LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

102
LEIDERS IN WEERBAARHEID George van den Berg Piet Kelder Erik Bomhof Politieacademie SLL8 2010-2012 September 2012

Transcript of LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Page 1: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

 

LEIDERS IN WEERBAARHEID   

   

George van den Berg

Piet Kelder Erik Bomhof

Politieacademie SLL8 2010-2012 September 2012

Page 2: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 2

Voorwoord Weerbaar, wie wil dat niet zijn? Weerbaarheid heb je nodig. Zeker agenten die op straat letterlijk en figuurlijk de klappen voor de samenleving opvangen. Professionele weerbaarheid is nu het mantra van de Nederlandse politie; als we niet oppassen een panacee. En we weten hoe het vaak met panacees afloopt. Heel politie Nederland eenmalig een cursus weerbaarheid geven loopt het risico zo’n schijnoplossing te worden. Dat dachten ook de drie auteurs van deze SLL-scriptie. Weerbaarheid moet niet alleen in de rugzak van de agent worden gepropt. Weerbaarheid moet in de haarvaten van de organisatie worden aangebracht. Agenten worden niet weerbaar van een eenmalige cursus. Agenten worden weerbaar als je ze voortdurend daarin ondersteunt, daarop aanstuurt, daarin faciliteert in de meest ruime zin van het woord. Weerbaar wordt de politieorganisatie alleen als je het er met elkaar over hebt. Kortom, weerbaarheid moet een onlosmakelijk onderdeel worden van leiding geven in de politieorganisatie, niet (alleen) van managementmodellen en spreadsheetpilots en -processen. Weerbare leidinggevenden van laag tot hoog (in die volgorde) moeten weerbaar leiding geven aan weerbare agenten in een weerbare organisatie. Dat dachten de commissarissen van politie Erik Bomhof, George van den Berg en Piet Kelder toen zij het onderwerp kozen voor hun afstudeeronderzoek. Maar hoe doe je dat? Hoe pas je weerbaarheid in in werkbare modellen van leidinggeven? Wat is politieweerbaarheid eigenlijk precies? Wat is politieleidinggeven eigenlijk precies? Wat is politiewerk eigenlijk precies? Wat vinden leidinggevenden en uitvoerenden van leiding geven aan weerbare agenten in de politiepraktijk? Maak daar maar eens chocola van! Dat is gelukt. Stevige chocola, hier en daar bitter. Met flink wat noten om te kraken, want de commissarissen hebben flink hun tanden gezet in de literatuur en in de praktijk. Het is een eindproduct van een pittige studie. Maar ik hoop dat dit juist een begin is van het volgende proces. De boodschap van deze scriptie is namelijk dat als de politieorganisatie weerbaarheid niet een onlosmakelijk deel van het leiderschap maakt, agenten niet (blijvend) weerbaarder worden en de weerbaarheidsballon snel zal zijn doorgeprikt en leeg gelopen. Dat betekent: verspild maatschappelijk en menselijk kapitaal en een nieuwe teleurstelling. Dat zal de megaoperatie die nu gaande is om één politie Nederland te smeden geen goed doen. Deze scriptie verdient een snel vervolg in de vorm van een artikel in het Tijdschrift voor de Politie. En dat is geen dienstige suggestie maar een dienstopdracht. Jaap Timmer Lector Veiligheid, hogeschool Windesheim Zwolle Hoofddocent Politiestudie, Vrije Universiteit Amsterdam

Page 3: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 3

Dankwoord Voor u ligt onze thesis “leiders in weerbaarheid” ter afsluiting van de Strategische Leidinggevende Leergang (SLL8) die wij hebben gevolgd van september 2010 tot en met oktober 2012. Allereerst willen wij Jaap Timmer bedanken. De deskundige begeleiding en de vele gesprekken hebben ons geholpen bij het schrijven van deze thesis. Wij willen de deskundigen Roos Delahaij, Ruud Bik, Jan Nap, Otto Adang en Annika Smit bedanken voor de inspirerende gesprekken. Alle geïnterviewde collega’s waren enthousiast en door hun open meewerkende houding hebben zij een belangrijke bijdrage geleverd aan deze thesis. Tenslotte willen wij Mariska Pelgrim bedanken voor het verwerken van al onze teksten tot een leesbaar geheel. Piet. De SLL was voor mij een intensieve leergang waarin ik heb geprobeerd de balans tussen studie, werk en privé zoveel mogelijk te behouden. De opleiding heeft mij een mooie kans geboden het strategisch leiderschapsniveau te leren begrijpen. Door mijn carrièreverloop vanuit de uitvoering en sterke verbondenheid aan het operationele politiewerk leerde ik nu echt los te laten en daardoor heb ik mijzelf persoonlijk verder kunnen ontwikkelen. Deze kans werd mij geboden door Hans Schönfeld, Jan Pronker, Erik van der Hulst en Frank Kelder van het regiokorps Amsterdam-Amstelland. Ik ben ze daarvoor zeer erkentelijk. Irma Duteweerd wil ik bedanken voor haar kritische reflectie op de stukken voor de scriptie. Dank ook voor de collega’s in het district Centrum en West, die mijn veelvuldige afwezigheid prima hebben opgevangen. Voor mijn gezin is deze studieperiode niet altijd gemakkelijk geweest. Ik heb vele uren in de boeken en achter de computer doorgebracht. Ook de colleges en periode in het buitenland werden mij volop gegund. Marjan, Nick en Robin, jullie hebben mij al die tijd onvoorwaardelijk en liefdevol gesteund en daarvoor ben ik jullie ontzettend dankbaar. George. Met deze masterthesis sluit ik een intensieve periode af in mijn leven waarin werken, studeren en tijdsbesteding privéleven werden gecombineerd. Het is een leerzame tijd geweest waarin ik veel heb geleerd met name daar waar het persoonlijke verdieping betreft. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Peije de Meij. Ik heb met hem op een scherpzinnige en enthousiaste wijze op talrijke momenten (te pas en te onpas) kunnen sparren over de aangeboden literatuur en de nieuw verkregen inzichten. Als geen ander is hij in staat (geweest) om op een kritische manier te luisteren en goede vragen te stellen waardoor ik werd uitgedaagd. Verder wil ik de leden van het managementteam van de school voor Gevaar -en Crisismanagement bedanken. Op een voortreffelijk manier hebben zij een aantal werkzaamheden van mij overgenomen en uitgevoerd. Tot slot wil ik mijn vrouw Cathy, dochter Ciska en zoon Bart bedanken voor de ondersteuning en het begrip wat zij op konden brengen voor de vele uren van 'afwezigheid'. Ik werd als geen ander door hen in de gelegenheid gesteld mij volledig te kunnen concentreren op hetgeen mij bezig hield. Erik. De SLL heeft er voor gezorgd dat ik een doorstart heb gemaakt in mijn ontwikkeling en groei als mens en als leidinggevende. Ik ben weer aan het leren en dat wil ik na de SLL vasthouden. De nationale politie komt eraan en dat is een mooi moment om mij nader te bezinnen op een volgende stap. Ik wil de korpsleiding van Gelderland-Midden – Jelle Kuiper, Pim Miltenburg en Ton Lith- bedanken voor de unieke kans die mij geboden is om deze opleiding te volgen. De collega’s van het district Rivierenland wil ik bedanken voor het overnemen van mijn taken als ik voor de opleiding elders was. Jullie hebben dat op een voortreffelijke wijze gedaan. Lourens Wijnsouw en Joris van ’t Hoff wil ik bedanken voor hun kritische reflecties. Marja, Laura, Manon en Sander bedankt voor jullie steun. Door de opleiding was ik veel weg en als ik thuis was zat ik vaak op zolder te studeren. Jullie hebben mij, op de momenten dat ik er even doorheen zat, weer energie gegeven, dank daarvoor. Piet Kelder, George van den Berg en Erik Bomhof Warnsveld, 3 september 2012

Page 4: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 4

Samenvatting Het vertrouwen van de burger in de politie is een belangrijke maatstaf voor goed politiewerk. De burger verwacht een politie die snel ter plaatse is en handelend optreedt indien de situatie hier om vraagt. Vaak zijn deze verwachtingen op verschillende punten paradoxaal en conflicterend. De tegenstrijdige verwachtingen van de burgers bemoeilijken de uitvoering en goed bedoeld optreden wordt niet altijd gewaardeerd. Het wordt door dienders soms lastig gevonden om beslissingen te nemen. Wanneer is iets goed of fout? Uitvoeren van politiewerk is een complexe aangelegenheid die de mentale weerbaarheid beïnvloedt. Het doet ‘iets’ met de politiemedewerker. Het optreden zegt iets over de professionele weerbaarheid van dienders en daarmee het vertrouwen wat burgers in de politie hebben. In dit onderzoek is de focus gelegd op de mentale weerbaarheid van de politiemedewerkers. Politiewerk en mentale weerbaarheid zijn in voortdurende interactie met elkaar, waarbij de leidinggevende een rol van betekenis heeft. Welke invloed heeft leiderschap op deze interactie? Deze verkenning heeft ons gebracht bij de doelstelling van het onderzoek: Inzicht krijgen in de variabelen van leiderschap die de mentale weerbaarheid van de medewerkers in de basispolitiezorg beïnvloeden. Dit inzicht werd verkregen aan de hand van de drie deelvragen:

‐ Wat verstaan politiemedewerkers onder leiderschap en mentale weerbaarheid in relatie tot politiewerk?

‐ Wat verstaan de korpsen Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden onder mentale weerbaarheid en hoe komt dit tot uiting in training en personele zorg?

‐ Hoe wordt vanuit leiderschap betekenis gegeven aan de mentale weerbaarheid binnen deze korpsen?

Deze thesis is opgebouwd vanuit een theoretische verdieping aan de hand van literatuurstudie naar de begrippen politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap. Het methodologisch kader en conceptueel model vormden de basis voor nader exploratief onderzoek binnen de korpsen Gelderland-Midden en Amsterdam-Amstelland. De intentie was niet beide korpsen te kunnen vergelijken, maar een breed veldonderzoek te doen in een grootstedelijk en een landelijk bewakingsgebied. Er zijn in beide korpsen meerder respondenten bevraagd, zowel op uitvoerend als operationeel, tactisch en strategisch leiderschapsniveau, werkzaam in het primaire proces en ondersteunende diensten. De resultaten van de interviews zijn besproken met drie deskundigen aan de hand van de begrippen. De uitkomsten zijn geanalyseerd en verwerkt in de beantwoording van de onderzoeksvragen en afgerond met relevante conclusies en aanbevelingen. Politiewerk wordt vanuit de onvoorspelbaarheid, het onverwachtse en moreel geladen karakter als niet makkelijk gezien en ervaren. Het optreden vindt plaats vanuit een eigen normenkader. Het blijft een voortdurende zoektocht naar goed politiewerk. Voor ondersteuning wordt de leidinggevende geacht bekend te zijn met de uitdagingen en dilemma’s van het politiewerk. Mentale weerbaarheid kan worden aangeduid als de wijze waarop wordt omgegaan met stress, druk en uitdagingen. Invloed komt vanuit externe, interne en individuele factoren. Op het individuele niveau zijn vier variabelen relevant: controle, betrokkenheid, uitdaging en (zelf-)vertrouwen. Mentale weerbaarheid blijkt trainbaar te zijn. Het onderzoek maakt duidelijk dat meer aandacht voor mentale weerbaarheid bij de selectie van nieuwe medewerkers zeer wenselijk is. De rol en steun van direct leidinggevenden wordt belangrijk gevonden. ‘Er zijn’ met aandacht en oprechte interesse voor de medewerkers als cruciale eigenschappen van het leidinggeven. De visie vanuit leiderschap op mentale weerbaarheid gaat over stabiliteit, reflectief vermogen en balans in het gedrag van de medewerkers. Mentale weerbaarheid wordt beschouwd als een individueel en collectief vraagstuk. Verschil in veerkracht bij de individuele medewerkers maakt die collectiviteit extra belangrijk. Hierdoor kan politiewerk altijd tot een goed einde worden gebracht en dat bevordert het vertrouwen bij de burger. Er zijn meerdere leiderschapsstijlen die van invloed zijn op de mentale weerbaarheid. Transformationeel en verbindend leiderschap als sleutel tot succes, met ‘jezelf’ als belangrijkste leiderschapsinstrument. De conclusies van het onderzoek maken duidelijk dat de betekenis van het leiderschap voor de mentale weerbaarheid van politiemedewerkers groot is. Het moeilijke politiewerk vraagt om ondersteuning door professionele en vakkundige leidinggevenden, die vooral zelf ook mentaal weerbaar dienen te

Page 5: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 5

zijn. Zij bieden het maatwerk en dat vergroot het zelfvertrouwen van politiemensen. Dat maakt ze het voorbeeld van “leiders in weerbaarheid”. De aanbevelingen richten zich onder meer op het werken in vaste ploegen met vaste leidinggevenden, het vanuit de voorbeeldfunctie versterken van de mentale weerbaarheid van leidinggevenden en het integreren van aspecten van mentale weerbaarheid in de selectiecriteria.

Page 6: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 6

Summary The citizen’s confidence in the police is an important indicator of proper policing. The citizen expects police to end up at the scene quickly and act accordingly. With regard to certain aspects, these expectations seem to be paradoxical and conflicting. The citizens` contradictory expectations obstruct implementation and proper operations are not always appreciated. Sometimes, police officers find it difficult to take decisions. When is something considered good or wrong? Policing is complex, and it “influences” the police. They are required to show flexibility and resilience. The way in which they act, often reflects the police officers´ professional resilience and is important for the citizens´ confidence in the police. This research focuses on the police officers` mental resilience. Policing and mental resilience are constantly interacting. Next, we want to find out how important the supervisor’s role is in connection with that process. How can the supervisor influence this interaction? The aim of this study is to provide an insight into supervisory variables influencing mental resilience of employees involved in basic policing. This insight was based on these three sub-questions:

‐ What do police officers understand by supervision and mental resilience as far as policing is concerned?

‐ What do the police forces from Amsterdam-Amstelland and Gelderland-Middle understand by mental resilience and how is it reflected in training and personnel care?

‐ How do supervisors define mental resilience within these police forces? This thesis is based on a theoretical intensification of literary studies dealing with the definitions of policing, mental resilience and supervision. The methodological framework and conceptual model formed the basis for an exploratory research within the police forces of Gelderland-Middle and Amsterdam-Amstelland. It was not our intention to compare both police forces but to conduct a wide ranged field study with regard to policing large cities and rural areas. People from both forces were interviewed, supervisors at executive, operational, tactical and strategic level and working with primary processes and in supporting roles. Based on the definitions, the interview results were discussed with three experts. Literature, amongst other things, was then used to analyse the results, which were included in the answers to the research questions and followed up by conclusions and recommendations. Because of its unpredictability and morally sensitive character, police officers do not consider their job as being easy. Actions are based on a framework of their own standards. Proper policing remains a permanent quest. Quite a few research reports suggest that incidents involving violence have a significant influence on a policeman’s mental resilience. Our research shows that aspects of police work itself can certainly be mentally challenging. For support purposes, the supervisor is supposed to be familiar with the challenges and dilemmas of police work. Mental resilience can be defined as the way in which people deal with stress, pressure and challenges. Influence relies on external, internal and individual aspects. At individual level four variants are relevant: control, involvement, challenge and (self) confidence. It would appear that mental resilience can be trained. This research also shows that, when recruiting new staff, more attention should be paid to mental resilience. Officers consider the role and support of their immediate supervisors important. ‘To be present’, whilst appreciating and taking a genuine interest in their staff is a crucial characteristic for supervisors. The supervisor’s vision on mental resilience should deal with the stability, powers of reflection and balanced behaviour of their staff. Mental resilience is a question of individuality and collectiveness. Differences in resilience of individual staff members, makes collectiveness even more important. It always ensures that police work can be brought to a successful end. It improves the citizen’s confidence. There are several styles of supervision that influence mental resilience. Within this context, transformational and associative supervision is the key to success, where “being you” is the most important supervisory instrument.

Page 7: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 7

Research conclusions indicate that the meaning of supervision is important for the mental resilience of police officers. Difficult police work requires support from professional and competent supervisors, who certainly have to be resilient themselves. They offer tailored solutions and increase the police officers’ confidence. It turns them into role models for “resilient supervisors”. These recommendations focus, amongst other things, on working with fixed teams and fixed supervisors, whereby the role model is used to improve mental resilience of supervisors and integrate mental resilience aspects in selection criteria.

Page 8: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 8

Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

Dankwoord .............................................................................................................................................. 3

Samenvatting ........................................................................................................................................... 4

Summary ................................................................................................................................................. 6

Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 8

1. Scriptie professionele weerbaarheid.............................................................................................. 10

1.1 Inleiding ............................................................................................................................... 10

1.2 Aanleiding............................................................................................................................ 10

1.3 Probleemstelling .................................................................................................................. 11

1.4 Politiek bestuurlijke relevantie............................................................................................. 13

1.5 Maatschappelijke relevantie................................................................................................. 14

1.6 Politieorganisatie en leiderschap.......................................................................................... 16

1.7 Doelstelling onderzoek ........................................................................................................ 17

1.8 Hoofdvraag ......................................................................................................................... 18

1.9 Vraagstelling ........................................................................................................................ 18

1.10 Leeswijzer (opzet scriptie) ................................................................................................... 19

2. Politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap .................................................................. 20

2.1 Inleiding ............................................................................................................................... 20

2.2 Politiewerk en uitvoering ..................................................................................................... 20

2.3 Mentale weerbaarheid .......................................................................................................... 30

2.4 Leiderschap .......................................................................................................................... 41

3. Methodologisch kader .............................................................................................................. 52

3.1 Inleiding ............................................................................................................................... 52

3.2 Conceptueel model............................................................................................................... 52

3.3 Onderzoeksdesign ................................................................................................................ 52

3.4 Onderzoekmethoden ............................................................................................................ 53

3.5 Betrouwbaarheid en geldigheid ........................................................................................... 53

3.6 Procesweergave.................................................................................................................... 56

Page 9: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 9

3.7 Wijze van materiaal verzamelen .......................................................................................... 57

3.8 Analysekader....................................................................................................................... 59

4. Onderzoek en analyse........................................................................................................................ 60

4.1 Inleiding (algemeen) ............................................................................................................ 60

4.2 Deel A: interviews politiewerk ............................................................................................ 61

4.3 Deel B: interviews mentale weerbaarheid ........................................................................... 65

4.4 Deel C: interviews................................................................................................................ 71

5. Beantwoording onderzoeksvragen ........................................................................................... 77

5.1 Inleiding ............................................................................................................................... 77

5.2 Politiewerk ........................................................................................................................... 77

5.3 Onderzoeksvragen mentale weerbaarheid ........................................................................... 82

5.4 Onderzoeksvragen leiderschap ............................................................................................ 85

5.5 Conceptueel model in verband............................................................................................. 90

6. Conclusies en aanbevelingen.................................................................................................... 91

6.1 Inleiding. .............................................................................................................................. 91

6.2 Conclusies politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap............................................ 91

6.3 Conclusie hoofdvraag .......................................................................................................... 94

6.4 Aanbevelingen ..................................................................................................................... 95

6.5 Aanbeveling voor verder onderzoek .................................................................................... 95

Geraadpleegde literatuur / bronnen ....................................................................................................... 96

Bijlage 1 .............................................................................................................................................. 101

Page 10: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 10

1. Scriptie professionele weerbaarheid 1.1 Inleiding In deze scriptie wordt de mentale weerbaarheid van politiemensen in het politievak onderzocht en de rol die leidinggevenden daarbij kunnen spelen. Het nieuwe management development beleid van de Nederlandse politiekorpsen en geschreven in opdracht van de Raad van Korpschefs (Nelis en Buijninck, 2012) beschrijft de basisvereisten van politieleiders van de toekomst. Een goede leidinggevende moet het politievak verstaan. Politieleiders werken in een bijzondere omgeving. De politie is bijvoorbeeld de enige organisatie in Nederland die geweld mag gebruiken en 24 uur per dag paraat en zichtbaar is. Politieleiders werken onder grote maatschappelijke druk en geven leiding aan de politiemedewerkers in de frontlinie. Op de cruciale momenten moeten zij er voor hen zijn. Juist daarom is het belangrijk dat zij het politievak verstaan. In dit politievak zijn politiemensen actief aan wie vanuit de samenleving veel wordt gevraagd. De politie is eigenlijk een gulzige organisatie. De vraag naar politiewerk is voortdurend en groter dan de beschikbare politiecapaciteit. Dat vraagt om politiemensen die in een goede persoonlijke balans keuzes moeten maken om het moeilijke politiewerk te kunnen uitvoeren. De vergelijking is te maken met een veer, die voortdurend in spanning wordt gebracht en terugveert. Die veerkracht wordt gezien als de mentale weerbaarheid. Mentale weerbaarheid staat voor de veerkracht van de politieambtenaar om overeind te blijven binnen een context van structurele mentale belasting binnen de taakuitoefening. 1.2 Aanleiding Verstaan van het politievak betekent ook verstaan van politiemensen in de frontlinie. Topprestaties leveren is het devies. “De politie is een topsporter: we spelen mee in de top van de eredivisie, we winnen onze wedstrijden, maar dat kost ons de laatste tijd wel meer moeite. Om weer helemaal in topvorm te komen, heb ik het actieprogramma versterking professionele weerbaarheid gestart. Daarmee zet ik een pakket acties neer, waarmee de politie weer op het goede niveau komt en vervolgens ook op het goede niveau blijft. Bovendien biedt het een vangnet voor als het toch niet goed gaat met de agent.” Aldus minister Opstelten tijdens de behandeling van weerbaarheid in het algemene overleg van de Tweede Kamer op 21 december 2011. De politie dient de publieke zaak. Als binnenlandse zwaardmacht van de overheid biedt de politie in ondergeschiktheid aan het bevoegd gezag bescherming, bestrijdt zij onrecht en draagt zij bij aan een goed functionerende rechtsstaat. Het vertrouwen van de burger in de politie is een belangrijke maatstaf voor goed politiewerk. De burger verwacht een politie die snel ter plaatse is en handelend optreedt indien de situatie hierom vraagt. De politie wordt geacht het lijf, de vrijheid en het bezit van burgers te beschermen. Dit komt voort vanuit de taakstelling in artikel 2 van de Politiewet, “de daadwerkelijke handhaving van de rechtsorde”. Van de politie wordt verwacht dat deze empatisch, vriendelijk en loyaal is. Maar van de politie wordt ook verwacht dat zij doortastend en streng handelt als de vrede en rust in de samenleving worden verstoord en het grondrecht van burgers wordt geschonden. De burger verwacht een moedige politie die in actie komt om de burgers te beschermen desnoods met gevaar voor eigen lijf en leden. De politie moet onafhankelijk en rechtvaardig zijn en mag geen onderscheid maken tussen bevolkingsgroepen, ongeacht hun geloof, geaardheid of maatschappelijke positie. De burger verwacht tenslotte ook een politie die moreel handelt, een politie die de rechten, belangen en wensen van de burgers in de samenleving nastreeft. De politie doet dit alles met als motto “waakzaam en dienstbaar”. (Ontwerpplan nationale politie, januari 2012; H. Wierda, 2009).

Page 11: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 11

Er is veel gezegd en geschreven over de opdracht van de politie. De vraag “wat is goed politiewerk” kan niet zomaar eenduidig worden beantwoord. Een van de klassieke auteurs over de politiefunctie is Egon Bittner (1967). Hij wijst op het feit dat politiewerk veelal niets te maken heeft met (strafrechtelijke) bestrijding van misdaad, of grootschalige ordehandhaving. Het merendeel van het alledaagse politiewerk is rust en orde brengen in een oneindige variëteit aan veelal kleine gebeurtenissen en incidenten die de orde verstoren. Politiewerk is volgens hem “het stoppen van iets dat eigenlijk niet zou moeten gebeuren en waar iemand maar beter iets aan kan doen. Nu!” Dit iets doen” is volgens Bittner de kern van het politiewerk en wordt in talloze steeds wisselende situaties gedaan door de politie. Dit sluit aan bij de opvatting van de voormalige korpschef van de regiopolitie Amsterdam-Amstelland Jelle Kuiper (2004), die stelde dat een belangrijke functie van de politie er uit bestaat door er simpelweg “te zijn”. Piet van Reenen geeft aan dat op de achtergrond van “het er zijn”, altijd de dreiging van de inzet van geweld meespeelt. Volgens van Reenen is de politie “een dreigingsysteem”. Hij roept in “de tanden van de politie” de vraag op of dit dreigingsysteem nog wel naar behoren functioneert: gaat er nog steeds die dreiging van uit? Of is de politie, of onderdelen of individuen “geweldschuw” geworden? De politie bevindt zich in een turbulente tijd. De vooraanstaande politiewetenschappers Bayley en Shearing (1996) constateerden dat de politie internationaal in een “ware identiteitscrises” is beland. In de afgelopen decennia zijn er in Nederland uiteenlopende pogingen gedaan antwoorden te vinden op deze identiteitscrisis waarin de moderne politie is terecht gekomen. Gebiedsgebonden politiezorg (community oriented policing), het beeld van de politie als hoogwaardige technologische kennisorganisatie (problem oriented policing), de gedachte van een harde aanpak en het pleidooi voor concentratie op zogenaamde kerntaken zijn pogingen om een nieuwe identiteit voor de politie te ontwikkelen. Dit in antwoord op de gegroeide omstandigheden die hebben bijgedragen tot onzekerheid en onduidelijkheid over de aard van het politiewerk. De opstellers van het visiedocument “Politie in Ontwikkeling” (2005) gaan er van uit dat de politie het als haar verantwoordelijkheid ziet de grootst mogelijke bijdrage aan veiligheid te leveren en dat te doen door “een voortdurende vernieuwing van de specifieke invulling van de taakopdracht in wisselwerking met bestuur en samenleving”. De politie is steeds op zoek naar de grootst mogelijke bijdrage aan veiligheid in de complexe en steeds veranderende netwerksamenleving. Dit dient vanuit een dynamische grondhouding te gebeuren. Hier ligt een permanente uitdaging voor de politie en haar leiders (SMVP, 2011). Er ligt maatschappelijke relevantie in het vertrouwen van de burgers in de politie. Vertrouwen maakt deel uit van de politiële identiteit. In het inrichtingsplan Nationale Politie 2012 staan kernwaarden als integer, betrouwbaar en moedig voor dat vertrouwen. De politie Nederland staat er wat dat betreft goed voor. Begin 2012 kwam het CBS met de uitkomsten van haar onderzoek. De meerderheid van de Nederlandse bevolking heeft vertrouwen in elkaar, in de politiek, in de politie en in het rechtsstelsel. Dat vertrouwen is in de periode 2002-2010 toegenomen. Daarmee loopt Nederland, samen met de Scandinavische landen, binnen Europa voorop in het sociale, politieke en institutionele vertrouwen (persbericht CBS, 11 januari 2012). De aanleiding tot dit onderzoek is ingegeven vanuit de vraag in hoeverre leidinggevenden invloed kunnen uitoefenen op de professionele weerbaarheid van de dienders in de interactie met het moeilijke politiewerk. Hiermee wordt een bijdrage geleverd aan continuïteit in het vertrouwen dat burgers in de politie hebben. 1.3 Probleemstelling Politieagenten maken in hun werk veel mee en dat heeft niet altijd positieve gevolgen. Vaak worden de fysieke problemen nog wel erkend, maar voor de psychische kant van het verhaal is nog niet altijd de gewenste aandacht. Terwijl wel vastgesteld is dat veel politiemensen kampen met psychische problemen (Violanti, 2006:167; Penalba e.a., 2009: 3). Van zowel psychische (mentale) als fysieke problemen wordt geconstateerd dat deze toenemen (Collins & Gibbs, 2003). Los van allerlei andere factoren speelt eveneens een rol dat agenten veel meemaken maar niet in staat zijn om het beleid te beïnvloeden. De politieprofessie kan rekenen op veel publieke aandacht, het is niet een beroep dat je in de anonimiteit kan uitoefenen. Dit heeft niet altijd positieve gevolgen voor het

Page 12: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 12

welzijn van agenten. Zo wijzen Ivie en Garland (2010:49) er op dat agenten door publiek en media niet altijd waardering krijgen, terwijl ze wel hun leven riskeren. Dit draagt volgens de auteurs bij aan symptomen van stress. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het politiewerk zelf een belangrijke factor is die invloed heeft op de mentale weerbaarheid van een politieagent. Agenten kunnen door hun werk in aanraking komen met verschillende (gevaarlijke) situaties. Zij lopen hierbij verschillende risico’s. Zij kunnen vanuit hun omgeving onheus worden bejegend, gewond raken of zelfs gedood worden. Alleen al het idee dat dit zou kunnen gebeuren kan in principe voldoende zijn om minder weerbaar te worden. (Wang et al., 2008: 214). Geweld tegen politiemensen is van alle tijden. Uit onderzoek is vastgesteld dat er de laatste jaren een duidelijke toename is geweest van intimidatie en het aantal gewonde politiemensen. Zij lopen in het werk het risico, beledigd, bedreigd en mishandeld te worden. Er is dan sprake van materiële en immateriële schade. Bureau Beke publiceerde in 2008 onder de titel “Bont en blauw” een onderzoek naar de strafrechtelijke behandeling van geweldszaken tegen politieambtenaren en de bejegening van slachtoffers daarvan door de politie en het openbaar ministerie. Belangrijke verbeterpunten waren onder meer te komen tot een uniforme uitvoering van de geweldsprotocollen en borging van procedures. Een betere afstemming van de definitie van geweld tegen de politie en de reikwijdte van de geweldsprotocollen zou de aanpak verder kunnen verbeteren (Van Leiden en Ferwerda, 2008). De verharding in de samenleving komt niet tot uiting in de reactie van de politie daarop. Uit het onderzoek “politiegeweld” blijkt namelijk dat in de periode 1978 tot 2000 het politiegeweld niet toenam en ook niet harder werd. In de perceptie van politiemensen bestaat het beeld dat zij na het aanwenden van bepaald geweld door het openbaar ministerie worden vervolgd. Uit onderzoek blijkt echter het tegendeel waar. Politiemensen hebben niets te vrezen waar het draait om de strafrechtelijke beoordeling van het aangewende geweld. Zij worden vrijwel nooit door het openbaar ministerie vervolgd (Timmer, 2005). Het geweld in de vorm van aanwending en het ondergaan van geweld heeft een directe relatie met de professionele weerbaarheid van politiemensen. Politiewerk is een gevarieerde baan, de ene keer is het rustig en de andere keer bevinden agenten zich midden in hectische omstandigheden. Deze wisseling pakt niet voor iedereen even goed uit. Ook het feit dat politieagenten in een situatie komen waarbij zij snel beslissingen moeten nemen zorgt bij sommige agenten voor vermindering van de mentale weerbaarheid (Burke, 2000; Kroes, 1974; Kroes, 1974b). Dit thema krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht binnen de politieorganisatie. De relevantie van onderzoek naar de professionele weerbaarheid is in opdracht van de Raad van Korpschefs (RKC) nader onderzocht. In mei 2011 verscheen het rapport van onderzoeksbureau AEF met de titel: “De prijs die je betaalt……Politie: de kosten achter een hoog risicoberoep”. Als goed werkgever wilde de RKC inzicht hebben in het aantal politiemensen dat te kampen heeft met een verlaagd niveau van mentale weerbaarheid en welke kosten daaraan verbonden zijn. Dit naar aanleiding van de constatering dat de mentale weerbaarheid van politiemedewerkers onder druk staat. Externe ontwikkelingen zoals een toename van agressie en geweld kunnen leiden tot mentaal overbelaste politiemedewerkers. De centrale vraagstelling in het rapport luidt: In welke mate komt een verlaagd niveau van mentale weerbaarheid voor bij individuele politiemedewerkers en welke directe en indirecte kosten zijn verbonden aan dit verlaagde niveau van mentale weerbaarheid? Met mentale weerbaarheid wordt bedoeld het vermogen van politiemensen om bestand te zijn tegen vormen van mentale belasting die samenhangen met invloeden uit de externe-, interne- (organisatorische) en de persoonlijke leefomgeving en de intra-persoonlijke kenmerken.

Page 13: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 13

Enkele conclusies van het rapport zijn: • 20 tot 30 procent van de agenten is verminderd mentaal weerbaar; • Kosten in geld 99 tot 210 miljoen euro; • Kosten in fte 900 tot 1900 fte; • Het gaat niet alleen over ziekteverzuim, maar ook over niet optimaal functioneren door

mentale problematiek. De burger blijkt een toenemend vertrouwen te hebben in de politie (bron: CBS). Het beeld zou dus kunnen ontstaan dat verder onderzoek naar die professionele weerbaarheid niet relevant zou zijn, aangezien het met dat vertrouwen wel goed zit. Er ligt echter grote behoefte om zicht te krijgen op die weerbaarheid. In oktober 2011 verscheen in de media het resultaat van het rapport van Edward van der Torre met de titel “Veilig Politiewerk”. Er werd een beeld geschetst van soms onvoldoende doortastende politiemensen in geval van dreiging of escalatie van geweld. Eén van de conclusies was dat een kwart van de agenten wel eens twijfelt over de inzet van geweld, als dat eigenlijk wel zou moeten. Dit beeld draagt niet bij aan het eerdergenoemde vertrouwen in de politie. Het onderzoek biedt voldoende aanknopingspunten voor een vervolg. Uit dit onderzoek blijkt bijvoorbeeld ook dat sprake is van onvoldoende ervaren steun vanuit de leiding na geweldsaanwending door de medewerkers in de basispolitiezorg. Politiemedewerkers hebben vaak het gevoel dat zij bij de verslaglegging van een geweldsaanwending eigenlijk door hun leidinggevenden worden afgerekend en impliciet worden beoordeeld. Dit is een bijzondere constatering, bezien in het licht van elke andere reguliere ambtshandeling waarover iedere individuele politieambtenaar rapporteert en (schriftelijk) verantwoording dient af te leggen. Deze complexe dagdagelijkse realiteit van politiewerk wordt gekenmerkt door aanzienlijke administratieve last, frustraties, onzekerheid, zowel momenten van stress als verveling en waarin emotioneel geladen situaties en interacties in de minder fraaie echelons van de samenleving elkaar snel opvolgen (Bennett, 1984, p. 52). De dagdagelijkse politierealiteit is niet zwart-wit en is zelf vrij complex te noemen (Foster, 2003). In het perspectief van de genoemde ervaring van gebrek aan steun door de leidinggevenden is in 2006 in het regiokorps Amsterdam-Amstelland de rol van de leidinggevenden in geweldssituaties onderwerp van onderzoek geweest. Dienders benoemden daarin dat leidinggevenden weinig tot geen directe invloed hadden op hun geweldgebruik. De beoordeling en beslissing om al dan niet geweld aan te wenden werd op straat door hen zelf genomen. Daarentegen werd de meerwaarde van aanwezigheid van de leidinggevende op straat als belangrijk gezien en ervaren. Vorenstaande werd gekoppeld aan kwaliteiten als rust, overzicht, communicatie en initiatief met ruimte voor overleg bij degene die leiding geeft. Er werd bij de hantering van het geweldsmonopolie door dienders, veel betekenis aan leiderschap gegeven, indien dat leiderschap voldeed aan bepaalde competenties. Hierbij werd genoemd het uitstralen van vertrouwen, inlevingsvermogen, integer en feedback op de geweldsvoorvallen met oprechte aandacht voor de betrokken diender. Het punt inlevingsvermogen werd als meest betekenisvol aangeduid en wordt hierbij dan ook als belangrijk punt gemarkeerd (Naeyé e.a., 2006). De veel gehoorde verhalen en opvattingen in het politieveld over terughoudendheid en onzekerheid van agenten bij geweldgebruik raken de kern van de politiefunctie. Als de politie niet in staat is tot gepast geweldgebruik, dan is er geen alternatief voorhanden. Dan schuilt hierin mogelijk een oorzaak van het toegenomen geweldgebruik op straat en van “gezagsproblemen” van de politie (bron: Timmer, 2010). 1.4 Politiek bestuurlijke relevantie De Minister van Veiligheid en Justitie vond de uitkomst van onderzoeksbureau AEF niet acceptabel en heeft in een brief aan de Tweede kamer aangegeven dat hij de komende jaren wil inzetten op het versterken van de professionele weerbaarheid van de politie.

Page 14: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 14

Hiertoe is een aanvalsplan opgesteld. In het landelijk programma- en actieplan ‘versterking professionele weerbaarheid’, worden de volgende drie speerpunten benoemd:

de versterking van de veerkracht van politieambtenaren; het vergroten van het vakmanschap van politieambtenaren; het vergroten van de (operationele) inzetbaarheid bij de politie.

Politiewerk wordt uitgevoerd in een steeds complexer wordende maatschappij, waarin confrontaties met agressie en geweld steeds meer voorkomen. Het versterken van de professionele weerbaarheid draagt ertoe bij dat politieambtenaren over meer ‘veerkracht’ beschikken en met meer gezag kunnen optreden, zo is de gedachte. De professionele weerbaarheid van politieambtenaren bestaat uit drie componenten: fysiek, mentaal en moreel. Daarbij wordt verstaan onder fysieke weerbaarheid de fysieke gesteldheid - waaronder een fitte en gezonde uitstraling – en de vaardigheid van de politieambtenaar om professioneel om te kunnen gaan met de eisen die de functie met zich meebrengt, onder meer gericht op noodhulptaken en fysiek en/of verbaal geweld op de werkplek. Mentale weerbaarheid is de veerkracht van de politieambtenaar om overeind te blijven binnen een context van structurele mentale belasting binnen de taakuitoefening. Morele weerbaarheid is de professionaliteit van de politieambtenaar om weloverwegen verantwoorde keuzes te maken bij morele dilemma’s in de praktijk en daarover verantwoording af te leggen. (Deze definities zijn gebaseerd op het programma- en actieplan Versterking professionele weerbaarheid, RKC 2011.) Als deze elementen in samenhang en in de juiste mate ontwikkeld zijn, leidt dit tot een politie die optreedt met meer professionele autoriteit en zelfverzekerdheid. Het zal het vertrouwen van de burger in de politie doen toenemen. Door de ‘juiste’ mix van (zelf-)kennis en vaardigheden van individuele politieambtenaren zal een beter ‘politieproduct’ kunnen worden neergezet. In het concept ontwerpplan van de Nationale Politie wordt vakmanschap als basis van goed politiewerk omschreven. Het vakmanschap kan versterkt worden door de professionele weerbaarheid van de collega’s te vergroten. De vraag dient zich aan welke rol hierbij is weggelegd voor de leidinggevende? 1.5 Maatschappelijke relevantie Politiewerk wordt uitgevoerd in een steeds complexer wordende maatschappij, waarin confrontaties met agressie en geweld toenemen. De samenleving krijgt een steeds groter pluriform karakter met grote diversiteit en de maatschappelijke verwachtingen stijgen voortdurend, terwijl de economie zich in een recessie bevindt, waardoor de budgetten voor overheidsuitgaven krimpen. Juridisering en formalisering van overheidshandelen is nu het devies. De (sociale) media bepalen het beeld, zijn overal en altijd aanwezig en zijn leidend bij het voeden van de publieke opinie. Gestolde waarden maken volgens de socioloog en filosoof Zygmunt Bauman plaats voor een meer vloeibare maatschappij, een soort van “liquid society”. In deze maatschappij worden solide structuren vloeibaar en komen daar geen nieuwe duurzame structuren voor in de plaats: al het vaststaande vervluchtigd. Er is sprake van grote complexiteit en toenemende discontinuïteit in de huidige netwerksamenleving. In deze dynamiek heeft de politie een statisch en ‘volgend’ karakter. Wij bevinden ons, historisch gezien, in een geweldsarme tijd en ruimte. Nederland is al sinds 1945 niet meer in oorlog geweest. Wel dragen wij ons steentje bij aan de wereldvrede door deel te nemen aan missies. De terreurorganisaties, zoals IRA, Bader Meinhof groep, ETA, die in de jaren ‘80 en ‘90 Europa onveilig maakten met hun aanslagen, zijn gestopt met het inzetten van geweld om hun idealen te bereiken. Nederland heeft de laatste jaren wel te maken gehad met de politieke moord op Pim Fortuijn (2002) en de terroristische aanslag op Theo Van Gogh (2004), maar over het algemeen kan worden gesteld dat wij in een tijd leven waarin weinig geweld plaats vindt. In deze context staat de politiek bij het geweldsspectrum aan de zijlijn en wordt een beleid van depolitisering gevoerd. Geweld als thema wordt hiermee uit de sfeer van partijpolitiek gehouden, maar wordt tegelijkertijd wel politiek gebruikt en dat maakt het diffuus. Het geweldsmonopolie behoort immers toe aan de Staat, ligt als ultimum remedium bij de politieorganisatie en wordt als zodanig geaccepteerd. Democratie geeft normen om conflicten te voorkomen. In een democratie heeft de staat het geweldsmonopolie.

Page 15: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 15

Staten verbieden in principe het gebruik van geweld door hun ingezetenen en plaatsen het recht om geweld toe te passen bij instituten als de politie, ter handhaving van de rechtsorde. Het vermogen om dit monopolie te handhaven is een belangrijke maat voor de stabiliteit van een staat. Politieke verdeeldheid kan die stabiliteit beïnvloeden. In de sociologische studie over de dynamiek van het geweldmonopolie stelde Van Reenen vast dat er sinds de jaren 1950 een ontwikkeling werd doorgemaakt van een ambtelijk geweldmonopolie tot een meer maatschappelijk geweldmonopolie, als passend antwoord op de democratische verzorgingsstaat (J.S. Timmer, 2005: 25). Kenmerkend is daarin het feit dat overheidsgeweld geen voorspelbare reactie meer is op afwijkend, crimineel of ondermijnend gedrag, maar een keuze. Er is een zichtbare trend van civilisering van de geweldsfunctie zichtbaar, bestrijding van geweld heeft plaats gemaakt voor geweldsbeheersing. Het normatieve karakter van de democratie gaat uit van het gelijkheidsprincipe, zoals vastgelegd in artikel 1 van de Grondwet. Wat doet dat met de verschillen binnen de samenleving? In de literatuur van Paul Frissen (2010) beschrijft hij de waarde van het verschil, zoals dat in Nederland wordt beleefd door zestien miljoen individuen, allemaal anders. De commercie en cultuur framen dat verschil als een ideaalbeeld. Er bestaat echter wrijving met de andere wereld van recht, bestuur en politiek. Het frame wordt daar ingekleurd door gelijkheid. De werking van de verzorgingsstaat is gericht op de gelijkheid van datgene wat juist als verschillend wordt ervaren. Frissen onderzoekt deze schurende frames. De vraag wordt gesteld waarom gelijkheid zo’n sterke positie heeft in de politiek en het publieke domein. We vinden verschil en ongelijkheid in onze samenleving immers erg belangrijk. De voorzieningen in onze samenleving zorgen ervoor dat die verschillen steeds verder wegvallen. Frissen schrijft een pleidooi voor de ongelijkheid. Hij is lyrisch over de schoonheid en het aangename van verschil. Hij beschouwt dit als een vorm van checks and balances tegen de totalitaire verleiding van gelijkheid, uniformiteit en normaliteit. De werking van de democratie krijgt daardoor vorm en inhoud. De variëteit van de zestien miljoen burgers wordt door die democratie beschermd tegen de (gewelds-) monopolies van de staat (Frissen, 2010). Het geweldsmonopolie heeft in onze pluriforme gevarieerde samenleving alleen werking wanneer het optreden door de politie als legitiem wordt ervaren. In onze democratische samenleving is de politie ondergeschikt aan het bevoegd gezag en wordt zij over het optreden ter verantwoording geroepen. Het strategisch management wordt gevraagd antwoord te geven op de vragen rondom geweld. Dat zou kunnen leiden tot een vorm van leiderschap waarin verantwoording afleggen belangrijker is dan risico’s nemen. Het daagt uit tot vermijding van geweld en bevordert een cultuur van traditioneel risicomijdend leiderschap. “Veilig Politiewerk” biedt juist een pleidooi voor faciliterend leiderschap met de ruimte om fouten te kunnen maken. Als leider wordt je geacht pal achter de mensen te staan (v.d. Torre e.a., 2011). Die steun zou van invloed kunnen zijn op de weerbaarheid van dienders op straat. Zoals al bleek uit het onderzoek uit 2006, inlevingsvermogen voor en feedback op geweldsvoorvallen met oprechte aandacht voor de dienders versterken de waardering voor de leidinggevenden (Naeyé, 2006). In het verlengde hiervan ligt de constatering door Timmer uit 2005, waarin politieambtenaren de directe emotionele en collegiale opvang na geweld als goed beoordelen, echter gemiddeld genomen liet de nazorg door hun operationeel leidinggevenden te wensen over. Belangrijke conclusie was dat in traditioneel georganiseerde politiekorpsen relatief meer geweldsincidenten voorkwamen dan in meer moderne of in verandering zijnde korpsen. Er is veel kritiek over onduidelijkheid van beleid, vermeend onbegrip en gebrek aan belangstelling bij de leiding. Een ander onderzoek toont aan dat leidinggevenden een diepgaande invloed hebben op de betrokkenheid aan het werk door werknemers, direct door de kwaliteit van de relatie tussen beiden, en indirect door hun invloed op de beschikbaarheid van middelen voor werknemers, vooral ontwikkelingsmogelijkheden. (Breevaart & Bakker, 2001:15). Daarnaast blijkt uit onderzoek dat autoritaire leiders en een sterke hiërarchie mensen niet gelukkig maken (Ivie& Garland, 2010:51). De huidige maatschappij, onder stimulans van het politieke klimaat, vraagt om een repressieve politie, die normstellend bezig is en corrigerend optreedt bij het overtreden van de norm. De term “doorpakken” is het adagium, mede onder invloed van het politieke klimaat in Nederland. Dit beeld

Page 16: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 16

correleert niet met de uitkomsten van “Veilig Politiewerk”, waarbij ongeveer één van de vier dienders kiest voor een terugtredende beweging bij escalatie van geweld. Een dergelijke beweging kan onder dreigende omstandigheden toch een juiste beslissing zijn en bezien vanuit het mogelijke de-escalerend effect als verstandig en legitiem worden beoordeeld. Het is van groot belang dat hierover duidelijke communicatie wordt verzorgd. Extern bestaat dat belang om onder invloed van de huidige mediacratie toelichting te geven over het optreden en verkeerde beeldvorming weg te nemen of te voorkomen. Intern gezien bestaat het belang om duidelijk te maken waarom deze keuzes zijn gemaakt en daarmee als leiding steun te geven aan de professionele keuzes die door collega’s zijn gemaakt. 1.6 Politieorganisatie en leiderschap De politieorganisatie heeft de laatste jaren een enorme personele groei doorgemaakt. Het instituut staat hoog in aanzien, niet alleen vanuit de factor vertrouwen, maar ook als populaire werkgever. Van alle overheidsorganisaties heeft de politie het beste imago onder jonge hoogopgeleiden, zo blijkt uit het jaarlijkse Intermediair Imago onderzoek (juni 2011). Hierbij moet worden opgemerkt dat een meer pluriforme instroom niet voor alle doelgroepen gerealiseerd wordt. De populatie is sterk aan het verjongen en ondanks de verlengde opleidingsduur in een duaal leerstelsel staan politiemensen op een kwetsbare leeftijd afgestudeerd en in uniform op straat. Er bestaat een beeld dat de meest kwetsbare dienders aan de voorkant van de organisatie het moeilijkste werk doen in hun repressieve bijdrage aan de veiligheid in de samenleving. Dit beeld wordt versterkt door het onderzoek “politiegeweld” van Timmer uit 2005, waarin hij heeft vastgesteld dat het doorsnee optreden waarin de politie geweld gebruikt, wordt uitgevoerd binnen strafrechtelijke handhaving en door twee tot vier mannelijke medewerkers basispolitiezorg in uniform, met tussen de nul en vijf jaar werkervaring, zonder dat er een leidinggevende ter plaatse is. Dat vraagt veel van hun persoonlijk vermogen, zeker in een tijd van verharding en toenemend geweld in die samenleving. In hoeverre zijn dienders in staat om dat geweld op gepaste wijze te beantwoorden? Wat is hun eigen referentiekader waar het gaat om geweld? De verzorgingsstaat lijkt steeds meer op een dienstenstaat, waarin de vragende burger als consument wordt voorzien in veiligheid. Dat begint al na de geboorte in de veilige huiselijke omgeving en in de opvang. Op de basisschool en in het voortgezet onderwijs wordt geweld op het schoolplein op geen enkele wijze getolereerd. Waar in het verleden nog wel eens een conflict werd uitgevochten op het schoolplein heerst er nu al een soort van taboe op het stoeien en zeker op het fysiek uitvechten van een conflict. Een ordinaire vechtpartij is eerder uitzondering dan regel geworden. De leerkracht wordt al in een beginnend stadium van dreiging geconsulteerd en van hem of haar wordt verwacht dat geweld wordt voorkomen. Dit alles staat in schril contrast met de gewelddadige computergames, die voor alle leeftijden beschikbaar zijn. In dat klimaat is de nieuwe generatie dienders opgevoed en het beeld lijkt gerechtvaardigd dat zij weinig tot geen praktijkervaring hebben in het incasseren van geweld. De opleiding brengt ze de nodige vaardigheden en oefencasuïstiek, de praktijk biedt hen een harde leerschool. Dat aspect zou relevant kunnen zijn ten aanzien van hun mentale veerkracht. De vraag die zich hierbij aandient is of de “nieuwe” dienders nog wel streetwise zijn? Interessant is ook de vraag in hoeverre afschaffing van de opkomstplicht voor militaire dienst enige invloed heeft gehad op geweld in de samenleving en meer specifiek ook ten aanzien van de ervaringen van nieuwe politiemensen met geweld? Deze laatste vraag wordt in dit onderzoek niet beantwoord. Een ander aspect is verbaal geweld. Een resultante van onze moderne samenleving waarin burgers vragen om normstelling maar die norm voor zichzelf zien als een rekbaar begrip. Uit onderzoek blijkt dat de benadering van het publiek effect heeft op stress; agenten ervaren spanningen (Adams & Buck, 2010:1031). Volgens dit onderzoek ontbreekt niet alleen de waardering, maar krijgen agenten ook te maken met vijandig gedrag van burgers. Het gaat dan niet alleen om fysiek contact, maar ook om woordenwisselingen. Dit zijn zogenaamde sociale stressoren.

Page 17: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 17

Al onder eerdere kabinetten werd een begin gemaakt met regels van fatsoen en veel aandacht voor een herijking van normen en waarden in de samenleving. Daarbij past ook het afwijzen van verbaal geweld. Het uitschelden van dienders of het opsteken van de middelvinger wordt op geen enkele wijze getolereerd. Repressie is het antwoord en de veroorzaker zal zich strafrechtelijk moeten verantwoorden voor zijn gedrag. Het beeld van “het hoort gewoon bij het politievak” is vervangen door “afblijven van dienders en andere hulpverleners”. Hiertoe zijn protocollen opgesteld, waarvan de meest recente voorbeelden: Geweld tegen politie ambtenaren (GTPA), Veilige Publieke Taak (VPT) en Eenduidige Landelijke Afspraken (ELA), waarin beschreven wordt hoe te handelen bij voorkomende incidenten. De maatschappelijke tolerantie lijkt zich te verengen. Het uitschelden van een diender werd vroeger afgedaan met een reprimande op straat. De huidige maatschappij vraagt de politie om op te treden en door te pakken, ook als het gaat om het beledigen of bedreigen van het gezag. De rechter is beslissend en de jurisprudentie geeft steeds minder ruimte aan hufterig en intolerant gedrag. Strafrecht is de norm en in dat klimaat wordt van de diender verwacht dat er repressief wordt opgetreden. De discretionaire ruimte bij de afdoening van dit gedrag is grotendeels verdwenen. De kracht van social media werkt versterkend bij het repressieve optreden door de politie. Omgang met excessieve aandacht van de media vormt tegelijk een bron van stress (Monnier et al., 2002:16). Die media zorgt ook voor maximale transparantie over dat optreden en dat bevordert de verantwoordingspositie van de politie. Een interessant gegeven rondom mentale veerkracht en de positie van leiderschap. “Het geweldmonopolie staat in de Nederlandse samenleving niet principieel ter discussie, al zal het nooit een rustig bezit worden.” (Timmer, 2005). Leiderschap wordt in de wetenschappelijke literatuur aangehaald als een vorm van beïnvloeding op het gedrag van mensen. Leiding geven staat voor belast zijn met de leiding over anderen. Dat leiderschap kent vele verschijningsvormen en krijgt vorm door de betekenis die anderen daaraan geven. Leiderschap is onderhevig aan maatschappelijke veranderingen en is sterk situationeel bepaald. De politie is van oorsprong een hiërarchische organisatie en is ondergeschikt aan het bevoegd gezag. In die democratische inbedding is de positie van leidinggevenden binnen de politie sterk verankerd en vormen zij de hefboom bij het laten uitvoeren van veiligheidsbeleid in de samenleving. Er zijn vele theorieën van leiderschap voorhanden. In zijn lectorale rede van oktober 2011 benoemt professor Arie de Ruijter politieleiderschap “gewoon bijzonder of bijzonder gewoon?” Leiderschap is van alle tijden en is afhankelijk van de behoefte aan sociale coördinatie. Het verlangen naar leiderschap neemt toe bij onzekerheid. In tijden van crises wordt een beroep gedaan op krachtig leiderschap als panacee voor de vermeende kwalen van de bestaande orde. Leiderschap gaat niet meer over het creëren van stabiliteit en routine, maar om het tot stand brengen van vernieuwing. Het onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap is een relevant gegeven in relatie tot het thema van deze scriptie. Transactioneel leiderschap staat voor traditioneel en is verbonden met de vermijdingscultuur, waarbij mensen zich inspannen om een beloning te krijgen of straf te ontwijken. Transformationeel staat voor eigentijds en is verbonden met de cultuur waarin fouten kunnen worden gemaakt. Er is geen streven naar conformiteit, maar aandacht voor individuele talenten en tolerantie voor verschillen. De laatste vorm creëert vertrouwen en is te zien in het perspectief van de verschillen, waarover ook Frissen heeft geschreven. 1.7 Doelstelling onderzoek Deze thesis gaat over het thema professionele weerbaarheid in relatie tot de uitvoering van het politiewerk. Politiewerk kent drie aspecten te weten fysieke, mentale en morele weerbaarheid. Als invalshoek hebben de scribenten mentale weerbaarheid genomen, mede omdat er geen relevant empirisch onderzoek voor handen is op het gebied van de invloed van leiderschap op mentale weerbaarheid. Alle drie de scribenten hebben een grote operationele betrokkenheid en willen met deze thesis een concrete bijdrage leveren in de verdere ontwikkeling van de Nederlandse Politie. Professionele weerbaarheid kwam als onderwerp in beeld en is een actueel thema binnen politie Nederland en de bestuurlijk verantwoordelijken. Van de drie componenten waaruit professionele weerbaarheid is opgebouwd is de fysieke kant het meest uitgewerkt. Vooralsnog is van de morele component nog weinig bekend en de mentale kant is op dit moment volop in ontwikkeling. Voor de medewerkers is hiertoe een opleiding door de politieacademie ontwikkeld die de komende jaren door

Page 18: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 18

alle medewerkers van politie Nederland gevolgd dient te worden. Deze cursus duurt gemiddeld een week. Echter is nog geen onderzoek gedaan naar de rol van de leidinggevende in de relatie tussen politiewerk en mentale weerbaarheid. In deze thesis wordt getracht deze lacune op te vullen. Wij constateren in de praktijk dat de leidinggevende een grote rol kan spelen voor de medewerker in de relatie tussen politiewerk en mentale weerbaarheid. Op dit moment is vanuit leiderschap te weinig aandacht voor. Op dit punt zouden we nog een ontwikkeling door kunnen maken. Dit is enerzijds in het belang van de medewerkers maar heeft anderzijds ook positieve gevolgen voor de politieorganisatie. Beoogd wordt een antwoord te geven op de vraag of er relaties zijn tussen de manier van leidinggeven, de mate van mentale weerbaarheid en de uitvoering van het politiewerk. Het verkrijgen van inzichten in deze veronderstelde relaties is waardevol. Vanuit het perspectief strategisch leiderschap kan op basis van deze inzichten betekenisvol ‘ondersteund’ en ‘ingericht’ worden. De doelstelling voor dit onderzoek is de volgende: Inzicht krijgen in de variabelen van leiderschap die de mentale weerbaarheid van de medewerkers in de basispolitiezorg beïnvloeden. 1.8 Hoofdvraag Uit de probleemstelling waarvoor deze thesis een oplossing tracht te vinden is de volgende hoofdvraag afgeleid: Wat betekent leiderschap voor de mentale weerbaarheid van de medewerkers in de praktijk van de basispolitiezorg? 1.9 Vraagstelling Om tot beantwoording van de hoofdvraag te komen zijn drie deelvragen geformuleerd. Deze deelvragen zijn ieder onderverdeeld in twee of drie onderzoeksvragen. Met behulp van literatuurstudie en empirisch onderzoek worden de geformuleerde vragen beantwoord. A. Politiewerk (praktijk basispolitiezorg) Wat verstaan politiemedewerkers onder leiderschap en mentale weerbaarheid in relatie tot politiewerk? Voor de beantwoording van deze vraag zijn de volgende onderzoeksvragen relevant:

1. Hoe ziet en ervaart de medewerker het Politiewerk en welke kenmerken van het politiewerk beïnvloeden zijn functioneren?

2. Wat is de betekenis van weerbaarheid voor het optreden van de medewerker op straat? 3. Op welke wijze ervaart de medewerker ondersteuning van de leidinggevende?

B. Mentale weerbaarheid Wat verstaan de korpsen Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden onder mentale weerbaarheid en hoe komt dit tot uiting in training en personele zorg? Voor de beantwoording van deze vraag zijn de volgende onderzoeksvragen relevant:

4. In hoeverre worden trainingen verzorgd binnen het korps gerelateerd aan mentale weerbaarheid?

5. In hoeverre is personele zorg in relatie tot mentale weerbaarheid in de korpsen georganiseerd?

Page 19: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 19

C. Leiderschap Hoe wordt vanuit leiderschap betekenis gegeven aan de mentale weerbaarheid binnen deze korpsen? Voor de beantwoording van deze vraag zijn de volgende onderzoeksvragen relevant:

6. Welke visie heeft de leiding in deze twee korpsen over de mentale weerbaarheid van de medewerkers basispolitiezorg?

7. In hoeverre ziet de leiding relaties met bestaande onderwerpen, die een verbinding hebben met het thema mentale weerbaarheid?

8. Hoe ervaren leidinggevenden in deze twee korpsen de mentale weerbaarheid van de medewerkers basispolitiezorg en wat is daarbij hun invloed in relatie tot het politiewerk?

1.10 Leeswijzer (opzet scriptie) Deze thesis is op een logische en volgordelijke wijze samengesteld, zoals ook blijkt uit de inhoudsopgave. In hoofdstuk twee wordt de theoretische onderbouwing gegeven over politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap. Hoofdstuk drie vormt het methodologisch kader van het onderzoek, inclusief het conceptueel model. Er is gebruik gemaakt van een exploratief onderzoek binnen de regiokorpsen Gelderland-Midden en Amsterdam-Amstelland. Er zijn meerdere respondenten bevraagd vanuit beide korpsen, alsmede deskundigen op het gebied van de geformuleerde variabelen. Hoofdstuk vier geeft inzicht in de bevindingen van het empirisch onderzoek. De beantwoording van de onderzoeksvragen vindt plaats in hoofdstuk vijf. Hoofdstuk zes geeft antwoord op de hoofdvraag aan de hand van conclusies. Ook worden aanbevelingen gedaan.

Page 20: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 20

2. Politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap 2.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft de theorie rondom de drie deelvragen, te weten:

A. Wat verstaan politiemedewerkers onder leiderschap en mentale weerbaarheid in relatie tot politiewerk?

B. Wat verstaan de korpsen Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden onder mentale weerbaarheid en hoe komt dit tot uiting in training en personele zorg?

C. Hoe wordt vanuit leiderschap betekenis gegeven aan de mentale weerbaarheid binnen deze korpsen?

Deze deelvragen dragen bij aan de beantwoording van de hoofdvraag. Verder is dit hoofdstuk verdeeld in drie theoretische paragrafen. Elke paragraaf is door een van de scribenten afzonderlijk geschreven. Ons onderzoek beperkt zich tot de uniformdienst binnen de basispolitiezorg en daarbinnen tot het optreden vanuit de noodhulp en surveillancedienst binnen de politieregio’s Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden. In beide regio’s worden dezelfde begrippen gehanteerd. Om bovenstaande vragen goed te kunnen beantwoorden wordt eerst een goede theoretische en deels normatieve beschrijving van goed politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap gegeven. Het uitdiepen van deze begrippen geeft inzicht in verschillende invalshoeken en perspectieven van waaruit politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap is beschreven. Vanuit literatuuronderzoek blijkt dat deze begrippen geen eenduidigheid kennen, wat het doen van onderzoek bemoeilijkt. Zo zijn er veel factoren die het politiewerk beïnvloeden en moeilijk maken waardoor de uitvoering als stressvol kan worden ervaren. Het zijn de politiemedewerkers die uitvoering geven aan politiewerk. Hun mentale weerbaarheid is bepalend voor het vermogen om bestand te zijn tegen vormen van mentale belasting die samenhangen met invloeden uit de externe – interne werkomgeving en de persoonlijke leefomgeving. Los van vorenstaande zijn de persoonlijke kenmerken van de medewerker eveneens van belang. Politiemedewerkers ervaren incidenten immers verschillend. Literatuur over mentale weerbaarheid benoemt veel variabelen die van invloed kunnen zijn. Dit onderzoek draait om de relatie en wisselwerking tussen de variabelen politiewerk en mentale weerbaarheid. Vervolgens is in dit hoofdstuk onderzocht in hoeverre leiderschap van invloed is op de mentale weerbaarheid van medewerkers tijdens de uitvoering van politiewerk. Op basis van de verkregen inzichten is een vertaling gemaakt naar de relatie politiewerk en mentale weerbaarheid. Het zijn de leidinggevenden die vanuit hun rol en positie de relatie politiewerk en mentale weerbaarheid kunnen beïnvloeden. Welke factoren spelen daarbij een rol? De drie begrippen zijn uiteindelijk in onderlinge samenhang geplaatst en vertaald naar een conceptueel model welke in hoofdstuk drie is beschreven. 2.2 Politiewerk en uitvoering De uitvoering van politiewerk is niet alleen gebaseerd op formele gronden maar ook op de interactie op individueel en collectief niveau met de burgers binnen de samenleving. Tijdens de interactie vindt de beoordeling en als het ware daarmee de waardering plaats. Het vertrouwen van de burger in de politie is daarmee een belangrijke maatstaaf voor goed politiewerk. De burger verwacht ‘iets’ (een optreden) van de politie. Daarbij is politiewerk niet statisch. Het ontwikkelt zich bij voortduring en is daarmee geen rustig bezit. Subparagraaf 2.2.1 beschrijft het begrip politiewerk en de inbedding vanuit diverse invalshoeken waarna in subparagraaf 2.2.2 de invloed van het politiewerk in relatie tot mentale weerbaarheid aan de orde komt. De politie is een beroep met een verhoogd risicoprofiel. Externe ontwikkelingen zoals een toename van agressie en geweld zijn daar debet aan.

Page 21: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 21

De professionele ruimte die de medewerker van de basispolitiezorg nodig heeft om uitvoering te geven aan politiewerk is beschreven in subparagraaf 2.2.3. Met betrekking tot (aan) sturing is een belangrijke rol weggelegd voor vooral de operationeel leidinggevende. In hoeverre kan de leidinggevende de medewerker ondersteunen zodat deze beter in staat is om uitvoering te geven aan zijn werkzaamheden? Deze relatie heeft de aandacht in subparagraaf 2.2.4. Daarna volgt de conclusie in subparagraaf 2.2.5. De relatie tussen ‘goed’ politiewerk dat in potentie stressvol is, weerbaarheid en sturing vanuit het perspectief politiewerk krijgt de aandacht. Het biedt aanknopingspunten voor de andere ‘theoretische’ paragrafen (mentale weerbaarheid en leiderschap). 2.2.1 Politiewerk Voor de formulering van de (wettelijke) opdracht van de politie is artikel 2 van de Politiewet 1993 relevant. In principe worden drie taken te onderscheiden waaruit politiewerk voortvloeit en in de praktijk wordt uitgevoerd. Respectievelijk zijn de drie taken: • de strafrechtelijke handhaving van de rechtsorde; • de handhaving van de openbare orde; • het verlenen van hulp aan hen die dit behoeven. Een en ander in ondergeschiktheid aan het bevoegde gezag en in overeenstemming met de geldende rechtsregels (Naeyé, 2009). In dit opzicht kan een dwingende rechtshandhaving en hulpverlening in acute noodsituaties worden gezien als een exclusieve taak van de overheid. De politie is daarbij het belangrijkste instituut (Bayley & Shearing, 2001: 1). Daarmee is de politie een belangrijke drager van de democratische rechtstaat en heeft daarmee een verantwoordelijkheid ten opzichte van de maatschappij. Dat geldt voor de politie als institutie en voor de individuele medewerker. Verder staat de politie voor een aantal fundamentele waarden in de samenleving. De politie beschermt de democratie, handhaaft de maatschappelijke vrede, beschermt leven, vrijheid van eigendom en voorkomt eigenrichting. Daarmee levert de politie een bijdrage in het reduceren van sociale onveiligheid. De politie staat mensen terzijde: waar, wanneer nodig en is er voor iedereen (Van Hoorn 2010). Van Hoorn stelt, dat politiewerk een tijdloze dimensie kent. Politieoptreden richt zich vrijwel altijd op situaties waarin iets niet goed gaat. Waar kritieke situaties zijn ontstaan, waar rust en orde is verstoord, waar crisis is of de wet wordt geminacht. Dat zijn de situaties waarin ingrijpen van de politie wordt verwacht en waar de politie handelend optreedt. Door alle jaren heen is dat altijd zo geweest, het is de essentie van politiewerk. De burgers hebben ten aanzien van deze ‘beschermingsfactor’ van de politie hoge verwachtingen. Het lastige hiervan is dat deze gemakkelijk om kan slaan in scherpe kritiek en vijandige stemming als aan de wensen van burgers als consumenten van veiligheid niet is voldaan (Terpstra, 2010). Dit maakt het uitvoeren van politiewerk soms lastig en diffuus. Het leidt tot het beeld dat wat de politie moet en mag doen niet altijd vanzelfsprekend en eenduidig is. De activiteiten die de politie in de praktijk uitvoert, evenals de problemen waarop die gericht zijn, lopen inhoudelijk sterk uiteen. Dit leidde er in de jaren zestig en zeventig al toe, dat onderzoek werd verricht in hoeverre sprake is van een gemeenschappelijke noemer ondanks al die uiteenlopende werkzaamheden. Zit daar een verband tussen en wat is dan kenmerkend voor politiewerk? Als noemer kwam toen naar voren dat de politie zich onderscheidt van andere instanties, omdat zij oplossingen voor problemen kan doorzetten, eventueel tegen de wil van de betrokken burgers. Met andere woorden, de politie kan dwangmiddelen gebruiken om een bepaald doel te bereiken. Dit is een versimpeling van de werkelijkheid. Uit veel onderzoek is gebleken dat de politie in verhouding weinig van de ter beschikking gestelde dwangmiddelen gebruikt. Verder is een grote discrepantie waar te nemen tussen het idee dat politiewerk gedefinieerd moet worden in termen van dwang terwijl ‘goed’ politiewerk veelal oplossingen realiseert zonder dwangmiddelen te gebruiken. Op grond hiervan kan geconcludeerd worden dat de potentie om dwangmiddelen te (kunnen) gebruiken een centraal element is van politiewerk, maar dat er dus ook nog andere elementen een rol spelen (Terpstra 2011). Er is veel gezegd en geschreven over de opdracht van de politie. De vraag “wat is goed politiewerk” is niet eenduidig te beantwoorden. Een van de klassieke auteurs over de politiefunctie is Egon Bittner (1967). Hij wijst op het feit dat politiewerk veelal niet te maken heeft met (strafrechtelijke) bestrijding

Page 22: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 22

van misdaad, of grootschalige ordehandhaving. Het merendeel van het alledaagse politiewerk is rust en orde brengen in een oneindige variëteit aan veelal kleine gebeurtenissen en incidenten die de orde verstoren. Politiewerk is volgens hem “stoppen” van iets dat eigenlijk niet zou moeten gebeuren en waar iemand maar beter iets aan kan doen. Nu!” Dit ‘doen’ wordt door Bittner als de kern van het politiewerk gezien. De politie dient vanuit dit perspectief (Van der Torre, 2011) nuchter en stevig op te treden zodra de omstandigheden daar om vragen. Het creëren van situationeel overwicht om bij allerhande incidenten zo nodig met gepast geweld, de orde te herstellen wordt door hem gezien als de essentie van politiewerk. In dit opzicht zijn Bittner en Van der Torre dezelfde mening toegedaan. Tops (2012) echter gaat uit van een ander perspectief. Hij stelt dat wie bij de politie gaat werken eveneens intekent voor het gevaar dat je misschien niet meer thuiskomt. Er wordt een hoger doel gediend en dat weegt dus zwaarder dan je eigen leven. Alle politiemensen behoren dit besef bij zich te dragen, het is een lotsverbondenheid. Dit is precies het verschil waarmee politieorganisaties zich in principe onderscheiden van andere. Verder stellen Tops en Andersson Elffers Felix (2011) dat de politie een hoogrisico beroep is. Politiewerk is lastig vanwege het feit dat er bij voortduring gevaar is. De verwachtingen zijn niet eenduidig. Het goedbedoelde optreden wordt niet altijd overeenkomstig gewaardeerd. In het verlengde hiervan wordt opgemerkt, dat het gevaar wat er nu niet is, er over een aantal seconden wel kan zijn. De uitvoering van de politietaak kan in dat opzicht onderhevig zijn aan agressie en geweld. Een uniek kenmerk van de politie is dat het geweldmonopolie en daarmee de uitvoering (politiewerk) van geweldgebruik is belegd bij de politie. Keerzijde daarvan is het geweld tegen de politie. Het kan worden gezien als een beroepsprobleem. De politie kan en mag daar niet voor vluchten gezien haar maatschappelijke opdracht. De uitdaging zal zijn daar zo professioneel mogelijk mee om te gaan (Timmer 2005). Timmer heeft vooral politiewerk in gevaarsituaties onderzocht en beschreven. In dat opzicht sluit hij naadloos aan bij de opvattingen, dat de politie als een hoog risicoberoep moet worden gezien en dat een groeiende behoefte ontstaat om na te denken over een veiliger politieoptreden in ‘lastigere’ situaties. Uit empirische studies van Timmer, Naeyé en Van der Steeg (1996), Uildriks (1996 en 1997), Kop e.a. (1997) en Driessen (1997) blijkt, dat een ontwikkeling in professionele benadering van gevaarsituaties door politieambtenaren gewenst is, zodat de ‘veerkracht’ (weerbaarheid) wordt vergroot. Uitgangspunt daarbij is om met een zo gering mogelijke mate van geweld op een veilige manier de doelen te bereiken. Gevaarsituaties beschrijft Timmer (2005) als confrontaties tussen burgers en politie die kunnen uitmonden in (verbale) agressie of in daadwerkelijk fysiek geweld tegen politie of ernstige bedreiging daarmee. De praktijk laat zien, dat de verbale en non-verbale agressie zoals schelden, intimideren en beledigen niet als de lichtste vormen worden ervaren en iets doet met de diender. Dit wordt bevestigd door onderzoek (Carlier e.a., 1994). Geweldgebruik kan traumatiserend zijn en daarmee de weerbaarheid beïnvloeden. Een ander essentieel kenmerk is dat het beeld over de politie in belangrijke mate wordt bepaald door de manier waarop het politiewerk wordt uitgevoerd (het politieoptreden). Het optreden dient dan ook bij voortduring te worden getoetst aan de criteria van legitimiteit, professionaliteit en veiligheid en op basis daarvan waar nodig te worden bijgestuurd. De samenleving verwacht dat de politie beschikt over goede vaardigheden ter voorkoming en beheersing van geweldgebruik en terughoudend maar vastberaden gebruik maakt van bevoegdheden. De politie dient zicht voortdurend op die maatschappelijke verwachting te richten (Timmer 2005). Het verrichten van goed politiewerk vindt plaats in een steeds veranderlijke maatschappelijke context. De kaders waarnaar de politie kon verwijzen als institutie en waaraan zij haar legitimiteit ontleende, zoals gezag, recht en staat hebben veel van hun vanzelfsprekendheid verloren (Terpstra 2010). Naeyé (1990) acht van belang dat de legitimiteit van uitvoering politiewerk voldoet aan de algemene beginselen van behoorlijk politieoptreden, zoals proportionaliteit, subsidiariteit, redelijkheid, gematigdheid en behoorlijkheid.

Page 23: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 23

De vraag wat goed politiewerk is, is als gevolg van de ‘sterk’ veranderende maatschappelijke context dus lastig te definiëren. Waarden zoals: bescherming van de burgers, het aangeven van de grens tussen het goede en kwade, eerlijkheid en betrokkenheid zijn daarmee symbolische elementen die zich lenen voor herdefiniëring. Voor de politie de ‘zware’ opgave waarbinnen politiewerk wordt uitgevoerd. 2.2.2 Politiewerk en weerbaarheid De factoren die het handelen van politiemensen het meest lijken te beïnvloeden en daarmee de weerbaarheid, zijn de contextuele factoren (Waddington, 1999). Deze factoren hebben betrekking op de kenmerken van de situatie waarin de politieagenten moeten optreden. Los van plaats en tijd zijn vooral de kenmerken en houding van betrokken burgers van grote invloed op de wijze waarop politiemensen in specifieke situaties optreden en zij zich ‘voelen’. Naast deze factoren spelen wetten en regels eveneens een rol (Herbert, 1997; Manning, 2003). Dit geldt vooral voor het handhaven van de rechtsorde. De openbare orde is immers een stuk dubbelzinniger (Wilson, 1968; Van Stokkom, 2010). Dit heeft tot gevolg dat de wet -en regelgeving per definitie minder houvast voor het handelen biedt. Informatie is eveneens een beïnvloedende factor. Informatie wordt door de politieagenten gebruikt als bron bij het bepalen wat op welke wijze te doen. Ze laten zich er niet volledig door leiden, maar het heeft een aanvullende functie op eigen waarnemingen en oordelen (Stol, 1996). Hun optreden wordt er door beïnvloed. Weer een andere groep factoren betreft die van de eigen oordelen en overtuigingen. Deze worden als belangrijk gezien, men verlaat zich erop. Dit is het waardevolle inzicht in de wijze waarop men zich in de uitvoering via eigen ervaringen en interactie met collegae de ‘common sense theory of policing’ eigen maakt (van Maanen, 1975; Fielding, 1984; Chan, 2003). Deze ‘theorie’ bevat als het ware de noties over wat goed politiewerk is en geeft de politiemedewerkers houvast bij het handelen. Politiemensen kunnen culturele kennis die zij via interactie met collegae opdoen, gebruiken om te bepalen wat zijn op welke wijze moeten doen (Shearing & Ericson, 1991; Chan, 2003). Het niveau van houvast bepaalt indirect de zekerheid van de betrokken agent en daarmee zijn optreden. Los van de beschreven beïnvloedende factoren wijzen diverse auteurs op het feit dat de inhoud van politiewerk zelf eveneens een belangrijke beïnvloedende factor is op de ‘mentale weerbaarheid’ van de politieagent. Het bepaalt mede de te leveren kwaliteit van hun werkzaamheden. Doordat agenten in hun werk in aanraking komen met verschillende gevaarlijke situaties (of het risico hierop lopen) kan het gevolg zijn dat zij zich verminderd weerbaar (onzekerder) voelen. Onderzoek laat zien dat de nabijheid, duur en intensiteit van de blootstelling aan incidenten de belangrijkste voorspellers van fysieke en mentale klachten bij first responders zijn. Het gaat dan om symptomen van traumatische stress, secundaire traumatisering of compassiemoeheid en burnout (Pietrantoni & Prati, 2008:15). Paton (2006: 199) maakt dat specifieker. Hij stelt dat de onzekerheid over de bedreiging, de mate van betrokkenheid, herhaling, de mate van persoonlijk gevaar en opereren onder hoge tijdsdruk stressverhogend kunnen werken. Violanti & Aron (1994) hebben een top vijf gemaakt van zaken die stress veroorzaken in de politiewereld: iemand doden, een dienstmaat die gedood wordt, fysiek aangevallen worden, werken met een gewond/mishandeld kind en iemand met hoge stress achterna zitten. Verder onderzoek laat zien dat er een significant verband bestaat tussen omgevingsstress tijdens het routinematig werk en huidige depressieve symptomen van de diender. Vooral is dit verband significant in het eerste jaar van een beginnend agent. Naast deze zaken die agenten in hun dagelijks werk meemaken spelen ook de werkomstandigheden zoals het werken in shifts, de werkdruk en mogelijkheid om sancties opgelegd te krijgen een belangrijke rol bij de mentale weerbaarheid van een agent (Ivie & Garland, 2010: 51). Politiewerk is een gevarieerde baan van rustig tot zeer hectisch. Niet iedereen gaat met deze wisselingen even goed om. Ook het feit dat politieagenten in situaties komen waarbij het nemen van (snel) beslissingen gevraagd wordt leidt bij sommige agenten tot vermindering van mentale weerbaarheid (Burke, 2000; Kroes, 1974; Kroes, 1974b). Maar als de professional weet dat de basis staat kan hij werken met vertrouwen. Dit wil zeggen, dat de agenten het gevoel moeten hebben dat zij veilig kunnen werken, dat zij kunnen vertrouwen op de kwaliteiten van directe collegae

Page 24: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 24

en dat zij weten dat de leiding begrijpt dat zij lastige beslissingen moeten nemen waar risico’s aan zijn verbonden. Hier is een bijzondere rol weggelegd voor de leidinggevenden. Zelfvertrouwen is de harde voorwaarde om onder tijdsdruk goed te observeren en te beslissen (Van der Torre, 2011). Het komt de stressgevoeligheid en daarmee uitvoering van politiewerk ten goede. De werkpersoonlijkheid van politiemensen is gericht op het (snel) analyseren en beheersen van interacties en situaties. Agenten hanteren als het ware een collega-test (Van der Torre, 1999). Ze beoordelen of (andere) agenten beschikken over de minimale vereiste vaardigheden om goede situationele besluiten te nemen en (niet onbelangrijk) zodra het nodig is, gepast geweld te gebruiken. Bij politieoptreden is het de uitdaging om in een vroegtijdig stadium aangrijpingspunten te vinden om het initiatief aan de zijde van de politie te brengen of te houden vooral in conflictsituaties. Los van het vroegtijdig anticiperen, moet de politie in staat zijn creatief, flexibel, improviserend en snel kunnen handelen binnen de kaders van de wet. Het is een vorm van ‘actie-intelligentie’. Een dergelijke veerkracht zal het resultaat moeten zijn van het verder ontwikkelen van veilige en effectieve procedures, gecombineerd met onderwijsbare inzichten en vaardigheden (Wildavsky, 1991:77- 109). 2.2.3 Politiewerk en politieprofessionals Het is goed om te beseffen, dat een persoon die werkzaam is bij de overheid wordt aangeduid met de specifieke term ambtenaar. Daar is een reden voor. Een ambtenaar (politieman) werkt in dienst van het publieke belang. Dat stelt andere eisen aan deze werknemer, de taakuitvoering en de managementstijl dan in het geval van een private onderneming. De ambtenaar is een professionele dienaar van het publieke belang. Deze eenvoudige observatie lijkt uit het zicht te zijn verdwenen gedurende de New Public Managementhype. Immers: in het kielzog van deze filosofie wordt de ene na de andere management– en organisatiepraktijk van het bedrijfsleven overgenomen (Lof der eenvoud, 2007). Dit heeft de autonomie van de professionele ambtenaar aangetast Dat blijkt bijvoorbeeld uit het feit, dat de ambtenaar steeds meer wordt voorgeschreven niet van alleen ‘wat’ maar ook ‘hoe’. Dit beïnvloedt de autonomie en de intrinsieke motivatie en komt het leervermogen niet ten goede. Het management is vooral geïnteresseerd in processen, vakinhoud en liefde zijn secundair. Het succes van het management wordt immers afgemeten aan meetbare prestatie-indicatoren zo is de bewering. De politie is zo’n overheidsorganisatie waar vele ‘functionarissen’ als professional werkzaam zijn. De politie is een gemeenschap met sterke overtuigingen, krachtige codes en rijke rituelen. Het is een profane orde, gericht op acties en handelen in de echte wereld, met alle spanning en opwinding die daarbij hoort (Tops 2007). Ook Tops constateert spanningen binnen de politieorganisatie die de professie raken. Hij beschrijft de spanning tussen de instrumentele en culturele logica. In de ene logica gaat het om doelstelling en instrumenten, en in de andere logica gaat het om onderliggende zin – en betekenisgevingpatronen, die vaak verder reiken dan instrumentele doelbereiking. Het zou een misvatting zijn om de politie alleen in deze instrumentele orde te plaatsen, vragen om zingeving spelen ook een nadrukkelijke rol. De discretionaire bevoegdheid hoort bij het politievak. Een politieman of -vrouw heeft een professionele ruimte nodig om in te kunnen spelen op een veelheid aan dagelijkse en ‘niet-alledaagse situaties (ontwerpplan Nationale Politie, 2012). Die ruimte is nodig om een daadwerkelijke drager van de democratische rechtstaat te kunnen zijn. Het zijn niet de eigen opvattingen of eigen voorkeuren, het gaat om het handelen binnen een herkenbare en breed gedragen orde. Van het besef mededrager te zijn van de democratische rechtstaat dient elke politieman doortrokken te zijn en het is mede aan leidinggevende om dat besef levendig en reëel te houden. Onderdeel zijn van de democratische rechtstaat is ook dat de politie ondergeschikt is aan het bevoegde gezag, daar mag geen enkele twijfel over bestaan aldus Tops (2012). De politie is in dit opzicht waakzaam en dienstbaar voor de waarden van de democratische rechtstaat. Die zelfde waarden begrenzen het politiewerk. Zij geven de grenzen aan waar de politie niet buiten mag treden en daarmee de autonomie. De politieorganisatie dient veel tijd en energie te steken in het politiewerk? Het betreft vooral: boeven vangen en het creëren van situationeel overwicht, zodat de agenten orde op zaken kunnen stellen bij

Page 25: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 25

incidenten en ordeverstoringen. Uitvoerende agenten zijn pas ontvankelijk voor de opgelegde doelstellingen als de basis op orde is (Van der Torre, 2011). Om politiewerk uit te voeren is in principe niet veel beleid nodig. In veel optreden van politieagenten spelen vaak emoties een rol – niet in de laatste plaats voor de politiemensen zelf -, het gaat niet om nummertjes. Het gaat veelal om: professioneel en integer handelen, durf, doorzettingsvermogen, inschattingsvermogen, improvisatietalent, teamwork, communicatievaardigheden, empathie en bovenal compassie met de medemens. Het gaat om de situaties waar het echt op aan komt en de politie als professional aanwezig moet zijn. De professional in de context van de politietaak Uit onderzoek is gebleken dat het oordeel van burgers over politie vooral bepaald wordt door het feit of het politieoptreden en- beslissingen worden ervaren als eerlijk en rechtvaardig (Tyler, 2004; Fagan en Tyler, 2004). Zichtbaarheid, aanwezigheid en open houding spelen een belangrijke rol. De burgers verwachten van de politie, dat zij er alles aan doen om tegemoet te komen aan de behoefte tot bescherming en aan het bewaren van sociale orde en vrede ongeacht maatschappelijke positie, welstandsniveau, reputatie of status van de betrokken burgers. Deze wijze van ‘probleemgerichtheid’ verwijst naar de betrokkenheid van de politie bij de problemen van burgers en naar responsiviteit voor hun vragen en behoeften (Bayley, 2002). In het verlengde hiervan zal het politieoptreden door de burgers als legitiem moeten worden ervaren. De legitimiteit levert immers een kader op waarbinnen politieoptreden zowel begrepen als gerechtvaardigd kan worden. Dit maakt dat de burgers accepteren dat zij binnen een bepaalde context politie als gezagsdragers zien en de bereidheid hebben regels en aanwijzingen van de politie gehoorzamen (Tyler, 2004:87). De uitdaging aan de professional (politieambtenaar) is de uitdaging om deze ‘legitimiteit’ te verwerven en te behouden. Dit is een lastige opgave. De legitimiteit voor de politie in een wereld met mondige, tegenover autoriteiten kritische, soms argwanende burgers is een weinig zeker bezit. De politie kan gemakkelijker vertrouwen en aanzien verspelen dan opbouwen (Skogan, 2006). Bovendien is legitimiteit een heterogeen, multi-dimensioneel verschijnsel dat verwijst naar verschillende, soms tegenstrijdige waarden (Terpstra en Trommel 2009). Het is voor de politie onmogelijk op alle dimensies en waarden tegelijkertijd positief te scoren. Veel bevolkingsgroepen hebben strijdige eisen en verwachtingen. Wat de een waardeert ontvangt de ander weinig begripvol. Het verwerven en behouden van legitimiteit vereist van de politie naast onpartijdigheid ook evenwichtskunst. Het is aan de professional om hier invulling aan te geven. De Stichting Beroeps Eer heeft de trots en daarmee de kwaliteit in het werk van de professional bespreekbaar gemaakt en de politieke agenda beïnvloed. Zij stellen dat professionals te weinig waardering krijgen en met regelmaat vastlopen in logge regels en structuren. Er is sprake van een enorme geringschatting van de deskundigheid van de werkvloer. In toenemende mate is gaan gelden dat functies hoger worden gewaardeerd naarmate deze verder van het primaire proces afstaan. De kennis, motivatie en ervaring van de werknemers die het ‘echte werk’ doen worden ondergewaardeerd en onderbenut. Dit heeft tot kaalslag en beroepszeer geleid. De stichting heeft het fenomeen professional vanuit eergevoel als ingang beschreven. Het betekent dat iemand zelf streeft naar kwaliteit en daarin door anderen wordt erkend. Daardoor stelt de persoon hoge eisen aan zijn eigen doen en laten. Het zijn de eisen die zijn geworteld in zelfrespect en beroeptrots. Voor de leidinggevenden de uitdaging om de professionals meer kans te geven om hun persoon te verbinden met het vak, zodat ze naar eer en geweten kunnen handelen. De politie kan als een frontlijnorganisatie worden gezien. Met de term frontlijnorganisatie wordt in de literatuur gedoeld op organisaties (of onderdelen van een organisatie) die in direct contact staan met burgers, en waarvan de taakomgeving gekenmerkt wordt door onregelmatigheden en complexe situaties (Hartman en Tops, 2005: 18). In een dergelijke organisatie is sprake van een grote afstand tussen de sturing van de top en de discretionaire ruimte van de mensen op straat (Meyers en Vorsanger, 2003). Zoals opgemerkt zijn het de uitvoerende mensen (politieagenten) die de directe contacten onderhouden. Die contacten zijn los van complex en onvoorspelbaar ook vaak moreel geladen en potentieel conflictueus. Om effectief te functioneren is ruimte en vrijheid nodig. Dat wil

Page 26: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 26

niet zeggen dat die ruimte ‘leeg’ moet zijn en dat de mensen het op straat verder maar uit moeten zoeken. Deze handelingsruimte, ook wel regelruimte genoemd (Amelsvoort, 1998), is een belangrijk ingrediënt voor de mogelijkheid om zelf keuzes te maken in het werk en zelf mede sturing te geven. De wijze waarop politiemensen in de frontlinie dat doen heeft impact op onze samenleving. Door hun handelen geven politieagenten (zichtbaar) voor de burgers betekenis aan de orde van de samenleving. Het handelen van politiemensen heeft daarmee invloed op de rechtvaardigheidsbeleving van burgers en daarmee op hun beleving van de democratische rechtstaat (Boutellier 2010). Frontliners laten zich in hun functioneren minder leiden door regels en voorschriften maar vooral door morele oordelen over wat goed en fout is (Maynard-Moody en Musheno, 2003). Zij zien zichzelf niet als uitvoerders van beleid, maar als professionals die handelen op basis van situationele behoeften en omstandigheden. Regels spelen daar wel een rol in, maar alleen als zij een rechtvaardige behandeling niet in de weg staan. En dat is nu precies waar het om gaat en wat na gestreefd zou moeten worden. Het schept een context waarin professionele trots en beroepseer tot hun recht kunnen komen. Frontliners zijn het beste te sturen via persoonlijke motivatie en professionaliteit zo is de gedachte. De professionaliteit gaat verder dan formele kennisoverdracht, en is moeilijk aan te leren. Een goede professional beschikt door jarenlange beroepsuitoefening over een sterke tacit knowledge of working knowledge of ervaringskennis (Baumard, 2001; Davenport en Prusak, 2000; Nonaka en Takeuchi, 1995; Polanyi, 1967). Het door de politie bedienen van burgers op straat daarbij rekening houdend met het toepassen van wetten en tegelijkertijd rekening houden met de specificiteit van de situatie waarin de individuele burger verkeert wordt door Lipsky, 1980; Vinzant&Croters, 1998 als voorbeeld aangehaald. Dit is de kern van professionaliteit in het politiewerk. Om kunnen gaan met ambiguïteit en conflicterende belangen. Dit is niet te managen, de persoonlijke kwaliteiten van de agent zullen bepalend zijn. Zo’n professional heeft het vermogen om authentiek, creatief en effectief te reageren op situaties in de beroepspraktijk die daar om vragen. 2.2.4 Politiewerk en sturing De sturing van het primaire proces is een wezenlijke opgave voor iedere organisatie, zo ook voor de politie. Het karakter en aard van het politiewerk zorgt ervoor dat vooral de operationele sturing als fundamentele opgave dient te worden gezien (sturing van politiewerk 2011). Het gaat bij de uitvoering van politiewerk erom, dat als het moment zich voordoet de politieagenten in een situatie terecht kunnen komen die om actie van de politie vraagt. Door Bittner (1970:132) als volgt geformuleerd: ’something that ought not to be happening and about which someone had better do something now’. De politieagenten moeten op dat moment zelf een antwoord vinden op de vraag op welke manier zij moeten optreden en op basis hiervan handelen. De autonomie van de agenten wordt hiermee bevestigd. Uit diverse studies naar politiewerk wordt deze autonomie tevens als relevantie bevestigd (zie Goldstein, 1960; Banton, 1964; Skolnick, 1966; Bittner, 1967; Van der Torre, 1999; Terpstra, 2002). Door Wilson (1968) wordt gesteld dat de autonomie van politieagenten in de politieorganisatie het bijzondere kenmerk heeft dat de vrijheid van handelen toeneemt naarmate men zich lager in de hiërarchie bevindt. Het hiërarchische, ‘regelgeleide’ imago van de politieorganisatie komt niet overeen met de praktijk waarin uitvoerders een aanzienlijke vrijheid hebben in hun handelen. Berust alles op louter toeval? Neen. Het zijn vooral de operationeel leidinggevenden die uiteindelijk veel abstracte prioriteiten, gedragsvoorschriften, generieke prestatie-indicatoren, werkafspraken en conceptuele notities vertalen naar concrete opdrachten en aanwijzingen. Sturing van politiewerk krijgt uiteindelijk vorm en inhoud op de werkvloer. Het verschil wordt daar gemaakt (sturing van blauw 2011). Hoewel veel inspanningen zijn gedaan om specifieke outputdoelstellingen te formuleren zijn de effecten daarvan op het dagelijks politiewerk nihil Landman (2005). Stol e.a. (2004) stellen ook dat de activiteiten (vanuit beleid) op straat maar beperkte veranderingen ondergaan. Vorenstaande bevestigt wederom de ‘zekere’ autonomie van agenten. Politieagenten die op dagelijkse basis de samenleving ordenen en door middel van uiteenlopende interventies burgers disciplineren kunnen worden gezien als vertegenwoordigers van de meest zichtbare overheidsinstantie (Foucault, 2011; Ericson, 1982). Deze interventies raken aan de

Page 27: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 27

belangrijke maatschappelijke individuele waarden, vooral wanneer dwangmiddelen onderdeel zijn van deze interventie (Terpstra, 2002). Het is vooral de opgave van de operationeel leidinggevenden om dit ‘handelen’ van de agenten te reguleren. Op operationeel niveau staat het politiewerk centraal en niet het politiebeleid en de politieorganisatie. De alledaagse beroepsvorming van politieagenten staat hierbij in belangrijke mate centraal. De operationeel leidinggevenden richten zich vooral op de wijze waarop politieagenten invulling geven aan hun werk (Van der Torre, 2007a). De moeilijkheid daarbij is dat ‘het’ moet worden gedaan zonder teveel afbreuk te doen aan een consequente en heldere lijn. Deze operationele sturing vindt primair plaats in de relatie tussen de operationeel leidinggevenden en de politieagenten. Het is gericht op het beïnvloeden van het handelen van politieagenten met betrekking tot het politiewerk. De uitvoerende politiemedewerkers hebben op straat echter een behoorlijke ruimte om het werk naar eigen inzicht in te vullen, zolang zij er voor zorgen dat het op papier klopt. Fysieke afstand betekent nog altijd beleidsvrijheid (Van der Torre, 2007a). Verder kan worden gesteld dat veel factoren het politiewerk beïnvloeden zoals, de staat van technologie, organisatiestructuren maar ook de heersende managementopvattingen en hypes. Dit zorgt ervoor dat de sturing van politiewerk en de wijze waarop aan verandering onderhevig is (Landman, 2005b). De operationele chef voert regelmatig taken uit die aan het primaire proces zijn gerelateerd zoals voorgeleidingen en inverzekeringstellingen (bijzondere strafrechtelijke bevoegdheden) en optreden als officier van dienst bij (grote) incidenten. Dit heeft tot gevolg dat het perspectief van de operationeel leidinggevende op (hun) leiderschap wordt gekleurd door hun eigen operationele ervaringen. Zij beschouwen het vormen van het vakmanschap in de uitvoering als een van hun belangrijkste taken. Op de werkvloer regeert het praktische professionalisme. Het gaat vooral om de werkbare oplossingen met bijbehorende ‘politieprincipes’. De operationele chefs proberen dit ‘professionalisme’ te vormen en bij te sturen vanuit een liefde voor het vak en de dwingende behoefte frequent onder de dienders te zijn met consistent voorbeeldgedrag (Van der Torre, 2007a:86). Dit wordt gewaardeerd door de politiemensen vanwege de ervaringskennis en het enthousiasme voor het straatwerk. Het zorgt ervoor dat sommige chefs een zekere distantie houden tot de politieorganisatie en beleid. Politiewerk en beleid kunnen dan uit elkaar gaan lopen. Een chef moet echter het organisatie belang niet uit het oog verliezen (Mellink, 2003). Een operationeel chef moet niet alleen naar onder maar ook naar boven kijken. Een chef die meer aandacht geeft aan controleren, het (personeels-) beleid en het plannen dan aan coaching en sturing van politiewerk wordt door de medewerkers als suboptimaal ‘gezien’. Politiemensen storen zich aan deze chef door het gebrek aan sturing en vakinhoudelijke ondersteuning (Van der Torre, 2007a). Een juiste mix voor de operationeel leidinggevende lijkt de uitdaging te zijn. Operationele sturing kan alleen voldoende betekenis krijgen als rekening wordt gehouden met de verschillende soorten politiewerk die binnen de basispolitiezorg zijn te onderscheiden en wanneer inzicht in de verschillende typen politieagenten bestaat. Van der Torre (1999) onderscheidt dan ook vier ideaaltypische politiestijlen: de pragmatist, de pessimist, de ordehersteller en de hulpverlener. Deze types hebben elk hun eigen oriëntatie ten opzichte van de operationeel leidinggevenden. Als leidinggevende is het van belang deze stijlen te herkennen en te onderkennen, het bevordert de (sturings) effectiviteit. Operationele sturing vindt eveneens plaats met behulp van sturingsinstrumenten zoals: briefings, opdrachten, prestatieafspraken, beleidsspeerpunten enzovoort. Deze zijn voornamelijk gericht op de inhoud van politiewerk en minder op het gedrag van de politiemensen. Uit veel onderzoek is gebleken dat het sturen op gedrag essentieel is (Boin e.a., 2003). Kernwaarden of gedragscodes worden binnen de organisatie van de politie vaak als ‘onderlegger’ gebruikt voor ‘goed’ handelen voor de politiemensen. Hier is voor de leidinggevenden een belangrijke coachende taak weggelegd (Van der Torre, 2007a). Leidinggevenden coachen en bezielen medewerkers met als doel hen te laten excelleren in waar ze goed in zijn: medewerkers krijgen hiermee meer ruimte om naar eigen inzicht te handelen. (Landelijk

Page 28: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 28

Programma HRM Politie, 2008:77). De medewerkers kunnen daardoor effectiever worden in het (zelfstandig) uitvoeren van het politiewerk. Veel politiewerk ontstaat bij de ‘waan van de dag’ (Terpstra, 2008). Het gaat dan over onverwachte gebeurtenissen, directe meldingen van burgers enzovoort. Dit neemt niet weg, dat het werk niet vatbaar is voor beïnvloeding door operationeel leidinggevenden. Een vorm van professionele ondersteuning, zoals coaching en intervisie wordt verwacht. Dit wordt over het algemeen als beperkt ervaren. Uitvoerende politiefunctionarissen verhouden zich niet alleen tot burgers, maar ook tot collegae. In dat opzicht is politiewerk teamwerk. De houding van de medewerker ten opzichte van het team, de chefs en de uitvoerenden biedt de leidinggevende belangrijke mogelijkheden tot beïnvloeding. 2.2.5 Conclusie De kern van politiewerk laat zich niet gemakkelijk omschrijven. Het situationele karakter van politiewerk en de bijbehorende autonomie van de uitvoerders op de werkvloer van de politieorganisatie zijn daar debet aan (Bittner, 1970: 2-4). Ondanks dit gegeven probeert men elke keer weer de taken en of functies van politiewerk vast te leggen (Mawby, 2000). In ieder geval dient elke omschrijving rekening te houden met de vaak conflicterende eisen die er rond de politie bestaan en die maken dat politiewerk een grote mate van morele, sociale en praktische ambiguïteit kent (Wright, 2002: 30-31). De contextuele variabelen, waaronder kenmerken van de situatie, fundamentele waarden, wetten/ regels, informatie, eigen oordelen/overtuigingen en de inhoud van het politiewerk zijn (onder andere) variabelen die het politiewerk beïnvloeden. Deze factoren samen beïnvloeden het handelen van de politiemedewerkers en daarmee de mentale weerbaarheid. Onder kenmerk van de situatie kunnen eveneens (niet onbelangrijk) de verwachtingen van de burgers worden geschaard. De burgers verwachten bij het optreden van de politie vooral: zichtbaarheid, aanwezigheid, bereikbaarheid en een open houding, kortom er ‘zijn’. Bovendien vinden zij dat er veel harder en consequenter moet worden opgetreden tegen overlastbezorgers (De Vries en Van der Vijver, 2002:31-34 en 57-59, Bittner (1970: 41). De kern van politiewerk bestaat uit het vermogen om geweld te kunnen gebruiken maar vooral ook uit de keuze dat niet in te zetten. Goed politiewerk berust op terughoudendheid en zelfbeheersing. Geweld moet zo veel mogelijk worden vermeden. De mening van de burgers bepaalt de maatschappelijke erkenning of kritiek op het handelen van de uitvoerders van politiewerk. Vanuit de literatuur wordt dit eveneens als een stressvolle werkgerelateerde factor gezien die van invloed is op de mentale weerbaarheid. Goed werkgeverschap zoals een aansprekende missie, regel -en ontwikkelmogelijkheden, sociale steun, feedback en waardering via teamwerk en inspirerend en dienend leiderschap biedt tegenwicht. Dit bevordert de mentale veerkracht (Dowden et al. 2004). In het dagelijkse werk hebben de politieagenten te maken met onvoorspelbare en ongeregelde (werk) situaties, waarbij zij veelal ‘realtime’ de situatie moeten beoordelen en aansluitend moeten handelen (Bannink, Letinga en Heyse, 2006: 2012). Wanneer deze dimensies bij de uitvoering van politiewerk aanwezig zijn is sprake van een complexe taak. Het snel kunnen nemen van beslissingen is daarin cruciaal. Deze taken worden gekenmerkt door meerdere gewenste en (conflicterende) doeleinden en/of richtingen, onzekerheid en een grote hoeveelheid informatie. Deze complexiteit vanuit de omgeving legt druk op de kennis, vaardigheden en beschikbare middelen van de individuele uitvoerders en beïnvloedt daarmee het functioneren van de uitvoerders (Campbell, 1988: 43 en 48 en Wood, 1986:66). Los van bovenstaande ‘druk’ wordt vanuit de literatuur ook gewezen op de nabijheid, duur en intensiteit van de blootstelling aan incidenten welke als belangrijke voorspellers worden gezien van fysieke en mentale belasting. Door Patton (2006) wordt dit nog verder uitgewerkt en aangevuld.

Page 29: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 29

Hij stelt dat de onzekerheid over de bedreiging, de mate van betrokkenheid, de mate van persoonlijk gevaar en het opereren onder tijdsdruk eveneens stressverhogend zijn. Een van de belangrijkste uitgangspunten in de psychologie over stress (weerbaarheid) is dat mensen kunnen verschillen in de mate van stress die ze ervaren omdat ze de situaties verschillend taxeren. Of politiemensen stress ervaren is dus afhankelijk van de situatie (eisen van de omgeving) en van de kenmerken (capaciteiten) van de persoon (Gaillard, 2003). Stress kan dan worden gezien als een toestand waarin iemand niet in staat is (of zichzelf niet in staat acht) aan de door de omgeving gestelde eisen te voldoen. Om deze stress te reduceren worden door de taakuitvoerders verschillende copingstrategieën gebruikt (Lazarus & Folkman, 1984). Uit onderzoek blijkt dat de copingstrategie die gericht is op het aanpakken van de bron van stress (taakgerichte coping) in controleerbare situaties het meest effectief is. Deze vorm van coping is te ontwikkelen (trainbaar) en daardoor interessant voor organisaties en daarmee leidinggevenden. Het betreft hier de coping eigeneffectiviteit (persoonskenmerk) die verwijst naar het vertrouwen dat mensen in hun eigen capaciteiten hebben om te kunnen functioneren in stressvolle situaties (Bandura, 1997). Het vertrouwen in eigen capaciteiten om met stressvolle situaties om te gaan is een belangrijke voorspeller voor hoe politiemensen in een dergelijke situatie functioneren. Verder is uit onderzoek gebleken, dat ‘geharde’ (hardiness) mensen bedreigde situaties als minder stressvol ervaren. Zij hebben het idee dat ze controle hebben over de situatie, ze gecommitteerd zijn aan de dingen die ze doen, en ze veranderingen als een uitdaging zien en niet als een bedreiging (Kobasa, 1979; Mdaddi & Kobassa, 1984). Hierdoor hebben geharde mensen over het algemeen meer vertrouwen in hun capaciteiten om situaties te beïnvloeden en hebben ze een actieve probleemoplossende houding ten opzichte van een stressvolle situatie. Om bovenstaande effectieve copingstijl te kunnen ontwikkelen is een zogeheten “foutenmanagement – cultuur” voorwaardelijk in tegenstelling tot een ‘fouten’ vermijdingscultuur. Een cultuur van ‘foutenmanagement’ leidt tot communicatie, acceptatie en het leren van fouten bij werknemers, de tweede leidt tot angst en vermijding van situaties waarin fouten kunnen worden gemaakt. In deze opvatting wordt van de leidinggevende verwacht dat deze is gericht op het anticiperen op en omgaan met het leren van fouten. Dit ten einde de weerbaarheid van de uitvoerende te vergroten (Delahaij, 2010). Van der Lans (2008) sluit hier perfect op aan, Hij stelt dat het belangrijk is, dat het leren van de eigen praktijk van de professionals verder gaat dan het onderling geven van feedback. Een cultuur van professionals veronderstelt een systematisch evalueren van het eigen handelen met de wil om te leren. Niet als doel maar als middel. Fouten maken mag. Een dergelijk klimaat veronderstelt ook bereidheid tot en veiligheid voor het bespreken van ‘fouten’ (Chan, 1997). Om op onvoorspelbare en complexe situaties te reageren hebben politieagenten een discretionaire vrijheid nodig. Politieagenten kunnen door deze vrijheid op basis van eigen ervaring en kennis handelen. Enerzijds leidt deze onvoorspelbaarheid ertoe dat tijdens de uitvoering van hun taak door de leidinggevenden geen standaard procedures kunnen worden ontwikkeld waaraan de agenten zich dienen te houden. Anderzijds wordt gesteld dat gehele handelings- en beslissingsvrijheid van agenten niet gewenst is door de mogelijkheid van misbruik van deze vrijheid (Tops, 2007). Om agenten aan te kunnen sturen en ondersteunen is een stijl van aansturing waar beide genoemde factoren zijn verenigd gewenst (Wijn 2011). De conclusie is gerechtvaardigd dat vanuit de theorie elke omschrijving van politiewerk rekening moet houden met de vaak conflicterende eisen en verwachtingen die er rond de politie bestaan en iets ‘doet’ met de uitvoerenden. De politie dient bij de uitvoering soms ondersteunend te zijn aan burgers door tegen sommigen van hen op te treden. Dat is een zeer ambigue positie, die bovendien vorm krijgt binnen een steeds complexere samenleving (Boutellier 2010). De verwachtingen van de burgers zijn op verschillende punten vaak paradoxaal. Zij vragen vaak vergelding, repressie en hard optreden als het om anderen gaat en vooral ondersteuning, begrip en een oplossing voor zichzelf (Moor, 2010). Het politiewerk bestaat vooral uit het bewaren en herstellen van sociale orde en vrede (Skolnick, 1966; Rumbaut en Bittner, 1979; Reiner, 2000: 109), wat een complexe aangelegenheid is. De opgave voor de politie is om aan deze ‘complexe’ rol invulling te geven. Per definitie is politiewerk in potentie dus dubbelzinnig en conflictueus. Bij de uitvoering daarvan is zonder meer sprake van werkgerelateerde risicofactoren die de mentale weerbaarheid beïnvloeden en waarbij de leidinggevende een rol van

Page 30: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 30

betekenis heeft. De conclusie dat de politie als een hoog risicoberoep wordt ervaren lijkt gerechtvaardigd. 2.3 Mentale weerbaarheid In deze paragraaf wordt een beschrijving vanuit de theorie gegeven over wat onder mentale weerbaarheid wordt verstaan. Het (theoretisch) uitdiepen van dit begrip geeft inzicht in de verschillende invalshoeken en perspectieven van waaruit mentale weerbaarheid kan worden bekeken. Bij bestudering blijkt dat er tot op heden maar weinig wetenschappelijke studie verricht is naar het begrip mentale weerbaarheid en dat dit pas de laatste jaren op de onderzoeksagenda is komen te staan. In paragraaf 2.3.1 wordt de context beschreven. In paragraaf 2.3.2 vindt een verkenning van mentale weerbaarheid plaats. Vervolgens wordt de definitie van mentale weerbaarheid in paragraaf 2.3.3 gegeven en wordt deze verder uitgewerkt. Mentale weerbaarheid bestaat uit een aantal variabelen welke stuk voor stuk van groot belang zijn voor de weerbaarheid van de medewerker en welke afzonderlijk en/of in samenhang beïnvloedbaar zijn. Deze variabelen zullen worden uitgewerkt in paragraaf 2.3.4. Tenslotte wordt in paragraaf 2.3.5 de conclusie beschreven. De relatie tussen “goed” politiewerk, weerbaarheid en leidinggeven wordt in hoofdstuk 3 beschreven. Hier wordt de relatie gelegd tussen de “theoretische” hoofdstukken. 2.3.1 Context Volgens van Dale betekent weerbaarheid: verdedigbaar, in staat tegenstand te bieden, niet van iemand of iets afhankelijk. Mentaal wordt omschreven als: van de geest, door middel van de gedachte. Al op jonge leeftijd speelt weerbaarheid een rol. Jonge kinderen worden ingeënt zodat zij minder vatbaar zijn voor ziektes en daardoor meer weerbaar. Op de middelbare school krijgen sommige kinderen, die dit nodig hebben, weerbaarheidstraining, zodat zij beter voor zichzelf op kunnen komen. Ze weten wat ze wel en wat ze niet willen. In wetenschappelijk onderzoek is de laatste jaren steeds meer aandacht voor de impact van het werk van de reddingswerker (militairen, politie, brandweer, ambulancemedewerkers, reddingsbrigade). Het aantal onderzoeken stijgt met de jaren. Op grond van wetenschappelijk onderzoek moet er vanuit worden gegaan dat 10 tot 30 procent van reddingswerkers lijdt aan post traumatisch stress syndroom (afgekort PTSS). Een Nederlands onderzoek laat zien dat één op vijf agenten last heeft van psychische klachten.

• In een Nederlandse studie naar agressie tegen politieagenten bleek dat 53% van de politieagenten hiermee werd geconfronteerd (Driessen, Middelhoven 2002).

• In een Nederlands onderzoek (AEF, 2011) wordt op basis van uitgebreid internationaal onderzoek geschat dat 10 procent van de 50.000 agenten lijdt aan PTSS.

• Verder blijkt uit gegevens van de politie over 2011 dat 4.731 geweldsincidenten tegen politiemensen zijn geregistreerd.

In internationaal onderzoek groeit het inzicht dat het ontwikkelen van psychische klachten bij reddingswerkers niet zozeer samenhangt met operationele gebeurtenissen, maar veeleer met de organisatorische aspecten van het werk (Monnier 2002 en Castro 2008). Als beroepsgroep krijgt de politie te maken met tal van situaties waarbij de weerbaarheid op de proef wordt gesteld. Het gaat daarbij zowel om de aantasting van de fysieke weerbaarheid als ook om situaties die mentaal of moreel belastend kunnen zijn. Deze drie pijlers fysiek, mentaal en moreel vormen samen professionele weerbaarheid. Of het nu gaat om een steekpartij waarbij een politiemedewerker gewond is geraakt, een onderhandeling met iemand die op het punt staat zelfmoord te plegen, het aantreffen van een kinderlijkje, een poging tot omkoping of ernstige ongevallen en rampen de politie moet optimaal weerbaar zijn. Een weerbaarheid die steeds meer op de proef wordt gesteld door een toename van agressie en geweld tegen de politie (Naeyé en Bleijendaal, 2008). Meershoek (2010) beschrijft op een

Page 31: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 31

‘wetenschappelijke’ manier de ‘complexiteit’ van de politie aan de hand van vier elementen die deel uitmaken van het dagelijks politiewerk:

• acute sociale problemen als overlast en criminaliteit, die tijdelijk een dwingende oplossing vergen, onverwijld te lijf gaan,

• burgers gezagvol aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid, zo nodig door te verbaliseren,

• door haar aanwezigheid de publieke lust tot overmatige bemoeizucht, straffen en wraak absorberen en zo de geboden oplossing een enigszins duurzaam karakter geven en

• zich bij haar interventies voegen naar rechtstatelijke en maatschappelijke normen Zowel de politieorganisatie als de individuele politiemedewerkers zijn gebaat bij een hoge weerbaarheid, maar ook de maatschappij en indirect de burgers hebben hier belang bij. Het persoonlijk leed van politiemedewerkers kan aanzienlijk zijn. Omdat een zeker risico inherent is verbonden aan het politievak moeten politiemedewerkers optimaal voorbereid worden op en begeleid na incidenten. Op verzoek van de voorzitter RKC heeft de Politieacademie in september 2010 een bescheiden inventariserend onderzoek uitgevoerd naar psychosociale klachten bij politieambtenaren. Hierbij is geconstateerd dat het aantal politieambtenaren dat kampt met sociale en psychische klachten toeneemt. Deze klachten hebben invloed op de professionele weerbaarheid en daarmee de operationele inzet van politieambtenaren. Uit onderzoek van AEF blijkt dat zeker 5-7% van de huidige politiemedewerkers verminderd weerbaar is, 20-30% is waarschijnlijk verminderd weerbaar (AEF; 2011:5). Het principe van mentale weerbaarheid vindt zijn oorsprong in de sportwereld. Psychologen raakten in de jaren ’70 geïnteresseerd in begrippen als veerkracht en weerstand. Pas veel later werd mentale weerbaarheid in relatie tot werkomstandigheden onderzocht. Dit gebeurde nadat was vastgesteld dat meetbare verschillen waren in de vaardigheden van medewerkers om met druk om te gaan. Dit ondanks het feit dat men in vergelijkbare omstandigheden verkeerde aangaande verantwoordelijkheden, opleiding, fysieke gesteldheid en economische status. In het rapport “de prijs die je betaalt...” (AEF, 2011) worden de factoren van de mate van beïnvloeding van de mentale weerbaarheid ingedeeld in drie hoofdgroepen: 1 Externe invloeden; Invloeden vanuit de buitenwereld/samenleving op de politie. Aantasting van mentale weerbaarheid wordt in de literatuur vooral verbonden met agressie en geweld tegen politiemedewerkers, al dan niet aangevuld met potentieel stressvolle incidenten. Daarnaast onderscheidt AEF maatschappelijke steun voor de politie of, als tegenpool, een mogelijke verharding in de samenleving. 2 Interne (organisatorische) invloeden; Invloeden vanuit de organisatorische context. De interne organisatie kan van grote invloed zijn op de mentale toestand van politiemedewerkers. Als de leidinggevende bijvoorbeeld onvoldoende steun geeft, het vertrouwen in de directe collega’s laag is, of medewerkers doorlopend worden geconfronteerd met reorganisaties, dan kan dit leiden tot het idee dat men er alleen voor staat, met de stress verhogende effecten van dien. Maar ook werving en selectie, opleiding en scholing, organisatiecultuur, leiderschap(stijl), planning kunnen hieronder worden geschaard. 3 Individuele invloeden; Intra-persoonlijke kenmerken en persoonlijke leefomgeving. Intra-persoonlijke kenmerken gaan over aan het individu gebonden persoonseigenschappen. Factoren die hierbij van belang kunnen zijn: copingstrategie, competenties, houding, motivatie, zingeving, levensfase, generatie, voorgeschiedenis en jeugd. De persoonlijke leefomgeving bestaat uit de sociale verbanden waarbinnen een individu zich bevindt, bijvoorbeeld de gezinssituatie. Factoren die hier van belang kunnen zijn is het hebben van een direct sociaal vangnet, waaronder een partner en het hebben van een hobby buiten het politiewerk.

Page 32: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 32

De gevolgen van een verminderde mentale weerbaarheid zijn in drie categorieën te vatten, medische, werk en privésfeer/thuissituatie. Onder medisch wordt verstaan: dat de gevolgen voor de mentale gezondheid (psychosociale aandoeningen en gedragsstoornissen) van een politiemedewerker zijn gedocumenteerd. Werk heeft betrekking op het werkgerelateerde functioneren van politiemedewerkers en onder privésfeer/thuissituatie worden de gevolgen voor de contacten/relaties die een politiemedewerker buiten de politieorganisatie heeft en de gevolgen voor het zelfbeeld van een politiemedewerker verstaan. 2.3.2 Verkenning van mentale weerbaarheid Binnen de sport wordt vaak aan mentale weerbaarheid gerefereerd, er wordt echter zelden een definitie gegeven. Ook in de wetenschappelijke literatuur is geen eenduidige definitie voor mentale weerbaarheid te vinden. Toch zijn er genoeg concepten te vinden die in verband kunnen worden gebracht met de termen ‘mentaal’ en ‘weerbaarheid’. In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen de negatieve benadering van mentale weerbaarheid en een positieve benadering. In de negatieve benadering komen termen voor als stress, burnout, PTSS en diverse andere psychische problemen. De positieve benadering gaat vooral over veerkracht, hardiness en persoonlijke groei. Negatieve benadering Politieagenten maken in hun werk veel mee en dat heeft niet altijd positieve gevolgen. Vaak worden de fysieke problemen nog wel erkend, maar voor de psychische kant is nog niet altijd de gewenste aandacht binnen de politieorganisatie, terwijl wel vastgesteld is dat veel politiemensen kampen met psychische problemen (Violanti, 2006:167; Penalba et al, 2009:3). Van zowel psychische als fysieke problemen wordt geconstateerd dat deze toenemen (Collins & Gibbs, 2003). Eén van de psychische problemen is stress. Stress wordt gedefinieerd als een toestand waarin iemand niet in staat is of zich niet in staat acht om aan de door de omgeving gestelde eisen te voldoen (Gaillard 2003, 127). Patterson definieert specifiek politie stress als “onbalans tussen wat van een politieman wordt gevraagd en waartoe hij in staat is gegeven het feit dat een verkeerde inschatting catastrofale gevolgen kan hebben” (Patterson, 1992). Stress op zich hoeft niet als probleem ervaren te worden. Een stressor kan namelijk zowel positief als negatief zijn. Negatieve stress kan leiden tot diverse gezondheidproblemen zoals rugpijn, hoge bloeddruk, slapeloosheid en migraine (Gershon, 1999). Daarnaast kan het ook veel psychische klachten tot gevolg hebben zoals angst, flashbacks en depressies (Gershon 1999, Sheean and Van Hasselt, 2003, Stinchcomb, 2004). Onderzoeken laten zien dat de nabijheid, duur en intensiteit van de blootstelling aan incidenten de belangrijkste voorspellers van fysieke en mentale klachten bij first responders zijn (Pietrantoni & Prati, 2008:15). Door Paton (2006: 199) wordt vorenstaande specifieker gemaakt. Hij stelt dat de onzekerheid over de bedreiging, de mate van betrokkenheid, herhaling, de mate van persoonlijk gevaar en opereren onder hoge tijdsdruk stressverhogend kunnen werken. Violanti & Aron (1994) hebben een top vijf gemaakt van zaken die stress veroorzaken in de politiewereld: iemand doden, een dienstmaat die gedood wordt, fysiek aangevallen worden, werken met een gewond/mishandeld kind en iemand met hoge stress achterna zitten. Verder onderzoek heeft aannemelijk gemaakt, dat er een significant verband bestaat tussen omgevingsstress tijdens het routinematig werk en huidige depressieve symptomen van de diender. Dit is vooral van belang in het eerste jaar van een beginnend agent. Naast deze zaken die agenten in hun dagelijks werk meemaken spelen ook de werkomstandigheden zoals het onregelmatig werken, de werkdruk en mogelijkheid om sancties opgelegd te krijgen een belangrijke rol bij de mentale weerbaarheid van een agent (Ivie & Garland, 2010: 51). Wanneer stress langdurig aanhoudt en ook langdurig negatieve gevolgen heeft, wordt gesproken van burnout. Volgens Morris (2010) ontstaat een burnout wanneer de stress gedurende een lange periode zo intens is dat het voor een werknemer lastig wordt om aan de meest simpele vragen te voldoen. Burnout wordt gedefinieerd als “becoming exhausted, wearing out, or failing in response to excessive demands” (Freudenberg, 1974). Ook kan sprake zijn van diverse andere symptomen. Uit een onderzoek van Gershon (2009: 281) onder 1072 agenten blijkt dat 81 procent wel eens weinig energie had, 64 procent voelde zich ongelukkig of depressief en 58 procent had hoofdpijn en druk in het hoofd. Verder gaf 47 procent zichzelf wel eens de schuld van dingen die er gebeurden (zie ook McClure, 2002: 9), 47 procent had last van buikpijnen, 46 procent gaf aan geen interesse te hebben in

Page 33: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 33

dingen en 46 procent had pijn in de borst. Zeven procent dacht er wel eens aan zijn of haar leven te beëindigen (zie ook Adams & Buck, 2010: 1030). Andere onderzoeken noemen ook: woede, frustratie op langere termijn, slechte gezondheid, middelenmisbruik, huwelijksgeschillen en banenverlies als gevolgen van acute stressituaties (Adams & Buck, 2010: 1030; McClure, 2002: 9). In sommige gevallen worden psychische ongemakken stoornissen. Depressies en ook PTSS (Post Traumatisch Stress Syndroom) of symptomen hiervan komen bij de politie voor. Uit eerder genoemd onderzoek (Gershon 2009) blijkt dat symptomen van PTSS redelijk vaak voorkomen: 33 procent van de respondenten dacht herhaaldelijk aan, of droomde over incidenten. 24 procent nam afstand van de mensen en de activiteiten die met de stressvolle gebeurtenis te maken hadden en 23 procent vermeed alles wat met het incident te maken had (Gershon et al, 2009: 281). Het feit dat politieagenten soms in een situatie komen waarbij het snel nemen van beslissingen gevraagd wordt leidt bij sommige agenten tot vermindering van mentale weerbaarheid (Burke, 2000; Kroes, 1974; Kroes, 1974b). Als de professional echter weet dat er een goede basis is, dan is hij in staat te werken met vertrouwen. Vorenstaande wil zeggen, dat de agenten het gevoel moeten hebben dat ze veilig kunnen werken, kunnen vertrouwen op de kwaliteiten van directe collegae en ze weten dat de organisatie en vooral de direct leidinggevende, begrijpt dat ze lastige beslissingen moeten nemen waarbij het ook wel eens verkeerd kan gaan. De agent op straat moet het gevoel hebben dat de leidinggevende achter hem staat. Zelfvertrouwen is de harde voorwaarde om onder tijdsdruk goed te observeren en te beslissen, volgens de respondenten in het onderzoek Veilig Politiewerk (Van der Torre, 2011). Het komt de stressgevoeligheid en daarmee uitvoering van politiewerk ten goede. Niet alleen het gevoel van de leidinggevende maar ook het OM en de rechtelijke macht kunnen de diender vaak het gevoel van onmacht en dus onzekerheid geven. Positieve benadering Het werk van politieagenten kan ook positieve gevolgen hebben voor hun psychische welzijn. Recentelijk heeft dit in onderzoek aandacht gekregen. Auteurs spreken over positieve groei (Schorr, 2006). Dit kan zich bijvoorbeeld manifesteren op de volgende manieren: meer waardering voor het leven, meer waardevolle inter-persoonlijke relaties (zie ook Moos, 1994), toename van spirituele overtuiging, het stellen van nieuwe doelen in het leven en een toegenomen persoonlijke kracht (Chopko, 2010: 57). Verder worden als positieve gevolgen van een trauma genoemd: meer zelfvertrouwen en het ervaren van meer empathie en de ontwikkeling van coping mechanismen (Moos, 1994). Positieve gevolgen van persoonlijke groei zijn het beter kunnen omgaan met stress en een toename van veerkracht (Aldwin, Sutton & Lachmann, 1996). Coping is de manier waarop iemand met problemen omgaat. Lazarus en Folkman (1985) definiëren coping als: “constant changing cognitive and behavioral efforts to manage specific external and/or internal demands that are appraised as taxing or exceeding the resources of the person”. Coping is een combinatie van de verstandelijke en emotionele reacties op stress of een probleem en het gedrag dat daaruit voortvloeit. Gaillard (2007) constateerde dat in acute stress situaties, waarmee politiemedewerkers op straat soms geconfronteerd worden, negatieve emoties en sterke fysiologische reacties ervaren worden. Deze reacties vragen om aandacht en er ontstaat een verminderde concentratie en prestatie op de taak. Er zijn verschillende strategieën en mechanismen van coping. Mensen wisselen het mechanisme dat ze toepassen af, afhankelijk van de omstandigheden en hun copingstrategie, die samenhangt met hun persoonlijkheid. Volgens Lazerus en Folkman (1984) stellen mensen zichzelf (onbewust) twee vragen als ze in een potentieel dreigende situatie terecht komen. De eerste is een inschatting van de situatie (de primaire taxatie: “hoe bedreigend is de situatie?”), de tweede is een inschatting van de beste oplossing (de secundaire taxatie: “Kan ik er wat aan doen?”). Uitkomsten van onderzoeken laten zien dat als tijdens de taxatie de problematische omstandigheid als een uitdaging wordt ervaren dit positieve energie geeft. Er is dan sprake van meer controle. Er ontstaan positieve emoties en energie. Hoe iemand reageert op een stressvolle situatie wordt niet of nauwelijks bepaald door de aard van het probleem, maar veel meer door iemands copingstrategie. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen copingstrategieën gericht op het aanpakken van de bron waar de stress door ontstaat (taakgerichte coping), het verminderen van de emotionele of lichamelijke stressreacties (emotiegerichte coping) en het ontwijken van de situatie (ontwijkende coping) (Endler

Page 34: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 34

en Parker, 1990). Over het algemeen is in controleerbare situaties taakgerichte coping het meest effectief. Het is mogelijk om zich bewust te worden van de eigen copingmechanismen en om die als het nodig is aan te passen aan de omstandigheden. Mensen met veel coping eigeneffectiviteit hebben vertrouwen in de eigen capaciteiten om te functioneren in stressvolle situaties (Bandure, 1997). Uit onderzoek blijkt dat het toegepaste copingmechanisme mede bepaalt hoe iemand een probleem ervaart. Zo blijkt dat mensen met een sterke coping eigeneffectiviteit minder angst ervaren en meer gebruik maken van effectieve coping strategieën (Ozer en Bandura, 1992). Daarvoor is de kennis over eigen emotionele reacties en coping gedrag en de bewuste regulatie van deze reacties en gedragingen van belang (Delahaij, Gaillard en Soeters, 2008). Mensen die hiertoe in staat zijn leren en presteren beter, omdat ze effectievere strategieën kiezen en hun strategieën kunnen veranderen als de situatie daar om vraagt (Theodosiou e.a., 2006). Dit is te beïnvloeden door training en ervaring. Doel van stress training programma’s is om de copingstrategie van betrokkene te veranderen, het zelfvertrouwen te vergroten en het leren reflecteren en reguleren van stress en coping (Saunders et al, 1996). Variabelen die van belang zijn voor een optimaal coping proces zijn de persoonskenmerken en de organisatiekenmerken. Persoonlijkheidskenmerken zijn stabiele psychologische kenmerken van een individu. Delahaij noemt in dit verband als persoonskenmerk onder andere hardiness (gehardheid) (2010; 135). Belangrijke organisatiekenmerken zijn de organisatiecultuur, maar ook de training en de steun die de organisatie de professionals biedt. De organisatiecultuur beïnvloedt de ontwikkeling van de contextuele persoonskenmerken. De vraag: hoe wordt er binnen een organisatie aangekeken en omgegaan met het maken van fouten? (van Dyck) is relevant. Dit geldt niet alleen voor het werk op straat, maar ook bijvoorbeeld voor de houding van leidinggevenden ten opzichte van ingediende klachten. Stress leidt namelijk tot het maken van fouten. Delahaij onderzocht welke cultuur effectiever is, de foutenmanagement- of de foutenvermijdingscultuur. Bij foutenmanagement is men gericht op het omgaan met negatieve effecten van fouten, leert men van fouten en ervaart men sociale steun. De foutenvermijdingscultuur is gericht op het vermijden van fouten. Delahaij concludeerde dat een organisatie met een foutenmanagement cultuur het meest effectief is. Zij doet in haar onderzoek drie aanbevelingen: zie het maken van fouten als onderdeel van het werk, maak fouten in de organisatie bespreekbaar en zie fouten als een kans om van te leren. Naast coping wordt in de literatuur het begrip veerkracht (resilience) gebruikt als verklaring voor mentale weerbaarheid. Hiervan bestaan verschillende definities. Bonnano (2004: 24) definieert veerkracht als: “the ability of adults in otherwise normal circumstances who are exposed to an isolated and potentially highly disruptive event, such as the death of a close relation or a violent or life threatening situation, to maintain relative stable, healthy levels of psychological and physical functioning”. Veerkracht gaat volgens Bonnano dus niet alleen over het mentale aspect, maar heeft ook te maken met de fysieke gezondheid. Hij geeft aan dat sprake is van een wisselwerking. Veerkracht in het ene domein (bijvoorbeeld mentaal), hangt sterk samen met veerkracht in het andere domein (fysiek). Een voorbeeld daarbij is dat iemand die angsten heeft ook last kan krijgen van een hoge bloeddruk. Om deze reden hebben Pole et al. (2006: 207) veerkracht gedefinieerd als “goed kunnen functioneren in drie belangrijke domeinen, namelijk mentale gezondheid, fysieke gezondheid en inter-persoonlijke relaties”. Violanti (2006: 167) formuleert een definitie die zich specifiek richt op de politie. Volgens hem gaat veerkracht over “de mogelijkheid van een individuele politieagent en/of hele afdelingen van de politie om balans te houden tijdens de aanwezigheid van verstoringen die er toe doen”. Meerdere auteurs definiëren veerkracht als “terugveren” na een schokkende gebeurtenis. Hierbij gaat het om ofwel terugveren naar een beginsituatie, ofwel het creëren van een nieuw evenwicht binnen de veranderde context (Hoijtink et al, 2010: 20). Een ander concept, vergelijkbaar met veerkracht is hardiness (Kobasa 1979). Kobasa beschreef dat hardiness uit drie onderling verbonden onderdelen bestaat, te weten: 1. Commitment (betrokkenheid). Mensen die hoog scoren op commitment geloven dat wat de omstandigheden of het leven ook brengen, daarvan een levensles of betekenis uitgaat. Ze zijn niet geneigd de situatie te vermijden of zich terug te trekken, maar gaan deze aan. Ze blijven betrokken bij

Page 35: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 35

de situatie, ook als deze moeilijk is. Commitment is de “tendency to involve oneself in whatever one is doing or encounters” (Maddi et al, 1982). Commitment is van belang om een juiste inschatting te kunnen maken van de betekenis van nieuwe situaties voor de betrokkene. Moss (1973) veronderstelde dat als een medewerker zich niet betrokken voelt bij het werk, hij vatbaarder is voor ziekte. 2. Control (controle/beheersing). Mensen die hoog scoren op controle, gaan actief met de problemen aan de slag, ze vechten voor een goede uitkomst, ook al is de situatie problematisch. Ze zijn niet geneigd tot passiviteit of machteloosheid. Control is “expressed as a tendency to feel and act as if one is influential in the face of the varied contingencies of life” (Averill 1973, Kobasa et al, 1982). Controle geeft het vermogen om prikkels uit stressvolle gebeurtenissen te gebruiken in het dagelijkse leven. Door gebruik te maken van kennis, vaardigheden en keuzes te maken kan een situatie beter worden geschat. Controle geeft een individu de mogelijkheid om de best passende oplossing te kiezen in een mogelijk stressvolle situatie. Het individu kan de situatie meer naar zijn hand zetten. 3. Challenge (uitdaging). Mensen die hoog scoren op challenge of veranderingsgerichtheid, passen zich aan de omstandigheden aan zoals deze zich aandienen. Ze proberen deze te hanteren. Ze beschouwen verandering en tegenslag als een deel van het leven. Ze ervaren het als naïef om te streven naar een comfortabel leven. De verandering nemen ze als kans voor persoonlijke groei. Challenge is “expressed as a belief that change rather than stability is normal in life and that the anticipation of changes provides incentives to grow rather than threats to security (Kobasa et al, 1982). Door potentieel uitdagende gebeurtenissen als uitdagingen te zien geeft als effect dat de stress in de daadwerkelijke situatie verminderd. Als je naar coping mechanisme kijkt geeft uitdaging het individu de mogelijkheid om te ontwikkelen en te groeien. Hardiness wordt verondersteld een buffer te zijn tussen stressvolle gebeurtenissen en ziekte. Lazarus (1966) veronderstelde dat het effect van de buffer afhankelijk is van de copingstrategie welke door het individu wordt gebruikt. Dit is afhankelijk van het persoonlijke karakter van het individu. Kobassa bracht onder de aandacht dat hardiness een belangrijke factor is bij de waarneming van bepaalde situaties door individuen en in de wijze waarop zij beslissingen nemen om tot een bepaalde actie over te gaan. Kobasa suggereerde dat de kwaliteiten van “hardy” individuen het mogelijk maakt om stressvolle situaties naar hun hand te zetten. Hardy mensen geloven dat ze controle hebben over de situatie, ze gecommitteerd zijn aan de dingen die ze doen, en ze veranderingen als een uitdaging zien en niet als een bedreiging (Kobasa, 1979; Maddi & Kobassa, 1984). Hardy mensen raken minder snel gestrest en kunnen beter omgaan met stressvolle situaties (coping) (Bartoli, Maddi). Hardiness wordt gerelateerd aan een meer probleem gerichte coping stijl (Eid e.a., 2004) en een sterke coping self-efficacy (Westman, 1990). Als dit inderdaad waar is kunnen individuen die minder “hardy” zijn voorzien worden van interventie en/of coping strategieën. 2.3.3 Definitie van mentale weerbaarheid Loehr (1994) een sportpsycholoog, die als voornaamste doel had het optimaliseren van de sportprestaties van atleten, definieerde in zijn boek, The New Toughness Training For Sports, mentale weerbaarheid als: “de capaciteit om consistent te functioneren richting de bovenste regionen van je talenten en je vaardigheden, onafhankelijk van de competitieve omstandigheden”. Een mentaal weerbaar persoon is in zijn ogen: sociaal en extravert; in staat om kalm en ontspannen te blijven, competitief in vele situaties en heeft een lagere stressgevoeligheid dan anderen; iemand met een sterk gevoel van vertrouwen en een onverstoorbaar geloof dat hij/zij de eigen toekomst onder controle heeft. Loehr ontwikkelde uit gesprekken met atleten en coaches vier kenmerken van weerbaarheid: Emotionele flexibiliteit; het vermogen om weerstand te bieden aan onverwachte emotionele wendingen en soepel, niet vijandig en uitgebalanceerd te blijven zodat de atleet in staat is om een breed palet van positieve emoties te gebruiken gedurende de wedstrijd.

Page 36: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 36

Emotionele responsiviteit; het vermogen om gemotiveerd en betrokken te blijven onder grote druk. Ook als de strijd moeilijk wordt, verhard de atleet niet, denkt niet aan terugtrekken en de concentratie verminderd niet. Emotionele kracht; het vermogen om weerstand te bieden aan grote emotionele druk en een grote vechtersmentaliteit aan de dag te leggen om onmogelijke gebeurtenissen het hoofd te bieden. Emotionele veerkracht; het vermogen om met emotionele tegenslag om te gaan en snel terug te komen en te herstellen van teleurstellingen, fouten en gemiste kansen en direct weer volledig klaar te staan voor het vervolg van de wedstrijd. Tot 2002 werd de term mentale weerbaarheid voornamelijk gebruikt in de topsport. In 2002 schreven de psychologen, Dr. Peter Clough, Keath Earle en David Sewell een hoofdstuk in een boek, Solutions In Sport Psychology. Het hoofdstuk was getiteld “Mental toughness, the concept and its measurement”. Naar aanleiding van dit artikel nam de belangstelling voor mentale weerbaarheid een grote vlucht. Zij definiëren mental toughness (mentale weerbaarheid) als volgt: “The capacity of an individual to deal effectively with stressors, pressures and challenges, and perform to the best of their ability, irrespective of the circumstances in which they find themselves”. Clough et al (2002, p 38) omschrijven de mentaal weerbare persoon als volgt: “heeft de neiging om gezellig en extravert te zijn, omdat hij in staat is om kalm en ontspannen te blijven, hij is competitief ingesteld in veel situaties en maakt zich minder snel bezorgd dan anderen. Met een hoge mate van geloof in zichzelf en een onwrikbaar geloof dat hij over zijn eigen lot beschikt, kan deze persoon relatief onbewogen blijven ondanks competitie of tegenslag.” De mentale weerbaarheid van een individu bepaalt hoe deze omgaat met stress, druk en uitdagingen en maakt het verschil waarom wij in bepaalde omstandigheden al dan niet succesvol zijn. Uit onderzoek blijkt dat de mentale weerbaarheid van een individu voor 25% kan bijdragen aan zijn functioneren. Mentaal weerbare personen zijn meestal verantwoordelijkheid voor hun eigen daden. Zij hebben een houding van “ik kan dat” en zij zoeken de schuld van hun tekortkomingen niet bij anderen. Mentale weerbaarheid kan beschreven worden als de verbinding tussen topprestaties en stressmanagement, omdat je niet op de top van je kunnen kunt functioneren als je niet effectief om kunt gaan met stress en uitdaging. In het werkboek professionele weerbaarheid van de Politieacademie wordt mentale weerbaarheid gedefinieerd als ‘de capaciteit van mensen om te blijven functioneren onder (mentaal) belastende omstandigheden en daarvan snel te herstellen’, als het ware de veerkracht van de politieambtenaar om overeind te blijven. De definitie omvat zowel het functioneren en het kunnen presteren tijdens mentaal uitdagende omstandigheden als het herstellen van/behouden van welzijn als gevolg van mentaal uitdagende omstandigheden. Mentale weerbaarheid speelt een belangrijke rol in situaties die als uitdagend ervaren worden. Het geeft inzicht in waarom mensen met hetzelfde talent en verkerend onder dezelfde omstandigheden elk anders reageren op stressvolle situaties zoals werken onder druk. Eerdere ervaringen spelen hierbij een rol. Mentale weerbaarheid gaat dan ook om persoonlijke veerkracht en het intrinsieke verlangen naar succes in dergelijke situaties. Waar voor de ene persoon druk of spanning een drijfveer is, wordt de ander hieronder beperkt in zijn functioneren. Deze ervaart dit juist als stress. Zijn prestaties zijn hiermee afhankelijk van de wijze waarop hij met deze omstandigheden omgaat. Daarmee beïnvloedt zijn mentale weerbaarheid de prestaties. Mentale weerbaarheid zorgt ervoor dat je leert controle te hebben over je eigen percepties, gevoelens, gedachten en reacties. Dit kun je versterken door te oefenen en te herhalen in combinatie met operationele training. Je ontwikkelt een kern van mentale veerkracht die ervoor zorgt dat je elke uitdaging of bedreiging met verhoogd zelfvertrouwen, effectief aan zult pakken. Mentale weerbaarheid

Page 37: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 37

gaat dus meer over de binnenzijde. In andere woorden: hoe zie jij jezelf? Als je weerbaar bent kun je op een passende manier opkomen voor jezelf. Je kunt dan met respect voor de ander je grenzen trekken. Op deze wijze werkt weerbaarheid preventief. Het voorkomt machtsmisbruik of geweldservaringen en het vergroot de kans tijdig agressief gedrag af te stoppen. Aan de basis van weerbaarheid staan een positief zelfbeeld, zelfwaardering en zelfrespect. Met behulp van deze bouwstenen kan gewerkt worden aan zelfbewustzijn en het vergroten van zelfvertrouwen. Vervolgstap is het komen tot de juiste vaardigheden om voor jezelf op te komen. Door aandacht te besteden aan de versterking van de veerkracht en het vergroten van het vakmanschap van de individuele collega’s zal de (operationele) inzetbaarheid vergroot worden. Op deze drie facetten is het programma- en actieplan professionele weerbaarheid gericht.

1 De versterking van de veerkracht van politieambtenaren 2 Het vergroten van het vakmanschap van politieambtenaren 3 Vergroten van de (operationele) inzetbaarheid bij de politie.

De aandacht voor professionele weerbaarheid is daarmee niet slechts een voorwaardelijk element van goed werkgeverschap, maar draagt ook bij aan het welzijn en gezag van politieambtenaren. Dit uit zich in de zekerheid, kennis en vaardigheden van individuele collega’s om de professionele ruimte goed in te vullen en daarmee goed politiewerk te kunnen verrichten. Zoals uit bovenstaande blijkt is het lastig om in de internationale literatuur één definitie te vinden van het begrip mentale weerbaarheid. Uit diverse onderzoeken blijkt in ieder geval dat het te maken heeft met psychisch bestand zijn (beschermd zijn) tegen het dagelijkse werk zodat geen langdurige klachten optreden. Dit gaat dan vooral om de negatieve benadering van mentale weerbaarheid, namelijk gericht op het voorkomen van psychische klachten. Mentale weerbaarheid kent echter niet alleen deze negatieve benadering. Het voorkomen van klachten lukt als agenten de mogelijkheid hebben om terug te veren naar de oude situatie of een nieuwe situatie creëren, met andere woorden als ze beschikken over veerkracht en hardiness. Dit is de positieve benadering. Naast veerkracht en hardiness heeft mentale weerbaarheid ook te maken met groei. Niet elke negatieve gebeurtenis die een agent meemaakt heeft negatieve gevolgen, mensen kunnen zich er ook beter door gaan voelen en groeien. Ook dat is een aspect van mentale weerbaarheid. 2.3.4 Variabelen Kobasa (1982) beschreef dat Hardiness uit drie variabelen bestaat. Dit zijn commitment (betrokkenheid), control (controle/beheersing) en challenge (uitdaging). Er zijn meerdere onderzoeken naar “hardiness” gedaan. Bartone (2002, 2005 en 2006) heeft in verschillende studies aangetoond dat militairen die hoog scoorden op hardiness, minder last hadden van somberheid, angsten en PTSS-klachten. Ook wanneer leiders hardy leadership laten zien, ontwikkelen militairen in deze groep minder psychische klachten dan in groepen waar leiders minder hardiness hebben. Cohesie en een familiare omgang, dat wil zeggen hechting en samenhang in een kleine unit van militairen, hebben een positief effect op persoonlijke hardiness. Uit studies onder militairen blijkt het belang van trainen in weerbaarheid en “hardiness” (Bartone, 2005, 2006). Militairen die een training volgden in hardiness ontwikkelden minder psychische klachten dan militairen die de training niet hadden gevolgd. Ook Castro (2008) laat in onderzoek zien dat militairen welke een zogenaamde battle mind training volgden, drie maanden na een uitzending, minder last hadden van PTSS dan militairen welke de training niet volgden. In de training was aandacht voor vaardigheden in psychologische zelfhulp, “kameraden hulp” en leiderschap. Hobfoll toont in verschillende onderzoeken onder beroepsgroepen als politiemensen, brandweermensen, eerste hulpmedewerkers aan, dat de stapeling van kritische incidenten samen gaat met het verlies van persoonlijke hulp- en energiebronnen (Freedy & Hobfoll,1993). Bakker (2007; 21) noemt een aantal factoren die helpen bij een gezonde mentale conditie in het werk.

Page 38: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 38

Dit zijn: - zelfvertrouwen in je handelen als professional; - controle en invloed hebben op de ingrijpende gebeurtenis, door handelend te kunnen optreden; - goede support, zowel technisch als persoonlijk van de leidinggevende; - goede samenwerking en collegialiteit; - invloed op de manier van werken; - rekening houden met grenzen van mensen; - goede support van het thuisfront.

Dr. Peter Clough, Keith Earle en David Sewell ontwikkelden in 2002 een test (MTQ48) waarmee mentale weerbaarheid kan worden gemeten. Zij wilden een test ontwikkelen gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en bruikbaar voor zowel de sport als het bedrijfsleven. Tot die tijd waren er meerdere pogingen ondernomen om de verschillende facetten van mentale weerbaarheid te beschrijven. Dit waren onder andere: “the ability to perform toward the upper range of your talent (Loehr 1995); “the ability to cope with intense pressure” (Williams, 1988); en “the ability to cope better than your opponents with the demands of competitive sport” (Jones et al, 2002). Clough en Earle waren uit op een wetenschappelijk bewezen en praktisch bruikbaar meetinstrument. De literatuurstudie en vele interviews met topsporters en coaches had als uitkomst dat de factoren welke Kobasa had benoemd in zijn model, te weten: control, commitment en challenge ook nu weer naar voren kwamen. Echter werd er één extra factor gevonden die van belang was, te weten: confidence. Twee van de factoren konden worden uitgesplitst. Confidence bestond uit twee aspecten, te weten: inter-persoonlijk vertrouwen en vertrouwen in jezelf en twee factoren van controle worden verondersteld, te weten: emotionele controle naast levenscontrole. Controle (Control) Personen die hoog scoren ervaren op deze schaal dat ze hun werk en de omgeving waarin ze werken, onder controle hebben. Zij zijn in staat om invloed uit te oefenen op hun werkomgeving en voelen zich op hun gemak en hebben voldoende zelfvertrouwen in complexe werksituaties waar meerdere taken tegelijkertijd uitgevoerd moeten worden. In het ene uiterste betekent dit, dat personen veel taken tegelijkertijd uit kunnen voeren. Het andere uiterste betreft personen die zich alleen op hun gemak voelen wanneer ze hun taken één-voor-één uit kunnen voeren. Studies laten zien dat hoe minder mensen in control zijn, hoe meer gestrest ze zich voelen wat weer leidt tot negatieve consequenties. Levenscontrole: Een persoon die hoog scoort op deze schaal is overtuigd van zijn controle ten aanzien van het leven dat hij/zij leidt. Deze personen hebben het gevoel dat het leven volgens planning verloopt. Zij denken dat succes hun toelacht en denken alles aan te kunnen. Meestal hebben zij geen hulp of aanmoedigingen van anderen nodig. Het vertrouwen in eigen kunnen is groot. Zij gaan verantwoord om met de beschikbare tijd en kunnen vaak meerdere taken tegelijk uitvoeren. Zij zijn meestal heel positief ingesteld en kijken meer naar oplossingen dan naar problemen. Het zijn harde werkers. Emotionele controle: Personen die hoog scoren op deze schaal hebben hun emoties beter onder controle dan personen die lager scoren. Hoog scorende personen zijn geneigd hun emoties minder te tonen in het bijzijn van anderen. Dat wil niet zeggen dat ze geen emoties hebben, of dat ze niet emotioneel intelligent zijn. Het zegt alleen iets over het onder controle hebben van de emoties. Personen met een sterke emotionele controle kunnen zelf bepalen hoeveel van de emoties ze aan de ander laten zien. Dit kan van belang zijn in verschillende inter-persoonlijke situaties, bijvoorbeeld als leider wanneer je rustig moet overkomen in moeilijke omstandigheden. Betrokkenheid (Commitment) Gemeten wordt de betrokkenheid ten aanzien van het bereiken van doelstellingen en het halen van deadlines. Personen die hoog scoren op deze schaal zijn minder snel afgeleid en uit het veld geslagen door problemen, die zich voordoen op de weg naar hun doel. De afspraken kunnen met andere personen worden gemaakt, maar kunnen ook afspraken met jezelf zijn. Bij mensen die minder hoog

Page 39: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 39

scoren komt het eindresultaat in gevaar en komt hierdoor onder druk te staan als zich onverwachte obstakels en problemen voordoen. Tijdens ons werk maken we voortdurend afspraken. Het kunnen persoonlijke ontwikkelingen betreffen, maar ook werkafspraken zoals het realiseren van doelstellingen, het afronden van projecten etc. Het maken en nakomen van afspraken is een belangrijke manier van omgaan met elkaar. Soms worden we op onze betrouwbaarheid beoordeeld. Het kan een belangrijk aspect zijn in hoe anderen naar ons kijken. Dit kan van grote invloed zijn op de prestaties van een team. Uitdaging (Challenge) Deze schaal beschrijft de dimensie waarin personen uitdagingen benaderen als kansen dan wel als bedreigingen. Een uitdaging wordt gezien als een activiteit die ongewoon is en die de persoon iets nieuws laat doen. De wijze waarop we uitdagingen benaderen is de sleutel hoe we ermee omgaan. Of we ergens positief of negatief naar kijken zit tussen de oren. De benadering van uitdagingen als kans, wordt gezien als een punt van motivatie en zelfontwikkeling. Deze personen functioneren vaak het beste in een omgeving die continu aan verandering onderhevig is. Personen die uitdagingen als een bedreiging zien hebben een voorkeur voor een werkomgeving die niet aan veranderingen wordt blootgesteld. Wat voor de één een uitdaging is hoeft dit voor een ander niet te zijn. In de sportwereld zien we bijvoorbeeld atleten met een perfecte techniek. Zij falen echter altijd op de grote toernooien. Anderen die beschikken over minder talent worden uiteindelijk kampioen omdat ze er op het juiste moment in de finale staan. Vertrouwen (Confidence) Personen met een hoge mate van zelfvertrouwen zijn overtuigd dat zij taken, die als zwaar en ingewikkeld worden beschouwd tot een succes weten te brengen. Hoe meer vertrouwen iemand heeft, hoe veerkrachtiger hij is (Paton, 2006). Personen met minder zelfvertrouwen hebben meer kans op het maken van fouten en zijn vaak minder standvastig en eerder uit evenwicht te brengen. Uit de analyse van veel data bleek dat vertrouwen twee elementen bevat welke van belang zijn: vertrouwen in eigen capaciteiten en inter-persoonlijk vertrouwen. Vertrouwen in eigen capaciteiten. Personen die hoog scoren hebben het gevoel en het vertrouwen dat ze van meerwaarde zijn voor zichzelf en voor hun omgeving. Het functioneren is minder afhankelijk van de waardering die zij daarvoor krijgen van andere personen. Zij geloven sterk in de eigen capaciteiten. Tevens staan zij een stuk optimistischer in het leven dan mensen die minder hoog scoren. Zij vertrouwen op hun intellectuele toolkit, dat wil zeggen hun kennis, vaardigheden, opleiding en ervaring, om een taak of actie tot een goed einde te brengen, ook als de opdracht moeilijk is en er een kans bestaat dat het fout afloopt. Inter-persoonlijk vertrouwen. Personen die hoog scoren op deze schaal zijn in de regel assertiever dan personen die minder hoog scoren. In grote groepen voelen deze personen zich beter op hun gemak dan anderen en zullen zij geen moeite hebben met de aandacht die de omgeving op hen richt. Zij zijn ook beter in staat om met moeilijke of onhandelbare personen om te gaan. Zij kunnen omgaan met kritiek en commentaar als er weerstand ontstaat. Zij houden hun recht rug zeker als ze de overtuiging hebben met de juiste dingen bezig te zijn. Wetende wat de variabelen van mentale weerbaarheid zijn blijft de vraag of deze te beïnvloeden zijn. Het antwoord van Clough en Strycharczyk is “ja!”. Het is wel goed om te realiseren dat deze technieken en benaderingen allemaal werken in wisselende omstandigheden maar dat ze niet altijd bij iedereen werken en niet in alle situaties steeds weer. Er moet dus continue bekeken worden of de gekozen benadering wel effectief is. Clough en Strycharczyk komen tot de slotsom dat alle gereedschappen en technieken om aan mentale weerbaarheid te werken onder te brengen zijn in vijf groepen, te weten:

Page 40: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 40

1. Positief denken. “Whether you think you can do a thing or think you can’t do a thing, you’re probably right”. Dit is gezegd door Henry Ford en hij beschreef hiermee het positieve denken en het belang daarvan voor onze effectiviteit. We zijn wat we denken dat we zijn. Positief denken is een benadering die stimuleert om met ideeën, beelden en woorden te komen die een bijdrage kunnen leveren aan de uitvoering, groei en succes. Mensen beschikken over een buitengewone kracht als alles wat we weten, voelen en geloven gebaseerd is op onze innerlijke gevoelens. Er zijn veel hulpmiddelen en technieken ontwikkeld om positief denken te ontwikkelen, te denken valt aan: NLP, sport coaching, peptalk ter bevestiging van je kunnen, denken aan positieve dingen. 2. Visualisatie. De meeste mensen hoeven niet geleerd te worden hoe ze moeten visualiseren, ze doen dit continu. Wat er moet gebeuren is dat we moeten leren dit in ons voordeel te gebruiken. De uitdaging is er in gelegen om visualisatie positief te gebruiken. Door positieve beelden te creëren kunnen deze een positieve invloed hebben op je gedachten en je lichamelijke reacties. Je kunt bijvoorbeeld je mentale stem gebruiken om het geloof in jezelf te versterken dat je in staat bent om te kunnen gaan met veranderingen en deadlines. Om te relaxen kun je verbeeldingskracht gebruiken. Visualisatie is alsof je naar een video van jezelf zit te kijken. 3. Onder controle hebben van angst. Het is belangrijk dat mensen kunnen omgaan met stress en angst. Coping is de manier waarop iemand met problemen, angst en stress omgaat, dit is beschreven in 2.3.2. Om angsten onder controle te krijgen kunnen bijvoorbeeld stresstrainingen worden gevolgd. Doel van stress training programma’s is om de coping stijl van betrokkene te veranderen, het zelfvertrouwen te vergroten en het leren reflecteren en reguleren van stress en coping (Saunders, Driskell, Johnston en Salas, 1996). 4. Doelen stellen. Doelen stellen is een effectieve manier om personen te motiveren om belangrijke of waardevolle doelen te bereiken. Doelen dienen de richting en de intensiteit aan te geven. Logisch vastgestelde doelen kunnen een brug zijn voor individuen om aan die doelen te gaan werken (Locke). Locke en Latham (2002) hebben vier mechanismen gevonden waardoor doelen stellen invloed heeft op de persoonlijke prestatie. Doelen motiveren als:

• De aandacht uit gaat naar activiteiten die relevant zijn voor het gestelde doel; • Ze gebruikt worden om energie te genereren. Locke vond uit dat hoe uitdagender en

specifieker een doel wordt geformuleerd, hoe harder een individu zal proberen dit doel te bereiken;

• De te verwachten inzet van te voren wordt bepaald; • Mogelijkheden en strategieën worden aangegeven die het mensen mogelijk maakt om te

anticiperen op succesvolle interventies.

Locke en Latham (1990) stellen dat om te motiveren, doelen aan de volgende eisen moeten voldoen: clarity (SMART geformuleerd, dat wil zeggen Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden); challenge; commitment; feedback en task complexity. Task complexity wil zeggen dat er in de planning en uitvoering rekening gehouden wordt met de complexiteit van een opdracht. De opdracht mag dusdanig complex zijn dat er een realistische kans bestaat deze te volbrengen. 5. Aandacht vasthouden. Als er een factor is die richting geeft aan het optimaal functioneren van een persoon, ongeacht waar deze mee bezig is of wat de situatie is, dan is het kunnen focussen van aandacht. Aandacht vasthouden refereert aan de mogelijkheid om te blijven focussen op wat echt belangrijk is, ondanks dat er afleiding of conflicterende prioriteiten zijn (Moran). Het ontwikkelen van het vasthouden van de aandacht kan gebeuren door time management, maar ook door psychologische benaderingen om focus te blijven houden. Aandacht vasthouden is een element welke verbonden kan worden aan alle vier de factoren van mentale weerbaarheid. Mentaal weerbare personen kunnen onder druk hun aandacht goed focussen (uitdaging), de focus snel weer aanbrengen bij verstoring (controle), aandacht geven aan de opdrachten die er toe doen om succes te hebben (vertrouwen), en weten waar hun aandacht naar toe moet gaan om de afgesproken doelen te realiseren (betrokkenheid).

Page 41: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 41

Onderzoek (Bull e.a.) heeft uitgewezen dat mentaal weerbare personen weten waar ze voor gaan en waar ze zich op moeten focussen, ook onder druk. 2.3.5 Conclusie In de internationale literatuur is er geen eenduidige definitie van mentale weerbaarheid te vinden, maar mentale weerbaarheid kan kortweg aangeduid worden als de wijze waarop wij omgaan met stress, druk en uitdagingen. De mentale weerbaarheid van politieambtenaren wordt in de huidige samenleving flink op de proef gesteld. In het dagelijkse politiewerk worden medewerkers geconfronteerd met onder andere incidenten. Daarnaast ervaren veel collega’s een bepaalde vorm van stress, thuis of op het werk, wat in een groot aantal gevallen vroeg of laat tot uitval leidt. In het rapport: De prijs die je betaalt … beschrijft AEF (2011) dat de mate van mentale weerbaarheid wordt bepaald door drie factoren, te weten: externe, interne en individuele invloeden. Het is van belang dat organisatie en leidinggevenden veel meer verantwoordelijkheid nemen voor het voorkomen van psychische problematiek als gevolg van het werk. De minister heeft als goed werkgever onderkend dat er aan deze situatie wat moet gebeuren en heeft het programma- en actieplan professionele weerbaarheid opgesteld. Hierin staat de versterking van de veerkracht van politieambtenaren, het vergroten van het vakmanschap van politieambtenaren en het vergroten van de (operationele) inzetbaarheid bij de politie centraal. Onderzoek (Clough e.a., 2002) heeft aangetoond dat er vier variabelen zijn welke van invloed zijn op de mentale weerbaarheid van individuen, dit zijn:

• Controle (levenscontrole en emotionele controle) • Betrokkenheid • Uitdaging • (Zelf)Vertrouwen (vertrouwen in eigen capaciteiten en inter-persoonlijk vertrouwen)

Elke medewerker met een hoge mate van mentale weerbaarheid heeft een hoge score op de pijlers: controle, betrokkenheid, uitdaging en (zelf)vertrouwen met als fundering vakmanschap en veerkracht. Als dit in balans is kan de medewerker optimaal presteren. 2.4 Leiderschap Deze paragraaf biedt een verdiepende betekenis aan het alomvattende begrip leiderschap. Leiderschap wordt geplaatst in een breder en historisch perspectief (2.4.1) en de relevante stromingen binnen leiderschap worden benoemd (2.4.2). Leiderschap wordt vervolgens geplaatst in de context van de politieorganisatie (2.4.3) en variabelen van leiderschap, zoals de fouten- en vermijdingscultuur, komen aan bod (2.4.4). Tenslotte zullen conclusies worden geformuleerd (2.4.5). Deze thesis geeft antwoord op de vraag in hoeverre leiderschap van invloed is op de mentale weerbaarheid van medewerkers tijdens de uitvoering van politiewerk. 2.4.1 Leiderschap in breder perspectief De Nederlandse samenleving heeft recent grote veranderingen doorgemaakt. In een relatief korte tijd van ongeveer 60 jaar zijn enorme moderniseringen doorgevoerd. De wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog heeft geleid tot een verzuilde samenleving. Die verzuiling heeft vervolgens plaats gemaakt voor een geïndividualiseerde samenleving waarin sociale contacten niet meer binnen de vertrouwde verticale systemen worden gezocht. De modernisering heeft geleid tot verdere horizontalisering en een pluriforme netwerksamenleving. De socioloog Anton Zijderveld beschrijft die pluraliteit als “een situatie waarin van elkaar verschillende menselijke groepen samenleven in burgerlijke vrede en in sociale interacties” (2010: 17). Hiërarchie maakt plaats voor meer gelijkheid en dat heeft invloed op de positionering en de invloed van het leiderschap. Leiderschap is een containerbegrip en heeft vele betekenissen. Kets de Vries stelt daarover dat duiken in de literatuur over leiderschap leidt tot verdwaling in een doolhof van eindeloze definities, ontelbare artikelen en niet aflatende polemieken. Onderzoek over leiderschap leidt tot steeds meer en meer onderzoek naar minder en minder, met als afloop dat door de onderzoekers van alles wordt bestudeerd

Page 42: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 42

over niets (1996: 7). Er is ook een lichtpunt, wetenschappers tonen steeds meer en bredere belangstelling voor de echte leiders in de realiteit van alle dag. De Ruijter sluit hierop aan met de vaststelling dat leiderschap een uitermate complex, vaag en omvattend begrip is. Het kan bij de één gaan over macht of positie, terwijl de ander het heeft over verantwoordelijkheid nemen. Er bestaat geen standaardmodel dat voor alle situaties toepasbaar en succesvol is. In de ordening wordt verwezen naar verschillende aspecten of kenmerken zoals bronnen of stijlen van leiderschap enerzijds en de relatie met het primaire proces, regels en procedures of met management anderzijds. (2011: 9) Beiden komen tot een conclusie dat de veelheid aan onderzoek en opvattingen over leiderschap betekent dat er eigenlijk steeds minder bekendheid bestaat over dit thema. Een andere theorie uit het Handboek Leiderschap in arbeidsorganisaties doet de constatering dat leiderschap één van de meest onderzochte maar minst begrepen sociaal wetenschappelijke fenomenen is. Complicerende factoren worden gevonden in het isoleren van leiderschap en context, de relatie leiderschap en persoonlijkheid, de aard en opzet van sociaalwetenschappelijk onderzoek, de wijze waarop leiders worden gekozen en het bestaan van impliciete leiderschapstheorieën en het verschijnsel charismatisch leiderschap. Een herkenbare definitie van leiderschap is ook in dit handboek te vinden: “Het gedrag van degene die in een leiderschapspositie is aangesteld wanneer hij de activiteiten waarvoor hij verantwoordelijk is richt op het realiseren van een bepaald doel of een geheel van doelen.” (1995:283-285,11) Robbins geeft leiderschap vorm als “het proces om anderen te beïnvloeden tot samenwerking om doelstellingen te verwezenlijken.” (2003: 314) Een bron als Wikipedia maakt een verwijzing naar de eigenschappen van leidinggevenden. Die eigenschappen zijn niet limitatief opgetekend, maar Kets de Vries stelt vanuit een klinisch perspectief dat de eerste drie levensjaren van een kind essentieel zijn voor de ontwikkeling en dat daarin de kernpatronen van de persoonlijkheid worden gevormd. Dit is de narcistische ontwikkeling, als een soort van motor die mensen drijft en dus onlosmakelijk is verbonden aan het element leiderschap. Die verbondenheid heeft een negatieve klank, echter constructief narcisme geeft de mens evenwicht, een positief zelfbeeld en een veilig gevoel van eigenwaarde. Door het vermogen naar binnen te kijken kunnen zij zich ontwikkelen tot uitmuntende leiders. (1996: 41-51,57). Vanuit deze theorie kan worden vastgesteld dat leiderschap vanaf de eerste levensjaren van een kind wordt gevormd. Het sluit aan bij de opvatting dat leiderschap niet kan worden aangeleerd, maar dat het van nature is gevormd. De klassieke benadering van nature versus nurture. De controverses op het thema leiderschap vragen om een verdere verdieping. Relevantie voor de definitie van leiderschap bieden de door Kets de Vries benoemde kenmerken van goed leiderschap: bescheidenheid, menselijkheid en een goed gevoel voor humor. Hij relativeert de factor macht als volgt met de opmerking van iemand: “Zodra je het gevoel hebt dat je als leider macht bezit, moet je eens proberen de hond van iemand anders te commanderen!” Leiderschap en leidinggeven worden sterk geassocieerd met het begrip macht. Macht kan worden geplaatst binnen een hiërarchische context, waarin de ene persoon invloed kan uitoefenen op het gedrag van de ander. Macht is tijdloos en vindt als begrip een basis in de historische literatuur. Een schrijver die in dat opzicht tot de verbeelding spreekt is de sociale wetenschapper Niccolò Machiavelli (1469-1527). In zijn bekende boek “De Heerser” schrijft hij over de positie van machthebbers ten opzichte van de burgers in een samenleving. Het gevaar bestaat op het moment dat de machthebber zijn gezag, dat hij in feite aan zijn medeburgers ontleent, omzet in een absolute macht en daarmee hun vertrouwen verliest. Juist in tijden van tegenspoed, wanneer het gezag de burgers nodig heeft, zijn er maar weinig te vinden die aan zijn bevelen gehoorzamen. Een verstandig heerser doet er goed aan een methode te bedenken, waardoor zijn onderdanen altijd en onder alle omstandigheden zijn gezag en persoon nodig hebben. Dan zullen ze hem altijd trouw zijn. (2009: 104-105) Vier eeuwen later schreef de socioloog Max Weber (1864 -1920) een heldere en actuele analyse over het verschijnsel macht. Hij onderscheidde drie vormen van legitiem gezag: traditiemacht, charisma en legaliteit. Charisma wordt in deze paragraaf nog verder uitgediept. Leiderschap zonder visie is onmogelijk (Kets de Vries, 1996: 11,12). De succesvolle leider vervult twee rollen, namelijk een charismatische en een uitvoerende. Charisma zorgt ervoor dat de leider een visie kan uitdragen en mensen daarin activeert en motiveert. De uitvoerende rol zorgt voor organisatieontwerp, controle en het passend belonen (transactie) van de volgers. De eerste rol bepaalt

Page 43: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 43

de richting en de tweede rol zorgt voor borging. Visie wordt door Quinn geproblematiseerd door de nadruk te leggen op onwetendheid in de top van een organisatie, bij het ontwikkelen van een visie. Overbrengen van een visie op anderen is vaak een frustrerende ervaring. Het oplossen van actuele problemen is misschien gemakkelijk, vorm geven aan de toekomst wordt ervaren als een lastig proces. (2008: 218) Leiderschap wordt binnen een recent historisch en theoretisch perspectief (de Ruijter) onderscheiden in drie clusters vanuit de volgende paradigma’s: traditioneel, transformationeel en contextueel. Het traditionele paradigma vindt zijn oorsprong in het scientific managementdenken van Frederick Taylor, ontstaan aan het einde van de 19e eeuw in de 2e Industriële revolutie, waarin sprake was van een relatief constante en helder afgebakende werkomgeving. De gezagsverhoudingen en positie van de leiding stond niet ter discussie. De tijd van globalisering in de tweede helft van de vorige eeuw bracht binnen organisaties grote veranderingen met zich mee. Het realiseren van veranderingen vroeg om een ander type leiderschap, dat vernieuwing bracht en werd getypeerd als transformationeel. Dit onderscheid werd door Burns (1978) getypeerd als transactioneel versus transformationeel en lijkt zeer relevant voor de verdere uitwerking van de onderzoeksvraag in deze thesis. Transactioneel staat voor een traditionele ruilverhouding tussen leidinggevende en medewerker, terwijl transformationeel staat voor toename van betrokkenheid van medewerkers bij organisatiedoelen en overstijgen van het eigen belang in het voordeel van de organisatie. In het transformationeel paradigma wordt ook het verschil benoemd tussen leiderschap en management. Dit verschil wordt benadrukt door de theorie van Bennis en Nanus (1985), vertaald in de opvatting dat managers de dingen goed doen en dat leidinggevenden de goede dingen doen. De ontwikkelingen rond de laatste eeuwwisselingen hebben geleid tot het contextueel paradigma op leiderschap, dat zich afspeelt in een complex, adaptief, dynamisch en gelaagd veld met vele actoren in wisselende posities. Dit type leiderschap sluit aan bij organisaties die in voortdurende interactie zijn met hun omgeving. “Vooral wanneer een grote mate van sociale interactie eigen is aan de taak- en dat geldt natuurlijk voor het politiewerk – hebben componenten van emotionele intelligentie als zelfbewustzijn, zelfmanagement, zelfmotivatie, empathie en sociale vaardigheden een grote invloed op de effectiviteit van leiderschap” (De Ruijter, 2011: 15, 16, 17). Paul Schnabel werkt de belangrijkste en recente grote maatschappelijke ontwikkelingen in 2000 uit volgens de lijn van de vijf “I’s”, waarin ook leiderschap vanuit de externe context wordt geduid. Deze lijn staat voor: Individualisering, Informalisering, Informatisering, Internationalisering en Intensivering. Deze ontwikkelingen hebben invloed op de positie van leiderschap. Een lijn als informalisering leidt tot verdere horizontalisering, waardoor hiërarchie steeds minder invloed krijgt. Maatschappelijke verbanden worden losser en er ontstaan nieuwe sociale netwerken. Gezagsverhoudingen tussen de mensen onderling en tussen overheid en samenleving veranderen. Hans Boutellier spreekt in zijn inaugurale rede (2007) over: Nodale Orde; veiligheid en burgerschap in een netwerksamenleving. Zijn betoog gaat over deze nieuwe sociale ordening in de samenleving. De kern is de opvatting dat veiligheid een ordenend principe is. Verschillende niveaus in de samenleving zijn van belang voor de organisatie van veiligheid. Deze veranderende context wordt ook door bestuurskundige Geert Teisman aangehaald. Hij beschrijft het verschil tussen de ordezoeker en ontwikkelaar en ziet leiderschap als een interact, een werkbare combinatie van stabiliserende orde en ontwikkelende dynamiek. Leidinggevenden moeten zich verbinden met die orde van organisatie en regels versus de vernieuwing van ketens, netwerken en processen. Door de combinatie te vinden tussen beide gedragsopties kan de leidinggevende de spanning tussen orde en chaos hanteren. De zichtbare hoofdrol van de individuele leider neemt af en er ontstaat een complexe interactie van leidinggeven, als weerspiegeling van die complexiteit van de samenleving. (2005: 141,168). Het gevaar dat leiderschap teveel wordt benaderd vanuit de kwaliteit van een persoon en te weinig vanuit de praktijk wordt benoemd in het werk Leiderschap (wat gebeurt er?) van Mertens, Jochoms en Zonneveld. De praktijk biedt de sociale context waarin leiderschap moet blijken. Leiderschap draait om de interactie tussen persoonlijke kwaliteiten en eigenschappen

Page 44: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 44

enerzijds, en een vakmatige, organisatorische, maatschappelijke en politiek-bestuurlijke setting anderzijds. (2009:10) De benadering van Teisman over leiderschap impliceert een verbinding met de positie van leiderschap binnen de politieorganisatie, waarin de spanning tussen de ordehandhaving vanuit de wettelijke regelgeving en situationeel handelen met ruimte voor de professionals voor een eigentijdse maatwerkoplossing, voortdurend aanwezig is. Samenvattend kan worden gesteld dat in de laatste decennia door vele auteurs onderzoek is gedaan naar het begrip leiderschap. De definiëring en invulling van dit begrip hangt af van de tijdgeest en wordt sterk beïnvloed door de verzuiling, individualisering en modernisering binnen de maatschappij. Op basis van de juiste context worden andere eisen of kwaliteiten aan leiderschap gesteld. 2.4.2. Stromingen binnen leiderschapsstudies In de huidige tijd is stabiliteit, meer dan in het verleden, ondergeschikt geraakt aan de vernieuwing. Juist de grote maatschappelijke veranderingen en het in de actualiteit inspelen op de maatschappij vragen om maatwerk. Organisaties met sociaal-maatschappelijke interacties verlangen een ander type leiderschap. Moderne organisaties moeten flexibel zijn en inspelen op de veranderende omgeving. Het denken over leiderschap kent verschillende stromingen. In dat kader is het eerder benoemde onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap relevant. De politicoloog Burns heeft dit onderscheid in 1978 geïntroduceerd. Transactioneel wordt nog verder uitgediept. Burns verstaat onder transformationeel het leiderschap waarin de klemtoon ligt op het verhogen van het bewustzijn, het veranderen van attitudes, waarden en normen en het overstijgen van het eigen belang ten voordele van de organisatie (1978). Dit type leiderschap wordt ook als charismatisch aangeduid en werd door Weber in de sociale wetenschappen geïntroduceerd. Beide termen worden nogal eens als synoniemen gebruikt (van der Vlist e.a., 1995: 35,36). House (1992) definieert charismatisch leiderschap als: “het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, meer dan normaal van hen verwacht kan worden, en het vrijwillig voor laten gaan van het belang van de missie van de organisatie boven de eigen belangen”. Hij heeft de term charisma vertaald naar formele organisaties en beschrijft de overtuigende wijze van een charismatisch leider ten aanzien van de juistheid en zuiverheid van zijn eigen opvattingen. Het is volgens hem een vorm van leiderschap die opkomt in stressvolle crisissituaties. De onzekerheid van de laatste decennia van de vorige eeuw hebben de belangstelling voor dit type leiderschap doen toenemen, als ‘overtuigende wegwijzer’. (House, 1977) Charismatisch leiderschap werkt doordat het een transformatie tot stand brengt in de perceptie en de motivatie van de medewerkers. Het grote belang van charismatisch leiderschap komt onder meer tot uiting wanneer er sprake is van snel wisselende en onvoorspelbare eisen van buiten. De leider formuleert namelijk een overstijgend doel, geeft het goede voorbeeld, laat blijken een hoog verwachtingsniveau van en sterk vertrouwen in zijn medewerkers te hebben. Beide synoniemen van leiderschap zijn door Bryman (1992) als New Leadership bestempeld (van der Vlist e.a., 1995: 36, 44, 47). Een andere vorm van leiderschap, participatief, vormt een nuttige tegenhanger van dit charismatisch leiderschap. Schaduwkanten van deze laatste zijn namelijk slaafse volgzaamheid en groepsdenken en dat kan leiden tot gebrekkige besluitvorming. Vanuit de literatuur zijn spraakmakende incidenten als de Cuba crisis en Watergate voorbeelden van dit groepsdenken, maar ook oorlogen worden in verband gebracht met uit de hand gelopen charismatisch leiderschap. Participatief leiderschap kan dan een goede aanvulling zijn, voorkomt excessen en sluit beter aan bij de nuchtere Nederlandse cultuur. Participatief leiderschap bevordert de eigen inbreng van medewerkers en zij krijgen een meer volwassen rol. De visie wordt meer een gezamenlijk product. Dit type leiderschap is wenselijk wanneer medewerkers een sterke behoefte aan autonomie hebben en ambitieus zijn. Dat is vaak het geval bij professionals die werk verrichten waarin ze zelfstandig moeten optreden en vergaande verantwoordelijkheden hebben (van der Vlist e.a., 1995: 48,84). De verbinding met politiewerk ligt hier voor de hand.

Page 45: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 45

In het onderscheid staat transactioneel leiderschap voor zakelijk en een vorm van ruilrelatie tussen de leider en de ondergeschikte. Het principe van voor wat hoort wat is leidend. Het is een soort van overeenkomst en er staat een vorm van beloning tegenover. Hierin komt het eerder geduide verschil tussen manager en leider terug. De transactionele leider krijgt iets van de ondergeschikte gedaan, terwijl de transformationele leider zorgt voor buitengewone prestaties. Hij handelt vanuit waarden en betekenisgeving. Callens (2003) schrijft dat de transformationele leider het vermogen bezit om mensen uit te dagen een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de groep, waarbij het belang van het geheel als groep groter is dan die van het individu. De bewustwording van datgene wat werkelijk belangrijk is, overstijgend aan de behoeften van het moment. Hij heeft het zelfs over een wederzijdse verheffing, “het maakt voormalige volgers tot leiders en leiders tot hoeders van de moraal.” (Rozendaal, 2008: 80,81) Rozendaal beschrijft dit als contextueel leiderschap, de onderling afhankelijke relatie tussen de maatschappij, de organisatie waarbinnen leiding wordt gegeven en de persoon van de leider. Het laat zien hoe leiderschap ontwikkeld kan worden. Transformationeel leiderschap kan worden beschouwd als superieur en een vervolmaking van het transactionele, als een meer eigentijdse vorm van leiderschap (De Ruijter, 2011: 17; Judge en Bono, 2000). Door Kets de Vries wordt een meer functioneel perspectief gebruikt, het eerder beschreven onderscheid tussen de uitvoerende (architecturale) en charismatische rol van leiderschap. Hij ziet beide rollen in elkaar verenigd als meest effectief voor een leider. Die rol is situationeel afhankelijk en kan zich in meer of mindere mate openbaren. Deze stromingen bieden importantie ten opzichte van het onderwerp van deze thesis. Zonder op een conclusie vooruit te lopen is wel te stellen dat het voor medewerkers in een organisatie stimulerend werkt wanneer zij worden uitgedaagd om betekenisvol werk te verrichten. Dan krijgen zij het gevoel dat het er toe doet wat ze doen. De lopende band vanuit de industriële revolutie heeft plaats gemaakt voor een maatschappij waarin kennis en zelfrealisatie bepalend zijn voor het welbevinden van het individu. Mensen zijn mondiger geworden en vragen om ruimte, waar binnen zij zich kunnen bewegen en nuttig kunnen maken ten dienste van de resultaten van een organisatie. Het antwoord daarop kan worden gevonden in faciliterend leiderschap, dat steun vindt in de eigentijdse transformationaliteit. Peter de Roode (2009) beschrijft die functie van manager als facilitator. In de huidige maatschappij worden aan organisaties steeds zwaardere eisen gesteld en manager en medewerkers dienen juist daarom samen op te trekken. De vorm waarin dat zou moeten gebeuren is de manager niet alleen verantwoordelijk te maken voor, maar ook uitvoerder te maken bij de ontwikkeling van zijn medewerkers. De rol van facilitator wordt in zijn optiek maximaal gevormd door intern voor de medewerkers leerprocessen te organiseren en te realiseren. Een andere stroming is de theorie van Hersey en Blanchard (1969,1984) over situationeel leiderschap. Hun ‘Situational Leadership’ theorie benadrukt het belang van een flexibele stijl van leiding geven, aangepast aan het niveau van taakvolwassenheid van de medewerkers. Zij onderscheiden de bekwaamheid (‘kunnen’) en bereidheid (‘willen’) om de taak te verrichten. Zij werken met vier stijlen van leidinggeven, afhankelijk van het niveau van taakvolwassenheid van de medewerker. Zij betrekken ook de motivatie van de medewerkers in hun aanpak, waardoor er niet een ideale stijl van leidinggeven bestaat, maar alleen de stijl die het best op die situatie is toegesneden. Situationeel leiderschap is binnen de politieorganisatie een herkenbaar begrip. De maatschappij wordt steeds complexer en staat onder voortdurende druk van grote en dynamische veranderingen. Dit betekent voor leiderschap dat de nabije toekomst bepalend is voor de verschijningsvorm. In dat opzicht is de theorie van Otto C. Scharmer interessant. Hij beschrijft in zijn werk dat leiding geven vanuit een toekomst, die zich aandient, vraagt om methodologisch handelen met het perspectief een unieke persoonlijke bijdrage aan de maatschappij te leveren (Otto C. Scharmer, 2010). Deze onderzoeksmethode leidt tot een verschillend perspectief op de wereld, maar de perceptie is bepalend voor wat we selectief zien. Hij stelt de leider als persoon centraal. Vanuit het hier en nu kan hij zich richten op het verleden, het heden, op andere personen of op zichzelf. Het leven

Page 46: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 46

wordt beschouwd als een ontdekkingsreis. Het individu gaat op zoek naar de verborgen bron, diepste intentie of levensbestemming. De diepste bron vormt de blinde vlek, maar na het opsporen van de bron is de leider in staat richting te geven aan de toekomst. Persoonlijke ontwikkeling krijgt vorm door van sociale velden te kunnen wisselen. Een nieuw veld biedt een ander perspectief en diepgaand, transformationeel leren, voltrekt zich in een beweging langs de uiteinden van de “U”. Downloaden van patronen uit het verleden, kijkend met nieuwe ogen, sensing en presencing brengt het individu naar het bereiken van nieuwe resultaten. Voor dit leerproces zijn een open geest, een open hart en een open wil noodzakelijk, in een verwijzing naar de intelligentie, emotionele en sprituele quotiënt. Persoonlijk leiderschap krijgt betekenis door het loslaten van de oude identiteit en door persoonlijke opvattingen en oordelen op te schorten (Otto C. Scharmer, 2010). Quinn beschrijft een soortgelijk proces van diepgaande verandering. Een moeilijk proces, dat ook inspireert om anderen aan te moedigen hetzelfde te doen. Het leren beheersen van onze talenten leidt tot een verdiepingsslag op onze persoonlijke opvattingen over wat mogelijk is. Door deze diepgaande verandering in onszelf zijn we in staat invloed uit te oefenen op de ons omringende systemen (Robert E. Quinn, 2008: 11). Samenvattend geeft de theorie ruimte aan meerdere leiderschapsstromingen, met ieder hun eigen uitwerking in de sociale interactie met hun omgeving. Vormen van transformationeel, transactioneel, charismatisch, participatief en faciliterend leiderschap komen op bepaalde punten overeen of vullen elkaar aan, maar kunnen ook situationeel worden toegepast. Transformationeel leiderschap wordt als meest wenselijke verschijningsvorm beschouwd. De persoon van de leidinggevende is bepalend voor de effecten van het leiderschap. 2.4.3 Leiderschap in de context van de politieorganisatie Een onzekere toekomst biedt een treffend perspectief op het politiewerk. De politie is een frontlijnorganisatie. Pieter Tops (2011) maakt dat beeldend door de frontlijn van de samenleving te beschrijven als de plek waar orde en wanorde, overzicht en chaos, gevaar en afwezigheid van gevaar vaak dichtbij elkaar liggen. In het zicht op de Nationale Politie worden door hem aanbevelingen gedaan. Zo is Tops van mening dat van de leidinggevenden een voortrekkersol wordt verwacht en staat de kerntaak van de politie centraal, namelijk het op een vertrouwenwekkende wijze een bijdrage leveren aan een veiliger samenleving. De wens wordt uitgesproken dat leidinggevenden en politiemedewerkers sterker met elkaar in verbinding komen te staan, met de focus op de operationele praktijk en het versterken van vakmanschap. Dit verbindend leiderschap vormt een sleutelbegrip (P. Tops, 2011). Verbindend leiderschap, met sterke overeenkomsten ten aanzien van het eerder benoemde participatieve leiderschap, is gebaseerd op de Visie op politieleiderschap (2009) en wordt vorm gegeven door de vier leiderschapsterreinen: operatie, samenwerken, professionals en één cultuur en identiteit.

Page 47: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 47

Het model ziet er als volgt uit (bron: Leiderschapsmodel Nationale Politie)

Waar staat verbindend leiderschap bij de politie eigenlijk voor? Op interactieve wijze wordt via de website “Het Rijnland Boekje 2.0” (http://hetrijnland boekje20.ning.com/) een open vraag gesteld en een respondent zegt daarbij het volgende: leiding geven aan anderen begint met leiding geven aan jezelf. Die laatste zin raakt de kern van leiderschap. De Ruijter (2011: 33, 38, 39) benoemt je ‘zelf’ als belangrijkste leiderschapsinstrument. Het beeld van goed leiderschap wordt gevormd door deugdzaam en competent leiderschap. Twee samenhangende kwaliteiten van leiders zijn ‘being’ voor deugdzaamheid en ‘doing’ voor bekwaamheid. Hij stelt dat de aandacht verschuift van de resultaten (wat) en processen (hoe) naar de bronnen van waaruit leiders (wie) functioneren. Hier ligt een verwijzing naar de relevante theorie van Scharmer. ‘Being’ is het meest essentieel voor goed leiderschap en heeft verbinding met waarden van integriteit, geloofwaardigheid, authenticiteit, moreel gezag en verantwoordelijkheidsbesef. Tegelijkertijd is ‘doing’ voor de politieleider essentieel voor het bepalen van de richting (visie), afbakening van de organisatorische ruimte, rekenschap afleggen en het tonen van de resultaten. De leider moet in staat zijn reflexief en normatief te acteren binnen deze vier elementen. Dit schuurt met het eerder benoemde onderscheid tussen management en leiderschap. In de ondergeschiktheid van de politieorganisatie en haar kerntaken zijn de goede dingen doen minstens zo belangrijk als de dingen goed doen. Leiderschap in een frontlijnorganisatie als de politie heeft alles te maken met management van het onverwachte. Politiewerk is immers onvoorspelbaar en aan de voorkant van de organisatie worden door politiemensen snelle beslissingen genomen, ter handhaving van de orde of hulpverlening. De rol en invloed van leidinggevenden wordt zichtbaar in het boek van Weick en Sutcliffe (2007). Zij beschouwen de politieorganisatie als een hoog betrouwbare organisatie, een zogenaamde High Reliability Organisation (HRO). Zij hebben onderzoek gedaan naar manieren waarop mensen en organisaties zich organiseren om topprestaties te leveren bij (grote) onverwachte gebeurtenissen.

Page 48: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 48

Een verwijzing naar de eigen persoon of stijl van management wordt gedaan bij het succes om opmerkzaamheid te organiseren. “We willen dat u zich concentreert op uw eigen stijl van management, omdat dit het onmiddellijkste, invloedrijkste en beheersbaarste middel is om het onverwachte te beginnen te managen. Als u een opmerkzame mentale instelling kunt omzetten in een opmerkzame stijl van management, hoeft u niet opgehouden te worden door een trage cultuurverandering.” Hier maakt de leidinggevende het verschil en het moedigt anderen aan deze leidraad te volgen. (Weick en Sutcliffe, 2011: 158). Leiderschap in de politieorganisatie heeft een bijzondere positie. Politiemensen staan immers 24 uur per dag in de frontlinie van de samenleving en dit vraagt ook om maatwerk vanuit het leiderschap. De kernwaarden van de politie, waarop sturing en bewaking moet plaatsvinden, zijn legitimiteit en integriteit (de Ruijter,2011). Een goed politieleider moet integer, moedig, sociabel, empatisch, creatief, ondernemend, resultaatgericht, maatschappelijk georiënteerd en politiek -bestuurlijk gevoelig zijn (bron SPL). Dit is een redelijk abstracte opsomming van kwaliteiten en kan in alle objectiviteit worden waargenomen en beoordeeld. Het onderwerp van deze thesis maakt ook de focus op nieuw leiderschap relevant. De kwaliteiten van transformationeel leiderschap zijn al verder uitgediept. Quinn voegt daar nog het volgende aan toe. “Een transformationele leider ontwikkelt een actieplan, mobiliseert het personeel en ontplooit macht door stem te geven aan de centrale waarden van het systeem. Zijn geloofwaardigheid komt voort uit de integriteit van zijn gedrag. Een leider moet zijn woorden waarmaken.” (Quinn, 2008: 143) Kouzes en Posner leggen de basis van leiderschap ook bij het thema geloofwaardigheid. Vanuit dit perspectief gaat het om geloof in de boodschapper en het daarmee verbonden geloof aan de boodschap. Leiding werkt alleen als anderen volgen. Zij beschrijven vier karakteristieken van gewaardeerd leiderschap: eerlijkheid, hebben van een toekomstvisie, inspirerend en competent. De laatste impliceert wellicht het vermogen om geen fouten te maken, maar dat is onjuist. Het gaat niet om aantasting van de geloofwaardigheid door het maken van een fout, maar de wijze waarop ermee wordt omgegaan. De acceptatie, erkenning en het leren van gemaakte fouten doet geen afbreuk aan de geloofwaardigheid. (Kouzes en Posner, 2011) De politie kenmerkt zich als een professionele organisatie waarin individuele medewerkers ruimte nodig hebben om het moeilijke en onvoorspelbare politiewerk te kunnen uitvoeren. Die discretionaire ruimte staat in contrast met prestatiesturing en het werken aan vooraf gestelde doelen. Het kan zelfs leiden tot een vorm van vijandigheid tussen de leidinggevende ‘management cops’ en de uitvoerende ‘street level cops’. Er is sprake van een groot verschil in sturingsassumpties en dit maakt het zoeken naar een gedeeld belang noodzakelijk. Participatief leiderschap kan die ruimte overbruggen en de medewerkers ruimte bieden voor hun eigen inbreng. De vraag vanuit de samenleving met haar ‘wicked problems’ kan echter leiden tot een formeel antwoord in de vorm van transactioneel leiderschap, zoals ook door de Ruijter benoemd. Dit leidt tot verdere hiërarchie en gebrekkige communicatie tussen de management en street level cops. Het onderwerp in deze thesis vraagt juist om verbindend leiderschap met steun voor het handelen van de street level cops. Hier liggen kansen bij het leiderschap om politiewerk positief te kunnen beïnvloeden. Dit ‘streetlevel leadership’ wordt in het onderzoek “Het blauwe labyrint” (2005) van de School voor Politieleiderschap verder toegelicht. Politiewerk laat zich steeds moeilijker vatten in zwart-wit oordelen. Politieleiderschap, zowel op straat als binnen, betekent je hiervan bewust zijn en een klimaat scheppen van onderlinge veiligheid, openheid en vertrouwen op basis van sympathie, empathie en reflectief vermogen, waardoor persoonlijke keuzes op ethische wijze mogen en kunnen worden gemaakt, aanvullend op meer formele gedragsregels en richtlijnen (2005, SLL 1e leergroep). 2.4.4 Variabelen In relatie tot het thema van dit onderzoek, de mentale weerbaarheid, bestaat de behoefte te bekijken welke variabelen van leiderschap invloed kunnen hebben op de mentale weerbaarheid van de medewerkers. Iedere politiemedewerker heeft een mentaal schild en veerkracht opgebouwd, gevormd daar persoonlijkheidsfactoren, training en ervaringen. Er bestaan interne afleidingen, gevormd door

Page 49: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 49

gebeurtenissen die een inbreuk zijn op het persoonlijk mentale schild. Bekende stressfactoren zijn dan onder meer gespannen werkverhoudingen (conflicten met chefs) en gebrek aan steun (van chefs). Wetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat het belang van een foutencultuur voor werknemers erg belangrijk is. Er is een onderscheid te maken tussen twee culturen, namelijk foutenmanagement en foutenvermijding. (Visiedocument “Training professionele weerbaarheid”, Politieacademie, april 2012) In de vertaling naar leiderschap kan foutencultuur worden gekoppeld aan de transformationele vorm, met ruimte voor omgaan met en leren van fouten. De cultuur van foutenvermijding kan worden gekoppeld aan de transactionele vorm, namelijk vermijding met angst voor het maken van fouten. De eerste vorm bevordert leren van gemaakte fouten en dus de ontwikkeling van medewerkers. Het is de meer eigentijdse en moderne uiting van leiderschap. In de literatuur is over de foutencultuur een ruim aanbod van informatie aanwezig, vaak gekoppeld aan vormen van risicomanagement. De betekenis van een foutencultuur wordt omschreven als de manier waarop een organisatie omgaat met fouten. In de ideale wereld zou je als organisatie leren van elkaars fouten zodat iedereen beter gaat presteren. Uit onderzoek naar foutenmanagement blijkt ook dat een positieve foutencultuur een goede invloed heeft op de prestaties van de organisatie (www.risicomanagement.nl). In dezelfde bron wordt ook toelichting gegeven over de oorzaken van een negatieve fouten (vermijdings-) cultuur. Het is nooit aangetoond dat de overheid risicomijdender zou zijn dan het bedrijfsleven. Wel is een aantal oorzaken te benoemen waardoor binnen veel overheidsorganisaties een risicomijdende cultuur heerst: politieke druk, sterke hiërarchie, interne regeldruk, extra controls - audits, eilandencultuur. Cannon & Edmondson (2001,2004) hebben onderzoek gedaan naar cultuur en intelligent leren. Organisatiecultuur wordt beschouwd als één van de voornaamste factoren die het constructief omgaan met fouten kan belemmeren of juist faciliteren. Gedeelde, organisationele opvattingen ten opzichte van fouten hebben grote invloed op het gedrag dat werknemers vertonen nadat fouten optreden. Gedeelde opvattingen over fouten kunnen er bijvoorbeeld toe leiden dat werknemers er voor kiezen om hun fouten te verdoezelen omdat het als "not-done" wordt beschouwd om fouten te maken. Anderzijds kunnen gedeelde opvattingen ertoe leiden dat werknemers gedrag vertonen dat leidt tot minimalisatie van negatieve consequenties en het leren van fouten. Zij doen onder meer een aanbeveling ten aanzien van het overwinnen van sociaal systeem belemmeringen voor het identificeren van falen. ‘Don’t shoot the messenger’ maakt plaats voor het constructief bespreken van gemaakte fouten. Het biedt medewerkers maximale ruimte om over hun fouten te spreken. Leiders moeten zorg dragen voor een sfeer van psychologische veiligheid, door het modelleren van gewenst gedrag door de leider zelf. Dit modelleren bestaat uit het bespreekbaar maken en het vertonen van het gewenste gedrag. (M.D. Cannon & A.C. Edmondson, 2001,2004) Een andere bron maakt onderscheid in 4 verschillende culturen, waarbij kritiek en complimenten van invloed zijn op de culturen van vermijding, angst, zorg en performance. Die laatste performancecultuur kan worden gekoppeld aan transformationeel leiderschap en vertaalt zich in een werkomgeving waarin medewerkers, door positieve en negatieve effecten van gedrag en resultaat te ontvangen, voortdurend worden uitgedaagd om maximale prestaties te leveren en zich te ontwikkelen. (www.verderincoachen.nl) Leiderschapsgedrag heeft een directe relatie met het geven van feedback en ondersteuning aan de werknemers. Feedback kan worden gedefinieerd als een middel om eventuele afwijkingen van een gesteld doel te ontdekken en desgewenst te corrigeren. Positieve feedback leidt tot aanmoediging of beloning en negatief leidt het tot afkeuring of straf. Feedback kan op zichzelf bijdragen aan arbeidsvoldoening of motivatie. Wanneer de werksituatie zo is ingericht dat werknemers automatisch terugkoppeling krijgen over hun prestaties, goed of slecht, dan zal deze feedback leiden tot een grotere motivatie en meer voldoening. Kennis van de resultaten van de eigen inspanningen blijkt op zich intrinsiek motiverend. Negatieve feedback kan op de langere termijn ongewenste effecten hebben, omdat medewerkers irritaties gaan ontwikkelen of hun moed verliezen. Wanneer verbeteringen niet op eigen kracht kunnen worden aangebracht, dient de leidinggevende te zorgen voor ondersteuning. (v.d.

Page 50: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 50

Vlist ea, 1996: 94; Hackman & Oldham,1975, 1980; Biessen, 1992). Deze ondersteuning kan op sociaal, instrumenteel en emotioneel gebied plaatsvinden. Dit is een belangrijk gegeven ten aanzien van de mentale weerbaarheid van politiemedewerkers. Het geven van feedback is essentieel voor het werken aan een cultuur, waarin fouten kunnen worden gemaakt. In aansluiting op de gedane constatering dat er binnen de overheid wellicht een meer risicomijdende cultuur aanwezig zou zijn, is het relevant de vertaling te maken naar de politieorganisatie. Leiderschap zonder visie is onmogelijk. In 2005 werd het visiedocument Politie in Ontwikkeling geschreven. Leiderschap werd daarin niet specifiek benoemd, maar de toekomst van de politiefunctie en organisatie werd op een vrij abstracte wijze beschreven. Eén van de uitkomsten van dit visiedocument was de concrete vertaling naar Human Resource Management, als belangrijke steunpilaar voor het creëren van samenhang in de politieorganisatie. In 2008 verscheen de werkgeversvisie, als inspirerend HRM fundament voor de politieorganisatie. In deze visie werd ook een hoofdstuk gewijd aan leiderschap en leiderschapsontwikkeling. De verwachting werd opgetekend dat leidinggevenden coachend en bezielend bezig moeten zijn met als doel medewerkers te laten excelleren in waar ze goed in zijn. Dit geeft de medewerkers ruimte om naar eigen inzicht te handelen. Een consequentie hiervan is dat leidinggeven een laag dieper gaat dan sturen op gedrag. Leidinggevenden moeten in staat zijn de authenticiteit van medewerkers te raken. Rondom feedback werd gesteld dat leidinggevenden moeten werken aan een veilige omgeving voor dilemmabespreking en feedback. Feedback op het handelen wordt beschouwd als een belangrijke voorwaarde om in de autonomie te kunnen groeien. De veilige omgeving voor feedback wordt getypeerd als een omgeving waarin collega’s, ongeacht hun functie, elkaar weten aan te spreken, feedback geven en open staan voor feedback (“Werkgeversvisie politie” 2008: hfd. 5). De politie heeft een ondergeschikte gezagspositie, waarin ruimte voor het maken van fouten minimaal is. De legitimiteit voor het politieoptreden vindt een formele basis in wetgeving. Dat biedt de politiemedewerkers het wettelijk kader voor hun handelen. Handelen buiten die formele regelgeving leidt tot een reactie en kan, afhankelijk van de mate van overtreding, leiden tot een waarschuwing maar ook tot ontslag. De casus Hoek van Holland (2009) en het aftreden van de korpschef is daarvan een treffend voorbeeld. In de vertaling naar weerbaarheid ligt een directe relatie met de toepassing van het geweldsmonopolie. De uitkomsten van het onderzoek “Veilig Politiewerk” van Van der Torre gaan specifiek over het aanwenden van geweld en de redenen om dat niet te doen. Hier ligt een verbinding met leiderschap. De stressfactor van gebrek aan steun van chefs na geweldgebruik komt uit dit onderzoek goed naar voren. De meeste steun wordt ervaren van executieve collega’s (92,4%), gevolgd door operationeel leidinggevenden (65,8%) en IBT-docenten (37,3%). Er wordt aanmerkelijk minder vertrouwen gesteld in de hulpofficier van justitie (25,4%). Tactisch of strategisch leidinggevenden komen er bekaaid van af: 9,1% ervaart steun van tactisch leidinggevenden na een geweldsincident en 4,3% van strategisch leidinggevenden (Van der Torre e.a.,2011). De uitkomst van dit onderzoek geeft een beeld rondom geweldgebruik en kan niet als algemeen beeld ten aanzien van de relatie tussen chefs en medewerkers worden aangenomen. De vraag dient zich aan in hoeverre leidinggevenden zelf positie kiezen tussen deze vormen van foutencultuur en welke invloed die positie heeft naar de medewerkers in hun omgeving? Het antwoord op deze vraag zal worden gezocht in het empirische deel van dit onderzoek. 2.4.5 Conclusie Leiderschap krijgt in deze thesis betekenis door de invloed die het heeft op de mentale weerbaarheid van politiemedewerkers in de regiokorpsen. Vanuit de theorie is gezocht naar elementen van leiderschap, die relevant zijn voor de politieorganisatie. Dat is wenselijk om de mentale waarbaarheid van medewerkers op een positieve wijze te kunnen beïnvloeden. Er is vastgesteld dat de horizontalisering heeft geleid tot minder hiërarchische invloed. Leiderschap is een abstract begrip en heeft in de theorie vele betekenissen. Door de veelheid aan wetenschappelijke theorie is het moeilijk om tot een eenduidige definitie te komen. Het is één van de minst begrepen sociaal wetenschappelijke fenomenen in onze samenleving.

Page 51: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 51

Leiderschap heeft altijd te maken met de factor macht en een historische context is daarbij onontbeerlijk. Leiderschap zonder visie is onmogelijk. Leiderschap kan ook worden benaderd vanuit de paradigma’s: traditioneel, transformationeel en contextueel. De grote maatschappelijke ontwikkelingen van de laatst decennia hebben onmiskenbaar invloed gehad op leiderschapsvormen. Leiderschap als een interact tussen een stabiliserende orde en ontwikkelende dynamiek lijkt te passen binnen de politieorganisatie. De vertaling is gemaakt naar de stromingen transactioneel, transformationeel, charismatisch, faciliterend, participatief en situationeel leiderschap, elk met hun eigen kenmerken. De vaststelling dat het eigentijdse en meer superieure transformationele leiderschap als meest wenselijke verschijningsvorm kan worden beschouwd, lijkt gerechtvaardigd. Tegelijkertijd dienen beide rollen in elkaar verenigd te zijn en situationeel te worden toegepast. Politiewerk vraagt om vormen van charismatisch leiderschap ten aanzien van crisisvolle situaties en snel wisselende omstandigheden in de buitenwereld en om vormen van participatief leiderschap voor de autonome zelfstandige medewerkers met een hoog verantwoordelijkheidsgevoel. Dat staat niet los van de mate van taakvolwassenheid van politiemedewerkers, waarbij het antwoord vanuit situationeel leiderschap kan worden geboden. Het persoonlijk perspectief van de leidinggevende is beschreven in de context van de onbekende toekomst, die zich nog moet aandienen. In de context van de politie als frontlijnorganisatie wordt de nadruk gelegd op verbindend leiderschap en het vermogen om leiding te geven aan onverwachte gebeurtenissen. Hier ligt een duidelijke relatie met de participatieve vorm van leiderschap. Geloofwaardigheid van de leider is essentieel voor het opvolgen door de medewerkers. De wijze van leidinggeven is van invloed op de weerbaarheid van medewerkers. Gespannen werkverhoudingen werken stressverhogend en steun vanuit de leiding is belangrijk om het mentale schild van medewerkers stevig te houden. Daarin moet er ruimte zijn voor het maken van fouten. Een veilige omgeving waarin feedback kan worden gegeven is essentieel voor een werkbare foutencultuur, om de vermijdingscultuur weg te houden. Politiewerk is lastig, aangezien de ruimte om fouten te maken vanuit de legitimiteit van de functie gering is. Ondersteuning door de leidinggevende op sociaal, instrumenteel en emotioneel gebied is onontbeerlijk voor goed uitvoerend politiewerk. Gebrek aan steun van leidinggevenden na geweldgebruik werkt stressverhogend. De politie is gebaat bij de toepassing van meerdere samenhangende vormen van leiderschap, met de nadruk op transformationeel gedrag en waarin aandacht bestaat voor de juiste context van waaruit politiemedewerkers professioneel handelen. Ruimte bieden voor het maken van fouten, met inachtneming van het wettelijk kader, is essentieel voor een veilige werkomgeving waarin het politiewerk optimaal kan worden uitgevoerd. De regels voor het op juiste wijze geven en ontvangen van feedback zijn daarbij van groot belang.

Page 52: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 52

3. Methodologisch kader 3.1 Inleiding In hoofdstuk 1 is de doelstelling van het onderzoek beschreven als: “inzicht te krijgen in de variabelen van leiderschap die de mentale weerbaarheid van de medewerkers in de basispolitiezorg beïnvloeden ̋. We hebben er bij de totstandkoming van deze thesis naar gestreefd om een tastbaar onderwerp te gaan bestuderen: een actueel onderwerp bovendien met praktische relevantie voor de hele politie. Op basis van de in hoofdstuk 2 verkregen theoretische inzichten over politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap wordt in dit hoofdstuk in paragraag 3.2 een conceptueel model geïntroduceerd. In paragraaf 3.3 volgt de uitleg over de gevolgde onderzoeksstrategie. Vervolgens wordt in paragraaf 3.4 de onderzoeksmethode beschreven. De betrouwbaarheid en geldigheid komen aan bod in paragraaf 3.5. De totale procesweergave staat beschreven in paragraaf 3.6 en de wijze waarop de informatie verzameld is in paragraaf 3.7. Het hoofdstuk wordt afgesloten met het analysekader in paragraaf 3.8. 3.2 Conceptueel model Een conceptueel model is een grafische weergave van de verbanden die tussen de verschillende variabelen in het model verondersteld worden (Baarda en De Goede, 2006; 348). Dit conceptueel model geeft de veronderstelde relaties tussen de begrippen politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap weer:

Wanneer bij onderzoek naar samenhang de ene variabele verklarend is of kan zijn voor de andere variabelen, spreekt men van afhankelijkheid van variabelen. De verklarende variabele is in dat geval de ‘onafhankelijke’ en de te verklaren variabele is de ‘afhankelijke’ (Van Dalen, 2009). Bovenstaand conceptueel model representeert de samenhang tussen de verschillende variabelen. De veronderstelling is dat er een relatie bestaat tussen de begrippen leiderschap, politiewerk en mentale weerbaarheid. Politiewerk en mentale weerbaarheid beïnvloeden elkaar over en weer. Leiderschap beïnvloedt dat proces en is daarom te zien als de onafhankelijke variabele. Politiewerk en mentale weerbaarheid zijn in dit model de afhankelijke variabelen. De werkelijkheid is natuurlijk veel complexer dan dit model suggereert. In werkelijkheid spelen vele andere (beïnvloedende) factoren eveneens een rol. Leiderschap beïnvloedt het verband (de relatie) tussen politiewerk en weerbaarheid. Centraal in ons onderzoek staat het doel inzicht te verkrijgen in de variabelen van leiderschap die de veronderstelde relatie tussen politiewerk en mentale weerbaarheid beïnvloeden. 3.3 Onderzoeksdesign De keuze van een bepaalde aanpak, onderzoeksstrategie of -design is belangrijk in de voorbereiding van een thesis. Baarda en De Goede (2006: 355) verstaan onder onderzoeksdesign: “Een complex van onderzoeksactiviteiten die uitgevoerd moeten worden om te komen tot het ‘produceren’ van onderzoeksgegevens (ook wel: grondvorm)”. Deze onderzoeksgegevens moeten relevant materiaal opleveren om tot beantwoording van de vragen uit de vraagstelling te komen.

Leiderschap

Politiewerk

Mentale weerbaarheid

Page 53: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 53

In deze thesis is gekozen voor een kwalitatief onderzoek. Bij kwalitatief onderzoek worden problemen in en van situaties, gebeurtenissen en personen beschreven en geïnterpreteerd met behulp van gegevens van kwalitatieve aard, zoals belevingen, ervaringen, betekenisverlening die verzameld zijn via open interviews en/of participerende observatie en/of gebruik van bestaande documenten (Baarda en de Goede, 2006). Kwalitatief onderzoek levert beschrijvende en verklarende uitspraken op in plaats van waarschijnlijkheidsuitspraken. Kwalitatief onderzoek is vooral gericht op het hoe, wat en waarom van sociale verschijnselen en kwantitatief onderzoek vooral op de spreiding ervan (Timmer 2005). Om een optimale beantwoording van de vragen te realiseren is er in deze thesis voor gekozen om vanuit drie invalshoeken de onderzoeksvraag te benaderen. Allereerst door bestaande bronnen uit de literatuur te raadplegen, gevolgd door het afnemen van interviews en tenslotte worden de uitkomsten voorgelegd aan een aantal deskundigen. De literatuurstudie geeft een theoretische beschouwing over politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap. Aan de hand van de onderzoeksvragen en de theoretische beschouwing is een vragenlijst opgesteld waarmee in twee korpsen interviews zijn afgenomen. De interviews zijn afgenomen in de periode van 16 mei tot en met 18 juni. De gesprekken duurden gemiddeld 1 uur. De uitkomsten zijn vervolgens voorgelegd aan deskundigen op de drie onderzoeksterreinen. In dit onderzoek wordt bekeken welke invloed leidinggevenden hebben op het verband (interactie) tussen politiewerk en mentale weerbaarheid van politiemedewerkers in de basispolitiezorg. Het doel van dit onderzoek is om inzicht te krijgen in de variabelen van leiderschap die het genoemde verband van de medewerkers in de basispolitiezorg beïnvloeden. 3.4 Onderzoekmethoden Er worden verschillende onderzoekstypen in de sociale wetenschap onderscheiden. Baarda en De Goede (2006: 98) onderscheiden: beschrijvend, exploratief, toetsings- en evaluatieonderzoek. Beschrijvend onderzoek is aan de orde als het erom gaat een nauwkeurige opsomming te geven zonder nadere aanduiding van verbanden tussen kenmerken of verklaringen daarvoor. Als de vraagstelling van een onderzoek één of meer open ‘samenhang’- en/of ‘verschil’-onderzoeksvragen bevat spreken we van exploratief onderzoek. Bij toetsingsonderzoek is het de bedoeling dat er een of meer geformuleerde hypothesen vanuit veelal de theorie door onderzoek worden gesteund. Vaak zijn die hypothesen afgeleid uit een theorie. Als er echter nauwelijks een theorie voor handen is spreken we van evaluatieonderzoek. De onderzoeksmethode die in deze thesis wordt gebruikt is een exploratief of verkennend onderzoek. Daarbij is gestart vanuit een verkenning van de theorie en heeft vervolgens empirisch onderzoek door middel van interviews plaatsgevonden. Op deze manier is inzicht verkregen in de samenhangen tussen de genoemde begrippen. Deze zijn tot uitdrukking gebracht in het beschreven conceptueel model. 3.5 Betrouwbaarheid en geldigheid Onderzoeksmetingen kunnen afhankelijk zijn van toeval. Hoe minder de meting afhankelijk is van toeval, des te betrouwbaarder is de meting (Baarda en De Goede, 2006: 188). Het is bij onderzoek dan ook belangrijk om na te gaan hoe betrouwbaar de metingen zijn. Een aantal factoren kan de betrouwbaarheid van kwalitatief onderzoek nadelig beïnvloeden. Dit betreft risico’s waar je als onderzoeker rekening mee dient te houden. Te noemen zijn: de omgeving, de persoon van de geïnterviewde, de interviewer, de wijze van selectie van de geïnterviewden en de vragenlijst. Om er voor te zorgen dat de betrouwbaarheid van het onderzoek minimaal vertekend wordt, zijn de volgende maatregelen genomen. De interviews zijn zoveel mogelijk afgenomen in een voor de respondent vertrouwde omgeving, waarbij hij/zij niet snel afgeleid kon worden. De te interviewen medewerkers stonden deels van te voren vast, omdat er maar één van in ieder korps aanwezig is. Dit betreft de korpschef, het hoofd Integrale Beroepsvaardigheids Training (IBT), een docent IBT gespecialiseerd in mentale weerbaarheid, het hoofd Human Resource Management (HRM). De wijkteam-/unitchef, drie operationeel chefs/groepschefs en vijf medewerkers Basis Politie Zorg (BPZ) werden door de afdeling planning aangedragen. De geïnterviewde kan een bron van vertekening van de gegevens zijn als gevolg van desinteresse, weerstand of onbegrip. Hiervan is ons tijdens de interviews echter niets gebleken. Alle geïnterviewden werkten volledig en enthousiast mee aan het onderzoek.

Page 54: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 54

Onderzoeksobject De interviews zijn gehouden in twee regiokorpsen, Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden, waardoor meerdere respondenten uit verschillende geledingen aan het woord zijn gekomen. Er is gekozen om dit onderzoek uit te voeren in twee regiokorpsen in het bijzonder bij twee wijkteams/units binnen deze regio’s. Voor deze regio's is gekozen omdat twee van de scribenten hierin werkzaam zijn. Om de betrouwbaarheid te vergroten is er gekozen voor een eenheid met grootstedelijke problematiek en één met plattelands problematiek. In Amsterdam-Amstelland is gekozen voor het wijkteam Meer en Vaart van het 5e district West. In Gelderland-Midden is gekozen voor de unit Elst van het district Rivierenland. Meer en Vaart is een wijkteam binnen de gemeente Amsterdam met grootstedelijke problematiek, veel incidenten en een hoge werkdruk. Het wijkteam ligt in het stadsdeel Nieuw West dat bestaat uit de Amsterdamse westelijke zogeheten tuinsteden Osdorp, Geuzenveld en Slotervaart. Oudere sociale woningbouw en hoogwaardige nieuwbouw wisselen elkaar af. Er is een duidelijk onderscheid tussen wijken met relatief dure koopwoningen en wijken met sociale woningbouw, die binnen de stedelijke vernieuwing een renovatie hebben ondergaan. Het stadsdeel is qua bewoners een multiculturele samenleving, waarbij de Marokkaanse gemeenschap een relatief dominante positie inneemt. Er is een aantal jeugdgroepen actief. De criminaliteitscijfers zijn relatief hoog, voornamelijk door woninginbraken en straatroof. De politie werkt samen met onder meer toezichtteams van de gemeente om de overlast en criminaliteit te bestrijden. De unit Elst in Gelderland-Midden omvat de gemeenten Overbetuwe en Lingewaard en is een plattelandsgebied. Het is een uitgestrekt gebied met diverse woonkernen. Het gebied is gelegen tussen de steden Nijmegen en Arnhem in en wordt doorkruist door de snelwegen A325 en A15. Dit betreft het zogenaamde KAN-gebied, het Knooppunt Arnhem Nijmegen. Het gebied heeft niet zozeer te maken met criminaliteit, maar meer met overlast in de vorm van vernielingen en jeugdoverlast. Er vinden in verhouding weinig incidenten plaats. Door de ligging aan de snelweg heeft het gebied wel te maken met “mobiel banditisme”. Criminelen gebruiken de snelweg als snelle vluchtroute. Vooral de woninginbraken en de diefstallen van navigatieapparatuur en airbags uit auto’s vallen op. In het gebied werkt de politie intensief samen met de gemeente en andere partners in de veiligheidszorg om de overlast en criminaliteit te bestrijden. Respondenten In beide politieregio’s Gelderland-Midden als Amsterdam-Amstelland is gezocht naar vergelijkbare functionarissen. In het geval van de beide korpschefs, de hoofden HRM, de hoofden IBT en de docenten IBT spreekt dit voor zich. De wijkteamchef in Amsterdam-Amstelland geeft leiding aan een wijkteam van 70 medewerkers. Aan deze functie is de rang van hoofdinspecteur gekoppeld. Deze functie is vergelijkbaar met de functie van unitchef in Gelderland-Midden. De unitchef is ook een hoofdinspecteur en geeft leiding aan een unit van 75 medewerkers. In Gelderland-Midden zijn de groepschefs allemaal inspecteurs. Zij vormen samen met de unitchef de dagelijkse leiding op de unit. De medewerkers zijn voor de personele zorg gekoppeld aan een van de leidinggevenden op de unit. Tevens heeft iedere groepschef één van de processen, opsporing, handhaving, bedrijfsvoering en intake en noodhulp in portefeuille. De functie van groepschef houdt in dat deze verschillende rollen kan invullen. Te noemen zijn chef van dienst op de unit, Officier van Dienst (OvD) voor het district en hulp Officier van Justitie (hOvJ). In de rol van chef van dienst is de groepschef verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken op de unit. Hij bepaalt welke werkzaamheden er door iedere individuele medewerker gedurende de dienst verricht zullen worden. Als OvD is hij het eerste aanspreekpunt voor de meldkamer als er incidenten op straat plaats vinden waarbij een OVD van de politie aanwezig dient te zijn. De rol van hOvJ speelt hier doorheen. Iedere groepschef is hOvJ en moet in het opsporingsproces bepaalde beslissingen nemen, keuzes maken en controle uitoefenen.

Page 55: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 55

In Amsterdam-Amstelland zijn drie projectleiders geïnterviewd, in de rang van inspecteur. Hun werkzaamheden laten zich goed vergelijken met die van de groepschef in Gelderland-Midden. Ook zij verrichten de taken van Chef van dienst aan het eigen wijkteam, zijn bij toerbeurt Officier van Dienst binnen het gehele district west en verrichten de taak van hulp Officier van Justitie. Zij hebben een taakaccent, gerelateerd aan een problematiek in de buitenwereld of een intern proces. Zij hebben de personele zorg over een groep uitvoerende collega’s in de basispolitiezorg. De vijf medewerkers uit de BPZ zijn per regio a-select gekozen. Zij zijn door de leiding van het wijkteam/de unit gevraagd mee te werken aan het interview. Medewerkers kunnen de rang van (aspirant)agent, hoofdagent en brigadier hebben. Deze medewerkers voeren allen “basispolitiewerk” uit. Dat wil zeggen dat zij surveilleren (noodhulp), aangiftes opnemen (intake), verdachten aanhouden (opsporen) en bekeuringen uitschrijven (handhaven). In Gelderland-Midden hebben de brigadiers, ook wel mentorcoördinator genoemd naast een coördinerende taak, ook een mentorrol richting de andere BPZ-ers. De taakaccenten, zoals drugs, milieu, vuurwapencriminaliteit zijn verdeeld onder de medewerkers op de unit. Bij een vacature wordt een belangstellingsregistratie gehouden en kan men aangeven of men voor een bepaald taakaccent in aanmerking wil komen. Tevens is een aantal medewerkers aangewezen voor bijzondere werkzaamheden. Bikers en motorrijders zijn hier voorbeelden van. In Amsterdam-Amstelland hebben de brigadiers eveneens een taakaccent en zij verrichten bij toerbeurt ook de taak van beslisser van dienst, in welke hoedanigheid zij verantwoordelijk zijn voor de aansturing van een dienst en het wegzetten van de werkopdrachten binnen het proces van Informatie gestuurde politie. Zij hebben geen leidinggevende taken. Ook zijn zij inzetbaar als praktijkcoach van een groep studenten. In sommige gevallen hebben de hoofdagenten van het wijkteam eveneens, buiten hun generale taakstelling binnen de basispolitiezorg, een taakaccent toegewezen gekregen. Geconcludeerd kan worden dat de taken van de verschillende respondenten welke geïnterviewd zijn in de twee korpsen congruent aan elkaar zijn. Voor de operationele chef/groepschef en de medewerkers geldt dat de scribent werkzaam in dat korps niet aanwezig was bij de interviews om de objectiviteit te waarborgen. Voor aanvang van ieder interview werd een van te voren besproken korte inleiding gehouden door de interviewer over de onderzoeksvraag welke centraal staat in deze thesis. Tussen de interviewers, tevens onderzoekers, vond regelmatig onderling overleg plaats over de vragenlijst en de interpretatie van de gegevens om zo blinde vlekken te voorkomen. De uitgewerkte interviewteksten zijn steeds teruggelegd bij de geïnterviewden om na te gaan of zij zich in de verslaglegging konden vinden. Door deze maatregelen te nemen is getracht de betrouwbaarheid van dit onderzoek zoveel mogelijk te garanderen. De deskundigen zijn geïnterviewd nadat alle interviews in de korpsen plaats hadden gevonden en de eerste resultaten geanalyseerd waren. De algemene vragen gingen over de leeftijd, functie, motivatie voor de politieorganisatie, aantal werkzame jaren, vorige functie en het wijkteam (politieel gebied) waarin de respondent werkzaam was. Door deze algemene vragen te stellen kon een algeheel beeld worden gevormd, welke een eventuele bijdrage heeft aan het verklaren van de antwoorden uit de gehouden interviews in een later stadium. In tabel 1 worden de karakteristieken van de zesentwintig respondenten weergegeven.

Medewerkers BPZ

Operationeel leidinggevende

Korpschef en Wijkteam-/unitchef

ondersteuners

aantal 10 6 4 6 leeftijd 26 – 53 40 – 56 49 – 57 32 – 52 gemiddelde leeftijd 36,3 51,2 53,3 41 aantal politiejaren 10,1 30 28 19,2 aantal jaren op deze functie 2,6 8,7 4 4

Page 56: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 56

Wanneer aan respondenten wordt gevraagd waarom zij bij de politie wilden werken komen vier aspecten terug: 1) de spanning en afwisseling van het werk, 2) boeven vangen 3) het is een jongens- c.q. meisjesdroom, 4) iets willen betekenen voor de maatschappij. Een van de operationeel leidinggevenden omschrijft het als volgt: “Ik zag het als een soort roeping. De goede dingen doen voor de burger. Ik zag het ook als een dienend en spannend beroep”. Een van de medewerkers BPZ brengt het als volgt onder woorden: “Ik wilde het van kind af aan al. Het trok me aan vanwege het onverwachte en je bent zowel binnen als buiten lekker bezig met mensen. We zoeken in principe de spanning op, waar andere mensen voor weg lopen”. 3.6 Procesweergave De onderzoekers bleken alle drie het thema weerbaarheid te willen onderzoeken. Deze thesis kwam dan ook in onderling overleg tussen de onderzoekers tot stand. Na enkele brainstormsessies is het onderzoeksvoorstel geformuleerd. Na goedkeuring van dit voorstel door het programmamanagement van de Strategische Leergang Leidinggeven (SLL) is een aanvang gemaakt met het onderzoek naar de invloed van leidinggevenden op de relatie tussen politiewerk en mentale weerbaarheid van politiemedewerkers in de basispolitiezorg. De leergang vereist dat de afzonderlijke bijdrage van iedere onderzoeker individueel te herleiden is. Hiertoe is tussen de onderzoekers een duidelijke taakverdeling gemaakt, waarin per hoofdstuk is vastgesteld wie hiervoor verantwoordelijk is/zijn. De drie theoretische paragrafen van hoofdstuk 2 zijn over de onderzoekers verdeeld. Naar aanleiding van een uitvoerige literatuurstudie, het bezoek van een seminar over weerbaarheid en enkele gesprekken met sleutelfiguren zijn hoofdstuk 1, inleiding, en hoofdstuk 2, politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap geschreven. Het tweede gedeelte van het onderzoek bestond uit het houden van zesentwintig interviews gelijkmatig verdeeld over de regiokorpsen Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden. Naar aanleiding van de onderzoeksvragen en de bestudeerde theorie werd een vragenlijst opgesteld, met ieder 10 vragen per theoretisch onderdeel. Per vraag werd bepaald aan welke respondent deze gesteld wordt (zie tabel 2). De lijst met respondenten werd samengesteld en vervolgens hebben de interviews plaatsgevonden. Van te voren werd bepaald welke onderzoeker de respondent interviewde en tevens was deze onderzoeker verantwoordelijk voor het uitwerken van het interview. De gehouden interviews zijn gelijkmatig over de onderzoekers verdeeld. De resultaten van deze interviews zijn geanalyseerd . Tenslotte zijn er drie deskundigen, autoriteiten op hun vakgebied, afzonderlijk geïnterviewd. Voor elke ‘onderwerp’ één. Het betreft de onderwerpen: politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap. Aan hen zijn de relevante uitkomsten die naar aanleiding van de analyse van de interviews naar voren kwamen voorgelegd. In tabel 2 staat de verdeling over de onderzoekers van de interviews vermeld. Functie Piet Kelder

(aantal interviews) Erik Bomhof (aantal interviews)

George van den Berg (aantal interviews)

1. Korpschef 2 2* 2*

2. Wijkteam-/unitchef 1 1 2* 3. Operationeel chef 3 3 6* 4. Medewerker BPZ 5* 5* 10 5. Hoofd IBT 1, 1* 1*, 1 6. Docent IBT 2* 2 7. Hoofd HRM 2 2* 8. Deskundigen 1, 2* 1, 2* 1,2* * De betrokken onderzoekers zijn aanwezig bij het interview. De andere onderzoeker (zonder teken) zal het interview uitwerken en voor zijn rekening nemen. In het totaal zijn 29 interviews afgenomen en gebruikt voor het beantwoorden van de onderzoeksvragen.

Page 57: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 57

Bij alle interviews is de onderzoeker die het interview voor zijn rekening nam en uitwerkte aanwezig geweest. Door agendaproblemen was/waren niet altijd de betrokken onderzoeker(s), dat wil zeggen de onderzoekers die alleen aanwezig zouden zijn, aanwezig bij het interview. Met het daadwerkelijk schrijven van deze thesis is al vrij snel na het eerste contact met de procesbegeleider, dr. Jaap Timmer, begonnen. De verschillende delen van het onderzoek zijn redelijk opeenvolgend tot stand gekomen, waarmee de rode draad in het onderzoeksproces beschreven is. 3.7 Wijze van materiaal verzamelen Allereerst heeft er een brede literatuurstudie plaatsgevonden. Deze was in eerste instantie toegespitst op professionele weerbaarheid, zie hoofdstuk 1. In hoofdstuk 2 is dit verder uitgewerkt voor de drie theoretische onderwerpen, politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap. Naar aanleiding van deze theoretische verkenningen en de onderzoeksvragen zijn vragen voor halfgestandaardiseerde interviews opgesteld. Dit wordt in de literatuur ook als semi–gestructureerd aangeduid. Door half gestandaardiseerde vragen te stellen kan dieper op vraagstukken worden in gegaan. Tevens bestaat de mogelijkheid om door te vragen bij onduidelijke of korte antwoorden. De geïnterviewde heeft bij dit type interview de mogelijkheid te vragen wat de bedoeling van een gestelde vraag is. Om misverstanden te voorkomen kan de vraag dan worden toegelicht. Dat zou ten koste gaan van de validiteit. De rol van de interviewer beperkt zich tot het stellen van verdiepings– en verduidelijkingsvragen en tot het stimuleren van de respondent. De respondenten werken bij de regiokorpsen Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden. Bij het samenstellen van de lijst met respondenten is een brede samenstelling nagestreefd en is getracht in beide korpsen functionarissen van vergelijkbaar niveau te interviewen. De respondenten komen uit vrijwel alle geledingen van de beide organisaties. Bij het samenstellen van de lijst van respondenten is gekeken naar de deel- en onderzoeksvragen. De lijst met respondenten bestond in beide korpsen uit: de korpschef, het hoofd HRM, Het hoofd IBT, een docent IBT, een wijkteamchef/unitchef, drie operationele chefs/groepschefs en vijf medewerkers Basis Politie Zorg (BPZ). In totaal zijn zesentwintig personen geïnterviewd. Hiertoe werd een gedegen vragenlijst opgesteld, met ieder tien vragen per theoretisch onderdeel. Per vraag werd bepaald aan welke respondent deze gesteld zou worden. Deelvraag 1 luidt: “Wat verstaan politiemedewerkers onder leiderschap en mentale weerbaarheid in relatie tot politiewerk?”. Voor de beantwoording van deze deelvraag zijn vooral de medewerkers en de operationele chefs/groepschefs bevraagd. De vragen naar aanleiding van deelvraag 2 zijn aan alle geïnterviewden voorgelegd. De vraag is: “Wat wordt in de korpsen verstaan onder mentale weerbaarheid en hoe komt dit tot uiting in training en personele zorg?. Voor de beantwoording van deelvraag 3 zijn de interviewvragen voorgelegd aan de korpschef, wijkteamchef/unitchef en operationele chef/groepschef. Deze vraag luidt: “Hoe wordt vanuit leiderschap betekenis gegeven aan de mentale weerbaarheid binnen deze korpsen?”. Een overzicht van de gestelde vragen per respondent is als bijlage 1 bij deze thesis gevoegd. Uit de literatuur zijn een aantal kernpunten naar voren gekomen in relatie tot politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap. Zo is gebleken dat er wel degelijk een relatie bestaat tussen leiderschap en de interactie politiewerk en mentale weerbaarheid. Een operationeel leidinggevende kan vanuit verschillende vormen van ondersteuning wel degelijk de mentale weerbaarheid van de medewerkers beïnvloeden. In het totaal zijn aan zesentwintig respondenten eenendertig vragen gesteld (de algemene vragen niet meegerekend), zie tabel 3. De algemene vragen gingen over de leeftijd, functie, motivatie voor de politieorganisatie, aantal werkzame jaren, vorige functie en het wijkteam (politieel gebied) waarin de respondent werkzaam was.

Page 58: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 58

Door deze algemene vragen te stellen kon een algeheel beeld worden gevormd, welke een eventuele bijdrage heeft aan het verklaren van de antwoorden uit de gehouden interviews in een later stadium. Tijdens de interviews zijn centrale begrippen behandeld. Bij het thema ‘politiewerk’ zijn de respondenten gevraagd te beschrijven wat zij onder (goed) politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap verstaan. Bij de medewerkers basispolitiezorg gingen de vraaggesprekken vooral over de factoren die het politiewerk stressvol en moeilijk maken en in hoeverre zijn zich ondersteund voelen door hun direct leidinggevende. Bij het thema mentale weerbaarheid stond de vraag centraal wat de respondent onder mentale weerbaarheid verstaat, wat de respondent zelf doet om mentaal weerbaar te worden en te blijven en welke rol de leidinggevende hierin kan vervullen. Ook werd gevraagd naar de training en personele zorg op het gebied van mentale weerbaarheid binnen het korps. Gedurende de interviews over ‘leiderschap’ zijn de respondenten bevraagd over borging van mentale weerbaarheid in (strategisch ) beleid, de ervaringen met de mentale weerbaarheid van de medewerkers en in relatie daarmee hun eigen leiderschapsstijl. Tabel 3 interview vragen

Interviewvragen Centrale begrippen

Aspecten Onderwerpen interview Mw BPZ Operationeel Chef

Wijkteam-/ Unitchef

Korpschef Onder-steuners

PW 1 tm 10

Verwachting met betrekking tot ondersteuning leiderschap en eigenschappen leidinggevenden.

Betekenis, kenmerken en factoren van politiewerk (stressvolle, moeilijke en gemakkelijke situaties)

1 t/m 10 1 t/m 10

MW 11 t/m 20

De wijze waarop de persoon en de organisatie MW heeft georganiseerd.

Betekenis en inrichting MW binnen het korps, . De organisatie van training en personele zorg. De rol van de leidinggevenden op deze onderwerpen en het onderhoud van de persoonlijke MW.

11, 13 t/m 20

11, 13 t/m 20

11 t/m 20

11 t/m 14, 18 en 19

11 t/m 14 18 t/m 20

LS 21 t/m 30

Betekenis die vanuit leiderschap wordt gegeven aan mentale weerbaarheid.

Visie van leidinggeven op mentale weerbaarheid, relatie bestaande onderwerpen, eigen en gewenste leiderschapsstijl en cultuur.

21 t/m 30 24 t/m 30

21 t/m 30

De operationalisering van de centrale begrippen aan de hand van de globale kenmerken en interviewonderwerp en -vragen zijn in tabel 3 tot uidrukking gebracht. Politiewerk wordt in het figuur weergeven door de letters PW, mentale weerbaarheid door MW en leiderschap door LS. Vraag 31 is een afsluitende en open vraag en niet meegenomen in deze tabel. Nadat de gegevens uit de interviews geanalyseerd waren en de eerste resultaten bekend waren zijn drie materiedeskundigen geïnterviewd. Dit zijn Dr. Jan Nap in relatie tot politiewerk, Dr. Roos Delahaij in relatie tot mentale weerbaarheid en hoofdcommissaris Ruud Bik in relatie tot (politie)leiderschap. Vervolgens zijn de deelvragen aan de hand van de theorie uit hoofdstuk 2, het empirische materiaal uit hoofdstuk 4 en de informatie uit de interviews van de deskundigen beantwoord. Aan de hand van de conclusies uit de drie afzonderlijke deelvragen is de gezamenlijke hoofdvraag beantwoord. Dit leidt tot een gezamenlijke conclusie waarna tenslotte de beleidsaanbevelingen worden gedaan en voorstellen voor verder onderzoek.

Page 59: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 59

3.8 Analysekader In de theoretische beschouwing zijn de begrippen politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap uitgebreid aan de orde gekomen. Tevens is er gekeken naar de verbanden tussen deze drie thema’s in de literatuur. Van de gevonden uitkomsten is door de onderzoekers een variabelenschema gemaakt. De zesentwintig gehouden interviews zijn allemaal uitgewerkt en pas na goedkeuring door de respondent verwerkt. Dit bewerken bestond erin dat er datamatrices zijn ontwikkeld. Het analyseren van de interviews bestaat voor een belangrijk deel uit reductie van de aangeboden informatie zonder dat de inhoud verloren gaat. Bij het opstellen van de matrices is het beantwoorden van de onderzoeksvragen steeds leidend geweest. Allereerst zijn samenvattingen van de interviews gemaakt. Deze zijn per functionaliteit in een matrix weer gegeven. Omdat de hoeveelheid informatie te groot was en er nog geen duidelijk overzicht bestond is er een labelingstabel ontwikkeld. De kernwoorden en -zinnen per functionaliteit en per vraag worden hierin weergegeven. In tabel 4 is een blanco labelingstabel toegevoegd. Tabel 4: blanco labelingstabel

1.vraag? Functionaliteit N=aantal

thema

1 2 3 4

De onderzoeksdata zullen niet als bijlage bij deze thesis zullen worden gevoegd, maar zijn in uitgewerkte vorm voor geïnteresseerden opvraagbaar bij de scribenten. Vervolgens zijn de interviewvragen gekoppeld aan de relevante thema’s uit de onderzoeksvragen. Door de onderzoeker is een analyse gemaakt van de relevante onderwerpen die naar voren komen uit de interviews. Deze onderwerpen samen met de gevonden uitkomsten uit de theoretische verkenning zijn voorgelegd aan de drie deskundigen. Zij hebben hun persoonlijke visie op de centrale thema’s gegeven en zij hebben gereflecteerd op de uitkomsten naar aanleiding van de analyses van de gehouden interviews.

Page 60: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 60

4. Onderzoek en analyse 4.1 Inleiding (algemeen) Het vorige hoofdstuk bevat een weergave van het methodologisch kader en sluit af met het analysekader rondom onderzoek naar de centrale begrippen uit het onderzoek: politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap. Het onderzoek heeft een explorerend karakter en onderzoekers zijn op zoek gegaan naar samenhang tussen de centrale begrippen en de interactie met leiderschap. Daartoe zijn de vragen opgesteld, die door middel van de interviewmethode zijn beantwoord. Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van die interviews aan de hand van een betrouwbaar gekozen vorm van datapreparatie (Baarda en de Goede), waarbij de data vanuit de interviews worden gelabeld, ter bevordering van ordening en overzichtelijkheid van de verkregen data. De labels zijn de collectieve uitkomst van de verschillende interviewvragen en worden vervolgens thematisch weergegeven. De uitwerking van de antwoorden op de zeven onderzoeksvragen zal op systematische wijze en per thema in een afzonderlijke paragraaf worden gerealiseerd. De feitelijke beantwoording van de onderzoeksvragen en de overkoepelende deelvraag volgt in het volgende hoofdstuk van deze thesis, gekoppeld aan de uitwerking van het antwoord op de hoofdvraag. Afsluitend worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan. 4.1.1 Kwalitatief onderzoek Het zoeken naar samenhang tussen de centrale begrippen maakt dit een exploratief onderzoek, dat op kwalitatieve wijze is uitgevoerd. Baarda en Goede (2006) merken op dat onderzoekers niet blanco aan een dergelijk beginnen. Er bestaat interesse in bepaalde samenhangen tussen kenmerken van de onderzoekseenheden. Door al die mogelijke samenhangen tussen de kenmerken te exploreren is er altijd wel sprake van een bepaalde vondst. De interpretatie van die resultaten zal moeten leiden tot een juiste vertaling met relevantie voor de politiepraktijk. Binnen het onderzoek hebben scribenten een verdeling gemaakt in verdiepend theoretisch en empirisch onderzoek naar de variabelen: politiewerk (G. van den Berg), mentale weerbaarheid (D.J. Bomhof) en leiderschap (P. Kelder). 4.1.2 Interviews De interviews zijn uitgevoerd na een selecte steekproef en onder de populatie van twee regiokorpsen, Gelderland-Midden en Amsterdam-Amstelland. Vervolgens zijn een aantal deskundigen geïnterviewd. De opbrengst van de interviews zijn door scribenten vertaald in een labelingstabel. Baarda en Goede legitimeren deze vorm van datapreparatie. Er is gewerkt aan ordening en labels die overlap, synoniemen of gemeenschappelijke kenmerken hebben zijn gereduceerd. Over een periode van 6 weken zijn in totaal zesentwintig respondenten geïnterviewd. De input van deze interviews is systematisch verwerkt en geanalyseerd. In de subparagrafen 4.2, 4.3 en 4.4. worden door de respondenten, ieder voor zich, de interviewvragen in het licht van de respectievelijke variabelen van politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap beantwoord. De uitkomsten van de interviews zijn gelabeld en verwerkt in de volgende paragrafen van dit hoofdstuk en geven inzicht in de antwoorden op de interviewvragen. De verwerking vindt plaats in de volgordelijkheid van de centrale begrippen politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap.

Page 61: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 61

4.2 Deel A: interviews politiewerk 4.2.1 Inleiding Deze paragraaf bevat de resultaten van de interviews met 10 medewerkers basispolitiezorg en 6 operationeel chefs. De interviews hadden betrekking op de volgende onderzoeksvragen:

- Hoe ziet en ervaart de medewerker het politiewerk en welke kenmerken van het politiewerk beïnvloeden zijn functioneren?

- Wat is de betekenis van weerbaarheid voor het optreden van de medewerker op straat? - Op welke wijze ervaart de medewerker ondersteuning van de leidinggevende?

In dit deelonderzoek stonden de drie onderzoeksvragen centraal welke zijn vertaald naar drie thema's. De teksten van de interviewverslagen zijn geclusterd naar deze thema's, te weten: 1. Politiewerk; 2. Mentale weerbaarheid in relatie tot politiewerk; 3. Ondersteuning leidinggevende. Vervolgens zijn de gestelde vragen als labels gekoppeld aan de antwoorden. Op deze manier zijn de interviews systematisch verwerkt en geanalyseerd. Vervolgens zijn de bevindingen van de interviews verwoord en ondergebracht bij het betreffende thema in onderstaande subparagrafen. 4.2.2 Politiewerk Politiewerk Over het algemeen wordt door de respondenten het taakveld van politiewerk als zeer uitgebreid gezien en verwoord. Alles wordt er onder verstaan zoals: boeven vangen, boetes uitschrijven, reanimatie, vechten met gestoorden, het reageren op assistentieverzoeken van burgers, doorgeven en melden van verdachte situaties, bestrijden geweld jeugdoverlast en huiselijk geweld. In een aantal gevallen wordt de taken zoals in artikel 2 van de Politiewet 1993 aangehaald. Opvallend is dat iedere respondent in meer of mindere mate omschrijft dat politiewerk te maken heeft met 'iets betekenen voor de maatschappij. Van dienst kunnen zijn, mensen helpen, het veiliger maken en er zijn voor de burger is hiervoor illustratief. Verder wordt het politiewerk gezien als emotioneel, afwisselend en het kunnen beoordelen van verschillende situaties. Om politiewerk goed uit te kunnen voeren is het leggen van contacten, op een eerlijke manier met mensen omgaan, jezelf in een ander kunnen verplaatsen, handelingsbekwaamheid en menselijkheid onontbeerlijk. Het er gewoon 'zijn' als politie (in nood) wordt als belangrijk gezien. Eén respondent geeft aan dat hij ervaart dat de politie een soort afvoerputje van de samenleving is. Dit wordt als volgt verwoord: "daarnaast zit een scala van werkzaamheden die niet bij de politie thuis hoort maar je wel op moet pakken". Met betrekking tot complexiteit en stressvolheid van het politiewerk worden verschillende zaken aangehaald en gebeurtenissen verwoord. Zo is het opnemen van aangiftes over de gehele dag voor sommige respondenten vermoeiend. Dingen op papier zetten en goed kunnen luisteren naar verschillende verhalen is lastig. Een respondent zegt daar het volgende over: "als het hoofd vol zit is het lastig om nog naar een ander verhaal te luisteren". De vele administratieve rompslomp en het doorgronden van de niet logische systemen wordt als hinderlijk ervaren. Stressoren De negatieve houding van de burger wordt als stressvol ervaren. Wat door de ene burger als goed wordt ervaren wordt door de andere burger als 'slecht' ervaren. Je doet het in dat opzicht nooit goed. De media speelt daar een rol in die niet altijd prettig is voor de politie. Het snel schakelen tussen dingen zoals iemand reanimeren en later een agressief persoon tegemoet treden worden als stressoren ervaren. Verder is het vaak stilstaan of hollen bij de politie, je wordt wel eens als nummertje beschouwd en soms heb je te maken met rustige dagen. Ook deze zaken worden als factoren aangemerkt die niet altijd even leuk zijn. Het onvoorspelbare en onverwachtse van het politiewerk worden door sommige respondenten als uitdagend gezien en door sommige als lastig. De situatie niet goed in kunnen schatten en niet naar je hand kunnen zetten en daardoor het overzicht verliezen wordt zonder meer als stressvol ervaren. Vooral staan de operationele chefs bij dit aspect stil. De

Page 62: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 62

operationele chefs geven verder aan dat het onderscheidt tussen goed en fout niet altijd duidelijk is. Dit houdt in dat het lastig is de juiste beslissingen te nemen. Wanneer nu wel of niet doorpakken. Het zoeken naar balans (verschillende neventaken) en het omgaan met de diverse rollen (zoals officier van dienst, hulpofficier van justitie etc.) maken het soms wel erg complex. Een operationeel chef benoemt dat als volgt: "bij complexe taken weet ik dan niet of ik de juiste beslissing neem". Het is niet altijd prettig om met de minder leuke kant van de samenleving in aanraking te komen. Eigenschappen Om goed politiewerk uit te kunnen voeren geven de medewerkers aan dat het goed is dat een juiste mix van verschillende personen op een auto aanwezig is. Je hebt als het ware twee verschillende personen nodig die elkaar aanvullen. Je moet fysiek goed in elkaar steken en open staan voor verschillende meningen en verschillende werkwijzen. Eén respondent verwoordt het als volgt: "Een vriendelijk zorgzaam iemand die emotioneel wel betrokken is die nog wel enig technisch inzicht heeft en breder kan kijken". Bij de vraag welke eigenschappen vindt u essentieel bij de uitvoering van politiewerk geven nagenoeg alle respondenten aan (zij het met andere bewoordingen) dat: inlevingsvermogen, communicatief vaardig, kennis, het zijn van doorzetter, vasthoudendheid, kunnen spiegelen, situaties kunnen overzien en door kunnen pakken essentieel zijn. Stevig in je schoenen staan is daarbij een gegeven. Bij de direct leidinggevende wordt vooral het vermogen tot schakelen tussen wisselende situaties, actiegevoel, weerbaar zijn en verschillende petten op kunnen zetten benadrukt. Daarbij is het 'rustig' kunnen overzien van de situatie van belang. Integerheid en eerlijkheid zijn vooral de waarden die worden aangehaald. Moeilijkheid Bij de vraag, wat vindt u makkelijk/moeilijk aan politiewerk, lopen de meningen uiteen. Een aantal respondenten geeft aan dat politiewerk in principe nooit gemakkelijk is en anderen geven aan dat het werk op zich wel gemakkelijk is. Opvallend is dat respondenten in het begin van het interview alles gemakkelijk vinden maar uiteindelijk toch zaken benoemen die het werk minder gemakkelijk maken. In dat geval worden de werktijden, het niets te doen hebben en de (snel) veranderende richtlijnen als voorbeelden aangehaald. Deze ervaren de medewerkers als 'zwaar'. Door verschillende respondenten worden relaties aangehaald en gelegd waardoor politiewerk gemakkelijker wordt. Een agent die goed is opgeleid, kennis van zaken heeft, de juiste eigenschappen bezit, snel contacten kan leggen en bovenal de wil heeft om het werk te doen zal het werk beter (gemakkelijker) uit voeren. Door een aantal medewerkers wordt als moeilijk maar daardoor ook als leuk ervaren, dat je nooit weet wat er gebeurd. Het heft elkaar op. De leidinggevenden vullen bovenstaande aan vanuit een andere invalshoek. Er wordt gesteld dat de handhaving op zich gemakkelijk is. De wet is immers eenvoudig uit te leggen. De menselijke kant maakt dat echter moeilijk. Door procesmatig te werken wordt afstandelijkheid gecreëerd vanuit de leiding naar de medewerker wat als niet prettig wordt ervaren. Een slecht nieuwsgesprek met de burger is gemakkelijker dan een slecht nieuwsgesprek met de eigen medewerker. Opvallend is dat de leidinggevende op straat meer vrijheid en autonomie ervaart dan binnen. Eén leidinggevende zegt daar het volgende over: " Het hebben van veel vrijheid, niemand kijkt op straat op je vingers". Geoefendheid, getraindheid en in jezelf blijven investeren worden als belangrijke elementen gezien om het politiewerk goed en gemakkelijker uit te oefenen. Dingen die je moet doen omdat de politiek het wil zodat het politiewerk een kunstje wordt maakt het werk soms erg moeilijk. Daar hebben wij last van aldus een leidinggevende. 4.2.3 Mentale weerbaarheid in relatie tot politiewerk Mentale weerbaarheid Op de vraag wat verstaat u onder mentale weerbaarheid worden hele verschillende antwoorden gegeven terwijl de kern hetzelfde is.

Page 63: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 63

De volgende beschrijvingen over mentale weerbaarheid worden door de medewerkers gegeven: - dat je flexibel bent en mee veert op wat je op straat meemaakt, - dat je alles kan hebben wat je meemaakt, - de dingen mentaal goed kunnen verwerken, hulp vragen indien nodig, weerbaar genoeg zijn

om dit werk goed te kunnen doen, om kunnen gaan met verschillende zaken, kunnen schakelen tussen ernstige zaken en normale zaken,

- in het hoofd goed om kunnen gaan met schokkende ervaringen en het een plekje kunnen geven, daarna weer normaal kunnen handelen, er niet mee naar bed gaan en kunnen relativeren.

Tijdens de interviews blijkt dat tussen de regels door verschillende copingsstrategieën worden gehanteerd om de weerbaarheid op peil te houden. Meerdere agenten verwoorden dit met verschillende voorbeelden als volgt: 'Een jongetje dat onder de metro lag vond ik heel ingrijpend. "Het jongetje was 15 en hij lag half onder de rails en aan de zijkant van de metro. Dat was heel aangrijpend. Ik kijk dan niet te lang. Ik bescherm mij voor bepaalde dingen, anderen zijn eerder ter plaatse". De medewerkers geven aan dat je het zakelijk moeten houden en vooral niet te lang over incidenten na moet denken. Verder wordt nagenoeg unaniem aangegeven dat het praten over gebeurtenissen (incidenten) die impact hebben cruciaal is om alles goed te kunnen verwerken. De fysieke gesteldheid van de diender en stevig in je schoenen staan zijn van belang en heeft invloed op de mentale gesteldheid is de mening van een paar respondenten. Het sportieve staat bij deze groep hoog in het vaandel. Tijdens het sporten kan je als het ware volledig ontspannen en alles vergeten zodat het hoofd weer wordt 'leeggemaakt'. De leidinggevenden leggen ook accenten op de aanvaarding van de risicovolle aspecten van het politiewerk en daar vooral mee om leren gaan. Verder blijkt uit de interviews van de leidinggevenden dat het verharden van de maatschappij zoals agressie en geweld toeneemt. Ook is sprake van gezagsondermijning naar de politie dit heeft te maken met afname van respect en niet voor vol worden aangezien. Deze factoren maakt dat de politie een hoog risicoberoep is. Bij de vraag naar de meest stressvolle situaties die men heeft meegemaakt staan vooral de confrontaties met verkeersslachtoffers (ernstige ongevallen) en reanimaties centraal, vooral als jonge kinderen daarbij betrokken zijn. Deze zaken hebben impact. Verder wordt door sommige respondenten het zelf moeten gebruiken van het vuurwapen als voorbeeld aangehaald. Het betrof hier situaties waarbij het wapen getrokken werd en in één geval geschoten. Twee andere respondenten gaven aan dit niet zelf mee te hebben gemaakt maar dat het vooral de gedachte is die het stressvol maakt. Verder komt naar voren uit de interviews dat machteloosheid in situaties (niet op kunnen treden) en het voeren van slecht nieuwsgesprekken bij overlijden als stressvol worden ervaren. Verschillende respondenten zeiden dat achteraf het besef pas kwam dat het wel eens fout had af kunnen lopen. Op dat moment ontstaat een moment van bezinning wat stress oplevert. Tijdens het moment van optreden (handelen zelf) wordt over het algemeen geen stress ervaren. Verder blijkt uit de interviews dat stressoren op zich heel divers van aard zijn. In een willekeurige volgorde (niet uitputtend) worden genoemd: roosterdruk, administratie, dingen op papier zetten, niet doorgronden systemen, groep jongeren die wil vechten, het onverwachte, snel schakelen, omgang agressieve personen/geestelijk gestoorden, kwetsbaarheid tijdens gewelddadige situaties, als pispaal dienen en zelfdodingen. Uit de interviews met de direct leidinggevenden blijkt los van bovenstaande dat het niet onder controle hebben van een situatie (al of niet grootschalig) stress geeft. Eén leidinggevende zegt daar het volgende over: "Je staat er dan echt alleen voor. De hele wereld kijkt naar je. Het gevoel dat je er dan alleen voorstaat, is heel sterk. Er wordt dan kritisch naar gekeken. Eerdere ervaringen helpen dan".

Page 64: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 64

4.2.4 Ondersteuning leidinggevende Ondersteuning Alle medewerkers verwachten op de een of andere manier een vorm van ondersteuning van hun direct leidinggevenden. Het wordt heel belangrijk gevonden dat de leidinggevende weet waar de uitvoering mee bezig is, wat er speelt, dat zij weten wie wat doet, dat zij te allen tijde terug kunnen vallen op hun leidinggevende en dat deze interesse toont. Dat laatste gevraagd en- of ongevraagd. Vooral belangstelling bij binnenkomst in het bureau wordt gewaardeerd in mindere mate tijdens de debriefing. Iedereen zit daar bij, meestal willen de meest collegae naar huis. Bovenstaande wordt door verschillende agenten als volgt verwoord: "Ik vind het heel belangrijk dat een leidinggevende vraagt hoe gaat het ermee? Dat hij zijn neus af en toe laat zien. Ik verwacht dat ze mij in ieder geval steunen in de beslissingen die ik neem". De leidinggevende moet het plaatje in zijn kop hebben, ontlasten van iemand als deze teveel druk heeft, als je iets kwijt wil moet hij daarvoor openstaan, je moet terecht kunnen (back up) zonder dat het op een papiertje komt. Ook het aanspreken op fouten of het geven van schouderklopjes worden gewaardeerd door de medewerker. Het kunnen, mogen leren van fouten en uitgedaagd worden, worden in dit verband aangehaald. Niet worden afgerekend op verkeerde keuzen. Feedback op het moment zelf doet er toe, niet een jaar later. Verder wordt door sommige medewerkers ondersteuning verwacht met betrekking tot persoonlijke groei -en ontwikkeltrajecten (doorstroommogelijkheden). Door de medewerkers werden diverse aspecten genoemd waar de leidinggevende in gedragstermen aan zou moeten voldoen, te weten: helpen bij baliewerkzaamheden als het druk is, weten waar hij over praat, erop kunnen vertrouwen dat hij achter je staat als er iets gebeurt, menselijkheid tonen, niet overal een mening over hebben, aanwezigheid op straat (zeker als het spannend is), de deur moet altijd openstaan en steun verlenen als het nodig is. Als apart onderwerp kwam naar voren dat het hebben van autonomie gewenst is. Eén medewerker formuleerde dat als volgt: "Ruimte in mijn werk om dingen te doen. Geen beperkingen die worden opgelegd. Een zekere autonomie die ik krijg". Een ander voorbeeld wat werd aangehaald had te maken met een grijs gebied. Soms zit je als agent in dit grijze gebied terwijl de leidinggevende in 'schoon' gebied zit. Het volgende voorbeeld werd daarbij aangehaald: "Er zijn richtlijnen over snelheid. De meldkamer geeft geen toestemming om harder te mogen rijden terwijl het wel dringend is. De leidinggevende hanteert dan de regelgeving, terwijl ik voor mijn gevoel snel ter plaatse moet zijn. In dat opzicht zou hij mij dan moeten ondersteunen" . De direct leidinggevende die zelf leiding ontvangt, vindt het van belang dat als hij beslissingen neemt die de medewerkers niet welgevallig vinden, hij zich gesteund weet door zijn leidinggevende. Hij moet daar op terug kunnen vallen. Verder wordt aangegeven dat het hebben van autonomie (ruimte) in het werk belangrijk is en dat de leidinggevende weet wat er speelt. Eigenschappen en houding Bij de vraag “welke ondersteuning vindt u belangrijk in relatie tot mentale weerbaarheid” worden over het algemeen soortgelijke aspecten benoemd zoals beantwoord bij de vraag welke ondersteuning verwacht u van uw leidinggevende. De direct leidinggevenden stellen dat los van bovenstaande zij toegankelijk moeten zijn, een begripvolle houding moeten hebben en op basis van gelijkwaardigheid de gesprekken moeten kunnen voeren. Het is essentieel dat zij beschikbaar zijn voor elkaar om zaken te bespreken. Ook bij deze respondenten is het ontvangen (krijgen) van feedback en waardering als je iets goed doet van belang. Dat motiveert. Het gaat hierbij om een open en eerlijke houding. Uit de antwoorden met betrekking tot de vraag over welke eigenschappen zou volgens u een leidinggevende moeten beschikken zijn 'universele' kenmerken te traceren. De medewerkers vinden de volgende eigenschappen van leidinggevenden belangrijk: vertrouwen, duidelijkheid, eerlijkheid,

Page 65: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 65

kunnen luisteren, empatisch vermogen, benaderbaar en aanspreekbaar. De leidinggevende moet ook beschikken over mensenkennis, moet zich kwetsbaar op durven stellen, voorbeeldgedrag vertonen en een voortrekkersrol vervullen als er wat is. Nagenoeg iedere respondent geeft aan (zij het soms met andere bewoordingen) dit waardevol te vinden voor het gewenste profiel van een goed functionerende leidinggevende. Kennis hebben van het politiewerk en het zijn van vakman (vakmanschap) worden door sommige respondenten als randvoorwaardelijk gezien. De operationeel chefs geven aan dat zij het belangrijk vinden dat hun direct leidinggevende de weg weet in het korps om dingen aan te kunnen pakken en dat zij zaken 'afstandelijk' kunnen bekijken (feiten en gevoel scheiden). Het hebben van een helikopterview en het beschikken over empatisch vermogen wordt als het ware vanzelfsprekend gevonden. Bovengenoemde eigenschappen kunnen als elementen worden gezien die de ‘ondersteuning door de leidinggevende’ al of niet kunnen bevorderen. 4.2.5 Tot besluit Uit de gehouden interviews met de medewerkers basispolitiezorg en operationele chefs blijkt dat hun meningen en opvattingen elkaar deels overlappen. Naar aanleiding van de gestelde vragen verdeeld over de drie thema's is een goed inzicht ontstaan over de verbindende aspecten tussen: politiewerk - mentale weerbaarheid en ondersteuning leidinggevende. Het helpen van mensen in nood, dienstbaar zijn aan de samenleving en het waarborgen van de veiligheid worden door nagenoeg alle respondenten genoemd als 'onderlegger' en daarmee als bovenliggende doelstelling waar het om gaat in het politiewerk. In het hoofdstuk 5 zal (mede) aan de hand van de verkregen inzichten en belangrijkste bevindingen verkregen uit de interviews de onderzoeksvragen en daarmee de deelvraag worden beantwoord. De deelvragen welke door de scribenten afzonderlijk zijn beantwoord zullen samen als input worden gebruikt voor de gezamenlijke beantwoording van de hoofdvraag. 4.3 Deel B: interviews mentale weerbaarheid 4.3.1 Inleiding In deze paragraaf worden de resultaten weergegeven van de interviews gehouden met de 10 medewerkers basispolitiezorg, de 6 operationeel chefs, de 2 wijkteam-/unitchefs, de 2 korpschefs en de 6 ondersteuners. De interviews hadden betrekking op de volgende geformuleerde onderzoeksvragen:

- In hoeverre worden trainingen verzorgd binnen het korps gerelateerd aan mentale weerbaarheid?

- In hoeverre is personele zorg in relatie tot mentale weerbaarheid in de korpsen georganiseerd? In dit deelonderzoek stonden de twee onderzoeksvragen centraal, welke zijn vertaald naar drie thema's. De teksten van de interviewverslagen zijn geclusterd naar deze thema's, te weten: 1. Mentale weerbaarheid; 2. Organisatorische/personele zorg; 3. Training. Vervolgens zijn de gestelde vragen als labels gekoppeld aan de antwoorden. Op deze manier zijn de interviews systematisch verwerkt en geanalyseerd. Vervolgens zijn de bevindingen van de interviews verwoord en ondergebracht bij het betreffende thema in onderstaande subparagrafen.

Page 66: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 66

4.3.2 Mentale weerbaarheid Mentale weerbaarheid Op de vraag “Wat betekent mentale weerbaarheid voor u”, antwoorden medewerkers verschillend terwijl de kern hetzelfde is. De medewerkers geven de volgende beschrijvingen over mentale weerbaarheid:

- dat je flexibel bent en mee veert op wat je op straat meemaakt, - dat je alles kan hebben wat je meemaakt, - de dingen mentaal goed kunnen verwerken, hulp vragen indien nodig, weerbaar genoeg zijn

om dit werk goed te kunnen doen, om kunnen gaan met verschillende zaken, kunnen schakelen tussen ernstige zaken en normale zaken,

- in het hoofd goed om kunnen gaan met schokkende ervaringen en het een plekje kunnen geven, daarna weer normaal kunnen handelen, er niet mee naar bed gaan en kunnen relativeren.

Verder blijkt uit de interviews van de operationeel leidinggevenden dat het verharden van de maatschappij, de gezagsondermijning naar de politie, niet voor vol worden aangezien als factoren worden gezien dat maakt dat de politie een hoog risicoberoep is. In de beantwoording van de wijkteam-/unitchefs komen de volgende vergelijkbare termen aan bod: dat collega’s aan kunnen wat ze op straat tegen komen, dat kunnen absorberen, verwerken, er wat mee doen en bij iemand terecht kunnen. De korpschefs geven als elementen aan: kunnen reflecteren in spannende situaties en daarna in balans blijven, het mentaal kundig kunnen omgaan met spanningen van en in het werk. Tenslotte geven de ondersteuners aan dat je psychisch in staat moet zijn zowel op je werk als privé, “stress”omstandigheden te weerstaan. Zorg ervoor dat je niet inteert op je psychische weerbaarheid. De psychische claim of belasting wordt dan groter dan je mentale draagkracht. Recht overeind blijven staan en bestand zijn tegen de dingen die op je af komen en daar bestand tegen blijven, veerkracht tonen. De medewerker moet zich gezond voelen in de omgeving waarin hij zich bevindt. Leiderschap op straat, coaching on the job, leidinggevenden moeten signalen, oppakken en eventueel doorverwijzen. Een van de ondersteuners geeft aan dat mentale weerbaarheid voor haar betekent: “zelfsturing en veerkracht. Zelfsturing vind ik een hele belangrijke en dit is voor mij zelf inzicht, weten wie je bent, wat je kan en wat je wilt. En van daar uit ook zelfsturing kunnen geven aan je werk en je loopbaan”. Beïnvloeding Meerdere medewerkers geven bij de vraag waardoor wordt volgens u mentale weerbaarheid beïnvloed aan dat dit bij jezelf begint. Daarnaast is een luisterend oor van een leidinggevende of collega’s belangrijk. Veel respondenten geven aan dat de steun en begrip van thuis een positieve invloed heeft. Ook fysieke fitheid, werksfeer, vertrouwen, ervaring en een adequate nazorg wordt als beïnvloeding genoemd. Voor de operationeel leidinggevenden zijn kennis en ervaring van belang, daardoor wordt je zelfvertrouwen vergroot en daarmee je weerbaarheid. Beïnvloedbaar is verder de gezondheid, maar ook de voorbereiding op stressvolle situaties. Eén respondent verwoord het als volgt: “Weten hoe de organisatie er over denkt en je gesteund voelen. Goed in je vel zitten, goede balans tussen privé en werk. Niet te veel maar ook zeker niet te weinig werkdruk. Gezonde geest in een gezond lichaam”. Enkelen geven aan dat mentale weerbaarheid niet is opgenomen in het initiële onderwijs. Ook de kwaliteit van de leidinggevende wordt als element naar voren gebracht.

Page 67: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 67

Wijkteam-/unitchefs geven beiden aan dat het begint bij de sollicitatie. Eén van hen omschreef dit als volgt: “Weet wat voor een mensen je in huis haalt, ik denk dat we aan de voorkant niet scherp genoeg zijn”. Praten, kijken wie je met elkaar de straat op stuurt, de thuissituatie worden als aangrijpingspunten voor beïnvloeding genoemd. Ook de korpschefs geven aan dat de allereerste beïnvloeding begint bij de selectie, zij vragen zich beiden af of de politie dat wel goed doen. Het initieel onderwijs wordt ook genoemd, daar wordt de eerste cultuur aangeleerd. Groepstraining op maat, IBT en de invloed door operationeel leiderschap zijn andere elementen. Beïnvloedingsfactoren zitten in de organisatie, in jezelf en in de context. De ondersteuners benoemen als volgende factoren die van invloed zijn op de mentale weerbaarheid 1. de persoonlijkheid, copingstijlen, 2. privé-omgeving/ privégebeurtenissen (verhuizing, scheiding, sterfgevallen, relatieproblematiek (‘life events’) kunnen grote invloed hebben ) 3. gebeurtenissen in je werkomgeving. Daarnaast worden groepscultuur en organisatorische en bureaucratische frustraties bij collega’s aangehaald. Meerdere respondenten geven aan dat je wordt beïnvloed door wat je als kind hebt meegemaakt, je reageert vanuit wie je vroeger was, dat draag je mee. Ook enkele ondersteuners vragen zich af of we de juiste mensen binnen hebben, bij de selectie dienen we meer naar de jeugd en opvoeding van sollicitanten te kijken. In de selectie moet meer dan nu worden gekeken of sollicitanten weerbaar en veerkrachtig zijn. Zichtbaar leiderschap, een leider moet zichtbaar en hoorbaar zijn en duidelijk aangeven wat hij van de groep verwacht daarnaast zijn veiligheid en vertrouwen heel belangrijk. Dat laatste krijg je door stressvolle situaties keer op keer te trainen, je kunt dan bij incidenten op de ingeslepen procedures terugvallen. Inrichting De vraag hoe mentale weerbaarheid ingericht is in het korps en of er beleid in het kader van mentale weerbaarheid is, wordt niet gesteld aan de medewerkers en de operationeel leidinggevenden. De wijkteamchef/unitchefs geven aan dat er geen expliciet beleid geformuleerd is, maar dat mentale weerbaarheid wel op sommige momenten terug komt. De IBT wordt genoemd, maar ook themaprogramma’s, bijvoorbeeld omgaan met stress en opleidingen, de training professioneel blauw. Binnen de organisatie zijn veel hulpstructuren georganiseerd, “het vangnet dat we hebben steekt goed in elkaar”. Ook de korpschefs geven aan dat het beleid nog onvoldoende geborgd is. Er wordt voortgeborduurd op het visiedocument professionele weerbaarheid van de academie. Beleid komt vooral terug bij de IBT ontwikkeling. De zorgstructuur ligt bij de leidinggevende, die maximaal ondersteund wordt. Het vitaliteitprogramma wordt als element genoemd. De ondersteuners geven aan dat er weinig beleid is geformuleerd maar dat er wel preventieve maatregelen zijn genomen, echter zeer fragmentarisch. Genoemd worden Bedrijfs Maatschappelijk Werk (BMW), Team Bedrijfsopvang (TBO), Zorgaanmeldpunt (ZAP), vertrouwenspersonen, trainingen en projecten zoals Vitale Loopbaan. Eigen mentale weerbaarheid Op de vraag hoe zorgt U er voor dat U mentaal weerbaar blijft geeft bijna iedereen aan dat belangrijke factoren zijn:

• een gezonde levensstijl; • een vorm van sporten; • kennis bijhouden; • reflecteren en praten met zowel thuis als met collega’s.

Page 68: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 68

Eén operationeel leidinggevende verwoordde dit als volgt: “De rust zoeken, praten over de dingen die je meemaakt. Je thuisfront is daar elementair voor. Bij jezelf blijven, geen rare dingen doen. Hardlopen dan loop je helemaal leeg. Ik ben geen sportman van nature. Kan dan heel helder denken en loop de ellende van mij af”. Eén korpschef omschreef het kort maar krachtig “een gezond lichaam en een gezonde geest”. De medewerkers noemen daarnaast: hobby’s, de kop leeg maken, een juiste en plezierige werkomgeving zoeken, jezelf in de gaten houden. De operationeel leidinggevenden noemen: aanvullend feedback vragen in de werkomgeving, steun zoeken bij degene die ik wil, controle hebben. Als extra elementen vullen de wijkteamchef/unitchefs en korpschefs nog aan: balans zoeken, plezier in het werk houden, afstand nemen van je werk, uitgerust zijn, de leuke dingen met elkaar vieren. De ondersteuners voegen toe: persoonlijke ontwikkeling, praktijkervaring opdoen, collegiale coaching, het zou helpen als dienders niet afgerekend worden op bepaald gedrag maar dat ze geholpen worden, balans tussen werken en sociaal leven, mobiliteit, rol van de directe chef. 4.3.3 Organisatie/personele zorg Voor de beantwoording van dit thema heeft de onderzoeker enkele vragen geclusterd omdat deze in elkaars verlengde lagen. De vragen 8, 9, 17, 20 en 29 gaan over de rol van de leidinggevende, de vragen 15, 18 en 24 over de huidige personele zorg en vraag 16 en 19 over de gewenst personele zorg. Rol leidinggevende Als het gaat om de rol van de leidinggevende in relatie tot mentale weerbaarheid (vragen 8, 9, 17, 20 en 29) wordt er door de medewerkers wisselend gereageerd. De meesten zijn positief. De leidinggevende:

• is geïnteresseerd, • is betrokken, • geeft aandacht, • heeft vakkennis, • geeft vertrouwen, • begeleidt mij goed, • biedt groeimogelijkheden, • vertoont voorbeeldgedrag en • gedraagt zich niet als een hoge pief.

Een minderheid reageert negatief: toont geen betrokkenheid, geeft geen ondersteuning, gaat vrijwel nooit naar buiten. Op de vraag wat men belangrijke ondersteuning van de leidinggevende vindt komen de volgende elementen naar voren: kunnen terugvallen op de leidinggevende, organisatorische ondersteuning, aandacht, oprechte interesse, praten, openheid, betrokkenheid, menselijkheid, de leidinggevende moet weten wat er speelt in de groep, zorg aanbieden als het niet goed gaat, kwetsbaar opstellen, terugkoppelen, beschikken over mensenkennis. Eén van de medewerkers gaf nog het volgende aan: “Het is leuk als een leidinggevende langskomt en zegt hé goed gedaan”. De operationeel leidinggevenden geven aan dat zij ondersteuning van de leidinggevende als positief waarderen: je wordt niet op de verkeerde keuzes afgerekend, je wordt ondersteund in je persoonlijke ontwikkeling, de leiding staat achter door mij genomen beslissingen. De respondenten vinden het van belang dat de leidinggevende weet waar je mee bezig bent, dat je op hem/haar kunt terugvallen, dat deze de tijd neemt, een luisterend oor heeft en voldoende aandacht geeft. Ook feedback geven en krijgen wordt door een aantal respondenten genoemd. Een respondent gaf het als volgt weer; “Een persoonlijk contact, dat open en eerlijk verloopt. Daar spreekt voor mij vertrouwen uit”.

Page 69: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 69

De wijkteam-/unitchefs geven de volgende elementen aan: afspraken nakomen, er met het team tijd aan besteden, interesse in elkaar hebben, me vertouwen en ruimte geven, er zijn als ik ze nodig heb. De korpschefs en ondersteuners zijn deze vragen niet gesteld. Huidige personele zorg Gevraagd naar de huidige personele zorg (vragen 15, 18 en 24) in het korps benoemen bijna alle respondenten vormen van de in de korpsen georganiseerde ondersteuning. Hierbij noemen zij Bedrijfsmaatschappelijk Werk (BMW), de bedrijfsarts, de vertrouwenspersoon, het ZIG-team, TBO, loopbaancoach, maar ook de sportfaciliteiten worden door veel respondenten aangehaald. De respondenten uit Gelderland-Midden noemen professioneel blauw en het moreel beraad als voorbeeld. De medewerkers benoemen daarnaast de volgende onderwerpen: het aanbod van cursussen, de casuïstiek op het IBT. Debriefing, interesse bij ziekte, elkaar in de gaten houden, zorg voor elkaar, cursus, steun bieden na heftige incidenten, themabijeenkomsten voor de officieren van dienst (OvD). Reactie respondent: “Er is in zijn algemeenheid te weinig aandacht voor dit het thema mentale weerbaarheid, dat hoor ik ook terug van medewerkers”. Deze onderwerpen zijn aangegeven door de operationeel leidinggevenden. De wijkteam-/unitchefs geven aan: in het dag/dagelijks contact mensen in de gaten houden, er kort op zitten, interesse hebben, IBT, workshops, preventieve gesprekken, balans in het team. De korpschefs en ondersteuners zijn deze vragen niet gesteld. Toekomstige personele zorg Voor de medewerker blijkt de vraag welke personele zorg men binnen het korps op het gebied van mentale weerbaarheid geregeld zou willen zien (vraag 16 en 19) lastig te beantwoorden. Velen zijn tevreden met het huidige aanbod. Onderwerpen die genoemd worden zijn: het gebruik van een sportschool gratis maken, organiseren van groepsgesprekken met een psycholoog erbij, het nog meer faciliteren van verschillende vormen van zorg, geen telefoontjes van het TBO maar echte gesprekken, briefen en debriefen met zijn allen en onder leiding van de chef van dienst. Ook de operationeel leidinggevenden zijn tevreden met het huidige aanbod. Zij geven aan dat er meer aandacht kan zijn voor preventie onder andere het niet te veel schuiven met diensten, “Meer voorlichting bieden in de richting van collega’s. Advisering over wat ze er zelf aan kunnen doen om de mentale weerbaarheid te stimuleren. Hierdoor aan de voorkant van het probleem komen”.Zorg ervoor dat de IBT dagen leuke dagen worden waarop je niet alleen een kunstje laat zien, maar waarin je maatwerk en daadwerkelijke begeleiding krijgt. Organiseer wijkteamdagen frequenter zijn onderwerpen aangedragen door de wijkteamchefs. De ondersteuners geven aan dat:

• we meer aan de voorkant moeten komen (preventie), • meer doelgroepen moeten trainen, • maatwerktrainingen, • coaching on the job, • trainingen verzorgen voor medewerkers die stressvolle incidenten hebben meegemaakt, • de IBT docenten beter gebruiken ook als verlengstuk van de leiding als het gaat op signaleren, • bij de selectie meer kijken naar welk type medewerker we binnen willen halen, • neem mentale weerbaarheid op als onderdeel in de beoordelingsgesprekken, • de bureaucratische rompslomp geeft veel frustratie deze moet tot een minimum beperkt

worden, • snellere afhandeling van zaken door het OM en de rechtelijke macht, • trainen van leidinggevenden om signalen te kunnen oppikken, • weer in groepen werken zodat je elkaar kent en signalen eerder opvallen.

Page 70: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 70

Een hoofd HRM zei: “Ik zou een Vitaliteitscheck willen aanbieden of dit 1x in de zeven jaar verplichten. Kijken naar hoe zit ik er nu bij op mijn werk en in mijn loopbaan. Het is een zwaar beroep, men loopt met een dienstwapen en heeft een grote verantwoordelijkheid op straat”. 4.3.4 Training Trainbaarheid De vraag of mentale weerbaarheid trainbaar is werd door zeventien respondenten met ja beantwoord, negen respondenten gaven gedeeltelijk als antwoord. Opvallend is dat van de medewerkers er vijf aangeven dat weerbaarheid trainbaar is en vijf aangeven dat dit deels trainbaar is. Eén van de medewerkers zegt daarover: “Ik vind van niet. Misschien voor een deel. Ik heb al veel soort gelijke trainingen gehad. Ervaring is denk ik toch de beste leermeester. Ik heb een paar keer stressvolle situaties meegemaakt, maar ik kan u verzekeren dat je hier niet voor kan trainen”. Eén van de medewerkers die zegt dat het wel trainbaar is geeft het volgende aan: “Verschillende stressvolle situaties die je op straat tegen komt kun je trainen. Op die manier kun je snel overzicht pakken en weet je ook van je collega’s hoe je een bepaalde situatie met elkaar gaat aanpakken. Vaak trainen en herhalen is belangrijk”. Meerdere medewerkers geven aan dat trainingen waarbij stressvolle situaties worden nagespeeld helpen de mentale weerbaarheid te vergroten, als voorbeeld wordt de AMOK-training aangehaald. Een reactie van een medewerker hierop luidt echter: “deze trainingen worden vrij weinig gegeven”. Van de projectleiders geven er vijf aan dat weerbaarheid trainbaar is en één weet het niet. Eén van de projectleiders zegt daarover het volgende: “Stuur mensen met voldoende bagage en rust de straat op. Dat ze tegen een stootje kunnen, of dat fysiek of mentaal is, het is ontwikkelbaar”. De beide wijkteam-/unitchefs geven aan dat het gedeeltelijk te trainen is. Eén van hen verwoordde dit als volgt: “Op een heleboel vlakken wel, maar er is een deel daar komen wij als bedrijf niet bij. Dat heeft te maken met hoe de mensen in elkaar zitten en met hun achtergrond”. De beide korpschefs geven aan dat het trainbaar is, één van hen geeft aan dat training van leidinggevenden om signalen bij anderen te kunnen zien erg belangrijk is. Alle ondersteuners geven aan dat het trainbaar is. Drie ondersteuners geven aan dat zelfinzicht belangrijk is en drie ondersteuners geven aan dat de mentale weerbaarheid getraind kan worden door de stresssituatie op te zoeken. Eén van hen zei daarover het volgende: “Door de stresssituatie weer op te zoeken onder professionele begeleiding kun je het beter “handelen”. Situatie weer trainen en trainen. Het is trainbaar maar je moet er tijd voor vrijmaken”. Verwachtingen korps Op de vraag wat men verwacht van het korps hebben medewerkers aangegeven dat zij ondersteuning en aandacht van de leidinggevende belangrijk vinden, gezamenlijke training op het IBT-centrum gezamenlijk volgen van opleidingen/cursussen. Eén van de respondenten gaf aan: “Tijdens de vier jaar school heb je regelmatig specifieke trainingen op het gebied van weerbaarheid maar nu hoor je er helemaal niets meer over”. Faciliteren, preventieve activiteiten, rust in roosters, goede achtervang, kunnen terugvallen op mijn leidinggevende, het korps moet achter de mensen gaan staan en steun geven wanneer dat nodig is, het bieden van trainingen en voorlichting over mentale weerbaarheid zijn elementen aangegeven door de operationeel leidinggevenden. De wijkteam-/unitchefs noemen: ankers om op terug te vallen, aandacht, trainingen, vertrouwen. Deze vraag is aan de korpschefs en ondersteuners niet gesteld.

Page 71: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 71

4.3.5 Tot besluit Omdat alle zesentwintig respondenten over het thema mentale weerbaarheid zijn geïnterviewd is er een uitgebreid beeld ontstaan over hoe zij aankijken tegen mentale weerbaarheid, de personele zorg die georganiseerd is in de korpsen en de trainingen die worden verzorgd. Flexibel, veerkracht, verwerken, hulp vragen, relativeren, reflecteren, balans houden, zelfsturing, leidinggevenden zijn de factoren die als meest genoemd worden door de respondenten als ze worden gevraagd naar de kenmerken van mentale weerbaarheid. De respondenten zijn over het algemeen tevreden met het aanbod op het gebied van de personele zorg in de korpsen. De ondersteuning is goed geregeld, er zijn voldoende professionals op de achterhand aanwezig. De meeste respondenten beoordelen hun leidinggevenden positief. Factoren die hier van belang zijn: vertrouwen, aandacht, steun, faciliteren, aanwezigheid en openheid. Gevraagd naar wat de geïnterviewden nog geregeld zouden willen zien op dit vlak komen de volgende onderwerpen naar voren:

• meer aan de voorkant van het probleem komen (preventief), • IBT beter benutten, • de selectie herzien, • in groepen werken en trainen.

De vraag of mentale weerbaarheid trainbaar is wordt door een groot deel van de respondenten met ja beantwoord. Aangegeven wordt dat vooral het trainen en naspelen van stressvolle situaties helpt de mentale weerbaarheid te vergroten. In het volgende hoofdstuk wordt de deelvraag beantwoord aan de hand van de relevante resultaten van de interviews, in combinatie met het theoretisch kader en de bevindingen van de deskundigen over mentale weerbaarheid. Er wordt een antwoord gegeven op de deelvraag: Wat verstaan de korpsen Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden onder mentale weerbaarheid en hoe komt dit tot uiting in training en personele zorg? 4.4 Deel C: interviews 4.4.1 Inleiding In deze paragraaf worden de interviews met de twee korpschefs, de wijkteam- en unitchef en de zes operationele chefs behandeld. De onderzoeksvragen waren als volgt geformuleerd:

- Welke visie heeft de leiding in deze twee korpsen over de mentale weerbaarheid van de medewerkers basispolitiezorg?

- In hoeverre ziet de leiding relaties met bestaande onderwerpen, die een verbinding hebben met het thema mentale weerbaarheid?

- Hoe ervaren leidinggevenden in deze twee korpsen de mentale weerbaarheid van de medewerkers basispolitiezorg en wat is daarbij hun invloed in relatie tot het politiewerk?

In dit deelonderzoek stonden de drie onderzoeksvragen centraal, welke zijn vertaald naar vier thema’s. De teksten van de interviewvragen zijn geclusterd naar deze thema’s, te weten:

1. Visie (ten aanzien van de mentale weerbaarheid); 2. Relatie met bestaande onderwerpen (mentale weerbaarheid); 3. Ervaren mentale weerbaarheid; 4. Invloed vanuit de leiderschapsstijl (op de mentale weerbaarheid).

De laatste onderzoeksvraag bleek moeilijk te vatten onder één thema en werd daarom gesplitst in de thema’s genoemd onder 3 en 4. Vervolgens zijn de gestelde vragen als labels gekoppeld aan de antwoorden (vragenlijst / labelingstabel, zie bijlage ). Op deze manier zijn de interviews systematisch verwerkt en geanalyseerd. Vervolgens zijn de bevindingen van de interviews verwoord en ondergebracht bij het betreffende thema in onderstaande subparagrafen.

Page 72: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 72

4.4.2 Visie De vraag over visie ten aanzien van de mentale weerbaarheid werd gesteld aan de korpschefs en de wijkteam- en unitchef. De korpschefs gaven in een breed perspectief aan dat het hen vooral ging om het stabiele vermogen tot reflectie in spannende situatie en het zoeken naar de balans. Het reflectief vermogen ook kunnen inzetten in de preparatiefase van het optreden en niet alleen achteraf, nadat het optreden heeft plaatsgevonden. Mentaal kundig kunnen omgaan met spanningen van en in het werk. Individueel versus collectief De combinatie wordt door hen gemaakt tussen mentale weerbaarheid als individueel en collectief vraagstuk binnen de organisatie. De politie als familiecultuur maakt het normatief handelen een sterk ontwikkeld principe, echter dat staat kritische reflectie in de weg. Er wordt letterlijk gezegd dat “het familieverband zorgt voor een sterke verbinding ten opzichte van een boze buitenwereld.” Sturen vindt volgens de Amsterdamse korpschef vooral aan de koffietafel plaats, er bestaat een grote bandbreedte het vooral niet meer met elkaar over kritische zaken te hebben. De ander vindt het vanuit deze visie belangrijk dat de burger moet kunnen vertrouwen op een politie die doorpakt, naar voren stapt als er iets moet gebeuren. Er zijn wanneer dat nodig is. Primair ligt er een taak buiten en binnen. Veiligheid bieden wanneer het moet. De wijkteamchef voegt toe dat het volgens hem draait om het absorptievermogen van datgene wat er op je pad komt en je ongevraagd voor je kiezen krijgt en wat dat emotioneel met jou als mens doet. Hoe verwerk je dat en wat doe je ermee? Er is soms verbazing dat iets meer doet met de mensen dan werd verwacht. Positief punt is de gedane constatering dat er de laatst jaren meer aandacht is voor mentale weerbaarheid, al verschilt het volgens hen naar soort leiderschap en is het meer vrijblijvend en afhankelijk van de persoon. Beïnvloeding ligt volgens de respondenten onder meer bij de selectie, daarin vooral een thema als geweld met relatie tot subsidiair en proportioneel handelen meenemen. IBT groepstraining, versterking van de weerbaarheid in collectiviteit biedt ook kansen. Er wordt belang gehecht aan het visiedocument professionele weerbaarheid van de academie. Inrichting Het antwoord op de inrichtingsvraag van mentale weerbaarheid wordt door de Amsterdamse korpschef benadrukt vanuit het belang van de verbinding tussen strategisch en tactisch niveau met het operationele werkveld. Er wordt door hem geconstateerd dat dat niveau juist dichtbij en betrokken is, maar tegelijkertijd bestaat er een kloof en dat maakt het ambivalent. Ze moeten zich wel verantwoordelijk voelen voor het optreden op straat, maar dat niet teveel naar zich toe trekken. Er is, zo benadrukt hij, soms sprake van het “verkleuteren” van de professional. Volgens de Gelderlandse korpschef is het gevaar van zo’n vraag dat je misschien denkt er wel te komen met de inrichting van een “bureautje”. Hij vindt het gedrag van leidinggevenden bepalend en dat begint dus bij jezelf! Borging De vraag over borging van het beleid wordt door alle respondenten negatief beantwoord. Wel bestaat er borging na confrontaties met geweld in de vorm van maatschappelijk werk en aanbod van specifieke IBT training. Opvallend antwoord is de constatering door een korpschef dat er sprake is van een groot strategisch vraagstuk ten aanzien van de selectie van dienders met minimaal HAVO niveau voor uitvoerend politiewerk. Dat kan volgens hem leiden tot “verzuurde medewerkers” en die zijn in staat je bedrijf te vergallen. Geef ruimte aan mensen om te werken aan hun professionaliteit.

Page 73: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 73

4.4.3 Relatie met bestaande onderwerpen Integrale beroepsvaardigheid training Deze vraag over de relatie met bestaande onderwerpen en mentale weerbaarheid werd door de korpschefs gekoppeld aan het aanbod van het IBT programma, dat is omgebogen naar een integraal bredere training. Ook specifieke training voor collega’s in horecagebieden, zoals de Korenmarkt in Arnhem, wordt volgens één van hen gezien als een onderwerp dat een relatie heeft met mentale weerbaarheid. Het draait om optreden in groepen en groepsprocessen. De slotvraag nodigt de Amsterdamse korpschef uit tot de volgende toevoeging. Focus op de wijze waarop het totale bedrijf in elkaar steekt, anders ben je teveel instrumenteel bezig. Invloed op het thema mentale weerbaarheid ligt voor hem vooral bij de selectie en het initieel politieonderwijs. In de veranderende samenleving constant meegaan met de vraag welke politie willen wij zijn? Politieleiders vormen daarin een soort van buffer, met incasseringsvermogen tussen de politiek en de operationele werkelijkheid, aldus de korpschef. De wijkteamchef maakt een koppeling met het beleidsdocument “Bouwen in vertrouwen” in Amsterdam-West, dat onder meer ruimte biedt voor faciliteiten rondom de fitheid en gezondheid van de medewerkers. Een interessante ontwikkeling is het door de unitchef genoemde moreel beraad, als uitvloeisel van het programma “Professioneel blauw” in Gelderland-Midden. Er vindt publicatie plaats van dilemma’s waarvan collega’s kennis kunnen nemen. Workshops over bijvoorbeeld stress worden benoemd en het preventief in gesprek gaan met collega’s. Het is zoeken naar de balans tussen politiemensen als doeners en de zweverigheid van een bepaald aanbod. Jonge mensen zijn bepaalde gesprekken van school uit al gewend, maar oudere collega’s kunnen dat vanuit hun ervaring lastiger vinden, enkele doen niet mee, zo is de ervaring in Gelderland-Midden. De operationele chefs hebben zich ook over dit thema uitgelaten en benoemen daarbij eveneens professioneel blauw en moreel beraad. Het kennis nemen van de casuïstiek en dilemma’s kan ook gaan over mentale weerbaarheid. Er zijn forumdiscussies en publicaties vinden plaats in de vorm van “moresprudentie”. Fit en gezond wordt gekoppeld aan dit thema, evenals IBT en allerlei sportprogramma’s. Een respondent vindt dat er te weinig aandacht voor is en hoort dat ook terug van zijn medewerkers. Leidinggevenden kunnen onderling met elkaar afspreken hier meer aandacht aan te besteden. Fysieke aanwezigheid op de werkvloer en het actief volgen van berichtenverkeer op de portofoon zijn bewuste keuzes door operationele chefs in Gelderland-Midden, vanuit het aandachtspunt verbinding zoeken met de mensen van de unit. 4.4.4 Ervaren mentale weerbaarheid Deze vraag is in volle breedte gesteld aan alle niveaus leidinggevenden, die als respondenten zijn geïnterviewd. Score De operationele chefs scoren het antwoord op deze vraag op de uiteenlopende schaal van matig tot voldoende, voldoende en over het algemeen wel als goed. Mentale weerbaarheid wordt door hen gekoppeld aan de samenstelling van het team, dat bepalend kan zijn voor die weerbaarheid. Mentale weerbaarheid zit in het team als geheel. Saamhorigheid en vertrouwen in de leiding zijn volgens hen belangrijke factoren. De respondent die de voldoende scoort benoemt het belang van zijn persoonlijke aandacht, want dat zorgt voor alertheid en daarmee is veel “schade, zoals gezagsondermijning,” te voorkomen. Jongere collega’s zijn er onvoldoende op voorbereid, in de noodhulp werken weinig oudere ervaren collega’s met als ervaring dat “de lamme de blinde moet helpen.” Noodhulp wordt ervaren als het afvoerputje en die zou moeten worden opgewaardeerd. De mate van onregelmatigheid wordt benoemd en de noodzaak een schild om je heen te hebben. “Hoeveel kun je hebben en hoelang?” Er wordt door een respondent verbinding gemaakt met de mate van ziekteverzuim, dat lager ligt bij een steviger mentale weerbaarheid. De wijkteam- en unitchef hebben wisselende ervaringen. Die komen boven bij spannende incidenten, maar ook generatieverschillen zijn bepalend. De acht uur versus de 24 uurs-mentaliteit. Er wordt een verbetering gezien ten opzichte van vroeger. Ze zijn “weerbaarder, mondiger en staan hun mannetje.”

Page 74: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 74

Jong en onervaren zijn best mentaal weerbaar, ze coachen elkaar immers goed en bespreken de dingen met elkaar. Ervaringen in de thuissituatie, zoals een overlijden, hebben negatieve invloed op de mate van weerbaarheid, zo wordt door één van hen verteld. Collectiviteit Ook de korpschefs hebben zich uitgesproken over de ervaren mentale weerbaarheid. De Amsterdamse ervaring op dit punt is sterk door het collectief, maar met vraagtekens op het individuele niveau. “Een brul door de mobilofoon leidt zo maar tot assistentie door misschien wel 70 of 80 collega’s.” Dat heeft dus direct invloed op de weerbaarheid van dienders. Interessante vraag is in hoeverre weerbaarheid wordt ervaren wanneer mensen op zichzelf zijn aangewezen? Het gegeven dat in de actiegerichtheid iedereen achter elkaar staat geeft voeding aan het familiegevoel en dat maakt dienders sterk in het collectief, zo is de Amsterdamse ervaring. De ervaring in Gelderland wordt als redelijk bestempeld, met twijfel ten aanzien van de hoeveelheid studenten in het korps, “zij moeten nog leren omgaan met mentale weerbaarheid.” Reflectie is bij hen goed ontwikkeld, maar is dat ook voldoende ten aanzien van de emotionele weerbaarheid? Ziekteverzuim De praktijk wordt door deze respondent overigens als weerbaarder ervaren dan de wijze waarover er wordt gedacht of hoe er door deskundigen over wordt gesproken. Hij maakt eveneens de koppeling met een meevallend ziekteverzuim. Hij plaatst daarbij wel een kanttekening: “Er zijn mensen die nooit ziek zijn en ook nooit een verdachte binnenhalen.” 4.4.5 Invloed vanuit de leiderschapsstijl Deze vraag werd eveneens aan alle leidinggevende respondenten gesteld. De eerste vraag: welke stijl van leiderschap acht u ondersteunend aan de mentale weerbaarheid?, gaf een volgende niet limitatieve opsomming: coachend, mensgericht, ondersteunend, toegankelijk, faciliterend,verbindend, participerend, empatisch en kwetsbaar. Verbinding De korpschefs brengen het punt van verbinding ter sprake. Een sterke resultaatgerichtheid kan volgens één van hen leiden tot mensen die vooral managerial bezig zijn. Drie inhoudelijke aspecten, anders dan een stijl, worden gevormd door goede feedback, coaching en dus de verbondenheid. Sturing op collectiviteit wordt in Amsterdam als minder sterk ervaren en biedt dus kansen. Vanuit het perspectief van de korpschefs wordt de participerende stijl aangehaald, ook weer gekoppeld aan “er zijn”. De kunst kwetsbaar te zijn en je niet stoer voor te doen. Dit gedrag verhoogt belastbaarheid en daarmee dus de weerbaarheid. “Zwakte wordt kracht, geen zielen knijpen.” De unitchef brengt vooral de coachende vorm ter sprake en “er zijn”, een steuntje in de rug bieden. De operationele chefs vullen aan met de vorm van leiderschap in verbinding, maar ook begrippen als duidelijkheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen worden genoemd. Mooie toevoeging was die van een operationele chef in Gelderland-Midden. Hij had er meer over gelezen en vanuit de ondersteunende en faciliterende rol noemde hij een treffende vergelijking met “de vader van het gezin.” Ook komt aandacht voor de mensen terug, dat brengt waardering en dat heeft een positieve invloed op mentale weerbaarheid. Eigen leiderschap De tweede vraag, wat dat betekent voor het eigen leiderschap?, werd door de operationele chefs beantwoord met het kunnen volgen van een cursus Leiderschap in verbinding in het Amsterdamse korps. Mensen zouden het fijn vinden dat iemand roept wat er gedaan moet worden, dus doelen stellen en piketpalen slaan. Het wordt belangrijk gevonden dat iets wordt gedaan omdat de mens het ze vraagt en niet omdat het de groepschef is. Eén respondent zegt zich altijd bewust te zijn van zijn leiderschapsrol en doet dat vanuit volledige authenticiteit. Een ander zegt: “als leidinggevende moet je te vertrouwen zijn. Medewerkers moeten vertrouwen in je hebben, je moet eerlijk met signalen van medewerkers omgaan, zodat ze ook naar je toe gaan.”

Page 75: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 75

De wijkteamchef benoemt zijn vermogen om scherp te blijven en geeft een voorbeeld. Het aantreffen van een stoffelijk overschot moet hij niet vanuit zijn eigen denken relativeren, maar juist goed kijken naar wat zo’n incident met de jonge diender doet. In zijn gebied gebeuren veel hectische zaken, zelfs het schieten op een collega behoort tot een ervaring. De spanningen in zijn gebied hebben geleid tot een bejegeningsprofiel en een training hoe om te gaan met bijvoorbeeld Marokkaanse jeugd. De unitchef heeft vanuit zichzelf een mensgerichte en geïnteresseerde houding. Zij moet echt haar best doen om een zakelijke vorm van leiderschap te laten zien. Het zoeken naar die balans is voor haar een belangrijk punt. Voorbeeldfunctie De korpschef appelleert aan de voorbeeldfunctie en werkt aan verbinding en sturing op de collectiviteit. “Sturing werkt niet topdown, voorbeeldgedrag werkt wel topdown.”. De metafoor met een vader die zijn kinderen voorleeft in de waarden van de opvoeding, als essentieel punt voor het eigen leiderschap. Beiden vinden “er zijn” een belangrijk punt. De meervoudigheid, het feit dat iedereen eigenlijk door verschillende brillen moet kunnen kijken, wordt eveneens aangehaald als een toegevoegde waarde op het leiderschap. In de slotvraag vult hij hierop aan: “de kunst om te genieten van de diversiteit en de pluriformiteit binnen de samenleving. Maak het niet te spannend, het is juist iets moois.” Cultuur De derde vraag gaat over de ondersteunende cultuur en werd eveneens door alle respondenten beantwoord. In de beantwoording bleek cultuur een wat lastig te duiden begrip, het wordt door meerdere respondenten al snel als te zwaar aangemerkt. De korpschef benoemt het als een veilig klimaat aan de bovenkant van het bedrijf, dan volgt die beleving ook aan de onderkant. Interne verbinding ziet hij als belangrijk ondersteunend begrip. Het vermogen als leider de trots maar ook de operationele scherpte vast te kunnen houden. Machocultuur wordt niet gewaardeerd, wel het “fingerspitzengefühl” wanneer wel of niet iets te doen wanneer de mensen met ellende vanuit het vak worden geconfronteerd. Hoort het bij het werk of komt het echt binnen? De wijkteam- en unitchef benoemen ook de ongewenste en rode machocultuur. Een mooie mix vinden tussen “denken, voelen en kracht.” In dit verband wordt ook de toegevoegde waarde van allochtone collega’s benoemd, die hebben intern veel gebracht in combinatie met de externe cultuur. Mensen die te lang op dezelfde plek werken zijn niet goed voor een gewenste cultuur. Een vaste club die de dienst uitmaakt bestaat niet meer, wel een groepje mensen dat ook privé veel met elkaar omgaat. Een workshop “over de streep” wordt aangeboden om mensen die zich buitengesloten voelen ook een thuisgevoel te kunnen bieden. Voor de unitchef is openheid en een plek waar iedereen zich thuis voelt als ideaalbeeld geschetst. Fouten mogen volgens haar gemaakt worden, anders wordt er niet geleerd. Een operationele chef vindt dat het eigenlijk niet cultuurgebonden zou mogen zijn. Een ander vult aan, “authentiek leiderschap staat boven de cultuuraspecten.” Een open cultuur waar men coachend feedback geeft wordt als wenselijk gezien. Het draait ook om leidinggeven en diversiteit. De leiders hoeven niet altijd in de frontlinie te staan. Positief punt is het feit dat jongere collega’s de zaken makkelijker bespreekbaar maken. Hun openheid helpt ook de leidinggevende om makkelijker een interventie te kunnen plegen. Een chef heeft als belangrijke aanvulling bij de laatste vraag geroepen dat voor “fysieke en mentale weerbaarheid diverse mensen nodig zijn, niet alleen die ene die over de hindernisbaan rent. De maatschappij is ook divers. Niet iedereen is een sportmannetje.” Invloed in de praktijk De laatste vraag over dit thema luidde: hoe kunt u invloed uitoefenen op de mentale weerbaarheid van uw medewerkers basispolitiezorg en hoe ziet dat er in de praktijk uit?De operationele chefs benoemen de verbinding, het bespreekbaar maken van zaken die leven en het moreel beraad. Bewustzijn over het voorbeeldgedrag, maar ook goed luisteren naar wat de mensen zeggen. Er zijn namelijk collega’s die confrontaties vermijden. Vooral aandacht wordt belangrijk gevonden, de functionele werking van het “praatje pot”.

Page 76: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 76

De wijkteam- en unitchef benoemen scherpte, maar ook aandacht voor je mensen en er staan op de momenten dat je er moet staan, dag en nacht. In gesprek zijn, mensen moeten een verhaal kwijt kunnen en plezier in het werk. Een sfeer van vertrouwen creëren waar mensen kwetsbaar kunnen zijn. De korpschefs bieden nog een ander perspectief. Eén van hen vertelt dat het thema mentale weerbaarheid een wat “oncomfortabel gevoel” had opgewekt. Dit kwam omdat het een onderwerp was dat over hen allen was uitgerold en zij niet wisten waar het precies vandaan was gekomen. Rapporten van de hand van der Torre en Struijs werden vrij topdown ingebracht. Dit bracht ook wat verzet en ongemakkelijkheid als collectief gevoel bij de korpschefs. Inmiddels was dat gevoel weg en staat het punt bij de Amsterdamse korpschef gemarkeerd op de agenda, anders “wordt het een kunstje en loopt het bij je weg.” Teams die iets aan weerbaarheid doen ook wil hij ook korpsbreed trekken. Verbinding zoeken met andere vraagstukken. Focus, doseren en kiezen van de juiste thema’s met een top van de organisatie die hierin voorgaat. Het wordt door de Gelderlandse korpschef belangrijk gevonden dat dienders goed zijn toegerust en hun vak verstaan, daardoor kunnen voldoen aan de eisen en verwachtingen binnen de maatschappij. De organisatie moet ze daarin ondersteunen, maar de professionals weten ook wat zij zelf moeten doen. Aandacht is naar zijn mening wel geboden, niet iedereen is immers kwetsbaar. Hij pleit voor een goede communicatie in de lijn als essentieel punt, evenals de erkenning van het zware beroep! 4.4.6 Tot slot De interviews hebben een uitgebreid en divers beeld opgeleverd over de wijze waarop de leidinggevende respondenten aankijken tegen het thema mentale weerbaarheid en de wijze waarop zij daar vanuit hun eigen leiderschap invloed kunnen uitoefenen. Er is door de beantwoording van de vragen inzicht verkregen in de wijze waarop visie – relatie bestaande onderwerpen- ervaren mentale weerbaarheid – invloed leiderschap zich tot elkaar verhouden en verbindend kunnen zijn. Een vraag over de cultuur kan worden gezien als relevante aanvulling op deze thema’s. De inhoudelijke motivatie rondom de visie verschilt per respondent en heeft een sterk persoonlijk karakter. Verbinding en mentale weerbaarheid als collectief vraagstuk zijn specifiek benoemd. Borging van beleid blijkt niet sterk verankerd. De relatie met bestaande onderwerpen wordt vooral gevonden binnen IBT (groepsgerichte) programma’s en een beleidsplan “Bouwen in vertrouwen” in Amsterdam en een leerproces “Professioneel blauw” in Gelderland. De ervaren mentale weerbaarheid is zeer wisselend en wordt vooral gekoppeld aan het gevoel van collectiviteit, maar ook het ervaringsniveau van de studenten. Hier wordt verwezen naar de factor ziekteverzuim. Leiderschapsstijlen worden in alle varianten benoemd, ook de door respondenten als gewenste vorm gekozen leiderschapsstijl. Kort samengevat gaat het vooral om het “er zijn” en voorbeeldgedrag van hoog tot laag. In het volgende hoofdstuk zullen de meest relevante resultaten van de interviews worden aangewend om aan de hand van de onderzoeksvragen de deelvraag te kunnen beantwoorden, in combinatie met het theoretisch kader op leiderschap. Er zal antwoord worden gegeven op de deelvraag: “Hoe wordt vanuit leiderschap betekenis gegeven aan de mentale weerbaarheid binnen deze korpsen?” De door de drie scribenten beantwoorde deelvragen zullen gezamenlijk worden gebruikt om te komen tot een antwoord op de hoofdvraag: “Wat betekent leiderschap voor de mentale weerbaarheid van de medewerkers in de praktijk van de basispolitiezorg?”

Page 77: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 77

5. Beantwoording onderzoeksvragen 5.1 Inleiding Dit hoofdstuk geeft antwoord op de hoofdvraag van dit onderzoek: Wat betekent leiderschap voor de mentale weerbaarheid van de medewerkers in de praktijk van de basispolitiezorg? Deze vraag is beantwoord met behulp van het literatuuronderzoek (hoofdstuk 2) en de interviews met uitvoerende en leidinggevende politieambtenaren (hoofdstuk 4). Verder is voor de beantwoording van zowel de hoofdvraag als de deelvragen gebruik gemaakt van interviews met drie deskundigen op de gebieden: politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap. De hoofdvraag is opgedeeld in drie deelvragen en acht onderzoeksvragen. Iedere scribent heeft één deelvraag met bijbehorende onderzoeksvragen beantwoord. De verkregen inzichten worden gebruikt om de deelvragen en de hoofdvraag te beantwoorden. De opvattingen in de theorie zijn geconfronteerd met de beelden verkregen uit het empirisch onderzoek en de zienswijzen van de materiedeskundigen. Daardoor zijn verschillen maar ook overeenkomsten zichtbaar geworden. Vanuit deze drie invalshoeken zijn de antwoorden op de vragen beschreven. In de laatste subparagraaf (5.5) vindt de beschrijving plaats van de uitkomsten in onderlinge samenhang. 5.2 Politiewerk De bijbehorende deelvraag luidde als volgt: Wat verstaan politiemedewerkers onder leiderschap en mentale weerbaarheid in relatie tot politiewerk? Voor de beantwoording zijn drie onderzoeksvragen geformuleerd. Onderzoeksvraag 1 Hoe ziet en ervaart de medewerker het politiewerk en welke kenmerken van het politiewerk beïnvloeden zijn functioneren? Kenmerken politiewerk Uit de literatuur blijkt dat elke omschrijving van politiewerk rekening houdt met de vaak conflicterende eisen en verwachtingen die er rond de politie bestaan. De politie dient in voorkomende gevallen ondersteunend te zijn aan de burgers door tegen sommigen van hen op te treden. Dat is een ambigue positie (Boutellier, 2010). De verwachtingen van de burgers zijn op verschillende punten vaak paradoxaal, wat het politiewerk kan bemoeilijken. Burgers vragen vaak vergelding, repressie en hard optreden als het om anderen gaat en vooral ondersteuning, begrip en probleemoplossing voor zichzelf (Moor, 2010). Dit heeft invloed op het gedrag van de uitvoerenden, maar ook van leidinggevenden. Per definitie is politiewerk in potentie dubbelzinnig en conflictueus (Tops, 2011). In tegenstelling tot wat sommigen lijken te denken maakt de politie naar verhouding weinig gebruik van de ter beschikking gestelde dwangmiddelen. Doorgaans wordt goed politiewerk gerealiseerd zonder deze middelen (Terpstra, 2011), hetgeen wordt bevestigd door de gehouden interviews. Het gebruik van dwangmiddelen sluit overigens goed politiewerk niet uit. Uit ons empirisch onderzoek blijkt dat medewerkers in de basispolitiezorg de politietaak als veelomvattend zien. Het vangen van boeven, boetes uitschrijven, reanimeren, vechten met gestoorden en rijden van meldingen tijdens noodhulp werden tijdens de interviews als voorbeelden aangehaald. Van Hoorn (2010) ziet dit als politieoptreden in situaties waarin iets niet goed gaat. De taken voortvloeiend uit artikel 2 van de Politiewet 1993 zoals beschreven door Naeyé (2009) worden eveneens in dit verband door diverse respondenten aangehaald. Zij benoemen vooral de aspecten in relatie tot handhaving en het verlenen van hulp aan hen die dat behoeven.

Page 78: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 78

De opsporingstaak komt minder aan de orde. Nagenoeg alle geïnterviewde uitvoerenden en leidinggevenden zijn van mening dat het politiewerk te maken heeft met ”iets betekenen voor de maatschappij”, van dienst kunnen zijn, mensen helpen en het veiliger maken voor de burger. Verder kent het politiewerk volgens hen ook morele dimensies, is het werk afwisselend en is het beoordelen van verschillende situaties belangrijk. Het zijn kenmerken van politiewerk. Het ”er zijn” als politie zien de medewerkers als een belangrijk element wat volgens Hoogenboom (2010) de essentie van politiewerk is. Politiewerk bestaat vooral uit het herstellen van sociale orde en vrede, hetgeen een complexe aangelegenheid is (Rumbaut en Bittner,1979). Uit ons empirisch onderzoek en literatuurstudie blijkt dat het uitvoeren van politiewerk niet als gemakkelijk wordt beschouwd en niet eenduidig is te definiëren. Complexiteit Met betrekking tot complexiteit van en stress in het politiewerk halen de medewerkers verschillende zaken aan. Het zijn gebeurtenissen die het functioneren beïnvloeden. Zo is het de gehele dag opnemen van aangiftes voor sommigen vermoeiend. Dingen op papier zetten en goed kunnen luisteren naar verschillende verhalen is lastig. De negatieve houding van de burger wordt als een grote stressor ervaren. Volgens Waddington (1999) is dit een beïnvloedende factor die grote invloed heeft op het functioneren van politieambtenaren. De media spelen daarin soms een onprettige rol. Niet alles wordt in de media objectief gecommuniceerd. Het snel schakelen tussen uiteenlopende werkzaamheden is stressvol, zoals tussen iemand reanimeren en even later een agressief persoon tegemoet treden. Het onvoorspelbare en onverwachtse karakter van het politiewerk maakt het soms moeilijk Dit wordt de ene keer als uitdagend en de andere als lastig beleefd door de medewerkers en leidinggevenden. De situatie niet goed in kunnen schatten en niet naar je hand kunnen zetten en daardoor het overzicht verliezen wordt als zeer stressvol ervaren. Het onderscheid tussen goed en fout is niet altijd duidelijk. Dit bemoeilijkt het nemen van beslissingen. In de visie van Burke e.a. (2000) kan dit leiden tot vermindering van mentale weerbaarheid. De geïnterviewde medewerkers bevestigen nagenoeg allemaal dat politiewerk risicofactoren heeft die de mentale weerbaarheid negatief kunnen beïnvloeden. Deskundige Nap ziet als materiedeskundige de essentie van politiewerk vooral vanuit de missie: "waakzaam en dienstbaar staat de politie - als sterke arm - voor de waarden van de rechtstaat". Dit beschouwt Nap als een moreel anker. Het nadenken over wat deugt en niet deugt, staat centraal bij de uitvoering van politiewerk. Dit maakt het moeilijk. Op individueel niveau kan niemand zeggen of iets wel of niet deugt. Dit betreft namelijk een gemeenschappelijk oordeel. De politie kan dat niet zelf beoordelen. De samenleving bepaalt. Nap maakt duidelijk dat het van belang is om het beroepsdomein te begrijpen. Politiewerk is in essentie het hanteren van ontsporingen (afwijkingen) in de samenleving en minder om orde handhaven (Nap, 2012). Dit suggereert alsof er ooit orde was, die vervolgens werd verstoord en dan weer terug komt. Bittner (1967) gaat er echter vanuit dat het alledaagse politiewerk wel berust op rust en orde brengen in een oneindige variëteit aan veelal kleine gebeurtenissen die de orde verstoren. Bittner ziet dit handhaven als de kern van het politiewerk. De orde is weer hersteld. Bij politiewerk gaat het vooral om de alledaagse praktijk. Die is niet zo spectaculair als dat menigeen mogelijk vermoedt. Van Arendt (1999) maakt in dit verband onderscheid tussen arbeid (herhalende repeterende zorg om het samenleven in stand te houden) en werk (je maakt dingen af). Veel mensen denken aan politiewerk in termen van ”werk”, alsof de politie resultaten kan boeken die af zijn. Het gaat echter juist vooral om het voortdurend terugkerende onderhoud van orde in de (lokale) samenleving. In die zin is politiewerk vergelijkbaar met huishoudelijk werk. De essentie van huishoudelijk werk is het creëren en onderhouden van een leefbare omgeving, net als politiewerk. Het zijn juist die alledaagse dingen (vol met tegenstrijdigheden) die stress kunnen veroorzaken.

Page 79: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 79

Onderzoeksvraag 2 Wat is de betekenis van weerbaarheid voor het optreden van de medewerker op straat? Weerbaarheid Elk mens met een hoge mate van mentale weerbaarheid is beter in staat om te presteren. Een zelfverzekerd persoon is mentaal weerbaar en neemt betere beslissingen Clough e.a.(2010). Clough e.a. veronderstellen dat de vier variabelen: controle, betrokkenheid, uitdaging en zelfvertrouwen van invloed zijn op de mentale weerbaarheid van individuen. Ons empirisch onderzoek bevestigt een dergelijk verband. Mentale weerbaarheid wordt door de medewerkers en leidinggevenden belangrijk gevonden om het politiewerk op een goede manier uit te voeren. Zij vertalen dat op individueel niveau naar een set eigenschappen waar aan voldaan moet worden. Inlevingsvermogen, communicatieve vaardigheden, kennis, vasthoudendheid, spiegelen en situaties overzien worden als voorbeelden aangehaald. Stevig in je schoenen staan en een goede fysieke gesteldheid is daarbij een gegeven. Leidinggevenden vinden vooral het vermogen tot schakelen tussen wisselende situaties, het actiegevoel en verschillende petten op kunnen zetten van belang. Daarbij is het 'rustig' kunnen overzien van de situatie van belang. Integriteit, vertrouwen en eerlijkheid zijn de waarden die men als onontbeerlijk beschouwt. Deskundige Jan Nap ziet net als Clough e.a. (2010) en de politiemedewerkers een sterke relatie tussen mentale weerbaarheid en zelfvertrouwen. Politiemedewerkers met meer zelfvertrouwen zijn geneigd minder geweld te gebruiken en kunnen effectiever handelen. Nap ziet een verband tussen zelfvertrouwen en de breedte van het handelingsrepertoire. Zonder zelfvertrouwen vallen mensen al snel terug op een smal repertoire, wat de uitvoering van het politiewerk niet ten goede komt. Zelfvertrouwen vergroot het denken in opties, waardoor de kans op een meer gepaste inzet toeneemt. Verder ziet Nap emotionele stabiliteit als een belangrijk persoonskenmerk en moed als essentiële deugd om het politiewerk goed uit te kunnen voeren. Vanuit zijn perspectief heeft de mate van weerbaarheid (zelfvertrouwen) betekenis voor het optreden van de medewerker op straat. In dit verband wordt de leidinggevenden een belangrijke rol toegedicht. Veiligheid en functioneren In het dagelijkse werk hebben de politieagenten vaak te maken met onvoorspelbare en ongeregelde situaties waarin zij toch meteen moeten oordelen en handelen (Bannink e.a., 2006). Deze situaties maken het politiewerk complex Kennis en vaardigheden van de medewerkers zijn essentieel voor een goede uitvoering (Campbell e.a., 1988). Dit komt overeen met de zienswijze van de geïnterviewde medewerkers. Uit de interviews blijkt dat de respondenten kennis belangrijk vinden om goed te kunnen functioneren. Het betreft niet alleen de kennis van de medewerker zelf maar ook die van de direct leidinggevende. Het politievak moet hem goed bekend zijn. Verder is het van belang dat de medewerkers snel terug kunnen vallen op de expertise van de specialisten binnen het korps. Dit moet goed georganiseerd zijn. Voorwaardelijk is dat deze maximaal (dus 24 uur per dag) bereikbaar zijn. Het bevordert het gevoel van veiligheid en zekerheid en daarmee het functioneren. Naast het hebben van kennis is het voor de agenten verder van belang dat zij werken in een veilige omgeving en daarop terug kunnen vallen. Zij moeten zich gesteund voelen door de leidinggevende en kunnen vertrouwen op de kwaliteiten van directe collegae. In dit verband zegt Van der Torre (1999) dat de werkpersoonlijkheid van politiemensen is gericht op het (snel) analyseren en beheersen van interacties en situaties. Agenten hanteren daarbij een collega-test. Ze beoordelen of (andere) agenten beschikken over de minimale vereiste vaardigheden om goede situationele besluiten te nemen. Het maakt deel uit van een veilige omgeving. Verder stelt Van de Torre, dat de medewerker het gevoel moet hebben dat de leiding begrijpt dat zij lastige beslissingen moeten nemen waar risico’s aan zijn verbonden. Dit bevordert het 'veilig' kunnen werken. Door de medewerkers wordt vorenstaande als volgt weergegeven. De leidinggevende moet beschikken over vakmanschap en kennis van zaken hebben als het over politiewerk gaat.

Page 80: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 80

Dit geeft een veilig gevoel en bevordert het zelfvertrouwen. Het hebben van kennis zoals door Campell e.a. (1988) beschreven, wordt vanuit dit perspectief uitgebreid. De medewerkers verwachten ook kennis (vakmanschap) bij hun direct leidinggevende en specialisten. Zelfvertrouwen zien Van der Torre e.a. (2011) als een harde voorwaarde om onder tijdsdruk goed te observeren en te beslissen. Het bevordert in positieve zin de stressgevoeligheid en daarmee het functioneren. Volgens de medewerkers is de weerbaarheid te vergroten door verschillende eigenschappen (competenties) van collegae te combineren voor werkzaamheden in teamverband. Het heeft dan een aanvullende werking. Een veel genoemd voorbeeld is zogeheten rijden van ondersteuningsaanvragen (noodhulp). Twee collegae met aanvullende competenties kunnen deze activiteit uitvoeren. Het vergroot het gevoel van veiligheid, men kan elkaar aanvullen bij individuele tekortkomingen. Politieagenten met een hoge mate van zelfvertrouwen zijn overtuigd dat zij taken tot een succes weten te brengen. Hoe meer zelfvertrouwen iemand heeft, hoe veerkrachtiger hij is (Paton, 2006). Een veilige werkomgeving draagt daartoe bij, blijkt uit de interviews wat overeenkomt met de theorie. Onderzoeksvraag 3 Op welke wijze ervaart de medewerker ondersteuning van de leidinggevende? De interviews laten zien dat alle medewerkers en leidinggevenden verwachten op de één of andere manier door hun direct leidinggevenden ondersteund te worden. Men vindt het belangrijk dat de leidinggevende weet waar de uitvoerenden mee bezig zijn, wat er speelt en dat zij weten wie wat doet. Zij verwachten in alle gevallen terug te kunnen vallen op hun leidinggevende. Bovendien verwachten zij dat hij deze interesse in hen en het werk toont, gevraagd en- of ongevraagd. Vooral belangstelling bij binnenkomst in het bureau door de leidinggevende wordt gewaardeerd. Vorenstaande komt overeen met de zienswijze van Van der Torre (2007a: 86). Hij stelt dat agenten vooral operationele chefs waarderen die sturen vanuit de liefde voor het vak en zich frequent onder de dienders bevinden met consistent voorbeeldgedrag. Ervaringskennis en enthousiasme van die leidinggevende voor het straatwerk is dan ondersteunend. Het ontvangen van feedback en het krijgen van schouderklopjes worden gewaardeerd door de medewerkers en leidinggevenden. Het mogen leren van fouten en uitgedaagd worden vinden zij belangrijk. De zienswijze van Delahaij (2010) sluit daar op aan. Van de leidinggevende mag verwacht worden dat deze is gericht op het anticiperen op en omgaan met het leren van fouten. Dit vergroot de weerbaarheid. Een dergelijk klimaat veronderstelt ook bereidheid tot en veiligheid voor het bespreken van ‘fouten’ (Chan, 1997).Verder vinden de medewerkers dat de leidinggevenden uitvoerende werkzaamheden moeten verrichten als het druk is. Het is van belang dat de leidinggevende weet waar hij over praat en is te vertrouwen. De deur moet altijd openstaan en steun verlenen indien nodig. Vorenstaande bevestigt dat op operationeel niveau het politiewerk centraal staat en niet het politiebeleid en de politieorganisatie. De operationeel leidinggevenden richten zich vooral op de wijze waarop politieagenten invulling geven aan hun werk (Van der Torre, 2007a). Leiding en autonomie Uit de theorie blijkt dat de sturing van het primaire proces een wezenlijke opgave is. Het gaat er bij de uitvoering van politiewerk om dat politieagenten in een situatie terecht komen die om actie van de politie vraagt. Om effectief te functioneren is ruimte en vrijheid nodig. Deze handelingsruimte is een belangrijk ingrediënt voor de mogelijkheid om zelf keuzes te maken in het werk en zelf mede sturing te geven (Amelsvoort, 1998). De medewerkers en leidinggevenden herkennen en bevestigen dit. Zij geven aan dat ruimte om het werk naar eigen inzicht in te vullen en een zekere mate van autonomie noodzakelijk zijn. Van de leidinggevende wordt niet teveel bemoeienis verwacht. Hij moet op enige afstand blijven. Alle respondenten verwachten dat de leidinggevende onzichtbaar ondersteunt, maar niet overneemt. Het kunnen vertrouwen op de leidinggevende als het even niet lukt is essentieel. Deze zogeheten discretionaire bevoegdheid wordt in het Ontwerpplan Nationale Politie (2012) beschreven als professionele ruimte die behoort bij het politievak.

Page 81: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 81

Met betrekking tot gewenste eigenschappen van leidinggevenden zijn universele kenmerken te identificeren. De medewerkers en leidinggevenden zien eigenschappen zoals: goed kunnen luisteren en inlevingsvermogen in relatie tot ondersteuning als gewenst. Verder is het van belang dat de leidinggevende mensenkennis heeft, zich kwetsbaar opstelt en vooral voorbeeldgedrag vertoont. Kennis hebben van het politiewerk en het zijn van vakman zijn voorwaarden om te kunnen ondersteunen. Volgens Terpstra (2008) kunnen operationeel leidinggevenden in de vorm van coaching, feedback en intervisie professionele ondersteuning verlenen. Terpstra stelt dat medewerkers dit over het algemeen als te beperkt ervaren. Blijkbaar is er een relatie tussen de gewenste eigenschappen zoals door de respondenten benoemd en het kunnen bieden van professionele ondersteuning. Luisterbereidheid en vanuit vakmanschap kunnen inleven zoals door de respondenten geschetst zijn daarbij onontbeerlijk. Ook Van der Torre (1999) ziet coaching als een belangrijke ondersteunende factor. Hierbij wordt wel inzicht verwacht van de leidinggevenden in het politiewerk. Dit komt nagenoeg letterlijk overeen met de verwachtingen van de medewerkers. Aanwezigheid van vakmanschap bij de leiding vinden zij belangrijk. Deskundige Nap stelt dat de kwaliteiten van relaties(contacten) tussen uitvoerenden en leidinggevenden cruciaal zijn om te kunnen ondersteunen. Nap ziet dat vanuit 'belangstellend leiderschap' deze ondersteuning kan worden gerealiseerd. Hij verstaat onder dit leiderschap dat de leidinggevende nieuwsgierig is voor wat zich feitelijk aandient. Waar gaat het nou eigenlijk over en waar lopen dienders tegen aan? Door hem wordt deze nieuwsgierigheid als een belangrijke kwaliteit gezien van leiderschap. De leidinggevende heeft verder een functie in het versterken van reflecties op kwaliteiten van het werk waarin zingeving centraal staat. Dat is waar het in de ondersteuning vanuit leiderschap om draait. Resumé Het politiewerk wordt door de medewerkers en leidinggevenden als niet gemakkelijk gezien en ervaren. Het heeft een onvoorspelbaar, onverwachts en vaak ook moreel geladen karakter. De tegenstrijdige verwachtingen van de burgers bemoeilijken de uitvoering. Het goed bedoelde optreden wordt niet altijd gewaardeerd. Dit trekt een hoge wissel op de medewerkers. Bovengenoemde factoren zijn bronnen (stressoren) die de mentale weerbaarheid beïnvloeden. Er 'zijn' voor de burgers wordt door de politiemedewerkers gezien als de belangrijkste 'opdracht'. Het gaat erom goed in te kunnen spelen op specifieke situaties, op verschillende soorten mensen, met eigen emoties. De conclusie is gerechtvaardigd dat over het algemeen de taken worden verricht zonder de inzet van de ter beschikking gestelde dwangmiddelen. Uit ons onderzoek blijkt dat het lastig wordt gevonden om in politiewerk soms beslissingen te nemen. De scheidslijn tussen wat is nu eigenlijk 'goed of fout' is niet altijd duidelijk. Het optreden wordt daardoor bemoeilijkt. In de uitoefening van politiewerk vindt in principe waarden overdracht plaats (Nap, 2012). Vanuit een eigen normenkader wordt gehandeld. Het is voor de betreffende diender veelal wikken of wegen: wat is goed politiewerk? De constante vraag hierbij is: "hoe pas ik die norm toe in deze concrete situatie?" Het is wenselijk dat deze morele kant van het politiewerk wordt ondersteund vanuit leiderschap. De leidinggevende moet het besef hebben van wat de opgave van de politie is en deze weten te verbinden met de werkzaamheden van de politiemedewerkers. Dit veronderstelt dat de leidinggevenden los van de uitdagingen ook de dilemma's kennen waar de medewerkers zich voor gesteld zien. Vanuit leiderschap is het belangrijk om oog te hebben voor de signalen die collega's afgeven en daar vervolgens als leidinggevende op te reageren. Dit is een belangrijke eis die aan de leidinggevende wordt gesteld. Het is de professionele aandacht vanuit vakmanschap ingebed in een veilige omgeving die ertoe doet.

Page 82: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 82

5.3 Onderzoeksvragen mentale weerbaarheid De bijbehorende deelvraag luidde als volgt: Wat verstaan de korpsen Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden onder mentale weerbaarheid en hoe komt dit tot uiting in training en personele zorg? Alvorens de beide onderzoeksvragen te beantwoorden wordt eerst ingegaan op de vraag: Wat wordt in de korpsen verstaan onder mentale weerbaarheid? Definitie Alle zesentwintig respondenten zijn geïnterviewd over het thema mentale weerbaarheid. Dit levert een uitgebreid beeld op. De meest geantwoorde kenmerken zijn: flexibel, veerkracht, verwerken, hulp vragen, relativeren, reflecteren, balans houden, vertrouwen en zelfsturing. In de internationale literatuur is geen eenduidige definitie van mentale weerbaarheid te vinden. Mentale weerbaarheid is kortweg aan te duiden als de wijze waarop wij omgaan met stress, druk en uitdagingen. De antwoorden gegeven door de respondenten sluiten aan bij bovenstaande definitie. Wessels en Delahaij (2012) geven als definitie: het functioneren onder stressvolle omstandigheden. Mentaal weerbare mensen zijn in staat hun korte- en lange termijn prestatie te behouden ondanks potentieel stressvolle omstandigheden. Zij onderscheiden vier componenten: bestendigen, coping, herstel en adaptie (Wessels en Delahaij, 2012: 21). Mensen die situaties minder snel als stressvol ervaren, zijn bestendiger. Als mensen goed in staat zijn om te gaan met stressreacties kunnen ze blijven presteren. Dit wordt coping genoemd: goed kunnen omgaan met lastige (onverwachte) situaties. Een ander belangrijk onderdeel van mentale weerbaarheid is de snelheid waarmee mensen kunnen herstellen van een stressvolle situatie. Adaptie houdt in het kunnen leren van eerdere ervaringen. Variabelen Onderzoek van Clough e.a. (2002) laat zien dat er vier variabelen van invloed zijn op de mentale weerbaarheid van individuen. De medewerker met een hoge mate van mentale weerbaarheid heeft een hoge score op de pijlers: controle (levenscontrole en emotionele controle), betrokkenheid, uitdaging en (zelf)vertrouwen (vertrouwen in eigen capaciteiten en inter-persoonlijk vertrouwen) met als fundering vakmanschap en veerkracht. Als de fundering staat en de scores op de variabelen maximaal zijn, kan de medewerker optimaal presteren. In dit onderzoek zijn de respondenten niet expliciet over de genoemde pijlers geïnterviewd. Sommigen noemen controle letterlijk, maar ook uitspraken als “stevig in je schoenen staan”, “sterk genoeg zijn om met zaken om te kunnen gaan” en het vermogen om te “relativeren” duiden op controle. Respondenten halen vaak het woord vertrouwen aan. Kennis en ervaring, kunnen terugvallen op de leidinggevende en bevestiging krijgen dat iets goed gaat worden als bronnen voor (zelf)vertrouwen aangehaald. Een van de respondenten geeft aan dat het belangrijk is om: “de wil te hebben om het werk te doen” en een ander noemt motivatie als een belangrijk element, deze kunnen als betrokkenheid worden beschouwd. De pijler uitdaging komt in ons onderzoek niet naar voren. Beïnvloeding Beïnvloeding begint bij jezelf, aldus de respondenten. Daarnaast is een luisterend oor van een leidinggevende en van collega’s belangrijk. Steun en begrip van thuis is essentieel. Ook fysieke fitheid, gezondheid, werksfeer, vertrouwen, veiligheid, kennis, ervaring, training van onder andere stressvolle situaties en een adequate nazorg zijn genoemd als beïnvloeding. Opvallend is dat veel respondenten zich afvragen of de politie wel de juiste medewerkers binnen krijgt. Zij vinden dat de selectie van nieuwe medewerkers BPZ, als het gaat om vaststelling van de mentale weerbaarheid, grondiger moet. Het rapport De prijs die je betaalt … van AEF (2011) beschrijft hoe mentale weerbaarheid wordt bepaald door drie factoren, te weten: externe, interne en individuele invloeden. Veel collega’s ervaren een bepaalde vorm van stress, thuis of op het werk, wat kan leiden tot uitval. Organisatie en leidinggevenden moeten meer verantwoordelijkheid nemen voor het voorkomen van psychische

Page 83: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 83

problematiek als gevolg van het werk. De deskundige dr. Roos Delahaij maakt duidelijk dat mentale weerbaarheid verschilt per persoon. Dat houdt voor de leidinggevende in dat deze altijd moet weten wat de medewerker nodig heeft om de mentale weerbaarheid te vergroten, hij moet maatwerk leveren. Daarnaast stelt Delahaij dat mentale weerbaarheid twee uitingsvormen kent. Het eerste moment is dat van de actie zelf en tijdens de opvolgende periode. Tijdens stressvolle situaties (‘hot moment”) gaat het erom de juiste dingen te doen. Procedures volgen en onder druk je hoofd er bij houden zijn essentieel. Maar ook na de situatie (“cold moment”) is het belangrijk dat de medewerker weet wat hij moet doen om gemotiveerd te blijven. Mentale weerbaarheid leidinggevende Voor een leidinggevende speelt mentale weerbaarheid op twee niveaus: hij is verantwoordelijk voor de mentale weerbaarheid van zijn personeel en voor zijn eigen weerbaarheid. Leidinggevenden die zelf mentaal weerbaar zijn zullen tijdens stressvolle situaties beter in staat zijn mentale weerbaarheid in anderen te stimuleren, omdat ze rust en ruimte in hun hoofd hebben om te bedenken wat goed is voor het team. Een leidinggevende die met zichzelf bezig is, heeft geen oog voor de behoefte van het team. Met behulp van de volgende vraag is bekeken of er in de onderzochte korpsen trainingen plaats vinden op het gebied van mentale weerbaarheid. Onderzoeksvraag 4 In hoeverre worden trainingen verzorgd binnen het korps gerelateerd aan mentale weerbaarheid? Trainen De respondenten van ons onderzoek zijn van mening dat mentale weerbaarheid trainbaar is. Vooral trainingen op het IBT centrum waarbij stressvolle situaties worden nagespeeld, helpen de mentale weerbaarheid te vergroten. De AMOK training is hiervan een goed voorbeeld. Uit wetenschappelijk onderzoek naar trainen onder stress waarbij de effecten op de schietvaardigheid van politieambtenaren is onderzocht (Oudejans e.a., 2010) blijkt dat trainen onder stress positieve effecten heeft op de agenten. Enerzijds omdat men er aan gewend raakte om te presteren onder stress en anderzijds door een efficiëntere taakuitvoering. Ook uit wetenschappelijke studies die zijn uitgevoerd naar de mentale weerbaarheid van militairen blijkt het belang van trainen in weerbaarheid en “hardiness” (Bartone, 2005, 2006). Hardiness bestaat uit drie onderling verbonden onderdelen, te weten: commitment, control en challenge (Kobassa 1979). Hardiness wordt verondersteld een buffer te zijn tussen stressvolle gebeurtenissen en ziekte. Militairen die een training volgden in hardiness ontwikkelden minder psychische klachten dan militairen die de training niet hadden gevolgd (Castro, 2008). Mentale weerbaarheid zorgt ervoor dat je leert controle te hebben over je eigen percepties, gevoelens, gedachten en reacties. Dit kun je versterken door te oefenen en te herhalen in combinatie met operationele training. Daardoor wordt een kern van mentale veerkracht ontwikkeld die ervoor zorgt dat medewerkers elke uitdaging of bedreiging met verhoogd zelfvertrouwen, effectief aan zullen pakken. Ook Delahaij (2012) schrijft dat mentale weerbaarheid trainbaar is. Dit moet volgens haar al starten in het initieel onderwijs door studenten trainingen en handvatten aan te reiken. Individuen kun je trainen in het onderkennen van verschillende soorten stressoren. Het is mogelijk om mensen hiervan bewust te maken. Je kunt iemand leren verschillende copingstijlen op verschillende momenten in te zetten. Delahaij gelooft in de maakbaarheid van mensen maar geeft aan dat dit een fundamentele investering van de politieorganisatie vraagt die op dit moment niet geleverd wordt. Groepen Meerdere respondenten geven aan dat het gezamenlijk trainen op het IBT-centrum als positief wordt ervaren. Dit heeft als extra voordeel dat je elkaar kent, zodat signalen eerder opvallen. Delahaij sluit hierbij aan door te stellen dat een ander belangrijk facet is dat de training plaats vindt in de eigen groep. Iedereen is lid van een bepaalde groep. Iedere groep heeft een sociale identiteit en de normen en waarden van die groep bepalen hoe elk individu zich gedraagt. Hoe losser, weker de sociale identiteit,

Page 84: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 84

hoe meer de normen komen te vervallen. Mentale weerbaarheid is het sterkste bij een cohesief (samenhangend) team. In deze teams heerst trots en vertrouwen. Trainingen De medewerkers zeggen dat trainingen in mentale weerbaarheid belangrijk zijn, maar dat deze frequenter moeten plaats vinden. Hierbij noemen zij de IBT trainingen maar ook mentale weerbaarheidgesprekken, coach- en assertiviteitscursussen. Uit ons onderzoek blijkt dat er binnen de beide korpsen weinig concrete trainingen op het terrein van mentale weerbaarheid zijn. Veel respondenten hebben gehoord van de vierdaagse training mentale weerbaarheid die vanuit de Politieacademie wordt verzorgd. Zij zien uit naar het moment van uitrol in hun korps en vinden dit een goede en professionele ontwikkeling. Eén van de korpschefs haalt aan dat de training van leidinggevenden om signalen bij anderen te kunnen zien belangrijk is. Hiervoor bestaat echter nog helemaal geen training. Gereedschappen Clough en Strycharczyk (2002) komen tot de slotsom dat alle gereedschappen en technieken om aan mentale weerbaarheid te werken onder te brengen zijn in vijf groepen, te weten: positief denken, visualisatie, onder controle hebben van angst, doelen stellen, aandacht vasthouden. Deze gereedschappen en technieken zijn allemaal trainbaar. In de volgende onderzoeksvraag wordt de personele zorg binnen de politie besproken. Onderzoeksvraag 5 In hoeverre is personele zorg in relatie tot mentale weerbaarheid in de korpsen georganiseerd? Theorie Het rapport De prijs die je betaalt… (AEF, 2011) noemt als een van de factoren van de mate van beïnvloeding van de mentale weerbaarheid de interne (organisatorische) invloeden. De steun van de leidinggevende, het vertrouwen in de directe collega’s, maar ook werving en selectie, opleiding en scholing, organisatiecultuur, leiderschap(stijl), planning kunnen stressverhogend werken. Ivie en Garland (2010: 51) laten zien dat ook de werkomstandigheden zoals het onregelmatig werken en de werkdruk een belangrijke rol spelen bij de mentale weerbaarheid van een agent. Delahaij noemt als belangrijke organisatiekenmerken de organisatiecultuur, maar ook de training en de steun die de organisatie de professionals biedt (2010: 135). Rol leidinggevende Uit de theorie blijkt dat de steun van de leidinggevende belangrijk is, dit komt ook naar voren uit de gehouden interviews. De meeste respondenten zijn positief over de rol van de leidinggevende. Als belangrijke elementen van de leidinggevende richting de medewerker noemen zij: oprechte interesse tonen, betrokken zijn, aandacht en vertrouwen geven. Daarnaast willen zij dat de leidinggevende feedback geeft en open is. Als belangrijke eigenschappen worden verder genoemd vakkennis hebben, over mensenkennis beschikken, organisatorische ondersteuning bieden en voorbeeldgedrag tonen. Delahaij geeft aan dat er een leidinggevende moet zijn die aanwezig is en weet hoe het met je gaat. Die leidinggevende moet ook alert zijn op signalen zoals drank- en drugsgebruik. Delahaij verwijst daarbij naar de sergeant-majoor in het leger. Ook tijdens een piekmoment is de rol van de leidinggevende belangrijk. Hij zal in eerste instantie directief moeten zijn, niet te veel willen overleggen, tegelijkertijd wel ondersteunend zijn en vertrouwen uitstralen. Daar hoort ook het nemen van duidelijke beslissingen bij. Het grootste gevaar bij extreem stressvolle situaties is dat de medewerkers niet weten wat zij moeten doen. Dat beïnvloedt het gedrag van mensen negatief. Na de stressvolle situatie moet de leidinggevende meer participatief zijn, meer luisteren en ruimte geven. Huidige personele zorg Opvallend is dat bijna alle medewerkers en leidinggevenden tevreden zijn met het huidige aanbod van personele zorg binnen het korps op het gebied van mentale weerbaarheid. Hierbij noemen zij: Bedrijfsmaatschappelijk Werk (BMW), de bedrijfsarts, de vertrouwenspersoon, het ZIG-team, TBO,

Page 85: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 85

loopbaancoach, IBT maar ook de sportfaciliteiten worden door veel respondenten genoemd. Hoofdcommissaris Ruud Bik is van mening dat de mentale zorglijn binnen de politie adequaat is georganiseerd. Het is zoeken naar de juiste context van waaruit deze zorg wordt aangeboden. Toekomstige personele zorg Vooral de ondersteuners hebben ideeën over toekomstige personele zorg. Zij noemen veel belangrijke onderwerpen, te weten preventieve maatregelen zoals groepsgesprekken met een psycholoog erbij, niet te veel schuiven met diensten, IBT docenten laten signaleren en een periodieke vitaliteitscheck. Daarnaast noemen zij ook: elke dienst briefen en debriefen met zijn allen onder leiding van de chef van dienst, meer aandacht voor maatwerktrainingen en bureaucratische rompslomp beperken. Afhandeling geweldsaanwendingen De snellere afhandeling van geweldsaanwendingen door het OM en de rechtelijke macht komt als aandachtspunt uit de empirie naar voren. Ivie en Garland (2010) noemen de mogelijkheid om sancties opgelegd te krijgen als stressor. Dr. Roos Delahaij sluit hierbij aan. Zij stelt dat strafrechtelijke processen ondermijnend kunnen zijn voor de mentale weerbaarheid van de dienders. Vooral als de fout meteen bij het individu wordt gelegd. De bron van mentale weerbaarheid is immers dat mensen het gevoel hebben gesteund te worden door de organisatie in wat ze doen of gedaan hebben tijdens extreme situaties. De lange procedures zijn op zich al frustrerend. Wachten op een uitslag duurt lang. Als organisatie kun je dit van te voren bespreekbaar maken. Geef aan dat er een proces komt, dat het lang duurt, dat het frustrerend wordt, maar dat dit heel normaal is. De medewerker weet dan waar hij op rekenen kan. Resumé Er is geen eenduidige definitie van mentale weerbaarheid. Kortweg kan mentale weerbaarheid aangeduid worden als de wijze waarop wij omgaan met stress, druk en uitdagingen. Externe, interne en individuele invloeden (AEF, 2011) kunnen van invloed zijn. Op individueel niveau worden vier variabelen onderkend, te weten: controle, betrokkenheid, uitdaging en (zelf)vertrouwen (Clough e.a., 2002). Veel respondenten vinden dat bij de selectie van nieuwe medewerkers grondiger naar de mentale weerbaarheid van de sollicitant moet worden gekeken. Zowel uit de theorie als uit ons onderzoek blijkt dat mentale weerbaarheid trainbaar is. Trainingen op het IBT centrum,waarin stressvolle situaties worden nagespeeld, en het trainen in een eigen vast team worden als elementen genoemd. Het huidige aanbod van personele zorg binnen het korps op het gebied van mentale weerbaarheid wordt door de respondenten als goed ervaren. Voor de toekomst vraagt men aandacht voor extra preventieve maatregelen. De rol en vooral de steun van de direct leidinggevende is belangrijk. Het “er zijn”, aandacht geven en oprechte interesse tonen in de medewerker worden als cruciale eigenschappen van leidinggevenden genoemd. Ook een snelle afhandeling van geweldsaanwendingen door het Openbaar Ministerie en de rechtelijke macht draagt bij aan het versterken van de mentale weerbaarheid van de dienders. 5.4 Onderzoeksvragen leiderschap De bijbehorende deelvraag luidt: Hoe wordt vanuit leiderschap betekenis gegeven aan de mentale weerbaarheid binnen deze korpsen? Onderzoeksvraag 6 Welke visie heeft de leiding in de korpsen Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden op de mentale weerbaarheid van de medewerkers basispolitiezorg? De definitie van een visie luidt “de weloverwogen mening over een zaak en hoe zich die zou moeten ontwikkelen” (www.encyclo.nl). Kets de Vries koppelt visie aan leiderschap. Volgens hem is leiderschap zonder visie niet mogelijk (1996: 11, 12). Succesvol leiderschap kan zich uiten in een charismatische vorm en biedt de leidinggevende de competenties om op een overtuigende wijze de richting te bepalen. De leidinggevende draagt de visie uit en weet zijn mensen daarmee te activeren en te motiveren. Quinn stelt echter vast dat in de top van organisaties vaak onwetendheid bestaat bij de

Page 86: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 86

ontwikkeling van een visie, waardoor een visie als problematisch wordt beschouwd (2008: 213). Het overbrengen van een visie leidt vaak tot frustratie. Vorm geven aan de toekomst blijkt lastiger dan het oplossen van de dagelijkse problematiek. Visie De vraag over de visie op weerbaarheid is gesteld aan de twee korpschefs, aan de wijkteam- en unitchefs, en aan de landelijk kwartiermaker Nationale Politie Ruud Bik. Uit hun antwoorden blijkt dat over het thema mentale weerbaarheid een visie bestaat, vooral bij de korpschefs en bij de landelijke kwartiermaker. Deze visie vertaalt zich in hun opvatting over de stabiliteit van politiemensen en de balans in hun gedrag. Reflectief vermogen krijgt inhoud door zowel voor- als achteraf kritisch het eigen optreden te kunnen beschouwen. Mentale weerbaarheid wordt inhoudelijk gekoppeld aan spanningen van en in het werk. De visie wordt scherper gemaakt door een combinatie te zoeken in de benadering van mentale weerbaarheid als individueel en collectief vraagstuk. Benoemd knelpunt is onder meer het gebrek aan kritische reflectie door de mate van normatief handelen in de organisatie. Een ander aspect is het vertrouwen dat de burger in de politie stelt door een politie te zien die probeert “er te zijn” en door te pakken als dat nodig is en wordt verwacht. Vanuit organisatieperspectief benoemen respondenten nog een aantal zaken die het thema mentale weerbaarheid kunnen beïnvloeden. Zij verwijzen naar thema’s als geweld en proportioneel handelen gekoppeld aan de voorselectie van nieuw personeel, het initieel onderwijs en de IBT programma’s. IBT dan vooral gericht op versterking van de weerbaarheid in collectiviteit en het teamverband. Het visiedocument Professionele weerbaarheid van de Politieacademie geeft eveneens richting bij de oplossing van dit vraagstuk (2012). Daar blijkt namelijk dat training van mentale kracht bijdraagt aan het optreden met gezag door politieambtenaren. Dit bevordert de professionele autoriteit en het komt terug in uitingen van zekerheid, kennis en vaardigheden van individuele collega’s om een goed politieproduct neer te zetten. Veerkracht De deskundige Bik benoemt zijn eigen politiële straatervaringen, inclusief angsten door dreigingen van buitenaf en de neiging tot vluchtgedrag. Vanuit die individuele positie maakt ook hij de koppeling met mentale weerbaarheid als collectief vraagstuk. De veerkracht van politiemensen verschilt onderling sterk. Dat is belangrijk voor de ontwikkeling van mentale weerbaarheid. De organisatie moet het vangnet bieden om het probleem van individuele politiemensen te kunnen overnemen en het politiewerk altijd tot een goed einde te brengen. De visie van hoofdcommissaris Bik komt ook uit bij het vertrouwen in de burger door een altijd optredende politie. Het collectieve aspect krijgt in de ogen van Bik inhoud door het laten terugkeren van een ploegensysteem, met een kwalitatieve aansturing. Een ander aspect is de inzet door arrestatieteams met een veel lager uitval van collega’s. Dat is vooral interessant, gezien hun ervaringen met de trainbaarheid van mentale weerbaarheid. Bik ziet invloed aan de voorkant van de organisatie, bij de selectie van nieuwe politiemensen het aspect van mentale weerbaarheid laten beoordelen: “De keuze voor de politie is immers niet zomaar een baantje.” Niveau Reflectief vermogen veronderstelt in de visie van hoofdcommissaris Bik een relatief en hoog kennisniveau bij politiemensen. Ook het vakmanschap wordt gekoppeld aan mentale weerbaarheid. Mentale weerbaarheid komt terug als uitingsvorm van stabiliteit, zelfvertrouwen en actie intelligentie. In politiewerk is het van belang te kunnen voorkomen dat er blokkades ontstaan in het optreden, ook niet in afwijkende situaties. De visie van Bik heeft met voorgaand antwoord op de onderzoeksvraag meer perspectief gekregen. De visie op mentale weerbaarheid is naar de mening van scribenten binnen de korpsen niet duidelijk bekend en daar liggen kansen voor verbetering. Het antwoord op de volgende vraag zal zich concreet richten op onderwerpen, die te koppelen zijn aan de mentale weerbaarheid.

Page 87: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 87

Onderzoeksvraag 7 In hoeverre ziet de leiding relaties met bestaande onderwerpen, die een verbinding hebben met het thema mentale weerbaarheid? Het antwoord op deze vraag is gevonden in de praktijkervaring van respondenten. Leidinggevenden verwijzen naar de programma’s binnen de integrale beroepsvaardigheid training (IBT). De aangeboden trainingen voor specifieke doelgroepen, zoals horecateams op de Korenmarkt in Arnhem, hebben een duidelijke relatie met het thema. De mensen worden in dat geval niet alleen fysiek getraind. Er is juist extra aandacht voor het optreden in groepen en groepsprocessen. Het draaien van horecadiensten wordt daardoor rond de fysieke en mentale weerbaarheid versterkt. Integrale aanpak De korpschef Amsterdam-Amstelland bepleit een integrale aanpak. De focus op de wijze waarop het gehele korps in elkaar steekt om te voorkomen dat er alleen op een thema als mentale weerbaarheid wordt geïnvesteerd. Dat voorkomt een instrumentele werkwijze. Die focus is dan breed en gericht op de individuele zorg voor collega’s in de frontlinie, de mate van betrokkenheid van strategisch en tactisch leiderschap met het operationele niveau en het aanbod van IBT met mentale weerbaarheid als collectief aandachtspunt. Programma’s De wijkteam- en unitchef zien een relatie tussen mentale weerbaarheid en een beleidsdocument “Bouwen in vertrouwen” in Amsterdam en een programma “Professioneel blauw” in Gelderland-Midden. In de betekenis van mentale weerbaarheid wordt in Amsterdam een koppeling gemaakt met aspecten als vitaliteit, fit en gezond. In Gelderland-Midden biedt het programma mogelijkheden voor collega’s om collectief kennis te nemen van de dilemma’s in het politiewerk. Operationeel leidinggevenden in Gelderland-Midden benoemen een relatie met onderlinge werkafspraken over fysieke aanwezigheid op de werkvloer. Die afspraken bevorderen de interne verbinding door het element “er zijn” van het politiewerk. De korpschef benoemt de relatie met het visiedocument Professionele weerbaarheid van de Academie (2012). Dit programma biedt ruimte om aansluiting te vinden met de door respondenten benoemde programma’s IBT. Er bestaat een visie IBT nieuwe stijl en die richt zich, anders dan het bestaande aanbod van instructie, op vorming van de diender. Vorming krijgt nog meer versterking door aspecten van mentale kracht en dat komt door een integrale aanpak terug in het visiedocument van de academie. Deze aanpak wordt aanbevolen voor de gehele organisatie in de vorm van implementatie van een mentaal weerbaarheidscurriculum, dat als verbindend mechanisme door alle lagen van de organisatie wordt uitgevoerd. In aansluiting op de hierboven beantwoorde onderzoeksvraag met betrekking tot instrumenten van weerbaarheid richt de volgende vraag zich op de mens in de organisatie en de relatie met het leiderschap. Onderzoeksvraag 8 Hoe ervaren leidinggevenden in de twee korpsen de mentale weerbaarheid van de medewerkers basispolitiezorg en wat is daarbij hun invloed in relatie tot het politiewerk? De beantwoording van deze vraag door alle respondenten is gesplitst in twee thema’s: de ervaren mentale weerbaarheid en de invloed vanuit de leiderschapsstijl. Ervaren mentale weerbaarheid Er bestaan diverse beelden over de mate van weerbaarheid. De ervaringsvraag scoort op uiteenlopende niveaus. Respondenten benoemen die ervaring als matig tot voldoende, maar ook als voldoende en goed. Mentale weerbaarheid zit in de samenstelling van het team als geheel, samen met aspecten als saamhorigheid en vertrouwen in de leiding. De generatieverschillen spelen een rol en tegelijk wordt een verbetering ten opzichte van vroeger waargenomen. In potentie zijn de jonge en onervaren agenten

Page 88: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 88

mentaal weerbaar door het vermogen coaching te ondergaan, hun reflectieve vaardigheden en de openheid in het bespreken van zaken. De emotionele weerbaarheid vraagt nog wel de aandacht. De thuissituatie is onlosmakelijk verbonden met de mate van weerbaarheid. Strategisch benoemt men vooral de aspecten van sterke collectiviteit, met vraagtekens voor het individueel niveau van de diender. Actiegerichtheid en onderlinge steun versterken het familiegevoel en de collectiviteit. Invloed leiderschapsstijl De resultaten van het empirische en theoretisch onderzoek, aangevuld met de opvatting van de deskundigen R. Bik, R. Delahaij en J. Nap, vormen de basis voor de beantwoording van deze vraag. De volgende ondersteunende vormen van leiderschap worden als relevant beschouwd: coachend, mensgericht, ondersteunend, toegankelijk, faciliterend, verbindend, participatief, empatisch en kwetsbaar. Verbindend leiderschap komt terug in de verschijningsvorm van “er zijn”. Kwetsbaar leiderschap heeft een positieve invloed op de mate van belastbaarheid en daarmee de weerbaarheid. Echte aandacht is belangrijk. Eigen leiderschap De betekenis die respondenten in relatie tot weerbaarheid aan het eigen leiderschap toekennen komt in verschillende vormen terug. Zij benoemen een cursus “Leiderschap in verbinding” als meerwaarde voor het leiderschap en duidelijkheid geven aan de mensen door doelen te stellen en piketpalen te slaan. Het punt van vertrouwen wordt door een operationele chef als belangrijke toevoeging gedaan. Een reactie van de wijkteamchef over zijn eigen relativeringsvermogen past in het toepassen van situationeel leiderschap ten aanzien van onervaren jonge dienders. De respondenten op strategisch niveau benoemen de voorbeeldfunctie als belangrijk element. Voorbeeldgedrag als kans om top-down te kunnen beïnvloeden, in contrast met de bedreiging van de top-down sturing. Ook het waardenaspect vanuit de opvoeding wordt als essentieel punt voor het eigen leiderschap benoemd. Een toegevoegde waarde is de meervoudigheid, de kunst om door verschillende brillen te kunnen kijken. Als andere vormen van invloed op de mentale weerbaarheid worden benoemd: verbinding zoeken, aandacht geven, scherp zijn, agenderen van mentale weerbaarheid, goede communicatie en erkenning van de zwaarte van het beroep. Transactioneel versus transformationeel De leiderschapsstijl in relatie tot mentale weerbaarheid wordt vanuit de theorie relevant in het verschil tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactioneel staat voor een traditionele ruilverhouding tussen leidinggevende en medewerker, transformationeel staat voor toename van betrokkenheid van medewerkers bij organisatiedoelen, overstijgend van het eigen belang in het voordeel van de organisatie (Burns, 1978). Transformationeel duidt ook op het verschil tussen leiderschap en management. Een korpschef benoemt het risico dat een leidinggevende vooral “managerial” bezig gaat en dat is conflicterend met diens verbondenheid aan het uitvoerende politiewerk. Dit verschil wordt benadrukt in de theorie van Bennis en Nanus (1985), namelijk de opvatting dat managers de dingen goed doen en dat leidinggevenden de goede dingen doen. Burns brengt verdere verdieping van transformationeel leiderschap naar het verhogen van het bewustzijn, het veranderen van attitudes, waarden en normen. Het waardenaspect wordt specifiek benoemd door een korpschef, in de metafoor van de vader die zijn kinderen in die waarden voorleeft. Een operationele chef maakt met faciliterend leiderschap eveneens een vergelijking met de rol van de vader van het gezin. Respondenten benoemen in positief opzicht bepaalde uitingsvormen van transformationeel leiderschap, zoals coachend, verbindend en empatisch. Dit heeft een match met de theorie, aangezien deze vorm wordt beschouwd als superieur en vervolmaking van het transactionele, een meer eigentijdse vorm van leiderschap (De Ruijter, 2011: 17; Judge en Bono, 2000).

Page 89: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 89

Charisma De respondenten verwijzen niet direct naar het charismatisch leiderschap, dat vanuit de theorie wordt gekoppeld aan transformationeel leiderschap. Charismatisch en transformationeel leiderschap worden ook wel als elkaars synoniemen gebruikt. De term participatief leiderschap komt terug als een nuttige tegenhanger van charismatisch leiderschap die beter past bij de nuchtere Nederlandse cultuur. Het voorkomt slaafse volgzaamheid en groepsdenken, dat kan leiden tot gebrekkige besluitvorming. Participatief leiderschap bevordert vooral de eigen inbreng van de medewerkers en de visie wordt meer een gezamenlijk product. Dit type leiderschap sluit goed aan bij ambitieuze medewerkers met een sterke behoefte aan autonomie, vaak zichtbaar bij professionals die werk verrichten waarin ze zelfstandig moeten optreden en vergaande verantwoordelijkheden hebben (Van der Vlist e.a., 1995: 35, 36, 48, 84). Een duidelijke koppeling met politiewerk. Situationeel, in verbinding en je ‘zelf’ Situationeel leiderschap vanuit de theorie van Hersey en Blanchard (1969 en 1984) komt terug ten aanzien van het ervaringsniveau van politiemensen rondom mentale weerbaarheid. De wijkteamchef schetst een casus over zijn ervaring hoe om te gaan met een stoffelijk overschot. Die ervaring past in dit situationeel leiderschap en sluit aan op het niveau van de taakvolwassenheid bij de studenten. Het willen vanuit deze theorie is bij betrokken collega’s zeker aanwezig, mede gevormd door hun openheid en reflectief vermogen. Het kunnen moet zich verder ontwikkelen en dat vraagt om situationeel handelen door de leidinggevende. Verbindend leiderschap kan vanuit de theorie worden verbonden aan de opvatting van Pieter Tops (2011), die deze vorm ziet als het sleutelbegrip en ook de voortrekkersrol van leidinggevenden, waarover door meerdere respondenten wordt gesproken. Respondenten halen vaak hun eigen positie aan, met invloed op de mentale weerbaarheid van medewerkers. Deze kern van leiderschap wordt door Arie de Ruijter (2011: 33) aangehaald, die je ‘zelf’ als belangrijkste leiderschapsinstrument heeft benoemd. Belangstelling, nieuwsgierigheid en maatwerk In het perspectief van de deskundigen benoemt Nap het verschil in twee belangrijke andere kenmerken, belangstellend leiderschap en belangen willen stellen. De eerste vorm leidt tot nieuwsgierigheid als belangrijke kwaliteit van leiderschap. De tweede vorm stelt de waarde van de rechtsstaat centraal. Hij plaatst ook de focus op voorbeeldgedrag. De leidinggevende kan namelijk niet niet het voorbeeld geven, maar doet dat dus altijd. Dit vraagt om reflectief vermogen en moed bij de leidinggevende, maar ook om nieuwsgierigheid naar de werking en effecten van zijn gedrag. Bik plaatst vraagtekens bij de zogenaamde ruimte voor professionals. Een leidinggevende moet volgens hem niet op afstand zijn, maar juist dichtbij en zich met politiewerk bemoeien. Strategisch en tactisch leidinggevenden moeten ook operationeel leiderschap tonen. Delahaij benoemt het vermogen tot maatwerk in het ondersteunen van de mentale weerbaarheid. Dit omdat mensen van elkaar verschillen. Het veronderstelt een leiderschapscompetentie om te kunnen praten met de mensen over wat iemand nodig heeft en dat ook te kunnen zien. Delahaij benoemt sociaal leiderschap en empatisch leiderschap als voorbeeld. Dit komt soms overeen met het zijn van een sociaal werker. Zij heeft een verdiepingsslag aangebracht in het transactioneel en transformationeel leiderschap. In stressvolle situaties ben je als leider directief. Mensen zijn niet altijd uit zichzelf gemotiveerd, een keuze in het type leiderschap wordt dan gemaakt. Een goede leider weet wanneer hij welke kant moet kiezen. Er bestaat geen one size fits all oplossing. De twee genoemde vormen van leiderschap staan niet los van elkaar. Dit sluit aan bij de wens van politiemensen om duidelijkheid van de leidinggevende tijdens hun politiewerk op straat. De theorie van Kets de Vries (2001) plaats dit in een functioneel perspectief. Hij ziet die beide rollen in elkaar verenigd als meest effectief voor een leider. Die rol is situationeel afhankelijk en kan zich in meer of mindere mate openbaren.

Page 90: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 90

Resumé Leiderschap zonder visie is niet mogelijk. Er bestaat een visie op de weerbaarheid en die richt zich individueel op de stabiliteit van politiemensen, reflectief vermogen en balans in hun gedrag. De benadering van weerbaarheid wordt vanuit de visie zowel als individueel en als collectief vraagstuk vorm gegeven. Er bestaat gebrek aan onderlinge kritische reflectie door de mate van normativiteit in de politieorganisatie. Belangrijk punt voor de ontwikkeling van mentale weerbaarheid is het onderlinge verschil in veerkracht van politiemensen. Het vertrouwen van de burger in de politie wordt versterkt door het optreden. Collectiviteit in het optreden kan worden gevormd door een ploegensysteem. De visie op mentale weerbaarheid kan in de politiepraktijk sterker worden uitgedragen. Er worden rond het thema mentale weerbaarheid relaties gelegd met bestaande programma’s IBT en trainingen voor specifieke doelgroepen. De mentale weerbaarheid van politiemensen wordt verschillend ervaren. Invloed vanuit de leiderschapsstijl ligt in meerdere ondersteunende vormen zoals faciliterend, verbindend en kwetsbaar. Eigen leiderschap komt uit op vertrouwen en situationeel toegepast, maar ook op voorbeeldgedrag en meervoudigheid. Transformationele leiderschapsvormen worden positief genoemd in relatie tot de invloed op mentale weerbaarheid. De eigen positie is belangrijk voor de mentale weerbaarheid van de medewerkers, ‘jezelf’ zien als belangrijkste leiderschapsinstrument. Belangstelling en nieuwsgierigheid worden als belangrijke kwaliteiten van leiderschap beschouwd. 5.5 Conceptueel model in verband Het conceptueel model in hoofdstuk 3 veronderstelt relaties tussen de begrippen politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap. Deze relaties worden door ons onderzoek bevestigd. Leiderschap beïnvloedt wel degelijk het verband tussen politiewerk en weerbaarheid. De laatste twee begrippen beïnvloeden elkaar over en weer. Vanuit leiderschap is het hebben van een visie op mentale weerbaarheid onontbeerlijk. Van daaruit begint de ondersteuning. Het gaat daarbij om de vertaalslag naar het individuele en collectieve (organisatie) niveau van weerbaarheid. Het invoeren van een doordacht nieuw concept voor een ploegensysteem en voor integrale trainingen in groepsverband kunnen versterkend werken op de mentale weerbaarheid. Het gaat dan wel om realistische trainingen waarbij stressvolle situaties worden nagespeeld. De kracht zit hierbij in de oefening en de herhaling. Vorenstaande bevordert het professioneel uitvoeren van politiewerk. Vormen van verbindend leiderschap en voorbeeldgedrag vergroten het vertrouwen van de medewerkers. Dit wordt door de medewerkers gezien als ondersteuning. Zij hebben de verwachting dat zij altijd terug kunnen vallen op de leidinggevende die oprecht nieuwsgierig, vakbekwaam en zelf ook mentaal weerbaar is. De leidinggevende moet de medewerker er achter zien. Dat is wat telt. Het politiewerk beïnvloedt de mentale weerbaarheid van de diender en daarmee zijn functioneren. De individuele veerkracht heeft echter een directe relatie in de mate waarin de medewerker zijn werkzaamheden uitvoert. Voor leidinggevenden is het essentieel de verschillende soorten politiewerk in te kunnen schatten en de verschillen in weerbaarheid per medewerker te herkennen. Door deze relatie te doorzien kan de leidinggevende op een betekenisvolle manier vanuit de organisatie oplossingen aandragen en ondersteuning bieden. Het komt de uitvoering in al haar facetten ten goede. Om begripvol te kunnen ondersteunen is een sterke relatie nodig tussen het vertrouwen in de leidinggevende en de mate waarin de werkomgeving als veilig wordt ervaren. Deze factoren correleren blijkbaar met zelfvertrouwen. Een medewerker die zijn leidinggevende vertrouwt en werkt in een veilige omgeving ervaart meer controle, uitdaging, betrokkenheid en vertrouwen tijdens de uitoefening van zijn werkzaamheden. Het is aan de leidinggevende om dit op een betekenisvolle manier te ondersteunen. De begrippen van het conceptuele model kennen een onderlinge samenhang en daarmee een verband. Het is de moeite waard om de begrippen verder te operationaliseren en deze verder te onderzoeken op samenhang. Welke variabelen van ondersteuning vanuit leiderschap het meest effectief zijn leent zich voor verder wetenschappelijk onderzoek. Vooralsnog is de zoekrichting verbindend -en dienend leiderschap in relatie met vakinhoudelijk betrokkenheid.

Page 91: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 91

6. Conclusies en aanbevelingen 6.1 Inleiding. Leiderschap, politiewerk en mentale weerbaarheid horen bij elkaar. De keuze voor ons onderzoek werd bepaald op het moment van aandacht vanuit de media voor politiewerk in horecagebieden met geweldsincidenten. Het mediabeeld van terugtredende dienders bij geweldsaanwending werd vanuit onbegrip in het publieke debat bespreekbaar gemaakt. De basis voor dit onderwerp in het nieuws lag onder meer in het uitgelekte rapport Veilig politiewerk van de hand van Edward van der Torre e.a. (2011). Dit rapport gaf een genuanceerd beeld over dit optreden en de keuzes die dienders maken om op bepaalde momenten terug te treden. Die nuance kwam in de media niet uit de verf. Dit optreden raakt het vertrouwen van de burger in de gezagspositie van de politie in het publieke domein. Vertrouwen werd een collectief uitgangspunt van de leergang SLL-8 bij de keuze van de thema’s voor de scriptieonderzoeken. Vertrouwen is ook een uitgangspunt bij de vorming van de Nationale Politie. De drie scribenten van deze thesis hebben in bovenstaande context aanleiding gevonden om onderzoek te doen naar de professionele weerbaarheid van onze dienders. De onderzoeksopzet werd geformuleerd en bracht ons, in nauw overleg met onze begeleider Dr. Jaap Timmer, bij de doelstelling van ons onderzoek: Inzicht krijgen in de variabelen van leiderschap die de mentale weerbaarheid van medewerkers in de basispolitiezorg beïnvloeden. De daaruit afgeleide hoofdvraag richt zich op de betekenis van leiderschap voor die mentale weerbaarheid. Dit onderzoek heeft veel informatie opgeleverd, waar eerdere onderzoeken het aspect van leiderschap nauwelijks of niet hadden aangehaald. In de volgende paragraaf wordt aan de hand van de drie begrippen conclusies getrokken waarbij de beantwoording plaatsvindt op de deelvragen. Aansluitend wordt de conclusie getrokken in relatie tot de hoofdvraag. Tot slot worden vanuit de verkregen perspectieven en inzichten zowel theoretische als beleidsaanbevelingen gedaan. 6.2 Conclusies politiewerk, mentale weerbaarheid en leiderschap Wat verstaan politiemedewerkers onder leiderschap en mentale weerbaarheid in relatie tot politiewerk? Politiewerk Uit het literatuuronderzoek blijkt dat elke omschrijving van politiewerk melding maakt van de vaak conflicterende eisen en verwachtingen. Dat maakt politiewerk in potentie dubbelzinnig, conflictueus en moreel geladen. Het handelen en daarmee de mentale weerbaarheid wordt er door beïnvloed. De politie dient soms ondersteunend te zijn aan burgers door tegen sommigen van hen op te treden. Dat is een ambigue positie. De verwachtingen van de burgers zijn op verschillende punten vaak paradoxaal wat het politiewerk bemoeilijkt. De analyse van de interviews (medewerkers) bevestigt dit alles. De medewerkers ervaren de negatieve houding van de burgers als stressvol. Wat de ene burger waardeert, ervaart de andere burger als negatief. Ook het snel schakelen tussen sterk uiteenlopende werkzaamheden ervaren agenten als belastend. Het ene moment wordt een reanimatie uitgevoerd terwijl even later een agressief persoon moet worden aangehouden. Het onvoorspelbare en onverwachtse wordt door medewerkers gezien als een specifiek kenmerk van het politiewerk. De één ervaart het als uitdagend en de ander als lastig. Het onderscheid tussen goed en fout is niet altijd duidelijk te maken. Dit bemoeilijkt het nemen van de juiste beslissingen. Uit ons onderzoek blijkt dat de agenten het politiewerk over het algemeen als moeilijk beschouwen. Het begrip leent zich niet voor eenduidige definiëring. Om het politiewerk goed uit te voeren is de mentale weerbaarheid van belang. Deskundigen zien politiewerk als een alledaagse praktijk die per definitie nooit af is. De alledaagse bezigheden kunnen mede daardoor stressvol zijn. Op een individueel niveau betekent dat het hanteren van het onaangepaste. Als iets zich onaangepast aandient, behoort de politieman zich af te vragen of hij dit terug moet brengen naar het normale. Het is hierbij van belang dat de politie niet afwijkt van

Page 92: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 92

wat de gemeenschap normaal vindt. Dat kan lastig zijn gezien de veelkleurigheid van de Nederlandse samenleving, waarbij de politieman midden in het maatschappelijk proces staat. Vanuit dit perspectief wordt bevestigd dat tegenstrijdigheden (stressoren) deel uitmaken van het politiewerk en daarmee van invloed zijn op de mentale weerbaarheid en andersom. Deskundigen zien een relatie tussen mentale weerbaarheid en het zelfvertrouwen. Bij een groter zelfvertrouwen is het handelingsrepertoire breder, wat de uitvoering van politiewerk ten goede komt. De mate van weerbaarheid (zelfvertrouwen) heeft zonder meer betekenis voor het optreden van de medewerker op straat. Politieagenten met meer zelfvertrouwen zijn beter in staat om taken in deze context tot een succes te brengen. Verder is het voor agenten van belang dat zij het gevoel hebben dat zij veilig kunnen werken en dat zij kunnen vertrouwen op de kwaliteiten van directe collegae en leidinggevenden. Het begrip vanuit de leiding dat agenten lastige beslissingen moeten nemen waar risico’s aan zijn verbonden is essentieel. De agent die goed is opgeleid, kennis van zaken heeft en gemotiveerd om het werk te doen, is beter in staat het politiewerk uit te voeren. Medewerkers zien zonder meer een relatie tussen 'hun' weerbaarheid en optreden op straat. Weerbaarheid heeft letterlijk betekenis. Uit de interviews komt naar voren dat alle medewerkers en leidinggevenden ondersteuning verwachten van hun direct leidinggevenden. Zij moeten hier altijd op terug kunnen vallen. De operationeel chefs die sturen vanuit vakmanschap en in verbinding staan met de dienders worden gewaardeerd. Het gaat daarbij om consistent voorbeeldgedrag en interesse. In dit verband wordt de ervaringskennis en het enthousiasme van die leidinggevende voor het straatwerk als ondersteunend ervaren. Het is van cruciaal belang te weten wat het werk inhoudt en waar de uitvoering mee bezig is. Vorenstaande is randvoorwaardelijk. Het kunnen leren van fouten en uitgedaagd worden door de leidinggevenden is van belang in relatie tot de motivatie. Eigenschappen van leidinggevende zoals: vertrouwen, duidelijkheid en luisterend vermogen zijn daarbij essentieel. De conclusie is gerechtvaardigd dat de kwaliteiten van relaties tussen uitvoerenden en leidinggevenden cruciaal zijn om te kunnen ondersteunen. Vooral het zelfvertrouwen van de medewerker is van belang bij de kwaliteit van de uitvoering van zijn werkzaamheden. De steun van leidinggevenden is daarin doorslaggevend. In dit verband werkt 'verbindend' leiderschap versterkend. Het gaat hierbij niet om de ruimte voor professionals te vergroten, maar om de ruimte voor goed politiewerk te zoeken. Wat verstaan de korpsen Amsterdam-Amstelland en Gelderland-Midden onder mentale weerbaarheid en hoe komt dit tot uiting in training en personele zorg? Mentale weerbaarheid Mentale weerbaarheid van politieambtenaren is het beste aan te duiden als de wijze waarop zij omgaan met stress, druk en uitdagingen. Drie factoren zijn bepalend voor weerbaarheid: externe, interne en individuele invloeden. Uit de theorie komen vier variabelen naar voren die van invloed zijn op de mentale weerbaarheid van individuen. Elke agent met een hoge mate van mentale weerbaarheid heeft een hoge score op de pijlers: controle, betrokkenheid, uitdaging en (zelf)vertrouwen met als fundering vakmanschap en veerkracht. In navolging van eerder onderzoek is ons gebleken dat mentale weerbaarheid trainbaar is. Er is echter nog weinig onderzoek gedaan naar mentale weerbaarheid bij politieambtenaren, wel bij militairen. Daaruit komt naar voren dat training cruciaal is om de mentale weerbaarheid van de medewerkers, maar ook die van leidinggevenden te vergroten. Door mentale weerbaarheid te trainen komt er meer controle over de eigen percepties, gevoelens, gedachten en reacties. Door te oefenen en te herhalen in combinatie met operationele training wordt dat versterkt. Mentale veerkracht zorgt ervoor dat je elke uitdaging of bedreiging met verhoogd zelfvertrouwen, effectief kunt aanpakken. Trainingen waarin stressvolle situaties worden nagespeeld helpen de mentale weerbaarheid te vergroten. Een goed voorbeeld daarvan is de AMOK training. Veel respondenten zijn daar positief over. Naast de trainingen om de eigen mentale weerbaarheid op peil te houden is het wenselijk dat leidinggevenden ook specifieke training gaan volgen om de signalen bij anderen te kunnen onderkennen en tools aangereikt te krijgen om optimale personele zorg te kunnen verlenen. Het is wenselijk dat op korte

Page 93: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 93

termijn een dergelijke training voor alle leidinggevenden binnen de Nationale Politie wordt geïmplementeerd. In Amsterdam-Amstelland is in 2011 een niet verplichte IBT-dag aangeboden aan alle leidinggevenden. Deze dag was vooral gericht op operationele onderwerpen als briefing, geweld en de rol van de Officier van Dienst (OvD). Vooral gezamenlijke training op het IBT-centrum worden als positief ervaren. Dit sluit aan bij een volgende conclusie. Gebleken is dat effecten van mentale weerbaarheid het beste tot hun recht komen in een cohesief team dat altijd in dezelfde samenstelling met elkaar werkt. Het werken in groepen versterkt de mentale weerbaarheid van de individuen. Voorwaarde bij dergelijke concepten is wel dat er vaste leidinggevenden zijn. Door permanent aanwezig te zijn kan deze sturing geven aan de groep, signalen oppakken, voldoende steun bieden, oprechte interesse tonen en aandacht geven aan de individuen. Een ander voordeel van het dagelijks met vaste collega’s in dezelfde samenstelling werken is dat zij elkaar in de gaten houden. Er is sociale controle, waardoor signalen eerder opgepikt worden. Het gezamenlijk trainen met een vaste groep geeft zelfvertrouwen aan de collega’s. Zij weten met wie zij de straat op gaan en zij kennen de werkwijze van de desbetreffende collega. De huidige politieorganisatie is zodanig ingericht dat er gewerkt wordt in teamverband met wisselende samenstelling. Na de reorganisatie van 1993 is het ploegensysteem verlaten. Enerzijds omdat er een verhoogde kans op “group think” was, anderzijds omdat informeel leiderschap en een af- en/of toedekcultuur kon ontstaan. Het werken in kleinere teams met vaste medewerkers en leidinggevenden vraagt een fundamentele verandering van de inrichting van de Nederlandse politie, dit vraagt om nader onderzoek. Uit ons onderzoek blijkt dat de huidige werving – en selectieprocedure ter discussie staat. Selecteert de politie wel de juiste medewerkers? Om dit op een verantwoorde wijze te doen moet er allereerst vastgesteld worden over welke competenties de politiemedewerkers over 10 jaar moeten beschikken. Deze competenties samen met de variabelen van mentale weerbaarheid dienen een prominente rol in het selectieproces te krijgen. Hierbij zijn wel enkele kritische kanttekeningen te plaatsen. Allereerst is op dit moment geen test voor handen die deze variabelen afdoende meet. Het ontwikkelen van een nieuwe test is noodzakelijk. Daarnaast zal er na verloop van tijd een vervolgmeting moeten plaatsvinden, omdat uit onderzoek is gebleken dat mensen op 17 jarige leeftijd hun mentale weerbaarheid nog verder ontwikkelen. Dit zou gekoppeld kunnen worden aan een periodieke vitaliteitscheck. De ondersteuning op het gebied van de personele zorg binnen de korpsen wordt als voldoende ervaren door alle respondenten. Bedrijfsmaatschappelijk Werk (BMW), bedrijfsarts, vertrouwenspersoon, ZIG-team, TBO, loopbaancoach, IBT worden als positieve instrumenten aangedragen. Ook de rol van de leidinggevende wordt over het algemeen positief gewaardeerd. Hoe wordt vanuit leiderschap betekenis gegeven aan de mentale weerbaarheid binnen deze korpsen? Leiderschap Leiderschap kent meerdere definities en is vanuit theoretisch opzicht in vele perspectieven in te kleuren. Gedrag van de leidinggevende en diens beïnvloeding op samenwerking en het verwezenlijken van doelstellingen spreekt in dit kader het meest tot de verbeelding. Leiderschap kan alleen bestaan bij het hebben van een visie. De visie over het thema mentale weerbaarheid is vooral bij het strategisch leiderschapsniveau aanwezig en richt zich dan op de combinatie van mentale weerbaarheid als een individueel en collectief vraagstuk. De organisatie moet het conceptueel kader bieden, als een soort vangnet om het verschil in veerkracht tussen politiemensen te kunnen opvangen. Dit betekent dat het politiewerk van het individu kan worden overgenomen om het altijd tot een goed einde te brengen. De strategische visie is in de politiepraktijk onvoldoende bekend en kan verder worden uitgedragen, samen met de mentale kracht uit het visiedocument training professionele weerbaarheid van de politieacademie. Integrale groeps- en beroepsvaardigheidstraining hebben een directe relatie met het thema. In de aanpak zorg dragen voor integraliteit met andere aspecten binnen de organisatie en met de focus op het collectief functioneren, evenals selectie en initieel onderwijs.

Page 94: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 94

Mentale weerbaarheid krijgt kracht door reflectief vermogen en professioneel vakmanschap van de diender. Er zijn verschillende ervaringen opgedaan met het individuele niveau van mentale weerbaarheid en dit scoort niet altijd een voldoende. Het niveau wordt ook weer direct gekoppeld aan de kracht van het team en de gerichtheid op collectiviteit. Er bestaat twijfel over het niveau van de mentale weerbaarheid van de diender als individu en twijfel over de mate van emotionele weerbaarheid van de student. Er bestaan vele leiderschapsstijlen. De meest geschikte wordt gevonden in het verbindend leiderschap, gewoon “er zijn”. De voorbeeldfunctie biedt mogelijkheden voor een top-down beïnvloeding. De leidinggevende zelf wordt gezien als belangrijkste leiderschapsinstrument. De transformationele leiderschapsvorm sluit het best aan bij de invloed op de mentale weerbaarheid, ook wel benoemd als een vorm van participatief leiderschap met ruimte voor eigen inbreng door de medewerkers. Een ander aspect vormt belangstelling en belangen stellen door de leidinggevende, met een nieuwsgierige houding. Belangstelling tonen kan door vooral te luisteren naar de medewerker over het werk dat zich aandient. Belangen stellen kan door de diender te bevragen over en te wijzen op diens bijdrage aan de waarden van de rechtsstaat. Strategisch en tactisch leidinggevenden dienen zich met het operationeel niveau te verhouden, verbinding maken. Dit alles vergt maatwerk door de leidinggevende, die ook zelf mentaal weerbaar moet zijn. 6.3 Conclusie hoofdvraag Wij zijn nu aangekomen bij de conclusie van de hoofdvraag: Wat betekent leiderschap voor de mentale weerbaarheid voor de medewerkers in de praktijk van de basispolitiezorg? Het politievak heeft zijn beroepsrisico's. Het is daarom van belang dat politiewerk vanuit een veilige werkomgeving plaatsvindt. Dit vraagt om bijzondere aandacht voor de veerkracht van politiemensen en een organisatie met leidinggevenden die dit ondersteunen. Scribenten hebben vastgesteld dat politiewerk en mentale weerbaarheid bij elkaar horen. Leiderschap is onderzocht op het punt waar de interactie tussen politiewerk en mentale weerbaarheid tot stand komt. De betekenis van leiderschap voor die mentale weerbaarheid is groot. Mentale weerbaarheid wordt beïnvloed door externe, interne en individuele factoren en is trainbaar. Mentale weerbaarheid zegt iets over de veerkracht van politiemensen tijdens de uitoefening van het moeilijke politiewerk. Het werk vindt plaats in de frontlijn waarbij directe contacten worden onderhouden met de burgers. Die contacten zijn vaak complex, onvoorspelbaar en moreel geladen. Uit dit onderzoek komt naar voren, dat de uitvoerende medewerkers het nemen van beslissingen en het maken van keuzen als lastig ervaren. Het verschil tussen goed en fout is niet altijd te duiden. Los van eigen waardensysteem is er ook een extern waardensysteem. Het is de samenleving die (mede) bepaalt wat normaal (juist) is of als afwijkend wordt gezien. Het is van belang dat de medewerkers in staat zijn om vanuit de morele dialoog het politiewerk te bespreken om op een gepaste manier beslissingen te kunnen nemen. Dit gebeurt te weinig. Vanuit dit perspectief dienen zich aanknopingspunten aan voor ondersteunend leiderschap. Er is blijkbaar een latente behoefte onder de medewerkers om stil te staan bij 'hun' waardegeladen opvattingen over het politiewerk en die van de samenleving. Vorenstaande stelt hoge eisen aan vakmanschap waar medewerkers in getraind en op bevraagd moeten worden. Dit vraagt om ondersteuning door de leidinggevenden, die op hun beurt zelf ook mentaal weerbaar dienen te zijn en het vakgebied moeten doorgronden. Zij moeten oog hebben voor de mentale weerbaarheid van de medewerker in relatie tot het politievak. Een gesprek over de eigen verhouding tot het politievak van de medewerker met de leidinggevende is waardevol. Het signaleren en organiseren van gepaste zorg vraagt om situationeel en verbindend leiderschap. Dit vermogen tot het bieden van maatwerk vergroot het zelfvertrouwen van politiemensen. Een belangstellende houding van de leidinggevende die de medewerkers vanuit goed politiewerk professionele ruimte biedt is essentieel. De zingevende betekenis van het politiewerk wordt er door gestimuleerd. De leidinggevende is zich daarbij bewust van zijn invloed op het politiewerk, mentale weerbaarheid, 'overtuiging' vanuit eigen politie-ervaring en doorleefde waarden. Het zijn van leider in weerbaarheid is de ultieme uitdaging.

Page 95: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 95

6.4 Aanbevelingen In deze paragraaf worden, in aansluiting op de conclusies uit 6.2, relevante aanbevelingen gedaan.

- Het verdient aanbeveling om in de basispolitiezorg te gaan werken met vaste ploegen en vaste leidinggevenden die samen trainen. Dit onderzoek ondersteunt eerdere onderzoeksbevindingen dat er behoefte is aan een ploegenstructuur in de basispolitiezorg. Voordelen zijn de zichtbaarheid van de mentale weerbaarheid van de individuele (jonge) collega en de mogelijkheid training in vaste groepen op het IBT-centrum te volgen. Elkaars sterke en zwakke punten kennen leidt tot meer zelfvertrouwen, controle en het bevordert de weerbaarheid. Het verdient verder aanbeveling onderzoek te doen naar de invoering van vaste ploegen met vaste leidinggevende.

- Het verdient aanbeveling om afzonderlijk te werken aan versterking van de mentale weerbaarheid van leidinggevenden. De leidinggevende heeft vanuit zijn voorbeeldfunctie invloed op de mentale weerbaarheid van de uitvoerende medewerkers. Daarbij gaat het om de mentale weerbaarheid van de leidinggevende en om het kunnen herkennen van signalen bij de medewerkers. Een specifieke training is hierin gewenst.

- Het verdient aanbeveling om de strategische visie op mentale weerbaarheid te vertalen naar een bruikbare toepassing voor de politiepraktijk. De beschreven visie op mentale weerbaarheid kan in de dagelijkse politiepraktijk veel sterker worden uitgedragen. Het periodiek agenderen van mentale weerbaarheid en bespreekbaar maken van dit thema zal het bewustzijn bij de medewerkers en leidinggevenden vergroten.

- Het verdient aanbeveling om aspecten van mentale weerbaarheid te integreren in de selectiecriteria. Er wordt binnen de huidige selectie niet getest op aspecten van mentale weerbaarheid. Aanbevolen wordt hiervoor selectiecriteria te benoemen en in de test te integreren. Ervaringen in vergelijkbare non-profit organisaties komen uit op het periodiek testen van het ontwikkelingsniveau van de mentale weerbaarheid. Een nieuw te ontwikkelen vitaliteitscheck kan uitkomst bieden.

- Het verdient aanbeveling om de vorm verbindend leiderschap te versterken. Dit onderzoek toont aan dat de mentale weerbaarheid van de medewerkers door de aanwezigheid van leidinggevenden wordt versterkt. Alle niveaus van leiderschap zullen aandacht aan de operatie moeten geven door er te zijn. Oprechte belangstelling en betekenisvolle controle bieden zingeving aan het handelen van de medewerkers.

6.5 Aanbeveling voor verder onderzoek

- Het verdient aanbeveling om nader onderzoek te doen naar de mogelijkheden tot morele oordeelsvorming van de medewerkers en de actieve en ondersteunende rol daarbij van leidinggevenden.

Page 96: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 96

Geraadpleegde literatuur / bronnen

- Aalbersberg P.J., Gaastra, S, 2008: Werkgeversvisie, een inspirerend document. Landelijk Programma HRM Politie.

- Adams, G.A., & Buck, J. (2010). Social stressors and strain among police officers: it’s not just the bad guys. Criminal justice and behaviour, 201(37), 1030-1040.

- Amelsvoort, P. van (2003). Zelfsturende teams - ontwerpen, invoeren en begeleiden. - Andersson Elffers Felix (2011), De prijs die je betaalt…. Politie: de kosten achter een hoog

risicoberoep, Utrecht - Baarda D.B. en De Goede M.P.M. (2006), Basisboek Methoden en Technieken, Groningen:

Noordhoff Uitgevers - Bakker, H.A.H.M. (2007). Weerbaarheid voor reddingswerkers. Den Haag: Sdu Uitgevers

B.V. - Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The Exercise of Control. New York: Freeman. - Bannik, D., B. Lettinga en L. Heyse (2006) ‘NPM, bureaucratisering en de invloed op de

professie’, Beleid en Maatschappij, vol. 33, nr. 3: 159-174. - Bayley, D. & Shearing, C.D. (2001) The New Structure of Policing: Description,

Conceptualization and Research Agenda, Washington: National Institute of Justice. - Bayley, D.H. (2002) ‘Policing hate: what can be done?’ Policing & Society, 12 (2): 83-91. - Bennett, R. (1984). Becoming blue: a longitudinal study of police recruit occupational

socialization. Journal of Police Science and Administration, 12(1), 47-58. - Bennis W. & Nanus B., 1997: Leaders strategies for taking charge. New York, Harper Collins. - Bittner, E. (1970) The functions of the Police in Modern Society. A review of background

factors, current practices, and possible role models, Cambridge (Mass.): Oelgeschlager, Gunn & Hain.

- Bittner, E., ‘The police on skid row: a study of peace keeping’. In: American Sociological Review, 1967.

- Boin, R.A., E.J. van der Torre & P. ’t Hart, Blauwe bazen. Het leiderschap van korpschefs. Zeist: Kerkebosch, 2003.

- Boutellier, H., ‘Lokale wanordening. Over de rol van de politie bij de inrichting van de morele ruimte’. In: B. van Sokkum, J. Terpstra & L.Gunther Moor (red.), De politie en haar opdracht: De kerntakendiscussie voorbij. Apeldoorn/Antwerpen: Maklu, 2010.

- Boutellier, Hans. 2007: Nodale Orde; veiligheid en burgerschap in een netwerksamenleving. - Breevaart, K., Bakker, A. Demerouti, E, E., & Heuvel, M. vd (2001). The role of leader-

member exchange relationships in the job demands-resources model. - Burke, R.J. (2000). Stress in police. Encyclopedia of Stress, 3, 175-178. - Burns, J. M.,1978 : Leadership. New York, Harper& Row. - Callens, Ivo e.a.,2003. Leiderschap m/v. Hoe generatief leiderschap diversiteit bevordert.

Utrecht: Centre for Generative Leadership/Amstelveen: Opportunity in Bedrijf. - Campbell, D.J. (1988) ‘Task Complexity: A Review and Analysis’, The Academy of

Management Review, vol. 13, nr. 1: 40-52. - Cannon M.D. & Edmondson A.C., 2004: Failing to learn and learning to fail (intelligently). - Cannon M.D.& Edmondson A.C. , 2001 Confronting failure, Antecedents and consequences

of shared beliefs about failure in organizational work groups. Vanderbilt & Harvard University

- Chan, J., Fair cop. Learning the art of policing. Toronto/Buffalo/Londen: University of Toronto Press, 2003.

- Chan, J.B.L., Changing police culture. Policing in a multicultural society. Cambridge/New York/Melbourne: Cambridge University Press, 1997.

- Clough, P, Crust, L & Earle, K (2007) the MTQ48 Handbook, AQR limited - Clough, P, Strycharczyl, D, (2012) Developing Mental Toughness, London, Kogan page. - Clough, P.J. Earle,K & Sewell, D (2002) Mental toughness: the concept and its measurement.

In: I.Cockerill (Ed.), Solutions in Sport Psychology (p. 32-43). London: Thomson.

Page 97: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 97

- Collins, P.A., & Gibbs, A.C.C. (2003). Stress in police officers: A study of the origins, prevalence and severity of stressrelated symptoms within a county police force. Occupational Medicine, 53, 256-264.

- Delahaij, R, (2010) Coping under acute stress: The role of person characteristics. Breda: Broese & Peereboom

- Dowden, C. & Tellier, C. (2004). Predicting work-related stress in correctional officers: A meta-analysis. J. Crim Just, 32, 31-47.

- Ericson, R.V., Reproducing order: A study of police patrol work. Toronto: University of Toronto Press, 1982.

- Fielding, N., ‘Police socialization and police competence’. In: The British Journal of Sociology, 1984, vol. 35, nr. 4, 568-590.

- Foster, J. (2003). Police Cultures. In T. NEWBURN (Ed.), Hand book of Policing (pp. 196-227). Cullomptom: Willan Publishing.

- Foucault, M., Discipline, toezicht en straf. De geboorte van de gevangenis. Groningen: Historische Uitgeverij, 2001.

- Frissen, P.H.A. 2010: de Staat van verschil. Een kritiek van de gelijkheid. Van Gennep, A’dam.

- Gaillard, A.W.K. (2003). Stress, productiviteit en gezondheid. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds

- Goldstein, J., ‘Police discretion not to invoke the criminal process: low-visibility decions in the administration of justice’. In: Yale Law Journal, 1960.

- Herbert, S., Policing space. Territoriality and the Los Angels Police Department. Minneapolis/Londen: Iniversity of Minnesota Press, 1997.

- Hersey P. & Blanchard K.H., 1969: Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23, 26-34.

- Hersey P. & Blanchard K.H.,1984: The management of organizational behaviour. 4th ed, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

- Hoogenboom B (2010) “Er zijn”: bouwstenen voor een politietheorie - Hoorn, J., ‘Sturen op vertrouwen. Goed leidinggeven aan goed politiewerk’, Boom,

Amsterdam 2010. - House, R.J. 1977, Theory of charismatic Leadership. In: J.G. Hunt & L.L. Larson. Leadership:

The cutting Edge. 189-204, Carbondale. Southerm Illinois University Press. - http://hetrijnland boekje20.ning.com - Ivie & Garland. (2010) Stress en burnout in policing, does military experience matter?

Policing, an international journal of police strategies & management, 34(1), 49-66. - Judge T. & Bono J., 2000: Five-factor model of personality and transformational leadership,

In: Journal of Applied Psychology, 85, pag. 751-765. - Kets de Vries, Manfred,1996: De uitdaging van leiderschap. Uitgeverij Academic Service,

Schoonhoven - Kets de Vries, M.E.R., (2001). The Leadership Mystique. Englewood Cliffs (New Jersey):

Prentice Hall. - Kobassa, S. C. (1979). Stressful life events, personality, and health: An inquiry into hardiness.

Journal of Personality and Social Psychology, 37, 1-11. - Korthuis J, (2011) “Durf jezelf te zijn” - Kouzes J.M. & Posner B.Z., 2011: Credibility. How leaders gain and lose it, why people

demand it. San Francisco, Jossey-Bass. - Kroes, W.H. & Gould, S. (1974). Job stress in policeman. An empirical study. Police Stress,

9-10. - Kroes, W.H., Margolis, B.L., & Hurrel, J.J. (1974b). Job stress in policemen. Journal of police

science and administration, 2(2), 145-155. - Landelijk Programma HRM Politie, Werkgeversvisie politie. Een inspirerend fundament. De

Bilt: Landelijk Programma HRM Politie, 2008. - Landman, W. (2005) Omkijken naar de toekomst; transformatie in de politieorganisatie vanuit

een evolutieperspectief, Tijdschrift voor de politie, 4, p. 18-23.

Page 98: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 98

- Landman, W., ‘Sturing van blauw. Een onderzoek naar operationele sturing in de basispolitiezorg’. Politie & Wetenschap, Apeldoorn; Twijnstra Gudde, Amersfoort, 2011.

- Landman,, W., ‘Omkijken naar de toekomst. Transformatie in de politieorganisatie: een evolutieperspectief’. In: Het Tijdschrift voor de politie, 2005b, nr. 4, 18 – 23.

- Lans, J. van der, Ontregelen. De herovering van de werkvloer. Amsterdam/Antwerpen: Augustus, 2008.

- Lazarus, R. S. & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal and coping. New York: Springer. - Leiden, I. van & Ferwerda H, 2008: Bont en blauw, een onderzoek naar de strafrechtelijke

afhandeling van geweldszaken tegen politieambtenaren en de bejegening van slachtoffers daarvan door de politie en het Openbaar Ministerie. Arnhem/Den Haag, WODC,MvJ,Beke.

- Maanen, J. van, ‘Police socialization: a longitudinal examination of job attitudes in an urban police department’. In; Administrative Science Quarterly, 1975, 207-228.

- Machiavelli, Niccolò, 2009: De heerser. Athenaem. Polak & van Gennep. Oorspronkelijke title: Il principe. Vertaling 1976: Frans van Dooren.

- Manning, P.K., Policing contingencies. Chicago/Londen: The University of Chicago Press, 2003

- Meershoek, G. (2007) De geschiedenis van de Nederlandse politie. Gemeentepolitie in een veranderende samenleving, Amsterdam: Boom.

- Meershoek, G. (2010) Wat de politie te doen staat: gericht, zichtbaar en correct optreden, Apeldoorn-Antwerpen, Maklu, 2010.

- Mellink, L., ‘Politieleiderschap en middenkader’. In: Het Tijdschrift voor de Politie, 2003, 65, nr. 1-2, 19 – 21.

- Mertens F., Jochoms T., Zonneveld M., 2009: Leiderschap wat gebeurt er ? Situaties uit de actuele politiepraktijk. Politieacademie Apeldoorn/Warnsveld, School voor Politieleiderschap

- Meyers, M.K. en S. Vorsanger (2003), Street-level bureaucrats and the implementation of public policy, in: B.G. Peters en Jon Pierre, Handbook of public administration, London, 2003, pp. 245-255

- Michiels, F.C.M.A., J. Naeyé, A.B. Blomber en J.L.M. Boek (1997), Artikelgewijs commentaar Politiewet 1993, Den Haag: VUGA.

- Miller, L 2008) Mettle, Mental Toughness Training for Law Enforcement, New York, Looseleaf

- Monnier, J., Cameron, R.P., Hobfoll, S.E.., & Gribble, J.R.. (2002). The impact of resource loss and critical incidents on psychological functioning in fire-emergency workers: a pilot sudy. International journal of Stress Management, 9(1), 11-29.

- Naeyé, J., 2006: Hard én zacht, geweld in de publiekscontacten van de politieregio Amsterdam-Amstelland, Kluwer.

- Nap, J., ‘Het goede handhaven: kern en ontwikkelingsperspectief’. In: B. van Stokkum, J. Terpstra & L. Gunther Moor (red.), De politie en haar opdracht: De kerntakendiscussie voorbij. Apeldoorn/Antwerpen: Maklu, 2010, 139-162.

- Nelis, J.M.H. & Buijnink, M.C.M., 2012: “Het vernieuwde MD-huis”. Bureau ABD Politietop , Concern MD landelijk programma HRM.

- obinson, P. (2001) ‘Task Complexity, Task Difficulty, and Task Production: Expolring Interactions in a Componential Framework’, Applied Linguistics, vol.22, nr. 1: 27-57.

- Ontwerpplan nationale politie, januari 2012. - Oudejans R., Nieuwenhuys A. en Willemsen G, 2010, Trainen onder stress, Effecten op de

schietvaardigheid van politieambtenaren, Reed Business, Amsterdam - Paton, D. (2006). Crical incident stress risk in police officers: managing resilience and

vulnerability. Traumatology, 12(3), 198-206. - Pietrantoni, L., & Prati, G. (2008). Resilience among first responders. African Health

Sciences, 8, Special Issue, 14-20. - Politie in Ontwikkeling, Visie op de politiefunctie, 2005 - Programma en actieplan versterking professionele weerbaarheid - Projectgroep Visie op de politiefunctie, 2005: Politie in Ontwikkeling 2005. NPI Den Haag. - Quinn, Robert E., 2008: Diepgaande verandering. Academic Service, Sdu Uitgevers BV, Den

Haag. Oorspronkelijke titel: Deep Change, Jossey-Bass, San Francisco, 1996.

Page 99: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 99

- RKC, 2011: “Landelijk programma- en actieplan Versterking professionele weerbaarheid.” - Robbins S., 2003: Organizational Behavior. Upper Saddle RiverNew Jersey, Pearson Prentice

Hall. - Roode de, Peter,2009: Werkvormen voor managers. Van Duuren Management. - Rozendaal, Arnold, 2008: Contextueel leiderschap. Van Gorcum B.V. - Ruijter de, Arie, 2011: Lectorale rede, politieleiderschap gewoon bijzonder of bijzonder

gewoon ? Politieacademie, Lectoraat politieleiderschap, Apeldoorn - Rumbaut, R.G., en Bittner, E. (1979) ‘Changing conceptions of the police role: a sociological

review’, Crime & Justice, 1: 239-269. - Scharmer C.O., 2010: Theorie U. leiding vanuit de toekomst die zich aandient. Open geest,

open hart, open wil. Zeist: Christofoor. Oorspronkelijke titel: Theory U. Leading from the Future as It Emerges. San Francisco: Berret-Koehler Publishers 2009. Vertaling: Brongers G. en Emmerich M.

- Schnabel, Paul, CPB/SCP, 2000: Trens dilemma’s en beleid. Essays over ontwikkelingen op langere termijn. Den Haag, SDU.

- Shearing, C.D. & E.V. Ericson, ‘Culture as figurative action’. In: The British Journal of Sociology, 1991, 42, no. 4, 481-506.

- SMVP 2011 “De opdracht van de politie. Verslag van een conferentie” . - Sprenger, C. (2008) ‘Innovatieve leerpraktijken’ Lerend vermogen in de frontlinie, Apeldoorn. - Stokkum van B, Terpstra J, Gunther Moor L (2010) De politie en haar opdracht: de

kerntakendiscussie voorbij. Apeldoorn: Maklu. - Stokkum, B. van, ‘Orde handhaven en vrede bewaren. Waarom de omvangrijkste politietaak

weinig prestige heeft’. In: B. van Stokkum, J. Terpstra & L. Gunther Moor (red.), De politie en haar opdracht: De kerntakendiscussie voorbij. Apeldoorn/Antwerpen: Maklu, 2010, 139-162.

- Stol, W., A. Ph. Van Wijk, G. Vogel, B. Foederer & L. van Heel, (2004) Politiestraatwerk in Nederland ; noodhulp en gebiedswerk: inhoud, samenhang, verandering en sturing, Zeist: Kerkebosch.

- Teisman, Geert, 2005: Publiek management op de grens van chaos en orde. SDU uitgevers bv, Den Haag.

- Terpstra & L. Guther Moor (red.), De politie en haar opdracht: De kerntakendiscussie voorbij. Apeldoorn/Antwerpen: Maklu, 2010.

- Terpstra, J. (2010), Burgers over de politie: over de betekenissen relevantie van burgeropvattingen, in: Vijver, K. van der en Deelman, P. (red.), De verantwoordelijkheid voor veiligheid, Dordrecht: SMPV.

- Terpstra, J., (2009). De maatschappelijke opdracht van de politie. Over identiteit en kernelementen van politiewerk. Den Haag: Boom Juridische uitgevers.

- Terpstra, J., en W. Trommel (2009) ‘Police, managerialization and presentational strategies’, Policing: An International Journal of Police Stategies & Management, 32 (1): 128-143.

- Terpstra, J., Sturing van politie en politiewerk; een verkennend onderzoek tegen de achtergrond van een veranderende sturingscontext en sturingsstijl. Zeist: Kerckebosch, 2002.

- Terpstra, J., Wijkagenten en hun dagelijks werk. Een onderzoek naar de uitvoering van het gebiedsgebonden politiewerk. Den Haag: Reed Business, 2008.

- Timmer, J.S., 2005: Politiegeweld; geweldgebruik van en tegen de politie in Nederland. Deventer, Kluwer.

- Tops, P. , Leidinggeven aan goed politiewerk – de politie als frontlijnorganisatie, Apeldoorn 23 maart 2012.

- Tops, P.W. (2007) Kennis van de Frontlijn, Apeldoorn: Politieacademie - Torre, E.J. van der (e.a.) (2007), De kerntakendiscussie voorbij; verloop, opbrengsten en

barrières. Den Haag/Arnhem: COT/Beke. - Torre, E.J. van der, Lokale Politiechefs. Het middenkader van de basispolitiezorg. Den Haag:

Elsevier, 2007a. - Torre, E.J. van der, Politiewerk: Politiestijlen, community policing, professionalisme. Alphen

aan den Rijn: Samsom, 1999.

Page 100: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 100

- Torre, E.J. van, 2011: Veilig Politiewerk, de basispolitie over geweldgebruik. Politieacademie, Apeldoorn.

- Torre, E.J.. van der, Politiewerk aan de basis: stevig en nuchter. Apeldoorn: Politieacademie, 2011

- Tyler, T.R. (2004) ‘Enhancing police legitimacy’, The Annals of the American Academy of Political and Social Science, 598 (1): 84-99.

- Uden van A, Arkel van D (2011) Mentale weerbaarheid: een verkenning, politieacademie - Uildriks, N. (1996), Geweld in de interactie politie-publiek. Een onderzoek naar opvattingen

en ervaringen binnen de politie, Deventer: Gouda Quint. - Uildriks, N. (1997), De normering en beheersing van politiegeweld (dissertatie), Deventer:

Gouda Quint - Van Dalen, J. 2009, Statistiek onderzoek met SPSS for Windows: Lemma, Utrecht - Violanti, J.M. (2006). The police; perspectives on trauma and resilience. Traumatology, 12,

167-169. - Violanti, J.M., & Aron, F. (1994). Ranking police stressors. Psychological Reports, 75, 824-

826. - Visie op politieleiderschap, 2009, School voor Politieleiderschap - Visiedocument Politieacademie, 2012: Training professionele weerbaarheid, mentale kracht.

School voor Gevaar- en Crisisbeheersing. - Vlist, R. van der, Steensma H., Kampermann A., Gerrichhauzen J., 1995: Handboek

Leiderschap in arbeidsorganisaties. Lemma BV, Utrecht. - Vries, M.S. de, en Vijver, C.D. van der (2002) Beelden van gezag bij de bevolking en bij de

politie, Dordrecht: SMVP. - Waddington, P.A.J., Policing citizens. Authority and rights. Londen/New York: Routledge,

1999. - Wang, Z., Inslicht, S.S., Metzler, T.J., Haasse, C., McCaslin, S.E., Tong, H., Neylan, T.C., &

Marmar, C.R. (2008). A prospective study of predictors of depression symptoms in police. Psychiatry Research, 175, 211-216.

- Weick K.E. & Sutcliffe K.M., 20011: Management van het onverwachte. BBNC uitgevers, Rotterdam. Oorspronkelijke titel: Managing the Unexpected. Resilient Performance in an Age of Uncertainty. United States by John Wiley & Sons, Inc.

- Wessels F. en Delahaij R., Wat doe je nu?! Mentale weerbaarheid en leiderschap, Arko Sports Media, Nieuwegein, 2012

- Wierda, H, 2009: essenties van politiewerk “De schijnwerper op professioneel politiewerk” . - Wijn, J. (2011) De straat als werkvloer: Vrije Universiteit, Amsterdam. - Wildavsky, Aaron (1991), Searching for Safety, New Brunswick/Oxford: Transaction

Publishers. - Wilson, J.Q., Varieties of police behaviour; The management of law and order in eight

communities. Cambridge: Harvard University Press, 1968. - Winter, S.C. (2002) ‘Explaining Street-Level Bureaucratic Behaviour in Social and

Regulatory Policies’, Paper prepared for the 2002 Annual Meeting of the American Political Science Association in Boston, 29 August – 1 September 2002: 1-31.

- Wood, R.E. (1986) ‘Task Complexity: Definition of the Construct’, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr. 37: 60-82.

- Wright, A. (2002) Policing. An Introduction to Concepts and Practise, Collompton: Willan. - www.risicomanagement.nl - www.verderincoachen.nl - www.wikipedia.nl - Zijderveld Anton.C., Berger, Peter L, 2010: Lof der Twijfel. Uitgeverij Cossee BV,

Amsterdam. Oorspronkelijke titel: In Praise of Doubt, 2009.

Page 101: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 101

Bijlage 1 Vragenlijst Per deelvraag zijn de onderzoeksvragen en de bijbehorende interviewvragen geformuleerd. Op deze manier wordt aangegeven welke onderzoeker (scribent) welke vragen gebruikt voor het beantwoorden van zijn onderzoeksvragen. De algemene vragen worden door iedere onderzoeker tijdens het interview gesteld. Algemene vragen

1. Wat is uw naam? 2. Wat is uw leeftijd? 3. Hoelang bent u al werkzaam bij de politie? 4. Wat is de reden dat u bij de politie bent gaan werken? 5. Wat is uw functie en wat houdt deze in? 6. Hoelang bekleedt u deze functie al? 7. Welke functie heeft u hiervoor bekleed?

De deelvraag (George) A. Wat verstaan politiemedewerkers onder leiderschap en mentale weerbaarheid in relatie tot

politiewerk? De onderzoeksvragen: A1 Hoe ziet en ervaart de medewerker het Politiewerk en welke kenmerken van het politiewerk

beïnvloeden zijn functioneren?

A2 Wat is de betekenis van weerbaarheid voor het optreden van de medewerker op straat? A3 Op welke wijze ervaart de medewerker ondersteuning van de leidinggevende? De interviewvragen:

1. Wat verstaat u onder politiewerk? (3, 4) 2. Wat verstaat u onder mentale weerbaarheid? (3, 4) 3. Welke factoren van het Politiewerk vindt u complex/stressvol? (3, 4) 4. Welke persoonlijke eigenschappen vindt u essentieel voor de uitvoering van politiewerk? (3,

4) 5. Wat vindt u makkelijk/moeilijk aan politiewerk? (3, 4) 6. Wat is voor u de meest stressvolle situatie die u kunt bedenken? (3, 4) 7. Wat verwacht u van uw leidinggevende bij de uitvoering van uw politiewerk? (4) 8. Voelt u zich ondersteund door de leidinggevende? Zo ja, waarom? Zo nee, waarom? (3, 4) 9. Wat vindt u belangrijke ondersteuning van uw leidinggevende in relatie tot mentale

weerbaarheid? (3, 4) 10. Over welke eigenschappen zou volgens u een leidinggevende moeten beschikken om u te

kunnen ondersteunen in het vergroten van uw weerbaarheid? (3, 4) Deelvraag (Erik) B. Wat wordt in de korpsen verstaan onder mentale weerbaarheid en hoe komt dit tot uiting in

training en personele zorg? De onderzoeksvragen: B1. In hoeverre worden trainingen verzorgd binnen het korps gerelateerd aan mentale

weerbaarheid? B2. In hoeverre is personele zorg in relatie tot mentale weerbaarheid in de korpsen georganiseerd? De interviewvragen

11. Wat betekent mentale weerbaarheid voor u en waardoor wordt volgens u mentale weerbaarheid beïnvloed? (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7)

12. Hoe is mentale weerbaarheid ingericht in het korps? Is er beleid geformuleerd in het kader van mentale weerbaarheid? (1, 2)

13. Hoe zorgt u er zelf voor dat u mentaal weerbaar blijft? (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7) 14. Is mentale weerbaarheid trainbaar en zo ja hoe? Doet u dat? (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7)

Page 102: LEIDERS IN WEERBAARHEID - Politieacademie

Leiders in weerbaarheid 102

15. Wordt er aandacht besteed aan mentale weerbaarheid op de werkvloer/ eenheid? Hoe wordt dat vormgegeven en door wie? (2, 3, 4)

16. Wat verwacht u van het korps om u weerbaarder te maken? (2, 3, 4) 17. Hoe kan uw leidinggevende bijdragen aan uw mentale weerbaarheid? (2, 3, 4) 18. Welke personele zorg is er in het korps georganiseerd met betrekking tot mentale

weerbaarheid? (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7) 19. Welke personele zorg zou u binnen het korps op het gebied van mentale weerbaarheid

georganiseerd willen zien? (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7) 20. In hoeverre wordt er door uw leidinggevenden personele zorg in relatie tot mentale

weerbaarheid gegeven? (2, 3, 4, 5, 6, 7) De deelvraag (Piet) C. Hoe wordt vanuit leiderschap betekenis gegeven aan de mentale weerbaarheid binnen deze korpsen? De onderzoeksvragen: C1. Welke visie heeft de leiding in deze twee korpsen over de mentale weerbaarheid van de

medewerkers basispolitiezorg? C2. In hoeverre ziet de leiding relaties met bestaande onderwerpen, die een verbinding hebben

met het thema mentale weerbaarheid? C3. Hoe ervaren leidinggevenden in deze twee korpsen de mentale weerbaarheid van de

medewerkers basispolitiezorg en wat is daarbij hun invloed in relatie tot het politiewerk? De interviewvragen

21. Wat is uw visie op mentale weerbaarheid? (1, 2) 22. Hoe hebt u een en ander ingericht binnen uw korps? (1) 23. Bestaat er borging in (strategische) beleidsplannen? (1, 2 ) 24. Zijn er activiteiten in uw korps te benoemen, die een relatie hebben met mentale

weerbaarheid? (1, 2, 3) 25. Hoe ervaart u de mentale weerbaarheid van de medewerkers basispolitiezorg in uw

korps? (1, 2, 3) 26. Welke stijl van leiderschap acht u ondersteunend aan die mentale weerbaarheid?

(1, 2, 3) 27. Wat betekent dat voor uw eigen leiderschap? (1, 2, 3) 27. Welke cultuur is daarbij ondersteunend, of juist niet? (1, 2, 3) 28. Welke ondersteuning wordt u als leidinggevende op dit onderwerp geboden? (1, 2, 3) 29. Hoe kunt u invloed uitoefenen op de mentale weerbaarheid en hoe ziet dat er in de praktijk

uit? (1, 2, 3) 30. Hebt u zelf nog vragen, opmerkingen en of toevoegingen? (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7)

1 = korpsleiding 2 = wijkteamchef/ unitchef 3 = operationeel chef 4 = medewerker basispolitiezorg (medewerker BPZ) 5 = hoofd integrale beroepsvaardigheidstraining (hoofd IBT) 6 = docent integrale beroepsvaardigheidstraining (docent IBT) 7 = hoofd human resource management (hoofd HRM)