Veranderen 3.0 Écht van binnenuit faciliteren van

verandering in organisaties

2

Zeven essentiële principes voor veranderen van binnenuit

Een natuurlijk antwoord op mislukte organisatieveranderingen

3

Waarom veranderen van binnenuit?

Veranderen kán zo makkelijk zijn. Een geslaagde verandering waarbij mensen achteraf denken ‘waarom deden we dit niet altijd al?’. Omdat de verandering uiteindelijk zo logisch en passend is. Teveel veranderingen worden van bovenaf of buitenaf bedacht en opgelegd: ‘We gaan het voortaan anders doen’. En dan nog even verzinnen hoe we dit voor elkaar krijgen. Dit soort trajecten zijn vaak moeizaam. Mensen krijgen weerstand tegen niet alleen die ene verandering, maar überhaupt tegen veranderingen. ‘De zoveelste, het zal wel’. Ze geloven er niet meer in en raken gedemotiveerd en passief. Met als gevolg dat managers keihard aan het werk moeten om ‘mensen mee te krijgen’ en zich soms ook geen raad meer weten. Vele verandermanagement opleidingen ten spijt, lukt het nog steeds niet. Geen wonder dat onderzoeken aantonen dat zo’n 75% van de organisatieveranderingen mislukt..! Hoe kan dat toch, als veranderen ook iets is wat continu gebeurt, in ieders leven en in iedere organisatie? Ga maar eens na: ben je zelf ooit iets anders gaan doen dan je deed, puur en alleen omdat iemand anders zei dat je dat moest doen? Of gaf je vooral je eigen draai aan wat je te horen kreeg en ging je daarmee je eigen verandering in? Het laatste is een stuk waarschijnlijker. Mensen gaan zich anders gedragen vanuit waar ze zelf in geloven; wat we zelf voor ‘waar’ aannemen, niet omdat iemand anders het zegt. Als iemand anders zegt dat je moet veranderen, is die eigenlijk bezig jou te dwingen, duwen, meesleuren of in het beste geval verleiden. Allemaal zodat jij gaat doen wat een ander bedacht heeft dat goed is. En wat gebeurt er wanneer die ander, de externe adviseur of leidinggevende weer weg is?

4

Wat als je zelf helemaal niet wilt veranderen? Wat ga jij, of een heel team, dan doen? Het is als een paard dat je in beweging moet zien te krijgen. Je kan duwen, trekken, sleuren, lokken of verleiden met wortels en een groene weide. Maar zodra je dat weghaalt, gaat ‘ie terug naar stilstand. De beweging is dan afhankelijk van externe factoren. Een paard dat zelf gaat bewegen omdat hij ergens heen wilt gaan, komt dus zelf in beweging en zal blijven bewegen om zijn doel te bereiken. En van die natuurlijke manier waarop mensen, dus ook jij en ik, in beweging ko-men, maken we gebruik bij veranderen 3.0. Waardoor de verandering zelf op een natuurlijker manier plaatsvindt, en doorgang heeft. Veranderen van binnenuit dus, zodat het echt klopt. En ‘gewoon’ is geworden. Wij werken met deze aanpak, zodat de verandering die van binnenuit is ontstaan, blijvend is. Ook nadat wij zijn vertrokken. Veranderen van binnenuit doe je niet door ‘draagvlak’ te krijgen voor al bedachte veranderingen, niet een serie sessies en trainingen ‘door de strot duwen’, maar werken aan nieuwe betekenissen. In interactie met elkaar. Dwars door de organisatie een. Zodat de verandering vanzelf voortkomt uit de onderliggende betekenissen, de onderliggende logica in het systeem van je organisatie. Het is logisch, passend, bij het nieuwe systeem.

Dat noemen wij duurzame verandering. Door een 3.0 aanpak.

5

Veranderen 3.0 Veranderen 3.0 is een benadering om verandering van binnenuit te laten ontstaan. Een benadering waarbij top-down en bottom-up aanpakken samen-komen. Waarin een belangrijke rol is weggelegd voor zowel de leiding (denk aan duidelijke kaders stellen, hier ook naar handelen, ruimte geven binnen de kaders) als voor de medewerkers (eigenaarschap nemen, eigen wensen en ervaringen gebruiken, openstellen voor, …).

Jullie maken de verandering samen. Met elkaar.

Veranderen 3.0 begint bij het formuleren van Gewenste Uitkomsten. Dat gaat verder dan het oplossen van een probleem.

Wat is een gewenste uitkomst?

Dat wat je uiteindelijk wilt bereiken. Hoe dat eruit ziet, hoe het werkt. Wij stellen je vragen als: “Met alles wat er is, wat zou je willen dat er gaat gebeuren?” “En wanneer het probleem is opgelost, wat gebeurt er dan?” Ofwel: waar wil je naartoe, en wat is daar voor nodig? In de meeste gevallen hoeven we het probleem niet te analyseren. Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Je moet wel weten wat voor ‘beter’ je wilt worden en wat je daar voor nodig hebt. We draaien het om. En het is cruciaal dat het de gewenste uitkomst van jullie zelf is. Niet van een extern expert, ook niet alleen van de directie of van een groep medewerkers. Een gezamenlijke gewenste uitkomst dus. We lossen dan ook niet zozeer problemen op, maar werken toe naar een realistische, passende gewenste uitkomst. Met alle consequenties die daarbij horen.

6

In een iteratief proces1 verbinden wij de Gewenste Uitkomst steeds aan de dagelijkse realiteit in jullie situatie: wat gebeurt er daadwerkelijk? Daarbij onderzoeken we actief de verschillende percepties die mensen in de organisatie hebben op ‘de werkelijkheid2’. Omdat het die perceptie is die het natuurlijke gedrag van alle medewerkers en leidinggevenden bepaalt. Die percepties brengen we vervolgens weer met elkaar in verbinding. Zo ontwik-kelen jullie een gezamenlijke perceptie als basis voor de verandering. Wij zien het zo: het hele systeem van jouw organisatie is onderdeel van het realiseren van jullie gewenste uitkomst. Actief of passief. Niet om het ingewikkel-der te maken dan nodig is, maar eenvoudigweg omdat alles wat van invloed is, dus ook echt van invloed is… Het is er, dus heb je het er mee te doen. Wij kijken daarnaar. Wij hanteren een systemische insteek. Dat betekent geen simpele oorzaak-gevolg benadering, maar dat wij de blik houden op hoe alles met elkaar samenhangt en elkaar versterkt of juist kan doorbreken. No-nonsense. Heel ‘echt’. We kijken of alles klopt, past bij wat je wilt bereiken. Een belangrijk onderdeel van het proces is dat iedereen op zijn eigenaarschap wordt aangesproken. Wat is jouw aandeel? Wat wil jij? En wat doe je daarvoor in de dagelijkse praktijk? Spiegelen, soms confronteren. Met als doel om gezamenlijk meer te krijgen van wat je wilt, en waar jullie als organisatie bij gebaat zijn. Deze manier van met elkaar in gesprek gaan, uitwisselen zonder ‘gedoe’, is iets wat ook na het veranderproces doorgaat. Wij faciliteren dit, zodat iedereen op een constructieve manier in het voordeel van de organisatie werkt. En daar blijven jullie je voordeel mee doen. Ook nadat wij weer weg zijn.

1 In een iteratief proces herhalen de onderdelen van het proces zich stelselmatig. Je gebruikt het voortschrijdend inzicht om verder te bouwen. 2Bij ieder woord hebben we allemaal andere beelden. Denk maar eens aan een Olifant.. en vraag dat ook aan twee andere mensen. Wedden dat ze verschillend zijn? Omdat het beeld dat je hebt van ‘de werkelijkheid’ je gedrag stuurt, onderzoeken we die en maken we ze expliciet.

7

Veranderen 3.0 suggereert dat er ook een 1.0 en 2.0 is.

We houden het bij enkele steekwoorden ter toelichting.

Veranderen 1.0: Analytisch & rationeel

Focus en doel: dé beste oplossing vinden

Top down: alle ideeën en oplossingen komen bij de directie vandaan

Blauwdruk denken

Verandering is te plannen, te sturen en te managen

Ratio overheerst: als het logisch is, wordt het gedaan

Lineair, oorzaak-gevolg denken

Zeepkistsessie/ PowerPoint presentatie door di-recteur

Denken in problemen en oplossingen

Tayloristisch

Experts bepalen

Overtuiging is: “Ik zeg het, dus jullie doen het”

Veranderen 2.0: Systematisch met aan-

dacht voor draagvlak

Focus en doel: de best mogelijke oplossing waar we mensen nog in meekrijgen

Top down met een illusie van bottom-up onderdelen

Draagvlak is nodig en moet je organiseren

Weerstand hoort erbij en moet je kantelen/ breken /overwinnen

Insteek op mensen meekrijgen om te gaan doen wat al bedacht is

Inspraak via bv. spiegelgroep/ klankbordgroep/ stuurgroep/ werkgroep

Denken in problemen en oplossingen

De mens als factor is in de aandacht en moet worden meegenomen voor een succesvolle verandering

Overtuiging: “Als mensen overtuigd zijn van de noodzaak, gaan ze het doen. Die steun heb je wel nodig.”

Veranderen 3.0: Systemisch & van binnenuit

Focus en doel: een passende uitkomst vanuit een gezamenlijke realiteit

Top-down verbinden met bottom-up: duidelijke kaders worden met el-kaar ingevuld

8

Uitkomstgericht ipv probleemoplossend

Via de weg van dialoog en interactie (dwars door de organisatie heen)

Co-creëren

Mensen veranderen hun gedrag als ze zich hebben verbonden aan wat er van hen verwacht wordt: ze weten wat het van hen vraagt, wat ze dan wel en niet doen.

Sytemisch denken: een organisatie is een systeem met zijn eigen logica en alle onderdelen van het systeem hangen met elkaar samen en interacteren met elkaar. Zichtbaar of onzichtbaar

Iteratief proces waarin Eigenaarschap centraal staat

Overtuiging: “Iedereen speelt een rol in het realiseren van een gewenste uitkomst; we geven samen vorm”

Van veranderen 1.0 naar 3.0

3.0

Systemisch ontwikkelen

“Het hele systeem speelt een rol, waarbij ieders ‘werkelijkheid’ hun gedrag bepaalt”

“Als ze het begrijpen, doen ze het wel. Steun

van medewerkers is nodig.”

2.0 Draagvlak

1.0

Opdracht

Directie

“Ik zeg het, dus jullie doen het”

Veranderen door:

Overtuiging:

9

De 7 Essentiële principes van veranderen 3.0 Er komt veel kijken bij veranderen 3.0. Zoals bij de meeste succesvolle aanpakken, gaat het om het samenspel tussen allerlei factoren. De meeste essentiële principes hebben we op een rij gezet en beschrijven we hieronder in het kort. In het boek (verwacht begin 2014) gaan we hier veel die-per op in. Voor nu de korte samenvatting van de 7 Essentiele Principes van Veranderen 3.0. Hoewel we ze los van elkaar beschrijven en ieder principe op zich al veel kan toevoegen aan de slagingskans van veranderingen, vormen ze pas in samenhang ook echt een ‘Verandering 3.0’:

Gewenste Uitkomst

Congruentie

Verbinden van Perspectieven

Verschillen van Perspectieven

Dagelijkse Realiteit

Geduld & Volharding

Eigenaarschap

10

1. Uitkomstgericht Werken

Alle pijlen in een verandering 3.0 zijn gericht op de gewenste uitkomst: het einddoel, beschreven in termen van wat je uiteindelijk wilt bereiken. Jij als klant formuleert dat, met iedereen binnen je organisatie. De Gewenste Uitkomst wordt daarmee een gedeelde gewenste uitkomst, die ook voor iedereen bekend is, duidelijk is, en gedeeld. We lossen geen problemen op, maar realiseren gewenste uitkomsten. Een subtiel verschil? Nee, wezensgroot. In het iteratieve karakter van Veranderen 3.0 is een Gewenste Uitkomst niet in steen gehouwen, maar kan deze zich ontwikkelen in de loop van het proces. Het is een dynamisch referentiepunt.

2. Eigenaarschap Een verandering van binnenuit realiseren kan alleen als de spelers in de verandering ook continu worden gestimuleerd om eigenaar-schap te nemen. Dat begint al bij de Gewenste Uitkomst formuleren: iedereen gaat zelf na wat het is dat ze (wél!) willen. Alleen klagen is er niet bij. Ook niet over ‘ze doen niet wat ik zeg’ overigens… Het devies is: ‘als je iets anders wilt dan je nu krijgt, zal je hier zelf ook iets mee moeten doen’. Niets doen is ook een optie, alleen is de consequentie ook voor jou.

3. Onderzoeken van percepties

Ook al gebruiken we allemaal hetzelfde woord, we hebben er allemaal een ander beeld bij. Dat geldt al voor concrete woorden als ‘olifant’. En het geldt nog veel sterker bij abstracte woorden als ‘integraal’, ‘professioneel’ of ‘samenwerken’. Ga ze maar na. Je gedrag komt vooral voort uit die achterliggende beelden: jouw perceptie bepaalt jouw ‘waarheid’, die je gedrag stuurt. Als mensen dus een andere richting op gaan bij dezelfde afspraak, is de kans groot dat de perspectieven verschillen. Het een is net zo waar als het ander, vanuit die persoon bezien. In Veranderen 3.0 onderzoeken we de verschillende percepties, om ze vervolgens met elkaar in contact te brengen.

Gewenste Uitkomst

Eigenaarschap

Verschillen van Perspectieven

11

4. Verbinden van percepties

Gedrag in organisaties komt niet alleen voort uit individuele percepties, maar ook uit de collectieve. Voor collectieve gedragsverandering (van binnenuit) is verandering in de collectieve perceptie nodig. Met alle krachten die daarop van werking zijn als informele leiders, vastgeroeste patronen, etc. Juist door individuele percepties met elkaar uit te wisselen en te verbinden, ontstaat ruimte in de vaste ‘werkelijkheid’ van de groep als geheel. Door verschillende percepties aan elkaar te verbinden, zeker met de blik op gewenste uitkomsten, ontstaat een gemeenschappelijk referentiekader. Met een gemeenschappelijke taal. Waaraan ieder zelf heeft bijgedragen. Van ‘of-of’, ‘nee-want’ of ‘ja-maar’ naar ‘en-en’.

5. Werken met wat er is Veranderen 3.0 is niet een lineair proces van A naar B. Het is continu schakelen tussen wat je wilt bereiken en hoe dat in de praktijk werkt: in wat er gewoon is, in wat er gebeurt in plaats van wat je vindt dat er zou moeten gebeuren. Als je goede ideeën in de praktijk toch andere effecten blijken te hebben dan je gedacht had, stel je wellicht je Gewenste Uitkomst bij op basis van je laatste inzichten. Als het nog niet zo werkt als je dacht, stel je misschien eerder je acties en interventies bij. Je bouwt voort op wat al wél werkt.

Verbinden van Perspectieven

Dagelijkse Realiteit

12

6. Congruentie

Vanuit systemisch perspectief zie je dat ‘alles met alles samenhangt’. Dat betekent ook dat alles van invloed is of kan zijn op elkaar. Niet in een lineair verband, maar in een wederzijdse en ‘rondgaande’ beïnvloeding. Als ik wil dat mijn medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen en ik ga ze vervolgens dagelijks vragen hoe projecten vorderen, draag ik op zijn zachtst gezegd niet bij aan het stimu-leren van die verantwoordelijkheid. Maar dat kan ook veel subtieler: dat ik per ongeluk met een rode pen opmerkingen bij een stuk heb geschre-ven. Wat voor mijn medewerkers direct wordt opgemerkt als: “zie je wel, ze zit alles te controleren als een schooljuf”. Omdat we werken aan het veranderen van die onderliggende percepties, is het heel congruent zijn (doen wat je zegt, zeggen wat je doet) ongelofelijk belangrijk voor succes. Bovendien scherpt het je Gewenste Uitkomst: als dit is wat het allemaal betekent in de praktijk, willen we dat dan echt wel (in die mate)?

7. Geduld & Volharding

Last, en zeker niet least, vraagt Veranderen 3.0 om geduld en volharding. Het gaat om het veranderen van onderliggende perspectieven, die soms al ja-renlang zijn ‘uitgehard’. Dat verandert niet van de een op de andere dag. Systemen houden zichzelf graag in stand, en vele krachten zijn daarop gericht. Het gaat er niet om dat alles groots en meeslepend wordt aangepakt, wel dat het consistent en volhardend gebeurt. Omgaan met ongemak hoort daarbij. Veel herhaling is nodig. In de aandacht houden. Door het met alles te laten zien. Bereid zijn bij te stellen. Af en toe verzuchten, en dan toch weer doorgaan!

Congruentie

Geduld & Volharding

13

Wat vraagt het van jou?

Om een verandering op de 3.0 manier in te zetten, stellen we enkele voorwaarden aan onze opdrachtgevers om het tot een succes te kunnen brengen:

1. Dat je wilt en kunt omgaan met een

onzekere uitkomst Veranderen van binnenuit betekent per definitie dat we op zoek gaan naar de manier van veranderen en de exacte uitkomst die past bij, en ‘logisch is’ voor de spelers in de organisatie. Het ligt dus niet op voorhand al vast hoe het moet gaan werken, wie wat gaat doen, en dat we daar voor de vorm nog ‘draagvlak’ voor gaan proberen te krijgen. De verandering ontstaat vanuit de interactie. En dus weet je niet vooraf wat je precies gaat krijgen. Die openheid is ook nodig om het proces überhaupt aan te kunnen gaan en anderen uit te nodigen hun bijdragen te leveren. Overigens wel gewoon vanuit kaders die de organisatie stelt. Die zijn zelfs keihard nodig om richting te geven.

2. Dat je ook aan het werk gaat met jouw rol We vragen van je dat je bereid bent om ook aan je eigen rol, aan jouw bijdrage, in het veranderproces te werken. Ook jij, als leidinggevende, directie, etc. moet aan de bak; ook jouw bijdrage aan hoe het nu is en wat van jou nodig is om aan de nieuwe situatie te voldoen komt aan de orde.

3. Alles wat er is, moet op tafel mogen komen

Dus ook bijvoorbeeld het disfunctioneren van een directielid of medewerker, ook de politieke agenda van de organisatie, ook de misschien wel niet zo mooie kan-ten van het bedrijf. Als er op voorhand al zaken uitgesloten worden, is de manier van werken van veranderen 3.0 niet meer mogelijk. ‘Werken met wat er is’ begint namelijk bij het ook kunnen en mogen benoemen van wat er is. We benoemen de ‘elephants in the room’. Ben je er klaar voor?

14

Spin off

Ja, het is wel wat werk. Je kunt het niet ‘even’ bij een extern bureau neerleggen die het dan ‘voor je gaan regelen’. Je moet er zelf flink mee aan de slag. Je krijgt er dan ook veel voor terug. Niet alleen maar aanzienlijk meer resultaten. Ook nog eens duurzamere resultaten: mensen vallen niet zomaar meer ‘terug’ in oud gedrag. Omdat er in de basis iets is veranderd. Bovendien leren jullie als organisatie meer over hoe je ook andere veranderingen met elkaar kunt oppakken. Kennis en ervaring die bovendien ook doorwerkt in het aanpakken van andere issues. Je leert beter te werken vanuit de verschillende perspectieven, die er nu eenmaal zijn. Effectiever met elkaar communiceren, gerichter overleggen,… Een traject volgens de principes van Veranderen 3.0 zal alles wat jullie met elkaar doen beïnvloeden.

15

Boek Je zou er een boek over kunnen schrijven… En laten we dat nu ook aan het doen zijn! In het boek beschrijven we zowel het model als de principes, en duiken we echt de diepte in. Daarnaast gebruiken we veel praktijk cases als voorbeelden. En helpen we de lezer om zelf ook ‘Gewoon aan de slag’ te gaan met onderdelen van Veranderen 3.0. Wil je op de hoogte blijven van de vorderingen? En kans maken op een van de vijf exemplaren die we weggeven? Stuur ons dan een mail met antwoord op de volgende vraag:

Voor welke veranderopgave kun jij inspiratie

uit Veranderen 3.0 gebruiken?

Stuur je mail naar: contact@gewoonaandeslag.nl, ovv ‘Boek Veranderen 3.0’. Vermeld daarbij: -je naam en functie -adres en telefoonnummer -organisatie -en natuurlijk het antwoord op de vraag Uit de inzendingen kiezen wij de vijf die volgens ons het meest gebaat zijn bij de inspiratie uit het boek.

16

Over Gewoon aan de slag

Gewoon aan de slag creëert sinds 2005 verbinding in organisaties. Op pragmatische wijze helpt Gewoon aan de slag mensen en organisaties met het bereiken van duurzame resultaten, door te veranderen in interactie en gedrag te beïnvloeden van binnenuit. Of het gaat om het integreren van teams in fusies, bij uitbreiding of juist krimp, om meer effect bereiken met communicatie, meer resultaat uit samenwerken, duurzaam presteren of het ontwikkelen van een gewenste verandering: door onze systemische aanpak is de verandering concreet, blijvend en wezenlijk.

Modules Zuiver Communiceren

Project- & Team

Alignment

Gewoon aan de slag

met…….

Fusie begeleidi

ng

Verander Facilitatie

&Organisatie Ontwikkeling

Team ontwikkeling

Belevings-onderzoek & interview technieken

Executive Coaching

17

Drijvende krachten achter Gewoon aan de slag zijn Wendy Nieuwland, Annemiek van Helsdingen en Maaike Nooitgedagt. Op basis van gedegen kennis en ervaring in organisatieadvies, het faciliteren van veranderprocessen aangevuld met ervaringsdeskundigheid boeken we duurzame resultaten met en voor onze klanten en deelnemers. Onze kracht ligt in authenticiteit en congruentie, gecombineerd met het op een praktische manier aanpakken van wezenlijke ontwikkeling. We bieden korte en op de eigen praktijk gerichte programma's. Om met minimale inzet te komen tot maximaal resultaat. We raken de intrinsieke motivatie van deelnemers om stappen te zetten. Niet alleen iets in de omgeving aanpakken, maar doordrongen raken van de behoefte om de veranderingen in te zetten. Dit vormt de basis waarop we vervolgens mo-gelijkheden aanreiken om tot verandering te komen: praktisch en pragmatisch.

vlnr: Maaike Nooitgedagt, Annemiek van Helsdingen, Wendy Nieuwland

Gewoon aan de slag richt zich op het beïnvloeden van gedrag ten behoeve van de ontwikkeling van organisaties. Bijvoorbeeld in veranderprocessen, fusies, krimp of ‘gewoon’ professionalisering. Onze werkwijze is uitkomstgericht, wat verder gaat dan oplossingsgericht. We helpen beslissers en stakeholders eerst hun gewenste uitkomst vorm te geven en te verhelderen. Om vervolgens na te gaan wat noodzakelijke voorwaarden zijn om dat te bereiken.

18

Gewoon aan de slag biedt zo klein mogelijke interventies bij aan, zodat medewerkers en managers die gewenste situatie zoveel mogelijk zelf vorm kunnen geven. Want mensen creëren gezamenlijk de situatie waar zij zich in bevinden. Gewoon aan de slag draagt op verschillende manieren bij aan verandertrajecten: Als traject-architect: samen inrichten van de aanpak van een veranderproject: hoe zorg je dat de aanpak congruent is met het gewenste resultaat? Als interventie-expert: het vormgeven van specifieke interventies die de doelen van een traject ondersteunen Als facilitator: het faciliteren van groepen binnen organisaties met gestructureerde of juist open werkvormen om invulling te geven aan de veranderrichting Als klankbord: voor opdrachtgevers en projectmanagers hoe om te gaan met vra-gen in een veranderproces en specifieke uitdagingen Als coach: voor betrokkenen, van directie tot medewerker, om te reflecteren op het eigen handelen en alternatieven te onderzoeken en verstevigen Als consultant: het combineren van bovenstaande rollen, het gehele traject meelopend De gewenste rol geven we vorm in overleg met opdrachtgevers en hangt onder meer af van doel, context, en omvang van de gewenste verandering.

19

Klanten De afgelopen jaren werkten wij onder meer voor de volgende klanten: American Express

Agis Zorgverzekeringen ING

TomTom Reitsema IT-solutions

Canon Universiteit van Amsterdam

Hogeschool Utrecht Ziekenhuis Bethesda, Hoogeveen

Danfoss International Inspectie Verkeer en Waterstaat,

tegenwoordig: Inspectie Leefomge-ving & Transport

Unilever

APM Terminals Ormit

Kennisprogramma Leven met Water Ernst & Young

Coloplast UK Baker & McKenzie

Hollandse Waterstad DG Water

Curnet De Waterdienst

ComCoast

Rabobank International WOW- conferentie

Waterkader Haaglanden Kennisinstituut Deltares

Ministerie van LNV Ministerie van VROM

Het Oversticht Gemeente Westland

Gemeente Uden NOBCO

Wegener Media

Associatie voor Coaching en Counselling

NiNsee Cenergy

Animal Science Group KLPD – Politie Nederland

Politie Haaglanden Baanbreker

Stichting Het Gors s Heeren Loo

Groep 5700: Marketing, communicatie & vormgeving

CBS De Zonnestraal

OBS de Lijster PABO ]

Helmond

DPFS Pensioenfonds Endries International

Uyl Trainingen NOK: Netwerk voor Omgevingskwaliteit

The Mind Gym Woningstichting Rochdale

Woningcorporatie Woonplus FairFood

1%club