het door De Wit ontwikkelende meetinstrument is gekozen om met behulp van een gestructureerde vragenlijst kwantitatieve gegevens te vergaren. De keuze voor een vragenlijst maakt dat het instrument eenvoudig toe te passen is. De toepassing van het instrument vergt daardoor weinig voorbereiding en vereist weinig voorkennis om te kunnen gebruiken. De vragenlijst zal worden ingevuld door de medewerker zelf. Een medewerker heeft namelijk zelf het meeste inzicht in de door hem vervulde functie (Projectgroep EXCOM, 2005). Bij het operationaliseren van taakspecialisatie moet rekening gehouden worden met de mogelijkheid om de gegevens in een later stadium te kunnen verwerken en interpreteren (Baarda & De Goede, 2001, p. 189). Wanneer de resultaten van het instrument niet kunnen worden verwerkt tot voor de opdrachtgever herkenbare resultaten is het instrument niet bruikbaar. Om te komen tot een eenvoudig te analyseren meetinstrument wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van antwoordmogelijkheden op nominaal of ordinaal meetniveau.


4.4 Kwaliteitseisen

Naast de in paragraaf 4.3 beschreven uitgangspunten voor het opzetten van een meetinstrument worden er ook eisen gesteld aan de kwaliteit van het instrument en het onderzoek in zijn geheel. Goed onderzoek is doelmatig, methodologisch verantwoord en levert bruikbare resultaten op. Daarmee ontstaat er volgens Jonker en Pennink (2000) een lange lijst met mogelijke vereisten en kwaliteitscriteria. Met behulp van kwaliteits-eisen kan het onderzoek worden verantwoord. Uit de mogelijke kwaliteitseisen dient een zorgvuldige keuze gemaakt te worden aansluitend bij de aard van het onderzoek. Voor dit onderzoek is het van belang een onderscheid aan te brengen tussen kwaliteitseisen, die worden gesteld aan het onderzoek als geheel en de eisen die gesteld worden aan het meetinstrument. Het onderscheid zit hem in de aard van onderzoek en de wijze waarop het instrument wordt vormgegeven. Terwijl het onderzoek kwalitatief van aard is, richt het meetinstrument zich op het verkrijgen van hoofdzakelijk kwantitatieve gegevens. Swanborn (1996) noemt een drietal regulerende criteria, waar zowel kwantitatief als kwalitatief toegepast wetenschappelijk onderzoek aan dient te voldoen. De onderzoeker moet streven naar: valide argumentatie, efficiëntie en intersubjectieve overeenkomst. Onder efficiëntie wordt de verhouding tussen de kosten en opbrengsten van het onderzoek verstaan. Valide argumentatie stelt eisen aan de relaties tussen de gebruikte theorieën. De theorieën moeten op elkaar aansluiten en daarmee een logisch geheel vormen (Braster, 2000a). Valide argumentatie is vooral van belang bij de totstandkoming van het meetinstrument. Het meetinstrument moet het logische resultaat zijn van de gebruikte theorie ter ondersteuning en onderbouwing van de gemaakte keuzen. Volgens Swanborn (1996) is ‘intersubjectieve overeenkomst’ het belangrijkste regulerende criterium, omdat ‘valide argumentatie’ en ‘efficiëntie’ niet tot onderscheidende kwaliteitscriteria leiden. Bij het streven naar intersubjectieve overeenkomst staat waarheidsvinding centraal. Binnen de sociale wetenschappen bestaat er echter geen volledig objectieve en absolute waarheid. In plaats daarvan wordt gestreefd naar intersubjectiviteit. Van intersubjectiviteit is sprake zodra tussen onderzoekers overeenstemming bestaat over een uitspraak uit de sociale werkelijkheid. Om de intersubjectiviteit te kunnen beoordelen zijn drie kwaliteitscriteria van belang: controleerbaarheid, betrouwbaarheid en validiteit (Swanborn, 1996; Cappon, 2009).

Controleerbaarheid

Controleerbaarheid is het verantwoorden en weergeven van alle overwegingen, genomen beslissingen en uitgevoerde stappen. Daarmee is de controleerbaarheid tijdens het gehele onderzoek van belang. Om dit te bereiken dient een onderzoek aan de volgende voorwaarden te voldoen (Braster, 2000a; Swanborn, 1996):

• de onderzoeksresultaten en de gebruikte data zijn publiek toegankelijk, zodat het onderzoek door anderen kan worden herhaald;

• de resultaten zijn duidelijk verwoord; • de onderzoeksresultaten zijn falsifieerbaar, door criteria aan te geven op basis

waarvan de theorie zou moeten worden verworpen. Om de controleerbaarheid te vergroten worden beslissingen gedurende het onderzoek continu gemotiveerd.


Betrouwbaarheid

Betrouwbaarheid houdt in dat een onderzoek of meting onafhankelijk is van tijd, instrument en onderzoeker. Het onderzoek berust zo min mogelijk op toeval en bij herhaling worden nagenoeg dezelfde resultaten verkregen (Baarda & De Goede, 2001; Babbie, 2007; Braster, 2000a; Swanborn, 1996). Met het oog op de toepasbaarheid van het instrument binnen verschillende organisaties en functies is betrouwbaarheid een belangrijk kwaliteitscriterium. Wanneer blijkt dat het instrument niet betrouwbaar is, worden de verkregen resultaten onbruikbaar. Als bij herhaling van het onderzoek blijkt dat de resultaten onderling verschillen, en die verschillen niet verklaard kunnen worden door een wijziging binnen de organisatie waar het instrument is ingezet, dan is volgens De Wit (2007, p. 41) het instrument te veel gericht op een bepaalde situatie. Bij toepassing van het instrument op andere organisaties zijn de resultaten in dat geval naar alle waarschijnlijkheid nog minder betrouwbaar. Cappon (2009, p. 38) stelt dat de betrouwbaarheid van een vragenlijst op drie momenten wordt bepaald, namelijk bij:

- de beslissing over het aantal te selecteren eenheden. Indien de vragenlijst wordt uitgezet binnen een groep medewerkers met dezelfde functie zal de betrouwbaarheid het hoogst zijn wanneer de vragenlijst door de gehele groep wordt ingevuld.

- het operationaliseren van abstracte en/of complexe begrippen. Eenvoudige begrippen kunnen met één vraag worden gemeten. Deze meting zal daardoor nauwelijks van toeval afhangen. Een begrip als taakspecialisatie wordt echter gemeten met behulp van meerdere vragen. Hoe meer vragen benodigd zijn om een begrip te kunnen meten hoe belangrijker de betrouwbaarheid van het instrument wordt (zie ook: Baarda & De Goede, 2001).

- de keuzes ten aanzien van waar en wanneer het meetinstrument wordt uitgezet. Een vragenlijst op verschillende tijdstippen en plaatsen uitzetten draagt bij aan het verkrijgen van betrouwbare resultaten.

In de praktijk komt het zelden voor dat een vragenlijst door de gehele groep medewerkers wordt ingevuld. Dit vergt immers veel tijd en is daarmee kostbaar. Dit onderzoek heeft tot doel het construeren van een meetinstrument. De resultaten uit de empirische test zijn alleen van belang voor evaluatie van het instrument. De vragenlijst wordt vanwege deze reden onder een gering aantal respondenten uitgezet. Om desondanks de betrouwbaarheid van de resultaten te kunnen borgen zal bij de afname van de vragenlijst rekening gehouden worden met omgeving waarbinnen de vragenlijst wordt afgenomen. Baarda en De Goede (2001, p. 192) stellen dat het afnemen van een vragenlijst in een rumoerige ruimte nadelige invloed heeft op de betrouwbaarheid van de verkregen resultaten. Bij het afnemen van de vragenlijst moet de medewerker zich kunnen concentreren en niet storen aan zijn omgeving. Uit de evaluatie na afloop van de afname van de vragenlijst zal moeten blijken of de medewerker zich heeft kunnen concentreren tijdens het invullen van de vragenlijst.


Validiteit

Validiteit verwijst naar de vraag in welke mate de verkregen resultaten uit een meting overeenkomen met de werkelijkheid. Met andere woorden wordt daadwerkelijk datgene gemeten wat men beoogt te meten. Om een eerste indruk te krijgen of de resultaten valide zijn wordt vaak gebruik gemaakt van face validity, ook wel indruksvaliditeit. Face validity is de controle of een indicator een logische keuze is voor het meten van een bepaalde eigenschap en tot aannemelijke resultaten leidt. De verkregen resultaten moeten op het eerste gezicht logisch lijken (Babbie, 2007, p.146; De Wit, 2007). Validiteit wordt daarnaast vaak opgedeeld in drie veelgebruikte vormen van validiteit: begripsvaliditeit (ook wel construct validiteit genaamd), interne validiteit en externe validiteit (Babbie, 2007; Braster, 2000a; Swanborn, 1996). Onder begripsvaliditeit wordt de vertaling van theoretische begrippen naar empirische variabelen verstaan. Begripsvaliditeit is daarmee van belang om te bepalen of daadwerkelijk wordt gemeten wat men wenst te meten. Met interne validiteit wordt de kwaliteit van de conclusies binnen het onderzoek beoordeeld. De interne validiteit wordt vastgesteld door te bepalen of er sprake is van een causale relatie (oorzaak-gevolg) tussen de onderzochte concepten. Bij externe validiteit staat de vraag centraal of de conclusies generaliseerbaar zijn naar andere personen, tijden en plaatsen (Braster, 2000a; Swanborn, 1996). Voor dit onderzoek zijn vooral face validity en begripsvaliditeit belangrijk voor het bepalen van de validiteit van het instrument. Het instrument heeft immers als doel de mate van taakspecialisatie binnen een functie te beschrijven met behulp van een vragenlijst. De vragenlijst moet een goede vertaling zijn van de theoretische begrippen uit het vorige hoofdstuk. De interne en externe validiteit zijn van ondergeschikt belang in dit onderzoek. Het instrument is immers enkel gericht op het vaststellen van de mate van taakspecialisatie binnen een functie en niet op het stellen van een diagnose, waarin een verklaring wordt geven voor een probleem. Daarnaast zijn de resultaten van het instrument niet generaliseerbaar naar andere functies of organisaties. Het instrument zal per organisatie voor iedere verschillende functie opnieuw moeten worden ingezet om een beschrijving te geven van de werkelijkheid (lees: functie). De begripsvaliditeit is vooral van belang bij de conceptualisatie en operationalisering van het meetinstrument. De begripsvaliditeit kan worden verhoogd door bij de operationalisering van de begrippen (Braster, 2000b):

• geen ontkenningen te gebruiken in vragen; • geen vage telwoorden in de vragen te gebruiken; • geen motivering voor een antwoord op te nemen in vragen; • te voorkomen dat een vraag meerdere vragen tegelijk bevat; • antwoordcategorieën aan te laten sluiten bij de vraag; • antwoordcategorieën duidelijk van elkaar te onderscheiden; • antwoordcategorieën evenwichtig te verdelen over positieve en negatieve

antwoordmogelijkheden; • suggestieve vraagstellingen te vermijden; • controlevragen op te nemen bij sociaal wenselijke vragen.


Toepasbaarheid en begrijpbaarheid

Naast de eerder genoemde kwaliteitseisen zijn volgens De Wit (2007, p.43) ook toepasbaarheid en begrijpbaarheid van belang bij de totstandkoming van een meetinstrument. Deze kwaliteitseisen zijn alleen van belang bij toegepast sociaal wetenschappelijk onderzoek en kunnen op gespannen voet staan met de betrouwbaarheid en validiteit van een onderzoek. Uitvoeren van onderzoek kost tijd en geld. Voor de toepassing van het uiteindelijke meetinstrument zijn dit beperkende factoren. Het instrument moet kunnen worden toegepast zonder dat hiervoor een uitgebreide voorstudie benodigd is. Deze eenvoud moet er echter niet toe leiden dat de kwaliteit van het instrument in gevaar komt. Bij de constructie van het meetinstrument moet voorkomen worden dat het instrument onnodig ingewikkeld wordt. Daarnaast moeten overbodige vragen worden vermeden zonder dat de validiteit in het gedrang komt. Ten slotte moeten de resultaten van het instrument voor zowel de medewerker, die de vragenlijst invullen, als de opdrachtgever te begrijpen zijn. Voor de medewerker en opdrachtgever betekent dit dat de resultaten van de meting eenvoudig te begrijpen en interpreteren moeten zijn.

4.5 Conclusie

De vereisten aan het doen van wetenschappelijk onderzoek zijn divers. Er zijn zowel inhoudelijke als meettechnische eisen van belang bij de constructie van een meetinstrument voor taakspecialisatie. De vraag welke van belang zijn hangt in sterke mate samen met de wijze waarop het onderzoek wordt vormgegeven. Bij kwantitatieve vormen van onderzoek kan door middel van statistische analyse na afloop van het onderzoek bepaald worden of het daadwerkelijk aan de gestelde kwaliteitseisen voor wetenschappelijk onderzoek voldoet. Dit onderzoek heeft echter een kwalitatief karakter. De focus ligt daarbij op de constructie van een meetinstrument voor de taakspecialisatie binnen functies. Het op grote schaal verkrijgen van meetresultaten, op basis waarvan met statistische analyses een causaal verband en de betrouwbaarheid van het onderzoek kan worden aangetoond, is dan ook ondergeschikt aan het doel. Op de controleerbaarheid, face validity en begripsvaliditeit na heeft de uitwerking van de methodologische eisen zich in de voorgaande paragraaf vooral geconcentreerd op aandachtspunten, die van belang zijn bij de constructie van het instrument. Deze aandachtpunten moeten borgen dat het te ontwikkelen instrument bij gebruik toepasbaar, betrouwbaar en valide is. Voordat hier echter invulling aan kon worden gegeven waren enkele inhoudelijke keuzes van belang. De inhoudelijke keuzen ten aanzien van het meetinstrument hebben invloed op de methodologische eisen. Vooral de keuze om de mate van taakspecialisatie vast te stellen met behulp van een vragenlijst maakt dat er nadrukkelijke eisen worden gesteld aan de begripsvaliditeit. Met de verkregen inzichten, over de gestelde vereisten aan wetenschappelijk onderzoek en meetinstrumenten in het bijzonder, is de derde deelvraag beantwoord. In het volgende hoofdstuk zal het daadwerkelijke meetinstrument worden geconstrueerd.


5 Totstandkoming meetinstrument

Voor de totstandkoming van een meetinstrument zijn drie stappen noodzakelijk. Allereerst dient bepaald te worden wat gemeten gaat worden. Vervolgens moeten de vragen beantwoord worden op welke wijze de data worden verzameld en verwerkt. De vraag wat gemeten gaat worden is met de selectie en uitwerking van taakspecialisatie op hoofdlijnen beantwoord. Deze vraag zal, net als de wijze waarop de data worden verkregen en verwerkt, verder worden verfijnd bij de constructie van het meetinstrument in dit hoofdstuk. Met behulp van de beschrijving van het begrip taakspecialisatie uit hoofdstuk 3 wordt in dit hoofdstuk invulling gegeven aan de indicatoren aan de hand waarvan de mate van taakspecialisatie kan worden bepaald. Daarbij zal worden gezocht naar indicatoren die valide informatie geven over de mate van taakspecialisatie binnen een functie. In dit hoofdstuk wordt voor de constructie van de vragenlijst, net als in hoofdstuk 3, een onderverdeling gemaakt in het begrip taakspecialisatie door zowel een horizontale als verticale dimensie te onderscheiden. In paragraaf 1 van dit hoofdstuk wordt het begrip horizontale taakspecialisatie geoperationaliseerd en in paragraaf 2 komt verticale taakspecialisatie aan bod. Naast de operationalisering van beide dimensies worden in deze paragrafen ook de methode van dataverzameling aangegeven indien deze afwijkt van het bepaalde in hoofdstuk 4. In de daaropvolgende paragraaf (§ 5.3) worden de overige vragen geoperationaliseerd. Vervolgens wordt in paragraaf 5.4 de laatste hand gelegd aan de vragenlijst door de keuzes met betrekking tot de indeling van de vragenlijst nader toe te lichten. Afsluitend worden in paragraaf 5.5 de keuzes ten aanzien van het beoordelingsmodel toegelicht.

5.1 Operationalisering horizontale taakspecialisatie

Voordat in deze paragraaf horizontale taakspecialisatie wordt geoperationaliseerd volgt eerst een resumé van dit begrip uit hoofdstuk 3. Gebaseerd op de WEBA methode geeft horizontale taakspecialisatie de mate aan waarin uitvoerende, voorbereidende en ondersteunende taken onderdeel zijn van een functie. Een functie bestaat altijd uit tenminste één uitvoerende taak. De uitvoerende taken zijn de in de functie centraal staande verwerkingstaken, bewerkingstaken of dienstverleningstaken. Uitvoerende taken zetten input (materiaal, informatie, mens of dier) om in de gewenste output door deze te veranderen, bewerken, analyseren of behandelen. De output kan bestaan uit (half) producten of diensten. Voorbereidende taken zijn de taken ten aanzien van de hulpmiddelen en te gebruiken input die worden uitgevoerd voordat gestart wordt met de uitvoerende taak. Daarbij wordt in dit onderzoek onderscheid gemaakt tussen:

- Voorbereiding middelen: alle taken gericht op het selecteren, aanvoeren, controleren, programmeren en instellen van hulpmiddelen. Als hulpmiddelen kan gedacht worden aan machines, programma’s en gereedschappen benodigd voor het verwerken, bewerken of behandelen van de input.

- Voorbereiding input: input is hetgeen door de medewerker moet worden veranderd, bewerkt of behandeld. Alle taken die bestaan uit het aanvoeren


(bestellen en halen) en controleren van de input benodigd voor de eigen functie behoren hiertoe.

Het voorbereiden van andermans werk wordt niet gezien als een voorbereidende handeling, maar als een uitvoerende taak. In dit onderzoek is daarnaast de keuze gemaakt om de methodeselectie en het bepalen van de werkvolgorde niet tot de voorbereidende taken te rekenen en daarmee af te wijken van de WEBA methode. Gekozen is om deze taken aan de regeltaken toe te voegen. In paragraaf 2 van hoofdstuk 3 staat nader beschreven waarom deze keuze is gemaakt. Ondersteunende taken hebben, zoals de naam al aangeeft, als doel de uitvoerende taken te ondersteunen, zodat deze soepel en ordelijk kunnen verlopen. In dit onderzoek vallen de volgende werkzaamheden onder ondersteunende taken:

- Preventief onderhoud: het schoonhouden, onderhouden en preventief vervangen van onderdelen van hulpmiddelen en de werkplek benodigd voor de voorbereidende en uitvoerende taken.

- Reparaties: het zelfstandig verhelpen van storingen aan de gebruikte hulpmiddelen tijdens het productie- of dienstverleningsproces.



De WEBA methode onderscheidt naast deze ondersteunende taken ook controletaken als een ondersteunende taak. In paragraaf 3.2 wordt toegelicht waarom controletaken in deze scriptie deel uit maken van de regeltaken. Voor het meten van horizontale taakspecialisatie is het van belang eerst te bepalen uit welke uitvoerende taken een functie bestaat. Zonder uitvoerende taken zou de functie niet bestaan. De uitvoerende taken bepalen immers de toegevoegde waarde van een functie. Vervolgens kan bepaald worden of er naast de uitvoerende taken ook voorbereidende of ondersteunende taken worden uitgevoerd. Bij de uiterste vorm van horizontale taakspecialisatie bestaat de functie uit slechts één uitvoerende taak. De mate waarin een functie horizontaal is gespecialiseerd, zal afnemen zodra een medewerker meerdere uitvoerende taken verricht en/of door de toevoeging van voorbereidende of ondersteunende taken. Samenvatting Om de mate van horizontale taakspecialisatie vast te kunnen stellen is inzicht in de volgende onderwerpen noodzakelijk:

1. De uitvoerende taken binnen een functie; 2. De vraag of voorbereidende en ondersteunende taken onderdeel zijn van de

functie; 3. Welke voorbereidende en ondersteunende taken worden uitgevoerd.

Uitvoerende taken binnen een functie

Er bestaat een groot scala aan verschillende uitvoerende taken. Te denken valt aan medewerkers die goederen bewerken, belast zijn met het vervoer van goederen, mensen


of dieren, leidinggeven, adviseren, et cetera. Om te voorkomen dat het instrument verzandt in een ogenschijnlijk onuitputtelijke lijst met mogelijke uitvoerende taken, wordt voor het in kaart brengen van de uitvoerende taken aansluiting gezocht bij de WEBA methode. De WEBA methode heeft er voor gekozen om medewerkers zelf tot een maximum van 6 uitvoerende taken op te laten schrijven. Dit heeft als voordeel dat een groot scala aan verschillende taken genoemd kan worden, zonder dat een antwoordmogelijkheid in de vragenlijst wordt uitgesloten of eerst een veelvoud aan irrelevante vragen beantwoord moet worden. Voor het vaststellen van de taken binnen een functie, kunnen medewerkers als geheugensteun gebruik maken van een functiebeschrijving indien deze beschikbaar is. Daarnaast zijn er vanuit de WEBA methode enkele vuistregels te hanteren om te bepalen of iets een uitvoerende taak is. Uitvoerende taken zijn taken (Ministerie van SZW, 1991, p. 10), die:

1. centraal staan in de functie; 2. de input (materialen, grondstoffen, halffabricaten informatie, mens of dier)

omzetten in een bepaalde output door er iets aan toe te voegen, af te halen, te analyseren, handelingen aan te verrichten of te bewerken;

3. zijn af te leiden uit de functiebenaming; 4. niet voorbereidend, ondersteunend of regelend zijn.

In de vragenlijst zal voor het bepalen van de uitvoerende taken, de volgende vragen worden opgenomen. Naarmate de medewerker meer uitvoerende taken verricht is de functie minder horizontaal gespecialiseerd. Gekozen is om de aantal mogelijke uitvoerende taken bij vraag UT3 te beperken tot vijf. Net als in de WEBA methode dwingt dit een medewerker tot het zorgvuldig bepalen van zijn uitvoerende taken. Het opnemen van meer antwoordmogelijkheden kan er toe leiden dat een medewerker handelingen opneemt in plaats van uitvoerende taken. Uit de evaluatie van de empirische test zal blijken of vijf antwoordmogelijkheden voldoende is. [UT1] Besteedt u meer dan 40% van uw werktijd aan de uit uw functiebenaming af te leiden taak? (gesloten vraag met de volgende antwoordmogelijkheden: ja of nee) Indien de medewerker vraag [UT1] met ja beantwoordt moet hij vervolgens de vragen [UT2] en [UT3] beantwoorden. Wordt vraag [UT1] door de medewerker met nee beantwoord dan moet de medewerker verder gaan met vraag [UT3]. [UT2] Zo ja, welke taak is dat? (open vraag) [UT3] Welke uitvoerende taak of taken staan naast de eventueel onder UT2 genoemde taak centraal in uw functie? (open vraag waarbij maximaal 5 taken genoemd kunnen worden) Aan het eind van de vragenlijst wordt een controlevraag opgenomen om vast te stellen of de medewerker na het doorlopen van de vragenlijst nog niet genoemde uitvoerende taken verricht. In paragraaf 4 van dit hoofdstuk wordt de volgorde van de vragenlijst verder toegelicht.


[UT4] Verricht u naast de eerder onder UT2 en UT3 genoemde uitvoerende taken nog andere taken, die niet behoren tot voorbereidende, ondersteunende of regelende taken? (open vraag waarbij maximaal 5 taken genoemd kunnen worden)

Voorbereidende taken

Naast uitvoerende taken kan een medewerker voorbereidende of ondersteunende taken verrichten. Om vast te stellen of een medewerker voorbereidende of ondersteunende taken verricht, wordt gebruik gemaakt van vragen met vooraf bepaalde antwoordcategorieën. Voorbereidende taken zijn de taken ten aanzien van de hulpmiddelen en te gebruiken input die worden uitgevoerd voordat gestart wordt met de uitvoerende taak:

- Voorbereiding middelen: alle taken gericht op het selecteren, aanvoeren, controleren, programmeren en instellen van hulpmiddelen benodigd voor het verwerken, bewerken of behandelen van de input.

- Voorbereiding input: alle taken die bestaan uit het aanvoeren (bestellen en halen) en controleren van de input benodigd voor de eigen functie behoren hiertoe. Input is hetgeen dat door de medewerker moet worden veranderd, bewerkt of behandeld.

Het voorbereiden van andermans werk wordt niet gezien als een voorbereidende handeling, maar als een uitvoerende taak. Voorbereiding van hulpmiddelen (VTM) Er is gekozen om bij het voorbereiden van hulpmiddelen het selecteren, aanvoeren, controleren en instellen of programmeren van hulpmiddelen als verschillende voorbereidende taken te onderscheiden. Voor deze werkzaamheden geldt dat ze elkaar binnen een arbeidscyclus opvolgen en daardoor een helder onderscheid mogelijk is. Uit de empirische test zal moeten blijken of het gemaakte onderscheid tussen het selecteren en aanvoeren van hulpmiddelen voor respondenten voldoende duidelijk en zinvol is. In de toelichting bij de vragenlijst zullen de volgende voorbeelden van hulpmiddelen worden genoemd: machines, gereedschappen, computerprogramma’s en kantoorbenodigdheden. Voor het verduidelijken van de vraagstelling wordt in de vragenlijst gesproken over het bepalen van te gebruiken hulpmiddelen in plaats van het selecteren van hulpmiddelen. Daarnaast wordt in vraag VTM4 aangaande het instellen en programmeren van hulpmiddelen alleen over het instellen van hulpmiddelen gesproken. Het opnemen van programmeren als taak kan anders verwarrend zijn, wanneer de vragenlijst wordt afgenomen bij functies binnen de ICT. [VTM1] Moet u voorafgaand aan uw taken bepalen welke hulpmiddelen u gaat gebruiken? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [VTM2] Moet u voorafgaand aan uw taken hulpmiddelen naar uw werkplek brengen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd)


[VTM3] Moet u voorafgaand aan uw taken uw hulpmiddelen controleren? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [VTM4] Moet u voorafgaand aan uw taken uw hulpmiddelen instellen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) Voorbereiding van input (VTI) Voor het inzichtelijk maken van alle voorbereidende taken ten aanzien van benodigde input is besloten om het aanvoeren van de benodigde input verder uit te splitsen in het bestellen, selecteren en fysieke transport van de input. Daarnaast kan de controle van de input onderdeel uitmaken van een functie. Input is hetgeen door de medewerker moet worden veranderd, bewerkt of behandeld en kan bestaan uit materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie, mens of dier. In de vragenlijst wordt het begrip input voor de respondent toegelicht. [VTI1] Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input bestellen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [VTI2] Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input verzamelen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [VTI3] Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input ophalen en naar uw werkplek brengen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [VTI4] Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input controleren? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd)

Ondersteunende taken

Ondersteunende taken hebben, zoals de naam al aangeeft, als doel de uitvoerende taken te ondersteunen, zodat deze soepel en ordelijk kunnen verlopen. Op basis van de gemaakte keuzes in het voorgaande hoofdstuk vallen de volgende werkzaamheden onder ondersteunende taken:

- Onderhoud: het schoonhouden, onderhouden en preventief vervangen van onderdelen van hulpmiddelen en de werkplek benodigd voor de voorbereidende en uitvoerende taken. Daarnaast wordt ter aanvulling op de WEBA methode ook het bijvullen van door hulpmiddelen benodigde grondstoffen of materialen tot het onderhoud als mogelijke onderhoudstaak onderscheiden.

- Reparaties: het zelfstandig verhelpen van storingen aan de gebruikte hulpmiddelen tijdens het productie- of dienstverleningsproces.




Onderhoud (OTO) Als ondersteunende taak richt onderhoud zich op de werkzaamheden die nodig zijn voor het opruimen, schoonmaken en preventief onderhoud van de werkplek en/of gebruikte hulpmiddelen. Bij onderstaande vragen wordt onderscheid gemaakt tussen werkzaamheden aan hulpmiddelen en de werkplek. Het onderhoud aan de werkplek beperkt zich tot het opruimen en schoonmaken van de werkplek, terwijl voor het in kaart brengen van het onderhoud aan hulpmiddelen ook gegevens noodzakelijk zijn over mogelijke onderhoudswerkzaamheden. De medewerker zal worden gevraagd aan te geven hoe vaak hij bepaalde onderhoudswerkzaamheden aan hulpmiddelen verricht. Door de keuze om alleen veel voorkomende onderhoudswerkzaamheden op te nemen als vraag, krijgen medewerkers de mogelijkheid aanvullende werkzaamheden op te noemen. Verder wordt het opruimen en schoonmaken van de werkplek in één vraag samengevoegd, omdat verondersteld wordt dat een opsplitsing van beide vragen geen aanvullende of voldoende discriminerende informatie oplevert. Daarnaast wordt een werkplek met het wegbergen van gebruikte hulpmiddelen deels opgeruimd. Indien de medewerker vraag [OTO8] met ja beantwoordt moet de medewerker vervolgens aangeven welke onderhoudswerkzaamheden hij nog meer verricht en vervolgens vraag [OTO9] beantwoorden. Wordt vraag [OTO8] met nee beantwoord kan de medewerker gelijk verder naar vraag [OTO10]. Kunt u aangeven hoe vaak u onderstaande onderhoudswerkzaamheden verricht aan door u te gebruiken hulpmiddelen (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd): [OTO1] Hoe vaak moet u door u gebruikte hulpmiddelen schoonmaken of reinigen? (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTO2] Hoe vaak moet u door u gebruikte hulpmiddelen preventief controleren? (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTO3] Hoe vaak moet u onderdelen aan door u gebruikte hulpmiddelen herstellen? (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTO4] Hoe vaak moet u onderdelen aan door u gebruikte hulpmiddelen preventief (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTO5] Hoe vaak moet u door de hulpmiddelen benodigde materialen of grondstoffen bijvullen? (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTO6] Hoe vaak moet u door u gebruikte hulpmiddelen keuren of certificeren? (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd)


[OTO7] Hoe vaak moet u updates instellen of installeren bij door u gebruikte hulpmiddelen? (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTO8] Verricht u nog andere onderhoudswerkzaamheden aan door u gebruikte hulpmiddelen? (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: ja namelijk…….., nee) [OTO9] Hoe vaak verricht u de onder vraag OTO8 genoemde onderhoudswerkzaamheden aan door u gebruikte hulpmiddelen? (gesloten vragen met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTO10] Moet u na gebruik de hulpmiddelen opruimen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTO11] Moet u uw werkplek na het uitvoeren van uw werkzaamheden opruimen of schoonmaken? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) Reparaties (OTR) Het verrichten van werkzaamheden gericht op het verhelpen van storingen die plaatsvinden tijdens het productie- of dienstverleningsproces maakt deel uit van de ondersteunende taken. Het maakt echter wel verschil of een medewerker de verstoring verhelpt door een hulpmiddel te repareren of bijvult. Hier kan gedacht worden aan een printerstoring. Het bijvullen van papier vergt een geringere inspanning dan het repareren van een printer als het papier is vastgelopen. Naast het bepalen of een medewerker verstoringen verhelpt is het van belang te bepalen wat voor storingen de medewerker verhelpt. Daarbij wordt vooraf onderscheid gemaakt tussen de volgende mogelijkheden:

- aanvullen of bijvullen van door de hulpmiddelen benodigde materialen - resetten van hulpmiddelen - vastgelopen input of materialen losmaken van de hulpmiddelen - vervangen van kapotte onderdelen van de hulpmiddelen - contact opnemen met een helpdesk - anders, namelijk:…………

Daar deze antwoordcategorieën niet uitputtend zijn wordt ook de mogelijkheid geboden om aanvullende mogelijkheden op te nemen. [OTR1] Hoe vaak verhelpt u zelfstandig storingen aan door voor uw werk gebruikte hulpmiddelen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTR2] Hoe worden storingen door u verholpen? (gesloten vraag met verschillende antwoordmogelijkheden, waarbij meerdere van de in bovenstaande toelichting opgenomen antwoorden mogelijk zijn)


Administratie (OTA) Voor het inzichtelijk maken van de administratieve werkzaamheden als ondersteunende taak wordt onderscheid gemaakt tussen het rapporteren van gegevens ten aanzien van het geproduceerde goed of dienst en de verantwoording in tijd door de medewerker. [OTA1] Moet u een administratie bijhouden over de kwantiteit of kwaliteit van door u geproduceerde goederen of diensten? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTA2] Moet u een administratie bijhouden over de door u bestede werkuren? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) Inwerken en begeleiden collega’s (OTC) Onder het inwerken en begeleiden van collega’s wordt eveneens het inwerken en begeleiden van stagiaires verstaan. [OTC1] Behoort het inwerken van nieuwe collega’s of stagiaires officieel/formeel tot uw werkzaamheden? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [OTC2] Behoort het begeleiden van collega’s of stagiaires officieel/formeel tot uw werkzaamheden? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd)

5.2 Operationalisering verticale taakspecialisatie

Zoals uit hoofdstuk 3 is gebleken, wordt de dimensie verticale taakspecialisatie bepaald door de mate waarin regeltaken onderdeel zijn van de functie. Regeltaken zijn de taken die een medewerker verricht voor het organiseren van het werk en de mogelijkheden waarover hij beschikt om in te grijpen in het werkproces om verstoringen te voorkomen of verhelpen en verbeteringen aan te brengen. De vraag of een medewerker de mogelijkheid heeft om te regelen wordt bepaald door de aanwezigheid van interne en externe regeltaken.

Interne regeltaken

Interne regeltaken hebben daarbij betrekking op het organiseren en controleren van de eigen werkzaamheden. De interne regeltaken richten zich op de volgende werkzaamheden:

- Methode selectie: het door een medewerker zelfstandig bedenken of meedenken over de wijze waarop de input wordt verwerkt, bewerkt of behandeld.

- Bepalen werkvolgorde: dit zijn de taken op basis waarvan de werkvolgorde van de uit te voeren taken wordt bepaald.

- Controletaken: alle taken die een medewerker in staat stellen om te kunnen beoordelen of het werk goed verricht is. Deze informatie is benodigd om de uitvoering bij te stellen indien deze niet aan de gestelde normen (kwaliteit en bewerkingstijd) voldoet.


Bepalen van werkmethode (IRW) Allereerst dient bepaald te worden of het uitkiezen van een werkmethode behoort tot de taken van de medewerker. Indien het selecteren van een werkmethode tot de werkzaamheden behoort, moet naast de mate waarin een medewerker deze taak heeft, tevens bepaald worden of hij dit zelfstandig doet. Indien het bepalen van de werkmethode in onderling overleg gaat, is er sprake van extern regelen in plaats van intern regelen. Daarnaast moet worden bepaald of een medewerker bij het selecteren van de werkmethode gebonden is aan voorschriften vanuit de organisatie. De mate waarin een medewerker gebonden is aan bestaande voorschriften, geeft aan of de keuze voor een bepaalde werkmethode routinematig is. Bij een routinematige selectie van de werkmethode is de regeltaak van de medewerker beperkt. [IRW1] Behoort het uitkiezen van uw werkmethode tot uw werkzaamheden? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) Indien de vraag IRW1 wordt beantwoord met nooit, maakt het uitkiezen van een werkmethode geen deel uit van de taken van de medewerker. De werkmethode is door derden voor hem bepaald. Bij ieder ander antwoord dient een antwoord gegeven te worden op de vragen IRW2, IRW3 IRW4. [IRW2] In welke mate bepaalt u de keuze voor de door u te gebruiken werkmethode zelfstandig? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: geheel zelfstandig, gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen, in overleg met anderen, vooral door anderen) [IRW3] Indien u niet altijd zelfstandig de keuze voor een werkmethode maakt wie zijn nog meer betrokken bij het selecteren van een werkmethode? (gesloten vraag waarbij één of meerdere van de volgende antwoorden mogelijk zijn: collega(’s) van eigen afdeling, leidinggevende, collega(’s) van andere afdeling, klant/opdrachtgever, anders namelijk………) [IRW4] In welke mate bent u bij het bepalen van de werkmethode gebonden aan voorschriften vanuit uw organisatie? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: niet, een beetje, vrij sterk, sterk, helemaal) Plannen van werkzaamheden (IRP) In plaats van te spreken over het bepalen van de werkvolgorde wordt, door te spreken over het plannen van werkzaamheden, aangesloten bij gebruikelijker taalgebruik. Om vast te stellen of het plannen van de werkzaamheden tot de taken van de medewerker behoort worden de onderstaande vragen gesteld. [IRP1] Behoort het plannen van uw werkzaamheden tot uw werkzaamheden? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd)


Indien de vraag IRP1 wordt beantwoord met nooit, maakt het plannen van de werkheden geen deel uit van de taken van de medewerker. De planning van het werk wordt door derden bepaald. Bij ieder ander antwoord maakt het plannen van de werkzaamheden in een bepaalde mate deel uit van de taken van de medewerker en dient een antwoord gegeven te worden op de vragen IRP2, IRP3 en IRP4. [IRP2] In welke mate bepaalt u de planning van uw werkzaamheden zelfstandig? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: geheel zelfstandig, gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen, in overleg met anderen, vooral door anderen) [IRP3] Indien u niet altijd zelfstandig de werkvolgorde bepaalt wie zijn hier naast u zelf nog meer betrokken bij het bepalen van de werkvolgorde? (gesloten vraag waarbij één of meerdere van de volgende antwoorden mogelijk zijn: collega(’s) van eigen afdeling, leidinggevende, collega(’s) van andere afdeling, klant/opdrachtgever, anders namelijk………) [IRP4] Bent u bij het bepalen van de werkvolgorde gebonden aan voorschriften vanuit uw organisatie? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: niet, een beetje, vrij sterk, sterk, helemaal) Controletaken (IRC) Bij het uitvoeren van controletaken worden de geproduceerde goederen en diensten vergeleken met een bepaalde norm. Alvorens een vergelijk mogelijk is, moet een norm zijn bepaald waaraan het (half)product of de dienst in kwantitatieve en kwalitatieve zin moet voldoen. Het bepalen van de norm kan evenals de controle onderdeel uitmaken van de taken van de medewerker. In plaats van normbepaling zal voor de herkenbaarheid verder gesproken worden over het bepalen van de eisen of standaard. [IRC1] Behoort het bepalen van de eisen of standaard waaraan uw werkzaamheden moeten voldoen formeel/officieel tot uw taken? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) Indien de vraag IRC1 wordt beantwoord met nooit, maakt het bepalen van de norm waaraan de werkzaamheden moeten voldoen geen deel uit van de taken van de medewerker. De norm wordt door derden bepaald. Bij ieder ander antwoord behoort het bepalen van de norm in een bepaalde mate tot de taken van de medewerker en dient een antwoord gegeven te worden op de vragen IRC2, IRC3 en IRC4. [IRC2] In welke mate bepaalt u de eisen of standaard waaraan de door u te maken (half)producten of te leveren diensten moeten voldoen zelfstandig? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: geheel zelfstandig, gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen, in overleg met anderen, vooral door anderen)


[IRC3] Indien de eisen of standaard niet altijd zelfstandig door u worden bepaald, wie zijn nog meer betrokken bij het bepalen van de norm? (gesloten vraag waarbij één of meerdere van de volgende antwoorden mogelijk zijn: collega(’s) van eigen afdeling, leidinggevende, collega(’s) van andere afdeling, klant/opdrachtgever, anders namelijk………) [IRC4] Bent u bij het bepalen van de eisen of standaard gebonden aan voorschriften vanuit uw organisatie? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: niet, een beetje, vrij sterk, sterk, helemaal) [IRC5] Behoort het beoordelen of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen formeel/officieel tot uw taken? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) Indien de vraag IRC5 wordt beantwoord met nooit, maakt het bepalen of aan de gestelde normen wordt voldaan geen deel uit van de taken van de medewerker. De normen worden door derden bepaald. Bij ieder ander antwoord behoort het bepalen of aan de gestelde normen is voldaan geheel of gedeeltelijk tot de taken van de medewerker en dient een antwoord gegeven te worden op de vragen IRC6 en IRC7. [IRC6] Bepaalt u zelfstandig of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd) [IRC7] Indien u niet altijd zelfstandig vaststelt of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen, wie zijn nog meer betrokken bij het bepalen of aan de gestelde normen is voldaan? (gesloten vraag waarbij één of meerdere van de volgende antwoorden mogelijk zijn: collega(’s) van eigen afdeling, leidinggevende, collega(’s) van andere afdeling, klant/opdrachtgever, anders namelijk………)

Externe regeltaken

Bij externe regeltaken doet de medewerker een beroep op zijn omgeving middels functionele contacten en deelname aan werkoverleg. De mate waarin een medewerker externe regeltaken verricht wordt binnen de WEBA methode bepaald door de frequentie waarin een medewerker functionele contacten en werkoverleg heeft. Functionele contacten bieden een medewerker de mogelijkheid om problemen met collega’s van de eigen afdeling, collega’s van een andere afdeling, de leidinggevende, leveranciers of klanten/opdrachtgevers te bespreken en op te lossen. Tijdens een werkoverleg kan een afdeling of onderdeel van de afdeling gezamenlijk met de leidinggevende problemen oplossen of verbetervoorstellen doen. In dit onderzoek zal worden gesproken over groepsoverleg, in plaats van alleen werkoverleg. Naast het werkoverleg kan een medewerker ook deelnemen aan andere vormen van groepsoverleg, waarin problemen worden opgelost of verbetervoorstellen gedaan. In de vragenlijst zal daarom ook navraag


gedaan worden naar de deelname aan een projectgroep of werkgroep, managementoverleg en landelijk of regionaal overleg binnen branche of werkgebied. Functionele contacten (ERF) [ERF1] Hoe vaak heeft u contact met een collega van de eigen afdeling over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, één keer per maand of minder, meerdere keren per maand maar niet elke werkweek, één keer per week, meerdere keren per werkweek maar niet iedere werkdag, één keer per werkdag, meer dan één keer per werkdag) [ERF2] Hoe vaak heeft u contact met een collega van een afdeling buiten uw eigen afdeling over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, één keer per maand of minder, meerdere keren per maand maar niet elke week, één keer per week, meerdere keren per week maar niet iedere werkdag, één keer per werkdag, meer dan één keer per werkdag) [ERF3] Hoe vaak heeft u contact met uw leidinggevende over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, één keer per maand of minder, meerdere keren per maand maar niet elke week, één keer per week, meerdere keren per week maar niet iedere werkdag, één keer per werkdag, meer dan één keer per werkdag) [ERF4] Hoe vaak heeft u contact met een leverancier over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, één keer per maand of minder, meerdere keren per maand maar niet elke week, één keer per week, meerdere keren per week maar niet iedere werkdag, één keer per werkdag, meer dan één keer per werkdag) [ERF5] Hoe vaak heeft u contact met een klant/opdrachtgever over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, één keer per maand of minder, meerdere keren per maand maar niet elke week, één keer per week, meerdere keren per week maar niet iedere werkdag, één keer per werkdag, meer dan één keer per werkdag) Deelname aan groepsoverleg (ERG) [ERG1] Neemt u deel aan het werkoverleg binnen uw afdeling of een onderdeel van uw afdeling? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: nooit, één keer per maand of minder, meerdere keren per maand maar niet elke week, één keer per week, meerdere keren per week maar niet iedere werkdag, één keer of meer keer per werkdag) [ERG2] Neemt u naast het werkoverleg deel aan andere vormen van groepsoverleg? (gesloten vraag met de volgende antwoordmogelijkheden: ja of nee)


Zo ja, kunt u aangeven hoe vaak u deelneemt aan de onderstaande overlegvormen? [ERG3] Landelijk of regionaal overleg branche of werkgebied [ERG4] Het managementoverleg van de organisatie [ERG5] Het overleg van een project- of werkgroep [ERG6] Anders namelijk ……. (gesloten vraag met de volgende antwoordmogelijkheden: nooit, soms, regelmatig, vaak, altijd)

5.3 Operationalisering overige vragen

Naast het inzichtelijk maken van de verschillende taaksoorten is het, voor het bepalen van de mate van taakspecialisatie, van belang vast te stellen hoe de taaksoorten zich onderling tot elkaar verhouden. Zodoende kan worden bepaald of taken, waarvan de medewerker bijvoorbeeld aangeeft dat ze vaak of altijd door hem worden uitgevoerd, ook daadwerkelijk een substantieel onderdeel uitmaken van de totale functie. Het bepalen van de onderlinge verhouding tussen de verschillende taaksoorten, kan door de medewerker te vragen naar de gemiddelde tijdsbesteding per taaksoort. Naast de taaksoorten uitvoerende taken, voorbereidende taken, ondersteunende taken, interne regeltaken en externe regeltaken wordt de mogelijkheid opgenomen om aan te geven hoeveel tijd de medewerker aan overige taken besteedt. Als controlevraag kan vervolgens worden opgenomen welke taken een medewerker nog meer verricht. [OV1] Verricht u naast de door u genoemde uitvoerende taken en de in de vragenlijst terugkomende voorbereidende taken, ondersteunende taken en regeltaken officieel/formeel nog andere werkzaamheden? (gesloten vraag met de volgende antwoordmogelijkheden: ja of nee) [OV2] Zo ja, welke werkzaamheden zijn dat? (open vraag) [OV3] Kunt u van de onderstaande taken in een percentage van uw tijd aangeven hoeveel tijd u er gemiddeld aan besteed per week door het percentage van 100% te verdelen over de verschillende taken? (gesloten vraag, waarbij aan elk van de volgende taaksoorten een percentage moet worden toegekend: uitvoerende taken, voorbereidende taken, ondersteunende taken, interne regeltaken, externe regeltaken, overige taken) Ten slotte wordt de medewerker gevraagd naar een drietal achtergrondkenmerken om te kunnen bepalen of de medewerker, gelet op zijn ervaring, een goed beeld kan hebben van zijn eigen functie. [OV4] Wat is de functiebenaming van uw functie? (open vraag) [OV5] Hoeveel jaar bent u werkzaam in deze functie? (open vraag) [OV6] Hoeveel uur per week bent u werkzaam in deze functie? (open vraag)


5.4 Toelichting en indeling vragenlijst

In deze paragraaf worden de gehanteerde uitgangspunten bij het opstellen en indelen van de vragenlijst verder toegelicht. Daarbij wordt stil gestaan bij de gemaakte keuzen voor bepaalde vraagsoorten. Vervolgens worden de gehanteerde basisregels voor het opstellen van de vragen en de totstandkoming van de antwoordcategorieën beschreven. Ten slotte wordt de volgorde van vragenlijst verder toegelicht. De volledige vragenlijst is als bijlage opgenomen.

Vraagsoorten

Bij het opstellen van de vragenlijst is gekozen om bij voorkeur gebruik te maken van gesloten vragen. Alleen voor het in kaart brengen van de uitvoerende taken (UT1 tot en met UT4) en bij de overige vragen (OV1 tot en met OV6) is gebruik gemaakt van open vragen, omdat het vooraf niet mogelijk was voor deze vragen een uitputtende set van antwoordcategorieën vast te stellen. Gesloten vragen hebben als voordeel dat de uitkomsten gemakkelijk te analyseren zijn. Bovendien kost de beantwoording van gesloten vragen voor de respondent minder tijd.

Basisregels vragenlijstontwerp

Volgens Giesen et al. (2010, p. 14) zijn er drie basisregels voor vragenlijstontwerp: de respondent moet begrijpen wat er wordt gevraagd, in staat zijn antwoord te geven op de gestelde vragen en ook bereid zijn om antwoord te geven. Het begrijpen van een vraag begint primair bij de vraag zelf. De vraag moet duidelijk geformuleerd zijn. Bij het opstellen van de vragen in de voorgaande paragrafen zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd om de begrijpbaarheid van een vraag te vergroten (Giesen et al., 2010; Kampen et al., 2002):

- Elke vraag omvat slecht één vraag; - Het taalgebruik is eenvoudig en consistent; - Het gebruik van jargon en technische termen wordt zo veel mogelijk vermeden en

waar dat niet kon worden de begrippen toegelicht; - Negatieve formuleringen van vragen is vermeden.

Het in staat zijn om een gestelde vraag te beantwoorden impliceert dat aan twee vereisten wordt voldaan. In de eerste plaats moet de respondent over de benodigde informatie beschikken om de vraag te kunnen beantwoorden. In hoofdstuk 4 is reeds de keuze gemaakt om de vragenlijst voor te leggen aan de medewerker zelf. Deze keuze draagt bij aan de beantwoordbaarheid van de vragenlijst. Een medewerker is zelf het beste in staat om aan te geven welke werkzaamheden hij verricht. In de tweede plaats moet de respondent het voor hem passende antwoord op de gestelde vraag kunnen geven. Bij open vragen is de respondent altijd in staat het voor hem passende antwoord te geven, maar bij gesloten vragen is de respondent afhankelijk van de antwoordcategorieën. Bij het opstellen van de antwoordcategorieën is rekening gehouden met de volgende principes:

- Volledigheid van de antwoordmogelijkheden. Waar het van te voren niet mogelijk was om alle antwoordmogelijkheden te bepalen is de categorie ‘anders namelijk’ toegevoegd. Respondenten zijn dan altijd in staat de opgenomen antwoordmogelijkheden verder aan te vullen. Deze categorie is toegevoegd als


gevraagd werd naar categorieën van werkzaamheden (OTR2), betrokkenen (IRW3, IRP3, IRC3 en IRC7) of overlegvormen.

- Bij de antwoordcategorieën is sprake van wederzijdse uitsluiting. Waar antwoordcategorieën elkaar overlappen is het voor de respondent niet duidelijk welk antwoord op hem van toepassing is.

- De verschillen tussen de antwoordmogelijkheden bij de verschillende vragen zijn zo veel mogelijk beperkt om verwarring bij de respondent te voorkomen.

- De volgorde van de antwoordmogelijkheden is logisch opgebouwd. Bij de vragen naar een bepaalde frequentie zijn de antwoordmogelijkheden bijvoorbeeld telkens oplopend gesorteerd.

- Gekozen is om geen neutrale antwoordcategorie als ‘geen mening’ of ‘neutraal’ op te nemen. Hierdoor is de respondent gedwongen om een stelling in te nemen. Bij het opstellen van de vragen is verondersteld dat het niet noodzakelijk was om deze antwoordcategorie op te nemen, omdat de respondent altijd een geschikte antwoordmogelijkheid heeft. Uit de evaluatie zal moeten blijken of deze aanname juist is.

De vraag of respondenten ook bereid zijn de vragen te beantwoorden zal in sterke mate samenhangen met de vraag of de vragenlijst een bedreiging vormt voor de respondent. Het stellen van persoonlijke vragen over de respondent zelf, of vragen naar de mening van de respondent over anderen, kan als bedreigend ervaren worden. In de vragenlijst voor het vaststellen van de mate van taakspecialisatie zijn dergelijke vragen niet van belang. Zekerheidshalve zal bij de evaluatie, net als bij de EXCOM vragenlijst (Projectgroep EXCOM, 2005), gevraagd worden of de vragen opdringerig of op enige andere wijze als vervelend ervaren zijn om vast te kunnen stellen of dit ook daadwerkelijk het geval is.

Volgorde vragenlijst

Voor het bepalen van de vraag volgorde is gekozen voor een thematische onderverdeling. Door de vragen op thema te ordenen worden de vragen in een voor de respondent logische volgorde geplaatst. De onderscheiden thema’s sluiten aan bij de onderwerpen uit dit onderzoek en bestaan uit:

1. Horizontale taakspecialisatie a. Uitvoerende taken b. Voorbereidende taken c. Ondersteunende taken

2. Verticale taakspecialisatie a. Interne regeltaken b. Externe regeltaken

3. Overige vragen Bij de overige vragen zijn vragen opgenomen ter controle van de volledigheid en om een onderlinge verdeling tussen de taaksoorten mogelijk te maken. Deze vragen zijn gebundeld en achteraan de vragenlijst geplaatst, omdat voorkennis van andere vragen nodig is voor de beantwoording. Daarnaast zijn ook enkele vragen over achtergrondkenmerken van de respondent zelf opgenomen bij de overige vragen. De vragen OV5 (Hoeveel jaar bent u werkzaam in deze functie?) en OV6 (Hoeveel uur per week bent u werkzaam in deze functie?) zijn opgenomen om te kunnen bepalen of de respondent een goed beeld kan hebben van zijn eigen functie. Indien een respondent


bijvoorbeeld pas een week werkzaam is of de werkzaamheden slecht voor 2 uur per week uitvoert is het de vraag of hij een goed beeld van zijn functie heeft. Er kan dan gekozen worden om de vragenlijst aan een andere respondent met dezelfde functie voor te leggen. Het onderscheid tussen de thema’s wordt in de vragenlijst versterkt door de verschillende thema’s te voorzien van een aparte rand of door de thema’s in de digitale vragenlijst op aparte pagina’s te zetten. Versie 1.0 van de vragenlijst is opgenomen als bijlage II.

5.5 Beoordelingsmodel

In hoofdstuk 4 is bepaald, dat het meten van de structuurparameter taakspecialisatie plaatsvindt door deze te beschrijven – middels daartoe in relatie staande indicatoren – en uit te drukken in een schaal of eenheid. Om de mate van taakspecialisatie uit te kunnen drukken in een bepaalde schaal moet bij de verschillende vragen bepaald worden, welke waardes worden toegekend aan de diverse antwoordmogelijkheden. In deze paragraaf wordt aangegeven hoe het beoordelingsmodel tot stand gekomen is, door per vraagtype de scoretoedeling van de antwoorden toe te lichten. Het volledige beoordelingsmodel is als bijlage III opgenomen.

Algemeen

Voor het beoordelingsmodel is aansluiting gezocht bij de werkwijze van De Wit (2007, p. 100). Bij de totstandkoming van het beoordelingsmodel zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd:

• Een hoge score betekent dat een bepaalde taaksoort (uitvoerende taken, voorbereidende taken, ondersteunende taken, interne regeltaken, externe regeltaken) in sterke mate terugkomt in de functie.

• Horizontale taakspecialisatie is de optelsom van de aanwezige uitvoerende taken, voorbereidende taken en ondersteunende taken binnen een functie.

• Verticale taakspecialisatie bestaat uit de optelsom van de aanwezige interne regeltaken en externe regeltaken binnen een functie.

• De mate van horizontale en verticale taakspecialisatie binnen een functie worden uitgedrukt in score van 0 tot 100. Een lage score duidt daarbij op een sterke mate van taakspecialisatie en een hoge score op een geringe mate taakspecialisatie.

• Standaard worden de verkregen antwoorden op meerkeuzevragen gehercodeerd naar een score van 0 tot 5.

• Aan vragen waarbij met ‘ja’ of ‘nee’ geantwoord moet worden, worden geen scores toegekend.

• Alleen aan de open vragen voor het inzichtelijk maken van de uitvoerende taken worden scores toegekend. Andere open vragen worden niet meegenomen.

Scoreverwerking per vraagsoort

In de vragenlijst wordt gebruik gemaakt van verschillende vraagsoorten, te weten: open vragen, ja/nee vragen en meerkeuze vragen. Per vraagsoort wordt hieronder de scoretoekenning toegelicht.


Open vragen Gekozen is om alleen aan de open vragen gericht op de uitvoerende taken (UT2, UT3, en UT4) een score toe te kennen aan gegeven antwoorden. Per unieke taak wordt een vooraf bepaald aantal punten toegekend. Dit puntenaantal is afhankelijk van de vraag. Bij UT2 wordt gevraagd naar de uitvoerende taak die centraal staat in de functie en waar een medewerker 40% van zijn werktijd aan besteedt. Deze taak maakt een substantieel deel uit van de functie, waardoor aan een antwoord op UT2 een score wordt toegekend van 20 punten. Aan unieke antwoorden op UT3 en UT4 worden 10 punten toegekend per uitvoerende taak. De overige open vragen worden niet betrokken bij de beoordeling, maar dienen als achtergrondinformatie. Ja/nee vragen In de vragenlijst zijn ja/nee vragen opgenomen om te bepalen of een deel van de vragenlijst van toepassing is op de functie van de respondent. Als het gevraagde van toepassing is op de functie van de respondent is in de vragenlijst gespecificeerd welke vervolgvragen relevant zijn. Dit is onder andere het geval bij vraag UT1 en OTO8. Aan ja/nee vragen worden geen scores toegekend. Aan niet relevante vervolgvragen wordt een score van ‘0’ toegekend. Meerkeuze vragen In de vragenlijst zijn diverse meerkeuze vragen opgenomen. Aan de meerkeuze vragen, die meetellen bij het bepalen van de mate waarin een functie is gespecialiseerd, worden scores toegekend van 0 tot 5. Bij de verwerking van de verkregen resultaten via Thesistools moet rekening gehouden worden, dat Thesistools niet ingevulde vragen met ‘0’ aanduidt en bij beantwoorde vragen start met tellen bij ‘1’. Dit betekent dat de scores in veel gevallen moeten worden gehercodeerd om een goede weergave te zijn van de antwoordcategorie. Dit doet zich onder meer voor bij vraag VTM1 waar ‘nooit’ als antwoordmogelijkheid is opgenomen. Aan de antwoordcategorie ‘nooit’ wordt via Thesistools ‘1’ als waarde toegekend. In het beoordelingsmodel wordt dit gehercodeerd naar de waarde ‘0’. De resterende antwoordmogelijkheden worden als volgt gewaardeerd: categorie nooit soms regelmatig vaak altijd antwoord 1 2 3 4 5 score 0 1,25 2,5 3,75 5

Hercodering is ook noodzakelijk bij vragen met meer dan 5 antwoordcategorieën. Bij vraag ERG1 zijn er 6 antwoordmogelijkheden opgenomen variërend van nooit tot één of meer keer per dag. De antwoordmogelijkheden worden als volgt gescoord: categorie nooit 1 x per maand

of minder >1 x per maand

maar niet elke week 1 x per week

>1 x per week maar niet elke dag

1 x of meer per dag

antwoord 1 2 3 4 5 6 score 0 1 2 3 4 5

Bij de vragen ERF1 tot en met ERF5 zijn er 7 antwoordcategorieën opgenomen. De categorieën variërend van nooit tot meer dan één keer per dag scoren als volgt: categorie nooit 1 x per maand

of minder >1 x per maand

maar niet elke week 1 x per week

>1 x per week maar niet elke dag

1 x per dag

> 1 x per dag

antwoord 1 2 3 4 5 6 7 score 0 0,83 1,67 2,5 3,33 4,17 5


Hercoderen is ook noodzakelijk bij de vragen IRW2, IRP2 en IRC2 waar gevraagd wordt naar de mate van zelfstandigheid. In tegenstelling tot de andere vragen opgenomen in de vragenlijst lopen de antwoordcategorieën niet op van een lagere waarde naar een hogere waarde. De verkregen resultaten moeten middels inverse bewerking tot de volgende scores leiden: categorie geheel zelfstandig gedeeltelijk zelfstandig

maar soms in overleg in overleg met

anderen vooral door

anderen antwoord 1 2 3 4 score 5 3,37 2,5 1,25

De inverse bewerking geldt eveneens voor de vragen IRW4, IRP4 en IRC4 waar de gebondenheid aan voorschriften centraal staat. De antwoorden variërend van niet gebonden tot helemaal gebonden worden als volgt gewaardeerd: categorie niet een beetje vrij sterk sterk helemaal antwoord 1 2 3 4 5 score 5 4 3 2 1

Ten slotte zijn er meerkeuze vragen opgenomen waar de respondent wordt gevraagd welke voorbeelden, opgenomen in de antwoordcategorieën, op hem van toepassing zijn. De vragen IRW3, IRP3, IRC3 en IRC7 zijn ter aanvulling op IRW2, IRP2, IRC2 en IRC6 opgenomen en worden in de beoordeling niet meegewogen. OTR2 is daarentegen in de beoordeling wel opgenomen. Bij deze vraag wordt gevraagd naar de wijze waarop storingen worden verholpen door de respondent. De mogelijk antwoorden zijn, afhankelijk van de benodigde handelingen voor het verrichten van de reparatie, voorzien van een score met een maximum van 5 punten. Voor het aanvullen of bijvullen, resetten of contact opnemen met de helpdesk als reparatie aan een hulpmiddel is doorgaans slechts een enkele handeling noodzakelijk, waardoor aan deze antwoordcategorieën een score van 1,25 punten wordt toegekend. Voor het losmaken van vastgelopen input of materialen zijn veelal meerdere handelingen noodzakelijk. Mogelijke handelingen zijn het uitschakelen van de hulpmiddelen, het halen van benodigde gereedschappen, het openmaken of openschroeven van de hulpmiddelen en het daadwerkelijk losmaken van de vastgelopen input of materialen. Aan het losmaken van vastgelopen input of materialen is een score toegekend van 3,75 punten. Voor het vervangen van kapotte onderdelen zijn, naast vergelijkbare handelingen als bij het losmaken van vastgelopen input en materialen, ook het halen en afvoeren van onderdelen noodzakelijk. Vanwege deze aanvullende handelingen wordt aan deze categorie een score van 5 punten toegekend. Aan de antwoordcategorie ‘anders namelijk’ is de gemiddelde score van 2,5 toegekend. Dit is een gemiddelde berekend over de scores van de andere antwoordmogelijkheden. De mogelijke scores per antwoordcategorie zijn: categorie aanvullen of

bijvullen resetten losmaken input/

materialen vervangen onderdelen

contact helpdesk

anders, namelijk

score 1,25 1,25 3,75 5 1,25 2,5

Onderlinge verhoudingen en correctiefactor

Bij de scoreverwerking per vraagsoort is reeds onderscheid gemaakt tussen de scores van vraag UT2 en de vragen UT3 en UT4. In het wegingsmodel worden enkele aanpassingen gedaan om de onderlinge verhoudingen binnen de taaksoort en taaksoorten onderling te borgen. Deze worden hier kort nader toegelicht.


De respondent heeft verspreid over de hele vragenlijst de mogelijkheid om in totaal elf verschillende uitvoerende taken op te geven. Als de maximumscore voor uitvoerende taken op dit totaal wordt gebaseerd zal dit tot een vertekend beeld leiden. In de WEBA methode wordt de mogelijkheid geboden om zes verschillende uitvoerende taken op te nemen. Door het aantal uitvoerende taken te begrenzen wordt in de WEBA methode voorkomen dat respondenten handelingen, in plaats van taken noteren. Bij de berekening van een maximumscore voor uitvoerende taken in het beoordelingsmodel is er voor gekozen deze score te begrenzen op 80 punten. Afhankelijk van welke vragen zijn beantwoord, worden er maximaal 8 unieke uitvoerende taken meegewogen in de totaalscore voor uitvoerende taken. In vergelijking tot de uitvoerende taken, waar gekeken wordt naar daadwerkelijke taken, zijn de vragen voor het inzichtelijk maken van de voorbereidende taken en uitvoerende taken meer gericht op het niveau van handelingen. Om te voorkomen dat de optelsom van handelingen zwaarder meeweegt bij de berekening van de horizontale taakspecialisatie dan de uitvoerende taken, wordt er een correctiefactor toegepast. De correctiefactor in het beoordelingsmodel bedraagt 0,5 voor zowel voorbereidende taken als ondersteunende taken.

Weergave resultaten

Voor het inzichtelijk maken van de mate van taakspecialisatie is gekozen om de totaalscores voor horizontale en verticale taakspecialisatie om te zetten naar een percentage van de maximumscores. In figuur 5.1 wordt een voorbeeldgrafiek weergegeven van de wijze waarop de resultaten voor taakspecialisatie in een spreidingsgrafiek worden gepresenteerd.

Figuur 5.1: Voorbeeldgrafiek voor presentatie resultaten taakspecialisatie

Uit de voorbeeldgrafiek kan worden opgemaakt dat de waardes op x-as en y-as lopen van 0 tot 100. In het midden van de grafiek is als voorbeeld de ‘middenscore’ opgenomen (waarde x=50, y=50). Dit punt vormt de scheidslijn tussen een hoge en lage mate van taakspecialisatie op zowel de horizontale als verticale dimensie. De minst gespecialiseerde functies hebben daarbij een score van x=100 en y=100.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ver

tica

le t

aaks

pec

ialis

atie

Horizontale taakspecialisatie

Taakspecialisatie

Middenscore


Naast een grafiek waarin de mate van taakspecialisatie van een functie wordt weergegeven, is het mogelijk om per organisatie of functie de scores per taaksoort weer te geven. In dit onderzoek wordt hiervoor gebruik gemaakt van radardiagrammen (zie figuur 5.2) en staafdiagrammen (zie figuur 5.3). In de radardiagrammen worden de scores van de verschillende taaksoorten gepresenteerd in een percentage van de maximumscore. In de staafdiagrammen worden de absolute waardes van de verschillende taaksoorten binnen een functie afgezet tegen de maximumscores.

Figuur 5.2 en 5.3: Voorbeeldgrafieken (radardiagram en staafdiagram) voor presentatie resultaten per taaksoort binnen een functie

5.6 Conclusie

Met de totstandkoming van de vragenlijst en het beoordelingsmodel is de vierde deelvraag van het onderzoek beantwoord. In de vierde deelvraag staat immers de constructie van het meetinstrument voor taakspecialisatie centraal. De vragenlijst met daarin de opgenomen indicatoren voor het meten vormen de basis van het meetinstrument. De resultaten van het meetinstrument worden, met behulp van het beoordelingsmodel, uitgedrukt op een schaal om de mate van taakspecialisatie binnen een functie vast te kunnen stellen. Met de constructie van het meetinstrument voor taakspecialisatie is een belangrijke stap gezet voor beantwoording van de in het onderzoek centraal staande probleemstelling. Of het ontwikkelde instrument daadwerkelijk meet wat het veronderstelt te meten zal blijken uit het volgende hoofdstuk. In hoofdstuk 6 wordt het instrument empirisch getest en na evaluatie van de resultaten waar nodig aangepast.


6 Testen meetinstrument en testresultaten

In dit hoofdstuk staat het testen van het meetinstrument en de daaropvolgende inhoudelijke evaluatie centraal. Alvorens de testresultaten in paragraaf 3 worden gepresenteerd, wordt in paragraaf 1 eerst toegelicht hoe de organisaties en functies zijn geselecteerd. In paragraaf 2 wordt aandacht besteed aan de wijze waarop de vragenlijsten zijn afgenomen. De inhoudelijke evaluatie van het meetinstrument vindt plaats in de paragrafen 3, 4 en 5. Aansluitend op de testresultaten uit paragraaf 3, wordt in paraaf 4 aandacht besteed aan de reacties van respondenten. Op basis van de reacties van respondenten en de ervaringen van de onderzoeker worden in paragraaf 5 aanpassingen gedaan aan het meetinstrument.

6.1 Aanzoeken van organisaties en respondenten

Voor dit onderzoek is gekozen om het instrument toe te passen op een tiental functies verspreid over drie verschillende categorieën organisaties. De aangezochte organisaties zijn geselecteerd op basis van het onderscheid tussen de publieke en private sector en de door Mintzberg genoemde organisatieconfiguraties. De gehanteerde selectie biedt de mogelijkheid na afloop uitspraken te doen over de toepasbaarheid van het instrument binnen verschillende organisaties. In de laatste plaats hebben bij de selectie van de uiteindelijke organisaties ook pragmatische overwegingen meegespeeld door gebruik te maken van organisaties binnen het eigen netwerk.

Sector Configuratie Organisatie Aantal functies

Onderzochte functies

Basisonderdeel

Privaat Eenvoudige structuur

Financiële dienstverlener

2 1. Baliemedewerker 2. Directeur/eigenaar

1. Uitvoerende kern 2. Strategische top

Publiek Machine-bureaucratie

Veiligheids-regio

4 1. Adviseur 2. Hoofd staf en onder-steuning/plv. Directeur brandweer 3. Kazernechef 4. Manschap

1. Technostructuur 2. Strategische top 3. Middenkader 4. Uitvoerende kern

Privaat Machine-bureaucratie

Supermarkt-keten

4 1. Vakkenvuller 2. Hr-functionaris 3. Supermarktmanager 4. Assistent winkel

1. Uitvoerende kern 2. Ondersteunende diensten 3. Middenkader (tactisch) 4. Middenkader/uitvoerende kern (operationeel leidinggevende)

Tabel 6.1: Uitwerking selectiecriteria per organisatie

Bij het selecteren van de respondenten is gekozen om per organisatie, via contactpersonen binnen de organisatie, respondenten te benaderen met een functie uit één van de vijf verschillende basisonderdelen van de organisatie, te weten: strategische top, middenkader, uitvoerende kern, technostructuur of ondersteunende diensten (Mintzberg, 2006). Uit tabel 6.1 is te herleiden welke functies de uiteindelijke respondenten vervullen en vanuit welk basisonderdeel zij hun werkzaamheden verrichten. Wetende vanuit welk basisonderdeel de respondenten hun functie verrichten, is het op voorhand mogelijk ten aanzien van de mate van taakspecialisatie per functie een veronderstelde positie te bepalen. In figuur 3.2 uit hoofdstuk 3 maakt Mintzberg onderscheid tussen een lage en hoge mate van taakspecialisatie op de horizontale en verticale dimensie. Op basis van dit onderscheid is het mogelijk functies te categoriseren. Mintzberg gaat er daarbij van uit, dat functies binnen de uitvoerende kern of staf met


lage kwalificatievereisten een hoge mate van zowel horizontale als verticale taakspecialisatie bevatten. Professionele functies binnen de uitvoerende kern of staf beschikken volgens Mintzberg over een geringe mate van verticale taakspecialisatie, maar zijn wel sterk horizontaal gespecialiseerd. Bij leidinggevende functies laag in de organisatie zou sprake moeten zijn van een lage mate van horizontale taakspecialisatie en hoge mate verticale taakspecialisatie. Leidinggevende functies in hogere posities binnen de organisatie bevatten volgens Mintzberg zowel op de horizontale als de verticale dimensie een geringe mate van taakspecialisatie. In figuur 6.1 worden de functies van de geselecteerde respondenten op basis de door Mintzberg veronderstelde posities weergegeven.

Horizontale taakspecialisatie Hoog Laag

Verticale taakspecialisatie

Laag

Professional Jobs (operating core and staff units) - Adviseur - Hr functionaris

All Other Managerial Jobs - Hoofd staf en ondersteuning/ plv. directeur brandweer - Zelfstandig intermediair/eigenaar - Supermarktmanager - Kazernechef

Hoog

Unskilled Jobs (operating core and staff units) - Baliemedewerker - Manschap - Vakkenvuller

Certain Lowest Level Managerial Jobs - Assistent winkel

Figuur 6.1: De veronderstelde posities van de functies opgenomen in het onderzoek op basis van uitgangspunten Mintzberg

6.2 Wijze van afnemen vragenlijst

De opgenomen vragenlijst is met behulp van Thesistools ook digitaal uitgewerkt. De digitale versie heeft als voordeel dat de gegeven antwoorden van de respondent direct digitaal beschikbaar zijn. Van de keuze om de vragenlijst digitaal af te nemen is echter al bij de eerste afname afgeweken. Het genoemde voordeel woog niet op tegen de nadelen. Het digitaal afnemen van de vragenlijst vereist de beschikbaarheid van een computer met internetverbinding. Deze faciliteiten bleken niet aanwezig te zijn of in een ruimte te staan waar de respondent gestoord zou kunnen worden door collega’s of klanten. Daarom is gekozen de vragenlijst in een aparte ruimte schriftelijk af te nemen. Gedurende de afname bleek de schriftelijke vragenlijst nog een ander voordeel te hebben ten opzichte van de digitale vragenlijst. Het bood de respondent de mogelijkheid toelichtingen en ingevulde vragen terug te lezen, hetgeen een positief effect heeft op de validiteit van de vragenlijst. Bij de digitale uitwerking van de vragenlijst was het (nog) niet mogelijk om terug te gaan naar eerdere onderdelen van de vragenlijst. De vragenlijsten zijn telkens door de respondenten zelf ingevuld. Voorafgaand aan het invullen van de daadwerkelijke vragenlijst heeft de onderzoeker het doel en de opbouw van de vragenlijst toegelicht. Daarna werd een afwachtende houding aangenomen en heeft de onderzoeker de respondent alleen op diens verzoek ondersteund, om zodoende een verdere beïnvloeding van de betrouwbaarheid van het onderzoek te beperken. De door de respondenten gestelde vragen zijn door de onderzoeker genoteerd.


Bij drie van de respondenten is op voorhand de vragenlijst toegestuurd. Ook zijn enkelen respondenten op voorhand gevraagd hun functieprofiel te bestuderen indien dit beschikbaar was. Beide maatregelen voorafgaand aan de afname van de vragenlijst leiden er toe dat de respondenten beter zijn voorbereid en de betrouwbaarheid van de resultaten toeneemt.

6.3 Testresultaten

Na afname van de vragenlijst zijn de uitkomsten per respondent ingevoerd in het beoordelingsmodel. In deze paragraaf worden kort de verkregen testresultaten gepresenteerd. In tabel 6.2 zijn de testresultaten per functie opgenomen. In de tabel wordt onderscheid gemaakt tussen de absolute waardes en de percentages in verhouding tot de maximumscores. Naast de resultaten op de verschillende taaksoorten per functie, is tevens een gemiddelde over de tien functies opgenomen. De percentages in verhouding tot de maximumscores zijn in de tabel per taaksoort herkenbaar gemaakt met behulp van de volgende aanduiding ‘(in %)’. De mate van horizontale taakspecialisatie in de tabel is de optelsom van de uitvoerende, voorbereidende en ondersteunende taken. De mate van verticale taakspecialisatie wordt ten slotte bepaald door de scores voor de interne en externe regeltaken bij elkaar op te tellen.

Bal

iem

edew

erke

r

Zel

fsta

ndig

inte

r-

med

iair

/eig

enaa

r

Adv

iseu

r

Hfd

. st

af &

ond

er-

steu

ning

/ pl

v. d

ir.

bran

dwee

r

Kaz

erne

chef

Man

scha

p

Vak

kenv

ulle

r

Hr-

func

iona

ris

Sup

erm

arkt

-m

anag

er

Ass

iste

nt w

inke

l

Gem

idde

lde

van

10

func

ties

Max

imum

scor

e

Uitvoerende taken 30,0 80,0 40,0 70,0 60,0 50,0 60,0 50,0 80,0 50,0 57,0 80,0

Voorbereidende taken 10,0 13,1 2,5 7,5 6,9 9,4 8,1 10,0 5,0 10,0 8,3 20,0

Ondersteunende taken 11,3 12,5 8,1 11,9 12,5 9,4 6,3 17,5 16,9 12,5 11,9 45,0

Horizontale taakspecialisatie 51,3 105,6 50,6 89,4 79,4 68,8 74,4 77,5 101,9 72,5 77,1 145,0

Interne regeltaken 19,5 39,3 26,8 46,8 35,5 4,5 0,0 30,5 30,5 21,0 25,4 55,0

Externe regeltaken 10,7 9,3 31,3 25,3 24,0 12,9 6,0 19,9 16,1 12,6 16,8 50,0

Verticale taakspecialisatie 30,2 48,6 58,1 72,1 59,5 17,4 6,0 50,4 62,3 33,6 43,8 105,0

Uitvoerende taken (in %) 37,5 100,0 50,0 87,5 75,0 62,5 75,0 62,5 100,0 62,5 71,3 100,0

Voorbereidende taken (in %) 50,0 65,6 12,5 37,5 34,4 46,9 40,6 50,0 25,0 50,0 41,3 100,0

Ondersteunende taken (in %) 25,0 27,8 18,1 26,4 27,8 20,8 13,9 38,9 37,5 27,8 26,4 100,0

Horizontale taakspecialisatie (in %) 35,3 72,8 34,9 61,6 54,7 47,4 51,3 53,4 70,3 50,0 53,2 100,0

Interne regeltaken (in %) 35,5 71,4 48,6 85,0 64,5 8,2 0,0 55,5 55,5 38,2 46,2 100,0

Externe regeltaken (in %) 21,3 18,7 62,7 50,6 48,0 25,8 12,0 39,8 32,2 25,2 33,6 100,0

Verticale taakspecialisatie (in %) 28,7 46,3 55,3 68,6 56,7 16,6 5,7 48,0 59,4 32,0 41,7 100,0

Tabel 6.2: Testresultaten per functie

Uit de tabel kan worden afgeleid dat de Zelfstandig intermediair/eigenaar, Supermarktmanager en het Hoofd staf en ondersteuning/plv. directeur brandweer de hoogste scores hebben behaald voor horizontale taakspecialisatie. De functie van Adviseur, Baliemedewerker en Manschap hebben de laagste scores voor horizontale


taakspecialisatie. De scores voor horizontale taakspecialisatie lopen uiteen van 50,6 (Adviseur) tot 105,6 punten (Zelfstandig intermediair/eigenaar). De gemiddelde score voor horizontale taakspecialisatie berekend over de 10 functies bedraagt 77,1 punten. In verhouding tot de maximumscore (145 punten) is dat 53,2%. Kijkend naar de gemiddelde scores valt op dat vooral de scores onder voorbereidende taken en ondersteunende taken laag scoren ten opzichte van de maximumscores. Bij verticale taakspecialisatie hebben de functies van Hoofd staf en ondersteuning/plv. directeur brandweer en supermarktmanager de hoogste scores behaald. De functies van Vakkenvuller en Manschap zijn, met scores van respectievelijk 6,0 (5,7%) en 17,4 punten (16,6%), het sterkst verticaal gespecialiseerd. Ook de functies van Baliemedewerker (30,2 punten, 28,7%) en Assistent winkel (33,6 punten, 32%) zijn vrij sterk verticaal gespecialiseerd. De gemiddelde score voor verticale taakspecialisatie berekend over de 10 functies bedraagt 43,8 punten. Ten opzichte van de maximumscore (105 punten) is een gemiddelde berekend van 41,7%. Bij de gemiddelde scores valt op dat er binnen de 10 functies in verhouding meer interne regeltaken worden verricht dan externe regeltaken. Dit lijkt een logisch resultaat. De Sitter (1981) stelt immers dat een medewerker storingen in eerste instantie binnen zijn eigen arbeidsproces zal proberen op te lossen, alvorens een beroep te doen op anderen en daarmee gebruik te maken van externe regeltaken. In figuur 6.2 wordt, naast de mate van taakspecialisatie per functie, eveneens de gemiddelde mate van taakspecialisatie over de tien functies weergegeven. Daaruit valt te herleiden, dat het gemiddelde zich redelijk centraal in de grafiek bevindt. Bij een verscheidenheid aan functies lijkt een dergelijke middenpositie zeer aannemelijk. Hoewel het lastig is de functies van verschillende organisaties met elkaar te vergelijken, vallen in figuur 6.2 nog enkele andere zaken op. Bij horizontale taakspecialisatie is sprake van een centrale concentratie van de resultaten. Ten opzichte van de maximumscore komen er geen scores van 25% of lager voor en ook een score in de categorie 75% of hoger is niet gemeten. Bij de resultaten voor de mate van verticale taakspecialisatie is een grotere diversiteit waarneembaar tussen de verschillende functies. De scores zijn verspreid over een score tot een maximum van 70%. Hoge scores komen, net als bij horizontale taakspecialisatie, niet voor.


Figuur 6.2: Mate van taakspecialisatie per functie

Zoals in hoofdstuk 5 is uitgelegd, heeft een hoge score voor verticale of horizontale taakspecialisatie als gevolg dat de mate van verticale of horizontale taakspecialisatie laag is. In figuur 6.3 zijn de resultaten geclusterd in een hoge of lage mate van taakspecialisatie op zowel de horizontale als de verticale dimensie. Ten opzichte van figuur 6.1 uit paragraaf 6.1 zijn er in figuur 6.3 een drietal functies waarvan, gelet op de positie in de organisatie van waaruit de werkzaamheden worden verricht (lees: basisonderdeel), je zou vermoeden dat zij op een andere positie terug zouden komen. Het betreft de functies van Vakkenvuller, Hr-functionaris en Zelfstandig intermediair/eigenaar. Een Vakkenvuller zou door Mintzberg worden getypeerd als een ‘unskilled job’ en daardoor over een hoge mate van horizontale taakspecialisatie moeten beschikken. De Hr-functionaris kan het best beschouwd worden als een professional, die zijn werkzaamheden verricht vanuit een staffunctie. Die functie zou, net als de Adviseur, volgens Mintzberg sterk horizontaal gespecialiseerd moeten zijn en een lage mate verticale taakspecialisatie vertonen. Ten slotte kan de Zelfstandig intermediair/eigenaar het beste getypeerd worden als een leidinggevende op het hoogste niveau (lees: strategische top). Dergelijke functies zijn volgens Mintzberg in beperkte mate verticaal gespecialiseerd. Uit de resultaten blijkt echter dat de functie van Zelfstandig intermediair/eigenaar een hoge mate van verticale taakspecialisatie vertoond. Bij de evaluatie van de resultaten met respondenten van de deelnemende organisaties zal hier verder op worden ingegaan.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ver

tica

le t

aaks

pec

ialis

atie


Taakspecialisa*e

Baliemedewerkster

Zelfstandig intermediair/eigenaar

Adviseur

Hoofd staf en ondersteuning/plv. directeur brandweer

Kazernechef

Manschap

Vakkenvuller

Hr-funcionaris

Supermarktmanager

Assistent winkel

Gemiddelde van 10 functies



Hoog (0-50) Laag (50-100)

Verticale taakspecialisatie

Laag (50-100)

- Adviseur - Hoofd staf en ondersteuning/ plv. directeur brandweer - Supermarktmanager - Kazernechef

Hoog (0-50)

- Baliemedewerker - Manschap

- Assistent winkel - Vakkenvuller - Hr functionaris - Zelfstandig intermediair/eigenaar

Figuur 6.3: Indeling van functies naar mate van taakspecialisatie

6.4 Reacties respondenten

De respondenten, of een deel daarvan, zijn tijdens het onderzoek op twee momenten gevraagd een reactie te geven. In de eerste plaats hebben de respondenten direct na afloop van de afgenomen vragenlijst enkele evaluatievragen ingevuld. De evaluatievragen zijn opgenomen als bijlage IV. Tijdens de afname van de vragenlijst heeft de onderzoeker ter aanvulling vragen en opmerkingen van de respondenten genoteerd. Naast een positieve invloed op de validiteit van de verkregen resultaten stelt dit de onderzoeker naderhand in staat de validiteit van het instrument zelf te verhogen. Het tweede moment waarop de respondenten om een reactie is gevraagd, was na het verkrijgen van de resultaten.

Reacties over vragenlijst

Ter evaluatie van de vragenlijst is de medewerkers gevraagd wat ze van de lengte van de vragenlijst vonden, of zowel de vragenlijst als de toelichting duidelijk was en of de gestelde vragen een goed beeld van de functie geven. Voor het borgen van de betrouwbaarheid van de resultaten is verder aan de respondenten gevraagd of de vragen opdringerig of vervelend waren. De lengte van de vragenlijst wordt door de respondenten als goed ervaren en vormde voor hen geen belemmering. Dit beeld wordt ondersteund door de gemiddelde afnameduur van de vragenlijst. Deze bedroeg 30,5 minuten, waarbij nog opgemerkt moet worden dat de afnameduur bij een tweetal respondenten aanzienlijk korter zou zijn geweest als zij niet tussentijds waren gestoord. De geringe lengte van de vragenlijst heeft als positief gevolg dat er nauwelijks opmerkingen worden geplaatst over de aanwezigheid van overbodige vragen. Opmerkingen over overbodige vragen beperken zich tot vragen die op de respondent zelf niet van toepassing waren, maar wel relevant waren voor andere respondenten. Daarnaast werd door een enkele respondent de vraag gesteld of sommige vragen, voor het inzichtelijk maken van de voorbereidende en ondersteunende taken, niet kunnen worden samengevoegd. De vraag of de gestelde vragen voor de respondenten duidelijk waren wordt overwegend positief beantwoord. Hetzelfde kan ook gezegd worden over de opgenomen toelichtingen. Het kunnen teruglezen van de toelichting werkte daarnaast bevorderlijk bij de beantwoording van de opgenomen vragen. Desondanks moeten er enkele kanttekeningen geplaatst worden bij deze uitkomsten. Uit de evaluatie blijkt namelijk ook, dat de vragenlijst als theoretisch ervaren wordt en er behoefte bestaat aan het


opnemen van voorbeelden in de toelichting. De respondenten hebben begrip voor de keuze om geen functie specifieke vragen op te nemen, maar met behulp van voorbeelden krijgen zij een beter beeld wat onder uitvoerende taken wordt verstaan. Met het concretiseren van de toelichting zal ook eventuele onduidelijkheid bij bepaalde vragen verder kunnen worden beperkt. Tijdens de afname van de vragenlijst bleek het geven van voorbeelden, door de onderzoeker, bepaalde vragen te verduidelijken voor de respondent. Het ging daarbij om verduidelijking bij de volgende vragen:

- UT: voorbeelden van uitvoerende taken. Dit bleek vooral lastig voor respondenten in een leidinggevende functie of een staffunctie.

- OTC1 en OTC2: verduidelijken van het verschil tussen het inwerken en begeleiden van een collega.

De respondenten geven aan dat de gestelde vragen een compleet beeld geven van de taken die onderdeel uitmaken van hun functie. Wel vonden de respondenten het lastig om een schatting te maken van de bestede tijd per taaksoort. De respondenten is vooraf niet gevraagd om over een bepaalde periode tijd bij te houden, waardoor de gegeven antwoorden op zijn best een goede gok zullen zijn. Aan de validiteit van de antwoorden op vraag OV3 wordt dus sterk getwijfeld. Ten slotte is uit de evaluatievragen gebleken dat de vragen door de respondenten niet als opdringerig of anderszins vervelend ervaren worden.

Reacties over resultaten

Na verwerking van de resultaten is per organisatie één van de respondenten om een reactie gevraagd. Per organisatie zijn de weergave van de resultaten, de herkenbaarheid van de resultaten en eventuele opmerkingen naar aanleiding van figuur 6.3 uit de vorige paragraaf besproken. Voorwaarde hierbij was wel dat de respondent enig zicht moest hebben op de inhoud van de andere functies binnen de organisaties en hoe deze zich tot elkaar verhouden. Bij de financiële dienstverlener is om een reactie gevraagd aan de Zelfstandig intermediair/eigenaar, terwijl bij de veiligheidsregio en de supermarktketen respectievelijk de Adviseur en Hr-functionaris een reactie hebben gegeven. Over de wijze waarop de resultaten in de verschillende tabellen en de radardiagram zijn weergegeven zijn de respondenten zeer positief. De gepresenteerde resultaten zijn overzichtelijk en op het eerste gezicht herkenbaar. Daarnaast draagt de opname van het gemiddelde bij aan een referentiekader voor de respondenten. Het spreidingsdiagram geeft een direct inzicht in de mate van taakspecialisatie per functie en hoe deze zich tot elkaar verhouden. Het radardiagram maakt daarnaast de verschillen naar taaksoort tussen de functies visueel en eenvoudig interpreteerbaar. Voor een meer gedetailleerd overzicht van de verschillen bieden de staafdiagrammen voldoende aanvullende informatie. Wel wordt opgemerkt dat het lastig wordt op een overzichtelijke wijze meer dan vier functies in één radardiagram of staafdiagram weer te geven zonder dat daarbij de grootte van de diagram wordt aangepast. De gepresenteerde resultaten van de functies binnen de financiële intermediair waren voor de respondent herkenbaar (zie figuur 6.4, 6.5 en 6.6). Op het eerste gezicht lijkt de Zelfstandig intermediair/eigenaar lager te scoren op de verticale taakspecialisatie dan op voorhand werd verwacht. De Zelfstandig intermediair/eigenaar blijkt echter sterk op


zichzelf te zijn aangewezen bij het oplossen van verstoringen in het eigen arbeidsproces, waardoor de externe regeltaken in verhouding tot de interne regeltaken binnen deze functie beperkt zijn. Dit biedt gelijk een verklaring voor het verschil in externe regeltaken tussen de Baliemedewerker en Zelfstandig intermediair/eigenaar. De Baliemedewerker beschikt over een iets groter aantal externe regeltaken, doordat deze bij de uitvoering van zijn werkzaamheden een beroep kan doen op de Zelfstandig intermediair/eigenaar.

Figuur 6.4: Mate van taakspecialisatie bij de functies van de financiële intermediair

Figuur 6.5: Scores naar taaksoort bij functies van de financiële intermediair weergegeven in een radardiagram

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ver

tica

le t

aaks

pec

ialis

atie


Taakspecialisatie functies financiële intermediair

Baliemedewerkster



0

20

40

60

80

100

Uitvoerende taken (in %)

Voorbereidende taken (in %)

Ondersteunende taken (in

%)

Interne regeltaken (in

%)

Externe regeltaken (in

%)

Vergelijk functies financiële intermediair (in % van maximum)

Baliemedewerkster




Figuur 6.6: Scores naar taaksoort bij functies van de financiële intermediair weergegeven in een staafdiagram

De resultaten ten aanzien van de mate van taakspecialisatie binnen de functies van de veiligheidsregio vertonen een mooie spreiding (zie figuur 6.7, 6.8 en 6.9). Vooral de opbouw tussen de mate van taakspecialisatie bij de functies van Manschap, Kazernechef en Hoofd staf en ondersteuning/plv. directeur brandweer vormen een goede weergave van de werkelijkheid.

Figuur 6.7: Mate van taakspecialisatie bij de functies van de veiligheidsregio

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Scorevergelijk functies financiële intermediair

Baliemedewerkster



Maximumscore

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ver

tica

le t

aaks

pec

ialis

atie


Taakspecialisatie functies Veiligheidsregio

Adviseur

Hoofd staf en ondersteuning/plv. directeur brandweer Kazernechef

Manschap



Figuur 6.8: Scores naar taaksoort bij functies van de veiligheidsregio weergegeven in een radardiagram

Figuur 6.9: Scores naar taaksoort bij functies van de veiligheidsregio weergegeven in een staafdiagram

Voor de respondent van de supermarktketen waren de resultaten eveneens herkenbaar (zie figuur 6.10, 6.11 en 6.12). Vooral de opbouw ten aanzien van de mate van verticale taakspecialisatie binnen de opgenomen functies (Vakkenvuller, Assistent winkel, Hr-functionaris en Supermarktmanager) geeft de onderlinge verhoudingen goed weer. De verhouding in de mate van horizontale taakspecialisatie tussen de functies van Vakkenvuller en Assistent winkel roept wel een vraagteken op bij de respondent. De oorzaak lijkt te liggen in het aantal uitvoerende taken. De Assistent winkel verricht volgens de respondent naast de taken van een Vakkenvuller ook taken als leidinggevende. De Assistent winkel zou over meer uitvoerende taken moeten beschikken dan de Vakkenvuller en daardoor hoger moeten scoren bij horizontale taakspecialisatie. Na controle van de antwoorden is gebleken dat de Assistent winkel de uitvoerende taken

0

20

40

60

80

100



Ondersteunende taken (in

%)

Interne regeltaken (in

%)

Externe regeltaken (in

%)

Vergelijk functies Veiligheidsregio (in % van maximum)

Adviseur

Hoofd staf en ondersteuning/plv. directeur brandweer Kazernechef

Manschap


0

20

40

60

80

100

120

140

160 Scorevergelijk functies Veiligheidsregio

Adviseur

Hoofd staf en ondersteuning/plv. directeur brandweer

Kazernechef

Manschap


Maximumscore


abstracter heeft ingevuld en bijvoorbeeld het schoonmaken van paden niet als uitvoerende taak heeft opgenomen. Op basis van de uitgangspunten van Mintzberg lijken de functies van Vakkenvuller en Hr-functionaris over een relatief lagere mate van horizontale taakspecialisatie te beschikken dan op voorhand werd verwacht. De respondent vindt de scores echter een goede weergave van de werkelijkheid en herkent de opgegeven uitvoerende taken als onderdeel van de functies. Een duidelijke verklaring voor het verschil ten opzichte van eerdere verwachtingen is moeilijk te geven. Al moet daarbij wel opgemerkt worden dat de functies van Vakkenvuller en Hr-functionaris zich, met scores van respectievelijk 51,3% en 53,4% op de mate van horizontale taakspecialisatie, zich maar net in de categorie met een lage mate van horizontale taakspecialisatie bevinden. De door Mintzberg getrokken scheidslijn tussen een hoge en lage mate van verticale taakspecialisatie is dus enigszins arbitrair te noemen.

Figuur 6.10: Mate van taakspecialisatie bij de functies van de supermarktketen

Figuur 6.11: Scores naar taaksoort bij functies van de supermarktketen weergegeven in een radardiagram

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ver

tica

le t

aaks

pec

ialis

atie


Taakspecialisatie functies supermarktketen

Vakkenvuller

Hr-funcionaris

Supermarktmanager

Assistent winkel


0

20

40

60

80

100



Ondersteunende taken (in %)

Interne regeltaken (in %)

Externe regeltaken (in %)

Vergelijk functies supermarktketen (in % van maximum)

Vakkenvuller

Hr-funcionaris

Supermarktmanager

Assistent winkel



Figuur 6.9: Scores naar taaksoort bij functies van de supermarktketen weergegeven in een staafdiagram

Vanuit één van de respondenten kwam ten slotte nog de vraag wat hij aan de resultaten heeft. Ter verduidelijking is aangegeven dat resultaten op zichzelf niet aangeven of er sprake is van een goede of slechte score. De resultaten vormen een weergave van de mate van taakspecialisatie in functies. Op basis van de uitkomsten kunnen de respondenten zichzelf de vraag stellen of de mate van taakspecialisatie aansluit bij de verdere structuur van de organisatie, de omgeving en/of mogelijke wensen van medewerkers.

6.5 Aanpassingen op basis van afgenomen onderzoeken

In deze paragraaf worden aan de hand van de reacties uit de voorgaande paragraaf en ervaringen van de onderzoeker wijzigingen aan het meetinstrument aangebracht. De wijzigingen beperken zich tot de inhoudelijke kant van het instrument, eventuele redactionele wijzigen worden in deze paragraaf niet toegelicht. Voor behoud van overzicht is gekozen om de volgorde van de vragenlijst aan te houden bij het beschrijven van de aanpassingen.

Aanpassingen uitvoerende taken

De wijzigingen voor het vaststellen van de uitvoerende taken beperken zich tot het uitbreiden van de toelichting, met voorbeelden van mogelijke uitvoerende taken. Voorbeelden maken het voor een respondent concreet wat precies onder uitvoerende taken wordt verstaan. Aan de toelichting wordt de volgende tekst toegevoegd: Enkele voorbeelden van uitvoerende taken zijn: adviseren, opstellen (beleids)notities en rapportages, informatie verstrekken, aansturen medewerkers, bijhouden financiële

0

20

40

60

80

100

120

140

160 Scorevergelijk functies supermarktketen

Vakkenvuller

Hr-funcionaris

Supermarktmanager

Assistent winkel


Maximumscore


administratie (niet zijnde eigen productie- of urenregistratie), verkopen van producten of diensten, maken van een (half)product, analyseren van informatie, besturen voertuig voor transport van goederen, mensen of dieren.

Aanpassingen ondersteunende taken

Bij de verwerking van de resultaten onder ondersteunende taken is gebleken dat de opgenomen onderhoudswerkzaamheden in de vragenlijst een compleet beeld geven van mogelijke onderhoudstaken. De respondenten verrichtten alleen opgenomen onderhoudswerkzaamheden, waardoor het opnemen van een alternatieve door de respondent te bepalen antwoordmogelijkheid (vragen OTO8 en OTO9) overbodig bleek. Gelet op de lage gemiddelde score, voor de aanwezigheid van ondersteunende taken ten opzichte van het mogelijke maximum, is gekozen deze vragen niet meer op te nemen in de vragenlijst en beoordeling. De nummering van de vragen onder OTO zal overeenkomstig worden aangepast. Daarnaast is in het beoordelingsmodel de maximumscore onder ondersteunende taken en daarmee ook bij de horizontale taakspecialisatie aangepast. Voorafgaand aan de vragen OTC over het inwerken en begeleiden van collega’s wordt de volgende toelichting opgenomen om het verschil tussen beide ondersteunende taken te verduidelijken: Het inwerken van collega’s en begeleiden van collega’s is het wegwijs maken van een collega in (een deel van) het werk of de organisatie. Inwerken beperkt zich tot de eerste maanden direct aansluitend op de indiensttreding van de nieuwe collega en is gericht op het wegwijs maken binnen het werk en de organisatie, terwijl het begeleiden vaak het doel heeft een collega beter te maken in zijn of haar werkzaamheden.

Aanpassingen interne regeltaken

Tijdens de afname van de vragenlijst en verwerking van de resultaten in het beoordelingsmodel bleek vraag IRC6 niet in lijn te zijn met de andere vragen voor het in kaart brengen van de interne regeltaken. In tegenstelling tot vergelijkbare vragen (IRW2, IRP2 en IRC2) voor het in kaart brengen van de mate zelfstandigheid wordt bij vraag IRC6 gebruik gemaakt van andere antwoordcategorieën. Voor de consistentie binnen de vragenlijst worden de antwoordmogelijkheden gewijzigd in: geheel zelfstandig, gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen, in overleg met anderen en vooral door anderen. In het beoordelingsmodel wordt vraag IRC6 aangepast. De verwerking zal op vergelijkbare wijze plaatsvinden als vragen IRW2, IRP2 en IRC2. Vraag IRC6 komt er als volgt uit te zien: In welke mate bepaalt u of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen zelfstandig? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: geheel zelfstandig, gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen, in overleg met anderen, vooral door anderen)


Aanpassingen externe regeltaken

Voor het verduidelijken van de vragenlijst wordt bij vraag ERF1 de volgende tussenzin toegevoegd: “niet zijnde uw leidinggevende”. Met de toevoeging van de tussenzin wordt voorkomen de respondenten hun leidinggevende als collega van de eigen afdeling zien en worden de vragen ERF1 en ERF3 nadrukkelijk van elkaar gescheiden. In ERF3 wordt immers uitvraag gedaan naar het aantal contacten tussen de respondent en hun leidinggevende. ERF1 komt er als volgt uit te zien: Hoe vaak heeft u contact met een collega van de eigen afdeling, niet zijnde uw leidinggevende, over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? De vragen ERG1 tot en met ERG6 maken inzichtelijk aan welke vormen van groepsoverleg een medewerker deelneemt. Vraag ERG2 dient daarbij als tussenvraag om te kunnen bepalen of de vervolgvragen (ERG3 tot en met ERG6) van toepassing zijn op de respondent. In ERG2 geeft de respondent aan of deze naast werkoverleg aan andere vormen van groepsoverleg deelneemt. Tijdens het afnemen van de vragenlijst is gebleken dat het voor respondenten vaak handig was om te weten welke vormen van groepsoverleg werden bedoeld alvorens ze konden bepalen of er ze deelnemen aan andere vormen van groepsoverleg. Daarmee is de opname van vraag ERG2 overbodig geworden en zal deze uit de vragenlijst en het beoordelingsmodel worden verwijderd.

Aanpassingen overige vragen

Vraag OV3, waarin aan respondenten wordt gevraagd hoe zij hun tijd per taaksoort besteden, bleek voor respondenten erg lastig te beantwoorden. Hierdoor moet aan de validiteit van de gegeven antwoorden worden getwijfeld. Daarnaast was het niet mogelijk de vraag op een goede manier op te nemen in het beoordelingsmodel. Gekozen is om de vraag in het vervolg weg te laten. Ten slotte zijn een tweetal vragen uit de evaluatie opgenomen bij de overige vragen. Deze evaluatievragen biedt de respondent de mogelijkheid om algemene opmerkingen te maken ten aanzien van de vragenlijst, terwijl het voor de onderzoeker mogelijk is om vast te stellen of de vragen opdringerig overkomen voor de respondent. De vragen zie zijn opgenomen zijn: [OV6] Vond u de vragen over uw werk opdringerig of op enige andere wijze vervelend? Zo ja, waarom? (gesloten vraag met de volgende antwoordcategorieën: ja, omdat…….., nee) [OV7] Heeft u nog andere opmerkingen? (open vraag)


6.6 Conclusie

In dit hoofdstuk is het meetinstrument getest en waar mogelijk verbeterd. Op basis van de resultaten uit dit hoofdstuk kan een belangrijke conclusie worden getrokken. Naast herkenbare en logische resultaten voor de respondenten vindt het meetinstrument een goede aansluiting bij het theoretische raamwerk van Mintzberg over taakspecialisatie. Het meetinstrument voor taakspecialisatie meet daarmee wat het beoogt te meten. De empirische test heeft daarnaast enkele punten tot verbetering opgeleverd, die zijn doorgevoerd in het meetinstrument. De aangepaste vragenlijst is als bijlage V opgenomen. Met de aangebrachte verbeteringen is de vijfde en laatste deelvraag grotendeels beantwoord. In deelvraag vijf staat naast het verbeteren van het meetinstrument de vraag of het instrument voldoet aan methodologische eisen centraal. In het volgende hoofdstuk wordt er specifiek ingegaan op de vraag of het instrument aan methodologische eisen voldoet. Daarnaast zal het onderzoek in zijn geheel beschouwd worden.


7 Conclusie en slotbeschouwing

In de voorgaande hoofdstukken is het meetinstrument voor taakspecialisatie opgesteld, empirisch getest en aan de hand van de verkregen resultaten waar nodig aangepast. Het wordt in dit hoofdstuk tijd voor enige reflectie op het gehouden onderzoek. Daarnaast zal gekeken worden naar toekomstige mogelijkheden om het instrument te verbeteren. In de eerste paragraaf wordt de vraag beantwoord of het meetinstrument voldoet aan de methodologische eisen. De tweede en derde paragraaf gaan achtereenvolgens in op de sterke en zwakke kanten van het meetinstrument. In de vierde paragraaf worden mogelijkheden genoemd om het instrument verder te ontwikkelen en in paragraaf 5 wordt de relevantie van het onderzoek toegelicht. Ten slotte zal in paragraaf 6 het onderzoek worden afgesloten met een eindconclusie.

7.1 Voldoet het meetinstrument aan de methodologische eisen?

In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag of het meetinstrument aan de methodologische eisen voldoet. Deze vraag maakt onderdeel uit van de laatste deelvraag binnen dit onderzoek. Op basis van de gestelde kwaliteitseisen uit het vierde hoofdstuk kan deze vraag worden beantwoord. In hoofdstuk 4 is gebleken dat wetenschappelijk verantwoord onderzoek controleerbaar, betrouw en valide moet zijn. Daarnaast worden aan toegepaste vormen van wetenschappelijk onderzoek eisen gesteld voor wat betreft de toepasbaarheid en begrijpbaarheid.

Controleerbaarheid

Gedurende het onderzoek zijn de gemaakte keuzes uitvoerig toegelicht. De gezette stappen en overwegingen kunnen stap voor stap worden herhaald, waardoor de controleerbaarheid hoog genoemd mag worden. Voor herhaling van het onderzoek is het wel van belang, dat een onderzoeker beschikt over de uitkomsten van de ingevulde vragenlijsten en het beoordelingsmodel. Beide zijn niet opgenomen in dit scriptieverslag, maar alleen op aanvraag beschikbaar. Daarnaast kan de controleerbaarheid van het instrument worden nagegaan, middels falsificatie van de resultaten van het meetinstrument. De verscheidenheid aan opgenomen functies in het onderzoek biedt de mogelijkheid criteria op te stellen, op basis waarvan de geldigheid van het meetinstrument moet worden weerlegd. Wanneer bijvoorbeeld uit het meetinstrument was gebleken, dat de functies van Baliemedewerker, Manschap en Vakkenvuller over een geringe mate van horizontale en verticale taakspecialisatie zouden beschikken, had dat de geldigheid van het instrument verworpen. De resultaten van het onderzoek blijken echter aan te sluiten bij hetgeen op voorhand kon worden verwacht, waardoor het instrument tot op heden geldige resultaten oplevert.

Betrouwbaarheid

In hoofdstuk 4 is reeds toegelicht dat de betrouwbaarheid van een onderzoek toeneemt naarmate meer respondenten deelnemen aan het onderzoek. Het geringe aantal respondenten binnen dit onderzoek leeft dan ook op gespannen voet met de


betrouwbaarheid van de uitkomsten. Aansluitend bij het doel van dit onderzoek is er voor gekozen het instrument op een beperkt aantal verschillende functies, verspreid over een drietal organisaties, toe te passen. Op deze wijze kan de bruikbaarheid van het instrument worden aangetoond. Om te bepalen of de onderzoeksresultaten betrouwbaar zijn, en daarmee dus niet op toeval berusten, zou het onderzoek kunnen worden herhaald. Binnen het tijdsbestek van dit onderzoek bleek het echter niet haalbaar om de het onderzoek op een later tijdstip te herhalen. Ter verbetering van het meetinstrument kan het onderzoek in een later stadium alsnog worden herhaald. De betrouwbaarheid kan ook op statistische wijze worden vastgesteld door het instrument op grote schaal toe te passen. Dit biedt gelijk de mogelijkheid om de homogeniteit tussen de verschillende vragen te bepalen. Begrippen die geoperationaliseerd zijn over meerdere vragen, zoals de verschillende taaksoorten, zouden allemaal moeten bijdragen aan het meten van dat begrip. Wanneer dat niet het geval is kunnen de scores niet met elkaar worden gecombineerd tot een totaalscore (Baarde & De Goede, 2001, p.193). Om het toeval van de verkregen resultaten tijdens het onderzoek zo veel mogelijk te beperken, zijn enkele maatregelen genomen bij het afnemen van de vragenlijst. Alle vragenlijsten zijn in een aparte ruimte afgenomen, waardoor slechts twee van de tien respondenten werden gestoord tijdens de afname. Verder zijn de vragenlijsten door de respondent zelf ingevuld en heeft de onderzoeker de respondent alleen bij directe vragen gesteld aan de onderzoeker bijgestaan. Ondanks de afwachtende houding is het niet ondenkbaar, dat de onderzoeker met het oog op de validiteit van het onderzoek de betrouwbaarheid heeft beïnvloed. Om de betrouwbaarheid van de resultaten bij toekomstige toepassing van het instrument enigszins te kunnen bewaken, zijn enkele controlevragen opgenomen in de vragenlijst. Het gaat hierbij om de vragen OV4, OV5 en OV6 van de aangepaste vragenlijst versie 2.0 (zie bijlage V). De vragen OV4 en OV5 geven inzicht in hoeveel jaar en uren per week de respondent werkzaam is in zijn functie. Beide vragen vormen een indicatie van hoeveel ervaring de respondent heeft in de onderzochte functie. Naarmate de respondent over enige ervaring, en daarmee inzicht in de tot de functie behorende werkzaamheden beschikt, zal hij beter in staat zijn de vragenlijst in te vullen. Hierdoor neemt de betrouwbaarheid van de resultaten toe. Hoeveel ervaring nodig is om een goed inzicht te hebben in de werkzaamheden hangt af van het type functie. Een Vakkenvuller zal na een maand voldoende inzicht hebben in de werkzaamheden van zijn functie, maar voor een leidinggevende op strategisch niveau zal een langere periode noodzakelijk zijn. Bij de selectie van de respondenten binnen dit onderzoek is op voorhand geen rekening gehouden met de ervaring van de respondenten. Achteraf is gebleken, dat alle respondenten minstens één jaar werkzaam waren in hun functie en zodoende over een redelijk tot goed inzicht in hun werkzaamheden konden beschikken. De evaluatievraag OV6 is opgenomen om te bepalen of de vragenlijst opdringerig of anderszins vervelend is. Wanneer de respondent aangeeft dat de vragen opdringerig of voor hem vervelend waren, levert dit doorgaans geen betrouwbare resultaten op. De respondent zal dan immers eerder geneigd zijn onjuiste informatie te verstrekken. Bij dit onderzoek was hier geenszins sprake van.


Validiteit

Voor het vaststellen van de validiteit kan in dit onderzoek geen gebruik worden gemaakt van statistische analyse. Wel kan worden bepaald of het onderzoek op het oog valide is. Naast de zogenaamde face validity zal in deze subparagraaf eerst de begripsvaliditeit van het onderzoek besproken worden. Voor het borgen van de begripsvaliditeit is binnen het onderzoek geprobeerd zo veel mogelijk aansluiting te vinden bij een gefundeerde theoretische grondslag. In deze opzet is het onderzoek geslaagd. De gebruikte begrippen horizontale en verticale taakspecialisatie, regeltaken en de onderscheiden taaksoorten (lees: uitvoerende, voorbereidende en ondersteunende taken) zijn allemaal te herleiden tot veelgebruikte en beproefde theorieën van Mintzberg, De Sitter of de WEBA methode. Vervolgens was het zaak de begrippen op een goede wijze te vertalen naar indicatoren. Gelet op de resultaten uit het vorige hoofdstuk lijkt het onderzoek ook hierin geslaagd. Gebleken is dat alleen vraag OV3, over de tijdsbesteding van de respondent, geen goede vertaling was voor het vaststellen van de mate van taakspecialisatie. Om deze reden is de vraag dan ook niet meegenomen in het beoordelingsmodel en weggelaten in de aangepaste vragenlijst. Een nadere beschouwing van de onderzoeksvragen wijst uit, dat bij de operationalisering van het meetinstrument rekening is gehouden met de in paragraaf 4.4 opgenomen aandachtspunten voor het verhogen van de begripsvaliditeit. In de vragenlijst is geen gebruik gemaakt van ontkennende zinnen of vage telwoorden. Daarnaast is voorkomen dat een vraag meerdere vragen tegelijk bevat. Volledigheidshalve is er wel gekozen om bij enkele vragen te spreken over klant/opdrachtgever of officieel/formeel om de vraag aan te laten sluiten bij een breder referentiekader. Verder sluiten de antwoordcategorieën aan bij de gestelde vragen en zijn de opgenomen categorieën van elkaar te onderscheiden. Op basis van de reacties van de respondenten is de begripsvaliditeit ten slotte verhoogd door uitbreiding van de toelichting in de vragenlijst. Een beter begrip van de vraag maakt het voor respondenten eenvoudiger valide antwoorden te geven. Middels face validity kan beoordeeld worden of het onderzoek tot ogenschijnlijk logische resultaten heeft geleid. In hoofdstuk 6 is gebleken, dat de vooraf gestelde verwachtingen – ten aanzien van de mate van taakspecialisatie per opgenomen functie – op het eerste gezicht overeenkomen met de resultaten. Vooral de resultaten tussen de verschillende functies per organisatie geven goed de onderlinge verhoudingen weer. De onderzoeksresultaten zijn daarmee een goede vertaling van de werkelijke functies.

Toepasbaarheid en begrijpbaarheid

Het instrument blijkt op het eerste gezicht goed toepasbaar. Met een zeer beperkte tijdsinvestering kan van een functie de mate van taakspecialisatie worden bepaald. Wel is bij de afname van de vragenlijst gebleken, dat niet alle respondenten in staat zijn de vragenlijst geheel zelfstandig in te vullen zonder voorbereiding. Inzicht in het begrip uitvoerende taken en het maken van een doorvertaling naar de eigen functie bleek voor enkele respondenten lastig te zijn. Of dit is ondervangen door de opgenomen


voorbeelden zal uit toekomstige toepassing moeten blijken. Voor nu kan worden volstaan met de constatering, dat het instrument met enige voorkennis goed toepasbaar is. De begrijpbaarheid van het onderzoek hangt af van de mate waarin de resultaten voor de opdrachtgever en respondent herkenbaar en interpreteerbaar zijn. De herkenbaarheid en interpreteerbaarheid zijn in paragraaf 6.4 besproken met een respondent van iedere organisatie. Hieruit is gebleken dat de resultaten zeer begrijpelijk zijn.

7.2 Wat zijn de sterke kanten van het meetinstrument?

De relatieve eenvoud en het korte tijdsbeslag, waarmee het meetinstrument is toe te passen, zijn sterke kanten van het instrument. Het invullen van de vragenlijst en verwerken van de uitkomsten tot presenteerbare resultaten vergt met het beoordelingsmodel een zeer beperkte tijdsinvestering. Bij elkaar opgeteld kost de afname en verwerking voor de onderzoeker per functie ongeveer één tot anderhalf uur. De voorbereidingstijd is daarin niet meegerekend. Een ander sterk punt richt zich op de herkenbaarheid van de resultaten en de overzichtelijke wijze waarop deze zijn weergegeven. De resultaten sluiten goed aan bij de werkelijkheid. De spreidings- en radardiagrammen maken een overzichtelijke weergave van de resultaten mogelijk. Deze weergave draagt er daarnaast aan bij, dat de resultaten betrekkelijk eenvoudig kunnen worden geïnterpreteerd door de betrokkenen.

7.3 Wat zijn de zwakke kanten van het meetinstrument?

Naast sterke kanten kent het meetinstrument ook enkele minder sterke kanten. De noodzaak voor organisaties om het meetinstrument, als een op zichzelf staand instrument, toe te passen zal beperkt zijn. Dit hangt samen met de vraag, welk nut de uiteindelijke resultaten hebben voor de organisatie. Zoals aangegeven is het instrument geen analysemodel, waarin een beoordelende component is opgenomen. Het instrument meet alleen de mate van taakspecialisatie. De uitkomsten daarvan zijn op zichzelf niet goed of fout. Wanneer andere aspecten, zoals de complexiteit binnen de omgeving of de groepering van eenheden, worden meegenomen kan worden bepaald of de mate van taakspecialisatie daarbij aansluit. De bruikbaarheid van het meetinstrument zal in combinatie met andere instrumenten toenemen. Om het meetinstrument op grotere schaal efficiënt toe te kunnen passen, is het handig wanneer respondenten in staat zijn geheel zelfstandig de vragenlijst in te vullen. Vooralsnog is dit lastig gebleken. Of de aanpassingen van de vragenlijst daadwerkelijk tot de gewenste zelfstandigheid leiden is op dit moment niet te zeggen. Hiervoor dient het aangepaste instrument eerst te worden toegepast.

7.4 Welke mogelijkheden zijn er voor verdere ontwikkeling?

In deze paragraaf worden de mogelijkheden voor verdere doorontwikkeling van het meetinstrument besproken. De mogelijkheden voor doorontwikkeling richten zich op de toepassing van het instrument, digitalisering van de vragenlijst en het bepalen van de consistentie met het door De Wit opgestelde meetinstrument voor de omgeving en


groepering van eenheden. Daarnaast heeft De Wit in zijn slotbeschouwing nog enkele andere mogelijkheden aangereikt, waaronder het ontwikkelen van een meetinstrument voor andere structuurparameters van Mintzberg. Volledigheidshalve wordt voor deze informatie naar paragraaf 8.4 van zijn onderzoek verwezen (De Wit, 2007, p. 134-135). Door de vragenlijst op grotere schaal toe te passen kan het meetinstrument op twee verschillende manieren worden doorontwikkeld. In praktische zin kan getest worden of de aanpassingen tot het gewenste resultaat hebben geleid. Daarnaast kan met behulp van statistische analyse de betrouwbaarheid en homogeniteit van het meetinstrument worden vastgesteld en verbeterd. Tijdens het onderzoek is alleen versie 1.0 van de vragenlijst verwerkt tot een digitale vragenlijst. De wijzigingen die zijn doorgevoerd in versie 2.0 zijn niet meer opgenomen. Het verwerken van de antwoorden afkomstig van een digitale vragenlijst is minder tijdsintensief. Bij het aanpassen van de digitale vragenlijst moet daarnaast de mogelijkheid worden ingebouwd om tijdens het invullen van de vragenlijst naar eerdere vragen en toelichtingen terug te kunnen gaan. De toepassingsmogelijkheden van het meetinstrument worden vergroot door deze met andere instrumenten te combineren. De door De Wit opgestelde meetinstrumenten voor de omgeving en groepering van eenheden kunnen hierin een wezenlijke bijdrage leveren. Hiervoor dient wel de onderlinge consistentie tussen beide onderzoeken te worden bepaald. Bij het opstellen van het meetinstrument voor taakspecialisatie is waar mogelijk aansluiting gezocht bij de door De Wit gehanteerde uitgangspunten. Tegelijkertijd moet het meetinstrument ook zelfstandig kunnen functioneren, waardoor op sommige onderdelen andere keuzes zijn gemaakt. De Wit heeft bijvoorbeeld ja/nee vragen in zijn beoordeling meegenomen met een score van 5 of 0 punten, terwijl dergelijke vragen binnen dit onderzoek niet meewegen in de beoordeling. Daarnaast moet voorkomen worden dat er te veel overlap bestaat tussen de vragen uit beide onderzoeken.

7.5 Relevantie en toepasbaarheid

De wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie bestaat in de eerste plaats uit de ontwikkeling van een nieuw meetinstrument, gebaseerd op de theorie van Mintzberg, voor het vaststellen van de mate van taakspecialisatie in functies. Mintzberg heeft van eind jaren ‘70 tot nu veel betekend voor het typeren van organisaties en het kunnen beschrijven van de organisatiestructuur. Tegelijkertijd is het opvallend om te constateren dat zijn werk nauwelijks als fundament heeft gediend voor een instrument, die op objectieve wijze de structuurparameters en omgeving van een organisatie beschrijft. Het onderzoek is in de tweede plaats relevant vanwege de bijdrage, die wordt geleverd aan de theorie. In dit onderzoek is de dimensie verticale taakspecialisatie uitgewerkt op basis van te verrichten taken. In de bestudeerde literatuur wordt verticale taakspecialisatie, in tegenstelling tot horizontale taakspecialisatie, vooral uitgewerkt op basis van de effecten van taken en niet op basis van de taken zelf. Een helder en eenduidig onderscheid tussen de dimensies horizontale en verticale taakspecialisatie was vanuit de literatuur niet mogelijk. Dit onderzoek brengt wel het gewenste onderscheid aan tussen beide dimensies.


Door de aansluiten bij de theorie van Mintzberg heeft het meetinstrument een even gedegen als herkenbare theoretische basis, waardoor het instrument breed inzetbaar is. Het instrument richt zich niet op het meten van een organisatie in één specifieke situatie, maar is toepasbaar op meerdere typen organisaties en functies. Daarmee onderscheid het zich van andere instrumenten voor functie analyse, die in veel gevallen gericht zijn op een branche of sector of zich beperken tot het meten van een aantal specifieke functies. De brede toepasbaarheid maakt het onderwerp ook relevant voor gebruik in de praktijk. Het biedt organisaties de mogelijkheid om de mate van taakspecialisatie binnen functies vast te stellen en daarmee het inzicht in de eigen organisatie te verhogen. Daarnaast bieden de uitkomsten organisaties de mogelijkheid zichzelf de vraag te stellen of de mate van taakspecialisatie in de onderzochte functies aansluit bij de behoefte van de organisatie en de medewerker.

7.6 Eindconclusie

In de conclusie van ieder hoofdstuk is aangegeven, welke deelvraag in het betreffende hoofdstuk is beantwoord. De centrale vraag van het onderzoek is de enige vraag die nog moet worden beantwoord. De centrale vraag van dit onderzoek luidt als volgt: ‘Hoe kan, aansluitend bij het werk van De Wit, de door Mintzberg geformuleerde structuurparameter ‘taakspecialisatie’ worden gemeten?’ Gelet op het onderzoek kan geconcludeerd worden, dat het werk van Mintzberg onvoldoende mogelijkheden biedt om op zichzelf de mate van taakspecialisatie in een functie te kunnen bepalen. Ook andere bestaande instrumenten of theorieën bieden voor het meten van de taakspecialisatie onvoldoende handvatten. Het binnen dit onderzoek ontwikkelde meetinstrument is wel in staat de mate van taakspecialisatie vast te stellen.


Literatuurlijst

Algera, J.A. (Ed.). (1991). Analyse van arbeid vanuit verschillende perspectieven. Amsterdam/Lisse: Swets & Zeitlinger. Baarda, D.B. en M.P.M. de Goede (2001). Basisboek Methoden en Technieken; Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Groningen/Houten: Stenfert Kroese. Babbie, E. (2007). The Practice of Social Research. Belmont: Thomson Wadsworth. Bailey, J. (1983). Job Design and Work Organization: Matching people and technology for productivity and employee involvement. London: Prentice-Hall International. Birchall, D. (1975). Job Design: a planning and implementation guide for managers. Essex: Gower Press Limited. Braster, J.F.A. (2000a). De kern van casestudy’s. Assen: Van Gorcum & Comp. BV. Braster, J.F.A. (2000b). Beleidsevaluatie-onderzoek bij het ministerie van SZW: Kwaliteitscriteria en onderzoeksprogrammering in theorie en praktijk. Rotterdam: Erasmus Universiteit. Buchanan, D.A. (1979). The development of job design theories and techniques. Farnborough: Saxon House. Cappon, S. (2009). Organisatiecultuur in beeld: individueel en/of collectief. Unpublished manuscript. Erasmus Universiteit, Rotterdam. Christis, J.H.P. (1998). Arbeid, organisatie & stress: een visie vanuit de sociotechnische arbeids- en organisatiekunde. Amsterdam: Het Spinhuis. Coun, M. en H. de Man (1995). Het ontwerpen van organisatiestructuren. In: Jägers, H.P.M., W. Jansen, M. Coun en H. de Man. De structuur van de organisatie. Utrecht: Lemma. Davies, L.E. en J.C. Taylor (Ed.). (1972). Design of Jobs: Selected readings. Hardmondsworth: Penguin Books Dhondt, S en F. Vaas (2000). WEBA Analysis Manual. Hoofddorp: TNO Work and Employment. Eijbergen, R. van (1999). De invoering en het effect van zelfsturende teams in organisaties. Utrecht: Lemma. Eijnatten, F.M. van (1985). STTA: naar een nieuw werkstruktureringsparadigma. Nijmegen: Katholieke universiteit Nijmegen.


Giesen, D., V. Meertens, R. Visschers en D. Beukenhorst (2010). Vragenlijstconstructie. Den Haag/Heerlen: Centraal Bureau voor de Statistiek. Handel, M.J. (Ed.). (2003). The Sociology of Organizations: Classic, Contemporary, and Critical Readings. Thousand Oaks: SAGE Publications. Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees?. Harvard Business Review, vol. 46, 53-62. Jägers, H.P.M., et al. (1995). De structuur van de organisatie. Utrecht: Lemma. Jetten, D., R. Fux en G. van Kooten (1994). Kwaliteit verzorgd: een WEBA-beoordeling van diverse functies in de zorgsector. Rotterdam: Erasmus Universiteit Jonker, J. en B.J.W. Pennink (2000). De kern van methodologie. Assen: Van Gorcum & Comp. BV. Kampen, J.K., B. Maddens, G. Bouckaert en S. Van de Walle (2002). Meten en operationaliseren van de concepten tevredenheid met en vertrouwen in de overheid binnen de context van survey onderzoek. Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Katz, D. en R.L. Kahn (1966). The Social Psychology of Organizations. New York: Wiley. Lawler, E.E. (1969). Job design and employee motivation. Personnel Psychology, vol. 22, 426-435. Leusden, B. van (1970). Taakstructuur en numerieke besturing; een systematische benadering van de taakstructureringsproblematiek bij moderne mens-machine systemen in de enkelen kleinseriefabrikage. Enschede: Technische Hogeschool Twente. Litterer, J.A. (1965). The Analysis of Organizations. New York: Wiley. Mills, S. (1973). Job Design. Personnel Review, vol. 2, 68-73. Ministerie van SZW (1991). Functie-inhoud analyseren en beoordelen: de WEBA-methode. Den-Haag: Directoraat-Generaal van de Arbeid van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Mintzberg, H. (1979). The Structuring of organizations: A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. Mintzberg, H. (2006). Organisatiestructuren. Pearson Education Benelux. Projectgroep EXCOM (2005). EXCOM: Een computer ondersteund meetinstrument voor de kwaliteit van de arbeid. Papendrecht: MedioCOM.


Ruysseveldt, J. van, M. de Witte en J. von Grumbkow (Ed.) (1998). Organiseren van mens en arbeid: Hedendaagse benaderingen van de kwaliteit van arbeid. Heerlen: Kluwer. Sitter, L.U. de (1978). Kenmerken en functies van de kwaliteit van de arbeid. Eindhoven: Technische Hogeschool. Sitter, L.U. de (1981). Op weg naar nieuwe kantoren en fabrieken. Deventer: Kluwer. Swanborn, P.G. (1996). A common base for quality control criteria in quantitative and qualitative research. In: Quality & Quantity, vol. 30, 19-35. Verschuren, P. en H. Doorewaard (1995). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Uitgeverij LEMMA BV. Watson, T.J. (2003). Sociology, work and industry (4th edition). London and New York: Routledge. Wit, D.J. de (2007). Mintzberg meten: De ontwikkeling van een meetinstrument bij de theorie van Mintzberg over organisatiestructuren. Unpublished manuscript. Erasmus Universiteit, Rotterdam.

Internet

Meer informatie over het project ‘Mintzberg Meten’ is terug te vinden op de website website mintzbergmeasure: http://mintzbergmeasure.wordpress.com/

Overig

Heeft u nog vragen over gebruikte bronnen en data, of wilt u gebruik maken van het meetinstrument of gedeelten daarvan, dan kunt u contact opnemen met de auteur via het volgende emailadres: [email protected]


Overzicht bijlagen

BIJLAGE I SAMENVATTING MINTZBERG METEN ................................................... 85

BIJLAGE II VRAGENLIJST VERSIE 1.0 ................................................................. 87

BIJLAGE III BEOORDELINGSMODEL ..................................................................... 98

BIJLAGE IV EVALUATIEVRAGEN ......................................................................... 104

BIJLAGE V VRAGENLIJST VERSIE 2.0 ................................................................ 105


Bijlage I Samenvatting Mintzberg meten

In zijn scriptie geeft De Wit antwoord op de centrale vraag: ‘Hoe kunnen de organisatie-eigenschappen zoals Mintzberg deze heeft geformuleerd, worden gemeten?’. De keuze om het werk van Mintzberg als basis te nemen voor een meetinstrument berust niet op toeval. Voor De Wit zijn de belangrijkste redenen om juist het werk van Mintzberg uit te werken tot een meetinstrument de aansluiting bij bekende theorie binnen de organisatiesociologie en de brede toepasbaarheid van een op Mintzberg gebaseerd instrument. Het meetinstrument is niet gericht op het stellen van een diagnose, maar moet (een deel van) de organisatie beschrijven. Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden formuleert De Wit een vijftal deelvragen, te weten:

1. Hoe ziet de theorie van Mintzberg er uit? 2. Hoe worden organisatie-eigenschappen gemeten? 3. Hoe ziet een instrument om deze eigenschappen te meten eruit? 4. Welke methodologische eisen gelden voor een instrument om de eigenschappen

voor een organisatie te meten? 5. Hoe goed voldoet de ontwikkelde meetmethode aan de daaraan gestelde eisen?

De Wit constateert bij de beantwoording van zijn eerste deelvraag, dat de typering van Mintzberg een theoretische synthese is van voorgaand onderzoek. Het ontbreekt de synthese aan terugkoppeling met de empirie. De verdiepingsslag, waardoor de theorie kan bijdragen aan de beschrijving en doorlichting van een organisatie, wordt niet gemaakt. Voor de doorlichting van organisaties op basis van het werk van Mintzberg is aanvullende literatuur noodzakelijk. De tweede deelvraag splitst De Wit op door eerst vast te stellen wat Mintzberg aangeeft over het meten van organisatie-eigenschappen en vervolgens andere organisatiesociologen bij deze vraag te betrekken. De Wit merkt al snel op dat Mintzberg niet in gaat op het meten van organisatie-eigenschappen. Het werk van Mintzberg moet namelijk worden geschaard onder organisatietypologieën. Als fasering binnen het onderzoeksproces kan het typeren van een organisatie pas plaatsvinden wanneer de organisatie-eigenschappen zijn gemeten. Andere sociologische literatuur biedt wel meetinstrumenten, maar daarbij ontbreekt het aan een koppeling met de theorie van Mintzberg. De Wit ziet zich hierdoor genoodzaakt zelf een instrument te ontwikkelen om organisatie-eigenschappen te meten in aansluiting op het werk van Mintzberg. Hij stelt zichzelf daarbij tot doel een instrument te ontwikkelen dat voor diverse organisaties is toe te passen en voldoet aan de gestelde eisen voor een meetmethode. Alvorens het meetinstrument uit te werken staat De Wit eerst stil bij het begrip meten en de kwaliteitseisen die gesteld worden aan een meetinstrument. Onder meten verstaat De Wit: ‘het weloverwogen waarnemen van organisatie-eigenschappen van het onderzoeksobject, met als doel het object of de gebeurtenis te beschrijven op basis van een vooraf opgezette onderzoeksopzet’. Een meetinstrument voldoet volgens De Wit aan de kwaliteitseisen indien het instrument goed toepasbaar, valide, betrouwbaar, herhaalbaar en begrijpbaar is. Om de organisatie te kunnen meten worden door De Wit objectieve data verzameld. In situaties waarin dat niet mogelijk is maakt hij gebruik van intersubjectieve data.


De volgende stap is de uitwerking van de gekozen onderwerpen omgeving en de organisatie-eigenschap groepering van eenheden (onderdeel van de superstructuur) tot bruikbare concepten en bijbehorende indicatoren om de gekozen concepten inzichtelijk te kunnen maken. De Wit kiest er voor om de operationalisering te combineren met de keuze voor de wijze van dataverzameling. Om het meetinstrument te kunnen evalueren heeft De Wit na de ontwikkeling van het instrument een model ontwikkeld om verzamelde data te kunnen verwerken. Vervolgens heeft hij het instrument ingezet in de empirie en op basis van deze toepassing heeft er een evaluatie plaatsgevonden. Bij het opzetten van het beoordelingsmodel heeft De Wit een aantal uitgangspunten gehanteerd, de belangrijkste zijn:

- Een hogere score betekent dat een bepaald aspect van een concept in hoge mate voorkomt.

- Antwoorden op vragen worden standaard omgenummerd naar een score op de schaal 0 tot en met 5.

Uit de reacties van respondenten blijkt dat het niveau en de lengte van de vragenlijst goed was. Wel werd als verbeterpunt het belang duidelijk van een goede doorverwijzing naar de te beantwoorden vragen. De opmaak van de vragenlijst speelt hierin een belangrijke rol. Bij de evaluatie van het instrument speelde de beantwoording van de vraag, ‘kan er op basis van de meetresultaten onderscheid gemaakt worden tussen de organisaties en komen deze verschillen overeen met de werkelijkheid?’, een centrale rol. Om dit te kunnen beoordelen heeft De Wit de resultaten van de zeven onderzochte organisaties op bepaalde aspecten bekeken. Daarnaast heeft hij de kwaliteitseisen geëvalueerd. De aansluiting bij het bestaande begrippenkader van Mintzberg maakte een valide conceptualisatie eenvoudig. Lastiger is de betrouwbaarheid van het meetinstrument. Voor een goede betrouwbaarheid van het meetinstrument is een zorgvuldige constructie van antwoordcategorieën noodzakelijk. In de slotbeschouwing gaat De Wit in op de relevantie van het meetinstrument. Zijn meetinstrument biedt organisaties een compleet inzicht in de groepering van eenheden en de invloed van een drietal aspecten uit de omgeving, te weten: overheid, klanten en vakbonden. De toepassing van het instrument heeft zinvolle en voor de organisaties bruikbare informatie opgeleverd. Daarnaast kost de toepassing van het instrument relatief weinig tijd en geld. Door de presentatie van de resultaten in radardiagrammen, worden de resultaten en aandachtpunten uit de omgeving visueel gemaakt. Tegenover deze sterke kanten benoemt De Wit ook de zwakke kanten van zijn meetinstrument. Het instrument is niet in alle situaties even nauwkeurig. In sommige situaties leidt de aanwezigheid van een verschijnsel tot een (te) hoge score. Ook geeft hij aan dat het instrument verder ontwikkeld kan worden. Ten slotte geeft De Wit aan welke mogelijkheden hij ziet voor verdere ontwikkeling van het meetinstrument voor het in kaart brengen van de organisatie-eigenschappen van Mintzberg. Naast het doorvoeren van de door hem aangedragen verbeterpunten en statistische onderbouwing van het meetinstrument, noemt hij ook uitbreiding van het meetinstrument als mogelijk scriptieonderwerp.


Bijlage II Vragenlijst versie 1.0

Inleiding

Deze vragenlijst dient als meetinstrument om de mate van taakspecialisatie binnen functies vast te stellen. Het meetinstrument is ontwikkeld in het kader van de afstudeerscriptie van G.A. de Jong voor de opleiding Sociologie (richting Arbeid, Organisatie en Management) aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Van de vragenlijst is zowel een papieren als een digitale versie beschikbaar. De digitale vragenlijst is opgesteld in ThesisTools.

Opbouw vragenlijst

In de vragenlijst komen onderstaande onderwerpen aan bod. De onderwerpen worden voorafgaand aan de bijbehorende vragen afzonderlijk toegelicht. Onderdeel Taaksoorten Toelichting 1. Horizontale taakspecialisatie (= breedte van de functie / het aantal deeltaken waaruit de functie bestaat)

Uitvoerende taken

De uitvoerende taken zijn de in de functie centraal staande verwerkingstaken, bewerkingstaken of dienstverleningstaken. Uitvoerende taken zetten input om in de gewenste (half)product of dienst door deze te veranderen, bewerken, analyseren of behandelen.


Voorbereidende taken zijn taken die worden verricht voordat begonnen wordt met de uitvoerende taken. Het gaat om het kiezen, vervoeren, controleren en/of instellen van benodigde hulpmiddelen en input.


Ondersteunende taken hebben als doel de uitvoerende taken te ondersteunen zodat deze soepel en ordelijk kunnen verlopen. Ondersteunende taken bestaan uit het onderhouden en repareren van hulpmiddelen, administratie ten aanzien van verrichte werkzaamheden en het inwerken of begeleiden van collega’s.

2. Verticale taakspecialisatie (= de mate waarin de uitvoering van het werk gescheiden is van de zeggenschap en controle over het werk)

Interne regeltaken

Interne regeltaken stellen medewerkers in staat hun eigen werkzaamheden te organiseren en controleren. De interne regeltaken richten zich op het bepalen van de werkmethode, het plannen van de werkzaamheden en het controleren de werkzaamheden.

Externe regeltaken

Indien medewerkers een beroep doen op anderen uit de omgeving bij het verhelpen van een verstoring in hun werkzaamheden is er sprake externe regeltaken. De mate waarin u als medewerker externe regeltaken verricht wordt bepaald door de frequentie waarin u functionele contacten en groepsoverleg heeft.

3. Overige vragen

Indien beschikbaar kunt u bij het invullen van de vragenlijst gebruik maken van uw functiebeschrijving.


1. Horizontale taakspecialisatie

De volgende vragen gaan over horizontale taakspecialisatie. Met behulp van de horizontale taakspecialisatie wordt de breedte van uw functie bepaald. Met andere woorden uit hoeveel deeltaken de functie bestaat. De mate van horizontale taakspecialisatie binnen een functie is afhankelijk van een tweetal factoren. In de eerste plaats moet vastgesteld worden uit welke uitvoerende taken uw functie bestaat. Daarnaast zal bepaald moeten worden of en, indien van toepassing, welke voorbereidende taken en ondersteunende taken u verricht. Deze drie taaksoorten worden in het vervolg van de vragenlijst kort toegelicht.

Uitvoerende taken

Toelichting: Iedere functie bestaat tenminste uit één uitvoerende taak. De uitvoerende taken zijn de in de functie centraal staande verwerkingstaken, bewerkingstaken of dienstverleningstaken. Uitvoerende taken zetten input (materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie, mens of dier) om in de gewenste (half)product of dienst door deze te veranderen, bewerken, analyseren of behandelen.

UT1: Besteedt u meer dan 40% van uw werktijd aan de uit uw functiebenaming af te leiden taak? O ja (ga verder met vraag UT2 en dan UT3) O nee (ga verder met vraag UT3) UT2: Welke taak is dat? …………………………………………………………………………………………………………… UT3: Welke verwerkingstaken, bewerkingstaken of dienstverleningstaken staan naast de eventueel onder UT2 genoemde taak centraal in uw functie? (maximaal 5 antwoorden mogelijk) 1. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 2. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 3. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 5. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….


Toelichting: Voorbereidende taken zijn taken die u verricht om de benodigde hulpmiddelen en input te kiezen, vervoeren controleren en/of in te stellen voordat u kunt starten met uw uitvoerende taken. Het voorbereiden van andermans werk (bijvoorbeeld indien u secretaresse of planner bent) wordt niet gezien als een voorbereidende taak, maar als een uitvoerende taak. Indien het voorbereiden van andermans werk op uw functie van toepassing is, maar u dit niet hebt genoemd bij de uitvoerende taken in de voorgaande vragen, kunt u deze werkzaamheden alsnog noemen bij vraag UT4 aan het eind van deze vragenlijst.


In het vervolg van deze vragenlijst kunt u als mogelijke voorbeelden van hulpmiddelen, die bij de uitvoerende werkzaamheden worden gebruikt, denken aan machines, gereedschappen, computerprogramma’s en kantoorbenodigdheden.

VTM1: Moet u voorafgaand aan uw taken bepalen welke hulpmiddelen u gaat gebruiken? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTM2: Moet u voorafgaand aan uw taken hulpmiddelen naar uw werkplek brengen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTM3: Moet u voorafgaand aan uw taken uw hulpmiddelen controleren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTM4: Moet u voorafgaand aan uw taken uw hulpmiddelen instellen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd

Toelichting: Input is hetgeen door u moet worden veranderd, bewerkt of behandeld en kan bestaan uit materialen, grondstoffen, halffabricaten informatie, mens of dier. VTI1: Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input bestellen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTI2: Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input verzamelen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTI3: Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input ophalen en naar uw werkplek brengen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTI4: Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input controleren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd


Toelichting: Ondersteunende taken hebben zoals de naam al aangeeft als doel de uitvoerende taken te ondersteunen zodat deze soepel en ordelijk kunnen verlopen. Ondersteunende taken kunnen bestaan uit:

- ouderhoudswerkzaamheden aan gebruikte hulpmiddelen of de werkplek; - reparaties aan hulpmiddelen tijdens het verrichten van de uitvoerende

werkzaamheden; - bijhouden van een administratie ten aanzien van door u geproduceerde goederen of

diensten en/of de verantwoording van de door u besteedde tijd; - inwerken of begeleiden van collega’s.


Onderhoud (OTO) OTO1: Hoe vaak moet u door u gebruikte hulpmiddelen schoonmaken of reinigen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO2: Hoe vaak moet u door u gebruikte hulpmiddelen preventief controleren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO3: Hoe vaak moet u onderdelen aan door u gebruikte hulpmiddelen herstellen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO4: Hoe vaak moet u onderdelen aan door u gebruikte hulpmiddelen preventief vervangen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO5: Hoe vaak moet u door de hulpmiddelen benodigde materialen of grondstoffen bijvullen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO6: Hoe vaak moet u door u gebruikte hulpmiddelen keuren of certificeren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO7: Hoe vaak moet u updates instellen of installeren bij door u gebruikte hulpmiddelen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO8: Verricht u nog andere onderhoudswerkzaamheden aan door u gebruikte hulpmiddelen? O ja, namelijk: ………………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven welke en verder gaan met vraag OTO9) O nee (ga verder met vraag OTO10) OTO9: Hoe vaak verricht u de onder vraag OTO8 genoemde onderhoudswerkzaamheden aan door u gebruikte hulpmiddelen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO10: Moet u na gebruik de hulpmiddelen opruimen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO11: Moet u uw werkplek na het uitvoeren van uw werkzaamheden opruimen of schoonmaken? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd


Reparaties (OTR) OTR1: Hoe vaak verhelpt u zelfstandig storingen aan door voor uw werk gebruikte hulpmiddelen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTR2: Hoe worden storingen door u verholpen? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O aanvullen of bijvullen van door de hulpmiddelen benodigde materialen O resetten van hulpmiddelen O vastgelopen input of materialen losmaken van de hulpmiddelen O vervangen van kapotte onderdelen van de hulpmiddelen O contact opnemen met een helpdesk O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven hoe)

Administratie (OTA) OTA1: Moet u een administratie bijhouden over de kwantiteit of kwaliteit van door u geproduceerde goederen of diensten? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTA2: Moet u een administratie bijhouden over de door u bestede werkuren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd

Inwerken en begeleiden collega’s (OTC) OTC1: Behoort het inwerken van nieuwe collega’s of stagiaires officieel/formeel tot uw werkzaamheden? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTC2: Behoort het begeleiden van collega’s of stagiaires officieel/formeel tot uw werkzaamheden? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd


2. Verticale taakspecialisatie De volgende vragen gaan over verticale taakspecialisatie. Verticale taakspecialisatie zegt iets over de mate waarin de uitvoering van het werk gescheiden is van de zeggenschap en controle over het werk. Verticale taakspecialisatie binnen een functie wordt bepaald door de taken die een medewerker verricht voor het organiseren van het werk en de mogelijkheden waarover hij beschikt om in te grijpen in het werkproces om verstoringen te voorkomen of verhelpen en verbeteringen aan te brengen. Deze taken worden regeltaken genoemd. Regeltaken zijn te verdelen in interne en externe regeltaken.

Interne regeltaken

Toelichting: Interne regeltaken stellen medewerkers in staat hun eigen werkzaamheden te organiseren en controleren. De interne regeltaken richten zich op het bepalen van de werkmethode (bepalen van de manier waarop u de uitvoerende taak verricht), het plannen van de werkzaamheden en het controleren de werkzaamheden.

Bepalen van werkmethode (IRW) IRW1: Behoort het uitkiezen van uw werkmethode tot uw werkzaamheden? O nooit (ga verder met vraag IRP1) O soms O regelmatig O vaak O altijd (Indien u IRW1 met soms, regelmatig, vaak of altijd heeft beantwoord ga verder met vraag IRW2) IRW2: In welke mate bepaalt u de keuze voor de door u te gebruiken werkmethode zelfstandig? O geheel zelfstandig O gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen O in overleg met anderen O vooral door anderen IRW3: Indien u niet altijd zelfstandig de keuze voor een werkmethode maakt wie zijn nog meer betrokken bij het selecteren van een werkmethode? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O collega(’s) van eigen afdeling O leidinggevende O collega(’s) van andere afdeling O klant/ klant/opdrachtgever O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven wie) IRW4: In welke mate bent u bij het bepalen van de werkmethode gebonden aan voorschriften vanuit uw organisatie? O niet O een beetje O vrij sterk O sterk O helemaal


Plannen van werkzaamheden (IRP) IRP1: Behoort het plannen van uw werkzaamheden tot uw werkzaamheden? O nooit (ga verder met vraag IRC1) O soms O regelmatig O vaak O altijd (Indien u IRP1 met soms, regelmatig, vaak of altijd heeft beantwoord ga verder met vraag IRP2) IRP2: In welke mate bepaalt u de planning van uw werkzaamheden zelfstandig? O geheel zelfstandig O gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen O in overleg met anderen O vooral door anderen IRP3: Indien u niet altijd zelfstandig de werkvolgorde bepaalt wie zijn hier naast u zelf nog meer betrokken bij het bepalen van de werkvolgorde? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O collega(’s) van eigen afdeling O leidinggevende O collega(’s) van andere afdeling O klant/opdrachtgever O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven wie) IRP4: Bent u bij het bepalen van de werkvolgorde gebonden aan voorschriften vanuit uw organisatie? O niet O een beetje O vrij sterk O sterk O helemaal

Controletaken (IRC) Toelichting: Onder controleren wordt verstaan: het beoordelen of de verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaarden voldoen. Om te kunnen beoordelen of de werkzaamheden aan de eisen of standaarden voldoen moeten de eisen of standaarden eerst zijn bepaald. IRC1: Behoort het bepalen van de eisen of standaard waaraan uw werkzaamheden moeten voldoen formeel/officieel tot uw taken? O nooit (ga verder met vraag IRC5) O soms O regelmatig O vaak O altijd (Indien u IRC1 met soms, regelmatig, vaak of altijd heeft beantwoord ga verder met vraag IRC2) IRC2: In welke mate bepaalt u de eisen of standaard waaraan de door u te maken (half)producten of te leveren diensten moeten voldoen zelfstandig? O geheel zelfstandig O gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen O in overleg met anderen O vooral door anderen


IRC3: Indien de eisen of standaard niet altijd zelfstandig door u worden bepaald, wie zijn nog meer betrokken bij het bepalen van de norm? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O collega(’s) van eigen afdeling O leidinggevende O collega(’s) van andere afdeling O klant/opdrachtgever O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven wie) IRC4: Bent u bij het bepalen van de eisen of standaard gebonden aan voorschriften vanuit uw organisatie? O niet O een beetje O vrij sterk O sterk O helemaal IRC5: Behoort het beoordelen of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen formeel/officieel tot uw taken? O nooit (ga verder met vraag ERF1) O soms O regelmatig O vaak O altijd (Indien u IRC5 met soms, regelmatig, vaak of altijd heeft beantwoord ga verder met vraag IRC6) IRC6: Bepaalt u zelfstandig of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd IRC7: Indien u niet altijd zelfstandig vaststelt of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen, wie zijn nog meer betrokken bij het bepalen of aan de gestelde normen is voldaan? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O collega(’s) van eigen afdeling O leidinggevende O collega(’s) van andere afdeling O klant/opdrachtgever O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven wie)

Externe regeltaken

Toelichting: Indien medewerkers een beroep doen op anderen uit de omgeving bij het verhelpen van een verstoring in hun werkzaamheden is er sprake externe regeltaken. De mate waarin u als medewerker externe regeltaken verricht wordt bepaald door de frequentie waarin u functionele contacten en groepsoverleg heeft. Functionele contacten bieden u de mogelijkheid om problemen met collega’s van de eigen afdeling, collega’s van een andere afdeling, de leidinggevende, leveranciers of klanten/opdrachtgevers te bespreken en op te lossen op het moment dat ze zich voordoen of op het moment dat u zelf kiest. In een groepsoverleg kan een bepaalde vraag of probleem in een meer gezamenlijk verband met anderen worden opgelost. In deze vragenlijst zijn de volgende vormen van groepsoverleg opgenomen: projectgroep of werkgroep, managementoverleg en landelijk of regionaal overleg binnen branche of werkgebied.


Functionele contacten (ERF) ERF1: Hoe vaak heeft u contact met een collega van de eigen afdeling over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag ERF2: Hoe vaak heeft u contact met een collega van een afdeling buiten uw eigen afdeling over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag ERF3: Hoe vaak heeft u contact met uw leidinggevende over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag ERF4: Hoe vaak heeft u contact met een leverancier over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag ERF5: Hoe vaak heeft u contact met een klant/opdrachtgever over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag


Deelname aan groepsoverleg (ERG) ERG1: Hoe vaak neemt u deel aan het werkoverleg binnen uw afdeling of een onderdeel van uw afdeling? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per werkweek maar niet iedere werkdag O één of meer keer per werkdag ERG2: Neemt u naast het werkoverleg deel aan andere vormen van groepsoverleg? O ja (ga verder met vraag ERG3) O nee (ga verder met vraag UT4) Kunt u aangeven hoe vaak u deelneemt aan de onderstaande overlegvormen? ERG3: landelijk of regionaal overleg O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd ERG4: managementoverleg O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd ERG5: project- of werkgroep O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd ERG6: anders, O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd namelijk: ………………………………………………. (wilt u hier aangeven aan welk overleg)

3. Overige vragen

UT4: Verricht u naast de eerder onder UT2 en UT3 genoemde uitvoerende taken nog andere taken, die niet behoren tot voorbereidende, ondersteunende of regelende taken? (maximaal 5 antwoorden mogelijk) 1. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 2. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 3. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 5. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….


OV1: Verricht u naast de door u genoemde uitvoerende taken en de in de vragenlijst terugkomende voorbereidende taken, ondersteunende taken en regeltaken officieel/formeel nog andere werkzaamheden? O ja (ga verder met vraag OV2) O nee (ga verder met vraag OV3) OV2: Zo ja, welke werkzaamheden zijn dat? (maximaal 5 antwoorden mogelijk) 1. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 2. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 3. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 5. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. OV3: Kunt u van de onderstaande taken aangeven hoeveel tijd u er gemiddeld aan besteed per week door het percentage van 100% te verdelen over de verschillende taken? - uitvoerende taken: ………….. % - voorbereidende taken: ………….. % - ondersteunende taken: ………….. % - interne regeltaken: ………….. % - externe regeltaken: ………….. % - overige taken: ………….. % OV4: Wat is de functiebenaming van uw functie? ……………………………………………………………………………… OV5: Hoeveel jaar bent u werkzaam in deze functie? …………………. jaar OV6: Hoeveel uur per week bent u werkzaam in deze functie? …………………. uur

Hartelijk dank voor uw medewerking!


Bijlage III Beoordelingsmodel

Vrg. nr.

Korte omschrijving

Vrg. typen

Inv. range Antw. Res. Toelichting


Uitvoerende taken

UT1 taak uit

functiebenaming centraal in functie (40% van tijd)

ja/nee 1 tot 2 1 ja ja -> vervolgvraag UT2 relevant; nee-> vervolgvraag UT2 niet relevant

UT2 welke taak staat centraal

open max 1 taak 1 20

geen antwoord -> 0 ; antwoord -> 20 (andere uitvoerende taken scoren 10)

UT3 uitvoerende taken open max 5 2t/m6 50 5 antwoordregels: iedere unieke taak 10 UT4 uitvoerende taken open max 5 7t/m11 50 5 antwoordregels: iedere unieke taak 10 Totaal uitvoerende taken 80,0 min. 10 max. 80 (een functie bestaat uit

tenminste één uitvoerende taak). Als totaal-score voor uitvoerende taken boven de 80 punten uitkomt wordt dit gemaximeerd op 80.

Totaal uitvoerende taken in % van max. 100,0 min. 12,5% (een functie bestaat uit tenminste één uitvoerende taak) max. 100%

Voorbereidende taken VTM1 selecteren

hulpmiddelen gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0,

soms=2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5

VTM2 aanvoeren hulpmiddelen

gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5

VTM3 controleren hulpmiddelen


VTM4 instellen hulpmiddelen


VTI1 bestellen input gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5

VTI2 verzamelen input gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5

VTI3 aanvoeren input gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5

VTI4 controleren input gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5

Totaal voorbereidende taken 20,0 min. 0 max. 20: op totaalscore wordt een correctiefactor van 0.5 toegepast

Totaal voorbereidende taken in % van max. 100,0 min. 0% max. 100% Ondersteunende taken OTO1 schoonmaken en

reinigen hulpmiddelen


OTO2 controleren hulpmiddelen


OTO3 herstellen onderdelen van hulpmiddelen


OTO4 vervangen onderdelen aan hulpmiddelen


OTO5 bijvullen hulpmiddelen



OTO6 keuren en certificeren hulpmiddelen


OTO7 installeren updates van hulpmiddelen


OTO8 andere onderhouds-werkzaamheden

ja/nee 1 tot 2 1 ja 1 = ja -> vervolgvraag OTO9 relevant; 2= nee-> vervolgvraag OTO9 niet relevant

OTO9 frequentie andere onderhoudswerk-zaamheden

gesloten 0 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: niet ingevuld=0 -> 0, nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25, regel-matig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5

OTO10 opruimen hulpmiddelen


OTO11 opruimen en schoonmaken werkplek


OTR1 zelfstandigheid verhelpen storingen


OTR2 manier waarop storing wordt verholpen

gesloten - 15 Afhankelijk van het aantal aangekruiste antwoorden (OTR2a t/m OTR2f) volgt een totaalscore. Aan de antwoordmogelijkheden onder OTR2a t/m OTR2f is een waarde toegekend op basis benodigde handelingen voor het voltooien van de taak. De waardes zijn gehercodeerd naar een score 1,25 tot 5.

OTR2a aanvullen of bijvullen

0 tot 1 1 1,25 0 = nvt, 1 = van toepassing op respondent -> 1,25

OTR2b resetten 0 tot 1 1 1,25 0 = nvt, 1 = van toepassing op respondent -> 1,25

OTR2c losmaken vastgelopen input of materiaal

0 tot 1 1 3,75 0 = nvt, 1 = van toepassing op respondent -> 3,75

OTR2d vervangen onderdelen

0 tot 1 1 5 0 = nvt, 1 = van toepassing op respondent -> 5

OTR2e contact helpdesk 0 tot 1 1 1,25 0 = nvt, 1 = van toepassing op respondent -> 1,25

OTR2f anders, namelijk 0 tot 1 1 2,5 0 = nvt, 1 = van toepassing op respondent -> 2,5 (gekozen is om een gemiddelde score te hanteren)

OTR2g de onder OTR2f genoemde aanvulling

open test

OTA1 administratie bij-houden van kwan-titeit of kwaliteit werkzaamheden


OTA2 administratie bijhouden van uren


OTC1 inwerken collega's gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5

OTC2 begeleiden collega's


Totaal ondersteunende taken 45,0 min. 0 max. 45: op totaalscore wordt een correctiefactor van 0.5 toegepast

Totaal ondersteunende taken in % van max. 100,0 min. 0% max. 100% Totaal horizontale taakspecialisatie 145,0 min. 10 max. 155 Totaal horizontale taakspecialisatie in % van max.

100,0 min. 6,9% (een functie bestaat uit tenminste één uitvoerende taak) max. 100%


Interne regeltaken IRW1 uitkiezen

werkmethode gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms

=2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5. Bij antwoord nooit zijn ver-volgvragen IRW2, IRW3 en IRW4 niet relevant. Bij antwoord-mogelijkheden soms, regelmatig, vaak en altijd zijn deze vervolgvragen wel relevant.

IRW2 zelfstandigheid bij keuze werkmethode

gesloten 0 tot 4 1 5 Inverse en dus hercoderen (wanneer medewerker geheel zelfstandig een keuze maakt voor een werkmethode maakt dit een groter deel uit van de functie dan wanneer de keuze vooral door anderen wordt gemaakt): niet ingevuld=0 -> 0, geheel zelfstandig=1 -> 5, gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen=2 -> 3,75, in overleg door anderen=3 -> 2,5, vooral door anderen=4 ->1,25

IRW3 wie zijn betrokken bij keuze werkmethode

gesloten niet verplicht

- Mogelijk om meerdere antwoorden aan te krui-sen (IRW3a t/m IRW3e). Aangekruiste antwoord-mogelijkheden worden niet in de beoordeling meegewogen, maar zijn voor de respondent ter verduidelijking van IRW2 opgenomen.

IRW3a collega's afdeling ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRW3b collega's andere

afdeling ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0

IRW3c leidinggevende ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRW3d opdrachtgever/

klant ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0

IRW3e anders, namelijk ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRW3f de onder IRW3e

genoemde aanvulling

open

IRW4 gebondenheid aan voorschriften bij keuze werkmethode

gesloten 0 tot 5 1 5 Inverse en dus hercoderen (wanneer medewerker niet gebonden is aan voorschriften zal de keuze van een werkmethode meer tijd kunnen vergen van de medewerker dan wanneer het geheel wordt bepaald door voorschriften vanuit de organisatie):niet ingevuld=0 -> 0, niet=1 -> 5, een beetje=2 -> 4, vrij sterk=3, sterk=4 -> 2, helemaal=5 -> 1

IRP1 plannen werkzaamheden

gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms =2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5. Bij antwoord nooit zijn ver-volgvragen IRP2, IRP3 en IRP4 niet relevant. Bij antwoordmogelijkheden soms, regelmatig, vaak en altijd zijn deze vervolgvragen wel relevant.

IRP2 zelfstandigheid bij plannen werkzaamheden

gesloten 0 tot 4 1 5 Inverse en dus hercoderen (wanneer mede-werker geheel zelfstandig een keuze maakt voor een werkmethode maakt dit een groter deel uit van de functie dan wanneer de keuze vooral door anderen wordt gemaakt): niet ingevuld=0 -> 0, geheel zelfstandig=1 -> 5, gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen=2 -> 3,75, in overleg door anderen=3 -> 2,5, vooral door anderen=4 ->1,25

IRP3 wie zijn betrokken bij keuze werkmethode


- Mogelijk om meerdere antwoorden aan te kruisen (IRP3a t/m IRP3e). Aangekruiste antwoord-mogelijkheden worden niet in de beoordeling meegewogen, maar zijn voor de respondent ter verduidelijking van IRP2 opgenomen.

IRP3a collega's afdeling ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRP3b collega's andere


IRP3c leidinggevende ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRP3d opdrachtgever/

klant ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0

IRP3e anders, namelijk ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRP3f de onder IRP3e

genoemde aanvulling

open


IRP4 gebondenheid aan voorschriften bij keuze werkmethode

gesloten 0 tot 5 1 5 Inverse en dus hercoderen (wanneer mede-werker niet gebonden is aan voorschriften zal de keuze van een werkmethode meer tijd kunnen vergen van de medewerker dan wanneer het geheel wordt bepaald door voorschriften vanuit de organisatie):niet ingevuld =0 -> 0, niet=1 -> 5, een beetje=2 -> 4, vrij sterk=3, sterk=4 -> 2, helemaal=5 -> 1

IRC1 bepalen eisen of standaard van werkzaamheden

gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms =2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5. Bij antwoord nooit zijn ver-volgvragen IRC2, IRC3 en IRC4 niet relevant. Bij antwoordmogelijkheden soms, regelmatig, vaak en altijd zijn deze vervolgvragen wel relevant.

IRC2 zelfstandigheid bij bepalen eisen of standaard van werkzaamheden

gesloten 0 tot 4 1 5 Inverse en dus hercoderen (wanneer mede-werker geheel zelfstandig een keuze maakt voor een werkmethode maakt dit een groter deel uit van de functie dan wanneer de keuze vooral door anderen wordt gemaakt): niet ingevuld=0 -> 0, geheel zelfstandig=1 -> 5, gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen=2 -> 3,75, in overleg door anderen=3 -> 2,5, vooral door anderen=4 ->1,25

IRC3 wie zijn betrokken bij bepalen eisen of standaard van werkzaamheden


- Mogelijk om meerdere antwoorden aan te kruisen (IRC3a t/m IRC3e). Aangekruiste antwoord-mogelijkheden worden niet in de beoordeling meegewogen, maar zijn voor de respondent ter verduidelijking van IRC2 opgenomen.

IRC3a collega's afdeling ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRC3b collega's andere


IRC3c leidinggevende ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRC3d opdrachtgvr/ klant ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRC3e anders, namelijk ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRC3f de onder IRC3e

genoemde aanv. open

IRC4 gebondenheid aan voorschriften bij bepalen eisen of standaard voor werkzaamheden

gesloten 0 tot 5 1 5 Inverse en dus hercoderen (wanneer mede-werker niet gebonden is aan voorschriften zal de keuze van een werkmethode meer tijd kunnen vergen van de medewerker dan wanneer het geheel wordt bepaald door voorschriften vanuit de organisatie):niet ingevuld =0 -> 0, niet=1 -> 5, een beetje=2 -> 4, vrij sterk=3, sterk=4 -> 2, helemaal=5 -> 1

IRC5 controle van werkzaamheden aan eisen of standaard

gesloten 1 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25, regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5. Bij antwoord nooit zijn vervolgvragen IRC6, IRC7 niet relevant. Bij antwoordmogelijkheden soms, regelmatig, vaak en altijd zijn deze vervolgvragen wel relevant.

IRC6 zelfstandigheid bij controle van werkzaamheden

gesloten 0 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: niet ingevuld=0 -> 0, nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25,regelmatig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5

IRC7 wie zijn betrokken bij controle van werkzaamheden


- Mogelijk om meerdere antwoorden aan te kruisen (IRC7a t/m IRC7e). Aangekruiste antwoord-mogelijkheden worden niet in de beoordeling meegewogen, maar zijn voor de respondent ter verduidelijking van IRC6 opgenomen.

IRC7a collega's afdeling ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRC7b collega's andere


IRC7c leidinggevende ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRC7d opdrachtgvr/ klant ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0 IRC7e anders, namelijk ja/nee 0 tot 1 nee ja=1, nee=0

IRC7f onder IRC7e genoemde aanv.

open

Totaal interne regeltaken 55,0 min. 0 max. 55 Totaal interne regeltaken in % van maximum 100,0 min. 0% max. 100%


Externe regeltaken ERF1 contact met

collega eigen afdeling

gesloten 1 tot 7 7 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1 -> 0, één keer per maand of minder=2 -> 0,83, meerdere keren per maand maar niet elke week=3 -> 1,67, één keer per week=4 -> 2,5, meerdere keren per week maar niet iedere werkdag=5 -> 3,33, één keer per werkdag=6 -> 4,17, meer dan één keer per werkdag=7 -> 5

ERF2 contact met collega andere afdeling


ERF3 contact met leidinggevende


ERF4 contact met leverancier


ERF5 contact met klant/opdracht-gever


ERG1 deelname aan werkoverleg

gesloten 1 tot 6 6 5 Scores worden gehercodeerd: nooit=1, -> 0, één keer per maand of minder=2 -> 1, meer-dere keren per maand maar niet elke week=3 -> 2, één keer per week=4 -> 3, meerdere keren per week maar niet iedere werkdag=5 -> 4, één of meer keer per werkdag=6 -> 5

ERG2 deelname aan andere vorm van groepsoverleg

ja/nee 1 tot 2 1 ja 1 = ja -> vervolgvragen ERG3, ERG4, ERG5 en ERG6 relevant; 2= nee-> vervolgvragen ERG3, ERG4, ERG5 en ERG6 niet relevant

ERG3 deelname aan landelijk of regionaal overleg


ERG4 deelname aan management-overleg


ERG5 deelname aan project- of werkgroep


ERG6 deelname aan ander overleg, namelijk

gesloten 0 tot 5 5 5 Scores worden gehercodeerd: niet ingevuld=0 -> 0, nooit=1 -> 0, soms=2 -> 1,25, regel-matig=3 -> 2,5, vaak=4 -> 3,75, altijd=5 -> 5. Respondent dient aan te geven aan welke vorm van overleg hij/zij nog meer deelneemt.

ERG6a de onder ERG6a genoemde aanvulling

open

Totaal externe regeltaken 50,0 min. 0 max. 50 Totaal externe regeltaken in % van maximum 100,0 min. 0% max. 100% Totaal verticale taakspecialisatie 105,0 min. 0 max. 105 Totaal verticale taakspecialisatie in % van max. 100,0 min. 0% max. 100%


Overige vragen OV1 verrichten overige

werkzaamheden ja/nee 1 tot 2 2 nee 1 = ja -> vervolgvraag OV2 relevant; 2= nee->

vervolgvraag OV2 niet relevant OV2 overige

werkzaamheden open max 5 5 antwoordregels: per antwoord moet bepaald

worden of het een taak betreft uit de eerdere taaksoorten. Dit leidt tot eventuele aanpassing van een eerdere score

OV3 verdeling van tijd over de taaksoorten

open 100% 100% 100% te verdelen over de taaksoorten (OV3a t/m OV3f): uitvoerende taken, voorbereidende taken, ondersteunende taken, interne regeltaken, externe regeltaken en overige taken. Deze vraag bij de beoordeling vooralsnog niet meegenomen.

OV3a percentage uitvoerende taken

gesloten max. 100% 60 60

OV3b percentage voorbereidende taken


OV3c percentage ondersteunende taken


OV3d percentage interne regeltaken


OV3e percentage externe regeltaken


OV3f percentage overige taken

gesloten max. 100% - -

OV4 functiebenaming open - - algemene informatie functie

OV5 jaren werkzaam in functie open - - controlevraag voor indicatie functiebekendheid

OV6 uren p/w werk-zaam in functie open - - controlevraag voor indicatie functiebekendheid


Bijlage IV Evaluatievragen

EV1: Wilt u per onderdeel aangeven wat u van de lengte van het onderdeel vond? Vragenlijst in zijn geheel O veel te lang O te lang O goede lengte O te kort Toelichting horizontale taakspecialisatie O veel te lang O te lang O goede lengte O te kort Vragen horizontale taakspecialisatie O veel te lang O te lang O goede lengte O te kort Toelichting verticale taakspecialisatie O veel te lang O te lang O goede lengte O te kort Vragen verticale taakspecialisatie O veel te lang O te lang O goede lengte O te kort Overige vragen O veel te lang O te lang O goede lengte O te kort EV2: Welke vragen vond u overbodig? En Waarom? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… EV3: Waren de vragen duidelijk voor u? O heel duidelijk O duidelijk O neutraal O onduidelijk O heel onduidelijk EV4: Welke vragen waren moeilijk te beantwoorden? En Waarom? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… EV5: Vond u de vragen over uw werk opdringerig of op enige andere wijze vervelend? Zo ja, waarom? O ja, omdat: …………………………………………………………………………………………………………………………. O nee EV6: Was de toelichting op de vragen duidelijk voor u? O heel duidelijk O duidelijk O neutraal O onduidelijk O heel onduidelijk EV7: Welke toelichting was niet duidelijk voor u? En Waarom? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… EV8: Geven de gestelde vragen een volledig beeld van de taken die u verricht? O volledig O gedeeltelijk volledig O neutraal O gedeeltelijk onvolledig O onvolledig EV9: Heeft u nog andere opmerkingen? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………


Bijlage V Vragenlijst versie 2.0

Inleiding

Deze vragenlijst dient als meetinstrument om de mate van taakspecialisatie binnen functies vast te stellen. Het meetinstrument is ontwikkeld in het kader van de afstudeerscriptie van G.A. de Jong voor de opleiding Sociologie (richting Arbeid, Organisatie en Management) aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam.

Opbouw vragenlijst

In de vragenlijst komen onderstaande onderwerpen aan bod. De onderwerpen worden voorafgaand aan de bijbehorende vragen afzonderlijk toegelicht. Onderdeel Taaksoorten Toelichting 1. Horizontale taakspecialisatie (= breedte van de functie / het aantal deeltaken waaruit de functie bestaat)

Uitvoerende taken

De uitvoerende taken zijn de in de functie centraal staande verwerkingstaken, bewerkingstaken of dienstverleningstaken. Uitvoerende taken zetten input om in de gewenste (half)product of dienst door deze te veranderen, bewerken, analyseren of behandelen.


Voorbereidende taken zijn taken die worden verricht voordat begonnen wordt met de uitvoerende taken. Het gaat om het kiezen, vervoeren, controleren en/of instellen van benodigde hulpmiddelen en input.


Ondersteunende taken hebben als doel de uitvoerende taken te ondersteunen zodat deze soepel en ordelijk kunnen verlopen. Ondersteunende taken bestaan uit het onderhouden en repareren van hulpmiddelen, administratie ten aanzien van verrichte werkzaamheden en het inwerken of begeleiden van collega’s.

2. Verticale taakspecialisatie (= de mate waarin de uitvoering van het werk gescheiden is van de zeggenschap en controle over het werk)

Interne regeltaken

Interne regeltaken stellen medewerkers in staat hun eigen werkzaamheden te organiseren en controleren. De interne regeltaken richten zich op het bepalen van de werkmethode, het plannen van de werkzaamheden en het controleren de werkzaamheden.

Externe regeltaken

Indien medewerkers een beroep doen op anderen uit de omgeving bij het verhelpen van een verstoring in hun werkzaamheden is er sprake externe regeltaken. De mate waarin u als medewerker externe regeltaken verricht wordt bepaald door de frequentie waarin u functionele contacten en groepsoverleg heeft.

3. Overige vragen

Indien beschikbaar kunt u bij het invullen van de vragenlijst gebruik maken van uw functiebeschrijving.

Pagina 1 van 11


1. Horizontale taakspecialisatie

De volgende vragen gaan over horizontale taakspecialisatie. Met behulp van de horizontale taakspecialisatie wordt de breedte van uw functie bepaald. Met andere woorden uit hoeveel deeltaken de functie bestaat. De mate van horizontale taakspecialisatie binnen een functie is afhankelijk van een tweetal factoren. In de eerste plaats moet vastgesteld worden uit welke uitvoerende taken uw functie bestaat. Daarnaast zal bepaald moeten worden of en, indien van toepassing, welke voorbereidende taken en ondersteunende taken u verricht. Deze drie taaksoorten worden in het vervolg van de vragenlijst kort toegelicht.

Uitvoerende taken

Toelichting: Iedere functie bestaat tenminste uit één uitvoerende taak. De uitvoerende taken zijn de in de functie centraal staande verwerkingstaken, bewerkingstaken of dienstverleningstaken. Uitvoerende taken zetten input (materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie, mens of dier) om in de gewenste (half)product of dienst door deze te veranderen, bewerken, analyseren of behandelen. Enkele voorbeelden van uitvoerende taken zijn: adviseren, opstellen (beleids)notities en rapportages, informatie verstrekken, aansturen medewerkers, bijhouden financiële administratie (niet zijnde eigen productie- of urenregistratie), verkopen van producten of diensten, maken van een (half)product, analyseren van informatie, besturen voertuig voor transport van goederen, mensen of dieren.

UT1: Besteedt u meer dan 40% van uw werktijd aan de uit uw functiebenaming af te leiden taak? O ja (ga verder met vraag UT2 en dan UT3) O nee (ga verder met vraag UT3) UT2: Welke taak is dat? …………………………………………………………………………………………………………… UT3: Welke verwerkingstaken, bewerkingstaken of dienstverleningstaken staan naast de eventueel onder UT2 genoemde taak centraal in uw functie? (maximaal 5 antwoorden mogelijk) 1. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 2. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 3. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 5. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Pagina 2 van 11



Toelichting: Voorbereidende taken zijn taken die u verricht om de benodigde hulpmiddelen en input te kiezen, vervoeren controleren en/of in te stellen voordat u kunt starten met uw uitvoerende taken. Het voorbereiden van andermans werk (bijvoorbeeld indien u secretaresse of planner bent) wordt niet gezien als een voorbereidende taak, maar als een uitvoerende taak. Indien het voorbereiden van andermans werk op uw functie van toepassing is, maar u dit niet hebt genoemd bij de uitvoerende taken in de voorgaande vragen, kunt u deze werkzaamheden alsnog noemen bij vraag UT4 aan het eind van deze vragenlijst. In het vervolg van deze vragenlijst kunt u als mogelijke voorbeelden van hulpmiddelen, die bij de uitvoerende werkzaamheden worden gebruikt, denken aan machines, gereedschappen, computerprogramma’s en kantoorbenodigdheden. VTM1: Moet u voorafgaand aan uw taken bepalen welke hulpmiddelen u gaat gebruiken? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTM2: Moet u voorafgaand aan uw taken hulpmiddelen naar uw werkplek brengen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTM3: Moet u voorafgaand aan uw taken uw hulpmiddelen controleren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTM4: Moet u voorafgaand aan uw taken uw hulpmiddelen instellen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd

Toelichting: Input is hetgeen door u moet worden veranderd, bewerkt of behandeld en kan bestaan uit materialen, grondstoffen, halffabricaten informatie, mens of dier.

VTI1: Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input bestellen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTI2: Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input verzamelen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTI3: Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input ophalen en naar uw werkplek brengen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd VTI4: Moet u voorafgaand aan uw taken benodigde materialen, grondstoffen, halffabricaten, informatie of andere input controleren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd

Pagina 3 van 11



Toelichting: Ondersteunende taken hebben zoals de naam al aangeeft als doel de uitvoerende taken te ondersteunen zodat deze soepel en ordelijk kunnen verlopen. Ondersteunende taken kunnen bestaan uit:

- ouderhoudswerkzaamheden aan gebruikte hulpmiddelen of de werkplek; - reparaties aan hulpmiddelen tijdens het verrichten van de uitvoerende

werkzaamheden; - bijhouden van een administratie ten aanzien van door u geproduceerde goederen of

diensten en/of de verantwoording van de door u besteedde tijd; - inwerken of begeleiden van collega’s.

Onderhoud (OTO) OTO1: Hoe vaak moet u door u gebruikte hulpmiddelen schoonmaken of reinigen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO2: Hoe vaak moet u door u gebruikte hulpmiddelen preventief controleren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO3: Hoe vaak moet u onderdelen aan door u gebruikte hulpmiddelen herstellen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO4: Hoe vaak moet u onderdelen aan door u gebruikte hulpmiddelen preventief vervangen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO5: Hoe vaak moet u door de hulpmiddelen benodigde materialen of grondstoffen bijvullen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO6: Hoe vaak moet u door u gebruikte hulpmiddelen keuren of certificeren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO7: Hoe vaak moet u updates instellen of installeren bij door u gebruikte hulpmiddelen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO8: Moet u na gebruik de hulpmiddelen opruimen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTO9: Moet u uw werkplek na het uitvoeren van uw werkzaamheden opruimen of schoonmaken? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd

Pagina 4 van 11


Reparaties (OTR) OTR1: Hoe vaak verhelpt u zelfstandig storingen aan door voor uw werk gebruikte hulpmiddelen? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTR2: Hoe worden storingen door u verholpen? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O aanvullen of bijvullen van door de hulpmiddelen benodigde materialen O resetten van hulpmiddelen O vastgelopen input of materialen losmaken van de hulpmiddelen O vervangen van kapotte onderdelen van de hulpmiddelen O contact opnemen met een helpdesk O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven hoe)

Administratie (OTA) OTA1: Moet u een administratie bijhouden over de kwantiteit of kwaliteit van door u geproduceerde goederen of diensten? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTA2: Moet u een administratie bijhouden over de door u bestede werkuren? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd

Toelichting: Het inwerken van collega’s en begeleiden van collega’s is het wegwijs maken van een collega in (een deel van) het werk of de organisatie. Inwerken beperkt zich tot de eerste maanden direct aansluitend op de indiensttreding van de nieuwe collega en is gericht op het wegwijs maken binnen het werk en de organisatie, terwijl het begeleiden vak het doel heeft een collega beter te maken in zijn of haar werkzaamheden.

Inwerken en begeleiden collega’s (OTC) OTC1: Behoort het inwerken van nieuwe collega’s of stagiaires officieel/formeel tot uw werkzaamheden? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd OTC2: Behoort het begeleiden van collega’s of stagiaires officieel/formeel tot uw werkzaamheden? O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd

Pagina 5 van 11


2. Verticale taakspecialisatie De volgende vragen gaan over verticale taakspecialisatie. Verticale taakspecialisatie zegt iets over de mate waarin de uitvoering van het werk gescheiden is van de zeggenschap en controle over het werk. Verticale taakspecialisatie binnen een functie wordt bepaald door de taken die een medewerker verricht voor het organiseren van het werk en de mogelijkheden waarover hij beschikt om in te grijpen in het werkproces om verstoringen te voorkomen of verhelpen en verbeteringen aan te brengen. Deze taken worden regeltaken genoemd. Regeltaken zijn te verdelen in interne en externe regeltaken.

Interne regeltaken

Toelichting: Interne regeltaken stellen medewerkers in staat hun eigen werkzaamheden te organiseren en controleren. De interne regeltaken richten zich op het bepalen van de werkmethode (bepalen van de manier waarop u de uitvoerende taak verricht), het plannen van de werkzaamheden en het controleren de werkzaamheden.

Bepalen van werkmethode (IRW) IRW1: Behoort het uitkiezen van uw werkmethode tot uw werkzaamheden? O nooit (ga verder met vraag IRP1) O soms O regelmatig O vaak O altijd (Indien u IRW1 met soms, regelmatig, vaak of altijd heeft beantwoord ga verder met vraag IRW2) IRW2: In welke mate bepaalt u de keuze voor de door u te gebruiken werkmethode zelfstandig? O geheel zelfstandig O gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen O in overleg met anderen O vooral door anderen IRW3: Indien u niet altijd zelfstandig de keuze voor een werkmethode maakt wie zijn nog meer betrokken bij het selecteren van een werkmethode? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O collega(’s) van eigen afdeling O leidinggevende O collega(’s) van andere afdeling O klant/opdrachtgever O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven wie) IRW4: In welke mate bent u bij het bepalen van de werkmethode gebonden aan voorschriften vanuit uw organisatie? O niet O een beetje O vrij sterk O sterk O helemaal

Pagina 6 van 11


Plannen van werkzaamheden (IRP) IRP1: Behoort het plannen van uw werkzaamheden tot uw werkzaamheden? O nooit (ga verder met vraag IRC1) O soms O regelmatig O vaak O altijd (Indien u IRP1 met soms, regelmatig, vaak of altijd heeft beantwoord ga verder met vraag IRP2) IRP2: In welke mate bepaalt u de planning van uw werkzaamheden zelfstandig? O geheel zelfstandig O gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen O in overleg met anderen O vooral door anderen IRP3: Indien u niet altijd zelfstandig de werkvolgorde bepaalt wie zijn hier naast u zelf nog meer betrokken bij het bepalen van de werkvolgorde? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O collega(’s) van eigen afdeling O leidinggevende O collega(’s) van andere afdeling O klant/opdrachtgever O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven wie) IRP4: Bent u bij het bepalen van de werkvolgorde gebonden aan voorschriften vanuit uw organisatie? O niet O een beetje O vrij sterk O sterk O helemaal

Controletaken (IRC) Toelichting: Onder controleren wordt verstaan: het beoordelen of de verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaarden voldoen. Om te kunnen beoordelen of de werkzaamheden aan de eisen of standaarden voldoen moeten de eisen of standaarden eerst zijn bepaald. IRC1: Behoort het bepalen van de eisen of standaard waaraan uw werkzaamheden moeten voldoen formeel/officieel tot uw taken? O nooit (ga verder met vraag IRC5) O soms O regelmatig O vaak O altijd (Indien u IRC1 met soms, regelmatig, vaak of altijd heeft beantwoord ga verder met vraag IRC2) IRC2: In welke mate bepaalt u de eisen of standaard waaraan de door u te maken (half)producten of te leveren diensten moeten voldoen zelfstandig? O geheel zelfstandig O gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen O in overleg met anderen O vooral door anderen

Pagina 7 van 11


IRC3: Indien de eisen of standaard niet altijd zelfstandig door u worden bepaald, wie zijn nog meer betrokken bij het bepalen van de norm? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O collega(’s) van eigen afdeling O leidinggevende O collega(’s) van andere afdeling O klant/opdrachtgever O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven wie) IRC4: Bent u bij het bepalen van de eisen of standaard gebonden aan voorschriften vanuit uw organisatie? O niet O een beetje O vrij sterk O sterk O helemaal

IRC5: Behoort het beoordelen of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen formeel/officieel tot uw taken? O nooit (ga verder met vraag ERF1) O soms O regelmatig O vaak O altijd (Indien u IRC5 met soms, regelmatig, vaak of altijd heeft beantwoord ga verder met vraag IRC6) IRC6: In welke mate bepaalt u of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen zelfstandig? O geheel zelfstandig O gedeeltelijk zelfstandig maar soms in overleg met anderen O in overleg met anderen O vooral door anderen IRC7: Indien u niet altijd zelfstandig vaststelt of de door u verrichte werkzaamheden aan de gestelde eisen of standaard voldoen, wie zijn nog meer betrokken bij het bepalen of aan de gestelde normen is voldaan? (Kruis aan welke van onderstaande antwoorden op u van toepassing zijn. Er zijn meerdere antwoorden mogelijk) O collega(’s) van eigen afdeling O leidinggevende O collega(’s) van andere afdeling O klant/opdrachtgever O anders, namelijk: …………………………………………………………………… (wilt u hier aangeven wie)

Pagina 8 van 11


Externe regeltaken

Toelichting: Indien medewerkers een beroep doen op anderen uit de omgeving bij het verhelpen van een verstoring in hun werkzaamheden is er sprake externe regeltaken. De mate waarin u als medewerker externe regeltaken verricht wordt bepaald door de frequentie waarin u functionele contacten en groepsoverleg heeft. Functionele contacten bieden u de mogelijkheid om problemen met collega’s van de eigen afdeling, collega’s van een andere afdeling, de leidinggevende, leveranciers of klanten/opdrachtgevers te bespreken en op te lossen op het moment dat ze zich voordoen of op het moment dat u zelf kiest. In een groepsoverleg kan een bepaalde vraag of probleem in een meer gezamenlijk verband met anderen worden opgelost. In deze vragenlijst zijn de volgende vormen van groepsoverleg opgenomen: projectgroep of werkgroep, managementoverleg en landelijk of regionaal overleg binnen branche of werkgebied. Functionele contacten (ERF) ERF1: Hoe vaak heeft u contact met een collega van de eigen afdeling, niet zijnde uw leidinggevende, over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag ERF2: Hoe vaak heeft u contact met een collega van een afdeling buiten uw eigen afdeling over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag ERF3: Hoe vaak heeft u contact met uw leidinggevende over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag

Pagina 9 van 11


ERF4: Hoe vaak heeft u contact met een leverancier over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag ERF5: Hoe vaak heeft u contact met een klant/opdrachtgever over het oplossen of verhelpen van bij uw werkzaamheden voorkomende problemen? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per week maar niet iedere werkdag O één keer per werkdag O meer dan één keer per werkdag

Deelname aan groepsoverleg (ERG) ERG1: Hoe vaak neemt u deel aan het werkoverleg binnen uw afdeling of een onderdeel van uw afdeling? O nooit O één keer per maand of minder O meerdere keren per maand maar niet elke week O één keer per week O meerdere keren per werkweek maar niet iedere werkdag O één of meer keer per werkdag Kunt u aangeven hoe vaak u deelneemt aan de onderstaande overlegvormen? ERG2: landelijk of regionaal overleg O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd ERG3: managementoverleg O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd ERG4: project- of werkgroep O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd ERG5: anders, O nooit O soms O regelmatig O vaak O altijd namelijk: ………………………………………………. (wilt u hier aangeven aan welk overleg)

Pagina 10 van 11


3. Overige vragen

UT4: Verricht u naast de eerder onder UT2 en UT3 genoemde uitvoerende taken nog andere taken, die niet behoren tot voorbereidende, ondersteunende of regelende taken? (maximaal 5 antwoorden mogelijk)

1. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

2. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

3. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

4. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

5. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

OV1: Verricht u naast de door u genoemde uitvoerende taken en de in de vragenlijst terugkomende voorbereidende taken, ondersteunende taken en regeltaken officieel/formeel nog andere werkzaamheden? O ja (ga verder met vraag OV2) O nee (ga verder met vraag OV3) OV2: Zo ja, welke werkzaamheden zijn dat? (maximaal 5 antwoorden mogelijk)

1. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

2. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

3. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

4. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

5. …………………………………………………………………………………………………………………………………………….

OV3: Wat is de functiebenaming van uw functie? ……………………………………………………………………………… OV4: Hoeveel jaar bent u werkzaam in deze functie? …………………. jaar OV5: Hoeveel uur per week bent u werkzaam in deze functie? …………………. uur

OV6: Vond u de vragen over uw werk opdringerig of op enige andere wijze vervelend? Zo ja, waarom? O ja, omdat: …………………………………………………………………………………………………………………………. O nee OV7: Heeft u nog andere opmerkingen?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Hartelijk dank voor uw medewerking! Pagina 11 van 11

Mintzberg meten · Mintzberg heeft met zijn theoretische synthese een belangrijk aandeel gehad in...

Documents

Transcript of Mintzberg meten · Mintzberg heeft met zijn theoretische synthese een belangrijk aandeel gehad in...