Post on 21-Aug-2020
Servant Leadership & Trust
Communicatieramp in Moerdijk
Amsterdam, januari 2011
Faculteit der Economische Wetenschappen & Bedrijfskunde
Bachelorthesis Business Administration
Begeleiding: Dr. Sylvia van de Bunt
Naam: Vasso van Sprang
Studentnummer: 1774603
Email: vassovs@gmail.com
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
2
Voorwoord
Deze thesis vormt het laatste onderdeel van mijn bachelor Business Administration aan de Vrije
Universiteit. Na het afronden van mijn bachelor zal ik in september 2011 aan een master beginnen. De
thesis is geschreven tussen november 2010 en januari 2011.
De eerste keer dat mevrouw van de Bunt en ik gesproken hebben, wees zij mij op servant leadership.
Ik had hier nog niet eerder van gehoord en ging in op een uitnodiging voor een symposium over
servant leadership, georganiseerd door mevrouw van de Bunt. Hier werd ik geïnspireerd door servant
leadership en besloot het verder te onderzoeken. Hierbij wil ik mevrouw van de Bunt dan ook
bedanken voor de nieuwe inzichten die zij mij geboden heeft en de kans aanwezig te zijn bij het
symposium over servant leadership. Zij heeft mij gedurende het proces in de goede richting gestuurd
en ook de workshop over servant leadership (25 januari 2011) heb ik ervaren als een leerzaam
feedbackmoment.
Vasso van Sprang
Amsterdam, Januari 2011
.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
3
Abstract
Servant leadership & trust zijn positief met elkaar verbonden. Deze twee begrippen worden gekoppeld
aan de communicatieramp in Moerdijk. Verschillende berichtgeving werd voor „leiders‟ naar buiten
gebracht. De ene keer werd de burgers gezegd binnen te blijven i.v.m. schadelijke rook en de andere
keer werd er gezegd dat er niets aan de hand was. Deze conflicterende meldingen en onderzoeken van
gerenommeerde instellingen die verschillende resultaten naar voren brachten zorgde er voor dat er
verwarring ontstond over wat en wie te geloven. Dit kan leiden tot een verlies van vertrouwen in de
leiders. Hier komen de begrippen dienend leiderschap en vertrouwen naar voren om deze
communicatieproblemen te analyseren.
Bij het definiëren van dienend leiderschap is het model van Patterson (2003) gebruikt, deze noemt 7
aspecten die van belang zijn (agapao love, humility, altruism, vision, trust, empowerment & service).
Daarnaast het model van Farling, Stone & Winston (1999) over vision, influence, credibility, trust &
service en de 3 kenmerken van Dirks & Ferrin (2000), ability, benevolence & integrity. De
verschillende modellen en theorieën overlappen elkaar op meerdere vlakken.
Het tweede gedeelte van de theorie gaat over vertrouwen, vooral het vertrouwen in leiders. Mishra‟s
multidimensionale vertrouwensmodel onderscheid vier dimensies van vertrouwen (competence,
openness, concern & reliability) en Martin noemt vijf aspecten van vertrouwensleiderschap (attitude,
relationships, sense of self, belief & high risk). De definities van vertrouwen en dienend leiderschap
hebben enkele overlappende waarden. Dit geeft aan dat vertrouwen en dienend leiderschap gerelateerd
zijn.
In het onderzoek moet duidelijk worden wat de communicatieknelpunten waren tijdens en nadat de
brand was uitgebroken. De burgemeester, gezondheidsinstituten en de overheid hebben fouten
gemaakt. Deze fouten worden aan de hand van de theorieën en modellen geanalyseerd. Het is duidelijk
geworden dat de burgemeester van Moerdijk, Wim Denie, zich in eerste instantie niet als een servant
leader heeft opgesteld omdat hij niet open en eerlijk naar de burgers was. Het RIVM hield bepaalde
informatie achter op een persconferentie terwijl deze wel in een rapport stonden. En dan nog de
overheid die een lijst van giftige stoffen in eerste instantie geheim hield voor de burgers. Ook Minister
Opstelten en Minister Schippers lieten zich niet van hun beste kant zien door tijdens hun bezoek aan
de ramplocatie in een brandweerbus te blijven zitten.
Alle meldingen en berichtgeving werd door de social media versterkt. Blogs en tweets op internet,
hoogleraren op televisie of radio en verschillende milieu-instituten die allemaal wisten wat er aan de
hand was, of niet. Door al deze verschillende berichtgeving weten de mensen niet meer wie te
vertrouwen in tijden van crisis. De brand in moerdijk staat niet bekend als giframp, maar als
communicatieramp.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
4
Lijst van figuren
Blz.
Figuur 1 De structuur van het onderzoek 8
Figuur 2 Servant Leadership variable model (Farling et al., 1999) 11
Figuur 3 Patterson‟s model of virtuous constructs 13
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
5
Inhoudsopgave
Voorwoord .........................................................................................................................................2
Abstract ..............................................................................................................................................3
Lijst van figuren..................................................................................................................................4
Hoofdstuk 1 Inleiding .........................................................................................................................6
1.1 Onderzoeksonderwerp ...............................................................................................................6
1.2 Onderzoeksvraag ......................................................................................................................7
1.3 Onderzoeksoverzicht .................................................................................................................7
1.4 Beperkingen ..............................................................................................................................8
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader.......................................................................................................... 10
2.1 Introductie .............................................................................................................................. 10
2.2 Dienend leiderschap ................................................................................................................ 10
2.2.1 Wat is dienend leiderschap? .............................................................................................. 10
2.2.2 Het servant leadership variable model ............................................................................... 10
2.2.3 Patterson‟s model of servant leadership ............................................................................ 12
2.2.4 Dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en integriteit ........................................................... 14
2.3 Vertrouwen ............................................................................................................................. 15
2.3.1 Vertrouwen ...................................................................................................................... 15
2.3.2 Multidimensional construct ............................................................................................... 16
2.3.3 Vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap ..................................................................... 17
Hoofdstuk 3 Casebeschrijving ........................................................................................................... 20
Hoofdstuk 4 Analyse......................................................................................................................... 22
4.1 Introductie .............................................................................................................................. 22
4.2 Analyse dienend leiderschap & berichtgeving Moerdijk ........................................................... 22
4.3 Analyse vertrouwen & berichtgeving Moerdijk ........................................................................ 23
Hoofdstuk 5 Conclusie ...................................................................................................................... 25
Hoofdstuk 6 Aanbevelingen .............................................................................................................. 28
Referenties........................................................................................................................................ 30
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
6
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Onderzoeksonderwerp
In de afgelopen eeuwen, decennia en jaren zijn er verschillende definities van een leider naar voren
gekomen. De een ziet een leider puur als iemand die volgers heeft. Zonder volgers kunnen er immers
geen leiders bestaan (Drucker, 1996). De ander ziet een leider als iemand die een groep beïnvloedt om
doelen van een groep en organisatie te bereiken (Schackleton, 1995). De verschillende definities van
leiderschap zijn niet fout maar geven de verschillende denkwijze omtrent leiders weer.
Wat de laatste decennia meer naar voren komt, is dat vertrouwen een belangrijke rol speelt bij de
verschillende leiderschapsstijlen. Volgens Martin (1998) is vertrouwen de basis van groot leiderschap
en zonder elkaar, leiderschap en vertrouwen, zijn ze weinig waard.
In 1970 introduceerde Robert Greenleaf een leiderschapsstijl waarbij vertrouwen een belangrijke
factor speelt, dienend leiderschap. Men beschouwt het als een manier van leven en leiderschap dat zich
richt op het blootleggen van en toekomen aan de benodigdheden van anderen. Het dienen van anderen
staat centraal bij dienend leiderschap. De andere leiderschapstijlen focussen zich in eerste instantie op
organizationele doelen (Stone, Russell & Patterson, 2004). Hier ligt dan ook het verschil met andere
leiderschapstijlen. De focus ligt op het bouwen van vertrouwen om zo werknemers te stimuleren. De
prestaties van de werknemers zijn bepalend voor de dienend leider, aldus Greenleaf (1970). Een leider
is een belangrijk persoon binnen organisaties in alle voorkomende situaties, onder andere de brand bij
Chemie Pack in Moerdijk.
5 januari 2011 is er een grote brand ontstaan in het chemicaliënbedrijf Chemie Pack in het Brabantse
Moerdijk. Vanwege rookontwikkeling en het vrijkomen van chemische stoffen is destijds de hoogste
alarmfase afgekondigd. Een politiewoordvoerder zei diezelfde dag dat de stoffen die vrijkwamen
tijdens de brand giftig, bijtend en brandbaar waren. Een dag later kwam naar voren in voorlopige
resultaten van onderzoek van het RIVM (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu) dat er geen
verontrustende concentraties giftige stoffen in de lucht zijn verspreid (NRC, 2011). Hoogleraar Ira
Helsloot zegt in het Nederlands Dagblad dat vrijwel alle stoffen die in de vrijgekomen rook aanwezig
waren giftige waren. Ben Ale, hoogleraar aan de TU Delft zegt juist dat de concentratie giftige stoffen
laag waren door de goede weersomstandigheden. Drie dagen later op 8 januari 2011 melden zich dan
enkele hulpverleners en burgers die kampen met verschillende klachten door de brand. Hieruit blijkt
dat de berichtgeving omtrent de volksgezondheid onduidelijk is geweest want de bronnen gaven
verschillende informatie. Daarnaast zijn er veel klachten binnengekomen omtrent de alarmering naar
de burgers toe (Trouw, 2011). De communicatie van Wim Denie, de burgemeester van Moerdijk, de
overheid en gezondheidsinstanties tijdens en na de ramp waren het mikpunt van kritiek. Dit heeft er
o.a. toe geleid dat Wim Denie per 1 februari 2011 aftreedt als burgemeester van Moerdijk (NRC,
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
7
2011). Tot nu toe is het oordeel van deskundigen dat er in de communicatie naar de burgers fouten zijn
gemaakt waardoor het vertrouwen van de burgers in de leiders geschaad werd.
1.2 Onderzoeksvraag
In hoeverre is dienend leiderschap verbonden aan het vertrouwen van de werknemers/volgers?
Waarom is vertrouwen zo belangrijk in de relatie tussen leider en volger? In dit onderzoek zal dienend
leiderschap met behulp van meerdere modellen uitgelegd worden en vervolgens zal ook het begrip
vertrouwen uiteengezet worden. Verschillende literatuur zal hierin bijstaan om een duidelijk beeld te
krijgen van wat belangrijk is bij deze begrippen. Bij dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag
geformuleerd.
Onderzoeksvraag: In hoeverre draagt dienend leiderschap bij aan meer vertrouwen in crisissituaties?
De onderzoeksvraag kan uiteengezet worden in drie delen, namelijk dienend leiderschap en
vertrouwen, hoe vertrouwen op te bouwen en te behouden en als laatste de rol van leiderschap bij
crisissituaties. Deze delen zullen apart behandeld worden en zo doende met deelvragen beantwoorden
waarin deze delen meer uitgelegd zullen worden. Daarna zal ook de relatie duidelijk moeten worden.
Het onderzoek wordt afgebakend door de deelvragen die dienen om de onderzoeksvraag zo goed
mogelijk te kunnen beantwoorden.
Deelvragen:
- Wat is dienend leiderschap en vertrouwen?
- Welke factoren zijn van invloed bij het opbouwen van vertrouwen?
- Welke rol speelt vertrouwen bij leiderschap in tijden van crisis?
1.3 Onderzoeksoverzicht
Dit onderzoek is opgedeeld in verschillende sectoren. Het eerste hoofdstuk geeft een introductie van
dienend leiderschap en vertrouwen en het doel van dit onderzoek. Hier zal ook de koppeling met de
brand in Moerdijk in een chemicaliënfabriek gemaakt worden. De onderzoeksvraag en deelvragen
zullen in dit deel worden geformuleerd. In hoofdstuk twee volgt de theorie over het dienend
leiderschap en vertrouwen, de factoren die van invloed zijn bij vertrouwen en de rol van leiderschap in
crisissituaties. Deze aspecten zullen aan de hand van verschillende theorieën en modellen wordt
verklaard. Hoofdstuk drie is de casebeschrijving waarin de brand bij Chemie Pack in Moerdijk wordt
uitgelegd en de communicatieknelpunten worden blootgelegd. Hoofdstuk 4 is de analyse hierop,
verschillende theorieën worden toegespitst op de brand bij Chemie Pack. In hoofdstuk 5 zal een
antwoord op de onderzoeksvraag en deelvragen worden gegeven en de conclusie van het onderzoek.
Bij hoofdstuk 6 zullen aanbevelingen worden gedaan omtrent verder onderzoek en de communicatie.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
8
Figuur 1 De structuur van het onderzoek
1.4 Beperkingen
In dit gedeelte zullen beperkingen besproken worden die ik persoonlijk ervaren heb en daarnaast de
beperkingen die het onderzoek afbakenen.
Op het moment dat je een onderzoek aan het doen bent, komen er veel verschillende theorieën naar
voren. Het is van belang goed aan te geven wat het kader is waarin je onderzoek doet en je theorie af
te bakenen. Zo kan men een samenhangend verhaal creëren waarin, ook voor andere lezers, een
Hoofdstuk 1:
Inleiding +
Onderzoeksvraag
Hoofdstuk 4:
Analyse
Hoofdstuk 5:
Conclusie
Hoofdstuk 3:
Case Chemie Pack
Moerdijk
Hoofdstuk 2:
Theorie Servant
Leadership
Hoofdstuk 2:
Theorie
Vertrouwen
Hoofdstuk 6:
Aanbevelingen
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
9
duidelijke structuur zit. Ook tijdens de workshop van 25 januari werd dit nog duidelijk. Goed
afbakenen is belangrijk om een verhaal samenhangend te houden en structuur te behouden. Wat voor
mij duidelijk is geworden, is dat mijn thesis slechts oppervlakkig servant leadership beschrijft in
verhouding met de workshop van 25 januari. Ik heb hier gemerkt dat er heel veel over servant
leadership te vertellen is. Echter het aantal pagina‟s voor een bachelorscriptie is ongeveer 20 dus het is
moeilijk om diep op je theorie in te gaan. Dit kan bij een master thesis al veel meer maar ook hier blijft
het belangrijk je te houden aan een duidelijke structuur. Ik heb geleerd dat dit belangrijk is om zo
jezelf niet te laten verdwalen in de vele verschillende theorieën en modellen die voor handen zijn.
Deze bachelorthesis is een kwalitatief onderzoek. De theorie komt uit verschillende journals en de case
Chemie Pack is uit kranten gehaald. Bij het onderzoek zijn geen hypotheses opgesteld, wel zijn er
deelvragen opgesteld. Ook zijn er geen interviews gehouden of andere soort van informatievergaring
omtrent Chemie Pack. De analyse is gebaseerd op de theorieën uit de journals en berichtgeving van de
kranten. Verschillende hoogleraren, gezondheidsinstituten en de overheid zijn in de krantenartikelen
naar voren gekomen. Opmerkingen, opinies en andere soortgelijke berichtgeving is gebruikt bij de
analyse in het onderzoek.
Het onderzoek is beperkt tot de communicatieramp in Moerdijk. Dit is een ramp die tastbaar is, net
zoals de vuurwerkramp in Enschede en de brand in het Café het Hemeltje in Volendam dat zijn. De
focus ligt op dergelijke rampen en specifiek op de ramp in Moerdijk. Daarnaast is de communicatie
die besproken wordt gericht op de communicatie van alle type leiders betrokken bij de brand. Hierin
wordt geen onderscheid gemaakt. Het is de communicatie omtrent Moerdijk, hieronder vallen de
burgemeester, de overheid, de gezondheidsinstellingen en social media. De focus ligt op de
berichtgeving in het algemeen en niet de specifiek van één persoon of instelling. Daarnaast is het
onderzoek gericht op rampen in Nederland en hoe zij hier op reageren. Waar in Nederland een crisis
een crisis is, ziet men in Azië crisis als een kans. Een kans om te leren en te verbeteren en hier bij een
volgende crisissituatie beter op te kunnen anticiperen.
De social media speelt ook een rol bij de berichtgeving. Een huidige beperking die door social media
versterkt is, is dat de zender-ontvanger relatie niet meer is hetzelfde is. Ontvangers zijn nu zelf ook
zenders. De wetenschap heeft nog geen antwoord op de social media. De mediawijsheid, alle kennis,
vaardigheden en mentaliteit die mensen nodig hebben om bewust en kritisch mee te doen in de
mediawereld van vandaag en morgen speelt hierin ook een rol (Raad voor Cultuur, 2005). Mensen
moeten de voor- en nadelen van media in kunnen zien, zo ook in de berichtgeving tijdens en na een
ramp zoals die in Moerdijk. In dit onderzoek ligt de focus dan ook op de social media in het algemeen
en de communicatie die hieruit voortvloeit.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
10
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
2.1 Introductie
In het theoretisch kader zullen de verschillende theorieën omtrent dienend leiderschap uiteengezet
worden. Er zal eerst een korte introductie tot dienend leiderschap gegeven worden en vervolgens zal er
met een variabelenmodel van Farling, Stone & Winston (1999) vijf verschillende variabelen uit een
model uitgelegd worden. Daarna zal het model van Patterson (2003) verklaard worden, dit model
belicht dienend leiderschap op een andere manier. In het tweede gedeelte zal er nader ingegaan
worden op het begrip vertrouwen. De focus ligt op het vertrouwen dat een rol speelt bij leiderschap.
De theorie van Martin (1998) en Dirks (2000) zullen hierin ondersteunen. Ook zullen de drie
dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en de integriteit aan bod komen zoals Dirks & Ferrin (2001) en
Mayer & Gavin (2005) deze uiteenzetten en welke Nuijten (2009) ook noemt in haar proefschrift. Er
zijn vele modellen die dienend leiderschap definiëren maar deze kunnen niet allemaal aan bod komen.
2.2 Dienend leiderschap
2.2.1 Wat is dienend leiderschap?
Dienend leiderschap focust zich op ontwikkeling en toestand van anderen in plaats van welvaart of
beroemdheid voor zichzelf. Het gaat om het identificeren van en voldoen aan de benodigdheden van
anderen. Door de werknemers te dienen, dient men daarmee de organisatie. Dienende leiders zijn niet
bang om belangrijke beslissingen te maken omdat zij rekening houden met alle belanghebbenden van
een organisatie, zoals de werknemers, klanten, bedrijfspartners en gemeenschappen. Zij zijn in staat
goed te kunnen luisteren en in alle benodigdheden tegemoet te komen. Dit creëert een cultuur van
vertrouwen tussen werknemers onderling, maar ook tussen werknemers en –gevers. De werknemers
worden gemotiveerd (individuele) gestelde doelen te behalen (Greenleaf, 1977).
Naast dat dienend leiders dienen, proberen zij hun volgers te laten groeien op het gebied van wijsdom,
vrijheid, autonomie en om net als de dienend leiders, dienaars te worden (Greenleaf, 1977). Volgens
Sendjaya & Sarros (2002) is Jezus Christus degene die dienend leiderschap introduceerde in het
dagelijks leven. Jezus leerde zijn discipelen dat de grootheid van een leider afhankelijk was van de
bereidheid andere mensen te dienen.
2.2.2 Het servant leadership variable model
Volgens Farling, Stone & Winston (1999) kunnen we vijf variabelen onderscheiden binnen het
dienend leiderschap, namelijk visie, invloed, geloofwaardigheid, vertrouwen en service (vision,
influence, credibility, trust, service). Uitgangspunt hierbij is dat het dienend leiderschap een vorm van
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
11
transformationeel leiderschap is. Deze vijf variabelen zijn gestructureerd in een opwaarts proces dat
zowel de leider als de volger naar hogere prestatieniveaus brengt (Maslow, 1954).
Visie (vision)
De eerste variable, visie (vision), geeft aan de leiders mensen moeten zijn die andere mensen de weg
wijzen. Het is belangrijk om anderen te inspireren, motiveren en actie te laten ondernemen (Greenleaf,
1977; Burns, 1978; Srivasta, 1983). Het is belangrijk om een richting te kiezen die men kan volgen
want een leider moet een beeld hebben van hoe hij een organisatie ziet in de toekomst (Farling et al.,
1999). Srivasta (1983) zegt dat een dergelijke visie een beeld is in het hoofd van de leider dat dient als
gids en hulp bij de uiteenzetting van strategieën, beslissingen en gedrag.
Fig. 2 Servant leadership variable model
Invloed (influence)
De tweede variabele in dit model is invloed (influence) welke van belang is in de leider-volger relatie
met oog op het bereiken van doelen. Invloed is van belang voor het verkrijgen van medewerking van
anderen om doelen te bereiken. Leiderschap oefent een beslissend effect uit op het gedrag van een
groep en de activiteiten die zij ondernemen. Leiders kunnen groepen beïnvloeden door hun eigen
voorbeeld (Bass, 1990). Onder invloed kan men ook overtuigingskracht zien waarmee men anderen
kan beïnvloeden. Bass (1990) zegt dat overtuiging een krachtig instrument is voor het scheppen van
verwachtingen op politiek, sociaal en religieus gebied. Overtuiging kan helpen bij het nemen van
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
12
beslissingen. De variabele invloed is in het gehele proces aanwezig en bepaalt hierin de invloed die
een bepaalde variabele, bijvoorbeeld visie, heeft op de volgende variabele, in dit geval
geloofwaardigheid.
Geloofwaardigheid (credibility)
Als derde de variabele geloofwaardigheid (credibility), welke belangrijk is voor het begrijpen en
implementeren van dienend leiderschap. De geloofwaardigheid is de mate waarin men iemand gelooft,
de waarheidsgetrouwheid en betrouwbaarheid van informatie of communicatie met een persoon
(Clampitt, 1991). Geloofwaardige leiders luisteren naar de dromen en doelen van diegene die zij
dienen waardoor zij hun eigen geloofwaardigheid versterken. Daarnaast inspireren geloofwaardige
leiders anderen door de gedachte die zijn uitstralen en de manieren waarop zij anderen steun geven
danwel zoeken, aldus Kouzes & Posner (1993).
Vertrouwen (trust)
De vierde variabele die we onderscheiden is vertrouwen (trust). Greenleaf (1977) zegt dat vertrouwen
de basis is bij dienend leiderschap en beslissingen maken. Volgens Bardwick (1996) moet integriteit in
vertrouwensrelaties geïntegreerd zitten anders kan vertrouwen nooit worden bereikt. De beste leiders
zijn transparant, die doen wat zij zeggen te doen. Anderen zoals Deutsch (1958) en Gambetta (1988)
vinden het nemen van risico‟s een deel van vertrouwen. Veel definities van vertrouwen komen
overeen waarin centraal staat dat vertrouwen de basis is van relaties tussen mensen. De variabele
vertrouwen zal later in het onderzoek nog uitgebreider aan bod komen.
Service (service)
De vijfde variabele is de service, hiermee bedoelt men de service van personen naar personen, aldus
Greenleaf (1977). Een van de hoofdkenmerken van dienend leiderschap is dat men anderen dient. Om
een leider te zijn en in het bijzonder een dienend leider, moet men het natuurlijke gevoel hebben dat
men wil dienen (Greenleaf, 1977; Kouzes & Posner, 1993). Een van de hoogste motivaties voor
leiderschap is het dienen van anderen en hen helpen hun talenten en mogelijkheden zo goed mogelijk
te benutten (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985).
2.2.3 Patterson‟s model of servant leadership
Patterson (2003) zegt dat dienende leiders geleid worden door zeven factoren die dienend leiderschap
definiëren en welke de houding, karaktereigenschappen en gedrag van deze leiders bepalen. De
dienend leider 1. toont agapao liefde, 2. handelt met nederigheid, 3. is onbaatzuchtig, 4. heeft visie, 5.
is te vertrouwen, 6. spoort anderen aan en 7. is dienend.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
13
Agapao betekent moraal liefhebben, het goede doen op de goede tijd voor de goede reden, aldus
Winston (2002). De basis voor agapao liefde is om iedere werknemer of volger te zien als een geheel
persoon met benodigdheden en wensen. Bij het tonen van agapao liefde focust de leider zich eerst op
de werknemers, daarna op de talenten van de werknemers en als laatste de waardetoevoeging voor de
organisatie.
De nederigheid laat ontwikkelingen en talenten aanwezig en stelt daarbij dat de dienend leider
gefocust is op anderen in plaats van op zichzelf. Hunter (2004) voegt daar aan toe dat mensen
duidelijk moeten hebben dat ze deze nederigheid niet verwarren met opofferend, bescheiden en
passief. Nederige leiders kunnen zelfs erg bot zijn wanneer het nodig is. Nederige leiders zijn erg
welwillend, gretig en luisteren naar de mening van anderen, inclusief meningen waar men het niet mee
eens is, aldus Hunter (2004).
De onbaatzuchtigheid is de derde factor in het model van Patterson (2003). Hierbij moet men denken
aan de onbaatzuchtigheid, andere mensen voor jezelf plaatsen. Het kan gezien worden als een vorm
van loyaliteit. Het helpen van anderen zonder de intentie te hebben daarbij zelf hogere niveaus te
bereiken. Dit wordt altruïsme genoemd (Kaplan, 2000). Monroe (1994) verklaart altruïsme als gedrag
dat bedoeld is ten faveure van een ander, zelfs als dat de dienaar in risico kan brengen of men hiervoor
offers moet doen.
Fig. 3 Patterson‟s model of virtuous constructs
De vierde factor is visie, wat ook in het model van Farling et al. (1999) voorkomt. Het is de visie van
een leider die andere mensen doet volgen. Met een visie kan men anderen inspireren en motiveren
acties te ondernemen (Burns, 1978).
Vertrouwen is de vijfde factor en zoals eerder genoemd in het model van Farling, Stone & Winston
(1999) staat dit centraal bij de relaties tussen mensen. Ook in het model van Patterson (2003) staat
deze betekenis centraal. Nyhan (2000) voegt daaraan toe dat een persoon bereid is om eerlijk, ethisch
en voorspelbaar te zijn. Dienend leiderschap komt naar voren in enkele eigenschappen en vertrouwen
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
14
is er daar één van. Een klimaat van vertrouwen binnen de organisatie zorgt voor een verhoogde
samenwerking en niveau van de services (Farling et. al, 1999).
De volgende factor die verklaard zal worden is empowerment, ook wel het aansporen en machtigen
van mensen, werknemers om actie te ondernemen. Een dienend leider moet zijn volgers kunnen
aansporen hun talenten te ontwikkelen en deze zo goed mogelijk te benutten.
Service is de zevende factor, deze factor hebben we ook in het model van Farling et al. (1999) gezien.
Service ligt in de kern van de dienend leider, namelijk het dienen en motiveren van anderen. Daarnaast
gaat het erom de talenten van werknemers zo goed mogelijk naar voren te laten komen en service is
hierin belangrijk (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985).
2.2.4 Dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en integriteit
Nuijten (2009) noemt drie karakteristieken die volgens Dirks & Ferrin (2001) belangrijk zijn bij een
relatie tussen leider en volger. De eerste is de bevoegdheid, deze is reeds in andere modellen naar
voren gekomen en betreft de perceptie dat de leider kennis van zaken heeft (Mayer & Gavin, 2005).
Het tweede kenmerk is de bezorgdheid die leiders tonen voor hun volgers. De volgers goed willen
doen zonder dat er iets achter zit. Men kan denken aan loyaliteit, openheid, zorg en steun (Mayer &
Gavin, 2005). Het laatste kenmerk is de integriteit en gaat hier om de morele en ethische principes die
de volger aanvaardbaar vindt (Mayer & Gavin, 2005). Bij integriteit moet men denken aan eerlijkheid,
gerechtigheid, consistentie en belofte nakoming (Dirks & Ferrin, 2001).
Dierendonck & Nuijten (2009) hebben een servant leadership survey ontwikkeld waarmee zij de
leider-volger relatie meten vanuit het opzicht van een volger. Ze hebben hiervoor acht aspecten
onderscheiden die dit ondersteunen, te weten: empowerment, accountability, stewardship, courage,
standing back, forgiveness, humility en authenticity. Veel van deze aspecten overlappen met theorieën
die eerder beschreven zijn. Empowerment wordt in het model van Patterson (2003) omschreven als het
aansporen en steunen van mensen in activiteiten die zij ondernemen. De accountability is een moreel
aspect en geeft aan in welke mate een leider verantwoording aflegt. Stewardship is het
leiderschapsaspect en geeft de gewilligheid om verantwoording te nemen aan. Zij moeten een
rolmodel vormen om er voor te zorgen dat volgers zich hieraan op kunnen trekken. Het kenmerk visie
van het model van Patterson (2003) komt hier deels overeen. Ook courage, het vierde aspect dat Van
Dierendonck & Nuijten (2009) noemen, heeft overlap met de visie van een leider en het risico nemen
dat Martin (1998) noemt. Het standing back aspect heeft te maken met de focus van de leider op de
benodigdheden van zijn volgers. Het naar de achtergrond treden en de volgers dienen om zo een sfeer
van vertrouwen te creëren (Dierendonck & Nuijten, 2009; Patterson, 2003; Martin, 1998, Mishra,
1996). De humility, de nederigheid, komt in het model van Patterson (2003) ook naar voren en betreft
de focus op de volgers. Nederige leiders zijn erg welwillend, gretig en luisteren naar de mening van
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
15
anderen, inclusief meningen waar men het niet mee eens is, aldus Hunter (2004). De forgiveness geeft
aan hoe vergevingsgezind de leider is. Als een leider erg vergevingsgezind is, kan men dit zien als het
geven van vertrouwen. De volgers voelen zich begrepen en gesteund en kunnen zo beter presteren
(Dierendonck & Nuijten, 2009). Het laatste aspect dat Dierendonck & Nuijten (2009) noemen is de
authenticity van de leider en kan geïnterpreteerd worden als de mate van echtheid van een leider. De
leider moet doen wat hij zegt en beloftes nakomen. Het is een vorm van integriteit, een aspect dat
Dirks & Ferrin (2001) en Farling et al. (1999) ook noemen.
Conclusie
In dit hoofdstuk is naar voren gekomen wat servant leadership inhoudt en is het met twee
verschillende modellen uitgelegd. Het model van Farling, Stone & Winston (1999) gaat in op de vijf
variabelen, visie, invloed, geloofwaardigheid, vertrouwen en service. Deze variabelen vormen een
opwaartse spiraal en brengen prestaties naar hogere niveaus. Vervolgens behandelt Patterson (2003)
model met zeven kenmerken die dienend leiderschap definiëren. Deze zeven zijn agapao liefde,
nederigheid, onbaatzuchtigheid, visie, vertrouwen, empowerment en service. Als laatst is de theorie
van Nuijten (2009) en Dirks & Ferrin (2001) aangehaald om overlappingen met de verschillende
theorieën aan te geven.
Er kan geconcludeerd worden dat er veel over servant leadership geschreven is, maar dat deze alle veel
overlappende aspecten hebben. In de bovengenoemde theorieën ziet men duidelijk dat men
leiderschapskwaliteiten onderscheidt, maar ook heel duidelijk dienende eigenschappen. Deze
combinatie geeft goed weer wat dienend leiderschap is.
2.3 Vertrouwen
In de theorie over vertrouwen zal het begrip verklaard worden en op enkele vlakken onderscheiden.
Het multidimensionale model van Mishra (1996) geeft het begrip vertrouwen 4 dimensies en daarna
zal de literatuur van Martin (1998) ingaan op vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap. Vertrouwen
is onmisbaar bij effectief leiderschap en vertrouwen in de leider is positief gerelateerd aan prestaties
van organisaties (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985; Kramer, 1999; Dirks & Ferrin, 2002). Ook
zullen de drie dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en de integriteit aan bod komen zoals Dirks &
Ferrin (2001) en Mayer & Gavin (2005) deze uiteenzetten.
2.3.1 Vertrouwen
Vertrouwen is reeds in het eerste gedeelte van het theoretisch kader aan bod gekomen. De modellen
van Farling et al. (1999) en Patterson (2003) noemde vertrouwen als de basis in een relatie want
zonder vertrouwen is er geen basis om vanuit te werken. Leiderschap is de drijvende kracht binnen een
organisatie en zonder een erkende leider zal de stimulans om te groeien en hogere doelen te bereiken
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
16
niet bestaan. Leiders gedragen zich op een manier zodat volgers hen gaan vertrouwen. Ze zijn
transparant, ze doen wat ze zeggen (Bardwick, 1996). Vertrouwen is het hart van alle grote
leiderschappen.
Leiderschap dat is ontstaan en in stand wordt gehouden door volgers is vertrouwensleiderschap
(Martin, 1998). Werknemers die hun leider vertrouwen zullen de visie en missie van een organisatie
ondersteunen. De definitie die Mayer & Gavin (2005) stellen, is dat er drie delen een belangrijke rol
spelen binnen de vertrouwensband, te weten de bevoegdheid, de bezorgdheid en de integriteit (Dirks
& Ferrin, 2001). In het verloop van het onderzoek zal dit uitgebreider aan bod komen.
2.3.2 Multidimensional construct
Mishra (1996) plaatst vertrouwen in een multidimensionale constructie en ziet hierin vier dimensies
van vertrouwen. Dit zijn bevoegdheid (competence), openheid (openness), zorg (concern) en
betrouwbaarheid (reliability).
Bevoegdheid (competence)
Een leider heeft bepaalde eigenschappen waarom deze de leider is. Deze kwaliteiten zijn voor volgers
punten waarom men de leider vertrouwt. De mate van vertrouwen is gerelateerd aan de bevoegdheden
van een leider. Daarnaast hangt het vertrouwen af van het vermogen beslissingen te nemen en de mate
waarin volgers hier achter staan (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985; Yukl, 1998).
Openheid (openness)
De openheid heeft vooral te maken met de communicatie binnen de organisatie. Kouzes & Posner
(1987) beweren dat vertrouwen het werk gemakkelijker maakt, omdat vertrouwen openheid creëert
tussen individuen en verschillende afdelingen van de organisatie. Bardwick (1996) zegt dat openheid
van een leider belangrijk is om input van anderen op te nemen, hierdoor neemt het vertrouwen in de
leider toe.
Zorg (concern)
In vertrouwen ligt ook een dimensie zorg/bezorgdheid waarbij men moet denken aan de bezorgdheid
om anderen. De behoeften van anderen als prioriteit stellen (Greenleaf, 1977; Kouzes & Posner,
1993). Het tonen van bezorgdheid in relaties tussen leiders en volgers zorgt voor een stabilisering van
de relatie en een gevoel van tevredenheid tussen hen.
Betrouwbaarheid (reliability)
De laatste dimensie die Mishra (1996) noemt, is de betrouwbaarheid. Bij de dimensie bevoegdheid
komt betrouwbaarheid reeds naar voren in de zin van vertrouwen op de bevoegdheden van de leider,
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
17
vertrouwen op de kwaliteiten en het vermogen beslissingen te nemen (Kouzes & Posner, 1993; Yukl
1998). Vertrouwen bindt de leiders en hun volgers en helpt bij het creëren van een organizationeel
klimaat dat samenwerking bevordert. Meer samenwerking leidt tot hogere niveaus van service op de
verschillende vlakken, zoals leider naar volger maar ook vice versa (Greenleaf, 1977).
2.3.3 Vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap
Martin (1998) karakteriseert vertrouwensleiderschap aan de hand van vijf kenmerken, houding
(attitude), relaties (relationships), gevoel van eigenwaarde (sense of self), geloof (belief) en de hoge
risico‟s (high risk).
Houding (attitude)
De eerste is attitude, ook wel houding. Een houding is een reactie op een bepaalde gebeurtenis. Het is
van belang welke houding werknemers aannemen bij het bereiken van de organizationele doelen. De
leider kan de werknemers beïnvloeden door op hun waarden in te spelen en vertrouwen te creëren. De
houding van de werknemer en –gever wordt positief beïnvloedt. Het is lastig organizationele doelen en
winsten te behalen als er geen vertrouwen is en de organizationele waarden niet overeenstemmen met
de waarden van de werknemers (Martin, 1998; Farling et al. 1999).
Relaties (relationships)
Het volgende kenmerk van vertrouwensleiderschap zijn de relaties. Op het moment dat volgers
beïnvloedt zijn door de leider, is er een relatie ontstaan tussen de leider en de volger. Relaties moeten
aan enkele voorwaarden voldoen om te kunnen groeien. Respect voor anderen, integriteit en de
ontwikkeling van mensen zijn essentieel bij een leider/volger relatie om organizationele successen te
behalen (Martin, 1998). De belangrijkste eigenschap van een relatie is dat er vertrouwen is en dan
vooral het vertrouwen dat verdiend is en gekoesterd wordt (Whitney, 1994). Leiders moeten eerst hun
vertrouwen geven aan volgers en vervolgens vloeit het vertrouwen weer terug naar de leider. Op het
moment dat deze vertrouwensrelaties is opgebouwd, worden de doelen van de individuen geïntegreerd
in de doelen van de organisatie. Als leiders geen vertrouwen tonen voor hun volgers, dan is de volger
niet geneigd de leider te vertrouwen en optimaal te presteren (Nuijten, 2009).
Gevoel van eigenwaarde (sense of self)
Het derde kenmerk van vertrouwensleiderschap is het gevoel van eigenwaarde. Bij het vormen van
vertrouwen is het van belang dat persoonlijke waarden van een leider geëvalueerd worden. De
evaluatie is bedoeld om deze waarden te vergelijken met de organizationele doelen die gevraagd
worden. Dagelijkse zelfevaluatie en het krijgen van feedback van collega‟s zorgt voor zelfvertrouwen
en enthousiasme. Fairholm (1991) noemt enkele punten die hij nodig acht voor succesvolle leiders.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
18
Leiders moeten anders zijn dan de rest van de groep, zelfvertrouwen hebben, risiconemers zijn en
toekomstgericht. Deze benodigdheden moeten overeenkomen met de waarden van een leider en een
leider moet begrijpen wat zijn waarden zijn in relatie met de waarden die nodig zijn om een
organisatie te leiden (Martin, 1998).
Geloof (belief)
De vierde factor die Martin (1998) noemt is geloof, het gaat dan om iemand geloven. Het vertrouwen
dat men in iemand kan hebben, de mogelijkheden en sterke eigenschappen. Vertrouwen is een houvast
op het moment dat er geen hard bewijs is en wordt kracht bijgezet door integriteit, persoonlijke
waarden en sterke persoonlijke ethiek (Badaracco & Ellsworth, 1989). Als er een sfeer van vertrouwen
heerst zijn mensen eerder geneigd samen te werken. Zij hebben het gevoel risico‟s te kunnen nemen en
dit zorgt sneller voor goede oplossingen (Kouzes & Posner, 1987).
Risico‟s (high risk)
Het opzetten en behouden van een vertrouwensband tussen leider en volger is lastig (Badaracco &
Ellsworth, 1989). Vertrouwen maakt mensen kwetsbaar en vertrouwen kan snel verloren gaan. Om het
vertrouwen van volgers te winnen moeten leiders delegeren. Dat delegeren maakt de leiders kwetsbaar
naar anderen. Op het moment dat een leider een belofte niet na komt, is het vertrouwen snel aangetast
(Kouzes & Posner, 1987; Martin, 1998). Volgers betrekken bij de operationele activiteiten en hen mee
laten beslissen kan men een risico noemen. Op het moment dat de leider delegeert, neemt hij het risico
dat de volgers de verkeerde beslissingen nemen. Daarnaast geeft de leider een deel van de „credits‟
weg. Dit kan men als nadeel zien, maar het delegeren van beslissingen en betrekken in operationele
processen zorgt voor een vertrouwenscreatie. Door het delegeren geven zij hun volgers vertrouwen,
wat zich terugbetaalt in vertrouwen van de volgers in de leider. Vertrouwen wekt vertrouwen (Martin,
1998).
Conclusie
Er kan geconcludeerd worden dat uit onderzoek van onderzoekers uit verschillende sectoren blijkt dat
vertrouwen een belangrijke rol speelt bij leiderschap (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985; Martin,
1998; Kramer, 1999). Daarnaast wijst onderzoek uit dat vertrouwen positief gerelateerd is aan
uitkomsten/prestaties binnen organisaties, zoals de houding t.o.v. het werk, effectieve communicatie,
organizationele relaties, samenwerking en teamprestaties (Greenleaf, 1977; Martin, 1998; Jones &
George, 1998; Dirks, 2000).
In dit tweede gedeelte van het theoretisch kader hebben we het begrip vertrouwen gedefinieerd aan de
hand van Mishra‟s (1996) multidimensionale model en Martin‟s (1998) vijf kenmerken van
vertrouwensleiderschap. Mishra (1996) onderscheid vier dimensies, bevoegdheid, openheid, zorg en
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
19
betrouwbaarheid. Hier moet duidelijk worden welke dimensies het begrip vertrouwen kan hebben en
in welke vormen zich dat kan onderscheiden. Martin (1998) beschrijft de vijf kenmerken (houding,
relaties, gevoel van eigenwaarde, geloof & hoge risico‟s) om duidelijkheid te verschaffen in het
vertrouwensleiderschap.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
20
Hoofdstuk 3 Casebeschrijving
In dit hoofdstuk zullen de knelpunten betreffende de communicatie na het uitbreken van een brand in
het chemicaliënbedrijf Chemie Pack onderscheiden worden en in hoofdstuk 4 zal vervolgens aan de
hand van de gebruikte theorie geanalyseerd worden hoe dit van invloed was op het vertrouwen van de
burgers van Moerdijk en omstreken. De brand in bij Chemie Pack was aanleiding voor burgemeester
Wim Denie om af te treden als burgemeester van Moerdijk. De berichtgeving van burgemeester Denie,
de overheden en gezondheidsinstanties kregen veel kritiek te verduren door hun gebrekkige
communicatie tijdens en na de ramp.
Anja Boogaard, consultant crisismanagement bij VRConsult, geeft aan dat de overheid in situaties als
die in Moerdijk aan drie vereisten moet voldoen: zo veel en zo snel mogelijk informatie verspreiden,
maatregelen treffen om de schade te beperken en voor zover mogelijk, de ernst van de situatie
weergeven (Volkskrant, 2011). Volgens Boogaard liet de overheid de eerste uren na de ramp deze
punten na. Het luchtalarm was niet overal goed te horen en daarnaast werd in sommige wijken verteld
dat mensen binnen moesten blijven waar het in andere wijken niet hoefde. De overheid had hier eerlijk
kunnen zeggen dat men niet wist in hoeverre de vrijgekomen stoffen risicovol waren voor de
volksgezondheid, aldus Boogaard. Communicatiedeskundige Hans Siepel, vindt dat de burgemeester
van Moerdijk, Wim Denie, eerlijk had moeten zijn en onzekerheid durven tonen. Dit in plaats van
geruststellend willen overkomen terwijl onduidelijk is wat de gevolgen zouden zijn voor de
volksgezondheid. De burgers hebben recht op eerlijkheid, aldus Siepel in de Trouw (2011). Het RIVM
meldt op de dag van de ramp dat uit voorlopige resultaten is gebleken dat er geen giftige stoffen zijn
vrijgekomen. De Waterschap Brabantse Delta meldt echter dat in de afwateringssloten
kankerverwekkende stoffen gevonden zijn. Daags na de ramp komen hulpverleners met verschillende
klachten bij gezondheidsinstanties, dit maakt de burgers ongerust. Daarnaast heeft het Openbaar
Ministerie een lijst met vrijgekomen giftige stoffen maar houdt deze geheim. Dit vindt Hans Siepel
niet handig, want volgens hem moet je transparant zijn. De burgers moeten het gevoel hebben serieus
genomen te worden. Vervolgens komt de lijst alsnog vrij maar is het voor niet-scheikundige erg
onduidelijk. Daarnaast vond de Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid informatiebijeenkomsten niet
nodig aangezien de metingen niet verontrustend waren, iets waar Siepel het ook niet mee eens is
omdat de burgers er wel naar vroegen (Trouw, 2011).
De maandagmiddag na de ramp bezoeken Minister van Veiligheid Ivo Opstelten en Minister van
Volksgezondheid Edith Schippers het gebied rondom Chemie Pack en betitelen zij de gebeurtenis als
„ramp‟. Zij blijven tijdens hun bezoek in een brandweerbus zitten. Officiële verklaringen hierover
geven aan dat de ministers de brandweerlui niet voor de voeten wilde lopen, maar het lijkt alsof de
ministers zelf vreesden voor hun gezondheid. Daags na het bezoek volgt een spoeddebat waarin Elbert
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
21
Dijkgraaf zegt dat de ministers zich moeten hadden moeten laten zien op het industriegebied. Later
zegt Opstelten ongelukkig te zijn met zijn optreden.
Enkele dagen later komen er nieuwe resultaten van het RIVM waaruit wederom blijkt dat er geen
alarmerende concentraties giftige stoffen zijn vrijgekomen. Uit het rapport blijkt dat er een grote
concentratie lood gevonden is, maar dit wordt tijdens de presentatie van de resultaten echter niet
genoemd (NRC, 2011).
Conclusie
Er kan geconcludeerd worden dat uit de verschillende krantenartikelen enkele problemen op het
gebied van communicatie naar voren komen, eerlijkheid, openheid en berichtgeving. Deze problemen
zullen geanalyseerd worden met behulp van de gebruikte theorieën over dienend leiderschap en
vertrouwen. De instanties die betrokken zijn bij de berichtgeving, de burgemeester van Moerdijk,
gezondheidsinstanties en de overheid, zullen benaderd worden als dienende leiders om weer te kunnen
geven hoe men als leider deze situatie hebben benaderd en op welke vlakken zij hierin gefaald hebben
en het vertrouwen van de burgers geschaad hebben. Ook de sociale media speelt een rol in de
berichtgeving en deze zal dan ook aan bod komen. Verscheidene BN-ers, politici en andere personen
twitteren over de „ramp‟ en de volgers nemen dit als waarheid aan. Iedereen kan tegenwoordig
makkelijk de mening delen met anderen. Berichtgeving kan worden overgenomen door mensen
waardoor er verwarring ontstaat op het moment dat blijkt dat de berichtgeving niet klopt.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
22
Hoofdstuk 4 Analyse
4.1 Introductie
De modellen van Farling et al. (1999) en Patterson (2003) zullen naar voren komen om de
leiderschapseigenschappen te onderscheiden en het vertrouwen zal verklaard worden met de theorieën
van Mishra (1996) en Martin (1998). Ook de aspecten die Van Dierendonck & Nuijten (2009) en
Dirks & Ferrin (2001) noemen zullen hier naar voren komen en wordt de rol van social media belicht.
4.2 Analyse dienend leiderschap & berichtgeving Moerdijk
In het eerste gedeelte van de theorie over dienend leiderschap wordt duidelijk dat een dienend leider
anderen voor zichzelf stelt (Greenleaf, 1977). Men wil aan benodigdheden van anderen voldoen om zo
een cultuur van vertrouwen te creëren en mensen beter te laten presteren. Farling et al. (1999) heeft 5
variabelen onderscheidden die dienend leiderschap definiëren en een daarvan is geloofwaardigheid.
De geloofwaardigheid is de mate waarin men leiders geloofd, informatie die gegeven wordt
betrouwbaar en waarheidsgetrouw is en de communicatie naar personen (Clampitt, 1991). De
berichtgeving na de ramp was een bron van verwarring. Meerdere personen en instanties kwamen met
verschillende resultaten naar buiten omtrent de risico‟s voor de volksgezondheid. Het RIVM meldde
dat er geen schadelijke stoffen waren vrijgekomen maar uit hun resultaten bleek wel een verhoogde
concentratie lood gevonden was. Dit meldden zij niet tijdens de persconferentie omtrent de brand en
dit kan men dus beschouwen als het achterhouden van informatie. Dit schaadt de geloofwaardigheid
van het RIVM. Hoogleraar Ira Helsloot vertelde dat er wel schadelijke stoffen waren vrijgekomen
maar hoogleraar aan de TU Delft, Ben Ale, zegt weer dat de concentratie schadelijke stoffen laag was.
Al met al verschillende berichtgeving die de betrouwbaarheid en waarheidsgetrouwheid van de
informatie onzeker maakt en daarmee de geloofwaardigheid van leiders zoals gedefinieerd in de
theorie van Farling et al. (1999) en Dirks & Ferrin (2001).
Een andere variabele van dienend leiderschap die naar voren komt is vertrouwen (Farling et al., 1999;
Patterson, 2003). Met deze variabele doelt men in dit model op de transparantie van de leider, doen
wat ze zeggen. Echter is ook op dit vlak gefaald omdat deze transparantie niet of slechts ten dele
aanwezig was (Dierendonck & Nuijten, 2009). De lijst met giftige stoffen werd in eerste instantie
geheim gehouden door het Openbaar Ministerie en ook in het onderzoek van het RIVM werd
informatie achtergehouden. De burgemeester stelde de burgers gerust zonder dat hij wist wat de
gevolgen waren voor de volksgezondheid en was dus niet eerlijk naar hen. Eerlijkheid is volgens
Nyhan (2000) en Dirks & Ferrin (2001) een factor die nauw samenhangt met vertrouwen. Daarnaast
vond bijvoorbeeld de Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid het in eerste instantie niet nodig
informatiebijeenkomsten te houden ookal werd dit veel gevraagd door burgers. Dit is meteen ook
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
23
aanleiding voor een volgend punt van kritiek. In het model van Patterson (2003) komt naar voren dat
nederigheid een belangrijke factor is van dienend leiderschap. Hiermee bedoeld met onder andere het
luisteren naar anderen om zo beter in de behoeften te kunnen voorzien (Hunter, 2004). De focus lag in
deze situatie meer op wat de instanties wilde dan wat de burgers wilden. Uiteindelijk zijn er wel
enkele informatiebijeenkomsten geweest, maar niet op het moment dat dit gevraagd werd.
4.3 Analyse vertrouwen & berichtgeving Moerdijk
Wat blijkt is dat de leiders op het gebied van vertrouwen enkele steken hebben laten vallen. De
theorieën van Mishra (1996) en Martin (1998) gaan verder in op het vertrouwen. Uit het
multidimensionale construct van Mishra (1996) kan men vier dimensies van vertrouwen
onderscheiden. De eerste dimensie die men noemt is de bevoegdheid, hiermee bedoelt men de
kwaliteiten die men als leider bezit en waarom men een leider vertrouwt (Bennis & Nanus, 1985;
Dirks & Ferrin, 2001). Wim Denie is medio januari 2011 vervroegd afgetreden als burgemeester van
Moerdijk vanwege geleden tekortkomingen naar aanleiding van de brand (Trouw, 2011). Hij achtte
zichzelf niet bevoegd genoeg tijdens en na de ramp om zijn ambt als leider door te zetten.
Ook de tweede dimensie van het multidimensionale model, de openheid, is een punt van kritiek
geweest. De communicatie is volgens Kouzes & Posner (1987) een belangrijk punt bij de openheid.
De communicatie naar de burgers toe is tekort geschoten. Het luchtalarm was niet goed hoorbaar, de
sms-service om omwonende te waarschuwen was problematisch en verschillende instanties hielden
informatie achter (Trouw, 2011). Op het moment dat men geen openheid biedt, tast dit het vertrouwen
van de burgers aan (Dirks & Ferrin, 2001; Mayer & Gavin, 2005).
De derde dimensie van vertrouwen kan ook onderscheiden worden bij de communicatie tijdens en na
de brand. Het tonen van bezorgdheid naar de burgers zorgt voor een stabilisering van de relatie tussen
hen en versterkt het vertrouwen (Kouzes & Posner, 1993; Yukl, 1998). Echter in deze situatie heeft
men de burgers met onzekere informatie opgescheept en met voorlopige resultaten van onderzoek van
het RIVM geprobeerd gerust te stellen. In eerste instantie bleken er geen risico‟s voor de gezondheid
te zijn, maar op het moment dat enkele hulpverleners aankloppen bij gezondheidsinstanties met
klachten neemt de ongerustheid bij de burgers toe (Trouw, 2011). Dit leidde tot een lager vertrouwen
in de verschillende instanties en de overheid. Naast de bezorgdheid was ook de betrouwbaarheid, als
dimensie van vertrouwen, niet optimaal. Het RIVM stelde met hun onderzoek iedereen gerust hoewel
er wel gevaarlijk hoge concentraties lood waren aangetroffen. Dit stond in het rapport, maar werd niet
genoemd tijdens een persconferentie (Trouw, 2011).
Het model van Martin (1998) onderscheidt vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap en houding is
het eerste kenmerk. Een houding is de reactie van een leider, instantie of de overheid op een
gebeurtenis, in dit geval de brand bij Chemie Pack in Moerdijk. De houding van de Minister van
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
24
Veiligheid, Opstelten, en de Minister van Volksgezondheid, Schippers, was allerminst een basis van
vertrouwen. Zij bleven bij hun bezoek aan het industriegebied in een brandweerbus zitten. De officiële
verklaring was het niet voor de voeten wilden lopen bij de brandweerlui, maar dit was niet
geloofwaardig. Men was wellicht bang voor hun eigen gezondheid. Een dergelijke houding heeft een
negatieve invloed op de houding van de volgers/burgers, aldus Martin (1998). Tijdens een spoeddebat
in de Tweede Kamer kregen de ministers kritiek op hun houding. Minister Opstelten toonde
vervolgens zelfkritiek door te zeggen dat het optreden niet was zoals het hoorde te zijn.
Het geloof komt ook als kenmerk naar voren in het model van Martin uit 1998. Dit kenmerk is te
vergelijken met het geloofwaardigheidaspect behandeld in de theorie van Farling et al. (1999). Het
gaat dan om het geloof in de capaciteiten van de leiders, het vertrouwen in leiders op het moment dat
er geen bewijzen zijn (Dirks & Ferrin, 2001). In het begin waren bij de berichtgeving omtrent de brand
nog geen feiten die aantoonden dat de burgers gevaar. Men stelde de burgers echter wel gerust, maar
verschillende bronnen zorgden vervolgens voor onrust omdat het helemaal niet zeker was of er geen
risico‟s waren voor de volksgezondheid. Het geloof in leiders hangt samen met de integriteit,
persoonlijke waarden en ethiek van de leiders (Badaracco & Ellsworth, 1989) maar in dit geval is de
sfeer van vertrouwen aangetast door de gebrekkige en soms onware informatie.
Social Media
Naast de burgemeester, de gezondheidsinstituten en de overheid speelt ook social media een rol in de
berichtgeving rondom de brand bij Chemie Pack. Tweets en blogs van politici, sporters, artiesten en
andere personen beïnvloedt de perceptie van de brand. Door de vele verschillende kanalen waar
iedereen vrij een mening kan delen, is er geen duidelijke structuur in de berichtgeving. Het volk weet
niet weer wie men moet geloven op het moment dat er een crisis uitbreekt (dutchcowboys.nl, 2011).
Mensen zoals de burgemeester, politici en anderen krijgen dan ook steeds vaker mediatrainingen om
dergelijk falen te voorkomen. Burgemeester Wim Denie had wellicht een mediatraining nodig
alvorens de burgers te woord te staan. Deze waren korte tijd voor de brand in de regio gegeven maar
hij had hier niet aan mee gedaan. Jan Mans zal Denie tijdelijk opvolgen als Burgemeester van
Moerdijk. Mans was eerder werkzaam als burgemeester van Enschede ten tijden van de vuurwerkramp
in 2000 (Volkskrant, 2011).
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
25
Hoofdstuk 5 Conclusie
In hoofdstuk 5 van het onderzoek zullen de deelvragen en onderzoeksvraag beantwoord worden. Het
antwoord op de vragen zal gericht zijn op de communicatieproblemen in Moerdijk tijdens en na het
uitbreken van de brand bij Chemie Pack. De communicatieproblemen is de communicatie vanuit alle
leiders die bij de brand betrokken waren, dus de burgemeester, de overheid en de
gezondheidsinstanties. Hieronder nogmaals de onderzoeksvraag en deelvragen.
Onderzoeksvraag: In hoeverre draagt dienend leiderschap bij aan meer vertrouwen in crisissituaties?
Deelvragen:
- Wat is dienend leiderschap en vertrouwen?
- Welke factoren zijn van invloed bij het opbouwen van vertrouwen?
- Welke rol speelt vertrouwen bij leiderschap in tijden van crisis?
Deelvragen
De eerste deelvraag gaat over dienend leiderschap en vertrouwen. Dienend leiderschap is het focussen
van leiders op de ontwikkeling en toestand van hun volgers in plaats van welvaart, roem e.d. voor
zichzelf. Het dienen van anderen om zo een sfeer van vertrouwen te creëren en daarmee de organisatie
dienen. Ze proberen aan de benodigdheden van hun volgers te voldoen en hen stimuleren hun talenten
te ontwikkelen en gebruiken.
Het vertrouwen tussen een leider en de volgers is het belangrijkste aspect van dienend leiderschap. In
de behandelde modellen van Patterson (2003), Martin (1998), Farling et al. (1999), Dierendonck &
Nuijten (2009), Dirks & Ferrin (2001) en Mishra (1996) komt naar voren in de verschillende aspecten
dat vertrouwen een basis is waarop men de organizationele doelen haalt. Vertrouwen creëert
voldoening en gevoel van eigenwaarde. Op het moment dat er geen vertrouwen is, zijn volgers minder
geneigd hard te werken en samen te werken.
Wat in het onderzoek naar voren komt, is dat vertrouwen en dienend leiderschap niet zonder elkaar
gezien kunnen worden. Het is een belangrijk element, speciaal in tijden van onethisch gedrag en crisis
(Mishra, 1996; Dirks & Ferrin, 2001; Caldwell et al., 2008). Bij de leiders van nu ligt de focus minder
op de doelstellingen van organisaties, maar meer op de individuele benodigdheden binnen de
organisatie. Het dienend leiderschap wordt steeds meer de manier van leiden want het morele aspect
wordt belangrijker. Jeroen van de Veer (Davos: World Economic Forum 2009) zei dat het niet alleen
de crisis bij de banken is, maar vooral een crisis van vertrouwen. Volgens hem willen de burgers
dienende leiders zodat men weer vertrouwen in de leiders kan hebben. Dierendonck & Nuijten (2009),
Joseph & Winston (2005) en Reinke (2004) onderzochten de relatie tussen dienend leiderschap en
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
26
vertrouwen en bij testen van alle drie bovengenoemde kwam naar voren dat er een positieve relatie
bestaat tussen dienend leiderschap en vertrouwen.
De tweede deelvraag behandelt de beïnvloedende factoren bij het opbouwen van vertrouwen. Hier
komt het multidimensionale model van Mishra (1996) naar voren die vier dimensies onderscheidt die
vertrouwen vormen. Het is voor een leider belangrijk bevoegdheid, openheid, bezorgdheid, en
betrouwbaarheid te tonen. Het is duidelijk dat deze aspecten tijdens en na de Chemie Pack brand niet
zijn nageleefd. Openheid en eerlijkheid waren niet aanwezig en zo waren de opvattingen van de
leiders ook niet meer betrouwbaar.
De derde deelvraag koppelt deze eerdere twee vragen en legt enkele verbanden. Op het moment dat er
een crisis uitbreekt, moeten leiders zich laten zien van hun dienende maar ook hun leidende kant. Men
moet volgers eerlijk en open behandelen en gepaste bezorgdheid tonen. Burgemeester Denie stelde de
burgers gerust, echter was dit niet open en eerlijk naar de burgers omdat hij niet wist wat de feiten
waren (Trouw, 2011). Hij stelde ze gerust door te zeggen dat er niet zo veel aan de hand was terwijl hij
hier nog niks over wist. Toen bleek dat de burgemeester de burgers niet open en eerlijk had benaderd,
was dit voor de burgers een moment waarop men het vertrouwen in de burgemeester verloor. Ook het
RIVM liet weten dat er geen schadelijke stoffen waren vrijgekomen, zo bleek uit eerste
onderzoeksresultaten. Een tweede onderzoek, enkele dagen later, toonde dit opnieuw aan, echter was
men hier ook niet open en eerlijk (Trouw, 2011). Men hield namelijk informatie achter, er was een
hoge concentratie lood gevonden en dit had men niet tijdens de presentatie van de resultaten gezegd.
Ook hier een punt waarop volgers het vertrouwen in een leider kunnen verliezen. Daags na de brand
komen Minister Opstelten en Minister Schippers naar de ramplocatie toe, echter voegden zij hier niets
toe aangezien zij in de brandweerbus bleven zitten. Ook hier kan men niet spreken van een goede
houding, aldus Elbert Dijkgraaf in Trouw (2011).
Onderzoeksvraag
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden moet duidelijk worden wat servant leadership is, hoe
dit voor vertrouwen zorgt en waarom dit nodig is in crisissituaties. Met de deelvragen is dit reeds aan
bod gekomen maar dit is nog geen antwoord op de onderzoeksvraag. Servant leadership gaat om het
dienen van anderen. Dienen staat voor de gerichtheid op het welzijn en de ontplooiing van volgers
(Greenleaf, 1970). De groei van de volgers is de maatstaf voor de dienende leider en door anderen te
dienen, dient men uiteindelijk zichzelf. Kenmerken van een dienend leider zijn volgens Farling et al.
(1999) geloofwaardigheid, visie, vertrouwen, service en invloed. Een dienend leider wil een sfeer van
vertrouwen bewerkstelligen en zo volgers beter laten presteren. Meer vertrouwen creëert men door
transparant, betrouwbaar, competent te zijn en empathie te tonen (Mishra, 1996; Dirks & Ferrin, 2001;
Patterson, 2003; Mayer & Gavin, 2005). Als een leider als betrouwbaar wordt gezien, zal deze
geloofwaardig zijn en volgers op zijn hand krijgen. Dat vertrouwen creëert men door eerst de anderen
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
27
te dienen. Bij het uitbreken van een crisissituatie zoals die in Moerdijk of bijvoorbeeld de
vuurwerkramp in Enschede moet een leider zich dienend en leidend opstellen. In dit geval
burgemeester Denie, gezondheidsinstituten en de overheid. Men heeft zich bij het uitbreken van de
brand en de dagen erna niet goed opgesteld. Men had visie moeten tonen (Farling et al., 1999;
Patterson, 2003) en eerlijk en open aangeven hoe de zaken er voor stonden (Mishra, 1996; Martin,
1998; Patterson, 2003; Dirks & Ferrin, 2001). Men had empathie moeten tonen en zich nederig
opstellen (Patterson, 2003; Dirks & Ferrin, 2001). Als men deze factoren in eerste instantie had
gewaarborgd was men geloofwaardig geweest (Martin, 1998; Farling et al., 1999; Dirks & Ferrin,
2001) en had men het vertrouwen gekregen van de burger (Mishra, 1996; Martin, 1998; Farling et al.,
1999; Dirks & Ferrin 2001; Patterson, 2003; Nuijten, 2009). Echter heeft men zich op verscheidene
vlakken in de vingers gesneden. Burgemeester Denie was niet transparant, net als het RIVM bij de
presentatie van resultaten. Daarnaast hebben Minister Opstelten en Minister Schippers zichzelf ook
geen beste houding gegeven door tijdens hun bezoek in een brandweerbus te blijven zitten. De ramp
wordt in de media dan ook eerder een communicatieramp genoemd dan een gif- of brandramp. In
eerste instantie was de berichtgeving omtrent de brand bij Chemie Pack in Moerdijk informerend maar
naar mate de tijd vorderde lag de focus meer op de communicatiefouten die de verschillende
betrokkenen gemaakt hadden. De Tweede Kamer stelde een onderzoek in en bij meerdere radio- en
televisieprogramma‟s was de communicatieramp onderwerp van gesprek (NRC, 2011; Volkskrant,
2011).
Concluderend kan gesteld worden dat duidelijk wordt bij de verschillende definities van servant
leadership is dat vertrouwen een hele belangrijke rol speelt. In deze situatie heeft men niet als een
dienend leider gehandeld. Een leider moet beschikken over een schild van vertrouwen wanneer zich
een crisissituatie voordoet (Greenleaf, 1970). Een dienend leider bouwt een vertrouwensband op met
zijn volgers. In tijden van crisis is het van belang dat de volgers (burgers) vertrouwen hebben in een
leider. Een leider met visie en een leider die anderen aanspoort, maar die ook geloofwaardig,
betrouwbaar en dienend is. Achteraf hadden de burgemeester, de gezondheidsinstanties en de overheid
gewild dat zij als een servant leader hadden opgetreden, dan was het een brand bij Moerdijk gebleven
in plaats van de communicatieramp bij Moerdijk, zoals het nu bekend staat (Volkskrant, 2011; Trouw,
2011; NRC, 2011).
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
28
Hoofdstuk 6 Aanbevelingen
In dit hoofdstuk zullen aanbevelingen worden gedaan omtrent de communicatie in Moerdijk en voor
vervolgonderzoek. Er is uit het onderzoek naar voren gekomen dat de burgemeester, de overheid,
gezondheidsinstanties en milieuorganisaties fouten hebben gemaakt. Zij hebben zich niet als dienend
leiders opgesteld en het vertrouwen van de burgers geschaad.
Als wordt gekeken naar de kenmerken van een dienend leider kan men enkele punten noemen die bij
de leiders in kwestie niet aanwezig waren. Als eerste burgemeester Denie die bij de eerste
persconferentie de burgers gerust stelde zonder te weten wat de gevolgen konden zijn de
volksgezondheid. Zijn openheid en eerlijkheid waren dus in eerste instantie niet aanwezig. In de
analyse is naar voren gekomen dat er mediatrainingen gegeven zijn in regio Moerdijk, maar dat
burgemeester Denie hier niet aan mee had gedaan. Op een dergelijke training leert men omgaan met de
media op allerlei vlakken, ook bij crisissituaties. Dit had Denie wellicht bewust gemaakt van de
situatie en had hij beter nagedacht alvorens de burgers toe te spreken.
Dan is er de overheid en daarbij in het speciaal de Ministers Opstelten en Schippers. Deze ministers
zijn tijdens hun bezoek aan de ramplocatie in een brandweerbus blijven zitten. Zelf verklaarden zij dat
men de brandweerlui niet voor de voeten wilden lopen, maar men bleek zelf bang te zijn voor
eventuele schadelijke stoffen en rook. De ministers tonen hier geen leiderschap door ten eerste in de
bus te blijven en ten tweede door daar over te liegen. Terwijl zij betrokkenheid wilde tonen, mondde
het bezoek uit in een ramp. Geen geloofwaardigheid, geen visie, niet open en eerlijk zijn al een paar
punten van kritiek. Zij hadden wellicht beter kunnen nadenken alvorens naar de locatie te gaan en hoe
hier te handelen.
Ook het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu heeft niet eerlijk en open gehandeld. Uit
onderzoek waren resultaten gekomen die men niet heeft gemeld op de persconferentie. Men zegt
volledig transparant te willen zijn, maar achterhouden van informatie getuigt hier niet van. De burgers
wisten op deze manier niet ik welke mate men risico zou lopen bij de vrijgekomen stoffen. Ook hier
had men, voor zover mogelijk, open en eerlijk moeten zijn en de burgers gerust stellen met wat het
zeker weet. Men zou meer de dienende leiderschapsrol aan moeten nemen en de burgers te dienen. Het
vertrouwen creëren dat men nodig heeft in tijden van crisis.
Voor een vervolgonderzoek zou men in de toekomst meerdere rampen zoals deze kunnen vergelijken
en daarin vooral de rol van de leiders. De vuurwerkramp in Enschede en de cafébrand in Volendam
zijn hier voorbeelden van. De ramp in Moerdijk en de rol van de leiders wordt momenteel nog
onderzocht, maar in de toekomst zullen hier rapporten over verschijnen. Men kan dan gaan bekijken
welke rol leiderschap gespeeld heeft op het moment van de ramp. Jan Mans, tijdens de vuurwerkramp
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
29
burgemeester van Enschede, is momenteel aangesteld als tijdelijke burgemeester in Moerdijk. Wat zou
deze burgemeester destijds goed gedaan hebben dat men hem nu aanstelt als tijdelijke burgemeester
van Moerdijk? Zoals ook in de beperkingen reeds naar voren is gekomen ziet men crisissituaties in
Azië als een kans om te leren en verbeterpunten te zoeken. Hoe implementeert men resultaten van
onderzoeken in volgende crisissituaties in Nederland? Er kunnen hier meerdere vervolgonderzoeken
op gedaan worden die bloot kunnen leggen wat de obstakels kunnen zijn bij het uitvoeren van
dergelijk leiderschap.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
30
Referenties
Badaracco, Jr, J.L., Ellsworth, R.R., (1989). “Leadership and the Quest for Integrity”, Harvard
Business School Press.
Bardwick, J.M, (1996). “Peacetime management and wartime leadership” San Francisco: Jossey-Bass
Publishers.
Bass, B. M., (1990). “From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision”
Organizational Dynamics, 18, pp. 19–31.
Bennis, W. & Nanus, B., (1985). “Leaders: the strategy for taking charge”, New York: Harper Collins.
Burns, J.M. (1978). “Leadership”, Harper & Row, New York, NY.
Clampitt, P.G., (1991). “Communicating for managerial effectiveness”, Newbury Park, CA Sage
Publications.
Deutsch, M., (1958). “Trust and suspicion”, The Journal of Conflict Resolution, Vol. 2, No. 4.
Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2001). “The Role of Trust in Organization Settings”, Organization
Science, Vol. 12, No. 4.
Dirks, K.T. & Ferrin, D.L., (2002). “Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Implications for
Research and Practice” Journal of Applied Psychology.
Dirks, K.T., (2000). “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence From NCAA
Basketball”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85, No. 6.
Drucker, P., (1996). “The leader of the future”, Drucker Foundation Future Series.
Fairholm, G.W. (1991). “Values Leadership: Toward a New Philosophy of Leadership”.
Farling, M.L., Stone, A.G., Winston, B.E., (1999). “Servant Leadership: Setting the Stage for
Empirical Research”, Journal of Leadership & Organizational Studies.
Gambetta, D., (1988). “Can we trust trust” Oxford UK: Basil Blackwell.
Greenleaf, R.K., (1970). “The servant as leader” , The Robert K. Greenleaf Center, Newton Centre,
MA.
Greenleaf, R.K., (1977). “Servant Leadership: A journey into the nature of legitimate power and
greatness.”, New York: Paulist Press.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
31
Hunter, J. C., (2004). “The world‟s most powerful leadership principle”. New York: Crown Business.
Jones, G.R. & George, J.M., (1998). “The experience and evolution of trust: Implications for
cooperation and teamwork”. Academy of Management Review, Vol. 23.
Joseph, E.E. & Winston, B.E., (2005). “A correlation of servant leadership, leader trust and
organizational trust”, Leadership and Organization Development Journal, Vol. 26, pp. 6-22.
Kaplan, S., (2000). “Human nature and environmentally responsible behavior”. Journal of Social
Issues, Vol. 56.
Kouzes, J.M., Posner, B.Z., (1987). “The Leadership Challenge”, San Francisco: Jossey Bass Inc.,
Publishers.
Kouzes, J.M., Posner, B.Z., (1993). “Credibility: How leaders gain and lose it, why people demand
it.”, San Francisco: Jossey Bass Inc., Publishers.
Kramer, R.M., (1999). “Trust and distrust in organizations: Emerging perspectives, enduring
questions”, American Psychological Review, Vol. 50, pp. 569-598.
Likert, R. (1967). “The human organization”. New York: McGraw-Hill.
Martin, M.M., (1998). ”Trust Leadership”, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol.5 ,
No. 3.
Monroe, K. R., (1994). “A fat lady in a corset: Altruism and social theory”. American Journal of
Political Science, Vol. 38.
Masslow, A.H., (1954). “Motivation and personality”, New York: Harper.
Mayer, R.C. & Gavin, M.B., (2005). “Trust in management and performance: Who minds the shop
while employees watch the boss?”, Academy of management Journal, Vol. 48, pp. 874-888.
Mishra, A.K., (1996). “Organizational responses to crisis: The centrality of trust”, Thousand Oaks,
CA: Sage Publications.
Nuijten, I.. (2009). “Servant-Leadership: Paradox or Diamond in the Rough? A Multidimensional
Measure and Empirical Evidence”, Rotterdam School of Management, Erasmus University.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
32
Nyhan, R.C., (2000). “Changing the paradigm: trust and its role in public sector organizations”,
American Review of Public Administration, Vol. 30 No.1, pp.87-109.
Patterson, K. A., (2003). “Servant leadership: A theoretical model”, Doctoral dissertation, Regent
University.
Reinke, S.J., (2004). “Service before self: towards a theory of servant-leadership”, Global Virtue
Ethics Review, Vol. 3, pp. 30-57.
Russell, R. F., & Stone, G. A., (2002). “A review of servant leadership attributes: Developing a
practical model”, Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 23, pp. 145–157.
Sendjaya, S., Sarros, J. C. & Santora, J.C., (2008). “Defining and measuring servant leadership
behavior in organizations”, Journal of Management Studies, Vol. 45(2).
Shackleton, V., (1995). “Leaders who derail”, In: V. Shackleton, Editor, Business leadership.,
Thomson, London.
Srivastva, S., (1983). “The executive mind”, San Francisco: Jossey-Bass.
Stone, A.G., Russell, R.F., Patterson, K., (2004). "Transformational versus servant leadership: a
difference in leader focus", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 Iss: 4, pp.349 -
361.
Van Dierendonck, D. & Nuijten, I., (2010). “The Servant-Leadership Survey (SLS): Development and
Validation of a Multidimensional Measure”.
Whitney, J.O., (1994). “The Trust Factor”, New York: McGraw-Hill.
Winston, B. E. (2002). “Be a leader for God‟s sake”, Virginia Beach, VA: Regent University School of
Leadership Studies.
Yukl, G. (1998). “Leadership in Organizations”, 4th ed. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang
33
Kranten
Elsevier, 2011. “Kom op Opstelten, Moerdijk was geen ramp!”, Elsevier, 11 januari 2011
NRC, 2011. “Moerdijk is ook een communicatieramp voor overheid”, NRC, 13 januari 2011
Trouw, 2011. “Communicatie overheid rond Moerdijk was ramp”, Trouw, 19 januari 2011
Volkskrant, 2011. “Jan Mans waarnemend burgemeester in Moerdijk”, Volkskrant, 18 januari 2011
Anders
Symposium (Handout) Servant Leadership - Fons Trompenaars & Sylvia van de Bunt, 22 november
2010
Dutchcowboys.nl, 2011. “Brand Moerdijk: Sociale Media in tijden van rampen” DutchCowboys 11
januari 2011.
Workshop Servant Leadership – Dr. Inge Nuijten, Dr. Sylvia van de Bunt, Drs. Barbara Blokpoel -
25 januari 2011
Raad voor Cultuur, 2005. “Mediawijsheid, de ontwikkeling van nieuw burgerschap”.