TeksT: Marina HeiJ, FoTo’s: devenTer ZiekenHuis

De veranderingen in de zorg zijn vrijwel dagelijks

in het nieuws. De zorg moet efficiënter, beter en

goedkoper. Maar hoe dan? De oplossing wordt

steeds vaker gezocht in het werken volgens het

Lean-principe.

De zorgsector hand-in-hand met het Lean-principe: wie niet be-ter weet, zou denken dat het om een slechte grap gaat. Lean (let-terlijk: dun, mager) is namelijk een productiemethode afkomstig van Toyota. Deze Japanse autofabrikant ontwikkelde de filoso-fie voor hun productieproces met als doel verspillingen tegen te gaan. Dat legde de onderneming geen windeieren: door het ‘afgeslankte’ productieproces gingen de kosten fors omlaag en Toyota wist uit te groeien tot de top tien van grootste bedrijven in de wereld. Door de aantoonbare successen van Toyota krijgt de Lean-filosofie steeds meer navolgers. Begin eenentwintigste eeuw wordt het in veel bedrijven en organisaties toegepast, be-doeld om tegen zo laag mogelijke kosten goede producten of diensten te leveren.

De patiënt is geen autoLean komt er kort gezegd op neer dat je je constant afvraagt hoe je het slimste kunt produceren. Maar… de patiënt is geen pro-duct, laat staan een auto die van de band afrolt. Hoe kan het dan dat Lean ook in de zorg steeds meer aanhangers vindt? Dat zit ’m voornamelijk in het feit dat het Lean-principe niet alleen van toepassing is op de manier waarop je produceert, maar ook op hoe je je werkwijze organiseert. Hierbij is het van cruciaal belang dat alle medewerkers op één lijn zitten en zich bewust worden van efficiency. Het liefst de hele dag door.’In Nederland werken inmiddels tal van zorginstellingen volgens het Lean-principe – of Lean Six Sigma dat een stapje verdergaat – waaronder Vivantes Ouderenzorg, Icare Verpleging en Verzor-ging, Medisch Spectrum Twente, Ziekenhuisgroep Twente, het Martini Ziekenhuis en vele anderen.

P R A K T I J K

Iedereen op één lijn‘Lean’ zorg verlenen

De Doktersassistent juli 2014 8

9 De Doktersassistent juli 2014

P R A K T I J K

‘Ook frustratie is een verspilling’

Slimmer ziekenhuisIn het Deventer Ziekenhuis krijgt Lean Six Sigma sinds 2009 volop aandacht. Niet voor niets luidt hun credo ‘Op weg naar een slim-mer ziekenhuis’, waarbij het accent ligt op enerzijds het wegne-men van verspillingen door efficiency, en anderzijds het werk waar mogelijk leuker maken. Het gaat daarbij niet alleen om gro-te verbeterprojecten met veel besparingspotentieel, maar ook om kleine praktische verbeteringen op de werkvloer. Zo toonde onderzoek aan dat ongeveer 40 procent van de ontbijtproducten dagelijks verdween. Wat bleek? Het personeel van het ziekenhuis smeerde ’s morgens op het werk graag een boterhammetje. Het opvallende was dat de medewerkers dat niet deden uit gemak-zucht of om financiële redenen. Nee, zo werd er gezegd, anders wordt het toch maar weggegooid en dat is zonde! Een simpele aanpassing van het inkoopbeleid volgde, met als resultaat een jaarlijkse besparing van 50 duizend euro. ‘Kleine hapjes hebben grote gevolgen’, werd de werknemers uitgelegd.

Heel veel lopenTevens werd de doelmatigheid onder de loep gelegd. Er werd bijvoorbeeld gekeken naar de manier waarop werknemers hun tijd besteedden. Daaruit kwam onder meer naar voren dat het merendeel van het personeel van de afdeling goederenvervoer maar liefst één derde van zijn tijd aan het lopen was: van de ene naar de andere afdeling, naar het lab, de ziekenhuisapotheek, even dit, even dat. Dat kon anders. De oplossing werd gevonden in een soort spoorboekje, waarbij de medewerker ervan door-drongen werd om niet per activiteit in de benen te komen, maar zijn activiteiten per gebouwdeel te bundelen. Dat leverde flinke tijdwinst op en een significante besparing op de personeelskos-ten. Ook de werkplekken en behandelkamers werden kritisch tegen het licht gehouden. En dat ruimt lekker op! Om de opgeruimde werkplekken te behouden, werd de indeling van de voorraad-kast gefotografeerd en aan de kastdeur gehangen. Lean Six Sigma leidde hier tot meer netheid en overzicht: efficiencywinst.Verder is er een project geweest dat de gemiddelde doorloop-tijd van ontslagbrieven naar de huisarts voor een vakgroep van 21 dagen naar drie dagen heeft teruggebracht. Andere simpele veranderingen in dit ziekenhuis bleken eveneens uiterst doeltref-fend. Na herindeling hebben kasten geen platte bovenkant meer, maar een schuine. Zo weet je zeker dat je er nooit spullen op kan leggen (troep, onnodige voorraad). Formulieren hebben allemaal dezelfde lay-out, zodat je sneller weet wat je waar moet invullen. Zo bezien leidt Lean in de zorg op tal van vlakken pure winst op.

Weg met de verspillingLean is erop gericht om zaken die geen toegevoegde waarde hebben uit het proces te verwijderen. In de auto-industrie kan je daarbij denken aan meer produceren dan nodig is. Of een voorraad onderdelen opbouwen, terwijl je weet dat ze binnen afzienbare tijd verouderd zijn. Ver-taald naar de zorg liggen de voorbeelden voor de hand: te grote voorraden van verbandmiddelen en medicijnen die snel over de datum zijn. Patiënten die onnodig lang in bed liggen met functieverlies, meer wasgoed, oplopende wachttijden, enzovoort, tot gevolg. Wachttijd is sowieso verspilling, vooral voor de patiënt. Ook frustratie is een verspilling: welbeschouwd ben je namelijk bezig met het vergooien van energie, die je anders aan de patiënt had kunnen besteden.

Lean in de huisar tsenprakti jkOok in de eerstelijns gezondheidszorg wordt Lean toegepast. ‘Met uitstekende resultaten’, zegt Ulrich Schultz, huisarts in Deurne. Huisartsenpraktijk Schultz en Van de Kerkhof is de eer-ste Lean huisartsenpraktijk in Nederland. In de volgende editie van De Doktersassistent laten we je aan de hand van een aantal praktische voorbeelden zien welke voordelen Lean in de huis-artsenpraktijk biedt. ‘Het doel is om niet harder, maar slimmer te werken. Zo blijft er meer quality time over voor de patiënt’, zegt Schultz. De patiënt mag dan geen auto zijn, de tijdwinst van Lean komt hem dus wel degelijk ten goede. l

Meer weten? Kijk op www.lssh.nl