Stresspreventie = kwestie van organisatie · 2014-11-24 · Pygmalion en Galatea-effect 33....

Stresspreventie= kwestie van organisatieBasisconcepten & praktische voorbeelden

Dr Seth Maenen & Lieven Eeckelaert

Nazareth - Seminarie Stressbeleid in voedingsbedrijven

20 november 2014

1. 1.

2. 2.

3. 3.

Wat vind je leuk in je job?Wat minder aangenaam?

Regelvereisten & regelruimte (Karasek)

Regelvereisten

Reg

elr

uim

te

Onderbenutte

jobs

Passieve

jobs

Stresserende,

slopende

jobs

Actieve,

uitdagende

jobs

Regelvereisten

Reg

elr

uim

te• Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke

gezondheidsklachten

• Jobontevredenheid

• Cardiovasculaire aandoeningen (ratio 2,17 tov passieve jobs)

• Verhoogde kans op invaliditeit

• Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte ook in privétijd

Regelvereisten & regelruimte (Karasek)

Stresserende,

slopende

jobs

102

130

116

Invloed op bloeddruk(Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997)

Werkdruk

Blo

ed

dru

k t

hu

is

Laag Hoog

Veel regelruimte

Weinig regelruimte

Werkbaarheidsrisico’s (Vlaamse Werkbaarheidsmonitor Werknemers 2010, SERV)

En in uw organisatie?

Operatoren?

Techniekers?

Leidinggevenden?

Regelvereisten

Reg

elr

uim

te

Verband tussen stressrisico’s en structuur van de organisatie

Structuur van organisaties

13

Werk-

relaties

Systemen, procedures

Technologie,tools

Menselijk

gedrag

Organisatie

structuur

Productieproces

15

CEO

Client specs Proposal Engineering Planning Production Delivery

Aansturing

Support

Uitvoering

Klan

ten

Marketing, verkoop, ontwerp,

productie en levering

Er was eens een startende onderneming…

KlantenMarketing, verkoop, ontwerp,


… die een groeiend aantal klanten wist te bereiken

Maar enfin, iedereen doet maar op volgens zijn eigen goesting! We hebben meer leiderschap nodig!

CLIENT

Tijd voor het middenkader!

Admin

De-

sign

Project-

leiderSalesBinnen-

dienstMontage

Voor-

bewerking

Boek-

houderQuality

Ware-

house

Sales Director SupervisorCTO

COOCEO

Uiteindelijk …

Klant uit beeld verdwenen

CLIENT

En ieder is in zijn/haar hokje bezig met zijn/haar eigen taakje …

Beslissingen lopen te traag, te omslachtig, te ondoorzichtig …

Problemen oplossen/vermijden

24

CEO

ManagerMarketing

Manager R&D

Project leaders

Manager Operations

Manager Accounts

CFOCTO COO

HR IT Maintenance Quality control

Manager HR

CTOManager

F&L

Manager Audit & quality

Klanten specs Offerte Engineering Planning Productie Transport

De organisatiestructuur leidt tot mono-

functioneel denken en SNIF-gedrag op het uitvoerende niveau

De organisatie zit zo in elkaar dat enkel de leidinggevenden structureel een bredere kijk hebben op de organisatie.

25

QaQc

Technical services

SCS, Master Data, Planning

CEO

MNGRCreams

MNGRLiquids

MNGRPalPal

GL

GL

MNGRCWA-FOR

GL

GL

GL

GL

SL

SL

SL

MNGRGoGu

SL

SL

MNGRTDS-Pel

MNGRVisine

GL

GL

GL

GL

GL

GL

GL

SL

SL

SL

SL

SL

SL

SL

SL

SL

SL

26

CEOAansturing

Support

Uitvoering

27

CEOAansturing

Support

29

Heeft u het te druk om te verbeteren?

Nee, bedankt!

We hebben het veel te

druk

“Een manager is iemand die niets weet, die niets kan en die

niets doet, maar alles regelt, en bij al dat geregel iedereen

die wel iets weet, kan of doet, voortdurend hinderlijk voor

de voeten loopt.”

Flankerend versus sturend leiderschap

‘Mum’-effect, ‘deaf’-effecten

Galatea & Pygmalion effecten

…

Werk

relaties

structuur

‘Mum’- ‘deaf’ effect

32

Gaat het

een beetje

met je

project?

Oh, het is

enorme

hoop

ellende.

Je kan het best

vergelijken met 15

dronken apen die samen

een legpuzzel aan het

maken zijn.

En? Maken we al wat

vooruitgang met het

project?

Prima.

Pygmalion en Galatea-effect

33

Competent vs. incompetent,

Zelf-beschermend versus proactief

Open versus heimelijk

Geëngageerd versus ongeïnteresseerd

Strikt regeltjes volgen versus creatief met middelen omspringen

Gestresseerd of uitgedaagd

Gedrag

en attitudes

relaties

Praktijkvoorbeeld 1

Hoofd

Bereidingen

Hoofd

Planning

CEO

Supervisors Hoofd TD

Technical

Manager

Plant

Manager

Finan-

cieelOperationeel

Plant

Manager

Plant

Manager

Kwali-

teit

Commer-

cieel

R&D HRAan-

koop

Project-

ingenieur

Planning Bereidingen AfvullijnenTechnische

dienst

Productie-

logistiek

Preventie-

dienst

Hoofd Bereidingen

Sales

(10)Planning

(4)

Bereidingen

(15)

P1

(20

)

P2

(20

)

P3

(25

)

Afvullijn 1

Afvullijn 2

Afvullijn 1

Afvullijn 2

Afvullijn 1

Afvullijn 2

Afvullijn 3

TransportKlan-

ten

Admin/IT

(20)

Technische dienst

(15)

Productielogistiek

(15)

Kwaliteit

(15)

Hoofd Planning

Aankoop

(3)

HR, preventieadviseur (5)

CEO

Supervisors (3) Hoofd TD

Technical ManagerPlant Managers (3)Financial Manager

Stress bij leidinggevendenin verandering (Stouten & Camps, 2014)

Laag Hoog

Veranderingen in onderneming

Blo

kke

ren

de

str

ess

bij

leid

ing

ge

ve

nd

e

FS-werknemersbevragingEnkele resultaten

“Ik heb invloed op de beslissingen van mijn afdeling”

92,2

62,5

35,4

25

11,1

0

100

44

0

20

40

60

80

100

120

(Helemaal) mee eens (Helemaal) mee oneens

Leiding Managers FS

database

Technische

dienstBedienden Productie-

logistiekBereiding Afvul-

lijnen

92,3

56,2

52

38

34

22

80

50

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

(Helemaal) mee eens (Helemaal) mee oneens

“Ik ben mee verantwoordelijk voor de organisatie van het werk in ons team of afdeling”

Leiding Managers FS

database

Technische

dienstBedienden Productie-

logistiekBereiding Afvul-

lijnen

HerstelbehoefteBv. “Door mijn werk voel ik me op het einde van de dag uitgeput”

Leiding Bedienden

Afvullijnen Technische dienstBereiding

Regelvereisten

Reg

elr

uim

te

Logi-

stiek

Berei-

ding

Afvul

lijnen

Be-

dien-

den Lei-

ding-

geven

den

Tech-

nische

dienst

Mgmt

Regelvereisten

Reg

elr

uim

te

Betere balans regelvereisten/-ruimte:Oplossingen?

Afstemmings-

vermogen

Proces-

vereisten

Een ander organisatieontwerp

Vinden van een goede balans:

KlantMarketing, verkoop, ontwerp,


• Klant centraal

• Complexe processen vragen een eenvoudige

organisatiestructuur

• Bespaar op overhead door maturiteit op de vloer

te borgen

• Zorg voor wendbaarheid in operationele teams

Grootse organisaties met de voordelen van kleine wendbare units

FUNCTIONELE STRUCTUUR

Functie 1 F2 Fn…

STROOMS-

GEWIJZE

STRUCTUUR

Klanten Order1

O2

On

…

Structuur: zorg dat de verschillende expertises in je organisatie niet in verpreide slagorde opereren

Regelvereisten

Reg

elr

uim

te


Flexibele pauzetijden

Taakrotatie

Taakverbreding

Taakverrijking

Parallelle productielijnen

Zelfsturende teams


Taakniveau

Organisatie-

niveau

Praktijkvoorbeeld 2

Sales

Order-

bevestiging

Productie-

planning

P1

P2

P3

Strategische beslissingen

Operationele aansturing en opvolging

Opvolging

klanten-

contacten

Aankoop

StockKwaliteit

B1 B2 B3

Uitleveren

en

facturerenB1 B2

B1 B2

Matrix t0

Strategie x

Sales x

Order-

opvolging

x

Productie-

planning

x x

Aansturing

productie

x x

Stockbeheer x x

Kwaliteit x x

P1 B1 x x x x x x

P1 B2 x x x x x x

P1 B3 x x

… x x x x x

Kortcyclisch werk alswelzijnsrisico’s

Regelvereisten

Reg

elr

uim

teKortcyclisch werk verzachten

Remediërende, compenserende,

verzachtendemaatregelen

Regelvereisten

Reg

elr

uim

teKortcyclisch werk verdelen

Taakverbreding-en -rotatie

Regelvereisten

Reg

elr

uim

teKortcyclisch werk

Taakverbreding-en -rotatie

Gekoppeld aan autonomie in planning en taaktempo

Hovey & Beardspeelgoedfabriek

8 arbeidsters aan een lopende band moesten de speelgoedjes van een haak afnemen

Management bepaalde de snelheid van de lijn op basis van een wetenschappelijke tijdsstudie door de ingenieursafdeling

Arbeidsters kloegen:• De snelheid van de lijn is onhaalbaar

• De ventilatie van de zaal was slecht, het was te warm op de werkplek

Productiviteit lag laag, wegens uitval en wegens regelmatig stopleggen van de band omwille van problemen

Hovey & Beardspeelgoedfabriek

Supervisor kreeg een paar ventilatoren los van het management en liet het over aan de arbeidsters om te beslissen waar deze geplaatst werden

Supervisor kwam overeen met de arbeidsters dat zij zelf de snelheid van de lijn gedurende de dag mochten aanpassen. Er werd een ‘speed control’ geïnstalleerd aan de band.

Het team sprak af om de bandsnelheid te verlagen vlak voor en vlak na de lunch, en het hoogst in te stellen in de namiddag

Resultaat: productiviteit lag 30 tot 50% hoger dan de initiële verwachtingen van de ingenieursafdeling

Bucket brigade

63

Bucket brigade

64

Bucket brigade

65

Bucket brigade

66

Regelvereisten

Reg

elr

uim

teKortcyclisch werk

Naar cross-functionele teams

Planning Bereidingen Afvullen

P1Kwaliteit Technisch





Line

Managers

Auto

noom

mgm

tvan d

agelijk

eopera

ties

Tea

mon

twik

kelin

g

+ a

fste

mm

ing tu

ssen te

am

s

Pro

ducto

ntw

ikkelin

g

Pla

nnin

g o

p m

iddella

nge term

ijn

CEO

Str

ate

gis

che

pla

nnin

g lange

term

ijn

Kwaliteit

Planning

Techniek

Besluit

Complexe organisaties

met eenvoudige jobs

Eenvoudige organisaties

met complexe jobs

Denken + Doen = “DOENKEN”!

Fit vs Onwikkeling

Change management

75

Wetgeving psychosociale risico’s op het werk

Imp

lem

en

tati

esn

elh

eid

Arbeidsvoor-

waarden?

Snel

Traag

Duurzame impactKlein Groot

Arbeids-

omstandigheden?

Arbeids-

verhoudingen?

(interpersoonlijke

relaties)

Arbeidsorganisatie

Arbeidsinhoud?

Seth [email protected]

Lieven [email protected]

IPV-organisatiescan

IPV bereidt een nieuwe dienstverlening voor: de organisatiescan. De scan spoort verbetermogelijkheden in de arbeidsorganisatie op en helpt u op weg in de uitwerking ervan.Wat is het doel van een organisatiescan? Enerzijds de resultaten en het reactievermogen verhogen, anderzijds de motivatie van het personeel en de werkbaarheid van jobs verbeteren. Ook bij stresspreventie kan de organisatiescan u nuttige aanwijzingen geven.

Voor meer informatie: contacteer Els Mertens, 0473/654 287 of Danielle Verlaet, 0473/654 284.

Stresspreventie = kwestie van organisatie · 2014-11-24 · Pygmalion en Galatea-effect 33....

Documents

Transcript of Stresspreventie = kwestie van organisatie · 2014-11-24 · Pygmalion en Galatea-effect 33....