werk VERANDEREN · PDF fileTweede geheel herziene editie LEREN VERANDEREN Een handboek voor...

Tweede geheel herziene editie

LEREN VERANDERENEen handboek voor de veranderkundige

Léon de Caluwé

Hans Vermaak

NU MET ONLINE WERKBOEK:

werkenmetlerenveranderen.nl

Léon de Caluwé | Hans Vermaak

Leren Veranderen

Een handboek voor de veranderkundige

2e herziene editie

k luwer

Het schilderij op het omslag is van Ria Lap (Landschap met bleke zon). Tempera op masoniet 30 x 50 cm. Fotografie van het schilderij: Aty Evers

Omslagontwerp en binnenwerk: Signia, www.signia.nl

ISBN 978 90 13 01654 3NUR 801

© 1999 Samsom, Alphen aan den Rijn © 2002 Kluwer, Deventer© 2006 Kluwer, Deventer© 2014 Vakmedianet, Deventer

Eerste bijgewerkte druk 2001Eerste bijgewerkte druk 2003Tweede, geheel herziene druk 20061e oplage 20062e oplage 20073e licht gewijzigde oplage 2010

Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-bestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen ofenige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jo het Besluit van 20juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men dedaarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp).Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Au-teurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced, stored in a database or retrieval system, or published, in any formor in any way, electronically, mechanically, by print, photo print, microfilm or any other means without prior written permissionfrom the publisher.

Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1 Introductie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is . . . . . . . . . . . . . . . . 212.1 Over losjes gekoppelde systemen . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag . . . . . . . . . 242.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten . . . . . . 26

2.2 Over managen en gemanaged worden . . . . . . . . . . . . . . 282.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers . . . . . . 282.2.2 Oerconflict . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.2.3 Pocket veto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.2.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten . . . . . . 33

2.3 Over chaosdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.3.1 Dynamisch evenwicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.3.2 Autonome ontwikkeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382.3.3 Structurele spanning en structurele conflicten . . . . . . . . . 412.3.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten . . . . . . 43

2.4 Sociopolitieke mechanismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.4.1 Actietheorie en macht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442.4.2 Informele organisatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 452.4.3 Economische uitwisseling in groepen . . . . . . . . . . . . . . 462.4.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten . . . . . . 47

2.5 Over fixaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482.5.1 Gemene problemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492.5.2 Ontwikkelingspatronen in groepen . . . . . . . . . . . . . . . 512.5.3 Vergiftigende emoties en verwaarlozing . . . . . . . . . . . . 532.5.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten . . . . . . 56

2.6 Vijf groepen mechanismen vol irrationaliteit . . . . . . . . . . 57

h a n d b o e k v o o r d e v e r a n d e r k u n d i g e 5

inhoud

3 Denken over veranderen in vijf kleuren . . . . . . . . . . . . . . . . . 613.1 Veranderingsstrategieën en benaderingen . . . . . . . . . . . . 633.2 Vijf gekleurde betekenissen van het woord veranderen . . . . 643.3 Vijf kleurendrukken uitgewerkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.3.1 Geeldrukdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693.3.2 Blauwdrukdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743.3.3 Rooddrukdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753.3.4 Groendrukdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.3.5 Witdrukdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

3.4 Een paar voorbeelden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823.5 Idealen en valkuilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 853.6 Wat is effectief, waar en werkzaam? . . . . . . . . . . . . . . . . 873.7 Andere kleuren en ‘superparadigma’ . . . . . . . . . . . . . . . 913.8 Werken met kleuren: Joseph en Johanna . . . . . . . . . . . . 94

4 Hoofdbestanddelen van geplande verandering . . . . . . . . . . . . . 1034.1 Bestanddelen van de methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1034.2 Uitkomsten, effecten en bestemming . . . . . . . . . . . . . . . 1084.3 Context en historie: invloedsfactoren op het veranderidee . . 1134.4 Rollen en actoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1184.5 Fasen en processen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1214.6 Communicatie en betekenisgeving . . . . . . . . . . . . . . . . 1254.7 Sturing en reflectie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1324.8 Spelen met de bestanddelen: een uitgebreid voorbeeld . . . . 136

5 Begrijpen wat er aan de hand is . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1435.1 Aanloop naar de diagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1445.2 Diagnose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

5.2.1 Meervoudig kijken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1465.2.2 Gebruiken van modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1535.2.3 Diagnose is ook een interventie . . . . . . . . . . . . . . . . . 1585.2.4 Diagnose als onderzoeksproces . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

5.3 Kern van het vraagstuk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1635.3.1 Betekenis geven: wat is de angel of kiem? . . . . . . . . . . . 1645.3.2 Inzetten van intuïtie of causale diagrammen . . . . . . . . . 1655.3.3 Participatie: wel of niet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

5.4 Casus ‘Organisatie X’ (deel 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

i n h o u d

6 l e r e n v e r a n d e r e n

6 Verandering tot realiteit maken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1756.1 Veranderstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

6.1.1 De eerste vier vragen als indicatoren voor strategiekeuze . . . 1816.1.2 Vraag vijf: Kan het met meer van hetzelfde? . . . . . . . . . 1876.1.3 Vraag zes: Wat beweegt mensen hier? . . . . . . . . . . . . . 1956.1.4 Wikken en wegen bij de strategievorming . . . . . . . . . . . 2036.1.5 Vaststellen van de veranderstrategie . . . . . . . . . . . . . . 208

6.2 Interventieplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2116.2.1 Versterken van de aanpak: focussen . . . . . . . . . . . . . . 2126.2.2 Samenhang en consistentie zoeken: balanceren . . . . . . . . 2156.2.3 Communiceerbaar maken: managen van verwachtingen . . 2206.2.4 De moeite waard: relevant houden . . . . . . . . . . . . . . . 222

6.3 Interventies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2236.4 Hoe ging het verder met casus ‘Organisatie X’ (deel 2) . . . . 231

7 Voorbeelden van diagnosemodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2397.1 Eisenhower-principe, curriculum vitae, tijdschrijven . . . . . 2417.2 Profijtformule voor professionele organisaties,

visgraatdiagram, taakgeledingsschema . . . . . . . . . . . . . . 2447.3 Balanced scorecard, portfolioanalyse, ‘activity based costing’ 2477.4 Concurrentiestructuur, omgevingsanalyse,

‘experience curves’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2507.5 Kernkwaliteiten, I/R-professionals, competenties . . . . . . . 2537.6 Rollen in teams, succesfactoren voor teams, rollen

van stafeenheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2567.7 Cultuurtypen, organisatieconfiguraties,

‘organizational iceberg’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2617.8 Netwerkorganisatie, publiekprivate samenwerking,

industriële ecologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2667.9 Biografische fit, bronnen van macht, niveaus van

persoonlijk leren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2707.10 Optimaal conflictniveau, leercurve, proces-/

resultaatgerichtheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2737.11 De klok, verloop van weerstand, twee veranderkrachten . . . 2767.12 Krachtenveldanalyse, megatrends, nationale culturen . . . . . 2797.13 Diagnosemodellen naar kleur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2847.14 Tot slot van dit hoofdstuk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

i n h o u d


8 Voorbeelden van interventies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2918.1 Personal commitment statement, outplacement,

protégéconstructies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2938.2 Management by Objectives (MBO), hygiënisch werken,

werken met agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2958.3 Loopbaanontwikkeling, werving/selectie,

taakverrijking/taakverbreding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2988.4 Coaching, intensieve clinic, feedbackgesprekken/

spiegelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3008.5 T-group, persoonlijke groei/opstellingen, networking . . . . . 3038.6 Confrontatievergaderingen, derdepartijstrategie,

topstructuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3058.7 Werken in projecten, archiveren, besluitvorming . . . . . . . 3088.8 Sociale activiteiten, teamrollen, management by speech . . . 3108.9 Teambuilding, gaming, intervisie . . . . . . . . . . . . . . . . . 3138.10 Zelfsturende teams, open-spacebijeenkomsten,

appreciative inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3168.11 Verbeteren kwaliteit van de arbeid, strategische

alliantievorming, CAO-onderhandelingen . . . . . . . . . . . . 3198.12 Strategische analyse, business process

redesign (BPR), doorlichting/auditing . . . . . . . . . . . . . . 3228.13 Belonen in organisaties, mobiliteit en diversiteit,

triple ladder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3248.14 Open systems planning, parallelle leerstructuren,

kwaliteitscirkels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3278.15 Zoekconferenties, rituelen en mystiek, heilige

huisjes afbreken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3308.16 Tot slot van dit hoofdstuk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

9 Veranderaars veranderen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3359.1 Rollen en stijlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3369.2 Competenties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3399.3 De professionele loopbaan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3469.4 Werken, reflecteren en leren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

9.4.1 Van observeren tot waarnemen . . . . . . . . . . . . . . . . . 3529.4.2 Van conceptualiseren tot betekenis geven . . . . . . . . . . . . 3539.4.3 Van experimenteren tot committeren . . . . . . . . . . . . . . 3559.4.4 Van ervaren tot (niet) handelen . . . . . . . . . . . . . . . . 358

9.5 Trends . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359

i n h o u d


10 Kleurendenken voor gevorderden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36510.1 Het kleurendenken als metatheorie . . . . . . . . . . . . . . . 368

10.1.1 Incommensurabiliteit: kleuren in competitie . . . . . . . . . . 36910.1.2 Tussen situationeel denken en continue dialoog . . . . . . . . 374

10.2 Vier toepassingen van de kleurentheorie . . . . . . . . . . . . . 37810.2.1 Kijken naar organisaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37810.2.2 Aanpakken van verandering . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38210.2.3 Opereren als veranderaar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38910.2.4 Veranderen is communiceren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395

10.3 Blikverruiming en misverstanden . . . . . . . . . . . . . . . . . 40310.3.1 Verbindingen met andere disciplines . . . . . . . . . . . . . . 40310.3.2 Misverstanden over de kleuren . . . . . . . . . . . . . . . . . 410

11 Epiloog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417

Toegift 1. Vijf woordenboekjes voor vijf veranderkleuren . . . . . . . . . 421

Toegift 2. De Kleurentest voor veranderaars . . . . . . . . . . . . . . . . 433

Toegift 3. Enkele kernachtige verschillen tussen steeds twee kleuren . . 447

Toegift 4. Reacties op dit boek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451

Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455

Lijst met figuren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477

Lijst met tabellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479

Auteursregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481

Trefwoordenregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485

Over de auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495

i n h o u d


Wij zijn al een tijd bezig met het onderwerp veranderen. Het laat onsniet los. In 1997 bedachten we dat het goed zou zijn om het veranderkundig denkenin kaart te brengen ten nutte van onze collega’s. Want veranderen is toch de kernvan het adviesvak? Wij verzamelden veel materialen en literatuur, wisselden ge-dachten en overtuigingen uit en expliciteerden onze (eigen) wijsheden vanuit onswerk en onze ervaring. Tijdens de koffie, op de hei, in de wandelgangen en in cur-susruimten. Met klanten, collega’s en vrienden. Wij zochten naar orde in die veel-heid en ruzieden over de verschillen. Wij trachtten op die manier te realiseren:‘communiceren is zo dicht mogelijk langs elkaar heen praten’. Zo ontstond een in-terne cursus ‘Veranderkunde’ met een ferme naslagmap erbij. Met enige regelmaatgingen we lesgeven en waren we steeds met twintig collega’s in gesprek over ver-anderkunde. Dit versterkte ons geloof dat we iets robuusts in handen hadden en hetzette ons ook weer aan het denken. Zo ontstond een gedachtegoed dat we wildengaan uitschrijven.

Getweeën zijn we aan de slag gegaan om er binnen één jaar een boek van te maken.Concepten uitleggen, nieuwe ideeën uitwerken, gedachten op papier zetten. Niet omeen persoonlijke ideologie of eigen voorkeuren uit te dragen, maar om een (nieuwe)gemeenschappelijke taal en bagage voor veranderkundigen te leveren: de ‘state ofthe art’ op papier. In 1999 verscheen Leren Veranderen. En we ontdekten dat we zelfwaren veranderd door een boek te schrijven.

Na een korte tijd werd het boek populair, zowel in de kringen van de collega-pro-fessionals, als ook bij managers en bij wetenschappelijke opleidingen. Het succesheeft ons aangenaam verrast. Zeker toen in 2003 een Amerikaanse uitgever met eenEngelse editie van dit boek op de internationale markt kwam. Duizenden mensenhebben kennisgemaakt met de gedachten en ideeën uit het boek. Wij hebben veelreacties gekregen en met klanten verder gewerkt aan hun verandervraagstukkenmet behulp van methoden uit het boek. We zijn anders gaan denken over bepaaldepunten, we hadden aanvullingen, uitwerkingen en nieuwe invalshoeken en dan


voorwoord

wordt het de hoogste tijd om met een nieuwe editie te komen. En weer kwamen weerachter dat het proces van schrijven je aan het denken zet, nieuwe discussies op-roept en tot nieuwe gedachten leidt.

Onze ideeën hebben zich verder ontwikkeld en dus is het een ander boek geworden.Het proces van het herschrijven kostte veel tijd (evenveel als het schrijven van deeerste editie), maar het was ook leerzaam en inspirerend. En we hebben veel gela-chen tijdens het bedenken van nieuwe teksten, boodschappen en overzichten: humoren relativering helpen ons erg te zien hoe dingen (niet) in elkaar zitten.

De essentie van veranderkundigen is misschien wel dat zij eeuwig blijven bevragenwat veranderen eigenlijk is en hoe ze er een rol in kunnen vervullen. Dat wensenwe de lezer ook toe. En wat we zeker weten is dat we over zes jaar weer een anderboek zullen kunnen schrijven. Dit boek is weer een nieuwe mijlpaal, maar wat onsbetreft wederom geen eindpunt.

We hebben veel te danken aan de inspiratie van en de uitwisseling van ideeën metcollega’s, klanten, wetenschappers en vrienden, veelal rond verandertrajecten (nietin alfabetische volgorde): Hanneke Elink Schuurman, Wilma Terwel, Jan Bas Loman,Hein Abeln, Herman Grootelaar, Huub Vinkenburg, Jac Geurts, Marc de Roos, RobSchutte, Mieke Reidinga, Jaap Boonstra en vele anderen. Geen betere leerschool dande praktijk. Bij het maken van deze versie zijn wij bovendien erg geholpen door PetraHaartsen, Gert Wijnen, Anneke Duijts, Fritz Korten en Anneke Mensink.

Voorjaar 2006

Léon de Caluwé en Hans Vermaak

v o o r w o o r d


‘Enkel de wijzen en de simpelen van geest veranderen nooit’, zo wistConfucius. Er zijn van die vredige momenten waarop wij ons onder de wijzen durvente scharen. Wanneer we liggend in het gras naar de wolken staren en we beseffendat er niets werkelijk verandert en ook nooit zal veranderen. Wanneer we in hetklooster aan het boek schrijven en in de pauzes horen hoe de broeders en paterssinds jaar en dag hun zaken klaren. En inzien dat menige nieuwe managementmodegoede oude wijn in nieuwe zakken is. Kapittelen heet tegenwoordig feedback. En deleefregels van Benedictus worden nu verkocht als wijze lessen voor het leidinggevenaan professionals.

Helaas functioneren wij meestal tussen wijsheid en domheid in. En, zoals Confu-cius voorspelde, zien wij dan overal veranderingen. Om ons en in ons. Wij zijnervan uitgegaan dat het de meeste mensen zo vergaat. Zoveel veranderingen dat hetniet gemakkelijk lijkt om daar grip op te krijgen. En misschien is dat ook wel nietzo nodig. Je kunt het toeval ook een deel van het werk laten doen. Als veranderingde enige constante in het universum is, dan kun je maar beter niet proberen alleste willen sturen.

waarover gaat dit boek?

Dit boek gaat niet over alle soorten verandering. Het gaat alleen overgeplande veranderingen. Over die (kleine fractie van) veranderingsprocessen waaropwij invloed zouden willen of kunnen uitoefenen vanuit het geloof dat het eigenleven, de eigen organisatie, de eigen samenleving ook een beetje creëerbaar is. Datoorzaak-en-gevolgrelaties deels en soms bestaan, en causaliteitsdenken niet over-boord hoeft te worden gezet. Daarnaast zien wij ook dat ongeplande verandering optreedt, dat dingen ‘spontaan’gebeuren en dat je daar iets mee kunt.


H O O F D S T U K 1

1introductie

In het boek is een aantal spanningsvelden verweven waarvan zeker is dat daar delaatste woorden nog niet over zijn gezegd. Het dilemma tussen zelfstandig handelenen gestuurd worden bijvoorbeeld. Het creëren van bedoelde en van onbedoelde ef-fecten van veranderingsaanpakken. Het juist wel of niet samenvallen van de veran-deraar en de veranderde. Weerstand zien als tegenkracht of als veranderingsenergie(maar in een andere richting). Het is allemaal erg complex en we kunnen niet meerdoen dan proberen veel te zien en het goed te begrijpen en te duiden. Het boek heeftallerlei tekenen van deze spanningsvelden, en dat hebben we uitdrukkelijk zo ge-wild. Want we willen ze (leren te) zien, benoemen en begrijpen. Nog veel meer danin de vorige versie van het boek (1999) hebben we geprobeerd die spanningen ende verschillende zienswijzen recht te doen.

De achterliggende wens om te begrijpen en te beïnvloeden blijft echter een krachtigmotief van de veranderaar en van ons. Dat bedoelen we dan ook met geplande ver-andering.

waarom zouden organisaties geplandveranderd moeten worden?

Voor alle duidelijkheid: dat hoeft niet van ons! Daar gaan wij niet overen dat is niet onze opgaaf. Wij zien nu eenmaal in de samenleving, in organisatiesen individuen noodzaken tot en wensen voor verandering opborrelen. We zien dy-namieken en motieven, zoals:

saneren en schoonvegen;terreinen en markten markeren;mooie oplossingen realiseren;in de klem zitten;opgaven tot stand brengen;ruimte voor zelfexpressie zoeken;je willen aanpassen aan omstandigheden;het aangenaam willen maken.

Deze voorbeelden van factoren en motieven leiden tot de wens of de noodzaak totgepland (en professioneel) veranderen van organisaties. Die beschouwen wij alseen gegeven; onze bijdrage gaat over: hoe individuen en organisaties (kunnen) ver-anderen of veranderd worden.

h o o f d s t u k 1


voor wie is dit boek?

Dit boek is geschreven voor managers, adviseurs en studenten. Ei-genlijk voor iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen vanveranderingen. Voor onze collega’s tussen wijsheid en domheid. Het is wel zo ge-schreven dat enige kennis van bedrijfskundig en organisatiekundig jargon nodig is,ofwel door enige opleiding in die richting, ofwel door enige jaren ervaring in eenadvies- of managementachtige functie. Voorkennis over ‘leren’ of ‘veranderen’ is nietnoodzakelijk anders dan algemene ontwikkeling en impliciete waarnemingskennis.

Laat u niet in de war brengen door het consequent gebruik van de ‘hij’-vorm in detekst: het boek is bedoeld voor beide seksen.

hoe zit dit boek in elkaar?

Het boek beslaat elf hoofdstukken. Elk hoofdstuk dient een ander doelen heeft een andere stijl. Elk hoofdstuk bevat een boodschap voor veranderkun-digen. In dit eerste hoofdstuk willen wij u de weg wijzen in dit boek.

Figuur 1.1 Opbouw van het boek

Waarom is veranderen eigenlijk zo moeilijk? Wat maakt het zo nodig kunde te ver-garen op dit vlak? In hoofdstuk 2 beschrijven we vijftien theorieën die illustrerenwaarom veranderen zo complex is. Theorieën over losgekoppelde systemen, ma-nagen en gemanaged worden, sociaal-politieke mechanismen, chaosdenken en ‘ge-mene problemen.’ Niet uitputtend behandeld, maar genoeg om herkenning op te

Hoofdstuk 1: De introductie

Hoofdstuk 2: De aanleiding Waarom veranderen zo gecompliceerd is

Hoofdstuk 3: De concepten Denken over veranderen in vijf kleuren

Hoofdstuk 4: De methodiek Hoofdbestanddelen van geplande verandering

Hoofdstuk 5: Het ambacht Begrijpen wat er aan de hand is

Hoofdstuk 6: Het ambacht Verandering tot realiteit maken

Hoofdstuk 7: De instrumenten Voorbeelden van diagnosemodellen

Hoofdstuk 8: De instrumenten Voorbeelden van interventies

Hoofdstuk 9: De professional Veranderaars veranderen

Hoofdstuk 10: De dynamiek Kleurendenken voor gevorderden

Hoofdstuk 11: Epiloog

Toegiften

i n t r o d u c t i e


roepen: ‘Ja, dat frustreerde ons laatste veranderingsproces.’ De boodschap in dithoofdstuk is dat veranderingsprocessen vaak irrationeel zijn. De theorieën helpente verklaren. De boodschap is óók dat veranderaars meer in hun bagage moetenhebben dan projectmatige en contingentiebenaderingen. Want hoe irrationeler hetveranderingsproces, hoe moeilijker het is daarmee succes te boeken. En de bood-schap is dat er snelle winst te boeken is door onhaalbare opgaven van de verander-agenda te schrappen.

Wat bedoelen mensen eigenlijk als ze spreken over ‘veranderen’? Welke benade-ringen zijn er? Hoe komt het dat er zoveel verschillende ‘scholen’ zijn van veran-deraars? En waarin schuilen die verschillen dan? In hoofdstuk 3 filosoferen we overvijf manieren van denken over veranderen, elk uitgewerkt in mensbeelden, eigen-schappen, idealen en valkuilen. Deze vijf manieren van denken, elk getypeerd meteen kleur, vertegenwoordigen de theorieën over veranderen die we kennen. De bood-schap in dit hoofdstuk is dat je pas helder kunt communiceren over veranderen alsje je bewust bent van de eigen en andermans voorkeuren en dat het ‘denken inkleuren’ daarvoor een geschikt begrippenkader is. De boodschap is óók dat veran-deringsprocessen vaker slagen als je kiest voor een benadering die past bij een be-paalde situatie. Dit laatste werken we verder uit in hoofdstuk 10.

Uit welke bestanddelen bestaan veranderingsprocessen? Wat komt altijd bij veran-deringen kijken ongeacht wat voor verandering het is? Welke elementen zijn on-misbaar? In hoofdstuk 4 presenteren we een generieke landkaart die uit zes ele-menten bestaat. We geven bij elk element een checklist voor veranderaars en gevenaan hoe de checklist kan helpen, ongeacht de ‘kleur’ van waaruit men denkt. De boodschap van dit hoofdstuk is dat er vaste onderdelen zijn die in elk verande-ringsproces voorkomen. Aan de hand van de onderdelen kun je veranderingen nietalleen achteraf beschrijven maar ook vooraf ontwerpen.

Wat zijn de belangrijkste activiteiten voor een veranderaar? Wat zijn ‘verplichte’ on-derdelen van zijn werk? In hoofdstuk 5 beschrijven we twee van de vijf hoofdfasenin een veranderingstraject: de diagnose en de kern van het vraagstuk. In hoofdstuk6 beschrijven we de andere drie fasen: de veranderstrategie, het interventieplan ende interventies. In zekere zin vormen deze twee hoofdstukken de kern van het boek:hier komen de voorafgaande beschouwende hoofdstukken en de navolgende in-strumentele, persoonsgeoriënteerde en reflectieve hoofdstukken samen. De bood-schap van deze twee hoofdstukken is dat veel veranderaars aandacht besteden aaninterventieplannen en diagnoses, maar dat er winst geboekt kan worden in het re-duceren van eigen eenzijdigheid. Het is héél gemakkelijk, maar ook héél onge-wenst, om eenzijdig te diagnosticeren en eenzijdig te interveniëren. Een tweedeboodschap is dat er relatief weinig aandacht wordt besteed aan de fasen ‘kern vanhet vraagstuk’ en ‘veranderstrategie’. Omdat juist daar wordt afgewogen en bere-

h o o f d s t u k 1


deneerd hoe je een veranderaanpak effectief kunt maken, pleiten we er sterk voordie aandacht wél te geven. Dat betaalt zich dubbel en dwars terug. De hoofdstukken5 en 6 geven allerlei tips en handvatten om eenzijdigheid te bestrijden en effectivi-teit van veranderaanpakken te verhogen.

Als ik niet eenzijdig wil diagnosticeren óf interveniëren, uit welk scala van moge-lijkheden kan ik dan kiezen? In hoofdstuk 7 worden een kleine tachtig diagnose-modellen weergegeven. We beschrijven deze modellen en karakteriseren ze naaraard (bedrijfskundig, organisatiekundig en veranderkundig), naar niveau (van in-dividu tot omgeving) en naar kleur (geel, blauw, rood, groen of wit). De boodschapis dat je niets belangrijks over het hoofd ziet binnen organisaties als je in de vollebreedte waarneemt en kunt duiden. Hoe meer verschillende modellen je gebruikt,hoe groter die kans is. In hoofdstuk 8 worden 45 interventies gecategoriseerd. Webeschrijven deze interventies en karakteriseren ze naar één van de vijf kleuren ennaar niveau (individu, groep, organisatie). De boodschap is dat je pas goede inter-venties bij veranderingen kunt kiezen als je van het bestaan van veel verschillendeinterventies op de hoogte bent en weet hoe ze werken. Zowel hoofdstuk 7 als hoofd-stuk 8 is vooral geschikt als naslagwerk. Ze zijn niet zozeer bedoeld om te lezen,maar om door te bladeren en om te raadplegen.

Wie is nou die veranderaar? Welke soorten veranderaars zijn er? Wat maakt iemandeen topveranderaar? En hoe kan men zich naar die top ontwikkelen? In hoofdstuk9 bespreken wij stijlen en competenties van veranderaars en carrièrelijnen en ont-wikkelingstips voor veranderaars. De boodschap van dit hoofdstuk is dat een goedeveranderaar best eenzijdig mag zijn, maar altijd kennis moet hebben van zijn eigenonkunde én kunde, anders maakt hij brokken. De boodschap van dit hoofdstuk isóók dat het continu (organiseren van het eigen) leren daarin de belangrijkste garantieis voor professionaliteit en groei. En dat dit tegelijk de mooiste kant is van het ver-anderaar zijn.

Hoofdstuk 10 hebben we benoemd als ‘Kleurendenken voor gevorderden’. Het is eenneerslag van een proces van de afgelopen jaren, waarin wij met het gedachtegoedvan de andere hoofdstukken hebben gewerkt. Het gaat over de verschillende toe-passingen van het kleurendenken, over verschillende zienswijzen op het kleuren-denken zelf, over misverstanden, paradoxen en vals spel. Het laat zien dat je decomplexiteit van de werkelijkheid nog beter leert begrijpen als je, als gevorderde, metde kleuren en de kleurentaal en -concepten leert spelen. Dan zie je samenhang metandere concepten, je ziet diepere lagen, je ziet de relativering. In dit hoofdstuk ba-lanceren we op de rand van het uitvinden van een nieuwe taal en nieuwe invals-hoeken. En hiermee is het niet klaar, want we snappen nog lang niet alles.

In de epiloog (hoofdstuk 11) sluiten we dit boek af en kijken we naar de toekomst.



wat kun je met dit boek?

Het boek is ontstaan te midden van verhitte discussies met allerlei ver-schillende veranderaars, werkend bij overheid, in bedrijfsleven en gezondheids-zorg. Nationaal en internationaal. De ideeën zijn getest voor benutting bij bouw-projecten, conflictbegeleiding, herstructurering, fusies, coaching, gaming, interac-tieve beleidsvorming, opstellen van competentieprofielen, training en opleiding ennog veel meer. Er zijn zo’n 40.000 exemplaren verkocht en het is ook in het Engelsverschenen. En dan blijkt dat dit boek vele functies vervult. Voor de één slaagt heterin te laten zien wat er allemaal te koop is. Voor de ander bevat het beschouwendedelen die hem inspireren. Voor weer anderen geeft het tips, hints en instrumentendie praktische waarde hebben. En weer anderen willen de eigen ervaringen ver-rijken met die van collega-professionals. Wij zijn uiteraard verheugd dat het boekzoveel wordt gebruikt en dat eraan wordt gerefereerd. Maar er waren ook vragen oververdere uitwerking, er ontstonden misverstanden, er kwam kritiek. Deze versie vanhet boek (2006) bevat deze nieuwe uitwerkingen, aanpassingen, aanvullingen en ui-teraard nieuwe bronnen voor nieuwe misverstanden.

We willen een breed scala van lezers blijven bedienen, dus het boek hangt tussenwetenschap en praktijk in. Het is toegankelijk omdat we beelden en spreektaal ge-bruiken, maar wij wilden ook verantwoord schrijven: met verwijzingen en nuances.Ons doel is lezers te helpen om meer en beter de complexiteit van de werkelijkheidvan veranderen te zien.En dat zie je terug in nog méér literatuur, nog meer reflectie, nog meer voorbeelden,nog meer nuances. Kortom: er wordt vaker getoetst aan de praktijk. Daarom zijn ervoorbeelden en casuïstieken over wat we (nog) niet begrepen en zijn er nieuweideeën opgedaan in de literatuur en de wetenschap. Wat vinden we elders over der-gelijke vraagstukken of benaderingen? Daarmee hopen we dat deze tweede editie ver-dieping brengt voor diegenen die Leren Veranderen reeds gebruiken. En dat dezenieuwe versie blijft bevallen bij nieuwe lezers als overzichtelijk handboek voor deveranderkundige.

wat kun je niet met dit boek?

Als je op zoek bent naar recepten, dan is dit geen goed boek. Als je ver-eenvoudiging zoekt, heb je hier ook niet veel aan. Als je een specialistisch onder-werp (bijvoorbeeld organisatiedynamica, positief organiseren, teamontwikkeling,coaching) wilt verkennen ook niet. Boeken die daarop ingaan zijn er overigens volop.

h o o f d s t u k 1


hoe kun je dit boek lezen?

Dat kan op vele manieren. Wij bieden je graag vijf contrasterende sug-gesties.

Lees het van voor naar achter. We vinden dat de meest zinvolle manier, want daaromhebben we het zo geschreven. Je gaat dan eerst naar het beschouwen: Waarom is ver-anderen zo moeilijk? Wat speelt er in de praktijk? Wat maakt het complex? Wat zijnrelevante dynamieken? En vervolgens ga je naar de verschillende benaderingen,naar de verschillende ideeën over veranderen. Na het beschouwen komen dan de me-thodiek: hoe ga je te werk; het ambacht: hoe ga je ermee om; de instrumenten: watkun je zoal gebruiken? Ten slotte de veranderaar zelf en het leren spelen (voor ge-vorderden) met de dynamische aspecten van de kleuren en de methoden.

Lees het vanuit de praktijk. Begin met de hoofdstukken 5 en 6. Loop door het tra-ject van veranderen: Wat komt eerst? Wat komt later? Wat zijn de overwegingen enbeslissingen? En ga daarna naar de andere hoofdstukken die de onderdelen uit dehoofdstukken 5 en 6 voeden. Hoofdstuk 4 helpt bij interventieplanning, bijvoor-beeld, en hoofdstuk 2 bij diagnose.

Gebruik het als naslagwerk. We hebben veel overzichten, checklists, figuren, sche-ma’s en tekeningen gemaakt die ervaren veranderaars gebruiken in hun werk en inhun communicatie met anderen. De hoofdstukken 7 en 8 zijn daar natuurlijk goedevoorbeelden van. Maar ook in de hoofdstukken 3, 4, 5 en 6 zitten vele handvattenvoor veranderaars.

Je kunt het boek opdelen in vier inhoudelijke onderwerpen:

Werken met kleuren: alles wat je kunt doen met de kleurendrukken.

Kijken en begrijpen: dat gaat over onderkennen van mechanismen enprocessen, over diagnosticeren en patronen zien.

Strategie en plannen: hoe je veranderingen kunt plannen en doen.

Interveniëren en communiceren: over rollen, competenties en gedragvan veranderaars, en over communicatie.



Het boek laat zich door de vormgeving heel makkelijk leiden door deze vier inhou-delijke onderwerpen: dit zijn de ‘duimpjes’ die aangeven waar deze aspecten doorhet hele boek heen te vinden zijn.

Lees en gebruik het als reflectiemiddel. Leg jouw gedachten tegen die van ons. Ont-wikkel dan een zesde kleur, een zevende bestanddeel en bedenk nog een paar di-agnosemodellen en interventiestrategieën. Schrijf in het boek, maak aanvullingenen notities. Wij zijn uiteraard erg geïnteresseerd in elke nieuwe gedachte en aan-vulling.

wat is er nieuw in dit boek invergelijking met de vor ige ver sie?

Nieuw is het ‘kleurendenken voor gevorderden’ (hoofdstuk 10). Dithoofdstuk bevat antwoorden op al die vragen die wij in de loop van de jaren hebbengekregen en die wij onszelf hebben gesteld. Het gaat over omgaan met kleuren incomplexe omgevingen en over de dynamiek tussen de kleuren. Het gaat over de mis-verstanden en over de relatie met andere concepten.

We hebben de hoofdstukken 4, 5 en 6 over de bestanddelen en de processen in ver-anderingstrajecten sterk aangepast. Nieuw zijn ‘de aanloop’ en ‘de kern van hetvraagstuk’: de angel of de kiem: waar draait het eigenlijk om? De bestanddelen zijnnu bovendien beter toepasbaar op alle kleuren. We hebben meer voorbeelden, re-denaties en cases, vooral bij het maken van veranderstrategie en interventieplan. Toe-gevoegd is tevens een deel over communicatie over de verandering en binnen de ver-andering. Het aantal diagnosemodellen is uitgebreid en ze zijn nu ook ingedeeldnaar kleur.

In ‘Waarom veranderen zo gecompliceerd is’ (hoofdstuk 2) zijn drie theorieën toe-gevoegd. In hoofdstuk 3 hebben we de beschrijving van de kleuren aanzienlijk aan-gepast aan de ontwikkeling van ons eigen denken. De tekst weerspiegelt nu veelmeer de mondelinge verhalen die we daarover houden. De kleuren komen nu elkvoor zich meer tot hun recht en zijn explicieter, als gelijkwaardig gepresenteerd. Hethoofdstuk over de veranderaar is verbeterd waar het de competenties van de veran-deraar betreft.

h o o f d s t u k 1


In dit hoofdstuk beschrijven we vijftien theorieën en beelden die il-lustreren waarom veranderen gecompliceerd is. Het zijn theorieën en beelden diewij in de afgelopen jaren hebben ontdekt en die ons inzicht in veranderen en vooralook niet veranderen sterk hebben verdiept. Ze zijn herkenbaar en zinvol voormensen uit de praktijk. Iedere veranderaar zou ze eigenlijk moeten kennen en erbewust rekening mee moeten houden. We geven hierna een schets van elke theorieen een of meer (voor)beelden. Per cluster van drie samenhangende theorieën be-spreken we de consequenties ervan voor veranderingstrajecten.

In het eerste cluster beschrijven we de toentertijd geruchtmakende theorie van KarlWeick over losjes gekoppelde systemen waarmee hij de dubbelzinnigheden en (eendeel van) de irrationaliteit in organisaties verklaart (§ 2.1.1). Weick heeft wel eens ge-zegd: ‘Organisaties houden de mensen van de straat, vormen een alibi voor verga-deren, vereenvoudigen sociaal contact, maar verder hebben ze niet veel te bieden.’Een essentieel onderdeel van die theorie is de losse koppeling die tussen opvattingen gedrag bestaat of kan ontstaan (§ 2.1.2). De beschrijving van georganiseerde an-archie in de vorm van vuilnisvatbesluitvorming maakt je bewust van de kwetsbaar-heid van rationele planvorming en het gevaar voor ineffectiviteit bij vergaderen bijveranderingen (§ 2.1.3).

Bij het tweede cluster beschrijven we de moeizame combinatie tussen autonome me-dewerkers en hiërarchisch ingestelde managers (§ 2.2.1). In subparagraaf 2.2.2 latenwe het oerconflict zien tussen managers en medewerkers dat alleen oplosbaar is doorhun domein te scheiden en overeenstemming te bereiken over het ‘niemandsland’.Het begrip ‘pocket veto’ (§ 2.2.3) wordt gebruikt om te laten zien dat medewerkersvaak ja zeggen en nee doen. Mensen zullen hun gedrag veranderen als ze dat zelfwillen, niet omdat de ‘baas’ het wil. Het thema hier is managen en gemanagedworden.


H O O F D S T U K 2

2 waarom veranderen zogecompliceerd is

In het derde cluster beschrijven we de inzichten vanuit de chaostheorie. In subpa-ragraaf 2.3.1 gaan wij in op de mate waarin een organisatie al dan niet in dynamischevenwicht is met haar omgeving is. Soms maken allerlei onderliggende patronen inorganisaties verandertrajecten bij voorbaat tot loze exercities. Zuijderhoudt enGreiner geven aan dat die disfunctionele patronen vaak voortkomen uit de historievan een organisatie (§ 2.3.2). In subparagraaf 2.3.3 gaan wij in op de structurelewetten die ervoor zorgen dat organisaties oscilleren dan wel vooruitkomen.

In het vierde cluster wordt het thema ‘sociopolitiek’ behandeld. We beschrijveneerst de actietheorie, die inzicht geeft in de manier waarop mensen hun invloed pro-beren te behouden of te vergroten (§ 2.4.1). Vervolgens gaan we in op informelegroepsprocessen en interpersoonlijke relaties die een belangrijke rol kunnen spelenin verandertrajecten (§ 2.4.2). Een laatste theorie betreft de economie van groeps-gedrag: ‘Voor wat, hoort wat’ (§ 2.4.3).

In het vijfde cluster gaat het over fixaties. Rittel en Webber introduceerden het be-grip ‘gemene problemen’. Het gaat dan over problemen die niet alleen inhoudelijkcomplex zijn, maar waarbij de sociale dimensie ze nog extra ingewikkeld maakt(§ 2.5.1). Kuyper geeft aan dat allerlei kwesties in groepen weliswaar niet oplosbaarzijn, maar dat men ze wel kan leren hanteren. Groepen stagneren als ze daartoe nietin staat zijn (§ 2.5.2). Ten slotte gaan we het hebben over ‘vergif’ in organisaties: hoepijnlijke emoties in organisaties, ontstaan door bepaalde omstandigheden, leider-schapsstijlen of onredelijke vragen dan wel opdrachten, hoop, vertrouwen en zelf-verzekerdheid van werknemers doen dalen (§ 2.5.3).

In de laatste paragraaf (§ 2.6) vatten we de geclusterde theorieën in een figuursamen. Duidelijk wordt dat ze één ding gemeen hebben: de schijnbare irrationali-teit van veranderingsprocessen. Het is deze schijnbare irrationaliteit die ons tot hetschrijven van dit boek heeft aangezet, want deze zet grote vraagtekens bij de werk-zaamheid en dominantie van rationele en contingentiebenaderingen van verande-ringsprocessen. Een goede legitimatie om te zoeken naar een breder spectrum vanveranderingsbenaderingen en een beschrijving van bouwstenen, activiteiten, in-strumenten en stijlen die recht doen aan dit bredere spectrum, dat is in het kort deinhoud van de resterende hoofdstukken.

2.1 Over losjes gekoppelde systemen

De theorie van ‘losse koppeling’ is door Weick ontwikkeld. Hij achtdeze zowel van toepassing op organisatieniveau (§ 2.1.1) als op individueel niveau(§ 2.1.2). De vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen (§ 2.1.3) houdt in dat dat

h o o f d s t u k 2


verschijnsel ook op groepsniveau kan optreden.

2 .1 . 1 ambiguïteiten in organisaties

‘Stel u voor dat u scheidsrechter, aanvoerder, speler of toeschouwer bent van een

ongebruikeli jke voetbalwedstri jd. Het veld waarop de wedstri jd wordt gespeeld is

rond. Er zijn diverse doelen die willekeurig verspreid liggen rondom het ronde veld.

Mensen kunnen aan de wedstrijd deelnemen en weer weggaan wanneer ze maar willen;

ze kunnen ballen in de wedstrijd brengen wanneer ze maar willen; ze kunnen zeggen:

“dat is mijn doel”, wanneer ze maar wil len, zo vaak ze maar wil len en voor zoveel

doelen als ze wil len. De hele wedstri jd wordt gespeeld op een hellend speelveld en

de wedstri jd wordt gespeeld alsof ze van betekenis is. Als je “schoolleiders” zegt

in plaats van scheidsrechters, “ leerkrachten” in plaats van aanvoerders, “ leer-

l ingen” voor spelers, “ouders” voor toeschouwers en “schools onderwijs” voor

voetbal, dan resulteert een ongebruikeli jke beschrijving van schoolorganisaties.’

Deze passage vormt een letterlijke vertaling van het begin van een – geruchtma-kend – artikel van Karl E. Weick: ‘Educational Organizations as Loosely Coupled Sys-tems’, 1976.

Deze passage is, ons inziens, breed toepasbaar op de meeste ons bekende organi-saties, zeker daar waar kenniswerkers een heel belangrijk element vormen in de or-ganisatie. Met deze passage wordt duidelijk hoe dubbelzinnig (ambigue) veel orga-nisaties kunnen zijn. Het gaat hier om:

ambigue doelstellingen. Doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar en ‘dekken’ eenbonte variëteit aan activiteiten en acties. Iedereen kan zeggen: ‘dat is mijn doel’,wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen en voor zoveel doelen als zewillen. Veel strategische documenten en mission statements dragen dit soortkenmerken: ze zijn vaak zeer dubbelzinnig. Soms camoufleren ze onenigheid(vage doelen als middel om meningsverschillen te overbruggen), soms zijn hetzinnen en woorden met vele verschillende betekenissen. Soms hebben ze enigerelatie met de praktijk en de werkwijze van een organisatie, soms staan ze er vol-ledig los van.ambigue technologie (werkprocessen). Veel mensen die in een organisatie werken,hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of inde processen die de resultaten van een organisatie bepalen. Dat – oorzakelijke –verband is moeilijk te leggen of aan te tonen. Hoe geeft men kwalitatief goed on-derwijs? Wat verstaat men onder een goede medische behandeling of goed or-ganisatieadvies? Mensen doen vaak dingen naar beste vermogen en inzicht,maar dat is nog geen garantie voor een goed resultaat. Daarom doen leraren in

w a a r o m v e r a n d e r e n z o g e c o m p l i c e e r d i s


verschillende klaslokalen verschillende dingen en artsen in behandelkamersook. Wat is goed en wat niet? ambigue participatie. De betrokkenheid van personen of groepen bij verschil-lende organisatieactiviteiten wisselt vaak. Wie beslist mee over wat? Wie behoorttot welke groep, afdeling, commissie? Wie zit bij welke vergadering? Vereistdraagvlak meeluisteren, meedenken of meebeslissen? De antwoorden op ditsoort vragen hangen af van degene aan wie men de vragen stelt. Bovendienkunnen de antwoorden met de dag wisselen.

Vaak is nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed teplannen wegen te bereiken zijn, maar van vele los gekoppelde elementen die niet,weinig frequent of langzaam op elkaar reageren. Deze opvatting staat op gespannenvoet met het beeld van de organisatie als bewust ontworpen machine waar alles opelkaar is afgestemd en die voorspelbare producten oplevert.

2 .1 .2 losse koppeling tussen opvattingenen gedrag

Losse koppeling, aldus Weick (1969), speelt niet alleen op organisa-tieniveau, maar ook op individueel niveau: de wijze waarop opvattingen (‘inten-tions’) en gedrag (‘behaviour’) elkaar beïnvloeden. Psychologen beseffen steedsmeer dat gedrag niet gestuurd wordt door opvattingen. Nog sterker: opvattingenvolgen gedrag in plaats van dat ze eraan voorafgaan. Bij individuen, zegt Weick, zijngedrag en opvattingen derhalve vaak losgekoppeld, net zoals systemen op organi-satieniveau losgekoppeld zijn. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen.Als je mensen vraagt naar de redenen of motieven van waargenomen gedrag, dangaan zij op dat moment (achteraf) een opvatting construeren. Bedoelingen en voor-nemens worden dan (achteraf) gerationaliseerd.

In veel organisaties besteedt men veel tijd aan het helder krijgen van intenties doorplannen te maken. De theorie suggereert echter dat deze weg doodloopt: de koppe-ling tussen intenties en acties wordt nog losser dan zij al was. Als men (eerst) uit-voerig gaat vergaderen over wat men zou willen veranderen en hoe dat aan te pakken,resulteert dat vaak in notities en documenten, echter zelden in feitelijk veranderdgedrag. Sterker nog: wat in de notitie staat, klopt niet met de manier waarop het fei-telijk gaat. In de volgende theorie (§ 2.1.3) is nog een mooie illustratie van dit feno-meen te vinden: vuilnisvatbesluitvorming.

In plaats van zich te richten op plannen, voornemens en opvattingen kan men ookgedrag laten expliciteren of erover laten nadenken. De losse koppeling tussen gedragen opvattingen ligt ‘onder de loep’. Op die manier worden de impliciete opvattingenvan mensen zichtbaar en het verschil met hun expliciete opvattingen wordt zo ver-helderd en bewust gemaakt. Weick ziet dit als een manier om gedrag en opvattingensterker aan elkaar te verbinden.

h o o f d s t u k 2


2 .1 . 3 vuilnisvatbesluitvorming

Een mooie illustratie van de losse koppeling van problemen, oplos-singen en keuzen maakt duidelijk hoe ineffectief vergaderen en besluitvormingkunnen zijn. Cohen, March en Olsen (1972) en De Caluwé en Petri (1985) geven devolgende definitie van een organisatie: Een organisatie is een verzameling keuzemo-menten die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situatieswaarin ze gelucht (geuit) kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemenzoeken waarop zij een antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken. Overalstaan ‘vuilnisvaten’ met onopgeloste vragen en problemen en niet genomen beslissingen, die– in plaats van geleegd te worden – steeds worden overgestort in nieuwe en grotere vaten.

Laten we eens een voorbeeld geven (écht gebeurd!).

In een plenaire vergadering van leraren l igt het voorstel ter tafel om alle lesti jden

met vijf minuten in te korten tot vi j fenveertig minuten. De vijf minuten zouden ten

goede moeten komen aan leerl ingbegeleiding. De leraren moderne vreemde talen

vinden dat ze die vi jf minuten hard nodig hebben en vragen zich af hoe hun leer-

methode gewijzigd moet worden indien dit voorstel wordt aangenomen. Andere

leraren vragen zich af hoe de beschikbaar gekomen tijd voor leerlingbegeleiding dan

wel besteed gaat worden: ze hebben er problemen mee indien dat te vri j ingevuld

gaat worden. Sommige leraren vinden het noodzakeli jk dat de perioden van vij f

minuten opgespaard worden om een werkweek te kunnen organiseren. Weer anderen

hebben problemen met de organisatie en het leidinggeven van werkweken. Eén le-

raar, die het nut van werkweken ‘overigens’ niet inziet, waarschuwt voor de inferi-

eure kwaliteit tentdoek van gehuurde tenten, omdat dat zeker problemen zal geven

bij de ouders. Anderen hebben problemen met het feit dat ouders daarbij inspraak

wil len, en wil len hierover eerst discussiëren. Een enkeling is niet te spreken over

de inrichting van het overbli j f lokaal en het surveil lancerooster en vreest nog meer

onheil als de pedagogische doelstellingen te zeer voorop komen te staan in deze school.

Enkelen vinden dat de adjunct-directeur leerl ingbegeleiding nu al overbelast is en

dat, mede gezien zi jn gezinssituatie, de organisatie van de school eerst aangepast

moet worden alvorens men een dergeli jk voorstel kan uitvoeren.

Kortom, het vijf-minuten-leerlingbegeleidingsvuilnisvat wordt steeds voller: erkomen steeds meer problemen bij. En hoe langer de keuzemomenten open blijven,hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Iemand vindt dat er te weinig re-kening wordt gehouden met de wensen van de leerlingen zelf en zou dit erin willen



betrekken. Een ander weet te melden dat in een bepaalde school die hij kent leer-lingbegeleiding op een mislukking is uitgelopen en vraagt om meer onderzoeksge-gevens. Het vuilnisvat is vol! En het wordt steeds moeilijker het te legen. Want doorhet voorstel en de discussies is de betrokkenheid toegenomen en de te nemen be-slissing wordt van groter gewicht. Het risico dat er een ‘verkeerde’ beslissing wordtgenomen, wordt ook steeds groter (niemand krijgt zijn zin en niemand staat er-achter). Het beste is dus om (voorlopig?) de beslissing uit te stellen en ‘alles nog eensgoed op een rij te zetten’. Maar ook de risico’s worden groter. Hoe langer de beslis-sing wordt uitgesteld, hoe meer onopgeloste kwesties erbij gesleept kunnen worden(‘de communicatie tussen vaksecties is ook problematisch’). Een andere mogelijk-heid is een beslissing te nemen die het probleem omzeilt: men besluit om een stu-dieconferentie te houden. Een nieuw vuilnisvat is dan geplaatst. Nu nog leeg, maarhet zal weer snel gevuld worden.

Moet het een eendaagse of tweedaagse conferentie worden? Waar? Wie nemen

eraan deel, ook leerl ingen? Binnen schoolti jd? Ook ’s avonds? Moeten er externe

deskundigen worden bijgehaald? Wie gaat de conferentie voorbereiden? Moet het

conferentieprogramma eerst nog in de plenaire vergadering worden goedgekeurd?

Welke onderwerpen zullen worden besproken? Wordt de conferentie al leen beeld-

vormend of moeten er besluiten vallen? Worden de deelnemers op de conferentie

ingedeeld in vakgroepen of wil lekeurig?

Ondertussen wacht het eerste vuilnisvat nog steeds op een oplossing. Maar omdat dedruk op de beslissers om het vat te ledigen te groot is, wordt die beslissing niet ge-nomen. Men vlucht voor dit volle vuilnisvat en plaatst door de andere beslissing eennieuw, leeg vuilnisvat (de studieconferentie). De oude problemen worden dan, ineen nieuw jasje, met hooggespannen verwachting gestort in het nieuwe vuilnisvat.Op deze wijze zweven problemen en beslissingen in de organisatie rond als elkaarzoekende en afstotende elementen en ontstaan nieuwe keuzemomenten. De ‘orga-nisatie’ bestaat voort zonder dat problemen worden opgelost, maar ook zonder datnieuwe (gezamenlijke) problemen worden gecreëerd die men zou kunnen aan-pakken.

2 .1 .4 implicaties voor veranderaar s enverandertrajecten

Weicks waarneming dat ambiguïteiten (in toenemende mate) voor-komen, impliceert dat organisaties moeilijk te typeren zijn als entiteiten met een een-duidige koers, met sterk rationele aanpakken. Organisaties zijn eerder te typeren als

h o o f d s t u k 2


netwerken met autonome kernen (soms tot op het niveau van individuele mede-werkers) die in continue wisselwerking met elkaar een identiteit en richting vinden.Dat betekent voor veranderaars dat zij zich in veel gevallen niet kunnen beperkentot top-down rationele benaderingen. Als je de koppeling tussen de delen wilt ver-sterken, moeten verbanden worden aangebracht tussen het bepalen van doelstel-lingen, het uitvoeren van werkzaamheden en het zich eigen maken van de belang-rijkste competenties.

De Sonnaville (2005) gebruikte de inzichten van Weick om het proces van be-roepsvorming onder organisatieadviseurs te analyseren. Hij ontdekte grote ver-schillen in de wijze waarop adviseurs hun beroep zien, naar hun werkzaamhedenkijken en standaarden voor hun werk hanteren. Zij construeren een eigen kring enstellen de professionele vrijheden en autonomie veilig.

De vuilnisvattheorie impliceert dat deze betrokkenheid kan ontaarden in een oe-verloze en improductieve vergadercyclus. Iemand heeft wel eens gezegd: ‘Er is maaréén ding erger dan dromen dat je op een vergadering bent en wakker wordt op dievergadering. Dat is aanwezig zijn op een vergadering en niet kunnen slapen.’ Alser sprake is van een hoog vuilnisvatgehalte is organisatieontwikkeling niet moge-lijk. Er is immers weinig samenhang, er is geaccepteerde niet-samenwerking, mencommuniceert contraproductief met elkaar en vergaderingen zijn rituelen geworden.De bedenkers van de vuilnisvattheorie zien zelf niet zo veel heil in pogingen tot ver-betering. Zij zijn geneigd om de leiding te adviseren de verwarring nog te vergrotenopdat zij er haar voordeel mee kan doen. Wij denken dat een verbetering niet spon-taan van binnenuit gerealiseerd kan worden. Het vuilnisvatmechanisme kan alleendoorbroken worden als gevolg van externe aanleidingen: krimpende marktaandelen,fusies, een kans op een sprong voorwaarts of een top-down reorganisatie.

Als overleg echter nog niet is ontaard in een vuilnisvat met onopgeloste vragen enproblemen en niet-genomen beslissingen, dan is er nog veel mogelijk. Volgens detheorie van losse koppeling tussen opvattingen en gedrag moet je in dit soort situ-aties de gesprekken niet beperken tot intenties, voornemens of opvattingen, wantdeze hebben niet automatisch een effect op gedrag. Als men tijdens de veranderingook gedrag wil beïnvloeden, verdient het aanbeveling om eerst gedrag bewust temaken. Daartoe moet het gedrag zichtbaar worden gemaakt om zodoende opvat-tingen en voornemens te expliciteren die daarmee verbonden zijn. Daar zijn altijdanderen voor nodig: het is moeilijk, zo niet onmogelijk, om je eigen gedrag waar tenemen. Er zijn veranderaanpakken of interventies te benoemen die gunstig zijn voorhet tot stand brengen van hechte koppelingen tussen opvattingen en gedrag. Rand-voorwaarden zijn wel dat:

gedrag (in het werk of in de samenwerking) zichtbaar is;er genoeg veiligheid is om feedback over gedrag te krijgen of te geven;



Léon de Caluwé is sociaal psycholoog. Hij werkte alstrainer en adviseur van onderwijsmanagers bij hetKatholiek Pedagogisch Centrum. Daarna was hij lidvan de Adviesraad Voortgezet Onderwijs, een niet-ambtelijk adviesorgaan dat de minister van Onder-wijs adviseert over beleidsonderwerpen. Daarnaastwerkte hij als expert regelmatig voor de OECD envoor de Raad van Europa.Sinds 1988 is hij in dienst bij Twynstra Gudde. Hijheeft daar gewerkt in verschillende adviesgroepen

en aan het management en de professionalisering van het bureau. Hij is seniorpartner. Hij heeft honderden adviesopdrachten gedaan in alle denkbare sectoren. Door hettijdschrift Management Team is hij in 2005 genoemd als de op één na machtigste con-sultant in Nederland. De rode draad in zijn advieswerk is veranderen en de factormens daarin.

Daarnaast is hij als hoogleraar Advieskunde verbonden aan de Vrije Universiteit inAmsterdam. Hij geeft het vak ‘Organization Development and Change’ aan Mas-terstudenten en doet wetenschappelijk onderzoek op veranderkundig en advies-kundig terrein. Hij leidt het Center for Research on Consultancy (CRC). Hij heeftmeer dan honderd publicaties (waarvan ruim vijftien boeken) over organisatiekunde,veranderkunde en management geschreven. Een aantal hiervan zijn internationalepublicaties. Hij ontving meerdere professionele prijzen voor publicaties.Hij is docent in vooraanstaande managementopleidingen en lid van redacties vanwetenschappelijke tijdschriften. Hij is gepromoveerd op de opzet en effecten vangrootschalige cultuurinterventies. Hij is actief lid van de Academy of Management.


over de auteurs

Hans Vermaak studeerde natuurwetenschappen enorganisatiepsychologie in Utrecht en Florida, enlater advieskunde in Amsterdam. Hij is organisa-tieadviseur sinds 1987. Eerst werkte hij bij het In-stituut voor Milieu- en Systeemanalyse. Daarna washij kort zelfstandig en werkte steeds meer als coach.Sinds 1993 werkt hij bij Twynstra Gudde waar hijsenior partner is. Hij is medeoprichter van het ken-niscentrum ‘Veranderkunde’ en het Centrum voorCoaching van dit bureau.

Zijn advieswerkzaamheden hebben meestal betrekking op veranderingsprocessendie in coproductie door de betrokkenen worden gerealiseerd. Dat doet hij in allerleisoorten organisaties, maar met voorkeur in organisaties waar werknemers profes-sionals zijn. Hij heeft uitgebreide ervaring met vraagstukken als kennisstapeling eninnovatie, multidisciplinaire samenwerking, engagement en ondernemerschap, be-sturing en zelfsturing. Hij professionaliseert veranderaars, onder meer binnen en-kele universitaire opleidingen. Hij is kerndocent van de masteropleiding ‘AdvancedChange Methodologies’ van Sioo. Hij doet onderzoek naar het vernieuwen rondtaaie vraagstukken in organisaties. Een aanzienlijk deel van zijn werkzaamhedenvindt plaats in het buitenland. Hij is actief in advies-, onderzoeks- en opleidings-netwerken. Hij zit in de redactie van Management en Organisatie.

Hij doceert en publiceert met enige regelmaat over onderwerpen als systeemdenken,veranderkunde, leerprocessen en persoonlijke ontwikkeling. Hij ontving daarvoorenkele publicatieprijzen. Hij is onder meer co-auteur van de boeken De werelden dieschuil gaan achter de zorg, In search of corporate learning, Learning to Change en Ver-anderen onder druk. Hij droeg verder bij aan de readers: Dynamics in OrganizationalChange and Learning, Organisatie-advies: wat is dat? en Creative Consulting: Innova-tive Perspectives on Management Consulting.

o v e r d e a u t e u r s


Leren Veranderen is het geheel herschreven handboek van Léon de Caluwé en Hans Vermaak. Sinds zij in 1999 de eerste versie publiceerden, is het boek populair geworden. Het is een stabiele bestseller op het gebied van veranderkunde in Nederland. Het wordt gebruikt door managers, adviseurs en andere veranderaars, en is een vast onderdeel in tientallen opleidingen. In 2003 bracht Sage Publications een Engelse versie van het boek op de markt (Learning to Change) waardoor het ook internationaal toegankelijk is.

Het boek bevat vier grote hoofdonderwerpen:

– Werken met kleuren. De kleurentheorie over veranderen is opnieuw beschreven en doet nu meer recht aan iedere kleur. De dynamiek tussen de kleuren wordt aan-gekaart en je leert omgaan met kleuren in dynamische omgevingen. Op elk van de vier hoofdtoepassingen van de kleuren wordt uitgebreid ingegaan. Wat zijn de valkuilen en de misverstanden rond de kleuren?

– Kijken en begrijpen. De auteurs staan stil bij vragen als: Wat is hier aan de hand? Hoe ontwerp ik een diagnose om daar achter te komen? Hoe vind ik de angel van een vraagstuk? Wie betrek ik daarbij en welke hulpmiddelen heb ik daarvoor? Het gaat dan over het leren zien van de complexiteit en de gelaagdheid van de werke-lijkheid. Hoe krijg ik er de vinger achter?

– Strategie en plannen. Als ik de kern van een vraagstuk ken, hoe kan ik dan succesvol een veranderingstraject opzetten en realiseren? Hoe kan ik met zo min mogelijk inspanning zoveel mogelijk voor elkaar krijgen? Wat voor opties heb ik en hoe ma-noeuvreer ik in een veld van actoren? En hoe werk ik dat uit in stappen, processen, rollen, uitkomsten, communicatie, sturing en reflectie? Hoe krijg ik er greep op en hoe verkoop ik het?

– Interveniëren en communiceren. Wat zijn de competenties en rollen van verande-raars om in concrete situaties dingen gedaan te krijgen? Hoe communiceer en beïnvloed ik effectief? Maar ook: hoe blijf je geloofwaardig? Welke rol speelt au-thenticiteit? En hoe overleef ik in vijandige omgevingen?

Dit boek is weer een nieuwe standaard als het gaat over veranderkennis en -kunde. Het vat de enorme hoeveelheid inzichten in ons vakgebied samen en combineert dat met uitgebreide prak-tijkervaring van de auteurs in verandertrajecten, onderzoek en opleidingen. Voor kenners van het eerste handboek is relevant dat alle mogelijke vragen en inzichten die toepassing van ‘leren veranderen’ opriep, nu uitputtend aan bod komen in nieuwe hoofdstukken en herzieningen.

Het boek is geschreven voor iedereen die verantwoordelijkheid neemt voor het (helpen) sturen van veranderingen. Het geeft inzichten, methoden en instrumenten om op een professionele manier veranderingstrajecten te ontwerpen en uit te voeren. En lardeert dit met constructieve verwarring waar nodig en gewenst.

LER

EN

VE

RA

ND

ER

EN

Een

han

dboe

k vo

or d

e ve

rand

erku

ndig

e

www.overmanagement.nl

www.werkenmetlerenveranderen.nl

werk VERANDEREN · PDF fileTweede geheel herziene editie LEREN VERANDEREN Een handboek voor...

Documents

Transcript of werk VERANDEREN · PDF fileTweede geheel herziene editie LEREN VERANDEREN Een handboek voor...