Echte leiders hebben een goed verhaal - preview

chteleidershebbeneen goedverhaal

Storytelling voor persoonlijk leiderschap

astrid schutte

ec

hte

leid

er

s h

eb

be

n e

en

go

ed

ve

rh

aa

l as

trid

sc

hu

tte

Zonder een goed verhaal luistert er niemand naar je. Maar hoe kom je tot een verhaal dat mensen raakt?

In dit boek laat de bekende storytellingdeskundige Astrid Schutte zien waarom je met een goed verhaal scoort, welke storytelling-technieken in je gereedschapskist moeten zitten en hoe je die kunt gebruiken.

Wie als leider mensen wil raken heeft een verhaal nodig met een glasheldere visie, een concrete vertaling van die visie én persoon-lijke bouwstenen. Iedereen kan zo’n verhaal vertellen, in dit boek lees je hoe je dat aanpakt.

In dit levendige boek beschrijft Astrid Schutte de verhalen van bekende en minder bekende Nederlandse managers, ondernemers en professionals uit onder meer de zorg, het onderwijs, de politiek, de milieubescherming, de goede doelen-, de financiële en de IT-sector. Met deze voorbeelden laat ze zien welke verhalen werken, en welke jammerlijk falen.

Met dit boek in de hand heb je geen excuus meer voor een slap verhaal.

Echte leiders hebben een goed verhaal

Lettertype: Futura



astrid schutte

ec

hte

leid

er

s h

eb

be

n e

en

go

ed

ve

rh

aa

l as

trid

sc

hu

tte

Echte leiders hebben een goed verhaal

Eerste druk april 2012

Uitgeverij HaystackPostbus 3085300 AH Zaltbommel0418-680180

[email protected]

Auteur: Astrid SchutteIllustraties: Maarten PathuisCorrector: Carolien van der VenVormgeving omslag: Nanja ToebakVormgeving en opmaak binnenwerk: Foxy Design

ISBN: 9789461260284NUR: 801, 810

© 2012 Astrid Schutte / Uitgeverij Haystack

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitge-ver enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in dit boek.

Voor mijn moeder

Inhoud

1. Deglazigheidsfactor:eeninleiding 9

2. Echteleidersvertelleneengoedverhaal 21

3. Descienceofstorytelling:hoeverhalenwerken 45

4. Dewetenschapvanverhalenvertaald

indrieverhaalstrategieënvoorleiders 75

5. Drieverhalenvanleiderschap:hetvisieverhaal,

hetverklaringsverhaal,hetvertellersverhaal 97

6. Hetvisieverhaal:degeluksbrengerversus

deondernemer 118

7. Hetverklaringsverhaal:graaiersversusactivisten 159

8. Hetvertellersverhaal:jouweigenverhaal 205

9. Jeleiderschapsverhaalvinden:hoepakjehetaan? 249

10. Samenvatting 271

Literatuuropgave 275

Noten 297

Dankwoord 298

Overdeauteur 300

ASTRID SCHUTTE | 9

ASTRID SCHUTTE | 9

1 Deglazigheidsfactor: eeninleiding

Met hooggespannen verwachtingen bezocht ik de topmanager van

een groot bedrijf om te praten over de cultuurverandering die hij

daar probeerde door te voeren. Vanuit de met natuursteen bete-

gelde hal werd ik in een bijna geruisloze lift omhooggeschoten naar

de bovenste verdieping van het hoofdkantoor. Mijn pumps zakten

diep weg in het hoogpolige tapijt van de bestuurskamer. Ik moest

nog vele meters overbruggen voordat ik bij de man was. Als een

ouderwetse huisarts zat hij te schrijven en keek pas op toen ik

enkele seconden aan zijn bureau stond.

Het gesprek verliep stroef. De man leek verlegen en sprak vooral

in jargon. Sommige zinnen waren zó doorspekt van management-

taal dat ik het gevoel kreeg dat hij een topmanager parodieerde in

plaats van dat hij er een was. Ik vocht tegen mijn almaar glaziger

wordende blik en probeerde met doorvragen contact te krijgen met

de man. Maar op het moment dat ik de eerste barsten in zijn mas-

ker meende te zien, was het gesprek afgelopen. Boos omdat ik de

man niet had kunnen bereiken stapte ik weer in de lift.

Behalve boos voelde ik me echter ook verwonderd. Het was

alsof ik een ontmoeting had gehad met een robot in plaats

van met een mens. Zijn gepraat bezorgde me diezelfde glazige

10 | ECHTE LEIDERS HEBBEN EEN GOED VERHAAL ASTRID SCHUTTE | 11

blik die je vaak ziet op congressen voor een breed publiek

waar wetenschappers en andere experts over specialistische

onderwerpen spreken. Het verschil met de topman was dat

hij niet sprak over de relativiteitstheorie, maar over manage-

ment. Dat gaat in essentie over eenvoudig uit te leggen con-

cepten. Bovendien was het zijn rol als boegbeeld en woord-

voerder van zijn organisatie om in begrijpelijke taal over het

wat, waarom en hoe van zijn bedrijf te spreken. Maar zijn ver-

haal had zo’n hoge glazigheidsfactor dat er geen contact ont-

stond. Het gevolg was dat ik zijn boodschap niet geloofde dat

hij een grote cultuurverandering had bewerkstelligd. Hoe zou

deze afstandelijke man zijn medewerkers kunnen bewegen

anders te gaan werken?

Taal kan buitensluiten

Ik had me al vaker verwonderd over en geërgerd aan de

managementprietpraat van de mensen die ik sprak, maar de

hiervoor beschreven ervaring vormde een dieptepunt in mijn

loopbaan. Mijn ergernis over onhelder taalgebruik heeft nog

diepere wortels: in mijn jeugd.

Zoals veel vrouwen die in de jaren zestig en zeventig opgroeiden,

had ook ik een moeder die huisvrouw was geworden omdat zij als

jong meisje maar twee carrièreopties had gehad: non of moeder

worden. Omdat mijn moeder goed kon leren, hebben de nonnen

die haar schoolden wel geprobeerd om haar het klooster in te krij-

gen, maar mijn moeder gooide haar kont tegen de krib. Zij zag niks


in het maatschappelijk geïsoleerde leven dat nonnen in haar ogen

leidden. Haar keus om moeder en dus huisvrouw te worden, bete-

kende echter ook dat ze niet kon werken.

Toen ik klein was, verdedigde mijn moeder altijd op felle toon het

recht van vrouwen op scholing en werk en was ze trots als wij goe-

de cijfers haalden. Naarmate mijn zussen en ik echter steeds meer

opleidingen volgden, ontdekte ik naast trots ook irritatie. Mijn

moeder begreep niet altijd alle woorden die ik gebruikte en gaan-

deweg ook steeds minder van de onderwerpen waar ik mee bezig

was. Dat wrong. Aanvankelijk had ik niet door waar haar erger-

nis vandaan kwam, maar geleidelijk besefte ik dat ze zich steeds

vaker buitengesloten voelde door de taal en de onderwerpen waar-

over mijn zussen, broers en ik spraken, ook al was ze te trots om

dat met zoveel woorden toe te geven. Ze werd stiller als wij alle-

maal bij elkaar waren.

Ik vond het pijnlijk om dit te zien. Maar het leerde mij ook een

les: met woorden kun je mensen buitensluiten en uiteindelijk

monddood maken. Het was een inzicht dat bijdroeg aan mijn

afstudeeronderzoek over macht in groepsgesprekken, mijn

keus om journalist te worden en zes jaar geleden StoryVen-

tures op te zetten, waarmee ik organisaties help hun verhaal

helder te vertellen.

Vaagtaal

De topman van het begin van dit hoofdstuk is helaas geen uit-

zondering. Ik spreek vaak mensen die opgesloten lijken in hun


eigen taalwereld, managers, professionals of specialisten die

ik op een of andere manier zover moet zien te krijgen dat ze

hun jargon laten varen en gewoon gaan vertellen. Vaak is dat

niet makkelijk omdat hun vaagheid niet alleen een kwestie

is van taal, maar ook van het perspectief dat ze vanuit hun

achtergrond op de wereld hebben. Sommige mensen hebben

alleen maar vrienden en kennissen die in dezelfde branche

werken en hetzelfde opleidings- en inkomensniveau hebben.

Sommigen komen heel weinig mensen tegen in hun leven die

niet net als zij hebben gehockeyd, getennist of mee hebben

gedaan aan de toneelavonden op hun middelbare school. Bij

mensen die weinig geld hebben en zich aan de zijlijn van de

samenleving voelen staan, kunnen ze zich niks voorstellen. Ik

herinner me hoe geschokt een zeer succesvolle importeur van

Aziatische kunst eens was na mijn reactie op zijn klacht dat

zoveel Hagenezen hun vuilnis dagen te vroeg buiten zetten.

‘Waarom zetten die mensen hun vuilnis niet op het balkon,’

vroeg hij zich geërgerd af. Niet iedereen heeft een balkon, zei

ik hem. De verbijsterde stilte die volgde op dit eenvoudige feit,

zal ik nooit vergeten.

Wie zich niet kan voorstellen hoe het is om in andermans

schoenen te staan, zal ook moeite hebben zijn verhaal vanuit

een ander perspectief te vertellen. Dat is een probleem, omdat

datgene wat managers, vakspecialisten en politici de wereld te

bieden hebben, óók begrijpelijk moet zijn voor mensen die uit

een andere wereld komen dan zijzelf.

Vaak is er halverwege een gesprek met een manager of spe-


cialist een kantelpunt. Aangemoedigd door mijn interesse en

vragen naar voorbeelden worden gesprekspartners opener en

gaan ze hun verhaal beter vertellen. En dan komt mijn blik

weer op scherp te staan. De bouwstenen van iemands verhaal

zijn er namelijk vaak wel, maar er is alleen iets extra’s voor

nodig om er echt een verhaal van te maken. Over die extra’s –

storytellingtechnieken – gaat dit boek. Want als je een verhaal

goed wilt vertellen, heb je verhalende technieken nodig. Met

name leiders, mensen die iets willen veranderen in de wereld,

kunnen niet zonder een goed verhaal.

Drie storytellingtechnieken voor leiders

Storytellingtechnieken helpen je een boodschap beter over te

brengen omdat deze technieken nauw aansluiten bij hoe ons

brein werkt. In dit boek presenteer ik drie eenvoudige story-

tellingtechnieken die je als leider kunnen helpen je boodschap

scherper te verwoorden zodat ze meer impact heeft. Deze

technieken zijn bruggetjes om de afstand tot je luisteraar te

verkleinen. Het zijn de illustratiebrug, de verhaalbrug en de

metafoorbrug.

De meest basale en ogenschijnlijk meest simpele techniek is de

illustratiebrug. Als je elke keer wanneer je een abstract woord

gebruikt dit illustreert met een concreet voorbeeld, krijg je je

luisteraar of lezer veel makkelijker mee. Een voorbeeld geven

lijkt simpel, maar als je naar managementspeeches luistert of

websites of bijvoorbeeld strategiedocumenten leest, dan merk

je dat dit bruggetje meestal niet wordt gelegd. Soms is dat uit


luiheid, soms omdat de gebruikers denken dat het gewichti-

ger klinkt en soms omdat leiders denken dat hun management

speak voor zichzelf spreekt. Maar niets is minder waar, zoals ik

in hoofdstuk drie zal laten zien, waar het gaat over de manier

waarop ons brein met dit soort vaagtaal omgaat.

De tweede techniek is de verhaalbrug. Als je in plaats van over

kwaliteitsstandaarden, efficiencyverhoging en strategische

koersen spreekt over telefonistes die klanten niet met een

kluitje in het riet moeten sturen, is de kans dat je boodschap

overkomt veel groter. Wie een concreet mens introduceert die

iets doet met een bepaald doel, gebruikt een verhaalbrug: een

miniverhaal is de brug waarmee een abstract concept zoals

kwaliteitsstandaard wordt overgebracht. In verhaalvorm is

informatie makkelijker door ons brein te verwerken.

De derde storytellingtechniek is de metafoorbrug. Onze taal is

doordrenkt van metaforen. Ze trekken je aandacht en maken

dat je je een verhaal makkelijker kunt herinneren. De metafo-

ren die iemand gebruikt, zeggen heel veel over hoe hij of zij de

wereld ziet. Door je organisatie te schetsen als een ‘leeuwen-

kuil’ benadruk je heel andere aspecten dan wanneer je haar

een ‘kweekvijver voor talent’ noemt. Metaforen zijn makkelijk

en lastig tegelijk. We gebruiken ze aan de lopende band, maar

ze blijven zó goed hangen dat je er niet makkelijk van af komt.

Als je een metafoor kiest, moet je dus goed weten wat je doet.

Een goed verhaal begint bij de inhoud

Elke organisatie heeft een verhaal nodig, een verhaal dat ver-


telt waar het vandaan komt, waar het staat en waar het naar-

toe gaat. Als ik organisaties help om hun verhaal helder te

maken, merk ik hoe belangrijk het is dat mensen die veel pra-

ten met medewerkers en buitenstaanders het verhaal goed

vertellen. Wanneer de topmanager of een afdelingschef het

verhaal helder vertelt, werkt dat als een vliegwiel: het verdui-

delijkt, inspireert en geeft richting. Daarom gaat dit boek over

leiderschapscommunicatie.

Ik onderscheid drie soorten verhalen die voor leiders van

belang zijn: visieverhalen, verklaringsverhalen en persoonlij-

ke verhalen. Een visieverhaal gaat over dat waar je naar streeft

en het waarom. Dat kan zijn goede zorg, solide spaar- of leen-

producten of bijvoorbeeld een maatschappij waarin iedereen

vrij is. Bij het vertellen van het waarom van je visie gaat het

altijd ook om je waarden. Omdat je menselijk geluk belang-

rijk vindt, streef je naar goede zorg, of omdat je de menselij-

ke hebzucht in toom wilt houden, streef je naar solide finan-

ciële producten.

Het verklaringsverhaal vertel je in reactie op vragen en kri-

tiek. In het verklaringsverhaal leg je je visie uit aan de hand

van specifieke voorbeelden. Omdat je bijvoorbeeld streeft

naar menselijk geluk, bind je een demente bejaarde niet vast,

ook al gaat deze dwalen. Want geluk strookt voor jou niet met

vastgebonden worden. Door helder te zijn over wat je doet en

waarom, maak je het mogelijk dat iemand met jou een gesprek

begint over je streven en kun je het hebben over de vraag of

wat je doet effectief is om dat streven te bereiken.


In het vertellersverhaal ten slotte leg je een verbinding tussen

jouw geschiedenis, je normen en waarden en je visie. Je laat

als het ware zien dat de visie waar je voor kiest authentiek is.

In zowel het visieverhaal als het verklaringsverhaal en het ver-

tellersverhaal kun je gebruikmaken van de drie genoemd sto-

rytellingbruggetjes.

Taal telt

Dit hele boek gaat over de taal die jij als manager, ondernemer

of professional elke dag gebruikt. Je vraagt je daarom mis-

schien af of ik geen scheiding moet aanbrengen tussen wat je

doet en wat je zegt. Gaat het per saldo niet over ‘de inhoud’?

Bevorder ik met mijn visie niet dat leiders slechts ‘mooie

praatjes’ verkopen?

Ik geloof niet dat taal window dressing is. Iemands taal kan ons

ontroeren, kwetsen, enthousiast of woedend maken. De woor-

den en verhalen die wij kiezen, hebben invloed op anderen en

daarmee op de wereld, zo blijkt uit onderzoek, ook al zijn we

ons daar niet altijd van bewust. Hoe we iets zeggen, bepaalt

mede het gedrag dat we daarmee oproepen. Als je een con-

creet beeld schetst, win je mensen makkelijker voor je product

of idee. Als je een appel doet op iemand en verwijst naar ande-

ren die hetzelfde hebben gedaan, trek je iemand eerder over de

streep. Het besef dat we invloed hebben, betekent dat het zin

heeft ons af te vragen hoe we die invloed kunnen gebruiken.

Door na te denken over hoe je iets zegt en daarmee te oefenen,


wordt je verhaal steeds beter, waardoor het steeds makkelijker

is om andere mensen te informeren en te inspireren. Aan je

verhaal werken is namelijk ook in de spiegel kijken. Vind ik dit

wel echt? Hoe komt het dat ik geen enkel concreet voorbeeld

kan geven bij mijn streven? Hoe kan ik een verbinding leggen

met de persoon die ik ben? Werken aan je verhaal is dus ook

werken aan je leiderschap.

De hoofdstukken in dit boek in het kort

Hoofdstuk 2: Echte leiders vertellen een goed verhaal. Daarin

beantwoord ik de vraag waarom leiders verhalen nodig heb-

ben.

Hoofdstuk 3: De science of storytelling. Hoe werken verhalen?

Hoofdstuk 4: De wetenschap van verhalen vertaald in drie ver-

haalstrategieën: de illustratiebrug, de verhaalbrug en de meta-

foorbrug.

Hoofdstuk 5: Drie verhalen van leiderschap: het visieverhaal,

het verklaringsverhaal en het vertellersverhaal. Drie belang-

rijke soorten leiderschapsverhalen uitgelegd.

Hoofdstuk 6: Het visieverhaal: de geluksbrenger versus de

ondernemer. Visieverhalen van een zorgvernieuwer, een

onderwijsmanager, een politicus, een fondsenwerver en een

pakketverzender.

Hoofdstuk 7: Het verklaringsverhaal: graaiers versus activis-

ten. Verklaringsverhalen van bloedbankmanagers, bankiers,

een schooldirecteur, een politiecommissaris, een viskweker en

een ICT-manager.


Hoofdstuk 8: Het vertellersverhaal: jouw eigen verhaal. Een

analyse van de persoonlijke verhalen van politici, vakbonds-

leiders en twee managers.

Hoofdstuk 9: Je leiderschapsverhaal vinden: hoe pak ik het

aan? Tips om je eigen visie, verklarings- en vertellersverhaal

vorm te geven.

Ik sluit af met een samenvatting in hoofdstuk 10.

ASTRID SCHUTTE | 21

ASTRID SCHUTTE | 21

2 Echteleidersvertelleneengoedverhaal

‘Mensen zijn “meaning searching animals!’ Als leider van een

bedrijf is het dus belangrijk dat je een goed verhaal kunt neerzet-

ten over wat je eigenlijk aan het doen bent.’

Manfred Kets de Vries1

Iedereen die zich inzet om iets te bereiken of te veranderen in de

wereld, is in feite een leider, of het nu gaat om het besturen van een

multinational, een vereniging voor dierenbescherming of het regis-

seren van een film. Maar wat voor soort leider je ook bent, een goed

verhaal heb je nodig om mensen méé te krijgen. Echte leiders zijn

herkenbaar aan een helder en inspirerend verhaal waarin ze hun

visie neerzetten, uitleggen waarom ze doen wat ze doen en zich-

zelf laten zien.

Drie verhalen in plaats van drie miljard hits

Als ik ‘wat is een leider’ intik bij Google, krijg ik meer dan

zeventien miljoen hits. Wanneer ik diezelfde vraag in het

Engels stel, krijg ik meer dan drie miljard hits. Veel van die

hits leiden naar abstracte betogen over wat goed leiderschap

is. Ik vertel liever drie verhalen over leiders die indruk op mij

hebben gemaakt: een jonge filmmaker wiens eerste film de



astrid schutte

ec

hte

leid

er

s h

eb

be

n e

en

go

ed

ve

rh

aa

l as

trid

sc

hu

tte

Zonder een goed verhaal luistert er niemand naar je. Maar hoe kom je tot een verhaal dat mensen raakt?

In dit boek laat de bekende storytellingdeskundige Astrid Schutte zien waarom je met een goed verhaal scoort, welke storytelling-technieken in je gereedschapskist moeten zitten en hoe je die kunt gebruiken.

Wie als leider mensen wil raken heeft een verhaal nodig met een glasheldere visie, een concrete vertaling van die visie én persoon-lijke bouwstenen. Iedereen kan zo’n verhaal vertellen, in dit boek lees je hoe je dat aanpakt.

In dit levendige boek beschrijft Astrid Schutte de verhalen van bekende en minder bekende Nederlandse managers, ondernemers en professionals uit onder meer de zorg, het onderwijs, de politiek, de milieubescherming, de goede doelen-, de financiële en de IT-sector. Met deze voorbeelden laat ze zien welke verhalen werken, en welke jammerlijk falen.

Met dit boek in de hand heb je geen excuus meer voor een slap verhaal.

Echte leiders hebben een goed verhaal - preview

Documents

Transcript of Echte leiders hebben een goed verhaal - preview