Ambtenaar van de Toekomst / Public servant of the future

Ambtenaar van de Toekomst- literatuurstudie over meerwaarde strategisch HRM voor e-overheid -

Auteur: LinkedIn Datum:

Klaas Betzema http://nl.linkedin.com/in/klaasbetzema 20 maart 2012

SamenvattingGemeenten zijn druk bezig om de elektronische overheid gestalte te geven. Veel gemeenten hebben geen helder inzicht in de personele gevolgen met betrekking tot de komst van de elektronische overheid en de manier waarop strategisch HRM deze gevolgen kan ondersteunen. Voor de komst van de elektronische overheid heeft het A+O Fonds gemeenten in 2007 een onderzoek uitgevoerd. Bestaande werkprocessen worden hergedefinieerd, waarbij gemeenten onderdeel worden van de gehele overheidsketen. Competenties zoals vakbekwaamheid, samenwerken, gestructureerd werken, plannen, organiseren en klantgerichtheid zijn belangrijk. Er wordt zakelijker gewerkt. Door medewerkers centraal te stellen en niet ICT techniek en de vele wetgevingen, zal er daadwerkelijk mentale implementatie van de elektronische overheid plaatsvinden. Het is een leerproces voor medewerkers dat stapsgewijs plaatsvindt. Niet iedereen heeft hetzelfde tempo. Medewerkers moeten goed weten waar ze met vragen terecht kunnen. Langzaam maar zeker wordt de elektronische overheid een vanzelfsprekend, beheersbaar geheel.

Ambtenaar van de Toekomst

2

InhoudsopgaveSamenvatting 1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 1.6 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Literatuur Bijlage 1 - Klantencontactcentrum (KCC) commissie Jorritsma Bijlage 2 - BurgerServiceCode Bijlage 3 - Tien principes voor de ontwikkeling van de e-ambtenarij Bijlage 4 - Model van Knoster Bijlage 5 - Relatie bedrijfsstrategie en HR Bijlage 6 - Harvard model HRM Bijlage 7 - Michigan Model Bijlage 8 - Personele gevolgen van digitalisering bij gemeenten Bijlage 9 - Competenties Bijlage 10 - Kleurendenken van de Caluw en Vermaak Bijlage 11 - Boven- en onderstroom van organiseren Inleiding elektronische overheid Het begrip dienstverlening Maatschappelijke ontwikkelingen Centrale overheid Dienstverlening via meerdere kanalen Klantencontactcenter (KCC) De burger Gemeentelijke medewerkers Samenvatting Literatuurstudie HRM Bedrijfsstrategie HRM Belangrijke HRM modellen en zienswijzen Personele gevolgen e-overheid Competentie en competentiemanagement Cultuur Samenvatting/conclusie 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 11 13 14 15 16 17 18 19 20 22 23 25


3

1

Inleiding elektronische overheid

1.1 Het begrip dienstverlening Veel medewerkers van gemeenten zijn dienstverlener, met directe of indirecte klantcontacten. Medewerkers hebben direct contact met de klant aan de balie of op straat. Gemeenten hebben onder meer te maken met ondernemers, jongeren, bewoners en belangengroepen. De gemeente dient dienstbaar te zijn, zowel aan de individuele klant als in ieder geval aan de samenleving als geheel. 1.2 Maatschappelijke ontwikkelingen Door maatschappelijke en politieke ontwikkelingen is er een tendens naar steeds transparantere overheidsorganisaties. Weten wat men doet en wat dat kost is belangrijk voor een gemeente. Een gemeente lijkt zich niet te hoeven onderscheiden door ondernemerschap, maar dat is niet volledig waar. Ontwikkelingen gaan erg snel en hebben een behoorlijke impact. Groot denken en openstaan voor maatschappelijke en technologische veranderingen helpt om juiste keuzes te maken. Door en bij het toepassen van ICT zal de overheid zich richten op het verbeteren van de relatie tussen overheid en burger (Boogers et al., 2007). De maatschappij is digitaal en transparant. Klanten zijn beter genformeerd en verlangen dat informatie, producten en diensten op elk gewenst moment, onafhankelijk van de plaats, beschikbaar zijn. De keten is omgekeerd. Niet de organisatie, maar de klant bepaalt, wanneer hij, waar, welk product, en in welke variant wenst aan te treffen. Klanten zijn kritischer en stellen hoge eisen aan producten en diensten. 1.3 Centrale overheid In het bestuursakkoord Samen aan de slag is afgesproken dat de regie op de realisatie van de elektronische overheid en de gemeentelijke dienstverlening wordt versterkt. Het akkoord bestaat uit een bestuurlijke verklaring en het daar onlosmakelijk aan verbonden Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid, kortweg genoemd NUP. Nieuw is de scherpte waarmee prioriteiten en tijdspaden zijn benoemd. Daarnaast zijn financile verantwoordelijkheden scherp bepaald en is monitoring op de voortgang verscherpt. Als vervolg op het NUP wordt anno 2012 gesproken over de overheidsbrede implementatie-agenda dienstverlening e-overheid, kortweg i-NUP. Het programma i-NUP krijgt de komende jaren (2012-2015) veel impact op overheidsinstanties en haar dienstverlening. Digitalisering en basisvoorzieningen worden wettelijk verankerd. 1.3.1 Dienstverlening via meerdere kanalen Binnen de overheid wordt veel gedaan op het gebied van multichanneling (aanbieden van diensten via diverse kanalen, zoals telefoon, e-mail en internet). Dit overheidsbeleid is duidelijk gemaakt in de visie op dienstverlening van commissie Jorritsma en het manifest Betere dienstverlening, minder administratieve lasten met de elektronische overheid van voormalig minister Pechtold. Burger@Overheid streeft in de burgerservicecode naar vrije kanaalkeuze. Het klantencontactcentrum en Antwoord, als doorontwikkeling van de visie van commissie Jorritsma, gaan over multichanneling. 1.3.2 Klantencontactcenter (KCC) De overheid werkt aan n loket waar burgers met al hun vragen aan de overheid terecht kunnen. De visie, die geformuleerd is door de commissie Jorritsma, luidt dat gemeenten voor burgers en bedrijven de eerste ingang tot de overheid worden en dat gemeenten een gezamenlijk servicecentrum voor de publieke dienstverlening dienen te realiseren. Belangrijke randvoorwaarden zijn dat gemeenten vraaggericht gaan werken, maximaal digitaliseren, werken aan een klantgerichte cultuur en dat wettelijk verplicht gebruik wordt gemaakt van kwaliteitsinstrumenten als klantonderzoeken, benchmarks en servicehandvesten. In bijlage 1 is de overgang naar n klantencontactcentrum volgens de visie van commissie Jorritsma weergegeven. 1.4 De burger De moderne burger heeft behoefte aan een klantgerichte, efficinte en transparante overheid met minder regels en minder administratieve lasten (deregulering). Wat een burger minimaal mag verwachten van de overheid is uitgewerkt in de BurgerServiceCode. In bijlage 2 is deze BurgerServiceCode weergegeven.


4

1.5 Gemeentelijke medewerkers De komst van de elektronische overheid heeft gevolgen voor medewerkers van gemeenten. Een autoriteit op het gebied van de elektronische overheid is de Indiase auteur Misra. In een artikel op zijn blog-spot zijn 10 principes weergegeven voor de ontwikkeling van de e-ambtenarij en geeft hij een vergelijking van de ambtenaar versus de e-ambtenaar. In bijlage 3 zijn deze 10 principes nader uitgewerkt. Misra beschouwt de komst van de elektronische overheid als een administratieve hervorming van de overheid. 1.6 Samenvatting In dit inleidende hoofdstuk is kort stilgestaan bij veranderingen die optreden als gevolg van de toename van de elektronische overheid. Maatschappelijke ontwikkelingen, zoals toenemende overheidstransparantie en verdere toepassing van ICT bieden mogelijkheden om vanuit de maatschappij de dienstverlening te verbeteren. De centrale overheid krijgt door een sterke toename van wetgeving meer invloed op de dienstverlening van gemeenten. Dienstverlening aanbieden via meerdere kanalen is belangrijk. Deze multichanneling dienstverlening vindt plaats in het gemeentelijke KCC. Iedere gemeente dient in 2015 een dergelijk KCC gerealiseerd te hebben volgens commissie Jorritsma. De digitale kanalen dienen beter bereikbaar te worden. De burger heeft een bepaald verwachtingspatroon over de dienstverlening die zij van de gemeente verwacht. De gemeente dient haar dienstenaanbod op de klant af te stemmen, waarbij rekening dient te worden gehouden met de complexiteit en de vaardigheid van de burger. Er zijn zelfs auteurs die de komst van de elektronische overheid beschouwen als een administratieve hervorming. In de praktijk bij gemeenten wordt dit enigszins waargenomen door medewerkers. Hierbij dient te worden opgemerkt dat e-overheid ontwikkelingen tijd kosten, hetgeen medewerkers tijd geeft om aan de nieuwe manier van werken te wennen. In het nu volgende hoofdstuk wordt een theoretische kader besproken om de bijdrage die strategisch HRM kan vervullen vorm te geven.


5

2

Literatuurstudie HRM

2.1 Bedrijfsstrategie Het is belangrijk om te weten wat wordt verstaan onder strategie. Als namelijk niet duidelijk is wat wordt verstaan onder strategie en betrokkenen bij strategie een verschillend beeld hebben zal er verwarring ontstaan. Het model van Knoster geeft dit mooi weer. In bijlage 4 is het model uitgewerkt. Medewerkers spelen een belangrijke rol in de strategie van een onderneming. De kennis, cultuur en specifieke ervaring van medewerkers benvloeden het succes van strategie. Er bestaat in de literatuur een veelheid aan definities en begrippen rondom strategie. Sommige auteurs en wetenschappers claimen te weten wat wordt verstaan onder strategie. Douma verwoordt strategie als volgt: Een strategie is een lange-termijn plan inzake de functie van de organisatie in de samenleving, waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken, met welke middelen en langs welke wegen.(Douma, 1993:5). Strategie wordt hier vooral gezien als een planningsproces. Andere auteurs, waaronder Mintzberg, geven aan dat het zeer moeilijk en misschien zelfs wel ongepast is om strategie te willen omschrijven in een vaste definitie. Volgens Mintzberg behoeven strategien niet bedacht te zijn, ze kunnen ook min of meer vanzelf ontstaan. Strategie kan worden opgevat als een denkproces in plaats van een planningsproces. Succesvolle strategien groeien eerder als onkruid dan als tomaten die keurig in een kas worden gekweekt. Mintzberg formuleert het als volgt: Formele planning heeft nooit geleid tot strategisch denken en is nooit een levensvatbaar alternatief geweest voor het alledaagse oordeel van de manager, laat staan voor intutie. (Minztberg, 1994:273). De eerste groep claimt een meer planmatige benadering voor strategie en weet precies wat strategie is. De tweede groep ziet strategie als een denkproces. Mijn persoonlijke opvatting over strategie is dat strategie gedeeltelijk is te ontwikkelen en voor een groot gedeelte een ontdekkingstocht is. Het is een samenspel van theorie en praktijk. Als het goed is, is er volgens mijn optiek niets zo praktisch als een goede theorie, aangevuld met gezond verstand en nieuwe inzichten die zich tijdens het proces vormen. 2.2 HRM HRM faciliteert medewerkers. De verwevenheid van ambtelijke en politieke culturen maken overheidsorganisaties essentieel anders dan organisaties in het bedrijfsleven. Door het politieke primaat zijn ambtelijke organisaties gevoelig voor wat er zich binnen politieke structuren afspeelt, zowel lokaal als landelijk vanuit het rijk. Deze relatie kent echter maar n zijde: de politiek kan grote invloed uitoefenen op de ambtelijke cultuur, terwijl de invloed van de ambtenaren op de politieke cultuur relatief beperkt is. Het is lastig een definitie te geven van het begrip HRM. Kluytmans (2000:7) geeft aan: HRM is geen empirisch fenomeen, laat staan een eenduidig te definiren concept. Het is veeleer een verzamelnaam voor een aantal ideen en ontwikkelingen op het terrein van het management van personeel en organisatie. De mogelijkheden voor het realiseren van ondernemingsvoordelen liggen in het optimaal benutten van de menselijke hulpbronnen, de human resources. HRM is een belangrijke kracht en misschien zelfs wel de belangrijkste kracht waarmee de organisatie haar unieke onvervreemdbare kerncompetenties in markt en dienst kan realiseren. (voorwoord Vinke in Vloeberghs, 2009:21). De human resources is een van de gebieden waar de bedrijfsstrategie op is gebaseerd. HRM wordt strategisch HRM wanneer het een integraal onderdeel vormt van het algemene strategische beleid van een organisatie. (Steijn et al., 2009:7). Strategisch HRM zal de link leggen tussen de strategie van de onderneming en de medewerkers. HRM beleidsmaatregelen dienen niet als afzonderlijke elementen te worden benaderd, maar als een geheel van onderling met elkaar verbonden elementen in een consistent geheel. Een aandachtspunt blijft echter waaruit de link tussen HRM en de bedrijfsstrategie blijkt. Op papier kan alles kloppen, maar als de link tussen de bedrijfsstrategie en medewerkers daadwerkelijk is gelegd, zal dit blijken uit de acties en het handelen van medewerkers. Er zal sprake zijn van een tweezijdige benvloedingsrelatie. Verschillende strategien, waaronder de bedrijfsstrategie en de HRM strategie, worden in samenspel met elkaar ontwikkeld. De komst van de elektronische overheid is echter voornamelijk strategie gedreven. Dit mede omdat de e-overheid voor ongeveer 90% in wetgeving is verankerd en een gemeente dit verplicht dient uit te voeren, onafhankelijk of de gemeente hiervoor de juiste capaciteiten in huis heeft. Met name voor kleinere gemeenten kan dit leiden tot ongewenste druk op het personeel. De veranderingen dienen veelal naast het reguliere werk te worden gedaan. Het werk (de projecten) komen er bij, zonder tijd beschikbaar te stellen. In bijlage 5 zijn de relaties tussen de bedrijfsstrategie en de HR strategie weergegeven.Ambtenaar van de Toekomst 6

2.3 Belangrijke HRM modellen en zienswijzen Zowel Vloeberghs als Torrington et al. onderscheiden meerdere aanwendingen van het begrip HRM. De eerste is de universele aanpak (best practice), waarvan het Harvard model een bekende aanpak is. Door mensen centraal te stellen functioneert de organisatie beter. Het Harvard model ziet HRM primair als een managementtaak en benadrukt de noodzaak tot integratie van HRM met de strategische ondernemingsplanning. Het Harvard model laat zien, dat door mensen centraal te stellen de organisatie beter functioneert. Er is een wederzijdse ontwikkeling van mens en organisatie. In bijlage 6 is het Harvard model nader uitgewerkt. Het Michigan model gaat uit van de contingentiebenadering (best fit ). Het Michigan model concentreert zich op beleidsgebieden van selectie, functioneren, beoordeling, beloning en ontwikkeling, ofwel de kernfuncties van personeelsmanagement. In het Michigan model draait het om prestaties. De instrumenten op de vier kernfuncties moeten in onderlinge samenhang worden ontwikkeld vanuit het perspectief van strategische doelen van de onderneming (matching approach). Voordeel van het model is, dat het simpel, transparant en duidelijk is. Nadelen zijn dat de beoordelingen erg centraal staan, wat veelal weerstand oproept bij de professional. Ook is er weinig aandacht is voor draagvlak. In bijlage 7 is het Michigan model nader uitgewerkt. Het Harvard model kan worden getypeerd als high commitment en het Michigan model als high performance. Bovenstaande modellen zijn Amerikaanse modellen en gebaseerd op het Angelsaksische denksysteem. In Europa is het Rijnlandse denken sterk vertegenwoordigd. En van de belangrijkste succesfactoren binnen Rijnlandse ondernemingen is het personeel. Een algemeen aanvaarde regel is dat de strategie wordt bepaald door de mogelijkheden van de beschikbare middelen. The resource based view of the firm zegt dat de interne bronnen van de organisatie het onderscheidend vermogen zijn voor concurrentievoordeel op de lange termijn. Niet alle resources zijn daarbij van een even groot belang. Vooral de sterke, belangrijke, niet-imiteerbare resources zijn van belang. De kwaliteit en vakbekwaamheid van personeel is van groot belang voor de steeds meer kennisintensiever wordende maatschappij. Menselijke kwaliteiten zijn uniek, moeilijk imiteerbaar en niet substitueerbaar, dit in tegenstelling tot fysieke bronnen zoals technologie, gebouwen en materialen. Goed gemotiveerd en gekwalificeerd personeel is goud waard voor een onderneming. 2.4 Personele gevolgen e-overheid In 2007 heeft het A+O fonds gemeenten een onderzoek laten uitvoeren naar de gevolgen van digitalisering voor het werk van gemeenteambtenaren. De conclusie van het rapport is dat het werk ingrijpend gaat veranderen, maar dat de precieze effecten zich moeilijk laten beschrijven. Het is de verwachting dat het uitvoerende administratieve werk wordt geautomatiseerd. In het industrile denken stond het productieproces centraal en was de medewerker een duur vervangbaar hulpmiddel. In het postindustrile tijdperk (het informatietijdperk) zal de mens de onderscheidende factor worden. Volgens het onderzoeksrapport is het moeilijk om aan te geven of dit leidt tot een afname van het aantal medewerkers binnen een gemeente. Medewerkers worden in andere plaatsen in de organisatie geplaatst en er zullen nieuwe functies ontstaan. Tevens komen er nieuwe meer hoogwaardige werkzaamheden voor in de plaats. Het werk wordt complexer en het wordt steeds belangrijker om de samenhang tussen eigen werkzaamheden en de positie in de volledige overheidsketen te overzien (grotere procesorintatie). De nieuwe kernbegrippen voor medewerkers zijn flexibiliteit, klantgerichtheid, servicegerichtheid, resultaatgerichtheid en samenwerking. De onderzochte gemeenten hebben aangegeven dat een forse investering in scholing van medewerkers onvermijdelijk is om de veranderingen goed te kunnen invoeren. Gevraagde competenties van gemeenten op de lange termijn en de aangeboden competenties van de medewerkers dienen op elkaar afgestemd te zijn om invoering van de e-overheid te laten slagen. Tevens dienen medewerkers het gevoel te hebben een bijdrage aan de maatschappij te leveren. Ook is er al enige jaren de trend dat voorkeuren van medewerkers veranderen, vooral van de jongere ambtenaar. Een juiste werk-prive balans en uitdagend, boeiend en maatschappelijk relevant werk zijn aspecten die de toekomstige generatie aanspreken. De overheid dient een aantrekkelijke werkgever te worden om de jongere generaties aan zich te binden, zeker nu de vergrijzing toeneemt en het lastiger wordt om aan goed gekwalificeerd personeel te komen. In bijlage 8 zijn de personele gevolgen, zoals deze in het rapport van het A+O fonds zijn beschreven, samengevat.


7

Het rapport geeft inzicht in de personele gevolgen, hetgeen duidelijkheid verschaft. Wel is het opvallend dat sommige constateringen van de onderzochte gemeenten volledig variren. Een voorbeeld hiervan zijn de regelmogelijkheden. Sommige respondenten geven aan dat er meer regelmogelijkheden komen, andere dat er minder regelmogelijkheden komen. Er spelen dermate veel factoren mee, die in iedere gemeente anders zijn, zoals cultuur, dat een best-practice benadering een utopie is. 2.5 Competentie en competentiemanagement De verschuiving van inhoudelijke kennis naar vaardighedenkennis betekent dat er een mismatch zal ontstaan tussen de huidige competenties van medewerkers en vereiste competenties van werknemers. Vanuit een strategische benadering worden competenties gezien als het vermogen van het management van de organisatie om op een blijvende en gecordineerde wijze de middelen van de organisatie aan te wenden om haar doelstellingen te bereiken. (Desmidt et al., 2005:127). De nieuwe manier van werken en de personele gevolgen vragen om nieuwe competenties. Competenties zijn bekwaamheden die tot uitdrukking komen in succesvol gedrag. (van Dongen, 2003:18). Competenties zijn hier opgevat als een combinatie van persoonskenmerken die iemand in staat stellen tot het gewenste gedrag. Het gedrag, wat de medewerker kan en doet, staat centraal. Het is te beschouwen als een combinatie van eigenschappen (zijn), vaardigheden (kunnen) en kennis (kennen) dat zich uit in het gedrag. Kennis is goed te ontwikkelen, vaardigheden in mindere mate en eigenschappen zijn lastiger te ontwikkelen. In bijlage 9 is dit nader uitgewerkt. Het voordeel om te kijken naar competenties is de praktische bruikbaarheid. Eigenschappen zijn lastig rechtstreeks te zien, gedrag en competenties zijn beter waar te nemen. Competentiemanagement is het managen van competenties, zodanig dat de voor succes vereiste competenties op de juiste werkplek en de juiste tijd aanwezig zijn. (van Dongen, 2003:21). Competentiemanagement kijkt naar de individuele kwaliteiten in combinatie met de organisatie. De organisatiekracht (kernwaarden) en organisatiecompetenties, waarvan de competenties van de medewerkers onderdeel zijn, bieden een duurzaam competitief voordeel. Competentiemanagement moet dus vooral gezien worden als een middel om organisatie en medewerkers in samenhang te ontwikkelen. Competentiemanagement is geen doel op zich, maar een middel om antwoord te geven op personele veranderingen en het op elkaar af stemmen van het ondernemingsbeleid, personeelsbeleid en opleidingsbeleid. Een nadeel van competentiemanagement is dat competentieprofielen ruimte voor interpretatie open laten. Hierdoor is er risico op subjectiviteit. Tevens is er het risico dat er alleen op de competenties wordt gefocust die voorkomen in het competentieprofiel van de onderneming. Het voordeel van competentiemanagement is dat er een gedefinieerde relatie ontstaat tussen kerncompetenties van de onderneming en competenties van medewerkers. Dit vereenvoudigt selectieprocedures voor functies, doordat per functie meer zicht ontstaat op gevraagde competenties. In het algemeen zorgt competentiemanagement voor borging van beleid, strategie, methode, competentieprofielen en POP gesprekken. 2.6 Cultuur Cultuur is belangrijk omdat ze een krachtige, latente en vaak onbewust aanwezig stelsel vormt van krachten, die bepalend zijn voor zowel het individuele als het collectieve gedrag, de wijze van perceptie, de denkpatronen en de waarden. (Schein, 2008:24). Veel uitingen zijn terug te voeren op cultuur. Cultuur raakt het verborgen leven van de ambtelijke organisatie. Cultuur bepaalt mede wat belangrijk is, wat prioriteit heeft, hoe wordt omgegaan met klanten en hoe intern en extern wordt samengewerkt. Cultuur is geen collectief gedrag, maar uit zich veelal in gedrag. De cultuur hoeft niet per definitie te veranderen door de komst van de elektronische overheid, maar er dient wel rekening mee worden gehouden. Onderzoek heeft namelijk uitgewezen dat 70% van de geplande veranderingsprocessen vroegtijdig vastloopt of niet tot het beoogde resultaat leidt (Boonstra, 2000). Cultuurtrajecten mislukken zelfs in 80% van de gevallen (Aardema, 2005). Boonstra en Aardema laten zien dat verandertrajecten en cultuurtrajecten lastig zijn, vooral wanneer wordt getracht om de diepste kernwaarden te veranderen. Het kleurendenken van de Caluw en Vermaak onderkent vijf veranderparadigmas, gebaseerd op kleur. De onderscheiden kleuren zijn geel, blauw, rood, groen en wit. Geel staat voor de zon, en weerspiegelt macht. Blauw is afgeleid van blauwdruk, hetgeen een planmatige insteek aanduidt. Rood is de kleur van menselijk bloed, het gaat hierbij om het benvloeden, verleiden en verlokken van mensen. Groen staat voor groeien en leren.Ambtenaar van de Toekomst 8

Wit tenslotte omvat alle kleuren en laat de invulling over aan de mensen zelf. Bij wit wordt er gebruik gemaakt van de aanwezige energie binnen een organisatie. Een meer uitgebreidere uitleg van de kleuren is weergegeven in bijlage 10. Bij pogingen om cultuur te begrijpen waarschuwt Schein voor het gevaar van simplificering. Cultuur is meer dan de manier waarop we het hier doen. Voor een goed begrip van cultuur is het belangrijk dat er besef is, dat cultuur op verschillende niveaus aanwezig is. Schein onderscheidt drie cultuurniveaus, de zichtbare cultuur als artefact, wie we zeggen dat we zijn als beleden waarden en als onbewust vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens, die uiteindelijk de bronnen zijn van de basiswaarden en het handelen.Artefacten Zichtbare organisatiestructuren en processen (moeilijk te onderkennen)

Beleden waarden

Strategien, doelstellingen, filosofien (verkondigde rechtvaardigingen)

Onderliggende basisveronderstellingen

Onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen)

afbeelding 1 : cultuurniveaus Schein

Van Es (2008) wijst op de bovenstroom en de onderstroom. De bovenstroom bestaat uit alle pogingen om het proces van organiseren rationeel te beheersen en de onderstroom bestaat uit alle menselijke emoties en drijfveren die zich niet rationeel laten beheersen. De bovenstroom wordt beheerst door bedrijfseconomische en bedrijfskundige modellen en de daarbij passende denkstijlen. De onderstroom is onbewust, irrationeel en associatief, hetgeen wil zeggen dat ze door individuen op eigen wijze met elkaar in verband worden gebracht. De onderstroom van organiseren valt niet te managen, er is lastiger grip op te krijgen en er kan hooguit worden bijgestuurd. Vooral managers die graag het hele proces van organiseren willen beheersen hebben moeite met de onderstroom. In bijlage 11 is de boven- en onderstroom uitgewerkt. Van Es laat zien dat in veel organisaties de onderstroom genegeerd wordt. Er dient een verbinding tussen onderstroom en bovenstroom zijn, wil een veranderingsproces een kans van slagen hebben. Zowel bewuste, rationele, directieve aspecten als onbewuste, emotionele, associatieve aspecten van organiseren zijn van belang. De bovenstroom en onderstroom zijn communicerende vaten en benvloeden elkaar. 2.7 Samenvatting/conclusie Strategie is een samenspel van theorie en praktijk, van denken en doen. Waar het bij een strategie om gaat, is dat de medewerkers de strategie beleven in hun hoofd (denken), in hun hart (beleven) en realiseren door hun handen (doen). HRM wordt ingezet om n van de belangrijkste krachten van een organisatie, de medewerker, optimaal in te zetten. Als HRM een integraal onderdeel vormt van de algemene strategie wordt gesproken van strategisch HRM. HRM wordt dan integraal benaderd als n consistent geheel. De komst van de elektronische overheid is behoorlijk strategie gedreven. Dit komt mede door de wettelijke verankering. Er wordt in mindere mate gekeken naar wat een gemeente daadwerkelijk kan. Vooral voor een kleinere gemeente is dit soms lastig. Angelsaksische modellen onderscheiden zich van Rijnlandse modellen. In de Rijnlandse modellen is het personeel veel sterker vertegenwoordigd. Mensen worden hier veel gezien als unieke, niet substitueerbare bronnen, die het verschil maken in een onderneming. Uit een onderzoek van A+O gemeenten blijkt dat de komst van de elektronische overheid zeker gevolgen voor de gemeenteambtenaar heeft. Werk wordt transparanter en de nieuwe kernbegrippen voor de gemeenteambtenaar zijn flexibiliteit, klantgerichtheid, servicegerichtheid, resultaatgerichtheid en samenwerking. Ook komt duidelijk naar voren dat de gevolgen per gemeente sterk verschillen, waarbij de huidige competenties en de cultuur zeer belangrijke factoren zijn. Cultuur is zeer belangrijk, omdat deze voor een groot deel bepalend is, voor zowel het individuele, als het collectieve gedrag. Vooral menselijke emoties, drijfveren, behoeften en dergelijke, de zogeheten onderstroom, is van groot belang.


9

Er dient een goede verbinding te zijn tussen de rationaliteit (objectiviteit) en de irrationaliteit (subjectiviteit). Beide aspecten dienen mee genomen te worden om de personele gevolgen van de elektronische overheid in kaart te brengen en om medewerkers optimaal te ondersteunen.


10

LiteratuurBoeken Aardema, H. (2005). Stille waarden, een reflectie op overnormering in publiek management. Den Haag: Open Universiteit Nederland Boogers, M. & Thaens, M. (2007). Internet en bestuurskundig onderzoek: van object naar instrument en context. In Frissen, P.H.A., Cornelissen, E.M.H., Kensen, S. & Brandsen, T. Betoverend Bestuur; Legitimiteit, vitaliteit, meervoudigheid. Utrecht: Lemma Caluw, L. de. & Vermaak, H. (2008). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer Desmidt, S. & Heene, A. (2005). Strategie en organisatie van publieke organisaties. Tielt: Uitgeverij Lannoo nv Dongen, T. van. (2003). Competentiemanagement. En dan?. Zaltbommel: Schouten & Nelissen Douma, S. (1993). Ondernemingsstrategie. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen Es, R. van. (2008). Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren. Deventer: Kluwer Kluytmans, F. (2000). Human resource management als concept en tijdverschijnsel. In Kluytmans, F. & Meeren, W.F. van der. Management van Human Resources. Stromen, stimuleren, structureren. Heerlen: Kluwer Bedrijfswetenschappen Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Prentice Hall Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass Schein, E. H. (2008). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum Steijn, B. & Groeneveld, S. (2009). Strategisch HRM in de publieke sector. Assen: Van Gorcum Torrington, D., Hall, L. & Taylor, S. (2008). Human Resourche Management, seventh edition. London: Pearson Education Vloeberghs, D. (2009). Human Resource Management - Fundamenten en perspectieven. Den Haag: Academic Service Waal, de A.A. & Kerklaan, L.A.F.M. (2004). De resultaatgerichte overheid. Den Haag: Sdu Uitgevers bv Internet A+O fonds Gemeenten. (2007). Beleidsplan 2007-2010. Geraadpleegd http://www.aeno.nl/fileadmin/Organisatie/Documenten/AenO_Beleidsplan_definitief.pdf op

Boonstra, J.J. (2000). Lopen over water - Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Geraadpleegd op http://www.jaapboonstra.nl/publicaties/Oratie_Lopen_over_water.pdf BurgerServiceCode. (2012). De BurgerServiceCode. http://wiki.kanaleninbalans.nl/wiki/BurgerServiceCode Geraadpleegd op op

Commissie Jorritsma. (2005). Publieke Dienstverlening, professionele gemeenten. Geraadpleegd http://www.vng.nl/Documenten/Extranet/Actuele%20berichten/visiejorritsma.pdf

Commissie Postma/Wallage. (2008). Nationaal uitvoeringsprogramma dienstverlening en e-overheid. Geraadpleegd op http://www.rijksoverheid.nl/bestanden/documenten-enpublicaties/jaarplannen/2008/12/02/nationaal-uitvoeringsprogramma-betere-dienstverlening-en-eoverheid-nup/nupversie2-01-12versie.pdf Heel, P.D. van., Paul, J. & Bruin, G. de. (2007). Personele gevolgen van digitalisering bij gemeenten. Geraadpleegd op http://www.aeno.nl/fileadmin/Employability/Documenten/Digitalisering/PersoneleGevolgen2e.pdf Horst, ter G., Deetman, W.J., Bos, W.J. & Bijleveld-Schouten, A.Th.B. (2007). Samen aan de slag. Geraadpleegd op http://www.vng.nl/Documenten/Extranet/Burger%20en%20bestuurlijke%20organisatie/Bestuursakko ord%20gemeenten%204_6_2007.pdf


11

Misra, D.C. (2008). Ten Guiding Principles for E-civil Service. Geraadpleegd op http://egovindia.blogspot.com/2008/12/ten-guiding-principles-for-e-civil.html Overeem, G., Voogd, E. de. & Minderhoud, M. (2007). Gemeente heeft Antwoord. Geraadpleegd op http://www.antwoord.nl/binaries/antwoord/pdf/gemeente_heeft_antwoord.pdf Pechtold, A., Franssen, J., Deetman, W.J. & Schaap, S. (2006). Betere Dienstverlening, minder administratieve lasten met de elektronische overheid. Geraadpleegd op http://www.ipo.nl/sites/default/files/documents/060413_administratieve_lasten_manifest.pdf


12

Bijlage 1 - Klantencontactcentrum (KCC) commissie Jorritsma

afbeelding 2 : KCC commissie Jorritsma (bron: Gemeente heeft antwoord, bladzijde 10)

2007

2011

2015

De burger en het bedrijfsleven dienen voor de dienstverlening naar de diverse overheden te gaan. Ook binnen de gemeente dient de burger veelal nog naar meerdere loketten te gaan voor zijn dienstverlening. Voor de gemeente is er n punt (klantencontactcentrum) waar de burger en het bedrijfsleven zijn dienstverlening kan halen. Voor de overige overheden dient de burger afzonderlijk zijn dienstverlening te halen. De burger en het bedrijfsleven dienen voor de dienstverlening naar het klantencontactcentrum van de gemeente te gaan. Hier kan de burger nagenoeg alle vragen beantwoord krijgen die de burger wil stellen aan de overheid.


13

Bijlage 2 - BurgerServiceCode1. Keuzevrijheid contactkanaal - Als burger kan ik zelf kiezen op welke manier ik met de overheid zaken doe. De overheid zorgt ervoor dat alle contactkanalen beschikbaar zijn (balie, brief, telefoon, e-mail, internet) 2. Vindbare overheidsproducten - Als burger weet ik waar ik terecht kan voor overheidsinformatie en overheidsdiensten. De overheid stuurt mij niet van het kastje naar de muur en treedt op als n concern 3. Begrijpelijke voorzieningen - Als burger weet ik onder welke voorwaarden ik recht heb op welke voorzieningen. De overheid maakt mijn rechten en plichten permanent inzichtelijk 4. Persoonlijke informatieservice - Als burger heb ik recht op juiste, volledige en actuele informatie. De overheid levert die actief, op maat en afgestemd op mijn situatie 5. Gemakkelijke dienstverlening - Als burger hoef ik gegevens maar n keer aan te leveren en kan ik gebruik maken van pro-actieve diensten. De overheid maakt inzichtelijk wat zij van mij weet en gebruikt mijn gegevens niet zonder mijn toestemming 6. Transparante werkwijzen - Als burger kan ik gemakkelijk te weten komen hoe de overheid werkt. De overheid houdt mij op de hoogte van het verloop van de procedures waarbij ik ben betrokken 7. Digitale betrouwbaarheid - Als burger kan ik ervan op aan, dat de overheid haar digitale zaken op orde heeft. De overheid garandeert vertrouwelijkheid van gegevens, betrouwbaar digitaal contact en zorgvuldige elektronische archivering 8. Ontvankelijk bestuur - Als burger kan ik klachten of meldingen en ideen voor verbeteringen eenvoudig kwijt. De overheid herstelt fouten, compenseert tekortkomingen en gebruikt klachten om daarvan te leren 9. Verantwoordelijk beheer - Als burger kan ik prestaties van overheden vergelijken, controleren en beoordelen. De overheid stelt de daarvoor benodigde informatie actief beschikbaar 10. Actieve betrokkenheid - Als burger krijg ik de kans om mee te denken en mijn belangen zelf te behartigen. De overheid bevordert participatie en ondersteunt zelfwerkzaamheid door de benodigde informatie en middelen te bieden


14

Bijlage 3 - Tien principes voor de ontwikkeling van de e-ambtenarij1. Recognise the Emergence of E-Civil Service (Erken de opkomst van de e-ambtenarij) 2. Encourage Civil Service to Work Online (Moedig ambtenaren aan om online te werken) 3. Encourage E-civil Service to Use Web 2.0 Technologies (Moedig e-ambtenaren aan om Web 2.0 technologie te gaan gebruiken) 4. Recognise New Demands of Citizens on Civil Service (Herken nieuwe eisen van de burgers met betrekking tot de ambtenarij) 5. Treat E-civil Service as an Instrument of Administrative Reforms (Behandel de e-ambtenarij als een instrument voor een administratieve hervorming) 6. Set Up an Exclusive Portal for E-civil Service (Creer een exclusief portal voor de e-ambtenarij) 7. Introduce E-recruitment to Civil Service (Introduceer online werving van ambtenaren) 8. Deal with Disciplinary Cases Online (Handel disciplinaire zaken online af) 9. Sort Out Ethical Issues of E-civil Service (Opheldering van ethische kwesties van e-ambtenarij) 10. Train E-civil Service in Government 2.0 (Train e-ambtenaren in Overheid 2.0) Aspect ICT Werken Verantwoordelijkheid afleggen E-burgerschap Opleiding Ethiek Ambtenarij Niet essentieel Anoniem Aan overheid Relatie optioneel Traditioneel Traditioneel E -ambtenarij Essentieel Transparant Aan overheid en e-burgers Relatie vereist Traditioneel en e Nieuw, computerethiek

tabel 1 : ambtenarij versus e- ambtenarij


15

Bijlage 4 - Model van Knoster+Structuurprocessen & organisatie

+

Cultuurleiderschap & basiswaarden

+

MensenCompetenties & vaardigheden

+

MiddelenICT, geld faciliteiten

+

ResultatenProducten & Effecten

=

Verwarringgeen samenhang & visie

Strategiescenario's & architectuur

+

+


+


+


+


=

Chaosgeen besturing & beheersing


+

Structuurprocessen & organisatie

+

+


+


+


=

Weerstandgeen binding


+


+


+

+


+


=

Ongerustheidgeen vaardigheden


+


+


+


+

+


=

Frustratiegeen voorzieningen


+


+


+


+


+

=

Nutteloosheidgeen toegevoegde waarde


+


+


+


+


+


=

Groei en Verandering

afbeelding 3 : model van Knoster


16

Bijlage 5 - Relatie bedrijfsstrategie en HR

Bedrijfsstrategie

Twee separate werelden

Human Resourche

E-overheid

Bedrijfsstrategie

Strategie gedreven

Human Resourche

Bedrijfsstrategie

Wisselwerking

Human Resourche

Bedrijfsstrategie

HR gedreven (human based)

Human Resourche

afbeelding 4 : Relatie bedrijfsstrategie en HR


17

Bijlage 6 - Harvard model HRMStakeholder Belangen Aandeelhouders Management Medewerkers Overheid Maatschappij Bonden

HR beleidskeuze Medewerker invloed In- dooruitstroom Beloningssystemen Werksystemen

HR Resultaten Commitment Competentie Afstemming Kosten effectiviteit

Lange termijn effecten Individueel welbehagen Organisatie effectiviteit Sociaal/ Maatschappelijk welbehagen

Situationele factoren Aard werk Bedrijfsstrategie en conditie Managementfilosofie Arbeidsmarkt Invloed bonden Technologie Wetgeving en maatschappelijke normen

afbeelding 5 : Harvard model HRM (bron: Human Resource Management: 37)


18

Bijlage 7 - Michigan ModelBeloning

Selectie

Functioneren

Beoordeling

Training

afbeelding 6 : Michigan model HRM (bron: Human Resource Management: 38)


19

Bijlage 8 - Personele gevolgen van digitalisering bij gemeentenPolitiek & Maatschappij - Burgers - Bedrijven Personeel A4 Technologie ICT Nieuwe manieren van werken - Organisatie - Individu - Arbeidsinhoud - Arbeidsomstandigheden - Arbeidsverhoudingen - Arbeidsvoorwaarden

Arbeidsmarktontwikkelingen - Intern - Extern Beleid Personeels- en Arbeidsmarktbeleid

afbeelding 7 : Factoren van invloed op het personeel van gemeenten (bron: Beleidsplan 2007-2010 A+O fonds gemeenten: 8)

Werkgelegenheid Gevolgen voor de korte termijn, tijdens het verandertraject Veranderproces is arbeidsintensief Gevolgen voor de verschillende taken Werkprocessen worden hergedefinieerd en gedigitaliseerd Automatiseren van routinematige (administratieve) taken (vrijval personele capaciteit) Digitalisering leidt tot nieuwe taken (tijdelijk door projectleiders en projectmedewerkers, structureel door inzet ICT personeel en personeel Klanten Contact Centrum) Arbeidsinhoud Aard van het werk Makkelijke / routinematige taken komen (deels) te vervallen Inhoudelijke taken blijven over Taakverbreding Betere informatievoorziening binnen de gemeente (en hierdoor eenvoudiger aan de kwaliteitseisen kunnen voldoen) Niveau van het werk Het gemiddelde opleidingsniveau neemt toe Het aantal laagopgeleiden neemt af (uitvoerende werk wordt ook complexer) Procesmatig werken neemt toe (Hoogwaardige) ICT beheerders zijn nodig Benodigde competenties Procesgeorinteerd werken (samenhang overzien, hoofdzaken en bijzaken kunnen scheiden) Werken met computers Gestructureerd werken Kortere reactietijden (hoger tempo) Flexibel inzetbaar Klantgericht / servicegericht werken Resultaatgericht werken Samenwerking Breder inzetbaar (toename generalisten)Ambtenaar van de Toekomst 20

Verschuivingen Meer frontoffice ten opzichte van backoffice Verhouding binnen- en buitendienst blijft vermoedelijk gelijk Meer beleidsmatig (regievoering), minder uitvoerend Toename van handhaving (meer controlerende taak) Arbeidsomstandigheden Fysieke arbeidsbelasting Langduriger gebruik computer (toenamen computergebonden arborisicos) Arbeidsomstandigheden Toename controlemogelijkheden leidinggevenden Mogelijke toename van de werkdruk (betere dienstverlening, complexere vragen) Arbeidsverhoudingen Verhouding leidinggevende en medewerker Productie medewerker wordt transparanter Meer coachende rol voor leidinggevende (sturen op resultaatgerichtheid, klantgerichtheid en procesgeorinteerd) Verhoudingen tussen collegas Toename onderlinge afhankelijkheid Toename helderheid in taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden Contact tijdens werk Op onderdelen minder contact met collegas (onder andere door telewerken, meer informatie beschikbaar op intranet) Afname taakgericht overleg (eenduidiger en helderder werkproces) Meer klantencontact aan de voorkant (frontoffice) en minder aan de achterkant (backoffice) Afdelingen Kanteling organisatie (klantperspectief wordt leidend, onder andere zichtbaar door komst KCC) Plattere organisatie Arbeidsvoorwaarden Lonen Verruiming arbeidsvoorwaarden noodzakelijk in de vorm van toeslagen (vooral voor programmamanagers, procesmanagers en ICTers) Toenamen discussie inschaling (door veranderende en nieuwe hoogwaardige taken) Doorgroeimogelijkheden Binden, boeien en doorgroeimogelijkheden zullen meer aandacht moeten krijgen (door de brede orintatie en ervaring procesgericht werken, neemt de druk van het bedrijfsleven toe op het personeel) Plaats- en tijdonafhankelijk werken Toename mogelijkheden voor telewerken


21

Bijlage 9 - Competenties

Mate van ontwikkelbaarheid

Kennis (kennen) Vaardigheden (kunnen)

Eigenschappen (zijn)

afbeelding 8 : competenties


22

Bijlage 10 - Kleurendenken van de Caluw en VermaakGeeldrukdenken (de juiste coalitie!) * In gemeenten waar de opstelling van de politiek (gemeenteraad) en het bestuur bepalend zijn voor de werkelijke successen is het belangrijk vast te stellen of ten aanzien van de elektronische dienstverlening ambities zijn geformuleerd in het raadsprogramma of collegeprogramma. Dit soort gemeenten zijn te herkennen aan het gegeven dat successen werkelijk worden toegedicht aan de trekkracht (macht) van enkele personen en hun ambities. Deze personen weten de hobbels, die zich in elk verandertraject voordoen, te hanteren. Het spel van onderhandelen is het mechanisme waarlangs conclusies getrokken worden en afspraken worden gerealiseerd. De bestuurders, politici of persoonlijkheden die werkelijk aan de touwtjes trekken, zullen gemotiveerd moeten worden, om voor het programma garant te staan. Met hen dienen coalities gesloten te worden. Dat kan betekenen, dat de taal waarmee het programma geformuleerd wordt, daarop aangepast moet worden. Aansluiting zoeken bij de ambities en programmas van de politiek is raadzaam. Het moet aantrekkelijk worden voor de politiek om mee te doen. Aandachtpunt is het voortdurend in een positie te verkeren waarin de politiek in hun succes geraakt wordt (zoals zij dat vanuit zichzelf beleven). Blauwdrukdenken (het juiste perspectief!) * In gemeenten waar de theoretische fundering van het voorstel, en een helder eindperspectief, bepalend zijn voor het succes, is het belangrijk vast te stellen of ten aanzien van de elektronische dienstverlening ambities zijn geformuleerd in het raads- of collegeprogramma. Als dat niet het geval is, zal een analyse het hulpmiddel kunnen zijn om het op de agenda te krijgen. Een analyse die de (financile voordelen) voor de gemeente inzichtelijk maakt en eveneens aantoont, waar de kwaliteit van de dienstverlening zal toenemen, kan zijn nut dienen. In de aanpak is een goede fasering van belang, met heldere aanwijzing van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Ook zal in gegaan moeten worden op de beheersaspecten geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd (GOKIT). Een projectmanagementorganisatie is hier bruikbaar. Workshops moeten een helder resultaat hebben. Rooddrukdenken (de juiste energie!) * Mensen moeten in een gemeente met krachtige rooddruk elementen op de juiste manier geprikkeld worden door lok- en/of strafmiddelen. Het gemeentelijke HRM plan dient een duidelijke plaats te hebben. De medewerkers en het bestuur en management moeten voordelen zien om mee te doen aan de elektronische dienstverlening. Het is van minder belang of elektronische dienstverlening een plek heeft in een programma. Als de voordelen zichtbaar zijn op organisatie en persoonsniveau, dan is de organisatie over de streep te trekken. Aandachtspunt in de gemeente is vooral hoe het traject zal verlopen. Het kan gebeuren dat er op een zijweg andere voordelen worden herkend, en dat men dan daar ineens voor gaat. In deze omgeving heeft de bureaucratie het voor het zeggen. Een warme uitstraling gedurende de belangrijkste momenten in het traject zijn belangrijk. Groendrukdenken (het juiste leervermogen!) * Bij het groendrukdenken is het van belang om de medewerkers en de gemeentelijke organisatie duidelijk te maken, dat men tekort schiet, als men geen start maakt met de organisatie van de elektronische dienstverlening. Benchmark gegevens met andere vergelijkbare gemeenten spreken erg aan. Het is de kunst om het bewustmakingsproces zo in te richten, dat het veilig wordt om te leren. De intrinsieke motivatie speelt hierbij een belangrijke rol. Er wordt rationeel en intutief ontworpen, gericht op leren op organisatieniveau. Coaching en intervisie voor de trekkers kunnen een belangrijk hulpmiddel vormen. De beheersbaarheid van de ontwikkeling van de gemeente is een voortdurende zorg vanuit dit perspectief.


23

Witdrukdenken (de energie die er is) * De gemeente is moeilijk te bespelen, en nauwelijks voorspelbaar. Belangrijk is om te kijken naar wat de mensen in het verleden heeft doen bewegen. Tegelijkertijd is het belangrijk te beoordelen wat op dat moment de belangrijke projecten zijn en waarom die werken. Dat kan signalen opleveren voor een succesvolle aanpak voor de elektronische dienstverlening. Het is belangrijk om te kijken, naar wie in de gemeentelijke organisatie de energie hebben. Waar komt de energie vandaan en zijn die mensen voor de invoering van de elektronische dienstverlening te motiveren? Het kan helpen om blokkades voor mensen weg te halen. Zorg dat mensen een ambitie krijgen, die de energie kan bieden om weerstand en blokkades, die men onherroepelijk zal tegenkomen, te trotseren. In bijeenkomsten is het belangrijk een gevoel te creren iets unieks te presteren, zodat er energie is, om een volgende blokkade op te lossen. Het gaat om uitdagingen voor de medewerkers en de gemeentelijke organisatie.* De vijf kleurendrukken zijn afgeleid uit het boek Leren veranderen Een handboek voor de veranderkundige van Lon de Caluw en Hans Vermaak, hoofdstuk 3


24

Bijlage 11 - Boven- en onderstroom van organiserenBovenstroom Bewust Rationeel Directief

KenmerkenHet bedrijfsmatige denken en doen, plannen, budgetteren, instrumenteren, uitvoeren, controleren, sturen, realiseren en evalueren. Doelmatig en gericht op continuteit. De (quasi-)objectiviteit domineert.

Onderstroom Onbewust Emotioneel Associatief

KenmerkenDe menselijke behoefte aan zelfstandigheid, billijkheid, erkenning, vertrouwdheid en geborgenheid op basis van intutie, instinct, emotie, creativiteit en (zelf)respect. De subjectiviteit domineert.(bron: veranderdiagnose: 78)


25

Ambtenaar van de Toekomst / Public servant of the future

Documents

Transcript of Ambtenaar van de Toekomst / Public servant of the future