Inleiding LEAN-denken en

LEAN-technieken

vrijdag 19 september

Hans Crampe

Deel 1: Inleiding

Management - het leven zoals het is

Verschillende invalshoeken van een

containerbegrip

1995 2000 2005

Opmars LEANOpmars LEAN gezondheid en

welzijn: ondersteunende processen

Opmars LEAN in primaire zorgprocessen

Inleiding

1. MUDA - verwijderen van niet toegevoegde waarde:

• Hoe zorg ik ervoor dat wat ik doe zinvol is?

• Voorbeeld: loopafstanden verminderen.

2. MURA - afwijkingen beheersen (LEAN SIX SIGMA):

• Hoe zorg ik ervoor dat wat zinvol is, altijd goed verloopt?

• Voorbeeld: Poka Yoke technieken.

3. MURI - inspanningen beheersen (LEAN en AGILITY):

• Hoe zorg ik ervoor dat het eindresultaat beter is als ik een

procesverbetering doorvoer?

• Voorbeeld: opleiding rugklachtenpreventie, meer tilliften.

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

OefeningenOefening 1 a

Oefening 1 b

Oefening 2 a

Oefening 2 b

Resultaten

• Sneller en minder variatie;

• Minder fouten;

• Rustiger.

Feedback oefening

Feedback oefening

MUDA

• Transport van patiënten, bewoners, goederen, materialen, … :– Leeg karton;

– Een verzorgingskar klaarmaken in een decentrale berging;

– Verbedden van patiënten.

• Voorraad (Inventory) - waar dan ook in de organisatie:– Het tellen van voorraden;

– Het zoeken in laden;

– Muda@home.

MUDA

• Beweging (Motion) - elke beweging van mensenlichamen (incl. buigen, tillen, draaien, reiken,…):– Lopen naar de bedbel - in de verpleegpost;

– De sleutel ligt bij … .

• Overproductie - meer doen dan werkelijk vereist is: ‒ De anamnese;

‒ Gegevens op bloedstalen;

‒ De overdracht;

‒ Steeklakens;

‒ Bedbad eerste dag postoperatief op IZ;

‒ Burelen schoonmaken van afwezige mensen;

‒ Briefjes hangen;

‒ Op meerdere plaatsen noteren.

• Waarom vaak overproductie?‒ Vb: de fax, parameters, loonstrookjes, latexallergie

MUDA

• Defect - elk proces, product of service dat niet aan de specificaties voldoet: – Hoe weet je dat het defect doorgegeven is?

– Hoe duurzaam herstel je het defect?

• Wachten op iets of iemand: – Tot het maandag is op de aankoopdienst;

– Tot iemand getekend heeft.

• Extra verwerking - elk proces die het resultaat is van ontoereikende technologie, gevoelige materialen of kwaliteitspreventie: – De lichtschakelaar;

– De derde bloedafname;

– The hidden factory.

The hidden factory

MUDA binnen administratie

• Onnodige e-mails naar alle personeelsleden;

• Een vergadering beleggen (bv. Outlook, Doodle);

• Het bijhouden van massaal veel rekenbladen, tabellen, lijstjes, … met allerlei informatie die ook in andere IT-systemen opgeslagen worden;

• Soms andere namen… .

Controleren Overschrijven

Corrigeren Rangschikken

Etikketeren Samenvoegen

In ontvangst nemen Sorteren

Inbrengen Teruggeven

Klasseren Verdelen

Kopiëren Verifiëren

Markeren

Muda

• Soms is een frisblikoefening nodig:

– Foto’s;

– Actief bevragen bij nieuwe medewerkers;

– De 30 seconden regel;

o Procedure verdwenen bewoner;

o Materiaal voor 5-puntfixatie – rea;

o Procedure op intranet.

– Stappenteller;

– Audit;

– …

Enkele voorbeelden

Enkele voorbeelden

Enkele voorbeelden

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

5S-methodiek

De 5S-methodiek (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu en Shitsuke)

1. Selecteren:

– Met 3 kleuren op stap;

– Niet alleen echte rommel, maar ook duur materiaal.

2. Sorteren:

– Wat je meer nodig hebt, ligt dichter.

3. Schoonmaken:

– Iedereen is verantwoordelijk.

– Heel belangrijk bij deze stap is dat tijdens het schoonmaken defecten of gebreken kunnen naar voor komen die anders nooit ontdekt worden.

4. Standaardiseren:

– Procedures worden opgesteld en afspraken worden gemaakt.

5. Standhouden:

– Ook de voorgaande inspanningen zullen tot niets leiden indien de discipline ontbreekt om de methodiek te integreren in ons dagdagelijks denken.

De 5S-methodiek: valkuilen

• Een omgeving kan er georganiseerd uitzien, maar ben je zeker dat

de juiste items op de juiste plaats liggen?

– Frequent gebruik: dichter of vlotter bereikbaar.

– Moet je de deur van de kast openen voor je weet wat erin ligt?

– Ruimte wordt optimaal gebruikt want de kasten zitten goed vol.

• Klantgerichtheid: vb. Colruyt.

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

5S-methodiek

Lay-out planning en spaghettidiagram

Lay-out planning en

spaghettidiagram

Optie 2: slager

Optie 1: slager

Chirurgisch dagziekenhuis - operatiekwartier

Lay-out planning

Dozen met aanvulling

grijpvoorraad

Do

ze

n m

et

aa

nvu

llin

g

gri

jpvo

orr

aa

d

grijpvoorraad

gri

jpvo

orr

aa

d

Lay-out planning en

spaghettidiagram

Lay-out planning en

spaghettidiagram

Berging 1 (18 m²) Berging 2 (14 m²)

Leefruimte (80 m²)Verpleegpost (20 m²)

1. Een kookactiviteit ( 5 zaken nodig uit berging 1 en 4 zaken uit berging 2)

2. Een ontspanningsactiviteit ( 3 zaken nodig uit berging 1 en 4 zaken uit berging 2)

3. Een educatieve activiteit ( 5 zaken nodig uit berging 1 en 6 zaken uit berging 2)

10 meter

10 meter

10 meter

10 meter

Wekelijks vinden in het centrum 3 activiteiten plaats. Hiervoor heeft men gerief nodig uit de

berging. Men kan per persoon 2 zaken dragen.

Lay-out planning en

spaghettidiagram

• Is de oplossing niet duurder dan het probleem.

• Uitrekenen in km en dan in geld

– Voorbeeld: ik win 20 van de 33 km per jaar maar daarvoor heb ik

rollend materieel nodig van 780 euro;

– Voorbeeld: 1 km stappen is ongeveer 10 euro per jaar.

• Overweeg the elephant paths of desire lines, …

Lay-out planning en

spaghettidiagram

Lay-out planning en

spaghettidiagram

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

5S-methodiek

Lay-out planning en spaghettidiagram

Wet van Parkinson

Toepassing Wet van Parkinson

• Leg beperking op in tijd, plaats, … :

– Vergadertijd;

– Opslagruimte;

– Projecttijd

– Elektronische ruimte.

• Voorkomen dat het kan:

– Minder kasten;

– Hellende vlakken creëren;

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

5S-methodiek

Lay-out planning en spaghettidiagram

Wet van Parkinson

Visueel management

Lijnen – visuele hulpmiddelen

• Lijnen

• Kanban - Two Bin systeem

Lijnen – visuele hulpmiddelen

Hoe kan dit beter?

Waar stopt de trein?

Lijnen – visuele hulpmiddelen

• Moeten wel duidelijk – toereikend zijn:

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

5S-methodiek

Lay-out planning en spaghettidiagram

Wet van Parkinson

Visueel management

Value stream mapping

Value stream mapping

• Denk klant:

• Voorbeeld: familie wordt uitgenodigd door de sociale dienst om 10.30 uur omdat het klantgerichter is i.p.v. dit telefonisch af te handelen;

• Oncologisch dagziekenhuis;

• 4 maal op een dag te eten op 10 uur en dan 14 uur niets.

• Waarom is de zorg-en welzijn anders?

“… Welke patiënt ligt er in de kamer? …”

Het leven zoals het is: “De verpleegkundige

gaat rond met een broodbuffetwagen op de

afdeling en biedt de keuzemogelijkheid aan via

een broodbuffetwagen…”

Wie is de patiënt?

• Een mucopatiënt moet gemotiveerd worden om 7 maal per dag te

eten om voldoende calorieën en vochtinname te hebben.

• Een patiënt laat een maagring plaatsen en moet dringend gezonder

leren eten.

• Een oncologische patiënt heeft ten gevolge van de chemotherapie

erg veel moeten overgeven.

• …

Waardecreatie door de ogen van de klant

• De klant kijkt naar de proxyvariabelen.

Wat bedoelen we met “door de ogen van de klant”?

1. Responsiviteit van de dienst: “Ik heb 10 minuten op de bedpan gezeten voor mijn belletje beantwoord werd.”

2. Toegankelijkheid van de dienst: “Het was een doolhof.”

3. Betrouwbaarheid van de dienst: “Ik had een eenpersoonskamer gevraagd en niet gekregen, terwijl er kamers leegstonden op de gang.”

4. Vriendelijkheid van de dienst: “De nachtverpleegkundige was niet vriendelijk.”

5. Communicatie van de dienst: “Al die moeilijke woorden, ik begreep er niets van.”

6. Geloofwaardigheid van de dienst: “Zij hebben mijn bril en kunstgebit verloren.”

7. Materiële aspecten van de dienst: “Het bezoekerstoilet was erg vuil en de afdeling rook naar urine.”

Welk niveau van klantgerichtheid willen we?

Niveau 1: geen ontevreden klanten

Als ik geen ontevreden

klanten wil (< 5 op 10),

dan moet ik werken aan

de zaken die mensen

heel erg belangrijk vinden

(must of dissatisfier).

Niveau 1: geen ontevreden klanten

Welke behoeften vinden klanten heel belangrijk?

Wat was uw slechtste

ervaring? Wat zou u

zeker veranderen in

onze organisatie?

Niveau 1: geen ontevreden klanten

Welke behoeften vinden klanten heel belangrijk?

Wat was uw slechtste

ervaring? Wat zou u

zeker veranderen in

onze organisatie?

Niveau 1: geen ontevreden klanten

Welke behoeften vinden klanten heel belangrijk?

Niveau 2: tevreden klanten

Als ik 7 of 8 op 10 wil, moet

ik ook werken aan de zaken

die klanten minder belangrijk

vinden (satisfier).

Niveau 2: tevreden klanten

Wat maakte u

tevreden? Wat vond

u leuk en minder leuk

in onze organisatie?

Welke behoeften vinden klanten minder belangrijk?

Niveau 2: tevreden klanten

Welke behoeften vinden klanten minder belangrijk?

Niveau 3: extreem tevreden klanten

Als ik 10 op 10 wil moet ik

ook werken aan de zaken

die klanten niet verwachten

(delighted).

Niveau 3: extreem tevreden klanten

Welke behoeften verwachten klanten niet?

?

Niveau 3: extreem tevreden klanten

Welke behoeften verwachten klanten niet?

1 + 2

3

4 + 5

Niveau 3: extreem tevreden klanten

Welke behoeften verwachten klanten niet?

Dus …

• Het gewenste niveau van klantgerichtheid bepalen.

• De behoeften in kaart brengen.

• Zorgen dat iedereen op hetzelfde niveau werkt.

• Zijn we er klaar voor?

– Is het beleid consequent?

• Mag de schoonmaak vragen: “Kan ik u helpen?”.

• Heeft het onthaal de bevoegdheid om ja te zeggen?

– Vraagt dit een “ander” soort medewerker?

• Selectie: Zeker vanaf niveau 2 en 3.

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

5S-methodiek

Lay-out planning en spaghettidiagram

Wet van Parkinson

Visueel management

Value stream mapping

En nog tientallen andere ….

Nog tientallen andere …

• Onderhoud en kallibratie;

• Poolen en standaardisatie;

• Laat de klant-leverancier bepaalde zaken voor u doen;

• Takttijden;

• ….

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

Deel 3: MURA (Six Sigma)

Het leven zoals het is

De patiënt gaat naar de

huisarts met liespijn.

De huisarts schrijft

verwijsbrief.

De patiënt meldt zich aan

balie polikliniek.

De specialist onderzoekt de

patiënt.

De specialist regelt opname.

Het secretariaat schrijft

verwijsbrief.

De patiënt meldt zich aan op

de afdeling.

De preoperatieve fiche wordt

opgemaakt.

De patiënt wordt geschoren.

De patiënt wordt naar OK

gebracht.

De patiënt wordt

ingeschreven op OK.

De patiënt ondergaat

anesthesie.

De patiënt ondergaat

operatie.

1

2

3

4

Six sigma

3,4 fouten per 1.000.000 processen

Methoden om op te volgen

• Leestest;

• Kennistest;

• Gedragstest – indicatoren;

• Dubbele controle;

• Poka Yoke.

Poka Yoke

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

Deel 3: MURA (Six Sigma)

Deel 4: En bij u?

Deel 1: Inleiding

Deel 2: MUDA

Deel 3: MURA (Six Sigma)

Deel 4: En bij u?

Deel 5: Tot slot

Tot slot

1. Er zijn toepassingen mogelijk

2. Vraagt een andere manier van kijken

3. Niet steeds toepasbaar: notie van de “vertraagde tijd”