10 Verhelderend, Verdiepend, Praktisch

HARDER LOPEN VOOR KLANT BETAALT

ZICH DUBBEL EN DWARS TERUG

In 2012 ervaart de directie van KVDG dat er een nieuwe koers nodig is om in de toekomst succesvol te blijven. Met een nieuw business- en verdienmodel

moet een betere en gezonde groei worden gerealiseerd. Aan het einde van dat jaar wordt de koers voor de toe-komst bepaald. De directie en het managementteam nemen de beslissing om hier intensief op in te zetten. Ze nemen een businesscoach in de arm die hen in de loop van 2013 helpt de transitie voor te bereiden, uit te testen en door te voeren.

- Als je terugkijkt op 2013, wat was dan je grootste zorg voordat

je met de transitie begon? Is deze zorg inmiddels weggenomen?

Versantvoort: “Ik maakte me vooral zorgen over de ‘apen’ die op mijn schouders zaten. De vele wijzigingen, de - terechte - vragen van klanten, de crisis - al-lemaal zaken die je de focus ontnemen. Hoe kan je dan beginnen aan een dergelijke transitie? Dat doe je niet zomaar. Daar heb je toch een vrij hoofd en extra energie voor nodig. Daarnaast was het doel om met een ander business- en verdienmodel ook groei te realiseren. Beide doelen zijn grotendeels gelukt. De eerste door een professional in te huren die intensief

In 2013 nemen Han Versantvoort en Ber van Dieperbeek, de eigenaren van advieskantoor KVDG in Veghel, een belangrijke beslissing. Het roer moet om! Ze zien in deze uitdagende tijd de noodzaak van een ander business- en verdienmodel. Versantvoort besluit samen met het managementteam hier het voortouw in te nemen. Na afl oop van een intensief transitietraject legde Jelle Bartels hem tien vragen voor, die waarschijnlijk ook andere ondernemers op de lippen zullen branden. Jelle Bartels, Next Step Factory

het project heeft begeleid. Dit gaf energie om de koe bij de hoorns te vatten. De tweede doordat we het model al vrij snel succesvol konden testen. Klanten reageerden enthousiast. Dat maakt het voor een adviseur natuurlijk makkelijker om de ingezette koers vol te houden. Het blijft wel een uitdaging om niet terug te schieten in het oude vertrouwde.”

- Hoe omschrijven jullie de toegevoegde waarde die jullie de

klant willen bieden? En wat levert dat dan op?

“Het is algemeen bekend dat ondernemers geen tijd heb-ben – of nemen – voor hun verzekeringen. Ze vinden het een noodzakelijk kwaad. Wij willen dat minder ‘kwaad’ maken. Wij willen ontzorgen en daarbij een sparringpart-ner zijn. Door deze instelling moet je harder lopen voor een klant, maar dat betaalt zich uiteindelijk dubbel en

dwars terug. De tijd die hij met ons in gesprek is over verzekeringen wordt tot een minimum beperkt. De klant ervaart zo een grotere vrijheid bij het zaken doen.”

- Merk je dat deze toegevoegde waarde op juiste waar-

de wordt geschat door je klanten? Waaraan merk je

dat concreet?

“Onze klanten zijn enthousiast over onze werk-wijze. Ze willen juist ondernemen en niet met

risico’s bezig zijn. Het grappige is dat we dit al jaren deden, maar we ‘vergaten’ dit te vertellen aan onze klanten. Nu vertellen ze ook an-dere ondernemers over onze werkwij-

VERDIEPENDde nieuwe advieswereld

HAN VERSANTVOORT:

“Niet altijd makkelijk om

buiten je eigen comfortzone

te moeten werken.”

vakblad voor financieel adviseurs | 18 FEBRUARI 2014 11

- Als je op een schaal van 1 tot 10 moet kiezen - waarbij 1 pro-

ductgericht en 10 mensgericht adviseren is - waar sta je dan nu

en waarom vind je dat?

“Ik geef onszelf een 8. Helaas vallen we nog wel eens in de valkuil van een offerte hier of daar, maar de motivatie tussen onze oren is echt de mens en de klant centraal: de ondernemer achter zijn onderneming. Wat zijn diens behoeften en hoe kunnen we bijdragen aan het onderne-merschap door de zorgen rondom risico’s en verzekerin-gen weg te nemen? De juiste mindset is het belangrijkste, maar ik wil nog wel 1 tot 2 punten winnen voor ik hele-maal tevreden ben!”

- Jullie hebben een businesscoach in de arm genomen tijdens de

transitie. Wat zijn je ervaringen hiermee?

“Kort en simpel: de beste stap die we hebben kunnen nemen. Jaren geleden hebben we ooit een visie- en strategiesessie gedaan, in vijf bijeenkomsten. We waren helemaal enthousiast over het resultaat, maar toch ver-zandden we bij terugkomst op kantoor weer in de waan van de dag. Door het inschakelen van een professional tijdens de transitie is er geen ruimte om terug te vallen. Er is continu iemand die je bij de les houdt.”

- Hoe zorg je er nu voor dat ook je organisatie de visie omarmt?

Hoe dragen zij het klantbelang en stellen ze dat centraal? Hoe

zorg je dat jullie het niet alleen begrijpen, maar ook doorvoelen

en doorleven?

“We praten elkaar regelmatig bij en focussen ons daarbij op het centrale punt van onze visie: ontzorgen. We vra-gen ons af: zijn we hier nog mee bezig? Wat gaat goed? Wat kan beter? We proberen hierbij zo min mogelijk te oordelen, en vooral de ‘ja, maars’ weg te laten of te ver-vangen door ‘ja, én’.”

- Als je tot slot nog één tip mag geven aan een collega-adviseur,

welke zou dat dan zijn?

“Neem voor een langere periode een coach aan.” »

ADVISEURS OVER AANPASSING

BUSINESSMODEL

In het ‘transitiejaar’ 2013 hebben heel wat adviseurs ervaring

opgedaan met de aanpassing van hun businessmodel.

Businesscoach (en vaste medewerker van VVP) Jelle Bartels

heeft een aantal van hen begeleid. In een nieuwe serie in VVP

legt hij hen een aantal pittige vragen voor. Welke ‘beren’ zijn

ze onderweg tijdens de transitie tegengekomen en welke

valkuilen hebben ze moeten vermijden?

“VOORAL HET LOSLATEN VAN OUDE INGESLETEN PATRONEN BLEEK EEN BEHOORLIJKE UITDAGING”

ze. voor het eerst sinds jaren hoeven we niet meer achter nieuwe klanten aan te hollen, maar bellen ze ons!”

- Hoe ga je om met nieuwe klanten: wordt iedereen zomaar een

klant of ben je ook in staat om ‘nee’ te zeggen?

“Behalve dat we weten wat we voor onze klanten moeten betekenen, hebben we ook goed inzichtelijk wat klanten ons opleveren en tegen welke kostprijs. Op basis van deze informatie en de druk waaronder we moeten pres-teren voor bestaande klanten, is het veel makkelijker geworden om keuzes te maken. Soms moet je daarom gewoon nee zeggen.”

- En welke ‘beren’ ben je onderweg tegen gekomen tijdens de

transitie?

“Eerlijk gezegd schrik ik soms van het gedrag van men-sen. Dat geldt ook voor mijzelf. Je gaat natuurlijk vol zo’n traject in. En hoewel je vertrouwen hebt, heb je ook je twijfels. Juist als ondernemer en leidinggevende moet je een voorbeeld zijn. Het is niet altijd gemakkelijk als je buiten je eigen comfortzone moet werken. Maar als jij het al niet doet, hoe kan je het dan verwachten

van je medewerkers? Vooral het loslaten van oude ingesleten patronen bleek voor ons een behoorlijke uitdaging. Als je jarenlang op dezelfde manier je werk doet, is het lastig om andere werkwijzen te adopteren. Je moet elkaar continu – soms tot vervelens toe – scherp houden.”

- Hoe zijn jullie gaan bouwen? Je had al een bestaand bedrijf.

Heb je dat gebruikt of ben je vanaf niets begonnen, alsof je nog

helemaal geen bedrijf had?

“We zijn begonnen met de informatie die al voorhanden was. Het is zonde om die niet te gebruiken. We zijn dus opnieuw gaan leren van onze klanten: wie zijn zij, wat ho-ren en voelen ze? Wat vinden ze van verzekeringen? Wat van risico’s? Wat betalen zij nu en wat zouden ze bereid zijn te betalen? Waar zijn wij goed in en waarin niet? Wat moeten we vertellen? Met een scheef oog keken we wel naar onze grootste concurrent (een lokale bank, JB). Maar we zijn vooral van onze eigen mogelijkheden uitgegaan.”