Veranderen doet pijn

Click here to load reader

  • date post

    24-Mar-2016
  • Category

    Documents

  • view

    213
  • download

    0

Embed Size (px)

description

 

Transcript of Veranderen doet pijn

  • Veranderen doet pijn, maar...

    DOOR: JOHN VAN DONGEN, IN SAMENWERKING MET MARC VAN MAASTRICHT EN PAUL SCHUITMAN

    Om dromen te laten uitkomen, moet je wakker worden

  • HOOFDSTUK 1

    Schuilkelders of windmolens?Het afgelopen decennium is er enorm veel veranderd in onze Nederlandse sa-menleving. Vrijwel ieder gezin heeft in-middels de beschikking over toegang tot het internet en jongeren kunnen zich geen leven meer voorstellen zonder een smartphone of tablet.Deze veranderingen komen in een storm, over ons heen. Om een storm in je voordeel te laten wer-ken, bouwt de n een schuilkelder, ter-wijl de ander juist kiest voor een windmo-len...

  • STOF TOT NADENKEN

    Uit onderzoek is gebleken dat de verwachte gemiddelde levensduur van organisaties in de laatste twee decennia is teruggegaan van 20 jaar naar 12,5 jaar.

    De overlevingskansen van organisaties nemen af doordat ze zich niet voldoende aanpassen of zich juist te veel, te vaak of onnodig aanpassen. In al deze gevallen gaan organisaties niet goed om met veranderingen in bijvoorbeeld de maatschappij, de markt, hun beleidsveld, technologie, klantgedrag of hun primaire proces.

    Uit: Het veranderboek-Zeventig vragen van managers over organisatieverandering ten Have en Jansen

    HOOFDSTUK 1

    Onderwijs en veranderenOok binnen ons voortgezet onderwijs wordt steeds meer de noodzaak gevoeld om te veranderen. Maar wat is eigenlijk verande-ren? Welke redenen kun je bedenken om te veranderen en aan welke veranderingen heb je dan wat?

    Gaat het bij de gewenste verandering om de schoolorganisatie, de ma-nier van lessen verzorgen of ouderparticipatie? Wil men van school-methode naar blended learning?

    Willen docenten hun eigen lesmaterialen gaan arrangeren, bijvoor-beeld met behulp van VO-Content? Heeft de school er belang bij dat er veranderingen worden doorgevoerd die invloed hebben op de school-populatie, het personeel of zelfs het gebouw en de technologische infra-structuur? Of zou een verandering een positieve invloed moeten heb-ben op zaken als leermiddelenbeleid en financin, functiemix of de wij-ze waarop de school het hoogste rendement kan halen uit het aangebo-den onderwijs?

    Allemaal vragen waarop, voordat je met een bepaald verandertraject aan de slag gaat , antwoorden dienen te worden gezocht.

    2

  • HOOFDSTUK 1

    Eerst analyseren...

    Voordat een organisatie of onderwijsinstelling aan de slag gaat met veranderen, doet zij er goed aan om vast te stellen vanuit welke noodzaak de verandering tot stand dient te wor-den gebracht.

    Waarom ga je eigenlijk al die moeite doen? Is er wel een reden of een noodzaak voor de gewenste verandering(en)? Wat ge-beurd er als je niets zou doen?

    Ga ook eens na of voor de verschillende belanghebbers binnen je organisatie of onderwijsinstelling de urgentie hetzelfde is. Voelen docenten dezelfde noodzaak als het management of het bestuur? Is het voor het onderwijs ondersteunend perso-neel ook een herkenbare urgentie?

    Welke vormen van gemak, genot en gewin zijn er te duiden voor deze verschillende belanghebbenden?

    Om tot de de kern van deze zaak door te kunnen dringen is het vaak verstandig om aan de slag te gaan met het benoemen en invullen van een vijftal vragen, die je kunt stellen binnen de organisatie.

    1.Urgentie :

    is er voor iedereen reden om in actie te komen? Benoem de verschillende doelgroepen binnen de organisatie, waarvan je denkt te weten dat ze betrokken zullen worden bij of te maken zullen krijgen met de gewenste veranderingen. Benader deze groepen en achterhaal hun belangen, eventuele negatieve ge-dachten en mogelijke inbreng.

    2.Voor wie :

    stel vast wat je gaat bereiken met de verandering en voor wie binnen- en of buiten de organisatie dit voordelig zal uitpakken en op welke wijze dit voordeel zal blijken.

    3.Wat :

    geef zo helder mogelijk weer wat er gaat gebeuren of wat men gaat doen om de verandering door te voeren.

    4.Waar :

    beschrijf nauwkeurig waar de veranderingen gaan plaatsvin-den. Bijvoorbeeld in teams, secties, onderbouw, bovenbouw, examenklassen, financile afdeling, systeembeheer enz.

    5.Door wie :

    geef duidelijk aan wie verantwoordelijk zijn voor het resultaat en wie een en ander gaan uitvoeren. Benoem daarbij vaste rol-len en functies of functionarissen

    Uit: transpositieanalyse door Sjors van Eijl en John van Dongen

    3

  • HOOFDSTUK 2

    Het topje van de ijsberg...Na het formuleren van een visie en het opstellen van een degelijk veranderplan, gaan de meeste organisaties en onderwijs-instellingen er vanuit dat de benoemde veranderingen de gewenste resultaten gaan opleveren.Helaas wordt daarbij maar al te vaak de informele organisatie niet serieus geno-men...Men richt zich daarmee op het topje van de ijsberg en slaat het onzichtbare deel, dat zich onder de waterspiegel van de or-ganisatie bevindt over.

  • VAN ANDERS DENKEN NAAR ANDERS DOEN

    Anders denken:

    Waar geloven mensen in? Denken ze dat ze het kunnen? Wie kunnen hier het voorbeeld in zijn?

    Anders doen:

    Wat kunnen we vandaag doen om uit te komen bij de gewenste doelen ( hoe realiseer je de droom het snelst) welke technieken zetten we in om de fysieke en sociale omgeving te laten kloppen.

    Tijdens veranderen zorgen voor permanent evalueren en leren, stap voor stap werken

    HOOFDSTUK 2

    Informele organisatieBij elke verandering hebben we niet alleen te maken met het formele deel van de organisatie, maar vooral ook met het infor-mele deel van deze organisatie.

    Veranderplannen worden vaak geschreven, met in het achter-hoofd de formele organisatie. Er wordt netjes benoemd welke functionarissen en onderdelen uit de organisatie betrokken zullen worden bij de verandering.

    Op deze manier worden meestal alle formele kanalen be-noemd, genformeerd, bevraagd en betrokken. Helaas bestaat een organisatie nooit alleen maar uit deze, vaak gemakkelijk binnen een organogram te benoemen onderdelen.

    Onder de waterlijn van elke organisatie bevindt zich de infor-mele organisatie. Deze bestaat vaak uit mensen en functiona-rissen die, zonder dat zij officieel enige invloed kunnen uitoefe-nen op welke beslissing of koers dan ook, door hun natuurlijk leiderschap, strategische positionering binnen de organisatie of externe invloed, kunnen bepalen of een verandering slaagt of tot mislukken gedoemd is.

    Het is een macht, die vaak uit het zicht, maar wel altijd aan-wezig is. de macht van de informele organisatie neemt vaak omgekeerd evenredig toe, als de formele organisatie onvol-doende functioneert.

    Een verandering heeft een grotere kans van slagen indien de informele organisatie met de formele organisatie samenwerkt.

    5

  • HOOFDSTUK 2

    Formeel versus informeel

    In diverse management modellen onderscheidt men vaak een zestal aandachtsgebieden, binnen de formele organisatie:

    1. strategie

    2.structuur

    3.cultuur

    4.mensen

    5. middelen

    6.resultaten

    Veranderingen hebben over het algemeen de grootste kans van slagen indien er voldoende aandacht wordt besteed aan al deze gebieden.

    Slaat men er n over, dan zal het gewenste resultaat altijd achterblijven. Afhankelijk van welke gebied is overgeslagen, kan je de volgende mislukte resultaten benoemen:

    A. geen of te weinig aandacht voor de strategie (beleid) leidt tot verwarring binnen de organisatie. ( er is geen visie en dus geen samenhang )

    B. geen of te weinig aandacht voor de structuur ( processen, organisatie, digitale leermiddelen ) leidt tot chaos binnen de organisatie. ( er is geen besturing en beheersing )

    C. geen of weinig aandacht voor de cultuur ( leiderschap, facili-tering en motivatie) leidt tot weerstand.( er is geen bin-ding)

    D. geen of weinig aandacht voor mensen ( weerstanden, com-mitment en scholing ) leidt tot ongerustheid. ( geen of on-voldoende vaardigheden of competenties )

    6

    structuur regels en procedures werkverdeling en rapportagelijnen beleid doelen en technologie financin en producten !

    coalities en psychologische behoeften macht, informeel leiderschap en conflict moraal, informele normen en gevoeligheden Sociale codes, loyaliteiten, vriendschappen emoties gevoelens, percepties risiconemend gedrag!

  • E. geen of weinig aandacht voor middelen ( infrastructuren, ondersteuning ) leidt tot frustratie. ( geen of slecht werken-de voorzieningen )

    F. geen of weinig aandacht voor resultaten ( producten en ef-fecten ) leidt tot nutteloosheid. ( geen toegevoegde waarde )

    Concreet gedrag bij weerstand:

    Juist bij weerstand is de invloed van de informele organisatie vaak van grote betekenis. Hieraan ligt vaak de zogenaamde bel-curve ten grondslag.

    Herken hierin de mogelijkheid die wordt geboden, om door het hanteren van verschillende invloedstijlen, de weerstand binnen de informele organisatie positief te benvloeden.

    7

  • HOOFDSTUK 2

    Symptoombestrijding

    Om veranderingen een goede kans van slagen mee te geven is het van belang dat er aandacht wordt besteed aan symptoom-bestrijding.

    Deze kan plaatsvinden op drie niveaus:

    1. individueel niveau

    2.groepsniveau

    3.organisatie niveau

    Symptoombestrijding op individueel niveau

    1. Angst voor het onbekende wegnemen

    2. Gebrek aan vertrouwen in anderen oplossen

    3. Behoefte aan veiligheid honoreren

    4. Wens tot status-quo benoemen

    5. Cynisme, negativisme ontkrachten

    6. Weerstand als strategie ombuigen

    Symptoombestrijding op groepsniveau

    1. Van armzalige besluitvorming naar goede besluitvorming

    2. Van ni