Post on 21-Mar-2016
description
chteleidershebbeneen goedverhaal
Storytelling voor persoonlijk leiderschap
astrid schutte
ec
hte
leid
er
s h
eb
be
n e
en
go
ed
ve
rh
aa
l as
trid
sc
hu
tte
Zonder een goed verhaal luistert er niemand naar je. Maar hoe kom je tot een verhaal dat mensen raakt?
In dit boek laat de bekende storytellingdeskundige Astrid Schutte zien waarom je met een goed verhaal scoort, welke storytelling-technieken in je gereedschapskist moeten zitten en hoe je die kunt gebruiken.
Wie als leider mensen wil raken heeft een verhaal nodig met een glasheldere visie, een concrete vertaling van die visie én persoon-lijke bouwstenen. Iedereen kan zo’n verhaal vertellen, in dit boek lees je hoe je dat aanpakt.
In dit levendige boek beschrijft Astrid Schutte de verhalen van bekende en minder bekende Nederlandse managers, ondernemers en professionals uit onder meer de zorg, het onderwijs, de politiek, de milieubescherming, de goede doelen-, de financiële en de IT-sector. Met deze voorbeelden laat ze zien welke verhalen werken, en welke jammerlijk falen.
Met dit boek in de hand heb je geen excuus meer voor een slap verhaal.
Echte leiders hebben een goed verhaal
Lettertype: Futura
chteleidershebbeneen goedverhaal
Storytelling voor persoonlijk leiderschap
astrid schutte
ec
hte
leid
er
s h
eb
be
n e
en
go
ed
ve
rh
aa
l as
trid
sc
hu
tte
Echte leiders hebben een goed verhaal
Eerste druk april 2012
Uitgeverij HaystackPostbus 3085300 AH Zaltbommel0418-680180
www.haystack.nlneedle@haystack.nl
Auteur: Astrid SchutteIllustraties: Maarten PathuisCorrector: Carolien van der VenVormgeving omslag: Nanja ToebakVormgeving en opmaak binnenwerk: Foxy Design
ISBN: 9789461260284NUR: 801, 810
© 2012 Astrid Schutte / Uitgeverij Haystack
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.
Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitge-ver enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.
Voor mijn moeder
Inhoud
1. Deglazigheidsfactor:eeninleiding 9
2. Echteleidersvertelleneengoedverhaal 21
3. Descienceofstorytelling:hoeverhalenwerken 45
4. Dewetenschapvanverhalenvertaald
indrieverhaalstrategieënvoorleiders 75
5. Drieverhalenvanleiderschap:hetvisieverhaal,
hetverklaringsverhaal,hetvertellersverhaal 97
6. Hetvisieverhaal:degeluksbrengerversus
deondernemer 118
7. Hetverklaringsverhaal:graaiersversusactivisten 159
8. Hetvertellersverhaal:jouweigenverhaal 205
9. Jeleiderschapsverhaalvinden:hoepakjehetaan? 249
10. Samenvatting 271
Literatuuropgave 275
Noten 297
Dankwoord 298
Overdeauteur 300
ASTRID SCHUTTE | 9
ASTRID SCHUTTE | 9
1 Deglazigheidsfactor: eeninleiding
Met hooggespannen verwachtingen bezocht ik de topmanager van
een groot bedrijf om te praten over de cultuurverandering die hij
daar probeerde door te voeren. Vanuit de met natuursteen bete-
gelde hal werd ik in een bijna geruisloze lift omhooggeschoten naar
de bovenste verdieping van het hoofdkantoor. Mijn pumps zakten
diep weg in het hoogpolige tapijt van de bestuurskamer. Ik moest
nog vele meters overbruggen voordat ik bij de man was. Als een
ouderwetse huisarts zat hij te schrijven en keek pas op toen ik
enkele seconden aan zijn bureau stond.
Het gesprek verliep stroef. De man leek verlegen en sprak vooral
in jargon. Sommige zinnen waren zó doorspekt van management-
taal dat ik het gevoel kreeg dat hij een topmanager parodieerde in
plaats van dat hij er een was. Ik vocht tegen mijn almaar glaziger
wordende blik en probeerde met doorvragen contact te krijgen met
de man. Maar op het moment dat ik de eerste barsten in zijn mas-
ker meende te zien, was het gesprek afgelopen. Boos omdat ik de
man niet had kunnen bereiken stapte ik weer in de lift.
Behalve boos voelde ik me echter ook verwonderd. Het was
alsof ik een ontmoeting had gehad met een robot in plaats
van met een mens. Zijn gepraat bezorgde me diezelfde glazige
10 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 11
blik die je vaak ziet op congressen voor een breed publiek
waar wetenschappers en andere experts over specialistische
onderwerpen spreken. Het verschil met de topman was dat
hij niet sprak over de relativiteitstheorie, maar over manage-
ment. Dat gaat in essentie over eenvoudig uit te leggen con-
cepten. Bovendien was het zijn rol als boegbeeld en woord-
voerder van zijn organisatie om in begrijpelijke taal over het
wat, waarom en hoe van zijn bedrijf te spreken. Maar zijn ver-
haal had zo’n hoge glazigheidsfactor dat er geen contact ont-
stond. Het gevolg was dat ik zijn boodschap niet geloofde dat
hij een grote cultuurverandering had bewerkstelligd. Hoe zou
deze afstandelijke man zijn medewerkers kunnen bewegen
anders te gaan werken?
Taal kan buitensluiten
Ik had me al vaker verwonderd over en geërgerd aan de
managementprietpraat van de mensen die ik sprak, maar de
hiervoor beschreven ervaring vormde een dieptepunt in mijn
loopbaan. Mijn ergernis over onhelder taalgebruik heeft nog
diepere wortels: in mijn jeugd.
Zoals veel vrouwen die in de jaren zestig en zeventig opgroeiden,
had ook ik een moeder die huisvrouw was geworden omdat zij als
jong meisje maar twee carrièreopties had gehad: non of moeder
worden. Omdat mijn moeder goed kon leren, hebben de nonnen
die haar schoolden wel geprobeerd om haar het klooster in te krij-
gen, maar mijn moeder gooide haar kont tegen de krib. Zij zag niks
10 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 11
in het maatschappelijk geïsoleerde leven dat nonnen in haar ogen
leidden. Haar keus om moeder en dus huisvrouw te worden, bete-
kende echter ook dat ze niet kon werken.
Toen ik klein was, verdedigde mijn moeder altijd op felle toon het
recht van vrouwen op scholing en werk en was ze trots als wij goe-
de cijfers haalden. Naarmate mijn zussen en ik echter steeds meer
opleidingen volgden, ontdekte ik naast trots ook irritatie. Mijn
moeder begreep niet altijd alle woorden die ik gebruikte en gaan-
deweg ook steeds minder van de onderwerpen waar ik mee bezig
was. Dat wrong. Aanvankelijk had ik niet door waar haar erger-
nis vandaan kwam, maar geleidelijk besefte ik dat ze zich steeds
vaker buitengesloten voelde door de taal en de onderwerpen waar-
over mijn zussen, broers en ik spraken, ook al was ze te trots om
dat met zoveel woorden toe te geven. Ze werd stiller als wij alle-
maal bij elkaar waren.
Ik vond het pijnlijk om dit te zien. Maar het leerde mij ook een
les: met woorden kun je mensen buitensluiten en uiteindelijk
monddood maken. Het was een inzicht dat bijdroeg aan mijn
afstudeeronderzoek over macht in groepsgesprekken, mijn
keus om journalist te worden en zes jaar geleden StoryVen-
tures op te zetten, waarmee ik organisaties help hun verhaal
helder te vertellen.
Vaagtaal
De topman van het begin van dit hoofdstuk is helaas geen uit-
zondering. Ik spreek vaak mensen die opgesloten lijken in hun
12 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 13
eigen taalwereld, managers, professionals of specialisten die
ik op een of andere manier zover moet zien te krijgen dat ze
hun jargon laten varen en gewoon gaan vertellen. Vaak is dat
niet makkelijk omdat hun vaagheid niet alleen een kwestie
is van taal, maar ook van het perspectief dat ze vanuit hun
achtergrond op de wereld hebben. Sommige mensen hebben
alleen maar vrienden en kennissen die in dezelfde branche
werken en hetzelfde opleidings- en inkomensniveau hebben.
Sommigen komen heel weinig mensen tegen in hun leven die
niet net als zij hebben gehockeyd, getennist of mee hebben
gedaan aan de toneelavonden op hun middelbare school. Bij
mensen die weinig geld hebben en zich aan de zijlijn van de
samenleving voelen staan, kunnen ze zich niks voorstellen. Ik
herinner me hoe geschokt een zeer succesvolle importeur van
Aziatische kunst eens was na mijn reactie op zijn klacht dat
zoveel Hagenezen hun vuilnis dagen te vroeg buiten zetten.
‘Waarom zetten die mensen hun vuilnis niet op het balkon,’
vroeg hij zich geërgerd af. Niet iedereen heeft een balkon, zei
ik hem. De verbijsterde stilte die volgde op dit eenvoudige feit,
zal ik nooit vergeten.
Wie zich niet kan voorstellen hoe het is om in andermans
schoenen te staan, zal ook moeite hebben zijn verhaal vanuit
een ander perspectief te vertellen. Dat is een probleem, omdat
datgene wat managers, vakspecialisten en politici de wereld te
bieden hebben, óók begrijpelijk moet zijn voor mensen die uit
een andere wereld komen dan zijzelf.
Vaak is er halverwege een gesprek met een manager of spe-
12 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 13
cialist een kantelpunt. Aangemoedigd door mijn interesse en
vragen naar voorbeelden worden gesprekspartners opener en
gaan ze hun verhaal beter vertellen. En dan komt mijn blik
weer op scherp te staan. De bouwstenen van iemands verhaal
zijn er namelijk vaak wel, maar er is alleen iets extra’s voor
nodig om er echt een verhaal van te maken. Over die extra’s –
storytellingtechnieken – gaat dit boek. Want als je een verhaal
goed wilt vertellen, heb je verhalende technieken nodig. Met
name leiders, mensen die iets willen veranderen in de wereld,
kunnen niet zonder een goed verhaal.
Drie storytellingtechnieken voor leiders
Storytellingtechnieken helpen je een boodschap beter over te
brengen omdat deze technieken nauw aansluiten bij hoe ons
brein werkt. In dit boek presenteer ik drie eenvoudige story-
tellingtechnieken die je als leider kunnen helpen je boodschap
scherper te verwoorden zodat ze meer impact heeft. Deze
technieken zijn bruggetjes om de afstand tot je luisteraar te
verkleinen. Het zijn de illustratiebrug, de verhaalbrug en de
metafoorbrug.
De meest basale en ogenschijnlijk meest simpele techniek is de
illustratiebrug. Als je elke keer wanneer je een abstract woord
gebruikt dit illustreert met een concreet voorbeeld, krijg je je
luisteraar of lezer veel makkelijker mee. Een voorbeeld geven
lijkt simpel, maar als je naar managementspeeches luistert of
websites of bijvoorbeeld strategiedocumenten leest, dan merk
je dat dit bruggetje meestal niet wordt gelegd. Soms is dat uit
14 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 15
luiheid, soms omdat de gebruikers denken dat het gewichti-
ger klinkt en soms omdat leiders denken dat hun management
speak voor zichzelf spreekt. Maar niets is minder waar, zoals ik
in hoofdstuk drie zal laten zien, waar het gaat over de manier
waarop ons brein met dit soort vaagtaal omgaat.
De tweede techniek is de verhaalbrug. Als je in plaats van over
kwaliteitsstandaarden, efficiencyverhoging en strategische
koersen spreekt over telefonistes die klanten niet met een
kluitje in het riet moeten sturen, is de kans dat je boodschap
overkomt veel groter. Wie een concreet mens introduceert die
iets doet met een bepaald doel, gebruikt een verhaalbrug: een
miniverhaal is de brug waarmee een abstract concept zoals
kwaliteitsstandaard wordt overgebracht. In verhaalvorm is
informatie makkelijker door ons brein te verwerken.
De derde storytellingtechniek is de metafoorbrug. Onze taal is
doordrenkt van metaforen. Ze trekken je aandacht en maken
dat je je een verhaal makkelijker kunt herinneren. De metafo-
ren die iemand gebruikt, zeggen heel veel over hoe hij of zij de
wereld ziet. Door je organisatie te schetsen als een ‘leeuwen-
kuil’ benadruk je heel andere aspecten dan wanneer je haar
een ‘kweekvijver voor talent’ noemt. Metaforen zijn makkelijk
en lastig tegelijk. We gebruiken ze aan de lopende band, maar
ze blijven zó goed hangen dat je er niet makkelijk van af komt.
Als je een metafoor kiest, moet je dus goed weten wat je doet.
Een goed verhaal begint bij de inhoud
Elke organisatie heeft een verhaal nodig, een verhaal dat ver-
14 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 15
telt waar het vandaan komt, waar het staat en waar het naar-
toe gaat. Als ik organisaties help om hun verhaal helder te
maken, merk ik hoe belangrijk het is dat mensen die veel pra-
ten met medewerkers en buitenstaanders het verhaal goed
vertellen. Wanneer de topmanager of een afdelingschef het
verhaal helder vertelt, werkt dat als een vliegwiel: het verdui-
delijkt, inspireert en geeft richting. Daarom gaat dit boek over
leiderschapscommunicatie.
Ik onderscheid drie soorten verhalen die voor leiders van
belang zijn: visieverhalen, verklaringsverhalen en persoonlij-
ke verhalen. Een visieverhaal gaat over dat waar je naar streeft
en het waarom. Dat kan zijn goede zorg, solide spaar- of leen-
producten of bijvoorbeeld een maatschappij waarin iedereen
vrij is. Bij het vertellen van het waarom van je visie gaat het
altijd ook om je waarden. Omdat je menselijk geluk belang-
rijk vindt, streef je naar goede zorg, of omdat je de menselij-
ke hebzucht in toom wilt houden, streef je naar solide finan-
ciële producten.
Het verklaringsverhaal vertel je in reactie op vragen en kri-
tiek. In het verklaringsverhaal leg je je visie uit aan de hand
van specifieke voorbeelden. Omdat je bijvoorbeeld streeft
naar menselijk geluk, bind je een demente bejaarde niet vast,
ook al gaat deze dwalen. Want geluk strookt voor jou niet met
vastgebonden worden. Door helder te zijn over wat je doet en
waarom, maak je het mogelijk dat iemand met jou een gesprek
begint over je streven en kun je het hebben over de vraag of
wat je doet effectief is om dat streven te bereiken.
16 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 17
In het vertellersverhaal ten slotte leg je een verbinding tussen
jouw geschiedenis, je normen en waarden en je visie. Je laat
als het ware zien dat de visie waar je voor kiest authentiek is.
In zowel het visieverhaal als het verklaringsverhaal en het ver-
tellersverhaal kun je gebruikmaken van de drie genoemd sto-
rytellingbruggetjes.
Taal telt
Dit hele boek gaat over de taal die jij als manager, ondernemer
of professional elke dag gebruikt. Je vraagt je daarom mis-
schien af of ik geen scheiding moet aanbrengen tussen wat je
doet en wat je zegt. Gaat het per saldo niet over ‘de inhoud’?
Bevorder ik met mijn visie niet dat leiders slechts ‘mooie
praatjes’ verkopen?
Ik geloof niet dat taal window dressing is. Iemands taal kan ons
ontroeren, kwetsen, enthousiast of woedend maken. De woor-
den en verhalen die wij kiezen, hebben invloed op anderen en
daarmee op de wereld, zo blijkt uit onderzoek, ook al zijn we
ons daar niet altijd van bewust. Hoe we iets zeggen, bepaalt
mede het gedrag dat we daarmee oproepen. Als je een con-
creet beeld schetst, win je mensen makkelijker voor je product
of idee. Als je een appel doet op iemand en verwijst naar ande-
ren die hetzelfde hebben gedaan, trek je iemand eerder over de
streep. Het besef dat we invloed hebben, betekent dat het zin
heeft ons af te vragen hoe we die invloed kunnen gebruiken.
Door na te denken over hoe je iets zegt en daarmee te oefenen,
16 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 17
wordt je verhaal steeds beter, waardoor het steeds makkelijker
is om andere mensen te informeren en te inspireren. Aan je
verhaal werken is namelijk ook in de spiegel kijken. Vind ik dit
wel echt? Hoe komt het dat ik geen enkel concreet voorbeeld
kan geven bij mijn streven? Hoe kan ik een verbinding leggen
met de persoon die ik ben? Werken aan je verhaal is dus ook
werken aan je leiderschap.
De hoofdstukken in dit boek in het kort
Hoofdstuk 2: Echte leiders vertellen een goed verhaal. Daarin
beantwoord ik de vraag waarom leiders verhalen nodig heb-
ben.
Hoofdstuk 3: De science of storytelling. Hoe werken verhalen?
Hoofdstuk 4: De wetenschap van verhalen vertaald in drie ver-
haalstrategieën: de illustratiebrug, de verhaalbrug en de meta-
foorbrug.
Hoofdstuk 5: Drie verhalen van leiderschap: het visieverhaal,
het verklaringsverhaal en het vertellersverhaal. Drie belang-
rijke soorten leiderschapsverhalen uitgelegd.
Hoofdstuk 6: Het visieverhaal: de geluksbrenger versus de
ondernemer. Visieverhalen van een zorgvernieuwer, een
onderwijsmanager, een politicus, een fondsenwerver en een
pakketverzender.
Hoofdstuk 7: Het verklaringsverhaal: graaiers versus activis-
ten. Verklaringsverhalen van bloedbankmanagers, bankiers,
een schooldirecteur, een politiecommissaris, een viskweker en
een ICT-manager.
18 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 19
Hoofdstuk 8: Het vertellersverhaal: jouw eigen verhaal. Een
analyse van de persoonlijke verhalen van politici, vakbonds-
leiders en twee managers.
Hoofdstuk 9: Je leiderschapsverhaal vinden: hoe pak ik het
aan? Tips om je eigen visie, verklarings- en vertellersverhaal
vorm te geven.
Ik sluit af met een samenvatting in hoofdstuk 10.
18 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 19
ASTRID SCHUTTE | 21
ASTRID SCHUTTE | 21
2 Echteleidersvertelleneengoedverhaal
‘Mensen zijn “meaning searching animals!’ Als leider van een
bedrijf is het dus belangrijk dat je een goed verhaal kunt neerzet-
ten over wat je eigenlijk aan het doen bent.’
Manfred Kets de Vries1
Iedereen die zich inzet om iets te bereiken of te veranderen in de
wereld, is in feite een leider, of het nu gaat om het besturen van een
multinational, een vereniging voor dierenbescherming of het regis-
seren van een film. Maar wat voor soort leider je ook bent, een goed
verhaal heb je nodig om mensen méé te krijgen. Echte leiders zijn
herkenbaar aan een helder en inspirerend verhaal waarin ze hun
visie neerzetten, uitleggen waarom ze doen wat ze doen en zich-
zelf laten zien.
Drie verhalen in plaats van drie miljard hits
Als ik ‘wat is een leider’ intik bij Google, krijg ik meer dan
zeventien miljoen hits. Wanneer ik diezelfde vraag in het
Engels stel, krijg ik meer dan drie miljard hits. Veel van die
hits leiden naar abstracte betogen over wat goed leiderschap
is. Ik vertel liever drie verhalen over leiders die indruk op mij
hebben gemaakt: een jonge filmmaker wiens eerste film de
chteleidershebbeneen goedverhaal
Storytelling voor persoonlijk leiderschap
astrid schutte
ec
hte
leid
er
s h
eb
be
n e
en
go
ed
ve
rh
aa
l as
trid
sc
hu
tte
Zonder een goed verhaal luistert er niemand naar je. Maar hoe kom je tot een verhaal dat mensen raakt?
In dit boek laat de bekende storytellingdeskundige Astrid Schutte zien waarom je met een goed verhaal scoort, welke storytelling-technieken in je gereedschapskist moeten zitten en hoe je die kunt gebruiken.
Wie als leider mensen wil raken heeft een verhaal nodig met een glasheldere visie, een concrete vertaling van die visie én persoon-lijke bouwstenen. Iedereen kan zo’n verhaal vertellen, in dit boek lees je hoe je dat aanpakt.
In dit levendige boek beschrijft Astrid Schutte de verhalen van bekende en minder bekende Nederlandse managers, ondernemers en professionals uit onder meer de zorg, het onderwijs, de politiek, de milieubescherming, de goede doelen-, de financiële en de IT-sector. Met deze voorbeelden laat ze zien welke verhalen werken, en welke jammerlijk falen.
Met dit boek in de hand heb je geen excuus meer voor een slap verhaal.