Servant Leadership & Trust - IFV€¦ · servant leadership, georganiseerd door mevrouw van de...

Servant Leadership & Trust

Communicatieramp in Moerdijk

Amsterdam, januari 2011

Faculteit der Economische Wetenschappen & Bedrijfskunde

Bachelorthesis Business Administration

Begeleiding: Dr. Sylvia van de Bunt

Naam: Vasso van Sprang

Studentnummer: 1774603

Email: [email protected]

Servant Leadership & Trust Januari 2011 Vasso van Sprang

2

Voorwoord

Deze thesis vormt het laatste onderdeel van mijn bachelor Business Administration aan de Vrije

Universiteit. Na het afronden van mijn bachelor zal ik in september 2011 aan een master beginnen. De

thesis is geschreven tussen november 2010 en januari 2011.

De eerste keer dat mevrouw van de Bunt en ik gesproken hebben, wees zij mij op servant leadership.

Ik had hier nog niet eerder van gehoord en ging in op een uitnodiging voor een symposium over

servant leadership, georganiseerd door mevrouw van de Bunt. Hier werd ik geïnspireerd door servant

leadership en besloot het verder te onderzoeken. Hierbij wil ik mevrouw van de Bunt dan ook

bedanken voor de nieuwe inzichten die zij mij geboden heeft en de kans aanwezig te zijn bij het

symposium over servant leadership. Zij heeft mij gedurende het proces in de goede richting gestuurd

en ook de workshop over servant leadership (25 januari 2011) heb ik ervaren als een leerzaam

feedbackmoment.

Vasso van Sprang

Amsterdam, Januari 2011

.


3

Abstract

Servant leadership & trust zijn positief met elkaar verbonden. Deze twee begrippen worden gekoppeld

aan de communicatieramp in Moerdijk. Verschillende berichtgeving werd voor „leiders‟ naar buiten

gebracht. De ene keer werd de burgers gezegd binnen te blijven i.v.m. schadelijke rook en de andere

keer werd er gezegd dat er niets aan de hand was. Deze conflicterende meldingen en onderzoeken van

gerenommeerde instellingen die verschillende resultaten naar voren brachten zorgde er voor dat er

verwarring ontstond over wat en wie te geloven. Dit kan leiden tot een verlies van vertrouwen in de

leiders. Hier komen de begrippen dienend leiderschap en vertrouwen naar voren om deze

communicatieproblemen te analyseren.

Bij het definiëren van dienend leiderschap is het model van Patterson (2003) gebruikt, deze noemt 7

aspecten die van belang zijn (agapao love, humility, altruism, vision, trust, empowerment & service).

Daarnaast het model van Farling, Stone & Winston (1999) over vision, influence, credibility, trust &

service en de 3 kenmerken van Dirks & Ferrin (2000), ability, benevolence & integrity. De

verschillende modellen en theorieën overlappen elkaar op meerdere vlakken.

Het tweede gedeelte van de theorie gaat over vertrouwen, vooral het vertrouwen in leiders. Mishra‟s

multidimensionale vertrouwensmodel onderscheid vier dimensies van vertrouwen (competence,

openness, concern & reliability) en Martin noemt vijf aspecten van vertrouwensleiderschap (attitude,

relationships, sense of self, belief & high risk). De definities van vertrouwen en dienend leiderschap

hebben enkele overlappende waarden. Dit geeft aan dat vertrouwen en dienend leiderschap gerelateerd

zijn.

In het onderzoek moet duidelijk worden wat de communicatieknelpunten waren tijdens en nadat de

brand was uitgebroken. De burgemeester, gezondheidsinstituten en de overheid hebben fouten

gemaakt. Deze fouten worden aan de hand van de theorieën en modellen geanalyseerd. Het is duidelijk

geworden dat de burgemeester van Moerdijk, Wim Denie, zich in eerste instantie niet als een servant

leader heeft opgesteld omdat hij niet open en eerlijk naar de burgers was. Het RIVM hield bepaalde

informatie achter op een persconferentie terwijl deze wel in een rapport stonden. En dan nog de

overheid die een lijst van giftige stoffen in eerste instantie geheim hield voor de burgers. Ook Minister

Opstelten en Minister Schippers lieten zich niet van hun beste kant zien door tijdens hun bezoek aan

de ramplocatie in een brandweerbus te blijven zitten.

Alle meldingen en berichtgeving werd door de social media versterkt. Blogs en tweets op internet,

hoogleraren op televisie of radio en verschillende milieu-instituten die allemaal wisten wat er aan de

hand was, of niet. Door al deze verschillende berichtgeving weten de mensen niet meer wie te

vertrouwen in tijden van crisis. De brand in moerdijk staat niet bekend als giframp, maar als

communicatieramp.


4

Lijst van figuren

Blz.

Figuur 1 De structuur van het onderzoek 8

Figuur 2 Servant Leadership variable model (Farling et al., 1999) 11

Figuur 3 Patterson‟s model of virtuous constructs 13


5

Inhoudsopgave

Voorwoord .........................................................................................................................................2

Abstract ..............................................................................................................................................3

Lijst van figuren..................................................................................................................................4

Hoofdstuk 1 Inleiding .........................................................................................................................6

1.1 Onderzoeksonderwerp ...............................................................................................................6

1.2 Onderzoeksvraag ......................................................................................................................7

1.3 Onderzoeksoverzicht .................................................................................................................7

1.4 Beperkingen ..............................................................................................................................8

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader.......................................................................................................... 10

2.1 Introductie .............................................................................................................................. 10

2.2 Dienend leiderschap ................................................................................................................ 10

2.2.1 Wat is dienend leiderschap? .............................................................................................. 10

2.2.2 Het servant leadership variable model ............................................................................... 10

2.2.3 Patterson‟s model of servant leadership ............................................................................ 12

2.2.4 Dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en integriteit ........................................................... 14

2.3 Vertrouwen ............................................................................................................................. 15

2.3.1 Vertrouwen ...................................................................................................................... 15

2.3.2 Multidimensional construct ............................................................................................... 16

2.3.3 Vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap ..................................................................... 17

Hoofdstuk 3 Casebeschrijving ........................................................................................................... 20

Hoofdstuk 4 Analyse......................................................................................................................... 22

4.1 Introductie .............................................................................................................................. 22

4.2 Analyse dienend leiderschap & berichtgeving Moerdijk ........................................................... 22

4.3 Analyse vertrouwen & berichtgeving Moerdijk ........................................................................ 23

Hoofdstuk 5 Conclusie ...................................................................................................................... 25

Hoofdstuk 6 Aanbevelingen .............................................................................................................. 28

Referenties........................................................................................................................................ 30


6

Hoofdstuk 1 Inleiding

1.1 Onderzoeksonderwerp

In de afgelopen eeuwen, decennia en jaren zijn er verschillende definities van een leider naar voren

gekomen. De een ziet een leider puur als iemand die volgers heeft. Zonder volgers kunnen er immers

geen leiders bestaan (Drucker, 1996). De ander ziet een leider als iemand die een groep beïnvloedt om

doelen van een groep en organisatie te bereiken (Schackleton, 1995). De verschillende definities van

leiderschap zijn niet fout maar geven de verschillende denkwijze omtrent leiders weer.

Wat de laatste decennia meer naar voren komt, is dat vertrouwen een belangrijke rol speelt bij de

verschillende leiderschapsstijlen. Volgens Martin (1998) is vertrouwen de basis van groot leiderschap

en zonder elkaar, leiderschap en vertrouwen, zijn ze weinig waard.

In 1970 introduceerde Robert Greenleaf een leiderschapsstijl waarbij vertrouwen een belangrijke

factor speelt, dienend leiderschap. Men beschouwt het als een manier van leven en leiderschap dat zich

richt op het blootleggen van en toekomen aan de benodigdheden van anderen. Het dienen van anderen

staat centraal bij dienend leiderschap. De andere leiderschapstijlen focussen zich in eerste instantie op

organizationele doelen (Stone, Russell & Patterson, 2004). Hier ligt dan ook het verschil met andere

leiderschapstijlen. De focus ligt op het bouwen van vertrouwen om zo werknemers te stimuleren. De

prestaties van de werknemers zijn bepalend voor de dienend leider, aldus Greenleaf (1970). Een leider

is een belangrijk persoon binnen organisaties in alle voorkomende situaties, onder andere de brand bij

Chemie Pack in Moerdijk.

5 januari 2011 is er een grote brand ontstaan in het chemicaliënbedrijf Chemie Pack in het Brabantse

Moerdijk. Vanwege rookontwikkeling en het vrijkomen van chemische stoffen is destijds de hoogste

alarmfase afgekondigd. Een politiewoordvoerder zei diezelfde dag dat de stoffen die vrijkwamen

tijdens de brand giftig, bijtend en brandbaar waren. Een dag later kwam naar voren in voorlopige

resultaten van onderzoek van het RIVM (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu) dat er geen

verontrustende concentraties giftige stoffen in de lucht zijn verspreid (NRC, 2011). Hoogleraar Ira

Helsloot zegt in het Nederlands Dagblad dat vrijwel alle stoffen die in de vrijgekomen rook aanwezig

waren giftige waren. Ben Ale, hoogleraar aan de TU Delft zegt juist dat de concentratie giftige stoffen

laag waren door de goede weersomstandigheden. Drie dagen later op 8 januari 2011 melden zich dan

enkele hulpverleners en burgers die kampen met verschillende klachten door de brand. Hieruit blijkt

dat de berichtgeving omtrent de volksgezondheid onduidelijk is geweest want de bronnen gaven

verschillende informatie. Daarnaast zijn er veel klachten binnengekomen omtrent de alarmering naar

de burgers toe (Trouw, 2011). De communicatie van Wim Denie, de burgemeester van Moerdijk, de

overheid en gezondheidsinstanties tijdens en na de ramp waren het mikpunt van kritiek. Dit heeft er

o.a. toe geleid dat Wim Denie per 1 februari 2011 aftreedt als burgemeester van Moerdijk (NRC,


7

2011). Tot nu toe is het oordeel van deskundigen dat er in de communicatie naar de burgers fouten zijn

gemaakt waardoor het vertrouwen van de burgers in de leiders geschaad werd.

1.2 Onderzoeksvraag

In hoeverre is dienend leiderschap verbonden aan het vertrouwen van de werknemers/volgers?

Waarom is vertrouwen zo belangrijk in de relatie tussen leider en volger? In dit onderzoek zal dienend

leiderschap met behulp van meerdere modellen uitgelegd worden en vervolgens zal ook het begrip

vertrouwen uiteengezet worden. Verschillende literatuur zal hierin bijstaan om een duidelijk beeld te

krijgen van wat belangrijk is bij deze begrippen. Bij dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag

geformuleerd.

Onderzoeksvraag: In hoeverre draagt dienend leiderschap bij aan meer vertrouwen in crisissituaties?

De onderzoeksvraag kan uiteengezet worden in drie delen, namelijk dienend leiderschap en

vertrouwen, hoe vertrouwen op te bouwen en te behouden en als laatste de rol van leiderschap bij

crisissituaties. Deze delen zullen apart behandeld worden en zo doende met deelvragen beantwoorden

waarin deze delen meer uitgelegd zullen worden. Daarna zal ook de relatie duidelijk moeten worden.

Het onderzoek wordt afgebakend door de deelvragen die dienen om de onderzoeksvraag zo goed

mogelijk te kunnen beantwoorden.

Deelvragen:

- Wat is dienend leiderschap en vertrouwen?

- Welke factoren zijn van invloed bij het opbouwen van vertrouwen?

- Welke rol speelt vertrouwen bij leiderschap in tijden van crisis?

1.3 Onderzoeksoverzicht

Dit onderzoek is opgedeeld in verschillende sectoren. Het eerste hoofdstuk geeft een introductie van

dienend leiderschap en vertrouwen en het doel van dit onderzoek. Hier zal ook de koppeling met de

brand in Moerdijk in een chemicaliënfabriek gemaakt worden. De onderzoeksvraag en deelvragen

zullen in dit deel worden geformuleerd. In hoofdstuk twee volgt de theorie over het dienend

leiderschap en vertrouwen, de factoren die van invloed zijn bij vertrouwen en de rol van leiderschap in

crisissituaties. Deze aspecten zullen aan de hand van verschillende theorieën en modellen wordt

verklaard. Hoofdstuk drie is de casebeschrijving waarin de brand bij Chemie Pack in Moerdijk wordt

uitgelegd en de communicatieknelpunten worden blootgelegd. Hoofdstuk 4 is de analyse hierop,

verschillende theorieën worden toegespitst op de brand bij Chemie Pack. In hoofdstuk 5 zal een

antwoord op de onderzoeksvraag en deelvragen worden gegeven en de conclusie van het onderzoek.

Bij hoofdstuk 6 zullen aanbevelingen worden gedaan omtrent verder onderzoek en de communicatie.


8

Figuur 1 De structuur van het onderzoek

1.4 Beperkingen

In dit gedeelte zullen beperkingen besproken worden die ik persoonlijk ervaren heb en daarnaast de

beperkingen die het onderzoek afbakenen.

Op het moment dat je een onderzoek aan het doen bent, komen er veel verschillende theorieën naar

voren. Het is van belang goed aan te geven wat het kader is waarin je onderzoek doet en je theorie af

te bakenen. Zo kan men een samenhangend verhaal creëren waarin, ook voor andere lezers, een

Hoofdstuk 1:

Inleiding +

Onderzoeksvraag

Hoofdstuk 4:

Analyse

Hoofdstuk 5:

Conclusie

Hoofdstuk 3:

Case Chemie Pack

Moerdijk

Hoofdstuk 2:

Theorie Servant

Leadership

Hoofdstuk 2:

Theorie

Vertrouwen

Hoofdstuk 6:

Aanbevelingen


9

duidelijke structuur zit. Ook tijdens de workshop van 25 januari werd dit nog duidelijk. Goed

afbakenen is belangrijk om een verhaal samenhangend te houden en structuur te behouden. Wat voor

mij duidelijk is geworden, is dat mijn thesis slechts oppervlakkig servant leadership beschrijft in

verhouding met de workshop van 25 januari. Ik heb hier gemerkt dat er heel veel over servant

leadership te vertellen is. Echter het aantal pagina‟s voor een bachelorscriptie is ongeveer 20 dus het is

moeilijk om diep op je theorie in te gaan. Dit kan bij een master thesis al veel meer maar ook hier blijft

het belangrijk je te houden aan een duidelijke structuur. Ik heb geleerd dat dit belangrijk is om zo

jezelf niet te laten verdwalen in de vele verschillende theorieën en modellen die voor handen zijn.

Deze bachelorthesis is een kwalitatief onderzoek. De theorie komt uit verschillende journals en de case

Chemie Pack is uit kranten gehaald. Bij het onderzoek zijn geen hypotheses opgesteld, wel zijn er

deelvragen opgesteld. Ook zijn er geen interviews gehouden of andere soort van informatievergaring

omtrent Chemie Pack. De analyse is gebaseerd op de theorieën uit de journals en berichtgeving van de

kranten. Verschillende hoogleraren, gezondheidsinstituten en de overheid zijn in de krantenartikelen

naar voren gekomen. Opmerkingen, opinies en andere soortgelijke berichtgeving is gebruikt bij de

analyse in het onderzoek.

Het onderzoek is beperkt tot de communicatieramp in Moerdijk. Dit is een ramp die tastbaar is, net

zoals de vuurwerkramp in Enschede en de brand in het Café het Hemeltje in Volendam dat zijn. De

focus ligt op dergelijke rampen en specifiek op de ramp in Moerdijk. Daarnaast is de communicatie

die besproken wordt gericht op de communicatie van alle type leiders betrokken bij de brand. Hierin

wordt geen onderscheid gemaakt. Het is de communicatie omtrent Moerdijk, hieronder vallen de

burgemeester, de overheid, de gezondheidsinstellingen en social media. De focus ligt op de

berichtgeving in het algemeen en niet de specifiek van één persoon of instelling. Daarnaast is het

onderzoek gericht op rampen in Nederland en hoe zij hier op reageren. Waar in Nederland een crisis

een crisis is, ziet men in Azië crisis als een kans. Een kans om te leren en te verbeteren en hier bij een

volgende crisissituatie beter op te kunnen anticiperen.

De social media speelt ook een rol bij de berichtgeving. Een huidige beperking die door social media

versterkt is, is dat de zender-ontvanger relatie niet meer is hetzelfde is. Ontvangers zijn nu zelf ook

zenders. De wetenschap heeft nog geen antwoord op de social media. De mediawijsheid, alle kennis,

vaardigheden en mentaliteit die mensen nodig hebben om bewust en kritisch mee te doen in de

mediawereld van vandaag en morgen speelt hierin ook een rol (Raad voor Cultuur, 2005). Mensen

moeten de voor- en nadelen van media in kunnen zien, zo ook in de berichtgeving tijdens en na een

ramp zoals die in Moerdijk. In dit onderzoek ligt de focus dan ook op de social media in het algemeen

en de communicatie die hieruit voortvloeit.


10

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

2.1 Introductie

In het theoretisch kader zullen de verschillende theorieën omtrent dienend leiderschap uiteengezet

worden. Er zal eerst een korte introductie tot dienend leiderschap gegeven worden en vervolgens zal er

met een variabelenmodel van Farling, Stone & Winston (1999) vijf verschillende variabelen uit een

model uitgelegd worden. Daarna zal het model van Patterson (2003) verklaard worden, dit model

belicht dienend leiderschap op een andere manier. In het tweede gedeelte zal er nader ingegaan

worden op het begrip vertrouwen. De focus ligt op het vertrouwen dat een rol speelt bij leiderschap.

De theorie van Martin (1998) en Dirks (2000) zullen hierin ondersteunen. Ook zullen de drie

dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en de integriteit aan bod komen zoals Dirks & Ferrin (2001) en

Mayer & Gavin (2005) deze uiteenzetten en welke Nuijten (2009) ook noemt in haar proefschrift. Er

zijn vele modellen die dienend leiderschap definiëren maar deze kunnen niet allemaal aan bod komen.

2.2 Dienend leiderschap

2.2.1 Wat is dienend leiderschap?

Dienend leiderschap focust zich op ontwikkeling en toestand van anderen in plaats van welvaart of

beroemdheid voor zichzelf. Het gaat om het identificeren van en voldoen aan de benodigdheden van

anderen. Door de werknemers te dienen, dient men daarmee de organisatie. Dienende leiders zijn niet

bang om belangrijke beslissingen te maken omdat zij rekening houden met alle belanghebbenden van

een organisatie, zoals de werknemers, klanten, bedrijfspartners en gemeenschappen. Zij zijn in staat

goed te kunnen luisteren en in alle benodigdheden tegemoet te komen. Dit creëert een cultuur van

vertrouwen tussen werknemers onderling, maar ook tussen werknemers en –gevers. De werknemers

worden gemotiveerd (individuele) gestelde doelen te behalen (Greenleaf, 1977).

Naast dat dienend leiders dienen, proberen zij hun volgers te laten groeien op het gebied van wijsdom,

vrijheid, autonomie en om net als de dienend leiders, dienaars te worden (Greenleaf, 1977). Volgens

Sendjaya & Sarros (2002) is Jezus Christus degene die dienend leiderschap introduceerde in het

dagelijks leven. Jezus leerde zijn discipelen dat de grootheid van een leider afhankelijk was van de

bereidheid andere mensen te dienen.

2.2.2 Het servant leadership variable model

Volgens Farling, Stone & Winston (1999) kunnen we vijf variabelen onderscheiden binnen het

dienend leiderschap, namelijk visie, invloed, geloofwaardigheid, vertrouwen en service (vision,

influence, credibility, trust, service). Uitgangspunt hierbij is dat het dienend leiderschap een vorm van


11

transformationeel leiderschap is. Deze vijf variabelen zijn gestructureerd in een opwaarts proces dat

zowel de leider als de volger naar hogere prestatieniveaus brengt (Maslow, 1954).

Visie (vision)

De eerste variable, visie (vision), geeft aan de leiders mensen moeten zijn die andere mensen de weg

wijzen. Het is belangrijk om anderen te inspireren, motiveren en actie te laten ondernemen (Greenleaf,

1977; Burns, 1978; Srivasta, 1983). Het is belangrijk om een richting te kiezen die men kan volgen

want een leider moet een beeld hebben van hoe hij een organisatie ziet in de toekomst (Farling et al.,

1999). Srivasta (1983) zegt dat een dergelijke visie een beeld is in het hoofd van de leider dat dient als

gids en hulp bij de uiteenzetting van strategieën, beslissingen en gedrag.

Fig. 2 Servant leadership variable model

Invloed (influence)

De tweede variabele in dit model is invloed (influence) welke van belang is in de leider-volger relatie

met oog op het bereiken van doelen. Invloed is van belang voor het verkrijgen van medewerking van

anderen om doelen te bereiken. Leiderschap oefent een beslissend effect uit op het gedrag van een

groep en de activiteiten die zij ondernemen. Leiders kunnen groepen beïnvloeden door hun eigen

voorbeeld (Bass, 1990). Onder invloed kan men ook overtuigingskracht zien waarmee men anderen

kan beïnvloeden. Bass (1990) zegt dat overtuiging een krachtig instrument is voor het scheppen van

verwachtingen op politiek, sociaal en religieus gebied. Overtuiging kan helpen bij het nemen van


12

beslissingen. De variabele invloed is in het gehele proces aanwezig en bepaalt hierin de invloed die

een bepaalde variabele, bijvoorbeeld visie, heeft op de volgende variabele, in dit geval

geloofwaardigheid.

Geloofwaardigheid (credibility)

Als derde de variabele geloofwaardigheid (credibility), welke belangrijk is voor het begrijpen en

implementeren van dienend leiderschap. De geloofwaardigheid is de mate waarin men iemand gelooft,

de waarheidsgetrouwheid en betrouwbaarheid van informatie of communicatie met een persoon

(Clampitt, 1991). Geloofwaardige leiders luisteren naar de dromen en doelen van diegene die zij

dienen waardoor zij hun eigen geloofwaardigheid versterken. Daarnaast inspireren geloofwaardige

leiders anderen door de gedachte die zijn uitstralen en de manieren waarop zij anderen steun geven

danwel zoeken, aldus Kouzes & Posner (1993).

Vertrouwen (trust)

De vierde variabele die we onderscheiden is vertrouwen (trust). Greenleaf (1977) zegt dat vertrouwen

de basis is bij dienend leiderschap en beslissingen maken. Volgens Bardwick (1996) moet integriteit in

vertrouwensrelaties geïntegreerd zitten anders kan vertrouwen nooit worden bereikt. De beste leiders

zijn transparant, die doen wat zij zeggen te doen. Anderen zoals Deutsch (1958) en Gambetta (1988)

vinden het nemen van risico‟s een deel van vertrouwen. Veel definities van vertrouwen komen

overeen waarin centraal staat dat vertrouwen de basis is van relaties tussen mensen. De variabele

vertrouwen zal later in het onderzoek nog uitgebreider aan bod komen.

Service (service)

De vijfde variabele is de service, hiermee bedoelt men de service van personen naar personen, aldus

Greenleaf (1977). Een van de hoofdkenmerken van dienend leiderschap is dat men anderen dient. Om

een leider te zijn en in het bijzonder een dienend leider, moet men het natuurlijke gevoel hebben dat

men wil dienen (Greenleaf, 1977; Kouzes & Posner, 1993). Een van de hoogste motivaties voor

leiderschap is het dienen van anderen en hen helpen hun talenten en mogelijkheden zo goed mogelijk

te benutten (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985).

2.2.3 Patterson‟s model of servant leadership

Patterson (2003) zegt dat dienende leiders geleid worden door zeven factoren die dienend leiderschap

definiëren en welke de houding, karaktereigenschappen en gedrag van deze leiders bepalen. De

dienend leider 1. toont agapao liefde, 2. handelt met nederigheid, 3. is onbaatzuchtig, 4. heeft visie, 5.

is te vertrouwen, 6. spoort anderen aan en 7. is dienend.


13

Agapao betekent moraal liefhebben, het goede doen op de goede tijd voor de goede reden, aldus

Winston (2002). De basis voor agapao liefde is om iedere werknemer of volger te zien als een geheel

persoon met benodigdheden en wensen. Bij het tonen van agapao liefde focust de leider zich eerst op

de werknemers, daarna op de talenten van de werknemers en als laatste de waardetoevoeging voor de

organisatie.

De nederigheid laat ontwikkelingen en talenten aanwezig en stelt daarbij dat de dienend leider

gefocust is op anderen in plaats van op zichzelf. Hunter (2004) voegt daar aan toe dat mensen

duidelijk moeten hebben dat ze deze nederigheid niet verwarren met opofferend, bescheiden en

passief. Nederige leiders kunnen zelfs erg bot zijn wanneer het nodig is. Nederige leiders zijn erg

welwillend, gretig en luisteren naar de mening van anderen, inclusief meningen waar men het niet mee

eens is, aldus Hunter (2004).

De onbaatzuchtigheid is de derde factor in het model van Patterson (2003). Hierbij moet men denken

aan de onbaatzuchtigheid, andere mensen voor jezelf plaatsen. Het kan gezien worden als een vorm

van loyaliteit. Het helpen van anderen zonder de intentie te hebben daarbij zelf hogere niveaus te

bereiken. Dit wordt altruïsme genoemd (Kaplan, 2000). Monroe (1994) verklaart altruïsme als gedrag

dat bedoeld is ten faveure van een ander, zelfs als dat de dienaar in risico kan brengen of men hiervoor

offers moet doen.

Fig. 3 Patterson‟s model of virtuous constructs

De vierde factor is visie, wat ook in het model van Farling et al. (1999) voorkomt. Het is de visie van

een leider die andere mensen doet volgen. Met een visie kan men anderen inspireren en motiveren

acties te ondernemen (Burns, 1978).

Vertrouwen is de vijfde factor en zoals eerder genoemd in het model van Farling, Stone & Winston

(1999) staat dit centraal bij de relaties tussen mensen. Ook in het model van Patterson (2003) staat

deze betekenis centraal. Nyhan (2000) voegt daaraan toe dat een persoon bereid is om eerlijk, ethisch

en voorspelbaar te zijn. Dienend leiderschap komt naar voren in enkele eigenschappen en vertrouwen


14

is er daar één van. Een klimaat van vertrouwen binnen de organisatie zorgt voor een verhoogde

samenwerking en niveau van de services (Farling et. al, 1999).

De volgende factor die verklaard zal worden is empowerment, ook wel het aansporen en machtigen

van mensen, werknemers om actie te ondernemen. Een dienend leider moet zijn volgers kunnen

aansporen hun talenten te ontwikkelen en deze zo goed mogelijk te benutten.

Service is de zevende factor, deze factor hebben we ook in het model van Farling et al. (1999) gezien.

Service ligt in de kern van de dienend leider, namelijk het dienen en motiveren van anderen. Daarnaast

gaat het erom de talenten van werknemers zo goed mogelijk naar voren te laten komen en service is

hierin belangrijk (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985).

2.2.4 Dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en integriteit

Nuijten (2009) noemt drie karakteristieken die volgens Dirks & Ferrin (2001) belangrijk zijn bij een

relatie tussen leider en volger. De eerste is de bevoegdheid, deze is reeds in andere modellen naar

voren gekomen en betreft de perceptie dat de leider kennis van zaken heeft (Mayer & Gavin, 2005).

Het tweede kenmerk is de bezorgdheid die leiders tonen voor hun volgers. De volgers goed willen

doen zonder dat er iets achter zit. Men kan denken aan loyaliteit, openheid, zorg en steun (Mayer &

Gavin, 2005). Het laatste kenmerk is de integriteit en gaat hier om de morele en ethische principes die

de volger aanvaardbaar vindt (Mayer & Gavin, 2005). Bij integriteit moet men denken aan eerlijkheid,

gerechtigheid, consistentie en belofte nakoming (Dirks & Ferrin, 2001).

Dierendonck & Nuijten (2009) hebben een servant leadership survey ontwikkeld waarmee zij de

leider-volger relatie meten vanuit het opzicht van een volger. Ze hebben hiervoor acht aspecten

onderscheiden die dit ondersteunen, te weten: empowerment, accountability, stewardship, courage,

standing back, forgiveness, humility en authenticity. Veel van deze aspecten overlappen met theorieën

die eerder beschreven zijn. Empowerment wordt in het model van Patterson (2003) omschreven als het

aansporen en steunen van mensen in activiteiten die zij ondernemen. De accountability is een moreel

aspect en geeft aan in welke mate een leider verantwoording aflegt. Stewardship is het

leiderschapsaspect en geeft de gewilligheid om verantwoording te nemen aan. Zij moeten een

rolmodel vormen om er voor te zorgen dat volgers zich hieraan op kunnen trekken. Het kenmerk visie

van het model van Patterson (2003) komt hier deels overeen. Ook courage, het vierde aspect dat Van

Dierendonck & Nuijten (2009) noemen, heeft overlap met de visie van een leider en het risico nemen

dat Martin (1998) noemt. Het standing back aspect heeft te maken met de focus van de leider op de

benodigdheden van zijn volgers. Het naar de achtergrond treden en de volgers dienen om zo een sfeer

van vertrouwen te creëren (Dierendonck & Nuijten, 2009; Patterson, 2003; Martin, 1998, Mishra,

1996). De humility, de nederigheid, komt in het model van Patterson (2003) ook naar voren en betreft

de focus op de volgers. Nederige leiders zijn erg welwillend, gretig en luisteren naar de mening van


15

anderen, inclusief meningen waar men het niet mee eens is, aldus Hunter (2004). De forgiveness geeft

aan hoe vergevingsgezind de leider is. Als een leider erg vergevingsgezind is, kan men dit zien als het

geven van vertrouwen. De volgers voelen zich begrepen en gesteund en kunnen zo beter presteren

(Dierendonck & Nuijten, 2009). Het laatste aspect dat Dierendonck & Nuijten (2009) noemen is de

authenticity van de leider en kan geïnterpreteerd worden als de mate van echtheid van een leider. De

leider moet doen wat hij zegt en beloftes nakomen. Het is een vorm van integriteit, een aspect dat

Dirks & Ferrin (2001) en Farling et al. (1999) ook noemen.

Conclusie

In dit hoofdstuk is naar voren gekomen wat servant leadership inhoudt en is het met twee

verschillende modellen uitgelegd. Het model van Farling, Stone & Winston (1999) gaat in op de vijf

variabelen, visie, invloed, geloofwaardigheid, vertrouwen en service. Deze variabelen vormen een

opwaartse spiraal en brengen prestaties naar hogere niveaus. Vervolgens behandelt Patterson (2003)

model met zeven kenmerken die dienend leiderschap definiëren. Deze zeven zijn agapao liefde,

nederigheid, onbaatzuchtigheid, visie, vertrouwen, empowerment en service. Als laatst is de theorie

van Nuijten (2009) en Dirks & Ferrin (2001) aangehaald om overlappingen met de verschillende

theorieën aan te geven.

Er kan geconcludeerd worden dat er veel over servant leadership geschreven is, maar dat deze alle veel

overlappende aspecten hebben. In de bovengenoemde theorieën ziet men duidelijk dat men

leiderschapskwaliteiten onderscheidt, maar ook heel duidelijk dienende eigenschappen. Deze

combinatie geeft goed weer wat dienend leiderschap is.

2.3 Vertrouwen

In de theorie over vertrouwen zal het begrip verklaard worden en op enkele vlakken onderscheiden.

Het multidimensionale model van Mishra (1996) geeft het begrip vertrouwen 4 dimensies en daarna

zal de literatuur van Martin (1998) ingaan op vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap. Vertrouwen

is onmisbaar bij effectief leiderschap en vertrouwen in de leider is positief gerelateerd aan prestaties

van organisaties (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985; Kramer, 1999; Dirks & Ferrin, 2002). Ook

zullen de drie dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en de integriteit aan bod komen zoals Dirks &

Ferrin (2001) en Mayer & Gavin (2005) deze uiteenzetten.

2.3.1 Vertrouwen

Vertrouwen is reeds in het eerste gedeelte van het theoretisch kader aan bod gekomen. De modellen

van Farling et al. (1999) en Patterson (2003) noemde vertrouwen als de basis in een relatie want

zonder vertrouwen is er geen basis om vanuit te werken. Leiderschap is de drijvende kracht binnen een

organisatie en zonder een erkende leider zal de stimulans om te groeien en hogere doelen te bereiken


16

niet bestaan. Leiders gedragen zich op een manier zodat volgers hen gaan vertrouwen. Ze zijn

transparant, ze doen wat ze zeggen (Bardwick, 1996). Vertrouwen is het hart van alle grote

leiderschappen.

Leiderschap dat is ontstaan en in stand wordt gehouden door volgers is vertrouwensleiderschap

(Martin, 1998). Werknemers die hun leider vertrouwen zullen de visie en missie van een organisatie

ondersteunen. De definitie die Mayer & Gavin (2005) stellen, is dat er drie delen een belangrijke rol

spelen binnen de vertrouwensband, te weten de bevoegdheid, de bezorgdheid en de integriteit (Dirks

& Ferrin, 2001). In het verloop van het onderzoek zal dit uitgebreider aan bod komen.

2.3.2 Multidimensional construct

Mishra (1996) plaatst vertrouwen in een multidimensionale constructie en ziet hierin vier dimensies

van vertrouwen. Dit zijn bevoegdheid (competence), openheid (openness), zorg (concern) en

betrouwbaarheid (reliability).

Bevoegdheid (competence)

Een leider heeft bepaalde eigenschappen waarom deze de leider is. Deze kwaliteiten zijn voor volgers

punten waarom men de leider vertrouwt. De mate van vertrouwen is gerelateerd aan de bevoegdheden

van een leider. Daarnaast hangt het vertrouwen af van het vermogen beslissingen te nemen en de mate

waarin volgers hier achter staan (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985; Yukl, 1998).

Openheid (openness)

De openheid heeft vooral te maken met de communicatie binnen de organisatie. Kouzes & Posner

(1987) beweren dat vertrouwen het werk gemakkelijker maakt, omdat vertrouwen openheid creëert

tussen individuen en verschillende afdelingen van de organisatie. Bardwick (1996) zegt dat openheid

van een leider belangrijk is om input van anderen op te nemen, hierdoor neemt het vertrouwen in de

leider toe.

Zorg (concern)

In vertrouwen ligt ook een dimensie zorg/bezorgdheid waarbij men moet denken aan de bezorgdheid

om anderen. De behoeften van anderen als prioriteit stellen (Greenleaf, 1977; Kouzes & Posner,

1993). Het tonen van bezorgdheid in relaties tussen leiders en volgers zorgt voor een stabilisering van

de relatie en een gevoel van tevredenheid tussen hen.

Betrouwbaarheid (reliability)

De laatste dimensie die Mishra (1996) noemt, is de betrouwbaarheid. Bij de dimensie bevoegdheid

komt betrouwbaarheid reeds naar voren in de zin van vertrouwen op de bevoegdheden van de leider,


17

vertrouwen op de kwaliteiten en het vermogen beslissingen te nemen (Kouzes & Posner, 1993; Yukl

1998). Vertrouwen bindt de leiders en hun volgers en helpt bij het creëren van een organizationeel

klimaat dat samenwerking bevordert. Meer samenwerking leidt tot hogere niveaus van service op de

verschillende vlakken, zoals leider naar volger maar ook vice versa (Greenleaf, 1977).

2.3.3 Vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap

Martin (1998) karakteriseert vertrouwensleiderschap aan de hand van vijf kenmerken, houding

(attitude), relaties (relationships), gevoel van eigenwaarde (sense of self), geloof (belief) en de hoge

risico‟s (high risk).

Houding (attitude)

De eerste is attitude, ook wel houding. Een houding is een reactie op een bepaalde gebeurtenis. Het is

van belang welke houding werknemers aannemen bij het bereiken van de organizationele doelen. De

leider kan de werknemers beïnvloeden door op hun waarden in te spelen en vertrouwen te creëren. De

houding van de werknemer en –gever wordt positief beïnvloedt. Het is lastig organizationele doelen en

winsten te behalen als er geen vertrouwen is en de organizationele waarden niet overeenstemmen met

de waarden van de werknemers (Martin, 1998; Farling et al. 1999).

Relaties (relationships)

Het volgende kenmerk van vertrouwensleiderschap zijn de relaties. Op het moment dat volgers

beïnvloedt zijn door de leider, is er een relatie ontstaan tussen de leider en de volger. Relaties moeten

aan enkele voorwaarden voldoen om te kunnen groeien. Respect voor anderen, integriteit en de

ontwikkeling van mensen zijn essentieel bij een leider/volger relatie om organizationele successen te

behalen (Martin, 1998). De belangrijkste eigenschap van een relatie is dat er vertrouwen is en dan

vooral het vertrouwen dat verdiend is en gekoesterd wordt (Whitney, 1994). Leiders moeten eerst hun

vertrouwen geven aan volgers en vervolgens vloeit het vertrouwen weer terug naar de leider. Op het

moment dat deze vertrouwensrelaties is opgebouwd, worden de doelen van de individuen geïntegreerd

in de doelen van de organisatie. Als leiders geen vertrouwen tonen voor hun volgers, dan is de volger

niet geneigd de leider te vertrouwen en optimaal te presteren (Nuijten, 2009).

Gevoel van eigenwaarde (sense of self)

Het derde kenmerk van vertrouwensleiderschap is het gevoel van eigenwaarde. Bij het vormen van

vertrouwen is het van belang dat persoonlijke waarden van een leider geëvalueerd worden. De

evaluatie is bedoeld om deze waarden te vergelijken met de organizationele doelen die gevraagd

worden. Dagelijkse zelfevaluatie en het krijgen van feedback van collega‟s zorgt voor zelfvertrouwen

en enthousiasme. Fairholm (1991) noemt enkele punten die hij nodig acht voor succesvolle leiders.


18

Leiders moeten anders zijn dan de rest van de groep, zelfvertrouwen hebben, risiconemers zijn en

toekomstgericht. Deze benodigdheden moeten overeenkomen met de waarden van een leider en een

leider moet begrijpen wat zijn waarden zijn in relatie met de waarden die nodig zijn om een

organisatie te leiden (Martin, 1998).

Geloof (belief)

De vierde factor die Martin (1998) noemt is geloof, het gaat dan om iemand geloven. Het vertrouwen

dat men in iemand kan hebben, de mogelijkheden en sterke eigenschappen. Vertrouwen is een houvast

op het moment dat er geen hard bewijs is en wordt kracht bijgezet door integriteit, persoonlijke

waarden en sterke persoonlijke ethiek (Badaracco & Ellsworth, 1989). Als er een sfeer van vertrouwen

heerst zijn mensen eerder geneigd samen te werken. Zij hebben het gevoel risico‟s te kunnen nemen en

dit zorgt sneller voor goede oplossingen (Kouzes & Posner, 1987).

Risico‟s (high risk)

Het opzetten en behouden van een vertrouwensband tussen leider en volger is lastig (Badaracco &

Ellsworth, 1989). Vertrouwen maakt mensen kwetsbaar en vertrouwen kan snel verloren gaan. Om het

vertrouwen van volgers te winnen moeten leiders delegeren. Dat delegeren maakt de leiders kwetsbaar

naar anderen. Op het moment dat een leider een belofte niet na komt, is het vertrouwen snel aangetast

(Kouzes & Posner, 1987; Martin, 1998). Volgers betrekken bij de operationele activiteiten en hen mee

laten beslissen kan men een risico noemen. Op het moment dat de leider delegeert, neemt hij het risico

dat de volgers de verkeerde beslissingen nemen. Daarnaast geeft de leider een deel van de „credits‟

weg. Dit kan men als nadeel zien, maar het delegeren van beslissingen en betrekken in operationele

processen zorgt voor een vertrouwenscreatie. Door het delegeren geven zij hun volgers vertrouwen,

wat zich terugbetaalt in vertrouwen van de volgers in de leider. Vertrouwen wekt vertrouwen (Martin,

1998).

Conclusie

Er kan geconcludeerd worden dat uit onderzoek van onderzoekers uit verschillende sectoren blijkt dat

vertrouwen een belangrijke rol speelt bij leiderschap (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985; Martin,

1998; Kramer, 1999). Daarnaast wijst onderzoek uit dat vertrouwen positief gerelateerd is aan

uitkomsten/prestaties binnen organisaties, zoals de houding t.o.v. het werk, effectieve communicatie,

organizationele relaties, samenwerking en teamprestaties (Greenleaf, 1977; Martin, 1998; Jones &

George, 1998; Dirks, 2000).

In dit tweede gedeelte van het theoretisch kader hebben we het begrip vertrouwen gedefinieerd aan de

hand van Mishra‟s (1996) multidimensionale model en Martin‟s (1998) vijf kenmerken van

vertrouwensleiderschap. Mishra (1996) onderscheid vier dimensies, bevoegdheid, openheid, zorg en


19

betrouwbaarheid. Hier moet duidelijk worden welke dimensies het begrip vertrouwen kan hebben en

in welke vormen zich dat kan onderscheiden. Martin (1998) beschrijft de vijf kenmerken (houding,

relaties, gevoel van eigenwaarde, geloof & hoge risico‟s) om duidelijkheid te verschaffen in het

vertrouwensleiderschap.


20

Hoofdstuk 3 Casebeschrijving

In dit hoofdstuk zullen de knelpunten betreffende de communicatie na het uitbreken van een brand in

het chemicaliënbedrijf Chemie Pack onderscheiden worden en in hoofdstuk 4 zal vervolgens aan de

hand van de gebruikte theorie geanalyseerd worden hoe dit van invloed was op het vertrouwen van de

burgers van Moerdijk en omstreken. De brand in bij Chemie Pack was aanleiding voor burgemeester

Wim Denie om af te treden als burgemeester van Moerdijk. De berichtgeving van burgemeester Denie,

de overheden en gezondheidsinstanties kregen veel kritiek te verduren door hun gebrekkige

communicatie tijdens en na de ramp.

Anja Boogaard, consultant crisismanagement bij VRConsult, geeft aan dat de overheid in situaties als

die in Moerdijk aan drie vereisten moet voldoen: zo veel en zo snel mogelijk informatie verspreiden,

maatregelen treffen om de schade te beperken en voor zover mogelijk, de ernst van de situatie

weergeven (Volkskrant, 2011). Volgens Boogaard liet de overheid de eerste uren na de ramp deze

punten na. Het luchtalarm was niet overal goed te horen en daarnaast werd in sommige wijken verteld

dat mensen binnen moesten blijven waar het in andere wijken niet hoefde. De overheid had hier eerlijk

kunnen zeggen dat men niet wist in hoeverre de vrijgekomen stoffen risicovol waren voor de

volksgezondheid, aldus Boogaard. Communicatiedeskundige Hans Siepel, vindt dat de burgemeester

van Moerdijk, Wim Denie, eerlijk had moeten zijn en onzekerheid durven tonen. Dit in plaats van

geruststellend willen overkomen terwijl onduidelijk is wat de gevolgen zouden zijn voor de

volksgezondheid. De burgers hebben recht op eerlijkheid, aldus Siepel in de Trouw (2011). Het RIVM

meldt op de dag van de ramp dat uit voorlopige resultaten is gebleken dat er geen giftige stoffen zijn

vrijgekomen. De Waterschap Brabantse Delta meldt echter dat in de afwateringssloten

kankerverwekkende stoffen gevonden zijn. Daags na de ramp komen hulpverleners met verschillende

klachten bij gezondheidsinstanties, dit maakt de burgers ongerust. Daarnaast heeft het Openbaar

Ministerie een lijst met vrijgekomen giftige stoffen maar houdt deze geheim. Dit vindt Hans Siepel

niet handig, want volgens hem moet je transparant zijn. De burgers moeten het gevoel hebben serieus

genomen te worden. Vervolgens komt de lijst alsnog vrij maar is het voor niet-scheikundige erg

onduidelijk. Daarnaast vond de Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid informatiebijeenkomsten niet

nodig aangezien de metingen niet verontrustend waren, iets waar Siepel het ook niet mee eens is

omdat de burgers er wel naar vroegen (Trouw, 2011).

De maandagmiddag na de ramp bezoeken Minister van Veiligheid Ivo Opstelten en Minister van

Volksgezondheid Edith Schippers het gebied rondom Chemie Pack en betitelen zij de gebeurtenis als

„ramp‟. Zij blijven tijdens hun bezoek in een brandweerbus zitten. Officiële verklaringen hierover

geven aan dat de ministers de brandweerlui niet voor de voeten wilde lopen, maar het lijkt alsof de

ministers zelf vreesden voor hun gezondheid. Daags na het bezoek volgt een spoeddebat waarin Elbert


21

Dijkgraaf zegt dat de ministers zich moeten hadden moeten laten zien op het industriegebied. Later

zegt Opstelten ongelukkig te zijn met zijn optreden.

Enkele dagen later komen er nieuwe resultaten van het RIVM waaruit wederom blijkt dat er geen

alarmerende concentraties giftige stoffen zijn vrijgekomen. Uit het rapport blijkt dat er een grote

concentratie lood gevonden is, maar dit wordt tijdens de presentatie van de resultaten echter niet

genoemd (NRC, 2011).

Conclusie

Er kan geconcludeerd worden dat uit de verschillende krantenartikelen enkele problemen op het

gebied van communicatie naar voren komen, eerlijkheid, openheid en berichtgeving. Deze problemen

zullen geanalyseerd worden met behulp van de gebruikte theorieën over dienend leiderschap en

vertrouwen. De instanties die betrokken zijn bij de berichtgeving, de burgemeester van Moerdijk,

gezondheidsinstanties en de overheid, zullen benaderd worden als dienende leiders om weer te kunnen

geven hoe men als leider deze situatie hebben benaderd en op welke vlakken zij hierin gefaald hebben

en het vertrouwen van de burgers geschaad hebben. Ook de sociale media speelt een rol in de

berichtgeving en deze zal dan ook aan bod komen. Verscheidene BN-ers, politici en andere personen

twitteren over de „ramp‟ en de volgers nemen dit als waarheid aan. Iedereen kan tegenwoordig

makkelijk de mening delen met anderen. Berichtgeving kan worden overgenomen door mensen

waardoor er verwarring ontstaat op het moment dat blijkt dat de berichtgeving niet klopt.


22

Hoofdstuk 4 Analyse

4.1 Introductie

De modellen van Farling et al. (1999) en Patterson (2003) zullen naar voren komen om de

leiderschapseigenschappen te onderscheiden en het vertrouwen zal verklaard worden met de theorieën

van Mishra (1996) en Martin (1998). Ook de aspecten die Van Dierendonck & Nuijten (2009) en

Dirks & Ferrin (2001) noemen zullen hier naar voren komen en wordt de rol van social media belicht.

4.2 Analyse dienend leiderschap & berichtgeving Moerdijk

In het eerste gedeelte van de theorie over dienend leiderschap wordt duidelijk dat een dienend leider

anderen voor zichzelf stelt (Greenleaf, 1977). Men wil aan benodigdheden van anderen voldoen om zo

een cultuur van vertrouwen te creëren en mensen beter te laten presteren. Farling et al. (1999) heeft 5

variabelen onderscheidden die dienend leiderschap definiëren en een daarvan is geloofwaardigheid.

De geloofwaardigheid is de mate waarin men leiders geloofd, informatie die gegeven wordt

betrouwbaar en waarheidsgetrouw is en de communicatie naar personen (Clampitt, 1991). De

berichtgeving na de ramp was een bron van verwarring. Meerdere personen en instanties kwamen met

verschillende resultaten naar buiten omtrent de risico‟s voor de volksgezondheid. Het RIVM meldde

dat er geen schadelijke stoffen waren vrijgekomen maar uit hun resultaten bleek wel een verhoogde

concentratie lood gevonden was. Dit meldden zij niet tijdens de persconferentie omtrent de brand en

dit kan men dus beschouwen als het achterhouden van informatie. Dit schaadt de geloofwaardigheid

van het RIVM. Hoogleraar Ira Helsloot vertelde dat er wel schadelijke stoffen waren vrijgekomen

maar hoogleraar aan de TU Delft, Ben Ale, zegt weer dat de concentratie schadelijke stoffen laag was.

Al met al verschillende berichtgeving die de betrouwbaarheid en waarheidsgetrouwheid van de

informatie onzeker maakt en daarmee de geloofwaardigheid van leiders zoals gedefinieerd in de

theorie van Farling et al. (1999) en Dirks & Ferrin (2001).

Een andere variabele van dienend leiderschap die naar voren komt is vertrouwen (Farling et al., 1999;

Patterson, 2003). Met deze variabele doelt men in dit model op de transparantie van de leider, doen

wat ze zeggen. Echter is ook op dit vlak gefaald omdat deze transparantie niet of slechts ten dele

aanwezig was (Dierendonck & Nuijten, 2009). De lijst met giftige stoffen werd in eerste instantie

geheim gehouden door het Openbaar Ministerie en ook in het onderzoek van het RIVM werd

informatie achtergehouden. De burgemeester stelde de burgers gerust zonder dat hij wist wat de

gevolgen waren voor de volksgezondheid en was dus niet eerlijk naar hen. Eerlijkheid is volgens

Nyhan (2000) en Dirks & Ferrin (2001) een factor die nauw samenhangt met vertrouwen. Daarnaast

vond bijvoorbeeld de Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid het in eerste instantie niet nodig

informatiebijeenkomsten te houden ookal werd dit veel gevraagd door burgers. Dit is meteen ook


23

aanleiding voor een volgend punt van kritiek. In het model van Patterson (2003) komt naar voren dat

nederigheid een belangrijke factor is van dienend leiderschap. Hiermee bedoeld met onder andere het

luisteren naar anderen om zo beter in de behoeften te kunnen voorzien (Hunter, 2004). De focus lag in

deze situatie meer op wat de instanties wilde dan wat de burgers wilden. Uiteindelijk zijn er wel

enkele informatiebijeenkomsten geweest, maar niet op het moment dat dit gevraagd werd.

4.3 Analyse vertrouwen & berichtgeving Moerdijk

Wat blijkt is dat de leiders op het gebied van vertrouwen enkele steken hebben laten vallen. De

theorieën van Mishra (1996) en Martin (1998) gaan verder in op het vertrouwen. Uit het

multidimensionale construct van Mishra (1996) kan men vier dimensies van vertrouwen

onderscheiden. De eerste dimensie die men noemt is de bevoegdheid, hiermee bedoelt men de

kwaliteiten die men als leider bezit en waarom men een leider vertrouwt (Bennis & Nanus, 1985;

Dirks & Ferrin, 2001). Wim Denie is medio januari 2011 vervroegd afgetreden als burgemeester van

Moerdijk vanwege geleden tekortkomingen naar aanleiding van de brand (Trouw, 2011). Hij achtte

zichzelf niet bevoegd genoeg tijdens en na de ramp om zijn ambt als leider door te zetten.

Ook de tweede dimensie van het multidimensionale model, de openheid, is een punt van kritiek

geweest. De communicatie is volgens Kouzes & Posner (1987) een belangrijk punt bij de openheid.

De communicatie naar de burgers toe is tekort geschoten. Het luchtalarm was niet goed hoorbaar, de

sms-service om omwonende te waarschuwen was problematisch en verschillende instanties hielden

informatie achter (Trouw, 2011). Op het moment dat men geen openheid biedt, tast dit het vertrouwen

van de burgers aan (Dirks & Ferrin, 2001; Mayer & Gavin, 2005).

De derde dimensie van vertrouwen kan ook onderscheiden worden bij de communicatie tijdens en na

de brand. Het tonen van bezorgdheid naar de burgers zorgt voor een stabilisering van de relatie tussen

hen en versterkt het vertrouwen (Kouzes & Posner, 1993; Yukl, 1998). Echter in deze situatie heeft

men de burgers met onzekere informatie opgescheept en met voorlopige resultaten van onderzoek van

het RIVM geprobeerd gerust te stellen. In eerste instantie bleken er geen risico‟s voor de gezondheid

te zijn, maar op het moment dat enkele hulpverleners aankloppen bij gezondheidsinstanties met

klachten neemt de ongerustheid bij de burgers toe (Trouw, 2011). Dit leidde tot een lager vertrouwen

in de verschillende instanties en de overheid. Naast de bezorgdheid was ook de betrouwbaarheid, als

dimensie van vertrouwen, niet optimaal. Het RIVM stelde met hun onderzoek iedereen gerust hoewel

er wel gevaarlijk hoge concentraties lood waren aangetroffen. Dit stond in het rapport, maar werd niet

genoemd tijdens een persconferentie (Trouw, 2011).

Het model van Martin (1998) onderscheidt vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap en houding is

het eerste kenmerk. Een houding is de reactie van een leider, instantie of de overheid op een

gebeurtenis, in dit geval de brand bij Chemie Pack in Moerdijk. De houding van de Minister van


24

Veiligheid, Opstelten, en de Minister van Volksgezondheid, Schippers, was allerminst een basis van

vertrouwen. Zij bleven bij hun bezoek aan het industriegebied in een brandweerbus zitten. De officiële

verklaring was het niet voor de voeten wilden lopen bij de brandweerlui, maar dit was niet

geloofwaardig. Men was wellicht bang voor hun eigen gezondheid. Een dergelijke houding heeft een

negatieve invloed op de houding van de volgers/burgers, aldus Martin (1998). Tijdens een spoeddebat

in de Tweede Kamer kregen de ministers kritiek op hun houding. Minister Opstelten toonde

vervolgens zelfkritiek door te zeggen dat het optreden niet was zoals het hoorde te zijn.

Het geloof komt ook als kenmerk naar voren in het model van Martin uit 1998. Dit kenmerk is te

vergelijken met het geloofwaardigheidaspect behandeld in de theorie van Farling et al. (1999). Het

gaat dan om het geloof in de capaciteiten van de leiders, het vertrouwen in leiders op het moment dat

er geen bewijzen zijn (Dirks & Ferrin, 2001). In het begin waren bij de berichtgeving omtrent de brand

nog geen feiten die aantoonden dat de burgers gevaar. Men stelde de burgers echter wel gerust, maar

verschillende bronnen zorgden vervolgens voor onrust omdat het helemaal niet zeker was of er geen

risico‟s waren voor de volksgezondheid. Het geloof in leiders hangt samen met de integriteit,

persoonlijke waarden en ethiek van de leiders (Badaracco & Ellsworth, 1989) maar in dit geval is de

sfeer van vertrouwen aangetast door de gebrekkige en soms onware informatie.

Social Media

Naast de burgemeester, de gezondheidsinstituten en de overheid speelt ook social media een rol in de

berichtgeving rondom de brand bij Chemie Pack. Tweets en blogs van politici, sporters, artiesten en

andere personen beïnvloedt de perceptie van de brand. Door de vele verschillende kanalen waar

iedereen vrij een mening kan delen, is er geen duidelijke structuur in de berichtgeving. Het volk weet

niet weer wie men moet geloven op het moment dat er een crisis uitbreekt (dutchcowboys.nl, 2011).

Mensen zoals de burgemeester, politici en anderen krijgen dan ook steeds vaker mediatrainingen om

dergelijk falen te voorkomen. Burgemeester Wim Denie had wellicht een mediatraining nodig

alvorens de burgers te woord te staan. Deze waren korte tijd voor de brand in de regio gegeven maar

hij had hier niet aan mee gedaan. Jan Mans zal Denie tijdelijk opvolgen als Burgemeester van

Moerdijk. Mans was eerder werkzaam als burgemeester van Enschede ten tijden van de vuurwerkramp

in 2000 (Volkskrant, 2011).


25

Hoofdstuk 5 Conclusie

In hoofdstuk 5 van het onderzoek zullen de deelvragen en onderzoeksvraag beantwoord worden. Het

antwoord op de vragen zal gericht zijn op de communicatieproblemen in Moerdijk tijdens en na het

uitbreken van de brand bij Chemie Pack. De communicatieproblemen is de communicatie vanuit alle

leiders die bij de brand betrokken waren, dus de burgemeester, de overheid en de

gezondheidsinstanties. Hieronder nogmaals de onderzoeksvraag en deelvragen.

Onderzoeksvraag: In hoeverre draagt dienend leiderschap bij aan meer vertrouwen in crisissituaties?

Deelvragen:

- Wat is dienend leiderschap en vertrouwen?

- Welke factoren zijn van invloed bij het opbouwen van vertrouwen?

- Welke rol speelt vertrouwen bij leiderschap in tijden van crisis?

Deelvragen

De eerste deelvraag gaat over dienend leiderschap en vertrouwen. Dienend leiderschap is het focussen

van leiders op de ontwikkeling en toestand van hun volgers in plaats van welvaart, roem e.d. voor

zichzelf. Het dienen van anderen om zo een sfeer van vertrouwen te creëren en daarmee de organisatie

dienen. Ze proberen aan de benodigdheden van hun volgers te voldoen en hen stimuleren hun talenten

te ontwikkelen en gebruiken.

Het vertrouwen tussen een leider en de volgers is het belangrijkste aspect van dienend leiderschap. In

de behandelde modellen van Patterson (2003), Martin (1998), Farling et al. (1999), Dierendonck &

Nuijten (2009), Dirks & Ferrin (2001) en Mishra (1996) komt naar voren in de verschillende aspecten

dat vertrouwen een basis is waarop men de organizationele doelen haalt. Vertrouwen creëert

voldoening en gevoel van eigenwaarde. Op het moment dat er geen vertrouwen is, zijn volgers minder

geneigd hard te werken en samen te werken.

Wat in het onderzoek naar voren komt, is dat vertrouwen en dienend leiderschap niet zonder elkaar

gezien kunnen worden. Het is een belangrijk element, speciaal in tijden van onethisch gedrag en crisis

(Mishra, 1996; Dirks & Ferrin, 2001; Caldwell et al., 2008). Bij de leiders van nu ligt de focus minder

op de doelstellingen van organisaties, maar meer op de individuele benodigdheden binnen de

organisatie. Het dienend leiderschap wordt steeds meer de manier van leiden want het morele aspect

wordt belangrijker. Jeroen van de Veer (Davos: World Economic Forum 2009) zei dat het niet alleen

de crisis bij de banken is, maar vooral een crisis van vertrouwen. Volgens hem willen de burgers

dienende leiders zodat men weer vertrouwen in de leiders kan hebben. Dierendonck & Nuijten (2009),

Joseph & Winston (2005) en Reinke (2004) onderzochten de relatie tussen dienend leiderschap en


26

vertrouwen en bij testen van alle drie bovengenoemde kwam naar voren dat er een positieve relatie

bestaat tussen dienend leiderschap en vertrouwen.

De tweede deelvraag behandelt de beïnvloedende factoren bij het opbouwen van vertrouwen. Hier

komt het multidimensionale model van Mishra (1996) naar voren die vier dimensies onderscheidt die

vertrouwen vormen. Het is voor een leider belangrijk bevoegdheid, openheid, bezorgdheid, en

betrouwbaarheid te tonen. Het is duidelijk dat deze aspecten tijdens en na de Chemie Pack brand niet

zijn nageleefd. Openheid en eerlijkheid waren niet aanwezig en zo waren de opvattingen van de

leiders ook niet meer betrouwbaar.

De derde deelvraag koppelt deze eerdere twee vragen en legt enkele verbanden. Op het moment dat er

een crisis uitbreekt, moeten leiders zich laten zien van hun dienende maar ook hun leidende kant. Men

moet volgers eerlijk en open behandelen en gepaste bezorgdheid tonen. Burgemeester Denie stelde de

burgers gerust, echter was dit niet open en eerlijk naar de burgers omdat hij niet wist wat de feiten

waren (Trouw, 2011). Hij stelde ze gerust door te zeggen dat er niet zo veel aan de hand was terwijl hij

hier nog niks over wist. Toen bleek dat de burgemeester de burgers niet open en eerlijk had benaderd,

was dit voor de burgers een moment waarop men het vertrouwen in de burgemeester verloor. Ook het

RIVM liet weten dat er geen schadelijke stoffen waren vrijgekomen, zo bleek uit eerste

onderzoeksresultaten. Een tweede onderzoek, enkele dagen later, toonde dit opnieuw aan, echter was

men hier ook niet open en eerlijk (Trouw, 2011). Men hield namelijk informatie achter, er was een

hoge concentratie lood gevonden en dit had men niet tijdens de presentatie van de resultaten gezegd.

Ook hier een punt waarop volgers het vertrouwen in een leider kunnen verliezen. Daags na de brand

komen Minister Opstelten en Minister Schippers naar de ramplocatie toe, echter voegden zij hier niets

toe aangezien zij in de brandweerbus bleven zitten. Ook hier kan men niet spreken van een goede

houding, aldus Elbert Dijkgraaf in Trouw (2011).

Onderzoeksvraag

Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden moet duidelijk worden wat servant leadership is, hoe

dit voor vertrouwen zorgt en waarom dit nodig is in crisissituaties. Met de deelvragen is dit reeds aan

bod gekomen maar dit is nog geen antwoord op de onderzoeksvraag. Servant leadership gaat om het

dienen van anderen. Dienen staat voor de gerichtheid op het welzijn en de ontplooiing van volgers

(Greenleaf, 1970). De groei van de volgers is de maatstaf voor de dienende leider en door anderen te

dienen, dient men uiteindelijk zichzelf. Kenmerken van een dienend leider zijn volgens Farling et al.

(1999) geloofwaardigheid, visie, vertrouwen, service en invloed. Een dienend leider wil een sfeer van

vertrouwen bewerkstelligen en zo volgers beter laten presteren. Meer vertrouwen creëert men door

transparant, betrouwbaar, competent te zijn en empathie te tonen (Mishra, 1996; Dirks & Ferrin, 2001;

Patterson, 2003; Mayer & Gavin, 2005). Als een leider als betrouwbaar wordt gezien, zal deze

geloofwaardig zijn en volgers op zijn hand krijgen. Dat vertrouwen creëert men door eerst de anderen


27

te dienen. Bij het uitbreken van een crisissituatie zoals die in Moerdijk of bijvoorbeeld de

vuurwerkramp in Enschede moet een leider zich dienend en leidend opstellen. In dit geval

burgemeester Denie, gezondheidsinstituten en de overheid. Men heeft zich bij het uitbreken van de

brand en de dagen erna niet goed opgesteld. Men had visie moeten tonen (Farling et al., 1999;

Patterson, 2003) en eerlijk en open aangeven hoe de zaken er voor stonden (Mishra, 1996; Martin,

1998; Patterson, 2003; Dirks & Ferrin, 2001). Men had empathie moeten tonen en zich nederig

opstellen (Patterson, 2003; Dirks & Ferrin, 2001). Als men deze factoren in eerste instantie had

gewaarborgd was men geloofwaardig geweest (Martin, 1998; Farling et al., 1999; Dirks & Ferrin,

2001) en had men het vertrouwen gekregen van de burger (Mishra, 1996; Martin, 1998; Farling et al.,

1999; Dirks & Ferrin 2001; Patterson, 2003; Nuijten, 2009). Echter heeft men zich op verscheidene

vlakken in de vingers gesneden. Burgemeester Denie was niet transparant, net als het RIVM bij de

presentatie van resultaten. Daarnaast hebben Minister Opstelten en Minister Schippers zichzelf ook

geen beste houding gegeven door tijdens hun bezoek in een brandweerbus te blijven zitten. De ramp

wordt in de media dan ook eerder een communicatieramp genoemd dan een gif- of brandramp. In

eerste instantie was de berichtgeving omtrent de brand bij Chemie Pack in Moerdijk informerend maar

naar mate de tijd vorderde lag de focus meer op de communicatiefouten die de verschillende

betrokkenen gemaakt hadden. De Tweede Kamer stelde een onderzoek in en bij meerdere radio- en

televisieprogramma‟s was de communicatieramp onderwerp van gesprek (NRC, 2011; Volkskrant,

2011).

Concluderend kan gesteld worden dat duidelijk wordt bij de verschillende definities van servant

leadership is dat vertrouwen een hele belangrijke rol speelt. In deze situatie heeft men niet als een

dienend leider gehandeld. Een leider moet beschikken over een schild van vertrouwen wanneer zich

een crisissituatie voordoet (Greenleaf, 1970). Een dienend leider bouwt een vertrouwensband op met

zijn volgers. In tijden van crisis is het van belang dat de volgers (burgers) vertrouwen hebben in een

leider. Een leider met visie en een leider die anderen aanspoort, maar die ook geloofwaardig,

betrouwbaar en dienend is. Achteraf hadden de burgemeester, de gezondheidsinstanties en de overheid

gewild dat zij als een servant leader hadden opgetreden, dan was het een brand bij Moerdijk gebleven

in plaats van de communicatieramp bij Moerdijk, zoals het nu bekend staat (Volkskrant, 2011; Trouw,

2011; NRC, 2011).


28

Hoofdstuk 6 Aanbevelingen

In dit hoofdstuk zullen aanbevelingen worden gedaan omtrent de communicatie in Moerdijk en voor

vervolgonderzoek. Er is uit het onderzoek naar voren gekomen dat de burgemeester, de overheid,

gezondheidsinstanties en milieuorganisaties fouten hebben gemaakt. Zij hebben zich niet als dienend

leiders opgesteld en het vertrouwen van de burgers geschaad.

Als wordt gekeken naar de kenmerken van een dienend leider kan men enkele punten noemen die bij

de leiders in kwestie niet aanwezig waren. Als eerste burgemeester Denie die bij de eerste

persconferentie de burgers gerust stelde zonder te weten wat de gevolgen konden zijn de

volksgezondheid. Zijn openheid en eerlijkheid waren dus in eerste instantie niet aanwezig. In de

analyse is naar voren gekomen dat er mediatrainingen gegeven zijn in regio Moerdijk, maar dat

burgemeester Denie hier niet aan mee had gedaan. Op een dergelijke training leert men omgaan met de

media op allerlei vlakken, ook bij crisissituaties. Dit had Denie wellicht bewust gemaakt van de

situatie en had hij beter nagedacht alvorens de burgers toe te spreken.

Dan is er de overheid en daarbij in het speciaal de Ministers Opstelten en Schippers. Deze ministers

zijn tijdens hun bezoek aan de ramplocatie in een brandweerbus blijven zitten. Zelf verklaarden zij dat

men de brandweerlui niet voor de voeten wilden lopen, maar men bleek zelf bang te zijn voor

eventuele schadelijke stoffen en rook. De ministers tonen hier geen leiderschap door ten eerste in de

bus te blijven en ten tweede door daar over te liegen. Terwijl zij betrokkenheid wilde tonen, mondde

het bezoek uit in een ramp. Geen geloofwaardigheid, geen visie, niet open en eerlijk zijn al een paar

punten van kritiek. Zij hadden wellicht beter kunnen nadenken alvorens naar de locatie te gaan en hoe

hier te handelen.

Ook het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu heeft niet eerlijk en open gehandeld. Uit

onderzoek waren resultaten gekomen die men niet heeft gemeld op de persconferentie. Men zegt

volledig transparant te willen zijn, maar achterhouden van informatie getuigt hier niet van. De burgers

wisten op deze manier niet ik welke mate men risico zou lopen bij de vrijgekomen stoffen. Ook hier

had men, voor zover mogelijk, open en eerlijk moeten zijn en de burgers gerust stellen met wat het

zeker weet. Men zou meer de dienende leiderschapsrol aan moeten nemen en de burgers te dienen. Het

vertrouwen creëren dat men nodig heeft in tijden van crisis.

Voor een vervolgonderzoek zou men in de toekomst meerdere rampen zoals deze kunnen vergelijken

en daarin vooral de rol van de leiders. De vuurwerkramp in Enschede en de cafébrand in Volendam

zijn hier voorbeelden van. De ramp in Moerdijk en de rol van de leiders wordt momenteel nog

onderzocht, maar in de toekomst zullen hier rapporten over verschijnen. Men kan dan gaan bekijken

welke rol leiderschap gespeeld heeft op het moment van de ramp. Jan Mans, tijdens de vuurwerkramp


29

burgemeester van Enschede, is momenteel aangesteld als tijdelijke burgemeester in Moerdijk. Wat zou

deze burgemeester destijds goed gedaan hebben dat men hem nu aanstelt als tijdelijke burgemeester

van Moerdijk? Zoals ook in de beperkingen reeds naar voren is gekomen ziet men crisissituaties in

Azië als een kans om te leren en verbeterpunten te zoeken. Hoe implementeert men resultaten van

onderzoeken in volgende crisissituaties in Nederland? Er kunnen hier meerdere vervolgonderzoeken

op gedaan worden die bloot kunnen leggen wat de obstakels kunnen zijn bij het uitvoeren van

dergelijk leiderschap.


30

Referenties

Badaracco, Jr, J.L., Ellsworth, R.R., (1989). “Leadership and the Quest for Integrity”, Harvard

Business School Press.

Bardwick, J.M, (1996). “Peacetime management and wartime leadership” San Francisco: Jossey-Bass

Publishers.

Bass, B. M., (1990). “From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision”

Organizational Dynamics, 18, pp. 19–31.

Bennis, W. & Nanus, B., (1985). “Leaders: the strategy for taking charge”, New York: Harper Collins.

Burns, J.M. (1978). “Leadership”, Harper & Row, New York, NY.

Clampitt, P.G., (1991). “Communicating for managerial effectiveness”, Newbury Park, CA Sage

Publications.

Deutsch, M., (1958). “Trust and suspicion”, The Journal of Conflict Resolution, Vol. 2, No. 4.

Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2001). “The Role of Trust in Organization Settings”, Organization

Science, Vol. 12, No. 4.

Dirks, K.T. & Ferrin, D.L., (2002). “Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Implications for

Research and Practice” Journal of Applied Psychology.

Dirks, K.T., (2000). “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence From NCAA

Basketball”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85, No. 6.

Drucker, P., (1996). “The leader of the future”, Drucker Foundation Future Series.

Fairholm, G.W. (1991). “Values Leadership: Toward a New Philosophy of Leadership”.

Farling, M.L., Stone, A.G., Winston, B.E., (1999). “Servant Leadership: Setting the Stage for

Empirical Research”, Journal of Leadership & Organizational Studies.

Gambetta, D., (1988). “Can we trust trust” Oxford UK: Basil Blackwell.

Greenleaf, R.K., (1970). “The servant as leader” , The Robert K. Greenleaf Center, Newton Centre,

MA.

Greenleaf, R.K., (1977). “Servant Leadership: A journey into the nature of legitimate power and

greatness.”, New York: Paulist Press.


31

Hunter, J. C., (2004). “The world‟s most powerful leadership principle”. New York: Crown Business.

Jones, G.R. & George, J.M., (1998). “The experience and evolution of trust: Implications for

cooperation and teamwork”. Academy of Management Review, Vol. 23.

Joseph, E.E. & Winston, B.E., (2005). “A correlation of servant leadership, leader trust and

organizational trust”, Leadership and Organization Development Journal, Vol. 26, pp. 6-22.

Kaplan, S., (2000). “Human nature and environmentally responsible behavior”. Journal of Social

Issues, Vol. 56.

Kouzes, J.M., Posner, B.Z., (1987). “The Leadership Challenge”, San Francisco: Jossey Bass Inc.,

Publishers.

Kouzes, J.M., Posner, B.Z., (1993). “Credibility: How leaders gain and lose it, why people demand

it.”, San Francisco: Jossey Bass Inc., Publishers.

Kramer, R.M., (1999). “Trust and distrust in organizations: Emerging perspectives, enduring

questions”, American Psychological Review, Vol. 50, pp. 569-598.

Likert, R. (1967). “The human organization”. New York: McGraw-Hill.

Martin, M.M., (1998). ”Trust Leadership”, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol.5 ,

No. 3.

Monroe, K. R., (1994). “A fat lady in a corset: Altruism and social theory”. American Journal of

Political Science, Vol. 38.

Masslow, A.H., (1954). “Motivation and personality”, New York: Harper.

Mayer, R.C. & Gavin, M.B., (2005). “Trust in management and performance: Who minds the shop

while employees watch the boss?”, Academy of management Journal, Vol. 48, pp. 874-888.

Mishra, A.K., (1996). “Organizational responses to crisis: The centrality of trust”, Thousand Oaks,

CA: Sage Publications.

Nuijten, I.. (2009). “Servant-Leadership: Paradox or Diamond in the Rough? A Multidimensional

Measure and Empirical Evidence”, Rotterdam School of Management, Erasmus University.


32

Nyhan, R.C., (2000). “Changing the paradigm: trust and its role in public sector organizations”,

American Review of Public Administration, Vol. 30 No.1, pp.87-109.

Patterson, K. A., (2003). “Servant leadership: A theoretical model”, Doctoral dissertation, Regent

University.

Reinke, S.J., (2004). “Service before self: towards a theory of servant-leadership”, Global Virtue

Ethics Review, Vol. 3, pp. 30-57.

Russell, R. F., & Stone, G. A., (2002). “A review of servant leadership attributes: Developing a

practical model”, Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 23, pp. 145–157.

Sendjaya, S., Sarros, J. C. & Santora, J.C., (2008). “Defining and measuring servant leadership

behavior in organizations”, Journal of Management Studies, Vol. 45(2).

Shackleton, V., (1995). “Leaders who derail”, In: V. Shackleton, Editor, Business leadership.,

Thomson, London.

Srivastva, S., (1983). “The executive mind”, San Francisco: Jossey-Bass.

Stone, A.G., Russell, R.F., Patterson, K., (2004). "Transformational versus servant leadership: a

difference in leader focus", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 Iss: 4, pp.349 -

361.

Van Dierendonck, D. & Nuijten, I., (2010). “The Servant-Leadership Survey (SLS): Development and

Validation of a Multidimensional Measure”.

Whitney, J.O., (1994). “The Trust Factor”, New York: McGraw-Hill.

Winston, B. E. (2002). “Be a leader for God‟s sake”, Virginia Beach, VA: Regent University School of

Leadership Studies.

Yukl, G. (1998). “Leadership in Organizations”, 4th ed. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.


33

Kranten

Elsevier, 2011. “Kom op Opstelten, Moerdijk was geen ramp!”, Elsevier, 11 januari 2011

NRC, 2011. “Moerdijk is ook een communicatieramp voor overheid”, NRC, 13 januari 2011

Trouw, 2011. “Communicatie overheid rond Moerdijk was ramp”, Trouw, 19 januari 2011

Volkskrant, 2011. “Jan Mans waarnemend burgemeester in Moerdijk”, Volkskrant, 18 januari 2011

Anders

Symposium (Handout) Servant Leadership - Fons Trompenaars & Sylvia van de Bunt, 22 november

2010

Dutchcowboys.nl, 2011. “Brand Moerdijk: Sociale Media in tijden van rampen” DutchCowboys 11

januari 2011.

Workshop Servant Leadership – Dr. Inge Nuijten, Dr. Sylvia van de Bunt, Drs. Barbara Blokpoel -

25 januari 2011

Raad voor Cultuur, 2005. “Mediawijsheid, de ontwikkeling van nieuw burgerschap”.

Servant Leadership & Trust - IFV€¦ · servant leadership, georganiseerd door mevrouw van de...

Documents

Transcript of Servant Leadership & Trust - IFV€¦ · servant leadership, georganiseerd door mevrouw van de...