michieldenhartog.weebly.com · Web viewVoor de werkgever spelen uitstraling, kleding en voorkomen...

PersoneelsmanagementIn 7–S model gaat personeelsmanagement over de S van staf (dmv instroom, doorstroom, uitstroom)

Reader – Merkdenken en HRM

3 Human Resource Management logica’s:- Strategische logica = (financiële) performance van ondernemingen en instellingen- Maatschappelijke logica = afstemming van het HR-beleid op de omgeving- Professionele en delivery logica = kwaliteit van de HR-diensten en de wijze waarop die

diensten geleverd worden

In dit hoofdstuk: toepassen van marketing en merkdenken op HRM, dat je dan opvat als geheel van diensten met een speciale lading, omdat het gaat om het tot uiting brengen van fundamentele waarden waar de organisatie voor staat.

§ 1 Merken en merkdenken

Het begrip merk:- Woord, logo of symbool?- Iets wat producten of diensten van elkaar onderscheidt?- Baken van zekerheid en herkenning voor klanten?- Naam met reputatie?- Uiting die naamsbekendheid en een product of bedrijf vertegenwoordigt?- Label dat zowel materiële als immateriële betekenis heeft?- Verzameling van associaties?- Garantie voor kwaliteit?

Merken kennen verschillende facetten, zowel fysiek als mentaal, zowel letterlijk als figuurlijk. Vergelijk een merk met een ijsberg: de top van de ijsberg boven water is te zien en makkelijk te veranderen (kleur of lettertype), maar al het andere onzichtbare wat onder water zit is moeilijker te veranderen (beleving van klanten van een merk). Let op: kleine wijzigingen gaan gepaard met een heel scala aan wijzigingen. Vb: naamsverandering zorgt voor andere bedrijfskleding of voor een ander logo. Hierop krijg je natuurlijk diverse reacties van klanten, maar ook van het personeel.

Kenmerk van een merk: koppelt identiteit, imago, verwachtingen en gedrag aan elkaarIdentiteit = hoe kom ik over op anderen ; gewenste identiteit = hoe wil ik overkomen op anderen. De persoonlijkheid van de organisatie aan de hand van kernwaarden. Een organisatie presenteert haar identiteit in haar omgeving d.m.v. de corporate identitymix. Onderdelen daarvan zijn: persoonlijkheid (visie ; missie), communicatie, symboliek en gedrag.Imago = hoe zie ik mezelf ; gewenst imago = hoe wil ik dat andere mij gaan zien.imago heb je op verschillende niveaus (productniveau ; merkniveau ; bedrijfsniveau) Collectief imago: werknemers van het bedrijf werken mee (of tegen) aan het ontstaan van een imago. Corporate imago = het beeld dat de (externe) publieksgroepen hebben van een organisatie

§ 2 Employer branding

Betekenis employer branding = het creëren en in stand houden van een werkgeversmerk (waar de organisatie als werkgever voor staat) Employer branding richt zich op zowel huidige als

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2012 Pagina | 1

toekomstige medewerkers. Het heeft alles te maken met de waarden die de organisatie centraal stelt. De medewerkers worden gezien als klanten. 4 basisvoorwaarden voor employer branding:

- Het moet werknemers kunnen inspireren en ruimte bieden voor ontplooiing.- Het merk moet vertrouwenwekkend, betrouwbaar, professioneel en geloofwaardig zijn.- Het moet gekoppeld zijn aan een verrassend en pro-actief HR-beleid- Het moet continu aandacht krijgen

Schade aan imago van een bedrijf door: incidenten op korte termijn ; als een imago niet overeen blijkt te komen met de praktijk.Belangrijk: elke uiting, ieder contact, alle vormen van communicatie moeten consistent zijn met de waarden die een organisatie centraal stelt en wil uitdragen.

§ 3 Internal branding

Betekenis internal branding =gedrag van de organisatie / medewerker naar buiten toe. Het is de vertaalslag van (externe) merkwaarden naar (interne) organisatiegedrag het merk (beeld) dat de medewerkers uitdragen, gekoppeld aan de kernwaarden. De medewerkers worden gezien als leveranciers. 3 manieren:

- Van buiten naar binnen = marketing is leidend in het communicatietraject- Van binnen naar buiten = gedrag van medewerkers als fundament onder de waarden van

een organisatie- Coproductie van HR en marketing = combinatie van voorgaande invalshoeken

§ 4 HR-branding

HR-branding gaat om de vertaling en verankering van merkwaarden en organisatiewaarden:- Waarom? Bedrijven die veel aandacht besteden aan medewerkers zijn succesvoller. De

bedoeling is om goede mensen binnen te halen en rotte appels eruit knikkeren.- Door wie? Het topmanagement, de personeelsmanager, de (gewone) manager- Hoe dan? Door middel van instroom, doorstroom en uitstroom:


- Voor wie? Personeel, zodat men weet wie waar zit (organieke structuur ; personele structuur) en wie wat doet (functiebeschrijvingen (TBV) en competenties)competenties: wat je weet, kan, bent en wilt door middel van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie. Competenties uiten zich in gedrag:

Wanneer is het effect van HR-systemen het grootst?- Onderscheidend vermogen 4 aspecten:

o zichtbaarheid voor werknemers o begrijpelijkheid voor klanten en werknemerso legitimiteit: autoriteit toekennen aan uitvoerders van HRM, o relevant voor klant

- Consistent elementen moeten elkaar versterken ipv tegenspreken- Consensus beleidsmakers en beleidsuitvoerders moeten dezelfde mening hebben

§ 5 Toepassen van merkinzichten in de praktijk

Kan op verschillende manieren. Vb: brand touch points = momenten en manieren waarop jouw doelgroep met jouw merk in contact komt.

Hoofdstuk 1 – Ontwikkelingen binnen het vakgebied P&O

P&O = Personeel en Organisatie. Andere term voor P&O = HRM = Human Resource Management. Enige verschil: P&O is individueel ; HRM is vaak voor een groep mensen. Het vakgebied gaat over mensen, arbeidsmiddelen, arbeidsprocessen en structuren in een onderneming. Factoren die invloed uitoefenen op het vakgebied P&O: economische, demografische en maatschappelijke factoren.

Onderscheid binnen P&O:- Operationeel personeelsmanagement = dagelijkse voortgang van het werk van de

medewerkers. Operationele P&O’er is verantwoordelijk voor het uitvoerend personeel.- Strategisch personeelmanagement = richt zich vooral op ontwikkelingen en veranderingen

en de gevolgen daarvan binnen de organisatie. Er wordt gekeken naar de organisatie als geheel, compleet met strategie en doelstellingen.

Veranderingen zijn direct van invloed op het werk van een P&O’er. Er zijn hierbij diverse onderdelen:- Conjunctuur en arbeidsmarkt – bij voorspoed is er behoefte aan veel personeel. Bij

tegenspoed vallen er vaak massa-ontslagen en komen faillissementen vaker voor.- Vergrijzing en ontgroening – vergrijzing betekent dat het percentage ouderen toeneemt.

Ontgroening betekent een afname van het aantal jongeren.


- Beroepsbevolking – de potentiële beroepsbevolking (inwoners tussen de 15 en 65 jaar) staat op het punt om te krimpen. Vrouwen halen achterstand op arbeidsmarkt in.

- Opleidingsniveau – tegenwoordig is men beter opgeleid. Vraag naar hoogopgeleiden is echter nog sterker gegroeid.

Veel verschillende veranderingen:- Scheidingslijnen tussen het vakgebied P&O en de rest van de organisatie zijn vager geworden- Functie van personeelsmanager is van staffunctie veranderd in lijnfunctie- Personeelsbestand is in de loop der jaren heterogener geworden

Aantal andere ontwikkelingen die de toekomst van het P&O onvermijdelijk beïnvloeden:- Leeftijdsbewust personeelbeleid – vervangingsvraag voor babyboomers zal groot zijn,

mensen zullen langer moeten gaan doorwerken- Shared services – administratieve P&O-zaken worden op een centrale afdeling geplaatst- Decentralisering – algemene regelgeving zal per bedrijf worden vertaald naar eigen regels- Arbeidsvoorwaarden op maat – toekennen van de arbeidsvoorwaarden wordt meer en

meer maatwerk, er zal een grote variëteit komen- Samenwerking met medewerkers – een P&O’er heeft steeds meer de rol van de coach

mediation = bemiddelen tussen diverse belangen

Hoofdstuk 2 – Personeelsbehoefte en -planning

Personeelsplanning = het in kaart brengen van de personeelsbehoefte.

Stappenplan:- In kaart brengen van de personeelsbehoefte – het aantal en soort personeelsleden dat een

bedrijf nodig heeft om tot een evenwichtig personeelsbestand te komen.- Bepalen van het interne personeelsaanbod – hoe ziet de huidige personeelsbezetting per

functie eruit. Functieomschrijvingen en -gesprekken zijn belangrijke hulpmiddelen hierbij- Analyseren en voorspellen van de arbeidsmarkt – wat is het personeelsaanbod op de

arbeidsmarkt? Plannen is namelijk vooruitkijken. - Planning – welke middelen en handelingen moeten er worden gepland om te zorgen voor

een evenwichtig personeelsbestand? Na het plannen moeten er acties worden ondernomen.- Evaluatie – omdat personeelsplanning een continu proces is dat steeds afstemming nodig

heeft, is het belangrijk om naar het effect te kijken dat een maatregel heeft op andere onderdelen binnen de organisatie.

2 manieren om de personeelsbehoefte te voorspellen:- Kwalitatieve methoden = gebaseerd op meningen en ervaringen van deskundigen

o Delphi-methode – gedeelde mening van managers.o EFTE-methode – Estimate Feedback Talk Estimate, anonieme mening van managers

die uiteindelijk ook uitdraait op een gedeelde mening.- Kwantitatieve methoden = methode, gericht op getallen.

o Extrapolatiemethode – behoefte voor de toekomst wordt afgeleid uit het personeelsbestand uit voorgaande jaren.

o Correlatiemethode – verband tussen personeelsbestand en verschillende factoren als afzet, marktontwikkeling, dollarkoersen, etc.

Er zijn duidelijke redenen voor het ontstaan van personeelsbehoefte:- Afzet – groei afzet betekent meer productie en dus meer personeelsbehoefte. Daling afzet

betekent minder productie en dus minder personeelsbehoefte.


- Productietechnologie – combinatie van arbeid en kapitaal. Mocht deze verhouding veranderen, heeft dat meteen invloed op de personeelsbehoefte.

- Organisatieplannen – personeelsbehoefte kan niet los gezien worden van de doelstellingen en strategie van de organisatie.

- Arbeidsaanbod – bij bijvoorbeeld een krappe arbeidsmarkt kan een bedrijf zijn technologie aanpassen of de productielocatie veranderen. Dit heeft meteen invloed op de personeelsbehoefte.

Hoofdstuk 3 – Functieanalyse, -beschrijving en –waardering

Voordat een nieuwe medewerker wordt gezocht en gevonden moet duidelijk zijn wat de functie inhoudt. Er wordt hiervoor een functiebeschrijving gemaakt. Dit houdt in: een uitleg van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) van de functie. Tegenwoordig wordt er steeds meer gekeken naar de competenties waar een medewerker over moet beschikken.

Verschillende methoden voor het in kaart brengen van functies:- Observaties > medewerkers- Interviews > medewerkers- Dagboeken > medewerkers

- Zelf doen > managers- Critical incidents = kritisch gedrag in

functie ; termen van goed en fout

Inhoud van functiebeschrijving:- Titel van functie- Datum- Huidige status functie- Beschrijving TBV- Begeleiding die men krijgt

- Begeleiding die men geeft- Benodigde competenties- Hiërarchie die functie inneemt- Loopbaanmogelijkheden- Belangrijke contactpersonen

Doeleinden van functiebeschrijving:- Functiewaardering- Werving en selectie- Vaststellen van beoordelingscriteria - Functioneringsgesprekken

- Opleidingsplannen- Taakstructurering als gevolg van fusie

of reorganisatie

Functiewaardering = een methode waarmee in een organisatie of een bedrijf de functies naargelang zwaarte worden gerangschikt. De zwaarte wordt bepaald door de functieanalyse en –omschrijving. Doel: verschillen in beloning vaststellen.Er zijn in Nederland tientallen verschillende functiewaarderingssystemen:

- Puntenmethode – verschillende kenmerken van de functie worden gewaardeerd met behulp van een schaal.

- Methode van functieklassenindeling – functies worden in totaliteit in beperkte klassen ingedeeld.

- Methode van rangschikken naar functie in haar totaliteit – functies worden met elkaar vergeleken door middel van de paarsgewijze vergelijking.

- Methode van rangschikking per kenmerk – functies worden geanalyseerd en geordend per kenmerk.

Hoofdstuk 4 – Arbeidsmarktcommunicatie

Er zijn verschillende definities voor arbeidsmarktcommunicatie: het planmatig proces waarbij wordt getracht een directe of indirecte wervingsboodschap over te brengen bij potentiële medewerkers en hun beïnvloeders (brede doelgroep), direct of via een bepaald medium (breed pakket aan media).


Met de indirecte wervingsboodschap wordt bedoeld: imago communiceren om een positief beeld te scheppen van de organisatie.

Aandachtspunten bij arbeidsmarktcommunicatie:- Kennis van en contact met de arbeidsmarkt

Hierbij gaat het om de samenstelling en ontwikkeling van de arbeidsmarkt.- Ad hoc adverteren versus continu communiceren

Met ad hoc wordt bedoeld adverteren op het moment dat iemand nodig is. Met continu communiceren wordt regelmatig adverteren om naamsbekendheid met een bepaald imago te bouwen bedoeld. Ook gebruik je continu communiceren voor werving voor concrete vacatures.

- Kwaliteit van uitingDe uiting moet een goede uitstraling hebben, makkelijk toegankelijk zijn, begrijpelijke tekst met goede kern hebben, afgestemd zijn op doelgroep en een duidelijke afzender hebben.

- MediagebruikStreng selecteren en volledig afstemmen op gewenste doelgroep is hierbij belangrijk. De link tussen verschillende soorten media ook.

- Kosten en budgetbeheerWanneer arbeidscommunicatie planmatiger en gestructureerder wordt aangepakt, is het zinvol om te gaan werken met een vooraf opgemaakte begroting die centraal wordt beheerd.

- EffectmetingBepaal vooraf de criteria waarop wordt beoordeeld of de uiting heeft gewerkt of niet.

- Verwerken van spontane sollicitatiesOpen sollicitaties moeten serieus genomen worden. De reactie daarop heeft grote invloed op het imago op de arbeidsmarkt.

Werken met een arbeidsmarktcommunicatieplan doe je door middel van gestructureerd aanpakken en opschrijven. Een arbeidsmarktcommunicatieplan is een bijzondere vorm van een communicatieplan. Hoe ontwerp je een arbeidsmarktcommunicatieplan? Door middel van:

- Probleemstelling – neem voldoende tijd om het juiste probleem te formuleren.- Doelstelling – maakt het mogelijk om achteraf te meten of de communicatie succesvol was.

Belangrijk is om de doelstellingen ‘SMART’ te formuleren.- Doelgroep – beschrijf doelgroepen met meer dan alleen de selectiecriteria die voor de

functie gelden. Maak de beschrijving zo concreet en levendig mogelijk en heb kennis over je doelgroep. Bv door arbeidsmarktonderzoek.

- Boodschap – datgene wat de afzender wil overbrengen aan de doelgroep, moet relevant en interessant zijn.

- Strategie – verschillende manieren waarop het doel kan worden bereikt. - Media – welke middelen of media kunnen het beste worden ingezet? Keuze van media is

afhankelijk van de boodschap, doelgroep en budget. - Organisatie – wie zijn er betrokken bij het maken en uitvoeren van het

arbeidsmarktcommunicatieplan?- Budget – verschillende manieren om budget te bepalen. De uitkomst hiervan wordt meestal

gebaseerd op recente marktgegevens of ervaringscijfers. - Evaluatie – zijn de keuzes die gemaakt zijn in de vorige fasen goed geweest en waardoor wel

of niet?


Hoofdstuk 5 – Werving en wervingsmiddelen

Interne werving = zoeken en vinden van geschikte kandidaten die al werkzaam zijn binnen het bedrijf. Externe werving = buiten de organisatie nieuwe medewerkers zoeken en vinden. Er bestaat ook een combinatie tussen beide. Personeel intern raad mensen extern aan.

Voor het werven van nieuw personeel heb je verschillende wervingsmiddelen: - Vacaturesites – onderverdeeld naar branche, opleidingsniveau, regio, enz. vacaturesites zijn

uiterst populaire wervingsmiddelen.- Personeelsadvertentie – in dagbladen, tijdschriften en vakbladen. Hoe gedetailleerder de

omschrijving van de functie, hoe kleiner het aantal sollicitanten. Gouden regels voor een personeelsadvertentie:

o Wees professioneelo Straal visie uito Maak een imagokeuzeo Beperk de tekst tot één functiegroepo Wees zo beknopt mogelijk – kort maar krachtigo Maak gebruik van de corporate websiteo Zoek een goede balans tussen tekst en beeldo Koppel vormgeving aan huisstijlo Wees eerlijko Kies het juiste medium

- Centrum voor werk en inkomen (CWI) – hier staan werkzoekenden ingeschreven en werkgevers kunnen zich aanmelden. Zo kunnen er vacatures/werknemers gezocht worden.

- Uitzendbureau – als een werkgever niet op zoek is naar een vaste medewerker, kan hij tijdelijk een medewerker inhuren. Dit kan ook ter vervanging van zieke medewerkers.

- Detacheringsbureau – op flexibele basis een medewerker inhuren. Meestal bij contracten op projectbasis die doorgaans uitgevoerd worden door hoogopgeleide specialisten.

- Werving- en selectiebureau – meestal ingehuurd voor het vinden van hoogopgeleide kandidaten voor een vast contract. Het gaat hierbij vaak over topfuncties.

Wervingskanalen:- Internet – op elektronische vacaturebanken of eigen website. - Dag- en weekbladen – doeltreffend en veelgebruikt wervingskanaal.- Banenmarkten – er worden vaak banenmarkten georganiseerd. Bedrijven kunnen zich op

een van deze markten gaan vertegenwoordigen om werkzoekenden kennis te laten maken met hun organisatie.

- Congressen / seminars – uitstekende ontmoetingsplaats voor werkgevers en toekomstige werknemers. Vooral tijdens pauze en lunches.

- Netwerken – via, via aan medewerkers komen. Kost weinig tot niets en is vaak zeer doeltreffend.

Werven van medewerkers uit andere EU-landen gaat gemakkelijk. Er bestaat binnen de EU namelijk een vrij verkeer van personen. Bedrijven kunnen dus zonder problemen medewerkers uit een van deze staten in Nederland in dienst nemen.

Hoofdstuk 6 – Selectie en selectiemiddelen

Om tot de juiste keuze te komen van kandidaten hanteren veel organisaties een strikte selectieprocedure. Er zijn veel soorten selectiemiddelen:


- Sollicitatiebrieven en cv’s – meest voorkomende selectiemiddelen. Cv = Curriculum Vitae:o Personalia: naam, geslacht, geboortedatum, geboorteplaats, adres,

telefoonnummer, burgerlijke staat, nationaliteit.o Opleidingen: alle gevolgde opleidingen vanaf de middelbare school.o Werkervaring: belangrijkste graadmeter. Interessant is ook de lengte hiervan.o Overig: andere relevante zaken zoals talenkennis en interesses. o Referenties: bedrijven of personen waar bedrijven navraag kunnen doen over het

functioneren van de sollicitant. Een cv is maximaal drie A4’tjes lang. In de sollicitatiebrief staat vaak vermeld wat de motivatie is van de sollicitant om juist bij deze organisatie te solliciteren.

- Sollicitatieformulieren – belangrijke bron van informatie over de kandidaat. Eenmaal ingevuld, kan het sollicitatieformulier worden opgenomen in de personeelsadministratie.

- Sollicitatie-interview – zelden of nooit wordt er een nieuwe werknemer aangenomen voordat er een sollicitatiegesprek is geweest. Voor de werkgever spelen uitstraling, kleding en voorkomen een belangrijke rol en een sollicitant kan in een gesprek informatie winnen over wat het bedrijf hem te bieden heeft.

- Referenties – bedrijven of personen waar bedrijven navraag kunnen doen over het functioneren van de sollicitant. Meestal zijn dit ex-werkgevers, ex-collega’s of klanten.

- Tests (zie hoofdstuk 7)

Hoofdstuk 7 – Testen van nieuwe medewerkers

Tests geven de werkgever extra informatie over het functioneren van de kandidaat, nu en in de toekomst. 3 Soorten tests:

- Beroepskeuze- of interessetest = meet vooral interesses van de kandidaat. Het helpt hem zijn loopbaan vorm te geven.

- Capaciteitentest = meet verworven vaardigheden, potentieel en ontwikkelingsniveau. Intelligentietests horen hier ook bij.

- Persoonlijkheids- of psychologische test = scores geven aan persoonlijkheidseigenschappen. 5 dimensies (Big Five) :

o Extraversieo Vriendelijkheido Zorgvuldigheid

o Emotionele stabiliteito Open staan voor ervaringen

De waarde van een psychologische test is belangrijk. Mensen vinden tests namelijk spannend en de uitslag is van groot belang. Let bij tests goed op de validiteit, betrouwbaarheid, voorspellende waarde.

Tests worden vaak gecombineerd met de assessment-centermethode en met interviews. Met de assesment-centermethode wordt bedoeld beoordelingen of taxaties. Het is een soort arbeidsproef die bestaat uit praktijksimulaties. De competenties in een assessment-center worden onderverdeeld in: denkkracht, daadkracht, sociale vaardigheden en wilskracht. Oefeningen die kandidaten moeten doen bestaan uit:

- Gesprekssimulatie = meestal een tweegesprek, waar het over een casus zal gaan waarmee de kandidaat in zijn werk te maken zal krijgen. De bedoeling is om vooraf gestelde doelen te realiseren.

- Postbakoefening = de kandidaat krijgt enveloppen of postbakjes met documenten die hij/zij binnen een bepaalde tijd moet wegwerken.

- Verzamelen van feiten = informatie verzamelen die de kandidaat uiteindelijk gebruikt bij het oplossen van een opgegeven probleem.

- Presentatie = beroep doen op organiserend en structurerend vermogen van de kandidaat.


- Groepsdiscussie = een oefening waarbij de verschillende kandidaten t.o.v. elkaar hun standpunten moeten verdedigen en in een uur tijd gezamenlijk een probleem moeten oplossen.

Hoofdstuk 8 – Introductie van de nieuwe medewerker

Een goede introductie is van wezenlijk belang voor een goede samenwerking tussen de nieuwe medewerker en de organisatie. De nieuwe medewerker moet nieuwe collega’s leren kennen, het bedrijf leren kennen, de manier van werken leren kennen, etc. Een goede introductie maakt niet alleen dat de medewerker zich welkom voelt in de nieuwe omgeving, het bevordert ook de productiviteit en voorkomt onnodige fouten.

Introductieprogramma = kenningsmakingsprogramma en inwerkingsprogramma. Aandachtspunten:- Datum en tijdstip- Verantwoordelijke voor nieuwe medewerker- Aanspreekpunt voor nieuwe medewerker- Afspraak over lengte van inwerkperiode

Kenningsmakingsronde = kennismaken met:- Leidinggevende- Collega’s - Directie- Ondernemingsraad

- Afdeling- Werkplek- Werkzaamheden- Bedrijf

Als laatste is het belangrijk dat er tijdens de introductieperiode regelmatig een evaluatie plaatsvindt.

Hoofdstuk 9 – Arbeidsvoorwaarden en beloning

Als het om arbeidsvoorwaarden gaat, gaat het meestal over tijd en geld. Er zijn verschillende vormen:- Primaire arbeidsvoorwaarden = uitgekeerd in geld. Vb: uurloon, winstuitkering, bonus, etc.- Secundaire arbeidsvoorwaarden = alle vormen die niet direct tot het looninkomen zijn terug

te voeren. Het betreft goederen, diensten, omstandigheden etc. Vb: arbeidstijden, mobiel bellen, auto van de zaak, kinderopvang, etc.

- Tertiaire arbeidsvoorwaarden = zaken die de medewerker zelf betaald, maar wel tegen een scherpe prijs en in gunstige condities. Vb: hypotheek, levensverzekeringen, spaarregelingen, beleggingen, etc.

Arbeidsvoorwaardenpakket = uitgebalanceerde mix van arbeidsvoorwaarden om het voor de medewerker interessant te maken.

Flexibele arbeidsvoorwaarden = variabele beloningssystemen = vast salaris met variabele componenten. Onderscheid in een individueel variabel inkomen en een collectief variabel inkomen. Belangrijk: wie ontvangt de beloning? Wat wordt er beloond? Wie gaat de inspanningen of het gedrag van de medewerkers beoordelen? Voordelen variabele beloningssystemen:

- Motivatie onder medewerkers wordt vergroot- Bedrijf is aantrekkelijk op arbeidsmarkt- Bedrijf is minder kwetsbaar in mindere tijden

Populaire manier van beloningssysteem = cao à la carte, ook wel het cafetariasysteem genoemd: medewerkers kunnen eigen arbeidsvoorwaardenpakket samenstellen. Twee vormen:

- Tijd in geld of geld in tijd omzetten.- Alleen tijd voor tijd en geld voor geld ruilen.


De mogelijkheden voor de cao à la carte kunnen in vijf categorieën worden onderverdeeld:- Gezondheid- Pensioen- Geld

- Tijd- Extra’s

Prestatiebeloning = beloning van medewerkers koppelen aan geleverde prestaties. Onderscheid in:- Individuele prestatiebeloning

o Stukloon = hoe beter de prestatie, hoe hoger de loon.o Provisie = gedeelte van inkomen is variabel en een gedeelte is afhankelijk van een

kwantitatieve doelstelling.o Competentiebeloning = beloning wordt gekoppeld aan de gewenste competenties.

- Collectieve prestatiebeloningo Winstdeling = uitkering in geld, gerelateerd aan het bedrijfsresultaato Tantième = jaarlijkse uitkering in geld, afhankelijk van de wijze waarop de

medewerker zijn functie uitoefent en de winst die het bedrijf maakt.o Bonus = waardering voor unieke prestatie

Hoofdstuk 10 – Arbeidsovereenkomst

Een arbeidsovereenkomst bevat de volgende onderdelen:- Naam en woonplaats werkgever en

werknemer- Functieomschrijving en

werkzaamheden- Plaats waar werk wordt verricht- Werktijden en overwerk- Tijdstip van indiensttreding- Duur van overeenkomst

- Salaris en termijn van uitbetaling- CAO, indien van toepassing- Deelname pensioensregeling- Vakantieregeling- Eventuele proeftijd- Eventueel concurrentiebeding- Eventuele vergoedingen- Opzegtermijn en wijze van berekening

Arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd = wanneer er een einddatum van het dienstverband vaststaat. De overeenkomst eindigt automatisch en een opzegtermijn is niet nodig.Arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd = einddatum van dienstverband staat niet vast en zal doorlopen zolang beide partijen daar vrede mee hebben.

Andere arbeidsovereenkomsten:- Nuluren- of afroepcontract = werknemer werkt aantal uren per week of maand op

afroepbasis. In de eerste zes maanden wordt hij alleen maar voor de gewerkte uren betaald.- Min/max contract = binnen een ‘bandbreedte’ mag er gewerkt worden en mag de

werkgever zijn medewerker oproepen wanneer er werk is.- Uitzendovereenkomst = officiële arbeidsovereenkomst afgesloten tussen het uitzendbureau

en de medewerker die uitzendwerk zal verrichten = flexwerker.- Freelanceovereenkomst = gezagsverhouding ‘werkgever’ en ‘werknemer’ ontbreekt. De

freelancer zelf bepaalt op welke wijze hij zijn werk wil invullen en uitvoeren.

Proeftijd moet schriftelijk gebeuren. Zolang de proeftijd nog niet is verstreken, kunnen beide partijen zonder opzegtermijn en zonder ontslagvergunning het dienstverband beëindigen. De maximale lengte van de proeftijd hangt af van de duur van de arbeidsovereenkomst.

Concurrentiebeding = voorkomen dat bedrijfsgeheimen op straat komen te liggen. De werkgever en werknemer maken afspraken om oneerlijke concurrentie te voorkomen. Twee belangrijke punten:Territoriale beginsel (welke regio / landen?) en de termijn (voor hoe lang?).


CAO = collectieve arbeidsovereenkomst = er wordt iets voor groepen medewerkers afgesproken. Twee soorten: bedrijfstak-cao en een ondernemings-cao.

Opzegtermijn: lengte is afhankelijk van wat er staat in de arbeidsovereenkomst of cao. Is er niets afgesproken, dan gelden de wettelijke opzegtermijnen.

Hoofdstuk 11 – Salaris

Een salaris kan uit tal van onderdelen zijn opgebouwd. Het is meer dan loon alleen. Vb: loon, bonusuitkeringen, vaste reiskostenvergoeding, auto van de zaak, vakantietoeslag, etc.

Het salaris wordt doorgaans bepaald aan de hand van vijf factoren:- Niveau van functie- Schaarste van aanbod- Vooropleiding van medewerker- Tijd die men in functie verblijft- Aantal arbeidsuren

Salarisonderhandelingen kunnen worden gevoerd:- Bij het aannemen van een nieuwe medewerker.- Bij het aannemen van een nieuwe functie binnen de organisatie door een eigen medewerker.- Als gevolg van promotie van een medewerker.- Aan het eind van het jaar waarbij functioneringsgesprekken als uitgangspunt genomen

worden.

Een goede voorbereiding is het halve werk: bepaal bij salarisonderhandelingen van te voren de loonruimte. Wees voorbereid. Bepaal het salaris. Bepaal de onderhandelingsruimte. Heb aandacht voor secundaire arbeidsvoorwaarden. Denk ook aan niet-materiële secundaire arbeidsvoorwaarden. Zorg voor groeimogelijkheden.

Op de salarisstrook wordt duidelijk hoe de brutoloon is opgebouwd. Uiteindelijk krijgt de medewerker nettoloon.

Hoofdstuk 12 – Bedrijfsreglementen en gedragscodes

Wat mag wel en wat mag niet? Vragen waar bedrijven zich bezighouden en waarop antwoord wordt gegeven in schriftelijke gedragscodes. Een gedragscode is geen verplichting voor een onderneming, maar meer een manier om te laten zien waar ze voor staat. Gedragscodes worden gezien als een weerspiegeling van verantwoord ondernemen. Speciaal gericht op maatschappelijk en ethisch ondernemen. Het zijn richtlijnen voor het gedrag van een onderneming en een vertaling van de normen en waarden die de onderneming belangrijk vindt.

Er is een verschuiving zichtbaar van community investment naar in-company investment.Community investment = bezig houden met doelen buiten het bedrijf.In-company investment = bezig houden met investeringen binnen het bedrijf.

Iedere organisatie, groot of klein, beschikt over een eigen bedrijfscode. Deze is niet altijd schriftelijk vastgelegd, maar maakt wel deel uit van de bedrijfscultuur.


Voordelen gedragscodes:- Vergroten het bewustzijn van normen die gelden in het bedrijf. - Verschaffen duidelijkheid over de verantwoordelijkheden die medewerkers dragen.- Stellen bepaalde verwachtingen vast die voor medewerkers gelden.- Stimuleren betrokkenheid en loyaliteit.- Creëren ‘checks and balances’- Leiden tot minder onregelmatigheden bij kostendeclaraties, minder lekken van

vertrouwelijke informatie en een zorgvuldiger omgang met bedrijfseigendommen.

Maken van gedragscodes:1. Definieer een visie op de rol van de onderneming in de maatschappij2. Start een dialoog met de stakeholders3. Formuleer het beleid

Inhoud van gedragscodes:- Missie- Kernwaarden

- Normen- Regels

Hoofdstuk 13 – Loopbaanmanagement

Loopbaanmanagement = het gericht managen van de mobiliteit van medewerkers.Carrière maken en nieuwe uitdagingen in werk vinden is voor sommige mensen heel belangrijk. Anderen willen juist helemaal geen loopbaan die zich volgens een keurig pad omhoog ontwikkelt.En weer andere mensen stappen bijna net zo makkelijk over naar een compleet andere loopbaan. Al deze ontwikkelingen in de arbeidsethos moet het management een plaats geven in een loopbaanbeleid.

Loopbanen kun je niet zomaar managen. Je moet hiervoor eerst een aantal zaken regelen:- Informatie over medewerkers en de organisatie zelf. Organisaties gebruiken hiervoor

speciale formulieren en meten regelmatig gegevens over de medewerkers en de organisatie. - Communicatie waaruit duidelijk wordt wat management en medewerkers verwachten. Dit

gebeurt via een loopbaanbesprek. Een deel van de communicatie gaat over het beoordelen van de betrokken mensen. Loopbaanbegeleiding informatie voor iedereen inzichtelijk en beschikbaar maken.Een medewerker moet zelf ook zijn verantwoordelijkheid nemen in het plannen van zijn loopbaan!

- Opleiding – uit informatie en de loopbaangesprekken blijkt of er gebreken zijn wat betreft kennis, vaardigheden en houding. Opleidingen zijn een uitstekend middel om eventuele gaten te dichten.

Medewerkers moeten zelf op hun eigen manier aan de slag met hun loopbaanplanning. Dit doen sommigen actief en anderen passief. Het is goed om medewerkers hierin te begeleiden. Dit kan op verschillende manieren met verschillende instrumenten.

Aan het loopbaanbeleid kan ook vorm worden gegeven voor speciale groepen. Bv. high potentials (snelle groeiers). Zij hebben vaak een apart ontwikkelingstraject binnen de organisatie. Verder speelt bij loopbaanbeleid de levensfase van de medewerker een centrale rol. Er zijn namelijk belangrijke aparte kenmerken per levensfase.


Hoofdstuk 14 – Beoordelen

Beoordelen is een wezenlijk onderdeel van het managen van medewerkers, zowel voor de organisatie als voor de medewerkers zelf. Beoordelingen worden besproken in beoordelings-gesprekken. In zo’n gesprek wordt duidelijk wat goed gaat, wat beter kan en hoe men daaraan gaat werken. Voor managers is het belangrijk dat ze op een goede manier opbouwende kritiek kunnen geven. Net zoals ze ontvangen van kritiek moeten kunnen.

Een helder beoordelingssysteem creëert voor zowel de werknemer als de leidinggevende duidelijkheid. Er zijn verschillende systemen, maar ze hebben vier gemeenschappelijke punten:

- Het (jaarlijkse) beoordelingsgesprek staat centraal- De beoordeling wordt op schrift vastgelegd- Het beoordelingsgesprek vindt plaats aan de hand van een beoordelingsformulier- Er moeten heldere beoordelingscriteria worden geformuleerd

Beoordelingen via schalen met gedwongen keuzesystemen = beoordelen van kenmerken, zonder dat daarbij in details wordt getreden. De beoordelaar moet hierbij een keuze maken uit een beperkt aantal waarderingsmogelijkheden. Deze worden meestal schriftelijk toegelicht.Beoordelingen via vergelijkingsschalen = twee of meer personen worden met elkaar vergeleken op een aantal criteria. Deze methode is erg arbeidsintensief en de uitslag vormt geen reële basis voor een goede discussie. Beoordeling via schalen op basis van gedragscriteria = een gedragscriterium betreft een vaardigheid die een gedragsaspect is dat voor een functie van belang is en gedefinieerd kan worden in termen van zichtbaar gedrag. De critical-incidentmethode = gaat over het kritische gedrag in een functie. Men neemt een aantal positieve voorvallen en vermindert deze met een aantal negatieve voorvallen. Het gaat hierbij niet om details, maar om zaken die het succes of falen bepalen.De omschrijvingsmethode = de leidinggevende omschrijft het gedrag van de medewerker en bespreekt dit ‘verhaal’ zonder criteria of aanwijzingen.

Bij een heldere beoordelingscriteria zijn goede criteria altijd gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen. Deze worden namelijk vertaald naar afdelingsdoelstellingen en deze worden weer vertaald naar individuele doelstellingen. Variatie aan criteria is enorm. In hoofdlijnen kun je ze onderverdelen in:

- Persoonskenmerken- Gedrag- Resultaat (vb. productiviteit, kwaliteit, klanttevredenheid, efficiency)

Als de beoordelingscriteria zijn bepaald, is het nodig om per criterium aan te geven wat de normen voor goed en slecht zijn. Beoordelaars kunnen directe leidinggevenden, hogere leidinggevenden, projectleiders, medewerkers zelf of P&O’ers zijn.

Valkuilen bij beoordelen zijn:- Kiezen voor het midden- Te hoog oordelen- Hogere functies, hoger beoordelen- Halo-effect- Horn-effect- Onvoldoende onderbouwd oordeel

- Zich laten leiden door eigen normen en vooroordelen

- Afwentelen van eigen fouten- Angst voor het verliezen van eigen

positie


Hoofdstuk 15 – Bedrijfsopleiding en training

Een bedrijfsopleiding is meer dan alleen een strategisch managementinstrument. Er moeten plannen worden gemaakt, opleidingen moeten passen en aansluiten bij andere loopbaanmaatregelen en er moeten voorzieningen worden gecreëerd. Opleiden is een instrument om een onderneming zich te kunnen laten ontwikkelingen in een veranderende omgeving. Een opleiding is eigenlijk alleen zinvol als het de beste oplossing biedt voor het beter bereiken van de bedrijfsdoelen en als de medewerkers zelf gemotiveerd zijn om een opleiding te doen.

Strategische keuzes bij het kiezen van opleidingen:- Professionaliseringsniveau op drie onderliggende niveaus:

o Niveau 1 – trainingen: leren van heel concrete kennis en vaardigheden die direct toepasbaar zijn in het dagelijkse werk.

o Niveau 2 – opleidingen: kennis over een functioneel vakgebied. Opleidingen richten zich op kennis voor een takenpakket in de bestaande functie, maar ook in toekomstige functies binnen hetzelfde vakgebied. De opleiding is gericht op het voorbereiden van de deelnemers op een stap naar een hogere functie, maar wel binnen hetzelfde vakgebied.

o Niveau 3 – ontwikkeling: de minst concrete inhoud komt hierbij aan bod. Het gaat om het aanleren van algemenere kennis. O.a. persoonlijke ontwikkelingstrajecten vallen in deze groep.

- Intern of extern opleiden met keuze uit vier manieren:o Volledig extern opleiden: hoe algemener de inhoud van de opleiding, hoe beter het

is om deze extern te volgen. o Intern opleiden met extern bureau: als het om grote getallen gaat, is deze optie

aantrekkelijk. De betrokkenheid van de deelnemers groeit en de inhoud van de opleiding wordt beter opgenomen. Denk hierbij aan teamtraining.

o Volledig intern opleiden: als er over langere tijd veel deelnemers op te leiden zijn en/of de inhoud sterk bedrijfsspecifiek is. Het belangrijkste aandachtspunt hierbij is de didactische kwaliteit van de opleiders.

o Opleiden op werkplek: informeel leren de medewerkers het meest op hun werkplek. In sommige gevallen is een formele training een optimale aanvulling. Dit betekent: vaardigheidstrainingen met instrumenten voor op de werkplek. Vier formele vormen:

Werkplekontwikkeling Werkplekoefening

WerkplekinstructieWerkplekstudie

Coaching op de werkvloer wordt hierdoor in toenemende mate populairder. - Ontwikkelen van opleiding d.m.v. systematische aanpak:

o Stap 1: vaststellen van opleidingsnoodzaako Stap 2: formuleren van algemene opleidingsdoelstellingeno Stap 3: opzetten van opleiding en organisatie ervano Stap 4: maken van opleidingsinhoud en opleidingsinstrumenteno Stap 5: testen van opleidingsinhoud en opleidingsinstrumenteno Stap 6: communiceren van opleidingo Stap 7: realiseren van opleidingo Stap 8: evalueren van opleiding

Hoofdstuk 18 – Competentiemanagement


Bij competentiemanagement gaat het management niet meer uit van persoonskenmerken en gedrag van medewerkers. Het uitgangspunt is nu de competenties van de medewerkers. Daarnaast wordt gewerkt met wat minder concrete elementen, persoonseigenschappen die nodig zijn om een functie goed te vervullen.

Het doel van competentiemanagement is: het zodanig managen van medewerkers dat de ondernemingsdoelstellingen worden bereikt op een effectievere manier. De kracht van het competentiemanagement zit vooral in het feit dat competentiemanagement de P&O kernactiviteiten integreert.

Voor de invoering van het competentiemanagement werk je met vijf stappen:1. Vaststellen van kerncompetenties in organisatie – om je te onderscheiden van de concurrent2. Bepalen van relevante competentieprofielen – per functiegebied en functieprofiel

vaststellen. Er zijn hier verschillende instrumenten voor:o Job competence analysis – interviews / opstelleno Generic model overlay method – bestaand competentieprofiel / -modelo Grass boots model – concrete werkzaamheden (kennis, vaardigheden, gedrag)

3. Meten van individuele competenties – d.m.v. beoordelings- en functioneringsgesprekken om te zetten in competenties. Of competentie-interviews en vragenlijsten.

4. Gat dichten tussen bestaand en ideaal – inzicht in verschil tussen ideale en bestaande situatie. Er zullen maatregelen moeten worden genomen om gewenste situatie te krijgen. Vb. POP = persoonlijk ontwikkelingsplan.

5. Werken met competenties – fase waarin alle plannen gerealiseerd moeten worden.

Competentiemanagement is een cyclisch proces.

Hoofdstuk 23 – Tevredenheid van medewerkers

Tevredenheid van medewerkers is belangrijk om te weten voor een organisatie. Dit wordt gemeten d.m.v. een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) = systematisch en gestructureerde meting van ervaringen, verwachtingen en oordelen van het personeel t.a.v. het werk in de organisatie.

Wie kunnen een MTO beginnen?- Hoger management- Ondernemingsraden / werknemers

Zowel het management als de medewerkers moeten gemotiveerd zijn om aan een MTO mee te werken. Anders heeft het onderzoek geen zin! Een MTO laat zien waar mogelijke verbeteringen en pijnpunten zitten.

Redenen voor een MTO:- Het management wil weten wat er leeft onder de medewerkers- Bedrijven willen het verloop terugbrengen- Bedrijven willen het ziekteverzuim terugdringen- Het management wil tevredenheid en motivatie van werknemers verbeteren- Het is verplicht want het staat in de CAO vermeldt

Een MTO is niet voor iedere organisatie geschikt. Een MTO is meestal pas geschikt bij organisaties vanaf circa 50 medewerkers.Ook MTO’s heb je in verschillende soorten en maten, maar veel voorkomende onderwerpen zijn:


- Loopbaanverwachtingen en employability

- Managementstijl- Werkdruk- Werksfeer

- Werkinhoud- Ontwikkelingsmogelijkheden- Arbeidsomstandigheden- Arbeidsvoorwaarden

Het onderzoek kan het beste door een extern onderzoeksinstituut gedaan worden. Dan blijft het objectief en betrouwbaar.Het houden van een MTO is een arbeidsintensief proces dat de nodige tijd en inzet vereist. Om dit proces te vereenvoudigen maken organisaties veel gebruik van intranet en internet.

Hoofdstuk 32 – Uitstroommanagement: het vertrek van personeel

Redenen voor goed managen van personeel:Behoud van kennis – toppers van een bedrijf kunnen hun eigen bedrijf oprichten of bij de concurrent gaan werken. Het bedrijf blijft dan met lege handen achter en is niet alleen zijn klanten kwijt, maar ook de essentiële kennis die deze toppers hebben.Behoefte aan flexibiliteit – er komt een behoefte aan flexibiliteit in het aantal benodigde arbeidskrachten, maar ook in de variatie in werk. Personeelsbestanden worden flexibeler ingericht en er is een verschil ontstaan tussen kernmedewerkers en flexibele arbeidskrachten. Bv. sommige niet-kernactiviteiten worden niet langer meer uitgevoerd door interne afdelingen, maar door externe bedrijven.Tegengaan van ‘leegloop’ – vooral belangrijk in tijden van een krappe arbeidsmarkt en hoogconjunc-tuur. Want bij een organisatie die haar door- en uitstroombeleid niet goed beheert, komen medewerkers al snel in de verleiding om over te stappen naar een andere organisatie.Beperken van kosten – uitstroom, in welke vorm dan ook, is kostbaar. Een goed uitstroombeleid kan deze kosten tot een minimum beperken.

Het managen van uitstroom hangt nauw samen met het managen van instroom en doorstroom. Noodzakelijke uitstroom kan worden beperkt door een goed instroombeleid en doorstroombeleid te voeren. De uitstroom wordt op verschillende manieren ingedeeld:

- Verloop of ontslag = indeling naar initiatiefnemer. Verloop = wanneer de werknemer degene is die de relatie beëindigt (het kan hier nog gaan om gewenst of ongewenst vertrek). Ontslag = wanneer de werkgever de medewerker dwingt tot vertrek (gedwongen ontslag).

- Collectieve uitstroom = een groep medewerkers verlaat het bedrijf. Meestal is dat in verband met een reorganisatie en is er sprake van gedwongen ontslag.Individuele uitstroom = vertrek van één persoon en kan natuurlijk (natuurlijk) of incidenteel.

- Bijzondere vormen van uitstroom:o Overstap van fulltime naar parttime werkeno Deeltijdpensioeno Allerlei vormen van tijdelijk, maar langdurig verlofo Outsourcing

Hoofdstuk 33 – Verloop van personeel

Medewerkers gaan niet zomaar weg bij een bedrijf. Er zijn daar verschillende factoren voor. Deze kun je onderscheiden in:

- Pushfactoren = interne factoren die ontevredenheid bij werknemers veroorzaken en ze als het ware de organisatie uitduwen. Een van de belangrijkste factoren is de kwaliteit van de arbeidsinhoud. Vertrek wordt veel minder bepaald door salaris en arbeidsomstandigheden.


Ook de aansluiting van het werk met de gevolgde opleiding blijkt invloed te hebben op de tevredenheid. Verder heeft ook de grootte van de organisatie invloed op het verloopgedrag.

- Pullfactoren = externe arbeidsmarktfactoren die het elders werken zo interessant maken, dat ze de medewerkers als het ware uit het bedrijf trekken. Per sector of branche bestaan er grote verschillen in baanmobiliteit.

Het is goed om te weten hoe het verloop bij de organisatie in elkaar steekt. Er zijn drie manieren om deze factoren te achterhalen:

- Goede registratie in het personeelsinformatiesysteem om een goed inzicht in de achtergronden van het verloop te krijgen.

- Gerichte communicatie en stille signalen om een beeld te krijgen van hoe mensen zich bij het bedrijf en in hun functie voelen en of er een neiging tot vertrek bestaat.

- Exitgesprek om de achtergrond en redenen van vertrek uitgebreid te bespreken. Een medewerker die op een prettige manier vertrekt, zal daarover goede mond-tot-mondreclame maken voor het bedrijf. Dit is goed voor het imago.

Bij een te hoog verloop is ingrijpen altijd nodig! Het belangrijkste voor een organisatie is het vinden van de oorzaken van verloop. Er zijn geen standaardmaatregelen om verloop tegen te gaan, want de oorzaken van verloop verschillen per situatie. Toch zijn er een aantal maatregelen die veel worden gebruikt. Voorbeelden hiervan zijn het contractuele concurrentiebeding en de speciale beloningsmaatregelen.

Soms is het nodig bepaalde medewerkers of zelfs bepaalde groepen medewerkers te stimuleren tot vrijwillig vertrek. Het is hierbij belangrijk dat organisaties zich richten op het wegnemen of verlagen van de barrières die vertrek in de weg staan. Bijvoorbeeld door financiële afvloeiingsregelingen of door outplacement.

Hoofdstuk 35 – Ontslag

Een medewerker kan niet zomaar ontslagen worden. Er gaat een hele procedure aan vooraf. Bv. ontslagvergunning bij CWI aanvragen of ontbindingsprocedure via kantonrechter. Een werkgever moet een ontslagaanvraag schriftelijk opbouwen.

Onwettig ontslag = werkgever houdt zich bij ontslag niet aan wettelijke regels. 3 soorten gevolgen:- Ontslag wordt onregelmatig verklaard = werkgever heeft arbeidsovereenkomst te vroeg

beëindigd. Werknemer heeft recht op schadevergoeding.- Ontslag wordt vernietigbaar verklaard = werknemer kan het ontslag dusdanig aanvechten

dat de arbeidsovereenkomst gewoon voortduurt. Twee gevallen van vernietiging:o Opzegging vond plaats zonder toestemming van CWI of kantonrechtero Opzegging is in strijd met opzegverbod

- Ontslag wordt onredelijk verklaard = als het ontslag niet rechtvaardig is voor de werknemer. Bv. zonder opgaaf van redenen of om onjuiste redenen.

Een werkgever heeft niet altijd toestemming van het CWI of de kantonrechter nodig. Hij mag een werknemer ontslaan zonder toestemming bij bv. beëindiging met wederzijds goedvinden of bij overlijden van de medewerker, maar ook tijdens proeftijd, faillissement of op ontslag op staande voet.

Formule ontslagvergoeding = aantal gewogen dienstjaren x beloning x correctiefactor


Redenen voor ontslag kunnen om bedrijfseconomische redenen en persoonlijke gronden voorkomen, maar moeten altijd met cijfers onderbouwt worden:

- Persoonlijke gronden = niet meer functioneren van werknemer, arbeidsongeschikt, etc.- Bedrijfseconomische redenen = als een werkgever duidelijk kan maken dat er een

bedrijfseconomische of organisatorische noodzaak is om de werknemer te ontslaan.

Collectief ontslag = wanneer een groot aantal medewerkers tezelfdertijd om bedrijfseconomische redenen wordt ontslagen Wet Melding Collectief Ontslag. De wijze waarop collectief ontslag plaatsvindt, kun je vinden in een sociaal plan = alle regelingen over de sociale aspecten van een reorganisatie.Ontslag op staande voet = ontslag met onmiddellijke ingang. Geen ontslagvergunning nodig, wel dringende reden. Vb. diefstal, werkweigering, mishandeling.

Ontslagbescherming = niet of maar beperkt mogelijk werknemers te ontslaan. Wanneer?- Wanneer er sprake is van ziekte van de werknemer- Tijdens zwangerschapschap en bevallingsverlof- Ontslag wegens lidmaatschap van vakbond- Ontslag wegens opnemen van ouderschapsverlof- Tijdens lidmaatschap van ondernemingsraad

Alternatieven voor ontslag:- Uitgekiend instroombeleid (werving-

en selectieproces / personeelsplanning)

- Omscholing van personeel- Herplaatsing van personeel

- Werktijdverkorting- Bezuinigen op andere kosten- Opnemen van onbetaald verlof- Vragen om vrijwillig salaris-

vermindering te accepteren

Hoofdstuk 36 – Outplacement

Outplacement = een manier waarop werkgever en werknemer afscheid van elkaar nemen, waarbij de werkgever de werknemer meehelpt bij het vinden van een nieuwe werkkring voor de werknemer.Outplacement is niet alleen een sociaal-maatschappelijk verantwoord instrument, maar heeft ook allerlei voordelen voor de onderneming:

- Verstoring van relatie tussen werkgever en werknemer blijft minimaal- Juridische voordelen- Positief imago

Outplacement komt ter sprake in de volgende situaties:- Beide partijen vinden dat een nieuwe, externe baan een goede oplossing is, maar er is nog

niet direct over ontslag gesproken- Werknemer ziet aankomen, dat zijn ontslag waarschijnlijk is- Ontslag is aangezegd

Je kunt ook met verschillende outplacementbureaus werken. Drie soorten:- Psychologische bureaus- Zakelijke bureaus- Bureaus die allerlei diensten los aanbieden

De begeleiding die outplacementbureaus bieden verschilt per bureau. Er zijn een aantal eisen waar outplacementbureaus aan moeten voldoen:


- Goede verstandhouding tussen medewerker en bureau

- Integriteit - Continuïteit

- Professionaliteit- Methoden- Faciliteiten

Elk outplacementproces is anders en ook de duur per proces kan variëren. Aantal vaste fasen:1. Balans opmaken (situatie onder ogen leren zien)2. Zelfanalyse (ontwikkelen van adequaat zelfbeeld)3. Psychologisch onderzoek (in beeld brengen van persoonlijkheid, capaciteiten, motivatie)4. Oriëntatie op arbeidsmarkt (zoekprofiel opstellen)5. Coaching en training (individuele training in het kader van persoonlijke leerdoelen)6. Sollicitatiebegeleiding7. Marktbewerking (in kaart brengen en opbouwen van netwerken)8. Coaching in nieuwe baan


michieldenhartog.weebly.com · Web viewVoor de werkgever spelen uitstraling, kleding en voorkomen...

Documents

Transcript of michieldenhartog.weebly.com · Web viewVoor de werkgever spelen uitstraling, kleding en voorkomen...