Werk aan de winkel - Zorgkennis.net...De schijnwerpers waren gericht op de transitie die nodig is om...
Transcript of Werk aan de winkel - Zorgkennis.net...De schijnwerpers waren gericht op de transitie die nodig is om...
2
Werk aan de winkel Inzichten vanuit de
Benchmark in de Zorg 2012 en de Erasmus Innovatiemonitor Zorg
benchmarkin dezorgDeze brochure bevat de benchmarkuitkomsten 2012 op hoofdlijnen. Wie meer wil weten, kan een uitgebreide rapportage downloaden op www.actiz.nl.
Wilt u zich aanmelden voor deelname aan een van de volgende benchmarks? Ga dan naar www.benchmarkindezorg.nl.
1
Vooraf
Op het moment waarop wij dit voorwoord schrijven, zijn de Tweede Kamerverkiezingen van 12 september 2012 achter de rug en volgen we met spanning de ontwikkelingen in de kabinetsformatie. Op 24 september jl. heeft ActiZ het Deltaplan Ouderenzorg gepresenteerd. Hierin stelt ActiZ voor om door maatwerk voor individuele cliënten en de afbraak van bureaucratie in de branche de kwaliteit hoog en de kosten beheersbaar te houden, om de zorg voor de groeiende groep ouderen ook in de toekomst toegankelijk en betaalbaar te houden. Om dit Deltaplan te realiseren zullen we de komende tijd de handen uit de mouwen moeten steken om samen met andere partijen de zorg in een nieuwe context vorm te geven en de kwaliteit voor cliënten en medewerkers hoog te houden.
Daarom kunnen we de inzichten uit de Benchmark in de Zorg, die in zijn huidige vorm nu alweer voor het derde
jaar is gehouden, extra goed gebruiken. Inmiddels hebben alle leden van ActiZ de kans gekregen om aan de
benchmark deel te nemen en ruim 80% (is 90% van de totale omzet) heeft dat ook gedaan. Tegelijkertijd
beschikken we met de Benchmark over een scherp branchebeeld, dat helpt om ons helder te positioneren.
Net als in andere jaren laten we de positieve kanten zien, maar schromen we niet om ook verbeterpunten te
benoemen. Beter kan de bereidheid tot transparantie van de branche niet worden geïllustreerd.
Het thema voor dit jaar is ‘Werk aan de winkel’. Daarmee bedoelen we werk voor iedereen: bestuurders,
management, medewerkers, cliënten en hun sociale netwerk, maar ook stakeholders. ‘Werk aan de winkel’ is
met alle veranderingen voor de boeg wel een heel actueel thema. Vanwege dit thema besteden we dit jaar in
de benchmarkterugkoppeling extra veel aandacht aan de medewerkers. Er is goed nieuws te melden: de
veranderkracht neemt toe en een groot deel van de medewerkers wil graag verder opgeleid worden. Ook vindt
u in deze brochure de uitkomsten van de Innovatiemonitor Zorg, die de Erasmus Universiteit in opdracht van
ActiZ dit jaar voor het eerst in de branche heeft uitgezet.
Met het oog op de komende veranderingen presenteert ActiZ in de brochure ook toekomstgerichte analyses
van de financiële positie van de branche, met onderwerpen als liquiditeit en overheadkosten. Nieuw is de
integrale aandacht voor de grote steden: ook op dit punt willen en kunnen we transparant zijn.
Meer dan in vorige jaren vertellen we dit jaar het verhaal achter de cijfers. Dat doen we door gesprekken met
onze leden en door uitspraken van cliënten en medewerkers. ‘Kale’ cijfers zijn op deze manier beter te begrijpen
en te gebruiken. Dit principe past ActiZ ook toe in de nieuwe kwaliteitskoers 2.0. U gaat er de komende jaren,
ook via de Benchmark, meer van horen.
‘Werk aan de winkel’ krijgt zo op allerlei onderwerpen en niveaus inhoud. Werken aan kwalitatief
hoogwaardige zorg, nu en in de toekomst, doen we samen!
Guus van Montfort, voorzitter
Aad Koster, directeur
De Benchmark in de Zorg bestaat in zijn huidige vorm nu drie jaar. Het eerste jaar stond het thema ‘Transitie naar toekomstbestendige zorg’ centraal. De schijnwerpers waren gericht op de transitie die nodig is om te bereiken dat de cliënt weer de regie krijgt over zijn zorg. Het tweede jaar was het thema ‘Aandacht loont’, met onderwerpen als luisteren naar cliënten, loyaliteit van cliënten en kleinschaligheid. Dit derde jaar is het thema ‘Werk aan de winkel’. Daarom is in deze brochure een aantal pagina’s ingeruimd om meningen van en wetenswaardigheden over medewerkers te presenteren. Extra mooi is het dan om te kunnen melden dat er over de drie jaar gezien een stijgende lijn zit in de prestaties van de branche. Dat geldt ook voor de medewerkers: hun veranderkracht neemt toe en ze staan open voor scholing. Kortom: de branche heeft met zulke medewerkers goud in handen, en moet dat nu gaan verzilveren.
Zicht op ondernemen in zorg
2012
3
Inhoud
Drie jaar Benchmark in de Zorg: prestaties vertonen stijgende lijn 4
De cliënt aan het woord: waardering en wensen 6
Beschikbaarheid van personeel: een vraagstuk met meerdere gezichten 8
Meer medewerkers in de zorg werkzaam 10
Wie zijn de medewerkers? 12
Het cliëntprofiel verandert 14
Veranderkracht medewerkers neemt toe 16
Management en werkvloer: een brug te bouwen 20
Boeien en binden via opleiding en scholing 22
Meer formatie door optimale inzet arbeidspotentieel 25
Sociale innovatie als weg naar succes 27
Bedrijfsvoering voor nu op orde 30
Kennis delen stimuleert verbetering 32
Zorgorganisatie in een grote stad: geen eenvoudige opgave 35
Kraamzorg investeert in zorg, medewerkers zijn ambassadeurs 37
Jeugdgezondheidszorg: inhaalslag van de medewerkers 42
Bijlage: brancheresultaten
De conceptbrochure is besproken met het QA (Quality Assurance)-team. Het QA-team bestaat uit
vertegenwoordigers van ActiZ-leden. Hun opmerkingen zijn in de tekst verwerkt of als citaten toegevoegd.
4
Drie jaar Benchmark in de Zorg: prestaties vertonen stijgende lijn
In november 2009 besloten de leden van ActiZ een meerjarig benchmarktraject in te gaan. De benchmark
2012 is alweer de derde ronde in dit traject. In mei van dit jaar hebben de leden het besluit genomen
opnieuw een traject van drie jaar in te gaan. Elk jaar neemt ongeveer een derde deel van de leden aan
de Benchmark deel.
Wat is nu het globale beeld na drie jaar benchmarken? Een vraag die alleen maar beantwoord kan worden als we door de oogharen kijken, want vanwege wijzigingen in de benchmarkonderdelen zijn niet alle cijfers over drie jaar exact vergelijkbaar. Maar het globale beeld is positief: de prestaties worden beter.
Dit jaar hebben 140 leden van ActiZ aan de Benchmark deelgenomen. De integrale analyses zijn gebaseerd
op de 97 leden die (ook) aan het onderdeel bedrijfsvoering hebben deelgenomen. Vorig jaar waren dat er
132 en het jaar daarvoor 99. In totaal heeft nu 80% van alle ActiZ-leden (90% van de omzet) gebruik
gemaakt van de mogelijkheden om deel te nemen.
Grootteklasse Omzet Aantal benchmarkdeelnemers 2012
I < € 10 mln 24
II > € 10 mln en < € 40 mln 28
III > € 40 mln en < € 100 mln 31
IV > 100 mln 14
Totaal 97
Type organisatie Aantal benchmarkdeelnemers 2012
Intramuraal 56
Gemengd 27
Extramuraal (inclusief 3 stand alone kraamzorgorganisaties) 14
Totaal 97
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Inmiddels zijn er twaalf organisaties die al twee maal hebben deelgenomen. Bijna alle organisaties
behaalden de tweede keer betere resultaten dan de eerste keer. Dat komt niet door het benchmark-
onderzoek op zichzelf. Immers, pas als de resultaten binnen zijn, begint voor de organisatie het echte werk:
verbetermaatregelen bedenken en implementeren. Maar het is wel een indicatie dat organisaties die serieus
bezig zijn met verbeteringen er ook werkelijk in slagen om hoger te scoren.
5
We vroegen aan de medewerkers of zij er vertrouwen in hebben dat er iets gebeurt met de uitkomsten van de Benchmark. Op die vraag zegt 59%’ ja’. Dat percentage is voor verbetering vatbaar!
Maar ook (citaat uit de MedewerkerMonitor): ‘Ik vond het nuttig dat dit weer een keer gedaan wordt, dan weten jullie hoe de
mensen erover denken’.
Naar verhouding meer koplopers dan vorig jaar
Een benchmark is vooral bedoeld om de deelnemers handvatten te bieden voor interne verbetering, maar
een benchmark laat ook zien welke positie de deelnemers innemen. Er zijn dit jaar 12 koplopers. Dat zijn er
evenveel als vorig jaar, maar vorig jaar waren er meer deelnemers. Een organisatie wordt koploper als de
cliënten en medewerkers positief zijn en tegelijkertijd de bedrijfsvoering op orde is.
Dit jaar zijn er geen organisaties uit grootteklasse IV (> € 100 mln) en geen extramurale organisaties
koploper. Vorig jaar was dat wel het geval. De organisaties uit grootteklasse III zijn in opmars en ook de
gemengde organisaties scoren duidelijk beter dan vorig jaar.
Benchmarkpositie naar grootteklasse
Grootteklasse (bedragen x € 1 miljoen)
Positionering 2012I
< € 10II
€ 10 - € 40III
€ 40 - € 100IV
> € 100 Totaal
Koplopers 5 3 4 - 12
Achter de koplopers 4 7 4 - 15
Middengroep 7 11 12 6 36
Voor de staatgroep 2 5 4 2 13
Staartgroep - 1 1 - 2
Totaal 18 27 25 8 78
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2011 en 2012
Benchmarkpositie naar type organisatie
Type organisatie
Positionering 2012
Extramuraal: zorg thuis, kraamzorg,
JGZ en Wmo Gemengd Intramuraal Totaal
Koplopers - 5 7 12
Achter de koplopers 1 6 8 15
Middengroep 7 10 19 36
Voor de staatgroep 4 3 6 13
Staartgroep - - 2 2
Totaal 12 24 42 78
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2011 en 2012
20113
20112
20111
20119
20116
20111
20112
1) Hier is de cliënt daadwerkelijk gevraagd om een rapportcijfer te geven.
6
De cliënt aan het woord: waardering en wensen
Kwaliteit van zorg staat voorop, daarom komt in de benchmarkrapportage eerst de cliënt aan het woord.
Dit keer allereerst aandacht voor de totaaluitkomst van de CQ (de landelijke meting van de cliëntervaringen).
2011
2012
N=150.941
8,4
8,2
8,0
7,8
7,6
7,4
TOTAALSCORE
ZORGTYPEVerpleging enverzorging
Psychogeriatrie Zorg thuis
8.3
8,2
7,6
7,8
8,28,2
7,8
7,0
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2011 en 2012
In 2012 zijn de intramurale cliënten verpleging en verzorging voor het eerst het meest positief van de
drie cliëntgroepen. De score is gestegen van 8,2 naar 8,3. De scores van de vertegenwoordigers van
psychogeriatrische cliënten en cliënten in de zorg thuis zijn gelijk gebleven: respectievelijk 7,8 en 8,2.
Let op: de scores zijn niet bedoeld als rapportcijfer, maar ten behoeve van de Benchmark zijn de vier- of
vijfpuntsschalen met de antwoorden van de cliënten omgerekend naar scores op een schaal van 1 tot 10.
Vorig jaar introduceerde ActiZ in de Benchmark het gebruik van de Net Promotor Score. Inmiddels is de
NPS breed erkend als methode om eenvoudig vast te stellen hoeveel klanten er echt ambassadeur van
de organisatie zijn. De NPS is vanaf de zomer van 2012 in de CQ opgenomen. In de Benchmark 2012 was
dat nog niet het geval. De NPS is te benaderen als het percentage cliënten dat de zorg een 9 of een 10
als rapportcijfer geeft 1). Dan ontstaat het volgende beeld.
Percentage cliënten dat een 9 of een 10 als rapportcijfer voor de zorg geeft
Cliëntgroep 2011 2012
Intramurale cliënten verpleging en verzorging 28,5% 28,3%
Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten 23,9% 24,8%
Cliënten zorg thuis 42,1% 44,0%
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2011 en 2012
Het percentage cliënten dat een 9 of een 10 geeft, is in twee van de drie cliëntgroepen gestegen.
Opnieuw een groot compliment voor de medewerkers!
7
Verschil in perceptie tussen cliënten en medewerkers
Hét inhoudelijke vraagstuk waar zorgorganisaties voor staan is: luisteren we voldoende naar de cliënt.
Zowel in de CQ als in de MedewerkerMonitor van de Benchmark worden vragen over dit thema gesteld.
Als de antwoorden met elkaar worden vergeleken, blijkt dat er een verschil bestaat tussen de mate waarin
de cliënten vinden dat er naar hen wordt geluisterd en de mate waarin medewerkers vinden dat ze dat doen.
Cliënt: kunt u meebeslissen overwat voor zorg of hulp u krijgt?
Medewerker: ik overleg metcliënten over wat er moet gebeuren.
Cliënt: staat de zorginstellingopen voor uw wensen?
Medewerker: ik luister goed naar dewensen en ideeën van cliënten.
Cliënten
Alle medewerkers
Uitvoerenden
30 40 50 60 70 80 90 PERCENTAGE ‘ALTIJD’
56,0
65,1
70,2
47,8
77,8
80,0
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012, n=150.941 clIënten en 53.985 meDewerkers
Het verschil in perceptie is vorig jaar voor het eerst benoemd en is dit jaar nagenoeg onveranderd gebleven.
Uitvoerende medewerkers in de zorg zijn nog iets positiever dan gemiddeld, zodat het verschil met de
cliënten nog iets groter is.
Waardoor ontstaat dit verschil en vooral: wat is eraan te doen? Deze vraag stelden we aan een aantal
organisaties of organisatieonderdelen waar het verschil klein is. Want die zijn er zeker ook.
Het geheim is simpel en doeltreffend: een directe dialoog tussen cliënten en medewerkers. Met elkaar
bespreken wat de wensen maar ook wat de mogelijkheden zijn. Dat brengt de verwachtingen bij elkaar.
Zolang het gesprek wordt aangegaan, hebben cliënten er ook begrip voor als de organisatie een keer niet
aan de verwachtingen kan voldoen.
‘Onze medewerkers in de thuiszorg hebben een grote eigen verantwoordelijkheid. Ze moeten het
bijvoorbeeld zelf meedelen en uitleggen als de planning verandert. Hoewel de medewerkers dit
misschien zien als iets negatiefs, omdat zij zich niet aan de planning kunnen houden en een
slechtnieuwsbericht moeten brengen, geeft het de cliënt een fijn gevoel, omdat hij uitleg krijgt.’
Stichting Schakelring, thuiszorg Elzenhoven
8
ervaren beschikbaarheid van personeel: een vraagstuk met meerdere gezichten
Een van de onderwerpen die in de CQ aan de orde worden gesteld, is de vraag of er naar de ervaring van de
cliënten voldoende personeel beschikbaar is.
Ervaren beschikbaarheid van personeel
Cliëntgroep 2011 2012
Intramurale cliënten verpleging en verzorging 6,6 6,7
Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten 6,5 6,5
Cliënten zorg thuis 7,8 7,7
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2011 en 2012
Vooral intramurale cliënten zijn niet zo positief over de ervaren beschikbaarheid. Ze vinden het echter een
belangrijk onderwerp en dus is er reden genoeg om dieper op dit vraagstuk in te gaan.
Bezien we de resultaten per zorgorganisatie, dan valt vooral de spreiding op. De scores van cliënten
verpleging en verzorging bijvoorbeeld variëren van 5,5 tot 8,5.
Koploper
Overig
9,0
8,5
8,0
7,5
7,0
6,5
6,0
5,5
5,0
4,5
4,0
SCORE
ZORGORGANISATIES
Sectorgemiddelde: 6,7
N=78
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Er zijn dus organisaties waar cliënten een hoge beschikbaarheid van personeel ervaren. De eerste gedachte
die bovenkomt, is dat deze organisaties misschien ook meer personeel hebben. Maar dat is in elk geval niet
het hele verhaal. Er is geen statistisch verband te vinden tussen de formatie uitvoerende medewerkers
(gecorrigeerd voor de zorgzwaarte) en de beschikbaarheid van personeel zoals die door cliënten wordt
ervaren.
2) De cijfers zijn van de intramurale cliënten verpleging en verzorging, maar voor de andere cliëntgroepen is het beeld identiek
(N=150.941). 9
Zorg is geen volumebusiness
De figuur hieronder illustreert het: er is geen verband te zien tussen formatie en ervaren beschikbaarheid 2).
120
115
110
105
100
95
90
85
80
PERCENTAGE
ERVAREN BESCHIKBAARHEID PERSONEEL VV
5 96 7 8
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Ook voorgaande jaren was er geen verband tussen formatie en ervaren beschikbaarheid van personeel te
vinden. Het is dus nu hoog tijd om aan de slag te gaan met de andere factoren die maken dat een cliënt
meer of minder beschikbaarheid ervaart. Wat zijn dan die factoren? We vroegen het een aantal
zorgorganisaties die op dit onderdeel hoog scoren.
‘Wij bieden kleinschalig wonen binnen grootschaligheid. Dat brengt grote voordelen
op het gebied van beschikbaarheid van personeel met zich mee. In de woningen is
altijd een medewerker aanwezig. De medewerkers gaan op deze manier mee in het
ritme van de bewoners: dat biedt rust. Het is heel belangrijk dat medewerkers rust
uitstralen: wie gehaast is, is duidelijk niet beschikbaar. Je kunt je personeel zich hier
bewust van maken door middel van trainingen. En een vast team van medewerkers maakt
verzorgenden heel herkenbaar voor cliënten en familie.’ Stichting Azora locatie Den Esch
‘De cliënt ervaart een hoge beschikbaarheid van personeel als voldaan wordt aan de wens
van de cliënt hoe zijn of haar leven in te richten. Dit doen wij door afspraken na te komen,
flexibiliteit van medewerkers en organisatie te vragen en alle beschikbare middelen aan te
wenden voor handen aan het bed: lage overhead, laag ziekteverzuim en geen uitzendkrachten.’
De Lange Wei
‘Zorggroep Elde is een financieel gezond bedrijf met weinig overhead. Vanwege de rust die Elde
hierdoor uitstraalt is Elde bijzonder aantrekkelijk voor werknemers. Wij hebben dan ook een laag
verloop en weinig vacatures. Daarbij laten wij onze medewerkers zelf roosteren waardoor zij hun
werk-privébalans kunnen bewaken. De hoge score op de ervaren beschikbaarheid van personeel
verbaast ons niet: werknemers hebben rust en zijn beschikbaar voor de cliënt.’ Zorggroep Elde
De citaten illustreren het: zichtbaarheid en rust, nakomen van afspraken en luisteren naar de cliënt zijn
factoren die ervoor kunnen zorgen dat de cliënt ervaart dat er voldoende personeel is.
3) Dit cijfer heeft betrekking op de gehele branche en niet alleen op de benchmarkdeelnemers. De bron is DigiMV.
10
meer medewerkers in de zorg werkzaam
De beschikbaarheid van medewerkers zoals cliënten die ervaren is, zoals uit de vorige pagina’s bleek, van
meer zaken afhankelijk dan van de personeelsformatie alleen. Maar formatie speelt wel een rol. Hoe staat
het eigenlijk met de formatie in de branche?
Uitstroom medewerkers neemt af
De uitstroom van medewerkers is gedaald en bovendien kleiner dan de instroom. De branche slaagt er
gemiddeld gezien dus in om vacatures op te vullen. Wel valt op dat de uitstroom in de grootste organisaties
aanzienlijk hoger is dan in de andere organisaties. Gelukkig is ook hier de instroom (20,1%) groter dan de
uitstroom (19,0%), maar grote organisaties hebben duidelijk een extra opgave als het gaat
om het binden van personeel.
In- en uitstroom medewerkers 2010 2011
Percentage instroom 18,5% 16,6%
Percentage uitstroom 16,4% 15,4%
Bron: DIgImV 2010 en 2011
Per saldo is de formatie gegroeid met 2.200 fte 3). Vermeldenswaard is dat 87% (1.900) van de groei is
gerealiseerd bij de uitvoerende medewerkers.
Overhead blijft dalen
Aandeel overhead
(% van de kosten)
% Leidinggevenden
15%
14%
13%
12%
12,2%
11,5%
11,0%
10,5%
10,0%
2009 2010 2011 2010 2011 2012
7,7
7,9
11,311,2
11,6
7,4
7,7
13,413,3
14,1
7,0
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2010-2012
4) Bron: DigiMV 2011. In DigiMV is niet gevraagd naar het aantal uren dat vrijwilligers worden ingezet.
11
Dat het aantal handen aan het bed stijgt, heeft nog een andere oorzaak: de doorzettende daling van
de overhead. Het kostenaandeel is gedaald van 14,1% in 2009 tot 13,3% in 2011. Ook uit de
MedewerkerMonitor blijkt de daling: van alle medewerkers was in 2010 11,6% leidinggevende en in 2012
11,2%. In de zorg thuis is de dalende trend nog sterker. De opkomst van zelfsturende teams lijkt nu ook in
de cijfers zichtbaar te worden.
Intensiveringsmiddelen bestemd voor handen aan het bed en opleidingen
De cijfers over de personeelsformatie in de branche hebben betrekking op 2011. Dit betekent dat de
zorgorganisaties nog niet konden beschikken over de intensiveringsmiddelen voor 2012, beter bekend
als de middelen voor de 12.000 extra medewerkers in de intramurale langdurige zorg (in de VVT 8.500).
In de Benchmark is onderzocht hoe organisaties de toegekende intensiveringsmiddelen willen inzetten.
70,5% blijkt bedoeld te zijn voor extra handen aan het bed, 26,3% voor opleidingen en een klein
percentage (3,3%) voor overige projecten. Verderop in deze brochure komt nog aan de orde dat de
opleidingsbehoefte onder medewerkers groot is. Dus ook de middelen die voor opleidingen worden
ingezet, zijn bijzonder welkom.
Toegekende intensiveringsmiddelen per categorie
Handen aan het bed
Opleiding
Overig
VERDELING IN %
70,5
3,3
26,3
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Grotere organisaties bestemmen een groter aandeel van de intensiveringsmiddelen voor fte’s, kleinere
organisaties voor opleidingen. Dat is logisch: kleine organisaties hebben meer dan andere organisaties te
maken met een verschuiving in het cliëntprofiel door het verdwijnen van cliënten met een lagere ZZP uit
de intramurale zorg.
Effect vrijwilligers niet eenduidig vast te stellen
In de (intramurale) zorg zijn veel vrijwilligers werkzaam: gemiddeld 1,5 vrijwilliger op 1 fte intramuraal
personeel 4). In de Benchmark is onderzocht of het aantal vrijwilligers van invloed is op de door cliënten
ervaren beschikbaarheid van personeel of de door medewerkers ervaren werkdruk. Het blijkt dat een
eenduidige relatie niet te leggen is, net zomin als er een relatie is tussen de personeelsformatie en de
ervaren beschikbaarheid van personeel. Ook bij de inzet van vrijwilligers geldt dus: het gaat niet alleen om
de kwantiteit. Wel is een feit dat koplopers in de Benchmark relatief meer met vrijwilligers samenwerken
dan de overige benchmarkdeelnemers.
De jonge medewerker
De middengroep
De oudere medewerker
12
wie zijn de medewerkers?
25 jaar of jonger
Omvat in 2012 8,0% van het aantal medewerkers
Het percentage loopt iets terug: in 2010 8,7%, in 2011 8,1%
Iets meer jongeren in kleine organisaties: in organisaties < 10 mln 11%
Positiever dan hun oudere collega’s over de mogelijkheden om te veranderen
Iets positiever over hun werk
Positiever over de mate waarin zij naar de cliënt luisteren -->
groter perceptieverschil met de cliënt
Het minst tevreden over het aantal uren dat men werkt: maar liefst 26% zou
meer uren willen werken
26-45 jaar
Omvat in 2012 36,4% van het aantal medewerkers: 13% 26-35 jaar, 23,4% 36–45 jaar
Percentage loopt terug: in 2010 40,6%, in 2011 38,8%
Voelt zich iets minder fit en energiek dan de andere leeftijdsgroepen
De groep van 26-35 jaar is het minst positief van alle medewerkers over de
mogelijkheden om te veranderen
46 jaar of ouder
Omvat 55,6% van het aantal medewerkers: 37,5% 46-55 jaar, 18% 56 jaar of ouder
Percentage loopt op: in 2010 50,6%, in 2011 53,2%
Iets meer oudere medewerkers in grote organisaties
Veranderkracht blijft zo goed als ongewijzigd
Iets minder hoge werkbeleving dan hun jongere collega’s
Het meest tevreden over het aantal uren dat men werkt
Medewerkers > 56 jaar hebben minder behoefte aan opleiding of scholing, maar de
(veel grotere groep) tussen 46 en 55 jaar heeft dat evenveel als jongeren
13
Hardnekkig misverstand: oudere medewerkers veranderen niet zo gemakkelijk
De benchmarkcijfers laten het duidelijk zien: ouderen hebben niet meer of minder moeite met veranderen
dan jongeren. Als het gaat om de bereidheid tot veranderen, scoren ouderen met een 6,4 even hoog als de
jonge werknemers en maar 0,1 lager dan de middengroep. Als het gaat om de ervaren mogelijkheden tot
veranderen scoren ouderen met een 6,7 gelijk aan de middengroep en steken alleen de jongeren met een
6,9 daar enigszins bovenuit.
In 2012 meer leidinggevende vrouwen in de zorg
In de zorg is 78,4% van de leidinggevenden vrouw; van de niet-leidinggevenden 93,6%. Het aandeel
vrouwen in het management stijgt niet snel, maar wel gestaag: in 2010 74,4%, in 2011 75,8%.
Deskundigheidsmix medewerkers
Verpleegkundige HBO
Verzorgende
Zorghulp/cliëntgebonden HH
Welzijn/activiteitenbegeleiding
Verpleegkundige MBO
Leerling (BBL)
Helpende
Overig
VERDELING IN %
INTRAMURAAL EXTRAMURAAL AWBZ
2 7
48
2
2
6
39
41
655
4
10
2725
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Verzorgenden vormen de grootste groep, gevolgd door de zorghulpen en cliëntgebonden huishoudelijk
medewerkers.
Facilitair medewerkers minder positief over loopbaan, maar positiever over werkdruk
Facilitair medewerkers vormen na de zorgmedewerkers de grootste groep. Zij zijn over het algemeen niet
veel positiever of negatiever over hun werk dan hun zorgcollega’s, maar op een aantal punten is een
duidelijk verschil te zien: ze ervaren bijvoorbeeld minder loopbaanperspectief maar ook minder werkdruk.
Indicator Facilitair medewerkers Alle medewerkers
Voldoende mogelijkheden voor ontwikkeling en loopbaan 6,3 6,6
Aanvaardbaarheid van de werkdruk 7,0 6,7
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Beleid voor oudere medewerkers gevraagd: enkele citaten uit de MedewerkerMonitor
‘De organisatie zou meer perspectieven kunnen bieden aan personeel in de zorg ouder dan 55 jaar.
Het werk is lichamelijk zwaar.’
‘Ik ervaar dat de werkdruk voor oudere medewerkers soms te hoog is. Vooral door te veel ongunstige
diensten. Graag zou ik als oudere werknemer wat meer aanpassing van diensten willen. Het is
anders niet vol te houden.’
‘Ik mis beleid voor oudere medewerkers.’
14
het cliëntprofiel verandert
Het cliëntprofiel verandert, de zorgzwaarte neemt toe. Dit is geen nieuwe bevinding, maar wel valt op
hoe groot de verschuiving in het cliëntprofiel is en hoe snel de verandering zich voltrekt.
In 2010 was het percentage cliënten met een ZZP 1 of 2 al met 22,1% gedaald, en in 2011 kwam daar nog
eens een daling met 22,8% bij. Het gevolg is dat de zorgzwaarte intramuraal verder is gestegen: van 4,47 in
2009 naar 4,63 in 2010 en 4,75 in 2011 5). Ook de zorgzwaarte extramuraal stijgt, en dan met name door de
steeds korter wordende ligduur in ziekenhuizen.
Toch zijn de cliënten met een ZZP 1 of 2 nog niet uit de intramurale zorg verdwenen. In de figuur hieronder
is het aandeel ultimo 2011 weergegeven. De kleinere zorgorganisaties (< € 40 mln) zijn donker gekleurd:
het aandeel cliënten met een ZZP 1 of 2 is daar gemiddeld 20,0%. In de grotere organisaties is het aandeel
14,7%. Het zijn dus vooral kleinere organisaties die nog een flinke transitie voor de boeg hebben.
Aandeel cliënten met ZZP 1-2 in 2011 bij kleinere organisaties nog het hoogst
Grootteklasse I en II
Grootteklasse III en IV
N=86
70
60
50
40
30
20
10
0
PERCENTAGE
CONCERNS
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Voor medewerkers betekent deze verschuiving dat de aard en de moeilijkheidsgraad van hun werk ook
verschuiven. Dat kan medewerkers mogelijkheden bieden voor ontwikkeling en loopbaanperspectief.
Voor de bedrijfsvoering betekent de verschuiving in het cliëntprofiel een niet te onderschatten opgave.
Zorgorganisaties die besluiten te extramuraliseren, zullen een oplossing moeten vinden voor hun vastgoed
en tegelijkertijd hun medewerkers moeten toerusten op extramuraal (wijkgericht) werken. Daarbij zullen
zorgorganisaties ook moeten besluiten of zij wel of niet actief gaan opereren in de coördinatie van zorg en
het aanbieden van activiteiten en servicediensten. Zorgorganisaties die zich willen richten op intramurale
cliënten met een hogere zorgzwaarte, ervaren dat dit niet altijd mogelijk is omdat de zorgverzekeraars
daar soms niet in meegaan. Als dat wel het geval is dan zijn investeringen in meer en hoger geschoolde
medewerkers en in het gebouw nodig, en moet worden geconcurreerd met wooneenheden buiten het
gebouw.
5) Berekend door aan een zorgzwaartepakket 1 de waarde 1 toe te kennen, aan een zorgzwaartepakket 2 de waarde
2 enzovoorts.
15
Aandeel cliënten met ZZP 1 t/m 3 in 2011 bedraagt 27%
Aandeel ZZP 1 en 2
Aandeel ZZP 3
N=86
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
PERCENTAGE
CONCERNS
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
De discussie over de verschuiving in de intramurale cliëntprofielen stopt niet bij de ZZP’s 1 en 2. Er is sprake
van dat ook cliënten met een ZZP 3 met ingang van 1 januari 2013 niet meer voor verblijf geïndiceerd zullen
worden. Dat zou betekenen dat de intramurale branche gemiddeld 27% van zijn cliënten verliest. Maar dat is
een gemiddelde. Er zijn organisaties die in dat geval zelfs de helft van de cliënten of meer zullen verliezen.
ActiZ heeft in dit gegeven aanleiding gezien om een nader onderzoek te doen naar de consequenties
hiervan. De resultaten worden dit najaar verwacht.
‘Een verschuiving in zorgzwaarte binnen verzorgingshuizen betekent ook een verschuiving naar psychogeriatrie. Medewerkers moeten er dus goed over nadenken of ze dat kunnen en willen.’ QA-team
Vakkundigheid medewerkers gewaardeerd door cliënten
De toenemende zorgzwaarte vraagt van de medewerkers meer deskundigheid op het gebied van ziekte en
aandoeningen. Dan is het goed te weten dat er vanuit de cliënten een basis van vertrouwen ligt. Cliënten
waarderen de professionaliteit van medewerkers.
Ervaren professionaliteit van medewerkers
Intramurale cliënten verpleging en
verzorging
Vertegenwoordigers psychogeriatrische
cliëntenCliënten zorg thuis
8,6 7,9 8,6
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
De relatief hoge score geldt voor nagenoeg alle zorgorganisaties en alle organisatie-eenheden: er zijn bijna
geen lage scores. Er ligt dus een goed fundament om op dit onderdeel voort te bouwen aan een goede zorg
in dialoog met de cliënt.
16
Veranderkracht medewerkers neemt toe
Zwaardere zorg, extramuralisering en cliënten die steeds vaker kiezen voor organisaties die rekening houden
met hun wensen. Dat vraagt van medewerkers andere competenties, een andere organisatie van het werk,
maar ook een andere cultuur. Gelukkig zijn steeds meer medewerkers er klaar voor.
Veranderkracht neemt toe
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Bereidheid om te veranderen
Sectorgemiddelde 2012: 6,8
Sect
orge
mid
deld
e 20
12: 6
,4
Medewerkers N=127.829
MOGELIJKHEDEN OMTE VERANDEREN
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2010: 33,7%2011: 33,5%2012: 36,5%
2010: 33,2%2011: 34,2%2012: 30,8%
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2010-2012
De veranderkracht van medewerkers omvat twee dimensies: de bereidheid om te veranderen en het zien
van mogelijkheden om te veranderen. Ten opzichte van 2010 is in 2012 op beide dimensies de
veranderkracht toegenomen. Het aandeel medewerkers dat bereid is te veranderen en daar bovendien de
mogelijkheden toe ziet, is toegenomen van 33,7% in 2010 naar 36,5% in 2012. Dat lijkt misschien geen grote
stijging, maar het gaat toch om ruim 1.600 medewerkers die ieder ook weer anderen kunnen inspireren.
Een goed signaal is verder dat medewerkers dit jaar duidelijk positiever zijn over het borgen van
veranderingen in de organisatie. De score is met 5,9 nog steeds niet hoog, maar het is wel de indicator uit
de MedewerkerMonitor die het sterkst stijgt: van 5,6 naar 5,9. Het borgen van veranderingen is een
belangrijk element in de veranderpotentie: als medewerkers het gevoel hebben dat veranderingen niet echt
worden verankerd, tast dit hun motivatie om bij de volgende verandering weer mee te werken ernstig aan.
Oordeel medewerkers over hun werk blijft stabiel
Het oordeel van de medewerkers over hun werk is in de drie benchmarkjaren stabiel gebleven en biedt
daarmee een goede basis voor de toekomst (7,3). ActiZ is er trots op dat steeds meer medewerkers gebruik
maken van de MedewerkerMonitor om hun stem te laten horen. In totaal hebben nu 127.829 medewerkers
deelgenomen. De respons stijgt en bedroeg in de laatste ronde 42,1%, maar is in kleine organisaties bijna
twee maal zo hoog als in grote (64,3% versus 35,1%)
17
Medewerkers van kleine organisaties zijn positiever dan medewerkers in grote organisaties (7,6 versus 7,2).
Een opvallend groot verschil is te zien in het oordeel over een gedragen visie en ambitie: 7,4 versus 6,5.
Het lijkt erop of medewerkers van grote organisaties hiermee een duidelijk signaal willen afgeven naar het
topmanagement om hen toch vooral meer mee te nemen in de kernwaarden en toekomstplannen van de
organisatie.
Veranderkracht hoger opgeleiden blijft achter
De veranderkracht neemt toe, maar geldt dit nu ook voor alle medewerkers? Dat is niet helemaal het geval.
Eerder in deze brochure (‘Wie zijn de medewerkers’) kwam naar voren dat leeftijd geen grote rol speelt:
ouderen doen in veranderkracht nauwelijks onder voor jongeren. Wat wel een rol blijkt te spelen is het
opleidingsniveau en het aantal jaren dat de medewerker werkzaam is in de branche.
Hoger opgeleiden blijven achter in veranderkracht. Dat komt vooral omdat zij minder mogelijkheden zien
om te veranderen.
Medici Paramedici
Verpleeg- kundige
hbo
Verpleeg- kundige
mboVer-
zorgende Zorghulp
Mogelijkheden zien om te veranderen 6,3 6,4 6,5 6,6 6,6 7,2
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Waardoor het komt dat hoger opgeleiden minder mogelijkheden zien om te veranderen, verdient nadere
verkenning. Het valt op dat hoger opgeleiden zich wel zelfstandiger en ondernemender voelen. Ook zien
hoger opgeleiden meer dan hun collega’s de noodzaak in om te veranderen.
De duur van het arbeidscontract speelt bij veranderkracht een duidelijke rol. Medewerkers die korter in
dienst zijn, zien meer mogelijkheden om te veranderen. Misschien geen verrassende uitkomst, maar wel
een aandachtspunt.
Aantal jaren werkzaam in de branche
< 1 jaar 1-3 jaar 3–10 jaar10 jaar of
langer
Mogelijkheden zien om te veranderen 7,3 7,1 6,8 6,7
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
‘De hoofdenstructuur werkt niet voor de vakgroep artsen.’
‘Wat werkt voor paramedici is een structuur met een leidinggevende die ook op
de werkvloer aanwezig is.’
‘Ik heb een baan op hbo-niveau, maar niemand maakt gebruik van mijn kennis.’
Citaten uit de MedewerkerMonitor
18
Werkdruk niet alleen van formatie afhankelijk
Veranderkracht heeft te maken met werkdruk. Wie een hoge werkdruk ervaart, houdt minder energie over
om aan veranderingen te werken. De aanvaardbaarheid van de werkdruk blijft over de jaren heen ongeveer
stabiel: 6,7 in 2010, 6,6 in 2011 en opnieuw 6,7 in 2012. Maar wie de opmerkingen van medewerkers in de
MedewerkerMonitor doorneemt, ziet dat de werkdruk wel vaak als een probleem naar voren komt.
Werkdruk hangt statistisch gezien niet samen met de formatie (rekening houdend met de zorgzwaarte), zo
blijkt uit de benchmarkanalyses. Meer medewerkers is dus niet altijd de oplossing. Wat in elk geval ook blijkt
te werken, is het bespreekbaar maken van de werkdruk met collega’s en met de leidinggevenden.
Medewerkers die aangaven dat zij dit konden doen (73,9%), oordeelden positiever over de werkdruk dan
hun collega’s. Maar feit blijft wel dat ruim een kwart van de medewerkers vindt dat zij onvoldoende met hun
leidinggevende kunnen werken aan vermindering van de werkdruk.
19
20
management en werkvloer: een brug te bouwen
Dat top- en middenmanagers positiever denken over hun werk dan medewerkers op de werkvloer, is geen
nieuws. Maar het is minder onschuldig dan het lijkt. Om gemotiveerd te raken voor veranderingen, is het
essentieel dat medewerkers de visie en ambitie van de organisatie delen en dat zij begrijpen waar die
veranderingen toe dienen. Uit de Benchmark komt naar voren dat er op deze onderwerpen sprake is van een
fors verschil tussen medewerkers en managers, en dan vooral topmanagers. Het middenmanagement
neemt een tussenpositie in.
Gedragen visie en ambitie
Communicatie over veranderingen
Communicatie gerichtop samenwerking
Willen veranderen
Kunnen veranderen
Topmanagement
Middenkader
Uitvoerend
N=53.985
3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0
6,6
6,3
6,5
8,57,7
6,7
7,96,7
7,9
6,7
6,5
7,8
7,3
7,3
7,8
7,3
7,1
6,6
WAARDERINGBron: BenchmArk In De Zorg 2012
Het overbruggen van dit verschil is voor het management een opgave die de nodige energie zal kosten,
maar ook veel op kan leveren.
‘Als topmanagement je teams leren kennen, dat is wat we moeten doen. We vragen aan cliënten wat ze
nodig hebben, maar we vragen nooit aan onze teams wat ze nodig hebben.’ Icare
‘Een nieuwe strategie ontwikkelen wij samen met onze medewerkers. Dat kost tijd, maar het resultaat
is ernaar. De medewerkers blijken zich dezelfde dingen af te vragen als wij. Bijvoorbeeld: we zijn goed
in intramurale psychogeriatrische zorg, maar zijn we ook goed in het begeleiden van
psychogeriatrische cliënten thuis? Dan blijkt dat de medewerkers hele concrete ideeën hebben over
hoe we dat aan moeten pakken.’ QA-team
‘Wil je als manager communiceren over komende veranderingen, probeer je verhaal dan eens
uit bij een team op de werkvloer. Als ze na vijf minuten wegzakken, weet je genoeg. Dan moet
je een andere manier kiezen.’ Icare
21
Ook managers willen en kunnen niet altijd veranderen
De meeste topmanagers, 80%, zijn bereid om te veranderen en zien daar ook mogelijkheden toe. Dat zal geen
verwondering wekken. topmanagers zijn immers degenen die de voorwaarden om te kunnen veranderen zelf
kunnen creëren. toch zijn er topmanagers die niet aan dit beeld voldoen. Zij zien bijvoorbeeld de noodzaak
van veranderen niet in, misschien omdat er net een verandertraject is afgesloten of omdat de organisatie op
alle fronten goed presteert. of zij voelen zich door externe stakeholders in hun veranderkracht beperkt.
Van het middenmanagement geeft 59% aan dat zij mogelijkheden zien om te veranderen én bereid zijn te
veranderen. een forse minderheid van 41% dus niet. Daar ligt nog een grote opgave voor het topmanagement.
Mogelijkheden tot veranderingen zien
Topmanagement Middenkader
Ja 80% 3% 59% 5%
Nee 13% 5% 22% 14%
Ja Nee Ja Nee
Willen veranderen Willen veranderen
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Actief leiderschap bepalend voor borgen veranderingen
‘Goed leiderschap is – van een aantal onderzochte factoren – de factor met de meeste invloed op het
borgen van veranderingen. Actief coachen en inspireren, interesse tonen in het werk op de werkvloer en
knopen doorhakken wanneer dat nodig is, zijn de belangrijkste ingrediënten.’
Marjon Peeters, lid Benchmarkteam (schreef haar afstudeerscriptie op basis van een nadere analyse van
de benchmarkdata).
‘Ons hoofd Welzijn en Zorg is zeer actief op de werkvloer aanwezig. Onze organisatie is plat,
de lijnen zijn kort en mensen worden als mensen gezien. Voor ons zijn dat succesfactoren.’
De Wijngaerd
22
Boeien en binden via opleiding en scholing
Medewerkers in de zorg ervaren een grote verbondenheid aan de organisatie. Er zijn dan ook relatief
weinig medewerkers die van plan zijn om een andere baan te zoeken. In het licht van de vergrijzing en
de veranderende zorg is er echter werk aan de winkel om ervoor te zorgen dat dit zo blijft.
De vier belangrijkste redenen om bij de organisatie te blijven werken:
Invloed op binding aan de organisatie Score
1 Goede ontwikkelingen en loopbaan
2 Veel sfeer en plezier
3 Lage werkdruk
4 Gedragen visie en ambitie
Effect
Medewerker voelt zich meer verbonden aan de organisatie
++
Hoge impact
++++++
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Over de sfeer op het werk en het plezier in het werk zijn medewerkers positief (score 7,9). Analyse leert dat
87% van alle medewerkers met plezier naar het werk gaat. Over de andere drie factoren zijn de
medewerkers minder positief. Van die factoren zijn de werkdruk en de visie en ambitie eerder al aan de orde
gekomen. Daarom nu de focus op ontwikkeling en loopbaan.
Voor medewerkers is loopbaanperspectief essentieel om aan de organisatie gebonden te blijven. Met
loopbaanperspectief bedoelen ze lang niet allemaal dat ze hoger in de hiërarchie willen komen; het gaat
hen veel meer om perspectief op werk met meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid of werk waarin ze
nieuwe competenties in de praktijk kunnen brengen.
‘Medewerkers behouden voor je organisatie, zodat cliënten en medewerkers een band kunnen opbouwen. Dan werk je pas echt aan de kwaliteit van zorg.’ QA-team
60% van de medewerkers geeft aan een opleiding te willen volgen
Speciaal vanwege het thema van dit jaar is aan medewerkers gevraagd of zij behoefte hebben aan een
opleiding of scholing om verder te komen in hun vakgebied. Een meerderheid van de medewerkers, 60%,
zegt daar ‘ja’ op. De Benchmark laat zien dat medewerkers zich met het vooruitzicht op scholing meer
verbonden voelen aan de organisatie. Bovendien is te verwachten dat medewerkers zich zelfstandiger zullen
voelen en beter zijn toegerust op de dialoog met de cliënten en op het bieden van complexere zorg. Het mes
snijdt dus aan meerdere kanten. ActiZ ziet de opleidingsbereidheid daarom als een enorme kans.
6,6
6,7
7,9
6,8
23
De opleidingsbereidheid is aanwezig bij alle leeftijdscategorieën. Wel hebben oudere medewerkers minder
behoefte aan scholing, maar toch wil nog steeds 34% graag verder geschoold worden. In de
MedewerkerMonitor vragen medewerkers uitdrukkelijk om ook te investeren in de opleidingen van ouderen.
Onder medewerkers met een contract tussen de 15 en 28 uur is de scholingsbehoefte het grootst.
Medewerkers met een kleiner contract voelen zich mogelijk minder aan de organisatie gebonden of hebben
naast hun contract nog een tweede baan. Medewerkers met een groter contract kunnen wellicht naast hun
werk onvoldoende tijd vinden voor een opleiding.
Medewerkers met hoog deskundigheidsniveau hebben de meeste behoefte aan scholing
Ja
Nee
N=53.985
Med
isch
Para
med
isch
Verp
leeg
kund
ige
HBO
Verp
leeg
kund
ige
MBO
Wel
zijn
/act
ivite
iten-
bege
leid
ing
Verz
orge
nde
Hel
pend
e
Zorg
hulp
/cl
iënt
gebo
nden
PERCENTAGE 100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
29 17 31 36 34 47 48 56
71 83 69 64 66 53 52 44
FUNCTIES
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
De behoefte aan scholing wordt groter naarmate de medewerker hoger opgeleid is. In de medische
beroepsgroep bestaat bij 73% van de medewerkers een scholingsbehoefte (jaarlijkse nascholing is voor hen
ook verplicht), voor paramedici is dat zelfs 83%. Van de verzorgenden - de grootste groep medewerkers in de
zorg - heeft 53% behoefte aan scholing. Daarmee blijft deze groep wat achter, maar het percentage is nog
steeds hoog genoeg om te kunnen spreken van een goed perspectief. Bij de helpenden en zorghulpen/
cliëntgebonden huishoudelijke hulpen is weliswaar de behoefte aan scholing lager, maar voor degenen die
wel geschoold willen worden, is het ‘bindende’ effect het grootste. Zij vinden dat scholing motiveert om nog
zeker enkele jaren bij de organisatie te blijven werken.
Als medewerkers aangeven dat ze geen behoefte hebben aan een opleiding, wil dat niet zeggen dat ze niet
openstaan voor verdere ontwikkeling. Voor hen zijn korte cursussen of training-on-the-job misschien
geschikter. Uitspraken in de MedewerkerMonitor wijzen in die richting.
De opleidingen in de zorg zullen met deze ontwikkelingen rekening moeten houden, willen ze voldoende
deelnemers blijven trekken. Of is het misschien tijd voor een revival van de opleiding in eigen huis, om op
die manier jongeren voldoende vakmanschap te kunnen leren? In ieder geval is het belangrijk dat praktijk en
opleiding goed op elkaar aansluiten.
24
‘Op een gegeven moment kwam bij ons personeel de vraag naar scholing in een nieuwe vaardigheid naar
voren. Bij nadere verkenning bleek het veel meer te gaan om coaching. De medewerkers zagen tegen de
nieuwe werkzaamheden op en wilden daar ondersteuning bij. Wees je er dus van bewust dat scholing niet
overal het antwoord op is.’ Icare
‘Je zou medewerkers elk hun eigen scholingsbudget moeten geven. Maak ze zelf verantwoordelijk voor
het behoud van hun bekwaamheid.’ QA-team
Jonge medewerkers willen zinvol werk, autonomie en vakbeheersing
‘De medewerkers van straks vinden andere dingen belangrijk dan de huidige medewerkers.
Jongeren hechten wat minder waarde aan sfeer en cultuur, maar willen vooral zinvol werk
doen waarin zij zelfstandig kunnen opereren en waarin zij hun vak beheersen. Goede
scholingsmogelijkheden zijn voor hen een voorwaarde.’ Prof. Dr. Gijs van Bussel (tot 2011
verantwoordelijk voor HR-zaken bij onder meer Philips en Novartis).
25
meer formatie door optimale inzet arbeidspotentieel
Zuinig zijn op de formatie die er is. Dat is niet alleen een kwestie van boeien en binden, maar ook een
kwestie van gezonde medewerkers en een verstandig gebruik van het verborgen arbeidspotentieel.
Ziekteverzuim nagenoeg stabiel
Het ziekteverzuim is de laatste drie jaar weinig veranderd: 6,1% in 2009, 5,9% in 2010 en 6,0% in 2011. Het
verzuim in kleinere organisaties is lager dan in grotere, en het verschil neemt toe. In 2011 bedroeg het
verzuim in de kleinste organisaties 5,3% en in de grootste 6,3%. Positief is dat de organisaties in de grote
steden, waar het verzuim hoger was en is dan daarbuiten, het verzuim substantieel hebben weten terug te
dringen: van 7,1% naar 6,7%.
Ruime meerderheid medewerkers voelt zich fit en energiek
Met het oog op het thema ‘Werk aan de winkel’ hebben de medewerkers vragen beantwoord over de mate
waarin zij zich lichamelijk fit en geestelijk energiek voelen.
Antwoord Lichamelijk fitLichamelijk fit én
geestelijk energiek
Ja 83,6% 80,8%
Neutraal 15,7% 12,3%
Nee 4,1% 3,5%
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
‘We zijn vele uren kwijt om vervangers te bellen bij een ziekmelding.’
‘De werkomgeving is hier goed. Laten we dan blij zijn, niet zeuren, en niet meteen en altijd maar
ziekmelden!’
‘Mijn organisatie en leidinggevende hebben mij gesteund tijdens mijn ziekte en gemotiveerd om
weer aan het werk te gaan. Dat heb ik als fijn ervaren.’
‘Momenteel ben ik ziek en mijn leidinggevende is bijzonder attent, terwijl het voor haar toch
ook vervelend is.’
Citaten uit de MedewerkerMonitor
26
Anders dan misschien verwacht, zijn het niet de oudere medewerkers die zich het minst fit en energiek
voelen, maar de leeftijdsgroep tussen 26 en 35 jaar. Mogelijk dat de combinatie van werk en gezin daar een
rol in speelt. Een aandachtspunt voor de organisatie in ieder geval.
‘Weet je wat pas echt energie kost? Niet de cliënten, maar het administratieve werk. En het steeds weer moeten werken met uitzendkrachten.’ Uitspraak in de MedewerkerMonitor
Verborgen arbeidspotentieel: 14% van de medewerkers wil meer uren werken
Veruit de meeste medewerkers, 84%, zijn tevreden met het aantal uren dat zij werken. 2% zou graag minder
willen werken en de overige 14% zou graag meer uren willen werken. Een interessant gegeven met het oog
op de toekomstige arbeidsmarkt.
Er zit wel een addertje onder het gras. Dat medewerkers meer uren willen werken, wil niet zeggen dat dit in
de praktijk ook gemakkelijk te realiseren is. Het is namelijk de vraag of de medewerkers ook ingezet kunnen
en willen worden op de momenten waarop dat werkelijk nodig is. Soms verzet de regelgeving zich daartegen
(gebroken diensten) maar vaak komen ook de preferenties van de medewerkers niet overeen met de tijden
waarop de cliënten geholpen willen worden.
Oudere medewerkers zijn het meest tevreden met het aantal uren dat ze werken, medewerkers jonger
dan 25 jaar willen juist meer werken (26%).
De animo om meer uren te werken, verschilt per functiegroep en neemt af bij medewerkers met een
hogere opleiding.
% met vast contractdat meer wil werken
N=53.985
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
PROCENTEN
Med
isch
Verz
orge
nde
Hel
pend
e
Zorg
hulp
Para
med
isch
verp
leeg
kund
ige
HBO
verp
leeg
kund
ige
MBO
Activ
iteite
n be
gele
idin
g
4,0
11,7
7,4
9,0 9,3
14,8
18,5 18,3
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
‘Er zijn instellingen die werken met een puntensysteem. Medewerkers die relatief vaak op impopulaire
uren werken, bouwen punten op waarmee zij op een gegeven moment voorrang krijgen bij het
invullen van het rooster.’ QA-team
‘De medewerkers zelf laten roosteren, dat is de oplossing. Als collega’s onder elkaar komen ze er
meestal wel uit en ze zijn er dan ook trots op. Zorg wel dat er een coach in de buurt is om in te
grijpen als medewerkers niet voor zichzelf op durven te komen.’ QA-team.
27
sociale innovatie als weg naar succes
ActiZ heeft de Erasmus Universiteit gevraagd om in het kader van het thema ‘‘Werk aan de winkel’’
te onderzoeken hoe het staat met de sociale innovatie in de branche. Sociale innovatie is te definiëren als:
Het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden, het hanteren van innovatieve organisatievormen, het realiseren van hoogwaardige arbeids- relaties en het creëren van samenwerking met stakeholders (waaronder cliënten) met het doel prestaties te verbeteren. 6)
De Erasmus Universiteit heeft voor het meten van sociale innovatie de Concurrentie en Innovatiemonitor
ontwikkeld. Deze is jarenlang toegepast in een groot aantal branches, vooral in de commerciële sector. Uit
de monitor is gebleken dat sociaal innovatieve bedrijven inderdaad een betere concurrentiepositie hebben
en beter presteren, zowel financieel als op het vlak van tevreden medewerkers.
Voor het onderzoek onder de ActiZ-leden is een speciale Innovatiemonitor Zorg ontwikkeld. De daarbij
behorende vragenlijst is ingevuld door managers en stafmedewerkers van 66 zorgorganisaties met 440
organisatie-eenheden.
Sociaal innovatieve zorgorganisaties innoveren meer en presteren beter
De bevindingen uit de andere branches bleken op hoofdlijnen ook van toepassing in de VVT/Kraamzorg/JGZ.
Sociaal innovatieve organisaties:
• ontwikkelen25%meernieuwezorgdienstenvoornieuwecliëntenenzorgmarkten;
• ontwikkelen21%meernieuwezorgdienstenvoorbestaandecliëntenenzorgmarkten;
• presteren6%beteralshetgaatomdeinnovatiekrachtenhetconcurrentievermogen;
• hebbenmeeroogvoordeeigenregieenzelfredzaamheidvanhuncliënten(7%hogerescore).
Grote organisaties zijn sociaal innovatiever dan kleinere.
Juiste mix van hefbomen hangt af van doel innovatie
Sociale innovatie kan aanzienlijk worden versterkt door de inzet van vier hefbomen: plat en flexibel
organiseren, inspirerend leiderschap, slimmer werken en cocreatie met cliënten en stakeholders.
Alle vier de hefbomen zijn nodig voor sociale innovatie. De mix van hefbomen is echter mede afhankelijk
van de doelstelling die een zorginstelling nastreeft.
6) Prof. dr. H. Volberda, o.a. in: Sociale innovatie: nu nog beter! Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 – 2010.
28
Is dit de doelstelling… Leg dan het accent op…
Beter presterenCocreatie, met name het ontwikkelen van een gezamenlijke kennisbasis met cliënten
Meer regie en zelfredzaamheid van cliënten Slimmer werken, investeren in human capital (kennis, vaardigheden, ervaringen)
Meer nieuwe zorgdiensten ontwikkelenNieuwe managementvaardigheden, inspirerend leiderschap
Bron: erAsmus InnoVAtIemonItor Zorg 2012
‘Ons innovatietraject? Professionals hun vak teruggeven. Dus terug naar vijf prestatie-indicatoren in plaats van een lange lijst. Teams zelf laten sturen en heel vaak evalueren met een heel korte vragenlijst. Een succesfactor is een stabiel team zonder onzekerheid over reorganisaties en dergelijke. En een trekker in het team, die ownership neemt.’ Icare
Grote organisaties innoveren anders dan kleine
Contextuele factoren spelen een rol bij de wijze van innovatie. Denk aan de concurrentiedruk maar ook aan
de omvang van de organisatie. Kleinere zorgorganisaties die in willen zetten op slimmer werken hebben
vooral baat bij investeren in zorgmedewerkers, terwijl grotere organisaties die eveneens willen inzetten
op slimmer werken vooral baat hebben bij het stimuleren van sterke horizontale netwerken tussen
zorgmedewerkers. Ook de specifieke sector speelt een rol. Zo hebben managers in de kraamzorg over het
algemeen het vermogen om het volume van activiteiten snel aan te passen, maar hebben zij een beperkte
diversiteit aan vaardigheden om dat te realiseren. Door met dergelijke factoren rekening te houden, kunnen
de verbetermogelijkheden en te nemen maatregelen scherper worden bepaald.
Meer regels en procedures bemoeilijken multidisciplinair overleg
Een van de aspecten die in de Erasmus Innovatiemonitor Zorg is onderzocht, is het multidisciplinair overleg.
Multidisciplinair overleg (behorend bij de hefboom flexibel organiseren) heeft van alle onderdelen van deze
hefboom de meeste invloed op de (perceptie van) eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten, het
ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten en de prestaties van de organisatie. Uit het onderzoek kwam naar
voren dat organisaties die relatief hoog scoren op het aspect multidisciplinair overleg, relatief laag scoren op
het aspect formalisatie en andersom. Kennelijk leiden regels en procedures tot verkokering en bemoeilijken
ze horizontale afstemming. Meer in het algemeen kan formalisatie medewerkers ontmoedigen om kennis te
delen met anderen. Echter, om de relatie tussen formalisatie en multidisciplinair overleg scherper in kaart te
brengen zou nader onderzoek nodig zijn.
Samenhang tussen sociale innovatie en uitkomsten benchmark nog te ontginnen terrein
Het is interessant om na te gaan of sociaal innovatieve organisaties nu ook hoger scoren op de onderdelen
van de Benchmark. Daarbij moet echter worden bedacht dat de effecten van sociale innovatie soms pas ruim
na het introduceren ervan merkbaar zijn. Er is dus sprake van een vertragingseffect. In het begin neemt de
onzekerheid bij de medewerker toe. Gesprekken die zijn gevoerd met sociaal innovatieve organisaties
hebben dit vermoeden bevestigd.
29
Dat is misschien ook de reden dat er nog niet veel verbanden bleken te zijn tussen de Erasmus
Innovatiemonitor Zorg en de Benchmark. Zo kon geen betekenisvolle relatie worden gelegd tussen de
uitkomsten van de Monitor en de CQ-scores of de kengetallen uit de bedrijfsvoering. Ook kon de hypothese
dat sociale innovatie samengaat met positievere medewerkers of grotere veranderkracht van medewerkers
niet worden bevestigd (maar ook niet ontkend).
Investeren in human capital werkt
In elk geval wél duidelijk is de relatie tussen werkbeleving/veranderpotentie en investeren in human capital.
Hoe beter organisaties investeren in human capital, hoe positiever de medewerkers en hoe groter hun
veranderkracht. Medewerkers zien meer mogelijkheden om te veranderen, zijn meer gericht op de toekomst
en vinden dat ze cliëntgerichter kunnen werken. Goed nieuws in het licht van de eerder besproken
opleidingsbehoefte. Ook meer in het algemeen zijn in organisaties die slimmer werken de medewerkers
positiever over hun werk.
‘In het label Espria hebben wij een aantal punten als meerwaarde, als maatschappelijke belofte, waar de
synergie van Espria in tot uiting komt en die taakstellend zijn naar de merken binnen Espria. Met andere
woorden, voor organisaties onder Espria geldt dat zij, naast het bijna vanzelfsprekende eigen huis op
orde, ook een taakstellende bijdrage bieden aan synergie en/of innovatie.’ Espria
‘Sociale innovatie gaat voor medewerkers gepaard met onzekerheden. En het duurt even
voordat het bij de medewerker komt. Wij reduceren de onzekerheid door nauw contact tussen
management en medewerker.’ De Wijngaerd.
30
Bedrijfsvoering voor nu op orde
Opnieuw hebben de zorgorganisaties hun financiële prestaties weten te verbeteren.
Financiële positieBenchmark 2011 (boekjaar
2010)Benchmark 2012 (boekjaar
2011)
Nettomarge (rendement) 7) 2,0% 2,2%
Budgetratio 8) 18,4% 19,5%
Liquiditeit 0,8 1,0
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2010, 2011 en 2012
De verbetering van de financiële prestaties is nog opmerkelijker als wordt bedacht dat de tarieven
waartegen de zorgkantoren de zorg contracteren, zijn gedaald.
ContracteertarievenBenchmark 2011 (boekjaar
2010)Benchmark 2012 (boekjaar
2011)
ZZP’s 99,6% 99,0%
Zorg thuis 100,5% inclusief bonus 99,4%
Liquiditeit 0,8 1,0
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2011 en 2012
Nettomarge Zorg thuis en Hulp thuis stijgt verder
Voor het eerst is de nettomarge op zorg thuis (3,0%) hoger dan die op de ZZP’s (2,2%). De nettomarge op de
hulp thuis (Wmo) is nog steeds negatief, maar is opnieuw verbeterd. In 2009 bedroeg de marge -2,5%, in
2010 -2,0% en in 2011 -1,2%.
Wel leert een nadere analyse dat de organisaties met een positief rendement op zorg thuis en hulp thuis een
steeds positiever rendement behalen. Organisaties die een negatief rendement behalen, een steeds
negatiever. Vaak is in het laatste geval de zorg en hulp thuis binnen de organisatie een relatief klein product.
Blijkbaar is er focus en een zekere massa voor nodig om positievere rendementen te behalen.
Zorgresultaat ZZP niet hoger dan 0,7%
Voor het eerst in deze Benchmark is de nettomarge (op ZZP’s) geactualiseerd naar zorgresultaat,
huisvestingsresultaat en renteresultaat. Die uitsplitsing maakt het mogelijk om na te gaan hoe
toekomstbestendig het rendement is. Het blijkt dat twee derde van het rendement wordt behaald op
huisvesting en rente. Echter, door de introductie van de normatieve huisvestingscomponent (NHC) zal het
renteresultaat de komende jaren verdampen. Ook het huisvestingsresultaat komt onder druk te staan. Als
alleen het zorgresultaat zou overblijven, zou het huidige resultaat niet eens voldoende zijn om de inflatie te
compenseren, laat staan om het eigen vermogen aan te vullen ten behoeve van investeringen. Grote
organisaties maken op dit moment zelfs verlies op de zorg.
7) Bedoeld is het rendement van VVT, Kraamzorg en JGZ. Het rendement is exclusief bijzonder waardevermindering.
Inclusief waardevermindering is het rendement 1,9%.
8) Eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten.
31
9) Een aantal organisaties met een liquiditeit van >3 valt buiten de schaal van de figuur.
Twee derde nettomarge ZZP bestaat uit rente- en huisvestingsresultaat
Renteresultaat ZZP
Huisvestingsresultaat ZZP
Zorgresultaat ZZP
N=72
5
4
3
2
1
0
-1
PROCENTEN
Tota
al Z
ZP
Groo
ttek
lass
e I
Groo
ttek
lass
e II
Groo
ttek
lass
e III
Groo
ttek
lass
e IV
0,7
2,3
0,91,3
-0,3
0,8
0,70,4
0,7
0,7
1,40,6
1,4
0,6
0,9
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Early warning voor 72% van de organisaties, 28% financieel duurzaam gezond 9)
3
2
1
0
NETTOMARGE
Financieel gezondN=97 Early warning op twee aandachtsgebieden
Early warning op één aandachtsgebied
LIQUIDITEIT(CURRENT RATIO)
Financieel niet duurzaam
-5% -4% -3% -2% -1% 0% 1% 3% 5% 7% 9% 10%2% 4% 6% 8%
Aandacht voor rendement en vermogen: 13%
Financieel niet duurzaam: 8%
Aandacht voor rendement: 13%
Aandacht voor liquiditeit en rendement: 18%
Aandacht voor liquiditeit en vermogen: 6%
Aandacht voor liquiditeit: 18%
Financieel gezond: 28%
Aandacht voor vermogen: 6%
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Eveneens voor het eerst, is bij het in kaart brengen van de financiële positie ook de liquiditeit betrokken.
Financiers blijken namelijk bij de beoordeling van de kredietwaardigheid aan deze parameter steeds meer
waarde te hechten. Worden de nettomarge, de liquiditeit en de budgetratio in samenhang beschouwd, dan
blijkt dat 72% van de organisaties op een of meer gebieden niet aan de eisen van de financiers voldoet. Dit
gegeven gecombineerd met de bezuinigingen die worden doorgevoerd, plaatst de verbeterde financiële
prestaties in een ander daglicht. De bedrijfsvoering is voor nu op orde, maar het is de vraag of dat zo blijft.
32
kennis delen stimuleert verbetering
Benchmarken is vooral bedoeld als katalysator voor verbeteringen. Steeds weer blijkt dat organisaties die op
een bepaald gebied goed presteren, bereid zijn hun kennis te delen.
Koplopers presteren substantieel hoger
Wat valt er te leren van de koplopers in de Benchmark? Nadere analyse leert dat binnen de groep van twaalf
koplopers er een groep van zeven organisaties is, die opvallend consistent presteert. Zij scoren op een aantal
onderwerpen substantieel hoger. Zo weten zij bij de intramurale cliënten verpleging en verzorging veel
hoger dan gemiddeld te scoren op een aantal onderwerpen die cliënten belangrijk vinden:
• doorcliëntenervarenbeschikbaarheidvanpersoneel:7,8versus6,7,dus1,1punthoger;
• inspraakvanenoverlegmetdecliënt:8,5versus7,6,dus0,9punthoger;
• maaltijden:7,9versus7,1,dus0,8punthoger.
Ook vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten zijn positiever over deze onderwerpen dan bij
niet-koplopers, maar de verschillen zijn minder groot.
Medewerkers zijn vooral veel positiever over de visie en ambitie van de organisatie, over de communicatie
en over het borgen van veranderingen. Blijkbaar zijn dat voor medewerkers sleutelfactoren.
Bij de bedrijfsvoering valt vooral het lagere ziekteverzuim op: 4,1% versus 6,0% landelijk. Ook het
personeelsverloop is kleiner. Mede daardoor zijn zowel de nettomarge als de budgetratio als de liquiditeit
substantieel hoger dan gemiddeld. Dit ondanks het feit dat de kasstroom -2,6% bedraagt als gevolg van het
plegen van investeringen, en ondanks het feit dat de huisvestingslasten hoger zijn dan gemiddeld (15,9%
versus 11,3%).
Topkoks en sfeer
Er zijn organisaties, koploper of geen koploper, die op een of meer gebieden excelleren. Neem bijvoorbeeld
de maaltijden. Intramurale cliënten verpleging en verzorging zijn daar in verhouding niet positief over (score
7,1), maar er zijn positieve uitzonderingen. Van hen kunnen andere organisaties leren. Hoge scores van
cliënten blijken op meerdere manieren te kunnen worden verdiend, maar rode draad is dat sfeer, presentatie
en gastvrijheid net zo belangrijk zijn als de maaltijden zelf.
‘Wij inventariseren van iedere nieuwe bewoner de wensen en houden daar rekening mee. Het hele jaar
door enquêteren wij cliënten over wat ze van het eten vinden en als ze een suggestie hebben,
proberen we die te volgen. Streekgerechten zijn een succes: bloedworst en balkenbrij. En er zijn elke
week frietjes. Ook een aanrader: de kok voegt aan standaardgerechten altijd zelf nog iets toe.
Tevens hebben we gastvrijheid met een correcte bejegening hoog in het vaandel staan. Met een
glimlach en vriendelijk woord smaakt alles beter!’ Proteion locatie De Kreppel
‘Een eigen productiekeuken en veel aandacht voor de presentatie: cassis
in een wijnglas staat gezelliger. Het restaurantpersoneel draagt passende
kleding. En elke maand een thema-avond die we in de krant aankondigen
en waar iedereen welkom is.’ De Lange Wei
‘Wij maken gebruik van maaltijden, die elders worden bereid en vervolgens
worden gekoeld en bij ons weer verwarmd. Azora hecht veel belang aan de
maaltijd en dan met name ook de manier van uitserveren: het
restaurantpersoneel is vriendelijk, de tafel is netjes gedekt, er is aandacht voor
de cliënt. Cliënten eten samen. Belangrijk: het eten staat voor iedereen op
hetzelfde moment op tafel.’ Azora locatie Gertrudis
33
Grote organisaties hebben hun eigen best practice in huis
Aangrijpingspunt voor veranderingen is niet de organisatie als geheel, maar zijn de afzonderlijke
organisatie-eenheden. De Benchmark laat zien hoe groot de verschillen zijn tussen eenheden
binnen eenzelfde concern. Dat is een kans: eenheden kunnen binnen de eigen organisatie van
elkaar leren. Dat is gemakkelijker en bovendien zijn de randvoorwaarden voor alle organisatie-
eenheden beter vergelijkbaar. In dat verband een oproep aan alle benchmarkdeelnemers in de
komende jaren: als u voor de CQ en voor de MedewerkerMonitor dezelfde organisatie-eenheden
hanteert, kunnen de posities van de organisatie-eenheden nog scherper in beeld worden gebracht.
Dat is nu soms moeilijk, als de CQ-gegevens op een iets andere eenheid betrekking hebben dan de
gegevens uit de MedewerkerMonitor.
Eerste indicatie: regelvrije organisatie, positievere medewerkers
Een van de deelnemers aan het experiment regelarme instellingen heeft op drie afdelingen alle regels
afgeschaft. De organisatie als geheel heeft tegelijkertijd deelgenomen aan de Benchmark. Het blijkt dat de
medewerkers op de regelvrije afdelingen aanzienlijk positiever zijn over hun werk dan collega’s binnen de
gehele organisatie en in de branche. De verschillen zijn het grootst als het gaat om hun oordeel over het
verbeterklimaat en ondernemerschap, maar ook de zorg voor de cliënten wordt duidelijk positiever
beoordeeld. Een aandachtspunt lijkt de waardering door derden (een factor die van invloed is op de
motivatie van medewerkers). Op het gebied van ontwikkeling en loopbaan zijn er geen verschillen met
anderen.
‘In onze branche kunnen we zeggen: bij ons is de inhoud van het werk leuk, je krijgt de scholing die je nodig hebt, je kunt zelf bepalen hoeveel uur je werkt en je hebt een stem in je werktijden. Als we straks ook nog kunnen zeggen dat we regelarm zijn, dan kunnen we op de arbeidsmarkt toch de concurrentie met elke branche aan?’ QA-team
34
Leren van initiatieven uit het hele land
‘Een van onze locaties, in Friesland, gaat werken volgens het principe ‘Leauwe yn freonskip’, ofwel
geloven in vriendschap. We willen een centralere plaats voor goede banden tussen bewoners
onderling en tussen bewoners en familie, vrijwilligers en medewerkers. We willen de
vriendschappen koesteren die daar ontstaan en bevorderen dat er vriendschap wordt gesloten.
De kracht benutten van warme banden. Het moet gaan om meer dan zorg alleen.’ QA-team
‘Vertalen van de visie en ambitie naar de werkvloer is een puzzel, laat staan vertaling naar
cliënten. Wij gebruiken sinds kort een heel simpel instrument. Onze belofte luidt: ’n Stee
woar’j thoes veul’n könt. En dat hebben we zichtbaar gemaakt in 100 foto’s. Met behulp
van deze foto’s spreken we met cliënten, familie, medewerkers, vrijwilligers. En al die
gesprekken leiden ertoe dat we steeds beter zien wat wel en wat niet overeenkomt met
onze belofte. En dat leidt weer tot acties waardoor we onze belofte en visie steeds beter
vertalen naar de praktijk.’ Zorggroep Sint Maarten
35
Zorgorganisatie in een grote stad: geen eenvoudige opgave
Het Platform Zorginstellingen Grote Steden (PZGS) heeft twee jaar geleden te kennen gegeven dat de
zorgorganisaties in grote steden binnen de Benchmark graag een afzonderlijke referentiegroep wilden
vormen. Het PZGS wil de hypothese toetsen dat deze organisaties worden geconfronteerd met een
gemeenschappelijke grotestadsproblematiek, en dat een vergelijking met organisaties buiten de grote
steden daarom niet altijd opgaat. Zo is de ervaring van het PZGS dat cliënten in grote steden kritischer zijn,
de medewerkers minder binding met de organisatie hebben en de exploitatie lastiger rond te krijgen is.
Vorig jaar hebben elf organisaties aan de benchmark deelgenomen, dit jaar vier. Door de gegevens samen
te voegen, ontstaat een beeld dat voldoende representatief is. Het blijkt dat de aannames over het
algemeen terecht waren: op bijna alle aspecten verschillen de cijfers van zorgorganisaties in grote steden
van die in andere plaatsen. Meestal niet in het voordeel van de grote steden, maar er zijn lichtpunten.
Cliënten minder positief
Totaalscore CQ
Cliëntgroep Grote stad Niet-grote stad
Intramurale cliënten verpleging en verzorging 7,9 8,3
Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten 7,5 7,8
Cliënten zorg thuis 7,9 8,2
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
De grootste verschillen zijn te zien op de volgende aspecten:
• Allecliëntgroepenindegrotestedenzijnminderpositiefoverdeervarenbeschikbaarheidvanpersoneel.
• Intramuralecliëntenzijnminderpositiefoverhetschoonmaken.
• Intramuralecliëntenverplegingenverzorgingzijnminderpositiefoverdemaaltijdenenover
inspraak en overleg.
• Vertegenwoordigersvanpsychogeriatrischecliëntenzijnminderpositiefoverdesfeer.
• Cliëntenzorgthuiszijnminderpositiefoverdesamenhangindezorgendeveiligheid.10)
‘Wij bieden onze cliënten elke dag de keuze uit drie maaltijden. Maar er zijn twintig nationaliteiten in huis. Dat betekent dat er altijd wel mensen zijn die een maaltijd krijgen die niet bij hun cultuur past.’ Citaat uit bijeenkomst grote steden.
10) Daarmee wordt bedoeld aandacht van de medewerkers voor het voorkomen van ongelukken in huis, aandacht voor
hulpmiddelen enzovoorts.
36
Ook binnen zorgorganisaties in grote steden zijn er grote verschillen tussen organisatie-eenheden.
Organisaties kunnen dus intern leren. Een kleine rondvraag leerde wel dat eenheden met een duidelijk
hogere cliëntwaardering vaak de eenheden lijken te zijn die niet in de grote stad zelf zijn gevestigd, maar in
een randgemeente.
Een aantal zorgverzekeraars hanteert de CQ-score als criterium om een korting toe te passen op de tarieven.
Zorgorganisaties in grote steden worden hier dus vaker mee geconfronteerd.
Medewerkers minder positief, maar wil tot veranderen is aanwezigVoor de medewerkers geldt ongeveer hetzelfde als voor de cliënten: de werkbeleving en veranderkracht zijn
minder hoog dan die van collega’s buiten de grote steden. Toch past hier een belangrijke nuancering.
Medewerkers van zorgorganisaties in een grote stad zien namelijk wél de noodzaak tot veranderen. Zij zien
die zelfs sterker dan collega’s elders (score 6,7 versus 6,3). Ook op het aspect ondernemerschap scoren zij
hoger (6,8 versus 6,6).
Zorgzwaarte in grote steden hogerDe cliënten in grote steden hebben meer zorg nodig dan elders. De zorgzwaarte, buiten de grote steden
4,75, is in grote steden 4,86. Dat stelt hogere eisen aan de medewerkers.
Verzuim en verloop in grote steden hoger, maar verzuim daalt Het ziekteverzuim in grote steden is met 6,7% duidelijk hoger dan daarbuiten. Wel is het een goed teken dat
het verzuim ten opzichte van het voorgaande jaar (7,1%) is teruggebracht.
De in- en uitstroom van medewerkers ligt in grote steden veel hoger dan daarbuiten, maar is ten opzichte
van vorig jaar wel met 4 procentpunt gedaald. De in- en uitstroom houden elkaar in evenwicht. Ook dat is
goed nieuws.
Kengetal Grote stad Niet-grote stad
Instroom medewerkers 21,5% 15,8%
Uitstroom medewerkers 21,6% 14,4%
Openstaande vacatures 6,2% 5,1%
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012, Voor In- en uItstroom: DIgImV 2011
‘De kunst in grote steden is om de flexibiliteit van medewerkers te mobiliseren. Gebruik maken van de wens om meer uren te werken en tegelijkertijd dat zo organiseren dat medewerkers aanwezig zijn op de momenten waarop de cliënt hen nodig heeft. ‘ QA-team.
BedrijfsvoeringHet hogere verloop en verzuim in grote steden heeft zijn effect op de exploitatie. Zo is het aandeel
personeelskosten dat moet worden ingezet voor uitzendkrachten veel hoger dan elders: 7,7% versus 5%.
De huisvestingskosten zijn eveneens hoger: € 9,989,- per cliënt versus € 7.903,-. Wel zijn de reistijd en
reiskosten in grote steden lager.
Per saldo is de nettomarge lager. In grote steden bedraagt deze 1,0% tegen 2,4% in organisaties buiten de
grote steden.
37
kraamzorg investeert in zorg, medewerkers als ambassadeurs
Dit jaar heeft opnieuw een aantal kraamzorgorganisaties aan de Benchmark deelgenomen.
Dat maakt het mogelijk om ook voor de kraamzorg nieuwe inzichten te genereren.
Benchmark 2010 Benchmark 2011 Benchmark 2012
Aantal deelnemers 7 6 8
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2010-2012
Van de 25 kraamzorgorganisaties die lid zijn van ActiZ, hebben er nu 21 aan de benchmark deelgenomen,
dat is 84%. De meeste organisaties leveren naast kraamzorg ook VVT/JGZ.
Om te voorkomen dat door de kleine aantallen deelnemers op landelijk niveau te snel een vertekend beeld
ontstaat, is in de benchmarkrapportage gekozen voor een dakpanconstructie. Elk jaar worden de gegevens
samengevoegd met die van het jaar daarvoor.
De CQ is dit jaar niet afgenomen in de kraamzorg, de conclusies van vorig jaar gelden ook nu nog integraal.
Cliënten zijn op alle fronten zeer positief over de zorg, met uitzondering van de organisatie van de zorg en
het aantal verschillende verzorgenden dat over de vloer komt.
Medewerkers kraamzorg positiever dan collega’s, maar het verschil wordt kleinerNet als vorig jaar blijkt ook nu weer dat medewerkers in de kraamzorg ambassadeurs van hun organisatie
zijn. In de MedewerkerMonitor konden medewerkers aangeven in hoeverre ze het eens waren met de
stelling ‘ik zou met een gerust hart mijn familie door mijn organisatie laten verzorgen’. De kraamzorg steekt
met kop en schouders boven de andere zorgtypen uit: 49% versus 7% gemiddeld. Wel moet worden bedacht
dat de kraamzorg wordt geassocieerd met positieve gebeurtenissen, terwijl dat voor de VVT minder het
geval is. Medewerkers in de VVT antwoorden mogelijk minder positief omdat zij alleen al het feit dat familie
zorg nodig zou hebben, ongewenst vinden. Dat doet niets af aan de prestatie van de kraamzorgorganisaties.
Het percentage ambassadeurs is zelfs nog groter dan vorig jaar (45%).
Ook uit de overige scores in de MedewerkerMonitor blijkt dat kraamzorgmedewerkers positiever oordelen.
Op bijna alle onderwerpen is de score hoger. Ten opzichte van vorig jaar is er echter wel sprake van een forse
daling in de scores van de kraamzorg. De verschillen met collega’s elders zijn nu een stuk kleiner geworden.
Over een aantal veranderaspecten – communicatie en borgen – zijn de kraamzorgmedewerkers nog wel veel
positiever. Daarentegen zien zij, evenals dat vorig jaar het geval was, minder noodzaak om te veranderen.
De scholingsbehoefte is met 54% enigszins kleiner dan in de VVT (60%).
38
Rendement kraamzorg gedaald. De nettomarge van de kraamzorg is gedaald, en wel van 2,7% naar 2,0%. Dat lijkt op het eerste gezicht
misschien negatief, maar nadere analyse leert dat kraamzorgorganisaties erin zijn geslaagd om meer te
investeren in de directe zorg. De overhead is gedaald. Verder is ook het verzuim gedaald en het overwerk
teruggedrongen.
Het valt op dat het aandeel korte kraamverzorgingen, minder dan 24 uur, fors is: 19,8%.
Kraamzorgorganisaties trachten dit aandeel terug te dringen omdat in zo weinig tijd naar hun mening
onvoldoende kwaliteit kan worden geboden.
39
Jeugdgezondheidszorg: inhaalslag van de medewerkers
Ook voor de JGZ geldt dat gegevens van twee jaar dakpansgewijs worden samengevoegd. Aan de
Benchmark 2010 namen 9 organisaties deel, aan de Benchmark 2011 ook 9 en aan de Benchmark 2012 8.
Alle organisaties bieden ook VVT en sommige ook kraamzorg.
Medewerkers duidelijk positiever dan voorgaande jarenMedewerkers in de JGZ oordelen over bijna alle aspecten van het werk minder positief dan collega’s elders,
maar de scores zijn ten opzichte van het voorgaande jaar duidelijk hoger. Daardoor zijn ook in de JGZ de
verschillen met collega’s kleiner geworden. Er lijkt sprake van een inhaalslag. Een rol kan spelen dat
gemeenten nu meer duidelijkheid hebben gegeven over taken die wel en niet meer worden bekostigd.
In de tabel hieronder worden de medewerkers in de JGZ vergeleken met die in de zorg thuis, omdat deze
twee zorgtypes het meest met elkaar verwant zijn. De tabel toont alleen de opvallendste uitkomsten. In de
bijlage bij deze brochure vindt u meer informatie.
Onderwerp Medewerkers JGZMedewerkers
zorg thuis
Benchmark 2010/2011
Benchmark 2011/2012
Benchmark 2012
Zelfstandigheid 6,8 7,1 7,2
Inspirerend leiderschap 6,4 6,7 6,8
Ontwikkeling en loopbaan 6,1 6,3 6,6
Visie en ambitie 6,2 6,6 6,8
Verbeterklimaat 6,2 6,4 6,6
Veerkracht 7,3 7,7 7,7
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2010-2012
Het zijn vooral de indicatoren voor de veranderkracht die substantieel verbeterd zijn.
Er is echter ook een aandachtspunt te vermelden. De medewerkers in de JGZ waardeerden de sfeer en het
plezier in het werk in 2010/2011 nog met een 8,2, maar in 2011 is dat gedaald tot een 7,9 (versus 8,0 voor
de medewerkers zorg thuis). Het is een trend die zich wel vaker af lijkt te tekenen, zie het hoofdstuk over
sociale innovatie: veranderen betekent onzekerheid, loslaten van vertrouwde dingen en dat kan – tijdelijk
– ten koste gaan van het plezier in het werk.
De scholingsbehoefte is in de JGZ hoger dan in de VVT (65% versus 60%).
40
Financiële prestaties JGZ vrij stabiel, tijdsinvestering teruggelopen
In de JGZ zijn weliswaar de kosten per kind gestegen (van € 368,- naar € 375,-) maar ook de opbrengsten zijn
gestegen (van € 370,- naar € 381,-). De nettomarge is ongewijzigd 1,2% en daarmee nog wel duidelijk lager
dan die in de VVT. Daar staat tegenover dat die marge vrijwel geheel bestaat uit marge op de zorg, en dus
niet zoals in de VVT voor een groot deel uit - onder druk staande - marge op rente en huisvesting.
De tijdsinvestering per contactmoment is teruggelopen van 0,74 naar 0,59 uur. Een oorzaak kan zijn dat
gemeenten hun inkoopbeleid hebben gewijzigd, maar hoe dan ook is het zaak om de vinger aan de pols te
houden: komen de kwaliteit van zorg en de werkbelasting van medewerkers op termijn niet onder druk te
staan?
Het percentage no-shows is opgelopen van 6,8% naar 8,8% en dus een belangrijk aandachtspunt voor de
JGZ-organisaties.
41
42 42
Benchmark in de Zorg 2012: brancheresultaten Branchescorecard CQ-meting Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis: klantervaring benchmarkjaar 2012
Intramurale cliënten verpleging en verzorging
Ervaren beschikaarheid personeel
Ervaren met maaltijden
Ervaren inspraak en overleg
Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden
Ervaren informatie
Ervaringen met schoonmaken
Ervaren sfeer
Ervaren zelfstandigheid/autonomie
Ervaringen met lichamelijke verzorging
Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlenging
Ervaren bejegening
Ervaring met dagbesteding en participatie
Ervaringen met zorgleefplan en evaluatie
Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving
Ervaren privacy (en woonruimte)
6.0N=20.892 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5 9.0 9.5 10.0 SCORES
IND
ICAT
ORE
N V
V
6,7
7,1
7,6
7,8
8,0
8,1
8,4
8,4
8,5
8,6
8,6
8,8
9,3
9,4
9,7
Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten
Ervaren beschikaarheid personeelErvaren veiligheid woon- en leefomgevingErvaren met dagbesteding en participatie
Ervaren sfeerErvaringen op het gebied van mentaal welbevinden
Ervaren inspraak en overlegErvaringen met schoonmaken
Ervaringen met lichamelijke verzorgingErvaren betrouwbaarheid zorgverleners
Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlengingErvaren respecteringen rechten vrijheidsbeperkingen
Ervaren telefonische bereikbaarheidErvaren bejegening
Ervaringen met maaltijdenErvaren informatie
Ervaren privacy (en woonruimte)Ervaringen met zorgleefplan en evaluatie
6.0 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5 9.0 9.5 10.0 SCORES
IND
ICAT
ORE
N P
G
6,56,6
6,87,1
7,47,4
7,57,5
7,77,9
8,18,2
8,5
8,58,78,7
9,5
N=16.362
Cliënten zorg thuis
Ervaring met dagbesteding en participatie
Ervaren inspraak en overleg
Ervaren samehang in zorg
Ervaren beschikbaarheid personeel
Ervaren veiligheid woon- en leefomgeving
Ervaren telefonisch bereikbaarheid
Ervaren informatie
Ervaringen op het gebied van mentaal welbevinden
Ervaren zelfstandigheid/autonomie
Ervaren professionaliteit en veiligheid zorgverlenging
Ervaringen met lichamelijke verzorging
Ervaren bejegening
Ervaren betrouwbaarheid zorgverleners
Ervaringen met zorgleefplan en evaluatie
6.0 6.5 7.0 7.5 8.0 8.5 9.0 9.5 10.0 SCORES
IND
ICAT
ORE
N Z
T
6,5
7,2
7,6
7,7
8,0
8,0
8,2
8,5
8,5
8,6
8,6
8,8 9,3
9,2
9,5
N=13.753
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg clIënten 2012
43
Branchescorecard MedewerkerMonitor Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis
Totaalscore werkbeleving 7,3
Cliëntgerichtheid 8,1
Zorg voor cliënten 7,4
Inspraak en overleg met cliënten 8,7
Aantrekkelijkheid van het werk 7,2
Sterke organisatiecultuur 7,3
Inspirerend leiderschap 6,9
Plezier in het werk 7,9
Duidelijkheid over de inhoud van het werk 8,4
Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 7,1
Communicatie gericht op samenwerking 6,6
Voldoende mogelijkheden voor ontwikkeling en loopbaan 6,6
Aanvaardbare werkdruk 6,7
Toekomstgerichtheid 7,3
Gedragen visie en ambitie 6,8
Ondernemerschap in het eigen werk 6,7
Hoge motivatie voor het werk 7,7
Voldoende veerkracht 7,7
Lage vertrekgeneigdheid 8,4
Klimaat gericht op verbetering 6,6
Veranderpotentie 6,6
Willen veranderen 6,4
Ervaren noodzaak 6,3
Gedragen visie en ambitie 6,8
Ervaringen met veranderingen in het verleden 5,9
Ondernemerschap in het eigen werk 6,7
Kunnen veranderen 6,8
Goed ervaren leiderschap top 7,4
Duidelijke communiceren over veranderingen 6,5
Klimaat gericht op verbetering 6,6
Aanvaardbare werkdruk 6,7
Voldoende veerkracht 7,7
Borgen van veranderingen 5,9
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Voor de CQ en MedewerkerMonitor geldt: de scores zijn niet bedoeld als rapportcijfer, maar ten behoeve
van de Benchmark zijn de vier- of vijfpuntsschalen met de antwoorden van de cliënten omgerekend naar
scores op een schaal van 1 tot 10.
44
Branchescorecard bedrijfsvoering Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis
Gemiddelde Kopgroep
Grootteklasse
Concern < € 10 mln.> € 10 en < €
40 mln.> € 40 en < €
100 mln. > € 100 mln.
Eigen vermogen
Budgetratio 19,7% 31,5% 30,4% 21,0% 24,0% 15,5%
Solvabiliteit 25,0% 35,1% 32,0% 24,8% 26,9% 22,8%
Rendement
Nettomarge (% van de opbrengsten) 2,0% 3,6% 2,3% 2,1% 2,0% 1,8%
Nettomarge Benchmark (% van de opbrengsten) 2,2% 3,4% 3,6% 2,3% 2,1% 2,0%
Aandeel overhead (% van de kosten) 13,3% 12,2% 16,0% 13,0% 13,6% 13,0%
Overige
ICT-kostenratio (in % van de kosten) 1,9% 1,5% 1,3% 1,8% 1,9% 2,0%
Ziekteverzuim 6,0% 5,2% 5,5% 5,6% 5,9% 6,3%
Percentage instroom 16,6% 10,5% 13,3% 13,5% 13,4% 20,1%
Percentage uitstroom 15,4% 9,9% 10,1% 11,5% 12,5% 19,0%
Kapitaalslasten
Kapitaalslastenratio - intramuraal 13,3% 14,4% 13,1% 14,1% 13,4% 13,0%
Werkelijke kapitaalslasten ZZP als % van normvergoeding kapitaalslasten 80,0% 80,3% 67,8% 75,0% 80,5% 82,7%
Bezettingsgraad (ZZP) 95,4% 96,6% 96,3% 97,5% 95,8% 94,0%
Aandeel kosten huur en leasing (in % van de totale kapitaalslasten ZZP) 38,3% 34,5% 39,0% 39,8% 33,3% 42,8%
Boekwaarde gebouwen in % van de aanschafwaarde van gebouwen 62,3% 61,4% 55,9% 66,7% 64,4% 58,4%
Aandeel WTZi-gebouwen jonger dan 10 jaar (in % van de totale gebouwen) 49,5% 52,7% 53,9% 51,2% 54,8% 42,3%
Investeringen in vastgoed komende 3 jaar (in % van de aanschafwaarde) 22,3% 17,5% 88,3% 33,4% 16,5% 21,1%
Treasury
Liquiditeit (current ratio) 1,01 1,42 2,20 1,05 1,09 0,87
Netto werkkapitaal (% van de opbrengsten) -1,6% 7,1% 21,9% 0,7% 0,6% -5,2%
Kasstroom (in % van de opbrengsten) 2,7% 2,6% 0,2% -0,7% 5,8% 1,5%
Interest coverage ratio 1,00 1,95 1,28 1,10 1,02 0,93
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012; Voor In- en uItstroom: DIgImV 2011
45
Branchescorecard Grote steden CQ-meting Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis(gesorteerd op verschil grote stad / niet-grote stad)
Intramurale cliënten verpleging en verzorging
Indicator Grote steden Niet-grote steden
Beschikbaarheid personeel 6,0 6,7
Maaltijden 6,5 7,1
Inspraak en overleg 6,9 7,5
Schoonmaken 7,5 8,1
Sfeer 8,0 8,4
Lichamelijke verzorging 8,1 8,5
Dagbesteding en participatie 8,5 8,8
Bejegening 8,3 8,6
Professionaliteit en veiligheid zorgverlening 8,3 8,6
Zelfstandigheid / autonomie 8,2 8,4
Veiligheid woon- en leefomgeving 9,2 9,4
Informatie 7,7 7,9
Mentaal welbevinden 7,6 7,8
Privacy en woonruimte 9,5 9,7
Zorgleefplan en evaluatie 9,1 9,2
Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten
Indicator Grote steden Niet-grote steden
Schoonmaken 7,0 7,6
Sfeer 6,6 7,1
Betrouwbaarheid zorgverleners 7,2 7,7
Privacy en woonruimte 8,1 8,6
Dagbesteding en participatie 6,3 6,8
Beschikbaarheid personeel 6,1 6,5
Respectering rechten vrijheidsbeperking 7,7 8,1
Lichamelijke verzorging 7,2 7,6
Mentaal welbevinden 7,1 7,4
Inspraak en overleg 7,1 7,4
Professionaliteit en veiligheid zorgverlening 7,6 7,9
Telefonische bereikbaarheid 7,9 8,2
Maaltijden 8,3 8,6
Informatie 8,4 8,7
Veiligheid woon- en leefomgeving 6,4 6,6
Bejegening 8,3 8,5
Zorgleefplan en evaluatie 9,4 9,5
46
Cliënten zorg thuis
Indicator Grote steden Niet-grote steden
Samenhang in zorg 7,1 7,6
Telefonische bereikbaarheid 7,5 8,0
Beschikbaarheid personeel 7,2 7,7
Inspraak en overleg 6,8 7,2
Veiligheid woon- en leefomgeving 7,6 8,0
Dagbesteding en participatie 6,1 6,5
Informatie 7,8 8,2
Professionaliteit en veiligheid zorgverlening 8,3 8,6
Bejegening 8,6 8,8
Lichamelijke verzorging 8,4 8,6
Betrouwbaarheid zorgverleners 9,0 9,2
Mentaal welbevinden 8,3 8,5
Zelfstandigheid / autonomie 8,4 8,5
Zorgleefplan en evaluatie 9,5 9,5
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2011 en 2012
47
Branchescorecard Grote steden MedewerkerMonitor Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis: indicatoren
Indicator Grote steden Niet-grote steden
Zorg voor cliënten 6,8 7,4
Inspraak en overleg met cliënten 8,6 8,7
Plezier in het werk 7,5 7,9
Duidelijkheid over de inhoud van het werk 8,2 8,4
Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 7,1 7,1
Communicatie gericht op samenwerking 6,2 6,6
Sterke organisatiecultuur 6,7 7,2
Inspirerend leiderschap 6,5 6,8
Voldoende mogelijkheden voor ontwikkeling en loopbaan
6,2 6,5
Aanvaardbare werkdruk 6,6 6,7
Gedragen visie en ambitie 6,3 6,7
Ondernemerschap in het eigen werk 6,8 6,6
Klimaat gericht op verbetering 6,3 6,6
Communicatie over veranderingen 5,9 6,5
Hoge motivatie voor het werk 7,7 7,7
Voldoende veerkracht 7,7 7,7
Lage vertrekgeneigdheid 8,0 8,3
Ervaringen met veranderingen in het verleden 5,3 5,9
Noodzaak tot veranderen 6,7 6,3
Borgen van veranderingen 5,5 5,9
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
Branchescorecard Grote steden MedewerkerMonitor Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis: thema’s
Thema’s Grote steden Niet-grote steden
Cliëntgerichtheid 7,7 8,1
Aantrekkelijkheid van het werk 6,9 7,2
Toekomstgerichtheid 7,1 7,3
Willen veranderen 6,3 6,4
Kunnen veranderen 6,4 6,7
Werkbeleving 7,1 7,3
Veranderpotentie 6,4 6,6
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
48
Branchescorecard Grote steden bedrijfsvoering Verpleging, Verzorging en Zorg Thuis
Grote steden Niet-grote steden
2010 2011 + 2010 2010 2011
Productiemix en financiering
Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (excl. branchevreemd)
4,86 4,86 4,42 4,75
Aandeel ZZP 9 (revalidatie) 8,1% 8,2% 5,0% 6,6%
Vulpercentage zorg thuis 48,5% 48,7% 49,1% 50,3%
Personeel
Directe personeelkosten per FTE (VVT) € 43.479 € 43.281 € 41.501 € 43.233
- directe personeelkosten per FTE (ZZP) € 43.025 € 43.249 € 41.991 € 42.964
- directe personeelkosten per FTE (Zorg thuis) € 44.350 € 43.353 € 42.700 € 46.157
Aandeel kosten personeel niet in loondienst (in % van de totale personeelskosten)
8,2% 7,7% 4,6% 5,0%
Ziekteverzuim 7,1% 6,7% 5,9% 5,9%
Aandeel reistijd als % van het totaal aan betaaluren (Zorg Thuis)
6,4% 5,8% 6,8% 7,7%
Aandeel reiskosten als % van het toaal aan personeelkosten Zorg Thuis
2,3% 2,4% 3,8% 4,0%
Percentage instroom 25,9% 21,5% 17,4% 15,8%
Percentage instroom leerlingen 2,4% 1,9% 3,7% 2,6%
Percentage uitstroom 28,9% 21,6% 14,5% 14,4%
Openstaande vacatures einde verslagjaar (concern) in % van totale formatie
8,0% 6,2% 4,6% 5,1%
Openstaande vacatures einde verslagjaar (cliënt- en patiëntgebonden) in % van direct personeel
7,0% 4,4% 3,4% 4,4%
Externe opleidingskosten (% van de totale personeelskosten)
0,6% 0,7% 0,9% 0,9%
Kapitaallasten
Huisvestingskosten per cliënt (ZZP) € 10,583 € 9,989 € 8,787 € 7,903
Kapitaallastenratio (intramuraal) 14,5% 13,4% 15,0% 13,3%
Aandeel huurkosten in % van de totale kapitaallasten
50,9% 44,3% 38,7% 37,6%
Overige
Innovatiekostenratio (% van de totale kosten) 0,6% 0,6% 0,3% 0,4%
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012, DIgImV 2011 Voor In- en uItstroom
49
Branchescorecard Kraamzorg: MedewerkerMonitor vergeleken met zorg thuis
Indicatoren Kraamzorg 2012 Extramurale
AWBZ-functies 2012
Zorg voor cliënten 7,5 7,4
Interactie met cliënten 8,9 8,9
Sfeer en plezier op het werk 7,9 8,0
Inhoud van het werk 8,6 8,3
Zelfstandigheid 7,3 7,2
Communicatie, informatievoorziening en kennisdelen
6,8 6,6
Cultuur 7,5 7,3
Leiderschap 7,1 6,8
Ontwikkeling en loopbaan 6,6 6,6
Werkdruk 6,9 6,9
Visie en ambitie 7,0 6,8
Ondernemerschap 6,6 6,7
Verbeterklimaat 6,7 6,6
Communicatie over veranderingen 6,9 6,5
Motivatie 7,8 7,7
Veerkracht 7,8 7,7
Vertrekgeneigdheid 8,5 8,4
Ervaringen met veranderingen in het verleden 6,0 5,8
Noodzaak tot veranderen 6,1 6,3
Borgen van veranderingen 6,2 5,9
Thema’s Kraamzorg 2012 Extramurale
AWBZ-functies 2012
Cliëntgericht werken 8,2 8,1
Aantrekkelijkheid van het werk 7,3 7,2
Toekomstgerichtheid 7,4 7,3
Willen veranderen 6,4 6,4
Kunnen veranderen 6,9 6,8
Werkbeleving 7,5 7,4
Veranderpotentie 6,7 6,6
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
50
Branchescorecard Kraamzorg: Bedrijfsvoering
Stuurvariabelen 2010-2009 2011-2010
Stuurvariabelen
Opbrengsten per kraamverzorging € 1.833 € 1.813
Totale kosten per kraamverzorging € 1.772 € 1.781
Nettomarge (% van de opbrengsten) 2,7% 2,0%
Verklaringsvariabelen 2010-2009 2011-2010
Kostenstructuur
Aandeel directe kosten (% van de kosten) 70,2% 73,2%
Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten)
9,1% 9,3%
Aandeel overhead (% van de kosten) 19,5% 14,7%
Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) 1,3% 2,8%
Personeel
Directe personeelskosten per kraamverzorgingsuur
€ 31,15 € 33,26
Directe personeelskosten per FTE € 40.574 € 44.330
Inzetmix loondienst / ingehuurd / leerlingen 88,9% / 3,3% / 7,8% 93,5% / 2% / 4,5%
Gemiddelde contractduur kraamverzorgenden (in uren)
19,0 17,7
Aantal kraamverzorgingen per FTE 32,0 34,1
Productiviteit 67,7% 71,8%
Ziekteverzuim 7,4% 7,3%
Aantal overuren per FTE kraamverzorgende 173,0 86,6
Productmix en financiering
Percentage bevallingen thuis 23,7% 24,8%
Verhouding kraamverzorging / neventarieven / overig (€)
95,1% / 2,9% / 2% 88,2% / 5,4% / 6,4%
Overige
Indirecte kosten per kraamverzorgingsuur € 13,43 € 12,57
Reiskosten per kraamverzorgingsuur € 1,87 € 1,80
Opbrengst per kraamverzorgingsuur € 45,48 € 46,57
Percentage afboeking debiteuren tov opbrengsten
1,1% 0,3%
Gemiddelde verzorgingsduur (in uren) 40,4 38,9
Gemiddelde verzorgingsduur (< 24uur / 24-40uur / > 40uur)
8,7% / 33,6% / 57,7% 19,8% / 25,1% / 55,1%
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2010-2012
51
Branchescorecard Jeugdgezondheidszorg: MedewerkerMonitor vergeleken met zorg thuis
Indicatoren JGZ Extramurale
AWBZ-functies
Zorg voor cliënten 7,2 7,4
Interactie met cliënten 8,8 8,9
Sfeer en plezier op het werk 7,9 8,0
Inhoud van het werk 8,4 8,3
Zelfstandigheid 7,1 7,2
Communicatie, informatievoorziening en kennisdelen
6,4 6,6
Cultuur 7,2 7,3
Leiderschap 6,7 6,8
Ontwikkeling en loopbaan 6,3 6,6
Werkdruk (hoe hoger hoe minder ervaren werkdruk)
6,8 6,9
Visie en ambitie 6,6 6,8
Ondernemerschap 6,4 6,7
Verbeterklimaat 6,4 6,6
Communicatie over veranderingen 6,7 6,5
Motivatie 7,7 7,7
Veerkracht 7,7 7,7
Vertrekgeneigdheid (hoe hoger hoe minder geneigd)
8,2 8,4
Ervaringen met veranderingen in het verleden 5,7 5,8
Noodzaak tot veranderen 6,2 6,3
Borgen van veranderingen 5,8 5,9
Thema’s JGZ Extramurale
AWBZ-functies
Cliëntgericht werken 8,0 8,1
Aantrekkelijkheid van het werk 7,1 7,2
Toekomstgerichtheid 7,2 7,3
Willen veranderen 6,3 6,4
Kunnen veranderen 6,7 6,8
Werkbeleving 7,3 7,4
Veranderpotentie 6,5 6,6
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2012
52
Branchescorecard Jeugdgezondheidszorg: bedrijfsvoering
Stuurvariabelen 2010-2009 2011-2010
Stuurvariabelen
Opbrengsten per kind € 370 € 381
Totale kosten per kind € 368 € 375
Nettomarge (% van de opbrengsten) 1,2% 1,2%
Verklaringsvariabelen 2010-2009 2011-2010
Kostenstructuur
Aandeel directe kosten (% van de kosten) 56,4% 57,0%
Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten)
12,0% 14,4%
Aandeel overhead (% van de kosten) 24,3% 20,6%
Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) 7,3% 8,0%
Personeel
Aantal kinderen per FTE 266 256
Directe personeelskosten per FTE € 53.606 € 54.303
Productiviteit 61,0% 59,0%
- Productiviteit in aantal FTE per 1,000 kinderen 3,8 3,9
Ziekteverzuim 4,6% 4,7%
Productmix en financiering
Verhouding contactmomenten CB / thuis / telefonisch
71,7% / 19,9% / 8,4% 78,5% / 13,5% / 8%
Verhouding kinderen in zorg 0-1 en 1-4 jaar 24,6% / 75,4% 24,1% / 75,9%
Verhouding opbrengsten uniform / maatwerk / aanvullend
83% / 7,1% / 8,4% 81,7% / 6,6% / 8%
Gemiddeld aantal consulten per kind in zorg 3,55 3,53
Overige
Huisvestingskosten (in % van de bedrijfskosten) 36,4% 37,4%
Percentage ‘no-shows’ 8,6% 8,8%
Uren per uniform contactmoment 0,74 0,59
Uren per uniform extra contactmoment 1,10 0,54
Bron: ActIZ BenchmArk In De Zorg 2010-2012
Publicatienummer - 12.023
Oktober 2012
Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam
Druk - Drukkerij Libertas, Bunnik
© ActiZ 2012
Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel
gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten
voorbehouden.
Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest
actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat
de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat.
ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade
ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de
inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.
ActiZ, organisatie van zorgondernemersOudlaan 4
3515 GA Utrecht
Postbus 8258
3503 RG Utrecht
Telefoon (030) 273 93 93
Fax (030) 273 97 87
www.actiz.nl
Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.