Theoretisch Kader

Thema 3: Nieuwe gewoontes

7.00 uur. De wekker gaat, je drukt op snooze en blijft nog even 9 minuten liggen. De wekker gaat

weer, maar nu druk je hem uit. Na 3 minuten nog even luieren toch maar je bed uit. Even uitrekken

voordat je je pyjama uitdoet en je kleren aantrekt. Snel even naar de wc om vervolgens beneden aan

de tafel te ontbijten met het RTL Ontbijtnieuws op de achtergrond. Terwijl je de boterham opeet,

smeer je alvast je lunch. Dan loop je naar boven om tanden te poetsen, je haren te doen, je tas te

pakken en je kunt op weg naar je werk.

Deze handelingen lijken bewuste keuzes, maar stuk voor stuk zijn het gewoontes die zich door de

jaren heen gevormd hebben tot routines. Je zou denken dat je er bewust voor kiest om naar de wc te

gaan, maar morgen zal je ook eerst je pyjama uitdoen, je kleren aantrekken en dan pas een bezoekje

brengen aan het toilet. En je raadt het al, nadat je van de wc vandaan komt loop je naar de trap om

naar beneden te gaan. Alsof het een gewoonte is. Een gewoonte op zich betekent vrij weinig, maar in

de loop van de tijd hebben het aantal keer op snooze drukken, de keuze van beleg op je boterham en

hoe je je gedachtes en werk organiseert een grote invloed op je gezondheid, productiviteit, financiële

zekerheid en je geluk. 40% van de dagelijkse verrichtingen gebeurt op basis van een gewoonte, in

plaats van een beslissing (Duhigg, 2014). Gewoontes bepalen je leven veel sterker dan je beseft.

Het Next Learning Event is gericht op het nieuwe leren op de werkvloer. Er zijn veel verschillende

methodes die aangeleerd kunnen worden, maar om deze methodes toe te passen is meer nodig dan

alleen het aanhoren van de theorie. SBO heeft gemerkt dat een groot aantal van de

congresbezoekers de volgende dag gewoon weer op hun oude manier te werk gaat. Ze vallen weer

terug in hun ‘oude gewoontes’. In dit derde thema van het theoretisch kader ga ik in op oude

gewoontes en hoe deze veranderd kunnen worden naar nieuwe. Dat wat er geleerd wordt op het

Next Learning Event moet uiteindelijk een gewoonte worden voor de deelnemers, dus zal SBO zich

hierop moeten richten bij het organiseren van het congres. Daarnaast is het van belang om te weten

welke eigenschappen van het menselijk gedrag een rol spelen in het handelen binnen ‘nieuwe’

situaties. David Rock (2009) bedacht het SCARF-Model. Het zal duiderlijk worden dat de gewoontes

1

en de factoren van Rock ook een rol spelen binnen een organisatie om deze op een 3.0 manier vorm

te geven.

1. Weten hoe het werkt

Duhigg (2014) heeft aan de hand van talloze onderzoeken het boek Macht der gewoonte geschreven.

Dit boek richt zich op de werking van een gewoonte en hoe gewoontes veranderd kunnen worden.

Zelf heb je vast al eens geprobeerd om een gewoonte te veranderen, zoals van de bank af

komen en meer gaan sporten of stoppen met roken. Dan heb je vast ook ervaren dat het veranderen

van die gewoonte niet zo gemakkelijk gaat. Om van je oude een nieuwe gewoonte te maken, moet je

de kern van het probleem begrijpen, namelijk de werking van een gewoonte.

We nemen een stapje terug en nemen een kijkje in onze hersenen. In het midden van ons

brein bevindt zich de basale ganglia (Duhigg, 2014). Volgens neurologen speelt dit gebied een

centrale rol bij het vastleggen van gewoontes en het handelen dat op grond van die gewoontes

gebeurt. De basale ganglia slaat de gewoontes op, terwijl de rest van de hersenen gaat ‘slapen’.

Gewoontes ontstaan omdat onze hersenen constant op zoek zijn naar manieren om zo veel mogelijk

moeite te besparen.

De basale ganglia is van essentieel belang, want dit gebied bepaalt aan het begin en aan het

eind van een handeling of de actie op basis van een gewoonte plaats kan vinden en welke dat dan

precies is (Duhigg, 2014). Dit proces in de hersenen is een lus die uit drie stappen bestaat, de

gewoontelus. Zie figuur 1.

Figuur 1: Schema van de gewoontelus. Gebaseerd op Macht der Gewoonte (p. 66), door C. Duhigg,

2014, Amsterdam: Ambo|Anthos. Copyright Ambo|Anthos.

Eerst is er een signaal. Er wordt een seintje aan je hersenen doorgegeven of ze een gewoonte in

kunnen schakelen en welke dat dan is. Na dit seintje vindt de fysieke, geestelijke of emotionele

routine plaats. Ten slotte is er een beloning. Bij een positieve beloning is deze lus voor herhaling

vatbaar. Na verloop van tijd wordt deze lus automatisch doorlopen. Daardoor raken het signaal en de

2

beloning verweven en ontstaat er een sterk gevoel van een verwachting of hunkering naar de

beloning. Op deze manier wordt er een nieuwe gewoonte geboren.

2. Nieuwe gewoontes

Nu we weten hoe de structuur van de gewoontelus eruit ziet, is de volgende stap het beïnvloeden

van de gewoonte. Dit doe je door de gewoonte op te splitsen en met het mechanisme te gaan spelen

door nieuwe patronen te ontwikkelen die sterker zijn dan het oude gedrag (Duhigg, 2014). Het oude

gedrag, zoals het neerploffen op de bank moet dus onderdanig worden aan het rondje hardlopen.

Het klinkt heel makkelijk, maar we moeten onthouden dat gewoontes zo diep ingebed zijn in onze

hersenen, dat ze niet totaal uitgewist kunnen worden. De oude gewoonte moet daarom ‘vervangen’

worden en dat kan aan de hand van de gulden regel. De gulden regel voor gedragsverandering luidt:

“Als je hetzelfde signaal gebruikt en dezelfde beloning geeft, kun je de routine veranderen en

daarmee de gewoontes wijzigen” (Duhigg, 2014, p. 80).

Dus, om een gewoonte te veranderen, moet je de routine aanpakken. Als het signaal en de beloning

hetzelfde blijven, kan bijna elk gedrag een nieuwe gedaante aannemen. Omdat je een gewoonte

nooit helemaal uit kan roeien, is het van belang dat er voor en na het gedrag iets bekends

plaatsvindt.

Deze methode is gebaseerd op de regels van Claude Hopkins (Duhigg, 2014). Hij stelde twee

regels op waarmee marketeers nieuwe gewoontes aan konden leren aan hun consumenten. Ten

eerste moet er een eenvoudig en onmiskenbaar signaal aanwezig zijn en de beloning moet heel

duidelijk gedefinieerd zijn. Hij gebruikte deze regels onder andere bij een reclame voor het

tandpastamerk Pepsodent. De handeling ‘tandenpoetsen’ was voor de mensen nog geen dagelijkse

routine, dus speelde Hopkins hierop in door een eenvoudig signaal en heldere beloning te definiëren.

“Ga eens met je tong over je tanden en voel de tandplak”, “Tandplak zorgt voor verkleurde tanden”,

“Deze mooie vrouwen met een mooi gebit gebruiken Pepsodent” (Duhigg, 2014, p. 51-52).

In de advertentie wordt gevraagd om met je tong over je tanden te voelen. Deze handeling is niet te

negeren, net als ik nu zou zeggen dat je niet aan bruine beren mag denken. Je doet het toch (Brock &

Green, 2005). Tandplak is het signaal en, door de bekende handeling, gemakkelijk op te roepen.

Schoonheid is een duidelijke en verleidelijke beloning, want wie wil er nu niet mooi uitzien? Door het

eenvoudige signaal en de duidelijke beloning, waren mensen sneller geneigd om hun routine aan te

3

passen en in plaats van hun tandenborstel te laten staan, begonnen ze hun tanden te poetsen met

Pepsodent.

Die twee regels zijn niet de enige die toegepast worden, want Hopkins zorgde ook voor een

hunkering, namelijk het hunkeren naar ‘mooi zijn’. Deze hunkering of verwachting zorgt ervoor dat

het signaal en de beloning werken. Een signaal heeft dus twee functies. In eerste instantie moet het

een routine op gang brengen en daarnaast moet het signaal ook een hunkering naar de komende

beloning opwekken. De hunkering is als het ware de motor achter de gewoontelus, omdat deze de

lus laat draaien op het moment dat het signaal en de beloning gekoppeld zijn.

3. Gewoontes in een organisatie

“Individuen hebben gewoontes. Groepen hebben procedures. Procedures zijn bij organisaties de

tegenhanger van gewoontes” (Hodgson, geciteerd in Duhigg, 2014, p. 119).

Net zoals het lijkt alsof je dagelijkse activiteiten gebaseerd zijn op bewuste keuzes, lijkt dat ook zo

binnen organisaties. De managers lijken overwogen beslissingen te nemen, maar zij laten zich over

het algemeen leiden door gewoontes en vaste patronen (Duhigg, 2014). Deze gewoontes hebben

een behoorlijke invloed, maar ze kunnen wel aangepakt worden. De bedrijven Alcoa en Starbucks zijn

twee voorbeelden van organisaties die zich bezig hebben gehouden met de gewoonteverandering

waardoor hun bedrijf op een positieve manier is veranderd.

Alcoa

In het bedrijf Alcoa richtte Paul O’Neill zich op de belangrijkste gewoontes die een bedrijf heeft,

namelijk de sleutelgewoontes. Bij een verandering van een sleutelgewoonte worden andere

patronen verstoord en omgevormd. Zij brengen als het ware een proces op gang waardoor, in

verloop van tijd, alles transformeert (Duhigg, 2014). Dit soort gewoontes hebben een aantal

kenmerken. Ten eerste leiden sleutelgewoontes tot kleine succesjes. Kleine succesmomenten zorgen

voor het gevoel dat grote prestaties ook binnen handbereik liggen. Daarnaast scheppen

sleutelgewoontes een nieuwe structuur waardoor andere gewoontes zich makkelijker ontwikkelen.

In de cultuur die door sleutelgewoontes ontstaat, is verandering aanstekelijk en worden nieuwe

waarden ingeprent. Elke organisatiecultuur komt, bewust of onbewust, voort uit de

sleutelgewoontes van het bedrijf (Duhigg, 2014).

Hij wilde een nieuw veiligheidsplan opstellen, zodat er minder ongelukken zouden gebeuren

in het bedrijf. Het plan werd opgesteld op basis van de gewoontelus. In figuur 2 wordt de

gewoontelus van het veiligheidsplan van Alcoa weergegeven.

4

Figuur 2: Gewoontelus van het veiligheidsplan van Alcoa. Gebaseerd op Macht der Gewoonte (p.

123), door C. Duhigg, 2014, Amsterdam: Ambo|Anthos. Copyright Ambo|Anthos.

Als een werknemer zo hard op zijn duim slaat dat deze begint te bloeden (signaal) is het de bedoeling

dat de directeur, aan de hand van getuigen op de werkvloer, binnen een dag een rapport uit brengt

over de oorzaken en een plan voorlegt dat ervoor zorgt dat andere werknemers in de toekomst hun

duim niet zo snel meer zullen raken (routine). Als een werknemer dit plan accepteert en via deze

procedure te werk gaat, zal hij beloont worden met een promotie (beloning). Een hunkering naar een

promotie zal er altijd zijn.

Doordat O’Neill een nieuwe werkwijze voor het veiligheidsplan had opgesteld, veranderden

er steeds meer gewoontes binnen het bedrijf (Duhigg, 2014). Bijvoorbeeld de manier van

communiceren: Voor dit plan was er nauwelijks sprake van overleg met de directeur en de

werknemers, maar omdat de directeur met getuigen van het ongeval, dus de werknemers in contact

moet blijven, kan zelfs de werknemer op de onderste trede van de arbeidsladder een steentje

bijdragen.

Starbucks

5

Je hebt er vast wel eens een op; een kopje koffie bij Starbucks. Herkenbaar zijn natuurlijk de groen

met witte koffiebekers, maar wat mij ook altijd opvalt, is de manier van bediening. De werknemers

krijgen wel eens te maken met een boze klant, maar ik heb hen nog nooit boos of geïrriteerd zien

reageren. Dit is niet toevallig, want achter het goede koffiehuis schuilt een goede manier van

opleiden binnen de onderwijsinstellingen van Starbucks.

‘Wilskracht’ en ‘zelfdiscipline’ zijn de cruciale sleutelgewoontes binnen Starbucks omdat

werknemers hier vaak op worden gewezen als zij tegenover een boze klant staan (Duhigg, 2014). Als

zelfdiscipline een gewoonte is, dan heb je je impulsen beter in de hand als je in verleiding wordt

gebracht om bijvoorbeeld net zo boos te reageren als de klant. Als je eenmaal in het juiste spoor zit,

zijn je hersenen eraan gewend om je te helpen doelgericht bezig te zijn.

Starbucks speelde hierop in door met de werknemers richtlijnen vast te stellen die gebruikt

konden worden in bepaalde situaties. Doordat je van te voren bedenkt welke procedure je af moet

werken, zijn je hersenen gewend aan de routine waardoor je zelfdiscipline wordt versterkt.

Figuur 3: Gewoontelus van de richtlijnen van Starbucks. Gebaseerd op Macht der Gewoonte (p. 162),

door C. Duhigg, 2014, Amsterdam: Ambo|Anthos. Copyright Ambo|Anthos.

Door de agressieve klant (signaal) kan de werknemer aan de hand van de opgestelde richtlijnen

(routine) bepalen welke procedure van start gaat. Als beloning van de juiste afhandeling is de klant

tevreden en zal hij een lekker bakje koffie bestellen. Starbucks wist de routine dus te veranderen

door er van te voren goed over na te laten denken.

6

Alleen het veranderen van de routine is echter niet genoeg voor alle gewoontes om te veranderen.

Om een verandering duurzaam te laten zijn, is het noodzakelijk om te geloven dat de verandering

haalbaar is (Duhigg, 2014). Er moet in de verandering geloofd worden en dit gebeurt gemakkelijker in

een gemeenschap dan individueel. Gedeelde ervaringen van een groep hebben een enorme invloed

om de twijfel die een individu kan hebben los te laten. Denk bijvoorbeeld aan een voetbalteam. Elke

week trainen ze uren lang om de routines, oftewel de speelschema’s onder de knie te krijgen. Tijdens

de wedstrijden wordt het een gewoonte om de routines toe te passen, maar tijdens de bekerfinale

zijn die gewoontes alleen niet genoeg. Om de finale te winnen, zullen ze er samen in moeten

geloven.

Daarnaast is het van belang dat de nieuwe gewoonte vertrouwd lijkt. Dit kan bijvoorbeeld

door de nieuwe gewoonte in oude kleren te verpakken, zodat er geen sprake is van een drastische

verandering (Duhigg, 2014). Een radiostation kan hier bijvoorbeeld op inspelen door een onbekend

nummer dat niet goed in de smaak valt bij de luisteraars tussen grote hits in de speellijst te plaatsen.

Deze hits klinken vertrouwd bij de luisteraars, waardoor het onbekende nummer naar verloop van

tijd ook vertrouwd klinkt.

4. Het SCARF-Model

Het is duidelijk dat de routine aangepast moet worden en dat erin geloofd moet worden, voordat er

een nieuwe gewoonte kan ontstaan. Volgens David Rock (2009) is het menselijke gedrag, naast

gewoontes, op nog meer factoren gebaseerd.

De “dreigings- en belonings-” reactie stuurt een groot deel van het menselijk gedrag. Als je

iets onverwachts waarneemt wordt het limbische systeem, een relatief primitief deel van de

hersenen, in werking gezet. Volgens Evian Gordon is dit systeem de fundamentele regeling van het

brein (Rock, 2009). Zenuwcellen en hormonen worden geactiveerd als je probeert te ondervinden of

het ‘onverwachte’ een kans op beloning is of juist een mogelijke dreiging. Als er sprake is van een

mogelijke dreiging verandert de reactie in een zogeheten dreigingsreactie. Het kan dan voorkomen

dat je op basis van angst gaat handelen, zoals de angst om verkeerde keuzes te maken. Je zou

denken dat je dan ‘gewoon niet bang moet zijn’, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Deze

dreigingsreacties worden vooral aangewakkerd in sociale situaties. Daarnaast zijn ze ook intenser en

duurzamer dan een reactie die zich voordoet bij een kans op beloning.

De dreigingsreactie is zowel mentaal belastend als dodelijk voor de productiviteit van een

persoon en dus ook voor een organisatie (Rock, 2009). Op het moment dat een manager een

dreigingsreactie uitlokt bij zijn werknemers, wordt er minder effectief gewerkt. Om een

beloningsreactie te stimuleren zullen de managers de werknemers zich goed moeten laten voelen

7

over zichzelf, hun verwachtingen duidelijk communiceren, werknemers de ruimte geven om

beslissingen te maken, de pogingen om goede relaties op te bouwen ondersteunen en de hele

organisatie eerlijk behandelen. Hierdoor zullen de mensen in een organisatie zich meer open stellen

voor ideeën en effectiever en creatiever werken.

Rock (2009) heeft vijf verschillende eigenschappen op een rij gezet die ervoor kunnen zorgen

dat werknemers en leidinggevenden de dreigingsbeloning kunnen verminderen en een

beloningsreactie mogelijk maken: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness. Dit wordt

het SCARF-Model genoemd. Aan de hand van een fictieve casus zal ik de vijf factoren uitleggen.

Geert Pieters werkt in de werkplaats van een engineeringbureau. Op kantoor zitten ongeveer tien

tekenaars en hij loopt samen met een collega en een stagiair op de werkplaats om de getekende

projecten uit te voeren. Hij werkt er op dit moment ongeveer twee jaar en heeft zijn werkplaats altijd

als zijn ‘speeltuin’ gezien. Hij mocht na werktijd de werkplaats gebruiken om wat spullen voor zichzelf

of voor zijn hobby, de scouting, te maken. Hij kon er bijna alles doen en laten wat hij wilde. Dit is sinds

twee weken totaal veranderd. Op internet kwam hij ineens een vacature tegen van zijn bedrijf waarbij

ze op zoek waren naar een derde persoon in de werkplaats. Een week later had hij dus ineens een

nieuwe collega onder zich, die gelijk mocht beginnen met het ophangen van camera’s in de

werkplaats. De camera’s werden precies gericht op de werkbank waar Geert de hele dag aan staat te

werken. De uitleg van de directeur: “Er wordt veel ingebroken de laatste tijd. Dit is uit voorzorg”.

Daarnaast kreeg hij te horen dat als hij na werktijd de werkplaats wilde gebruiken, hij dit eerst moest

vragen, want hij mocht niks meer voor derden maken, dus ook niet meer voor de scouting, waar hij

vrijwilligerswerk doet. Ten slotte kregen alle collega’s een bericht dat er binnenkort een vergadering

wordt gepland over de nieuwe organisatiestructuur binnen het bedrijf. Op dit moment loopt Geert

met veel vragen rond en werkt minder productief.

Status

In ons leven zijn we constant bezig om te beoordelen of elke sociale ontmoeting onze status zal

verhogen of verlagen. Als mens zijn we biologisch geprogrammeerd om ons zorgen te maken over

onze status (Rock, 2009). Dit kunnen grote prestaties zijn, maar ook de kleine dingen, als een spel

winnen of als eerste weg kunnen rijden bij groen licht, voelen zeer bevredigend. De dreigingsreactie

slaat toe op het moment dat we realiseren dat onze status minder is in vergelijking met anderen.

Hierdoor worden alle stresshormonen in een keer vrijgelaten.

Leidinggevenden kunnen hier rekening mee houden door de rol van de status als een

kernprobleem te begrijpen. Bijvoorbeeld het feedback geven aan werknemers wordt als ‘uit de

8

hoogte’ ervaren, waardoor mensen verdedigend reageren. Daarnaast is het niet noodzakelijk om

werknemers een promotie te geven als statusverhoging. Een simpele zin als “Goed werk!” doet ook

al veel om de beloningsreactie aan te wakkeren. Respect voor de werknemers zorgt voor minder

dreigingsreactie.

Geert voelt op dit moment weinig respect, omdat hij niet meer in zijn waarde wordt gelaten.

Het werk dat hij verricht voor de scouting is puur vrijwilligerswerk en hij verdient er niets aan. Toch

wordt hem ineens verboden om voor derden te werken. Ook spontaan na werktijd de werkplaats

gebruiken wordt hem verboden.

Certainty

Zoals hierboven beschreven, vallen mensen vaak terug op hun oude gewoontes (Duhigg, 2014), maar

op het moment dat de hersenen een ambiguïteit of verwarring waarnemen, gaan ze over in de error-

modus. De dreigingsreactie is aangewakkerd. Deze onzekerheden moeten eerst rechtgezet worden

voordat mensen zich weer op hun gemak voelen (Rock, 2009). Als mensen niet weten wat er komen

gaat, kan dit verzwakkend werken. Onzekerheid werkt niet altijd verzwakkend, want een milde

onzekerheid wekt interesse en trekt de aandacht. De lichte dreigingsreactie zorgt voor adrenaline,

wat mensen ertoe aanzet om problemen zelf op te lossen.

Het is van belang voor leidinggevenden om transparant te zijn om onzekerheden te

voorkomen. De directeur van Geert had dus eerst een vergadering in moeten plannen, voordat er

camera’s op werden gehangen en voordat hij werkzaamheden ging verbieden. Daarnaast is Geert

behoorlijk onzeker over de ‘nieuwe organisatiestructuur’. Hij weet dat er dingen zullen gaan

veranderen, maar het is niet duidelijk welke dingen dat zijn.

Autonomie

Om de stress op een laag pitje te houden, is het binnen een organisatie van belang dat mensen het

gevoel hebben dat zij hun beslissingen zonder teveel toezicht uit kunnen voeren (Rock, 2009). Het is

van belang dat werknemers ruimte krijgen om keuzes te maken, vooral binnen een team met een

supervisor. De productiviteit gaat achteruit als er regels en instructies op worden gelegd. De

werknemer moet in staat zijn om zelf zijn eigen werk te organiseren. Een top-down structuur werkt

dan ook niet bevorderlijk, net als camera’s gericht op de werkbank.

Relatedness

Vertrouwen en empathie zijn de basis voor een vruchtbare samenwerking in gezonde relaties. Als

een persoon als ‘vreemd’ wordt gemarkeerd, zorgt dit voor minder comfortabele associaties en een

9

dreigingsreactie. Hetzelfde geldt voor iemand die zich eenzaam of geïsoleerd voelt. Bij een sterke

sociale connectie zal er niet snel sprake zijn van een dreigingssituatie. Leidinggevenden moeten dan

ook teams proberen te maken waarin de kans op een dreigingssituatie het kleinst is, maar dit kost

tijd en vraagt om herhaaldelijke sociale interactie.

De directeur had rekening moeten houden met Geert als het gaat om de nieuwe werknemer.

Doordat Geert niet wist dat hij een nieuwe collega zou krijgen, wordt deze snel als ‘vreemd’

aangezien. Het duurt daarom heel lang om hem vertrouwen te geven.

Fairness

Als men het idee krijgt dat een actie oneerlijk is, zal dit zorgen voor vijandelijkheid en leiden tot het

verliezen van vertrouwen (Rock, 2009). Mensen zijn eerder tevreden met kleine beloningen bij een

eerlijk proces, dan een grote beloning in een oneerlijke situatie.

Als er in een organisatie sprake is van oneerlijkheid, ontstaat er een sfeer waarin

samenwerking bijna onmogelijk is. Leidinggevenden zullen dan ook geen voorkeuren uit moeten

spreken naar mensen die op ‘hun niveau’ zitten. Om het gevoel van eerlijkheid te waarborgen is

transparantie van groot belang. Als leidinggevenden informatie delen, blijven werknemers meer

betrokken en gemotiveerd.

Dit is wat de directeur van Geert over het hoofd heeft gezien. Zonder ook maar enige

informatie te geven heeft hij enkele beslissingen doorgevoerd, waardoor de werknemers zich

oneerlijk behandeld voelen. Dat er camera’s op de werkbank zijn geplaatst is het toppunt, omdat het

net lijkt dat de directeur Geert niet kan vertrouwen. Hopelijk weet de directeur tijdens de beoogde

vergadering enkele zaken helder te maken, anders zal de dreigingsreactie van de werknemers alleen

maar sterker worden.

5. Conclusie

Het Next Learning Event is gericht op nieuwe leermethodes, maar deze zijn moeilijk toe te passen,

omdat de deelnemers terugvallen in hun oude gewoontes. Om oude gewoontes te veranderen zal de

routine aangepast moeten worden, maar het signaal en beloning moeten gelijk blijven. Dan kan er

via een nieuwe routine naar dezelfde hunkering verlangd worden. Alleen de routine aanpassen is

echter niet genoeg. Om een nieuwe gewoonte duurzaam te houden zal er in geloofd moeten

worden, wat binnen een groep het beste werkt.

10

Het SCARF-Model helpt daarnaast om alert te zijn op de vijf factoren waarop het menselijk

gedrag gebaseerd is, zoals angst. Duidelijk is geworden dat transparantie een grote rol speelt bij het

verminderen van de dreigingsreactie. Een top-down strategie werkt dan ook niet, omdat regels en

instructies niet zorgen voor een beloningsreactie. In Thema 2 – Organisatie 3.0 van het theoretisch

kader is duidelijk geworden dat binnen een organisatie 3.0 een top-down structuur moet worden

afgeschaft. Binnen een 3.0 organisatie is het dus van belang om rekening te houden met de factoren

waarop het menselijk gedrag gebaseerd is.

Literatuur

Duhigg, C. (2014). Macht der Gewoonte. Amsterdam: Ambo|Anthos

Rock, D. (2009). Managing with the Brain in Mind. Gevonden op:

http://executivepotentialplus.com/docs/ManagingwiththeBraininMind.pdf

11