Wanneer strategie en cultuur met elkaar botsen wint cultuur…

Jan Bommerez17 februari 2010

CultuurStrategie

1. Bredere culturele context

2. Organisatiecultuur

3. Leiderschap

De grootste les van deze tijd is de asymmetrie tussen verleden en toekomst. Nog nooit was historische kennis zo weinig relevant.

Nassim Taleb , professor OnzekerheidskundeUniversiteit van Massachussets

The future will be so different that the main skill will not be to learn but to

unlearn

C.K. Prahalad(#1 on the list of the most

influential management thinkers)

Informatietijdperk

Industrietijdperk

Landbouwtijdperk

Transformatietijdperk

Waa r de

Tijd

Transformatietijdperk

Waa r de

Tijd

Transformatie is de verschijning van een totaal andere orde : de

rups verdwijnt en de vlinder verschijnt.

De rups dient te sterven zonder te weten hoe de vlinder er zal uitzien….. Al onze ‘zekerheden’worden in de komende tijd van ons afgenomen (tenzij we ze eerst zelf loslaten…)

Managers need to prepare to abandon all they know about

management

Peter DruckerInterview in 2000

Organizations usually only transform after a near death experience…

Tom Peters

In de moderne chaostheorie is een evolutionaire doorbraak een

‘ontsnapping naar een hogere orde’

doorbraak

afbraakchaos

De rups dient letterlijk vloeibaar te worden vóór de vlinder kan verschijnen. Die vloeibare fase is de ‘chaos’ waaruit de nieuwe hogere orde kan verschijnen…

VLOEIBAAR

Evolutie – een ander woord voor transformatie – verloopt parallel met het vermogen om informatie te ontvangen, op te slaan, te gebruiken, te veranderen en te verdelen. Evolutie ging van eencellige wezens tot onze complexe hersenen en het is nog lang niet klaar…

Voor het eerst in de geschiedenis heeft de

mensheid met het Internet een voertuig voor het collectieve bewustzijn waardoor massale en

steeds snellere transformatie mogelijk

wordt: de realiteit wordt een hypersnelle actiefilm in

plaats van een traag fotoalbum

There will be a 1,000 times more technological breakthroughs in the 21st century than in the 20th century.

The merger between human brains and computer networks is so rapid and profound it represents a rupture in the fabric of humanhistory.

Ray Kurzweil, genius inventor

Het Informatietijdperk maakt het Transformatietijdperk mogelijk

In een ‘vloeibare’wereld wordt

loslaten belangrijker dan vasthouden…

Het moeilijkste is niet om nieuwe ideeën te hebben want die komen vanzelf. Het moeilijkste is om de oude conditioneringen los te laten en dat gaat niet vanzelf…

Dee HockOprichter en erevoorzitter van VisaAuteur van ‘Birth of the chaordic age’

Hoe slim is uw rechtervoet?Hoe slim is uw rechtervoet?

1 idee kan in de nieuwe economie meer opbrengen dan een levenlang

hard werken en toch blijven we kiezen voor het harde-werken-paradigma uit

het Industrietijdperk

In the new economy, organisationswill need to become

networks of imagination

Gary HamelCompeting for the Future& Leading the Revolution

‘In the face of innovation and transformation, the key role of senior management is no longer to make up a

strategy but to create a safe environment in which people will use their

imagination.’

C.K. Prahalad

The leading management thinker in the world

Culture

Cultuur kon vrij straffeloos verwaarloosd worden in het machinetijdperk. Het is echter dodelijk om cultuur te onderschatten in het netwerk- en ideeëntijdperk.

Titanic

Informatietijdperk

Industrietijdperk

Landbouwtijdperk

Ideeëntijdperk (creatie/innovatie)

Waa r de

Tijd

Natuurlijke omgeving

Wa a r d e

Tijd

Werkomgeving

Denkomgeving

Natuurlijke omgeving

Voelomgeving

Wa a r d e

Tijd

Werkomgeving

Denkomgeving

Cultuur is de onzichtbare brug tussen plannen en uitvoering.

Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal, arbeid en waardevolle producten of diensten, systemen, plannen etc. is het cultuur die bepaalt hoe effectief die resources zullen gebruikt worden.

Cultuur is een soort onzichtbaar krachtenveld, zoiets zoals de zwaartekracht: alles wat zich in het veld bevindt wordt erdoor beïnvloed.

Cultuur verklaart waarom meer dan 70% van alle veranderingsprojecten uiteindelijk falen.

Visie

Resultaten

Strategie/resources

Doelstellingen

Processen

Visie

Resultaten

Strategie Cultuur

Gedrag en houding

NormgedragDoelstellingen

Processen

Visie

Resultaten

Strategie Cultuur

Gedrag en houding

NormgedragDoelstellingen

Processen

Meestal IMPLICIET

Visie

Resultaten

Strategie Cultuur

Gedrag en houding

NormgedragDoelstellingen

Processen

IQ

Visie

Resultaten

Strategie Cultuur

Gedrag en houding

NormgedragDoelstellingen

Processen

IQ EQ

Als de cultuur en de strategie met elkaar botsen dan wint de cultuur – altijd.

Cultuur

Strategie

30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren.

Het gewicht van het te

verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo

miljoenen.

30% van het gewicht van de afval in McDonald's restaurants is vloeibaar. In Zweden vroeg McDonald's aan hun klanten om hun vloeibaar afval in een aparte container te deponeren.

Het gewicht van het te

verwerken afval daalde met 25%. McDonald's bespaarde zo miljoenen. Ze probeerden dan hetzelfde te doen in de V.S.

maar het resultaat was nada…

Kwantumfysicus en filosoof David Bohm definieert cultuur als: ‘Collectieve toekenning

van betekenis of zingeving’

Kwantumfysicus en filosoof David Bohm definieert cultuur als: ‘Collectieve toekenning

van betekenis of zingeving’

Gedrag van mensen (reactief, proactief of creatief) wordt NIET bepaald door de feiten

maar door de betekenis die zij toekennen aan de feiten en door de daaruit voortvloeiende

gevoelens

Zoals het terrein de loop van een rivier vormt, zo vormt cultuur gedrag

Cultuur is de ware verklaring van het grootste deel van alle verspilling in organisaties en ook van de meeste communicatieproblemen.

Culture is not just ‘one of the things a CEO does’, it should be all he does.

Lou Gerstner Jr., former CEO IBM

We zijn terechtgekomen in een wereld waarin het onzichtbare en ontastbare

meer invloed heeft op de resultaten dan het zichtbare en tastbare. Om daarmee om

te gaan is een radicale paradigmawisselnodig, weg van het Newtoniaanse denken .

Ons heersende paradigma bepaalt niet alleen waar we naar kijken maar ook wat we kunnen zien

Stephen Covey

In welke richting rijdt de bus in het onderstaande plaatje?

Naar links of naar rechts?

Aan kinderen op de basisschool is precies hetzelfde beeld getoond.

90% van hen gaf het volgende antwoord:

'De Bus rijdt naar links'

Op de vraag 'Waarom denk je dat de bus naar links rijdt?'

antwoordden ze:

'Omdat je de deur waar je moet instappen niet kan zien!'

Een paradigmawissel doet je anders kijken en plots zie je allerlei dingen die je daarvoor niet zag….

Het grootste verschil tussen de top 1% en de rest is niet‘positief denken’ maar wat ik ‘mindset’ noem: het is hoe je standaard naar de dingen kijkt. De meeste mensen zien overal problemen, ik zie overal mogelijkheden.

Jay AbrahamDe duurste consultant ter wereld –$ 50.000 per dag/$ 6000 per uur

Wie op lineaire wijze ‘plus 10%’ denkt in dewereld van de feiten, krijgt hoogstens plus 10%.Ik denk eerder aan 10X in de wereld van demogelijkheden…

Jay Abraham

Hier is hoe je de wereld van de mogelijkhedenopent: door ‘creative cooperation’. Of andersgezegd: door ideeën en relaties

Jay Abraham

Een ‘succesvolle’ ondernemer in Chicago had 3 stomerijen

die 4 keer meer winst maakten dan het

branchegemiddelde. Hij huurde Jay Abraham in voor een dagje. Jay suggereerde

om zijn systeem in licentie te geven aan andere stomerijen

tegen $ 200 per maand. Hij verdient nu $ 400000 per

maand op het werk van 2000 andere stomerijen… De

lineaire oplossing zou geweest zijn: open nummer 4 en dan nummer 5 etc. en krijg

een stressvol leven…

De oude wereld is de wereld van het lineaire denken en de normale verdeling (en van het ‘gemiddeld inkomen’). In de nieuwe wereld is het ‘normale’ vaak totaal irrelevant. De uitschieters maken de dienst uit. Harry Potter bijvoorbeeld. En Google.

Breng 1000 mensen in een stadium. Hoeveel invloed zal het gewicht van de zwaarste persoon hebben op het gemiddelde gewicht? Dat is de oude wereld van de zichtbare en tastbare ‘dingen’

Breng 1000 mensen in een stadium. Voeg er Bill Gates bij. Hoeveel invloed zal hij hebben op het gemiddelde inkomen? Dat is de FRACTALE WERELDwaar we nu in leven.

In de Newtoniaanse wereld van de materiële vormen i s er de factor weerstand die ervoor zorgt dat dingen niet te ver afwijken van het gemiddelde…

In de kwantumwereld van ideeën en open netwerken is geen weerstand en dus ook geen normale verdeling. Twee auteurs verkopen samen 1 miljoen boeken. Hoe groot is de kans dat ze er elk 500.000 verkochten? Het zal eerder iets zijn zoals: de ene 990.000 en de andere 10.000

In de Gausscurve bevinden de meest waarnemingen zich rond het gemiddelde. Er zijn in de vormelijke wereld fysieke beperkingen aan hoever je van het gemiddelde kunt afwijken.

Gemiddelde lengte van mannen en vrouwen door elkaar: 1.67 meter

10 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 6.320 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 4430 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 74040 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 32.00070 cm langer dan het gemiddelde: 1 op 780.000.000.000

In de fractale wereld is alles heel anders – waarden gaan daar met kwantumsprongen naar hogere ordes

Mensen met een nettowaarde hoger dan € 1 miljoen: 1 op 62.5Mensen met een nettowaarde hoger dan € 2 miljoen: 1 op 250Mensen met een nettowaarde hoger dan € 4 miljoen: 1 op 1.000Mensen met een nettowaarde hoger dan € 8 miljoen: 1 op 4.000Mensen met een nettowaarde hoger dan € 16 miljoen: 1 op 16.000Mensen met een nettowaarde hoger dan € 32 miljoen: 1 op 64.000Mensen met een nettowaarde hoger dan € 320 miljoen: 1 op 6.4 miljoen

De fractale wereld is een wereld van schaalgroottes die je kunt vergelijken met de banen van de elektronen rond een atoomkern. Om van baan te veranderen moet een elektron een kwantumsprong maken.

In de natuurkunde wordt een kwantumsprong gedefinieerd als de verandering van een elektron van een kwantumstaat naar een andere. Een kwantumsprong is discontinu; het elektron “springt" van het ene energieniveau naar het andere zonder tijd en afstand te overbruggen – het is plots op een andere plaats. De kwantumsprong spreekt klassieke lineaire theorieën tegen.

Uit: Wikipedia

Ons bewustzijn evolueert eveneens met kwantumsprongen. Die zijn ook altijd discontinu. Plots zie je iets wat je eerder niet zag. Dat betekent niet dat je niet eerst energie op lineaire of exponentiële wijze hebt opgebouwd om die sprong mogelijk te maken. Vergelijk het met een zaadje onder de grond: er gebeurt van alles wat je niet ziet en plots groeit iets boven degrond…

Eens je het ziet is het evident, maar het gebeurt niet automatisch. Het vergt aandacht d.w.z. ‘aanwezigheid in het nu’ en het vergt loskomen van conditioneringen

Can you see THE HIDDEN TIGER?

Zolang je zoekt naar het plaatje van een tweede tijger kun je het NOOIT oplossen.

Het vergt een paradigmawissel om ‘The Hidden Tiger’ te vinden

Tony Robbins’ matrix

POTENTIALENERGY

UTILIZEDENERGY(action)

RESULTSEMOTIONAL

STATE

Tony Robbins’ matrix

POTENTIALENERGY

UTILIZEDENERGY(action)

RESULTSEMOTIONAL

STATE

mindset/paradigma’s

Iemands chronische energieniveau wordt bepaald door zijn bewustzijnstaat (indirect gemeten aan de emotionele staat): hoezeer is iemand een open zelfvernieuwend systeem of eerder een defensief gesloten systeem?Alleen open systemen kunnen zelfvernieuwend zijn. Het voorgaande is eveneens van toepassing op een groep.

Gewoonte nummer 7: zelfvernieuwing

7 bewustzijnsniveaus en bijhorende energiestaten

Passievol

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

Apathisch

7

6

5

4

3

2

1

Emotie

Defensief

Open

7 bewustzijnsniveaus en bijhorende energiestaten

Passievol

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

Apathisch

7

6

5

4

3

2

1

Emotie

Weinig energie

Barst van de energie

Bewustzijnsniveaus en energie

Passievol Gelukkig zonder externe

redenVreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

Apathisch

Meer ongelukkigdan gelukkig

Meer gelukkig dan ongelukkig

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Gelukkig?

Bewustzijnsniveaus en energie

Passievol Gelukkig zonder externe

redenVreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

Apathisch

Meer ongelukkigdan gelukkig

Meer gelukkig dan ongelukkig

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Gelukkig?

Wat een droevig verschil bestaat er toch tussen de

stralende intelligentie van een kind en de mentale staat van

een doorsnee volwassene

Sigmund Freud

Bewustzijnsniveaus en energie

Passievol Gelukkig zonder externe

redenVreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

Apathisch

Meer ongelukkigdan gelukkig

Meer gelukkig dan ongelukkig

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Gelukkig?

Creatief

Proactief

Reactief

Creatief?

‘Organisaties die in het nieuwe tijdperk het GELUK van alle betrokkenen als de nieuwe ‘bottom line’ zien zullen al hun doelen met minder moeite bereiken.’

‘Organisaties die in het nieuwe tijdperk het GELUK van alle betrokkenen als de nieuwe ‘bottom line’ zien zullen al hun doelen met minder moeite bereiken.’

Mihaly Csikszentmihalyi in ‘FLOW in Zaken’Mihaly Csikszentmihalyi in ‘FLOW in Zaken’

Welke energetische frequentie heeft uw organisatiecultuur?

En wat betekent dat?

Bewustzijnsniveaus en energie

Passievol

Hoge frequentie

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

ApathischLage frequentie

Midden frequentie

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Energie Bewustzijnsstaat

Creatief

Proactief

Reactief

Ons reactieve zelf bestaat uit duizenden en duizenden aspecten die echter zijn samen te vatten in 6 groepen:

TrotsBoosheid

Obsessief verlangenAngst

VerdrietApathie

Ons proactieve zelf wordt gekenmerkt door moed (courage)

TrotsBoosheid

Obsessief verlangen

AngstVerdrietApathie

VredeAcceptatie

Moed

Ons creatieve zelf wordt gekenmerkt door staten van niet-weerstand

TrotsBoosheid

Obsessief verlangen

AngstVerdrietApathie

VredeAcceptatie

Moed

Apathie

WanhoopOnverschilligheidOnoplettendheidVerloren voelenMachteloosheidLusteloosheidVastzittenNegativiteitVerdoofdAltijd moeOngefocustWaardeloosTe laatZinloosOpgeven…

Verdriet

BeschaamdBedrogenSchuldgevoelNiet gezien MelancholischVerworpenVerlatenEenzaamNostalgischSlachtofferGebroken hartGekwetstOntroostbaarVerradenNiet eerlijk…

Angst

LafDefensiefOntwijkendAarzelendHysterischAchterbaksVerlamdSchuchterVerstiktIn de valBijgelovigSceptischBedreigdGespannenOnzeker…

Obsessie

CompulsiefGefixeerdGefrustreerdOngeduldigNooit genoegOntevredenGeobsedeerdRoekeloosBezitterigZelfzuchtigGedrevenAmbitieusIk moet het hebbenVerslaafdEisend…

Boosheid

FrustratieDrukGemeenWeerspanningMokkendKoppigRazendWraaklustigOnbarmhartigOngeduldigDestructiefDiscussierendKleinerendGenadeloosRancuneus…

Trots

ArrogantHypocrietPaternalistischWeetalEnggeestigBevooroordeeldOordelendAltijd gelijkNarcistischSuperieurRigidePronkerigZelfvoldaanZelfzuchtigCompromisloos…

…

Moed

AlertBewustVerantwoordelijkHelderMededogendGelukkigVrijgevigIntegerEervolGemotiveerdOptimistischPositiefResponsiefProactiefScherp…

Moed

AlertBewustVerantwoordelijkHelderMededogendGelukkigVrijgevigIntegerEervolGemotiveerdOptimistischPositiefResponsiefProactiefScherp…

Acceptatie

OvervloedBalansVriendelijkVerbondenVreugdevolStralendWarmReceptiefHarmonischNatuurlijk SpontaanOpenBegripvolOnschuldigKwetsbaar…

Vrede

Aanwezig in het nuKalmGrenzeloosStraalt uit de ogenRuimteRustHeelheidGecenterdPuurLichtEenheidsgevoelSereenCompleetheidZijnVervuld…

Hoeveel ANGST en BOOSHEID is er nog in onze organisaties????Hoeveel ANGST en BOOSHEID is er nog in onze organisaties????

Harrison Owen, de ontwerper van de Open Space Technology spreekt over ‘zielspollutie’ in organisaties

Ze is te herkennen aan zaken zoals: apathie, gebrek aan plezier, hokjesgeest, wederzijds beschuldigen, uitputting, stress, misbruik van macht, slachtofferschap…

Onderzoek van Goleman, Boyatzis en McKee gepubliceerd in de Harvard Business Review toont het verband tussen de emotionele energie van de leiding en de financiële resultaten van de organisatie. De auteurs stellen daarom dat het management van de bedrijfsresultaten in de Ideeëneconomie begint met het management van de innerlijke wereld van de leiding…

Emotioneel onrijpe leidersveroorzaken toxische organisaties die soms op korte termijn ‘scoren onder druk maar die uiteindelijk altijd falen.

Wijze, emotioneel intelligente leiderscreëren vitale en veilige organisaties waarin informatie wordt gedeeld, waarin vertrouwen regeert, waarin mensen gezonde risico’s durven te nemen en waarin relevante feedback groepsleren mogelijk maakt.

We geven eigenlijk leiding aan ‘energie’ die expande ert of samentrekt door emoties…

POTENTIALENERGY

UTILIZEDENERGY(action)

RESULTSEMOTIONAL

STATE

Wat je wilt zijn de HOGE frequenties: zijn, zin, zi en…

Passievol

Hoge frequentie

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

ApathischLage frequentie

Midden frequentie

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Energie

Zijn(vervuld)

Hebben(voldaan)

Niet-hebben(behoeftig)

Bewustzijnsstaat

En hoe kom je daar?

Passievol

Hoge frequentie

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

ApathischLage frequentie

Midden frequentie

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Energie

Geen ego

Sterke, proactieve persoonlijkheid

Zwak ego

We were surprised, shocked even by the type of leadership needed to transform a good company into a great company: a paradoxical mix of humility and determination.

Jim CollinsGood to Great

Wanneer actie puur en zelfloos wordt valt alles van zelf perfect op zijn plek

Lao Tse

In de systeemleer wordt ‘vanzelfheid’ omschreven met de term ‘emergence’: het verschijnen van iets wat niet te vinden is in de componenten van een systeem, iets uit een hogere orde dan de ‘delen’. Emergence komt uit het ene ondeelbare ‘zijn’, uit het pure potentieel, het Verenigde Veld…

In de systeemleer wordt ‘vanzelfheid’ omschreven met de term ‘emergence’: het verschijnen van iets wat niet te vinden is in de componenten van een systeem, iets uit een hogere orde dan de ‘delen’. Emergence komt uit het ene ondeelbare ‘zijn’, uit het pure potentieel, het Verenigde Veld…

De meest effectieve leiders staan achter de mensen...

Passievol

Hoge frequentie

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

ApathischLage frequentie

Midden frequentie

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Energie

Zelfoverstijgend

Zelfbewust

Zelfgericht

Bewustzijnsstaat

De 4 niveaus van leiderschap van Lao Tse

4. Leiderschap door manipulatie

Lao Tse

De 4 niveaus van leiderschap van Lao Tse

3. Leiderschap door overtuigen

4. Leiderschap door manipulatie

Lao Tse

De 4 niveaus van leiderschap van Lao Tse

2. Leiderschap door een voorbeeld te zijn

3. Leiderschap door overtuigen

4. Leiderschap door manipulatie

Lao Tse

De 4 niveaus van leiderschap van Lao Tse

1. Leiderschap door ‘stille aanwezigheid’ (‘leiderschap door zijn ’)

2. Leiderschap door een voorbeeld te zijn

3. Leiderschap door overtuigen

4. Leiderschap door manipulatie

Lao Tse

Ontwaakte mensen dienen het systeem i.p.v. het eige nbelang

Passievol

Hoge frequentie

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

ApathischLage frequentie

Midden frequentie

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Energie

Systeembewust(ontwaakt)

Zelfbewust

Onbewust

Bewustzijnsstaat

De grote leider spreekt weinig.Hij spreekt nooit zonder zorgzaamheid.Hij werkt zonder eigenbelang en laat geen sporen achter.Als het werk klaar is zeggen de mensen ‘Wij hebben dit zelf gedaan’

Lao Tse

De hoogste cultuurfrequentie is er een van VERTROUW EN

Passievol

Hoge frequentie

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

ApathischLage frequentie

Midden frequentie

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Energie

Innerlijke zekerheid

Vertrouwend op anderen

Argwanend

Bewustzijnsstaat

Het optimaliseren van systemen impliceert het optimaliseren van menselijke relaties. Dat kan niet zonder vertrouwen.

W. Edwards Deming

Vertrouwen is ‘de ene factor die alles kan veranderen’

Stephen M.R. Covey

De studie van zelforganiserende systemen is in weze n de studie van hun attractoren, hun vorm, hun invloe d, hun dynamiek. De attractoren die leiden tot hogere ordes in open menselijke ecosystemen zijn: universele principes zoals openheid, vertrouwen, respect en gemeenschappelijke zingeving.

In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien we:

• Dat informatie open wordt gedeeld • Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten binnen leerprocessen• Dat de cultuur innoverend is• Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen• Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen• Dat mensen op elkaar kunnen rekenen• Dat mensen blij zijn met elkaars succes• Dat er weinig vergaderingen zijn ‘na de vergadering’• Dat er transparantie heerst• Dat mensen ‘echt’ zijn• Dat er een hoge graad van commitment en aansprakelijkheid heerst• Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum

Het tegengestelde van attractors zijn de ‘afstoters’ in een gesloten systeem.

De organisatiecultuur is een soort elektromagnetisch veld dat bepaalt wat mogelijk is in dat veld :

Hogere frequentie = meer mogelijk

Lagere frequentie = minder mogelijk.

Wat is mogelijk met slachtoffer energie? Wat met conflicterende energie? Wat met verzoenende energie? Wat met collectieve FLOW?

De zintuiglijke wereld bestaat niet onafhankelijk van de waarnemer. De realiteit transformeert wanneer de perceptie verandert; de perceptie verandert wanneer de energetische

frequentie verandert…

Einstein met Niels Bohr

De hoogste frequentie is die van het Verenigde Veld , het Veld van Alle Mogelijkheden: het zero point fie ld d.w.z. de nulfrequentie (dat is de frequentie van oneindig…)

‘Neutraal’ (niet oordelend) is een hogere staat dan ‘positief’ – ‘neutraal’ staat voor onvoorwaardelijke liefde

Bewustzijnsniveaus en energie

Passievol

Hoge frequentie

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

ApathischLage frequentie

Midden frequentie

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Energie

NEUTRAAL

POSITIEF

NEGATIEF

Bewustzijnsstaat

Mr. Krishnamurti, what is your secret?

Het chronisch energieniveau in een groep of relatie kan niet uitgroeien boven het chronisch bewustzijnsniveau van de groep, te meten aan de chronische emotionele staat – dat alles bepaalt de hoogte en de duurzaamheid van het resultaat

POTENTIALENERGY

UTILIZEDENERGY(action)

RESULTSEMOTIONAL

STATE

In een organisatie met veel onderdrukte boosheid kun je

geen optimale creatieve energie verkrijgen – zo simpel zit dat…

De organisatie met type 1 en 2 energie (van apathie tot boosheid)

•Gebrek aan zingeving•Gevoelens van machteloosheid•Frustratie•Open en onderdrukt conflict, wantrouwen•Behoeftige mensen die eerst willen krijgen voor ze willen geven•Veel ‘automatisch’ gedrag (reactief)•Gebrek aan keuzevrijheid•Dramadriehoek erg actief•Veel oordelen over anderen, veel geroddel•Met het vingertje wijzen

De organisatie met type 3 tot 5 energie (van reactief naar proactief)

•Op niveau 3 (tolerantie) krijgen we al meer samenwerking maar nog geen synergie – we ‘tolereren’de mensen die ons niet liggen

•Op niveau 4 (mededogend) krijgen we oprechte wil om anderen te helpen – dingen worden niet meer zo persoonlijk genomen maar we willen nog altijd mensen ‘veranderen’

•Op niveau 5 (verzoenend) beginnen we onze verschillen te overbruggen en ontstaat al meer synergie. We oordelen minder – het is zoals het is… We willen niet meer zozeer anderen veranderen: we zijn meer bezig met wat we zelf anders kunnen doen

De organisatie met type 6 tot 7 energie (van proactief naar creatief - zelftranscendentie)

•In deze frequentieband komt steeds meer FLOW voor (spontaan plezier, spontane creativiteit). Het is de frequentieband van integratie en coherentie. Er ontstaat heelheid (heling…).•Gedrag wordt geleid door wijsheid•Onze emotionele staat hangt niet langer af van anderen en situaties – we staan boven de ‘prikkels’•Op niveau 7 leven we in een staat van pure creativiteit; we zijn een kanaal voor de universele creatieve geest•Er is op niveau 7 geen enkel oordeel meer, geen weerstand tegen wat is – je wordt dan een ‘supergeleider’

Op niveaus 6 en 7 gebeurt integratie,

synthese: het omgekeerde van

entropie (‘uiteenvallen’). In de

mens gebeurt integratie op

hartniveau. Zoals de mind zorgt voor

fragmentering zo zorgt het hart voor

hereniging.

Hartritmevariatie

Het hart klopt niet zoals een metronoom

Hart ritme van een 33 jarige man die angstigheid er vaart.De scherpe pieken komen van het sympathische zenuwstelsel.

HRV coherentie - FLOW

Bewustzijnsniveaus en energie

Passievol

Hoge frequentie

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

ApathischLage frequentie

Midden frequentie

7

6

5

4

3

2

1

Emotie Energie

FLOW

MEER CREATIE DAN DESTRUCTIE

ENTROPIE

Bewustzijnsstaat

jan@bommerez.com