Verandering

Verandering is de enige constante zei de Griekse filosoof Heraclitus lang geleden al. Zijn citaat is nog altijd actueel. Vooral de enorme hoeveelheid aan verandering is ongekend. Vandaag meer dan ooit, moeten we met zijn allen de snelheid van complexe veranderingen bij zien te houden. En dat valt niet mee. Daarom in deze Waterstand weer ruim aandacht voor alles wat er speelt in huis. Van de enorme operatie HiX die nu zijn finale nadert, de ‘operatie’ die Henk van Meer op het OK uitvoert, tot de verande­ringen op de poli Interne. Uiteraard ook aandacht voor de vele andere projecten die er zijn. Wat kun je doen en hoe ga je ermee om? Kees Ruizendaal kan ons daar veel over vertellen. Als senior project­manager zal hij ons begeleiden om projecten succesvol te laten verlopen.

Het succes van ons ziekenhuis is afhankelijk van de wijze waarop wij zelf omgaan met verandering. Dit is ook wat Michel Galjee ons als spiegel wil voor­houden. Grote veranderingen doorvoeren in een organisatie is niet eenvoudig en vraagt van een ieder visie, ervaring en een positieve grondhouding. In plaats van mopperen mag je best trots voelen op wat je bereikt hebt in de loop van dit jaar. Want wedden dat je verbaasd zult zijn als je beseft waar jij allemaal een bijdrage aan geleverd hebt?

De redactie

HOOFDART IKEL

Nieuwe aanpak telefonie poli Interne

Vijf vragen over de kaderbrief

Implementatie van Project­matig Werken

Nieuwe OR blikt terug op dit jaar

pagina 3 pagina 4 pagina 9 pagina 10

‘We moeten niet vergeten onze successen te (blijven) vieren’.

‘De ultieme aanpak bestaat niet’‘Patiënt en medewerkers zijn blij’ We weten precies wat we aan elkaar heb­ben en waar we mee bezig zijn’.

Personeelskrant voor medewerkers van het WaterlandziekenhuisJaargang 4 | Nummer 3 | november 2014

Het scenario mag inmiddels redelijk bekend worden verondersteld; op donderdag­middag 20 november gaat de stekker uit SAP en op vrijdagmiddag 21 november starten we op met HiX. Een totaal ander systeem, met niet alleen een andere look, maar zeker ook een andere gebruiksaan­wijzing. ‘Het is in niets te vergelijken met SAP’ vertelde Lisette Zungri al (red: WTS van 11 september jl.), voorzitter van de werkgroep Opname & Kliniek. ‘SAP moet

buiten reguliere werktijd konden inroos­teren. ‘En dat’, vertelt Jos, ‘verklaart direct ook de impact van deze operatie’.

Functiegericht‘Er zijn drie trainingen per dag gehouden, een ochtend, een middag en een avond. Binnen die uren hebben we geprobeerd zoveel mogelijk aan de wensen van de mensen tegemoet te komen. De afspraak was dan ook dat cursustijd = werktijd’, vertelt Jos. De trainingen startten op 20 oktober en waren functiegericht opgezet. ‘Er was zelfs een aparte training gemaakt voor de groep Snijdend en de groep Beschouwend en Vrouw/Kind, zodat we zoveel mogelijk op de dagelijkse praktijk gericht konden trainen’, vertelt Jos. ‘Ook hebben de apotheek, radiologie, OK, R&T en SEH een aparte training in eigen beheer gekregen’. Om die reden is er ook voor gekozen om de training te laten verzorgen door mensen uit het eigen huis. Via het train­de­trainerconcept zijn 36 personen opgeleid om die trainingen te verzorgen. HiX­werkgroep leden hebben in totaal voor 50 mensen in huis de trainingen verzorgd. ‘We werkten met hoofdtrainers en co­trainers, dat is nodig omdat de groeps­grootte van max. 10 mensen per training wel intensieve begeleiding vraagt’. Daarnaast waren er aparte trainingen voor specialisten opgezet. Zij krijgen twee trainingsmomenten van drie uur. De eerste training gericht op het basis

40 jaarC.A.M. van Schagen (1­9­1974)P.G.M. Straathof (1­12­1974)

25 jaarB. v.d. Berg (29­8­1989)T.C.M. Appel­Huiberts (29­8­1989)M. v.d. Kroon­Lucas (29­8­1989)A.M. Smit (29­8­1989)

T.E. Steffens (29­8­1989)A. Becker (1­9­1989)H. Augustinus (1­10­1989)C.J.A. Veenstra­de Beer (1­12­1989)

12,5 jaarY.M. Broersen (15­1­2002)J.A.M. Plug­Groot (1­1­2002)W.J. Keijer (14­1­2002)

B.J.H. Rijs (15­1­2002)M.A.G. di Benedetto (1­2­2002)R.H.M. Dorenbos (1­2­2002)H. Steur­Klomp (1­2­2002)G.H.M. Karregat­Koning (1­2­2002)M.M.M. Bakker­Weel (6­2­2002)L.C. van Vliet­Brugge (1­3­2002)W.H.C. de Boom (1­4­2002)C.M.E. Schoen­Kaandorp (22­4­2002)

E.M.R.M. Vijver­Kager (22­4­2002)S.E.M. van Rossum (1­4­2002)R.J.N.D. Smit (1­4­2002)P.A. Tijs (1­4­2002)R.C. Thomassen (1­5­2002)Y.T.M. Picavet­Butter (1­6­2002)T. Sanjeef­Thambiah (1­6­2002)B. van Westen (1­6­2002)

P&O HOEK

Jubilea

Het was de grootse opleidingsactiviteit in de historie van het Waterlandziekenhuis: in vier weken tijd ruim duizend medewerkers minimaal een training van drieëneenhalf uur bieden in slechts vier trainingslokalen. Jos Slaman schreef het opleidingsplan. Iedereen in huis is getraind voor HiX. We zijn er klaar voor!

Opleiding HiX succesvol verlopen

je totaal vergeten’. Deze operatie is een enorme verandering in hoe we werken. Om onnodige fouten en onnodige irritaties te voorkomen is het van groot belang dat iedereen weet wat hij/zij doet. Dat betekent wel dat iedereen in huis die met SAP werkt op 21 november moet weten hoe HiX werkt. Daar is flink in geïnvesteerd. ‘Per persoon moest er 3,5 uur tijd voor vrijgemaakt worden. Tijd die we alleen

VOORWOORDVOORWOORD

Vervolg op bladzijde 2

2 nummer 3, november 2014 Waterstand

EPD en de tweede training gericht op specifieke onderwerpen zoals medicatie of ordering.’

Inmiddels zijn bijna alle trainingen achter de rug en kan Jos opgelucht ademhalen. De trainingen waren een succes en de opkomst hoog. Belangrijk, want de overgang van SAP naar HiX betreft niet slechts een ‘schermwissel’. ‘Natuurlijk zijn we er nog niet. Pas na live­gang zullen we echt ervaren wat er anders is en zullen we gerust nog tegen enkele kinderziektes aanlopen. Voor diegenen die na de HiX­training nog even de stof willen herhalen, komen er aparte oefenmomenten. Verder is er een aparte HiX­pagina op het WIS waar men de trainingsschema’s en alle werkinstructies kan terugvinden.

AutorisatiesWat ook anders is geworden, is een strenger beleid op autorisaties. ‘De huidige auto­risaties binnen SAP zijn uitermate ruim. Iedereen kan in principe meekijken op de andere afdelingen, maar feitelijk is dat onwettig. Zeker nu alles digitaal wordt en we vanuit een EPD gaan werken, moet de privacy van patiënten beter gewaarborgd

worden. Dus met de overgang van SAP naar HiX worden de autorisaties gekoppeld aan functies aangepast’. In dat kader is het nog van belang te weten dat we het principe: ‘niet getraind = niet bekwaam’

regie en verpleegkundig leiderschap. Dat laatste is er nu nog niet voldoende, vinden wij. Als VAR willen wij ons hiervoor hard maken en de juiste voorwaarden creëren. Het is overigens een landelijke tendens, elke VAR waarmee wij spreken worstelt met dit onderwerp. Anders dan voor artsen is het voor verpleegkundigen niet vanzelf­sprekend om zich als beroepsgroep te organiseren. Samen bereik je echter meer dan alleen. Om een grotere vuist te kunnen maken in huis is de VAR daarom van mening dat we elkaar meer moeten opzoeken, meer moeten delen met elkaar, kennis, maar ook ervaringen, problemen, oplossingen. Niet alleen op je eigen afdeling, maar afdelingsoverstijgend.’

ThemalunchesMede om die reden heeft de VAR de themalunches weer in ere hersteld. Een aantal keer per jaar gaan verpleegkundigen uit huis met elkaar in gesprek over allerlei verpleegkundige onderwerpen. Het thema van de eerste lunch was: ‘Samen sta je sterk’. Met het idee, we kunnen wel tegen elkaar zeuren, maar dat verandert niets. Samen met Riet Romeijn hadden wij stellingen gemaakt en konden wij à la Lagerhuis met elkaar in discussie. Het was een ontzettend leuke bijeenkomst. Niet alleen qua discussie, maar ook om in

Elke laatste donderdag van de maand komt de VAR bijeen. De VAR­leden spreken dan veel mensen in huis over alles wat te maken heeft met de verpleegkundige zorg. Ze horen en zien veel en voorzien zowel de afdelingen als de managers gevraagd en ongevraagd van advies. Nicole Kreuk (vicevoorzitter) vertelt: ‘De managers Zorg maken het verpleegkundig beleid. Dit heeft invloed op het verpleegkundig proces dat de verpleegkundigen moeten uitvoeren. Als VAR willen wij daar graag bij betrokken worden. Wij houden daarom een vinger aan de pols, zowel bij de managers als bij de verpleegkundigen op de afdelingen. Wat leeft er, wat speelt er? Daarnaast hebben wij als VAR ook onze eigen agenda: bijvoorbeeld scholing van verpleeg­kundigen, HiX, WaterGast en omdenken.’

Nicole: ‘Eén van onze speerpunten is om ons de komende jaren verder te profes sio­naliseren. Vooral door de verpleeg kundige beroepsgroep beter te organiseren. Hoe dat moet, weten we nog niet precies. Wat wij nodig hebben, zijn meer mensen van de werkvloer die ons voorzien van input en meedenken over verpleegkundige zaken. Niet alleen omdat het verpleeg­kundig vak erg in ontwikkeling is, ook de organisatie is dat. Het vraagt van de verpleegkundigen steeds meer aan eigen

gesprek te zijn met verpleegkundigen van verschillende afdelingen en nader met elkaar kennis te maken. Ik hoop dan ook dat wij bij de komende themalunches weer veel van onze collega’s mogen ontmoeten!’

HOOFDART IKEL

Vervolg van bladzijde 1: Opleiding HiX succesvol verlopen

hanteren. Oftewel: als een medewerker niet bij de training is geweest en niet de benodigde vaardigheden voor HiX beheerst, wordt er geen HiX­autorisatie afgegeven. Aan de bak dus!’

Mag ik mij even voorstellen. Ik ben Mariska de Best-Beijk, sinds 1 september werkzaam als Functioneel Beheerder. Voor velen ben ik al wel een bekend gezicht, omdat ik hier-voor gewerkt heb bij Care4ict, en daardoor regelmatig over de vloer was. Momenteel ben ik druk bezig om bekend te raken binnen met het HiX-systeem, vooral op het gebied van autorisaties. Daarnaast zal ik ook tijd besteden aan het ondersteunen van de mensen die nog wel in SAP blijven werken. De komende periode zal dus druk zijn, maar ik kijk ernaar uit om volledig mijn draai te vinden binnen het Waterlandzieken-huis. Aan de mensen zal het niet liggen, ik heb altijd prettig samengewerkt en ben van plan dat ook in de toekomst te doen.

Groepsfoto van Functioneel Beheerv.l.n.r.: Marcel Out, Karin van der Baaren, Rein de Waart, Hans Walgers, Jos Slaman, Brenda van Dommele en Paul Wijte

VAR-HOEK

Verpleegkundigen, verenigt u!

VARDe VAR bestaat uit 6 personen, allemaal van verschillende afdelingen. De VAR heeft maandelijks contact met de managers Zorg, de OR, een vertegenwoordiger van de afdeling Kwaliteit & Veiligheid en andere mensen in huis om te horen wat er speelt en om gevraagd en ongevraagd advies te geven. De VAR bezoekt de landelijke en regionale VAR­netwerkdagen en participeert in belangrijke verpleegkundige (werk)groepen zoals EVD, EBP, zorgpaden en CBO. Tevens organiseert de VAR jaarlijks een symposium rond de dag van de verpleging.

Het Waterlandziekenhuis heeft 350 verpleegkundigen. Verpleegkundigen die keihard werken en er – ondanks soms moeilijke omstandigheden – het beste van proberen te maken. ‘Er wordt nu wel gemopperd op afdelingen, maar we spreken niet met één mond. Als collectief kunnen we ons beter laten horen en beter profileren’.

v.l.n.r. Mieke van der Meer, Karen Brans, Trudis Snuverink, Marja Benschop, Nicole Kreuk en Christel Lunenborg.

Waterstand nummer 3, november 2014 3

COLUMN BROEK IN WATERLAND

Draaideur Mentaliteit

Het gemak dient de mens, maar dient de mens zonodig ook het gemak? Dat is een vraag, die merkwaardigerwijs in deze crisistijd weinig wordt gesteld. Die regel vergt slechts simpele dingen; als we boodschappen doen twee blokken van huis, dan kan dat met de auto, maar het kan ook lopend of met de fiets. De auto, het gemak met de nodige belasting voor onze omgeving, wordt gespaard voor latere en grotere afstanden, en de mens dient zo dit gemak.

Dichter bij (zieken)huis: we hebben natuurlijk enige tijd terug bij de ingang Veenweidestraat een aparte elektronische deur gekregen voor rolstoelgebruikers gekregen. Logisch, want de daar al veel langer aanwezige draaideur kom je met je rolstoel niet door. Je drukt op een knop, hoeft zelf niet te duwen, de deur zwaait open. Maar wat gebeurt er? Deze elektronische deur wordt dagelijks zo’n 3 tot 4 keer gebruikt door mensen in een rolstoel of in een (overigens vermaledijde) scootmobiel, zo leren ons de camera’s in het halletje. De deur wordt echter elke dag ruim vijftig keer gebruikt door gewoon lopende patiënten en vooral: door medewerkers!!

Ik vraag deze medewerkers dan wel eens waarom ze die deur gebruiken, en geef hierbij enkele stereotype antwoor­den:“Normaal gebruik ik altijd de draaideur, maar vandaag niet want … (volgt een verklaring waarom het ‘vandaag net niet kan’.”

“Ik heb net 20 km gefietst vanaf xxxx, en heb het nu wel gehad…”“Ik wist niet dat die deur voor invaliden was”Etc., er is nog een heel scala aan smoezen.

Er is bij de WLZ­werknemers dus duidelijk géén sprake van de juiste ‘draaideur’ mentaliteit. Het gemak, de elektronische deur, dient inderdaad de (zieke) mens, maar zoals bij alles wat ter beschikking wordt gesteld aan een behoeftige kleine groep, blijkt dat een veel groter deel van de bevolking ook wel gediend wil worden door zo’n gemak. Niks draaideurmentaliteit, wat kost zo’n elektronische deur dan, is dat zo erg? Elektriciteit is toch goedkoop? Misschien dat wel, maar daarnaast is er ook het probleem van de isolatie: de temperatuur blijft beter gehandhaafd in het huis, wanneer alleen maar de lucht verloren gaat die tussen de vleugels van de draaideur past. Als de elektronische deur opengaat, kan er wel 10x zoveel warme of koude lucht verloren gaan…. Het blijft dus de verkeerde mentaliteit: de elektronische deur was nooit voor mensen zonder beperking bedoeld.

Misschien moeten we toch meer vragen dat iedereen meer een draaideurmen­taliteit gaat ontwikkelen. Je wilt verder? Duw zelf je eigen deur naar de toekomst maar open. Anderen of de gemeenschap hoeven dat echt niet voor jou te doen…

Karen: ‘Patiënten gaan nu voor op interne telefoontjes en het systeem geeft de patiënt zijn plaats in de wachtrij aan. Bovendien vinden ze het prettig dat ze maar één telefoon nummer hoeven te bellen. Zij worden sneller geholpen en wij behandelen meer telefoontjes per uur. Zo hebben we onlangs binnen drie uur 150 telefoon­gesprekken gevoerd. Het leuke daarbij is dat we dan vaak te horen krijgen: ‘hé, ben ik nu al aan de beurt!’. Het geeft veel meer rust en dat merkt de patiënt aan de balie en in de wachtkamer. Intern moeten collega’s nog wennen aan het nieuwe systeem. Voorheen kregen ze mij meteen aan de telefoon, maar dat gebeurt dus niet meer.’

Bellen collega’s en patiënten naar hetzelfde nummer?‘Op zich wel, maar iedereen die vanuit het ziekenhuis belt, krijgt het keuzemenu te horen. Patiënten niet, die komen direct bij de afspraken/informatielijn binnen. Wanneer een collega de ‘1’ kiest, dan komen ze in

‘Patiënt en medewerkers zijn blij’ Senior Interne Geneeskunde Karen Kraijenbosch had voor haar poli al jaren het gevoel dat de organisatie op de werkvloer efficiënter kon in verband met de huidige ontwikkelingen. Dit voorjaar werd in samenwerking met Telecommunicatie een pilot gehouden waarin het telefoonverkeer en de werkwijze op de werkvloer werden verbeterd. Dit zorgde ervoor dat er een front- en backoffice is gekomen die duidelijkheid hebben gegeven aan medewerkers en patiënten.

de wachtrij van de afspraken/informatielijn, kiezen ze ‘2’, dan komen ze op het politoestel binnen en worden direct geholpen. Dan hebben wij een spoedlijn voor huisartsen en andere verwijzers.Interne bepaalt op het moment zelf wie er voorrang heeft. Zelfs op de spoedlijn worden we wel eens door een collega gebeld met de vraag of de diabetes­verpleegkundige er is… Dat is natuurlijk niet de bedoeling. Daarom hebben we voor collega’s een digitale service ingesteld: wij zijn heel goed bereikbaar per mail. Mails worden meteen beantwoord, dat gaat veel sneller dan bellen!’

Is er nog meer veranderd in jullie werkwijze?‘Voorheen belden patiënten zelf voor een afspraak. Nu bellen wij hen: de verwijzing komt via ZorgDomein binnen, binnen drie werkdagen bellen wij die patiënten tussen 15.00 en 17.30 uur omdat dan de meeste mensen thuis zijn. Wij reguleren daarmee het telefoonverkeer voor een heel groot deel.

Aan de balie (frontoffice) wordt alleen mondeling met een patiënt gecom­municeerd en alle telefoongesprekken worden in de backoffice afgehandeld. Hierdoor is de privacy verbeterd en is er meer aandacht voor de patiënten.’

Hoe ben je op het idee gekomen om ’s middags zelf te gaan bellen?‘Ik heb de statistieken opgevraagd van ons telefoonverkeer bij telecommunicatie. Daaruit bleek dat als we in de ochtenden twee mensen inzetten, we in de middag tijd hebben om zelf te bellen.Iedereen weet zo waar hij aan toe is. Ik vind het ideaal en raad het iedere poli aan die met dezelfde problematiek kampt. Het is zo een geolied, professioneel systeem.’

Hoe reageren patiënten op de poli?‘Omdat er op de balie geen telefoons meer

staan, wordt iedereen bij binnenkomt meteen gezien en geholpen. Dat geeft een klantvriendelijke uitstraling. Twee medewerkers beantwoorden achter een gecreëerde afscheiding de telefoon en de mails waardoor er geen verwarring kan ontstaan bij patiënten. Deze veranderingen zorgen ervoor dat wij gestructureerder en professioneler met onze patiënten om kunnen gaan.Voorheen hielpen we die patiënten toch vaak even tussendoor, waardoor het werk niet afkwam. We zaten er regelmatig tot zes uur, half zeven. Dat komt nu niet meer voor. We krijgen zoveel positieve reacties van vaste klanten, gisteren zei een meneer: ’wat is hier gebeurd?’ Het viel hem op dat het rustiger is geworden!’

LOGIST IEKE ZORGINNOVAT IE

4 nummer 3, november 2014 Waterstand

‘Naar een slimmer gebruik van OK’s’KWALITEIT & VEILIGHEID

Henk: ‘Ik ben in januari gestart met een soort ‘foto’ te maken van de OK­afdeling. Vervolgens ben ik de knelpunten in kaart gaan brengen en gaan analyseren. De analyse heb ik besproken met de opdrachtgever (Hans de Bruijne en de Raad van Bestuur) en heb een verbeterplan opgesteld. De volgende stap zal zijn dat er dingen moeten gaan veranderen.’

Cultuur en regelsGrofweg hebben de veranderingen betrekking op twee facetten, op ‘cultuur’ en op ‘regels’.Ten aanzien van cultuur gaat het over hoe je met elkaar omgaat, bejegening e.d.Zowel naar personeel en dokters als naar patiënten. Ten aanzien van ‘regels’ gaat het over welke afspraken er zijn, wat voor beleidskaders klaar liggen. Het gaat dan over de planning en verdeling van OK­ruimtes, maar ook simpelweg over het OK­reglement. Henk: ‘Dat reglement was er wel maar moest geüpdatet worden. Als die kaders er niet zijn, kun je moeilijk mensen ergens op aanspreken. Of dingen regelen.’

dat gewoon één keer heel duidelijk op papier zet en aangeeft wat je doet als iemand zich niet naar de regels gedraagt, dan kun je daarop sturen en mensen op hun gedrag aanspreken. Dan is een discussie niet nodig.Ook wil er nog weleens onvrede ontstaan als er zaken binnen het logistieke proces niet goed gaan. Bijvoorbeeld te lang moeten wachten op een patiënt of als niet de juiste spullen zijn ontvangen voor de patiënt. Als dat een paar keer mis gaat dan loopt de emmer over. Dan wil je ook duidelijke regels hebben, zodat e.e.a. in goede banen geleid kan worden.’

Breed OK-overlegHet Breed OK­Overleg (BOKO) waarvan het bestuur bestaat uit snijdend specialist Bert Vos, anesthesioloog Govert Navis en geïnterviewde Henk van Meer, treedt op bij calamiteiten en discussies. Henk: ‘Het BOKO was voor mijn tijd erg verwaterd, het functioneerde niet meer zoals het hoort. Dat hebben we nieuw leven ingeblazen.’ Het BOKO spreekt mensen aan op het moment dat het niet loopt zoals het zou moeten lopen. Henk: ‘Je merkt wel dat dat effect heeft, maar de verandering gaat langzaam. Wat ook helpt is dat ik met mijn kamer naar binnen ben verhuisd, hierdoor

zit ik midden in het proces: je hoort en ziet wat er gebeurt, dokters lopen heel makkelijk nu bij mij binnen. Er was een redelijke kloof ontstaan tussen het management en de gebruikers. Er werd te weinig met elkaar gepraat. De binding wordt nu beter.’

‘We hebben nu afspraken vastgelegd over hoe de capaciteit verdeeld wordt, hoe patiënten worden gepland en wanneer ik OK­sessies mag terugnemen. Als je je sessies niet vult, dan mag het BOKO sessies terugnemen en die gebruiken voor specialismen die extra sessies nodig hebben. Op het moment dat eerstgenoemde specialisme weer wel patiënten heeft, dan krijgt deze zijn oorspronkelijke aantal sessies weer terug. Probleem hierbij is wel dat we juiste data nodig hebben en dat is binnen SAP lastig te verkrijgen. Dat gaat straks met HiX beter en makkelijker worden.’

Vertrouwen winnen‘Het vertrouwen bij dokters in dit systeem moet nog komen, niet dat zij denken: als ik het niet vul dan ben ik het kwijt. Dat heeft even tijd nodig. Chipsoft (HiX) gaat ons daar straks ook bij helpen, dat genereert namelijk ook cijfers: we kunnen precies de wachttijden zien e.d. Cijfers zijn hard, je kunt er over discussiëren maar daarna moet je ze accepteren. Het kost je even een half jaar, maar zodra alle medewerkers zien dat het systeem werkt, wordt het geaccepteerd.’

Nieuwe werkwijzeIn 2015 moet het systeem helemaal werken. Henk: ‘We bekijken dan de situatie een bepaalde periode vooruit: je hebt bijvoorbeeld een OK beschikbaar, een dokter beschikbaar en een poli beschik­baar. Dan beslis je een bepaalde periode van tevoren (bijv. een maand) of je poli of OK gaat draaien. Zonder dat daar patiënten last van hebben. Dus of je plant de OK vol of je plant de poli vol, maar er hoeft geen patiënt verzet te worden. Vroeger was er een standaard rooster, voor het hele jaar. Straks ligt 80% voor het hele jaar vast en bekijken we de overige 20% per maand. ‘

‘Dat is voor het hele ziekenhuis een cultuuromslag, want het is een hele andere manier van denken. Je vangt zo je pieken en dalen op, maar je moet eigenlijk voorkomen dat je ze hebt. Het kost een ziekenhuis namelijk veel geld om die wisselingen in vraag­ en aanbod op te vangen. De onnodige pieken en dalen moeten we gaan stabiliseren. Daar zit de grote uitdaging in voor 2015.’

Het OK­rooster bijvoorbeeld is gebaseerd op ‘historie’; elk specialisme heeft een x­aantal dagdelen per week. Als een specialisme toevallig weinig patiënten heeft, wordt zo’n OK­sessie maar tot de helft gevuld. Mocht een ander specialisme juist meer capaciteit kunnen gebruiken, dan kan het op dit moment die onbenutte capaciteit niet overnemen. Henk: ‘Daar zijn nu geen afspraken over. Daar werken we aan.’

VastleggenHenk: ‘Het maken van afspraken, en deze vastleggen in bijvoorbeeld een OK­regle­ment, is het startpunt voor de realisatie van een verandering. Dat reglement hoort bij de basisuitrusting van een OK. Er staan artikelen in over bijvoorbeeld omgangs­regels. Dat wat in het dagelijks leven eigenlijk gewoon is, legt men op de OK expliciet vast. Je hebt op een OK met specialisten en hoogopgeleide verpleeg­kundigen te maken, beide met hun eigen vakgebied en mening, en dat botst nog wel eens. De manier waarop we in een OK met elkaar om willen gaan, wil nog wel eens iets anders zijn dan in de buitenwereld. Als je

Henk van Meer houdt zich als interimmer bezig met het in kaart brengen van knel-punten in OK’s en het formuleren van verbeteringen voor het gebruik van de OK’s. Dát is gebeurd. Nu is het tijd om veranderingen door te voeren.

Waterstand nummer 3, november 2014 5

Elk jaar na de zomer wordt de kader-brief verspreid. In deze brief geeft de raad van bestuur aan wat de beleids- en financiële kaders zijn voor het volgende jaar. Wij stelden Michel Galjee, bestuurs-voorzitter, vijf vragen over de kaderbrief.

1. Hoe komt de kaderbrief tot stand?‘De raad van bestuur schrijft de kaderbrief met input van het stafbestuur en het managementteam. Ook afdelingshoofden, medisch managers en leden van stafbestuur, ondernemingsraad en managementteam hebben aangegeven welke prioriteiten zij voor 2015 zien’.

2 Voor wie is de kaderbrief bedoeld?‘De kaderbrief wordt o.a. verspreid aan middenmanagement. Zij hebben de kaders nodig voor het opstellen van de jaarplannen en de daarbij behorende begroting. Niettemin is de kaderbrief voor iedereen in huis interessant. Het geeft immers aan wat ons drijft als ziekenhuis, wat we gaan doen, waar onze prioriteiten liggen. Door de kaderbrief te lezen krijg je een beter beeld waar de organisatie naar toe wil en welke rol jij daarin hebt’.

3. Hebben alle medewerkers daarin een rol dan?‘Ja, zeker! We kiezen er heel bewust voor om de verantwoordelijkheid dieper in de organisatie te leggen. We vinden het belangrijk ruimte te bieden voor initiatieven die leiden tot versterking of aanvulling van een functie in het ziekenhuis. Er wordt hier al snel geroepen: ‘de organisatie dit en de organisatie dat’. Maar ik hoop dat medewerkers meer en meer eigen verantwoordelijkheid pakken. Kijk eens naar wat je zelf kunt doen en wat heb je daarvoor nodig. Ga in gesprek met het kernteam. Meer grip krijgen op de situatie kan alleen als je kennis hebt van ‘de koers’ van deze organisatie’.

4. Wat is die koers?‘Samenwerken zien wij als een van de belangrijkste thema’s voor het komende jaar, niet voor niets heeft de kaderbrief de titel ‘Samenwerken voor de patiënt’ meegekregen. Het belang van samen­werking neemt toe. Met name omdat de kwaliteit en veiligheid van de zorg die wij willen leveren dit hard nodig maakt. Daarnaast vraagt de ontwikkeling waarbij steeds meer zorg verplaatst wordt naar

de eerste of anderhalve lijn daar ook nadrukkelijk om. Dit betekent tegelijkertijd ook meer aandacht voor de interne samenwerking. We hebben met elkaar de verantwoordelijkheid om goed te doen. En natuurlijk is dat niet altijd makkelijk. Er wordt veel van medewerkers gevraagd aan flexibiliteit en lerend vermogen, maar als het goed is zullen alle investeringen op termijn wat opleveren, zowel in de kosten als qua capaciteit en zeker ook werkplezier. De focus ligt nu heel erg op dat wat niet goed gaat. Dat is jammer. Door goede samenwerking leveren wij zorg die in hoge mate gewaardeerd wordt door de patiënt en zijn dierbaren. Dat is iets waar we trots op mogen zijn. We moeten niet vergeten onze successen te (blijven) vieren.

5 Hoe gaan we onze koers varen?‘We hebben afgelopen jaar veel inspan­ningen verricht om onze zorg beter te laten aansluiten bij de behoefte van de patiënt en ook in 2015 zet dat door. Wij bieden daarbij handvatten die medewerkers helpen zoals de invoering van projectmatig werken en het flexbureau. We vinden het belangrijk dat het individuele eigenaarschap en de individuele

Vijf vragen over de kaderbriefRAAD VAN BESTUUR

verantwoordelijkheid in het werk verder ontwikkeld wordt. We bieden de gelegenheid om je kennis te verbreden, van en met elkaar te leren en dat komt de onderlinge samenwerking ten goede. Dat moet ons ook helpen de zorg op een doelmatige manier te leveren. Omdat wij het welzijn van de medewerkers heel belangrijk vinden zal er in 2015 aandacht zijn voor medewerkertevredenheid.’

KWALITEIT & VEILIGHEID

Protocol Vitaal Bedreigde NeonaatLeontien Wafelman, kinderarts, licht toe: ‘Vitaal bedreigde neonaten (red: baby’s van 0 tot 28 dagen) werden bijna altijd rechtstreeks naar de academie gereden door de ambulance. Dit betekende niet alleen uitgestelde opvang, men kon de baby pas optimaal stabiliseren en controleren bij aankomst in het AMC of VUmc. Daarnaast bleek dat lang niet alle baby’s academisch opgevangen hoefden te worden. Er ging zo kostbare tijd verloren én er waren regelmatig onnodige ritten. Door samen met ROAZ een protocol op te zetten kunnen de baby’s nu dichter bij huis opgevangen worden. Waarna – indien nodig – de baby alsnog naar de academie gaat’.

TrainingSEH­arts Rene Verbeek: ‘Voor ons was het logisch om dit te doen, mits er goede voorwaarden waren. Met het protocol ‘Vitaal bedreigde neonaat’ zijn die er. Op papier is nu vastgelegd wie er betrokken* zijn bij de opvang, wie we wanneer alarmeren, wie wat doet. Uiteraard moet dit nog wel in de praktijk geëvalueerd worden. Bert Rijs, SEH­verpleegkundige, vult aan: ‘De eerste stap bij de totstandkoming van dit protocol was uiteraard het trainen van onze collega’s. Ik heb hierover intensief overleg gehad met het VUmc, met Leontien en met Yolande de Bont (hoofd SEH). Met een In Company­training op B3 hebben we alle SEH­verpleegkundigen getraind, incl. een stukje examen en een praktijkgedeelte.

Ook de SEH­artsen zijn daarin meege­nomen, want het is een multidisciplinaire aangelegenheid. Inmiddels zijn 22 verpleegkundigen en artsen bevoegd. Alleen enkele nieuwkomers moeten nog getraind worden’. Leontien: ‘We spreken waarschijnlijk over zo’n 4 baby’s per jaar voor ons ziekenhuis. Maar het is moeilijk een schatting te maken omdat tot nu toe de meeste baby’s recht streeks naar het academisch zieken huis gingen. We trainen bijna wekelijks op de kinderafdeling of de verlosafdeling. Hierbij is SEH­personeel welkom. Ook staat er nu viermaal per jaar een training voor het SEH­team op het programma. Permanente educatie houdt ons scherp’.

InvesteringenBert: ‘Daarnaast moest onze SEH ook geschikt worden gemaakt voor de opvang van deze kleine baby’s. Je moet voor­komen dat een dergelijk kindje alsnog het hele huis door moet. Dus zijn de nodige investeringen gedaan en hebben wij nu ook een warmtetafel op de traumakamer staan. Maar daarmee ben je er nog niet. Tijdens een van de oefeningen kwamen we erachter dat we ook dingen als luiers, mutsjes en andere zaken in de buurt moeten hebben. Er staat nu een speciale box in de kast en de warmtetafel staat standaard ‘aan’. We kunnen niet misgrijpen’.

Vervolg op bladzijde 6

Wanneer het dreigt mis te gaan met een thuis geboren baby werd deze tot voor kort met grote spoed per ambulance naar het VUmc of AMC gebracht. Daarmee ging vaak kostbare tijd verloren. Om de mortaliteit en morbiditeit onder deze piepjonge patiëntjes tegen te gaan hebben beide academische ziekenhuizen alle perifere ziekenhuizen in de regio gevraagd om de opvang zelf te organiseren. Per 1 juli jl. heeft het Waterlandziekenhuis een protocol Vitaal Bedreigde Neonaat.

6 nummer 3, november 2014 Waterstand

ZORGINNOVAT IE

KwaliteitsverbeteringLeontien: ‘Het feit dat we nu een protocol hebben, dat mensen getraind zijn en dat we op de SEH de juiste apparatuur hebben, heeft overigens een positieve weerslag op andere pasgeborenen en zuigelingen, bijvoorbeeld kleintjes met sepsis. Doordat het SEH­personeel nu getraind is om deze kinderen op te vangen, is de baby in betere conditie als deze de SEH verlaat en daarmee is er minder kans op schade. Als een binnengebrachte baby

Het Continentie Centrum Waterland, onderdeel van het Waterlandziekenhuis, behandelt al enige tijd mensen met urinecontinentie op succesvolle wijze. De chirurgen van dit centrum hebben echter nu aansluiting gevonden om ook mensen met incontinentie van ontlasting te behandelen, z.g. fecale incontinentie. ‘Hiermee spelen wij in op een behoefte’, aldus chirurg Ruben Schouten. Hij vertelt over deze nieuwe doelgroep en behandelwijze.

‘Het wordt vaak niet herkend, fecale incontinentie. Mensen vertellen er niet graag over. Huisartsen weten daardoor vaak niet dat mensen er last van hebben. En als de huisarts het al weet, komt wel eens naar voren dat het nu eenmaal bij de leeftijd hoort en er niks aan gedaan kan worden. We proberen de bekendheid over dit probleem te vergroten, en er aan bij te dragen dat het taboe wordt doorbroken. Zodat mensen die er last van hebben toch een keer langskomen om er naar te laten kijken. We kunnen soms op een eenvou­dige manier en soms met een operatie het probleem verhelpen of in ieder geval verbeteren’, aldus Ruben.

VoordelenHet voordeel van het continentiecentrum is dat er gewerkt wordt door een combinatie van specialisten; een uroloog, een gynae­coloog en een chirurg. Ruben: ‘Zij kunnen gezamenlijk kijken naar problemen van patiënten die zich op dat vervelende gebied afspelen. Tijdens een afspraak met een patiënt, kijkenwe altijd in een combinatie van twee specia ­listen naar een patiënt. Dan hoeft een patiëntniet twee keer apart naar het ziekenhuis te komen. Dat is prettiger voor de patiënt.’

Het polispreekuur vindt op woensdag­middag plaats in het Behandelcentrum Waterland Oost (BWO). Ruben: ‘Het voordeel van deze locatie is dat het wat rustiger en persoonlijker is. Patiënten hoeven niet in een overvolle wachtkamer te zitten en we hebben wat meer tijd voor de mensen. Gezien het delicate onderwerp is dit voor patiënten prettiger. Ze kunnen hier wat meer anoniem zijn.’

Oudere vrouwen‘De patiënten zijn over het algemeen eerder oudere vrouwen dan mannen. Dat heeft voornamelijk te maken met het feit dat vrouwen vaak een aantal bevallingen hebben doorgemaakt. Behalve dat er dan een prachtig kind uit komt, gaat er in het benedengebied toch ook regelmatig iets mis. Er is vaak sprake van schade aan de sluitspieren. Ook kan een darmverzakking een probleem gegeven, dat is ontstaan doordat veel vrouwen in het verleden een operatie aan de baarmoeder hebben gehad. De baar moeder werd vroeger verwijderd, bijvoorbeeld bij ernstige menstruatie bloedingen. Dat gebeurde toen relatief vaak. Het gevolg van de verwijdering van de baarmoeder is dat daar een soort ruimte ontstaat die er niet hoort. Op latere leeftijd gaat daar vaak de endeldarm inzakken, wat weer tot klachten leidt. Dat is een veel voorkomend

goed reageert, dan kan het bij ons op B3 worden verpleegd. Wel zo prettig voor de ouders. En wanneer het kindje toch naar het VUmc of AMC moet, dan komt het speciale ambulanceteam het kindje hier ophalen. Of dit protocol een voortvloeisel is van het hoge sterftecijfer in Nederland durft Leontien niet met zekerheid te zeggen; ‘maar het is hoe dan ook een kwaliteits verbetering voor de vitaal bedreigde neonaten in onze regio’.

probleem, en wordt vaak niet als zodanig herkend door huisartsen. Hier willen we ook meer bekendheid aan geven, naast de activiteiten van ons continentiecentrum.’

Opereren laatste optie‘Afhankelijk van de klachten van de patiënt zijn er verschillende methoden om patiënten te behandelen. Elke casus is weer uniek. Het is niet zo dat standaard een operatieve ingreep wordt gedaan. Soms kun je het probleem met medicijnen oplossen en voor veel problemen is bekkenbodemfysiotherapie bijvoorbeeld een goede oplossing. Dat wordt gedaan door speciaal getrainde fysiotherapeuten. Zij leren mensen hoe ze de bekkenbodem – die een grote rol speelt bij het behoud van de continentie en bij verzakkingen – moeten trainen. Dat zijn allemaal oplossingen die via mij als chirurg gaan, maar het heeft niks met opereren te

maken. Behalve met fysiotherapeuten werken we ook samen met een seksuoloog en met gespecia liseerde incontinentie­verpleegkundigen.’

‘We proberen eerst die andere oplossingen. Daarmee kunnen we vaak alle problemen op relatief eenvoudige manier verbeteren. Als laatste optie – als we alle gegevens hebben verzameld en we het idee hebben dat we mensen er echt beter mee kunnen maken – dan kunnen we nog overgaan tot een operatie. Maar dat is vaak niet de eerste stap.’

‘Het komt ook voor dat we het probleem niet helemaal kunnen oplossen, bijvoor­beeld als het ernstige incontinentie betreft. Maar door eenvoudige dingen kun je het soms wel sterk verbeteren waardoor er veel beter mee te leven valt.’

‘Opereren is de laatste stap’

Compliment!Een groot compliment voor de betrokken kwaliteitmedewerkers Heidi de Winter en Fredy Hartog. Zij hebben het projectteam (Leontien, René, Bert, Jolanda Dekker en Yolande de Bont) goed ondersteund. Zij hebben scherp het proces bewaakt en elke oefening nauwkeurig geobserveerd. Het heeft zijn vruchten afgeworpen. Dus bij deze een pluim!

Vervolg van bladzijde 5: Protocol Vitaal Bedreigde Neonaat

* Betrokkenen:Team SEH (verpleegkundigen en arts)Kinderarts (wordt direct na melding opgeroepen)Anesthesist (wordt geïnformeerd en indien nodig opgeroepen)Neonathologieverpleegkundigen.

Waterstand nummer 3, november 2014 7

HRM

‘Soms is scholing symptoombestrijding’Met een schriftje ging onze nieuwe opleidingsadviseur Petra Osborne langs de afdelingshoofden en de MT-leden om kennis te maken en HR-vraagstukken te bespreken. Het schriftje was al snel vol geschreven. Petra: ‘Ik krijg op deze manier snel zicht op de cultuur van de organisatie, de do’s en don’ts en de uitdagingen, de lastige vraagstukken.’

Wat is je eerste indruk van het Waterlandziekenhuis? ‘Voor mij is het een feest der herkenning, ik kom oorspronkelijk uit het Gemini Zieken­huis, later de MGG (fusie MCA/Gemini) wat een redelijk klein, perifeer ziekenhuis is met een sterke ‘familie cultuur’. Ik zie hier ken merken van daar terug. Ik merk in beide ziekenhuizen dat het goed houden van de onderlinge relatie belangrijk is. Daarnaast wordt de inhoud steeds belangrijker, wat soms tot verschil van inzicht kan leiden. Dat vinden mensen weleens lastig. Maar de sfeer is hier heel open: ik ben overal welkom, mensen nemen geen blad voor de mond.’

Wat ga je hier doen?‘Mijn functie heet ‘opleidingsadviseur’.

Je kunt die op verschillende manieren invullen, maar in eerste instantie richt ik me op het strategisch opleidingsplan waar we subsidie voor ontvangen. Die subsidie is vanuit de overheid en bedoeld als een kwaliteitsimpuls voor ziekenhuispersoneel. Door medewerkers vakbekwaam en vitaal te houden, kunnen mensen op een goede manier langer werken.

Heb je in je vorige werk ook met dit soort vraagstukken te maken gehad?‘Ja, in het Gemini Ziekenhuis begon ik twaalf jaar geleden in een soortgelijke functie en zes jaar geleden kwam daar vanwege de fusie ook het MCA (Medisch Centrum Alkmaar) bij. Ik heb dus al meerdere MD­trajecten achter de rug. Maar er is er niet één hetzelfde. Het ligt ook heel erg aan wat de raad van bestuur voor ogen heeft: wat is het beoogde resultaat en welke visie op leren en ontwikkelen heeft de organisatie?’

Hoe ga je te werk?‘Ik ben een groot voorstander van een goede analyse om erachter te komen wat het eigenlijke probleem is. Soms is een

scholing namelijk slechts symptoom­bestrijding. Performanceproblemen kunnen ook liggen aan de structuur, de overleg­vorm, leiderschap, noem maar op. Dus dat betekent dat ik eerst intensieve vraag gesprekken voer en dan pas bekijk welke interventies er nodig zijn en wie of wat daarvoor nodig is. Het is vooral luisteren en doorvragen en dat brede spectrum pakken, niet meteen een oplossing aandragen. Eigenlijk zou de naam ‘HRD’ (human resource develop­ment) beter bij mijn functie passen omdat ontwikkelen meer inhoudt dan opleiden.’

Wat is je achtergrond?‘Ik ben van oorsprong A­verpleegkundige maar heb al vrij snel de switch gemaakt naar praktijkopleider op de afdeling waarbij ik leerlingen ging inwerken. Dat beviel me zo goed dat ik de docentenopleiding heb gevolgd. Toen in het Gemini Ziekenhuis de P&O­afdeling werd gereorganiseerd en de nieuwe functie van opleidingsadviseur in het leven werd geroepen, leek het me leuk om de bedrijfsopleidingen inhoud te geven. De leergang opleidingskunde heeft mij geleerd om op organisatieniveau te acteren: wat is effectief? Welke benadering past bij de cultuur en welke leerinterventies passen hier het beste? Dat was een leuke, leerzame tijd. Toen kwam de fusie met het MCA. Ik keek daar wel naar uit omdat het goed klikte met mijn collega’s daar en het leuke was dat wat ik al acht jaar deed in mijn kleine organisatie, ik nu in een totaal andere organisatie kon doen. Het MCA was een volkomen ander ziekenhuis dan het Gemini: topklinisch, groot, hiërarchisch, formeel maar ook heel ambitieus, dat zorgde voor andere vraagstukken, in een andere context en met andere mensen. Ik was wel blij met die afwisseling. Ik heb dat ongeveer zes jaar gedaan en nu kies ik weer voor deze nieuwe uitdaging.’

Wil je iets vertellen over een succes uit het verleden?‘Waar ik wel trots op ben, is de ‘Planetree ervaringscarrousel’. Dat was een groot project met als doel de medewerkers ervan bewust te maken dat we onze patiënten een ‘thuisgevoel’ moeten geven, zodat het herstel wordt bevorderd. Ik heb toen vanuit een opleidingsvisie rond ervaringsleren een carrousel bedacht met alle componenten van Planetree. Een grote scheepsloods in Den Helder richtten we in met een kapsa­lon, massage, pedicure en manicure, rustruimte met tv en computer, ‘gezond en fit’, voeding. De zogenaamde aanvullende zorgcomponenten. Al die duizend mede­werkers gingen in vijf weken tijd door de carrousel. Ook behandelden we in twee uur durende workshops de onderwerpen ‘klantbejegening’ en ‘eigen keuze en verantwoordelijkheid van de patiënt’: Bij de eerste workshop werd het verschil tussen handelen op de automatische piloot en oprechte belangstelling behandeld en bij de tweede workshop hoe om te gaan met de eigen keuze en verantwoordelijkheid van de patiënt. Na afloop voelden de mensen zich gewaardeerd en geïnspireerd om deze ervaring ook voor de patiënt te realiseren. Het effect is geweest dat er een halfjaar later focusgroepen zijn bevraagd over componenten als tevredenheid en waardering en daarbij bleek een grote groei te zijn ontstaan. Dat is echt een hoogtepunt voor een opleidingsadviseur. Ik kijk ernaar uit om ook voor het Waterlandziekenhuis iets te kunnen betekenen.’

Petra is samenwonend, heeft 2 dochters, woont in Hoorn en houdt van zeilen. Deze zomer stond Engeland weer uitgestippeld op de Plotter, een soort TomTom maar dan voor boten. ‘Vorig jaar hebben we Londen bereikt en hebben we bijna onder de Tower bridge geslapen Dit jaar hopen we het eiland Wight te bereiken en in een tropische baai te overnachten.En natuurlijk gaan we het Osbourne huis bekijken. Naast het feit dat het huis bijna mijn achternaam draagt schijnt het een prachtig landhuis te zijn waarin je een heel goed idee krijgt hoe de elite ten tijde van Queen Victoria leefde’.

De ‘Waterland Academie’ (WLA) ondersteunt, ontwikkelt en verzorgt in het ziekenhuis ontwikkelings­ en scholingsactiviteiten voor alle medewerkers van het Waterlandziekenhuis.

Heb je een vraag over je persoonlijke ontwikkeling, de ontwikkeling van een team of de beroepsopleiding die je volgt/wilt volgen? Stel je vraag aan de juiste persoon!Voor vragen over:• Leeradministratie en Leerstation Zorg: Wilma Loermans (7469)• Vakbekwaamheid, beroeps­ en vakinhoudelijke scholing: Yolanda Tanja,

opleidingscoördinator (7429) en Riet Romeijn (7161)• Leerlingen­ en stagiaire begeleiding op operationeel niveau: Mady Hansma

en Marieke Ramaker( 7833) • Beleidsmatige vragen over leerlingen en stagiaires: Yolanda Tanja (7429)• Human Resource Development (HRD) adviesvraagstukken: Petra Osborne, oplei­

dingsadviseur (7217)

8 nummer 3, november 2014 Waterstand

OR

Ze waren goed op elkaar ingespeeld, de vorige OR. Al 6 jaar bij elkaar en een goed functionerende groep. Toen bij de verkiezingen ineens 16 kandidaten op de lijst stonden werd het toch wel spannend. Wat gaan we krijgen? Maar zorgen bleken niet nodig.

‘Ik had eigenlijk direct een goed gevoel na de verkiezingsuitslag’, vertelt Marianne van Os, ruim zes jaar lid van de OR en sinds twee jaar voorzitter. ‘Natuurlijk was het even spannend toen we vanaf begin dit jaar van start gingen in de nieuwe samen stelling. We hebben daarin een weg moeten zoeken. Maar de nieuwe OR­leden zijn enthousiast, leergierig en hebben een open blik. De vorige OR had een bepaalde werkwijze, maar met de komst van de nieuwe leden zijn we weer op scherp gezet en hebben we ons als OR weer verbeterd. Ik ben er trots op wat wij bereikt hebben dit eerste jaar.’

Vrij discussiërenJoost Wirsching is een van de nieuwe OR­leden. Bewust op zoek naar enerzijds een extra prikkel en de wens om meer inzage te krijgen in de organisatie en anderzijds verantwoordelijkheid wil oppak ken en iets willen betekenen voor de achterban. Hij geeft toe dat er best even een spanningsveld was tussen de vorige en de nieuwe OR­leden. ‘Er zijn enkele stevige woorden gevallen, maar daarna was ook alles uit de lucht. Het vrij en open met elkaar kunnen discussiëren over onder­werpen is van grote meerwaarde voor een OR’. ‘Dat is ook het feit dat er nu ruime vertegenwoordiging vanuit de kliniek in de

OR zit’, merkt Annemarie Mak, ook nieuw OR­lid. ‘Wij hebben zelf de ervaring met optimalisatie kliniek en kijken toch anders tegen zaken aan’. Bert van de Bergh: ‘De betrokkenheid van de OR was altijd al groot, maar nu we met zeven personen zijn, kan er meer. We hebben andere discussies en het onderwerp wordt van meer kanten belicht, omdat we breder vertegenwoordigd zijn’. En dat merk je, vindt Annemarie, ook buiten de OR. ‘We zijn sterker aanwezig. Niet alleen vanwege de onderwerpen die er liggen, maar zeker ook vanwege onze persoonlijkheden.’

Pad effenenEn dat berust puur op toeval, want geen van de OR­leden heeft inspraak in de samenstelling. De collega’s hebben gekozen. ‘Het is goed geweest dat we eerst twee heidagen hebben gehad’, vertelt Bert. ‘Tijdens deze dagen hebben we onder begeleiding van een externe trainer zowel een Birkman als een enneagram gedaan. Twee methodes die de diversiteit aan persoonlijkheden goed zichtbaar maakten, wat ook meteen enkele ‘clashes’ opleverde. Maar daarna was het pad geëffend en ontstond er een open en veilige omgeving. Vanaf de 2e week hebben we een nieuwe balans gevonden. We kunnen nu alles tegen elkaar zeggen zonder dat dit frictie oplevert. We weten immers precies wat we aan elkaar hebben en vooral ook waar we mee bezig zijn.’

Pittige onderwerpenVoor de nieuwe OR­leden was het wel wennen. ‘Gelukkig doen we alles samen’, vertelt Annemarie. ‘We praten uitgebreid

Open communicatie van grote waarde

over de onderwerpen die binnenkomen, lezen veel en we stellen ontzettend veel vragen. Daarbij komen ook onderwerpen naar voren uit de historie. Dat was best lastig, maar het gaat steeds makkelijker.’ Johan Rootlieb vindt het nog wel eens moeilijk. ‘Het is zo veelomvattend’. Ook Bert deelt die ervaring. Ook hij vond het in het begin eerlijk gezegd doodeng. ‘Het gaat wel over mensen, je collega’s, over inkomens en arbeidsgeluk. Nu ik langer in de OR zit kan ik zaken beter plaatsen en kijk ik zowel anders tegen de onderwerpen als tegen de organisatie aan. Maar er ligt veel en de onderwerpen blijven pittig’. Johan: ‘Ook hebben we diverse commissies benoemd voor specifieke onderwerpen, zoals de VGWM (Veiligheid Gezondheid, Welzijn en Milieu), Financiën en Communicatie. In de commissies heeft een aantal OR­leden zitting en in de VGWM­commissie zitten ook twee niet­OR­leden. Zij bereiden de onder­werpen voor op deze gebieden voor de ondernemingsraad.’ Het zijn veelom­vattende onderwerpen die specifieke kennis vragen. Zij volgen dan ook gerichte trainingen en worden specialist op het onderwerp.

Dinsdag is mijn meest favoriete dag om naar mijn werk te gaan!

Warm badOok Bibi de Boorder stond al midden in de organisatie en beseft goed dat ze regelmatig

van pet moet wisselen nu ze in de OR zit. De eerder door anderen uitgesproken angst dat het zou bijten is niet uitgekomen. ‘Ik voel heel goed aan wanneer ik me moet terugtrekken en ook wanneer ik mijn rol moet pakken. Bovendien hebben we de afspraak gemaakt dat als het onderwerpen van je eigen afdeling betreft, iemand anders de research doet. Ik denk dat deze groep er in korte tijd goed in geslaagd is om echt iets te betekenen en door te dringen tot veel mensen. Voor mezelf is het team van de OR als een warm bad. Het is ontzettend intens en we zijn heel sterk met elkaar bezig. Dinsdag is mijn meest favoriete dag om naar mijn werk te gaan. Dan mag ik weer!’

Goed gevoelWat goed helpt, meent Marianne, is dat er door de oude OR al een hele duidelijke structuur lag. ‘Er is gelukkig ook nog ervaring achtergebleven waardoor de procedures binnen de OR gewoon doorgang vinden. Niet alles hoeft opnieuw uitgevonden te worden. Nu ik met mijn laatste termijn bezig ben, vond ik die continuïteit erg belangrijk. We hebben als OR zoveel opgebouwd. Nu voel ik me daar een stuk rustiger bij. Ik kijk hier rond en ik weet dat ik met een gerust hart de OR kan verlaten. Dat voelt goed!’

Halen en brengenDe OR is zeer actief in het Waterlandziekenhuis. Ze gaat de barricaden op, komt vragen stellen en onderwerpen halen. Toch merkt de OR ook dat in huis niet altijd duidelijk is wat de OR wel en niet doet. Bibi: ‘Dat we ons buigen over de optimalisatie kliniek, de samenvoeging van de KCL’s en WaterGast.nh weet iedereen wel, maar dat we er ook zijn voor de kleinere zaken zoals het feit dat de repeterende beweging die poli­medewerkers moeten maken als ze de afsprakenkaart aanpakken niet ergonomisch verantwoord is of dat de lijm die gebruikt wordt voor de elektrodes bij de slaapregistratie schadelijk is etc. Daarnaast is er de laatste jaren veel veranderd in de organisatie en is het bij de daarvoor verantwoordelijken niet altijd duidelijk wat onderwerpen zijn die langs de OR moeten. Marianne: ‘Hierin nemen wij onze eigen verantwoor de­lijkheid en hebben we een presentatie gegeven op het afdelingshoofden­overleg.’Bibi: ‘Tevens willen wij als OR het dialoog stimuleren. Spreek elkaar aan, haal niet alleen, maar breng ook! In huis is er een neiging om af te wachten. Ga het gesprek aan met elkaar en deel!’

Waterstand nummer 3, november 2014 9

Beate Janssen van Raaij, Klachten-functionaris, brengt in dit artikel een klacht uit haar dagelijkse praktijk voor het voetlicht

Mevrouw S. is een paar weken geleden geopereerd en komt op controle bij de dokter. Mevrouw S. is altijd netjes op tijd. Sterker nog: ze gaat altijd een kwartiertje eerder van huis dan noodzakelijk als ze een afspraak heeft. Je weet immers maar nooit wat er onderweg kan gebeuren. Keurig zit ze bij de dokter dan ook steeds net dat ene kwartiertje te wachten. Het kwartiertje wordt een half uur. Het wordt drie kwartier. Een uur, en nog is ze niet aan de beurt. Het spreekuur van de dokter loopt een uur uit. Tijdens het consult houdt ze zich beleefd in, ze wil zijn dure tijd niet verprutsen om over zoiets te praten, maar bij het afrekenen van het parkeerkaartje ontploft ze: zij moet nu twee euro betalen, omdat hij niet op tijd kon werken. Briesend loopt ze het Patiënten Servicepunt binnen. Ze is inmiddels over alles boos: als ze erover nadenkt, heeft die rotdokter niet eens naar de wond gekeken!

Judith Korfage van het Patiënten Service­punt hoort de klacht begripvol aan. Begrip en aandacht helpen altijd. Mevrouw kalmeert. Judith legt uit dat we weldegelijk iets met haar klacht doen, jawel: we registreren hem in de computer. Ook dat doet haar goed, mevrouw krijgt daardoor het idee dat er echt iets met haar klacht gebeurt. En dat zou ook zeker moeten. ‘Organisatorische klachten’ zijn namelijk inmiddels de klachten over ‘bejegening’ voorbijgestreefd als belangrijkste veroor­zaker van ergernis en soms zelfs onver­sneden woede bij onze patiënten. Niet nagekomen belafspraken, operaties die uren later worden uitgevoerd dan was afgesproken, meer dan een halfuur wachten op de polikliniek.

Maar of onze registratie nou ook tot de broodnodige verandering leidt? Tja.Wachten lijkt bij een ziekenhuis te horen als regen bij de herfst, vervelend, maar onvermijdelijk. Elke ochtend als ik mijn

kamer binnenloop zitten in de wachtkamer tegenover mijn werkkamer patiënten te wachten. Als ik ’s middags naar huis ga, zitten ze er nog. Zo is dat nou eenmaal.

Judith geeft de klacht door aan mij. Een flink aantal klachten ­ met name de organisatorische ­ wordt inmiddels gewoon door de medewerkers van het Patiënten Servicepunt afgehandeld, maar mevrouw wil graag een terugkoppeling van de dokter en in een dergelijk geval loopt de afhandeling altijd via mij. Ik ben niet blij. Het klinkt misschien raar, maar ook een klachtenfunctionaris heeft voorkeuren voor bepaald type klachten. En klachten over wachten zitten daar niet bij. Sterker nog: ik heb er eerlijk gezegd een reuzenhekel aan, omdat mijn verwachtingen over de afhandeling weinig hooggespannen zijn. Er zijn van die klachten waar niemand zich voor verantwoordelijk lijkt te voelen.

Maar wat moet, dat moet. Ik stuur de betreffende dokter een mail en vraag of ik namens hem excuses zal aanbieden. Op dergelijke mails verwacht ik doorgaans pas na enkele keren aandringen een van de volgende reacties:

1. ‘Nou, doe maar dan.’2. ‘Wachten op de polikliniek is een

organisatorisch probleem, daar heb ik niets mee te maken.’

3. ‘Wondinspectie was niet was geïndiceerd.’

4. ‘Laat haar naar de klachtencommissie gaan, ik lust haar rauw!’

5. Ik krijg helemaal geen antwoord.

Overigens: in al deze gevallen bied ik evengoed namens de dokter zijn/haar welgemeende excuses aan. Heel vervelend, zo lang wachten, dat begreep hij/zij heel goed. Maar ja, een spoedgeval… Echt bevredigend is dat niet.

Tot mijn stomme verbazing krijg ik bijna per ommegaande de volgende mail: 6. ‘Jammer, ik had niet door dat ze ontevreden was.’ Ja bied haar maar mijn verontschuldigingen aan. Uitloop op de poli

is een structureel probleem, maar voor de patiënten inderdaad erg vervelend. Wondinspectie was trouwens niet geïndiceerd. Maar bij nader inzien had ik blijkbaar toch even moeten kijken, ze maakte zich blijkbaar zorgen.

Heel gek, het juiste antwoord blijkt antwoord 6 te zijn.

Ik bel mevrouw S. terug en antwoord 6 is een schot in de roos. Ze is verbaasd dat de dokter zo snel reageert, en nog wel over zoiets als wachten! Want dokters hebben toch meestal wel belangrijker zaken aan hun hoofd, dat snapt ze best. Goh! Ze is er eigenlijk beduusd van. De stemming slaat volledig om. Logisch: iemand laten wachten is geen futiliteit. Als iemand je laat wachten, voelt dat alsof je heel erg onbelangrijk bent. Als iemand snel reageert, krijg je het gevoel dat je ertoe doet. En dat werkt!

Mevrouw S. schaamt zich plotseling een beetje dat ze een klacht heeft ingediend. Ze vindt de dokter namelijk eigenlijk altijd heel goed. Niet alleen goed, ook aardig. Ontzettend aardig zelfs. Hij is ook heel geduldig, legt alles altijd heel goed uit. Dat mag ik ook wel opschrijven, en of ik hem dat wel wil vertellen. Mag ze ook een compliment indienen voor de dokter? Jazeker mag dat, dat is namelijk voor mij ook wel eens leuk om te vertellen. Dat een klacht meestal een momentopname is, en veel te maken heeft met emotie. Dat mensen graag gehoord willen worden, en begrepen, ook in ogenschijnlijk onbetekenende zaken. Dat met een beetje inlevingsvermogen een klacht zomaar kan veranderen in een compliment. En wie weet, als we echt naar onze patiënten gaan luisteren, lukt het ook nog eens om iets te doen aan dat eindeloze wachten.

Beate Janssen van RaaijKlachtenfunctionaris

CASUS KLACHT

Wachten…

BLIJ!

Een zingende merel, de geur van de zee, de zon die doorbreekt, een vers kopje thee? In deze rubriek BLIJ!: waar worden de mensen van het Waterland-ziekenhuis gelukkig van?

Waar wordt Joke Schouten, medewerker crediteurenadministratie, blij van?

Joke geeft het stokje door aan Frans van Vlaanderen, adviseur gebouwentechniek en energiemanagement.

Als de zon schijntAls ik met vakantie benLekker eten

Een mooie fietstochtAls mijn, demente, 93 jarige moeder me weer blij gedag zwaait na mijn wekelijkse bezoeken

Een lekker borreltje drinkenNaar theater of concert gaan

Werken met fijne collega'sOp mijn racefiets een col bedwingAls ik op ski's de berg afglij Met John, mijn man, al bijna 40 jaar!!!

10 nummer 3, november 2014 Waterstand

WATERGAST.NH

WATERGAST.NH

JAN VAN DEN OUDEN – Op de IC van het Waterlandziekenhuis wordt al sinds 2012 personeel uitgewisseld met de IC van het Westfriesgasthuis. ‘Het is allemaal niet zo spannend’.

Jan van den Ouden, hoofd IC: ‘Toen we in 2012 begonnen met het traject WaterGast.nh kwam ik in contact met Linda Burgers, het toenmalige afdelingshoofd van de IC in Hoorn. Zij was erg vooruitstrevend en kwam al vrij snel met het idee om personeel uit te wisselen, ongeacht de verdere samenwerking, gewoon omdat het haar leuk leek. Ik stond er ook direct voor open.

Collega’s meldden zich spontaan. En voor drie maanden lang zijn er twee personen uitgewisseld. Dat was gerust wel even spannend want we hebben het wel over twee verschillende werelden en dus twee verschillende culturen. Maar het ging eigenlijk direct goed. Marcha (collega van WFG) was snel ingeburgerd en paste prima in ons team. En Ellen (onze eigen collega) is in het Hoornse ook prettig ontvangen.

Natuurlijk wordt er dan ook bij elkaar in de keuken gekeken. Zo constateerde Marcha hier dingen die zij anders deden en andersom. Echter nooit in verwijtende sfeer.

Dat iets anders werkt hoeft immers niet te betekenen dat het andere fout is. Aan beide kanten is er op hele open wijze omgegaan met deze kritieken en complimenten.

Na die drie maanden hebben we het als afdelingshoofden een beetje losgelaten en het aan de mensen zelf overgelaten. Nog steeds vindt er een uitwisseling plaats, zo’n 2 dagen per maand. Hoewel het nu even wat rustiger is geweest vanwege enkele zwangerschappen aan de Hoornse kant zijn we echt voornemens om het weer op te pakken. Het bevalt gewoon heel goed’. Ik zou dus mijn collega afdelingshoofden willen adviseren: ‘wissel gewoon eens uit!’

MARGARET KRAS – Margaret Kras is als hoofd oncologisch dagcentrum nauw betrokken bij Esperanz, ons samenwerkingsverband met Hoorn en Zaandam op oncologisch gebied. Hoe ervaart zij het samenwerken met andere ziekenhuizen?

Margret: ‘Ik vind het ontzettend leuk om met de twee andere ziekenhuizen samen te werken, vooral omdat het zo leerzaam is. Omdat het oncologisch dagcentrum toch een aparte tak van sport is, stem ik veel af met mijn evenknie in Hoorn; Simon Opstal.

Het mooie is dat de moderne technieken als teleconferencing en e­mail samen­werken een stuk makkelijker wordt. We hebben bijvoorbeeld gezamenlijk een scholingsplan gemaakt.

Niettemin kom ik regelmatig in de andere ziekenhuizen. Zowel in Hoorn als Zaandam. Omdat de Esperanz­cultuur in alle drie de ziekenhuizen aanwezig is, zie ik geen cultuurproblemen, we zitten op dezelfde lijn en alles sluit redelijk goed op elkaar aan. Ook mijn stagiaires lopen een tijdje mee in Hoorn. Vaak komen ze terug met tips en foto’s en kijken we of we bepaalde zaken ook hier op die manier kunnen invoeren.

Natuurlijk is het niet alleen maar hallelujah, samenwerking vraagt ook om veel afstemming zoeken met elkaar. Maar ik merk dat als je te maken hebt met gelijkgestemden, dat dit heel snel gaat. Zodra er maar één iemand de hakken in het zand zet wordt het een stuk lastiger’.

RUDO SCHRIJNDERS – Codia is het voorbeeld van vruchtbare samenwer-king tussen drie ziekenhuizen. Rudo Schrijnders, dialyseverpleegkundige en kwaliteitmedewerker, heeft in zijn functie te maken met verschillende

Schoolvoorbeeld in samenwerking

Hoe gaat het met WaterGast.nh?Fase 2: Het ondernemingsplan

De plannen om de samenwerking met het Westfriesgasthuis te intensiveren zijn nog steeds in volle gang. Er wordt nu gewerkt aan een zogenaamd ondernemingsplan. Uitgangspunt is nog steeds de ‘compelling story’ waarin we hebben verwoord wat een samenwerking tussen beide ziekenhuizen moet opleveren voor onze patiënten. Het plan bevat verschillende onderdelen, zoals de patiëntenzorg (gebaseerd op het WaterGastprofiel) het organisatiemodel, het personeel en de ICT. Voor wat betreft de patiëntenzorg zijn de vakgroepen nu bezig om een concrete vertaling te maken van

het WaterGastprofiel voor hun specialisme. Ook zijn er denktanks aan de slag waarin medisch specialisten, managers en afdelingshoofden zich buigen over bijvoor­beeld het thema ‘spoedzorg’ en het thema ‘vrouw/kind’. Net zoals in fase 1 is ook de Inhouds Overstijgende Groep (IOG) waarin medisch specialisten en managers zorg van beide ziekenhuizen zitting hebben, weer actief. De IOG kijkt of alle onderdelen van de patiëntenzorg goed op elkaar passen en voldoen aan het WaterGast­profiel dat in fase 1 van het project is ontwikkeld.

Naar verwachting is het plan eind van dit jaar gereed. Op basis van dit plan nemen de raden van bestuur van beide zieken­huizen een ‘voorgenomen besluit’ of er een fusie tussen beide ziekenhuizen zou moeten komen. Over dit voorgenomen besluit worden eerst adviezen ingewon nen: bij de OR, de VAR, de CR en het bestuur van de medische staf. Ook de raden van toezicht van beide ziekenhuizen moeten zich hierover uitspreken. Na ontvangst van de adviezen wordt er definitief besloten. Daarna wordt het voornemen tot fusie voorgelegd aan de

Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en de Autoriteit Consument en Markt (ACM). Al deze stappen kunnen nog een aantal maanden in beslag gaan nemen.

Zijn er vragen over het WaterGast project?Stel ze aan Simone Koops­Ouwerkerk, projectmanager, skoops@wlz.nl, tst 7123

nefrologen uit zowel het Hoornse, als het Zaanse en ons eigen ziekenhuis.

Rudo: ‘Het Zaans, Westfries en WLZ zijn allen voor 1/3 eigenaar van Codia. Om­dat wij tot voor kort geen eigen nefroloog hadden werden deze diensten gedraaid door de nefrologen van het Zaans Medisch Centrum en het Westfriesgasthuis. In totaal 6 verschillende artsen. Dat verloopt heel goed, want het is erg laagdrempelig hier en dat is fijn. Eens per jaar hebben we een samenwerkingsoverleg en uiteraard hebben we een multidisciplinair overleg. Bovendien auditen we elkaar. We weten dus precies wat er speelt. Maar soms is ook wel eens lastig, want hier en daar is het net even anders ingeregeld. Het gaat daarbij echter om nuanceverschillen en dat los je op door met elkaar goede afspraken te maken. Het is vooral leuk om met elkaar te sparren; hoe pak je iets aan? En soms ook heel praktisch; we wisselen bij schaarste nog wel eens personeel uit. Patiënten merken er weinig van. Pas als zij overstappen naar een andere dialysegroep krijgen zij te maken met een andere dokter, maar dat is feitelijk niet anders dan anders.

JAN VAN DEN OUDEN MARGARET KRAS RUDO SCHRIJNDERS

Waterstand nummer 3, november 2014 11

PROJECTMAT IG WERKEN

‘Om maar meteen met de deur in huis te vallen: er is geen ultieme aanpak die altijd leidt naar succes’, zegt Kees. ‘Iedere situatie is immers weer anders. Wel zijn er een aantal bouwstenen die de kans op het behalen van succes vergroten. Het, met elkaar, consequent inzetten van deze bouwstenen is de uitdaging. Projectmatig Werken gaat over de vraag: hoe kom ik van A naar B, en hoe doe ik dat zo effectief en efficiënt als mogelijk? Ik begeleid de managers, afdelingshoofden en projectleiders bij het inrichten en monitoren van dit proces. Het begint bij één beeld vormen van de huidige situatie en de gewenste situatie. Als dat lukt met de belangrijkste betrokkenen, dan ben je al een heel eind. Vervolgens worden begin­ en einddatum bepaald. Als dan ook bekend is hoeveel budget er te besteden is, dan heb je de belangrijkste ingrediënten van een project. Het gaat vooral om het beantwoorden van de vragen ‘welk doel wil ik bereiken, welke middelen zijn daarvoor nodig en hoeveel tijd is er om deze verandering te realiseren. Het is zaak die drie elementen goed te bewaken en in evenwicht te houden’.

Drie hoekenDat het toch niet altijd lukt, voert Kees dan ook direct terug op een van deze drie elementen. ‘Ik gebruik vaak een driehoek om het uit te leggen’, vertelt Kees. ‘Op elke hoek van die driehoek wordt een van de elementen geplaatst. Zodra er een van de hoeken ‘verschuift’ heeft dat onmiddellijk invloed op die andere twee hoeken. Heb ik minder tijd en minder middelen, dan heeft dat direct invloed op de kwaliteit (het doel) of omvang van de verandering. Besluiten nemen is belangrijk om binnen het tijds­frame te blijven. Het is een dynamisch, maar ook logisch proces.

‘A problem without data is just another opinion’ - DEMING (KWALITEITSGOEROE)

4 fasen - 7 stappenDe RvB/MT heeft afgesproken bij veranderingen 4 fasen te onderscheiden. De Initiatieffase, – Definitiefase – Realisatiefase – Nazorgfase. Deze 4 fasen zijn opgesplitst in 7 stappen. Bij iedere verandering hoe groot of klein ook zijn de fasen te onderscheiden. Naarmate de verandering meer impact of grotere risico’s

Meer samenhang in veranderingenvan idee naar realisatieIedereen zal het herkennen. Vol enthou siasme wordt er een project gestart, maar na een paar maanden blijkt het toch lastiger dan gedacht. Het lukt maar niet om het te implementeren, er blijven vraagstukken langskomen en soms blijft het bij een idee. Met alle veranderingen binnen ons ziekenhuis, moet dat anders. Kees Ruizendaal, senior projectleider, legt uit hoe.

heeft, worden meer ‘veiligheidsmaat­regelen’ ingebouwd. Kees: ‘Voor het realiseren van een grote verandering verloopt de besluitvorming om van de definitiefase naar de realisatiefase over te gaan zorgvuldiger en over meer schijven, dan wanneer het een verandering betreft met een geringe impact’. Een valkuil die Kees beschrijft is het te snel doorlopen van de eerste fasen. ‘In ons enthousiasme zijn we geneigd snel met oplossingen te komen, terwijl een goede analyse tot andere of meer acties kan leiden. Ook het te laat betrekken van de juiste stakeholders is een klassieke fout’. De kwaliteit van de analyse is dan wel weer afhankelijk van de hoeveelheid tijd en middelen die beschik­baar zijn. ‘En vergeet een project niet af te sluiten’, waarschuwt Kees. ‘Zeker bij projecten waarbij alleen eigen medewerkers betrokken zijn, is de verleiding groot om er nog een paar maanden aan vast te plakken om de laatste punten weg te werken. De kracht van de projectaanpak is het tijdelijke karakter. Dit geeft druk die nodig is om prioriteiten te stellen en besluiten te nemen.’

Binnen 2 jaar zijn de 4 fasen en 7 stappen in alle WLZ­projecten te onderscheiden. Ook bij kleine veranderingen binnen afdelingen herkennen we de stappen. ‘Zo geven we invulling aan Projectmatig Werken in het Waterlandziekenhuis’ aldus Kees.

Succesfactor: aandacht voor gedragAls trainer/coach van de jeugdselectie van de plaatselijke korfbalvereniging ziet Kees veel overeenkomsten tussen projecten doen en prestatiegericht sporten. ‘Het gedrag dat we als team demonstreren, bepaalt in hoeverre we onze doelstellingen behalen’ geeft Kees aan. ‘Hoe is de trainingsopkomst, hoe gedisciplineerd kunnen we taken uitvoeren, hoe spreken we elkaar aan als er afspraken niet worden nagekomen, hoe steunen we elkaar als het even tegenzit, zijn enkele parallellen die er zijn.’

Om projecten transparant te maken zijn voortgangsrapportages essentieel. ‘Een voortgangsrapportage is vergelijkbaar met de time­out procedure die gehanteerd wordt binnen het operatieproces. Ik kom nogal eens tegen dat projectmedewerkers de voortgangsrapportages als ballast ervaren. Toch dring ik er op aan dat het

gebeurt. De discipline om de time­out procedure of de voortgangsrapportage altijd uit te voeren zoals afgesproken draagt bij aan de kwaliteit van de operatie cq. het project. Het inzichtelijk maken van hoe vaak dit lukt (is gedrag meten) is dus belangrijk’.

Verandervermogen en flexibilisering van het WaterlandziekenhuisHet Waterlandziekenhuis is ambitieus. Dit wordt mede ingegeven door veranderingen in de zorgmarkt. Deze volgen elkaar steeds sneller op. Dit vraagt veel van ons ‘verander vermo­gen’. ‘De implementatie van Projectmatig Werken in het Waterland ziekenhuis vergroot ons verandervermogen. Het biedt

structuur en geeft dus houvast in een periode die om flexibilisering vraagt’ aldus Kees.

Enkele lopende projecten in het Waterlandziekenhuis:• Samenwerking WaterGast.nh• Implementatie HiX• Optimaliseren Klinieken• Centralisatie OK­planning• Realisatie Multidisciplinair Dag

Centrum• Realisatie HAP/SEH• Uitvoering Lange Termijn

Onderhouds Plan

Kees Ruizendaal studeerde technische bedrijfskunde en sociotechniek. Werkte in de jaren ’90 voor de Zwolse Ziekenhuizen en vervolgens voor Ziekenhuis St Jansdal Harderwijk in staf- en lijnfuncties. De afgelopen 8 jaar begeleidde hij als extern programmaleider veranderingstrajecten in ziekenhuizen en andere instellingen.

12 nummer 3, november 2014 Waterstand

NASCHRIFTDe volgende uitgave van deze personeelskrant verschijnt eind januari 2015. Wil je jouw verhaal wel eens terugzien in deze krant? Stuur je verhaal in voor 1 januari 2015 of maak een afspraak voor een interview met de redactie. Wil je reageren op artikelen uit deze krant? Stuur dan een mail aan communicatie@wlz.nl

Aan dit nummer werkten mee: Marjolein BeijneTed van den BroekBeate Janssen van RaaijTom JonkerSimone KoopsJanneke ScharlooEn alle geïnterviewden

Redactieadres:communicatie@wlz.nl, toestel 7203

Vormgeving:Sandra Brouwer en Renate van RooijenRijser Grafische Communicatie

Productie: Rijser Grafische Communicatie

Fotografie:Wil Wassink

Dit is een uitgave van het Waterlandzieken huis, Postbus 250, 1440 AG Purmerend. Waterstand heeft een oplage van 975 en verschijnt viermaal per jaar.

Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd zonder voorafgaande toestemming van de hoofdredactie. Columns en ingezonden brieven worden geschreven op persoonlijke titel. De redactie is niet verantwoordelijk voor de inhoud hiervan. De redactie behoudt zich het recht voor artikelen en brieven te redigeren en in te korten.

COLOFON

Nieuwe praktijkopleiders Waterland Academie voor basisverpleegkundigen

EVEN VOORSTELLEN

Mady Hansma werkt 16 uur bij Geriatrie als consultatief verpleegkundige Ouderenzorg en als invalkracht op Psychiatrie. Ze volgt momenteel de post­hbo­opleiding tot Praktijkopleider en werkt sinds afgelopen juni 12 uur in de week als Praktijkopleider

WLA voor de beschouwende afdelingen. Haar collega­Praktijkopleider WLA, Marieke Ramaker, werkt sinds 2000 als verpleeg­kundige op de spoedeisende hulp en begeleidt daar verpleegkundigen die zich specialiseren voor de afdeling Spoed­eisende Hulp en hbo­V studenten die hun afstudeerscriptie in het ziekenhuis doen. Na het afronden van haar post­hbo­opleiding voor Praktijkopleider heeft ze succesvol gesolliciteerd op de functie voor Praktijk opleider WLA, en begeleidt nu 2 dagen in de week studenten basis verpleeg­kunde voor de snijdende en Vrouw/kind afdelingen.

Takenpakket Marieke en Mady fungeren als een soort stille kracht, op de achtergrond.Mady: ‘Hier in het Waterlandziekenhuis zorgen wij er samen met Yolanda Tanja voor dat er een beleid is t.a.v. opleiden en dat de randvoorwaarden geregeld zijn. We begeleiden de studenten niet op de werkvloer bij hun dagelijkse werkzaam heden, maar regelen meer de zaken rondom het leerproces en zijn aanspreek punt bij eventuele knelpunten.’ Marieke: ‘Eén keer in de zoveel tijd hebben we bijvoorbeeld gesprekken met studenten om te kijken hoe dingen lopen en hoe het leerklimaat is op afdeling. Maar ook heb ik wel eens gesproken met student over hoe hij/zij met z’n activiteitenplan en leerdoelen moet omgaan. Sowieso zijn we op alle officiële momenten aanwezig; bij alle beoordelingen en introductiegesprekken.

De dagelijkse begeleiding is echter in handen van een werkbegeleider.’Mady: ‘Als Praktijkopleider WLA zorgen we ervoor dat het proces goed loopt, bijv. dat formulieren op tijd ingeleverd worden, zodat studenten weer een fase verder komen, zijn er alert op dat studenten geen patiëntverantwoordelijkheden toegewezen krijgen, maar ook dat ze voldoende begeleiding krijgen. Daarnaast hebben we ook gesprekken met werkbegeleiders over hoe het met de studenten gaat.‘Marieke vult aan: ‘Ook als een student bijv. problemen heeft met de werkbegeleider of er zijn strubbelingen, dan komen wij om de hoek kijken. Wij moeten garant staan voor het leerklimaat waarin een student kan en mag leren. We gaan als Praktijkopleider WLA samen met de werkbegeleider en de student in gesprek als blijkt dat het niet goed gaat tijdens de stage. Daarvoor zijn wij er ook.’

OptimaliserenDe functie van Praktijkopleider WLA is niet nieuw in het Waterlandziekenhuis, maar de invulling ervan wel. Marieke: ‘Voorheen was er een externe Praktijkopleider die zich alleen bezig hield met het begeleiden van studenten. Wij doen meer dan dat; wij kijken ook hoe we de structuur en processen beter kunnen maken én hoe we werkbegeleiders meer kunnen helpen bij de begeleiding van studenten. Zo hebben we meer grip op de begeleiding van studenten in ons ziekenhuis.’Mady: ’Dit jaar is een overgangsfase: we moeten bij veel dingen uittesten hoe het gaat. We hebben getracht meer structuur aan te brengen. Er zijn bijvoorbeeld meer toetsmomenten ingesteld, zodat we beter kunnen sturen, en er zijn veel nieuwe formulieren gemaakt. Dat hebben we in relatief korte tijd moeten doen. Soms blijkt het toch anders te moeten en moeten we dingen bijstellen. Dat geeft voor de werkbegeleiders soms verwarring en levert wat weerstand op. Voor ons is het daarom belangrijk contact te blijven houden met de werkbegeleiders om te horen hoe het loopt, en waar het beter kan. Maar als het eenmaal goed staat, hebben we voor de toekomst wel een goede basisstructuur om mee te werken.’

DrijfveerZowel Marieke als Mady hebben een achtergrond in het verpleegkundig vak en werken daar nog in. Daarnaast waren ze beiden om verschillende redenen gedreven om hun werkzaamheden te verbreden. Mady haar motivatie om Praktijkopleider te worden heeft eigenlijk te maken met haar liefde voor het vak: ‘Ik vind heel belangrijk

In het Waterlandziekenhuis zijn twee ‘nieuwe’ gezichten actief als Praktijkopleider Waterland Academie (WLA); Mady Hansma en Marieke Ramaker. Zij zorgen er o.m. voor dat de stage van de student basisverpleegkunde (leerlingen en stagiaires) in de praktijk soepel verloopt en dat aan de randvoorwaarden wordt voldaan voor een goed leerklimaat. Mady en Marieke vertellen meer over hun motivatie en wat ze doen als Praktijkopleider WLA.

Mady Hansma Marieke Ramaker

dat als mensen kiezen voor het verpleeg­kundige beroep dat ze ook tijdens opleiding enthousiast blijven over het beroep, ondanks de lastige zaken waar ze soms mee te maken krijgen. Dat ze goed in staat worden gesteld om het vak te leren. Je kunt als verpleegkundige heel veel betekenen voor de zorg rondom de patiënt, maar ook in de schakel naar artsen en andere disciplines toe.’Voor Marieke speelt nog een andere overweging mee om te kiezen voor deze uitdaging. Marieke: Ik werk al langere tijd met veel plezier op de SEH, maar wilde ook wel eens verder kijken dan de SEH alleen. Als Praktijkopleider WLA ben je meer ziekenhuisbreed bezig, met andere processen dan directe patiëntenzorg, en kom je meer in aanraking met verschillende afdelingen. Dat sprak me aan.’

BelangrijkOp dit moment zijn er in totaal zo’n 20 studenten die door de praktijkopleiders begeleid worden. De studenten die het vak nu leren, komen binnen in zware tijden en krijgen te maken met hoge werkdruk en grote verantwoordelijkheden. Marieke: ‘Studenten moeten zich daardoor niet laten ontmoedigen. Je draagt in dit werk zeker een grote verantwoordelijkheid en het is vaak emotioneel belastend. Maar het verpleegkundig vak is het mooiste vak dat er bestaat. Het biedt veel mogelijkheden, bijvoorbeeld om je verder te specialiseren. Uiteindelijk is de zorg voor mensen datgene waar je het voor doet. Dat moeten ze niet uit het oog verliezen.’

Kort nieuwsVervolgopleiding SEH-verpleegkundige erkendHet CZO (College Zorg Opleidingen) heeft onlangs de verpleegkundige vervolgopleiding tot Spoedeisende Hulp Verpleegkundige erkend. Ons ziekenhuis is daarmee een erkende opleidingsplek rijker.

Agenda• 22 november, 10.00-11.30 uur

PV Sinterklaasfeest• 12 -13 december,

PV Kerstreis Essen• 18 december, 19.00- 20.00 uur

Kerstconcert Zingende Ambtenaren Purmerend (ZAP)

• 25 december, 10.30 uur Kerstviering en optreden Volendammer Zangertjes