LEANVERTAALD NAAR

PROJECTENs a m e n l e r e n b o u w e n aan innovatievermogen

R U D Y G O R T

INHOUD

Het belang van projecten 21.1 Projectkenmerken 41.2 Opkomst van productie- en projectmanagement 101.3 Projecten als specialisme 141.4 Strategisch, sociaal en economisch belang 181.5 Concluderend 20

Het probleem 222.1 Prestaties 242.2 Maatschappelijke impact 302.3 Ontevredenheid 342.4 Concluderend 38

Hoofdoorzaken 403.1 Verouderde spelregels 423.2 Fragmentatie 463.3 Complexiteit en dynamiek 503.4 Financiële sturing 583.5 Aanbestedingen 663.6 Concluderend 74

Maatregelen 764.1 Nieuwe spelregels 784.2 Creëer samenhang 824.3 Complexiteit reduceren en opvangen 864.4 Sturen op klantwaarde 944.5 Andere uitvraag markt 1004.6 Concluderend 106

DEEL I: ANALYSE VAN DE HUIDIGE PROBLEMATIEK

1

2

3

4

Ontstaan en evolutie van lean 1125.1 De oorsprong 1145.2 Bekendheid naar buiten 1245.3 Lean is meer 1345.4 Terug naar de kern 1445.5 Concluderend 150

De kracht van lean 1526.1 Sneller, beter én goedkoper 154.&*� Gfgn]jljg^^]f�Û]paZadal]al� ).(6.3 Innovatievermogen 1646.4 Lerend vermogen 1686.5 Concluderend 174

De vijf hoofdelementen van het lean-huis 1767.1 De ondergrond: purpose 178

7.1.1 Richtinggevend en bindend doel 179/&)&*� Hmjhgk]�af�j]dYla]�lgl�hjgÚl� )0)

7.2 Het dak: waarde 1827.2.1 Stel de klant voorop 1837.2.2 Inspireer met visie 185

7.3 Het fundament: waardestroom 1887.3.1 Het belang van stabiliseren 1897.3.2 Visueel management 1927.3.3 Stabiele en gestandaardiseerde processen 1987.3.4 Gelijkmatigheid creëren (heijunka) 202

7.4 De pijlers: kwaliteit en tijdigheid 2107.4.1 Jidoka: kwaliteit ingebouwd 210/&,&*� Bmkl%af%lae]2�jaleak[`]�Ûgo� *).

7.5 De kern: gedrag 2307.5.1 Challenge 2317.5.2 Kaizen 2347.5.3 Genchi genbutsu 2417.5.4 Respect 2467.5.5 Teamwork 2517.5.6 Coördinatie en ontwikkeling van leveranciers 258

7.6 Concluderend 2707

5

6

DEEL II: LEAN IN DE DIEPTE EN DE BREEDTE

INHOUD

De vertaling naar een projectomgeving 2748.1 Het doel: waarde creëren 276

0&)&)� CdYfl_]\]Úfa]]j\]�oYYj\]� */.8.1.2 Gemba-onderzoek 278

8.2 De basis: de waardestroom mogelijk maken 2828.2.1 De waardestroomleider 2838.2.2 Visueel management 2878.2.3 Stabiele en gestandaardiseerde processen 3008.2.4 Genivelleerde werklast (heijunka) 307

0&+� Lab\a_`]a\2�[Y\Yfk$�Ûgo�]f�hmdd� +*(8.3.1 Cadans: een ritmische toestroom 3218.3.2 Flow: de doorstroming optimaliseren 3228.3.3 Pull: kennis door het project trekken 3268.3.4 JIT-logistiek door cross-docking 328

8.4 Kwaliteit: vroegtijdig alternatieven onderzoeken 3328.4.1 Frontloading van het projectproces 3338.4.2 Set-based aanpak maakt het verschil 3378.4.3 Lean-led design: voor een optimaal gebouw 3498.4.4 Target Value Design: waarde binnen budget 355

8.5 De kern: cross-functionele teams van experts 3648.5.1 Balans tussen expertise en integratie 3658.5.2 Integreer leveranciers 3688.5.3 Expertise ontwikkelen 3718.5.4 Samen leren van projecten 3738.5.5 Lean Project Delivery: een geïntegreerde projectaanpak 374

8.6 Concluderend 378

Transformeren door lerend veranderen 3809.1 Is er een routekaart? 3829.2 Waar staan we nu? 3889.3 Waar willen we naartoe? 3949.4 En nu eropuit gaan! 4009.5 Herhaal en breid uit 4089.6 Concluderend 414

Dankwoord 418:aZdag_jYÚ]� ,*(Index 434

8

9

Het belang van projecten1

1.1 Projectkenmerken

1.2 Opkomst van productie- en projectmanagement

1.3 Projecten als specialisme

1.4 Strategisch, sociaal en economisch belang

1.5 Concluderend

19

HET BELANG VAN PROJECTEN 1.4 STRATEGISCH, SOCIAAL EN ECONOMISCH BELANG

belanghebbenden, behoorlijke problemen veroorzaken voor bedrijven, individuen en overheid, en dus onze gehele economie.

Figuur 1-7. Projectensectoren met elkaar vergeleken qua omvang6, duidelijk zichtbaar is dat de bouw & infra een zeer grote speler is.

Dat er projecten zijn die problematisch verlopen, zal niemand ontgaan. In het volgende hoofdstuk bekijken we de toch wel teleurstellende prestaties van projectenorganisaties. Teleurstellend in absolute zin, qua cijfers. Maar ook in relatieve zin; je zou verwachten dat we na 65 jaar projectmanagement beter zouden kunnen scoren. We zoomen daarbij in op de bouw, als veruit de grootste projectmatig werkende branche. Echter, een groot deel van de problematiek en de bronoorzaken zijn vrijwel identiek aan die in andere projectmatige branches, waaronder de ict.

6 Bronnen: Bouwend Nederland; CBS; Computable; Management Team; MaritimeTechnology.

omzet €53 mld.5% bbp 5% bbp

444.000

€25 mld.

1% bbp

216.000

€12 mld.

2% bbp

29.000€6 mld.

Bouw & infra IT-sector Maakindustrie(MKB top 100)

Scheepsbouwcluster

Het probleem2

2.1 Prestaties

2.2 Maatschappelijke impact

2.3 Ontevredenheid

2.4 Concluderend

HET PROBLEEM

26

Foto 2-1. Topje van de ijsberg van falende projecten in het nieuws, ook uit het buitenland en in de ict.

3Hoofdoorzaken3

3.1 Verouderde spelregels

3.2 Fragmentatie

3.3 Complexiteit en dynamiek

3.4 Financiële sturing

3.5 Aanbestedingen

3.6 Concluderend

HOOFDOORZAKEN

74

Concluderend3.6

“Als je blijft denken zoals je altijd dacht, blijf je doen wat je altijd deed, en blijft je dus overkomen wat je altijd overkwam.”

Het efficiënt leveren van projecten wordt beperkt door de vele gescheiden processen waarin ze worden gepland, ontworpen en gebouwd. Deze processen geven de gefragmenteerde structuur van de branche weer en houden een contractuele en conventionele cultuur in stand. Het totale samenspel kunnen we weergeven als een negatieve spiraal van elkaar versterkende keuzen, een ongezonde levensstijl, met aan de ene kant de opdrachtgevers en de andere kant de opdrachtnemers. Echter, eenieder kan deze neergaande spiraal doorbreken!

75

HOOFDOORZAKEN 3.6 CONCLUDEREND

Geen grip, strakke controle op afspraken

Gefragmenteerd, afspraken niet nakomen

Inkopen op te vergelijken getal: de prijs

Geen vrijheid om te presteren of te onderscheiden

Figuur 3-10. Foutieve acties die elkaar blijven versterken leiden tot een negatieve

spiraal.

LEGOlisering van de bouw: industrieel maatwerk in een snel veranderende wereld van Hennes de Ridder,

gaat gedetailleerd in op alle bouwproblematiek.

Organizational Behaviour: An Introductory Text van David Buchanan en Andrzej Huczynski,

zeer volledig overzicht over allerlei theorieën en onderzoeken naar gedrag

binnen organisaties.

4Maatregelen44.1 Nieuwe spelregels

4.2 Creëer samenhang

4.3 Complexiteit reduceren en opvangen

4.4 Sturen op klantwaarde

4.5 Andere uitvraag markt

4.6 Concluderend

95

MAATREGELEN 4.4 STUREN OP KLANTWAARDE

4.4.1 Focus op kwaliteitTom Peters – schrijver van Thriving on Chaos (1987) – merkte in het kader van kosten en kwaliteit een interessante asymmetrie op: kostreductieprogramma’s leiden zelden tot verbeterde kwaliteit, terwijl effectieve kwaliteitsprogramma’s zowel verbeterde kwaliteit opleveren als blijvende kostreducties. Hoe dat komt is al veel langer bekend. Het is namelijk al sinds de jaren vijftig een vermaard gegeven dat de faalkosten vele malen groter zijn dan de kosten die nodig zijn ter voorkoming ervan. Uit recente onderzoeken bij bouwbedrijven en vliegtuigfabrikanten bleek dit respectievelijk ruim 30% en ergens tussen de 2-5% te liggen (Maylor 2005; Hines 1994). De gezamenlijk kosten, van falen en het voorkomen daarvan, worden kwaliteitskosten (cost of quality) genoemd, een term van Feigenbaum uit 1956. Tabel 4-2 laat zien wat hij hier allemaal onder verstaat.

Tabel 4-2. Kwaliteitskosten (cost of quality) volgens Feigenbaum (1991).Kostengebied Categorie Opgenomen activiteitenBeheerskosten

(kosten van

conformiteit)

Preventie-

kosten

Kwaliteitsplanning, training, auditing, leveranciersontwikkeling, kosten voor het beheren van een kwaliteitsverbeterprogramma of -systeem, onderhoud van systemen

Beoordelings-

kosten

Alle controleactiviteiten, analyses en rapporteren over kwaliteit, auditen van kwaliteit en kwaliteitssystemen bij leveranciers, archief bijhouden van kwaliteitsresultaten

Faalkosten

(kosten van non-

conformiteit)

Interne

faalkosten

Elke verspilde activiteit, van zowel producten die de container in kunnen of documenten die nooit gelezen worden, wijzigingen of correcties van werk dat al is uitgevoerd omdat het niet in één keer goed was, tijd verspild aan brandjes blussen

Externe

faalkosten

Vervangen van foutieve goederen, teruggaan naar een plek of taak om iets over te doen, klachten en resulterend verlies van goodwill en daardoor verloren (herhaal)opdrachten, product- en professionele aansprakelijkheidsclaims

Volgens Deming (1982) kan veel herstelwerk voorkomen worden door de verwachte kwaliteit (van een onderdeel) simpel te definiëren en dit ergens op te hangen waar iedereen het kan zien. Help mensen slimmer te werken, niet harder. Zonder enige investering, zonder nieuwe machines, maar met dezelfde werknemers en dezelfde werklast (of zelfs lager), gaat de kwaliteit omhoog, evenals de productiviteit. De kosten per goed product zijn lager, de winstmarges verbeteren; de klant is tevreden, dus iedereen is tevreden. Zodoende schreef Philip Crosby – een van de kwaliteitsgoeroes uit de jaren vijftig – in zijn boek Quality is

Free (1979) dat kwaliteit verhoudingsgewijs niets kost.

MAATREGELEN

104

Integraal ontwerpen maakt ook duurzaamheid beter mogelijk

De ontwikkeling van zuivere, herbruikbare bouwstoffen alleen is natuurlijk niet genoeg. Architecten en bouwkundigen moeten gebouwen zodanig ontwerpen dat alle bouwstoffen makkelijk en zuiver gescheiden uit elkaar te halen zijn (design for disassembly). Om dit doel sneller te bereiken is een nauwe samenwerking

tussen producenten en architecten nodig. Producenten moeten hun producten nog beter aan de behoeften van de bouwpraktijk aanpassen. Omgekeerd moeten architecten de beperkingen bij de ontwikkeling en productie van bouwmaterialen kennen.http://www.rau.eu/innovatie/cradle-to-cradle/

Bij voorkeur moet het ontwerp de totale levenskosten omvatten, inclusief kosten voor energieverbruik en beheerkosten. Duurzaamheid is minstens zo belangrijk. Steeds meer klanten nemen het standpunt in dat een gebouw moet worden ontworpen als een totaalpakket met daarin gebruikskosten en uiteindelijke ontmanteling. Dit proces kan goed ondersteund worden met modelleerprogramma’s (zoals building information modeling ofwel BIM) voor het testen van de prestaties van het eindproduct voor de klant, en vooral ook voor het minimaliseren van problemen tijdens de bouw op locatie. De juiste ondersteunende systemen kunnen inzicht verschaffen in afhankelijkheden, keuzes en maakbaarheid, en zo de efficiency van de bouw verbeteren.

openBIM (Nederlandse versie) - The sky is the limit Spraakverwarring voorbij met BIM?

Ontstaan en evolutie van lean5

5.1 De oorsprong

5.2 Bekendheid naar buiten

5.3 Lean is meer

5.4 Terug naar de kern

5.5 Concluderend

122

ONTSTAAN EN EVOLUTIE VAN LEAN

Huis als kapstok voor principesHet overbrengen van de principes van Toyota werd steeds moeilijker naarmate KHW�EHGULMI�JURWHU�ZHUG��)XMLR�&KR – een persoonlijke leerling van Ohno en later president van Toyota – zocht daarom een kapstok voor de principes en RQWZLNNHOGH�LQ������HHQ�HHUVWH�HHQYRXGLJH�ZHHUJDYH��KHW�Ѡ736�KXLVѡ��*OHQGD\ ������S������GDW�WHJHQZRRUGLJ�EHNHQG�VWDDW�DOV�KHW�ѠOHDQ�KXLVѡ. Waarom een huis? Omdat een huis een gestructureerd systeem is. Elk element in het huis is op zichzelf cruciaal, maar belangrijker is de manier waarop de elementen elkaar versterken. Een metafoor die iedereen begrijpt.

Purpose

Waardestroom

Gedrag

TijdigheidKwal

iteit

Waarde

Figuur 5-4. Het lean-huis met haar vijf hoofdelementen, beide pijlers vormen

samen één element.

,HWV�ERXZHQ�YHUHLVW�HHQ�GHJHOLMNH�RQGHUJURQG��GH�RQGHUOLJJHQGH�waarden bieden houvast aan de langetermijnmissie, ook wel purpose genoemd. We werken toe naar een visie over waarde, gesymboliseerd door het dak, dat staat voor tevredenheid. Hiervoor leggen we eerst een stabiliserend fundament, dat zorgt dat die waarde ]LFKWEDDU�ZRUGW�HQ�JHOLMNPDWLJ�NDQ�VWURPHQ��ZDDUGHVWURRP���'DQ�]LMQ�HU�GH�WZHH�SLMOHUV��MXVW�LQ�WLPH��WLMGLJKHLG��HQ�MLGRND��LQJHERXZGH�NZDOLWHLW��RP�GH]H�VWURRP�verder te optimaliseren. Maar wat is een huis zonder bewoners, het hart en ziel van het systeem? Zij bepalen tenslotte de kracht van het geheel, zij houden het systeem OHYHQGLJ��JHGUDJ���

'H]H�PHWDIRRU�JHEUXLN�LN�]HOI�RRN�YRRU�]RZHO�KRRIGVWXN���DOV����RPGDW�KHW�inderdaad prachtig als kapstok kan dienen voor het uitleggen van de lean-filosofie. Maar hoe komt men eigenlijk aan de term ‘lean’?

De kracht van lean

6.1 Sneller, beter én goedkoper

.&*� Gfgn]jljg^^]f�Û]paZadal]al

.&+� AffgnYla]n]jeg_]f

.&,� D]j]f\�n]jeg_]f

6.5 Concluderend

6

DE KRACHT VAN LEAN

162

.&*&*� 9YfhYkkaf_kn]jeg_]f (9_adalq!Het grote onderscheid tussen lean en klassieke massaproductie is dat lean gebruikmaakt van de denkkracht van haar werknemers. Het opkomende managementmodel is er een waarin mensen worden behandeld als onderdeel van de oplossing voor de problemen (Krafcik 1988; Brown et al. 2005). Alleen zij kunnen hun eigen werk – door betrokkenheid – continu verbeteren, en zo gemotiveerd blijven. In omgevingen waarin het denkwerk steeds belangrijker wordt en flexibiliteit een vereiste is, moet het denkvermogen van elk individu ingezet worden om continu te kunnen aanpassen aan de vraag. Vandaar dat het als allergrootste verspilling wordt gezien wanneer de denkcapaciteit van medewerkers niet wordt gebruikt (Ford [1926] 1988; Deming 1982; Ward 2009; Rother 2010).

LgqglY�_]]^l�YeZY[`l�o]]j�e]]j�jmael]

Toyota vervangt robots door mensen. Robots kunnen per slot van rekening geen processen verbeteren, terwijl dit juist essentieel is in elk lean-systeem. Mensen daarentegen zien verbetermogelijkheden beter wanneer ze zelf het proces uitvoeren, waarna ze het proces kunnen verbeteren.

Daarom worden deze mensen heel verheffend goden genoemd. http://www.bloomberg.com/news/2014-04-06/humans-replacing-robots-herald-toyota-s-vision-of-future.html Toyota geeft ambacht dus weer meer ruimte, totaal tegen de stroming in.

Om dit potentieel aan te spreken is het nodig om te investeren in training. Elk individu moet worden getraind om meerdere taken te kunnen uitvoeren (cross-skilled), niet alleen productie, maar ook onderhoud, gegevens bijhouden,

164

DE KRACHT VAN LEAN

AffgnYla]n]jeg_]f6.3ŭ'H�WUDQVIRUPDWLH�QDDU�HHQ�OHDQ�RUJDQLVDWLH�YHUHLVW�HHQ�WZHHGH�VWDS��stroomopwaarts richting proces- en productontwikkeling.” – Morgan & Liker

Klanten selecteren producten niet alleen op basis van prijs en kwaliteit, maar ook (en steeds meer) op basis van uiterlijk en eigenschappen. Continue innovatie is dus ontzettend belangrijk (Hamel 2002). Terwijl een aantal concurrenten Toyota heeft ingehaald qua productietijden per auto, zit het onderscheid nu vooral stroomopwaarts in de productontwikkelingsfase. Dáár worden de keuzes gemaakt die van invloed zijn op klantwaarde.

Om blijvend aan klantwensen te voldoen moeten fabrikanten dus aan de slag om het productontwikkelingsproces te versnellen en zo blijvend te kunnen vernieuwen. In bijna dertig jaar tijd is de gemiddelde ontwikkeltijd – bij grote autofabrikanten wereldwijd – van een voertuig (van VW\OLQJ�IUHH]H tot productie) van ruim 36 maanden teruggebracht tot zo’n 24 maanden. Toyota heeft haar ontwikkeltijden echter al weten te verkorten tot 15 maanden, en soms zelfs tot een verbazingwekkende 10 maanden (Morgan & Liker 2006).

De vijf hoofdelementen van het lean-huis7

7.1 De ondergrond: purpose

7.2 Het dak: waarde

7.3 Het fundament: waardestroom

7.4 De pijlers: kwaliteit en tijdigheid

7.5 De kern: gedrag

7.6 Concluderend

DE VIJF HOOFDELEMENTEN VAN HET LEAN-HUIS

Het dak: waarde7.2

182

“Uiteindelijk zijn het de klanten die beoordelen hoe goed de organisatie het doet. Zij bepalen de levensvatbaarheid van de organisatie.” – Wierdsma & Swieringa

Zoals we bij de langetermijnmissie hebben geconstateerd, moeten we niet uit het oog verliezen waarvoor we het allemaal doen: de klanten. Zij zijn de ultieme bestaansreden van een organisatie en daarmee het belangrijkste onderdeel van de productieketen. Daarom hoort hier de allereerste focus te liggen: bij de klant (paragraaf 7.2.1).

Het doel – het spreekwoordelijke dak boven ons hoofd – is waarde creëren voor de klant, of in bredere zin algehele tevredenheid bij alle betrokkenen. Daarover moet de organisatie een visie vormen, een toekomstbeeld dat inspirerend werkt (7.2.2). Zo maak je de gedeelde energie los die in de purpose zit. Zo’n visie kan de boel maken of breken. Dus het is erg belangrijk te weten waarmee we de klant blij kunnen maken en iedereen daaromheen trots op het bereikte resultaat.

183

DE VIJF HOOFDELEMENTEN VAN HET LEAN-HUIS 7.2 HET DAK: WAARDE

7.2.1 Stel de klant vooropKlanttevredenheid is een goede prestatie-indicator. Het is mogelijk dat een product of project op tijd, binnen budget en volgens de gestelde kwaliteit opgeleverd wordt, zonder dat de eindgebruikers tevreden zijn. Dan is er toch slecht gepresteerd. Bijvoorbeeld in het geval van software: wanneer gebruikers het systeem niet weten te gebruiken, wat is dan nog de waarde van het systeem? Waar het allemaal om draait is focus. Focus op het eindresultaat en dus op de eindgebruiker.

Ze maakten de beste machines ter wereld…

Hoezeer een productfocus kan leiden tot oogkleppen blijkt uit de volgende anekdote. Olivetti, een voormalige Italiaanse fabrikant van typemachines, zou zich ten doel hebben gesteld de allerbeste typemachines ter wereld te maken. Toen de computer langzaam haar intrede deed, maakte Olivetti nog steeds de allerbeste typemachines. Echter, daar zat de wereld steeds minder op te wachten. Het ging tenslotte niet om het typen, maar om het bredere aspect van tekstverwerken. En

daar werden computers en software steeds beter in. Gevolg: Olivetti schakelde te laat over, miste de boot en ging failliet.

Denk er dus om, het gaat om een bredere behoefte van de klant. Het gaat niet om typen, maar om tekstverwerken. Het gaat niet om een verwarming, maar om comfort. Het gaat niet om boren, maar om gaten. Enzovoort. Alleen zo blijf je vooruitkijken en mis je niet (zomaar opeens) de boot.

219

7.4 DE PIJLERS: KWALITEIT EN TIJDIGHEIDDE VIJF HOOFDELEMENTEN VAN HET LEAN-HUIS

werken (verwerkingssnelheid), dan is de totale doorlooptijd nog negen dagen (vertreksnelheid). Wanneer je telkens één item in het systeem stopt (one-piece-flow), kun je echter al na één dag iets aanleveren. Dit is mede de reden waarom we de batches zo klein mogelijk willen houden en het liefst met one-piece-flow, omdat we die het eenvoudigst sterk kunnen beïnvloeden. De verwerkingstijd (en dus de vertreksnelheid) is veel lastiger sterk te beïnvloeden.

Stel je voor: je doet over elke bouwlaag (vloer, casco, dak) 1 dag per woning. Dan is in het linker plaatje hieronder (batch-productie) pas op dag 31 de eerste woning klaar. Bij het rechter plaatje (one-piece-flow) is dat al op dag 4. Maar bij het bouwen in batches levert men alles tegelijk op, dat kan – in dit voorbeeld – pas na dag 40. Bij one-piece-flow kunnen alle 10 woningen al na 13 dagen opgeleverd worden (ook al doet men dat natuurlijk ook per stuk, dus vanaf dag 4 wordt elke dag een woning opgeleverd).

Batch-productie One-piece-flow

Vloer

Casco

Dak

Klaar

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

31

1

2

3

4

Figuur 7-7. De batch-grootte heeft sterke invloed op doorlooptijd, met veel work in progress (WIP) ofwel onderhanden werk (OHW), en verborgen fouten.

Er zijn daarnaast nog vele andere voordelen. Zo kunnen kwaliteitsproblemen beter vroegtijdig afgevangen worden. En doordat het afstemmingsverlies minder is en daardoor ook het herstelwerk, ligt de totale productiviteit hoger. Doordat voorraadbuffers ertussenuit zijn gehaald, is er minder ruimte nodig. Doordat de buffers minimaal zijn, de doorlooptijden kort en er alleen wordt aangevuld wanneer iets is afgenomen, is er minder vastzittend werkkapitaal. Doordat het proces overzichtelijk is, hoeft er minder met spullen heen weer gesleept te worden. Doordat er minder gedoe is en de kwaliteit van het werk beter, waar men ook nog eens zelf invloed op heeft, is de werksfeer prettiger met minder ziekteverzuim (Liker 2004).

Dus one-piece-flow verhelpt al onze problemen? Helaas! Want deze manier van werken zorgt er juist ook voor dat de problemen snel zichtbaar worden en aangepakt moeten worden. Daarom moeten medewerkers in een lean-systeem

231

DE VIJF HOOFDELEMENTEN VAN HET LEAN-HUIS 7.5 DE KERN: GEDRAG

principes worden hierna stuk voor stuk besproken, aan het einde aangevuld met hoe dit zich vertaald naar de samenwerking met leveranciers (7.5.6). Maar het begint bij challenge oftewel uitdaging als richtpunt voor permanente verbetering.

Figuur 7-12. Hart en ziel van de Toyota Way (Elsen 2014).

7.5.1 ChallengeHet eerste principe van permanente verbetering is challenge, oftewel uitdaging. Toyota omschrijft dat als: “Langetermijnvisie, moedig en creatief uitdagingen aangaan. Zelfrespect, onafhankelijkheid en het accepteren van verantwoordelijkheid” (Elsen 2010).

De vertaling naar een projectomgeving8

8.1 Het doel: waarde creëren

8.2 De basis: de waardestroom mogelijk maken

0&+� Lab\a_`]a\2�[Y\Yfk$�Ûgo�]f�hmdd

8.4 Kwaliteit: vroegtijdig alternatieven onderzoeken

0&-� <]�c]jf2�[jgkk%^mf[lagf]d]�l]Yek�nYf�]ph]jlk

0&.� ;gf[dm\]j]f\

296

DE VERTALING NAAR EEN PROJECTOMGEVING

23

4

1

5 67

8

Figuur 8-3. De structuur van een obeya.

In het midden [1] staat een visuele weergave van de output (maquette of iets dergelijks) waar het team verantwoordelijk voor is. Visualisatie is namelijk een krachtige manier van communiceren en dat begint met het product zelf. Daarom is het belangrijk dit in deze ruimte beschikbaar te hebben, want het zorgt voor diepgaande discussies tussen de verschillende partijen verantwoordelijk voor verschillende onderdelen en helpt problemen snel te identificeren.

Doelstellingen van het project worden weergegeven in de linkerbovenhoek [2] van de eerste wand. Dit moet eveneens visueel zijn en zo beknopt mogelijk worden gedaan (bijvoorbeeld in grafieken). Wanneer dit bord niet effectief de stem van zowel de klant als organisatie communiceert, zal er vanwege onduidelijkheid interne en externe wrijving ontstaan. Dus is het belangrijk de scope van het project gedurende de gehele projectcyclus te bewaken, om onder meer het oprekken van de scope (scope creep) te voorkomen.

Rechts van de doelstellingen hangt een visuele weergave (bijvoorbeeld een tekening) van de te verwachten output [3] van het project. De rode vierkante post-its duiden erop dat er dringende kwesties zijn die niet zijn opgelost aan het begin van de meeting. Tijdens de meeting moeten ze worden opgelost, of eventueel worden verplaatst naar het issuebord voor een latere follow-up.

Het statistiekenbord [4] ernaast op de muur geeft de huidige prestaties en status van het project weer. Dit bord bevat de specifieke, gekwantificeerd meetwaarden (KPI’s) waaraan het project wordt afgemeten. Het is zeer belangrijk dat je de

312

DE VERTALING NAAR EEN PROJECTOMGEVING

Foto 8-3. Schouder aan schouder pull-plannen, inclusief opdrachtgever en architect.

De planning wordt groots zichtbaar met post-its beplakt, zodat er overzicht ontstaat. Knelpunten worden vanzelf duidelijk doordat bijvoorbeeld meerdere partijen voor langere tijd bij elkaar staan te overleggen. Dan kunnen projectleider en uitvoerder helpen om de bottlenecks samen op te lossen. Focus daarom op interactie. Het systeem stelt samenwerking dus voorop, het liefst zo vroeg mogelijk in het proces en gedurende het hele project. Het resultaat van alle voorbereidingen komt tot uiting in de bouwfase, die gezien kan worden als een afspiegeling van de voorgaande stappen. Want als de samenwerking in een eerder traject ver te zoeken was, dan uit zich dat in problemen tijdens de productie of bouw.

En ook al was de voorbereiding ideaal, dan nog blijft het een planning die in de praktijk anders kan uitwerken. De planning heeft geen waarde als er niet bijgestuurd wordt. Tijdens de uitvoeringsfase moet de planning daarom minimaal wekelijks worden besproken met alle (in die week en weken erna acterende) partijen. De voortgang wordt gemeten en besproken, bijgestuurd, er wordt vooruitgekeken, de planning wordt verfijnd en afhankelijkheden verder afgestemd (de CA van de vele PDCA’s binnen de Do-fase). Daar waar mijlpalen in de problemen kunnen komen, worden rode rondjes voor de betreffende regel geplaatst en maatregelen samen besproken. Belangrijk hierbij is reflectie. Waarom is er vertraging? En wat moeten we daaraan doen?

332

DE VERTALING NAAR EEN PROJECTOMGEVING

Kwaliteit: vroegtijdig alternatieven onderzoeken8.4

“Er is nooit tijd iets in één keer goed te doen, maar altijd tijd om het nog eens over te doen.”

Het jidoka-concept van kwaliteit inbouwen in het proces is prima uit te breiden naar een projectomgeving, ook al gebruik je op kantoor of op de bouwplaats geen andon-syteem. Het andon-systeem is immers bedacht voor een omgeving met kort-cyclische, repeterende werkzaamheden waar elke seconde telt. De meeste projectwerkzaamheden zijn niet zo routinematig. Daar komt het werk vaak met grote stapels tegelijk voorbij, dat snel afgemaakt moet worden vanwege het halen van deadlines – met alle kans op fouten. Zo’n omgeving heeft een andere benadering nodig om kwaliteit in te bouwen.

De uitdaging is om werknemers langzamer te laten gaan, ze te laten reflecteren op alle mogelijke alternatieven voordat ze verder racen en problemen verderop in het proces veroorzaken. Om dit voor elkaar te krijgen betrekt Toyota zo vroeg mogelijk in het proces alle best mogelijke resources om gezamenlijk te anticiperen op problemen. Dit noemen we frontloading. Een tweede belangrijke uitgangspunt is het gezamenlijk afwegen van een breed palet aan alternatieven naast elkaar, oftewel een set-based benadering van problemen. Hierbij helpt het om te werken volgens de obeya-principes, namelijk met grote regelmaat een sterke reflectie op

Transformeren door lerend veranderen9

9.1 Is er een routekaart?

9.2 Waar staan we nu?

9.3 Waar willen we naartoe?

9.4 En nu eropuit gaan!

9.5 Herhaal en breid uit

9.6 Concluderend

9.1 IS ER EEN ROUTEKAART?

383

ondernomen. De kunst is als het ware een eigen trap te leren bouwen om hogerop te komen. Belangrijk hierbij is het betrekken van de mensen om wie het gaat en ze zekerheid te geven.

Hoofdeigen-schappen1. Werkwijze2. Vrijheid werk- nemer3. Best-practice

Niveau 1Reactief

1. Reactieve benadering2. Weinig/geen betrokkenheid3. Ad hoc leren

Niveau 2Formeel

1. Formele structuur2. Alleen specialisten3. Teamleren

Niveau 3Toegepast

1. Doel georiënteerd2. Gekozen teams3. Waardestroom- leren

Niveau 4Autonoom

1. Gedreven inzet2. Meerderheid betrokkenheid3. Cross- procesleren

Niveau 5Way of life

1. Autonome gewoonte2. Volledige empowerment3. Extern leren

Figuur 9-1. De mijlpalen van de verschillende volwassenheidniveaus van lean (Hines 2009, p.31).

9.1.1 Stapjes richting perfectieWat zijn de belangrijkste stappen om acties richting te geven? Veel managers verzuipen omdat ze vaak losse stukjes van het lean-systeem proberen te ‘implementeren’ zonder het geheel te begrijpen. Het boek Lean Thinking van Womack en Jones (2003) biedt richting en houvast met een vijftal stappen: waarde, waardestroom, flow, pull en perfectie. Echter, deze vijf stappen leggen te veel nadruk op het proces en te weinig op purpose en people. Dit is ook kritiek die Peter Hines (2009) hierop heeft. Daarnaast is er te weinig aandacht voor stabiliserende factoren (waaronder heijunka) en kwaliteit (jidoka). Ten slotte krijgen uitgebreide analyses en grote kaizen-sessies te veel aandacht, en het dagelijks verbeteren te weinig.

Daarom stel ik een meer coachende en lerende verbeteraanpak voor, zoals beschreven in het boek Toyota Kata van Mike Rother (2010) en het boek Lerend organiseren en veranderen van Wierdsma en Swieringa (2011). Deze aanpak wordt onderbouwd door de eerste wet van organisatieverandering, die als volgt luidt: “Wie een organisatie wil veranderen, moet de verandering aanpakken conform de regels, inzichten en principes die gelden in de gewenste organisatie” (p.189). De geloofwaardigheid van veranderingsprocessen is namelijk in sterke mate afhankelijk van in hoeverre de aanpak overeenkomt met de boodschap. Met de aanpak worden namelijk ook de opvattingen overgedragen die aan de aanpak ten grondslag liggen, aldus Wierdsma en Swieringa.

TRANSFORMEREN DOOR LEREND VERANDEREN

390

Foto 9-2. Verschillende lean-games, v.l.n.r.: lampenkappen maken met post-its (Geblaro), producten bouwen met lego (Lean Lego Game), of auto’s assembleren (Manufacturing Simulation – Toyota Academy Europe).

Wat mij telkens opvalt wanneer ik tijdens trainingen of lezingen naar de huidige prestaties vraag, is dat eigenlijk niemand dit zo kan oplepelen, in geen enkele organisatie. Hoeveel projecten draaien jullie per jaar en hoeveel daarvan werden op de afgesproken datum opgeleverd? Hoeveel bleven er binnen budget? Hoeveel opleverpunten hebben ze gemiddeld? Wat is de klanttevredenheid? Men heeft geen idee! Hooguit gokjes. Hoe wil je je prestaties verbeteren als je niet eens weet hoe je nu presteert? Topsporters kennen elk aspect van hun prestatie en wat die beïnvloedt. Maar er zijn weinig projectenorganisaties die een overzicht hebben van de prestaties van al hun projecten. Dit is een goed moment om daarmee te beginnen. Ook al zijn die prestaties volgens jou goed. We hebben namelijk altijd een start- en streefwaarde nodig voor een potentiaalverschil om verandering in gang te zetten.

“Lean is moeilijk omdat het een systeem is waarbij fouten direct zichtbaar worden, en de meeste mensen verfoeien dat.” – Jim Womack

Zoals je met de wachtrijtheorie hebt kunnen zien, veroorzaakt veranderlijkheid in het proces (variabiliteit) verstoringen, het wordt instabiel en dus onvoorspelbaar. Het is daarom waardevol om inzicht te hebben in hoe stabiel processen presteren. Goede indicatoren zijn de voorspelbaarheid van projecten. Zet maar eens in een grafiek uit wat de afwijkingen (absoluut en procentueel) van de geplande opleverdatums zijn. Des te groter die zijn, des te meer overlap ze gaan vormen, des te meer werkdruk er ontstaat en des te instabieler het systeem wordt. Een vergelijkbare indicator daarbinnen is het percentage meerwerk, omdat dit een reden vormt voor de verstoringen die zorgen voor uitloop. Een andere zinvolle indicator, die we eerder al tegenkwamen, is het meten van het Percent Plan Complete (PPC) oftewel de verhouding tussen het aantal afgeronde geplande – en dus beloofde – acties en het totaal aantal acties. De wekelijkse PPC-waarden geven namelijk een goede indicatie hoe stabiel een project verloopt of verliep.

TRANSFORMEREN DOOR LEREND VERANDEREN

394

Waar willen we naartoe?9.3

“Geef richting om op die manier onzekerheid te reduceren.”

Voorkom dat er activiteiten worden ontplooid zonder richting: activiteiten die worden ondernomen om alleen maar beter te klinken, er beter uit te zien of managers tevreden te stellen, met het idee dat het dan vanzelf wel goed komt. Wil een organisatie al lerend veranderen dan moet zij zich vroegtijdig bezinnen over een tweetal kernvragen: wat is onze identiteit (purpose) en in welke richting willen we trekken (visie)? Vragen die samen met de betrokkenen moeten worden beantwoord, zo stellen Wierdsma en Swieringa (2011).

Pres

tatie

Tijd

Huidige situatie

Ideale situatie

Uitdaging

DoeltoestandA

B

C

D

Figuur 9-5. Verbeteren vereist een richting die voor iedereen duidelijk moet zijn.

Vragen? Tips? Bevindingen?

Neem gerust contact met mij op!

www.linkedin.nl/in/rudygort

www.facebook.nl/leanvertaald

@rudygort @leanvertaald

boek@leanvertaald.nl

www.leanvertaald.nl