Post on 16-Mar-2021
FACULTEIT ECONOMIE
EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2001-2002
DE TOEPASSING VAN ISO-9000 INDIENSTENORGANISATIES
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van:
licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Marjolein De Coninck
onder leiding van
Prof. dr. P. Gemmel
“Ondergetekende Marjolein De Coninck bevestigt hierbij dat onderhavige scriptie mag worden
geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur
van de scriptie worden vermeld”.
Gent, 26 april 2002
Marjolein De Coninck
I
VOORWOORD
Graag wil ik iedereen bedanken die mij in de realisatie van mijn eindwerk geholpen heeft.
Eerst en vooral Professor dr. Paul Gemmel, promotor van mijn eindwerk, voor zijn deskundige
begeleiding.
Mijn dankbetuigingen gaan eveneens uit naar Hilde Coddens en Joost Baert die hun medewerking hebben
verleend aan mijn onderzoek.
Verder wil ik mijn ouders, mijn broer, mijn zus en mijn vriend bedanken voor hun blijvende steun en
aanmoediging tijdens mijn studieperiode.
Ten slotte een woord van dank aan alle andere mensen die rechtstreeks een ruggesteun waren in het tot
stand komen van mijn eindwerk.
II
INHOUDSTAFEL
VOORWOORD................................................................................................................................I
INHOUDSTAFEL .......................................................................................................................... II
GEBRUIKTE AFKORTINGEN.................................................................................................... VI
LIJST VAN DE TABELLEN .......................................................................................................VII
LIJST VAN DE FIGUREN ........................................................................................................ VIII
LIJST VAN DE BIJLAGEN.......................................................................................................... IX
INLEIDING..................................................................................................................................... 1
1 DE DIENSTENSECTOR......................................................................................................... 3
1.1 Het toenemend belang van de dienstensector ................................................................. 31.2 Begrip dienst ................................................................................................................... 41.3 Basiskenmerken van diensten......................................................................................... 41.4 Diensten en kwaliteit....................................................................................................... 6
1.4.1 Begrip kwaliteit....................................................................................................... 61.4.2 Kwaliteit in diensten als strategisch element .......................................................... 61.4.3 Het kwaliteitssysteem.............................................................................................. 6
1.5 Verschil met de productiesfeer........................................................................................ 71.6 Probleemstelling van de eindverhandeling...................................................................... 7
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE............................. 9
2.1 Begrip ISO 9000 ............................................................................................................. 92.2 Wat is ISO 9000 niet? ................................................................................................... 102.3 Geschiedenis.................................................................................................................. 112.4 De ISO 9000-serie ......................................................................................................... 12
2.4.1 De eerste generatie ISO 9000................................................................................ 122.4.2 De tweede generatie ISO 9000.............................................................................. 132.4.3 De derde generatie ISO 9000 ................................................................................ 15
3 DE ISO-NORM ..................................................................................................................... 19
3.1 Doelstelling van ISO 9001............................................................................................ 193.2 De eisen van ISO 9001.................................................................................................. 193.3 De essentie van de nieuwe norm................................................................................... 23
3.3.1 De klant staat centraal........................................................................................... 233.3.2 De rol van het management................................................................................... 24
III
3.3.3 Procesgerichte benadering..................................................................................... 243.4 Bedenkingen bij het opstarten van een kwaliteitssysteem............................................ 253.5 Het kwaliteitsbeleid ....................................................................................................... 27
3.5.1 Begrip.................................................................................................................... 273.5.2 Het ideale kwaliteitsbeleid .................................................................................... 273.5.3 De kwaliteitsdoelstellingen................................................................................... 28
3.5.3.1 Het meten van de kwaliteitsdoelstellingen........................................................ 293.6 Het kwaliteitshandboek................................................................................................. 30
3.6.1 Begrip.................................................................................................................... 303.6.2 Het toepassingsgebied van het kwaliteitshandboek .............................................. 313.6.3 Structuur van het kwaliteitshandboek ................................................................... 31
3.7 De klachtenbehandeling ................................................................................................ 333.8 De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem.............................. 35
3.8.1 Begrip.................................................................................................................... 353.8.2 Doel....................................................................................................................... 353.8.3 Interne kwaliteitsaudits ......................................................................................... 353.8.4 Beoordeling door het management ....................................................................... 363.8.5 Externe audits uitgevoerd door certificatie-instellingen....................................... 373.8.6 Verbanden tussen de periodieke beoordelingen.................................................... 38
3.9 Certificatie..................................................................................................................... 393.9.1 Begrip.................................................................................................................... 393.9.2 Belang van het certificaat...................................................................................... 393.9.3 Beweegredenen van het certificaat........................................................................ 403.9.4 De keuze van de certificatie-instellingen.............................................................. 413.9.5 Het certificatieproces............................................................................................. 423.9.6 Valkuilen bij certificatie ........................................................................................ 43
3.10 Kosten van het kwaliteitsmanagementsysteem............................................................. 443.11 Het certificaat behaald, en nu? ...................................................................................... 443.12 De voordelen van ISO-certificatie................................................................................. 453.13 De nadelen van ISO-certificatie .................................................................................... 483.14 Is ISO een modeverschijnsel? ....................................................................................... 493.15 Ontwikkelingen in ISO 9001:2000 ............................................................................... 49
3.15.1 De integratie van de verschillende zorgthema’s in één zorgsysteem.................... 493.15.2 De voordelen van de integratie.............................................................................. 513.15.3 Knelpunten en problemen bij de integratie ........................................................... 523.15.4 De rol van ISO 9001:2000 .................................................................................... 533.15.5 De managementsystemen van de kerncentrale Doel............................................. 53
3.16 Conclusie....................................................................................................................... 54
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES............................................................... 56
4.1 De ISO 9001:2000-norm bij diensten........................................................................... 564.2 Struikelblokken bij het toepassen van ISO 9001 in dienstenorganisaties..................... 57
4.2.1 De ontastbaarheid van de dienst............................................................................ 574.2.2 Het meten van een dienst ...................................................................................... 58
4.3 Toepassingen van ISO 9001:2000 in dienstenorganisaties........................................... 584.3.1 Inleiding................................................................................................................. 584.3.2 Toepassing van ISO 9001 in de verzekeringssector.............................................. 594.3.3 Toepassing van ISO 9001 in de onderhoudsector................................................. 60
IV
4.3.4 Toepassing van ISO 9001 in de overheidssector .................................................. 614.4 Tot slot........................................................................................................................... 62
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK ......................................................... 64
5.1 Onderzoeksvraag........................................................................................................... 645.2 Onderzoeksmethode...................................................................................................... 645.3 De toepassing van ISO 9000 in Kortrijk Xpo ............................................................... 66
5.3.1 Voorstelling van de onderneming ......................................................................... 665.3.1.1 De cvba De Hallen Kortrijk .............................................................................. 665.3.1.2 Dochterondernemingen..................................................................................... 665.3.1.3 Strategische bedrijfscellen................................................................................. 67
5.3.2 Klanten en leveranciers van Kortrijk Xpo............................................................. 675.3.2.1 Klanten van Kortrijk Xpo.................................................................................. 675.3.2.2 Leveranciers van Kortrijk Xpo.......................................................................... 68
5.3.3 Kenmerken van de dienstverlening door Kortrijk Xpo......................................... 685.3.4 Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat............................................ 695.3.5 Beweegredenen van Kortrijk Xpo voor certificatie .............................................. 705.3.6 De ISO-norm bij Kortrijk Xpo.............................................................................. 705.3.7 Het kwaliteitsbeleid van Kortrijk Xpo .................................................................. 715.3.8 De kwaliteitsdoelstellingen................................................................................... 72
5.3.8.1 De kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo .................................................... 725.3.8.2 Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo.................................. 73
5.3.9 Het kwaliteitshandboek van Kortrijk Xpo ............................................................ 765.3.10 De klachtenbehandeling bij Kortrijk Xpo ............................................................. 765.3.11 Realisatie van het project ...................................................................................... 78
5.3.11.1 Organogram van de organisatie..................................................................... 785.3.11.2 De ISO-stuurgroep bij Kortrijk Xpo ............................................................. 785.3.11.3 De opleiding van de medewerkers................................................................ 78
5.3.12 Advies, begeleiding en opleiding.......................................................................... 805.3.12.1 Voorstelling van Amelior.............................................................................. 805.3.12.2 Missie van Amelior ....................................................................................... 805.3.12.3 Kortrijk Xpo en Amelior............................................................................... 805.3.12.4 De aanpak van Amelior................................................................................. 81
5.3.13 De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem...................... 815.3.13.1 Interne audits bij Kortrijk Xpo...................................................................... 815.3.13.2 De managementbeoordeling.......................................................................... 825.3.13.3 Certificatie-audits door Lloyd’s Register Quality Assurance ....................... 82
5.3.14 Certificatie............................................................................................................. 835.3.14.1 Het certificatieproces..................................................................................... 835.3.14.2 Valkuilen bij certificatie ................................................................................ 83
5.3.15 Overlegorganen..................................................................................................... 845.3.15.1 Het directiecomité......................................................................................... 845.3.15.2 De collectieve maandvergadering................................................................. 85
5.3.16 De voordelen van de ISO-certificatie .................................................................... 855.3.17 De nadelen van de ISO-certificatie ....................................................................... 865.3.18 Ontwikkelingen in ISO 9001:2000 ....................................................................... 88
5.4 De toepassing van ISO 9000 in het VEV Kinderbijslagfonds ...................................... 895.4.1 Voorstelling van de onderneming ......................................................................... 89
V
5.4.2 Klanten en leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds.................................... 905.4.2.1 Klanten van het VEV Kinderbijslagfonds......................................................... 905.4.2.2 Leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds................................................. 91
5.4.3 Kenmerken van de dienstverlening door het VEV Kinderbijslagfonds................ 915.4.4 Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat............................................ 925.4.5 Beweegredenen van het VEV Kinderbijslagfonds voor certificatie ..................... 925.4.6 De ISO-norm bij het VEV Kinderbijslagfonds..................................................... 93
5.4.6.1 Norm gehanteerd door het VEV Kinderbijslagfonds........................................ 935.4.6.2 Omschakeling naar de versie ISO 9001:2000................................................... 935.4.6.3 ISO 9001:2000 versus ISO 9002:1994.............................................................. 945.4.6.4 Toepassingsgebied van de norm binnen het VEV Kinderbijslagfonds............. 94
5.4.7 Het kwaliteitsbeleid van het VEV Kinderbijslagfonds ......................................... 955.4.8 De kwaliteitsdoelstellingen................................................................................... 95
5.4.8.1 De kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds ........................... 955.4.8.2 Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds......... 97
5.4.9 Het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds ................................... 995.4.10 De klachtenbehandeling bij het VEV Kinderbijslagfonds .................................. 1005.4.11 Realisatie van het project .................................................................................... 101
5.4.11.1 Organogram van de organisatie................................................................... 1015.4.11.2 De ISO-stuurgroep bij het VEV Kinderbijslagfonds .................................. 1025.4.11.3 De opleiding van de medewerkers.............................................................. 102
5.4.12 Advies, begeleiding en opleiding........................................................................ 1035.4.12.1 Het VEV Kinderbijslagfonds en Amelior ................................................... 1035.4.12.2 De aanpak van Amelior............................................................................... 103
5.4.13 De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem.................... 1045.4.13.1 Interne audits bij het VEV Kinderbijslagfonds........................................... 1045.4.13.2 De managementbeoordeling........................................................................ 1055.4.13.3 Certificatie-audits door Bureau Veritas Quality International.................... 105
5.4.14 Certificatie........................................................................................................... 1055.4.14.1 Het certificatieproces................................................................................... 1055.4.14.2 Valkuilen bij certificatie .............................................................................. 106
5.4.15 Overlegorganen................................................................................................... 1075.4.15.1 De ISO-vergadering .................................................................................... 1075.4.15.2 De planvergadering ..................................................................................... 108
5.4.16 De voordelen van de ISO-certificatie .................................................................. 1085.4.17 De nadelen van de ISO-certificatie ..................................................................... 1095.4.18 Ontwikkelingen in ISO 9001:2000 ..................................................................... 109
5.5 Conclusie..................................................................................................................... 110
6 ALGEMEEN BESLUIT .......................................................................................................114
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN ...........................................................................X
BIJLAGEN...............................................................................................................................XVIII
VI
GEBRUIKTE AFKORTINGEN
AQAP Allied Quality Assurance Publications
ARGO Autonome Raad van het Gemeenschapsonderwijs
BS Britse Standaard
BVQI Bureau Veritas Quality International
CKZ Centrum voor Kwaliteitszorg
EFQM European Foundation for Quality Management
EMAS Eco-Management and Audit Scheme
EN Europese Norm
GMP Good Manufacturing Practices
GOM Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij
HACCP Hazard Analysis Critical Control Points
INK Instituut Nederlandse Kwaliteit
ISO Internationale Standaardisatie Organisatie
OHSAS Occupational Health and Safety Assessment Series
PDCA Plan-Do-Check-Act
RKW Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers
RSVZ Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen
RSZPPO Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke
Overheidsdiensten
TQM Total Quality Management
VCA Veiligheidschecklist aannemers
VEV Vlaams Economisch Verbond
XAB Xpo Adviesbureau
VII
LIJST VAN DE TABELLEN
Tabel 1: Verbeteren van de externe klantentevredenheid ............................................................. 73
Tabel 2: Verbeteren van de interne klantentevredenheid .............................................................. 74
Tabel 3: Reduceren van klachten.................................................................................................. 75
Tabel 4: Verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid.......................................................... 75
VIII
LIJST VAN DE FIGUREN
Figuur 1: De eerste generatie van de ISO 9000-serie (1987)........................................................ 12
Figuur 2: De eerste generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1988)........................................ 13
Figuur 3: De tweede generatie ISO 9000 (1994) .......................................................................... 13
Figuur 4: De tweede generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1994)...................................... 15
Figuur 5: De derde generatie ISO 9000 (2001)............................................................................. 17
Figuur 6: Model voor continue verbetering .................................................................................. 20
Figuur 7: Structuur van het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem............................. 31
Figuur 8: Verbanden tussen de periodieke beoordelingen............................................................ 38
Figuur 9: Geïntegreerd kwaliteitsmanagementsysteem................................................................ 50
IX
LIJST VAN DE BIJLAGEN
Bijlage 1: Gestructureerde vragenlijst
Bijlage 2: Exposantenenquête
Bijlage 3: De procedure ‘Debriefing en evaluatie’
Bijlage 4: De werkinstructie ‘Controle van de waterpartijen’
Bijlage 5: Het formulier ‘Verloren voorwerpen’
Bijlage 6: Slogans uit de wekelijkse ISO-mail van kwaliteitscoördinator Joost Baert
Bijlage 7: Agenda voor beoordeling door het management
Bijlage 8: Begeleidingsbrief bij interne enquête
Bijlage 9: Tijdsbalk ‘Implementatie kwaliteitsmanagementsysteem bij Kortrijk Xpo’
Bijlage 10: Checklist ‘Vrijgeven van een beurs voor opening’
Bijlage 11: Projectplan van de omschakeling naar ISO 9001:2000
Bijlage 12: Verslag een de ISO-vergadering bij het VEV Kinderbijslagfonds
INLEIDING
1
INLEIDING
Kwaliteit is de uitdaging voor organisaties van deze tijd, ook voor dienstenorganisaties. Steeds meer
dienstenorganisaties willen aan de steeds hogere klanteneisen tegemoetkomen door een kwaliteitssysteem
te ontwikkelen volgens de ISO 9000-norm. In deze eindverhandeling wordt dieper ingegaan op de
problematiek over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties.
Kwaliteit in dienstenorganisaties kan slechts worden begrepen vanuit de basiskenmerken van diensten.
Daarom wordt in het eerste hoofdstuk ingegaan op wat een dienst precies inhoudt, de typische kenmerken
die diensten onderscheiden van producten en het kwaliteitssysteem.
Velen kennen het ISO-certificaat, men ziet het prijken op wagens of op affiches, maar dikwijls weet men
niet wat dit certificaat inhoudt. Wat dit certificaat precies is, heb ik willen duidelijk maken aan de hand
van een historisch overzicht in het tweede hoofdstuk.
In het derde hoofdstuk is het de bedoeling om duidelijk te stellen wat de ISO 9001-norm concreet
inhoudt. De eisen waaraan een kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen zijn vastgelegd in ISO 9001.
Het is deze ISO 9001-norm die de organisatie moet naleven voor het behalen van het certificaat. Er wordt
uitvoerig ingegaan op de eisen en de accenten van de norm, die de voortdurende verbetering tot doel
hebben. Vervolgens worden enkele stappen behandeld die doorlopen moeten worden voor het
implementeren, onderhouden en verbeteren van het kwaliteitsmanagementsysteem. Ook is het de
bedoeling van dit hoofdstuk om een aantal praktische tips en opmerkingen te formuleren die een hulp
kunnen zijn voor eenieder die van plan is om een dergelijk project op te starten.
Het vierde hoofdstuk handelt over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties. De mogelijke
struikelblokken die dienstenondernemingen ervaren bij de toepassing van ISO in hun organisatie worden
behandeld. Er wordt ingegaan op talrijke voorbeelden uit de literatuur die aantonen dat ISO 9000 effectief
wordt toegepast in dienstenorganisaties. Ten slotte worden enkele hypothesen geformuleerd die getoetst
zullen worden in het vijfde hoofdstuk dat handelt over de toepassing van ISO 9000 in
dienstenorganisaties in de praktijk.
Het vijfde hoofdstuk is praktijkgericht. Er werd onderzoek verricht in twee dienstenorganisaties, namelijk
Kortrijk Xpo en het VEV Kinderbijslagfonds. Allereerst worden de stappen besproken die de
dienstenorganisaties hebben moeten doorlopen bij de toepassing van ISO 9000 in hun organisatie. Hierbij
worden de beweegredenen voor de certificatie en het gevoerde kwaliteitsbeleid en -doelstellingen
INLEIDING
2
behandeld. Er werd binnen de dienstenorganisaties een ISO-stuurgroep samengesteld en er werd in een
opleiding voor de medewerkers voorzien. Om tot een goede klantentevredenheid te komen, is de
klachtenbehandeling een heel belangrijk punt bij de dienstenorganisaties. Dit wordt in dit eindwerk dan
ook uitvoerig besproken. Ik vond het belangrijk om aan te tonen hoe de opleiding en certificatie precies in
zijn werk gaat. Daarom werd aandacht geschonken aan het opleidings- en begeleidingscenter Amelior en
werden de verschillende stappen toegepast op de dienstenorganisaties bij het behalen van het certificaat
uitvoerig besproken.
1 DE DIENSTENSECTOR
3
1 DE DIENSTENSECTOR
Het lijkt me interessant om in dit inleidende hoofdstuk iets meer te zeggen over de dienstensector in het
algemeen. Daarom wordt er in dit hoofdstuk ingegaan op het toenemende belang van de dienstensector,
het begrip en de basiskenmerken van diensten. Vervolgens wordt ingegaan op het belang van kwaliteit.
De kwaliteit in dienstenorganisaties kan slechts begrepen worden vanuit de basiskenmerken van diensten.
Ook zorgen deze basiskenmerken ervoor dat het kwaliteitssysteem in dienstenorganisaties op een andere
manier is opgesteld dan bij bedrijven in de productiesfeer.
1.1 Het toenemend belang van de dienstensector
Het belang van de dienstensector neemt sterk toe. Dit wordt verklaard door twee belangrijke evoluties.
Ten eerste is er een aanzienlijke groei van het aandeel van diensten in onze nationale economie. Ten
tweede is het opvallend dat de dienstverlening steeds meer haar intrede doet in de industrie. Producenten
voegen aan hun bestaande assortiment een aantal diensten toe. De producenten worden er zich ook meer
en meer van bewust dat een goede ‘dienst na verkoop’ hun kwaliteit als leverancier verhoogt1 (Boomsma
S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 5).
Als we eens meer in detail gaan kijken, zien we dat de groei van de diensten veroorzaakt wordt door
enkele opmerkelijke evoluties (Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 49-51):
− De impact van inkomensveranderingen op het aankoopgedrag: De wet van Engel stelt dat een hoger
inkomen leidt tot een verhoogde consumptie van diensten én dat een hoger inkomen tevens leidt tot
een verhoogde behoefte aan diensten.
− Sociologische en demografische veranderingen: De dienstverlening neemt toe omdat veel diensten
worden uitbesteed. Denk hierbij aan bedrijven die hun transportactiviteiten of hun boekhouding
overlaten aan een gespecialiseerde onderneming2. Mensen worden ook steeds meer geconfronteerd
met een gebrek aan vrije tijd. De tijdsparadox van Charles Handy (Handy C., 1995, blz. 37-41, 165-
178) stelt dat sommige mensen geld spenderen om tijd te winnen en dat anderen tijd spenderen om
1 Door deze evolutie is er sprake van een meer universele aanpak van kwaliteit in organisaties.
2 Deze uitbesteding heeft enkele belangrijke voordelen. Ten eerste is het goedkoper voor de organisatie – deorganisatie hoeft immers niet te investeren in een vrachtwagen. Ten tweede heeft de onderneming die de dienst
1 DE DIENSTENSECTOR
4
geld te winnen. Hierbij worden geld en tijd verschillend afgewogen over de verschillende
levensperiodes. Ook in de particuliere sector wordt dus vaker een beroep gedaan op diensten. Een
andere belangrijke vaststelling is dat de mensen een langere levensverwachting hebben. Zo is er
bijvoorbeeld een toenemende tendens naar de serviceflats voor oudere – maar gezonde – mensen.
− Het groeiende belang van de producentendiensten: “Dit zijn diensten die worden gebruikt in het
productieproces van zowel producten als diensten” (Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P.,
1998, blz. 51). Opvallend is dat ook deze producentendiensten zoals onderhoud, gegevensverwerking,
consultancy… vaak worden uitbesteed.
− Technologische ontwikkelingen: De evolutie in de informatie-communicatietechnologie maakt de
verspreiding van diensten gemakkelijker en leidt tevens tot de creatie van nieuwe diensten. Ook
wordt de manier waarop de diensten geleverd worden anders. Voorbeeld van deze ontwikkelingen is
het gebruik van home-banking in plaats van naar een bank te gaan of van self-banking.
1.2 Begrip dienst
Het definiëren van een dienst is geen eenvoudige opgave. Verschillende auteurs hebben reeds geprobeerd
om het begrip ‘dienst’ te vatten in een definitie. De meest geschikte definitie is deze van Grönroos C.
(1990):
“Een dienst is een activiteit of een serie van activiteiten met een ontastbaar karakter. Een dienst heeft
plaats tijdens de interactie van de klant met de dienstverlener. De dienst wordt verstrekt als een oplossing
voor het probleem van de klant” (Grönroos C., 1990, blz. 27).
1.3 Basiskenmerken van diensten
Indien de geciteerde definitie van een dienst aandachtig wordt gelezen kunnen twee belangrijke
kenmerken van diensten worden onderscheiden. De basiskenmerken van diensten worden hier beknopt
besproken (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 40-50; Van Dierdonck R. en Vereecke A.,
1994, blz. 27-29, 30; Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 4-10):
− Diensten zijn ontastbaar: Een dienst heeft een immaterieel karakter. Een dienst is een activiteit die
wij niet kunnen meenemen, wel wordt het (gewenste) effect van deze dienst meegenomen. Iemand
overneemt een hoge graad van specialisatie. Het maakt je als organisatie wel afhankelijk van de andere
1 DE DIENSTENSECTOR
5
die naar de kapper gaat kan het ‘product’ na zijn bezoek niet meenemen. Deze persoon zal er goed
uitzien na dit kappersbezoek, maar de activiteit bestaat niet uit tastbare onderdelen. Wel moet worden
opgemerkt dat diensten vaak voorkomen in combinatie met goederen of dat er vaak goederen zijn met
bepaalde onderdelen die min of meer tastbaar zijn. Daarom is het moeilijk om een eenduidige grens
tussen goederen en diensten te trekken.
− Simultaneïteit van productie en consumptie : Dit kenmerk houdt in dat er een gedeeltelijke
overlapping bestaat tussen de productie van de dienst en de consumptie ervan. De klant neemt deel
aan het productieproces, wat inhoudt dat de klant de dienst consumeert terwijl de dienst wordt
geproduceerd. Denken we hierbij aan een bioscoopbezoek dat de klant bijwoont of een vliegtuigreis
die de klant onderneemt. De graad van overlapping kan aanzienlijk verschillen afhankelijk van de
soort dienst die wordt verstrekt. Deze overlapping is relatief klein bij een garage tot relatief hoog in
het klassieke onderwijs.
Uit deze simultaneïteit volgt dat er bij diensten dus altijd sprake is van interactie met de klant. De
organisatie kan de aanwezigheid van de klant als een storende factor ervaren door het soms moeilijke
gedrag van de klant. De klant introduceert immers een graad van onzekerheid. Maar dit is evenzeer
een voordeel want die aanwezigheid van de klant vormt een middel om te differentiëren. De klant kan
immers zijn wensen kenbaar maken zodat een meer persoonlijke dienstverlening mogelijk wordt3.
Deze twee kenmerken hebben belangrijke gevolgen voor het management van de organisatie. Het feit dat
een dienst ontastbaar is en de simultaneïteit van de dienst maken dat de dienst complex, moeilijk
definieerbaar, moeilijk communiceerbaar en heterogeen wordt. Elke klant heeft andere behoeften en stelt
andere prioriteiten. Dit heeft tot gevolg dat elke dienst anders is. In de dienstensector is het ook niet
mogelijk om een voorraad aan te houden wegens de bederfbaarheid van de dienst. Aangezien diensten
ontastbaar zijn en ze enkel geproduceerd kunnen worden terwijl ze geconsumeerd worden, is het niet
mogelijk ze te stockeren.
onderneming.3 In dit verband spreekt men over de ‘naakte klant’, de klant staat er met zijn bundel van (individuele) behoeftenwaar de organisatie tegelijk moet op inspelen.
1 DE DIENSTENSECTOR
6
1.4 Diensten en kwaliteit
1.4.1 Begrip kwaliteit
In de loop der jaren zijn er veel definities van kwaliteit opgesteld. Het is niet de bedoeling om hiervan een
overzicht te geven. Wel wordt hier ‘de ISO-definitie van kwaliteit’ geciteerd, omdat deze het best kadert
in het verdere verloop van deze eindverhandeling.
“Kwaliteit is de mate waarin een product of dienst voldoet aan de normen en/of specificaties in
overeenkomst met de klant” (The European Standard EN ISO 9001:1994, 1994, blz. 4).
De vermelding ‘de mate’ houdt in dat men kwaliteit moet kunnen meten. Kwaliteit wordt als een waarde
uitgedrukt (Brabant V., 1992, blz. 1-2).
1.4.2 Kwaliteit in diensten als strategisch element
Er is heel veel belangstelling voor dienstenkwaliteit. De dienstensector groeit voortdurend en de
toepassing van kwaliteitszorg neemt in de dienstensector de laatste jaren toe. ‘Total Quality
Management’ is een integrale benadering4 van ondernemen met een sterke nadruk op de kwaliteitszorg. In
deze benadering is het belangrijk dat alle betrokkenen in een organisatie aandacht hebben voor kwaliteit.
Kwaliteit is hierbij niet enkel de verantwoordelijkheid van de kwaliteitsmanager5 maar tevens van het
gehele managementteam en de medewerkers binnen de organisatie. Het kan niet genoeg worden
benadrukt dat kwaliteit moet leven in de organisatie. De toepassing van het kwaliteitsmanagement in
organisaties is uitdagender door deze verschuiving en verbreding. Belangrijk is dat deze nieuwe
benadering ook nieuwe eisen aan de kwaliteitsmanager én aan alle andere managers en medewerkers stelt
(Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 5-6).
1.4.3 Het kwaliteitssysteem
Een organisatie die op een systematische manier invulling geeft aan kwaliteit is in het bezit van een
kwaliteitssysteem.
4 De toepassing van een kwaliteitssysteem bij diensten vraagt een totaalbenadering. Deze benadering heeftbetrekking op alle belanghebbenden binnen en buiten de organisatie, de relatie kwaliteit met marketing, operationeleuitvoering en personeelsbeleid.
5 Deze kwaliteitsmanager is de kwaliteitscoördinator.
1 DE DIENSTENSECTOR
7
“Een kwaliteitssysteem is een organisatorische structuur met verantwoordelijkheden, procedures,
processen en voorzieningen voor het borgen van kwaliteitszorg” (Nederlandse norm NEN-EN-ISO
9001:2000, 2000, blz. 8).
Een kwaliteitssysteem binnen een bedrijf zal in het algemeen gebaseerd zijn op de NEN-ISO-9000-serie.
Daarnaast kunnen branchegerichte eisen worden opgelegd, zoals een specialistische kennis en ervaring,
waarmee een accent wordt gelegd op de kwaliteit van het product of de dienst
(<http://www.adburdias.nl/kwaliteitssysteem.htm> 15/03/02).
1.5 Verschil met de productiesfeer
Het relateren van kwaliteit aan specifieke kenmerken van diensten en aan specifieke kenmerken van
dienstverlenende organisaties is een belangrijke invalshoek om tot een inzicht te komen in de
basisverschillen tussen de goederenproductie en de dienstverlening (Boomsma S. en Van Borrendam A.,
2000, blz. 5-6). De unieke kenmerken van diensten en dienstverlening leiden tot een andere toepassing
van kwaliteitszorg. Dit heeft tot gevolg dat de managementconcepten, methoden en technieken van
kwaliteitsmanagement moeten worden toegepast op deze specifieke kenmerken en situaties van
dienstverlening (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 39).
In de productiesfeer hebben de gestelde kwaliteitseisen betrekking op de technische en functionele
aspecten. Het gaat hierbij om de degelijkheid van het product en de toepassing van het product. Beide
aspecten kunnen worden uitgedrukt in meetbare eenheden.
Het is anders gesteld in de dienstverlening. Bij het produceren van diensten speelt de communicatie een
belangrijke rol. In de dienstverlening ligt de nadruk op hoe mensen met elkaar omgaan. Bij de
beoordeling van de dienst is dit relationele aspect bijzonder belangrijk (De Dreu P. H. 2001, blz. 11-12).
1.6 Probleemstelling van de eindverhandeling
De laatste jaren was er een ongelofelijke stijging van het aantal ISO 9000-registraties in de dienstensector
(Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 13). Volgens Paul Devos is deze toename van het aantal ISO
9000-certificaten in dienstenorganisaties te wijten aan de toenemende druk van klanten en de overheid.
Steeds meer ondernemingen willen aan de steeds hogere klanteneisen tegemoetkomen door een
kwaliteitssysteem te ontwikkelen volgens de ISO 9000-norm. Ondernemingen willen hun klanten immers
hoogstaande kwaliteitsproducten aanbieden. Momenteel zijn er in België vijfduizend bedrijven ISO 9000-
gecertificeerd (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent).
1 DE DIENSTENSECTOR
8
Het doel van deze eindverhandeling is dan ook te gaan onderzoeken waarom ISO 9000 in
dienstenorganisaties wordt toegepast en wat deze organisaties er mee willen bereiken. Ook wordt
onderzocht hoe ISO 9000 wordt toegepast door deze dienstenorganisaties en of dienstenorganisaties
moeilijkheden ondervinden bij de toepassing van ISO 9000.
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
9
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR
STANDAARDISATIE
Steeds meer bedrijven willen aan de hogere klanteneisen voldoen door het ontwikkelen van een
kwaliteitssysteem volgens de ISO 9000-norm. Rond deze reeks van ISO 9000-normen bestaan er heel wat
onduidelijkheden en misverstanden. Dit hoofdstuk zal duidelijkheid scheppen over wat ISO 9000 is én
wat het niet is. Voor een goed begrip van de ISO 9000-norm is een korte schets van de geschiedenis van
het normenstelsel onontbeerlijk. Tevens wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de verschillende ISO 9000-
generaties.
2.1 Begrip ISO 9000
“ISO 9000 is een reeks van normen die uitleg geven over én eisen vastleggen voor kwaliteitssystemen. De
ISO 9000-normenreeks van is internationaal aanvaard en wordt overal ter wereld erkend”
(Vandenbrande W. en Van Bel F., 1992, blz. 5).
Bij deze geciteerde definitie worden enkele opmerkingen en bedenkingen geformuleerd:
− ISO is een prefix dat men vindt in ‘isobar’, ‘isosceles’ en ‘isometrix’ en komt van het Griekse
‘ISOS’, wat gelijk betekent. De uitvinders van de standaarden hebben getracht om bepaalde criteria te
identificeren die toelaten dat een product of dienst een gegeven kwaliteitspeil bereikt (Federal Office
of Regional Development – Quebec, 1995).
− Het onderscheid tussen ‘kwaliteitssystemen’ en ‘kwaliteitsproducten’ is gemakkelijk te maken, maar
ligt voor sommigen niet voor de hand. Neem bijvoorbeeld de McDonald’s restaurants. ‘Niet iedereen
is het er over eens dat McDonald’s de hoogste kwaliteit van voedsel aanbiedt. Waar iedereen het wel
over eens is, is dat McDonald’s een uitstekend kwaliteitssysteem heeft. Ongeacht de locatie of het
tijdstip waarop je het voedsel koopt, het is consistent en uniform. Een Big Mac is een Big Mac of je
hem nu koopt in een McDonald’s in Gent of in een voorstad van New York City. Het vereist niet dat
producten ‘bijzonder’ goed vervaardigd zijn, onderhoudsvrij of zelfs duurzaam zijn’ (Wiersema W.
H., 1999, blz. 42) .
− De standaard is zowel in een productieomgeving als in een dienstverlening toepasbaar.
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
10
− De uiteindelijke keuze van de norm die in een organisatie zal worden toegepast, is afhankelijk van
verschillende factoren. Zo moet de norm bijvoorbeeld goed aansluiten bij de kritische
kwaliteitskenmerken van het product of de dienst en de verwachtingen van de klanten (Boomsma S.
en Van Borrendam A., 2000, blz. 94).
2.2 Wat is ISO 9000 niet?
Er bestaan veel misvattingen over ISO 9000 die een verkeerd beeld schetsen van ISO 9000. In dit deel
worden enkele van de misvattingen geciteerd én meteen weerlegd. Het schrijven van dit deel is gebaseerd
op een aantal misvattingen beschreven door Van Bel F. en Vandenbrande W. (Van Bel F.en
Vandenbrande W., 1992, blz 6-7). De uitwerking van de opgesomde aandachtspunten is gebaseerd op een
gesprek met Mevrouw Reinhilde De Ketelaere, kwaliteitscoördinator bij Monsanto Gent (gesprek met
Mevrouw De Ketelaere R., 3 september 2001, Gent):
− ISO 9000 handelt niet over productkwaliteit: Als een onderneming het ISO 9000-certificaat op zak
heeft wil dit niet zeggen dat men kwalitatief goede producten en diensten heeft. ISO 9000 betreft een
systeem dat kwaliteit waarborgt. ISO 9000 heeft dan ook als bedoeling de kwaliteit van de producten
en diensten van de organisatie op hetzelfde niveau te houden en niet de kwaliteit te verbeteren. ISO
9000 bepaalt het kwaliteitsniveau niet. Een belangrijke kritiek bestaat er trouwens in dat het ISO
9000-programma niet direct verbonden is met productkwaliteit.
− ISO 9000 is geen garantie op kwaliteit: ISO 9000 garandeert een kwaliteitsborgingssysteem, waar
regelmatig controle wordt op uitgeoefend. Dit systeem zegt wat nodig is om de goede kwaliteit van
producten en diensten te kunnen produceren, maar dit is geen garantie voor de goede kwaliteit. De
norm omschrijft wat het moet zijn, maar niet ‘hoe’ men het moet doen. ISO 9000 verzekert dus enkel
dat het kwaliteitssysteem bestaat, het garandeert echter niet zijn functionaliteit. Veel hangt daarbij af
van de organisatie, want zij moet die kwaliteit garanderen, niet het ISO 9000-certificaat. ISO 9000
verbetert de kwaliteit echter wel eenmaal, namelijk bij het implementeren, want overal vindt men iets
dat verbeterd kan worden, daarna blijf de organisatie op hetzelfde niveau.
− ISO 9000 geeft maar een tijdelijk concurrentievoordeel: Ook de concurrenten zullen streven naar het
ISO 9000-certificaat, waardoor een eventuele voorsprong slechts tijdelijk is. De investering in ISO
9000 brengt heel wat kosten met zich mee, maar de organisatie krijgt veel meer return. De investering
kan maar worden terugverdiend indien de onderneming streeft naar verbetering van effectiviteit en
efficiëntie van de processen. Belangrijk hierbij is dat de onderneming deze investering blijft
onderhouden.
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
11
− Door ISO 9000 zullen klantenaudits niet verdwijnen: Als een klant in uw organisatie audits uitvoert,
moet u dit positief bekijken. De klant vertoeft dan in uw onderneming, en dus niet bij de concurrent.
− Ingangscontrole is niet zo maar af te schaffen omdat een organisatie gecertificeerde leveranciers
heeft: ISO 9000 vereist dat de leveranciers waarmee men werkt betrouwbaar zijn, maar dit is geen
garantie naar het product toe. Daarom zal men de toegeleverde producten controleren, dat vereist de
norm immers. In de norm wordt vermeld dat de aangekochte goederen aan de eisen moeten voldoen
en dat men de toeleveranciers moet beoordelen. Deze leveranciers moeten aan vooropgestelde criteria
voldoen. Er bestaat hiervoor een procedure die bepaalt op welke manier deze binnenkomende
goederen worden gecontroleerd voor ze worden aangewend.
2.3 Geschiedenis
Voor een goed begrip van de ISO-norm is een korte historiek van de oorsprong en ontwikkeling van de
‘9000-reeks’ noodzakelijk (De Dreu P. H. 2001, blz. 6).
De grondslag van het ISO 9000-normenstelsel ligt bij de militairen. De militairen waren de eersten die de
kwaliteit van producten waarborgden. Na de Tweede Wereldoorlog werd de Noord-Atlantische
Verdragsorganisatie (NAVO) opgericht. Dit leidde ertoe dat het Amerikaanse leger ook opdrachten buiten
de Verenigde Staten onderbracht. Bedrijven aan wie het leger de opdrachten uitbesteedde, moesten zich
houden aan bepaalde regels zodat het Amerikaanse leger er zeker van kon zijn dat ze hun taken goed
zouden uitvoeren.
Personen die zich ertoe verbonden om materialen te leveren aan het leger moesten een AQAP-certificaat
kunnen voorleggen. AQAP staat voor ‘Allied Quality Assurance Publications’. Dit AQAP-certificaat
werd afgeleverd door het leger. Enkel de leveranciers van het leger hadden hierdoor een
kwaliteitscertificaat. In de APAQ-standaarden – de militaire normen – kunnen de eerste lijnen van de ISO
9000-serie herkend worden.
In 1979 bracht het Britse Standaard Instituut de eerste kwaliteitsborgingsnormen uit voor civiele
doeleinden, de BS 5750-reeks. Net zoals de AQAP-serie was ook de BS 5750-serie primair bedoeld voor
de productiebedrijven – er was in deze BS 5750-serie nog geen enkel spoor van dienstverlenende
aspecten.
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
12
Nadien volgden heel snel andere landen met vertalingen van de BS 5750-serie of met een eigen versie van
de reeks. In Nederland ontstonden de eerste kwaliteitsborgingsnormen NEN 2642, NEN 2647 en NEN
2648.
2.4 De ISO 9000-serie
Sinds 15 december 2000 is de nieuwe ISO 9001:2000 van kracht. Deze nieuwe generatie ISO 9000-
normen is reeds de derde generatie. In dit deel worden de drie verschillende generaties ISO 9000-normen
beschreven.
2.4.1 De eerste generatie ISO 9000
De Internationale Organisatie voor Standaardisatie kreeg het verzoek om een internationaal toepasbare
kwaliteitsborgingsnormenserie te ontwikkelen. Voor deze serie stond de BS 5750-reeks model (Harrewijn
J., 1994, blz. 28).
In 1987 publiceerde het ISO/TC 176 technische comité zes normen.
Figuur 1: De eerste generatie van de ISO 9000-serie (1987)
ISO 8402 Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingswoordenschat
ISO 9000 Standaarden voor kwaliteitszorg en kwaliteitsborging:
Richtlijnen voor selectie en gebruik
ISO 9001 Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in
ontwerp, ontwikkeling, vervaardiging, installatie en
nazorg
ISO 9002 Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in
vervaardiging en installatie
ISO 9003 Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging bij de
eindkeuring en de –beproeving
ISO 9004 Kwaliteitszorg en kwaliteitssysteemelementen:
Richtlijnen
Bron: Harrewijn J. (1994), De nieuwe ISO 9000-familie, de ontwikkeling en implementatie van dynamischekwaliteitssystemen, blz. 28.
In 1988 verscheen deze eerste generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal als NEN-ISO 9000-serie. Deze
NEN-ISO 9000-serie bestond uit zes documenten. Deze reeks van normen werd gebruikt bij het opzetten
van een kwaliteitssysteem en voor het beoordelen van dit systeem. Na verloop van tijd werden de
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
13
leveranciersbeoordelingen vervangen door de certificatie van leveranciers door onpartijdige derden – de
certificatie-instellingen. De Raad voor de Certificatie 6 stond in voor het toezien op de deskundigheid en
de onpartijdigheid van deze certificatie-instellingen (De Dreu P. H., 2001, blz. 7).
Figuur 2: De eerste generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1988)
Bron: De Dreu P. H. (2001), Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, blz. 7.
De serie normen werd na het verschijnen zeer snel internationaal verspreid en aanvaard. Door de
toenemende wereldhandel en de trend naar globalisatie was er nood aan standaardisatie (Harrewijn J.,
1994, blz. 28).
Deze eerste generatie ISO 9000-normen werd echter niet onthouden van enige kritiek. Er werd de normen
verweten dat ze te statisch en te beperkt waren (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 199).
2.4.2 De tweede generatie ISO 9000
De tweede generatie ISO 9000-normen ontstond in 1994.
Figuur 3: De tweede generatie ISO 9000 (1994)
ISO 8402 Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingswoordenschat
ISO 9000-1 Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 1:
Richtlijnen voor selectie en gebruik
6 De Raad voor de Certificatie is opgericht in 1981 door het ministerie van Economische Zaken. Het doel van deRaad voor de Certificatie is de regulering en de geloofwaardigheid van het certificaat waarborgen. De Raad voor deCertificatie werd in 1995 de Raad voor Accredatie.
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
14
ISO 9000-2 Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 2:
Algemene richtlijnen voor de implementatie van ISO
9001, 9002 en 9003
ISO 9000-3 Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 3:
Richtlijnen voor de toepassing van ISO 9001 bij het
ontwikkelen en de levering en het onderhoud van de
programmatuur
ISO 9000-4 Kwaliteitszorg en kwaliteitsborgingsnormen. Deel 4:
Richtlijn voor bedrijfszekerheidszorg
ISO 9001 Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in
ontwerp, ontwikkeling, vervaardiging, installatie en
nazorg
ISO 9002 Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in
vervaardiging, installatie en nazorg
ISO 9003 Kwaliteitssysteemmodel voor kwaliteitsborging in
eindinspectie en –testen
ISO 9004-1 Kwaliteitszorg en elementen van een
kwaliteitssysteem. Deel 1: Richtlijnen
ISO 9004-2 Kwaliteitszorg en elementen van een
kwaliteitssysteem. Deel 2: Richtlijnen voor diensten
ISO 9004-3 Kwaliteitszorg en elementen van een
kwaliteitssysteem. Deel 3: Richtlijnen voor de
procesindustrie
ISO 9004-4 Kwaliteitszorg en elementen van een
kwaliteitssysteem. Deel 4: Richtlijnen voor
kwaliteitsverbetering
ISO 10 011 Richtlijnen voor de beoordeling van kwaliteitssystemen
ISO 10012 Eisen van kwaliteitsborging voor meetuitrusting
Bron: Harrewijn J. (1994), De nieuwe ISO 9000-familie, de ontwikkeling en implementatie van dynamischekwaliteitssystemen, blz. 33.
In deze tweede generatie ISO van 1994 was de norm tot het behalen van het certificaat onder andere ISO
9002. ISO 9004-2 was in deze versie de specifieke richtlijn voor diensten (gesprek met de heer Devos P.,
21 maart 2002, Gent). In vergelijking met de andere ISO-normen legt de richtlijn 9004-2 er de nadruk op
dat menselijke aspecten een cruciale rol spelen bij het verlenen van een dienst (Kerklaan L. A. F. M.,
1994).
Door het uitbrengen van deze tweede generatie normen kwam de vraag naar certificatie in een
stroomversnelling terecht. Er werden heel veel certificatie-instellingen opgericht. Deze instellingen lieten
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
15
zich accrediteren door de Raad voor certificatie (De Dreu P. H., 2001, blz. 8). Bij de ISO 9000-serie van
1994 was er een uitbreiding van het aantal documenten. Tot de serie behoorden 24 normen en richtlijnen.
Figuur 4: De tweede generatie ISO 9000 in de Nederlandse taal (1994)
Bron: De Dreu P. H. (2001), Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, blz. 8.
2.4.3 De derde generatie ISO 9000
De ISO 9000-standaarden zijn onderhevig aan veranderingen. Volgens de ISO-procedures moeten alle
ISO-standaarden, inclusief deze in de ISO 9000-serie ten minste één maal op 5 jaar herzien of
herbevestigd worden.
Voorafgaand aan de opstelling van de vernieuwde ISO-norm werd een vragenlijst opgesteld door de
Internationale Organisatie voor Standaardisatie. Deze vragenlijst werd wereldwijd verspreid bij klanten
en gebruikers. Er werd gepeild naar hun houding tegenover de bestaande ISO 9000-normen en hun noden
(Van Poucke L., 1999, blz. 22)
Het resultaat van de analyse van de antwoorden leidde tot volgende verbeteringsvoorstellen:
− Gebruik van eenvoudiger taal en terminologie;
− eis voor een integraal managementsysteem;
− sterke nadruk op continue verbetering en preventie;
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
16
− aanwenden van een procesgericht model;
− eis voor de verbetering van de compatibiliteit met andere managementsystemen;
− criteria met betrekking tot klantenverwachtingen versterken;
− streven naar een meer zakelijke benadering;
− eis voor meer aandacht voor diensten.
Bij de bedrijven die ISO 9000 gecertificeerd waren groeide dus langzaamaan het besef dat er van
daadwerkelijke kwaliteitsborging7 geen sprake was – er ging van alles mis. Er werd steeds vaker
gegrepen naar het INK-managementmodel8. Dit model is gebaseerd op het Europese model voor totaal
kwaliteitsmanagement9. Het INK-model handelt over het ontwikkelen van beleid en strategie, het
beheersen van processen, middelenmanagement en het meten van klantentevredenheid. Het zijn deze
items die dan uiteindelijk de basis hebben gevormd voor de derde generatie ISO 9000-normen (De Dreu
P. H., 2001, blz. 9).
Deze normenserie is teruggebracht tot vier basisdocumenten, namelijk ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 en
ISO 19011 (<http://www.iso9000-2000.kwaliteit.nu> 20/12/2001 en
<http://www.nni.nl/nl/act/spec/iso9000/nieuw.html> 20/12/2001).
− ISO 9000 beschrijft de grondbeginselen van kwaliteitsmanagementsystemen en specificeert de
terminologie. Deze norm speelt een belangrijke rol bij het begrijpen en gebruiken van de andere drie
normen in de ISO 9000-serie.
− ISO 9001 specificeert eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem als een organisatie moet
aantonen dat zij in staat is om producten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en aan de
van toepassing zijnde wet- en regelgeving en ook de bedoeling heeft om de klantentevredenheid te
verhogen.
− ISO 9004 geeft richtlijnen die zowel de doeltreffendheid als de doelmatigheid van het
kwaliteitsmangementsysteem in aanmerking nemen. Het doel van deze norm is de algemene
7 In de norm wordt kwaliteitsborging omschreven als: ‘Het aspect van kwaliteitsmanagement gericht op het gevenvan vertrouwen dat aan kwaliteitseisen zal worden voldaan’ (The European Standard EN ISO 9001:1994, 1994, blz.4).
8 Het INK-model wordt sedert 1993 in Nederland gehanteerd voor de jaarlijkse kwaliteitsprijs voor ondernemingendie het hoogst scoren op een negental aspecten (De Dreu P. H., 2001, blz. 75). Het model benadrukt deontwikkelingsfasen, de zelfevaluatie en de trend tot excellentie. In februari 2000 werd het model aangepast(Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 221-225, 228).
9 “De filosofie achter het EFQM-model is: klantentevredenheid, werknemerstevredenheid en de impact op demaatschappij worden bereikt door leiderschap. Dit leiderschap wordt gedreven door een beleid, een strategie,personeelsbeleid, middelen en processen. Dit alles leidt tot excellente bedrijfsresultaten” (Van Looy B., VanDierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 365).
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
17
verbetering van de prestaties van de organisatie en de verhoging van tevredenheid van klanten en
andere belanghebbenden.
− ISO 19011 geeft richtlijnen voor het uitvoeren van audits van kwaliteits- en/of
milieumanagementsystemen.
Figuur 5: De derde generatie ISO 9000 (2001)
Bron: De Dreu P. H. (2001), Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, blz. 9.
Deze nieuwe norm beantwoordt voor een groot deel aan de verbeteringsvoorstellen (Van Poucke L.,
1999, blz. 23):
− Eenvoudiger;
− de taal is duidelijker en directer;
− klantenverwachtingen worden beantwoord;
− het continue verbeteringsproces is aanwezig;
− het geheel houdt meer rekening met de evolutie en de realiteit van het bedrijfsleven.
2 DE INTERNATIONALE ORGANISATIE VOOR STANDAARDISATIE
18
3 DE ISO-NORM
19
3 DE ISO-NORM
In het tweede hoofdstuk werd een ruime betekenis gegeven aan ISO 9000. In het derde hoofdstuk wil ik
duidelijk stellen wat de ISO 9001-norm concreet inhoudt. De eisen waaraan een
kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen zijn vastgelegd in ISO 9001. Het is deze ISO 9001-norm die
de organisatie moet naleven voor het behalen van het certificaat10. Er wordt uitvoerig ingegaan op de
eisen en de accenten van de nieuwe norm, die de voortdurende verbetering tot doel hebben. Vervolgens
worden enkele stappen behandeld die doorlopen moeten worden voor het implementeren, onderhouden en
verbeteren van het kwaliteitsmanagementsysteem. Ook is het de bedoeling van dit hoofdstuk om een
aantal praktische tips en opmerkingen te formuleren die een hulp kunnen zijn voor eenieder die van plan
is om een dergelijk project op te starten.
3.1 Doelstelling van ISO 9001
“De doelstelling van ISO 9001 is het bereiken van klantentevredenheid door het beheersen van het
proces, het voorkomen van afwijkingen en het nastreven van voortdurende verbetering. Het is duidelijk
dat de klantentevredenheid centraal staat binnen ISO 9001” (gesprek met de heer Devos P., 21 maart
2002, Gent).
3.2 De eisen van ISO 9001
De ISO 9000-serie heeft in het begin van 2000 een drastische gedaanteverwisseling ondergaan. Het aantal
richtlijnen en normen is afgenomen van vierentwintig in 1994 tot slechts vier in 2000 (zie figuur 3).
De twintig oorspronkelijke eisen van ISO 9001:1994 werden in 2000 tot vijf hoofdstukken herleid. Bij
deze radicale verandering blijft de kern van ISO 9000 behouden. De nieuwe ISO-generatie gaat nog
steeds over een reeks van normen die uitleg geven over het kwaliteitssysteem van de organisatie en tevens
eisen vastleggen voor dit kwaliteitssysteem.
Walter Van Wauwe noemt de wijzigingen in de nieuwe ISO-norm fundamenteel: “De veranderingen zijn
een antwoord op de tekortkoming van de vorige versie” (Van Wauwe W., 2002). Er was volgens Van
Wauwe te veel focus op productie, een te grote bureaucratie, gebrek aan eenvoud en duidelijkheid en te
weinig relatie met andere normen.
3 DE ISO-NORM
20
Hans Groothuis is een heel andere mening toegedaan: “De nieuwe ISO-normen veranderen helemaal
niks” (Groothuis H., 2002). Groothuis H. nuanceert deze uitspraak als volgt: “ Indien de oude normen uit
1994 correct worden geïnterpreteerd, blijken deze weinig te verschillen van de nieuwe.”
De nieuwe norm heeft als uitgangspunt het ‘procesmodel voor kwaliteitsmanagement’ (Devos P., 2002,
blz.13):
Figuur 6: Model voor continue verbetering
Bron: Devos P. (2002), Souffleur van de directie, De Kwaliteitskrant, nummer 1, 25 januari 2002, blz. 13.
In dit model worden de bedrijfsprocessen en de bedrijfscyclus weergegeven. De drie belangrijkste
onderdelen in het model zijn de ‘klanteneisen’, de ‘klantentevredenheid’ en het ‘continu verbeteren’. De
elementen die ervoor zorgen dat de dienst wordt gerealiseerd en voor het continue verbeteren zijn de
‘directieverantwoordelijkheid’, het ‘management van de middelen’ en de ‘meting, analyse en
verbetering’.
Peter De Dreu stelt in dit verband: “Sterker dan voorheen ligt de nadruk op het beheersen van de
bedrijfsprocessen en de vaststelling van de mate van klantentevredenheid. De resultaten moeten
uiteindelijk leiden tot een continu verbeterproces in de onderneming” (De Dreu P. H., 2001, blz. 5).
10 Er wordt daarom in het verdere verloop van de eindverhandeling gesproken over de toepassing van ISO 9001 ineen dienstenorganisatie.
3 DE ISO-NORM
21
De nieuwe versie sluit nauwer aan bij de ‘TQM-gedachte’ of het ‘EFQM-model’ (Boomsma S. en Van
Borrendam A., 2000, blz. 200; Pearch C. en Kitka J., 2000c, blz. 62). Annette Geirnaert, directeur van het
Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg, verduidelijkt dit verband: “Op dit punt ontmoeten het
managementdenken en het technische procesdenken elkaar. De cirkel is rond. Kwaliteitszorg en excellent
ondernemen worden één geheel” (Geirnaert A., 2002, blz. 3)
Er moet volgens de ‘vijf hoofdstukken’ worden nagedacht over het kwaliteitsmanagementsysteem, de
directieverantwoordelijkheid, het management van de middelen, het realiseren van het product en/of de
dienst en de meting, analyse en verbetering (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 9-
23). Hierbij worden de zaken besproken die belangrijk zijn voor het verdere verloop van het eindwerk.
Dus niet alles wat in de eis voorkomt wordt hier besproken:
− Kwaliteitsmanagementsysteem (EIS 4): deze eis geeft expliciet weer dat de organisatie een
gedocumenteerd kwaliteitsmanagementsysteem moet invoeren. Er wordt in de documentatie-eisen
vermeld dat de organisatie dient te beschikken over een kwaliteitshandboek. In dit handboek worden
er procedures opgenomen die het voordurend verbeteren en het creëren van de beoogde
klantentevredenheid tot doel hebben.
− Directieverantwoordelijkheid (EIS 5): “Meer dan in de vorige generaties ISO 9000-normen is de
verantwoordelijkheid voor de effectieve werking van een kwaliteitssysteem gelegd bij de hoogste
leiding11 van een onderneming” (De Dreu P. H., 2001, blz. 18). Het bereiken van de ultieme
klantentevredenheid is dé verantwoordelijkheid van de directie. De directie zal het kwaliteitsbeleid
formuleren én vertalen naar meetbare en haalbare doelstellingen.
De directie moet ervoor zorgen dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk worden
gedefinieerd en kenbaar worden gemaakt binnen de organisatie. Een handige methode hiervoor is de
VARSI-methode12 (De Dreu P. H., 2001, blz. 22). Er is een uitstekende ‘interne communicatie’ nodig
in de organisatie om een effectieve communicatie te waarborgen en dit op alle niveaus. Dr. Rensis
Likert beschrijft in zijn boek “Nieuwe wegen voor leiding en organisatie” het ‘linking pin’-principe
(Likert R., 1961, blz.181). Dit principe stelt dat iedere medewerker binnen de organisatie een
informatiedrager is. Een voorwaarde voor de uitvoering van het principe is het samenstellen van een
overlegorgaan, de managementbeoordeling (EIS 5.6).
11 Met de hoogste leiding wordt hier bedoeld het management, de directie.
12 ‘V’ staat voor verantwoordelijkheid, ‘A’ voor aansprakelijkheid (aan wie verantwoording afleggen), ‘S’ staat voorsteun geven, ’R’ voor raadplegen en ‘I’ staat voor het verplicht informeren van personen binnen of buiten deorganisatie.
3 DE ISO-NORM
22
− Management van de middelen (EIS 6): De organisatie moet bepalen welke middelen ze nodig heeft en
moet er tevens voor zorgen dat de betrokken middelen aanwezig zijn. In deze eis gaat er veel
aandacht uit naar de mens. “Mensen zijn de basis van het kwaliteitsmanagementsysteem. Het unieke
van het kwaliteitsmanagementsysteem zit hem in deze mensen.” (Hopstaken A., 2001, blz.17). Het
personeel van de organisatie moet over voldoende kennis, bekwaamheden en ervaring beschikken.
De training van het personeel zal in deze kennis, bekwaamheden en ervaring voorzien (EIS 6.2.2).
− Het realiseren van het product en/of de dienst (EIS 7): Deze eis heeft betrekking op het realiseren van
producten of diensten. Bij deze eis is de procesbenadering heel belangrijk. In de productiesfeer is het
proces gericht op het product, in diensten is het proces gericht op de klant en niet op het product.
Daarom is bij het realiseren van de dienst de communicatie met de klant heel belangrijk (EIS 7.2.3).
Deze eis vloeit eveneens voort uit de belangrijkste basiskenmerken van diensten. Diensten zijn
meestal ontastbaar en heterogeen en bovendien zijn diensten het resultaat van interacties tussen de
klant en de organisatie.
− Meting, analyse en verbetering (EIS 8): In de norm wordt aan de organisatie opgelegd dat ze een
aantal meet-, analyse- en verbeteringsprocessen moet plannen én uitvoeren. Het is van groot belang
dat de organisatie hiervoor over juiste én betrouwbare informatie beschikt. De organisatie moet
regelmatig enquêtes afnemen bij haar klanten om de klantentevredenheid te meten (EIS 8.2.1). Ze zal
ook periodiek interne audits uitvoeren om na te gaan of het kwaliteitsmanagementsysteem nog
voldoende goed werkt (EIS 8.2.2).
Heel belangrijk in deze eis is de continue verbetering (EIS 8.5.1) en de aandacht die uitgaat naar de
corrigerende en preventieve maatregelen (EIS 8.5.2 en 8.5.3). De corrigerende maatregelen hebben
tot doel eventuele onvolkomenheden te herstellen of in de termen van de norm ‘het wegnemen van de
oorzaak van de non-conformiteit 13’ (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 22). De
preventieve maatregelen hebben als taak de mogelijke gevolgen van eventuele toekomstige
problemen te voorkomen.
Er zijn zes verplichte procedures (Vandenbrande W., 2002, blz. 8-9) in ISO 9001:2000:
13 Een non-conformiteit is iets wat niet ‘conform’ de ISO-normen is. Dit kan meestal resulteren in een klacht. Hetkan ook een opmerking zijn van een externe auditor met betrekking tot de algemene inhoud van eenkwaliteitsmanagementsysteem. In 95 percent van de gevallen gaat het wel degelijk over een ‘klacht’, iets wat nietgebeurd is conform de ISO-procedures.
3 DE ISO-NORM
23
− Beheersing van de documentatie (4.2.3) - het nummer vermeld naast de procedure verwijst naar de
paragraaf waar de eis voor de procedure beschreven is in de Nederlandse norm NEN-EN-ISO
9001:2000;
− beheersing van de registratie (4.2.4);
− interne audit (8.2.2);
− beheersing van de afwijkende producten (8.3);
− corrigerende maatregelen (8.5.2);
− preventieve maatregelen (8.5.3).
3.3 De essentie van de nieuwe norm
De nieuwe norm wijkt op bepaalde punten essentieel af van de ‘oude norm’ (1994). Hierdoor wordt in de
nieuwe norm de inrichting en het gebruik van het kwaliteitsmanagementsysteem anders. De eisen zelf van
de norm uit 1994 zijn bijna allemaal terug te vinden in de hoofdstukken van ISO 9001:2000. De
onderwerpen zoals klanteneisen en klantentevredenheid, voortdurend verbeteren, communicatie en
middelenmanagement hebben in de nieuwe norm echter meer aandacht gekregen.
3.3.1 De klant staat centraal
In figuur 6 wordt de relatie tussen bedrijven en klanten centraal gesteld. Aan de ene kant stelt de klant
eisen en aan de andere kant wordt weergegeven of de klant tevreden is met het gerealiseerde product of
de dienst.
Klanten eisen producten en diensten met kenmerken die voldoen aan hun behoeften en verwachtingen.
Verwachtingen hebben het kenmerk dat ze wijzigen doorheen de tijd (De Rijcke J., 2000, blz. 18). Ook de
concurrentiedruk en de technische vooruitgang sporen organisaties ertoe aan om hun producten en
processen continu te verbeteren. Daarom is het voor bedrijven van primordiaal belang dat ze de eisen van
de klanten analyseren en de processen duidelijk definiëren. Op deze manier biedt het
kwaliteitsmanagementsysteem een kader voor continue verbetering en kan het systeem organisaties
helpen om hun klantentevredenheid te verhogen. Het feit dat de organisatie in staat is om producten en
diensten te leveren die voldoen aan de eisen van haar klanten geeft de organisatie vertrouwen
(<http://www.iso9000-2000.isonorm.kwaliteitsnorm.kwaliteit.nu> 20/12/2001).
3 DE ISO-NORM
24
3.3.2 De rol van het management
In de nieuwe norm komen er acht kwaliteitsmanagementprincipes voor die door de directie gebruikt
kunnen worden om de organisatie naar verbeterde prestaties te leiden (<http://www.iso9000-
2000.isonorm.kwaliteitsnorm.kwaliteit.nu> 20/12/2001):
− Klantgerichtheid : Organisaties moeten ernaar streven om de verwachtingen van hun klanten te
overtreffen. Dit kan enkel als de organisatie de huidige en toekomstige behoeften van klant kent én
begrijpt.
− Leiderschap: Leiders creëren een klimaat waarin alle medewerkers van de organisatie volledig
betrokken worden bij het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.
− Betrokkenheid van de medewerkers: De medewerkers van de organisatie vormen de kern van de
organisatie. Door hun volledige betrokkenheid is het mogelijk dat hun bekwaamheden ten voordele
van de organisatie worden gebruikt.
− Procesbenadering: Enkel indien de activiteiten en middelen worden bestuurd door een proces zal de
organisatie tot het gewenste resultaat komen.
− Systeembenadering van het managen: Het identificeren, het begrijpen en het sturen van de onderlinge
samenhangende processen als een systeem draagt bij tot het de doeltreffendheid en de doelmatigheid
van de organisatie in het bereiken van haar doelstellingen.
− Continue verbetering: Dit continu verbeteren is dé permanente doelstelling van de organisatie.
− Besluitvorming op basis van feiten: Alle beslissingen genomen door het management dienen
gebaseerd te zijn op een grondige analyse van gegevens en informatie.
− Win-win relaties met leveranciers: Een goede relatie vergroot het vermogen om toegevoegde waarde
te creëren.
3.3.3 Procesgerichte benadering
De vernieuwde norm stimuleert de procesbenadering bij het ontwikkelen, het invoeren en het verbeteren
van de doeltreffendheid van een kwaliteitsmanagementsysteem om de klantentevredenheid te verhogen.
3 DE ISO-NORM
25
Procesbenadering wordt in de norm gedefinieerd als: “De toepassing van het systeem van processen
binnen een organisatie, samen met de identificatie en interacties tussen deze processen en de besturing
ervan” (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 6).
Een proces wordt in de norm gedefinieerd als: “Elke activiteit, of verzameling van activiteiten, die
gebruik maakt van middelen om input om te zetten in output” (Nederlandse norm NEN-EN-ISO
9001:2000, 2000, blz. 6).
De procesbenadering heeft zowel de voortdurende beheersing van de koppeling tussen de individuele
processen binnen het systeem van processen, als van hun combinaties en wisselwerkingen als voordeel.
Organisaties die goed willen functioneren dienen samenhangende en elkaar beïnvloedende processen vast
te stellen.
De belangrijkste ingrediënten voor procesbeheersing zijn de continue verbetering, de meetbaarheid van
doelstellingen, duidelijke documentatie en het duidelijk vastleggen van de verantwoordelijkheden binnen
de organisatie (Brands P. W. J., 2001, blz. 3).
Op ieder proces kan een ‘Plan-Do-Check-Act’ methodologie 14 worden toegepast15. PDCA (Pearch C. en
Kitka J., 2000b, blz. 32) wordt beschreven als:
− Ontwerpen: Het vaststellen van doelstellingen en processen die nodig zijn om resultaten te bereiken
die in overeenstemming zijn met de eisen van klanten en het beleid van de organisatie.
− Doen: Het invoeren van de processen.
− Controleren: Het meten en bewaken van de processen en de producten, doelstellingen en eisen voor
het product alsook het rapporteren van de resultaten.
− Handelen: Het treffen van maatregelen om de procesprestaties voortdurend te verbeteren.
3.4 Bedenkingen bij het opstarten van een kwaliteitssysteem
Enkele voorwaarden voor het succes van het ISO-project worden in dit stukje achtereenvolgens
besproken (Vandenbrande W. en Van Bel F., 1992, blz. 9, 21-22):
14 Deze PDCA-methodologie is een afgeleide van de Deming-cirkel.
15 Het model van het kwaliteitssysteem, gebaseerd op processen (zie figuur 6), illustreert de verbanden tussen deprocessen. Daarnaast kan ook de PDCA-methodologie worden toegepast op de processen.
3 DE ISO-NORM
26
Indien de organisatie eraan denkt om een kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten is de ultieme
voorwaarde dat er een uitstekende communicatie is in de organisatie. Deze interne communicatie wordt
mogelijk gemaakt door de overlegstructuren binnen de organisatie. Iedereen in de organisatie moet op de
hoogte gebracht worden van de veranderingen die zich in het bedrijf voordoen, en dit aan de hand van
juiste én duidelijke informatie. Het management mag hierbij geen valse verwachtingen creëren bij de
medewerkers.
Bij de implementatie van de ISO 9000-serie is het geloof van de directie in het project cruciaal. Indien de
organisatie beslist om een kwaliteitsmanagementsysteem in te voeren volgens de ISO 9000-reeks, dan
moet dit een bewuste keuze zijn (Geirnaert A., 2002, blz. 3).
De rol van het management krijgt immers extra aandacht in de nieuwe versie van de norm ISO
9001:2000. Er wordt ook van de directie verwacht dat ze het project én de medewerkers ondersteunt.
Er moet door de directie een geschikt persoon worden aangeduid die het systeem zal coördineren, de
kwaliteitscoördinator. Deze persoon moet hiervoor een opleiding volgen bij een erkend kwaliteitscentrum
Een voorbeeld van zo een kwaliteitscentrum is Amelior in Kortrijk. De directie zal eveneens het geheel
evalueren en opvolgen. Dit aan de hand van de overlegstructuren binnen de organisatie.
Een heel belangrijke factor is dat de directie alle medewerkers in de organisatie moet betrekken bij de
opstelling van het kwaliteitsmanagementsyseem (Hall I. W., 1997, blz. 325). Het project dat de directie
gaat doorvoeren heeft immers betrekking op het bedrijf. De mensen binnen de organisatie zijn de basis
van deze organisatie. De mens staat centraal in het kwaliteitsmanagementsysteem. De medewerkers
moeten realistisch blijven en over heel wat doorzettingsvermogen en discipline beschikken (Koo H., Koo
L. C. en Tao F. K. C., 1998, 312).
Een probleem bij de introductie van het kwaliteitssysteem kan de (bedrijfs)cultuur zijn. “Als het
management de medewerkers niet met zich mee krijgt, kan de organisatie er beter niet aan beginnen! De
medewerkers moeten het nut inzien van het systeem. Daarom gaat vaak veel energie zitten in het
overtuigen van de medewerkers dat het systeem zal werken” (Hopstaken A., 2001, blz. 16). Daarom is het
van belang dat de kwaliteitscoördinator de medewerkers warm maakt voor de toepassing van ISO 9000 in
de organisatie. Dit kan aan de hand van een korte opleiding van de medewerkers, een informatiesessie,
een video…
De toepassing van ISO 9000 in een organisatie vergt een goede samenwerking. Dit geldt niet enkel voor
de directie, dit geldt eveneens voor alle medewerkers van de organisatie. Deze samenwerking wordt
versterkt door een uitstekende communicatie in de organisatie. Voorbeeld: “Iedere manager is
verantwoordelijk voor zijn bijdrage aan het proces, maar ook dat hij zich realiseert op welke manier zijn
stuk van het proces onderdeel uitmaakt van het grote geheel” (Hopstaken A., 2001, blz. 15). De
3 DE ISO-NORM
27
verschillende verantwoordelijkheden moeten duidelijk worden vastgelegd zodat een goede samenwerking
mogelijk is.
Tot slot, “kwaliteit is het doel, het kwaliteitssysteem een middel en certificatie een bevestiging van het
middel” (Vandenbrande W. en Van Bel F., 1992, blz. 22).
3.5 Het kwaliteitsbeleid
In eis 5.3 van ISO 9001:2000 (Nederlandse norm NEN-EN-ISO 90001:2000, 2000, blz. 10) wordt
gevraagd om een kwaliteitsbeleid te formuleren. Dit kwaliteitsbeleid moet worden vertaald naar meetbare
én haalbare kwaliteitsdoelstellingen.
3.5.1 Begrip
“De richting en algemene doelstellingen van een organisatie ten aanzien van kwaliteit, zoals uitgedrukt
door het hoogste niveau van de directie” (Harrewijn J., 1994, blz. 53).
Volgens de definitie moet het kwaliteitsbeleid ontwikkeld en vastgesteld worden door het management
(de directie). Het kwaliteitsbeleid wordt opgesteld op basis van de operationele doelstellingen of op basis
van het jaarplan van de organisatie. Het beleid moet merkbaar aansluiten bij het algemene beleid van de
organisatie (Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, blz. 14). Er is maar een dunne lijn tussen het
kwaliteitsbeleid en het algemeen beleid van de organisatie. Kwaliteit is een onderwerp dat ook elementen
zoals rendement en personeelstevredenheid kan omvatten.
3.5.2 Het ideale kwaliteitsbeleid
Het management van de organisatie moet in haar kwaliteitsbeleid aangeven wat belangrijk is voor de
bedrijfsvoering en voor de kwaliteit. De inhoud van het kwaliteitsbeleid wordt voornamelijk bepaald door
de organisatie zelf. Het kwaliteitsbeleid concentreert zich hierbij meestal op het ‘wat’. De organisatie kan
dit beleid opstellen aan de hand van volgende eenvoudige (wat)vragen (Devos P., 2001, maandelijkse
nieuwsbrief):
− Waarin wil je als bedrijf sterk zijn?
− Waarin wil de organisatie zich onderscheiden van haar concurrenten?
3 DE ISO-NORM
28
− Zijn de klanten van de organisatie een noodzakelijk kwaad of wil de organisatie klantentevredenheid
en/of klantentrouw?
− Wat is er speciaal/positief aan de organisatie haar proces, haar klantengroep, haar leveranciers, haar
medewerkers dat de organisatie wil benadrukken?
− Waar wil de organisatie haar dienst situeren op de markt?
ISO 9001:2000 legt tevens enkele minimumeisen vast waaraan het kwaliteitsbeleid van de organisatie
moet voldoen:
− Het beleid moet geschikt zijn voor het doel van de organisatie;
− om de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem continu te verbeteren moet het beleid
een verbintenis omvatten tot het voldoen aan een aantal eisen;
− het moet een kader bieden voor het opstellen en beoordelen van de doelstellingen;
− het beleid moet worden gecommuniceerd naar de organisatie en moet door alle medewerkers worden
begrepen;
− het beleid moet worden beoordeeld op zijn blijvende geschiktheid.
3.5.3 De kwaliteitsdoelstellingen
Het formuleren van de kwaliteitsdoelstellingen moet erop gericht zijn alle medewerkers van de
organisatie verantwoordelijk te maken voor kwaliteit binnen de organisatie. De kwaliteitsdoelstellingen
richten zich op de ‘hoe’-vraag. Volgens Devos P. zijn de meest voorkomende kwaliteitsdoelstellingen de
volgende (Devos P., 2001, maandelijkse nieuwsbrief; gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002,
Gent):
− Verminderen van het aantal klachten per jaar;
− verbeteren van de klantentevredenheid;
− een snellere behandeling van de klanten (kortere wachttijden);
− minder fouten in de dossiers;
− hoeveelheid bijgewonnen klanten of omzet per jaar;
− verbeteren van het imago en de reputatie van het product of de dienst ;
− continu verbeteren van veiligheid en milieu;
− verbeteren van de eigen dienstverlening;
− verhogen van de competentie van het personeel;
− waarborgen van de kredietwaardigheid van personeel en organisatie;
− empathie van het personeel met de klant;
3 DE ISO-NORM
29
− beleefdheid en communicatie.
De organisatie kan haar doelstellingen bij het opstellen best toetsen aan een aantal criteria. ‘Goede’
doelstellingen voldoen aan de ‘SMART-eisen’ (Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, blz. 5; Devos P.,
2001, maandelijkse nieuwsbrief). Met deze eisen wordt getoetst of de doelstellingen specifiek, meetbaar,
acceptabel, realistisch en tijdsgebonden zijn16:
− Specifiek : De parameter is een goede indicator van het uiteindelijk te bereiken doel. De parameter
moet zo weinig mogelijk afhankelijk zijn van de omgeving.
− Meetbaar: De parameter moet meetbaar zijn.
− Acceptabel: De parameter is beïnvloedbaar door de medewerkers van de organisatie, zonder dat
daarvoor beslissingen nodig zijn van bovenaf.
− Realiseerbaar: De doelstelling wordt bepaald in overleg met de betrokken medewerkers. Er mogen
niet te veel doelstellingen zijn.
− Tijdsgebonden: Het resultaat van de doelstelling moet op korte termijn (binnen drie maand, maximum
één jaar) zichtbaar zijn. De doelstelling wordt gedurende deze periode reeds geëvalueerd.
3.5.3.1 Het meten van de kwaliteitsdoelstellingen
Het doel is de kwaliteitsdoelstellingen om te zetten in meetbare cijfers. Willy Vandenbrande geeft in het
artikel ‘Kwaliteit blijft overeind’ (Vandenbrande W., 2002, blz. 8-9) enkel tips om zinvol te meten:
− Meet niet te veel: het is beter om één goede indicator te meten, deze op te volgen en te gebruiken
voor voortdurende verbetering dan ontzettend veel gegevens te verzamelen die uiteindelijk toch niet
worden gebruikt.
− Maak gebruik van reeds bestaande en beschikbare gegevens.
− Hou de driehoek kwaliteit-kosten-levering in het achterhoofd bij het zoeken naar metingen
(Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz 102).
− Zorg ervoor dat er geen elkaar tegensprekende eisen worden gesteld zodat er een evenwichtig geheel
van criteria ontstaat.
In de norm staat dat klantentevredenheid moet worden gemeten. Er zijn een aantal mogelijkheden om
naar deze klantentevredenheid te peilen (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent):
16 Bij de grotere bedrijven stelt men het gebruik van de ‘Balanced Scorecard’ (BSC) vast. “De balanced scorecardhelpt managers om de missie, de doelstellingen en de strategie van de organisatie te vertalen in een allesomvattendeset van performantiemaatstaven die mikken op het bereiken van het competitief succes” (Van Looy B., VanDierdonck R. en Gemmel P., 1998, blz. 363-364).
3 DE ISO-NORM
30
− De medewerkers van de marketingafdeling van een organisatie zitten dicht bij de klanten, dus zij
kunnen peilen naar de tevredenheid van de klanten.
− De verkopers van de organisatie komen voortdurend in contact met de klanten. Er wordt aan de
verkopers gevraagd om na elk contact met een klant een bezoekrapport in te vullen. De verkoper
moet in dit rapport vermelden of de klant tevreden is of niet én zijn uitspraak motiveren.
− Een organisatie kan aan de klanten die 60 percent van de omzet vertegenwoordigen vragen of ze
tevreden zijn en waarom wel of niet.
− In de dienstensector komt ‘mistery shopping’ vaak voor om de klantentevredenheid te meten. Een
deskundige of een enquêteur benadert een dienstverlenend bedrijf als een pseudo-klant of als een
geïnteresseerde (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 128).
Mensen worden steeds vaker geconfronteerd met enquêtes. Daardoor treedt het verschijnsel van
‘enquêtemoeheid’ op. Als een klant vaak wordt lastig gevallen om een enquête in te vullen, zal zijn
bereidheid dalen om energie en tijd te steken in het oprecht beantwoorden van gestelde vragen (Boomsma
S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 138).
3.6 Het kwaliteitshandboek
“Zeg wat je doet en doe wat je zegt en bewijs het” (Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 14).
3.6.1 Begrip
“Een document waarin het kwaliteitsbeleid is vastgelegd en waarin het kwaliteitssysteem van een
organisatie is beschreven” (Van Bruggen W. A., Postema J. H., De Vries H. J. en Van Werven G., 1997,
blz. 18).
In de Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000 van het Nederlands Normalisatie-instituut staat
uitdrukkelijk vermeld dat de organisatie over een kwaliteitshandboek moet beschikken. In het handboek
van een onderneming wordt haar kwaliteitsbeleid vertaald in procedures en instructies.
In het handboek worden de antwoorden op de vragen waarom, wat en wie van het kwaliteitsmanagement
opgenomen. Het antwoord op de vraag hoe komt voor in de werkinstructies (Boomsma S. en Van
Borrendam A., 2000, blz. 214). Deze werkinstructies zijn bedoeld voor de uitvoerende medewerkers.
“De norm omschrijft ‘wat’ het moet zijn, maar niet ‘hoe’ men het moet doen” (Brabant V., 1992, blz.
15). Het antwoord op de ‘hoe’-vraag wordt ingevuld door de organisatie zelf.
3 DE ISO-NORM
31
3.6.2 Het toepassingsgebied van het kwaliteitshandboek
Het kwaliteitshandboek kan betrekking hebben op al de activiteiten van de organisatie of slechts op
enkele activiteiten. Het toepassingsgebied wordt weergegeven aan de hand van de titel en het onderwerp
van het handboek (Van Bruggen W. A., Postema J. H., De Vries H. J. en Van Werven G., 1997, blz. 18).
3.6.3 Structuur van het kwaliteitshandboek
De structuur van het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem ziet er als volgt uit:
Figuur 7: Structuur van het gedocumenteerde kwaliteitsmanagementsysteem
Bron: De Dreu P. H. (2001), Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, blz. 43.
Korte bespreking van de figuur (De Dreu P. H., 2001, blz. 44-45):
De bedoeling van deel 0 van het kwaliteitshandboek is de gebruiker17 van het handboek wegwijs te
maken.
17 De gebruikers van het handboek zijn in eerste instantie al medewerkers van de organisatie. Maar ook de interne enexterne auditoren worden bij gebruikers gerekend.
3 DE ISO-NORM
32
Deel 1 van het kwaliteitshandboek heeft betrekking op enkele aspecten waarin de directie van de
onderneming veel inbreng heeft. Het gaat hierbij om het beleid, de besturing en de organisatie. Het is van
levensbelang dat deze aspecten goed geregeld zijn. Anders dreigt het gevaar dat het gedocumenteerde
kwaliteitsmanagementsysteem veel te wensen over laat.
In deel 2 van het handboek wordt het primaire proces18 vastgelegd. “Een proces is een aantal activiteiten
waarbij de volgorde duidelijk is aangegeven. Elke processtap kan een risico inhouden dat van invloed is
op het eindresultaat van dat proces” (De Dreu P. H., 2001, blz. 46).
Het in beeld brengen van processen kan gebeuren aan de hand van een stroomschema. Om de processen
naar procedures om te zetten zijn er aanvullingen nodig. Deze procedures zijn een middel om de
kwaliteitsdoelstellingen te realiseren. Een procedure geeft aan ‘wie wat doet en wanneer’. Een
werkinstructie geeft weer ‘hoe en wanneer’.
Voorbeelden:
− Wie is verantwoordelijk voor het resultaat van een activiteit?
− Wie is bevoegd voor het nemen van beslissingen?
Deel 3 heeft betrekking op het beheer. In deel 3 worden de procedures opgenomen die niet direct deel
uitmaken van het primaire proces. Dit wil niet zeggen dat deze procedures minder belangrijk zijn. Zonder
deze procedures zou de klantentevredenheid immers in gevaar komen.
Deel 4 geeft een overzicht van de documenten die in het kwaliteitshandboek voorkomen. Er bestaan vier
types van documenten:
− Werkinstructies: Dit zijn de documenten die dienen om diegene die de activiteit uitvoert te helpen met
het ‘hoe en waarmee’. Voorbeeld van een instructie kan een werkorder zijn.
− Normstellende documenten: Overeenkomsten met de klant.
− Formulieren: Deze documenten moeten worden ingevuld, en dit om de resultaten te kunnen
vaststellen.
− Kwaliteitsregistraties: Dit kunnen ingevulde formulieren of verslagen zijn.
18 Deze primaire processen vinden we terug in de waardeketen van Porter (Porter M. E., 1994, blz. 40-44).“Processen die direct bijdragen aan de doelstelling van de organisatie zijn primaire processen” (Heene A., 2001, blz.55).
3 DE ISO-NORM
33
3.7 De klachtenbehandeling
Bij de nieuwe versie van de norm ISO 9001:2000 is er een sterke focus op de klant. In het model voor
continue verbetering zien we dat de klantenverwachtingen het vertrekpunt vormen en de
klantentevredenheid het eindpunt. De link met het verbetermanagement wordt gemaakt door middel van
het meten en analyseren (zie figuur 6). Klachten vormen één van de elementen voor deze beoogde
voortdurende verbetering.
Klachten vormen een essentieel onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem. Een klager19 geeft een
organisatie de kans om de fout te herstellen én informeert de organisatie over een fout die ze in de
toekomst kan vermijden. Daarenboven geeft de klacht de organisatie de mogelijkheid om de klant alsnog
tevreden te stellen. Een goed systeem van klachtenbehandeling heeft echter verschillende doelstellingen.
Hieronder worden de belangrijkste doelen van het klachtenbeleid opgesomd (Boomsma S. en Van
Borrendam A., 2000, blz. 239, 252-253):
− Herstel van de klantentevredenheid;
− toename van de klantentevredenheid en –trouw;
− beter inzicht in klachten, tekortkomingen en fouten;
− verbetering van de kwaliteit en vermindering van de kans op fouten in de toekomst;
− bescherming van de goede naam van de organisatie;
− verlaging van de klaagdrempel;
− afname van het aantal klachten.
De laatste doelstelling moet natuurlijk genuanceerd worden. Indien de organisatie een systeem opzet om
klachten te behandelen en eveneens de klaagdrempel verlaagt, zal het aantal klachten sterk toenemen.
Maar op lange termijn zal het aantal klachten dalen, en dit omdat men met dit systeem van
klachtenbehandeling toekomstige klachten uitsluit door het nemen van corrigerende en preventieve
maatregelen.
Een klacht wordt omschreven als “elke uitdrukking van ontevredenheid van een klant over de kwaliteit
van het product of de dienstverlening van een organisatie” (De Rijcke J., 2000, blz. 163-165).
Toch is niet elke geuite klacht een echte klacht of het gevolg van echte ontevredenheid. Soms zijn klagers
behulpzame personen die de organisatie willen duiden op tekortkomingen of fouten. Er wordt een
19 Hierbij moet worden opgemerkt dat aandacht wordt besteed aan externe en interne klagers.
3 DE ISO-NORM
34
onderscheid gemaakt tussen drie soorten klantenreacties (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz.
243):
− Klacht: het vertrouwen van de klant is geschaad, ook het kwaliteitsimago van de dienstverlening van
de organisatie heeft een behoorlijke deuk gekregen.
− Opmerkingen en suggesties: klanten geven de organisatie de raad om bepaalde aspecten van de
dienstverlening te verbeteren of te wijzigen. De klant zal vanuit een positieve betrokkenheid een
‘verbeteringsvoorstel’ formuleren. In dit geval is de klager niet ontevreden, hij geeft enkel gratis
advies.
− Complimenten: hierbij gaat het over een positieve uiting van een klant over de dienstverlening van de
organisatie.
Klachten moeten worden beschouwd als belangrijke informatie en dus als gratis advies. Frank Edelynck
noemt klachten ‘kansen’ die door de organisatie met beide handen moeten worden aangegrepen
(Edelynck F., 2000). Daarom moet de organisatie klagen stimuleren door het opzetten van een uitgebreid
klachtenbeheerssysteem. Klachten vormen immers één van de meest winstgevende bronnen voor het
kwaliteitsmanagement. Voor het klachtenbeheerssysteem gelden twee belangrijke uitgangspunten
(Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 254). Ten eerste het registreren van de klacht en de
mogelijkheid om de afhandeling van de klacht op te volgen. Hierbij gaat een kwaliteitsmanager eerst
onderzoeken of de klacht terecht is (Edelynck F., 2000). Ten tweede zullen aan de hand van corrigerende
en preventieve maatregelen verbeteringen worden doorgevoerd en toekomstige klachten worden
vermeden.
Het klachtenbeheerssysteem geeft extra werk en dat kost in eerste instantie veel tijd en geld. Een
efficiënte klachtenbehandeling vereist een gemeenschappelijke aanpak van kwaliteit, marketing en
operationele uitvoering. De medewerkers van de organisatie moeten zich bewust zijn van het grote belang
van een goede klachtenafhandeling. Daarom moeten de medewerkers getraind worden in de wijze waarop
ze moeten reageren op binnenkomende interne en externe klachten.
3 DE ISO-NORM
35
3.8 De periodieke beoordeling van het
kwaliteitsmanagementsysteem
3.8.1 Begrip
“Een systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of activiteiten op het gebied van kwaliteit en
de daarmee samenhangende resultaten overeenstemmen met de geplande maatregelen en of deze
maatregelen op doeltreffende wijze zijn geïmplementeerd en geschikt zijn voor het bereiken van de
doelstellingen” (Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, blz. 18).
3.8.2 Doel
De kwaliteitsaudits kunnen zowel voor interne als externe doeleinden worden aangewend. Het doel van
de ‘kwaliteitsaudit’ is het bewaken, het onderhouden en het verbeteren van het kwaliteitssysteem van de
organisatie. (Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, blz. 23)
3.8.3 Interne kwaliteitsaudits
Het houden van een interne kwaliteitsaudit kan in principe gestart worden van zodra de eerste
hoofdstukken van het kwaliteitsmanagementsysteem gedocumenteerd zijn. De audits worden uitgevoerd
door onafhankelijke personen. Dit zijn personen die geen directe verantwoordelijkheid hebben waar ze
moeten auditen. Een audit wordt immers verondersteld een objectieve beoordeling te zijn (Beekman J.,
1996, blz. 66-67).
Met de interne kwaliteitsaudits wenst de organisatie vast te stellen in welke mate het kwaliteitssysteem
operationeel is. Om dit te achterhalen worden bij deze audit een aantal zaken getoetst (De Drue P. H.,
2001, blz. 62):
− Komt de praktijk overeen met de theorie, met andere woorden, komt wat de medewerkers van de
organisatie dagelijks uitvoeren overeen met wat in het kwaliteitssysteem staat beschreven?
− Wordt de kwaliteitsborging voldoende gegarandeerd door de gedocumenteerde procedures?
− Is de onderneming in staat om haar vooropgestelde doelstellingen te bereiken?
− Zijn er tekortkomingen in het kwaliteitssysteem?
3 DE ISO-NORM
36
Het resultaat van de audit kan leiden tot het nemen van ‘corrigerende’ en ‘preventieve’ acties. Het effect
van deze acties wordt eveneens geverifieerd door een interne audit (de heer A. en Ahaus C. T. B., 1995,
blz. 83) .
Een goede interne kwaliteitsaudit moet aan een aantal voorwaarden voldoen. Deze voorwaarden worden
in de norm ISO 19011 vastgelegd. De belangrijkste voorwaarde is dat de interne auditor voor het
uitvoeren van een audit een opleiding moet volgen. Bij deze opleiding wordt er nadruk gelegd op (De
Drue P. H., 2001, blz. 62-63):
− De planning van de interne audits;
− de voorbereiding van de audit;
− het houden van interviews waarbij vooral de sociale vaardigheden van de auditor van belang zijn;
− de rapportering van de interne audits.
3.8.4 Beoordeling door het management
Het doel van het beoordelen van het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie is te verzekeren dat
het blijvend geschikt, passend en doeltreffend is. Deze evaluatie moet tevens onderzoeken of er geen
nood is om wijzigingen en verbeteringen aan het systeem aan te brengen. Ook worden kwaliteitsbeleid en
-doelstellingen geverifieerd (EIS 5.6.1, Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 13).
Opdat de beoordeling op een grondige manier zou kunnen gebeuren is het noodzakelijk dat het
management over voldoende en correcte informatie beschikt. Deze informatie kan betrekking hebben op
interne of externe gegevens. Interessante externe gegevens voor de managementbeoordeling kunnen
bijvoorbeeld een klantenklacht of een tevredenheidsonderzoek zijn. Voorbeeld van een intern gegeven
kan een leveranciersevaluatie zijn (Harrewijn J., 1994, blz. 72-73).
De aanwezigen bij deze beoordeling zijn alle verantwoordelijke leidinggevenden, dit zijn veelal de leden
van het managementteam. De verschillende betrokken partijen kunnen zijn: de algemeen directeur, de
kwaliteitsmanager (kwaliteitscoördinator), de vertegenwoordiger van de directie en overige directieleden
(Harrewijn J., 1994, blz. 74).
De frequentie van de beoordeling hangt af van de marktomstandigheden (De Drue P. H., 2001, blz. 65) .
Het is logisch dat producten of diensten die een korte levenscyclus hebben frequenter aan een periodieke
managementbeoordeling zullen worden onderworpen. Belangrijk is dat deze beoordelingen op voorhand
vastliggen, aangezien zo een evaluatie een uitgebreide voorbereiding vergt.
3 DE ISO-NORM
37
Op deze vergaderingen worden verschillende onderwerpen besproken. Zo is het mogelijk dat
kwaliteitsbeleid en -doelstellingen worden geëvalueerd. Er kan een kort overzicht worden gegeven van de
klantenklachten en -tevredenheid, evenals van de resultaten van een interne kwaliteitsaudit. De resultaten
van de preventieve en corrigerende maatregelen die werden ingevoerd, kunnen worden besproken (EIS
5.6.2, Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 13).
Er wordt van de vergadering een verslag opgemaakt met daarin de besproken aandachtspunten, eventuele
genomen beslissingen. Dit verslag moet vervolgens worden ondertekend door de algemeen directeur of de
kwaliteitsmanager. Dit verslag wordt dan verspreid. (EIS 5.6.2 en EIS 5.6.3, Nederlandse norm NEN-EN-
ISO 9001:2000, 2000, blz. 13).
3.8.5 Externe audits uitgevoerd door certificatie-instellingen
“Certificatie-instellingen zijn onpartijdige derden die door middel van audits vaststellen of een bedrijf
voldoet aan de eisen die gesteld worden in de norm ISO 9001” (De Dreu P. H., 2001, blz. 65).
De certificatie-audits worden uitgevoerd door de certificatie-instellingen erkend door de Raad voor
Accreditatie. Deze certificatie-instellingen moeten aan vier eisen voldoen (Harrewijn J., 1994, blz. 218,
De Drue P. H., 2001, blz. 66-77):
− Onpartijdigheid: De onpartijdigheid wordt gewaarborgd door een scheiding van de onderzoeken en
beslissingen over de toekenning voor het gebruik van het certificaat en de mogelijkheid om tegen een
uitspraak in beroep te gaan.
− Deskundigheid : De onderzoekers moeten deskundig zijn op het gebied van het product of de dienst
die ze moeten beoordelen.
− Borging van naspeurbare rechtszekerheid: De rechtszekerheid wordt vastgelegd in reglementen die
de certificatie-instelling verplicht is op te stellen. Vervolgens moet uit de dossiers naspeurbaar zijn
dat deze reglementen ook strikt worden aangehouden. De certificatie-instelling kan zich op deze
manier verdedigen indien er zich aansprakelijkheidsproblemen voordoen.
− Acceptabel zijn voor belanghebbende marktpartijen.
3 DE ISO-NORM
38
3.8.6 Verbanden tussen de periodieke beoordelingen
Tussen de verschillende periodieke beoordelingen bestaan er een aantal verbanden. Figuur 8 heeft tot doel
de onderlinge verbanden tussen de drie beoordelingen weer te geven (De Drue P. H., 2001, blz. 62-65).
Enkel de belangrijkste verbanden tussen de elementen uit figuur 8 worden besproken:
− De uitkomst van de interne audits kan leiden tot het nemen van corrigerende of preventieve
maatregelen.
− De resultaten van de managementbeoordeling kunnen aanleiding geven tot het aanpassen van de
kwaliteitsdoelstellingen.
− De certificatie-instellingen zullen op basis van het verslag van de certificatie-audit de betrokken
organisatie aanzetten tot het nemen van corrigerende of preventieve acties.
Figuur 8: Verbanden tussen de periodieke beoordelingen
Bron: De Dreu P. H. (2001), Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, blz. 62.
3 DE ISO-NORM
39
3.9 Certificatie
3.9.1 Begrip
“Certificatie zijn de activiteiten op grond waarvan een onafhankelijke instantie kenbaar maakt dat een
gerechtvaardigd vertrouwen bestaat dat een duidelijk omschreven onderwerp van de certificatie in
overeenstemming is met een bepaalde norm of met een ander eisenstellend document” (Boomsma S. en
Van Borrendam A, 2000, blz. 208).
De onderwerpen die voor certificatie in aanmerking komen zijn: producten, diensten, kwaliteitssystemen,
processen, personen, vakbekwaamheid en opleidingen.
3.9.2 Belang van het certificaat
“Het hebben van een certificaat vormt geen garantie dat het desbetreffende bedrijf uitstekende
kwaliteitsproducten en/of diensten levert” (Beekman J., 1996, blz. 18).
Een eenvoudig voorbeeld kan deze stelling illustreren. Het voorbeeld heeft betrekking op twee
pakjesdiensten die een pakje te laat en beschadigd hebben afgeleverd bij een klant. Hier volgt een
beschrijving van de ervaringen van twee klanten van de respectievelijke pakjesdiensten. Deze twee
klanten nemen contact op met de onderneming om te melden dat hun pakje te laat en bovendien
beschadigd werd afgeleverd.
Klant over pakjesdienst A:
“Toen ik belde naar de pakjesdienst om mijn klacht te melden, kreeg ik een telefoniste aan de lijn die zeer
behulpzaam was. De service en de vriendelijkheid van de telefoniste waren uitstekend. De pakjesdienst
gaf trouwens eerlijk zijn fout toe. De pakjesdienst bood zijn verontschuldigingen aan en beloofde trouw
dat het niet meer zou gebeuren. De pakjesdienst stelde zelfs voor om een schadevergoeding uit te keren
voor de geleden schade”.
Klant over pakjesdienst B:
“Ik meldde mijn schade onmiddellijk aan de pakjesdienst. Dit verliep echter helemaal niet zo vlot. De
telefoon ging enkele keren over en ik zat gedurende vijf minuten op de wachtlijn. Toen ik uiteindelijk een
medewerker van de pakjesdienst aan de lijn kreeg gaf deze de indruk helemaal niet geïnteresseerd te zijn
3 DE ISO-NORM
40
in wat ik te zeggen had. Toen ik de medewerker vroeg hoe we dit zouden oplossen, gaf hij te kennen dat
het servicepakket van de onderneming hierin niet voorziet.”
In geval A wordt de klant te woord gestaan op een aangename manier. Tóch is het bedrijf B dat is
gecertificeerd. Het is zo dat men van een gecertificeerd bedrijf niet meer kan verlangen dan wat er staat
beschreven in de norm. ISO 9000 garandeert een kwaliteitsborgingssysteem. Dit systeem zegt wat nodig
is om de goede kwaliteit van producten en diensten te kunnen produceren, maar dit is geen garantie voor
de goede kwaliteit. De norm omschrijft wat het moet zijn, maar niet ‘hoe’ men het moet doen. ISO 9000
verzekert dus enkel dat het kwaliteitssysteem bestaat, het garandeert echter niet zijn functionaliteit. Veel
hangt daarbij af van de organisatie, want zij moet die kwaliteit garanderen, niet het ISO 9000-certificaat.
Ik wil hier uiteraard niet beweren dat gecertificeerde bedrijven een slechte service verlenen, integendeel!
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat het serviceniveau bij gecertificeerde bedrijven hoger ligt dan bij
niet-gecertificeerde bedrijven (Dick G., Gallimore K. en Brown J. C., 2001, blz. 114, 127-128).
3.9.3 Beweegredenen van het certificaat
Een organisatie kan zowel voor ‘interne als externe redenen’ (Harrewijn J., 1994, 210-213; De Dreu P.
H., 2001, blz. 68-69; Beekman J., 1996, blz. 32-33) de drang ervaren om het ISO-certificaat te behalen.
Als externe redenen kunnen worden onderscheiden:
− ‘Certificatie als concurrentiewapen’: De onderneming wenst het certificaat te behalen om pure
commerciële en marketingredenen. Ondernemingen verlangen ernaar om hun concurrenten voorbij te
streven.
− ‘Certificatie als contractuele eis’: Professionele afnemers van de onderneming eisen het certificaat,
waardoor de onderneming van bepaalde opdrachten kan worden uitgesloten indien ze het certificaat
niet behaalt. Het doel van de certificatie in dit geval is dus het verwerven of behouden van belangrijke
contracten.
Als interne redenen kunnen onderscheiden worden:
− Motivatie van alle medewerkers in de onderneming om permanent aandacht te besteden aan de
kwaliteitszorg. De onderneming streeft ernaar om hogere objectieven te bereiken in termen van
kwaliteit door hun personeel te motiveren en dit gebaseerd op een gemeenschappelijk objectief.
3 DE ISO-NORM
41
− De onderneming is vastberaden om naar de interne verbetering van het proces toe te werken.
Organisaties wensen de klanten beter te bedienen om aan hun huidige en potentiële behoeften
tegemoet te komen.
3.9.4 De keuze van de certificatie-instellingen
Het is belangrijk dat de organisatie een certificatie-instelling kiest die goed op de hoogte is van het
vakgebied van de organisatie. De Raad van Accreditatie erkent de certificatie-instellingen op basis van de
kennis en ervaring op het desbetreffende vakgebied. Ook is het belangrijk dat de klanten van de
organisatie het volste vertrouwen hebben in de certificatie-instelling die de organisatie uiteindelijk kiest.
Verloop van de keuze van een certificatie-instelling (De Dreu P. H., 2001, blz. 69):
− De organisatie wordt verzocht om drie certificatie-instellingen te selecteren. De organisatie moet haar
belangrijkste klanten bij deze keuze betrekken.
− Eens de organisatie een keuze heeft gemaakt, vraagt de betrokken organisatie een offerte aan bij de
certificatie-instelling van haar keuze.
− Vervolgens wordt er een certificatieovereenkomst gesloten voor een onbepaalde tijd. De organisatie
kan eisen dat de certificatie-instelling reeds een ‘pre-audit’ uitvoert.
Voorbeelden van enkele erkende certificatie-instellingen (de heer A. en Ahaus C. T. B., 1995, blz 127-
128):
− AIB Vinçotte Inter, Brussel, België;
− KAM International B.V., Maastricht;
− Lloyd’s Register Quality Assurance Ltd. LRQA, Croydon, Verenigd Koninkrijk;
− Bureau Veritas Quality International Ltd. BVQI, Londen, Verenigd Koninkrijk;
− SGS European Quality Certification Institute EESV, Spijkenisse;
− N.V. KIWA, Rijswijk;
− N.V. KEMA, Arnhem.
Belcert is het Belgische Accreditatiesysteem voor certificatie-instellingen, zowel voor producten,
diensten, kwaliteitssystemen als personen. De accreditatie van Belcert is de officiële erkenning van de
bekwaamheid van een certificatie-instelling. Belcert is een onafhankelijke instantie die een objectieve
beslissing garandeert (<http://www.belcert.be> 15/02/2002).
3 DE ISO-NORM
42
3.9.5 Het certificatieproces
Van zodra de organisatie de certificatiegrondslag heeft vastgesteld en een kwaliteitssysteem heeft opgezet
kan het proces van certificatie starten.
Het behalen van het certificaat verloopt in een aantal stappen (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000,
blz. 210; De Drue P. H., 2001, blz. 69-70).
Hier volgt een beknopte beschrijving van de stappen in het certificatieproces:
− Documentatiebeoordeling: Bij deze eerste fase stuurt de organisatie haar kwaliteitshandboek op naar
de gekozen certificatie-instelling. De instelling gaat na of de ISO 9001-eisen op een correcte wijze
werden geformuleerd – lees: verwoord. De instelling zal van de beoordeling een verslag opmaken. In
dit verslag vermeldt de instelling aan welke eisen van ISO 9001 de organisatie nog niet voldoet.
Indien de organisatie nog niet aan al de eisen voldoet, krijgt ze drie maanden de tijd om eventuele
correcties aan haar handboek aan te brengen.
− Implementatiebeoordeling: Bij deze beoordeling wordt nagegaan of datgene wat in het
kwaliteitshandboek staat ook daadwerkelijk in de praktijk wordt uitgevoerd. De organisatie moet
echter vooraf door middel van enkele interne audits (EIS 8.2.2) aantonen dat haar gedocumenteerde
kwaliteitsmanagementsysteem voldoende verankerd is binnen de organisatie.
− Rapportage: De Certificatie-instelling gaat na of het kwaliteitssysteem van de organisatie voldoende
geïmplementeerd is binnen de organisatie. Dit gebeurt aan de hand van interviews. Indien blijkt dat
het kwaliteitssysteem onvoldoende is geïmplementeerd wordt er een ‘afwijkingsrapport’ opgesteld.
Om een vastgestelde afwijking ongedaan te maken worden er corrigerende maatregelen genomen.
Een non-conformiteit (een afwijking) wordt in de NEN-ISO 8402:1994 gedefinieerd als “het niet
voldoen aan een gespecificeerde eis”.
De persoon of instelling die de audit uitvoert is verschillend van de persoon die het certificaat
uiteindelijk zal toekennen.
− Toekenning van het ISO 9001:2000-certificaat: Nadat de overeenkomst voor certificatie is
ondertekend wordt het certificaat uitgereikt. Dit certificaat is geldig voor een periode van drie jaar.
Na de toekenning van het certificaat worden halfjaarlijks tussentijdse audits gehouden. Deze audits gaan
na of het kwaliteitsmanagementsysteem nog steeds voldoet aan de eisen van de norm. Verder moet er na
drie jaar een herbeoordeling worden uitgevoerd en dit om het certificaat te verlengen. Deze audit gaat na
of het kwaliteitsmanagementsysteem nog steeds leeft in de organisatie.
3 DE ISO-NORM
43
3.9.6 Valkuilen bij certificatie
Bij het streven naar het ISO 9000-certificaat kunnen zich volgende valkuilen (Boomsma S. en Van
Borrendam A., 2000, blz. 212-214; Hopstaken A., 2001, blz. 16) voordoen:
− Te hoge verwachtingen: Dit komt voor bij organisaties die denken dat met de komst van het
certificaat al de kwaliteitsproblemen zullen verdwijnen.
− Bureaucratie : ‘Alles’ wordt vastgelegd in talrijke procedures. Deze procedures worden bovendien op
hun praktische uitvoerbaarheid gecontroleerd. Daardoor wordt de flexibiliteit van de organisatie
beperkt en krijgt verstarring de bovenhand.
Indien alles is vastgelegd moeten de medewerkers niet meer nadenken, dat is reeds voor hen gedaan -
bij het schrijven van het handboek. Daarom is een grote valkuil dat mensen de norm te letterlijk
nemen. “Waar bedrijven vaak in vastlopen, is dat ze denken aan alle aspecten van de norm te moeten
voldoen” (Hopstaken A., 2001, blz. 16). Het is van belang dat de norm met gezond verstand wordt
toegepast. Als de medewerkers de normen rechtlijnig toepassen dan is het gevaar voor bureaucratie
aanwezig.
Vaak willen organisaties voor de zekerheid alles vastleggen in procedures. Maar eigenlijk is dit niet
nodig. De graad van detail waarin de procedures worden beschreven heeft te maken met het risico
van de onderneming (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent).
− De jacht op het diploma: Voor sommige organisaties is het certificaat – lees ‘papiertje’ – belangrijker
dan de inhoud. “Het certificaat aan de muur dat was het belangrijkste, want dát was wat de klanten
vroegen” (Hopstaken A., 2001, blz. 14).
− Certificeren leidt tot verbeteren: Het ISO 9000-certificaat leidt tot de beheersing en verbetering van
het kwaliteitsmanagementsysteem. Maar dit hoeft in principe geen verbetering van de kwaliteit in te
houden. Deze verbetering is een verplichting in de nieuwe norm.
− Onderschatting: Het hele proces van certificatie is een omvangrijke taak die niet onderschat mag
worden. Het opzetten van het kwaliteitsmanagementsysteem vergt een heuse kennis van zaken. Om
deze valkuil te voorkomen is een goede begeleiding noodzakelijk.
− Het niet nakomen van afspraken en verplichtingen: Deze onvolkomenheid heeft ontevreden klanten
tot gevolg (De Drue P. H., 2001, blz. 73). Deze valkuil is eigenlijk zondigen tegen de procedures.
3 DE ISO-NORM
44
3.10 Kosten van het kwaliteitsmanagementsysteem
De toepassing van ISO 9000 in de organisatie levert veel voordelen op, maar aan het behalen van het
certificaat hangt natuurlijk een prijskaartje. Het is uiteraard niet de bedoeling ons blind te staren op deze
kosten. Deze investering in kwaliteit levert de organisatie immers veel op.
Toch vind ik het interessant om een kort overzicht te geven van enkele kwaliteitskosten. Deze
kwaliteitskosten worden ingedeeld in verschillende kostensoorten (Boomsma S. en Van Borrendam A.,
2000, blz. 101-116).
Een eerste categorie kosten waarmee de organisatie wordt geconfronteerd zijn de preventiekosten.
“Preventiekosten zijn kosten die de organisatie moet of wil maken om niet-kwaliteit in de toekomst te
voorkomen” (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 103). Deze kosten hebben tot doel de
kwaliteit of de kwaliteitszorg te verbeteren. Een voorbeeld van deze kosten vormen de kosten die de
organisatie maakt bij het nemen van preventieve acties om toekomstige klachten te voorkomen.
Een tweede categorie kosten vormen de beoordelingskosten. “Beoordelingskosten zijn kosten die gepaard
gaan met het meten van kwaliteit en het instandhouden van het kwaliteitssysteem dat nodig is om de
kwaliteit te beheersen” (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 103). Kosten voor de externe
auditoren, het voorbereiden van de werkzaamheden en een computernetwerk zijn een aantal voorbeelden
van deze kostencategorie (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent).
Een laatste categorie kosten die onderscheiden wordt bestaan uit de foutkosten. “Foutkosten zijn kosten
die verband houden met het maken van fouten of het leveren van ongewenste kwaliteit en de gevolgen
ervan” (Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, blz. 103). Kosten van klachtenafhandeling en het
verlies van klantentrouw dat hiervan ‘soms’ het gevolg kan zijn, zijn voorbeelden van foutkosten.
3.11 Het certificaat behaald, en nu?
Eens de organisatie het certificaat heeft behaald zit haar taak er niet op! Het behalen van het ISO 9000-
certificaat is slechts een stap in een nooit eindigend proces, dat streeft naar voortdurende verbetering.
(Vandenbrande W. en Van Bel F., 1992, blz. 26)
Het kwaliteitsmanagementsysteem dat leidt tot continue verbetering moet voortdurend leven in de
organisatie opdat het systeem haar doel zou bereiken. Het is dan ook een belangrijke uitdaging voor de
3 DE ISO-NORM
45
organisatie om al haar medewerkers blijvend te motiveren. Dit kan bijvoorbeeld door het opleiden van
deze medewerkers.
Interne audits zullen erop toezien dat het kwaliteitssysteem actueel blijft. Ook zullen er tijdens de
overlegmomenten van het directiecomité belangrijke aandachtspunten worden behandeld, waarbij de
organisatie ernaar zal streven verbeteringsvoorstellen te formuleren en klachten te behandelen.
3.12 De voordelen van ISO-certificatie
Wat levert ISO 9000 de onderneming nu eigenlijk allemaal op? Het komt eropaan de kosten af te wegen
tegenover de baten. ISO 9000 vereist een omvangrijke investering die de organisatie maximaal dient te
benutten indien ze winst wil maken. De onderneming die een ISO-certificaat heeft, zal enkel de voordelen
kunnen opstrijken als ze streeft naar kwaliteitsverbetering op lange termijn. Deze voordelen hebben zowel
betrekking op de klanten, de leveranciers en het personeel van de organisatie als op de organisatie zelf
(Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8):
Voor klanten:
− Er is een snellere reactie op de klachten van klanten (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8).
“Het is een uitstekend instrument om de klanten beter te begrijpen en voor het onderhouden van de
relatie met die klant” (Zuckerman A., 2000, blz. 35).
− De klanten hebben een groter vertrouwen in kwaliteitsgaranties van de onderneming (Federal Office
of Regional Development - Quebec, 1995).
Voor de leveranciers:
− Verhoogde vertrouwensrelatie met leveranciers. De leverancier kan nu immers vertrouwen op het
ISO 9000-certificaat (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8).
− Eliminatie van herhaalde audits bij leveranciers (Federal Office of Regional Development - Quebec,
1995).
Voor de onderneming:
3 DE ISO-NORM
46
− De efficiëntie van de organisatie zal verhogen door het vastleggen van een duidelijke werkmethodiek
(Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8; Kanji G. K., 1998, blz.76). Deze toegenomen
efficiëntie heeft een verhoogde productie als resultaat. De efficiëntie wordt bereikt door het
consistente proces en procedures. Het behalen van een ISO-certificaat verzekert managers om hun
organisatie efficiënt te beheren door veel zorg te besteden aan en discipline op te brengen voor de
procesontwikkeling (Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 16). Deze verbeterde werkmethodiek heeft
verhoogde kostenbesparingen tot gevolg, onder andere een forse daling van de werkingskosten. Deze
reductie in kosten betekent dat de onderneming meer competitief kan worden (Ragothaman S. en
Korte L., 1999, blz. 1,3,10-11).
− Dienstenorganisaties worden geconfronteerd met heel veel risico’s. Denken we hierbij aan het verlies
van marktaandeel of van waardevol personeel. De ISO 9000-registratie kan iets doen aan deze
risico’s, en dit door het duidelijk definiëren van een kwaliteitspolitiek. Er wordt van de ISO-
gecertificeerde organisaties vereist dat ze een duidelijk kwaliteitsbeleid formuleren. Dit beleid
vermeldt de verwachtingen van de klanten van de organisatie en voorziet in een systeem om de
vooropgestelde kwaliteitsdoelstellingen te meten. Aan de hand van het kwaliteitsbeleid denkt de
organisatie na over de huidige marktsituatie en zal de organisatie potentiële risico’s blootleggen en
elimineren (Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 18).
− De organisatie heeft lagere kosten van niet-kwaliteit. Dit door het niet meer laten voorkomen van
eenzelfde fout (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8).
− In tijden waar de concurrentiedruk toeneemt, draagt het ISO-certificaat bij tot het verstevigen van het
concurrentievermogen van de organisatie. De onderneming heeft een grotere toegevoegde waarde
vergeleken met de concurrenten. Ze zal door haar gestegen concurrentiekracht over meer
marktaandeel beschikken. En er is een stijging van de globale winstgevendheid van de onderneming
(Kanji G. K., 1998, blz.76).
− Er is een groeiend bewustzijn omtrent kwaliteit bij ondernemingen (Kanji G. K., 1998, blz.76).
− Door de internationale erkenning van de standaarden is er een verbetering van het export potentieel
(Ragothaman S. en Korte L., 1999, blz. 1,3,10-11).
− Het aantal klantenkwaliteitsaudits daalt (Kanji G. K., 1998, blz.76). De audits zullen niet verdwijnen
door de toepassing van ISO 9000. Deze klantenaudits hebben als voordeel dat de organisatie
3 DE ISO-NORM
47
transparant wordt naar buiten toe en dit vormt voor organisaties gratis reclame (Devos P., 2002, blz.
13).
− Het ISO-certificaat is een nuttig en belangrijk marketinginstrument. De organisatie met een ISO-
certificaat kent een stijgende vraag naar haar producten of diensten. Ze geniet eveneens een
voorkeursbehandeling door andere organisaties (Ragothaman S. en Korte L., 1999, blz. 1,3,10-11;
Giguere M. en Smith P. E., 1999, blz. 16).
− Gestructureerde evaluatie en keuze van de leveranciers (Federal Office of Regional Development -
Quebec, 1995).
Voor het personeel:
− Een goede handleiding voor nieuwe medewerkers: het kwaliteitshandboek is een handig instrument
voor de opleiding van nieuwe medewerkers en bij jobrotatie (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992,
blz. 8).
− Het huidige personeel is beter getraind en is veelzijdig (Federal Office of Regional Development -
Quebec, 1995). Het kwaliteitshandboek maakt de onderneming transparant. Het personeel krijgt
daardoor een goed inzicht in de onderneming en de medewerkers weten goed wat van hen wordt
verwacht. Alle procedures en werkinstructies zijn immers beschreven in dit handboek.
− ISO creëert een verhoogde teamspirit in de organisatie. De verbeterde relaties tussen de werknemers
in de organisatie zal hun motivatie ten goede komen (Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, blz. 8).
Daardoor creëert de organisatie tevreden interne klanten.
− ISO eist dat er binnen de organisatie duidelijke afspraken worden gemaakt. (Van Bel F. en
Vandenbrande W., 1992, blz. 8). Dit kan door een goede interne communicatie, waardoor de
verschillende afdelingen in de organisatie goed op elkaar zijn afgestemd (Kanji G. K., 1998, blz. 76).
Zo liggen de taken en verantwoordelijkheden duidelijk vast en zijn ze door iedereen gekend.
− Positieve culturele veranderingen (Pleiades International, 1997).
3 DE ISO-NORM
48
3.13 De nadelen van ISO-certificatie
Ondanks de vele kritieken op ISO 9000 is het aantal certificaten toegenomen (Stevenson T. H. en Barnes
F. C., 2001, blz. 52). Ondanks deze groei zijn er ook landen waar er helemaal geen groei is wat betreft het
aantal certificaten. De reden hiervoor is dat er misverstanden zijn omtrent het certificatieproces. Sommige
ondernemingen zijn ervan overtuigd dat er geen echte voordelen kunnen worden behaald door het
certificaat. Andere zeggen dat het proces heel wat kosten en papierwerk met zich meebrengt. Er zijn zelfs
heel veel ondernemingen die het proces helemaal niet begrijpen. Daarom is het van groot belang om de
bedrijven te voorzien van actuele informatie, om hen te helpen een beslissing te nemen.
Een overzicht van een aantal kritieken:
− De ISO 9000-certificatie verwerven is ‘complex’ (Stevenson T. H. en Barnes F. C., 2001, blz. 47 ).
Met als gevolg dat de certificatie zelf de grootste bron van kritiek is van ISO 9000. Vele experten
denken dat het certificaat te duur is en bestaat uit het nastreven van kwaliteitscertificatie, meer dan
het nastreven van kwaliteit (Brown R., 1994, blz. 47). Het complexe karakter van het ISO-certificaat
zit onder andere in het vele papierwerk dat ISO met zich meebrengt (Curkovic S. en Pagell M., 1999,
blz. 55). Deze hoeveelheid papierwerk is niet enkel overdreven, maar overbodig! Sinds kort kan
echter een softwarepakket worden gebruikt dat de hoop papier vermindert of elimineert, wat dit
nadeel wel ontkracht.
− ISO 9000 heeft als nadeel dat het de flexibiliteit van de onderneming aan banden legt. De
medewerkers zijn niet langer vrij om de taken uit te voeren. De procedures en werkinstructies die in
het kwaliteitshandboek beschreven staan moeten worden gerespecteerd.
− ISO 9000 is niet direct verbonden met productstandaarden. Het is mogelijk dat je een ISO 9000
systeem hebt en je toch nog steeds lage-kwaliteitsproducten produceert (Curkovic S. en Pagell M.,
1999, blz 55). Een gecertificeerd bedrijf kan een zeer groot percentage defecten hebben. Maar als
blijkt dat deze niet-conforme producten werden geproduceerd overeenkomstig de geschreven
procedures, dan blijft het bedrijf gecertificeerd.
− ISO 9000 slaagt er niet in om het bedrijfsplanningsproces en de kwaliteitseisen te integreren in de
globale planning van het bedrijf. Er ontbreekt een serie van ISO 9000-criteria ontwikkeld rond de
doelmatigheid van kwaliteitsinvesteringen gebaseerd op de totale behoeften en strategische positie
van een bedrijf (Curkovic S. en Pagell M., 1999, blz. 55).
3 DE ISO-NORM
49
− ISO 9000 faalt een bedrijfsbenadering aan te spreken om gegevens en informatie te verzamelen voor
de competitieve vergelijking (Curkovic S. en Pagell M., 1999, blz. 55).
3.14 Is ISO een modeverschijnsel?
Ik ben niet akkoord met de stelling dat ISO 9000 een modeverschijnsel is. Ik ben ervan overtuigd dat de
toepassing van ISO 9000 in een onderneming effectief opbrengt. Deze uitspraak moet natuurlijk
genuanceerd worden.
ISO 9000 is inderdaad niet zo populair. Velen associëren ISO 9000 met een ‘papierwinkel’. En dat is ook
een stukje zo. Zeker wordt dit soms in de hand gewerkt zowel door consultants als door auditoren van
certificatie-instellingen. Deze auditoren eisen immers dat de procedures tot op de letter juist zijn en dat er
van alles en nog wat verslagen en rapporten worden opgemaakt.
Op zich is ISO 9000 een zeer goede norm. De norm zet alle elementen op een rij die ervoor moeten
zorgen dat een organisatie levert wat ze afgesproken heeft met de klant. Wie kan daar nu tegen zijn?
Met de nieuwe norm komt ISO 9001 trouwens tegemoet aan de belangrijkste kwaliteitsprincipes,
namelijk het procesmanagement en de klantentevredenheid.
Volgens Geert Brandt zijn de principes van ISO 9000 zeer goed, de concrete uitwerking daarentegen is dit
niet altijd (gesprek met de heer Brandt G., 13 november 2001, Kortrijk).
3.15 Ontwikkelingen in ISO 9001:2000
3.15.1 De integratie van de verschillende zorgthema’s in één zorgsysteem
Organisaties worden geconfronteerd met de internationale normen die vanuit verschillende invalshoeken
eisen stellen aan hun bedrijfsvoering (Verschuere L., 2001, blz. 22-25). Denken we hierbij aan
kwaliteitszorg, milieuzorg, welzijn op het werk, hygiëne, veiligheid. Deze normen hebben betrekking op
de wijze waarop de bedrijfsprocessen worden beheerd. Belangrijk is dat deze systeemnormen zich richten
op de bedrijfsprocessen en niet op het concrete product of de dienst die door de organisatie wordt
verleend.
Door deze recente opkomst van richtlijnen voor milieuzorgsystemen en de beschikbaarheid van
welzijnszorgsystemen ervaren steeds meer bedrijven het belang van een systematische aanpak van milieu-
en welzijnszorg.
3 DE ISO-NORM
50
Het geïntegreerde kwaliteitsmanagementsysteem is een uitbreiding van het bestaande kwaliteitssysteem.
In dit geïntegreerde managementsysteem wordt uitvoerig aandacht besteed aan milieu- en
welzijnsaspecten.
Figuur 9: Geïntegreerd kwaliteitsmanagementsysteem
KWALITEIT
EFQM
ISO 9001
QS 9000, VDA6, ISO/TS 16949 en andere normen
voor automobielsector
EN 45001/ ISO 17025
GMP (Good Manufacturing Practices)
WELZIJN / VEILIGHEID
VCA (Veiligheidschecklist aannemers)
OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety
Assessment Series)
BeSaCC
MILIEUZORG
ISO 14001
EMAS (Eco-Management and
Audit Scheme)
HYGIËNE
HACCP (Hazard Analysis Critical
Control Points)
SOCIAL ACCOUNTABILITY
SA 8000
AA 1000
Bron: Verschuere L. (2001), Kwaliteitszorg, milieuzorg, welzijn op het werk, hygiëne, veiligheid… Integrerenof niet?, Excel TQM, jg. 18, nr. 56, februari-maart-april 2001, blz. 24.
Wanneer we deze figuur bekijken, zien we heel wat normen waarmee we niet zo vertrouwd zijn. Daarom
een woordje uitleg bij deze figuur. Hierbij wordt niet elke norm besproken, de meest gebruikte normen
komen wel aan bod (De Drue P. H., 2001, blz. 78-82).
3 DE ISO-NORM
51
De ISO 14001-serie omvat eisen voor milieuzorgsystemen. Een organisatie die een milieuzorgsysteem
zal implementeren zal een milieubeleid formuleren en zal moeten voldoen aan heel wat wettelijke eisen.
De organisatie zal een milieuzorgprogramma opstellen en deze programma’s op een efficiënte wijze
implementeren. Binnen de ISO 14001-norm is er ruimte voor het nemen van corrigerende en preventieve
acties. Dit milieuzorgsysteem wordt geïntegreerd in het kwaliteitsmanagementsysteem.
EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) is ook een milieuzorgsysteem zoals ISO 14001, maar
EMAS is nog veeleisender dan ISO 14001.
Op het gebied van bedrijfsveiligheid en gezondheid zijn er na de invoering van de
arbeidsomstandighedenwet een aantal normstellende documenten ontstaan.
De VCA (de veiligheidschecklist voor aannemers) is een gedocumenteerd veiligheidssysteem. Het
uitgangspunt van deze checklist is het zich bewust zijn van de veiligheid op de bouwlocatie. Ondanks het
feit dat er bij VCA niet echt sprake is van een managementsysteem is het uiteraard goed mogelijk een
veiligheidssysteem op basis van deze normstellende documenten te integreren in het gedocumenteerde
kwaliteitsmanagementsysteem. Een voorbeeld van één van de eisen van VCA is de eis van de
‘voorschriften en noodsituaties’.
OHSAS 18001 staat voor ‘Occupational Health and Safety Assessment Series’. OHSAS is ontwikkeld als
zijnde verenigbaar met ISO 9001 en ISO 14001. De bedoeling is dat OHSAS op dezelfde wijze kan
worden geïntegreerd in een gedocumenteerd kwaliteitssysteem als ISO 14001.
HACCP is het systeem voor de voedselveiligheid. Van levensmiddelenbedrijven wordt verlangd dat elk
aspect van hun werkzaamheden dat bepalend is voor de voedselveiligheid, wordt geïdentificeerd. De
integratie van HACCP met het kwaliteitsmanagementsysteem is mogelijk, maar zal wel wat denkwerk
vergen.
De richtlijn GMP (Good Manufacturing Practices) voorziet een kwaliteitssysteem voor het
wetenschappelijk onderzoekswerk. Het farmaceutisch onderzoek is een tak uit de bedrijfswereld die
streng gereguleerd is (Hall I. W., 1997, blz. 324).
3.15.2 De voordelen van de integratie
Een uitbreiding van een bestaand kwaliteitsmanagementsysteem tot een geïntegreerd management-
systeem biedt vele voordelen (Mañas F., 2001c):
3 DE ISO-NORM
52
− Integratie zorgt ervoor dat het aantal procedures en/of instructies beperkt wordt gehouden. Daardoor
worden de afspraken duidelijker en komen er minder tegenstrijdigheden voor.
− Alle werknemers worden correct en duidelijk geïnformeerd door het gebruik van gemeenschappelijke
communicatiekanalen. Alle afspraken die belangrijk zijn voor de organisatie worden opgenomen in
het integraal managementsysteem, ongeacht de onderliggende normeis.
− De resultaten worden sneller verkregen, dankzij het opbouwen en de implementatie van een
aanvullend zorgsysteem. De integratie van milieuafspraken in de kwaliteitsprocedures en -instructies
zorgt ervoor dat deze afspraken vlugger worden vastgelegd op papier en dat vervolgens de
lijnverantwoordelijken sneller worden bereikt.
− De verantwoordelijkheid voor alles wat met milieuzorg te maken heeft, mag niet enkel bij de
milieucoördinator liggen. Dergelijke verantwoordelijkheid kan niet beperkt blijven tot één persoon of
zelfs tot de kwaliteitsafdeling. Een integraal kwaliteitssysteem laat een effectievere delegatie van
milieuverantwoordelijkheden toe op het hiërarchische niveau.
− Integratie zorgt voor een verhoging van de doeltreffendheid. Het wordt mogelijk dat de eigen
medewerkers gecombineerde interne audits uitvoeren. Externe auditeurs analyseren de
gemeenschappelijke processen en deze integratie brengt minder kosten met zich mee.
3.15.3 Knelpunten en problemen bij de integratie
Ondanks de vele voordelen van de integratie van zorgsystemen is de implementatie van een integraal
managementsysteem in de praktijk niet steeds zo eenvoudig. Enkele belangrijke aandachtspunten
illustreren dit (Verschuere L., 2001, blz. 24):
− Een belangrijke voorwaarde om over te gaan tot de integratie van het kwaliteitsmanagementsysteem
is dat de directie in het project gelooft en dit ook daadwerkelijk ondersteunt20. Voor een succesvolle
implementatie van een geïntegreerd managementsysteem is de mens een cruciale factor. De mens
vormt de motor voor de integratie (Mañas F, 2001a).
− De integratie van de verschillende systemen is in grote mate afhankelijk van de aard of de sector van
de organisatie.
3 DE ISO-NORM
53
− De integratie van het systeem vereist een ruime kennis en ervaring. Dit aspect wordt vaak onderschat
met alle mogelijke problemen tot gevolg. Als verschillende organisatorische eenheden samenwerken
en niet altijd dezelfde visie delen, kan dit voor problemen zorgen.
− Vaak wordt bij het opzetten van een kwaliteitssysteem om te voldoen aan ISO 9000 onvoldoende
nagedacht over de integreerbaarheid ervan.
3.15.4 De rol van ISO 9001:2000
Aanvankelijk werd voor het opzetten van het zorgsysteem gekozen voor de functionele benadering
volgens de 20 hoofdstukken van ISO 9001:1987 en ISO 9001:1994. Het probleem met deze benadering is
dat de integratie van de bijkomende normeisen in verband met milieu en welzijn allesbehalve evident is.
De procesbenadering van ISO 9001:2000 is hierbij een stap in de goede richting van de integreerbaarheid
(Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9001:2000, 2000, blz. 8). Belangrijk hierbij is dat het kwaliteitssysteem
goed afgestemd is op wat er gebeurt in de organisatie. Daarbij is het belangrijk om de processen en de
activiteiten in de organisatie goed te begrijpen. Maar ook met deze vernieuwde benadering ISO
9001:2000 is het niet eenvoudig voor de bedrijven die willen streven naar de integratie van dit nieuwe
zorgsysteem (Verschuere L., 2001, blz. 24).
3.15.5 De managementsystemen van de kerncentrale Doel
De kerncentrale van Doel wordt door de buitenwereld vaak gezien als een sterk risicodragende
organisatie (Edelynck F., 2001). Nochtans staat de organisatie al meer dan 25 jaar garant voor een veilige
elektriciteitsproductie. De eisen op het vlak van managementsystemen voor kwaliteit, milieu en veiligheid
liggen zeer hoog.
Midden de jaren ’90 begonnen de milieuzorgsystemen hun opgang te maken. De kerncentrale Doel
gebruikte ISO 14001 als leidraad, maar de centrale mikte op de nog veeleisender EMAS. Begin 1997
haalde de centrale het ISO 14001-certificaat. EMAS volgde een paar maanden later. De reden waarom de
kerncentrale naast de ISO 14001 ook voor EMAS koos heeft te maken met het feit dat ze rekening moet
houden met de aanvaarding van het publiek. Daarom is de organisatie zeer actief op het vlak van milieu
en milieucommunicatie. Zo is er bijvoorbeeld een Eco-fietsroute in de omgeving rond de kerncentrale.
Zo’n actief communicatiebeleid wordt door ISO niet geëist, wel door EMAS. EMAS legt ook een
driemaandelijkse milieuverklaring op. In deze verklaring wordt cijfermateriaal omtrent de diverse
milieuprestaties opgenomen. ISO 14001 vraagt enkel een jaarlijkse rapportering aan de overheid.
20 Dit is eveneens een belangrijke voorwaarde voor het opzetten van een algemeen kwaliteitsmanagementsysteem.
3 DE ISO-NORM
54
In het kader van het globaal preventieplan 2000-2005 werd beslist om meer aandacht te besteden aan de
veiligheid. De kerncentrale heeft geopteerd voor OHSAS 18001. De kerncentrale verkoos OHSAS boven
een VCA, omdat de eisen van OHSAS hoger liggen. Ook de gelijklopende structuur van OHSAS en ISO
14001 was doorslaggevend bij de keuze voor OHSAS.
De kerncentrale Doel wil naar het hoogste niveau van integratie toewerken. Zo zal de organisatie de drie
verschillende handboeken voor kwaliteit, milieu en veiligheid integreren tot één handboek.
3.16 Conclusie
De ISO 9000-serie heeft een drastische gedaanteverwisseling ondergaan. Deze nieuwe norm heeft als
uitgangspunt het procesmodel voor kwaliteitsmanagement. De drie belangrijkste onderdelen in het model
zijn de klanteneisen, de klantentevredenheid en het voortdurende verbeteren. In de nieuwe ISO 9001:2000
staat de klant centraal en is de rol van het management uitgebreid en verscherpt.
Het management van een organisatie die een kwaliteitsmanagementsysteem wil opzetten moet in het
project geloven en tevens voldoende middelen vrijmaken voor het welslagen van het project. Het is de
taak van het management om de medewerkers van de organisatie op te leiden voor het ISO 9000-project.
De mensen staan in het kwaliteitsmanagementsysteem immers centraal. Daarom is het van primordiaal
belang dat alle medewerkers van de organisatie actief worden betrokken bij het ISO 9000-gebeuren.
De organisatie zal bij het implementeren van een kwaliteitsmanagementsysteem een kwaliteitsbeleid,
kwaliteitsdoelstellingen en een kwaliteitshandboek moeten opstellen. Eveneens moet de organisatie
erover nadenken hoe ze haar doelstellingen zal meten.
Klachten vormen een essentieel onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem. Klachten zijn kansen
voor het herstel van klantentevredenheid en moeten serieus worden behandeld. Medewerkers worden
waar mogelijk betrokken bij de afwikkeling van klachten.
De garantie dat het kwaliteitssysteem van de organisatie operationeel is wordt bevestigd door de
certificatie van het managementsysteem. Een organisatie behaalt een ISO 9000-certificaat als de
resultaten van de verschillende certificatie-audits positief blijken. Dit certificatieproces is echter geen
3 DE ISO-NORM
55
eindpunt in het streven naar kwaliteit binnen de organisatie. Het is de taak van de organisatie om het
kwaliteitssysteem te onderhouden en voortdurend te streven naar verbetering. De periodieke
beoordelingen – de interne en externe audits en de managementbeoordeling – vormen hierbij een handig
instrument.
Er is een recente opkomst van het geïntegreerde kwaliteitsmanagementsysteem dat uitvoerig aandacht
besteedt aan milieu- en welzijnsaspecten. De procesbenadering van ISO 9001:2000 is hierbij een stap in
de goede richting van de integreerbaarheid.
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES
56
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES
In hoofdstuk drie werd uitgebreid ingegaan op de ISO 9000-norm in het algemeen. In dit hoofdstuk gaat
het specifiek over de toepassing van de ISO 9001-norm in dienstenorganisaties. De mogelijke
struikelblokken die dienstenondernemingen ervaren bij de toepassing van ISO 9001 in hun organisatie
worden behandeld. Er wordt ingegaan op talrijke voorbeelden uit de literatuur die aantonen dat ISO 9001
effectief wordt toegepast in dienstenorganisaties. Ten slotte worden enkele hypothesen geformuleerd die
getoetst zullen worden in het vijfde hoofdstuk dat handelt over de toepassing van ISO 9001 in
dienstenorganisaties in de praktijk.
4.1 De ISO 9001:2000-norm bij diensten
In feite is er geen verschil bij de toepassing van ISO 9001, of het nu in een productiebedrijf dan wel in
een bedrijf uit de dienstensector is (gesprek met de heer Brandt G., 13 november 2001, Kortrijk). De
principes van integrale kwaliteitszorg blijven immers dezelfde. Zowel een productie- als een
dienstenorganisatie hebben ruim aandacht voor klantgerichtheid.
De ISO 9001:2000 is generiek geschreven zodat ze van toepassing is op alle vormen van organisaties,
zelfs non-profitorganisaties. In de versie 1994 van ISO 9000 was de norm meer geschreven op het lijf van
een productiebedrijf dan dat het voor een dienstenorganisatie toegankelijk was (gesprek met de heer
Brandt G., 13 november 2001, Kortrijk). De nieuwe versie van de norm schenkt merkbaar meer aandacht
aan de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties, vandaar dat de problemen bij de begeleiding van
een dienstenorganisatie naar het ISO 9000-certificaat gereduceerd zijn. De ISO 9001-norm stelt
nauwelijks concrete eisen voor specifieke bedrijfssituaties. Er staat in vrij algemene termen beschreven
waaraan een organisatie moet worden getoetst.
Toch zijn er nog een aantal moeilijkheden waarmee dienstenorganisaties worden geconfronteerd. En deze
problemen worden in het volgende stukje behandeld.
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES
57
4.2 Struikelblokken bij het toepassen van ISO 9001 in
dienstenorganisaties
De twee grootste moeilijkheden bij de implementatie van ISO 9001 in dienstenorganisaties komen voort
uit de ontastbaarheid van de dienst en het feit dat een dienst moeilijk meetbaar is.
4.2.1 De ontastbaarheid van de dienst
De grootste moeilijkheid bij de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties is het vertalen van de
norm naar de bedrijfssituatie (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). De reden hiervoor is
dat het gaat over een dienst en niet over een tastbaar product, en het is juist dát verschil dat zoveel
problemen veroorzaakt bij de vertaalslag van de norm naar de specifieke situatie van de
dienstenorganisatie. Dienstenorganisaties moeten daarom in een eerste fase zeer goed specificeren wat
hun ‘product’ is.
Een voorbeeld bij dit aandachtpunt: “Wat is het ‘product’ van een politiebureau”? De doelstelling van de
politie is het verlenen van veiligheid en het bewaren van de orde. De dienst van de politie is dat doel te
bereiken, en dit kan bijvoorbeeld door het verkeer te regelen of het uitschrijven van boetes.
In de dienstensector wordt er dus gewerkt met een ‘ontastbaar’ product. In de dienstensector is er een
bekend gezegde: “Je hebt nooit een tweede kans voor een eerste indruk” (gesprek met de heer Baert J., 14
februari 2002, Kortrijk). Een dienst leveren moet onmiddellijk in orde zijn. Een product kan eerst een
aantal keer getest of bijgestuurd worden tot wanneer het finale resultaat optimaal is. Bij diensten is dit
onmogelijk. Daarenboven is het voor de klant ‘vanzelfsprekend’ dat hij/zij kan rekenen op een goede
dienstverlening. Goede dienstverlening is dus ‘normaal’, waardoor aan het kleinste ‘foutje’ zwaar wordt
getild door een klant.
Een dienstverlening kan moeilijker ‘preventief’ gecorrigeerd worden. Een slecht product kan bijvoorbeeld
uit de rekken van een warenhuis worden gehaald, vooraleer een consument het aankoopt. Een agressieve
of onbeleefde reactie van een receptioniste tegenover een klant preventief corrigeren is quasi onmogelijk.
Het kan niet genoeg benadrukt worden dat de menselijke aspecten een cruciale rol spelen bij
dienstverlening. Daarom is het een noodzaak om alle werknemers binnen de organisatie permanent op te
leiden en bij te sturen zodat zij beseffen dat ‘zij’ de motor zijn van het succes van de dienstenorganisatie.
Bij diensten is het heel belangrijk dat het management aandacht heeft voor het proces van de organisatie.
In de productiesfeer is het proces gericht op het product. In diensten daarentegen is dit proces gericht op
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES
58
de klant en niet op het ‘product’ (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). Daarom is het zeer
belangrijk dat dit proces wordt gemeten. En dit brengt ons bij een volgende moeilijkheid van de
toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties.
4.2.2 Het meten van een dienst
Een struikelblok bij de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties is het gegeven dat een dienst
moeilijk meetbaar is (gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). En het meten van
klantentevredenheid is uiterst belangrijk in de nieuwe norm. Daarom is het meetbaar maken van de dienst
een grote uitdaging. De kwaliteitsdoelstellingen vormen hierbij een verplichting tot het meetbaar maken
van een dienst.
Een voorbeeld van een doelstelling in de productiesfeer kan zijn: “Het verlies in de productie mag
maximaal ‘x’ percent zijn”. In diensten is het vaak moeilijker om deze doelstellingen te specificeren. In
diensten gaat men de doelstellingen meetbaar maken aan de hand van het aantal fouten en klachten
(gesprek met de heer Devos P., 21 maart 2002, Gent). Daarom is het bij de dienstverlenende organisaties
van groot belang dat ze voldoende aandacht schenken aan een systeem dat binnenkomende klachten
behandelt.
4.3 Toepassingen van ISO 9001:2000 in dienstenorganisaties
4.3.1 Inleiding
In de dienstensector groeit de belangstelling voor kwaliteit sterk en zijn er reeds heel wat organisaties die
het ISO 9000-certificaat hebben behaald. Bij DVV verzekeringen “zijn ze gaan ISOën” (Cuypers S.,
2001, blz. 6). Ook het selectie- en rekruteringsbureau Adecco heeft het ISO-certificaat recent ontvangen.
Van de heer Geert Brandt, consultant bij Amelior, heb ik vernomen dat de transportorganisatie ‘Federatie
Bus en Car’ (F.B.A.A.) een ISO 9001-gecertificeerde organisatie is (gesprek met de heer Brandt G., 13
november 2001, Kortrijk). Verder hebben ook verschillende organisaties in de toerisme- en
onderhoudsector het certificaat behaald (Muehlbauer H., 2001, blz.13).
Ook in de non-profitsector stelt men de laatste jaren meer en meer vast dat kwaliteit en de ISO-normen
aan belangstelling winnen. Tot de tevreden klanten behoren ondermeer diverse ministeries, steden en
provincies, O.C.M.W.’s. Andere referenties zijn onder andere G.O.M. West-Vlaanderen, Vlaams Fonds,
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES
59
Kind en Gezin, M.I.V.B., N.M.B.S., De Lijn, Universiteit Gent, Kamer voor Handel en Nijverheid
Oostende, B.I.V.V. (Mañas F., 2001b).
Maar ook onderwijsinstellingen hebben het aangedurfd om het ISO 9000-certificaat te behalen. Denken
we maar aan het Glorieux-instituut te Oostakker, de Katholieke Hogeschool Oostende en het V.T.I.
Roeselare ( Autonome Raad van het Gemeenschapsonderwijs – A.R.G.O.).
De gezondheidssector ontbreekt zeker niet in dit lijstje van ISO 9000-gecertificeerde non-
profitinstellingen. In deze sector worden ook kwaliteitsmanagementsystemen uitgebouwd om de kwaliteit
van de dienstverlening te waarborgen (Kolka J. W., 1999, blz. 69). Zo hebben reeds verschillende
ziekenhuizen, psychiatrische instellingen en klinische laboratoria het certificaat met succes behaald
(White W. I., 1999, blz. 57 en Schyve P. M., 2000, blz. 53). Ook een kleine orthopedische praktijk heeft
de uitdaging aanvaard om via een internationaal erkend kwaliteitssysteem de interne organisatie aan te
passen (Kaempffe F. A., 1999, blz. 110). Het aantal medische fouten in de gezondheidssector is reeds
aanzienlijk gereduceerd door het invoeren van de kwaliteitsstandaard.
Aangezien de ISO-normen van origine stammen uit de ‘zakenwereld’ zijn de principes en technieken niet
zomaar over te enten op de non-profitorganisaties. Het is daarom heel belangrijk dat hiermee rekening
wordt gehouden bij het begeleiden en adviseren van deze non-profitorganisaties op het vlak van kwaliteit
(<htpp://www.amelior.be> 15/03/2002).
In het vervolg van dit deeltje komen nu drie voorbeelden uit de literatuur aan bod die ISO 9001 hebben
toegepast in hun dienstenorganisatie.
4.3.2 Toepassing van ISO 9001 in de verzekeringssector
De Belgische verzekeringsmaatschappij DVV heeft in juni 2001 het ISO-certificaat behaald (Cuypers S.,
2001, blz. 6-9). De standaard die hierbij wordt gebruikt is ISO 9001:2000. Het
kwaliteitsmanagementsysteem dat de organisatie nastreeft is van toepassing op twee afdelingen van de
organisatie. Het certificaat werd behaald voor de afdeling gezondheidszorg en de afdeling
arbeidsongevallen. De verzekeringsmaatschappij wil haar klanten een volledige service aanbieden.
DVV heeft voor het opstellen van het handboek alle processen in de organisatie gedetecteerd – de
kernprocessen, de ondersteunende processen en de sturende processen. Er werd hiervoor een beroep
gedaan op de kwaliteitscoördinator van de organisatie én de principes van TQM. De organisatie ervaart
de certificatie als een stimulans tot creativiteit. Zo zijn er binnen de organisatie een aantal nieuwe
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES
60
projecten opgestart. Er werd een opleidingsplan voor nieuwe medewerkers uitgewerkt en een inventaris
opgesteld voor de standaardbrieven van de organisatie. Ook werden handleidingen geschreven voor het
administratief beheer en voor het schadebeheer zodat alles op een probleemloze manier kan verlopen. Er
wordt in het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie veel aandacht besteed aan het
klachtenmanagement en tevredenheidsmetingen.
Volgens DVV is het positieve aan ISO dat de procedures zwart op wit staan, deze brandend actueel zijn
en dat de procedurehandboeken worden gebruikt. Deze uniformiteit en structuur brengen duidelijkheid en
doorzichtigheid in de organisatie. Patrick Bisschop, kwaliteitscoördinator bij DVV verklaart, “Zo kunnen
we nu bij afwezigheid van een collega de dossiers perfect opvolgen” (Cuypers S., 2001, blz. 8).
Het ISO 9000-certificaat onderscheidt de organisatie van haar concurrenten. DVV levert kwaliteit én een
lage prijs. De organisatie verzekert ook snelheid en juistheid van de opdrachten die ze uitvoert. De
klanten van DVV hebben de zekerheid dat de organisatie aan hun eisen beantwoordt. DVV voert
klantentrouw en klantentevredenheid immers zeer hoog in het vaandel.
De medewerkers van DVV zijn heel tevreden over het resultaat, ondanks de grote inspanningen. Bij het
implementeren van de standaard hebben alle medewerkers van de organisatie vol enthousiasme
meegewerkt. De organisatie stelt dat ze door de toepassing van de standaard voortdurend evolueert en dat
vinden de medewerkers motiverend.
4.3.3 Toepassing van ISO 9001 in de onderhoudsector
ISS21 is een onderneming werkzaam in de schoonmaaksector
(<http://www.be.issworld.com/nl/view.asp?ID=186> 15/03/2002). De organisatie heeft een zeer
klantgerichte cultuur en werkt voortdurend aan een klantgerichte communicatie en een uitstekend imago.
Voor ISS is kwaliteit enorm belangrijk. Eind 2001 heeft ISS het ISO 9001:2000-certificaat behaald.
Kwaliteit betekent voor de organisatie dat de medewerkers de behoeften, wensen en verwachtingen van
haar huidige en toekomstige klanten moet kennen en omzetten in eisen. Zo kan de organisatie een dienst
leveren conform de verwachtingen van haar klanten. Het is duidelijk dat voor ISS de klant centraal staat.
Om de kwaliteit van de diensten binnen ISS te verzekeren heeft de organisatie het ‘Kwaliteitshandboek
ISS’ opgesteld. Dit handboek bevat de kwaliteitsmanagementprocessen en procedures die iedere
medewerker in de organisatie moet beheersen en toepassen binnen zijn bevoegdheid.
21 De groep ISS is marktleider in de schoonmaaksector.
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES
61
In het handboek van de organisatie komt de meting van klantentevredenheid uitgebreid aan bod. Dit om
het kwaliteitsmanagementsysteem van ISS en de diensten aan haar klanten voortdurend te verbeteren.
Daarom vormt de communicatie met de klant een prioriteit voor ISS. Deze communicatie is noodzakelijk
om informatie omtrent de klantentevredenheid in te winnen.
Er wordt ook bijzondere aandacht besteed aan de interne communicatie en de inzet en de ontplooiing van
het personeel. ISS hecht veel waarde aan de training en opleiding van haar medewerkers.
4.3.4 Toepassing van ISO 9001 in de overheidssector
Op 22 november 2001 werd het ISO-certificaat 9001:2000 officieel uitgereikt aan de Gewestelijke
Ontwikkelingsmaatschappij Limburg (<http://www.gomlimburg.be/iso_9001_2000.htm> 15/03/2002).
De Gewestelijke Ontwikkelingsmaatschappij Limburg (G.O.M. Limburg) is een publiekrechtelijke
instelling voor de bevordering van de economische ontwikkeling in Limburg. Het certificaat vormt een
bevestiging dat de processen van de organisatie in overeenstemming zijn met de eisen van het
kwaliteitsmanagementsysteem. De organisatie wil samen met al haar medewerkers een basis uitbouwen
waarop het kwaliteitsbewustzijn doorheen de hele organisatie kan worden ontwikkeld.
Voor de realisatie van het project werd een aantal projectgroepen opgericht. Deze projectgroepen
bestonden voor meer dan 75 percent uit medewerkers. Hun opdracht bestond uit alle processen te
documenteren in procedures, instructies en formulieren. De leden van de projectgroepen hebben hiervoor
infosessies omtrent de ‘ISO-normen’ gevolgd.
Het kwaliteitshandboek van de organisatie moet bijdragen tot duidelijkheid in de organisatie. In het
handboek worden de taken en verantwoordelijkheden beschreven, met een sterke nadruk op de
samenwerking tussen verschillende diensten.
De G.O.M. Limburg wil met haar kwaliteitsmanagementsysteem haar klanten en opdrachtgevers een
uiterst verzorgde dienstverlening aanbieden. De G.O.M. Limburg wil de huidige en toekomstige
verwachtingen van haar klanten begrijpen. Het gaat hierbij over verwachtingen in verband met de sociaal-
economische ontwikkeling van de provincie en het ondernemerschap binnen het bedrijfsleven. De
organisatie streeft ernaar deze verwachtingen te overstijgen om op die manier een langlopende relatie met
haar klanten op te bouwen.
Om deze doelstellingen te realiseren, werd een actieplan opgesteld waarin de prestatie-indicatoren per
GOM-dienst worden bepaald.
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES
62
4.4 Tot slot
Op basis van wat tot nu toe werd beschreven in het literatuuronderzoek, is het interessant om enkele
belangrijke aandachtpunten en probleemgebieden waar dienstenondernemingen mee kampen, te
benadrukken. Deze geformuleerde redeneringen worden onder andere in het volgende hoofdstuk
uitgebreid getoetst aan de hand van twee casestudies:
− Dienstenondernemingen kunnen in de praktijk moeilijkheden ervaren bij het vertalen van de ISO-
norm naar de eigen specifieke bedrijfssituatie. Dit komt omdat dienstenorganisaties met een
ontastbaar product werken. Daarom is het van groot belang dat dienstenorganisaties in een eerste fase
duidelijk definiëren wat hun ‘product’ is.
− Dienstenorganisaties hebben vaak moeilijkheden bij het meten van hun dienst. De eis ‘meting,
analyse en verbetering’ is echter uiterst belangrijk in de nieuwe versie van de norm. Daarom is het
meetbaar maken van de dienst een grote uitdaging voor dienstenorganisaties. De
kwaliteitsdoelstellingen vormen hierbij een verplichting tot het meetbaar maken van een dienst.
Daarom is het interessant om te onderzoeken welke kwaliteitsdoelstellingen dienstenondernemingen
vooropstellen en hoe ze deze doelstellingen meten.
− De klachtenbehandeling is een heet hangijzer in het hele ISO-gebeuren. Het is daarom interessant om
na te gaan of dienstenorganisaties in de praktijk voldoende aandacht besteden aan de
klachtenafhandeling en of ze beschikken over een goed georganiseerd klachtenbeheerssysteem. In het
volgende hoofdstuk wordt in detail onderzocht hoe een dienstenorganisatie een klacht afhandelt.
− In het literatuuronderzoek werd meer dan eens verwezen naar het feit dat de mens de motor is van het
kwaliteitsmanagementsysteem. Organisaties moeten al hun medewerkers actief betrekken bij het
opzetten van een kwaliteitssysteem. Er moet eveneens voldoende aandacht besteed worden aan de
opleiding van de medewerkers, de interne communicatie en de samenwerking tussen alle betrokken
medewerkers. Wordt in de praktijk nu daadwerkelijk rekening gehouden met alle medewerkers van
de organisatie?
− In de literatuur wordt vaak aangehaald dat de toepassing van ISO de flexibiliteit binnen de organisatie
beperkt. Niettegenstaande werd in dit hoofdstuk een voorbeeld uit de literatuur besproken dat deze
stelling ontkent. De organisatie uit het voorbeeld stelt dat ISO de creativiteit in de organisatie
bevordert. De stimulans tot deze creativiteit blijkt uit de nieuwe projecten die in de organisatie
4 DE ISO-NORM BIJ DIENSTENORGANISATIES
63
werden opgestart. Daarom is het belangrijk te onderzoeken hoe ondernemingen in de praktijk met
deze stelling omgaan.
− In de nieuwe norm ISO 9001:2000 worden organisaties die de standaard toepassen verondersteld om
voortdurend de doeltreffendheid van het kwaliteitsmanagementsysteem te verbeteren. In de literatuur
staat beschreven dat de voortdurende verbetering kan worden verkregen door gebruik te maken van
een kwaliteitsbeleid, de kwaliteitsdoelstellingen, auditresultaten, uitgebreide analyse van gegevens,
corrigerende en preventieve maatregelen en de directiebeoordeling. In het volgende hoofdstuk zal
worden onderzocht hoe dienstenorganisaties in de praktijk deze voortdurende verbetering trachten te
bereiken.
Naast de hierboven aangehaalde punten worden in het volgende hoofdstuk natuurlijk nog vele andere
zaken uitgebreid getoetst. Het doel van het onderzoek wordt in het volgende hoofdstuk weergegeven in de
onderzoeksvraag.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
64
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
Na het uitgebreide literatuuronderzoek in de vorige hoofdstukken, volgt nu een hoofdstuk waarbij de
theorie wordt getoetst in de praktijk. Aan de hand van twee praktijkgevallen wordt aangetoond hoe de
toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties concreet gebeurt. Er worden tevens een aantal
probleemgebieden die bij de invoering van een kwaliteitssysteem voorkomen uitvoerig besproken.
5.1 Onderzoeksvraag
Het doel van dit praktijkdeel is te onderzoeken waarom en hoe dienstenorganisaties ISO 9000 toepassen.
Daarbij wordt onderzocht welke norm de dienstenorganisaties toepassen in de praktijk en wat het
toepassingsgebied van de norm is binnen de organisatie. Er wordt uitgebreid aandacht besteed aan de
voor- en nadelen die de dienstenorganisaties ervaren door het behalen van het ISO-certificaat. Een aantal
probleemgebieden die dienstenorganisaties ervaren bij het implementeren van het
kwaliteitsmanagementsysteem worden in dit hoofdstuk aangehaald. Er werd in dit onderzoek ook gepeild
naar de attitude van de medewerkers van de dienstenorganisatie ten opzichte van de toepassing van ISO
9000 in hun organisatie.
5.2 Onderzoeksmethode
Er werd onderzoek verricht in twee dienstenorganisaties, namelijk Kortrijk Xpo en het VEV
Kinderbijslagfonds. Deze twee casestudies worden uitgebreid behandeld. Hierbij wordt de toepassing van
ISO 9000 in beide dienstenorganisaties zo volledig mogelijk beschreven aan de hand van diverse
bronnen.
Naast het kwalitatief beschrijvend empirisch onderzoek werden ook verschillende hypothesen getest en
werden duidelijke conclusies getrokken uit het gevoerde onderzoek.
Gegevens voor het onderzoek werden verzameld aan de hand van verschillende interviews en contacten
via e-mail met de kwaliteitscoördinatoren van de respectievelijke organisaties. Deze interviews waren
goed voorbereid aan de hand van een gestructureerde vragenlijst (zie bijlage 1).
Tijdens het onderzoek heb ik beide organisaties beter leren kennen, dit zowel door de interviews als door
uitgebreide observaties binnen de organisaties. Door deze natuurlijke observatie was het mogelijk om de
gehele gebeurtenis te overzien, wat soms moeilijker was via de interviews.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
65
Er werd een duidelijk inzicht verworven in de toepassing van ISO 9000 in beide dienstenorganisaties door
voldoende gebruik te maken van het elektronische kwaliteitshandboek van beide organisaties.
De gegevens van de interviews en observaties werden verwerkt aan de hand van een duidelijke structuur
die tevens in het literatuuronderzoek aan bod kwam. Er werd hierbij getracht om een volledige en
gedetailleerde weergave te geven van de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
66
5.3 De toepassing van ISO 9000 in Kortrijk Xpo
5.3.1 Voorstelling van de onderneming
5.3.1.1 De cvba De Hallen Kortrijk
In 1966 begon de stad Kortrijk met de bouw van een nieuw tentoonstellingscomplex in Kortrijk-Zuid aan
de toekomstige afrit van de geplande autosnelweg E3 (de huidige E17). De Hallen Kortrijk (nu Kortrijk
Xpo) werd opengesteld in april 1967 en nam de plaats in van de middeleeuwse lakenhallen die, samen
met een groot gedeelte van de binnenstad, verwoest waren tijdens hevige bombardementen in de zomer
van 1944.
De cvba22 Kortrijk Xpo is uitgegroeid tot een specialist in het uitbaten van expohallen, de daarbij horende
diensten en het zelf organiseren van beurzen en tentoonstellingen.
Aanvankelijk bestond De Hallen uit 6.000 m² exporuimte en 2.500 m² feest- en vergaderzalen. Nu
beschikt Kortrijk Xpo over 32.000 m² expovloer en is er een volwaardig seminarie- en congrescentrum
van 2.500 m².
De hallen bieden alles voor een uitstekende organisatie van evenementen. De zalen bieden maximaal
comfort aan de bezoeker. Dit door de uitgebreide accommodatie op horeca-, klank-, audiovisueel en
lichttechnisch vlak. Er wordt nadruk gelegd op het gemak van de bezoeker en de exposant. Dit door het
voorzien van ruime parkings en een vlotte bereikbaarheid van de gebouwen. Eveneens is er rond het
gebouw een grote oppervlakte voorzien die gebruikt kan worden als extra tentoonstellingsruimte
(Infobrochure ‘Hallen Kortrijk’, 1999).
5.3.1.2 Dochterondernemingen
In de jaren negentig richtte de cvba De Hallen Kortrijk drie dochterondernemingen op: Koresto nv, Expo
Conseil Frankrijk en BAB Nederland (Infobrochure ‘Hallen Kortrijk’, 1999).
− In 1994 werd geïnvesteerd in een seminarie- en congrescentrum, het Meeting Center Gruzenberg.
Voor de uitbating ervan en de complete cateringactiviteiten binnen de hallen werd gekozen voor een
strategische alliantie tussen De Hallen Kortrijk (70% van de aandelen) en het cateringbedrijf Moresto
22 De coöperatieve vennootschap met beperkte aansprakelijkheid
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
67
uit Moeskroen (30% van de aandelen). Deze joint venture kreeg de naam Koresto nv, Kortrijks
Restauratiebedrijf.
− In 1995 werd Expo Conseil Frankrijk opgericht. Deze Franse dochter, gevestigd in Lille, staat in voor
het organiseren van beurzen en tentoonstellingen in Frankrijk en is 100% in handen van Kortrijk Xpo.
− Voor de organisatie van eigen beurzen in Nederland creëerde de cvba in 1996 een Nederlandse
dochteronderneming BAB bv, voluit Beurzen Adviesbureau, met zetel in Utrecht. De cvba De Hallen
Kortrijk is meerderheidsaandeelhouder met 51%, het management heeft 49% in handen.
5.3.1.3 Strategische bedrijfscellen
Begin 1999 besliste de cvba haar activiteiten te stroomlijnen binnen vier strategische bedrijfscellen
(Infobrochure ‘Hallen Kortrijk’, 1999):
− Voor de uitbating en de verhuur van de expohallen is dit Exposervice.
− De BAB (het Beurzen Adviesbureau, nu XAB het Xpo Adviesbureau) staat in voor de organisatie van
beurzen en tentoonstellingen.
− Koresto nv baat het Meeting Center Gruzenberg uit en verzorgt de expo-catering.
− Deze drie strategische bedrijfscellen worden in hun activiteiten ondersteund door een centrale
administratie.
5.3.2 Klanten en leveranciers van Kortrijk Xpo
5.3.2.1 Klanten van Kortrijk Xpo
Kortrijk Xpo heeft twee soorten klanten, de externe klanten en de interne klanten. Als externe klanten
erkent Kortrijk Xpo de organisatoren, de exposanten en de bezoekers. Organisatoren huren het gebouw en
staan verder in voor de volledige organisatie van het evenement. Naast de terbeschikkingstelling van het
gebouw verstrekt Kortrijk Xpo aan deze organisatoren diverse diensten (onder andere levering van
elektriciteit, gas, water, arbeidsprestaties). XAB (Xpo Adviesbureau) is de unit die instaat voor de
organisatie van eigen beurzen. Deze unit werkt een beursidee uit van A tot Z, dat wil zeggen de opmaak
van plan en begroting, de werving van exposanten en bezoekers, het vastleggen van de reclamecampagne,
tot de eigenlijke realisatie van de beurs.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
68
Deze beide groepen (derden organisatoren en de unit XAB), zorgen voor de overige externe
klantengroepen: exposanten en bezoekers. Het soort ‘exposant’ of ‘bezoeker’ van een beurs is
vanzelfsprekend volledig afhankelijk van het beursonderwerp. Enkele voorbeelden van beurzen zijn
onder andere (Tentoonstellingskalender ‘Hallen Kortrijk’, 2000-2001): Interieur (designbeurs), Busworld
(autobussen), Eurodogshow (hondententoonstelling), Trailer (vrachtwagens), Europarket (vakbeurs voor
parkethandel), Hair Style (kappersbeurs).
De interne klant is het equivalent van alle medewerkers binnen Kortrijk Xpo of de verschillende units.
Kortrijk Xpo is een KMO met ongeveer 50 medewerkers.
5.3.2.2 Leveranciers van Kortrijk Xpo
Als leveranciers onderscheidt Kortrijk Xpo twee categorieën. Een eerste categorie leveranciers staat in
voor courante aankopen van goederen en diensten voor Kortrijk Xpo. De tweede categorie leveranciers
noemt Kortrijk Xpo ‘partners’. Zij leveren goederen of diensten die niet tot de kerncompetenties behoren
van Kortrijk Xpo. Aangezien zij rechtstreeks in contact komen met de Kortrijk Xpo-klanten worden zij
niet zomaar als leveranciers beschouwd, maar zijn het ‘partners’ die, net zoals Kortrijk Xpo zelf,
doordrongen moeten zijn van klantgerichtheid.
Voorbeelden van enkele taken die worden uitbesteed zijn: elektrische aansluitingen op standen, verhuur
van meubilair, planten en bloemen, wateraansluiting, tapijt… De motivatie van Kortrijk Xpo voor deze
uitbesteding is dat dit de meest rendabele manier is, ook omdat deze partners de mogelijkheid hebben om
steeds hun processen te vernieuwen.
5.3.3 Kenmerken van de dienstverlening door Kortrijk Xpo
Kortrijk Xpo is een dienstverleningsbedrijf. Vaak wordt kwaliteit in verband gebracht met de
eigenschappen van een ‘product’. Daarom worden de belangrijkste kenmerken van de dienstverlening van
Kortrijk Xpo besproken.
De belangrijkste kenmerken van de dienstverlening van Kortrijk Xpo zijn:
− Het ‘product’ van de dienstverlening van Kortrijk Xpo is niet-tastbaar.
− Kortrijk Xpo heeft geen tweede kans om te bewijzen dat de organisatie een uitstekende
dienstverlening garandeert.
− De klant van Kortrijk Xpo consumeert buiten zijn vertrouwde omgeving, namelijk in de hallen.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
69
− De dienstverlening van Kortrijk Xpo is sterk persoonsgebonden, elke dienst (beurs) is anders.
− De klant is aanwezig bij de dienstverlening.
− Een goede dienstverlening van de organisatie is vanzelfsprekend.
− De dienstverlening is makkelijk te imiteren, bijvoorbeeld door andere expohallen.
Ook de wijze waarop het ‘product’ van Kortrijk Xpo wordt gepresenteerd is van belang. Bij Kortrijk Xpo
staat de dienstverlening centraal.
Het spreekt voor zich dat de reputatie van Kortrijk Xpo bijdraagt tot het aantrekken van potentiële
klanten. Door de wensen van die potentiële klanten te vervullen, kan Kortrijk Xpo een product afleveren
dat aan hun behoeften voldoet. Zo kan Kortrijk Xpo klantentrouw creëren.
5.3.4 Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat
Sinds jaar en dag streeft Kortrijk Xpo naar kwaliteit in haar dienstverlening. Zo worden bij alle
klantengroepen reeds jarenlang enquêtes afgenomen om de klantentevredenheid te meten. Op basis van
de opmerkingen van organisatoren, exposanten en bezoekers werden maatregelen genomen om de
werking van de organisatie te verbeteren en om fouten te vermijden.
Voor Kortrijk Xpo was de toepassing van ISO 9001 dus niets nieuws. Alleen worden door de toepassing
van ISO 9001 dergelijke maatregelen beter geregistreerd en consequenter opgevolgd dan vroeger. Ook de
‘partners-leveranciers’ worden (lang voor het ISO-avontuur) beoordeeld op basis van enquêtes bij alle
klantengroepen.
Iedere 2 jaar organiseert Kortrijk Xpo een ‘kwaliteitsbarometer’ voor deze leveranciers. Tijdens deze
bijeenkomst, met alle medewerkers en de partners-leveranciers, rapporteert de organisatie per leverancier
de score die werd behaald en worden de belangrijkste klachten gemeld. Op basis van deze informatie
worden nadien acties besproken en uitgevoerd om de dienstverlening van deze leverancier te verbeteren.
Het is duidelijk dat Kortrijk Xpo een onberispelijke dienstverlening en het nastreven van
klantentevredenheid reeds belangrijk achtte nog voordat de organisatie met ISO was gestart.
In 1996 behaalde Kortrijk Xpo trouwens een EFBQ-certificaat (European Foundation for Business
Qualification). Dit is een beoordeling met betrekking tot de kwaliteit van het managementschap. Ook hier
vond Kortrijk Xpo ‘Kwaliteit’ dus heel belangrijk.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
70
5.3.5 Beweegredenen van Kortrijk Xpo voor certificatie
Het is duidelijk dat Kortrijk Xpo reeds jaren streeft naar kwaliteit. Kortrijk Xpo streeft naar het leveren
van kwaliteit, niet alleen aan klanten en aan bezoekers van evenementen, maar ook aan derden die
Kortrijk Xpo diensten leveren.
De reden waarom ISO 9001 wordt toegepast door Kortrijk Xpo is een zuiver interne reden. Kortrijk Xpo
wil met het behalen van het certificaat aantonen dat de organisatie in staat is consequent producten en
diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en aan de van toepassing zijnde wettelijke
voorschriften. Ook wil Kortrijk Xpo zorgen voor klantentevredenheid door een effectieve toepassing van
het kwaliteitssysteem, ondermeer via processen gericht op continue verbetering en het voorkomen van
non-conformiteiten (klachten en onvolmaaktheden).
Kortrijk Xpo vermeldt geen externe reden waarom ISO 9001 wordt toegepast. Maar toch heeft de
toepassing van ISO 9001 in hun organisatie onrechtstreeks gevolgen voor het marktaandeel. Kortrijk Xpo
streeft naar een omzetstijging van 15% per jaar.
Het behalen van het ISO-certificaat is een nieuwe uitdaging. Kortrijk Xpo hoopt met deze strategie op het
juiste spoor te zitten om met succes de toekomst van de onderneming te verzekeren.
5.3.6 De ISO-norm bij Kortrijk Xpo
Het kwaliteitsmanagementsysteem dat Kortrijk Xpo nastreeft is van toepassing op de
terbeschikkingstelling en exploitatie van de expogebouwen, op de creatie en/of realisatie van beurzen en
op de verhuur van zalen en bijkomende dienstverlening. De standaard die hierbij wordt gebruikt is ISO
9001:2000.
De norm is dus van toepassing op alle taken die de organisatie uitvoert. ISO 9001:2000 wordt toegepast
op alle primaire processen van Xpo Service en XAB, de ondersteunende processen en de processen
omtrent het kwaliteitsbeleid.
De ISO 9001-norm is zodanig opgebouwd dat het model van continue verbetering zichtbaar wordt.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
71
5.3.7 Het kwaliteitsbeleid van Kortrijk Xpo
Het kwaliteitsbeleid van Kortrijk Xpo vertrekt uit haar algemeen beleid en haar strategie en meer bepaald
uit twee essentiële uitgangspunten ervan:
− Haar missie : Deze bestaat erin als een performante onderneming mensen en organisaties samen te
brengen op kwaliteitsvolle evenementen in de meest optimale, meest vruchtbare en voldoende
winstgevende omstandigheden. Met als oogmerk ‘business-to-business’ of ‘entertainment’ en
begeleid met een naar perfectie strevende en rendabele service. Continu bouwend aan een positief,
steeds meer internationaal imago voor Kortrijk Xpo, de Stad Kortrijk en Zuidwest-Vlaanderen.
− Haar kritische succesfactoren: Deze hebben betrekking op drie aspecten van haar bedrijfssector
beurzen en evenementen, namelijk:
§ Infrastructuur: Er wordt veel aandacht besteed aan de kwaliteit van de gebouwen. Zowel op
kwantitatief als op kwalitatief vlak tracht men de infrastructuur te optimaliseren en continu te
verbeteren. Bijvoorbeeld door het uitbreiden van de oppervlakte of door het installeren van een
koelsysteem in de diverse hallen.
§ Marketing: Marketing slaat op de organisatie van de beurzen. De ‘business-to-business beurzen’
zijn sterk gefocust op een bepaalde niche (voorbeelden: CAD-CAM: computer aided design &
computer aided marketing, EUROPARKET: vakbeurs voor parket, laminaat, kurkvloeren en
toebehoren, BROODWAY: vakbeurs voor bakkers (Tentoonstellingskalender ‘Hallen Kortrijk’,
2000-2001)).
§ Service: Een heel belangrijke kritische succesfactor is dat Kortrijk Xpo voor 100% in dienst staat
van de klant.
Het kwaliteitsbeleid is gebaseerd op volgende pijlers:
− Klantentevredenheid: voldoen aan de verwachtingen van de drie externe klantengroepen, met name
de organisatoren, de deelnemers (exposanten en/of congresgangers of feestvierders) en de bezoekers
en van de interne klantengroepen;
− het naleven van alle wettelijke voorschriften en bepalingen van toepassing op publieke instellingen in
verband met de veiligheid, het milieu en de volksgezondheid ten behoeve van alle personen die de
site van de activiteiten betreden;
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
72
− het inzetten van de meeste bekwame medewerkers in de kerncompetenties door het voeren van een
aantrekkelijk en doeltreffend personeelsbeleid;
− het continu sensibiliseren en inzetten van de meeste bekwame externe partners (leveranciers) in alle
activiteitsdomeinen die niet direct tot de kerncompetenties behoren;
− het continu aanpassen van de infrastructuur aan de behoeften van ruimte en comfort voor alle
klantengroepen.
De medewerkers van Kortrijk Xpo zijn ervan overtuigd dat hun kwaliteitshandboek leidt tot een betere
werking van de organisatie en een betere dienstverlening aan de klanten en ze verbinden zich ertoe:
− Te voldoen aan de verwachtingen van de klant en aan de van toepassing zijnde wettelijke
voorschriften en bepalingen;
− acties voor continu verbeteren te plannen en in te voeren;
− de nodige middelen ter beschikking te stellen om het kwaliteitsmanagementsysteem te onderhouden
en te verbeteren en de nodige bevoegdheden te geven aan de kwaliteitscoördinator om het
kwaliteitsmanagementsysteem in te voeren in alle geledingen van de onderneming en het permanent
uit te bouwen, bewaken, onderhouden en verbeteren;
− het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen te jaarlijks beoordelen op hun blijvende
geschiktheid;
− te allen tijde hun procedures consequent toe te passen.
Dit kwaliteitsbeleid werd bereikt door overleg met al de medewerkers in de organisatie. Elke medewerker
kreeg een stem om zo uiteindelijk samen tot het ultieme kwaliteitsbeleid te komen.
5.3.8 De kwaliteitsdoelstellingen
5.3.8.1 De kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo
Op basis van de pijlers van het kwaliteitsbeleid van Kortrijk Xpo formuleert de organisatie de volgende
kwaliteitsdoelstellingen voor de periode 2001-2003:
− Verhogen van de externe en interne klantentevredenheid;
− beter opvangen, registreren en verwerken van de klachten om ze finaal permanent te reduceren;
− verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid;
− naleven van de milieunormen en optimaliseren van de afvalverwerking;
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
73
− verhogen van de klantgerichtheid van alle medewerkers;
− verbeteren en uitbreiden van de eigen en externe dienstverlening;
− verbeteren van het imago van de onderneming bij de publieke opinie en de overheid.
5.3.8.2 Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij Kortrijk Xpo
Na of tijdens ieder evenement wordt een enquête afgenomen bij organisatoren, exposanten (zie bijlage 2)
of bezoekers. Het doel van deze enquête is het meten van de klantentevredenheid. Met de resultaten van
de enquête tracht Kortrijk Xpo continu te evalueren en te verbeteren en aldus de klantentevredenheid te
optimaliseren. De kwaliteitsdoelstellingen van Kortrijk Xpo worden permanent gemeten aan de hand van
deze enquêtes en evaluaties. Kortrijk Xpo vindt de EIS 8 ‘meting, analyse en verbetering’ uit de norm zeer
belangrijk. De kwaliteitscoördinator van Kortrijk Xpo verklaarde dat het niet makkelijk was om hun
dienst te meten.
In december 2001 werden de resultaten van de doelstellingen voor het jaar 2001 besproken in het
directiecomité. Vervolgens worden enkele metingen van de kwaliteitsdoelstellingen van Kortrijk Xpo
besproken.
5.3.8.2.1 Het verbeteren van de externe klantentevredenheid
Als indicator om deze externe klantentevredenheid te meten stelt Kortrijk Xpo een ‘tevredenheidsscore op
de algemene tevredenheidsvraag’ voor. Deze score verkrijgt de organisatie door het afnemen van de
externe enquêtes. De streefwaarde is 7,5 op 10.
Tabel 1: Verbeteren van de externe klantentevredenheid
Indicator Streefwaarde Streefdatum Verantwoordelijke
Tevredenheidsscore op de
algemene
tevredenheidsvraag
Min. 7,5 op 10 31/12/2002 Algemeen Directeur
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo.
De tevredenheidsscore in december 2001 was als volgt:
− bezoekers: 8,65 op 10
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
74
− exposanten: 9,16 op 10
− kwaliteitsbarometer leveranciers: 8 op 10
5.3.8.2.2 Het verbeteren van de interne klantentevredenheid
Om de interne klantentevredenheid te meten stelt Kortrijk Xpo twee indicatoren voorop, het ‘aantal
spontane ontslagen’ en het ‘aantal dagen ziekteverzuim’. De streefwaarden worden weergegeven in de
volgende tabel.
Tabel 2: Verbeteren van de interne klantentevredenheid
Indicator Streefwaarde Streefdatum Verantwoordelijke
Aantal spontane ontslagen Arbeiders:<25%
Bedienden:<10%
31/12/2002 Algemeen Directeur
Aantal dagen
ziekteverzuim
Arbeiders: <6%
Bedienden: <2%
31/12/2002 Algemeen Directeur
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo.
De resultaten in december 2001 zijn:
− Het aantal spontane ontslagen bij bedienden was 6,66%.
− Het aantal dagen ziekteverzuim bij arbeiders werd teruggedrongen tot 3,63% en bij bedienden tot
0,31%
5.3.8.2.3 Het reduceren van klachten
Als indicator voor het meten van het aantal klachten neemt Kortrijk Xpo het ‘aantal geregistreerde
klachten’. De organisatie streefde er aanvankelijk naar om per jaar minder dan 50 klachten te registreren.
Maar achteraf bleek deze redenering helemaal niet logisch te zijn. In het directiecomité werd vastgesteld
dat de vooropgestelde streefwaarde geen zin had aangezien een goed kwaliteitsmanagementsysteem
ervoor moet zorgen dat meer klachten worden geregistreerd, zodat de continue verbetering wordt
gegarandeerd.
Door de toepassing van ISO 9001:2000 in Kortrijk Xpo werd de klachtenregistratie een primaire zaak,
dus is het logisch dat het aantal ‘geregistreerde’ klachten per jaar toeneemt. Daarom heeft Kortrijk Xpo de
streefwaarde van het aantal klachten per jaar als volgt bepaald: de klachten van het voorgaande jaar + 5%.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
75
Tabel 3: Reduceren van klachten
Indicator Streefwaarde Streefdatum Verantwoordelijke
Aantal geregistreerdeklachten
< 50 per jaar
+ 5 % per jaar
31/12/2002 Algemeen Directeur
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo.
In december 2001 registreerde Kortrijk Xpo 33 klachten in het klachtenbeheersysteem.
5.3.8.2.4 Het verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid
Kortrijk Xpo stelt een aantal indicatoren in verband met de infrastructuur en de veiligheid voorop die
vervolgens gemeten worden, zodat voortdurende verbetering mogelijk is.
Het directiecomité besliste om de streefwaarde van het aantal geregistreerde ongevallen op de werkplaats
van Kortrijk Xpo te wijzigen omdat de eerste vooropgestelde streefwaarde niet haalbaar was. De nieuwe
streefwaarden voor het aantal geregistreerde ongevallen op de werkplaatsen zijn: ongevallen met
lichamelijke schade: < 5 per jaar en ongevallen met materiële schade: < 25 per jaar.
Tabel 4: Verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid
Indicator Streefwaarde Streefdatum Verantwoordelijke
Registratie verbeteringswerken
infrastructuur
Minstens 5 % van de
omzet huurgelden
expohallen
31/12/2002 Algemeen Directeur
Aantal opmerkingen in verslag
arbeidsinspectie
jaarlijks – 10 % 31/12/2002 Veiligheidschef
Aantal geregistreerde arbeidsongevallen
op de werkplaats (eigen medewerkers)
0 31/12/2002 Veiligheidschef
Aantal geregistreerde ongevallen op de
werkplaats (algemeen)
< 10 per jaar
ongevallen met
lichamelijke schade:
31/12/2002 Veiligheidschef
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
76
< 5 per jaar
ongevallen met
materiële schade: < 25
per jaar
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo.
5.3.9 Het kwaliteitshandboek van Kortrijk Xpo
Kortrijk Xpo hanteert een elektronisch kwaliteitshandboek. Kortrijk Xpo maakt hierbij gebruik van een
softwarepakket ‘Vivaldi QMS 3.0’ (Quality Management System). Deze software staat in voor de
volledige administratie rond de certificatie en het onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteem én de
optimale organisatie van de documentenstroom. De software wordt ook gebruikt voor het beheer van
klachten.
Aanvankelijk werden deze taken zonder Vivaldi QMS uitgevoerd. Maar omdat de hopen papier voor
verwarring en problemen zorgden bij het personeel van de organisatie is Kortrijk Xpo overgestapt naar
een specifiek softwarepakket. De software garandeert immers dat de gegevens efficiënt, overzichtelijk en
bijna papierloos worden onderhouden.
De gebruikte afkortingen die in het handboek voorkomen zijn:
− ‘p’ procedure (zie bijlage 3)
− ‘w’ werkinstructie (zie bijlage 4)
− ‘f’ formulier (zie bijlage 5)
De software is verbonden met Outlook als communicatiemiddel. Zo kunnen alle medewerkers permanent
de laatste opmerkingen, wijzigingen of verslagen ontvangen.
5.3.10 De klachtenbehandeling bij Kortrijk Xpo
Kortrijk Xpo streeft naar maximale klantentevredenheid door haar uitstekende dienstverlening. Om deze
tevredenheid te verkrijgen én te behouden worden klachten bij Kortrijk Xpo snel beantwoord. Op deze
manier ontdekt Kortrijk Xpo de zwaktes en de fouten in haar geleverde dienst. Kortrijk Xpo streeft ernaar
de verwachtingen van de klanten beter te beheersen door het afstemmen van de servicebelofte op de reële
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
77
service-inhoud. Dat wil zeggen dat Kortrijk Xpo haar klanten niet meer mag beloven dan de organisatie
effectief kan realiseren. De klachtenbehandeling bij Kortrijk Xpo is van toepassing op al de klachten van
al haar klanten.
De afhandeling van klachten bij Kortrijk Xpo verloopt als volgt:
− Ontvangst van de klacht: de bronnen van de klacht kunnen resultaten zijn van mondeling of
schriftelijk geuite enquêtes of klachten. Medewerkers van Kortrijk Xpo zullen de klacht aandachtig
aanhoren en nagaan of het effectief om een klacht gaat. Wanneer het kan en nodig is wordt aan de
klant onmiddellijk een oplossing geboden. Dit direct oplossen van klachten vereist het alert reageren
van alle medewerkers binnen Kortrijk Xpo.
− Registreren van de klacht: de ontvangen klacht wordt geregistreerd via het ‘Vivaldi softwarepakket’.
De klacht kan ook manueel worden geregistreerd door het invullen van een
klachtenregistratieformulier.
− Inboeken van de klacht: een lid van het directiecomité dient de klacht in te boeken in het ‘ISO-
dossier’.
− Formuleren van een commercieel voorstel: de medewerker die de klacht inboekt moet een
commercieel voorstel formuleren. Dit voorstel houdt in dat er een mogelijke actie wordt voorgesteld
ter compensatie van de geleden schade. Op deze manier tracht Kortrijk Xpo haar ontevreden klant
tevreden te stellen om de relatie met de bestaande klant te herstellen.
− Analyseren van de klacht: een medewerker van Kortrijk Xpo zal de klacht analyseren. De analyse van
de klacht bestaat uit een analyse van de fout en een analyse van de oorzaak.
− Afsluiten en evalueren van de klacht: het directiecomité evalueert de klacht en beslist over het nemen
van corrigerende of preventieve maatregelen om soortgelijke klachten te voorkomen. Het is de taak
van de kwaliteitscoördinator om deze maatregelen te registreren in het ISO-dossier en alle
medewerkers in de organisatie te informeren. Het doel van het ISO-dossier is eenzelfde klacht in de
toekomst te vermijden.
Voorbeeld van een ontvangen klacht bij Kortrijk Xpo: Tijdens een beurs was een ijzeren staaf (voor de
ontgrendeling van de nooddeuren) op een bezoeker terechtgekomen. De corrigerende maatregel luidt hier
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
78
‘neem de staven weg’. De preventieve maatregel die Kortrijk Xpo toepast is ‘voorzien in een systeem
waarbij deze staven goed worden vastgemaakt’.
5.3.11 Realisatie van het project
5.3.11.1 Organogram van de organisatie
Het is heel erg belangrijk om duidelijk de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en onderlinge
betrekkingen van de personeelsleden te definiëren. Dit gebeurt binnen Kortrijk Xpo aan de hand van een
organogram.
5.3.11.2 De ISO-stuurgroep bij Kortrijk Xpo
De ISO-stuurgroep werd opgericht om het volledige ISO-project te begeleiden en op te volgen. De
kwaliteitscoördinator in dit project is de heer Joost Baert. Hij is tevens directeur Administratie en
Financiën van Kortrijk Xpo.
De stuurgroep van Kortrijk Xpo bestaat uit de algemeen directeur en de respectievelijke directeurs van de
verschillende afdelingen (Administratie en Financiën, XAB, Xpo Service en Koresto). De stuurgroep
bevat ook een tentoonstellingsmanager, namelijk een medewerker van XAB. De groep kan altijd worden
uitgebreid met een medewerker die door dit ISO-team is aangeduid, bijvoorbeeld een veiligheidschef of
een milieucoördinator. De leden van deze stuurgroep worden de proceseigenaars genoemd.
Voor de inhoud van de procedures ligt de verantwoordelijkheid bij de proceseigenaars. Enkel deze
personen kunnen wijzigingen goedkeuren aan de bestaande procedures. Het voorstel om de bestaande
procedures te wijzigen kan van alle medewerkers komen. Om een procedure te veranderen of een nieuwe
procedure te integreren moeten alle proceseigenaars het eens zijn. Deze wijzigingen en voorstellen
worden besproken op de directievergadering. Het zijn uiteindelijk de proceseigenaars die de
eindverantwoordelijkheid hebben omtrent de procedures.
5.3.11.3 De opleiding van de medewerkers
Er wordt binnen Kortrijk Xpo veel belang gehecht aan ‘Kwaliteit’ ten opzichte van de eigen
medewerkers. De medewerkers van Kortrijk Xpo moeten ‘doordrongen’ zijn van het streven naar perfecte
kwaliteit. De directie heeft op een succesvolle manier getracht de mensen in de organisatie te overtuigen
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
79
van het doel van ISO 9001 en van het belang van klantentevredenheid. Dit gebeurt door permanente
sturing door het management en door regelmatige opleidingen. De organisatie maakt hierbij gebruik van
‘empowerment’, dat wil zeggen de medewerkers coachen en hen bewust maken van het feit dat
klantentevredenheid voor de organisatie van levensbelang is om haar succesvol voortbestaan te
garanderen.
Het was noodzakelijk om de medewerkers binnen de organisatie te wijzen op de belangrijkheid van hun
deelname aan het ISO-project. De medewerkers vormen immers de basis van het kwaliteitssysteem. Het
systeem kan enkel worden opgezet en in stand gehouden als de medewerkers erin geloven en er
daadwerkelijk achter staan. Kortrijk Xpo geeft daarom alle werknemers een stem. Daarvoor biedt Kortrijk
Xpo verschillende mogelijkheden:
− De gebruiksvriendelijke software ‘Vivaldi QMS 3.0’ is hiervoor een belangrijk instrument. Alle
medewerkers van Kortrijk Xpo worden via de software geïnformeerd over het verloop van het
project.
− De interne klanten van Kortrijk Xpo kunnen in een ideeënbus23 verbeteringsvoorstellen, wijzigingen
en klachten deponeren. De medewerkers kunnen daarin hun voorstellen deponeren met betrekking tot
verbetering van de werking van de organisatie – betere kwaliteit van de werkomgeving, de
klantenservice, de relaties met klanten. Deze verbeteringsvoorstellen, wijzigingen en klachten blijven
niet zonder gevolg, ze worden besproken door het bevoegde directiecomité. De afhandeling van alle
ideeën wordt besproken in de collectieve maandvergadering samen met alle medewerkers.
Om het gebruik van deze ideeënbus te stimuleren wordt een beloning gegeven aan de medewerker die
een goedgekeurd voorstel indiende. Een voorbeeld van een goedgekeurd voorstel is het voorzien in
een tweede rolstoel tijdens beurzen.
− Tijdens de collectieve maandvergadering is er een vaste rubriek omtrent ISO, om de medewerkers op
de hoogte te houden van verdere ontwikkelingen. Tijdens deze vergadering krijgen de medewerkers
ook een ‘film van de maand’ te zien. Deze videofilm heeft als centraal onderwerp ‘kwaliteit in
dienstverlening’ en ‘klantentevredenheid’. Meestal gaat dit gepaard met een aantal oefeningen
omtrent kwaliteit.
Er gebeurt een permanente ‘sturing’ naar kwaliteit door de algemeen directeur en de
kwaliteitscoördinator. De kwaliteitscoördinator verstuurt wekelijks op eigen initiatief de ‘ISO-mail
23 De ideeënbus is geïnspireerd op het suggestiesysteem van Kaizen (Imai M., 1986, blz. 111-114). Kaizen werdontwikkeld door Masaaki Imai. Kaizen betekent voortdurende verbetering waarbij iedereen in de organisatiebetrokken wordt: het management en de uitvoerenden (Imai M., 1986, blz. 20).
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
80
van de week’. Deze mail is een korte tekst bedoeld als een doordenkertje omtrent ISO, en dit om de
medewerkers warm te maken voor het ISO-gebeuren (zie bijlage 6).
− Binnen de organisatie creëert het management een cultuur van samenwerking tussen alle
medewerkers van Kortrijk Xpo, waarbij het samen maken van afspraken van primordiaal belang is.
5.3.12 Advies, begeleiding en opleiding
5.3.12.1 Voorstelling van Amelior
De kernactiviteit van Amelior is het helpen van ondernemingen en instellingen om een efficiënt
managementsysteem te ontwikkelen, implementeren en verbeteren. Dit door het verlenen van een
aangepaste opleiding, het geven van advies en het begeleiden van de onderneming. De belangrijkste
activiteitsdomeinen van Amelior zijn kwaliteit, veiligheid, milieu en personeelsbeleid
(<http://www.amelior.be> 28/10/2001).
5.3.12.2 Missie van Amelior
Amelior wil diensten leveren die competitief zijn, met een zekere toegevoegde waarde voor de klant en
voor de maatschappij, waarbij iedere medewerker de nodige bevoegdheid krijgt om de
klantenverwachtingen te overtreffen en dit in verband met een hoog en stabiel kwaliteitsniveau, de
kwaliteit van de dienstverlening en het innovatieve karakter van de diensten (<http://www.amelior.be>
28/10/2001).
5.3.12.3 Kortrijk Xpo en Amelior
Eens Kortrijk Xpo had beslist om haar kwaliteitssysteem te laten certificeren volgens ISO 9001, sprak het
Amelior aan. Kortrijk Xpo opteerde voor dit advies- en begeleidingscentrum om twee voor de hand
liggende redenen. Ten eerste is Amelior gevestigd op de Doorniksesteenweg in Kortrijk – net zoals
Kortrijk Xpo. Het bureau ligt dus in de buurt. Ten tweede kende Kortrijk Xpo Amelior reeds omdat ze
eerder hadden samengewerkt. Amelior heeft samen met Kortrijk Xpo de vakbeurs ‘Quality’ gehouden in
Kortrijk Xpo.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
81
5.3.12.4 De aanpak van Amelior
Amelior heeft Kortrijk Xpo begeleid in sessies van halve dagen en dit met een interval van 2 à 3 weken.
Vertrekkende van de basisteksten van Kortrijk Xpo heeft de heer Geert Brandt, consultant bij Amelior,
geholpen om het kwaliteitssysteem van Kortrijk Xpo op te bouwen. De heer Brandt heeft Kortrijk Xpo
geholpen bij het uitschrijven van de procedures.
De consultant van Amelior, Geert Brandt, voerde een ‘nulaudit’ (ook pre-audit genoemd) uit bij Kortrijk
Xpo. Geert Brandt ging hiervoor praten met de medewerkers van de organisatie. De consultant wenste te
weten welke taken deze medewerkers uitvoeren en hoe ze deze taken uitvoeren. Op basis van deze
nulaudit werd er een rapport opgemaakt en op basis van deze informatie werd er samen met Amelior een
algemeen schema opgesteld. Dit schema is een samenvatting van alle activiteiten, onderverdeeld in
primaire en ondersteunende processen, die plaatsvinden in de organisatie. Vervolgens heeft Kortrijk Xpo
aan de hand van procedures voor elke activiteit bepaald hoe deze moet worden uitgevoerd. De norm werd
vertaald in procedures die op de onderneming van toepassing zijn.
Belangrijk hierbij is dat alle medewerkers binnen Kortrijk Xpo actief betrokken werden bij het opstellen
van de procedures, werkinstructies en formulieren.
Kortrijk Xpo heeft wel veel problemen ondervonden met de vertaling van de EIS 7 ‘productrealisatie’. De
organisatie omschrijft haar ‘product’ als ‘de exploitatie van de gebouwen’.
5.3.13 De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem
5.3.13.1 Interne audits bij Kortrijk Xpo
Het doel van de tweejaarlijkse interne audit bij Kortrijk Xpo is vaststellen in welke mate het
kwaliteitsmanagementsysteem operationeel is (controleren). Op deze manier kunnen de procedures
bijgestuurd of verbeterd worden (handelen). Deze audits vormen dus een hulpmiddel om alert te blijven
voor wat niet goed loopt en voor verbetering vatbaar is.
De interne audits worden uitgevoerd door medewerkers van Kortrijk Xpo. Deze medewerkers hebben
hiervoor een verplichte opleiding ‘interne auditor’ gevolgd. Deze opleiding werd gegeven door Amelior
aan 11 medewerkers van Kortrijk Xpo.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
82
Tijdens de interne audit moet per procedure een rapport worden opgemaakt met de bevindingen. Indien er
problemen worden vastgesteld moet dit vermeld worden op een formulier ‘aanvraag corrigerende
maatregel’. Op dit formulier wordt vermeld wat het probleem is en hoe dit eventueel kan worden
verbeterd. Deze maatregelen zijn gericht op het herstellen van onvolkomenheden. De verantwoordelijke
van deze procedure krijgt achteraf dit rapport en moet een actieplan opstellen om het probleem op te
lossen of om de procedure te verbeteren. Uiteindelijk moet de kwaliteitscoördinator controleren of het
actieplan werd opgesteld, het probleem werd opgelost of de verbetering werd doorgevoerd.
Bij de volgende interne audit wordt vastgesteld of de corrigerende maatregel effectief is. Het is duidelijk
dat binnen Kortrijk Xpo tijdens de interne audit sterk de nadruk wordt gelegd op het wegnemen van non-
conformiteiten.
5.3.13.2 De managementbeoordeling
De managementbeoordeling heeft tot doel te verzekeren dat het kwaliteitsmanagementsysteem permanent
geschikt én doeltreffend blijft. Kortrijk Xpo neemt daarom tweemaal per jaar een ‘helikopterbeeld’ van
haar kwaliteitsmanagementsysteem. Kortrijk Xpo moet beoordelen of haar manier van werken de juiste is
om haar vooropgestelde kwaliteitsdoelstellingen te behalen. Indien nodig zal Kortrijk Xpo haar
kwaliteitsmanagementsysteem moeten bijsturen of verbeteren. Ook het kwaliteitsbeleid en de
kwaliteitsdoelstellingen worden onderworpen aan een kritisch onderzoek.
De beoordeling verloopt aan de hand van een opgemaakt ‘standaard’ beoordelingsverslag (zie bijlage 7).
Als alle punten van dit verslag volledig zijn afgewerkt is de managementbeoordeling compleet. De
aanwezigen op deze beoordeling zijn de leden van het directiecomité.
5.3.13.3 Certificatie-audits door Lloyd’s Register Quality Assurance
Het is belangrijk dat een organisatie een certificatie-instelling kiest die bij haar past. Op aanraden van
Amelior heeft Kortrijk Xpo gekozen voor Lloyd’s Register Quality Assurance, kortweg Lloyd’s, omwille
van de uitstekende reputatie (streng maar kwaliteitsvol) en de ervaring in de dienstensector.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
83
5.3.14 Certificatie
5.3.14.1 Het certificatieproces
Het initiatief voor het behalen van het certificaat kwam van de directie. Het proces van certificatie werd
samen met de medewerkers doorlopen. Het certificatieproces bij Kortrijk Xpo verliep als volgt:
− Documentatiebeoordeling: in deze stap van het certificatieproces heeft Lloyd’s de documentatie
beoordeeld in een eerste externe audit. Lloyd’s ging na of al de eisen op een geschikte wijze werden
geformuleerd. Dit hield in dat het kwaliteitshandboek en de procedures gecontroleerd werden op hun
volledigheid. Er werd door Lloyd’s een rapport opgesteld met de bevindingen.
− Implementatiebeoordeling: de auditoren van Lloyd’s gingen in een tweede externe audit na of het
kwaliteitsmanagementsysteem voldoende was geïntegreerd in de bedrijfsvoering van Kortrijk Xpo. Er
werd geverifieerd of datgene wat in het kwaliteitshandboek staat ook daadwerkelijk in de praktijk
wordt uitgevoerd.
− Goedkeuring: in december 2001 volgde er dan een initiële startaudit. De resultaten van deze externe
audit waren positief. Kortrijk Xpo behaalde het certificaat in december 2001. Het certificaat is drie
jaar geldig.
− Terugkerende evaluaties na de certificatie: na het behalen van het certificaat wordt er binnen Kortrijk
Xpo elk half jaar een tussentijdse controle-audit georganiseerd. Het doel van deze audit is te
verzekeren dat het kwaliteitsmanagementsysteem voldoet aan de eisen van de norm.
− Driejaarlijkse herevaluaties: deze evaluatie wordt uitgevoerd door Lloyd's. Lloyd's voert een
volledige herbeoordeling uit en gaat na of het kwaliteitsmanagementsysteem nog voldoende is
geïntegreerd binnen Kortrijk Xpo.
5.3.14.2 Valkuilen bij certificatie
Het certificatieproces van Kortrijk Xpo verliep niet zonder problemen. Toen Lloyd's de eerste externe
audit uitvoerde, werd er tijdens de documentatiebeoordeling vastgesteld dat ISO 9001 te weinig leefde in
de organisatie (zie bijlage 8). Dit was een belangrijk signaal dat Kortrijk Xpo nog lang niet klaar was voor
de startaudit. In theorie was er geen enkel probleem, maar de praktijk bewees het tegendeel. De mensen in
de organisatie waren niet voldoende doordrongen van kwaliteit en het bestaan van ISO 9001. Dit ondanks
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
84
het feit dat tijdens het hele certificatieproces alle medewerkers actief werden betrokken en dat de
kwaliteitscoördinator van Kortrijk Xpo de medewerkers goed had voorbereid.
Het probleem werd veroorzaakt door twee factoren. Ten eerste raakten de medewerkers verstrikt in de
bergen documentatie. Aangezien in het begin van het certificatieproces de procedures geregeld werden
gewijzigd na het uitvoeren van een audit, waren de medewerkers verward en wisten ze niet meer welke
procedure op welk moment van toepassing was. Ten tweede werden er procedures opgesteld die te
idealistisch waren en helemaal niet haalbaar.
Deze problemen werden opgelost door de integratie van het softwarepakket ‘Vivaldi QMS 3.0’. Eveneens
werden de procedures aangepast in een meer realistische zin en werden haalbare doelstellingen
vooropgesteld.
Bij de daaropvolgende audit bleek dat de organisatie vooruitgang had geboekt en helemaal was
klaargestoomd voor de initiële audit met als doel het behalen van het certificaat. ISO 9001 leefde nu
werkelijk onder de medewerkers.
Het vaak voorkomende probleem dat mensen de norm te letterlijk nemen werd door Kortrijk Xpo pro-
actief aangepakt door het afnemen van een interne enquête. In deze enquête werd gepeild hoe de
medewerkers ISO 9001 ervaren binnen de organisatie. De medewerkers mochten hun mening
neerschrijven over wat zij goed of minder goed vonden, wat ze als voor- of nadeel ervaarden aan de
norm. De organisatie heeft dan ingespeeld op de resultaten van de enquête om de norm te optimaliseren.
In bijlage zit een belangrijk schematisch overzicht van het volledige proces dat Kortrijk Xpo heeft
doorlopen bij de toepassing van ISO 9001 (zie bijlage 9).
5.3.15 Overlegorganen
5.3.15.1 Het directiecomité
Het wekelijkse directiecomité heeft tot doel de samenwerking tussen de verschillende afdelingen te
optimaliseren en de beleidsbeslissingen voor het Dagelijks Bestuur voor te bereiden. De voorzitter van het
directiecomité is de Algemeen Directeur. Verder zijn de directeurs van de verschillende afdelingen
aanwezig op de vergadering.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
85
Op de agenda staan onder andere het personeelsbeleid, de voorbereiding van de collectieve
maandvergadering en een korte ISO-rubriek omtrent de stand van de activiteiten.
5.3.15.2 De collectieve maandvergadering
Het doel van deze vergadering is het ontmoeten van alle medewerkers, het verspreiden van algemene
informatie, collectieve trainingen en de informatieverspreiding per unit 24. Deze vergadering wordt
voorgezeten door de Algemeen Directeur en alle vaste medewerkers binnen Kortrijk Xpo mogen eraan
deelnemen. De vergadering heeft elke eerste vrijdag van de maand plaats.
Op de agenda van de collectieve maandvergadering staan onder andere de bespreking van nieuwe
projecten en het goedkeuren van ideeën uit de ideeënbus. In de vergadering wordt ook een groot deel aan
het ISO-project gewijd. Het ISO-verloop wordt er uitgebreid behandeld. Ook wordt ruim de tijd
ingebouwd om de gerapporteerde klachten te behandelen.
5.3.16 De voordelen van de ISO-certificatie
Kortrijk Xpo is het eerste beursgebouw dat het certificaat heeft behaald. Dit heeft belangrijke gevolgen
gehad op het imago van het beurscomplex. Kortrijk Xpo haalt nog enkele belangrijke voordelen aan die
werden bereikt door het behalen van het ISO-certificaat.
− Het proces van continue verbetering van Kortrijk Xpo is drastisch vooruitgegaan. Deze voortdurende
verbetering is onder andere het gevolg van een uitgebreide analyse van de resultaten van afgenomen
enquêtes, het installeren van een ideeënbus, het integreren van een klachtenbeheersysteem, de
bijeenkomsten van het directiecomité en de auditresultaten. Het kwaliteitssysteem geeft continu
aanleiding tot verdere kwaliteitsverbetering.
− Een heel belangrijk voordeel is dat het interne streven naar klantentevredenheid nog is verhoogd. Het
vertrouwen van de klanten zal aanzienlijk stijgen, gedane beloftes moeten nu immers effectief worden
nagekomen.
− Vóór de toepassing van ISO 9001 in de organisatie leefden veel ideeën in de hoofden van de
medewerkers. Door de komst van ISO 9001 werden al deze ideeën op papier gezet. Er werd een
compleet handboek geschreven met de volledige knowhow van de organisatie. Alles werd vastgelegd
24 Het gaat hier over de communicatie naar de medewerkers omtrent de genomen beslissingen van hetdirectiecomité.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
86
op ‘papier’. De verantwoordelijkheden en de taken van de medewerkers werden uitvoerig beschreven.
Er werd gestreefd naar uniformiteit in het werk. En toch hadden de werknemers nog voldoende
vrijheid.
− Een ander voordeel is dat het makkelijk is om nieuwe medewerkers te integreren in de organisatie.
Onder meer door het feit dat de taakomschrijving duidelijk omschreven werd in de procedures.
− Reeds voor de toepassing van ISO 9001:2000 was Kortrijk Xpo zeer kwaliteitsbewust, maar niet in
alle deelaspecten van de organisatie. Anno 2001 leeft kwaliteit nu ook in andere activiteiten.
Voorbeelden: inkoop, administratie…
− Kortrijk Xpo heeft het bij de uitvoering van de taken soms moeilijk om twee op elkaar volgende
activiteiten te doen aansluiten zonder dat er discrepantie is tussen deze twee processen. Door de
toepassing van ISO 9001 worden deze discrepanties uitgesloten. ISO 9001 vereist immers dat een
volgende taak in het proces niet kan worden aangevangen als de vorige taak niet is afgewerkt.
− Door de toepassing van ISO 9001 kent de organisatie een aanzienlijke voorsprong op collega’s en
concurrenten, zowel Europees als wereldwijd.
− Het behalen van het ISO-certificaat zorgt voor een algemeen vertrouwen bij de afnemers.
5.3.17 De nadelen van de ISO-certificatie
Kortrijk Xpo ervaart vooral veel voordelen en eigenlijk niet veel nadelen door de toepassing van ISO
9000. Toch werden enkele nadelen aangehaald door de kwaliteitscoördinator.
− Kortrijk Xpo heeft heel negatieve ervaringen met de hoeveelheden documentatie en papier. Er moeten
heel wat administratieve verplichtingen vervuld worden om overeenkomstig de norm te functioneren.
ISO 9001 maakt dus een beetje bureaucratisch, hoewel deze uitspraak moet worden genuanceerd.
Want deze administratieve verplichtingen leiden tot enkele belangrijke voordelen.
Een duidelijk voorbeeld hiervan is de volgende situatie. Als er een beurs plaatsvindt in de hallen moet
voordat de deuren opengaan voor het publiek een bijkomende administratieve formaliteit worden
vervuld. Aan de hand van een ‘checklist’ (zie bijlage 10) moet een verslag worden opgemaakt van
een aantal bijzondere aandachtspunten voor het vrijgeven van een beurs voor opening. Zo moeten de
veiligheid in en rond het gebouw, de toegankelijkheid van het gebouw, de signalisatie in en rond het
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
87
gebouw, het onthaal, de parking, de toiletten, de bars… worden gecontroleerd. Al deze
aandachtpunten werden vroeger steeds gecontroleerd, maar ISO 9001 eist dat dit genoteerd wordt in
een verslag. Men moet kunnen aantonen dat deze controle effectief is gebeurd. Dit nadeel heeft als
voordeel dat de checklist de uniformiteit bevordert.
Ook maakt Kortrijk Xpo gebruikt van een checklist voordat ze een contract afsluit met een
organisator. Dit om non-conformiteiten te vermijden. Een beurs met heel zware machines kan
bijvoorbeeld gevaarlijk zijn als de vloerbelasting beperkt is. Zo ook weert Kortrijk Xpo
eroticabeurzen uit de hallen. Op deze manier tracht Kortrijk Xpo te voldoen aan bepaalde ethische
normen. Dit is een bewuste keuze. Kortrijk Xpo spreekt in dit verband over randvoorwaarden voor
beurzen.
Deze checklist is heel functioneel (ondanks het nadeel van het vele papierwerk). Ook hier wordt een
nadeel omgebogen in een uiterst belangrijk voordeel. De resultaten van de checklist komen terecht in
een evaluatiedossier. Zo kan Kortrijk Xpo bepaalde zaken onthouden voor een volgende beurs en
worden - reeds vroeger gemaakte - fouten in de toekomst vermeden. Dit alles leidt opnieuw tot
continu verbeteren.
− Bij Kortrijk Xpo is niet iedereen tevreden met de toepassing van ISO 9001 in de organisatie. De norm
legt procedures op en beperkt daardoor de vrijheid en de flexibiliteit van de medewerkers om taken
uit te voeren. De werkprocessen werden immers gestandaardiseerd. Voorheen was het mogelijk dat
eenzelfde taak werd uitgevoerd op verschillende manieren, nu mag de taak slechts uitgevoerd worden
op de voorgeschreven manier. Het grootste nadeel hierbij is dat de creativiteit van de werknemers
aanzienlijk wordt beperkt. Maar belangrijk is toch dat op deze manier ‘pure’ kwaliteit wordt geborgd.
Eveneens wordt gegarandeerd dat er op deze manier niets fout loopt. En dit door het strikt naleven
van de voorgeschreven procedures. Het is dus voor de organisatie van groot belang om de zelf
geschreven procedures nauwkeurig te volgen.
− De kosten en de tijd die het certificatieproces vereist, ervaart de organisatie helemaal niet als een
nadeel. De organisatie stelt dat je goed moet afwegen wat je wil bereiken, in dit geval
klantentevredenheid. En dat je dat doel zal behalen met gelijk welke middelen. Er worden constant
budgetten vrijgemaakt voor de goede werking van de toepassing van ISO 9001 in de organisatie.
Kortrijk Xpo stemt in dat het zeker de investering waard is.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
88
5.3.18 Ontwikkelingen in ISO 9001:2000
Kortrijk Xpo houdt bij de toepassing van ISO 9001:2000 rekening met het milieu en met de veiligheid . Er
worden duidelijke procedures en werkinstructies beschreven die van toepassing zijn op het milieu en de
veiligheid. Zo bestaat er bijvoorbeeld een procedure ‘afvalverwerking’ en een procedure ‘controle
waterpartijen’. Deze laatste procedure heeft betrekking op de veiligheid van de bezoekers van Kortrijk
Xpo. Kortrijk Xpo zal op beurzen waarop bijvoorbeeld douches en baden tentoon worden gesteld de
procedure ‘controle van de waterpartijen’ hanteren om de legionellabacterie te vermijden.
Kortrijk Xpo speelt ook in op onverwachte omstandigheden. Zo heeft de organisatie een ‘noodmap’. Deze
map bevat procedures die voorschrijven wat er moet gebeuren indien er bijvoorbeeld een kind zoek is,
een brand uitbreekt, een bommelding is, de lichten van een auto van een klant nog branden…
Ook het welzijn op het werk krijgt een belangrijke plaats bij het toepassen van de norm. Zo worden
bijvoorbeeld jaarlijks bij de medewerkers functioneringsgesprekken afgenomen. Tijdens deze gesprekken
worden onder andere vragen gesteld over ongewenste intimiteiten op het werk, de werkplaats en de
middelen (voorbeeld een pc die te traag werkt). Ook ergonomische aspecten krijgen voldoende aandacht.
Op basis van interne klachten kunnen de medewerkers bijvoorbeeld beschikken over een aangepaste stoel
of een computerscherm dat tegenlicht filtert.
De antwoorden van de medewerkers tijdens dit functioneringsgesprek komen voor in het
functioneringsrapport. De directie analyseert de opmerkingen uit de functioneringsgesprekken en neemt
de gepaste maatregelen, met het oog op de tevredenheid van de interne klant.
Hygiëne krijgt ook bijzondere aandacht. Het horecabedrijf Koresto nv dat eveneens ISO gecertificeerd is,
integreert ook HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point). Deze zeer strenge normen in verband
met de hygiëne van voedingswaren worden binnen Koresto nauw toegepast.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
89
5.4 De toepassing van ISO 9000 in het VEV Kinderbijslagfonds
5.4.1 Voorstelling van de onderneming
Meer dan 13.000 werkgevers kiezen bewust voor het Kinderbijslagfonds VEV voor de uitvoering van hun
wettelijke verplichting inzake kinderbijslag. De werkgevers stellen de persoonlijke dienstverlening erg op
prijs. Aangezien er veel waarde gehecht wordt aan een goede communicatie en informatie krijgt de
werkgever een vaste contactpersoon toegewezen in één van de kantoren dicht in zijn buurt. Gezinnen en
werkgevers ontvangen viermaal per jaar de VEV KinderbijslagKRANT, een uniek initiatief. Via de
Webstek worden de werkgevers constant op de hoogte gehouden van alle nieuwe evoluties inzake
kinderbijslag. Het VEV Kinderbijslagfonds is de eerste Belgische sociale-zekerheidsorganisatie die de
internationale kwaliteitsnorm ISO 9002 (nu ISO 9001:2000) heeft behaald.
Het Kinderbijslagfonds VEV is opgericht op 27 oktober 1931 onder de naam Compensatiekas VEV vzw.
Het VEV Kinderbijslagfonds heeft haar hoofdkantoor in Antwerpen. De bijkantoren (regionale kantoren)
bevinden zich in Gent, Turnhout, Kortrijk, Brussel, Mechelen en Hasselt (VEV KinderbijslagKRANT,
2001).
Elke werkgever is voor zijn werknemers bij een kinderbijslagfonds aangesloten. De selectie van een
kinderbijslagfonds is voor de werkgever echter een vrije keuze. Het is dit kinderbijslagfonds dat de
kinderbijslag uitbetaalt aan de werknemers die bij die werkgever in dienst zijn. Het kinderbijslagfonds
helpt bij dossierproblemen. Ook als de werknemer niet meer werkt wegens ziekte, werkloosheid,
pensionering of in geval van overlijden blijft dit kinderbijslagfonds de kinderbijslag uitbetalen.
Gezinnen met een zelfstandige als enige rechthebbende, hebben in principe recht op gezinsbijslag in het
zelfstandigenstelsel.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
90
Gezinnen waar één van de partners werknemer of ambtenaar is, kunnen recht hebben op kinderbijslag in
de werknemersregeling.
Er zijn momenteel 4 kinderbijslagregelingen (<http://www.kinderbijslagfondsvev.be> 16/02/2002):
− De regeling voor werknemers verleent kinderbijslag aan kinderen van al dan niet actieve werknemers
(dus ook van werkloze, invalide, gepensioneerde of overleden werknemers). Van alle in België op
kinderbijslag rechtgevende kinderen behoort ongeveer 70% tot deze regeling.
− De regeling voor het personeel van het Rijk, de gewesten of gemeenschappen (ambtenaren).
Personeelsleden van de ministeries en de parastatale instellingen ontvangen de kinderbijslag
rechtstreeks van hun werkgever, samen met hun loon. Personeelsleden uit het onderwijs ontvangen de
kinderbijslag van de Rijksdienst voor Kinderbijslag voor Werknemers (R.K.W.). Het R.K.W. is de
overkoepelende dienst van alle kinderbijslagfondsen.
De Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten
(R.S.Z.P.P.O.) keert kinderbijslag uit aan het statutair en contractueel personeel van de provincies,
gemeenten en O.C.M.W.'s.
− In de regeling voor zelfstandigen wordt de kinderbijslag uitgekeerd door de sociale
verzekeringsfondsen en het Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen
(R.S.V.Z.).
− De gewaarborgde gezinsbijslag. Op grond van deze in 1971 ingestelde regeling kan er bijslag worden
uitgekeerd voor kinderen van gezinnen met beperkte bestaansmiddelen, die geen recht hebben in een
andere regeling. De bijslag wordt uitgekeerd door de Rijksdienst voor Kinderbijslag voor
Werknemers (R.K.W.).
5.4.2 Klanten en leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds
5.4.2.1 Klanten van het VEV Kinderbijslagfonds
Het begrip klanten moet ruim worden geïnterpreteerd binnen het VEV Kinderbijslagfonds. De organisatie
maakt een duidelijk onderscheid tussen haar externe en interne klanten.
Als externe klant erkent de organisatie de werkgevers en de (externe) werknemers van de aangesloten
ondernemingen, de externe auditoren en de overheid. Hierbij moet worden opgemerkt dat vooral de
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
91
werknemers, tewerkgesteld bij de aangesloten werkgever, rechtstreeks contact hebben met de organisatie.
Als externe auditoren erkent het VEV Kinderbijslagfonds het consultingbedrijf Ernst & Young, de
Rijksdienst voor Kinderbijslag voor werknemers (R.K.W.) en het Bureau Veritas Quality International
(B.V.Q.I.). Ernst & Young en het R.K.W. moeten erop toezien dat het VEV Kinderbijslagfonds vrij blijft
van fraude. Er wordt binnen het VEV Kinderbijslagfonds immers met aanzienlijke bedragen geld
gewerkt.
De interne klanten zijn de medewerkers en de interne auditoren van het VEV Kinderbijslagfonds. Deze
werknemers worden evenzeer als een klant van de organisatie beschouwd, wat dus inhoudt dat ze ook het
recht hebben om hun klachten en verbeteringsvoorstellen te formuleren en mee te delen aan de
organisatie. Op deze manier is er een duidelijke dynamiek aanwezig in de organisatie.
5.4.2.2 Leveranciers van het VEV Kinderbijslagfonds
Het VEV Kinderbijslagfonds heeft twee verschillende soorten leveranciers. De overheid is een
belangrijke leverancier aangezien de organisatie voor alle werkingsgelden – voor het uitbetalen van de
kinderbijslag – afhankelijk is van de overheid. De tweede categorie van leveranciers omvat alle
ondernemingen die middelen leveren aan de organisatie. Het kan daarbij gaan om leveranciers van
computers, papier, pennen. Een belangrijke leverancier is degene die het softwarepakket levert, namelijk
de dienst ‘SD WORX’. Hij levert het databanksysteem (het mainframesysteem) voor het dossierbeheer
van de organisatie. Dit systeem staat in voor de berekening en de betaling van de kinderbijslag en het
verloop van de informatiestroom van en naar het VEV Kinderbijslagfonds.
5.4.3 Kenmerken van de dienstverlening door het VEV
Kinderbijslagfonds
Het VEV Kinderbijslagfonds is een dienstverleningsbedrijf. De organisatie streeft bij haar dienstverlening
naar maximale klantentevredenheid. De belangrijkste kenmerken van de dienstverlening van het VEV
Kinderbijslagfonds heb ik afgeleid uit hun regelmatige contact met hun klanten:
− Het VEV Kinderbijslagfonds zorgt voor een stipte en correcte uitbetaling van het kraamgeld en de
maandelijkse kinderbijslag. De organisatie biedt haar klanten eveneens haar kennis van de wetgeving
en haar dossierkennis aan. De verleende dienst van het VEV Kinderbijslagfonds is dus ontastbaar.
− Opdat de organisatie haar taak goed zou kunnen uitvoeren is er nood aan een duidelijke
communicatie. Tijdens de dienstverlening is er interactie tussen de organisatie en haar klanten.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
92
5.4.4 Het nastreven van kwaliteit vóór het ISO-certificaat
Nog vóór het VEV Kinderbijslagfonds ISO 9001 toepaste in zijn organisatie wilde het fonds een
kwaliteitsvolle dienstverlening geven aan zijn klanten. Het VEV Kinderbijslagfonds beoogde hierbij
kwaliteit door het foutenpercentage zo laag mogelijk te houden. Er werd naar gestreefd te scoren tijdens
de controle die de Rijksdienst voor kinderbijslag voor werknemers bij het VEV Kinderbijslagfonds
uitvoerde.
Toch maakte het fonds te veel fouten en werden de klachten te traag behandeld. Een geregistreerde
klantenklacht werd dan uiteindelijk te laat of niet behandeld. De reden hiervoor was dat er gewoonweg
geen procedures bestonden over hoe een klacht moest worden behandeld en dat de medewerkers van het
VEV Kinderbijslagfonds hun taken en verantwoordelijkheden niet duidelijk kenden in de afhandeling van
de klacht.
Op het gebied van informatica is het VEV Kinderbijslagfonds ook al altijd vooruitstrevend geweest:
automatische berekening van kinderbijslag, investeren in nieuwe apparatuur… Niets was echter in
concrete plannen omgezet, met ISO 9001 wordt alles in duidelijke procedures beschreven.
5.4.5 Beweegredenen van het VEV Kinderbijslagfonds voor certificatie
Het VEV Kinderbijslagfonds streeft naar het leveren van kwaliteit. De organisatie wil bij haar
dienstverlening haar excellente manier van ondernemen benadrukken. Daarom past het VEV
Kinderbijslagfonds een integrale benadering van kwaliteit toe waarbij alle betrokkenen van de organisatie
aandacht hebben voor kwaliteit.
De reden waarom het VEV Kinderbijslagfonds ISO 9001 heeft toegepast in de organisatie is tweeledig.
Ten eerste is er een externe reden. Het VEV Kinderbijslagfonds wou het ISO-certificaat behalen om
commerciële en marketingredenen. Het ISO 9001-certificaat werd op prijs gesteld door de klanten.
Ten tweede is er een – heel belangrijke – interne reden. De organisatie wilde ISO 9001 toepassen voor
zichzelf om haar klanten een uitstekende service te verlenen. Het VEV Kinderbijslagfonds streeft immers
naar maximale klantentevredenheid. Het VEV Kinderbijslagfonds wenst ook een goede controle uit te
oefenen op de kwaliteit van de organisatie door het uitwerken van processen en controles. Op die manier
wil het VEV Kinderbijslagfonds kwaliteit leveren én dit ook zo naar buiten brengen. Een belangrijke
motivatie om de ISO 9001-eisen toe te passen was de drang naar het continue verbeteren en het bereiken
van een zekere dynamiek in de organisatie. Voorheen bleven de interne klachten zonder gevolg. Deze
situatie is drastisch veranderd! Nu wordt elke (interne) klacht uitvoerig behandeld en komt de organisatie
aanzetten met een gepaste oplossing. Op deze manier komt de organisatie tot vele belangrijke interne
voordelen, waardoor de werking van de onderneming een duidelijke structuur krijgt. Zo is het voor
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
93
iedereen aangenaam om er te werken. Want een belangrijk aandachtspunt bij het VEV Kinderbijslagfonds
is dat de medewerkers gemotiveerd zijn én blijven.
5.4.6 De ISO-norm bij het VEV Kinderbijslagfonds
5.4.6.1 Norm gehanteerd door het VEV Kinderbijslagfonds
Aanvankelijk werd binnen het VEV Kinderbijslagfonds ISO 9002:1994 als norm gebruikt, maar onlangs
werd de omschakeling gemaakt naar de 2000 versie, de ISO 9001:2000-norm.
De organisatie vindt deze nieuwe norm heel wat beter dan zijn voorloper. Nu wordt nog slechts gewerkt
met vijf hoofdstukken terwijl er voordien twintig hoofdstukken waren. De vijf hoofdstukken zijn: het
kwaliteitsmanagementsysteem, de directieverantwoordelijkheid, het management van de middelen, de
uitbetaling van de kinderbijslag en de meting, analyse en verbetering.
5.4.6.2 Omschakeling naar de versie ISO 9001:2000
Organisaties die de oude versie van 1994 toepassen kunnen hun kwaliteitsmanagementsysteem
omschakelen naar de nieuwe versie. Er is een overgangsperiode voorzien van drie jaar. De bestaande
certificaten volgens versie 1994 kunnen nog behouden blijven tot drie naar na het publiceren van de
nieuwe versie, dus tot eind 2003. Na het publiceren van de nieuwe norm kunnen er nog certificaten
overeenkomstig de versie 1994 worden toegekend en dit in principe tot eind 2003. Deze certificaten
zullen echter eind 2003 vervallen (Deweerdt H., 2001).
De overgang van versie 1994 naar versie 2000 gebeurt in een aantal fasen (Pearch C. en Kitka J., 2000a,
blz. 80-81):
− De bestaande standaard moet worden herzien;
− er moet een team worden samengesteld om het proces van de omschakeling te managen;
− de organisatie moet een consultingbureau contacteren voor advies, begeleiding en opleiding;
− de organisatie moet een analyse uitvoeren om de afwijkingen tussen het huidige systeem en de
vereisten van het nieuwe systeem te bepalen;
− er moet worden bepaald hoe de documentatie zal worden gestructureerd;
− de opleidingsbehoeften moeten worden bepaald.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
94
Eind november 2001 verviel het certificaat van het VEV Kinderbijslagfonds. Daarom kwam het voorstel
van de kwaliteitscoördinator en het management om over te schakelen naar de nieuwe norm, in plaats van
het oude certificaat te vernieuwen volgens de 1994 versie.
Voor deze omschakeling werd een projectplan opgesteld met de planning (zie bijlage 11) voor de
omschakeling naar de versie ISO 9001:2000. Hierin werden de uit te voeren taken, de verantwoordelijke
persoon voor de taken en de streefdatum bepaald.
De verantwoordelijke persoon voor de omschakeling was de kwaliteitscoördinator van het VEV
Kinderbijslagfonds. Zij heeft een opleiding moeten volgen voor deze omschakeling. De opleiding werd
gevolgd in het Centrum voor kwaliteitszorg Amelior.
Deze omschakeling hield in dat alle procedures en werkinstructies werden herschreven, er werd met
andere woorden een vertaling gemaakt naar deze nieuwe versie. Daarom moest de
kwaliteitsverantwoordelijke goed op de hoogte zijn van de nieuwe versie van de norm. Amelior heeft het
VEV Kinderbijslagfonds goed begeleid naar de nieuwe norm. Eens de vertaling was gemaakt werd door
Amelior een nul-audit uitgevoerd.
5.4.6.3 ISO 9001:2000 versus ISO 9002:1994
Aanvankelijk stond de kwaliteitscoördinator weigerachtig tegenover deze conversie. Zij was immers al
een eerder belast met de taak om de procedures en werkinstructies uit te schrijven. De
kwaliteitscoördinator had dit toen ervaren als een hels werk. Dit was toen nog de norm 9002:1994.
Nu de omschakeling is doorgevoerd is het VEV Kinderbijslagfonds ontzettend tevreden. De nieuwe norm
is immers gebruiksvriendelijker dan zijn voorganger, de norm 9002:1994. De norm hecht heel veel belang
aan de behandeling van klachtenprocedures en dit leidt tot de continue verbetering waarnaar de
organisatie streeft.
De kwaliteitscoördinator sprak de stelling tegen dat het schrijven van de procedures en werkinstructies
conform de norm ISO 9002:1994 verloren werk was. Het was een belangrijke basis voor de norm
9001:2000. Bovendien was het een zeer leerrijk proces, je leert er de organisatie echt goed door kennen.
Verder was het ook van levensbelang dat de directie achter het nieuwe systeem stond. En dat doet ze!
5.4.6.4 Toepassingsgebied van de norm binnen het VEV Kinderbijslagfonds
De ISO 9001:2000-norm is van toepassing op de correcte en stipte uitbetaling van de kinderbijslag en de
administratieve organisatie van het Kinderbijslagfonds VEV. De norm geldt dus voor alle activiteiten die
behoren tot het ‘hoofdproces’ van het VEV Kinderbijslagfonds.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
95
Er zijn wel twee uitsluitingen waar de norm niet geldt. De uitsluitingen ten opzichte van de norm ISO
9001:2000 zijn ‘Werkomgeving’ (EIS 6.4) en ‘Beheersing van bewakings- en meetapparaturen’ (EIS 7.6).
5.4.7 Het kwaliteitsbeleid van het VEV Kinderbijslagfonds
Het kwaliteitsbeleid van het VEV Kinderbijslagfonds wordt afgeleid uit zijn algemeen beleid en meer
bepaald uit zijn missie:
“Het VEV Kinderbijslagfonds zorgt voor een correcte toepassing van de toevertrouwde opdrachten en
taken in het kader van de toepassing van de kinderbijslagreglementering voor loontrekkenden. De
organisatie zorgt voor een kwaliteitsvolle dienstverlening aan haar klanten, een optimaal beheer van de
toegekende financiële middelen en continue verbetering.
Het VEV Kinderbijslagfonds is van mening dat het kwaliteitshandboek leidt tot een betere werking van
de organisatie waardoor de dienstverlening verhoogt en fouten worden vermeden. De directie stelt dan
ook de nodige middelen en personeel ter beschikking teneinde dit kwaliteitshandboek en de
onderliggende documentatie in te voeren en te onderhouden”.
Het kwaliteitsbeleid van de organisatie geeft de richting aan waarin de organisatie wil evolueren. Het
VEV Kinderbijslagfonds stelt zich hierbij de vraag: ‘Wat willen we bereiken?’ In het kwaliteitsbeleid van
het kinderbijslagfonds worden achtereenvolgens volgende vragen geformuleerd:
− Waarin wil het VEV Kinderbijslagfonds als organisatie sterk zijn?
− Waarin wil het VEV Kinderbijslagfonds zich onderscheiden van anderen fondsen?
− Wil het VEV Kinderbijslagfonds klantentevredenheid en klantentrouw?
− Wat is er speciaal of positief aan het proces, de organisatie, de klantengroep, de leveranciers, de
medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds?
− Waar wil het VEV Kinderbijslagfonds haar dienst situeren op de markt?
5.4.8 De kwaliteitsdoelstellingen
5.4.8.1 De kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds
De kwaliteitsdoelstellingen van de organisatie geven een antwoord op de vraag ‘Hoe zal de organisatie
haar kwaliteitsbeleid verwezenlijken?’ Het management stelt dat kwaliteitsdoelstellingen worden
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
96
vastgelegd op alle relevante functies en niveaus binnen de organisatie. Deze kwaliteitsdoelstellingen
omvatten eveneens de doelstellingen die nodig zijn om aan de eisen voor de uitbetaling van de
kinderbijslag te voldoen.
De doelstellingen van het VEV Kinderbijslagfonds zijn:
− Voor de afdeling post en onthaal:
? per dag binnengekomen post inscannen (al de post die het VEV Kinderbijslagfonds dagelijks
ontvangt, wordt in de computer ingescand. De medewerkers van het fonds raadplegen enkel deze
ingescande documenten. De organisatie spreekt in dat verband over een ‘digitaal dossier’).
− Voor de productie/klant:
? briefwisseling die langer dan 30 dagen in de werkvoorraad aanwezig is afwerken;
? beter scoren dan gemiddelde in de sector.
− Voor de ledenadministratie:
? onderzoek naar de tevredenheid van klanten;
? actuele groei behouden.
− Voor de afdeling financiën:
? tijdig aanvragen van fondsen aan het R.K.W.
− Voor de afdeling informatica:
? uitbreiding/implementatie van de berekening/herberekening kraamgeld;
? uitbreiding van de procedure voor verzending van periodieke formulieren ter afsluiting (dit zijn
documenten die het VEV Kinderbijslagfonds moet versturen aan haar klanten, omdat dit wettelijk
voorgeschreven is);
? automatisch aanmaken van debet.
− Voor personeelsbeleid:
? registratie van de gevolgde opleidingen;
? uitwerking van het Blox-systeem (dit is een specifiek softwaresysteem om het personeelsbeleid
administratief uit te werken en te onderhouden).
Het kinderbijslagfonds heeft een top 3 van haar kwaliteitsdoelstellingen samengesteld. Ten eerste het
verminderen van het aantal fouten en dus beter scoren dan het gemiddelde in de sector, ten tweede het
verminderen van de afhandelingstijden van de binnengekomen briefwisseling, ten derde het verhogen van
de tevredenheid van de klanten van het VEV Kinderbijslagfonds.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
97
5.4.8.2 Meting van de kwaliteitsdoelstellingen bij het VEV Kinderbijslagfonds
De kwaliteitsdoelstellingen van het VEV Kinderbijslagfonds waren aanvankelijk niet meetbaar. Deze
grote tekortkoming werd reeds voor een groot deel verholpen.
De kwaliteitsdoelstellingen van het VEV Kinderbijslagfonds stemmen overeen met het kwaliteitsbeleid
van de organisatie. De doelstellingen van het VEV Kinderbijslagfonds worden stuk voor stuk anders
gemeten.
5.4.8.2.1 Doelstelling voor de afdeling post en onthaal
De doelstelling ‘per dag binnengekomen post inscannen’ wordt gemeten door de verantwoordelijke
afdeling. Deze afdelingen ontvangen immers dagelijks hun post en scannen die zelf in. In geval van
problemen zal de verantwoordelijke afdeling de signaleren aan de adjunct-directeur organisatie en
personeelsbeleid. De adjunct-directeur kan immers beslissingen nemen in verband met
personeelsverschuivingen. Als de doelstelling bij de post niet gehaald wordt, kan hij andere mensen in dit
proces inschakelen. Het postproces is de eerste stap in de schakel van de verwerking van gegevens, dus is
het belangrijk dat de doelstelling behaald wordt.
5.4.8.2.2 Doelstellingen voor de productie en de klanten
De doelstelling ‘briefwisseling die langer dan dertig dagen in werkvoorraad aanwezig is afwerken’ wordt
gemeten aan de hand van het digitale dossier. In het systeem van het digitale dossier werd een
automatische clausule ingebouwd. Alle items die ouder zijn dan 30 dagen en nog steeds in de
werkvoorraad staan, worden door dit systeem opgemerkt. De dossierbeheerders krijgen hiervan een
melding. De bedoeling is dat de dossierbeheerders prioriteit geven aan de afhandeling van deze items. Het
VEV Kinderbijslagfonds houdt statistieken bij over de termijnen van de verwerking van briefwisseling.
Deze statistieken zijn voorhanden in de programma’s van het digitale dossier van het VEV
Kinderbijslagfonds. Zo kan worden gemeten welke afdelingen veel/weinig werk hebben, waar er zich
problemen voordoen, waar er bijgesprongen moet worden, welke periodes druk zijn, enz.
De doelstelling ‘beter scoren dan gemiddeld in de sector’ wordt gemeten aan de hand van de controles
van het R.K.W. Deze dienst beschikt over voldoende gegevens van andere organisaties, zodat het fonds
weet hoe de organisatie scoort ten opzichte van de rest van de sector.
De audit van het R.K.W. houdt in dat de overheid de dossiers van het VEV Kinderbijslagfonds op
wettelijk vlak zal nazien. Er wordt nagegaan of de juiste formulieren worden gebruikt, of het recht juist is
bepaald, of de betaling van de kinderbijslag juist gebeurt. De resultaten van deze audit leiden tot het
continu verbeteren.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
98
Het R.K.W. maakt van deze controle-audit een rapport op. In het rapport maakt het R.K.W. een
vergelijking tussen alle kinderbijslagfondsen. Er wordt een score opgemaakt en een lijst bijgevoegd met
de posities van de verschillende fondsen (dat fonds heeft zoveel fouten, een ander fonds zoveel…). Dit
rapport wordt opgestuurd naar het VEV Kinderbijslagfonds.
5.4.8.2.3 Doelstellingen voor de ledenadministratie
Om de doelstelling ‘onderzoek naar tevredenheid van klanten’ te meten, moet de organisatie nog een
meetinstrument ontwikkelen. De organisatie is daar nu volop mee bezig en zal er op de volgende ISO-
vergadering aan werken. Wel wordt de klantentevredenheid onder andere opgevolgd aan de hand van de
binnenkomende verbeteringsvoorstellen of klachten.
Zo is ook de doelstelling ‘actuele groei behouden’ nog niet meetbaar in het fonds. In de vorige versie
1994 van de ISO-norm was dit geen doelstelling die het VEV Kinderbijslagfonds voor ogen had. Nu – na
de omschakeling naar de 2000 versie van de norm – wel en deze doelstellingen kunnen pas worden
gemeten als de organisatie vergelijkend materiaal heeft. Het fonds kan enkel groeien per kwartaal
(aansluitingen en ontslagen van werkgevers gaan in per kwartaal) dus moet het binnenkort (na het tweede
kwartaal) al een vergelijking kunnen maken. Op het einde van het jaar 2002 zal het VEV
Kinderbijslagfonds dan ook een vergelijking maken met het volledige vorige jaar.
5.4.8.2.4 Doelstellingen voor de afdeling financiën
De doelstelling ‘tijdig aanvragen van fondsen aan het RWK’ wordt opgevolgd door de boekhouder bij het
VEV Kinderbijslagfonds.
5.4.8.2.5 Doelstellingen voor de afdeling informatica en het personeelsbeleid
De kwaliteitsdoelstellingen voor de afdeling informatica en voor het personeelsbeleid worden
maandelijks in de planvergadering besproken. Van deze vergadering wordt een verslag opgemaakt. In dit
verslag worden alle nieuwe projecten opgenomen met betrekking tot informatica, blox-systeem, enz.
Deze projecten worden maandelijks geëvalueerd: hoever staat het fonds met de programmatie, wat is er al
in test, wat moet nog gebeuren…
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
99
5.4.9 Het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds
Het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds beschrijft het kwaliteitsmanagementsysteem van
de onderneming.
De doelstellingen van het kwaliteitshandboek van het kinderbijslagfonds zijn:
− Kenbaar maken dat de organisatie in staat is om op een consistente wijze de kinderbijslag uit te
betalen op basis van de van toepassing zijnde wetgeving en reglementering en dat het fonds hiermee
voldoet aan de eisen van de klant.
− Kenbaar maken dat de organisatie ‘het verhogen van de klantentevredenheid’ als doelstelling
vooropstelt.
Het verhogen van de klantentevredenheid kan door het nastreven van volgende aandachtspunten:
? Het systeem doeltreffend toepassen;
? continu verbeteren, projecten plannen, beoordelen en valideren;
? voorkomen van afwijkingen;
? voldoen aan de eisen van de klant;
? voldoen aan de van toepassing zijnde wetgeving en reglementering.
− Het invoeren van een doeltreffend kwaliteitssysteem dat voldoet aan de eisen van ISO 9001.
Het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds is elektronisch. De organisatie maakt hierbij
gebruik van een softwarepakket dat werd ontworpen door de kwaliteitscoördinator van het VEV
Kinderbijslagfonds. De software staat in voor het onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteem en het
optimale verloop van de informatiestroom.
In het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds worden volgende documenten gebruikt:
− Procedures;
− werkinstructies;
− formulieren;
− lijsten (in het kwaliteitshandboek van het VEV Kinderbijslagfonds wordt een lijst gedefinieerd als
een reeks van onder elkaar geplaatste gegevens).
Elke medewerker heeft toegang tot de documenten van het kwaliteitshandboek via het intranet. De
medewerkers zijn verantwoordelijk voor het volgen van de afspraken, beschreven in de van toepassing
zijnde documenten.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
100
5.4.10 De klachtenbehandeling bij het VEV Kinderbijslagfonds
De algemene klantentevredenheid bij het VEV Kinderbijslagfonds is hoog. Om deze tevredenheid te
behouden streeft het VEV Kinderbijslagfonds ernaar om de klachten van klanten op een klantgerichte en
doeltreffende manier op te lossen. Volgens de kwaliteitscoördinator van het VEV Kinderbijslagfonds
vormen klachten een uitstekende basis om een duidelijk zicht te krijgen op mogelijke verbeteringen.
De procedure voor het behandelen van klantenklachten is van toepassing op alle schriftelijke
klantenklachten die aan het hoofdkantoor worden doorgegeven en toegestuurd en alle mondelinge
klantenklachten aan de telefoon en het loket.
Deze manier om klachten te behandelen is van toepassing op de klachten van alle klanten van het VEV
Kinderbijslagfonds: zowel werkgevers, rechthebbenden, bijslagtrekkenden, de overheid als de interne
klant.
De werkwijze voor het afhandelen van ‘schriftelijke klantenklachten’ is als volgt:
− Oorsprong van de klacht: binnenkomende schriftelijke klachten worden gelezen door de adjunct-
directeur van het VEV Kinderbijslagfonds en aangeduid met ‘klacht’ of ‘passend gevolg25’. De
klachtenbrieven worden door de adjunct-directeur van de organisatie doorgegeven aan de
postbediende voor interne verdeling.
− Registratie van de klacht: de postbediende geeft elke klachtenbrief een inschrijvingsnummer. De
postbediende houdt per maand een overzichtslijst bij van alle geregistreerde klachten en passende
gevolgen.
− Toewijzing van de klacht: de klachtenbrief of het passend gevolg wordt aan de juiste afdeling of het
juiste kantoor toegewezen. Binnen het VEV Kinderbijslagfonds is het een vast principe om de klacht
in eerste instantie te laten oplossen door de medewerkers waarmee de klant een direct contact heeft.
− Onderzoek en verificatie van de klacht: de klacht of het passend gevolg wordt door de bevoegde
afdeling of het bevoegde kantoor onderzocht en geverifieerd.
25 Een ‘passend gevolg’ is eigenlijk hetzelfde als ‘klacht’ waaraan een passend gevolg moet worden gegeven, het iseen interne omgangsterm gebruikt binnen het VEV Kinderbijslagfonds.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
101
− Formuleren van een voorstel tot antwoord: de bevoegde afdeling of het bevoegde kantoor neemt alle
stappen om de klacht of het passend gevolg op te lossen. Indien nodig wordt aan de persoon die de
klacht heeft ingediend de oorzaak van de genomen beslissing verduidelijkt.
− Interne goedkeuring van een voorstel: de bevoegde groep of het bevoegde kantoor legt een voorstel
tot antwoord of tot schriftelijke bevestiging, samen met alle noodzakelijke gegevens, voor aan de
adjunct-directeur.
− Bekendmaken aan de klant: de adjunct-directeur bezorgt het antwoord of de schriftelijke bevestiging
aan de bevoegde afdeling. Deze afdeling bezorgt het antwoord aan de postbediende die instaat voor
de verzending.
− Afsluiten en klasseren van de klacht: de bevoegde afdeling neemt een kopie van de klachtenbrief of
het passend gevolg en een kopie van het antwoord en bezorgt ze samen aan de adjunct-directeur. De
adjunct-directeur bergt de geregistreerde klacht op in een map.
− Follow-up van de klacht: de adjunct-directeur van de organisatie kijkt maandelijks, aan de hand van
de overzichtslijst, na of de inlichtingen- en klachtenbrieven reeds werden beantwoord door de
bevoegde verantwoordelijke. Indien de brieven nog niet werden beantwoord, stuurt de adjunct-
directeur een herinneringsbericht aan de bevoegde verantwoordelijke via een interne mail. Deze
verantwoordelijke zorgt dan onmiddellijk voor de afhandeling van de klachtenbrief.
5.4.11 Realisatie van het project
5.4.11.1 Organogram van de organisatie
De verantwoordelijkheden en de taken van elke medewerker liggen vast in de functiebeschrijvingen. Er
wordt ook vermeld aan wie de werknemer verantwoording moet afleggen. Eveneens wordt vermeld wie
deze verantwoordelijkheid overneemt indien de betrokken werknemer afwezig is. De organisatie heeft dit
schematisch voorgesteld in een organogram.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
102
5.4.11.2 De ISO-stuurgroep bij het VEV Kinderbijslagfonds
Binnen het VEV Kinderbijslagfonds werd een ISO-team opgericht om het ISO-project te begeleiden en
de medewerkers te ondersteunen. De kwaliteitscoördinator in dit project is Mevrouw Hilde Coddens. Zij
is ook de verantwoordelijke van de afdeling Gent van het VEV Kinderbijslagfonds.
Het ISO-team binnen het VEV Kinderbijslagfonds bestaat uit de beheerder-directeur, de
kwaliteitscoördinator en de kaderleden van de verschillende afdelingen. De kwaliteitscoördinator kan bij
afwezigheid vervangen worden door de adjunct-directeur.
De totale verantwoordelijkheid van het kwaliteitssysteem ligt bij de kwaliteitscoördinator en de directie.
Indien deze kwaliteitscoördinator een procedure wijzigt, moet ze worden voorgelegd aan de beheerder-
directeur, die de wijziging moet goedkeuren. Deze regel is ook van toepassing als een nieuwe procedure
moet worden gestemd. De kwaliteitscoördinator kan wel autonoom beslissen over nieuwe werkinstructies
en het aanpassen van werkinstructies.
Ook is het zo dat de kwaliteitscoördinator altijd verantwoording moet afleggen aan de beheerder-directeur
en aan de adjunct-directeur (indien de beheerder-directeur afwezig is). De kwaliteitscoördinator moet
bijvoorbeeld verantwoording afleggen over uitgevoerde audits of vastgestelde afwijkingen. Die worden
later besproken in de ISO-vergadering.
Het is heel belangrijk dat de directie achter het systeem staat, want zij verschaft de middelen voor het
voortbestaan en de ondersteuning van het systeem.
5.4.11.3 De opleiding van de medewerkers
Het kwaliteitssysteem wordt gedragen door alle medewerkers van de organisatie. De toepassing van de
ISO-normen kan immers maar succes hebben als alle medewerkers achter het ISO-project staan en als er
op een efficiënte manier wordt samengewerkt.
Het VEV Kinderbijslagfonds wil zijn werknemers blijvend motiveren in het streven naar kwaliteit en
voortdurende verbetering. Daarom is het noodzakelijk dat er in de organisatie een merkbare dynamiek
aanwezig is. De stuurgroep van het VEV Kinderbijslagfonds heeft de medewerkers warm gemaakt voor
de toepassing van ISO 9001 in ‘hun’ organisatie.
Het ISO-project ging van start met een algemene kennismaking met ISO 9000 voor iedereen in de
organisatie. Deze lezing werd gegeven door Amelior. Medewerkers van Amelior gaven een ruime
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
103
inleiding over de toepassing van ISO 9001. Amelior trachtte aan de hand van een uiteenzetting met
PowerPoint de medewerkers te leren wat ISO allemaal te bieden heeft.
De medewerkers kregen ook onderrichtingen van de kwaliteitscoördinator en de vervangende
kwaliteitscoördinator. De ISO-stuurgroep maakte de werknemers duidelijk dat ze een grote rol spelen in
het ISO-gebeuren. Het VEV Kinderbijslagfonds betrok de medewerkers actief in elke fase van het ISO-
project. Het VEV Kinderbijslagfonds verklaart dat ‘samenwerking’ een goed uitgangspunt is voor het
behalen van het certificaat. Doordat de medewerkers van bij het begin bij het ISO-project betrokken
waren, konden ze geleidelijk aan met ISO kennismaken en meewerken aan de beoogde resultaten van de
toepassing van ISO 9001.
5.4.12 Advies, begeleiding en opleiding
5.4.12.1 Het VEV Kinderbijslagfonds en Amelior
Het VEV Kinderbijslagfonds heeft gekozen voor Amelior om het ISO-project te begeleiden. Bij de keuze
voor Amelior was de offerte doorslaggevend. “Deze offerte geeft de organisatie inzicht in de kosten voor
een periode van drie jaar” (De Dreu P.H., 2001, blz. 69). De offerte van Amelior gaf het VEV
Kinderbijslagfonds voldoende vertrouwen en er werd een overeenkomst over de begeleiding afgesloten.
5.4.12.2 De aanpak van Amelior
Een consultant van Amelior en de ISO-stuurgroep hebben samen met alle medewerkers van de
organisatie een kwaliteitssysteem opgezet. Amelior heeft het proces van de organisatie in de goede
richting gestuurd door het geven van zeer belangrijke richtlijnen en tips.
Aangezien vereist wordt dat de norm vertaald wordt naar de dienst toe is het van primordiaal belang dat
eerst een aantal duidelijke definities werden bepaald en vastgelegd. Voorbeelden hiervan zijn: Wat is het
‘product’ van het VEV Kinderbijslagfonds? Wat zijn de middelen waarmee de organisatie werkt? Wie
zijn de klanten van het VEV Kinderbijslagfonds? Wie zijn de leveranciers van het VEV
Kinderbijslagfonds? Wat zijn de verantwoordelijkheden, de functies en taken binnen de organisatie?
De medewerkers van de organisatie werden uitvoerig geïnterviewd door de kwaliteitscoördinator. Er werd
hun gevraagd welke taken ze uitvoeren en hoe ze hun taken uitvoeren.
Op basis van al deze informatie werd een rapport opgesteld en werd samen met Amelior een algemeen
schema opgesteld.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
104
Vervolgens werden de procedures uitgeschreven door de kwaliteitscoördinator. De kwaliteitscoördinator
van het fonds spreekt van een procedureboek dat op de organisatie van toepassing is. De proceseigenaars
zijn de eindverantwoordelijken voor deze procedures.
De uitgeschreven basistekst werd dan voorgelegd aan alle medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds.
De medewerkers kregen de kans om de procedures die betrekking hebben op hun werkdomein te
beoordelen. De werknemers hadden de bevoegdheid om correcties te melden. Hun kritiek kreeg zeker
gehoor, want daarna werden de procedures nog eens kritisch bekeken en aangepast door de
proceseigenaars. Vervolgens werd het handboek aan de directie voorgelegd die haar goedkeuring moest
geven. Het handboek werd dan – na de goedkeuring van de directie – verspreid via het intranet van de
organisatie. Op deze manier kon elke medewerker het handboek raadplegen, wat nodig was omdat de
organisatie zich voor 100% moest voorbereiden op de eerste externe audit.
5.4.13 De periodieke beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem
5.4.13.1 Interne audits bij het VEV Kinderbijslagfonds
Het doel van de interne audit bij het VEV Kinderbijslagfonds is het vaststellen van de doeltreffendheid
van het kwaliteitsmanagementsysteem. Er wordt geverifieerd of de activiteiten op het gebied van
kwaliteit en de daarmee samenhangende resultaten overeenkomen met de geplande maatregelen. Dit
houdt in dat alle processen grondig worden gecontroleerd op de functionaliteit, de werkbaarheid en de
vereenvoudiging van het handboek – vooral van de processen. Er wordt ook een controle uitgevoerd op
de kwaliteit en de verantwoordelijkheden van de organisatie.
De interne audit wordt bij het VEV Kinderbijslagfonds door de eigen medewerkers uitgevoerd. Dit
kunnen mensen van het kader zijn, mensen van de productie… De regel is wel dat de interne auditoren
niet hun eigen processen mogen auditen. Deze medewerkers hebben bij Amelior een opleiding ‘interne
auditor’ genoten.
Na de uitvoering van de interne audit wordt door de interne auditoren een auditrapport opgesteld. Indien
er afwijkingen worden vastgesteld, wordt door de auditoren een afwijkingsrapport opgemaakt. De
geauditeerde formuleert de corrigerende maatregel en geeft het ingevulde afwijkingsrapport aan de
kwaliteitscoördinator. De kwaliteitscoördinator zorgt voor de follow-up van de corrigerende maatregelen.
De resultaten van de audit worden voorgelegd aan de directie.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
105
5.4.13.2 De managementbeoordeling
Het doel van de zesmaandelijkse managementbeoordeling binnen het VEV Kinderbijslagfonds is nagaan
of het kwaliteitssysteem geschikt blijft en of het doeltreffend is ten opzichte van het kwaliteitsbeleid, de
doelstellingen en bijbehorende streefwaarden, de eisen van ISO 9001 en het bepalen van de nodige acties
aan het kwaliteitssysteem.
5.4.13.3 Certificatie-audits door Bureau Veritas Quality International
Het VEV Kinderbijslagfonds koos voor Bureau Veritas Quality International als certificatie-instelling
omdat dit bureau reeds vertrouwd is met het certificeren van diensten.
Bureau Veritas Quality International, kortweg B.V.Q.I., is een dochteronderneming van Bureau Veritas.
Wereldwijd is B.V.Q.I. één van de marktleiders voor de certificering van managementsystemen voor
kwaliteit, veiligheid en milieu. B.V.Q.I. heeft zeven zelfstandige kantoren in België en Nederland
(<http://www.BVQI.com> 15/02/2002).
5.4.14 Certificatie
5.4.14.1 Het certificatieproces
Eens het VEV Kinderbijslagfonds zijn kwaliteitshandboek met bijbehorende procedures had opgesteld en
een interne audit had uitgevoerd om de volledigheid van het handboek te garanderen, volgden de
volgende stappen in het certificatieproces:
− Documentatiebeoordeling: enkele medewerkers van B.V.Q.I. hebben gecontroleerd of de procedures
en werkinstructies in het handboek en procedureboek van het VEV Kinderbijslagfonds correct
werden geformuleerd. Bij deze beoordeling had B.V.Q.I. een afwijking vastgesteld. In de procedures
en werkinstructies van de organisatie kwam het begrip ‘proceseigenaar’ voor, maar de definitie van
het begrip kwam nergens in het handboek voor. Dit was slechts een kleine afwijking, maar
niettegenstaande moest ze worden weggewerkt zodat het certificatieproces kon worden voortgezet.
− Implementatiebeoordeling: in een tweede externe audit van B.V.Q.I. hebben enkele externe auditoren
van B.V.Q.I. getoetst of de procedures en werkinstructies effectief in de organisatie worden
toegepast. De auditoren ondervroegen hiervoor de directie, de verantwoordelijken en het personeel.
De antwoorden van de betrokken personen werden dan vervolgens teruggekoppeld aan het handboek
van de organisatie.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
106
− Goedkeuring: de resultaten van de beoordelingen waren positief. Het VEV Kinderbijslagfonds
behaalde op 25 januari 2002 het ISO 9001 certificaat.
− Terugkerende evaluaties na de certificatie: B.V.Q.I. houdt elke zes maanden een grondige
opvolgingsaudit. Deze audit houdt in dat er een controle wordt uitgevoerd op het kwaliteitshandboek,
het kwaliteitsbeleid, de procedures… Deze opvolgingsaudit binnen het VEV Kinderbijslagfonds zal
afwijkingen bijsturen en nieuwe projecten opvolgen en in de goede richting sturen.
− Driejaarlijkse herevaluaties: aangezien de norm maar van toepassing is op een periode van drie jaar
wordt na het verlopen van deze termijn een audit uitgevoerd door B.V.Q.I. De organisatie wordt dan
weer onderworpen aan een initiële audit.
5.4.14.2 Valkuilen bij certificatie
Het certificatieproces verliep niet probleemloos bij het VEV Kinderbijslagfonds. De organisatie werd
geconfronteerd met twee valkuilen bij het doorlopen van het certificatieproces. Een eerste valkuil was dat
het VEV Kinderbijslagfonds zijn doelstellingen aanvankelijk te hoog had gemikt. Ook werden sommige
doelstellingen niet vertaald naar de verschillende afdelingen van de organisatie. De procedures en de
werkinstructies waren onvolledig en dus niet duidelijk voor de betrokken werknemers. Ook waren de
doelstellingen aanvankelijk niet meetbaar. De kwaliteitsdoelstellingen werden bijgevolg realistisch en
meetbaar gemaakt om dit probleem te verhelpen.
Een tweede valkuil was dat de medewerkers de norm te letterlijk namen. Vaak omdat ze dachten dat ze
aan alle aspecten van de norm moesten voldoen. Er was ook geen integratie van de norm aanwezig in de
organisatie, hij werd als een afzonderlijk iets beschouwd. De medewerkers waren verward, ‘ze moesten
naast hun gewoon werk nu ook de bijkomende taak van ISO 9001 uitvoeren’. Maar deze redenering was
fout, ISO 9001 moest immers geïntegreerd worden in hun primaire taken. Dus was er een
mentaliteitswijziging nodig bij de medewerkers van de organisatie.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
107
5.4.15 Overlegorganen
5.4.15.1 De ISO-vergadering
Het directiecomité komt samen in de ISO-vergadering. Deze vergadering heeft minstens twee keer per
jaar plaats en houdt in dat het kwaliteitssysteem wordt beoordeeld door de directie. De vergadering wordt
geleid door de beheerder-directeur. Naast de beheerder-directeur en de kwaliteitscoördinator zijn alle
andere kaderleden aanwezig. Er wordt aan de kwaliteitscoördinator en aan de kaderleden gevraagd de
vergadering een beetje voor te bereiden. De agenda van deze vergadering ziet er als volgt uit:
− Overlopen van de actiepunten vermeld in het vorige verslag.
− Analyse van het kwaliteitssysteem op basis van de inbreng van de aanwezigen:
? Wijzigingen aan het kwaliteitssysteem;
? interne en externe kwaliteitsaudits;
? klantenklachten;
? afwijkingen;
? status van de corrigerende en preventieve maatregelen.
− Signalen uit de markt:
? Evolutie/wijzigingen in de markt;
? signalen van klanten;
? concurrenten.
− Beoordeling van het kwaliteitsbeleid en de doelstellingen met bijbehorende streefwaarden en
aanpassen indien nodig.
− Identificatie van de behoefte aan statistische technieken.
− Te nemen acties op basis van de vorige agendapunten, met voor elke actie de aanduiding van de
verantwoordelijke en de datum van afwerking.
− Evaluatie van de leveranciers en zonodig aanpassen van de lijst met goedgekeurde leveranciers.
− Evaluatie van de externe opleidingen.
De kwaliteitscoördinator stelt nadien een verslag op van de vergadering (zie bijlage 12). Dit verslag moet
worden goedgekeurd door de directie en de kaderleden. Indien het verslag wordt goedgekeurd, wordt het
verspreid via het intranet, zodat alle medewerkers van de organisatie op de hoogte blijven van het hele
ISO-gebeuren. Een belangrijke doelstelling van deze overlegstructuur is immers het vastleggen van
structuren voor communicatie zodat eisen, taken, verantwoordelijkheden en processen van continue
verbetering voor elke medewerker duidelijk zijn.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
108
5.4.15.2 De planvergadering
Deze planvergadering of overlegvergadering heeft eenmaal per maand plaats. De leden op de vergadering
zijn de adjunct-directeur, de verantwoordelijke voor het procesbeheer, de systeemcoördinator, de
coördinator voor de interne controle en de kwaliteitscoördinator.
Tijdens deze vergadering worden verbeteringsvoorstellen, klachten, afwijkingsrapporten en
veranderingen in processen besproken. Ook worden er corrigerende en preventieve maatregelen genomen
op basis van de uitgevoerde beoordelingen en audits.
Van deze vergadering wordt een verslag opgemaakt dat onder andere de actieplannen bevat. Dit verslag
wordt verspreid via het intranet om aan de medewerkers de eventuele veranderingen mee te delen en hen
de nodige informatie te verschaffen.
5.4.16 De voordelen van de ISO-certificatie
De kwaliteitscoördinator van het VEV Kinderbijslagfonds vermeldt als belangrijkste voordeel dat er door
de toepassing van ISO 9001 meer dynamiek in de organisatie merkbaar is. De medewerkers streven
immers continu naar verbetering. Dit continue verbeteren is het resultaat van de som van de positieve
uitkomsten van de talrijke audits, de inzet van de medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds, de
feedback van de externe klanten en de werkgevers aangesloten bij het fonds, de vele overlegmomenten…
De communicatie binnen het VEV Kinderbijslagfonds is flexibeler en uitgebreider geworden dan
voorheen het geval was. Dit doordat de informatie meer onderbouwd en gestructureerd is door de
verschillende overlegstructuren. Op deze manier is informatieverlies uitgesloten. Door de toepassing van
ISO 9001 wordt alles uiterst goed opgevolgd.
Het VEV Kinderbijslagfonds ontkent dus de stelling dat de toepassing van ISO 9001 in de organisatie de
flexibiliteit binnen de organisatie beperkt.
Een even belangrijk voordeel dat het VEV Kinderbijslagfonds aanhaalt, is de creatie van
klantentevredenheid . Deze tevredenheid wordt in de eerste plaats bereikt door gehoor te geven aan alle
klanten van de organisatie. Klanten hebben de kans om schriftelijk of mondeling feedback te geven. Ook
onrechtstreeks wordt deze klantentevredenheid behaald door bijvoorbeeld de processen meer werkbaar te
maken door de resultaten van de uitgevoerde audits. Hieruit volgt dat door de snellere en efficiëntere
werking binnen de organisatie de betalingen aan de klanten stipt gebeuren.
Een ander voordeel is de merkbare kostenbesparing die het gevolg is van een efficiënte afhandeling van
de briefwisseling en het nauwkeurig opvolgen van de verbeteringsvoorstellen.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
109
Verder werd de verbetering van het imago van het VEV Kinderbijslagfonds als voordeel aangehaald.
Zoals reeds eerder vermeld wordt het ISO-label zeer op prijs gesteld door de klanten van het fonds.
5.4.17 De nadelen van de ISO-certificatie
Een groot nadeel is dat het behalen van het certificaat heel veel tijd vergt en ontzettend duur is. Er kruipt
immers veel tijd in het opstarten van het certificatieproces, het updaten van de procedures, het uitvoeren
van de interne audits… Maar dit nadeel mondt uit in een belangrijk voordeel, namelijk dat door de
uitvoering van de interne audits de processen van de organisatie continu verbeteren. En dit is een
belangrijk deel van ISO 9001. Als voornaamste kosten vermeldt het VEV Kinderbijslagfonds het
prijskaartje dat vasthangt aan het certificatieproces.
Aanvankelijk waren de leden van de ISO-stuurgroep weigerachtig ten opzichte van de toepassing van
ISO 9001, dit omdat het uitschrijven van de procedures een hels werk is dat heel wat tijd in beslag neemt.
‘ISO maakt bureaucratisch’ stelden de medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds. Maar deze houding
verdween snel. Het uitschrijven van de procedures en werkinstructies is immers een eenmalige taak. Wel
moet worden opgemerkt dat deze procedures en werkinstructies regelmatig onder de loep worden
genomen door het regelmatig uitvoeren van audits, zodat de procedures actueel blijven. Maar dat ervaart
de organisatie niet als een bureaucratische aangelegenheid.
Er was in de beginfase ook veel tegenwerking van de andere medewerkers. In de beginfase van het
certificatieproces werden voortdurend aanpassingen aangebracht aan de procedures en dit alles zorgde
voor verwarring bij de medewerkers. De medewerkers wisten op een bepaald ogenblik niet meer welke
procedures op welk ogenblik van toepassing waren. Ze werden daarbij geconfronteerd met massa’s
papier. Maar deze fase van terughoudendheid verdween snel door de komst van een intern netwerk, het
intranet. Dit intranet is heel gebruiksvriendelijk en heeft het voordeel dat het makkelijk kan worden
geactualiseerd. Iedereen in de organisatie kan het intranet raadplegen indien nodig.
5.4.18 Ontwikkelingen in ISO 9001:2000
Bij het toepassen van de norm houdt het VEV Kinderbijslagfonds ook rekening met het welzijn van de
medewerkers op het werk. Zo worden rugklachten, oogklachten… aanhoord en wordt er samen met de
medewerker naar een geschikte oplossing gezocht. Er zijn medewerkers van het VEV Kinderbijslagfonds
die een ergonomische stoel ter beschikking hebben. Ook heeft elke medewerker van het VEV
Kinderbijslagfonds die bij zijn werkzaamheden een computer nodig heeft een aangepast scherm dat
aangenaam is voor de ogen.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
110
5.5 Conclusie
In dit deel worden kort de krachtlijnen uit het onderzoek aangehaald:
− Beide organisaties zijn zich ervan bewust dat kwaliteit bepalend is om een uitstekende
dienstverlening te realiseren. Ze zijn dan ook ten volle gemotiveerd om de kwaliteit in hun
organisatie voortdurend te verbeteren. Zowel Kortrijk Xpo als het VEV Kinderbijslagfonds willen
met het toepassen van ISO 9001 in hun organisatie hun klanten een uitstekende dienstverlening
aanbieden. De organisaties willen een duurzame relatie opbouwen met hun klanten. De belangrijkste
motivatie van beide organisaties is dat ze met het behalen van het ISO-certificaat hun
klantentevredenheid willen maximaliseren en non-conformiteiten voorkomen.
− De norm kan van toepassing zijn op al de activiteiten van de organisatie of slechts op enkele
activiteiten.
− De organisaties hanteren een elektronisch kwaliteitshandboek. Ze maken hierbij gebruik van een
softwarepakket. Deze software staat in voor de volledige administratie rond de certificatie en het
onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteem én de optimale organisatie van de
documentenstroom.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
111
Aanvankelijk werden deze taken uitgevoerd zonder software. Maar omdat de hopen papier voor
verwarring en problemen zorgden bij het personeel van de organisatie werd overgestapt naar een
specifiek softwarepakket. De software garandeert immers dat de gegevens efficiënt, overzichtelijk
en bijna papierloos worden onderhouden.
− De organisaties hebben veel aandacht besteed aan het formuleren van een kwaliteitsbeleid en
kwaliteitsdoelstellingen. De organisaties hebben getracht deze doelstellingen meetbaar te maken.
Beide organisaties vinden de eis ‘meting, analyse en verbetering uit de norm zeer belangrijk. De
kwaliteitscoördinatoren van de organisaties verklaarden dat het niet makkelijk was om hun dienst te
meten. Beide organisaties hebben problemen ondervonden met het meetbaar maken van hun
doelstellingen. De doelstellingen worden meetbaar gemaakt aan de hand van evaluaties en
enquêtes. Met de resultaten van deze evaluaties en enquêtes trachten de organisaties voortdurend te
verbeteren, en aldus de klantentevredenheid te optimaliseren.
− Beide organisaties hebben een goed georganiseerd klachtenbeheerssysteem opgezet. De organisaties
willen met dit systeem een efficiënte afhandeling van de klachten verzekeren.
− Het is noodzakelijk om al de medewerkers van de organisatie bij elke stap in het ISO-project te
betrekken. De beide organisaties motiveren hun medewerkers permanent omdat ze ervan overtuigd
zijn dat deze medewerkers ‘de motor van het systeem zijn’. De bedoeling hiervan is de medewerkers
duidelijk te maken dat het kwaliteitssysteem iets is wat ‘samen’ gemaakt moet worden en niet iets is
dat door de directie wordt opgedrongen. De twee dienstenorganisaties besteden bijzondere aandacht
aan de opleiding van de medewerkers. Ook trachten de organisaties aan de hand van een goed
georganiseerd systeem voor interne communicatie de medewerkers op de hoogte te houden van het
verloop van het ISO-project.
− Het kwaliteitsmanagementsysteem van beide organisaties wordt voldoende onderhouden en
opgevolgd om tot de beoogde voortdurende verbetering te komen. Deze verbetering is het effect van
de positieve resultaten van de interne audits, de overlegmomenten, de vernieuwing in de organisatie,
het klachtenbeheerssysteem, de interne communicatie, het meten van de doelstellingen, het
installeren van een ideeënbus… Door deze voortdurende verbetering trachten de organisaties dat
‘extra’ stukje dienstverlening aan hun klanten te kunnen geven, waardoor ze zich kunnen
onderscheiden van hun concurrenten.
− Beide organisaties haalden aan dat ze het ontzettend moeilijk vonden om de norm te vertalen naar
het ‘product’ van hun organisatie. De organisaties vonden het daarom belangrijk om in eerste
instantie goed na te denken hoe hun ‘product’ kan worden gedefinieerd.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
112
− Beide organisaties waren zeer positief over ISO 9001. De toepassing van ISO 9001 draagt bij tot een
daling van de kosten en is op de koop toe goed voor het imago van de organisaties.
− De organisaties merkten wel op dat de toepassing van de procedures en werkinstructies de
flexibiliteit van het werk beperken. Maar dit nadeel draagt bij tot een belangrijk voordeel. Door het
correct uitvoeren van de voorgeschreven regels is er zekerheid dat het werk goed wordt uitgevoerd.
Zo verkleint de kans op fouten, wat dan weer de dienstverlening ten goede komt.
− Het certificatieproces van de organisaties verliep niet zonder problemen. De mensen in de
organisatie waren in de beginfase van het project niet voldoende doordrongen van kwaliteit en het
bestaan van ISO. Dit ondanks het feit dat tijdens het ganse certificatieproces alle medewerkers actief
werden betrokken en dat de kwaliteitscoördinatoren de medewerkers goed hadden voorbereid.
Op basis van deze vaststellingen kan worden besloten dat de toepassing van ISO in de praktijk dicht
aanleunt bij wat in de literatuur werd beschreven.
5 DE TOEPASSING VAN ISO 9000 IN DE PRAKTIJK
113
6 ALGEMEEN BESLUIT
114
6 ALGEMEEN BESLUIT
De dienstensector groeit voortdurend en de toepassing van kwaliteitszorg neemt in de dienstensector de
laatste jaren sterk toe. De toepassing van een kwaliteitssysteem bij diensten vraagt een integrale
benadering. In deze benadering is het belangrijk dat alle betrokkenen in een organisatie aandacht hebben
voor kwaliteit. Het kan niet genoeg worden benadrukt dat kwaliteit moet leven in de organisatie.
De kwaliteit in dienstenorganisaties kan slechts worden begrepen vanuit de basiskenmerken van diensten.
De belangrijkste kenmerken van diensten zijn de ontastbaarheid van de dienst en simultaneïteit van
productie en consumptie. Het zijn deze kenmerken die ervoor zorgen dat het kwaliteitssysteem in
dienstenorganisaties anders is opgesteld dan bij bedrijven in de productiesfeer. In de dienstverlening
speelt de communicatie een belangrijke rol en ligt de nadruk op hoe mensen met elkaar omgaan.
De laatste jaren was er een ongelofelijke stijging van het aantal ISO 9000-registraties in de
dienstensector. Deze toename is te wijten aan de toenemende druk van klanten en de overheid. Steeds
meer ondernemingen willen aan de steeds hogere klanteneisen tegemoetkomen door een
kwaliteitssysteem te ontwikkelen volgens de ISO 9000-norm. Ondernemingen willen hun klanten
hoogstaande kwaliteitsproducten en -diensten aanbieden. Momenteel zijn er in België vijfduizend
bedrijven ISO-gecertificeerd.
De grondslag van het ISO 9000-normenstelsel ligt bij de militairen. De militairen droegen als eerste zorg
voor de waarborg van de kwaliteit van producten. ISO 9000 is een reeks van normen die uitleg geven
over en eisen vastleggen voor kwaliteitssystemen. Deze normen zijn internationaal aanvaard en worden
overal ter wereld erkend. De standaard is zowel in een productieomgeving als in een dienstverlening
toepasbaar.
De ISO 9000-serie heeft begin 2001 een drastische gedaanteverwisseling ondergaan. Het aantal
richtlijnen en normen is afgenomen van vierentwintig in 1994 tot slechts vier. De vier normen – ISO
9000, ISO 9001, ISO 9004 en ISO 19011 – die zijn overgebleven zijn inhoudelijk sterk gewijzigd. Sterker
dan voorheen ligt de nadruk op het beheersen van de bedrijfsprocessen en de vaststelling van de mate van
klantentevredenheid. De resultaten moeten uiteindelijk leiden tot een continu verbeteringsproces in de
onderneming.
De eisen waaraan een kwaliteitsmanagementsysteem moet voldoen zijn vastgelegd in ISO 9001. ISO
9001 specificeert eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem zodat een organisatie kan aantonen dat zij
in staat is producten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant en aan de van toepassing zijnde wet-
6 ALGEMEEN BESLUIT
115
en regelgeving en ook de bedoeling heeft de klantentevredenheid te verhogen. De twintig oorspronkelijke
eisen van de norm uit 1994 werden tot vijf hoofdstukken herleid. Er moet volgens de vijf hoofdstukken
worden nagedacht over het kwaliteitsmanagementsysteem, de directieverantwoordelijkheid, het
management van de middelen, het realiseren van het product en/of de dienst en de meting, analyse en
verbetering.
Het kwaliteitssysteem kan van toepassing zijn op al de activiteiten van de organisatie of slechts op enkele.
Het toepassingsgebied van de ISO 9001:2000-norm wordt weergegeven aan de hand van de titel en het
onderwerp van het kwaliteitshandboek. De uitsluitingen waar de ISO 9001:2000-norm niet geldt worden
duidelijk vermeld in dit handboek.
De nieuwe norm ISO 9001:2000 heeft het procesmodel voor kwaliteitsmanagement als uitgangspunt. In
dit model worden de bedrijfsprocessen en de bedrijfscyclus weergegeven. De belangrijkste onderdelen in
het model zijn de klanteneisen, de klantentevredenheid en het voortdurend verbeteren. Ook de
communicatie, de meetbaarheid van de doelstellingen, het duidelijk vastleggen van
verantwoordelijkheden en de rol van het management hebben in de nieuwe norm meer aandacht
gekregen.
In feite is er geen verschil bij de toepassing van ISO 9001, of het nu in een productiebedrijf dan wel in
een bedrijf uit de dienstensector is. De principes van de integrale kwaliteitszorg blijven immers dezelfde.
Zowel een productie- als een dienstenorganisatie hebben ruim aandacht voor de klantgerichtheid. De ISO
9001:2000-norm is generiek geschreven zodat hij van toepassing is op alle vormen van organisaties, zelfs
non-profitorganisaties. De nieuwe versie van de norm schenkt merkbaar meer aandacht aan de toepassing
van ISO 9001 in dienstenorganisaties, vandaar dat de problemen bij de begeleiding van een
dienstenorganisatie naar het ISO-certificaat gereduceerd zijn. De ISO-norm stelt nauwelijks concrete
eisen voor specifieke bedrijfssituaties. Er staat in vrij algemene termen beschreven waaraan een
organisatie moet worden getoetst.
Een dienstenorganisatie kan zowel om interne als externe redenen de drang ervaren om het ISO-
certificaat te behalen. Uit onderzoek blijkt dat de meest voorkomende motieven voor certificatie vooral
een interne oorsprong hebben. De meeste organisaties willen met het behalen van het certificaat aantonen
dat de organisatie in staat is om consequent diensten te leveren die voldoen aan de eisen van de klant.
Ook willen de dienstenorganisaties zorgen voor klantentevredenheid door een effectieve toepassing van
het kwaliteitssysteem, ondermeer via processen gericht op voortdurende verbetering en het voorkomen
van non-conformiteiten. Hierbij streven organisaties ernaar hun personeel te motiveren om permanent
aandacht te besteden aan de kwaliteitszorg.
Naast deze interne reden voor certificatie worden ook externe redenen onderscheiden. Sommige
ondernemingen wensen het certificaat te behalen uit pure commerciële en marketingredenen. De
6 ALGEMEEN BESLUIT
116
organisaties verlangen ernaar hun concurrenten voorbij te streven. Een tweede externe reden is dat
professionele afnemers van een organisatie het certificaat kunnen eisen. Zo kan de organisatie van
bepaalde opdrachten uitgesloten worden indien ze het certificaat niet behaalt. Uit onderzoek blijkt dat
dienstenorganisaties in eerste instantie de interne reden nastreven.
Indien een organisatie eraan denkt om een kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten moet dit een
bewuste keuze zijn. Bij de implementatie van de ISO-serie is het geloof van het management in het ISO-
project cruciaal.
Voor de realisatie van het project is het erg belangrijk dat de verantwoordelijkheden, de bevoegdheden en
de onderlinge betrekkingen van de personeelsleden duidelijk gedefinieerd worden. Dit kan het best
gebeuren met behulp van een organogram.
Om het volledige ISO-project te begeleiden en op te volgen wordt er in de organisatie een ISO-stuurgroep
opgericht. De kwaliteitscoördinator, die het systeem zal coördineren, maakt deel uit van deze ISO-
stuurgroep.
Een heel belangrijke factor bij het opzetten van het systeem is de betrokkenheid van alle medewerkers
van de organisatie. De mens staat centraal in het kwaliteitsmanagementsysteem. De medewerkers van de
organisatie moeten doordrongen zijn van het streven naar perfecte kwaliteit. Het management moet op
een succesvolle manier trachten de mensen in de organisatie te overtuigen van het doel van ISO 9001 en
van het belang van klantentevredenheid. Dit gebeurt door permanente sturing door het management en
door regelmatige opleidingen.
In de praktijk komt het vaak voor dat in de beginfase van het project ISO 9001 te weinig leeft onder de
medewerkers in de organisatie. Daarom is het belangrijk dat het management de medewerkers ervan
overtuigt dat het kwaliteitssysteem zal werken. Een ander probleem bij de toepassing van ISO 9001 in de
organisatie is dat de medewerkers de norm soms te letterlijk nemen. Vaak denken de medewerkers dat ze
aan alle aspecten van de norm moeten voldoen.
Het is van levensbelang voor het project dat de norm goed geïntegreerd wordt binnen de organisatie. Toch
blijkt uit onderzoek dat medewerkers ISO 9001 te vaak beschouwen als een afzonderlijke taak, die ze
naast hun gewoon werk uitvoeren. Maar deze redenering is fout, ISO 9001 moet worden geïntegreerd in
de primaire taken van het personeel.
De ultieme voorwaarde voor het opzetten van het systeem is dat er een uitstekende communicatie is
binnen de organisatie. Deze communicatie wordt mogelijk gemaakt door het inrichten van verschillende
overlegmomenten, namelijk het directiecomité en de collectieve maandvergadering, ook wel de ISO-
vergadering genaamd. Op de agenda van het directiecomité staat onder andere een ISO-rubriek omtrent
de stand van het ISO-project. Het doel van de collectieve vergadering is het ontmoeten van alle
medewerkers en het verspreiden van algemene informatie. Op deze vergadering wordt het ISO-verloop
6 ALGEMEEN BESLUIT
117
uitgebreid behandeld. Ook wordt ruim de tijd ingebouwd om de gerapporteerde klachten te behandelen.
Hieruit kan ik besluiten dat de communicatie binnen de organisatie flexibeler en uitgebreider is door de
toepassing van ISO 9001, omdat de informatie meer onderbouwd en gestructureerd is door deze
verschillende overlegstructuren. Op deze manier is informatieverlies immers uitgesloten.
In een eis van ISO 9001:2000 wordt gevraagd een kwaliteitsbeleid te formuleren. Het management van de
organisatie moet in zijn kwaliteitsbeleid aangeven wat belangrijk is voor de bedrijfsvoering en de
kwaliteit. Het kwaliteitsbeleid wordt op basis van de operationele doelstellingen of op basis van het
jaarplan van de organisatie opgesteld. De inhoud van het kwaliteitsbeleid wordt voornamelijk bepaald
door de organisatie zelf. Dit kwaliteitsbeleid sluit merkbaar aan bij het algemene beleid van de
organisatie. Kwaliteit is een onderwerp dat ook elementen zoals personeelstevredenheid en rendement
omvat. Het is belangrijk dat de organisatie dit kwaliteitsbeleid opstelt in overleg met alle betrokken
medewerkers binnen de organisatie.
Het kwaliteitsbeleid moet worden vertaald naar meetbare en haalbare kwaliteitsdoelstellingen. Het
formuleren van deze doelstellingen moet erop gericht zijn alle medewerkers van de organisatie
verantwoordelijk te maken voor kwaliteit binnen de organisatie. De meest voorkomende
kwaliteitsdoelstellingen in de praktijk zijn: het verbeteren van de interne en externe klantentevredenheid,
het beter opvangen, registreren en verwerken van klachten om ze finaal permanent te reduceren, minder
fouten in dossiers, het verbeteren van de infrastructuur en de veiligheid, het verhogen van de
klantgerichtheid van alle medewerkers…
Het uiteindelijke doel is deze kwaliteitsdoelstellingen om te zetten in meetbare cijfers.
Dienstenorganisaties hebben het moeilijk met het meten van een dienst. Maar het meten van de
klantentevredenheid is uiterst belangrijk in de nieuwe versie van de norm ISO 9001:2000. Daarom is het
meetbaar maken van de dienst een grote uitdaging. De kwaliteitsdoelstellingen vormen hierbij een
verplichting tot het meetbaar maken van de dienst. Zo wordt de klantentevredenheid bijvoorbeeld
gemeten door het afnemen van een enquête bij verschillende klantengroepen van een organisatie. Uit
onderzoek blijkt ook dat dienstenorganisaties het soms moeilijk hebben om haalbare doelstellingen
voorop te stellen.
Het kwaliteitsbeleid en de kwaliteitsdoelstellingen worden vastgelegd in het kwaliteitshandboek. In dit
handboek is eveneens het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie beschreven. In de norm staat
uitdrukkelijk dat een organisatie over een kwaliteitshandboek moet beschikken. In het handboek wordt
het kwaliteitsbeleid van een organisatie vertaald in procedures en werkinstructies. Een grote moeilijkheid
bij de toepassing van ISO 9001 in dienstenorganisaties is het vertalen van de norm naar de
bedrijfssituatie. De reden hiervoor is dat het gaat om een ontastbaar product, en het is juist dát verschil dat
zoveel problemen veroorzaakt bij de vertaalslag van de norm naar de specifieke situatie in
6 ALGEMEEN BESLUIT
118
dienstenorganisaties. Het is daarom zeer belangrijk dat dienstenorganisaties goed nadenken over wat hun
‘product’ is.
Uit onderzoek blijkt dat de huidige dienstenorganisaties een elektronisch handboek hanteren. De
organisaties maken hierbij gebruik van aangepaste software. Deze software staat in voor de volledige
administratie rond de certificatie, het onderhoud van het kwaliteitssysteem en de optimale organisatie van
de documentenstroom. Deze software stelt de organisatie in staat de gegevens efficiënt, overzichtelijk en
bijna papierloos te onderhouden. De software is verbonden met het intranet van de organisatie als
communicatiemiddel. Zo kunnen alle medewerkers van de organisatie permanent de laatste opmerkingen,
wijzigingen en verslagen ontvangen.
In de nieuwe versie van de norm ISO 9001:2000 vormt het klachtenbeheersysteem een essentieel
onderdeel van het kwaliteitsmanagement. Klachten vormen één van de elementen voor het voortdurend
verbeteren. Een klager geeft de organisatie de kans om een fout te herstellen én informeert de organisatie
over een fout die ze in de toekomst kan vermijden. Daarenboven geeft de klacht de organisatie de
mogelijkheid om de klant alsnog tevreden te stellen. Klachten moeten dus worden beschouwd als
belangrijke informatie en als gratis advies. Daarom moet de organisatie het klagen stimuleren door het
opzetten van een uitgebreid klachtenbeheersysteem. Want klachten vormen één van de meest
winstgevende bronnen voor het kwaliteitsmanagement. Voor het klachtenbeheersysteem gelden twee
belangrijke uitgangspunten: de registratie van de klacht en de mogelijkheid om deze klacht op te volgen.
Ook worden aan de hand van corrigerende en preventieve maatregelen verbeteringen doorgevoerd, zodat
toekomstige klachten worden vermeden.
Een klacht is niet altijd het gevolg van ontevredenheid. Soms zijn klagers behulpzame personen die de
organisatie willen duiden op tekortkomingen of fouten.
Als een organisatie de certificatiegrondslag heeft vastgesteld en een kwaliteitssysteem heeft opgezet, kan
het proces van certificatie starten. Dit proces moet een organisatie doorlopen om het ISO 9001-certificaat
te behalen. Het certificatieproces verloopt in een aantal fasen. In een eerste fase wordt de documentatie
van een organisatie beoordeeld. De certificatie-instelling gaat na of de ISO 9001-eisen op een correcte
wijze werden verwoord. In een tweede fase wordt nagegaan of datgene wat in het kwaliteitshandboek
staat ook daadwerkelijk in de praktijk wordt uitgevoerd. Indien beide beoordelingen positief zijn, wordt
het certificaat toegekend. Dit certificaat is geldig voor een periode van drie jaar.
Eens de organisatie het certificaat heeft behaald zit haar taak er niet op! Het behalen van het ISO-
certificaat is slechts een stap in een nooit eindigend proces, dat streeft naar voortdurende verbetering. Het
kwaliteitsmanagementsysteem moet leven in de organisatie. Het is daarbij een belangrijke uitdaging voor
de organisatie om alle medewerkers blijvend te motiveren.
6 ALGEMEEN BESLUIT
119
Het kwaliteitsmanagementsysteem van de organisatie moet worden bewaakt, onderhouden en verbeterd.
Kwaliteitsaudits zullen erop toezien dat het kwaliteitssysteem actueel blijft. Kwaliteitsaudits zijn
systematische en onafhankelijke onderzoeken om te bepalen of activiteiten op het gebied van kwaliteit en
de daarmee samenhangende resultaten overeenstemmen met de geplande maatregelen. Deze audits gaan
ook na of de maatregelen op een doeltreffende wijze zijn geïmplementeerd en of ze geschikt zijn voor het
bereiken van de vooropgestelde kwaliteitsdoelstellingen. Als kwaliteitsaudits worden interne audits,
periodieke beoordeling door het management en certificatie-audits onderscheiden.
Uit onderzoek blijkt dat er aan de toepassing van ISO 9001 veel voordelen verbonden zijn. De
onderneming die het ISO-certificaat heeft, zal deze voordelen enkel kunnen opstrijken als de organisatie
streeft naar een kwaliteitsverbetering op lange termijn. De toepassing van ISO 9001 verbetert het proces
van voortdurende verbetering binnen een organisatie. Deze voortdurende verbetering is onder andere het
gevolg van een uitgebreide analyse van de resultaten van afgenomen enquêtes, het installeren van een
ideeënbus, het integreren van een klachtenbeheersysteem, de bijeenkomsten van het directiecomité en de
auditresultaten. Het kwaliteitssysteem geeft voortdurend aanleiding tot verdere kwaliteitsverbetering.
Een heel belangrijk voordeel is de creatie van klantentevredenheid. Deze klantentevredenheid wordt in de
eerste plaats bereikt door gehoor te geven aan klanten. Klanten hebben immers de kans om mondelinge of
schriftelijke feedback te geven. Ook wordt deze klantentevredenheid behaald doordat door de toepassing
van ISO 9001 de processen meer werkbaar worden gemaakt.
Het is ook makkelijk om nieuwe medewerkers te integreren in de organisatie omdat de
taakomschrijvingen duidelijk worden omschreven in de procedures van het kwaliteitshandboek.
Ten slotte is door de toepassing van ISO 9001 in de organisatie een aanzienlijke voorsprong op collega’s
en concurrenten mogelijk, zowel Europees als wereldwijd. Het behalen van het ISO-certificaat zorgt
immers voor een algemeen vertrouwen bij de afnemers, waardoor het imago van de organisatie verbeterd
wordt.
Uit onderzoek blijkt dat er door de toepassing van ISO 9001 in de organisatie ook enkele nadelen worden
ervaren. Sommige organisaties hebben negatieve ervaringen met de hoeveelheden documentatie en
papier. Er moeten immers heel wat administratieve verplichtingen worden vervuld om overeenkomstig de
norm te functioneren. Deze administratieve verplichtingen bevorderen echter de uniformiteit. Ook worden
op deze manier non-conformiteiten vermeden in de toekomst. Dit alles leidt tot het voortdurend
verbeteren.
Uit onderzoek blijkt dat niet iedereen tevreden is met de toepassing van ISO 9001 in de organisatie. De
norm legt procedures op en beperkt daardoor de vrijheid en de flexibiliteit van de medewerkers om taken
uit te voeren. Het grootste nadeel hierbij is dat de creativiteit van de werknemers aanzienlijk wordt
beperkt. Maar belangrijk te vermelden is dat op deze manier ‘pure’ kwaliteit wordt geborgd. Eveneens
wordt gegarandeerd dat er op deze manier niets fout loopt. En dit door het strikt naleven van de
6 ALGEMEEN BESLUIT
120
voorgeschreven procedures. Het is dus voor de organisatie van groot belang om de zelf geschreven
procedures nauwkeurig te volgen.
LITERATUURLIJST
X
LIJST VAN DE GERAADPLEEGDE WERKEN
BOEKEN
? Assegaff N. en Kottenhagen J. P., 1999, Kwaliteitsaudit als instrument om te verbeteren, Samsom
Alphen aan den Rijn/Diegem, 169 blz.
? Beekman J., 1996, ISO 9000 en certificatie – Wat mag je ervan verwachten?, Kluwer
Bedrijfsinformatie B.V., Deventer, 113 blz.
? Boomsma S. en Van Borrendam A., 2000, Kwaliteit van dienstverlening, de intergratie van
dienstenmarketing, kwaliteit en management - Kwaliteitskunde, Samsom Alphen aan den Rijn, 302
blz.
? De Dreu P. H., 2001, Het managementinstrument ISO 9000, Stap voor stap, Beaumont Quality
Publications BV Alphen aan den Rijn, 99 blz.
? De heer A. en Ahaus C. T. B., 1995, ISO 9000-serie en kwaliteitshandboek, Kluwer
Bedrijfswetenschappen - Kwaliteitskunde, Deventer, 295 blz.
? De Rijcke J., 2000, Handboek Marketing, Garant Leuven-Apeldoorn, 615 blz.
? Grönroos C., 1990, Service Management and Marketing: Managing the moments of truth in service
competition, Lexington Books, 298 blz.
? Handy C., 1995, De paradox van de lege jas, Contact Amsterdam/Antwerpen, 271 blz.
? Harrewijn J., 1994, De nieuwe ISO 9000-familie - De ontwikkeling en implementatie van
dynamische kwaliteitssystemen, Roularta Books Zellik, 239 blz.
? Heene A., 2001, Praktijkboek strategie - Bruggen bouwen naar de toekomst, Lannoo Scriptum, Tielt,
335 blz.
? Imai M., 1986, Kaizen – The key to Japan’s competitive success, McGraw-Hill Publishing Company,
259 blz.
LITERATUURLIJST
XI
? Likert R., 1961, New patterns of management, McGraw-Hill Book Company Inc. – Londen, 279 blz.
? Porter M. E., 1994, The competitive advantage of nations, The Macmillan Press Ltd, 855 blz.
? Van Bruggen W. A., Postema J. H., De Vries H. J. en Van Werven G., 1997, Opstellen van
procedures voor een ISO 9000-kwaliteitssyteem, Nederlands Normalisatie-instituut Delft, 104 blz.
? Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1994, Operationeel beheer, Academia Press, Gent, 617 blz.
? Van Looy B., Van Dierdonck R. en Gemmel P., 1998, Service management – An integrated
approach, Financial Times - Pitman Publishing, 504 blz.
TIJDSCHRIFTARTIKELS
? Curkovic S. en Pagell M., 1999, A critical examination of the ability of ISO 9000 certification to lead
to a competitive advantage, Journal of Quality Management, vol. 4, nr. 1, 1999, blz. 51-67.
? Cuypers S., 2001, Ze zijn gaan ISOën, ASS., april 2001, blz. 6-9.
? Devos P., 2001, Hoe omgaan met de nieuwe versie van ISO 9001:2000?, Kluwer Documenta –
maandelijkse nieuwsbrief, jg. 9, nr. 74, april 2001, blz. 1-20.
? Devos P., 2002, Souffleur van de directie, De Kwaliteitskrant, nr. 1, 25 januari 2002, blz. 13.
? Dick G., Gallimore K. en Brown J. C., 2001, ISO 9000 and quality emphasis - An emperical study of
front-room versus back-room dominant service industries, International Journal of Service Industry
Management, vol. 12, nr. 2, 2001, blz. 114-136.
? Geirnaert A., 2002, De cirkel is rond, De Kwaliteitskrant, nr. 1, 25 januari 2002, blz. 3.
? Giguere M. en Smith P. E., 1999, Service companies can benefit, Ivey Business Journal, London, vol.
63, nr. 4, mei-juni 1999, blz. 13-17.
LITERATUURLIJST
XII
? Hall I. W., 1997, Using ISO 9000 to improve customer service, The Total Quality Management
Magazine, vol. 9, nr. 5, 1997, blz. 324-327.
? Hermans R., 2002, ISO 9001:2000, nieuwe wijn in oude vaten?, De Kwaliteitskrant, nr. 1, 25 januari
2002, blz. 14-15.
? Kanji G. K., 1998, An innovative approach to make ISO 9000 standards more effective, Total Quality
management, vol. 9, nr. 1, februari 1998, blz. 67-79.
? Keaempffe F. A., 1999, The search for quality, Quality Progress - Advancing Performance
Excellence, vol. 32, nr. 11, november 1999, blz. 110-117.
? Kolka J. W., 1999, ISO 9001 and health care, Quality Progress - Advancing Performance Excellence,
vol. 32, nr. 8, augustus 1999, blz. 69-75.
? Koo H, Koo L. C. en Tao F. K. C., 1998, Analysing employee attitudes towards ISO certification,
Managing Service Quality, vol. 8, nr. 5, 1998, blz. 312-319.
? Maars alternatief kwaliteitssysteem geeft sturing aan de organisatie – ‘ De valkuil is dat mensen de
norm te letterlijk nemen’, 2001, Tijdschrift voor kwaliteitsmanagement – kwaliteit in bedrijf, jg. 17,
nr. 8, oktober 2001, blz. 14-17.
? Muehlbauer H., 2001, Standards for the service industry, ISO Bulletin , vol. 32, nr. 7, juli 2001, blz.
12-15.
? Pearch C. en Kitka J., 2000a, Defining ISO 9000:2000, Appliance Manufacturer, vol. 48, nr. 6, juni
2000, blz. 76-81.
? Pearch C. en Kitka J., 2000b, ISO 9000: 2000, the new kid on the block, Machine design, Cleveland,
vol. 72, nr. 14, 20 juli 2000, blz. 30-35.
? Pearch C. en Kitka J., 2000c, ISO 9000:2000 – the new international standard for quality, Power
Engineering, vol. 104, nr. 8, augustus 2000, blz. 56-62.
? Ragothaman S. en Korte L., 1999, The ISO 9000 international Quality Registration: An emperical
analysis of implications for business firms, International Journal of Applied Quality Management,
vol. 2, nr. 1, 1999, blz. 59-73.
LITERATUURLIJST
XIII
? Schyve P. M., 2000, A trio for quality, Quality Progress - Advancing Performance Excellence, vol.
33, nr. 6, juni 2000, blz. 53-55.
? Stevenson T. H. en Barnes F. C., 2001, Fourteen years of ISO 9000: Impact, criticisms, costs and
benefits, Business Horizon, mei-juni 2001, blz. 45-51.
? Van Poucke L., 1999, Wat brengt ons de vernieuwde ISO 9001:2000 norm?, Excel - Total Quality
Management, jg. 16, nr. 50, januari-februari-maart 1999, blz. 22-25.
? Vandenbrande W., 2000, Kwaliteit blijft overeind, De Kwaliteitskrant, nr. 1, 25 januari 2002, blz. 8-
9.
? Verschuere L., 2001, Kwaliteitszorg, milieuzorg, welzijn op het werk, hygiëne, veiligheid…
Integreren of niet?, Excel - Total Quality Management, jg. 18, nr. 56, februari-maart-april 2001, blz.
22-25.
? Ware J. E., 1992, ISO 9000 quality standards in 24 questions, ISO 9000 News, vol. 1, januari 1992.
? White W. I., 1999, Quality systems harmonization for clinical laboratories, Quality Progress -
Advancing Performance Excellence, vol. 32, nr. 9, september 1999, blz. 57-63.
? Wiersema, W. H., 1999, What ISO 9000 is all about?, Electrical Apparatus, vol. 52, november 1999,
blz. 42-43.
? Withers B. en Ebrahimpour M., 2000, Does ISO 9000 certification affect the dimensions of quality
used for competitive advantage?, European Management Journal, vol. 18, nr. 4, augustus 2000, blz.
431-443.
? Zuckerman A., 2000, Inminent ISO 9000 revisions are likely to please buyers, Purchasing, Boston,
vol. 128, nr. 5, 6 april 2000, blz. 30-35.
LITERATUURLIJST
XIV
NORM
? Het Nederlands Normalisatie-instituut, 2000, Nederlandse norm NEN-EN-ISO 90001:2000,
december 2000, 34 blz.
? The British Standard Institute, 1994, The European Standard EN ISO 9001:1994, juli 1994, 11 blz.
BROCHURES
? De VEV KinderbijslagKRANT, nr. 30, december 2001-januari-februari 2002, 4 blz.
? Infobrochure ‘Hallen Kortrijk’, 18 augustus 1999.
? Tentoonstellingskalender, 2000-2001.
CURSUS
? Brabant V., 1992, ISO 9000, Centrum voor kwaliteitszorg CKZ, 66 blz.
? Brands P. W. J., 2001, Praktijkboek Kwaliteit (basiswerk), 25 blz.
? Van Bel F. en Vandenbrande W., 1992, ISO 9000 Wat is het? Wat doet het?, CKZ Oost-Vlaanderen,
Centrum voor Kwaliteitszorg, 31 blz.
LITERATUURLIJST
XV
NIET GEPUBLICEERDE WERKEN
? Kwaliteitshandboek samengesteld door het VEV Kinderbijslagfonds.
? Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo.
WEBSITES
? URL: <http://www.adburdias.nl/kwaliteitssysteem.htm>. (15/03/02)
? URL: <http://www.amelior.be>. (28/10/2001)
? URL: <http://www.belcert.be>. (15/02/2002)
? URL: <http://www.be.issworld.com/nl/view.asp?ID=186>. (15/03/2002)
? URL: <http://www.BVQI.com>. (15/02/2002)
? URL: <http://www.iso9000-2000.kwaliteit.nu>. (20/11/2001)
? URL: <http://www.kinderbijslagfondsvev.be>. (16/02/2002)
? De essentie van de nieuwe norm, 2000,
URL: <http://www.iso9000-2000.isonorm.kwaliteitsnorm.kwaliteit.nu>. (20/11/2001)
? Deweerdt H., 2001, De nieuwe norm ISO 9001:2000,
URL:
<http://www.amelior.be/FS_index.asp?dropdown=dropdown.asp&Content=http://www.amelior.be/ar
tikels/focus/focus07.htm>. (15/03/2002)
? Edelynck F., 2001, De managementsystemen van kerncentrale Doel, december 2001, URL:
<http://www.amelior.be/FS_index.asp?dropdown=dropdown.asp&Content=http://www.amelior.be/ar
tikels/focus/focus07.htm>. (15/03/2002)
LITERATUURLIJST
XVI
? Edelynck F., 2000, Klachten zijn kansen, september 2000,
URL:
<http://www.amelior.be/FS_index.asp?dropdown=dropdown.asp&Content=http://www.amelior.be/ar
tikels/focus/focus07.htm>. (15/03/2002)
? Federal Office of Regional Development - Quebec (FORD-Q), September 1995, ISO 9000
certification: The Passport to World Markets, URL:
<http://www.collection.nlc_bnc.ca./100/202/301/tbs_sct/performance_resp/federal_office/2ford96e.p
df>. (15/10/01)
? G.O.M.-Limburg/L.E.R. behaalt ISO-certificaat 9001:2000 URL:
<http://www.gomlimburg.be/iso_9001_2000.htm>. (15/03/2002)
? Kerklaan L. A. F. M., 1994, Certificering voor dienstverlenende organisaties, URL:
<http://www.hcg.net/publicaties/ontwikkel/no30Ik.html>. (22/02/02)
? Mañas F., 2001a, De menselijke factor bij integratie van managementsystemen, september 2001,
URL:
<http://www.amelior.be/FS_index.asp?dropdown=dropdown.asp&Content=http://www.amelior.be/ar
tikels/focus/focus07.htm>. (15/03/2002)
? Manãs F., 2001b, De toepassing van ISO 9000 in de zachtere sectoren, december 2001, URL:
<http://www.amelior.be/FS_index.asp?dropdown=dropdown.asp&Content=http://www.amelior.be/ar
tikels/focus/focus07.htm>. (15/03/2002)
? Mañas F., 2001c, Integratie van zorgsystemen, URL:
<http://www.amelior.be/FS_index.asp?dropdown=dropdown.asp&Content=http://www.amelior.be/ar
tikels/focus/focus07.htm>. (15/03/2002)
? NEN Nederlands Normalisatie-instituut, 2001, Nieuwe ISO 9000-serie: Internationale normen voor
kwaliteitsmanagementsystemen, 25 september 2001,
URL: < http://www.nni.nl/nl/act/spec/iso9000/nieuw.html>. (20/11/2001)
? Pleiades International Incorporated, 1996-1997, URL: <http://www.pleiadesintl.com>. (15/10/01)
LITERATUURLIJST
XVII
LIJST VAN DE INTERVIEWS
? Afspraak met Mevrouw De Ketelaere R., kwaliteitscoördinator bij Monsanto:
⋅ Maandag 3 september 2001
? Afspraken met Mevrouw Coddens H., kwaliteitscoördinator bij het VEV Kinderbijslagfonds:
⋅ Dinsdag 5 februari 2002
⋅ Maandag 11 februari 2002
⋅ Zondag 24 februari 2002
⋅ Woensdag 6 maart 2002
⋅ Maandag 15 april 2002
⋅ Maandag 22 april 2002
? Afspraken met de heer Baert J., kwaliteitscoördinator bij Kortrijk Xpo:
⋅ Dinsdag 5 februari 2002
⋅ Donderdag 14 februari 2002
⋅ Donderdag 21 februari 2002
⋅ Donderdag 4 maart 2002
? Afspraak met de heer Devos P., senior consultant bij Amelior, tevens externe auditor bij de
certificatie-instelling Bureau Veritas Quality International (BVQI):
⋅ Donderdag 21 maart 2002
? Gesprek met de heer Brandt G., consultant bij Amelior:
⋅ Dinsdag 13 november 2001
XVIII
BIJLAGEN
BIJLAGEN
XIX
BIJLAGE 1: Gestructureerde vragenlijst
VOORAF
Geachte,
Als laatstejaars studente economie aan de Universiteit van Gent maak ik een
eindverhandeling over de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties.
Naast een theoretische onderbouw is in deze verhandeling ook een empirische
studie voorzien. Deze empirische studie onderzoekt de effectiviteit van de
toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties. In deze studie wordt een
antwoord verwacht op enkele belangrijke vragen. Waarom wordt ISO 9000
toegepast in dienstenorganisaties? Welke norm uit de ISO 9000-reeks wordt in
praktijk toegepast? Zijn er voor- of nadelen verbonden aan de ISO 9000-
registratie? Wat is de attitude van de onderneming t.o.v. de toepassing van ISO
9000 in hun organisatie?
Daarom zou ik graag wat meer informatie verkrijgen omtrent
dienstenorganisaties in Vlaanderen die reeds het ISO 9000 certificaat op zak
hebben.
Marjolein De Coninck
BIJLAGEN
XX
INLEIDING
q Voorstelling van de dienstenorganisatie: situering, taken, service concept (missie),
klanten en leveranciers… van de organisatie.
q Welke kenmerken gelden voor jullie dienstverlening?
q Hoe was de situatie van kwaliteit vóór de toepassing van ISO 9000 in de
organisatie?
BEWEEGREDENEN VOOR CERTIFICATIE
q Waarom wordt ISO 9000 toegepast in de organisatie?
NORM
q Welke norm uit de ISO 9000-reeks wordt in de organisatie toegepast?
q Toepassingsgebied van de norm: heeft norm betrekking op al de activiteiten van de
organisatie of slechts op enkele?
KWALITEITSBELEID
q Wat houdt het kwaliteitsbeleid in?
q Welke kwaliteitsdoelstellingen worden in het beleid geformuleerd?
q Hoe worden de kwaliteitsdoelstellingen gemeten?
KWALITEITSHANDBOEK
q Hoe is het kwaliteitshandboek opgebouwd?
q Welke procedures past de organisatie toe?
BIJLAGEN
XXI
q Welke werkinstructies komen voor in het handboek?
KLACHTENBEHANDELING
q Hoe worden klachten behandeld in de organisatie?
q Beschikt de organisatie over een klachtenbeheerssysteem?
REALISATIE VAN HET PROJECT
q Hebben jullie in de organisatie een groep die het ISO-project leidt en opvolgt?
q Hoe werden de medewerkers van de organisatie opgeleid voor het meewerken aan
het project?
ADVIES, BEGELEIDING EN OPLEIDING
q Welk kwaliteitscentrum werd aangesproken voor de begeleiding voor het behalen
van het ISO 9000-certificaat?
q Heeft de kwaliteitscoördinator een opleiding genoten?
PERIODIEKE BEOORDELING VAN HET KWALITEITSMANAGEMENTSYSEEM
q Hoe verlopen de interne audits in de organisatie?
q Wat houdt de managementbeoordeling in?
q Hoe verlopen de certificatie-audits?
CERTIFICATIE
q Welke certificatie-instelling heeft de organisatie aangesproken?
q Hoe verliep het certificatieproces?
q Heeft de organisatie moeilijkheden gekend bij het certificatieproces?
BIJLAGEN
XXII
OVERLEGORGANEN
q Hoe gebeurt de coördinatie?
q Welke overlegstructuren heeft de organisatie?
EVALUATIE
q Effectiviteit van de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties?
q Zijn er voor- of nadelen verbonden aan de toepassing van ISO 9000 in de
organisatie?
q Zijn er problemen waarmee de organisatie te kampen had?
q Is het de investering waard?
q Hebben jullie ook negatieve ervaringen met hopen papier? Of maken jullie gebruik
van een elektronisch handboek?
AANDACHTSPUNTEN – PERSONEEL EN DE ORGANISATIE
q Werden de medewerkers van de organisatie betrokken bij de realisatie van het
project?
q Wat is de attitude van de organisatie t.o.v. de toepassing van ISO 9000?
q Is iedereen in de organisatie tevreden met de toepassing van ISO 9000?
q Hebben jullie problemen gehad met de medewerkers? Het feit dat mensen de norm
te letterlijk nemen?
q De toepassing van ISO 9000 in jullie organisatie vraagt samenwerking. Dit geldt ook
voor de werknemers. Dus heel belangrijk is het ‘samen afspraken maken’?
EVOLUTIES
BIJLAGEN
XXIII
q Zijn er recente evoluties in de toepassing van ISO 9000 in dienstenorganisaties?
Gaat het bij jullie enkel over kwaliteit of gaat het verder: milieu, veiligheid, welzijn op
het werk, hygiëne…?
OMSCHAKELING NAAR DE VERSIE ISO 9000:2000
q Werden bij de overgang naar ISO 9000:2000 problemen of moeilijkheden
ondervonden? (enkel indien de organisatie voordien reeds het ISO 9000:1994
certificaat had behaald)
Bedankt voor jullie medewerking!!
Marjolein De Coninck
Bron: Eigen werk
BIJLAGEN
XXIV
BIJLAGEN
XXV
BIJLAGE 2: Exposantenenquête
Naam exposant:
ORGANISATIE
1. Hoe evalueert u de voorbereiding van de beurs: de briefwisseling, de contacten, deexposantenvergadering?
0 Goed – bemerkingen:0 Niet goed – bemerkingen:
2. Hoe functioneert het beurssecretariaat bij opbouw – beurs – ontruiming?0 Goed – bemerkingen:0 Niet goed – bemerkingen:
3. Geef uw mening over de dienstenbrochure met de bestelbonnen0 Goed – bemerkingen:0 Niet goed – bemerkingen:
4. Wilt u de door u gebruikte diensten op 10 quoteren en uw bemerkingen formuleren,indien nodig
? catalogus: /10? badges: /10? parkingkaarten: /10? standcatering: /10? telefoon: /10? standfotografie: /10? verzekering: /10? standtapijt: /10? standenbouw – prefab: /10? elektriciteit: /10? water: /10? meubelen: /10? onderhoud stand: /10? planten: /10? heftruck: /10Bemerkingen:
5. Hoe beoordeelt u de faciliteiten tijdens opbouw en ontruiming?? plaatsing op de parkings: o goed o niet goed? toegang tot de poorten: o goed o niet goed? snelheid van laden en lossen: o goed o niet goed? hulpvaardigheid van bewakingspersoneel: o goed o niet goed
BIJLAGEN
XXVI
6. Hoe beoordeelt u de faciliteiten van onze beursgebouwen?? Parkings: o goed o niet goed? Bewegwijzering: o goed o niet goed? onthaal/ inkomgebouw: o goed o niet goed? horecapunten (bar/restaurant):o goed o niet goed? toiletten: o goed o niet goed? andere:
RECLAMECAMPAGNE
Hoe quoteert u de reclamecampagne en welke bemerkingen heeft u?? advertenties in de vakbladen: /10? persartikels in de vakbladen: /10? mailing met bezoekersfolder: /10? uitnodigingskaarten via exposanten: /10? kleefzegels: /10Uw suggesties voor publiciteit:
BEZOEKERS
1. Hoe beoordeelt u het aantal bezoekers per dag?
Zeerhoog
Hoog
Normaal
Laag Zeerlaag
Dag 1Dag 2Dag 3…
2. De kwaliteit van de bezoekers per dag?
Professioneel
Te veelandere
Dag 1Dag 2Dag 3…
Bemerkingen :
3. Welke categorieën bezoekers waren er te weinig?
BIJLAGEN
XXVII
4. Het event had x expodagen. Wat is uw mening hierover?0 goed0 te veel, liever:0 te weinig, liever:
5. Hebt u zelf inspanningen gedaan om uw aanwezigheid op de beurs bekend temaken?
0 ja, via :- direct mailing/uitnodigingskaart- reclame/advertenties- newsletter- vertegenwoordiger
0 neen
EXPOSANTEN
Welke is uw mening over het aanbod van de exposanten/ bedrijfssectoren?0 goed0 onvolledig
ontbrekende sectoren – exposanten zijn :0 te uitgebreid
sectoren of exposanten niet op deze plaats horend zijn :
DE BEURS EN UW ERVARINGEN
1. Welke waren uw voornaamste redenen om deel te nemen aan deze beurs?0 bestaande zakelijke contacten onderhouden0 nieuwe zakelijke contacten leggen0 nieuwe producten/diensten introduceren0 directe verkoop – orders noteren0 het imago of een PR-doelstelling0 andere:
2. Hoe beoordeelt u uw deelname?0 commercieel succes0 resultaat zoals ik het verwachtte0 ik had meer verwacht want :0 nog te vroeg om mij hierover uit te spreken
3. Zal uw bedrijf deelnemen aan de volgende editie?0 zeker0 waarschijnlijk wel0 waarschijnlijk niet, want :0 zeker niet, want:
BIJLAGEN
XXVIII
4. Neemt uw onderneming ook deel aan andere beurzen? Zo ja, welke en wilt u dezeeveneens quoteren?
? : /10? : /10? : /10? : /10? : /10
5. Het event vond plaats in het voor/najaar. Vindt u dit een geschikte periode?0 ja0 nee, want:Uw voorstel:
6. Voor het event werd van bij de start een één/tweejaarlijkse periodiciteitvooropgesteld. Bent u het daarmee eens?
0 ja0 nee, want:Uw voorstel:
Suggesties voor de toekomst van onze beurs :
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo
BIJLAGEN
XXIX
BIJLAGE 3: De procedure ‘Debriefing en evaluatie’
DOEL:
? Het meten van de klanttevredenheid tov Kortrijk Xpo en de geleverde diensten.? Het ontdekken van zwaktes of fouten in de geleverde diensten, het nemen van
corrigerende en preventieve maatregelen om de fout te voorkomen.? Streven naar continue verbetering van de huidige werking.
TOEPASSINGSGEBIED:
? Alle eigen organisatoren van Xpo AdviesBureau en alle derden organisatoren diebeurzen en evenementen organiseren in Kortrijk Xpo.
VERWANTE DOCUMENTEN EN HULPMIDDELEN:
? enquête-formulier organisatoren
PROCESSCHEMA:
VOORBEREIDING EVALUATIE
EVALUATIE
RAPPORTERING
BIJLAGEN
XXX
WERKWIJZE:
WIE DOET WAT EN HOE
Manager NewBusiness
Voorbereiding evaluatie
voor beurzen
Ten laatste 3 maanden na de manifestatie wordt deorganisator gecontacteerd:
− ofwel voor het vastleggen van een afspraakbinnen de kantoren van Kortrijk Xpo
− ofwel voor het telefonisch afnemen van deenquête (indien gewenst kan afgesproken wordende evaluatie tijdens een volgend telefonischgesprek te houden)
voor niet-beursactiviteiten
Ten laatste 3 weken na de manifestatie wordt de organisatorgecontacteerd:
− ofwel voor het vastleggen van een afspraakbinnen de kantoren van Kortrijk Xpo
− ofwel voor het telefonisch afnemen van deenquête (indien gewenst kan afgesproken wordende evaluatie tijdens een volgend telefonischgesprek te houden)
Manager NewBusiness
Evaluatie
face to face
Samen met de betrokken persoon wordt het enquêteformulieringevuld. Andere algemene bemerkingen worden eveneensgenoteerd.
telefonisch gesprek
Naargelang de afgesproken duur van het gesprek worden debelangrijkste punten uit de enquête overlopen. Anderealgemene bemerkingen worden eveneens genoteerd.
Manager NewBusiness
Rapportering
Het ingevulde enquêteformulier wordt bijgehouden in dehangmap van de respectievelijke beurs/evenement.Een kopie van het ingevulde enquêteformulier evenals eensamenvatting van de belangrijkste bemerkingen enactiepunten wordt aan de algemeen directeur en aan dedirecteurs van de betrokken business units bezorgd.
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo
BIJLAGEN
XXXI
BIJLAGE 4: De werkinstructie ‘Controle van de waterpartijen’
DOEL:
? Het naleven van de wettelijke voorschriften op waterpartijen intentoonstellingsgebouwen.
TOEPASSINGSGEBIED:
? Alle beurzen en evenementen in Kortrijk Xpo waar waterpartijen aanwezig zijn.
VERWANTE DOCUMENTEN EN HULPMIDDELEN:
? Vlarem I en II;? Art. 45 Algemeen Reglement Kortrijk Xpo.
PROCESSCHEMA:
INFORMEREN VAN EXPOSANTEN
CONTROLEREN
NOTEREN
KLASSEREN
BIJLAGEN
XXXII
WERKWIJZE:
WIE WAT & HOE
organisator
exposant
Informeren van exposant
geeft informatie aan alle exposanten omtrent de te volgenprocedure voor het voorkomen van Legionellavolgt de richtlijnen van organisator op
medewerker XpoService
Controleren
controleert bij het begin van de beurs het chloorgehalte vande waterpartijdrie maal per dag wordt de temperatuur van de waterpartijgemeten
Xpo Service Registreren
alle bekomen waarden worden in het schrift ‘RegistratieLegionella’ genoteerd per stand per meting per dag
secr. Xpo Servive Klasseren
de bladzijden worden uit het schrift verwijderd en in dehangmap van de beurs geklasseerd
Registratie Wie Indexering Bewaartermijn
Schrift “Registratie Legionella” FacilityManager
chronologisch 5 jaar
Hangmap secr. XpoService
chronologisch 5 jaar
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo
BIJLAGEN
XXXIII
BIJLAGE 5: Het formulier ‘Verloren voorwerpen’
Kortrijk XpoDoorniksesteenweg 2168500 KortrijkTel.: 056-24.11.11
Datum:
Activiteit:
Verloren voorwerp:
Plaats + datum + uur waar het voorwerp verloren is:
Naam verantwoordelijke:
Gegevens gedupeerde klant:
Naam:
Firma:
Adres:.
Tel.nr.:
Datum van uitgifte:
Na 6 maand bewaring, geschonken aan:
Handtekening voor ontvangst:
Indien het verloren voorwerp wordt teruggevonden neemt Kortrijk Xpo telefonisch contact metde eigenaar.
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo
BIJLAGEN
XXXIV
BIJLAGE 6: Slogans uit de wekelijkse ISO-mail van kwaliteitscoördinator Joost
Baert
“Continue verbetering: de motor voor verbetering is… de mens! De medewerkers zelf zijn immers
het meest direct betrokken bij het eigen werk en beschikken over het inzicht en de deskundigheid
die nodig zijn voor het verbeteren hiervan”.
“Duidelijk is dat het ISO-certificaat niet een eindpunt, maar een uitgangspunt voor verbetering
moet zijn. Een kwaliteitssysteem op zich is star als je daar geen verbetering aan koppelt”!
“Organisaties, met hun structuren, systemen en middelen zijn creaties van mensen. Ook kwaliteit
is dus mensenwerk. Derhalve zullen de mensen binnen de organisatie een hoofdrol moeten
vervullen: de mens als motor van het streven naar kwaliteitsverbetering”.
“Het opzetten van een kwaliteitssysteem is op zich reeds een belangrijke verbeterproject. In het
kwaliteitssysteem dient een methodiek voor verbetering opgenomen te worden. Voor continue
verbetering is het bewustzijn en de betrokkenheid van iedereen van belang”.
“Het spreken over ‘verbetering’ in plaats van over kwaliteit maakt ISO een stuk eenvoudiger.
Niemand kan het nut van verbeteren in organisaties bestrijden. In de ruimste betekenis gaat het bij
kwaliteit dan ook op iets dat kan verbeterd worden. Hierdoor wordt kwaliteit niet alleen met
producten en diensten in verband gebracht, maar ook met de manier waarop mensen samenwerken
en de wijze waarop met systemen en procedures wordt omgegaan”.
“Continu verbeteren: een competitief voordeel! Een organisatie die het vermogen tot continu
verbeteren bezit heeft een belangrijk competitief voordeel. Wanneer men weet dat dit voordeel
moeilijk te imiteren is dan is het duidelijk dat ‘verbeteren’ wel eens van cruciaal belang zou
kunnen zijn om te overleven in een omgeving die gekenmerkt wordt door steeds veeleisendere
klanten, een steeds hevigere concurrentiestrijd en snelle technische en maatschappelijke
ontwikkelingen. Het invoeren van ‘continue verbetering’ is dan ook te beschouwen als een
strategische keuze.”
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo
BIJLAGEN
XXXV
BIJLAGE 7: Agenda voor beoordeling door het management
Datum: Aanvangsuur: Einduur:
Voorzitter:
Deelnemers:
Afwezig:
Goedgekeurd door:
1. Overlopen van de actiepunten van de vorige vergadering
2. Huidige prestaties en mogelijkheden tot verbetering m.b.t. de resultaten vanaudits
Analyse van het overzicht van de interne en externe kwaliteitsaudits
Conclusies:
Acties:
Nummer actie wie streefdatumYY/N1 actie 1 persoon A dd/mm/yyYY/N2 actie 2 persoon D dd/mm/yyYY/N3 actie 3 persoon A dd/mm/yy
3. Rapportering van de meting van de kwaliteitsdoelstellingen:
- verbeteren van klantentevredenheid- reduceren van klachten- verbeteren van infrastructuur en veiligheid- reduceren van schadegevallen en restafval- verbeteren van klantgerichtheid van de medewerkers- verbeteren en uitbreiden van eigen en externe dienstverlening- verbeteren van imago van de onderneming
BIJLAGEN
XXXVI
4. Huidige prestaties en mogelijkheden tot verbetering m.b.t. terugkoppelingvan de klant
Analyse van het overzicht van klantenklachten en informatie overklantentevredenheid
Acties:
Nummer actie wie streefdatumYY/N4 actie 4 persoon D dd/mm/yyYY/N5 actie 5 persoon D dd/mm/yyYY/N6 actie 6 persoon A dd/mm/yy
5. Huidige prestaties en mogelijkheden tot verbetering m.b.t. processen enproductconformiteit
Analyse van prestaties van processen en productconformiteit
Acties:
Nummer actie wie streefdatumYY/N7 actie 7 persoon B dd/mm/yyYY/N8 actie 8 persoon C dd/mm/yy
6. Status van corrigerende en preventieve maatregelen en maatregelen voorcontinue verbetering
Analyse van het overzicht van corrigerende en preventieve maatregelen en vanmaatregelen voor continue verbetering
Conclusies:
Acties:
Nummer actie wie streefdatumYY/N9 actie 9 persoon A dd/mm/yyYY/N10 actie 10 persoon C dd/mm/yy
7. Veranderingen die het kwaliteitsmanagementsysteem kunnen beïnvloeden
Conclusies:
Acties:
Nummer actie wie streefdatumYY/N11 actie 11 persoon A dd/mm/yy
BIJLAGEN
XXXVII
8. Verbeteringen van het kwaliteitsmanagementsysteem en de processen
Conclusies:
Acties:
Nummer actie wie streefdatumYY/N12 actie 12 persoon A dd/mm/yy
9. Verbeteringen van het product naar aanleiding van de eisen van de klant
Conclusies:
Acties:
Nummer actie wie streefdatumYY/N13 actie 13 persoon A dd/mm/yy
10. Beoordeling op blijvende geschiktheid van het kwaliteitsbeleid en dekwaliteitsdoelstellingen
Acties:
Nummer actie wie streefdatumYY/N14 actie 14 persoon G dd/mm/yy
11. Evaluatie van leveranciers
Acties:
Nummer actie wie streefdatumYY/N15 actie 15 persoon C dd/mm/yy
12. Goedkeuring van opleidingsplan
Met inbegrip van de noodzaak aan maatregelen inzake het bewust zijn van dewerknemers van de relevantie en het belang van hun activiteiten en hoe dezebijdragen tot het bereiken van de kwaliteitsdoelstellingen.
13. Goedkeuring van het auditprogramma
Waarbij rekening gehouden wordt met:− De status en het belang van de activiteiten die geaudit worden− De resultaten van vorige audits
BIJLAGEN
XXXVIII
14. Behoefte aan middelen : het management voorziet volgende middelen voorde uitvoering van bovenvermelde actiepunten :
---
15. Datum van volgende vergadering (max. 6 maanden na deze vergadering)
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo
BIJLAGEN
XXXIX
BIJLAGE 8: Begeleidingsbrief bij interne enquête
Onderwerp: ISO 9001- Kwaliteitsmanagementsysteem van Kortrijk Xpo en Koresto
Datum: 26 mei 2001
Geachte medewerkers,
Het eerste deel van de externe ISO-audit bracht aan het licht dat het begrip ‘kwaliteit’ in de ISO-betekenis
van het woord, nog niet echt leeft in onze onderneming.
Wij weten allemaal wat dat betekent, hoe belangrijk het is voor de verdere evolutie van ons bedrijf en
toch zijn we nog niet permanent met ‘ISO-kwaliteit’ bezig.
Bedrijfseconomisch zitten we op het goede spoor, maar we zijn nog voor verbetering vatbaar met
betrekking tot de introductie van ‘kwaliteit’ in onze processen. Theoretisch is één en ander reeds in orde
maar in de praktijk is er nog heel wat werk aan de winkel.
Om een duidelijk beeld te krijgen van de stand van zaken met betrekking tot onze ISO-procedures vragen
wij jullie medewerking.
Gelieve onderstaande vragenlijst eerlijk en persoonlijk in te vullen.
Dit is geen test in verband met uw ISO-kennis maar een onderzoek om te zien hoever we staan met ons
ISO-traject. Op basis van deze informatie kunnen we het tweede deel van de externe audit beter
voorbereiden.
Gelieve de ingevulde vragenlijst te bezorgen aan Tine tegen donderdag eerstkomend, 31 mei.
Bedankt voor de medewerking,
Joost Baert
Kwaliteitscoördinator Kortrijk Xpo
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo
BIJLAGEN
XL
BIJLAGE 9: Tijdsbalk ‘Implementatie kwaliteitsmanagementsysteem bij Kortrijk
Xpo’
03-01-2000 Start begeleiding en opleiding Amelior
21-01-2000 Nul-audit uitgevoerd door Amelior
Rapportering van de nul-audit door de consultantvan AmeliorOpmaak van een algemeen schema
16-02-2001 Opleiding “interne auditoren” door Amelior
Opmaak van procedures, formulieren enwerkinstructies met de betrokkenen
Interne audits van de ontwerpprocedures en hetaanpassen van de procedures, werkinstructies enformulieren
17-04-200118-04-2001
Eerste externe audit door LRQA bestond uit dedocumentatiebeoordeling
Bemerkingen ven externe audit verwerken
Aanpassen van de procedures
20-12-2001
21-12-2001
Tweede externe audit uitgevoerd door LRQAbestond uit een implementatiebeoordeling
Toekenning van het certificaat
Verwerken en verbeteren van bemerkingen
19-03-2002 Officiële plechtigheid met de aandeelhouders, debestuurders, het personeel, de beursorganisatorenen de pers
21-06-2002 Tussentijdse controle-audit uitgevoerd doorLRQA
Bron: Eigen werk
BIJLAGEN
XLI
BIJLAGE 10: Checklist ‘Vrijgeven van een beurs voor opening’
⋅ Naam van de beurs:⋅ Datum:⋅ Exhibition Manager:
1. Terreinen
0 1.1 vlaggen opgehangen0 1.2 buitenbewegwijzering0 1.3 parkings aangeduid / functionering slagbomen + netheid0 1.4 containers
2. Gebouwen
0 2.1 forum / inkomgebouw0 openen / sluiten deuren0 netheid0 verlichting0 temperatuur
0 2.2 verlichting hal0 2.3 temperatuur hal0 2.4 algemene omroep0 2.5 muziek0 2.6 toiletten0 2.7 poorten0 2.8 nooddeuren0 2.9 toegankelijkheid brandhaspels0 2.10 waterinsijpeling
3. Beurs
0 3.1 tapijt0 wandelgangen0 standen
0 3.2 vuilnisbakken0 3.3 vuilniszakken ophalen0 3.4 onderhoud standen0 3.5 onderhoud tapijt0 3.6 onderhoud wandelgangen0 3.7 afsluitingen0 3.8 algemene decoratie0 3.9 afwerking standen0 3.10 verslag nachtwacht0 3.11 aanduidingen in beurs betreffend randmanifestaties0 3.12 checken zaken randmanifestaties
BIJLAGEN
XLII
4. Horeca / Catering
0 4.1 bar / horeca0 4.2 lege glazen / kopjes
Goedkeuring Exhibition Manager,
Handtekening
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door Kortrijk Xpo
BIJLAGEN
XLIII
BIJLAGE 11: Projectplan van de omschakeling naar ISO 9001:2000
Taak Verantwoordelijke Streefdatum Eindcontrole
Cursus nieuwe versie 2000 Hilde Coddens /Guido Stassijns
28/03/00 OK
Omschakeling van dehoofdstukken naar denieuwe versie dmvconversietabel
Hilde Coddens 26/09/01 OK
Eerste contact begeleidingAmelior
Hilde Coddens 26/09/01 OK
Uitwerkenvoorbeeldprocedure post
Hilde Coddens 22/10/01 OK
Tweede contactbegeleiding Amelior
Hilde Coddens 26/10/01 OK
Verdere uitwerkingprocedureboek – ontwerpinhoudstafel. Samenvattingnieuwe norm (voor ISO-vergadering)
Hilde Coddens 31/10/01 OK
Voorstel Directie ISO-vergadering
Hilde Coddens -ISO vergadering
12/11/01 OK
ISO-vergadering – verdereuitwerkingkwaliteitsdoelstellingen
Hilde Coddens 20/11/01 OK
Overleg metproceseigenaars
Hilde Coddens Midden november OK
Omschakeling teksten –verder uitwerkingprocessen – aanpassinglinks
Eind november OK
Voorstelproductievergadering
27 en 29 november OK
Derde contact begeleidingAmelior
Hilde Coddens 30 november OK
Alle correcties binnen 15 december Nog lopendHerziening volledigehandboek – procedureboek
Nog lopend
Eventueel vierde contactbegeleiding Amelior
21 december: wordtomgevormd tot audit op
09/01/2002
---
Voorleggen voorgoedkeuring
Begin januari OK
Externe audit – Amelior 09 januari 2002 OKExterne audit –hercertificatie BVQI
25 januari 2002!!!
Bespreking audit ISO-vergadering
Nog te bepalen naaudit
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door het VEV Kinderbijslagfonds
BIJLAGEN
XLIV
BIJLAGE 12: Verslag van de ISO-vergadering bij het VEV Kinderbijslagfonds
à ISO-vergadering 12/11/2001à Follow-up vergadering 21/11/2001
Aanwezig:
Alex Verheyden Filip Van RaemdonckDirk Van den Sande Guy CaeyersGuido Stassijns Joris BosmansPatrick Janssens Hilde Coddens
1. Analyse van het kwaliteitssysteem op basis van de inbreng van de aanwezigen:
Wijzigingen aan het kwaliteitssysteem
Omschakeling naar ISO9001:2000: wat zijn de belangrijkste wijzigingen. Besprekingstand van zaken/ projectplan. De werkwijze en de planning worden goedgekeurd.
Interne en externe kwaliteitsaudits
Evaluatie interne audit
− de audit is vlot verlopen− de procedures worden goed gevolgd
Evaluatie externe audit
− 10/09/2001: kantoor Antwerpen en Turnhout – vlot verlopen− 29/10/2001: kantoor Brussel en Antwerpen – vlot verlopen
Algemene opmerking : de medewerkers moeten zich meer bewust zijn van de inhoudvan het kwaliteitsbeleid (en de daaraan gekoppelde doelstellingen) Ze kunnen huneigen inbreng in het werken aan kwaliteit niet definiëren. Dit kan ondervangenworden door het nieuwe handboek: beginnen met het beleid en de doelstellingen perafdeling, dan pas overgaan naar de processen. In de productievergadering zal ditnogmaals aangekaart worden.
Klant
Klantenklachten
− De mondelinge klantenklachten hadden allemaal betrekking op het scannen vandocumenten: ondertussen werden ze rechtgezet en werd de scan-procedure
BIJLAGEN
XLV
gewijzigd om fouten te voorkomen. Er werden een aantal nieuwe werkinstructiesgeschreven.
− De schriftelijke klantenklachten hadden betrekking op de termijnen. De passendegevolgen worden verder door Guido opgevolgd.
Afwijkingen op basis van de interne audit
Er zijn een aantal afwijkingsrapporten opgemaakt naar aanleiding van de interne audit.Deze hadden allemaal te maken met tekstcorrecties en details (vb. brievenboek is eenrode boek in plaats van een blauwe). Ondertussen werden de correcties uitgevoerd.Opmerking: procedures zijn te gedetailleerd – met de overschakeling is het van belanghet proces in de kijker te zetten. Voor meer details kunnen we de processen linken metde nu bestaande procedures die dan als werkinstructies zullen uitgewerkt worden.
Afwijkingen op basis van de externe audit
Bij de audit van 10/09/01 werden geen afwijkingen vastgesteld.Bij de audit van 29/10/01 werd opgemerkt dat bij de functiebeschrijvingen vanboekhouder als vervanger bij afwezigheid: ‘medewerker van de afdeling financiën’vermeld werd: dit is te algemeen en moet meer gespecificeerd worden. Bij deomschakeling naar de nieuwe norm zal hier werk van gemaakt worden.
Afwijkingen op basis van de controle RKW
Dit item zal verder worden besproken van zodra alle verslagen binnen zijn en alle cijfersvoorhanden zijn.Op basis van de D38 werden alvast een aantal corrigerende maatregelen genomen diewerden uitgewerkt in de planvergadering.
Status van de corrigerende en preventieve maatregelen
corrigerende maatregelen
− Met betrekking tot het scannen van documenten werden reeds een aantalcorrigerende maatregelen genomen.
− Met de overschakeling naar de nieuwe norm zal het systeem vanverbeteringsvoorstellen uitgebreid worden. De mailbox zal blijven, maar allevoorstellen die niet onmiddellijk werden afgehandeld zullen besproken worden in deplanvergadering. Het verslag van de vergadering en de te ondernemen acties zullenaan iedereen meegedeeld worden.
− Infrastructuur:⋅ nieuwe printers⋅ aankoop nieuwe stoelen⋅ nieuwe servers
BIJLAGEN
XLVI
preventieve maatregelen
− Uitwerking digitaal dossier: het digitaal dossier zal verder worden uitgebreid. Dedoelstelling is te komen tot 1 globaal systeem waar alle gegevens in verwerktworden.
− Interne mutaties personeel: werden doorgegeven via mail door Guido Stassijns.− Nieuwe servers− Euro: in testfase (laatste fase). In de maand januari worden de brieven aangepast.
De berekening van de KB:⋅ op internet: bedragen werden reeds doorgegeven.⋅ op PC: voorzien midden december 2001
− Afschaffen postassignatie: afschaffing na de 2e run in de maand december− Tevredenheidsonderzoek: opvolgingssessie in de loop van 2002− Onderhoud verwarming kantoor Antwerpen− Daling van de uitbetaalde kinderbijslag: 15 milj. meer minder in vergelijking met vorig
jaar.Mogelijke oorzaken:⋅ Veel schoolverlaters – geblokkeerde betalingen: dit is niet in overeenstemming
met de signalen uit de markt.⋅ Deel van het aantal RH van WG Group 4 overgegaan naar een andere afdeling
(niet bij ons fonds aangesloten)⋅ Veel werkloze RH zonder prestaties over de maand juli 2001 – zijn deze maand
niet betaald.Dit item zal verder nagezien worden als de uitbetalingen over de volledige maanduitgevoerd zijn. Tijdens de follow-up vergadering is reeds een inhaalbewegingmerkbaar van 2 miljoen per betaling.
− Verzending P-formulieren: wettelijk bepaald. Er zal een nieuw veld in de mainframevoorzien worden waarin de datum van ondertekening van het formulier dientgeregistreerd te worden. Op basis van deze datum zal er, bij het ontbreken van eennieuw P-formulier, automatisch een debetbrief worden opgesteld.
2. Signalen uit de markt
− De communicatie met werkgevers werd verhoogd: medewerker extra. Dit leidde toteen stijging van het aantal aansluitingen. Het zou noodzakelijk worden eenopvolgingssysteem uit te werken op informatica-gebied zodat registraties enprospecties beter opgevolgd kunnen worden (planning 2002).
− Nazorg: kunnen we lijnen trekken uit de redenen van ontslag van WG? Voorheenging een ontslag bij SD gepaard met een ontslag bij ons fonds. Nu is dit niet meerhet geval. De redenen van ontslag zijn zeer individueel bepaald (persoonlijke keuzesboekhouders, HRM-managers…). Het is noodzakelijk een tevredenheidsonderzoekte houden (voorzien half januari 2002) zodat deze resultaten kunnen aangewendworden om ontslagen om persoonlijke redenen tegen te gaan.
− Axa-bank zal vertrekken: omwille van een fusie− Sabena – DAT: DAT is bij ons fonds aangesloten – 2000 WN. Als die gesprekken
voeren met Virgin Express is het aangewezen ook deze te prospecteren.− Lidl: nieuwe werkgever voor kantoor Gent
BIJLAGEN
XLVII
3. Beoordeling van het kwaliteitsbeleid en doelstellingen met bijbehorendestreefwaarden.
− Het beleid werd bepaald.− Per niveau werden een aantal doelstellingen genoteerd. Dit alles werd op intranet
uitgewerkt.− Het beleid en de doelstelling zullen meer regelmatig geëvalueerd worden.
4. Identificatie van de behoefte aan statistische technieken.
Behoefte aan statistiek ivm personeel: full-time equivalenten vs gepresteerde uren,historiek personeel, koppeling aan afdeling en kantoor.Wordt geëvalueerd in de volgende vergadering
5. Te nemen acties, met voor elke actie de aanduiding van de verantwoordelijkeen de datum van afwerking.
Actieplan:
Onderwerp verantwoordelijke StreefdatumEuro Dirk Van den Sande In testfase = laatste fase
Toelichting ISO 9001:2000 Hilde Coddens Zie projectplan in bijlage
Uitbreiding digitaal dossier overlegvergadering Wordt besproken in deoverlegvergadering per afte handelen item
Nieuwe deuren kantoorAntwerpen
Dirk Van den Sande Offerte wordt deze week(12/11) verwacht
Nazicht verwarming Dirk Van den Sande Einde november 2001
Vereenvoudiging scan-procedure
Overlegvergadering Wordt besproken per itemin de overlegvergadering
Nieuw systeemverbeteringsvoorstellen
Hilde Coddens Eind december 2001
Herwerking procedureopleidingen
Wordt besproken in eenvergadering. Hilde
Coddens zal devergadering bijeenroepen.
Uitwerking van een volledignieuw systeem wordtopgenomen in de planning
Tevredenheidsonderzoek Alex Verheyden 2002
Aankoop nieuwe stoelen Dirk Van den Sande Offerte zal deze weekworden gevraagd
BIJLAGEN
XLVIII
6. Evaluatie van de leveranciers en zonodig aanpassen van de lijst vangoedgekeurde leveranciers
SD als ‘partner’ definiëren
7. Evaluatie Opleidingen / opstellen van opleidingsplan op basis van deopleidingsbehoeften
In december zullen de opleidingsbladen voor de laatste keer opgevraagd worden. Deprocedure van de opleidingen en de registratie ervan zal herwerkt worden.Gevolgde opleidingen vorig jaar:
− Productievergadering− Cursus Internet− Herberekening− Office 2000− Programmeren in visual basic− Microsoft developper days− Cursus dreamweaver− Opleiding functioneringsgesprekken− Cursus Frans (Provence)− Cursus zelfmanagement− Cursus coachen van medewerkers
Evaluatie:
Enkel voor de cursus internet werd vermeld dat deze heel interessant was. Voor de restwerd geen evaluatie gegeven. Het evaluatiesysteem zal dus eveneens herzien worden.
Opleidingsplan
Aard van de opleiding Periode CursistenProductievergaderingen minstens 2 keer per jaar Alle medewerkersOpleiding interne auditorenivm nieuwe norm
Voorjaar 2002 Interne auditoren
à Planning volgende ISO-vergadering
à De volgende ISO-vergadering wordt gepland op 20 december 2001 9h. 1e
verdieping.
Bron: Kwaliteitshandboek samengesteld door het VEV Kinderbijslagfonds