USER EXPERIENCEI’M A CHIEF EXPERIENCE OFFICER

In het verleden maakten innovaties als de PC en mobiele telefoon eerst hun entree in de zakelijke markt. Pas veel later en na sterke prijsdalingen werden ze gemeengoed onder consumenten. Nu is dat omgekeerd: bedrijven volgen vooral trends die opkomen in de consumentenwereld. Het gevolg: eindgebruikers stellen hoge eisen aan IT en gedragen zich daarbij als consument. Veel CIO’s beseffen dat user experience een prominente rol gaat spelen binnen performance management. Over het waarom enhoe gaat deze yellow paper.

We leven in een economie die steeds meer om

beleving draait: wat klanten voelen, vinden en ervaren

wordt leidend. Sociale media, vergelijkingssites en

gebruikersrecensies voeden de belevingseconomie en

veranderen de wijze waarop bedrijven en klanten met

elkaar omgaan, niet alleen digitaal maar ook fysiek.

In retail geldt steeds vaker het credo ‘bricks and

clicks’: een sterke groei in online retail gaat regelmatig

samen met investeringen in het ombouwen van balies,

winkels, showrooms en bankkantoren tot experience

centers en flagship stores. Die belevingseconomie lijkt

een modeverschijnsel, maar heeft de wijze waarop

managers de prestaties van hun eigen organisaties

meten inmiddels al sterk veranderd. Bij steeds

meer bedrijven wordt customer service niet meer

afgerekend op efficiency (bijvoorbeeld het aantal

minuten per klantcontact of kosten per fte) maar

op klantbeleving. Veel bedrijven sturen op de Net

Promoter Score: de mate waarin klanten het bedrijf of

een product zouden aanbevelen bij

vrienden of collega’s.

I’m a Chief Experience Officer

USER EXPERIENCE

02 USER EXPERIENCE

IT heeft grote invloed op customer experienceUser experience (UX) speelt een prominente rol in

de dienstverlening en strekt zich uit tot het design,

de marketing en het beheer van klantkanalen

zoals websites en contactcenters. Diensten en

producten mogen in geen geval afbreuk doen aan de

klantbeleving. Het ontwerpen, testen en sturen op

usability bij websites is gemeengoed in de wereld van

e-commerce. Bedrijven doen hun uiterste best om

klanten zo goed mogelijk te helpen bij het oriëntatie-

en verkoopproces en proberen actief shopping cart

abandonment te voorkomen. Bij e-commerce is er een

directe relatie tussen usability en commerciële ratio’s

zoals gemiddelde omzet per order en herhaalbezoek.

Inzetten op een goede klantbeleving levert omzet op.

De groeiende invloed van IT op ons dagelijks leven

als consument drukt een steeds zwaarder stempel

op onze user experience. Wanneer online bankieren

even niet mogelijk is, veroorzaakt dat direct negatieve

emoties: die beleving is binair en veelal sociaal

besmettelijk. De problemen met internetbankieren van

ING op 3 april 2013 leverden in een paar uur tijd meer

dan 20.000 tweets (#ING) op.

Ook de werknemer is een consumentIn de belevingseconomie hebben consumenten er een

hekel aan als bedrijven niet doen wat ze beloven, als

helpdesks niet echt helpen of slecht bereikbaar zijn,

of als geboden informatie tekortschiet of fout blijkt.

De belevingseconomie dendert ook de wereld van

zakelijke IT binnen. De moderne consument is niet

alleen te vinden in winkelstraten of webwinkels, maar

ook binnen je eigen organisatie. Daar zijn ze ‘verkleed’

als werknemers en eindgebruikers, ofwel de interne

klanten van IT. Als eindgebruikers nemen ze steeds

meer consumentengedrag over: IT moet ‘gewoon

goed werken’. Ook IT-eindgebruikers haten het

wanneer ze moeten terugbellen omdat het probleem

niet volledig is opgelost, omdat ze keer op keer

moeten herhalen wat er aan de hand is, of omdat

ze steeds worden geconfronteerd met mensen

die niet empowered zijn om het probleem op te

lossen.

Wat wil de eindgebruiker eigenlijk?Eindgebruikers verwachten gebruiksvriendelijkere

bedrijfsapplicaties en portals, een daadkrachtige

servicedesk en slimme mobiele apps waarmee ze

de belangrijkste processen kunnen monitoren of

aansturen. Nu organisaties er achter komen dat

werken meer inhoudt dan bricks, brains en bytes (de

belangrijkste elementen van Het Nieuwe Werken),

worden de verwachtingen ten aanzien van IT nog

verder opgeschroefd. Bij Het Andere Werken (HAW)

verschuift de nadruk naar behaviour: het gedrag,

de inhoud van het werk, het samenwerken in

multidisciplinaire teams en leren door kennisdeling

op de werkvloer. De performance van IT wordt

hierbij steeds belangrijker: deze raakt de persoonlijke

productiviteit van medewerkers. Gebruikers (en

hun managers) worden daarom kritischer en

mondiger: ze beschouwen goed werkende IT als een

hygiënefactor; problemen en obstakels in het gebruik

worden vanaf nu dissatisfiers. Wanneer gebruikers

klagen over traagheid van een kernapplicatie zoals

CRM op hun tablets, staat de IT-afdeling niet sterk

wanneer ter verdediging het argument wordt

aangevoerd dat ‘volgens de monitoring in het

datacenter de applicatie wel goed presteert’. Het

heeft geen zin te sturen op user experience, wanneer

de slechte ervaringen van gebruikers worden

gebagatelliseerd of weggewuifd met het argument

dat ‘voldaan is aan de SLA’. Met andere woorden: de

belangrijkste stap is het onderkennen dat beleving,

en dus de perceptie van de eindgebruiker, de

waarheid is.

03 USER EXPERIENCE

User experience is meer dan techniek

De technische performance van syste-men is vaak anders dan wat gebruikers werkelijk ervaren. Er kan een aanzienlijk verschil bestaan tussen de absolute beschikbaarheid van kernsystemen (in de regel ver boven de 99 procent op basis van 168 uur per week) en de beleving van de gebruikers. Wat merken zij in de praktijk van minder dan 1 procent technische onbeschikbaarheid?

Zorgverzekeraar Agis is onder haar IT-ge-bruikers gaan meten hoe zij de beschik-baarheid ervaren. Die beleving bleek veel slechter dan de technische beschikbaar-heid deed vermoeden. Vooral tijdens druk-ke perioden werd elke minuut downtime uitvergroot; traagheid van systemen werd door gebruikers gezien als een vorm van onbeschikbaarheid.

Een slechte usability van bedrijfsappli-caties leidt tot langere leercurves, lagere arbeidsproductiviteit en ontevredenheid. Ook bij pakketsoftware komt de usabi-lity nog wel eens onder druk te staan. Zo werd Microsoft bij de introductie van haar pakketsoftware voor Windows 8 fel bekritiseerd vanwege de hoge leercurve en een inconsistente gebruikerservaring: op een tablet werkt Windows 8 anders dan op een desktop.

Wat doen IT-organisaties?IT-organisaties waren tot nu toe gewend om

hoofdzakelijk op technische performance te meten en

te sturen. Dat was met klassieke kantoorautomatisering

ook nauwelijks een probleem: IT-organisaties – of hun

service providers bij outsourcing – hadden servers,

netwerken, werkplekken en applicaties in eigen hand.

Wanneer een applicatie op een pc te langzaam was of

de beschikbaarheid ervan te laag, waren technische

oorzaken redelijk gemakkelijk te achterhalen omdat IT

de regie had over de complete keten. Tegenwoordig

wordt steeds meer functionaliteit gevirtualiseerd, via

webapplicaties of met mobiele apps geleverd op – door

werknemers zelf aangeschafte – notebooks, tablets en

smartphones. Met trends als Bring Your Own Device

(BYOD) en mobiel internet verliest IT de absolute

zeggenschap over onder andere werkplekhardware,

operating systems op devices en netwerken. Daarmee

loopt ook de controle over user experience terug.

Klassieke SLA’s zijn voor technocratenHet goede nieuws is dat steeds meer CIO’s het

belang van user experience inzien. Steeds meer

IT-afdelingen voeren onderzoek uit naar de

gebruikerstevredenheid. Toch zijn klanttevredenheid

en gebruikersvriendelijkheid veelal ondergeschoven

kindjes bij IT. Het valt niet mee om na jaren van sturen

op ‘harde’ cijfers, ruimte te geven aan subjectieve

indicatoren. IT-afdelingen hebben moeite om aan

de hand van resultaten de juiste verbeterprocessen

in gang te zetten. Soms leveren de gehanteerde

methoden geen bruikbare stuurinformatie op;

soms weten managers niet aan welke knoppen ze

moeten draaien. Er is bijvoorbeeld weinig bekend

over welke leading indicators (sturend) uiteindelijk

invloed hebben op de lagging (volgend) indicator

gebruikerstevredenheid.

04 USER EXPERIENCE

User experience is de

rechterhersenhelft van het IT

governance brein

Inzetten op user experience betekent dat Service Level

Agreements (SLA) moeten worden aangepast aan de

nieuwe realiteit: niet alleen aansturen op technische

ratio’s maar ook op output. Die output zie je enerzijds

terug in de impact van IT op de business en anderzijds

in de beleving van klanten en gebruikers. Ook in

outsourcing zullen nieuwe afspraken moeten worden

gemaakt, die in de richting gaan van XLA’s: eXperience

Level Agreements.

Gebruikerstevredenheid 2.0: hard en zachtBij zowel het ontwerpen en beheren van functionaliteit

als de bijbehorende dienstverlening

komt user experience steeds meer op de voorgrond.

Het meten van de gebruikerstevredenheid

over de werkplek of bedrijfsapplicaties zal rijker en

dieper moeten zijn om de kwaliteit gericht te kunnen

verbeteren.

05 USER EXPERIENCE

ABN AMRO heeft in haar nieuwste outsourcingcontracten gekozen om te sturen op vier KPI’s die de samenwerking tussen alle partijen in de ketens verbeteren: collaborative KPI’s. Twee van de vier KPI’s zijn subjectief van aard: business satisfaction en project excellence. Business satisfaction is het jaar-lijkse rapportcijfer dat key decision makers toekennen aan de IT. Project excellence is de beoordeling van afgesloten projecten door business sponsors. De tevredenheid wordt gemeten op drie punten: a) kwaliteit van de opgeleverde functionaliteit, b) doorlooptijd en c) value for money.

DSM heeft vijf jaar geleden gekozen voor het gebruik van KPI’s waarin de stem van de eind-gebruiker leidend is. Het heeft als ketenpartij geen zin om een incident administratief tesluiten (closen van een ticket) met als doel af-spraken over de gemiddelde oplostijd van de SLA toch te halen, terwijl het probleem voor de gebruiker niet goed is opgelost. Het oor-deel van de IT-gebruiker is leidend geworden: die beoordeelt na het closen van hetticket met een online survey of hij of zij tevre-den is met de oplossing.

ING heeft in een hernieuwd contract met KPN gekozen voor het werken met een SLA ‘nieuwe stijl’: een experience level agreement (XLA ). Kenmerkend voor XLA ’s zijn het ontbreken van boetes, het sturen op continue verbete-ring en een closed loop. Wanneer een indi-viduele gebruiker een slechte ervaring heeft na een servicemoment (incidentafhandeling, levering uit servicecatalogus, antwoord op gestelde vraag) wordt hij of zij teruggebeld om de klacht op te lossen. Ook wanneer de oorzaak van de klacht bij oplosgroepen van derden ligt, toont KPN eigenaarschap van de gehele keten voor oplossen van incidenten. Deze gesloten cirkel moet leiden tot een ver-betercultuur (in plaats van een claimcultuur) waar de gebruikerbeleving centraal staat (in plaats van technische performance). Net als bij ABN AMRO heeft ook ING een collaborative KPI voor alle partijen (dus inclusief ING zelf): de tevredenheid van werknemers over hun werkplek wordt uitgedrukt in een zogenaam-de happiness ratio. Dit is de verhouding tussen gebruikers die hun werkplek met een 7 of hoger beoordelen versus een 5 of lager. De waarde 6 is neutraal. De ratio wordt elk jaar met een punt verhoogd.

Het nieuwe meten van tevredenheid. Wie durft?

06 USER EXPERIENCE

Van belang is dat zachte data (meningen; antwoorden

op open en gesloten vragen) worden gecombineerd

met harde data (uit IT Service Management systemen

als de active directory, servicedesk tooling en

de CMDB) om oorzaken van ontevredenheid te

achterhalen. Zo worden verschillen duidelijk tussen

bijvoorbeeld locaties, type gebruikers en type

werkplekken. De gecombineerde data zorgt ervoor dat

je nu wel de antwoorden kunt geven. Wat is voor de

diverse categorieën incidenten de kritische

tijdsperiode waarna de tevredenheid sterk daalt? Is er

een verband met werkdagen of periodes binnen één

dag? En met type gebruikers? Naast het meten van

de user experience is het ook van belang over tooling

te beschikken waarmee user transacties voor elk

bedrijfsproces via een (mobile) device kunnen worden

gemeten en opgedeeld in componenten als render

time van het device, responstijd van de infrastructuur

en de end-to-end transactietijd.

Sentimenten en gesprekkenDoor een analyse van de open commentaren

in tevredenheidonderzoek (met behulp van

taaltechnologie) kunnen binnen multinationals ook

de sentimenten over corporate IT goed zichtbaar

gemaakt worden en verbanden worden gelegd. Het

antwoord zit niet alleen in meten en slim analyseren;

ook de fysieke dialoog met gebruikers is belangrijk om

het empathisch vermogen te stimuleren. Steeds meer

IT-organisaties zetten klantpanels in om feedback

te verzamelen. Rabobank organiseert regelmatig IT-

gebruikerspanels met een moderator waarbij

IT’ers toehoorders zijn en terugkoppelen (actief

luisteren) wat zij hebben geleerd en anders

willen doen in de dienstverlening.

User experience meten met Net Promoter ScoreVoor het monitoren van de klantbeleving bestaan

verschillende methoden en bronnen. Er zijn CIO’s

die de Net Promoter Score hebben ingevoerd om te

meten in hoeverre gebruikers hun eigen IT-organisatie

zouden aanbevelen. Het voordeel van de NPS is dat

deze metric onderdeel is van het management lingua

franca. Maar aan het werken met NPS-scores kleeft

ook een aantal nadelen. Managers weten vaak niet

goed wat ze kunnen doen om de aanbevelingsscore te

verbeteren. De NPS-score kan bovendien misleidend

zijn en daarnaast is het de vraag wat IT-eindgebruikers

met de aanbevelingsvraag kunnen en moeten,

aangezien zij voor hun IT niet te maken hebben met

een vrije markt met meerdere aanbieders.

Je kunt niet sturen op user experience en tegelijkertijd

vasthouden aan alleen technische SLA’s

07 USER EXPERIENCE

De afgelopen jaren heeft de Net Promoter Sco-re (NPS) zich met succes genesteld in het rijtje top-KPI’s waarmee (top)managers werken. De NPS geeft de mate aan waarin klanten bereid zijn een bedrijf of organisatie aan te bevelen. Het is nu tien jaar geleden dat de NPS door Frederick Reichheld werd bedacht. Hij zag de NPS als een oplossing voor het probleem dat een goede klanttevredenheid geen voorspeller bleek te zijn van loyale klanten. Een nadeel van het werken met de Net Promoter Score is dat de NPS niet uitsluitend is; het cijfer is het totaal van het percentage fans dat een 9 of 10 geeft minus het percentage detractors dat een 6 of minder geeft. De middengroep van passives wordt niet in de NPS-score meege-nomen. Een NPS van -5 kan bestaan uit 45% promotors, 10% passives en 50% detractors, maar kan ook bestaat uit 6% promotors, 88% passives en 11% detractors. Dit zijn wezenlijk andere resultaten met een identieke eindsco-re. Daarnaast zijn managers geneigd te kiezen voor ‘low hanging fruit’: probleemgebieden waar je relatief snel en gemakkelijk verbete-ringen kunt doorvoeren; om zo sneller hogere NPS-scores te realiseren. Bijvoorbeeld het

verkorten van doorlooptijden, zonder dat de kwaliteitsperceptie toeneemt; of het selectiefmeten van de NPS, namelijk alleen bij klanten die niet extreem ontevreden zijn. NPS houdt ook geen rekening met de kracht van outliers: een gemiddeld gunstige NPS-score levert een vertekend beeld op wanneer de vijf procent meest ontevreden klanten zich heftig op social media roert. De wijze waarop wordt gewerkt met de NPS zegt met andere woorden ook iets over de managementcultuur binnen een orga-nisatie. In consumentenland wordt bovendien sterk getwijfeld over de waarde van de NPS. Kumar et al (2008) publiceerden in Harvard Business Review de resultaten van een ana-lyse, uitgevoerd bij onder meer 9.900 klanten van een telecombedrijf. Daaruit kwam naar voren dat 81 procent van de telecomklanten aangaf hun provider te willen aanbevelen, maar dat slechts 30 procent daarvan het bedrijf ook daadwerkelijk heeft aanbevolen. Niet meer dan 8 procent van degenen die de aanbeveling ontvingen, is uiteindelijk een winstgevende klant van het telecombedrijf geworden.

Net Promoter Score

Net Promoter Score berekening“Hoe waarschijnlijk is het dat je ons aanbeveelt bij vrienden of collega’s?”

NPS = percentage Promoters - percentage Detractors

NIET AANBEVELEN

zeker AANBEVELEN

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Detractors Passives Promoters

08 USER EXPERIENCE

User experience meten met Customer Effort ScoreNaast de Net Promoter Score is er sinds een jaar of vijf

ook veel aandacht voor een nieuwe metric. Deze is,

meer dan de NPS, gericht op de service die bedrijven

leveren aan hun klanten:

de Customer Effort Score (CES). De CES geeft aan

hoeveel moeite het een klant persoonlijk heeft gekost

om iets gedaan te krijgen van het bedrijf. De CES

is toepasbaar voor offertes, vragen, bestellingen,

retouren en het wijzigen van gegevens. De CES is een

vijfpuntschaal met als uitkomst een cijfer tussen de

1 en 5; hoe lager het cijfer, hoe minder de moeite. De

CES is uitstekend toepasbaar als customer experience

metric voor IT-organisaties en kan ook in combinatie

met de gebruikerstevredenheid worden toegepast.

Een andere methode die bij het monitoren van user

experience veel wordt toegepast is het vastleggen van

het gebruikersoordeel op ‘momenten van de waarheid’

(zoals na de levering van een dienst of het oplossen

van een incident) en deze vervolgens te verrijken

met ticketdata (zoals de start- en stoptijd, waarbij de

verstreken tijd de werkelijke oplostijd is) om oorzaken

van ontevredenheid in serviceketen te achterhalen.

Het vastleggen van deze opvattingen tijdens ‘moments

of thruth’– veelal door middel van geautomatiseerd

onderzoek na afloop van een telefoontje of

e-mailwisseling – wordt al geruime tijd toegepast bij

service- en dienstverlening bij consumenten.

Wat is de ambitie van jouw IT-organisatie?Wat is de ambitie van de IT-organisatie? Een service-

eenheid die vooral kijkt naar de techniek

of een team dat succesvol bijdraagt aan de groei en

toekomst van de business? Wie dat laatste voor ogen

heeft, zal open moeten staan voor zaken als (end) user

experience en experience level agreements. Het goede

nieuws is dat UX concreet te managen is. En dat de

resultaten gaan bijdragen aan een sterkere IT-business

alignment.

GiarteJacob Bontiusplaats 91018 LL AmsterdamPostbus 8901000 AW AmsterdamTelefoon 020 622 3444info@giarte.comwww.giarte.com

OVER GIARTEGiarte legt ervaringskennis en belevingen vast over

IT-dienstverlening in zakelijke omgevingen. Giarte

maakt hierbij gebruik van twee unieke instrumenten:

ITsat® en Outsourcing Performance® (OP). ITsat is een

monitoring- en analyse tool gericht op het meten en

verbeteren van de kwaliteit van IT-dienstverlening;

Outsourcing Performance omvat een jaarlijkse

benchmarkstudie en dient als platform voor het duiden

van marktontwikkelingen, trends en best practices.

Giarte geeft presentaties, faciliteert workshops en

organiseert inhouse brainstormsessies voor alle

niveaus binnen

IT-organisaties.

Over ITsatGiarte is nationaal en internationaal actief met het

kaderen, meten en verbeteren van User eXperience

(UX) voor diensten die corporate IT levert aan de

business en de (eind)gebruikers. Wij helpen met het

ontwikkelen en opstellen van XLA’s (eXperience Level

Agreements) om de eindgebruiker centraal te stellen.

We zoeken naar de juiste mix van harde en zachte

stuurvariabelen en helpen om KPI’s te ‘stresstesten’

op effectiviteit. Met onze dienstverlening ITsat®

monitoren en analyseren we onder ruim 300.000

eindgebruikers de beleving over IT, waaronder het

klantoordeel over de kwaliteit van processen (ITIL) die

(eind) gebruikers raken. Wij ontwikkelen en leveren

visuele analysetools voor onze ITsat-klanten, waarbij

oorzaken van ontevredenheid (root cause analysis)

helder worden en het effect van verbeteracties kan

worden gevolgd.

09 USER EXPERIENCE

www.giarte.com