Lean & Sustainability: van efficient (productie) naar effectief (ontwerp)

Click here to load reader

  • date post

    27-Jun-2015
  • Category

    Business

  • view

    295
  • download

    1

Embed Size (px)

description

De meeste bedrijven adopteren de lean filosofie pas wanneer het crisis is. Maar waarom wachten tot het zover is gekomen? Zijn er geen positieve prikkels om de vruchten van Lean te plukken, zoals duurzaamheid? Vooral omdat tegenwoordig het milieu en het terugdringen van verspillingen zo belangrijk is, terwijl Lean daar altijd al op focust. Daarbij heeft Lean bewezen zowel kwaliteit als leverbetrouwbaarheid te kunnen verhogen tegen lagere (faal)kosten, ofwel: duurzaamheid hoeft niet duur te zijn!

Transcript of Lean & Sustainability: van efficient (productie) naar effectief (ontwerp)

  • 1. Lean & SustainabilityVan efficint (productie)naar effectief (ontwerp) Symposium Nuchter over Lean ir. R.E. (Rudy) Gort MBA woensdag 4 februari 2009 Ex-TiasNimbas MBA student Het Kasteel te GroningenManager Lean ConstructionLean & Sustainability LinkedIn Group:http://www.linkedin.com/e/gis/115559/5573B5004ABA1

2. Agenda l Sustainability l Lean l Wederzijdse steun l Verspillingen l Waarde creatie l Dialoog 2 3. Wat is sustainability?Meeting the needs of the present withoutcompromising the ability of futuregenerations to meet their own needs(UNWCED 1987 p.1)Engels: Sustainability, een veelgebruikte afkorting voor SustainableDevelopmentDefinitie uit eind jaren 80 van de Noorweegse President Brundtland (ziequote)wordt gebruikt door de World Business Council for SustainableDevelopment (WBCSD) en vele anderen.Ofwel: korte termijn en lange termijn!UNWCED (1987). Report of the World Commission on Environment andDevelopment.http://www.un.org/documents/ga/res/42/ares42-187.htm [Accessed08/02/2008]3 4. Sustainability is niet alleen milieuplanetmilieueconomisch sociaal profitpeopleHet betreft niet alleen milieu, maar ook sociale en economischeduurzaamheidpeople, planet, profit = triple-bottom-lineHaar alter ego staat beter bekend als Corporate Social Responsibility(CSR/MVO)4 5. Waarom sustainability aandacht trekt Giframp Bhopal (1984)Olieramp Alaska (1989)Enron Scandal (2001)Klimaatfilm (2006)Veiligheidsprocedures Exxon Valdez loopt Hield opzettelijk waarin Al Gore zijnopzettelijk omzeilddoor onduidelijke verliezen uit de boekenongerustheid uit over vanwege bezuinigingen instructies aan grondterwijl managers zakkenklimaatverandering en >50.000 slachtoffers~132 mln liter olie lekt vulden met miljoenen het bagatelliseren van $470 schadevergoeding op 1.900 km kust 21.000 man op straat de risicos door politiciHernieuwde aandacht vanwege schandalen door onverantwoord gedrag, voorbeelden: (http://nl.wikipedia.org/wiki/Giframp_Bhopal, 2009). (http://nl.wikipedia.org/wiki/Exxon_Valdez, 2009). (http://nl.wikipedia.org/wiki/Enron, 2009) Recent bijna gehele financile wereldEn de discussie over klimaatverandering aangewakkerd door Al Gore zn klimaatfilm An Incovenient Truth (2006) (http://nl.wikipedia.org/wiki/An_Inconvenient_Truth, 2009). 5 6. Wat remt sustainability?Gedoe SlechtBedrijfsfilosofie meetbaar ?Wordt nog vaak gezien als gedoe: het moet, vanwege vergunningenMen weet het niet om te zetten in iets meetbaars, of strategisch teintegrerenNiet veel zien het als een bedrijfsfilosofie zoals Bodyshop of Ben & Jerrys 6 7. Waarom dan toch sustainability?License toHoge zijn vooraloperate grondstofeconomischeprijzenredenenGewoonweg omdat men wel moet vanwege die vergunningen (license tooperate)Nu (half 2008) vooral vanwege schaarste/hoge prijzen van resources diedaardoor groei limiterenDus vooral economische redenen 7 8. Schaarste van resources? If everyone lived up to the U.S. consumption level, we would require the resources of five earths (Langenwalter 2006 p.7)Schaarste door groei wereldbevolking (verdubbeld sinds 1960)+ toegenomen welvaart (GDP/BNP) (vb. India, China)Langenwalter, G. (2006). Life is Our Ultimate Customer: From Lean toSustainability.http://www.zerowaste.org/publications/Lean_to_Sustainability.pdf [Accessed24/10/2007] 8 9. Wat heeft lean hier mee te maken? Mede ontstaanEfficinte flowIngebouwde door productiekwaliteit schaarsteLean komt voort uit schaarste van resources (na de tweede wereldoorlogknepen Amerikanen bij Japan de toevoerkraan dicht)Gevolg: dan moet je wel efficint (en creatief) omgaan metwat je hebt, en daar word je innovatief vanToyota heeft zich laten inspireren door o.a. Ford (o.a. standaardisatie en flow), supermarkten (pull), en Deming en Juran (TQM, waarbij kwaliteit geen trade-off isvan prijs)9 10. Lange termijn denken Demings Constancy of PurposeManagement principe #1:Base management decisions on a long-term philosophy, even atthe expense of short-term financial goals (Liker 2004).Daarvoor moet je een vast en hoger doel hebben, Demings constancy of purpose:Create constancy of purpose for continual improvement of products and service to society,allocating resources to provide for long range needs rather than only short term profitability,with a plan to become competitive, to stay in business, and to provide jobs(http://www.lii.net/deming.html 2009).Erg lastig in huidig economisch klimaat, met extra druk op resultaat = korte termijnEerste drempel: Vereist andere prikkels: want belonen op verkeerde KPIsstimuleert verkeerd gedrag!!!Liker, J. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles From theWorlds Greatest Manufacturer. New York: McGraw-Hill.10 11. Winst is geen doel maar een middel! Profits are to business as breathing is to life. Breathing is essential to life, but is not the purpose for living. Similarly, profits are essential for the existence of the corporation, but they are not the reason for its existence(Grant 2008 p.54)Winst motiveert ook niet (zie Two Factor Theory van Herzberg)Grant, R. (2008). Contemporary Strategy Analysis, 6th edition. Oxford:Blackwell Publishing. 11 12. Verspillingen elimineren 34 dagen NVA5 dagen NVA 130 seconden VA130 seconden VA 0,004% VA 0,03% VA 680% verbetering!Uitgangspunt: Wanneer het proces goed is, dan volgen de resultatenvanzelf(vereist dus enig geduld lange termijn denken)Daarom continue focus op het elimineren van verspillingen binnen hetgehele proceswant focussen op reeds waardetoevoegende stappen is slechtssuboptimalisatie! (vb. meeste NL skirs)Zie EPA (2006) voor sustainability metrics in een VSM.EPA (2006). Lean and Environment Toolkit Version 1.0.http://www.epa.gov/lean/toolkit/lean_environment_toolkit2.pdf [Accessed24/10/2007] 12 13. Mens is sleutel tot verbeteringPDCALerende Deming Circle organisatieUitgangspunt: zorg dat problemen grondig worden aangepakt (DemingsPDCA-cyclus)Dit vereist een cultuur die open staat voor problemen en daarvan leert(lerende organisatie) 13 14. Lean is niet alleen proces gericht purpose filosofieprocespartners process peoplePrinciples: besides process, also purpose and peopleWomack and Jones (1996) summarised lean thinking in five principles:value, value stream, flow, pull, and perfection. These principles are,however, quite focused on the process part of lean (and on continuouslyimproving it). According to Liker (2004) most lean companies are stuckthere. Liker therefore takes a broader approach by starting with thephilosophy, or Demings constancy of purpose (Liker 2004 p.82). He alsoadds the importance of people and partners, who are needed to take up thechallenge and should thus be respected and grown. Both sets of principlescan be summarised in the three unity: purpose, process, and people (LEI2007; Stiles 2008) (Gort 2008 p.4).14 15. Hoe kunnen ze elkaar steunen?Lean biedt Sustainability ishandvatten betere motivatorLean kan sustainability handen en voeten geven, bijvoorbeeld door toolsDaarmee ook sneller economisch interessant te maken (wantbewezen management systeem)Sustainability spreekt als doel vaak meer aan (motivator) dan de efficiencyvan leanAlhoewel: case-studies lieten slechts economische motivatie zienThe commitment to lean might be three times that to normal changeprograms, towards sustainability it is even three times that of lean (SME2008). Because, Langenwalter (2006) argues, sustainability taps muchdeeper into our human desire to care about the health of people and planet,which acts as a powerful motivator (Gort 2008 p.35).15 16. Verschil in verspillingenSustainability focus(enge definitie) EfficintEffectiefFTR Lean focus (brede definitie)Lean kijkt naar zeer brede context van verspillingen: alles dat geen waarde toevoegt (voorde klant) is verspilling Focust daardoor meer op voorkomen (in-station-quality, of beter: in-design-quality)Sustainability kijkt over het algemeen nog te smal naar verspillingen: alles wat je niet meergebruikt en naar afvalberg moetFocust daardoor meer op verhelpen (end-of-line/pipe)Less expected is the difference between the concept of waste, where lean takes a wideapproach while sustainability takes a quite narrow one. Especially so as it did not stand outin the literature. It is also not logical for sustainability to take such a narrow approach andtherefore missing opportunities, as many aspects that can be considered waste are notincluded.For example, as long as something is recyclable and does not end up in a landfill it is notconsidered waste. Thus, no matter how inefficiently it was produced and valuable resourcesalready have been spent? There is a better approach available!Similar to these contrasting views are those of Total Non-Product Output[1] (wide) versusTotal Waste[2] (narrow) as discussed under the heading pilot learning: waste is a trickyissue in a report called Measuring eco-efficiency: a guide to reporting companyperformance (WBCSD 2000 p.19). Thus, discussions about this difference in concept ofwaste are still open, even on high level.[1] Including anything that does not go into products (waste, air emissions and wateremissions), because it leads to maximum eco-efficiency (WBCSD 2000 p.19).[2] Total amount of substances or object destined for disposal in metric tons. Definitions ofwaste and disposal: Basel Convention 1992: Definitions and Annex IV (WBCSD 2000 p.21).(Gort 2008 p.47)16 17. Verschuif focus naar ontwerpfaseInvloedEchte winst zitontwerp in TPDSOntwerp is vaak kleine kostenpost (zie plaatje voorbeeld bouw ~5%), maarheeft grote invloed (~70%) op vervolgkosten,Kijk daarom meer naar ontwerpfase en laat je meer inspireren door ToyotasProduct Development System (TPDS) ipv alleen door Toyotas ProductionSystem (TPS).Toyotas voorsprong zit ook niet zozeer meer in de productie, maar meer inontwerpfase! (