Post on 29-Jul-2020
Stresspreventie= kwestie van organisatieBasisconcepten & praktische voorbeelden
Dr Seth Maenen & Lieven Eeckelaert
Nazareth - Seminarie Stressbeleid in voedingsbedrijven
20 november 2014
1. 1.
2. 2.
3. 3.
Wat vind je leuk in je job?Wat minder aangenaam?
Regelvereisten & regelruimte (Karasek)
Regelvereisten
Reg
elr
uim
te
Onderbenutte
jobs
Passieve
jobs
Stresserende,
slopende
jobs
Actieve,
uitdagende
jobs
Regelvereisten
Reg
elr
uim
te• Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke
gezondheidsklachten
• Jobontevredenheid
• Cardiovasculaire aandoeningen (ratio 2,17 tov passieve jobs)
• Verhoogde kans op invaliditeit
• Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte ook in privétijd
Regelvereisten & regelruimte (Karasek)
Stresserende,
slopende
jobs
102
130
116
Invloed op bloeddruk(Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997)
Werkdruk
Blo
ed
dru
k t
hu
is
Laag Hoog
Veel regelruimte
Weinig regelruimte
Werkbaarheidsrisico’s (Vlaamse Werkbaarheidsmonitor Werknemers 2010, SERV)
En in uw organisatie?
Operatoren?
Techniekers?
Leidinggevenden?
Regelvereisten
Reg
elr
uim
te
Verband tussen stressrisico’s en structuur van de organisatie
Structuur van organisaties
13
Werk-
relaties
Systemen, procedures
Technologie,tools
Menselijk
gedrag
Organisatie
structuur
Productieproces
15
CEO
Client specs Proposal Engineering Planning Production Delivery
Aansturing
Support
Uitvoering
Klan
ten
Marketing, verkoop, ontwerp,
productie en levering
Er was eens een startende onderneming…
KlantenMarketing, verkoop, ontwerp,
productie en levering
… die een groeiend aantal klanten wist te bereiken
Maar enfin, iedereen doet maar op volgens zijn eigen goesting! We hebben meer leiderschap nodig!
CLIENT
Tijd voor het middenkader!
Admin
De-
sign
Project-
leiderSalesBinnen-
dienstMontage
Voor-
bewerking
Boek-
houderQuality
Ware-
house
Sales Director SupervisorCTO
COOCEO
Uiteindelijk …
Klant uit beeld verdwenen
CLIENT
En ieder is in zijn/haar hokje bezig met zijn/haar eigen taakje …
Beslissingen lopen te traag, te omslachtig, te ondoorzichtig …
Problemen oplossen/vermijden
24
CEO
ManagerMarketing
Manager R&D
Project leaders
Manager Operations
Manager Accounts
CFOCTO COO
HR IT Maintenance Quality control
Manager HR
CTOManager
F&L
Manager Audit & quality
Klanten specs Offerte Engineering Planning Productie Transport
De organisatiestructuur leidt tot mono-
functioneel denken en SNIF-gedrag op het uitvoerende niveau
De organisatie zit zo in elkaar dat enkel de leidinggevenden structureel een bredere kijk hebben op de organisatie.
25
QaQc
Technical services
SCS, Master Data, Planning
CEO
MNGRCreams
MNGRLiquids
MNGRPalPal
GL
GL
MNGRCWA-FOR
GL
GL
GL
GL
SL
SL
SL
MNGRGoGu
SL
SL
MNGRTDS-Pel
MNGRVisine
GL
GL
GL
GL
GL
GL
GL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
SL
26
CEOAansturing
Support
Uitvoering
27
CEOAansturing
Support
29
Heeft u het te druk om te verbeteren?
Nee, bedankt!
We hebben het veel te
druk
“Een manager is iemand die niets weet, die niets kan en die
niets doet, maar alles regelt, en bij al dat geregel iedereen
die wel iets weet, kan of doet, voortdurend hinderlijk voor
de voeten loopt.”
Flankerend versus sturend leiderschap
‘Mum’-effect, ‘deaf’-effecten
Galatea & Pygmalion effecten
…
Werk
relaties
structuur
‘Mum’- ‘deaf’ effect
32
Gaat het
een beetje
met je
project?
Oh, het is
enorme
hoop
ellende.
Je kan het best
vergelijken met 15
dronken apen die samen
een legpuzzel aan het
maken zijn.
En? Maken we al wat
vooruitgang met het
project?
Prima.
Pygmalion en Galatea-effect
33
Competent vs. incompetent,
Zelf-beschermend versus proactief
Open versus heimelijk
Geëngageerd versus ongeïnteresseerd
Strikt regeltjes volgen versus creatief met middelen omspringen
Gestresseerd of uitgedaagd
Gedrag
en attitudes
relaties
Praktijkvoorbeeld 1
Hoofd
Bereidingen
Hoofd
Planning
CEO
Supervisors Hoofd TD
Technical
Manager
Plant
Manager
Finan-
cieelOperationeel
Plant
Manager
Plant
Manager
Kwali-
teit
Commer-
cieel
R&D HRAan-
koop
Project-
ingenieur
Planning Bereidingen AfvullijnenTechnische
dienst
Productie-
logistiek
Preventie-
dienst
Hoofd Bereidingen
Sales
(10)Planning
(4)
Bereidingen
(15)
P1
(20
)
P2
(20
)
P3
(25
)
Afvullijn 1
Afvullijn 2
Afvullijn 1
Afvullijn 2
Afvullijn 1
Afvullijn 2
Afvullijn 3
TransportKlan-
ten
Admin/IT
(20)
Technische dienst
(15)
Productielogistiek
(15)
Kwaliteit
(15)
Hoofd Planning
Aankoop
(3)
HR, preventieadviseur (5)
CEO
Supervisors (3) Hoofd TD
Technical ManagerPlant Managers (3)Financial Manager
Hoofd Bereidingen
Sales
(10)Planning
(4)
Bereidingen
(15)
P1
(20
)
P2
(20
)
P3
(25
)
Afvullijn 1
Afvullijn 2
Afvullijn 1
Afvullijn 2
Afvullijn 1
Afvullijn 2
Afvullijn 3
TransportKlan-
ten
Admin/IT
(20)
Technische dienst
(15)
Productielogistiek
(15)
Kwaliteit
(15)
Hoofd Planning
Aankoop
(3)
HR, preventieadviseur (5)
CEO
Supervisors (3) Hoofd TD
Technical ManagerPlant Managers (3)Financial Manager
Stress bij leidinggevendenin verandering (Stouten & Camps, 2014)
Laag Hoog
Veranderingen in onderneming
Blo
kke
ren
de
str
ess
bij
leid
ing
ge
ve
nd
e
FS-werknemersbevragingEnkele resultaten
“Ik heb invloed op de beslissingen van mijn afdeling”
92,2
62,5
35,4
25
11,1
0
100
44
0
20
40
60
80
100
120
(Helemaal) mee eens (Helemaal) mee oneens
Leiding Managers FS
database
Technische
dienstBedienden Productie-
logistiekBereiding Afvul-
lijnen
92,3
56,2
52
38
34
22
80
50
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
(Helemaal) mee eens (Helemaal) mee oneens
“Ik ben mee verantwoordelijk voor de organisatie van het werk in ons team of afdeling”
Leiding Managers FS
database
Technische
dienstBedienden Productie-
logistiekBereiding Afvul-
lijnen
HerstelbehoefteBv. “Door mijn werk voel ik me op het einde van de dag uitgeput”
Leiding Bedienden
Afvullijnen Technische dienstBereiding
Regelvereisten
Reg
elr
uim
te
Logi-
stiek
Berei-
ding
Afvul
lijnen
Be-
dien-
den Lei-
ding-
geven
den
Tech-
nische
dienst
Mgmt
Regelvereisten
Reg
elr
uim
te
Betere balans regelvereisten/-ruimte:Oplossingen?
Afstemmings-
vermogen
Proces-
vereisten
Een ander organisatieontwerp
Vinden van een goede balans:
KlantMarketing, verkoop, ontwerp,
productie en levering
• Klant centraal
• Complexe processen vragen een eenvoudige
organisatiestructuur
• Bespaar op overhead door maturiteit op de vloer
te borgen
• Zorg voor wendbaarheid in operationele teams
Grootse organisaties met de voordelen van kleine wendbare units
FUNCTIONELE STRUCTUUR
Functie 1 F2 Fn…
STROOMS-
GEWIJZE
STRUCTUUR
Klanten Order1
O2
On
…
Structuur: zorg dat de verschillende expertises in je organisatie niet in verpreide slagorde opereren
Regelvereisten
Reg
elr
uim
te
Betere balans regelvereisten/-ruimte:Oplossingen?
Flexibele pauzetijden
Taakrotatie
Taakverbreding
Taakverrijking
Parallelle productielijnen
Zelfsturende teams
Betere balans regelvereisten/-ruimte:Oplossingen?
Taakniveau
Organisatie-
niveau
Praktijkvoorbeeld 2
Sales
Order-
bevestiging
Productie-
planning
P1
P2
P3
Strategische beslissingen
Operationele aansturing en opvolging
Opvolging
klanten-
contacten
Aankoop
StockKwaliteit
B1 B2 B3
Uitleveren
en
facturerenB1 B2
B1 B2
Matrix t0
Strategie x
Sales x
Order-
opvolging
x
Productie-
planning
x x
Aansturing
productie
x x
Stockbeheer x x
Kwaliteit x x
P1 B1 x x x x x x
P1 B2 x x x x x x
P1 B3 x x
… x x x x x
56
Kortcyclisch werk alswelzijnsrisico’s
Regelvereisten
Reg
elr
uim
teKortcyclisch werk verzachten
Remediërende, compenserende,
verzachtendemaatregelen
Regelvereisten
Reg
elr
uim
teKortcyclisch werk verdelen
Taakverbreding-en -rotatie
Regelvereisten
Reg
elr
uim
teKortcyclisch werk
Taakverbreding-en -rotatie
Gekoppeld aan autonomie in planning en taaktempo
Hovey & Beardspeelgoedfabriek
8 arbeidsters aan een lopende band moesten de speelgoedjes van een haak afnemen
Management bepaalde de snelheid van de lijn op basis van een wetenschappelijke tijdsstudie door de ingenieursafdeling
Arbeidsters kloegen:• De snelheid van de lijn is onhaalbaar
• De ventilatie van de zaal was slecht, het was te warm op de werkplek
Productiviteit lag laag, wegens uitval en wegens regelmatig stopleggen van de band omwille van problemen
Hovey & Beardspeelgoedfabriek
Supervisor kreeg een paar ventilatoren los van het management en liet het over aan de arbeidsters om te beslissen waar deze geplaatst werden
Supervisor kwam overeen met de arbeidsters dat zij zelf de snelheid van de lijn gedurende de dag mochten aanpassen. Er werd een ‘speed control’ geïnstalleerd aan de band.
Het team sprak af om de bandsnelheid te verlagen vlak voor en vlak na de lunch, en het hoogst in te stellen in de namiddag
Resultaat: productiviteit lag 30 tot 50% hoger dan de initiële verwachtingen van de ingenieursafdeling
Bucket brigade
63
Bucket brigade
64
Bucket brigade
65
Bucket brigade
66
Regelvereisten
Reg
elr
uim
teKortcyclisch werk
Naar cross-functionele teams
Planning Bereidingen Afvullen
P1Kwaliteit Technisch
Planning Bereidingen Afvullen
P2Kwaliteit Technisch
Planning Bereidingen Afvullen
P3Kwaliteit Technisch
Line
Managers
Auto
noom
mgm
tvan d
agelijk
eopera
ties
Tea
mon
twik
kelin
g
+ a
fste
mm
ing tu
ssen te
am
s
Pro
ducto
ntw
ikkelin
g
Pla
nnin
g o
p m
iddella
nge term
ijn
CEO
Str
ate
gis
che
pla
nnin
g lange
term
ijn
Kwaliteit
Planning
Techniek
Besluit
Complexe organisaties
met eenvoudige jobs
Eenvoudige organisaties
met complexe jobs
Denken + Doen = “DOENKEN”!
Fit vs Onwikkeling
Change management
75
Wetgeving psychosociale risico’s op het werk
Imp
lem
en
tati
esn
elh
eid
Arbeidsvoor-
waarden?
Snel
Traag
Duurzame impactKlein Groot
Arbeids-
omstandigheden?
Arbeids-
verhoudingen?
(interpersoonlijke
relaties)
Arbeidsorganisatie
Arbeidsinhoud?
Seth Maenenseth.maenen@flanderssynergy.be
Lieven Eeckelaertlieven.eeckelaert@flanderssynergy.be
IPV-organisatiescan
IPV bereidt een nieuwe dienstverlening voor: de organisatiescan. De scan spoort verbetermogelijkheden in de arbeidsorganisatie op en helpt u op weg in de uitwerking ervan.Wat is het doel van een organisatiescan? Enerzijds de resultaten en het reactievermogen verhogen, anderzijds de motivatie van het personeel en de werkbaarheid van jobs verbeteren. Ook bij stresspreventie kan de organisatiescan u nuttige aanwijzingen geven.
Voor meer informatie: contacteer Els Mertens, 0473/654 287 of Danielle Verlaet, 0473/654 284.