Voorwoord - Universiteit Gent

Voorwoord

Als Operationeel Manager en als lid van het Directieteam bij Coopman Liften nv. ben ik

verantwoordelijk voor het projectmanagement en de maintenance activiteiten. Daaronder vallen de

afdelingen engineering, productie, projectmanagement en service van de Business Units Make, Buy,

Comfortlift , Servilift en Ascenseur Coopman.

De vernieuwde strategische keuzes bij Coopman Liften, de veranderende productmix en de daaraan

gekoppelde doorlooptijd hebben grote invloed op de werklast van arbeiders en bedienden. Omdat

de planning van de projecten het werkkapitaal en de cashflow stuurt, wil deze masterproef deze

mechanismes blootleggen.

Speciale dank wens ik uit te drukken aan Marc Haegeman, algemeen directeur van Coopman Liften

nv., die het mij mogelijk maakte om de BIR opleiding te volgen.

Dank ook aan Peter Coopman, Professor Van Landeghem en het team van professoren en

medewerkers van IR18 UGent voor de boeiende ervaringen van de laatste jaren.

De toelating tot bruikleen

"De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef."

"The author give permission to make this master dissertation available for consultation and to copy parts of this master dissertation for personal use. In the case of any other use, the limitations of the copyright have to be respected, in particular with regard to the obligation to state expressly the source when quoting results from this master dissertation."

Dirk Desmet 30 mei 2011

Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.

Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 2

Overzicht

Coopman Liften nv. heeft vier afdelingen met elk hun eigen projectorganisatie, klantengroep en

betalingsvoorwaarden. De projecten in de afdeling MAKE hebben meestal een lange doorlooptijd

terwijl de projecten uit de BUY veel sneller worden afgewerkt. Beide afdelingen hebben klanten in de

bouwsector.

In de andere afdelingen zijn de projecten heel wat kleiner maar zijn de klanten particulieren, syndici

of derdebetalers uit de sociale sector. De betalingstermijnen zijn totaal verschillend met die van de

bouwsector.

De vier afdelingen hebben eigen leveranciers en dus ook eigen levertermijnen en eigen

betalingtermijnen. In de afdelingen waarin heel wat materiaal wordt aangekocht is de verhouding

tussen materiaalkost en totale kost heel wat hoger dan in de afdelingen die met een eigen productie

werken.

Door de nieuwe visie worden minder liften zelf geproduceerd. Het kortste pad in het projectverloop

wordt daardoor meer dan vroeger bepaald door de externe leveranciers. Dit werk zal aantonen dat

de leverbetrouwbaarheid en volledigheid belangrijke uitgangspunten zijn in de planning van een

project.

Door het meer aankopen en uitbesteden van werk zullen ook de kapitaalstromen in het bedrijf

enorm veranderen. Coopman Liften nv. zal hiermee bewust moeten omgaan om zijn

werkkapitaalbehoefte en de nood aan financiering laag te houden.

Trefwoorden

Cash to cash cycle

Werkkapitaal

Cashflow forecasting



Extended Abstract

Coopman Liften nv. has four Business Units with their own project organization, client specifications

and paying conditions. The projects in MAKE have the longest thoughput time. In Buy the

throughput is faster. Both units have clients in construction.

Other units have smaller projects and clients as private customers, syndics and social third payment

organizations. The payment conditions are completely different for each client group.

All the units have other suppliers with other delivery times en payment conditions. In those units

where the impact of material is important such as BUY is the material cost more important than in

MAKE where there is production.

In the new strategy where less MAKE elevators will be produced the bottle necks will depend more

on external suppliers. In this thesis I shall explain why delivery times and completeness are key issues

in the planning of a project and the cash flow forecasting.

By increasing the number of buy elevators and subcontracting the cash flow will change.

Coopman Liften nv. must be very conscious on the need of working capital so the need of financing

could be minimalised.

Key words

Cash to cash cycle

Working Capital

Cashflow forecasting



Inhoudsopgave

Voorwoord ............................................................................................................................................... 1

Overzicht .................................................................................................................................................. 2

Trefwoorden ............................................................................................................................................ 2

Extended Abstract .................................................................................................................................... 3

1. Inleiding ............................................................................................................................................ 5

2. Situering Coopman Liften ................................................................................................................ 6

3. Verwachtingen van de klant ............................................................................................................ 8

4. Betalingssystemen ........................................................................................................................... 9

5. Soorten liften ................................................................................................................................. 11

6. WIP en statussen ............................................................................................................................ 13

7. Business Unit .................................................................................................................................. 15

7.1. Make .......................................................................................................................................... 21

7.2. Buy ............................................................................................................................................. 27

7.3. Comfortlift .................................................................................................................................. 32

7.4. Modernisatie .............................................................................................................................. 36

7.5. Servilift ....................................................................................................................................... 38

7.6. Stockartikelen ............................................................................................................................ 41

8. Operationeel Werkkapitaal ............................................................................................................ 43

8.1. Financiële analyse ...................................................................................................................... 45

8.2. Cash flow forcasting. .................................................................................................................. 48

8.3. Betalingen in 2010 ..................................................................................................................... 49

8.4. Werkkapitaalmanagement ........................................................................................................ 53

8.5. Tijdswaarde van geld ................................................................................................................. 54

9. Werkkapitaal Verbeterplan ............................................................................................................ 58

10. Besluit......................................................................................................................................... 59

11. Literatuurslijst ............................................................................................................................ 60



1. Inleiding

Als Operationeel Manager ben ik verantwoordelijk voor het uitvoeren van de projecten en de

servicecontracten bij Coopman Liften. Na de verkoop wordt een project overgedragen aan een

projectleider die voor de volledige afhandeling van het project moet zorgen. Als manager zie ik erop

toe dat de bestelling van het materiaal, de plaatsing van de lift en de facturatie stipt en tijdig

verlopen. Binnen mijn afdelingen bepalen de keuze van de leverancier, het bestelmoment bij de

leverancier en de planning van de werken de doorlooptijd van een project. Om te komen tot een

definitie van Netto Operationeel Werkkapitaal zal ik rekening houden met:

� De betalingstermijn van de klant op 30 dagen na factuurdatum.

� De betalingstermijn van de leveranciers op 30 dagen na levering.

� Het optimaal afstemmen van het levermoment van het materiaal en het startmoment op de

werf.

� De doorlooptijd van het project bij engineering, de werkvoorbereiding en het werk op de

werf zelf.

� Het uitstel van facturatie om reden van onafgewerkte werf.

� Het uitstel van voorlopige en definitieve oplevering.

Mijn impact op de prijsvorming en de creditcontrole is beperkt. Deze behoren niet tot mijn

bevoegdheid. De impact ervan op het werkkapitaal zal ik daarom slechts beperkt bespreken. Ik zal

geen rekening houden met:

� Commerciële kortingen toegekend door sales.

� Kortingen bij contante betaling van leveranciers.

� Voorafbetaling of uitstel van betaling wegens andere dan projecttechnische redenen.

� Financiële inkomsten door het rekenen van interest op late betaling en kredietbeperking.

� Betaling van BTW en belastingen.

� Kosten van warehouse zoals vierkante meterkost en handelingkost en houdkost.

� Afschrijvingen.

� RSZ en bedrijfsvoorheffing.

� Stock klein materiaal en min/max. definitie.

Hoewel lonen strikt genomen niet behoren tot het werkkapitaal maar tot het operationeel vreemd

vermogen korte termijn wil ik deze toch in rekening brengen omdat de invloed vanuit de planning

hierop groot is. Ik zal lonen beschouwen als een factuur die moet betaald worden op het einde van

de prestaties.



2. Situering Coopman Liften

Ontstaan eind jaren ‘20 als electro zaak creëerde vader Octaaf Coopman na de oorlog diverse

heftoestellen voor vlas. In de jaren zestig komt zoon Marc in het bedrijf en maakt er een liftbedrijf

van. Hij ontwerpt zijn eerste eigen hydraulische lift in 1973.

In de jaren die daarop volgen worden nieuwe activiteiten gestart onder de naam Servilift nv.,

Comfortlift nv., Modernisatie nv. en Ascenseurs sarl..

In 1999 komt met de liftenrichtlijn ISO 9001+ de standaardisatie op wereldschaal op gang wat leidt

tot de start van het dalen van de marktprijs en het verdwijnen van talrijke kleine liftbedrijven.

De internationale druk wordt steeds groter waardoor op heden slechts acht wereldproducenten

overblijven.

Om administratieve vereenvoudiging mogelijk te maken werd in 2008 beslist tot de fusie van de vier

nv.’s tot de nv. Coopman Liften met vier business units. Hierdoor werd ook het fiscale onevenwicht

tussen de BU’s opgelost.

In november 2010 werd 100% van de aandelen verkocht aan de Spaanse liftenbouwer Orona.

Hierdoor krijgt Coopman Liften nv. een sterke financiële basis en krijgt Orona een vlottere toegang

tot de Belgische markt.

Op heden bestaan de operationele afdelingen als business units:

� Coopman Liften Make met de afdelingen engineering, productie, werkvoorbereiding en

projectmanagement voor de nieuwe liften en de modernisaties.

� Coopman Liften Buy met projectmanagement en montage van nieuwe aangekochte

pakketliften die vallen onder de liftenrichtlijn. Als leverancier kent deze afdeling Orona

(Spanje) en Kleeman (Griekenland).

� Coopman Liften Servilift voor het onderhoud en de herstellingen tijdens en na de

garantieperiode van de liften en de industriële machines.

� Coopman Liften Comfortlift voor het projectmanagement en de montage van machines voor

vertikaal transport die onder de machinerichtlijn vallen. Comfortlift kent een tiental

leveranciers uit verschillende landen zoals Nederland, Zweden, Italië, Spanje en Duitsland.

� De groepsdiensten zijn Sales, PR, Finance, HR, kwaliteit, preventie, logistiek, aankoop, IT.



Organigram

Door de overname door Orona zal in de toekomst het aandeel van Orona liften en modernisaties

wellicht stijgen. Over de toekomst van de eigen productie zal later een beslissing vallen.



3. Verwachtingen van de klant

� Tijdens de verkoop wil de klant een idee hebben van de plaatsingstermijn.

� Kort na de bestelling wil de klant de plaatsingdatum kennen.

� Klant wil dat de werken aaneensluitend gebeuren.

� Als de werken gedaan zijn, wil de klant een werkende lift conform zijn bestelling.

Fysieke beperkingen in planning

� Betaling voorschotfactuur

� Werkvoorbereiding

o Opmeting van op de werf

o Calculaties van krachten en vermogens

o Opstellen van een onderdelenlijst

o Prijsafspraken met leverancier

o Bestellen bij leverancier

� Levertermijn van de onderdelen (leverancier)

� Transporttermijn (van leverancier naar werf)

� Groupage van onderdelen voor één project

� Transport naar de werf

� Lossen op de werf

� Werf klaar maken

� Inplannen montageploeg

� Uitleg op de werf aan de montageploeg

� Mechanische montage

� Elektrische bekabeling

� Afregeling

� Indienststelling

� Keuring

� Voorlopige oplevering

� Definitieve oplevering

De huidige planningstool heeft enkel de mogelijkheid om visueel een project als één blok te

beschouwen. Met de invoering van de ERPprojectmanagement module moet het mogelijk worden

om deze taken uit te splitsen en in relatie met elkaar te koppelen.

Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR

Faculteit Ingenieurswetenschappen

4. Betalingssystemen

Na bestelling door de klant wordt een voorschotfactuur opgemaakt en kan het materiaal worden

besteld. Als de werf klaar is

montage moeten de werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze

factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking

lift. Deze factuur wordt betaald op vervaldatum.


Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management

etalingssystemen


besteld. Als de werf klaar is, roept de klant zijn lift af en kan de montage starten. Op h

e werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze

factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking

lift. Deze factuur wordt betaald op vervaldatum.

Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.

Pagina 9


roept de klant zijn lift af en kan de montage starten. Op het einde van de

e werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze

factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking van de

50

40

30

20

10

0

10

20

30

40

K4



De voorschotfactuur naar de klant is meestal 30%. In één afdeling is de montagekost 25 % en de

materiaalkost 35 %. De saldofactuur is 70 %. De bruto marge voor dit project is dus 40 %.

In de grafiek van de cashflow zien we dat tijdens het tweede kwartaal de cash positie positief is voor

Coopman Liften nv. Na betaling van de montage en de materialen krijgen we een negatieve

cashpositie. Door op een bewuste manier om te gaan met deze termijnen sturen we het

operationeel werkkapitaal.

De meest voorkomende betalingstermijnen volgens verkoopsovereenkomst zijn :

Voorschot

Toegestane

Betalingstemijn

Coopman Liften 30% 30% 35% 5% einde maand + 30 dagen

30% 70% einde maand + 30 dagen

Vorderingsstaten einde maand + 30 dagen

Coopman

Modernisation 30% 70% einde maand + 30 dagen

100% einde maand + 30 dagen


Coopman

Comfortlift Trapliften 10% 90% einde maand + 30 dagen

Niet trapliften 30% 70% einde maand + 30 dagen


Coopman

Servilift einde maand + 30 dagen

Onderhoudscontracten 100% einde maand + 30 dagen

Offertewerken 100% einde maand + 30 dagen

Regiewerken 100% einde maand + 30 dagen

Momenteel is er geen informatie gekend over de frequentie waarmee een betalingstermijn

voorkomt. Een KPI voor sales zou het aantal contracten met een gewone betalingstermijn van 30

dagen kunnen zijn.



5. Soorten liften

Tractielift

Bij de tractielift staat een elektrische

meestal boven op de liftschacht. Door een

tractiewiel worden kabels bewogen waardoor

de liftkooi en het tegengewicht een

tegenovergestelde beweging maken. Met de

elektrische motor en een frequentieregelaar

kan een nauwkeuriger sturing van de lift

gebeuren. De tractielift is ook zuiniger in

verbruik dan een hydraulische lift.



Soorten liften

Hydraulische lift

De hydraulische lift bestaat uit een

hydraulische groep en een piston. De piston

kan onder druk van de hydraulische mot

uitschuiven. Daardoor

die eraan vastgemaakt is. Het zakken van de

cabine gebeurt door de zwaartekracht.

Voordelen van een hydraulische lift zijn de

eenvoudige werking en de mogelijkheid om de

machine buiten de liftschacht te plaatsen.

Bij de tractielift staat een elektrische motor

meestal boven op de liftschacht. Door een

tractiewiel worden kabels bewogen waardoor

de liftkooi en het tegengewicht een

telde beweging maken. Met de

elektrische motor en een frequentieregelaar

kan een nauwkeuriger sturing van de lift

gebeuren. De tractielift is ook zuiniger in

verbruik dan een hydraulische lift.


Pagina 11

De hydraulische lift bestaat uit een

hydraulische groep en een piston. De piston

druk van de hydraulische motor

uitschuiven. Daardoor verplaatst de liftcabine

vastgemaakt is. Het zakken van de

cabine gebeurt door de zwaartekracht.

Voordelen van een hydraulische lift zijn de

eenvoudige werking en de mogelijkheid om de

buiten de liftschacht te plaatsen.





Machine Room Less

De machinekamerloze lift of MRL bestaat

sedert een vijftiental jaar. De elektrische

gearless motor wordt schuin opgehangen in

de schacht en zo wordt de machinekamer

uitgespaard. Voordeel naast de

plaatsbesparing is het verbruik van de motor.


Pagina 12

Machine Room Less

amerloze lift of MRL bestaat

sedert een vijftiental jaar. De elektrische

gearless motor wordt schuin opgehangen in

de schacht en zo wordt de machinekamer

uitgespaard. Voordeel naast de

plaatsbesparing is het verbruik van de motor.



6. WIP en statussen

De status van de projecten is de manier waarop Coopman Liften de WIP bepaalt. De projectleider is

verantwoordelijk voor het veranderen van de status van zijn project en maandelijks bepaalt het

verschil in status de WIP van die maand.

PRODUCTIE-OMZET-BEPALING MAKE BUY CM

1 Bestelling

4 Bestelplannen 2.5

7 BestelklaarvoorPL 2.5

10 In behandeling 2.5 2.5

13 Klaar voor opmeten 2.5 5.0

16 Opgemeten 2.5 5.0 12.5

19 Tekenburo 2.5

22 Uitgetekend 5.0

24 CM - Materiaal besteld 10.0

25 Doorgegeven aan productie 2.5

28 Plaatbewerking bezig 2.5

31 Kooi a/h maken 10.0

33 Kooi a/h maken & plaatsing bezig 5.0

35 CM - Materiaal binnen 22.5

36 Kooi gemaakt - bij productie 5.0

39 Klaar voor plaatsing 5.0 7.5

42 Lift gevoerd - bij productie 5.0 10.0

45 Plaatsing bezig 35.0 70.0 37.5

48 Geplaatst 5.0 5.0 5.0

90 Nacalculatie Gemaakt 5.0 2.5 5.0

91 Nog Eindrekening

De gebruikte statussen en de waarde van elke status hangt af van de afdeling. Met de waarde van de

status wordt de hoeveelheid werk benaderd.

Beperking door het gebruik van statussen zijn

� PL moet de status voortdurend juist zetten.

� De ontvangst van facturen loopt niet altijd gelijk met de status. Dit kan leiden tot een over

of onderschatting van de WIP.

� De statussen zijn een manier om de werkelijke toestand van een project voor te stellen.



De statussen werden oorspronkelijk ingevoerd bij de liften die ontworpen en geproduceerd werden

bij Coopman Liften. De helft van de WIP is uitgevoerd als de lift de fabriek verlaat.

Bij de aangekochte liften is 70 % van de WIP bepaald bij de start van de montagewerken. De

opmeting en voorbereidingen vertegenwoordigen 22% van de WIP.

Bij modernisatie is de werkvoorbereiding 52% van het werk. De uitvoering komt op 38%.

Het stockniveau en de WIP bepalen de DIO bij Coopman Liften, elk voor ongeveer 50%.

0

20

40

60

80

100

120

1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91

Status cumul Make

0

20

40

60

80

100

120

1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91

Status cumul BUY

0

20

40

60

80

100

120

1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91

Status cumul CM



7. Business Unit

Forecast Make en modernisatie 2011

De voorziene aantallen zijn de som van de liften in portefeuille in het begin van het jaar en de

voorziene sales met uitvoering in 2011.

Productie

(uren)

C1 5 40 200 24 120 285 1425 505 2525 60 300

C2 3 40 120 24 72 300 900 450 1350 60 180

C10 10 40 400 12 120 200 2000 270 2700 60 600

C20 30 40 1200 12 360 200 6000 335 10050 60 1800

EG 5 24 120 32 160 360 1800 470 2350 60 300

EP 10 16 160 32 320 240 2400 410 4100 60 600

HP 12 16 192 32 384 290 3480 235 2820 60 720

HG/Autolift 5 32 160 32 160 300 1500 530 2650 60

300

Reno 1 25 16 400 8 200 16 400 8 200 4 100

Reno 2 80 16 1280 8 640 16 1280 40 3200 4 320

Reno 3 55 32 1760 24 1320 32 1760 250 13750 50 2750

240 5.992 3.856 22.945 45.695 7.970

FTE 3,75 2,41 14,34 28,56 4,98

De voorziene uren engineering, productie en montage komen uit de calculatie van een gemiddelde

nieuwe lift. De uren projectleiding zijn arbitrair ingeschat omdat er geen tijdsregistratie gebeurde in

2010. Delen we het totaal aantal uren door 1600 dan bekomen we de FTE’s nodig in elke afdeling.



Current State Map Make

Centraal

Magazijn

Mechanische

productie

Electrische

voorcablage

Warehouse

Verzending

Montage op

Werf

Afregeling Keuring

Klant

Leverancier

Montage op

Werf

Planning

(Wekelijkse meeting Projectleiders + engineering+ productie)

Forecast

(jaarlijks van

sales)

Bestellingen

ProductieplanningMRP

Daily Briefing

(Magazijn +

Productie +

projectplanner)

Capaciteitsplanning

Jaarbudget

C/T =

P/T =

Engineering

Planner:

Dagelijkse uitvoering en bijssturing

C/T =

P/T =

1 shift

C/T =

P/T = 390 uur

Montage meestal per

2

8 uur per dag/man

C/T= 8 uur

P/T = 8 uur

5 dagen per week

2 afregelaars

8 uur per dag

C/T= 4 uur

P/T= 4 uur

4 dagen/week

1 Keurder

8 uur per dag

Klant Order

Ontkoppelpunt

afroep

Productfamilies:

De afdelingen mechanische productie, elektrische voorcablage, montage, afregeling en keuring

hebben deze forecast voor 2011.

Master planning of Sales en Production Planning: jaarlijks wordt vanuit het jaarbudget een sales

forecast per type lift opgemaakt. Deze forecast bepaalt samen met de bestellingen in uitvoering het

aantal nodige productiemachines, het aantal projectleiders en arbeiders en het aantal

onderaannemers. Aan de hand van deze capaciteit wordt een planning per maand opgesteld in de

verschillende afdelingen.

Detailed Scheduling: Wekelijkse planningsmeeting

Afroep van de klant: wekelijks wordt de verwachte datum start montage aangepast in de visuele

planning. Deze planning is een montageplanning waarop

� montageploegen worden gereserveerd.

� onderaannemers vastgelegd.

� productieplanningen worden bijgesteld en

� engineering wordt ingepland.



Afstemmingmeeting: tijdens deze wekelijkse meeting worden de planningen op elkaar afgesteld.

� De opmeetplanning van de projectleiders.

� De tekenplanning van Engineering.

� De planning van het elektrisch ontwerp bij Engineering.

� De atelierplanning van productie.

Master Production Schedule

� De engineering en production manager stelt op zijn beurt wekelijks de planningen bij.

� Planning engineering: elektrisch ontwerp

� Planning engineering: mechanisch ontwerp

� Planning productie

� Planning voorcablage

Capacity requirement Planning

� De project planningsingenieur stelt wekelijks zijn planning hierop af.

� Beschikbare ploegen

� Beschikbare onderaannemers

Material Requirement Planning

MRP op stockartikelen: wekelijks worden aan de hand van een EOQ model de te bestellen

onderdelen bij de leveranciers besteld. De gemiddelde levertijd per leverancier wordt hierbij in

rekening gebracht.

Bestelling op liftnummer: specifieke liftonderdelen zoals een motor, deuren en spiegels worden op

maat besteld.

Execution and Control of operations

Los van elkaar gebeuren volgende taken:

� Dagelijkse uitvoering en bijsturing (Werf)

� Daily briefing (materiaaltekorten)

� Shop Floor Management

� Einde montage belt keurder voor prekeuring

� Opmaak van checklist door keurder

� Afregeling en oplossen opmerkingen keuring door montageploeg

Moeilijkheden:

� Modernisatie zit niet in zelfde planningsscherm maar wordt wel beheerd door dezelfde

projectleiders, engineering en productie.

� Tijden zijn gemiddelden.

� Geen operationele projectmodule in ERP.



Future State Map

Centraal

Magazijn

Mechanische

productie

Electrische

voorcablage

Montage op

Werf

Afregeling Keuring

Klant

Leverancier

Montage op

Werf

Planning

(Wekelijkse meeting Projectleiders + engineering+ productie)

Forecast

(jaarlijks van

sales)

ProductieplanningMRP

Daily Briefing

(Magazijn +

Productie +

projectplanner)

Capaciteitsplanning

Jaarbudget

C/T =

P/T =

Engineering

Planner:

Dagelijkse uitvoering en bijssturing

C/T =

P/T =

1 shift

C/T =

P/T = 390 uur

Montage meestal per

2

8 uur per dag/man

C/T= 8 uur

P/T = 8 uur

5 dagen per week

2 afregelaars

8 uur per dag

C/T= 4 uur

P/T= 4 uur

4 dagen/week

1 Keurder

8 uur per dag

Klant Order

Ontkoppelpunt

afroep

FIFO

4

FIFO

4

OXOX

OXOX

Verbeteringen invoeren :

Available to promise

� Planning zichtbaar maken voor verkoop

� Eventueel Capable to Promise invoeren: verkopen kan een capaciteit reserveren bij

engineering, productie en montage.

� Leverbetrouwbaarheid van leveranciers

� Contractueel vastleggen

� Boetes van klanten doorrekenen aan leverancier



Bill of Material

� Tekeningen en plannen tot in detail uitwerken zodat onderdelen gekend zijn

� Explosietekeningen creatie van skeletten in ERP (generieke BOM)

Netting: overzicht van wat er nog is

Time phasing: rekening houden met leadtime

Action Messages

� Doorgeven van status van het werk naar projectleider

� Alerts doorgeven aan projectleider: rode en oranje knipperlichten melden zodat tijdig

overleg met de klant kan worden georganiseerd

Forecast

Maandelijks de volgende 12 maand in kaart brengen en afstemmen met sales

0

10

20

30

40

50

60

1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

# liften

Totaal



Werkdruk projectleiding

Bijhouden van het aantal projecten en de status van zijn projecten

Planning:

� Achterwaartse planning vanaf datum in dienst

� Bepaling startdatum werf

� Bepaling startdatum productie

� Bepaling startdatum engineering

� Bepaling besteldatum materiaal

� Bepaling opmeetdatum op werf

Nervositeit van het systeem beperken

� Time Fences vastleggen: samen met verkoop en met de klant de periode bevriezen waarbij

geen wijzigingen mogen worden doorgevoerd.

� Vaststaande orders: aantal liften en timing communiceren met sales en met de klant.

� Vastleggen safety stock

� Firm planned orde

� FIFO tussen Montage en Afregeling: 4

� FIFO tussen keuring en afregeling: 4

� Supermarket in het warehouse verzending per type lift

Tekortkomingen van de geboden oplossing

� Alle tijden zijn gem

� In een ETO omgeving zullen de uitersten zeer ver van de gemiddelde tijden liggen

� Capaciteit kan niet op korte termijn bijgesteld worden

van externe factoren afhankelijk.

� Wijzigingen in de planning zullen extra stock veroorzaken.



Werkdruk projectleiding

Bijhouden van het aantal projecten en de status van zijn projecten

rtse planning vanaf datum in dienst

Bepaling startdatum werf

Bepaling startdatum productie

Bepaling startdatum engineering

Bepaling besteldatum materiaal

Bepaling opmeetdatum op werf

Nervositeit van het systeem beperken

Time Fences vastleggen: samen met verkoop en met de klant de periode bevriezen waarbij

geen wijzigingen mogen worden doorgevoerd.

Vaststaande orders: aantal liften en timing communiceren met sales en met de klant.

Vastleggen safety stock

Firm planned orders: doorzicht in de planning geven aan alle afdelingen

FIFO tussen Montage en Afregeling: 4

FIFO tussen keuring en afregeling: 4

Supermarket in het warehouse verzending per type lift

Tekortkomingen van de geboden oplossing

jn gemiddelden. De spreiding is vrij groot.

In een ETO omgeving zullen de uitersten zeer ver van de gemiddelde tijden liggen

Capaciteit kan niet op korte termijn bijgesteld worden. Aanwerving van bv.

van externe factoren afhankelijk.

en in de planning zullen extra stock veroorzaken.

90

48

45

42

39

36

31

28

25


Pagina 20

Time Fences vastleggen: samen met verkoop en met de klant de periode bevriezen waarbij

Vaststaande orders: aantal liften en timing communiceren met sales en met de klant.

rs: doorzicht in de planning geven aan alle afdelingenPULL systemen

In een ETO omgeving zullen de uitersten zeer ver van de gemiddelde tijden liggen

. Aanwerving van bv. projectleiders is

90 Nacalc gemaakt

48 Geplaatst

45 Plaatsing bezig

42 Lift gevoerd

39 Klaar v plaatsing

36 Kooi gemaakt

31 Kooi a/h maken

28 Plaatbewerking bezig

25 Doorgegeven aan productie



7.1. Make

De levertermijn van de leveranciers na opmaak bestelbon zal een belangrijke invloed hebben op de

projectduur.

Van de bijna 5000 bestelbonnen die in 2010 werden opgemaakt wordt 50% geleverd binnen de 20

dagen. Dit geeft een vertekend beeld vanwege afhalingen en transportorders. Om de levertermijn

per afdeling van elkaar te onderscheiden heb ik de leveranciers per afdeling onderverdeeld.

Voor de MAKE afdeling is de levertermijn van 80% van de bestellingen minder dan 50 dagen. We

moeten dus de opmetingen op de werf, de selectie van het materiaal en de bestelorders ten laatste

50 dagen voor de werf start verzenden. Nemen we hiervoor een werkvoorbereidingstijd van 14

dagen dan bekomen we onderstaand tijdsschema.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

200

400

600

800

1000

1200

1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer

Levertermijn alle PO

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

100

200

300

400

500

600

700

1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer

Levertermijn PO MAKE



MAKE Bestelling 100 1/01/2011

Factuur voorschot 30 7 8/01/2011 30 7/02/2011 30 174

Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 64 26/02/2011

Bestellen materiaal (na opmeting) 7 5/03/2011

Leveren materiaal (na bestelling) 50 24/04/2011 30 24/05/2011 35 67

Plaatsingsdatum start werf 120 1/05/2011

Einde montage 24,375 25/05/2011 25 66

Factuur saldo 70 7 1/06/2011 60 31/07/2011 70 1

Totaal factuur 100

Totaal directe kost 60

Gross Margin 40

Een bestelling wordt geplaatst op 1/1/2011 om de montage te starten na 120 dagen. Na 7 dagen

wordt de voorschotfactuur van 30 % gemaakt met een betalingstermijn van 30 dagen. De betaling

komt daardoor binnen op 7/2/2011. Opmetingen op de werf en goedkeuren plannen kan gebeuren

op 14 dagen. Om deze termijn te halen moet het materiaal ten laatste besteld worden op 5/3/2011.

De leveranciers van Make leveren immers voor 80% binnen de 50 dagen. De factuur moet betaald

worden op 24/5/2011. Typisch voor een Make lift bedraagt de materiaalkost 35 %. De gemiddelde

montageduur van een Makelift in 2010 was 390 uur, met 2 monteurs geeft dit 25 dagen. De

montagekost bedraagt 25% en moet onmiddellijk betaald worden. De saldofactuur van 70 % kan

opgemaakt worden op 1/6/2011 te betalen tegen 31/7/2011. Totaal is er 100% gefactureerd en de

directe kosten zijn 60 %. De Gross Margin bedraagt dus 40 %.



Na de montage wordt voor elke werf een nacalculatie opgemaakt. Hierbij worden de atelieruren, de

montageuren en de verplaatsingen vergeleken met de voorcalculatie. Indien de verhouding 1 is,

werd de werf uitgevoerd zoals hij gecalculeerd werd.



Voorschot 30 174 36,3 0,4833 0,1450 0,0000

0 0,0000 0,0000 0,0000

0 0,0000 0,0000 0,0000

Materiaal 35 67

42,35 0,1861 0,0000 0,0651

0 0,0000 0,0000 0,0000

Montage 25 66

30,25 0,1833 0,0000 0,0458

Saldo 70 1 84,7 0,0028 0,0019 0,0000

Totaal factuur 100 0,1469 0,1110 0,0360

Totaal directe kost 60 Dagen 12,9500

Gross Margin 40

Beschouwen we het project afgesloten op 1/8/2011 dan was het voorschot 174 dagen of 0,4833 jaar

op de rekening. De kosten werden op 67 dagen of 0,18 jaar voor het afsluiten betaald. Het

verkoopsbedrag staat dus voor 0,036 jaar of 12,90 dagen op de rekening.

Voor het jaarbudget van 8.034.000 EUR staat dus gemiddeld 289.000 EUR op de rekening.

Bijkomende voorschotfactuur

Voorschot 30 174 0,4833 0,1450

Materiaal 35 67 0,1861 0,0651

Start werken 30 60 0,1008 0,0303

Montage 25 66 0,1833 0,0458

Saldofactuur 40 1 0,0028 0,0011

Totaal factuur 100 0,1764 0,1110 0,0654

Totaal directe kost 60 23,5400

Gross Margin 40

Een bijkomende voorschotfactuur brengt de termijn op 23 rekening dagen. Voor het volledige

budget komt dit op een gemiddelde van 525.334,00 EUR.



Opmerking:

� De invloed BTW is geen operationeel gegeven. Ik laat dit daarom weg in deze masterproef.

� De invloed van de betaling op het einde van de maand bij in en uitgaande facturen

compenseert voor een stuk maar is eveneens geen operationeel gegeven.

Invloed van uitlopende werf.

MAKE Bestelling

Factuur voorschot 7/02/2011 30 232 0,6444 0,1933 0,0000

Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 0,0000 0,0000 0,0000

Bestellen materiaal (na opmeting) 0,0000 0,0000 0,0000

Leveren materiaal (na bestelling) 24/05/2011 35 125 0,3472 0,0000 0,1215

Plaatsingsdatum start werf 0,0000 0,0000 0,0000

Einde montage 25 124 0,3444 0,0000 0,0861

Factuur saldo 29/09/2011 70 1 0,0028 0,0019 0,0000

Totaal factuur 100 0,1953 0,2076 0,0124


Gross Margin 40

Als de klant de oplevering weigert of de werf niet afgewerkt geraakt en de betaling van de

eindfactuur slechts ontvangen wordt op 120 dagen of op 29/9 dan hebben we een negatief saldo van

4 dagen. We moeten het verkoopsbedrag dus voor 4 dagen lenen.

Bij een budget van 8.034.000,00 EUR zouden we in dit geval continu 99.309,00 EUR moeten lenen.

Status Statuswaarde Factuur (%)

Voorgaande taak

Bestelling 1d zat 1/01/11 zat 1/01/11

Bestelplannen 2,50 1d maa 3/01/11 maa 3/01/11 1

Bestelklaar voor PL 2,50 1d maa 10/01/11 maa 10/01/11 20

In behandeling 2,50 1w din 11/01/11 maa 17/01/11 3

Klaar voor opmeten 2,50 1w din 18/01/11 maa 24/01/11 4

Opgemeten 2,50 1w din 25/01/11 maa 31/01/11 5

Tekenburo 2,50 3w din 1/02/11 maa 21/02/11 6

Uitgetekend 5,00 1d din 22/02/11 din 22/02/11 7

Doorgegeven aan productie 2,50 1d woe 23/02/11 woe 23/02/11 8

Plaatbewerking bezig 2,50 2w don 24/02/11 woe 9/03/11 9

Kooi a/h maken 10,00 2w don 10/03/11 woe 23/03/11 10

Kooi a/h maken & plaatsing bezig 5,00 1w don 24/03/11 woe 30/03/11 11

Kooi gemaakt - bij productie 5,00 1w don 31/03/11 woe 6/04/11 12



Klaar voor plaatsing

Lift gevoerd - bij productie

Plaatsing bezig

Geplaatst

Nacalculatie Gemaakt

Nog Eindrekening

Voorschotfactuur 1

Betaling Voorschotfactuur

Voorschotfactuur 2


Eindfactuur

Betaling Eindfactuur



5,00 1w don 7/04/11

5,00 1w don 21/04/11

35,00 6w don 28/04/11

5,00 1d don 9/06/11

5,00 1d vri 10/06/11

3w maa 13/06/11

1w maa 3/01/11

- 30 % 1d maa 21/02/11

1w don 14/04/11

- 30 % 1d don 2/06/11

1w maa 4/07/11

- 40 % 1d maa 3/10/11


Pagina 26

woe 13/04/11 13

woe 27/04/11 22

woe 8/06/11 15

don 9/06/11 16

vri 10/06/11 17

vri 1/07/11 18

vri 7/01/11 1

maa 21/02/11 20BE+30d

woe 20/04/11 14

don 2/06/11 22BE+30d

vri 8/07/11 19

maa 3/10/11 24BE+60d

0

10

20

30

40

50

60

K3 K4

rapport



7.2. Buy

Forecast 2011

BUY Voorziene aantal in 2011 Montage (uren) Geschatte uren projectleiding

Lift 265 213 56.445 18 4.770

FTE's 35,28 2,98

Centraal

MagazijnMontage op

Werf

Afregeling Keuring

Klant

Leverancier

Montage op

Werf

Planning

(Wekelijkse meeting Projectleiders)

Forecast

(jaarlijks van

sales)

Capaciteitsplanning

Jaarbudget

Planner:Dagelijkse uitvoering en bijssturing

C/T =

P/T = 390 uur

Montage meestal per

2

8 uur per dag/man

C/T= 8 uur

P/T = 8 uur

5 dagen per week

2 afregelaars

8 uur per dag

C/T= 4 uur

P/T= 4 uur

4 dagen/week

1 Keurder

8 uur per dag

Klant Order

Ontkoppelpunt

afroep

De levertermijn van de leveranciers in de BUY afdeling is in 80% van de gevallen kleiner dan 116

dagen. Er zijn echter grote verschillen in de levertermijn van de twee grootste leveranciers Orona en

Kleeman.



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Orona

Kleeman

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

20

40

60

80

100

120

1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer

Levertermijn PO Buy



De montage van een BUY lift wordt gestart 90 dagen na verkoopsdatum. Slechts 63 % van de liften

kan op 70 dagen geleverd worden. Voor de andere 37% van de liften moet de startdatum van de

montage voor de verkoop afgestemd worden met de leverancier.

BUY Bestelling 100 1/01/2011






Einde montage 13,3125 14/04/2011 14/04/2011 25 37

Factuur saldo 70 7 21/04/2011 30 21/05/2011 70 1

Totaal factuur 100


Gross Margin 26

Als de betalingstermijn van het voorschot 30 dagen is, wordt de lift besteld voordat de

voorschotfactuur betaald is. Het voorschot van 30% is te weinig om de leverancier te betalen. De

firma Coopman moet 19% van de lift voor bijna een maand financieren.

Voorschot 30 104 36,3 0,2849 0,0855

0

0

Materiaal 49 22

59,29 0,0603 0,0295

0

Montage 25 37

30,25 0,1014 0,0253

Saldofactuur 70 1 84,7 0,0027 0,0019

Totaal factuur 100 0,0874 0,0549 0,0325

Totaal directe

kost 74 11,7074

Gross Margin 26

In dit geval zal de verkoopssom voor 11,7 dagen op de rekening staan. Voor een budget van

6.300.000,00 EUR is dit een gemiddeld bedrag van 204.880,00 EUR.



Met een bijkomende voorschotfactuur van 30% bij de start van de werken zouden 6 extra dagen

worden bekomen. Voor het jaarbudget komt dit dan op een gemiddelde van 307.475,00 EUR of een

meerbedrag van meer dan 50%. Dit wordt echter nooit toegepast omdat de doorlooptijd na start van

de werken nog zeer kort is en de betalingsdatum van deze factuur komt na de opmaakdatum van de

saldofactuur.

Voorschot 30 104 36,3 0,2889 0,0867

0

0

Materiaal 49 22

59,29 0,0611 0,0299

Start werken 30 20 36,3 0,0556 0,0167

Montage 25 37

30,25 0,1028 0,0257

Saldofactuur 40 1 48,4 0,0028 0,0011

Totaal factuur 100 0,1044 0,0556 0,0488


Gross Margin 26

Voor projecten met verschillende liften die na elkaar gemonteerd worden, wordt meestal met

vorderingsstaten gewerkt. In dat geval is het duidelijk dat de liften ook per stuk afgeroepen moeten

worden. Hier dient ook rekening te worden gehouden met de transportkosten en de stockagekosten.

1 Bestelling 1d zat 1/01/11 zat 1/01/11

2 Bestelplannen 7d maa 3/01/11 din 11/01/11 1

3 BestelklaarvoorPL 1d woe 12/01/11 woe 12/01/11 2

4 In behandeling 2d don 13/01/11 vri 14/01/11 3

5 Klaar voor opmeten 7d maa 17/01/11 din 25/01/11 4

6 Opgemeten 1d woe 26/01/11 woe 26/01/11 5

7 Materiaal bestellen 1d don 27/01/11 don 27/01/11 6

8 Leveren materiaal 1d vri 6/05/11 vri 6/05/11 7BE+70d

9 Betaling materiaal 49 % 1d maa 20/06/11 maa 20/06/11 8BE+30d

10 Klaar voor plaatsing 1d din 21/06/11 din 21/06/11 9

11 Lift gevoerd 1d woe 22/06/11 woe 22/06/11 10

12 Plaatsing bezig 10d don 23/06/11 woe 6/07/11 11

13 Geplaatst 25 % 1d don 7/07/11 don 7/07/11 12

14 Nacal Gemaakt 1d vri 8/07/11 vri 8/07/11 13

15 Nog Eindrek 1d maa 11/07/11 maa 11/07/11 14

16 Voorschotfactuur 1 1d maa 3/01/11 maa 3/01/11 1

17 Betaling Voorschotfactuur - 30 % 1d din 15/02/11 din 15/02/11 16BE+30d

18 Voorschotfactuur 2 1d woe 22/06/11 woe 22/06/11 10

19 Betaling Voorschotfactuur 2 - 30 % 1d don 4/08/11 don 4/08/11 18BE+30d

20 Eindfactuur 1d din 12/07/11 din 12/07/11 15

21 Betaling eindfactuur - 40 % 1d woe 5/10/11 woe 5/10/11 20BE+60d



Id Taaknaam

1 Bestelling

2 Bestelplannen

3 BestelklaarvoorPL

4 In behandeling

5 Klaar voor opmeten

6 Opgemeten

7 Materiaal bestellen

8 Leveren materiaal

9 Betaling materiaal

10 Klaar voor plaatsing

11 Lift gevoerd

12 Plaatsing bezig

13 Geplaatst

14 Nacal Gemaakt

15 Nog Eindrek

16 Voorschotfactuur 1

17 Betaling Voorschotfactuur

18 Voorschotfactuur 2

19 Betaling Voorschotfactuur 2

20 Eindfactuur

21 Betaling eindfactuur

Bestelling

Bestelplannen

BestelklaarvoorPL

Voorschotfactuur 1

27/12 10/01december januari



Bestelling

Bestelplannen

BestelklaarvoorPL

In behandeling

Klaar voor opmeten

Opgemeten

Materiaal bestellen

Leveren materiaal

Betaling materiaal


Lift gevoerd

Plaatsing bezig

Geplaatst

Nacal Gemaakt

Nog Eindrek

Voorschotfactuur 1


Voorschotfactuur 2

Eindfactuur

10/01 24/01 7/02 21/02 7/03 21/03 4/04 18/04 2/05 16/05 30/05 13/06 27/06 11/07 25/07februari maart april mei juni juli


Pagina 31

40

30

20

10

0

10

20

30

40

50

K3 K4

Betaling materiaal


Plaatsing bezig

Geplaatst

Nacal Gemaakt

Nog Eindrek

Voorschotfactuur 2

Betaling Voorschotfactuur 2

Eindfactuur

Betaling eindfactuur

25/07 8/08 22/08 5/09 19/09 3/10 17/10 31/10 14/11augustus september oktober november



7.3. Comfortlift

Niet trapliften

De variatie in NTL is groot zowel in de verkoopprijs, de leveringstermijn als in de montageduur. In

deze analyse houden we enkel rekening met gemiddelde waarden.

CC NTL Bestelling 100 1/01/2011






Einde montage 3,1875 15/03/2011 15/03/2011 15 36

Factuur saldo 70 7 22/03/2011 30 21/04/2011 70 1

Totaal factuur 100


Gross Margin 39

We wensen de montage te starten 70 dagen na verkoopsdatum. Dit lukt voor de leveranciers die

kunnen leveren op 50 dagen. Algemeen kan dit voor 80 % van de bestellingen.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

50

100

150

200

1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer

Levertermijn PO CC



30 74 0,2056 0,0617

46 17 0,0466 0,0214

15 36 0,0986 0,0148

70 1 0,0027 0,0019

Totaal factuur 100 0,0636 0,0362 0,0274


Gross Margin 39

Trapliften

De levertermijn van trapliften is in 80 % van de gevallen kleiner dan 35 dagen.

CC TL Bestelling 100 1/01/2011






Einde montage 1 13/02/2011 0 13/02/2011 15 39

Factuur saldo 90 7 20/02/2011 30 22/03/2011 90 1

Totaal factuur 100


Gross Margin 39

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Totaal

Leverancier OTTO



10 45 12,1 0,1250 0,0125

0

0

46 10

55,66 0,0278 0,0128

0

15 39

18,15 0,1083 0,0163

90 1 108,9 0,0028 0,0025

Totaal factuur 100 0,0150 0,0290 0,0140


Gross Margin 39

Op een budget van 4.000.000 EUR is dit gemiddeld 56.111,11 EUR lenen.

Indien de montage door onderaanneming wordt uitgevoerd kan de betaling van de montagekost met

30 dagen worden vertraagd. Hierdoor is geen externe financiering meer nodig.

Voorschot 10 45 12,1 0,1250 0,0125

0

0

Materiaal 46 10

55,66 0,0278 0,0128

0

Montage 15 7

18,15 0,0194 0,0029

Saldo 90 1 108,9 0,0028 0,0025

Totaal factuur 100 0,0150 0,0157 0,0007


Gross Margin 39



Comfortlift verzorgt ook de nazorg, het onderhoud en de herstellingswerken op de eigen

geïnstalleerde toestellen. Hiervoor worden zowel contracten, offertes als regiewerken aangeboden.

Gezien de beperkte omzet van deze activiteiten wordt de invloed hiervan niet besproken.



7.4. Modernisatie

Bij Modernisatie is de levertermijn in 80% kleiner dan 54 dagen. 5% wordt echter geleverd meer dan

één jaar na de bestelbon. Er is een tekort aan goede leveranciers voor dit soort materiaal.

CM Bestelling 100 1/01/2011






Einde montage 12,5 13/04/2011 13/04/2011 30 37

Factuur saldo 70 7 20/04/2011 30 20/05/2011 70 1

Totaal factuur 100

Totaal directe

kost 65

Gross Margin 35

Een modernisatie wordt verkocht met plaatsing 90 dagen na verkoop. De montage is gemiddeld 200

uur of 12,5 dagen. Leveringstermijn van het materiaal is 80% na 54 dagen. Materiaalkost is 35%,

uurkost is 30%. Gross Margin is dus 35%.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

10

20

30

40

50

60

1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer

Levertermijn PO CM



Voorschot 30 103 0,2861 0,0858

Materiaal 35 26 0,0722 0,0253

Montage 30 37 0,1028 0,0308

Saldo 70 1 0,0028 0,0019

Totaal factuur 100 0,0878 0,0561 0,0317

Totaal directe

kost 65 11,4000

Gross Margin 35

Op 21/5/2011 kan de werf operationeel worden afgesloten. Het verkoopsbedrag heeft 11,4 dagen op

de rekening gestaan. Voor een budget van 3.000.000,00 EUR komt dit neer op een gemiddeld saldo

van 95.000,00 EUR.

Invloed van het ontbreken van een voorschot:

Geen

Voorschot! 0 103 0,2861 0,0000

Materiaal 35 26 0,0722 0,0253

Montage 30 37 0,1028 0,0308

Factuur 100 1 0,0028 0,0028

Totaal factuur 100 0,0028 0,0561 0,0533

Totaal directe

kost 65 19,2000

Gross Margin 35

Indien voor hetzelfde project geen voorschot wordt gefactureerd, moet het bedrijf voor 19 dagen het

verkoopsbedrag financieren. Voor het jaarbudget van 3.000.000,00 EUR komt dit neer op een

continue lening van 160.000,00 EUR.



7.5. Servilift

De levertermijn van onderdelen besteld door Servilift is in 80% van de gevallen kleiner dan 27 dagen.

1% heeft levertermijn van meer dan één jaar. Met deze informatie kan het stockniveau worden

aangepast volgens de Service Levels die moeten gehaald worden.

CS OHC Bestelling 100 1/01/2011

Factuur 100 1 2/01/2011 30 1/02/2011 100 360

Start Contract 31 1/02/2011

Prestatie 1 30 3/03/2011 3/03/2011 10 335

Prestatie 2 90 1/06/2011 1/06/2011 10 245

Prestatie 3 90 30/08/2011 30/08/2011 10 155

Prestatie 4 90 28/11/2011 28/11/2011 10 65

Prestatie 5 30 28/12/2011 28/12/2011 10 35

Einde Contract 1/02/2012

Totaal factuur 100


Gross Margin 50

Een onderhoudscontract wordt verkocht op 1/1/2011. Als de factuur betaald is op 1/2/2011 kan het

contract starten. De meeste onderhoudscontracten hebben 4 preventieve onderhoudsbeurten die

gelijkmatig gespreid zijn over het jaar en we rekenen met één curatieve beurt. Alle bezoeken kosten

10 % van de contractsom zodat de Gross margin op 50 % komt.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

2

4

6

8

10

12

14

1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer

Levertermijn PO CS



Factuur 100 360 1,0000 1,0000

Prestatie 1 10 335 0,9306 0,0931

Prestatie 2 10 245 0,6806 0,0681

Prestatie 3 10 155 0,4306 0,0431

Prestatie 4 10 65 0,1806 0,0181

Prestatie 5 10 35 0,0972 0,0097

Totaal factuur 100 1,0000 0,2319 0,7681


Gross Margin 50

Beschouwen we het contract als afgelopen op 1/2/2011, dan heeft het contractbedrag voor 276

dagen op de rekening gestaan. Toegepast op een budget van 6.000.000 EUR geeft dit een

gemiddelde van 4.608.333,33 EUR.

Bij onderhoudscontracten met overheden en grotere gebouwbeheerders wordt soms een betaling

op het einde van het contract toegestaan. De factuur zou in dit geval opgemaakt worden op

1/2/2012 met een betalingstermijn van 30 dagen.

CS OHC NA Bestelling 100 1/01/2011

Start Contract 1/02/2011

Prestatie 1 30 3/03/2011 3/03/2011 10 335

Prestatie 2 90 1/06/2011 1/06/2011 10 245

Prestatie 3 90 30/08/2011 30/08/2011 10 155

Prestatie 4 90 28/11/2011 28/11/2011 10 65

Prestatie 5 30 28/12/2011 28/12/2011 10 35

Einde Contract 100 1/02/2012 30 2/03/2012 100 1

Totaal factuur 100

Totaal directe

kost 50

Gross Margin 50

Beschouwen we het contract afgesloten na betaling van de factuur op 1/3/2012. Met een

gelijkaardige spreiding van de prestaties wordt het aantal dagen 16. Toegepast op het totale budget

komt dit op een gemiddeld saldo van 275.000,00 EUR.



Prestatie 1 10 335 0,9306 0,0931

Prestatie 2 10 245 0,6806 0,0681

Prestatie 3 10 155 0,4306 0,0431

Prestatie 4 10 65 0,1806 0,0181

Prestatie 5 10 35 0,0972 0,0097

Factuur 100 1 0,0028 0,2778

Totaal factuur 100 0,2778 0,2319 0,0458


Gross Margin 50

Servilift doet ook regiewerken en offertewerken. Deze worden altijd betaald na prestatie maar

gezien het beperkte budget worden deze niet besproken.



7.6. Stockartikelen

Stockartikelen of klein materiaal zijn bij Coopman de onderdelen die niet besteld worden op

liftnummer zoals pluggen, bouten, glijbanen, inox, motoren en stockonderdelen voor service.

Op de grafiek hieronder zien we dat 80 % van de artikelen geleverd wordt binnen de 20 dagen. 95 %

wordt geleverd binnen de 68 dagen. Met deze termijnen moet rekening gehouden worden bij de

opmaak van de min/max hoeveelheden.

Voorziene levertermijn volgens historiek:

Voor 80 % van de leveranciers is de levering voorzien binnen de 31 dagen. Van 13,55 % van de

bestellingen zijn geen levertermijnen gekend door het systeem. In het nieuwe ERP systeem zal de

voorziene levertermijn consequent ingevuld worden ter verbetering van de planning.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

1000

2000

3000

4000

5000

1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer

Levertermijn PO stockartikelen

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer

Voorziene levertermijn stockartikelen



Verschil met voorziene levertermijn:

Willen we voor 80 % zeker de te late leveringen ontvangen hebben dan moeten we bij de voorziene

leveringstermijn 15 dagen bijrekenen. Dit is geen normale situatie en maakt plannen onmogelijk.

Coopman investeerde daarom begin 2011 in een ERP module aankooplogistiek.

5 % van de leveringen komt zelfs 60 dagen later dan voorzien. Na de implementatie van de ERP

module zal onderhandeld worden met leveranciers van liftonderdelen en MRO onderdelen om tot

een betrouwbare levertermijn te komen.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer

Levertermijn verschil



8. Operationeel Werkkapitaal

Voor de berekening van het “optimale” operationeel werkkapitaal houden we rekening met de

historische cijfers zoals de gemiddelde plaatsingsduur per lift, de leveringstermijn van de leveranciers

en de verhouding materiaal/uren per liftsoort.

Bij het bepalen van de betalingstermijnen heeft operaties weinig invloed. We houden daarom

rekening met de normale 30 dagen en 60 dagen bij klanten van de nieuwe liften.

Make CM BUY CC NTL CC TL

Plaatsingsduur per lift (uren) 390 200 213 51 8 uit nacal 2010

Leveringstermijn (kalenderdagen) 50 54 70 49 35

uit rapport

Logistiek 2010

Betalingstermijn leverancier 30 30 30 30 30

Betalingstermijn klant voorschot 30 30 30 30 30

Betalingstermijn klant 60 30 60 30 30

Materiaal (% van Vkp) 35 35 49 46 46 uit budget 2011

Uren (% van Vkp) 25 30 25 15 15 uit budget 2011

Start Werf na bestelling 120 90 90 70 42

Vanuit de vorige hoofdstukken weten we per afdeling het aantal dagen dat de verkoopsom op de

rekening van het bedrijf staat en dus het gemiddelde bedrag bij een continue bedrijfsvoering.

Budget aantal dagen Operationeel Werkkapitaal

MAKE 8.034.000 23,54 525.334,33 6,54%

BUY 6.300.000 11,87 207.725,00 3,30%

Servilift 7.900.000

Onderhoudscontracten 6.000.000 276,50 4.608.333,33 76,81%

Offertes 1.800.000

Regie 100.000

Comfortlift 7.055.000

TL 4.000.000 5,05 56.111,11 1,40%

NTL 3.100.000 9,85 84.832,42 2,74%

Modernisatie 3.000.000 11,40 95.000,00 3,17%

32.289.000 54,69 5.465.113,98

16,93%

Voor een budget van 32 miljoen euro krijgen we gemiddeld 5,4 miljoen euro op de rekening of een

verhouding van bijna 17%. Volgens het rapport van Ernst en Young 2009 is het werkkapitaal in België

6 % van de omzet. De meeste afdelingen halen dit niet waaruit we afleiden dat de verkoop en

aankoopvoorwaarden niet in het voordeel zijn van Coopman Liften nv.



Zowel de verhouding tussen operationeel werkkapitaal en budget als het aantal dagen kan als KPI

beschouwd worden. Met deze KPI kunnen afdelingshoofden hun kasstromen kennen en onder

controle houden. Deze KPI wordt operationeel bepaald door de doorstroomtijd van een project en

door het betalingsgedrag van de klant.

Andere nuttige KPIs kunnen zijn: DSO, DIO, DPO, C2C, aantal creditnota’s en aantal retours naar de

leverancier.

Dit nieuwe inzicht heeft bij Comfortlift in 2010 reeds geleid tot het uitbesteden van de montage, het

verkorten van de leveringstermijn van de trapliften door betere afspraken, het op 60 dagen brengen

van de betalingstermijn van de voornaamste leverancier van trapliften en een kortere doorlooptijd

van een project. Het aantal dagen stijgt daardoor tot 6,80. Het operationeel werkkapitaal komt

hiermee tot + 75.555,00 EUR of een verhouding van + 1,89%.

Reeds eerder heeft Servilift door de verkoop van onderhoudscontracten het werkkapitaal enorm

laten stijgen. Voor 2006 was de portefeuille aan contracten rond de 2 miljoen euro en werden de

andere facturen betaald na prestatie.



8.1. Financiële analyse

In dit hoofdstuk worden gegevens opgehaald uit de balansen van het fusiebedrijf Coopman Liften nv.

van 2008, 2009 en 2010. De balansen van de verschillende bedrijven van 2007 worden gebruikt om

de verschillen tussen de activiteiten te onderzoeken. Er wordt ook een vergelijking gemaakt met de

metaalsector NACE 28* van 2008.

Days of Sales Outstanding

Sector 28*

2008 Voll.

Schema

Groep CL

2008

Groep CL

2009

Groep CL

2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007

Klantenkrediet

([40] 1.546.067 6.697.636 6.472.405 6.528.643 4.307.125 1.049.794 956.527 1.213.513

+[9150]) 583

/

(([70] 10.352.372 29.908.977 28.595.755 32.186.881 18.320.556 5.172.269 5.017.261 2.834.240

[74] 175.221 600.913 766.063 674.299 288.866 120.059 49.865 43.469

[740] 6.101 19.382 72.845 22.108 1.563 2.500

+[9146]) 1.156.322 5.510.397 5.769.835 6.032.661 3.888.511 687.268 862.069 261.978

/ 365)

48,34 67,90 67,38 61,30 69,88 64,11 58,88 141,08

De betalingstermijn van de klanten was in 2009 meer dan 67 dagen. In 2010 is dit 61 dagen. In

vergelijking met de metaalsector betalen de klanten veel te laat. Dit omdat de klanten van Coopman

Liften zich vooral in de bouwsector bevinden.

DPO

Sector 28*

2008 Voll.

Schema

Groep CL

2008

Groep CL

2009

Groep CL

2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007

Leverancierskrediet

([44] 1.502.987 3.645.268 3.217.137 4.175.260 2.113.391 722.559 609.381 1.387.471

/

(([600/8] 6.342.907 13.705.587 12.276.817 12.872.824 10.608.924 883.961 2.508.201 2.012.793

+[61] 1.590.184 4.781.248 5.163.285 4.859.981 2.637.353 1.289.161 1.331.729 286.223

+ [9145]) 1.374.193 5.086.948 5.199.510 4.605.910 3.350.293 548.536 872.544 569.202

/ 365)

58,94 56,44 51,87 68,22 46,48 96,90 47,20 176,57

Coopman Liften is een goede betaler voor zijn leveranciers. In 2010 werden betere

betalingstermijnen afgedwongen dan voorgaande jaren.



Rotatie aangekochte voorraden

Sector 28*

2008 Voll.

Schema

Groep CL

2008

Groep CL

2009

Groep CL

2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007

Rotatie aangekochte voorraden

[60] 6.181.230 13.317.537 12.650.214 13.364.687 10.023.857 883.961 2.478.999 1.965.476

/

([30/31] 496.079 4.172.807 3.799.410 3.307.547 3.677.279 60.161 47.317

+[34] 463.652

+[35]

+[36]) 6.710

6,40 3,19 3,33 4,04 2,73 41,21 41,54

57,07 114,37 109,63 90,33 133,90 8,86 8,79

Rotatie van de aangekochte voorraden bij CL is 2,73 in 2007. Door de verschuiving van Make naar

Buy en door een betere planning zal deze rotatie de volgende jaren sterk verhogen.

Sector 28*

2008 Voll.

Schema

Groep CL

2008

Groep CL

2009

Groep CL

2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007

Rotatie geproduceerde voorraden en bestellingen in uitvoering

(<60/64> 9.874.056 29.854.950 30.206.833 30.674.903 18.846.465 5.053.949 4.872.395 3.278.512

<71> 156.105 355.948 322.387 1.414.396 153.304 26.389 227.307

[72] 39.571

[740] 6.101 19.382 72.845 22.108 1.563 2.500

[9125]) 3.562

/

([32] 248.454

+[33] 264.338

+[35]

+[37]) 304.777 3.196.217 3.518.604 2.104.208 2.451.570 323.280 777.316

11,83 9,45 8,47 15,24 7,62 15,15 3,93

30,86 38,64 43,08 23,95 47,87 24,09 92,99



Netto Bedrijfskapitaal

Sector 28*

2008 Voll.

Schema

Groep CL

2008

Groep CL

2009

Groep CL

2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007

Netto bedrijfskapitaal

([29/58] 8.403.973 16.557.491 15.665.490 17.224.507 11.325.685 2.905.731 1.976.186 2.066.070

[29] 2.590.619

[42/48] 3.407.942 8.122.906 7.415.433 9.022.789 6.356.551 1.179.353 1.144.875 2.153.821

[492/3]) 185.433 2.932.383 3.750.669 3.911.446 12.500 1.142.945 352.664

2.219.979 5.502.202 4.499.388 4.290.272 4.956.634 583.433 478.647 87.751

Netto bedrijfskapitaalbehoefte

[3] 1.784.010 7.369.024 7.318.014 5.411.755 6.128.849 383.441 824.633

+ [40/41] 3.183.898 7.023.439 6.502.680 6.599.824 4.339.450 1.888.547 1.513.248 1.213.513

+ [490/1] 79.584 45.904 37.691 16.025 18.598 5.261 21.352 10.950

[42/48] 3.407.942 8.122.906 7.415.433 9.022.789 6.356.551 1.179.353 1.144.875 2.153.821

[492/3] 185.433 2.932.383 3.750.669 3.911.446 12.500 1.142.945 352.664

+ [43] 473.659 331.363 894.839 181.381 1.224.783 46.219 13.929 8.477

1.927.776 3.714.441 3.587.122 725.250 5.342.629 382.271 434.431 96.248

De behoefte aan bedrijfskapitaal wordt elk jaar beter. In 2010 werd dit voor het eerst negatief.

CS heeft een negatieve bedrijfskapitaalbehoefte wegens de voorafbetaling van

onderhoudscontracten en is dus een financier van de andere afdelingen. De negatieve getallen in

2007 bij CM hebben geen logische verklaring. Toen de aparte nv. bestond, werd niet altijd

consequent doorgefactureerd.

Cashtocash cycle

Sector 28*

2008 Voll.

Schema

Groep CL

2008

Groep CL

2009

Groep CL

2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007

C2C 46,47 125,83 125,14 83,41 157,30 32,79 20,54 26,70

C2C = DSO + DIO DPO



8.2. Cash flow forcasting.

Als we bijvoorbeeld de C2C cycle met twee dagen kunnen verbeteren dan verbetert het jaarlijks

interest inkomen met € 32 milj * 2,8/365 * 10% = 24.547 EUR.

Het huidige werkkapitaal bij Coopman Liften nv. bedraagt 4,2 miljoen EUR. Dit is terug te vinden uit

de balans. Dit is het “volledige” werkkapitaal en houdt rekening met financiële en fiscale cijfers zoals

BTW, RSZ, …

De betalingstermijn van de klanten is momenteel 61 dagen, de leveranciers worden op 68 dagen

betaald. Deze waarden zullen steeds afwijken van de operationele waarden vanwege de

tijdsverschuiving bij de betaling van BTW en belastingen.

In deze grafiek wordt de evolutie van het werkkapitaal opgevolgd sedert 2010. Deze opvolging heeft

geleidt tot een beter inzicht in het werkkapitaal.



8.3. Betalingen in 2010

De balans is een foto van de onderneming op het einde van het boekjaar. Om een goed beeld te

krijgen van de werkelijke betalingstermijn van de klant analyseren we hier de bijna 20.000 facturen

van 2010.

Het aantal facturen die gemaakt worden hangt sterk af van de maand van het jaar. In de maanden

januari, februari en november worden meer dan 2000 facturen gemaakt.

Het totaal gefactureerd bedrag hangt ook af van de maand van het jaar. In november maakt

Coopman Servilift veel facturen voor onderhoudscontracten omdat de meeste contracten starten op

1 januari.

30% van de facturen wordt binnen de 30 dagen betaald. 57% in de dagen die daarop volgen. 10% van

de facturen wordt betaald op 60 dagen. Slechts 2% van de facturen wordt later betaald.

0,00

500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

2.500,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Aantal Facturen per maand

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Totaal factuurbedrag per maand volgens

percentage van het jaarbedrag



0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0 5 10 15 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 58 60

Cumul Betalingstermijn (in aantal facturen)

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

15 dagen 30 dagen 45 dagen 60 dagen Meer

Betalingstermijn Facturen (in aantal facturen)

15 dagen

1%

30 dagen

30%

45 dagen

57%

60 dagen

10%

Meer

2%

Betalingtermijn facturen



80 % van de facturen is lager dan 2000 EUR. Slechts 9% van de facturen is hoger dan 10.000 EUR.

Betalingen volgens bedrag

90% van de bedragen wordt betaald binnen de 60 dagen na factuurdatum. 60% is binnen de 33

dagen betaald.

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

100 500 1000 2000 3000 5000 10000 100000 Meer

Aantal facturen volgens bedrag

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

Bedrag in % van jaarbedrag volgens betalingtermijn in dagen

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

0 5 10 15 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 58 60

Cumul bedrag



Na 60 dagen is 50% van de openstaande facturen kleiner dan 3000 EUR. De creditcontroller heeft

veel werk met het innen van kleine bedragen. Dit zijn meerprijzen, prijsindexeringen,

onderhoudscontracten en stockagekosten.

0

20

40

60

80

100

120

Factuurbedrag in EURO

Aantal openstaande facturen na 60 dagen volgens bedrag



8.4. Werkkapitaalmanagement

Werkkapitaal is typisch 20% van het capital employed. Bedrijven die focussen op working capital

management bekomen typisch een reductie van 15 tot 20%.

Werkkapitaal Management is geen financieel maar een operationeel issue. Het heeft impact op de

P&L en het verbetert procedures, processen en analyses. Het verbetert de klantenservice en het is de

snelste manier om aandeelhouderswaarde te verhogen.

Voorwaarden voor een optimaal financieel beleid zijn transparantie, waardecreatie , innovatie en

risicobeheersing.

Transparantie bekomt men als de doelstellingen van de managers in lijn zijn met de doelstellingen

van de eigenaars.

Waardecreatie kan beoordeeld worden door Value Based Management. Value Based Management

(VBM) is een strategisch financieel besluitvormings en besturingsmodel gericht op de

maximalisering van de ondernemingswaarde op de lange termijn. Er wordt waarde gecreëerd als de

return on invested capital ROIC hoger is dan de WACC. De WACC is de gewogen som van

kapitaalskost van het eigen vermogen en vreemd vermogen na belastingen. (Weighted Average Cost

of Capital of Gewogen Gemiddelde Vermogenkost)

De Economic Value added EVA komt voort uit het verschil van de ROIC en de WACC vermenigvuldigd

met het gemiddelde geïnvesteerde kapitaal.

Aandeelhouderswaarde is de belangrijkste ondernemingsdoelstelling, zeker bij internationale

ondernemingen. Aandeelhouderwaarde wordt bepaald door de cash flow uit exploitatie, het

discontopercentage en de schuld van de onderneming.

Eén van de belangrijkste waardestuwers bij een beslissing over een investering is de

werkkapitaalinvestering. Werkkapitaal is de som van inventariswaarde en uitstaande klanten

verminderd met de uitstaande leveranciers.

(uit cursus Prof. Keuleneer Financial Planning – Working Capital Management Cash Management)

Binnen een KMO zoals Coopman Liften nv. was tot 2008 werd geen rekening gehouden met de

vermogenkost van het eigen vermogen. De uitbetaling van dividenden was niet vastgelegd op een

continue basis. De nieuwe eigenaar Orona heeft zijn kapitaalskost nog niet duidelijk gemaakt naar

Coopman Liften nv. . Dat Orona in Spanje een coöperatieve vennootschap is, ligt hier mogelijk aan de

basis.

In internationale ondernemingen ligt de WACC meestal tussen de 8% tot 12%. Voor deze verdere

studie zal ik rekening houden met 10%. Mijn wiskundige modellen laten toe de conclusies snel aan te

passen indien Orona toch zijn WACC zou communiceren.



8.5. Tijdswaarde van geld

Lange termijn projecten

Bij lange termijnprojecten speelt de tijdswaarde van geld een grote rol. De WACC kan gebruikt

worden als waarde voor het verdisconteren.

In de bouwwereld zijn verschillende betalingsmethodes van toepassing. We bespreken hier de meest

gebruikelijke. Voor de prijsherziening houden we rekening met de evolutie van de loonindex S en de

materiaalindex I, elk voor 40%.

S I

2007 december 17,3323 6625

2010 december 18,7251 7259 7,04%

Nemen we een project dat verkocht is voor 100 op 31/12/2007 en gefactureerd kan worden op

31/12/2010. Voor de WACC gaan we hiervoor uit van een constante waarde van 10%.

Berekenen we de waarde op de verkoopdatum van de 100 te factureren op einddatum dan bekomen

we 75,13. Na toepassing van de indexeringformule wordt de waarde 80,42.

Bij een voorschotfactuur van 30 en een saldofactuur van 70 is de waarde op verkoopdatum 82,59.

Dikwijls wordt een systeem van vorderingsstaten toegepast. Bij een facturatie plan van 303040 op

het einde van elk jaar is de waarde op verkoopdatum 82,12. Mits toepassing van een voorschot van

30 en een factuurplan van 303010 wordt de waarde 89,58.

Bij veel grote projecten is een voorschotfactuur van toepassing en factuurschijven. Passen we hierop

de prijsherziening december 2007december 2010 toe dan is de waarde bij verkoopdatum 94,87.

De prijsherziening formule die rekening houdt met de evolutie van 40% van de materiaalindex en

40% van de loonindex geeft hier toch nog een verlies van meer dan 5% op de marge van het project.

Dit is een belangrijk inzicht bij de prijszetting van langlopende projecten.



Verkoop 100 100 100 100 100 100

Huidige waarde 75,13 82,59 80,42 82,12 89,58 94,87

Jaar 10% 10% 10% 10% 10% 10%

Voorschot 0 30 0 0 30 30

2008 0 0 0 30 30 30

2009 0 0 0 30 30 30

2010 100 70 100 40 10 10

Prijsherziening 0 0,00 7,04 0,00 0,00 7,04

Totaal Factuur 100 100 107 100 100 107

In deze tabel werd geen rekening gehouden met een mogelijke borgkost van meestal 5% dewelke

ongeveer 1% per jaar kost.

Indien de prijsherziening de werkelijke kapitaalkost zou compenseren moet deze 13,87 bedragen.

Indien op elke factuur een prijsherziening mag worden toegepast zal er totaal 112,61 gefactureerd

zijn.

Verkoop 100 100 100

Huidige

waarde 89,58 100,00 100,00

Jaar 10% 10% 10%

Voorschot 30 30 30

2008 30 33 30

2009 30 36 30

2010 10 13 10

Prijsherziening 0,00 13,87

Totaal Factuur 100 112,61 113,87



Invloed van de factuurdatum

Bij goedkeuring van een vorderingsstaat wordt dikwijls gewacht tot het einde van de maand om de

factuur op te maken. Houden we terug rekening met de kapitaalkost van 10% dan moeten we een

discontovoet van 0,80 % per maand in rekening brengen. Een maand wachten om 100 te factureren

leidt tot een waardevermindering tot 99,21.

De facturatie een week uitstellen leidt tot een waardevermindering tot 99,81. Een dag later

factureren tot 99,97.

Besluit

Bij de verkoop van een project moet een facturatie plan worden opgemaakt. De WACC bepaalt de

discontovoet om de huidige waarde van de facturen te berekenen. Het uitstellen van de facturen zal

leiden tot een waardedaling van de opbrengst.



Inflatie

Indien we geen rekening houden met de WACC maar enkel met een inflatie van 3 % per jaar

bekomen we een waardeverlies van 8,49 % bij facturatie na prestatie. Enkel indien er een voorschot

wordt betaald en een prijsherziening wordt toegestaan en jaarlijks wordt gevorderd is de inflatie in

het voordeel van de aannemer. In de praktijk komt dit niet voor. Het voorschot wordt nooit

meegerekend bij de bepaling van de prijsherziening.

Verkoop 100 100 100 100 100 100

Huidige

waarde 91,51 94,06 97,96 94,01 96,56 103,00

Jaar 3% 3% 3% 3% 3% 3%

Voorschot 0 30 0 0 30 30

2008 0 0 0 30 30 30

2009 0 0 0 30 30 30

2010 100 70 100 40 10 10

Prijsherziening 0 0,00 7,04 0,00 0,00 7,04

Totaal Factuur 100 100 107 100 100 107

Verkoop 100 100 100

Huidige

waarde 96,56 100,00 100,00

Jaar 3% 3% 3%

Voorschot 30 30 30

2008 30 31 30

2009 30 32 30

2010 10 11 10

Prijsherziening 0,00 3,76

Totaal Factuur 100 103,65 103,76



9. Werkkapitaal Verbeterplan

� Tijdig factureren. Het factureren is de verantwoordelijkheid van de projectleider. Hij moet

elke dag de facturatie aansturen.

� Projecten afwerken zodat de klant geen reden kan hebben om betaling uit te stellen. De

projectleider kan bij de indienststelling aan de klant een document van correcte afwerking

laten ondertekenen.

� Materiaal bestellen nadat de klant het voorschot betaald heeft. Het ERP pakket moet het

bestellen van materiaal onmogelijk maken indien het voorschot onbetaald is.

� Facturen innen. Dit is de verantwoordelijkheid van de creditcontroller bij de afdeling finance.

Indien de klant projecteigen redenen gebruikt om zijn betaling uit te stellen wordt de

projectleider opgeroepen.

� Leverbetrouwbaarheid leveranciers verhogen door selectie leveranciers. Aankoop kan

gewaarborgde levertermijnen contractueel vastleggen. Engineering moet kiezen voor de

meest betrouwbare leverancier. Hier kan het bestellen op afroep een meerwaarde

betekenen.

� Bij grote werven gespreide bestellingen van het materiaal organiseren.

� Consignatiestock voor spare parts organiseren.

� Onderaannemers enkel betalen als de klant betaald heeft. Deze clausule voorzien in de

contracten.

� Omzet is pas omzet als hij betaald is. Het bestaande systeem van wekelijkse WIP aanvullen

met een cash report per afdeling.

� Planning projecten communiceren met verkoop. Verkoop moet bij dringende projecten

rekening houden met de planning en communiceren met de projectmanager.

� Bij bestelling moet een facturatie plan worden opgemaakt vanuit de operationele planning.

De voorziene cashflow planning en C2C planning kan dan opgemaakt worden. Tijdens het

project kan de C2C als KPI worden weergegeven in dagen en in procent.

� Materialen moeten op afroep besteld worden. Afroep volgens vordering op de werf.

� Na afloop van het project worden de werkelijke waarden vergeleken met diegene uit het

verkoopsorder.



10. Besluit

Werkkapitaal is een operationeel gegeven. DIO en de facturatiedatum is stuurbaar door de

projectleider. Bij Coopman Liften kan elke afdeling zijn projecten laten financieren door de klant. De

DSO bewaken is een gedeelde verantwoordelijkheid met de afdeling Financies.

Momenteel is het volledig afwerken van de lift een hele opgave voor de projectleider. Door de werf

te laten aanvaarden voor de indienststelling kan nog een grote verbetering worden bereikt.

De leverbetrouwbaarheid van de leveranciers is de sleutel om de DIO tot een minimum te herleiden.

De gegarandeerde levertermijn van een leverancier moet door de projectleider gebruikt worden om

in de planning van de werf de DIO te beperken. Bestellingen plaatsen op afroep is aan te raden.

Het model dat is opgemaakt in dit werk toont de knelpunten aan bij Coopman Liften nv. Door de

toepassing van het verbeterplan zal de projectorganisatie gewezen worden op zijn

verantwoordelijkheid. Na elk project of na een periode kan de evaluatie van de KPI’s gebruikt worden

in de evaluatie van projectorganisatie.

Dit model zal verder uitgewerkt worden in Exell zodat KPIs in dagen en procentueel kunnen

opgevolgd worden door de projectmanager. Deze KPIs zullen samen met de nacalculaties op

regelmatige basis gerapporteerd worden op het intranet van Coopman Liften nv.

De betalingstermijn met de klant die contractueel door Sales wordt vastgelegd, de betalingstermijn

van de leverancier die door Purchase wordt bedongen en de tijd tussen de goedgekeurde vordering

van de projectleider en de eigenlijke facturatie bij Financies wordt apart in het model bijgehouden.

Ook hier zijn verbeteringen mogelijk.

De verhoging van het werkkapitaal en de verbetering van de behoefte aan werkkapitaal maakt

middelen vrij in de onderneming. Hierdoor moet niet meer worden geleend.

Coopman Liften heeft nood aan een investering in een ERP Projectmanagementmodule. De

aanbevelingen uit dit model kunnen dan op continue basis gerapporteerd worden aan de owner. Ook

de invloed van verschuivingen in de planning zullen dan wijzigingen in het kortste pad verduidelijken

zodat werkkapitaal verder geoptimaliseerd kan worden.



11. Literatuurslijst

OOGHE & VAN WYMEERSCH, Handboek Financiele Analyse van de onderneming, Intersentia

PENMAN S.H., Financial Statement Analysis and Security Valuation, Mc GrawHill

TITMAN & MARTIN, Valuation: the art & science of corporate investment decisions, Pearson

RUSTEMBURG G, Value Based Management, KLUWER

EYEON bv, Responsive Forecasting and planning

KEULENEER VAN HUFFEL BUYSSE, Cashmanagement

Nationale Bank van België, balanscentrale, Balans Coopman Liften en sectorgegevens NACEBEL 2008

+ 28.

DE GRAAF M. , The bottom line financial consequences of improved sales planning reliability.

AERTSEN THEEUWEN Van GEEL, Stop met forecasten, Academic Service

FINANCIEEL MANAGEMENT (tijdschrift), Kenmerken van duurzaam werkkapitaalmanagement

Van der MEER J., Miller Fox Cashflow Model

FINANCIEEL MANAGEMENT (tijdschrift), Working Capital Maturity Model

DELOOF M, Does Working Capital Management Affect Profitability of Belgian Firms

ERNST & YOUNG, Working Capital Management Report 2010

GRAYDON UNIZO, Het KMO rapport Vlaanderen 2010

Voorwoord - Universiteit Gent

Documents

Transcript of Voorwoord - Universiteit Gent