LEAN · INHOUD Ontstaan en evolutie van lean 110 5.1 De oorsprong 112 5.2 Bekendheid naar buiten...

LEANVERTAALD NAAR

PROJECTENs a m e n l e r e n b o u w e n aan innovatievermogen

R U D Y G O R T

LEANVERTAALD NAAR


R U D Y G O R T

LEANVERTAALD NAAR


COLOFON

Lean vertaald naar projecten: samen leren bouwen aan innovatievermogen

Copyright © 2015 Lean Vertaald (Amsterdam) – Rudy Gort

Auteur: Rudy Gort

Redactie: Eveline Broekhuizen – Elibro Tekst & Redactie

Vormgeving binnenwerk: Leon Neve

Omslagontwerp: Leon Neve

Portretfoto achterkant: Harvey Hinds

Druk: Pumbo.nl

1e druk (mei 2015)

Trefwoorden: lean, projecten, management

ISBN 978-90-823652-0-7

NUR 800 en 801

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, door middel van druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever/auteur.

www.leanvertaald.nl

[email protected]

@leanvertaald @rudygort

COLOFON

INHOUD

IInhoud

Voorwoord IInleiding IIILeeswijzer VII

INHOUD

Het belang van projecten 21.1 Projectkenmerken 41.2 Opkomst van productie- en projectmanagement 101.3 Projecten als specialisme 141.4 Strategisch, sociaal en economisch belang 181.5 Concluderend 20

Het probleem 222.1 Prestaties 242.2 Maatschappelijke impact 302.3 Ontevredenheid 342.4 Concluderend 38

Hoofdoorzaken 405.1 Verouderde spelregels 425.2 Fragmentatie 465.3 Complexiteit en dynamiek 505.4 Financiële sturing 585.5 Aanbestedingen 665.6 Concluderend 74

Maatregelen 764.1 Nieuwe spelregels 784.2 Creëer samenhang 824.3 Complexiteit reduceren en opvangen 864.4 Sturen op klantwaarde 944.5 Andere uitvraag markt 1004.6 Concluderend 106

DEEL I: ANALYSE VAN DE HUIDIGE PROBLEMATIEK

1

2

3

4

INHOUD

Ontstaan en evolutie van lean 1105.1 De oorsprong 1125.2 Bekendheid naar buiten 1225.3 Lean is meer 1305.4 Terug naar de kern 1405.5 Concluderend 146

De kracht van lean 1486.1 Sneller, beter én goedkoper 150.&*� Gfgn]jljg^^]f�Û]paZadal]al� )-.6.3 Innovatievermogen 1606.4 Lerend vermogen 1646.5 Concluderend 170

De vijf hoofdelementen van het lean-huis 1727.1 De ondergrond: een langetermijnmissie 174

7.1.1 Richtinggevend en bindend doel 175/&)&*� Hmjhgk]�af�j]dYla]�lgl�hjgÚl� )//

7.2 Het dak: toekomstbeeld van klanttevredenheid 1787.2.1 Stel de klant voorop 1797.2.2 Inspireer met visie 181

7.3 Het fundament: een stabiliserende basis 1847.3.1 Het belang van stabiliseren 1857.3.2 Visueel management 1887.3.3 Stabiele en gestandaardiseerde processen 1947.3.4 Gelijkmatigheid creëren (heijunka) 198

7.4 De pijlers: kwaliteit en tijdigheid 2067.4.1 Jidoka: kwaliteit ingebouwd 206/&,&*� Bmkl%af%lae]2�jaleak[`]�Ûgo� *)*

7.5 Hart en ziel: respect en verbetering 2267.5.1 Challenge 2277.5.2 Kaizen 2307.5.3 Genchi genbutsu 2377.5.4 Respect 2427.5.5 Teamwork 2477.5.6 Coördinatie en ontwikkeling van leveranciers 254

7.6 Concluderend 2667

5

6

DEEL II: LEAN IN DE DIEPTE EN DE BREEDTE

INHOUD

De vertaling naar een projectomgeving 2688.1 Het doel: waarde creëeren 270

0&)&)� CdYfl_]\]Úfa]]j\]�oYYj\]� */(8.1.2 Gemba-onderzoek 272

8.2 De basis: de waardestroom mogelijk maken 2768.2.1 De waardestroomleider 2778.2.2 Visueel management 2818.2.3 Stabiele en gestandaardiseerde processen 2948.2.4 Genivelleerde werklast (heijunka) 301

0&+� Lab\a_`]a\2�[Y\Yfk$�Ûgo�]f�hmdd� +),8.3.1 Cadans: een ritmische toestroom 3158.3.2 Flow: de doorstroming optimaliseren 3168.3.3 Pull: kennis door het project trekken 3208.3.4 JIT-logistiek door cross-docking 322

8.4 Kwaliteit: vroegtijdig alternatieven onderzoeken 3268.4.1 Frontloading van het projectproces 3278.4.2 Set-based aanpak maakt het verschil 3318.4.3 Lean-led design: voor een optimaal gebouw 3438.4.4 Target Value Design: waarde binnen budget 349

8.5 De kern: cross-functionele teams van experts 3588.5.1 Balans tussen expertise en integratie 3598.5.2 Integreer leveranciers 3618.5.3 Expertise ontwikkelen 3658.5.4 Samen leren van projecten 3678.5.5 Lean Project Delivery: een geïntegreerde projectaanpak 368

8.6 Concluderend 372

Transformeren door lerend veranderen 3749.1 Is er een routekaart? 3769.2 Waar staan we nu? 3829.3 Waar willen we naartoe? 3889.4 En nu eropuit gaan! 3949.5 Herhaal en breid uit 4029.6 Concluderend 408

Dankwoord 410:aZdag_jYÚ]� ,)*Index 426

8

9

VOORWOORD

I

Waarom dit boek over lean, naast de vele boeken die er al over dit onderwerp zijn? Daar heb ik meerdere redenen voor. Allereerst omdat veel boeken over lean zich afspelen in een productieomgeving, gekenmerkt door hoge volumes en lage variëteit, iets wat mensen in projectorganisaties het idee geeft dat lean niet toepasbaar is in hun omgeving van ogenschijnlijk unieke projecten, met lage volumes en hoge variëteit. Terwijl de lean-filosofie juist heel goed toepasbaar is binnen projectomgevingen, en daar zelfs nog veel meer effect heeft. Vooral wanneer je bedenkt dat ruim driekwart van alle projecten faalt, ongeacht de sector waarin het project zich afspeelt, en dat al een halve eeuw lang! Dat betekent dat er een serieus probleem is met projecten en de manier waarop ze worden gemanaged. Tijd om eens goed te bedenken hoe dat radicaal anders moet en ook kan. En dan ontkom je niet aan lean.

Mijn ervaring is echter, dat veel mensen moeite hebben de vertaling te maken van theorie naar een eigen context. Dit komt veelal doordat ze geen goed beeld hebben van wat de lean-filosofie omvat. En toegegeven, het is ook best lastig, aangezien lean vol tegenstrijdigheden zit. Maar er is niets mysterieus, van nature Japans of specifiek voor auto’s aan lean. Het is een kwestie van het toepassen van de principes binnen de eigen context. Dit is dan ook de tweede reden, een zo volledig mogelijk overzicht geven van de onversneden lean-filosofie. Dat betekent: terug naar de oorsprong. En daar bedoel ik niet alleen Toyota mee, maar tevens

VOORWOORD

VVoorwoord

VOORWOORD

II

inspiratiebronnen als Henry Ford en Edwards Deming. Daarmee zie je, dat wat tegenwoordig lean genoemd wordt een samenhang is van vele best-practices. Maar niet iedereen zal tijd of zin hebben al deze beschikbare informatie tot zich te nemen door het lezen van tientallen – hoofdzakelijk Engelstalige – boeken en artikelen over lean en aanverwante onderwerpen. Met dit boek breng ik al deze informatie samen, aangevuld met Nederlandse cases, in een uitgebreid overzicht maar toch een beknopt totaal. De tekst wordt ondersteund en afgewisseld door meer dan honderd afbeeldingen en verwijzingen naar interessante video’s.

Al deze informatie heb ik verzameld vanaf 2007, toen mijn interesse voor lean werd aangewakkerd door professor Steve Brown – auteur van het boek Strategic Operations Management – tijdens mijn MBA aan de NIMBAS Graduate School of Management. Daarbij vernam ik dat de lean-filosofie veel dichter bij mijn eigen waarden lag dan de meeste gebruikelijke (project)managementpraktijken die ik in mijn tien werkjaren daarvoor tegenkwam. Zodoende ben ik mij volledig gaan verdiepen in lean, beginnend bij mijn management project (MBA-scriptie) over hoe lean en sustainability1 elkaar kunnen versterken (Gort 2008). Dit was het startpunt om ook in de praktijk met lean aan de slag te gaan. Een nieuwe functie bracht mij op het snijvlak van lean en mijn eerste studie, bouwkunde aan de Technische Universiteit Delft; namelijk Lean Manager bij Heembouw, dat al in 2004 met lean was gaan experimenteren. Zo heb ik theorie en praktijk kunnen koppelen, tussentijds versterkt door trainingen bij Toyota Nederland over en in de Toyota Way (zoals ze zelf hun lean-denken werkwijze noemen). Met veel plezier heb ik tijdens menig lezing, gastcollege, symposium en (leveranciers)training mijn kennis en ervaringen mogen delen. Toch bleef het gevoel dat ik slechts een tipje van de sluier kon oplichten, waarbij nog veel interessants onbesproken bleef. Met dit boek deel ik graag die kennis en ervaring.

Het boek richt zich hiermee aan de ene kant op projectleiders en managers binnen de gehele bouwketen, van opdrachtgever tot aannemer en van leverancier tot adviesbureau. En aan de andere kant op zowel docenten als studenten vanaf hbo-niveau. Want mijn overtuiging is: willen we beter presteren in projecten, dan moeten we studenten alvast laten inzien dat het anders kan: beter én leuker! Niet door het aloude duw- en trekwerk, maar door transparantie en vertrouwen en door samen uitdagingen aangaan. Of om in lean-termen te blijven, door challenge, kaizen, genchi genbutsu, respect en teamwork. Hopelijk geven deze nieuwe inzichten het gevoel dat de projectenwereld – waar de bouw een zeer belangrijk onderdeel van vormt – een heel mooie en uitdagende werkomgeving kan zijn. Je bent tenslotte zelf onderdeel van je eigen toekomst, die je hiermee mede vorm kunt geven. Veel lees- en leerplezier!

Ir. Rudy Gort MBA Amsterdam, mei 2015

1 Sustainability betekent niet alleen duurzaamheid; je kunt het interpreteren in de brede zin van het woord, als maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).

III

Lean is meer! Iedereen kent de uitspraak less is more. Na het lezen van dit boek vervang je deze uitspraak hopelijk door lean is meer. Want lean is meer dan menigeen denkt. En door de lean-filosofie toe te passen in jouw organisatie, kun je meer met minder. Het kan beter, sneller én goedkoper. Wie wil dat niet? Maar hoe doe je dat, vooral in een projectorganisatie? Daar zal dit boek je mee helpen.

De term lean werd eind jaren tachtig voor het eerst in een benchmarkonderzoek gebruikt, als vertaling van de opvallende prestaties bij Toyota. Zij maakten met minder moeite en middelen, meer en betere dingen. Maar hiermee werd lean ongewild ook verbonden aan productie en efficiency. De efficiency spreekt velen aan, zeker in tijden van crisis in combinatie met de aanzwellende kritiek op tegenvallende prestaties. De productieherkomst is wat velen in de projectenwereld van lean weerhoudt. Zo wordt er beweerd dat je een project niet kunt zien als een proces dat je net als productieprocessen continu zou kunnen verbeteren, omdat elk project totaal anders zou zijn. Dat is jammer, want als je teruggaat naar de roots van het lean-systeem, kom je uit bij een filosofie die algemeen toepasbaar is. Lean is meer dan productie.

Ruim tien jaar geleden zijn zodoende de eerste partijen in de Nederlandse bouwsector met elementen van lean gaan experimenteren. Vijf jaar daarna kwam een grote golf op gang. De aandacht is er, maar de uitvoering stokt.

IInleiding

INLEIDING

IV

Velen komen niet verder dan een oppervlakkige efficiency-benadering, met de nadruk op verspillingen. Enerzijds is dit het gevolg van een financieel gedreven kortetermijnfocus, anderzijds komt dit doordat men niet weet wat lean echt behelst. Of men blijft hangen doordat men moeite heeft met de vertaling naar de eigen context. Je moet de overeenkomst tussen producten en projecter niet zoeken in het bouwen van auto’s aan een lopende band, maar vooral in het ontwerpen en plannen van de productie van een nieuw model auto. Sterker nog, de effectiviteit zit juist in het minder tastbare gedeelte, de projecten die nodig zijn om nieuwe producten te kunnen leveren. En laat die context van productontwikkeling nu erg bruikbaar zijn voor de hectiek van projecten.

In dit boek onderzoek ik deze twee hoofdproblemen rond projecten en lean. Ten eerste de tegenvallende (project)prestaties van organisaties en de hoofdoorzaken hierachter. Zo wordt duidelijk dat er fundamenteel iets mis is in de manier waarop bedrijven zich organiseren, waardoor er een negatieve spiraal onstaat. Deze spiraal moeten we eerst zien te doorbreken. Ten tweede gaat het om het leren begrijpen wat de lean-filosofie behelst en beoogt, en hoe de vertaling naar een projectcontext kan worden gemaakt. Deze twee thema’s worden weerspiegeld in de tweedeling van het boek.

Deel I beslaat een grondige analyse van de huidige problematiek. Want als je beter wil worden, dan moet je – net als bij een ziekte – eerst onderzoeken wat het probleem is, en op z’n minst onderkennen dat er een probleem is. Anders kun je niet goed geholpen worden. Daarom worden in hoofdstuk 1 de kenmerken, het ontstaan en de kaders van projecten omschreven. Projecten zijn de corebusiness voor menig organisatie, branches waar vele miljarden in omgaan en die van groot strategisch, sociaal en economisch belang zijn. Maar hoe belangrijk ze ook zijn, en ongeacht hoe hard er wordt gewerkt, de prestaties blijven achter. Hier gaat hoofdstuk 2 over, samen met de maatschappelijke impact en de ontevredenheid die dit teweegbrengt bij de verschillende stakeholders.

Dan zijn weliswaar de symptomen beschreven, maar nog niet de dieperliggende oorzaken. Deze komen in hoofdstuk 3 aan bod, waarin we de geschiedenis induiken van het ‘efficiënt’ organiseren door specialisatie en het scheiden van denken en doen. Een basis waar we tot op heden nog steeds last van hebben. Daarmee samenhangend kijken we naar maatregelen tegen deze dieperliggende oorzaken, beschreven in hoofdstuk 4, dat qua opbouw daarom gespiegeld is aan hoofdstuk 3. Want om lean te worden kun je wel heel hard gaan trainen, maar wanneer je er daarnaast nog steeds een ongezonde levensstijl op nahoudt, helpt dat niet echt. Je moet eerst ongezonde gewoontes afleren.

INLEIDING

V

“Sommigen zullen al blij zijn wanneer ze 10% beter gaan presteren, maar met lean zijn verbeteringen tot wel 90% haalbaar! Dan praten we wel over topsport; het is maar net wat je daarvoor overhebt.”

Deel II, het overgrote deel, beschrijft lean in de diepte en de breedte. Om de

filosofie achter lean te begrijpen, wordt in hoofdstuk 5 eerst het ontstaan en de

evolutie beschreven van wat wij nu lean noemen. Hierin zien we dat de vespreiding

het begrip heeft verwaterd. Daarom ga ik weer terug naar de kern, de cultuur

en haar leidende principes. Zo leer je beter begrijpen wat de drijfveren van de

topsporters in lean zijn, en welke principes ze erop nahouden om er een way of life van te maken. In hoofdstuk 6 staan de resultaten hiervan: de kracht van lean. Op

basis van lean-principes kun je projecten én sneller én beter én goedkoper maken;

in het traditionele denken een ogenschijnlijke paradox. Maar nog interessanter is

het lerend vermogen dat wordt ontwikkeld, dat zorgt namelijk voor flexibiliteit en

innovatievermogen. Daarmee word je pas concurrerend!

Om de achterliggende principes inzichtelijk te maken, is begin jaren zeventig het

lean-denken in een model gezet dat we tegenwoordig het ‘lean-huis’ noemen. Dit

vormt de kapstok voor hoofdstuk 7. Het geeft daarmee duidelijk de verbanden

weer tussen de vele lean-termen die je misschien wel eens eerder hebt gehoord

(heijunka, jidoka, just-in-time en dergelijke) of lean-tools die men her en der

gebruikt (5S, A3’s, kanban). Zoals je regelmatig zult lezen, draait het allemaal om de

samenhang. Een topsporter wordt ook niet beter door maar één ding te doen, het

vereist een holistische benadering van het hele systeem. Hoewel je dan al veel hebt

kunnen leren over hoe organisaties en ketens beter kunnen presteren door lean te

denken en te doen, zoomt hoofdstuk 8 verder in op lean in de projectomgeving.

Ik gebruik hiervoor hetzelfde lean-huis als kapstok, zodat de vertaling van de

algemene principes naar een projectomgeving duidelijk wordt. Hier vallen alle

stukjes, als bij een puzzel, langzaam op hun plek. Ze bieden belangrijke lessen voor

(project)managers.

Hopelijk begint het dan te kriebelen om zelf met lean aan de slag te gaan. In

hoofdstuk 9 staan ter afronding de nodige handvatten voor de transformatie naar

een lean-organisatie en haar keten. Want je kunt niet zonder ketenpartners, net

zomin als een topsporter het allemaal alleen kan. Voor topprestaties moet je je

omringen met partijen die jouw way of life ook zien zitten en daar een bijdrage aan

willen leveren, omdat ze daar op hun manier een kick van krijgen. Net zoals ik,

vandaar dit boek.

INLEIDING

VI

INLEIDING

VII

In de tekst kom je een aantal speciaal opgemaakte blokteksten tegen. Hier staat uitgelegd wat deze zogenoemde intermezzo’s betekenen en hoe je ze kunt herkennen.

Dit is een videotip. De eerste regel is de titel die je kunt googelen, maar ze staan ook verzameld op mijn website: www.leanvertaald.nl.

Onder de titel staat een korte beschrijving van de video. Een filmpje maakt niet alleen snel veel duidelijk, maar is wellicht ook fijn als korte onderbreking.

Dit markeert een boek dat ik aanbeveel bij het hoofdstuk dat je net gelezen hebt.Onder de titel staat kort beschreven waar het boek over gaat.

LEESWIJZER

LLeeswijzer

VIII

Terugblik op gedachtegoed van Henry Ford

Wanneer je het boek Today and Tomorrow van Henry Ford leest, dat oorspronkelijk van 1926 dateert, dan kom je een zeer vooruitstrevende denken werkwijze tegen. Veel hiervan zien we terug in de

lean-filosofie, want ook de vroege Toyota-leiders waren door zijn gedachtegoed geïnspireerd. Je kunt dit type intermezzo herkennen aan het autootje (T-Ford) ervoor.

Voorbeelden en toelichtingen

Ik gebruik graag voorbeelden om het verhaal te verduidelijken. Dit zijn voorbeelden uit de praktijk, van mezelf

of ontleend aan anderen, of metaforen. Je kunt de voorbeelden herkennen aan het vergrootglas dat ervoor staat.

Uit het nieuws

Andere sprekende voorbeelden komen rechtstreeks uit het nieuws. Deze zijn nagenoeg één-op-één overgenomen van de

betreffende websites, waarvan de url onder aan het voorbeeld staat. Deze intermezzo’s hebben als icoon een krantje ervoor staan.

Case-interview

Voor het boek heb ik een tiental inter-views gehouden. De meeste daarvan zijn verwerkt tot interessante praktijkcases, de

rest is deels opgenomen in de tekst. Je kunt de cases herkennen aan de microfoon die ervoor staat.

De intermezzo’s volgen de kleur van het hoofdstuk, met uitzondering van “Terugblik op gedachtegoed van Henry Ford”. Want Fords uitspraken zijn tijdloos en daarom hebben die intermezzo’s overal dezelfde kleur (grijs).

LEESWIJZER

2

ANALYSE VAN DE HUIDIGE PROBLEMATIEK

DEEL

3

“Wanneer je een pad zonder obstakels tegenkomt, leidt het waarschijnlijk nergens naar.”

– Frank A. Clark

DEEL I

Het belang van projecten1

1.1 Projectkenmerken

1.2 Opkomst van productie- en projectmanagement

1.3 Projecten als specialisme

1.4 Strategisch, sociaal en economisch belang

1.5 Concluderend

3

Het managen van de chaos – zonder dat dit verstikkend werkt op het creatieve karakter van het proces – vormt een hele uitdaging.

Van bouw tot ict en van zorg tot verandermanagement; we worden tegenwoordig omgeven door projecten. Zonder die projecten zou Nederland onder water staan, een van de grootste havens van de wereld moeten missen, geen aantrekkelijke scheepsbouw hebben, niet bekend staan om innovaties uit onze lichtstad en het moeten stellen zonder prachtige wijken. Kortom, zonder projecten en de organisaties die dit bewerkstelligen zouden we nauwelijks meer kunnen leven.

En we gaan steeds méér projectmatig werken, zoals je zult lezen in paragraaf 1.3. We lijken echter niet te beseffen hoe essentieel projecten zijn, voor zowel individuen, organisaties als economieën (1.4). Ook als het misgaat. Maar voor we daarover beginnen, kijken we eerst naar wat projecten zijn en wat ze kenmerkt (1.1). Zijn projecten wel zo uniek als beweerd wordt? Hiervoor moeten we niet zozeer naar het resultaat kijken, maar vooral ook naar het proces. We gaan even terug in de tijd, naar het onstaan van productie- en projectmanagement (1.2). Ondanks dat beide in de loop der tijd uit elkaar zijn gegroeid, zien we een interessante ontwikkeling: ze groeien weer naar elkaar toe.

Het probleem2

2.1 Prestaties

2.2 Maatschappelijke impact

2.3 Ontevredenheid

2.4 Concluderend

23

Ten slotte wordt het project opgeleverd, echter de prijs – zowel !nancieel als emotioneel – is veelal te hoog.

In het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden dat steeds meer werk projectmatig gebeurt en dat projecten binnen hele sectoren een specialisme is, waarvan de bouwsector veruit de grootste is. Ook zagen we dat projecten een grote bijdrage leveren aan onder andere de economie. In dit hoofdstuk kijken we naar de keerzijde van de medaille. Er gaat namelijk ook een hoop mis bij projecten. Er is bewijs alom dat projectdoelen niet gehaald worden, ongeacht de grootte van het project of het gebied of de sector waarin het zich afspeelt (Maylor 2005).

Het maakt niet uit hoe hard er gewerkt wordt, de prestaties blijven achter, zien we in paragraaf 2.1. Sprekend zijn bekende voorbeelden uit het nieuws, maar deze vormen geen uitzondering. In 2.2 komen de gevolgen, de maatschappelijke impact van projectfalen en de toch al hoge milieubelasting aan bod. Dit alles leidt tot een algehele ontevredenheid bij de verschillende stakeholders (2.3).

3Hoofdoorzaken3

3.1 Verouderde spelregels

3.2 Fragmentatie

3.3 Complexiteit en dynamiek

3.4 Financiële sturing

3.5 Aanbestedingen

3.6 Concluderend

41

Aangezien veel projecten uitlopen, duurder uitvallen of anderszins niet voldoen aan de klanteisen, is de logische vraag: hoe kon dat gebeuren? Want alles was tot in de puntjes beschreven in metersdikke bestekken, de contracten waren dichtgetimmerd (door onze dure advocaten), onze adviseurs zaten er bovenop, en we hebben de opdrachtnemers flink onder druk gezet om te zorgen dat ze op tijd opleverden. Waarom zijn er dan toch zo veel projecten te laat, boven budget of onrendabel? De situatie is vergelijkbaar met een ongezonde leefstijl. Op projectniveau gezien is het antwoord meestal dat het zeer geleidelijk gebeurde, met dagen uitloop en kleine extra uitgaven, niet in een groot stap maar in kleine beetjes. Die beetjes werden bij elkaar steeds meer en veroorzaakten gedurende het project steeds grotere problemen.

Deze glijdende schaal heeft meerdere, dieperliggende oorzaken. Voor de oorzaken hierachter moeten we kijken naar hoe we ons organiseren en coördineren, en dat gaat terug in de tijd naar de verouderde spelregels van efficiency (paragraaf 3.1). Dit heeft geleid tot fragmentatie (3.2), die verhoogde complexiteit met zich meebrengt (3.3). Twee andere hoofdoorzaken zijn de sterke financiële sturing van organisaties (3.4) en – daar deels aan gerelateerde – aanbestedingen (3.5), die de fragmentatie weer in stand houden. Maar wees gerust, in hoofdstuk 4 gaan we kijken hoe we deze negatieve spiraal kunnen omkeren.

De uiteindelijke beperking van menselijke ambities ligt niet in intelligentie of technologie, maar in ons vermogen om samen te werken.

4Maatregelen44.1 Nieuwe spelregels

4.2 Creëer samenhang

4.3 Complexiteit reduceren en opvangen

4.4 Sturen op klantwaarde

4.5 Andere uitvraag markt

4.6 Concluderend

77

De noodzaak voor de bouwbranche om te verbeteren is duidelijk. Klanten willen meer waarde vanuit hun projecten, en bouwbedrijven hebben redelijke winsten nodig om hun toekomst op lange termijn veilig te stellen. Vanuit beide standpunten gezien is er niet alleen genoeg speelruimte om dit te bereiken, maar ook een sterk gezamenlijk belang om dit te doen. Hoe komen we tot gezamenlijke, innovatieve oplossingen voordat we uit de tijd, geld en energie lopen? Wat moeten we doen om het tij te keren? De vraag is dus hoe we de negatieve spiraal uit het voorgaande hoofdstuk kunnen omkeren. Dit hoofdstuk is daarom gespiegeld aan het voorgaande, om te zien hoe we deze ongezonde leefstijl kunnen omzetten naar een gezonde leefstijl.

Het antwoord zit hem niet in individuele projectprocessen, maar in een fundamenteel andere benadering van verandering. Nieuwe spelregels (paragraaf 4.1), die we overigens niet opnieuw hoeven uit te vinden. Daarmee creëren we samenhang (4.2), en de behoefte om de complexiteit deels te reduceren en leren opvangen (4.3). Dit vereist een bredere kijk dan alleen financiën, we zoeken tenslotte klantwaarde (4.4). Dit vereist ook nieuwe contractvormen (4.5), want anders blijven we gevangen in contractuele hokjes.

We gaan dus eerst kijken hoe we gezonder kunnen gaan leven, om in deel II te kijken naar de mogelijkheden om topsport te bedrijven.

Het gaat er niet om de bestaande zaken beter te doen, maar het radicaal anders aan te pakken.

DEELLEAN IN DE DIEPTE EN DE BREEDTE

109

IIDEEL“Des te verder weg lean wordt gebruikt van haar oorsprong, des te meer moeite men hee! de principes te vertalen naar

een eigen context.” – Peter Hines

Ontstaan en evolutie van lean5

5.1 De oorsprong

5.2 Bekendheid naar buiten

5.3 Lean is meer

5.4 Terug naar de kern

5.5 Concluderend

111

Succes is gebaseerd op leiderschap, inbouwen van kwaliteit, vasthouden aan een langetermijnmissie en leren door te doen.

Nadat de wereld in de jaren zeventig in een oliecrisis16 terechtkwam – waarbij Japan nagenoeg als ergste werd getroffen – viel op dat Toyota daar niet zo veel last van had. Wat maakte dat dit bedrijf zich zo snel hestelde? De aandacht van de Japanse regering, onderzoekers en de rest van de wereld was getrokken. Een eerste ontleding liet opvallende denken werkwijzen zien, maar wat de meesten zagen en overnamen waren slechts de tools. Echter, tools en methodieken zijn geen geheime wapens om een bedrijf mee te transformeren. Toyota’s constante succes komt uit een dieperliggende bedrijfsfilosofie. Zij noemen dit de Toyota Way, wat anderen hebben omgedoopt tot de term lean.

Om deze filosofie te begrijpen moeten we teruggaan naar het ontstaan ervan. In paragraaf 5.1 beginnen we bij de basis van de organisatie, en behandelen de oprichters en andere belangrijke spelers die de filosofie beïnvloed hebben. Hoe lean bekendheid naar buiten kreeg, staat beschreven in 5.2. Het bredere perspectief, die van het lean-managementsysteem met haar drie waardestromen, laat ik in 5.3 zien. Daarin wordt ook een stap gemaakt naar het toepassen van lean in een gebied dat voor projectenorganisaties meer houvast geeft: die van lean-productontwikkeling. Om uiteindelijk, in 5.4, weer terug te keren bij de kern: de cultuur, de leidende principes.

16 De Arabische landen verhoogden de olieprijs met 70% en verminderden de olieproductie elke maand met 5%, zodat de prijs per vat explosief steeg.

De kracht van lean

6.1 Sneller, beter én goedkoper

6.2 Flexibiliteit onovertroffen

6.3 Innovatievermogen

6.4 Lerend vermogen

6.5 Concluderend

6

149

We hebben in het voorgaande hoofdstuk kennisgemaakt met lean, we weten waar het vandaan komt en hoe het door een wereldwijd benchmarkonderzoek bekend is geworden. Nu, ruim vijfentwintig jaar later, kun je niet meer om lean heen. Vanwaar die enorme aandacht? De een gaat ermee aan de slag omdat anderen het doen, maar de meeste partijen zien vooral de voordelen van de prestatieverbeteringen. Hoe groot zijn die verbeteringen in potentie eigenlijk?

Wat we zien is dat de eerdergenoemde iron triangle – waarbij men dacht dat beter en sneller alleen maar kon als het ook duurder was – wordt doorbroken (paragraaf 6.1). Het kan dus beter, sneller én goedkoper! Wie wil dat niet? Daarnaast zien we dat de totaal andere benadering van efficiency (kleinere in plaats grotere volumes) en van het betrekken van personeel (denkkracht aanspreken) organisaties ook de nodige flexibiliteit heeft gebracht (6.2). De gecombineerde denkkracht leidt eveneens tot innovaties (6.3) en lerend vermogen (6.4). Het ultieme doel van elke organisatie, wil zij klaar zijn voor een immer onzekere toekomst.

Niet een beetje beter, maar veel beter: twee tot tien keer beter in een reeks van prestatie-indicatoren.

De vijf hoofdelementen van het lean-huis7

7.1 De ondergrond: een langetermijnmissie

7.2 Het dak: toekomstbeeld van klanttevredenheid

7.3 Het fundament: een stabiliserende basis

7.4 De pijlers: kwaliteit en tijdigheid

7.5 Hart en ziel: respect en verbetering

7.6 Concluderend

De prestaties die we met de lean-filosofie kunnen bereiken zijn zeer aantrekkelijk. Menig lezer zal zich ondertussen hebben afgevraagd: hoe doet Toyota dat? De operational excellence is deels gebaseerd op tools en kwaliteitsverbeteringen, waar het bedrijf beroemd mee is geworden in de productiewereld. Echter, tools en methodieken zijn geen geheime wapens om een bedrijf mee te transformeren. Toyota’s constante succes komt voort uit de samenhang van alle lean-principes en de volharding daar dagelijks aan te werken.

De metafoor van een huis vormt een mooi houvast voor deze principes en hun onderlinge opbouw. Iedereen begrijpt dat er een gedegen ondergrond moet zijn voordat je kunt gaan bouwen, een basis gedragen door gedeelde waarden voor een langetermijnmissie (paragraaf 7.1). En bouwen doet men over het algemeen met een doel, voor een spreekwoordelijk dak boven ons hoofd, dat gaat over waarde voor de klant en in bredere zin over algehele tevredenheid (7.2). De fundering biedt een stabiliserende basis, het ondersteunen van een geleidelijke waardestroom (7.3). De muren – in deze metafoor pijlers genoemd (7.4) – dragen het dak, en gaan over het zorgen voor ingebouwde kwaliteit en tijdigheid. Maar wat is een huis zonder bewoners? Zij vormen hart en ziel (7.5), om het natuurlijk verval tegen te gaan en het huis levendig te houden. Samen vormen deze vijf hoofdelementen een samenhangend systeem: het lean-huis.

Waarom een huis? Omdat een huis een gestructureerd systeem is. Het huis is zo sterk als de fundering, pijlers en het dak sterk zijn. Een zwakke schakel verzwakt het geheel.

173

De vertaling naar een projectomgeving8

8.1 Het doel: waarde creëeren

8.2 De basis: de waardestroom mogelijk maken

0&+� Lab\a_`]a\2�[Y\Yfk$�Ûgo�]f�hmdd

8.4 Kwaliteit: vroegtijdig alternatieven onderzoeken

0&-� <]�c]jf2�[jgkk%^mf[lagf]d]�l]Yek�nYf�]ph]jlk

0&.� ;gf[dm\]j]f\

269

Dankzij hoofdstuk 7 hebben we een goed beeld gekregen van wat lean inhoudt. Maar hoe passen we lean toe op een projectomgeving? Die vertaling wordt in dit hoofdstuk gemaakt.

Het lean-projectsysteem kan worden samengevat in een vijftal bouwstenen die overeenkomen met de hoofdelementen van het lean-huis. De langetermijnmissie, zoals besproken in hoofdstuk 7, geldt organisatiebreed. Deze ondergrond is voor projecten niet anders. Zodoende wordt dat onderdeel van het lean-huis hier niet herhaald. Een vijfde bouwsteen wordt gevormd doordat in dit hoofdstuk beide pijlers afzonderlijk worden besproken.

Het dak is het doel: waarde creëren voor de klant. Daar gaat paragraaf 8.1 over. Het fundament is de ondersteunende basis voor het faciliteren van de waardestroom (8.2). In projecten is tijdigheid (just-in-time) cruciaal. Dit wordt bereikt door cadans, flow en pull (8.3). Kwaliteit wordt ingebouwd (jidoka) door frontloading en set-based concurrent engineering (8.4). De kern wordt ten slotte gevormd door de cross-functionele teams van experts (8.5), die leren en continu verbeteren. Zij vormen hart en ziel van het lean-projectsysteem.

De lessen van lean-productontwikkeling zijn bij uitstek bruikbaar voor projectorganisaties.

Transformeren door lerend veranderen9

9.1 Is er een routekaart?

9.2 Waar staan we nu?

9.3 Waar willen we naartoe?

9.4 En nu eropuit gaan!

9.5 Herhaal en breid uit

9.6 Concluderend

Aan het begin van dit boek was je waarschijnlijk nog onbewust onbekwaam, en op dit punt hopelijk bewust onbekwaam. Dan is het nu tijd om de opgedane informatie (bewustzijn) om te zetten in ervaring (bekwaamheid), en dat oneindig lang vol te houden om uiteindelijk onbewust bekwaam te worden. Hoewel je dan – paradoxaal genoeg – juist weer op het punt komt dat je bewust wordt van het feit dat je eigenlijk nog heel veel niet weet, en er dus nog veel te leren en te verbeteren valt.

Ik gebruik in de titel van dit hoofdstuk bewust het woord transformeren, in de zin van van gedaante veranderen, in tegenstelling tot wat velen implementeren noemen. Implementeren suggereert namelijk een soort chirurgische ingreep, dus uitgevoerd door iemand anders. Terwijl veranderen iets is wat geleidelijk vanuit jezelf komt. Het is geen software die je kunt installeren. Daarbij vereist transformatie verandering in onze grondhouding, onze zienswijze (Balogun & Hailey 2004). Niet voor niets gebruiken vele andere boeken eveneens het woord transformeren. Het is de vraag of voor een lean-transformatie een routekaart bestaat. Daar gaat paragraaf 9.1 over. Veranderen komt in veel gevallen vanuit een noodzaak , de huidige situatie (9.2), maar vereist in ieder geval een duidelijke en uitdagende richting (9.3). Het transformeren zelf gebeurt op een experimenterende wijze, de ontdekkingsreis (9.4). Dit vereist regelmaat en uiteindelijk betrokkenheid van de gehele keten (9.5).

Lean is geen bestemming, het gaat om de manier van reizen.

375

410

Ruim twee jaar ben ik bezig geweest om dit boek te maken. Voor velen lijkt dat een eenzaam proces, maar tussentijds onderhield ik vele contacten om het boek levendig te maken. Want Lean vertaald naar projecten is ook een vertaling naar de Nederlandse praktijk, waarvoor ik interviews heb gehouden, mensen gesproken en collega’s om advies en beeldmateriaal gevraagd. Hier wil ik ze allemaal hartelijk voor danken; zonder hun inbreng en feedback was het vast nooit zo mooi geworden.

Allereerst wil ik mijn proeflezers Ruben Vrijhoef (TU Delft Bouwkunde | Hogeschool Utrecht), Lex van den Elsen (Toyota Nederland) en Giuseppe Marzio (Johnson & Johnson | CHIARO) bedanken voor hun tijd en aandacht voor het doorlezen van het toen nog ruwe materiaal. Jullie opbouwende kritiek heeft mij scherp gehouden en gezorgd dat ik bleef focussen, moeilijk genoeg wanneer je er zo ‘ingezogen’ wordt.

Daarnaast wil ik de vele personen die ik heb bezocht en geïnterviewd, bedanken voor hun gastvrijheid en openheid. Veel interviews zijn tot case verwerkt, zoals met Klaas Keizer (Kaizen Afbouw | Mastermind Consultancy), Stefan van der Zwet (Heembouw), Hannelore Schouten (Zaans Medisch Centrum), Frederique Simons (Zaans Medisch Centrum), Richard Stockmann (Joulz Projects), Paul van der Zwet (Joulz), Frits van Sambeek (H&M) en Rik van Dieren (Hegeman Bouwgroep).

DDankwoord

411

De andere interviews heb ik gebruikt ter inspiratie. Zoals met Mark Spee (Think Building Concepts), Rinio van der Ven (DIBA Groep), Harm te Plate (Masters in Lean), Danielle de Vocht (BAM) en Ronald van Aggelen (Root).

Dan zijn er nog de vele foto’s die deels uit mijn eigen collectie komen, maar voor een ander groot deel uit de praktijkwereld van collega’s afkomstig zijn of van fanatiek bloggende fotografen die ik op internet tegenkwam en heb opgespoord voor hun goedkeuring. Het gaat hier om Ozkan Tece (Philips), Bas de Meijer (basfotografie.com), Gera Nieland (Haagsallerlei), Mitchell Maxwell (Skyscrapercity), Chris van Vilsteren (Unica), Laurens van Bergeijk (Ford Nederland), Mark Peters (IJssel Technologie), Petra Snelleman (Heembouw), Björn Bouwmeester (Heembouw), Kjeld Aij (VUmc), Emiel van Est (Lean Management Teachers), Ricky Siegers (Ricky Siegers Photography), Harvey Hinds (Harvey Hinds Photography), Mecanoo architecten en Eisma Media. De grote foto’s van de hoofdstukken komen van de fotosite Pixabay en veel van de gebruikte iconen van Flaticon (Freepik).

En ten slotte een drietal personen met wie ik zeer intensief heb samengewerkt. Het ‘laatste’ halfjaar was dat met redactrice Eveline Broekhuizen (Elibro Tekst & Redactie) om alle tekst tot een goed leesbaar geheel te maken. Nog langer en intensiever was de samenwerking met vormgever en vriend Leon Neve (industrieel ontwerper) om het geheel grafisch tot iets bijzonders te maken. Het is dankzij hun professionaliteit dat het boek zo leesbaar en mooi is. De derde persoon is mijn lieve vrouw Ingeborg. Zij heeft niet alleen gediend als klankbord of supporter, maar heeft bijna honderd afbeeldingen voor me gemaakt in haar vrije avonduren. Bedankt schat, XXX! We vormen een echt lean-partner-duo.

Voor het organiseren van mijn boekpresentatie wil ik graag nog Astrid Blaauw-Thoonsen (Astrid Blaauw Weddings & Events) bedanken. Zij heeft indertijd ook ons huwelijksweekend in goede banen geleid. En dank aan onze huwelijksfotograaf David Currie (David Currie Photography), voor de fotoshoot tijdens de boekpresentatie – wederom een bijzondere dag.

En voor iedereen die ik ooit gesproken heb en die mij aangemoedigd heeft: bedankt voor alle betrokkenheid! Dat geeft energie. Een volgende titel heb ik al in gedachten…

Rudy

412

Adler, P.S., Mandelbaum, A., Nguyen, V. en Schwerer, E. (1996) ‘Getting the Most out of Your Product Development Process’, Harvard Business Review, (March -April), pp. 1–15.

AIA (2007) ‘Integrated Project Delivery: A Guide.’ The American Institute of Architects: New York, NY.

Arbeidsinspectie (2011) ‘Inspectieproject woningbouwcorporatie als opdrachtgever.’ Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid: Den Haag.

Argyris, C. (1960) Understanding Organizational Behavior. Dorsey Press: Homewoord, IL.

Argyris, C. en Schön, D.A. (1978) Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley: Boston, MA.

Assen, M.F. van (2012) Operational Excellence (OpX) & Lean Six Sigma. TiasNimbas Business School: Tilburg.

Assen, M.F. van, Notermans, R. en Wigman, J. (2007) Operational Excellence nieuwe stijl. Academinc Service Sdu: Den Haag.

B:aZdag_jYÚ]

413

Baal, M. van (2012) ‘Van verdienen aan fouten naar verdienen aan oplossingen’, Technisch Weekblad, april.

Ballard, G. (2008) ‘The Lean Project Delivery System: An Update’, Lean Construction Journal, pp. 1–19.

Ballé, M. en Ballé, F. (2009) The Lean Manager: A Novel of Lean Transformation. Lean Enterprise Institute: Cambridge, MA.

Balogun, J. en Hailey, V.H. (2004) Exploring Strategic Change. 2nd ed. Pearson Education Limited: Harlow.

Bayer, D. (2012) ‘News from the Lean Construction Institute for the AEC Community.’ Lean Construction Institute: Arlington, VA.

BCG (1975) Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry. Boston Consulting Group: London.

Beer, S. (1974) Designing Freedom. CBC Learning Systems: Toronto.

Bernstein, J.I. (1998) Design Methods in the Aerospace Industry: Looking for Evidence of Set-Based Practices. Massachusetts Institute of Technology: Cambridge, MA.

Bitran, G.R. en Morabito, R. (1996) ‘An overview of tradeoff curve analysis in the design of manufacturing systems’, Gestão & Produção, 3(2), pp. 0–28.

Boerman, P. (2014) ‘Goof Hamers: ‘Vanderlande gaat 10 à 20 procentper jaar groeien’’, Management Team, mei.

Bresko, M. (2011) Production Preparation Process (3P): Lean Concepts for Project Planning. GPAllied: Charleston, SC.

Brouwer, J.J. (2003) Schaduwen over de woestijn: Strategie, management en organisatie van het Duitse en Britse leger van Versailles tot El Alamein. Uitgeverij Van Gruting: Utrecht.

Brown, R. (2013) ‘Renault-Nissan’s new Common Module Family system takes platform sharing to the next level’, Verdict Retail. Beschikbaar op: www.verdictretail.com/renault-nissans-new-common-module-family-system-takes-platform-sharing-to-the-next-level (Geraadpleegd: 28 augustus 2014).

Brown, R. (2014) ‘Scalable Product Architecture is the future for Volvo Car Group’, Verdict Retail. Beschikbaar op: www.verdictretail.com/scalable-product-architecture-is-the-future-for-volvo-car-group (Geraadpleegd: 24 augustus 2014).

414

Brown, S., Lamming, R., Bessant, J. en Jones, P. (2005) Strategic Operations Management. 2nd ed. Elsevier Butterworth-Heinemann: Oxford.

Buchanan, D.A. en Huczynski, A. (2004) Organizational Behaviour: An Introductory Text. 5th ed. Pearson Education Limited: Harlow.

Buijs, J. en Valkenburg, R. (1996) Integrale produktontwikkeling. LEMMA BV: Utrecht.

Busker, H. (2012) ‘Faalkosten: oorzaak in ontwerp, uiting tijdens uitvoering’, USP Marketing Consultancy. Beschikbaar op: http://www.usp-mc.nl/nieuws/installatie-energie/faalkosten-oorzaak-in-ontwerp-uiting-tijdens-uitvo/ (Geraadpleegd: 3 oktober 2012).

Carscoops (2013a) ‘Toyota Wants to Follow in VW Group’s Footsteps and Build its Own MQB Modular Platform’, Carscoops. Beschikbaar op: www.carscoops.com/2013/03/toyota-wants-to-follow-in-vw-group.html (Geraadpleegd: 24 april 2014).

Carscoops (2013b) ‘VW Group’s MQB ‘Mega-Platform’ is a Huge Game Changer for the Auto Industry’, Carscoops. Beschikbaar op: http://www.carscoops.com/2013/02/vw-group-mqb-mega-platform-is-huge-game.html (Geraadpleegd: 24 april 2014).

CBS (2005) ‘Jaarlijks ongeveer honderd dodelijke bedrijfsongevallen.’ Beschikbaar op: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bevolking/publicaties/artikelen/archief/2005/2005-1804-wm.htm (Geraadpleegd: 12 december 2014).

&%6��Ѡ1DWLRQDOH�UHNHQLQJHQƏ�RSERXZ�ELQQHQODQGV�SURGXFW��EES��ѡ�%HVFKLNEDDU�RS��http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=82262NED&D1=2-16,129-142,159-166,169,172&D2=a&HDR=G1&STB=T&VW=T (Geraadpleegd: 24 september 2014).

CNV (2006) ‘Arbeidsvoorwaardennota.’ Christelijk Nationaal Vakverbond: Utrecht.

CNV (2014) ‘Arbeidsvoorwaardennota.’ Christelijk Nationaal Vakverbond: Utrecht.

Coletta, A.R. (2012) The Lean 3P Advantage: A Practitioner’s Guide to the Production Preparation Process. Productivity Press: New York.

Collins, J.C. en Porras, J.I. (1994) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. HarperCollins: London.

Convis, G. (2001) ‘Role of Management in a Lean Manufacturing Environment’, SAE International. Beschikbaar op: http://www.bxlnc.com/download/Role-of-Management-in-a-Lean-Manufacturing-Environment.pdf (Geraadpleegd: 1 oktober 2010).

415

Covey, S.M.R. en Merrill, R.R. (2008) The Speed of Trust. Free Press: New York, NY.

Crosby, P.B. (1979) Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain: How to Manage Quality - 6R�7KDW�,W�%HFRPHV�$�6RXUFH�RI�3URƛLW�IRU�<RXU�%XVLQHVV. McGraw-Hill: New York, NY.

Cusumano, M.A. en Nobeoka, K. (1998) Thinking Beyond Lean: How Multi Project Management is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies. Free Press: New York, NY.

Dalio, R. (2013) ‘How The Economic Machine Works.’ Beschikbaar op: https://www.youtube.com/watch?v=PHe0bXAIuk0 (Geraadpleegd: 30 oktober 2013).

Deming, W.E. (1982) Out of the crisis. 2000 ed. MIT Press: Cambridge, MA.

Dennis, P. (2007) Getting the Right Things Done: A Een praktische handleiding voor planning en uitvoering. Lean Management Instituut: Driebergen.

Dimancescu, D. (1994) The Seamless Enterprise: Making Cross-Functional Management Work. John Wiley & Sons: Hoboken, NJ.

Dixon, N.M. (1999) The Organizational Learning Cycle: How We Can Learn Collectively. Gower Publishing: Farnham.

Drucker, P.F. (2008) 7KH�(VVHQWLDO�'UXFNHU��7KH�%HVW�RI�6L[W\�<HDUV�RI�3HWHU�'UXFNHUūV�(VVHQWLDO�Writings on Management. HarperCollins: New York, NY.

Dyer, J.H. en Hatch, N.W. (2004) ‘Using Supplier Networks To Learn Faster’, MIT Sloan Management Review, 45(Spring), pp. 57–63.

Egan, J., Raycraft, M., Gibson, I., Moffatt, B., Parker, A., Mayer, A., Mobbs, N., Jones, D.T., Gye, D. en Warburton, D. (1998) Rethinking Construction. Department of Trade and Industry: London.

EIB (2013) Bedrijfseconomische kencijfers. Stichting Economisch Instituut voor de Bouw: Amsterdam.

Elias, T., Ulenbelt, P., Fokke, M., Bruins Slot, H. en Meenen, P. van (2014) ‘Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid.’ Tweede Kamer der Staten-Generaal: Den Haag.

Elsen, L. van den (2010) ‘The Toyota Way within Louwman & Parqui B.V.: editie Heembouw.’ Toyota Nederland: Raamsdonksveer.

416

Elsen, L. van den (2014) ‘Lean Purpose The Toyota Way.’ Toyota Nederland: Raamsdonksveer.

Est, E. van en Pollet, P. (2014) ‘Did Toyota fool the lean community for decades?’ Beschikbaar op: http://www.slideshare.net/EmielVanEst/did-toyota-fool-the-lean-community-for-decades (Geraadpleegd: 6 april 2014).

Feigenbaum, A. V. (1977) ‘Quality and Productivity’, Quality Progress, 10(November).

Feigenbaum, A. V. (1991) Total Quality Control. 3rd ed. McGraw-Hill: New York, NY.

Flyvbjerg, B. (2007) How Optimism Bias and Strategic Misrepresentation Undermine Implementation. Institutt for bygg, anlegg og transport: Trondheim.

Ford, H. (1988) Today and Tomorrow - Commemorative Edition of Ford’s 1926 Classic. 2003 ed. Bewerkt door S. Crowther. CRC Press: Boca Raton, FL.

Frost, L., Cremer, A. en Lienert, P. (2013) ‘Insight: Has Volkswagen discovered the Holy Grail of carmakers?’, Reuters. Beschikbaar op: www.reuters.com/article/2013/02/11/us-autos-volkswagen-future-idUSBRE91A04D20130211 (Geraadpleegd: 24 april 2014).

Gamble, J.E. (2011) Wat uw klanten u niet vertellen... en uw managers niet weten. Ned. bewer. Tenacity Nederland: Oosterbeek.

Gawande, A. (2012) ‘Atul Gawande: How do we heal medicine?’ Beschikbaar op: https://www.youtube.com/watch?v=L3QkaS249Bc (Geraadpleegd: 7 maart 2013).

Geus, A. de (1988) ‘Planning as Learning’, Harvard Business Review, (March).

Geus, A. de (zonder datum) ‘Arie de Geus: Biography.’ Beschikbaar op: http://www.ariedegeus.com/thinking/biography/ (Geraadpleegd: 23 september 2014).

Gibcus, P., Braaksma, R., Prince, Y., Volberda, H., Jansen, J., Tempelaar, M. en Heij, K. (2013) Technologische en sociale innovatie in een concurrerende markt. Panteia: Zoetermeer.

Gielingh, W.F. (2005) Improving the Performance of Construction, by the Acquisition, Organization and Use of Knowledge. Technische Universiteit Delft: Delft.

Gilligan, C. en Wilson, R.M.S. (2007) Strategic Marketing Planning. Elsevier Butterworth-Heinemann: Oxford.

417

Glenday, I. (2007) Breaking Through to Flow: Banish Fire Fighting and Increase Customer Service. Lean Enterprise Academy: Goodrich.

Goldratt, E.M. en Cox, J. (2004) The Goal: A Process of Ongoing Improvement. 3rd ed. North River Press: Great Barrington, MA.

Gort, R.E. (2008) Lean and Sustainability: How Can They Reinforce Each Other? TiasNimbas Business School: Utrecht.

Goubergen, D. van (2014) ‘How LEAN is QRM?’ Van Goubergen P&M gcv: Lille.

Grant, R.M. (2008) Contemporary Strategy Analysis. 6th ed. Blackwell Publishing: Oxford.

Greenberg, J. en Baron, R.A. (2002) Behavior In Organizations: Understanding and Managing the Human Side of Work. Prentice Hall: Harlow.

Grunden, N. en Hagood, C. (2012) /HDQ�/HG�+RVSLWDO�'HVLJQ��&UHDWLQJ�WKH�(ƛƛLFLHQW�+RVSLWDO�RI�the Future. CRC Press: Boca Raton, FL.

Hamel, G. (2002) Leading The Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life. Punguin Group: New York, NY.

HAN (2014) ‘The 13th International Conference on Quick Response Manufacturing.’ Beschikbaar op: http://specials.han.nl/themasites/han-lean-qrm-events/conferences/qrm/index.xml (Geraadpleegd: 12 juni 2014).

Hartgers, R. (2013) ‘Bij Ikea mag je geen BMW’, Management Team, december.

Hines, P. (1994) Creating World Class Suppliers: Unlocking Mutual Competitive Advantage. Pitman Publishing: London.

Hines, P. (2009) The principles of the Lean Business System. SA Partners: Caerphilly.

Hopp, W.J. en Spearman, M.L. (2011) Factory Physics. 3rd ed. Waveland Press: Long Grove, Ill.

Horikiri, T., Kieffer, D. en Tanaka, T. (2008) Oobeya: Next Generation of Fast in Product Development. Rochester, NY.

Howell, G., Ballard, G. en Hall, J. (2001) ‘Capacity utilization and wait time: a primer for construction’, in Proceedings of IGLC-9, Singapore.

Howell, G.A. (2002) ‘A Guide to the Last Planner for Construction Foremen and Supervisors.’ Lean Construction Institute: Arlington, VA.

418

Inspectie SZW (2012) ‘Gevaarlijke steigers op bouwlocaties in de binnenstad.’ Beschikbaar op: http://www.inspectieszw.nl/actueel/nieuwsberichten/gevaarlijke_steigers_op_bouwlocaties_in_de_binnenstad.aspx (Geraadpleegd: 12 december 2014).

Ishizaka, Y. (2009) The Toyota Way in Sales and Marketing. Enna Inc.: Bellingham, WA.

Kennedy, J.F. (1962) ‘Moon Speech - Rice Stadium.’ Beschikbaar op: http://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm (Geraadpleegd: 18 oktober 2014).

Kibbeling, M.I. (2010) Creating Value in Supply Chains: Suppliers’ Impact on Value for Customers, Society and Shareholders. Technische Universiteit Eindhoven: Eindhoven.

Kibbeling, M.I. en Weele, A. van (2010) Waarde creëren in de keten: over marktgerichtheid, innovatie en duurzaamheid. Eindhoven.

Kleinsmann, M. (2006) Understanding Collaborative Design. Delft University of Technology: Delft.

Koolwijk, J. (2013) ‘A tentative comparison of the performance of Strategic Alliance and Design / Bid / Build project delivery methods’, in CIB 2013 World Congress. Delft, pp. 1–13.

Kootstra, G.L. (2006) 'HVLJQPDQDJHPHQW��GHVLJQ�HƛIHFWLHI�EHQXWWHQ�RP�RQGHUQHPLQJVVXFFHV�WH�creëren. Pearson Education Benelux: Amsterdam.

Koskela, L. (1992) Application of the New Production Philosophy to Construction. Stanford, CA.

Krafcik, J.F. (1988) ‘Triumph of the Lean Production System’, Sloan Management Review, 30(1), pp. 40–52.

Lencioni, P.M. (2002) The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass: San Francisco, CA.

Lichtig, W.A. (2006) ‘The Integrated Agreement for Lean Project Delivery’, ABA Journal, 26(3), pp. 85–101.

Liker, J.K. (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill: New York, NY.

Likert, R. (1967) The Human Organization: Its Management and Value. McGraw-Hill: New York, NY.

Lindemann, U. (2009) ‘Design Structure Matrix (DSM).’ Beschikbaar op: http://www.dsmweb.org/ (Geraadpleegd: 3 juli 2014).

419

Lobosco, R. (2014) ‘Het geheim van maakkampioen Huisman’, Management Team, mei.

Maister, D.H. (1993) Managing The Professional Service Firm. Simon and Schuster: New York, NY.

Manyika, J., Remes, J. en Woetzel, J. (2014) ‘A productivity perspective on the future of growth.’ Beschikbaar op: http://www.mckinsey.com/insights/economic_studies/a_productivity_perspective_on_the_future_of_growth (Geraadpleegd: 7 november 2014).

Maylor, H. (2005) Project Management. 3rd ed. Pearson Education Limited: Harlow.

Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J.S., Min, S., Nix, N.W., Smith, C.D. en Zacharia, Z.G. (2001) ‘Defining Supply Chain Management’, Journal of Business Logistics, 22(2), pp. 1–25.

Morgan, J.M. en Liker, J.K. (2006) The Toyota Product Development System: Integrating People, Process, and Technology. Productivity Press: New York, NY.

Mossman, A. (2005) ‘Last Planner: Collaborative production planning, Collaborative program coordination.’ Lean Construction Institute UK.

Mossman, A., Ballard, G. en Pasquire, C. (2010) Lean Project Delivery — innovation in integrated design & delivery. Loughborough University: Loughborough.

Müller, R. (2008) ‘Project Management Introduction.’ PM Concepts: Malmö.

Narusawa, T. en Shook, J. (2009) .DL]HQ�([SUHVV��)XQGDPHQWDOV�IRU�<RXU�/HDQ�-RXUQH\. Lean Enterprise Institute: Cambridge, MA.

NASA (2014) ‘Why We Explore.’ Beschikbaar op: http://www.nasa.gov/exploration/whyweexplore/why_we_explore_main.html (Geraadpleegd: 18 oktober 2014).

Nicolaas, J.S. (2011) ‘Logistiek plan bepaalt succes van JuBi-project’, Cobouw, 15 juni.

Nonaka, I. en Takeuchi, H. (1995) The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press: New York, NY.

Ohno, T. (1988) Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. CRC Press: Boca Raton, FL.

Oppenheim, B.W. (2009) ‘Lean Enablers for Systems Engineering’, Insight, 12(1).

Orwell, G. (1945) Animal Farm: A Fairy Story. Secker and Warburg: London.

420

Osono, E., Shimizu, N. en Takeuchi, H. (2008) Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer. John Wiley & Sons: Hoboken, NJ.

Otten, F. en Houtman, I. (2001) ‘Werkdruk stabiliseert.’ Centraal Bureau voor de Statistiek: Hoofddorp.

Pankow (2014) ‘Integrated Project Delivery.’ Beschikbaar op: http://www.pankow.com/Collaborate/Integrated-Project-Delivery.aspx (Geraadpleegd: 17 februari 2014).

Parool (2011) ‘Bouwputten Amsterdam één grote bende’, 27 januari.

Peters, T. (1987) Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. Alfred A. Knopf: New York, NY.

Prahalad, C.K. en Hamel, G. (1990) ‘The Core Competence of the Corporation’, Harvard Business Review, 68(May-June), pp. 79–91.

Quak, H., Klerks, S., Aa, S. van der, Ree, D. de, Amstel, W.P. van en Merriënboer, S. van (2011) Bouwlogistieke oplossingen voor binnenstedelijk bouwen. Delft.

Radeka, K. (2010) ‘Have It Your Way: The Five Types of A3 Reports.’ Whittier Consulting Group: Camas, WA.

Ridder, H. de (2012) LEGOlisering van de bouw: industrieel maatwerk in een snel veranderende wereld. MGMC: Haarlem.

Rijt, J. van der en Santema, S. (2013) Prestatieinkoop: met Best Value naar succesvolle projecten. Graphicom: Pijnacker.

Roozenburg, N.F.M. en Eekels, J. (1991) Produktontwerpen, structuur en methoden. LEMMA BV: Utrecht.

Rother, M. (2010) Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. McGraw-Hill: New York, NY.

Rother, M. en Shook, J. (2010) Leren zien: waardecreatie door het in kaart brengen van de value stream en het elimineren van verspilling. versie 1.4. Lean Management Instituut: Driebergen.

Santorella, G. (2011) Lean Culture for the Construction Industry: Building Responsible and Committed Project Teams. Productivity Press: New York, NY.

Scharmer, O.C. (2009) Theory U: Leading from the Future as It Emerges. Berrett-Koehler Publishers: Oakland, CA.

421

Schein, E.H. (1985) Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass: San Francisco, CA.

Schneiderman, A.M. (1988) ‘Setting Quality Goals’, Quality Progress, (April), pp. 51–57.

Schneiderman, A.M. (2006) ‘The Half-life/Complexity Matrix.’ Beschikbaar op: http://www.schneiderman.com/Concepts/Half-life/half-life_complexity_matrix.htm (Geraadpleegd: 11 mei 2014).

Schreurs, W. (2014) ‘Bedrijfstak bouw telt ruim 140 duizend bedrijven.’ Beschikbaar op: http://www.bouwendnederland.nl/nieuws/873294/bedrijfstak-bouw-telt-ruim-140-duizend-bedrijven (Geraadpleegd: 12 december 2014).

Seddon, J. (1990) ,�:DQW�<RX�WR�&KHDW��7KH�8QUHDVRQDEOH�*XLGH�WR�6HUYLFH�DQG�4XDOLW\�LQ�Organisations. Vanguard Consulting: Buckingham.

Senge, P.M. (1990) The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. 2006 ed. Currency Doubleday: New York, NY.

Shingo, S. (1989) A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering Viewpoint. Bewerkt door A. P. Dillon. Productivity Press: New York, NY.

Shook, J. (2008) Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Manage, Mentor, and Lead. Lean Enterprise Institute: Cambridge, MA.

Singer, D.J., Doerry, N. en Buckley, M.E. (2009) ‘What Is Set-Based Design?’, Naval Engineers Journal, 121(4), pp. 31–43.

Sitter, U.L. de (1982) Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren: produktie-organisatie en arbeidsorganisatie op de tweesprong. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: Den Haag.

Sobek II, D.K., Ward, A.C. en Liker, J.K. (1999) ‘Toyota’s Principles of Set-Based Concurrent Engineering’, Sloan Management Review, (Winter), pp. 67–83.

Spear, S. en Bowen, K.H. (1999) ‘Decoding the DNA of Toyota Production System’, Harvard Business Review, 77(September), pp. 96–106.

Spee, M. (2014) Interview met Rudy Gort.

Stöterau, J. (2012) ‘Lean Project Management: How to manage a project with a minimum of overhead.’ SQS Software Quality Systems: Köln.

422

Sullivan, C.C. (2009) ‘Best Practices in Integrated Project Delivery for Overall Improved Service Delivery Management’, McGraww-Hill Construction. Beschikbaar op: http://continuingeducation.construction.com/article_print.php?L=115&C=408.

Tanaka, T. (2007) ‘Quickening the Pace of New Product Development.’ QV System: Rochester, NY.

Tanaka, T. (2011a) ‘Learning from Toyota’s Management System.’ Beschikbaar op: https://www.youtube.com/watch?v=jJuryU-OEBc.

Tanaka, T. (2011b) ‘TMS: Toyota’s Management System.’ QV System: Rochester, NY.

Teeuwen, B. (2010) 5S werplekorganisatie. Yokoten: Gouda.

Thomke, S. en Reinertsen, D. (2012) ‘Six Myths of Product Development’, Harvard Business Review, (May), pp. 1–8.

Tommelein, I.D. (2014) ‘LEAN DESIGN: Target Value Design, Set Based Design, Choosing By Advantages.’ University of California: Berkeley, CA.

Toyota (1995a) ‘Guiding Principles at Toyota.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/guiding_principles.html (Geraadpleegd: 28 november 2014).

Toyota (1995b) ‘The origin of the Toyota Production System: A production system that has been fine-tuned over generations.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/origin_of_the_toyota_production_system.html (Geraadpleegd: 3 april 2009).

Toyota (1995c) ‘Toyota Production System.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/ (Geraadpleegd: 3 april 2009).

Toyota (2012a) ‘Compilation of the Toyota Way.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/leaping_forward_as_a_global_corporation/chapter4/section7/item4.html (Geraadpleegd: 20 september 2013).

Toyota (2012b) ‘Control of the parts manufacturing industry.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section5/item10_a.html (Geraadpleegd: 3 maart 2015).

Toyota (2012c) ‘Developments in Education.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/data/company_information/personnel/personnel-related_development/education.html (Geraadpleegd: 3 maart 2015).

423

Toyota (2012d) ‘Further Improvement of Monozukuri.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/leaping_forward_as_a_global_corporation/chapter4/section7/item3.html (Geraadpleegd: 20 sept. 2013).

Toyota (2012e) ‘Preparations for entry into the automotive industry.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter1/section4/item1_a.html (Geraadpleegd: 20 september 2013).

Toyota (2012f) ‘Resignation of President Kiichiro Toyoda.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section6/item6_d.html (Geraadpleegd: 3 maart 2015).

Toyota (2012g) ‘Training at the Ford Motor Company and Observation of American Machinery Manufacturers.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter2/section7/item1.html (Geraadpleegd: 3 maart 2015).

Toyota Engineering (2011) ‘Toyota Engineering Corporation TPS Seminar KAIZEN Lean production consultation.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-engineering.co.jp/english/ (Geraadpleegd: 2 maart 2012).

Toyota Motor Sales & Marketing (zonder datum) ‘Philosophy | Toyota Motor Sales & Marketing Corporation.’ Beschikbaar op: http://tmsm.jp/en/philosophy/index.html (Geraadpleegd: 7 augustus 2014).

Toyota Tsusho (2013) ‘Philosophy / Vision | Toyota Tsusho.’ Beschikbaar op: http://www.toyota-tsusho.com/english/corporate/vision.html (Geraadpleegd: 9 mei 2014).

Treacy, M. en Wiersema, F. (1995) 7KH�'LVFLSOLQH�RI�0DUNHW�/HDGHUV��&KRRVH�<RXU�&XVWRPHUV��1DUURZ�<RXU�)RFXV��'RPLQDWH�<RXU�0DUNHW. Basic Books: New York, NY.

Tuckman, B. en Jensen, M.A. (1977) ‘Staged of small group development revisited’, Group and Organizational Studies, 2, pp. 419–427.

Turner, J.R. en Müller, R. (2003) ‘On the nature of the project as a temporary organization’, International Journal of Project Management, 21, pp. 1–8.

Tweede Kamer der Staten-Generaal (2014) ICT rapport. Den Haag.

Ulbo de Sitter kennisinstituut (zonder datum) ‘Over Ulbo de Sitter.’ Beschikbaar op: http://www.ulbodesitterkennisinstituut.nl/kennisinstituut/over-ulbo-de-sitter/ (Geraadpleegd: 14 augustus 2014).

424

Ulrich, K.T. en Eppinger, S.D. (1995) Product Design and Development. McGraw-Hill: New York, NY.

USP Marketing Consultancy (2008) ‘Faalkosten in de bouw naar hoogtepunt.’ Rotterdam.

USP Marketing Consultancy (2010) ‘Faalkosten aanhoudend probleem in de bouwen installatiesector.’ Rotterdam.

Vrijhoef, R. (1998) Co-makership in Construction Towards Construction Supply Chain Management. Technische Universiteit Delft: Delft.

Ward, A.C. (2009) Lean Product and Process Development. Lean Enterprise Institute: Cambridge, MA.

Waterman Jr, R., Peters, T. en Phillips, J. (1980) ‘Structure is not organization’, Business Horizons, 23(3), pp. 14–26.

Wierdsma, A.F.M. (2005) Co-creatie van verandering. 4e bijdruk. Eburon: Delft.

Wierdsma, A.F.M. en Swieringa, J. (2011) Lerend organiseren en veranderen: als meer van hetzelfde niet helpt. Noordhoff Uitgevers: Groningen.

Womack, J.P. en Jones, D.T. (2003) /HDQ�7KLQNLQJ��%DQLVK�:DVWH�DQG�&UHDWH�:HDOWK�LQ�<RXU�Corporation. Simon & Schuster: London.

Womack, J.P., Jones, D.T. en Roos, D. (1990) The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production - Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars that is Revolutionizing World Industry. 2007 ed. Free Press: New York, NY.

WRR (2013) Naar een lerende economie. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: Den Haag.

Zimina, D., Ballard, G. en Pasquire, C. (2012) ‘Target value design: using collaboration and a lean approach to reduce construction cost’, Construction Management and Economics, 30(5), pp. 383–398.

426

Symbolen3P 3404-D fasen project 94D time-lapse 3374P-model 1315S 191, 282, 3875S voor machines 1955x Waarom 240, 24280-20-regel 400

AA3 190, 191, 244, 391, 392, 395aanbesteden 62, 66, 68, 69, 99, 102aanpassingsvermogen 81, 86, 158actiebord 291adjourning 252afstemmingskosten 45, 52, 252afstemmingsverliezen 45, 49, 80, 317agile 128alignment 85, 175, 190, 281allowable cost 353ambachtelijke productie 5

ambachtelijk werken 20, 53, 156analyseproces 241andon 113, 211, 401arbeidsomstandigheden 37Arpa 362assemblagelijn 11, 114, 115asset-light 364autonomation 113autonoom 79, 92, 159, 248

Bbaangarantie 380Babylonische spraakverwarringen 48Ballé, Michael 390bandenwissel 205batch 116, 186batch-and-queue 198, 203batch-productie 202, 215bbp 18BCG 96bedrijfscultuur 133beloningssysteem 404benchmarken 354, 400

IAf\]p

427

benchmarkonderzoek 123beschikbaarheid 195bestek 62, 102, 339best-practice 168, 300Best Value Procurement 68, 99, 339betrouwbaarheid 101, 132, 180, 185, 196beweging 234bewezen prestaties 152bewust leren 228bezettingsgraad 186, 198, 303bezuinigen 380Big Three 161bilateral design 362BIM 104, 336binnenstedelijk verkeer 323biomimicry 342black belt 127black box 8, 365Boeing 365borgingspiramide 209Boston Consultancy Group (BCG) 96bottleneck 214, 233, 306bottom line 94bouwfouten 27, 70, 242bouw & infra 19bouwlogistiek 322, 324bouwvergunningen 80BPR 126brainstorming 341branding 96, 139break-bulk inrichting 322bronoorzaak 209, 241bruto binnenlands product (bbp) 18budget 353bufferen 64buffers 123, 215building information modeling (BIM) 104, 336bullwhip-effect 221, 328bureaucratie 44, 52, 81burn-down-chart 315Business Process Re-engineering (BPR) 126

Ccadans 315CAD-systemen 336capaciteit 236capital linearity 153cashflow 61, 203

catchball 243challenge 144, 227checklist 299checksheet 299chief engineer 272, 276Chinese whisper syndrome 49Cho, Fujio 120clash-detectie 55, 337CMF 296CO2-uitstoot 32, 152, 322coaching-kata 239, 397co-creatie 128collateral damage 37, 60command and control 249Common Module Family (CMF) 296communicatie 84communicatiemiddel 189, 281competitive advantage 83complexiteit 50, 84, 86, 93, 157, 354compliance 49componenten 89, 90, 152, 295, 332, 337componentproductie 90concurrent 328concurrent engineering 103, 129, 329concurrentievermogen 97, 161concurrentievoordeel 15, 83, 161, 165, 168, 254,

259, 262conformance 152, 153consensus 243Contextual Inquiry 272contingency approach 361continue flow 217Continuous Improvement 144continu verbeteren 158, 188, 230, 232, 403control 52, 88Coolblue 152, 180coördinatie van leveranciers 162, 254cost down pressure 262cost of quality 95CPM 12creativiteit 43, 79, 106, 166, 198, 224, 235, 294,

300, 342crisis 386Critical Path Method (CPM) 12Crosby, Philip 95cross-docking 322cross-functionele teams 251, 358Cross-Function Process Planning 316

428

cross-skilled 80, 158, 218cultuur 141, 142, 176cultuuromslag 376current state map 219, 318customer first filosofie 180customer intimacy 129cyclisch 134, 283

Ddaily stand 167defecten 234Deming-cyclus 118Deming, Edwards 38, 118denkkracht 69, 79, 85, 153, 158, 235, 247Dependency Structure Matrix (DSM) 337Deployment Flow Charting 316design for assembly 53, 162, 279, 342, 362design for constructability 90design for disassembly 53, 104design for flexibility 53design for manufacturability 89, 279Design for Manufacture and Assembly (DFMA)

279design reviews 283, 298Design Structure Matrix (DSM) 337, 338DFMA 279Disney 250distress 29, 378diversiteit 156, 185DNA 112, 142, 232doeltoestand 395doorlooptijd 117, 152, 157, 186, 214, 233, 307,

319, 400doorlooptijdverkorting 83, 128, 233, 362double-loop learning 228Dreamliner 365Drucker, Peter 174DSM 337, 338duivelsdriehoek 6duurzaamheid XII, 6, 70, 104, 132duurzaamheidseffecten 337dynamiek 51, 55, 87, 389

EEBD 273eenmalige bouwkosten 343eenmalige relaties 47eerlijke economie 101

eerstelijns leveranciers 254, 257eerste servicewet 68effectief 24, 159, 229effectiviteit 24, 162, 195efficiency 24, 84, 89, 104, 157, 163, 235, 399efficiënt 24, 156, 212, 229Effort Curve 103Elsen, Lex van den 231emergent learning 165empowerment 207, 210, 211Enterprise Resource Planning (ERP) 55, 223entropie 403ergernissen 273ERP 55, 223, 321ervaringskennis 168, 253Est, Emiel van 230evidence-based design (EBD) 273expected cost 353experimenten 232experimenteren 341expliciete kennis 168externe setup 204externe variëteit 92

Ffaalkosten 31, 95faalkosten in de bouw 30failliet 116failure demand 84, 302Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) 285,

347falen 25faseplanning 310Fayol, Henri 12feedback 193, 230, 282, 368feedback-loop 136, 214, 282, 315feedforward 283Feigenbaum, Armand 31fill capacity 236first planners 310flexibiliteit 80, 86, 91, 117, 153, 156, 162, 166,

198, 294, 334, 338flow 11, 114, 115, 153, 214, 316flow-brekers 154, 217, 232, 317flow in vier stappen 216fluctuatie 200fluistersyndroom 49FMEA 285, 347

429

hoofdplanning 310hoog volume 11, 157, 159hoshin kanri 190, 391hub 258humanistisch 79

IIDEO 274IFoA 369IKEA 79, 143, 240implementeren 375, 385impliciete kennis 168IMVP 123Industrial Design Engineering (IDE) 333industrialisatie 10, 20, 43industrieel maatwerk 90industrieel ontwerpen 333industriële productie 11inkoop 61innovatie 44, 70, 96, 105, 160, 177, 260, 331,

340, 342innovatievermogen 105, 160innoveren 81, 96, 105in situ 56inspectie 208instabiliteit 185integraal ketenbeheer 98integrale productontwikkeling 103, 135Integrated Form of Agreement (IFoA) 369Integrated Project Delivery (IPD) 368interfaces 50, 295, 337interne setup 204introductietraject 250investeringen 153, 154, 161invloedscurve 70, 103, 334inzet 24IPD 368iron triangle 6ISO-9001 210, 387ISO certificering 96issuebord 292IT-sector 19

Jjidoka 113, 206, 224, 326jishuken 257JIT 114, 119, 212, 224JIT-logistiek 322

Ford, Henry 11, 114, 115Ford Motor Company 116forming 71, 252Formule 1 205Four Fields Mapping 316fragmentatie 46, 48, 50, 52free capacity 236frontloading 327future state map 219Fyra 196

GGantt-chart 12, 303Gantt, Henry 12garantie 68, 90, 139gedoe-loze ervaring 273gedrag 142, 243, 246, 279, 368, 399gedragsverandering 228, 390geïntegreerde overeenkomsten 369gemba 237, 238gemba-design 273gemba-onderzoek 272genchi genbutsu 144, 237genryo 116gestructureerde innovatie 340Geus, Arie de 165gevangenendilemma 47, 67, 83GM 133Golden Circle 279GOTIK 5Groot Afbouw 249

HHalf-Life Method 354Hamel, Gary 28hansei 229, 367Hawthorne-experimenten 240hedgehog syndrome 367Heembouw 152, 308, 387, 392hefboomwerking 247Hegeman Bouwgroep 398heijunka 198, 200, 202, 212, 301, 313Herzberg, Frederick 7, 274hideability 285hiërarchie 52H&M 362hoge variëteit 11, 117, 159hoofdleveranciers 254, 257

430

Llaag volume 11, 117, 157, 159lage variëteit 11, 159lag-indicators 399LAMDA-leercyclus 367langetermijnmissie 114, 175, 181langetermijnrelatie 48, 83, 105, 244, 245, 259,

363langetermijnsamenwerking 83langetermijnvisie 227, 391Last Planner® 310last planners 310LCI 310lead-indicators 399lean 123Lean Construction Institute (LCI) 310Lean Enterprise Institute (LEI) 132lean-filosofie 112, 173lean-game 383, 384lean-huis 120, 173, 184lean-led design (LLD) 343lean-managementsysteem 134, 141, 142lean maturity model 376lean-planningssysteem 310lean-principes 133, 137lean-productie 163lean production 123, 131lean-productontwikkeling 132, 137, 163Lean Project Delivery (LPD) 368lean-projectmanagement 277lean-simulatiespel 383Lean Six Sigma 127, 348Lean Thinking (boek) 125lean-transformatie 389learning by doing 367LEGOlisering 53, 70LEI 132leidende principes 143leiderschapsstijl 114, 246, 247, 249leren 228lerende organisatie 164, 165, 228, 267, 390, 408lerend vermogen 164, 168levenscyclus 344leverancierscoördinatie 162, 254leveranciersgenootschappen 257leveranciersketen 105, 254leveranciersmanager 256leveranciersnetwerk 245, 257

Johansson, Kristina 79Joulz Projects 308just-in-time (JIT) 114, 119, 212, 224

Kkaikaku 127, 340, 343, 396kaizen 118, 127, 144, 230, 396kaizen costing 351Kamiya, Shotaro 180kanban 114, 222, 224, 320Kashiwagi, Dean 68, 99kata 166, 230, 397keiretsu-model 254Kennedy, John F. 113, 228kennis 228kenniscreatie 168kennis creëren 366kennisdeling 161, 254kennisgrens 395kennismanagement 168, 169kernwaarden 141, 143keten 254, 405ketenintegratie 128ketenregisseur 256ketensamenwerking 102, 128, 254key performance indicators (KPI’s) 288klant 180klantbehoeften 180, 214, 280klantfocus 180, 277klantgedefinieerde waarde 270klantloyaliteit 152klanttevredenheid 35, 101, 152, 179, 180, 400klantwaarde 82, 94, 129, 160, 270, 277, 353klassieke massaproductie 15, 16kort-cyclisch leren 166, 167kostencurve 334kosten-plus 60, 96kostenramingen 350, 353, 356KPI’s 288Krafcik, John 123kwaliteit 6, 89, 96, 150, 152, 162, 207, 215kwaliteit inbouwen 113, 206, 326kwaliteitsbeleving 67, 101kwaliteitscontrole 159, 209, 210, 248kwaliteitskosten 95kwaliteitssysteem 96, 210kyoryoku kai 257

431

muda 199, 200, 303multiprojectmanagement (MPM) 295, 299, 312multi-skilled 80, 90, 218mura 199, 200, 303muri 199, 200, 303

NNakao, Chihiro 340NEC 369negatieve spiraal 75nemawashi 243Net Promotor Score (NPS) 152netwerk 93, 161, 169netwerkorganisatie 84network sourcing 161, 258New Engineering Contract (NEC) 369niet-waardetoevoegend 154, 200, 220, 233, 235Nippon Denso 126nivelleren 200, 213, 303, 311nivelleren van de productmix 202nivelleren van het volume 201norming 71, 252NPS 152NUMMI 123, 133

Oobeya 287, 290OEE 195Ohno, Taiichi 116, 180OHW 215, 218, 234oliecrisis 123Olivetti 179omgevingscomplexiteit 55, 92omgevingsdynamiek 91, 92omsteltijd 204onderhanden werk (OHW) 215, 216, 218, 234one-piece-flow 119, 213, 214, 215, 220one-piece-flow cell 218, 320, 358ongelijkmatigheid 200ongevallen 36, 152ontevredenheid 68on-the-job-learning 299on-the-job-training 300ontwerpbureau IDEO 274ontwerpinterfaces 337ontwerpmethodiek 274ontwikkeling van leveranciers 162, 254onzekerheden 69, 88

leveranciersontwikkeling 162, 259leveranciersselectie 255Lexus 129, 291linking pin-model 255Little, John 214LLD 343logistiek 322lopende band 93, 116loslaten 88, 106, 249, 383lowtech 154, 282LPD 368

Mmaakbaarheid 87, 104, 162, 279, 342, 362maakindustrie 19, 25maatwerkproducten 20maatwerkproductie 16MacLeamy curve 103Maister, David 68management by numbers 59, 211management by sight 189managementfilosofie 133managementprincipes 107, 133managementstijl 133, 240, 246, 249managementsysteem 59, 133, 134, 159marketing 62, 134, 136, 189, 289Maslow-piramide 274massaproducten 20massaproductie 11, 20, 115, 156, 158Material and Information Flow Mapping 219Material Requirements Planning (MRP) 223matrixorganisatie 278, 360meerwerk 62, 350, 384meester-gezelrelatie 168meetwaarden 194milieubelasting 32milk run 323Mintzberg, Henry 43missie 175, 189mockups 336, 346modelleren 336modulair 91, 296Modularer Baukasten (MB) 296morfologie 333Motorola 127MPM 295, 299, 312MQB 296MRP 223

432

pit stop 205Plan-Do-Check-Act (PDCA) 118planningsfase 12planningsmethodiek 302planningssysteem 321point-based 329, 330, 331poka-yoke 113, 209postitieve spiraal 107PPC 311, 384pre-sourcing 363prestatie 133prestatiedoelen 4, 101, 279prestatie-indicatoren 59, 179, 189, 288, 319,

399, 403prestatie-inkoop 99prestatiemeting 106prestaties 24, 69, 83, 105, 122, 150, 152, 181prestaties meten 152prijs-min 96principes 140, 142, 143prisoner’s dilemma 47probleem 69probleemanalyse-trechter 241procedures 209procesbenadering 7, 93procesmanagement 83, 276process mapping 316productfamilie 216, 316, 345, 361productieplanningssysteem 310productiesysteem 115, 116, 119Production-Preparation-Process (3P) 340productiviteit 11, 24, 117, 150, 152, 153, 156,

157, 161, 187, 209, 215, 235, 311, 399productiviteit van de bouw 25product leadership 129productmix 202productontwikkeling 91, 132, 160, 162productvisie 279profit 177, 385Program Evaluation and Review Technique

(PERT) 12project 4projectcyclus 8, 167, 290projectenorganisatie. Zie projectgedreven

organisatieprojectevaluatie 72, 282projectfasen 4-D 9projectgebonden 87

onzekerheid 87, 380opdrachtgever 34, 69, 100, 103, 305opdrachtnemers 35open book accounting 259open systeem 15operational excellence 129, 132operationele kosten 343operations management 7opleverpunten 67, 101, 153, 307optimism bias 68organisatie 14organisatiecultuur 136, 141, 142, 389organisatieontwikkeling 81organisational development 81organisational learning 165organisatorische complexiteit 51, 87, 354out-of-the-boxdenken 340output meten 399outsourcing 364overall complexiteit 51Overall Equipment Effectiveness (OEE) 195overbelasting 186, 200overbewerking 234overcapaciteit 199overdracht 49, 234, 317overlast 37overproductie 202, 214, 220, 222, 234

Ppacemaker-proces 320pain/gain-mechanisme 351, 370parallelle productontwikkeling 103Pareto-analyse 400partner 83, 87, 245, 365partnering 83, 362partners 101, 122, 161, 369PDCA-cyclus 118, 165, 167Percent Plan Complete (PPC) 311, 384perceptie 68perfectie 118, 127, 231performance 152, 153performing 71, 252Permanente verbetering 144personeelsverloop 45PERT 12Peters, Tom 95Philips Lighting 16piramide van Maslow 274

433

robots 158Rother, Mike 166routine 166, 230, 300, 397, 403rouwcurve 383

Ssamenwerken 47, 71, 83, 87, 105, 165, 169, 247,

251, 361, 371samenwerken in de keten 128, 254, 361samenwerking 52, 70, 71, 87, 162, 169, 248,

254, 368, 371samenwerkingsovereenkomst 371Santorella, Gary 37SBCE 331SBD 331Scalable Product Architecture (SPA) 296scheepsbouw 19Schein, Edgar 142schijnbare efficiency 235scientific management 11, 42SCM 98scope creep 290scrum 315, 316, 320SECI-model 168secundaire verspillingen 236self-control 88Senge, Peter 165servicewet 68set-based 330, 331set-based concurrent engineering (SBCE) 331,

334, 340set-based design (SBD) 331setup-proces 204Sheridan, Marcus 101Shewhart-cycle 118Shewhart, Walter 117Shingo, Shigeo 204Shook, John 132signaling 68simulatie 337single-loop learning 228Single Minute Exchange of Die (SMED) 204Sitter, Ulbo de 248Six Sigma 127skills training matrix 301Slimbouwen 93SMED 204, 205sociaal dilemma 47, 105

projectgedreven organisatie 15projectleider 278projectlevenscyclus 8projectmanagement 5, 12, 83, 93, 276, 303projectmatig georiënteerd 15projectomgeving 137projectongebonden 87projectorganisatie 15projectoverstijgend 98, 295, 369projectprestatie 7, 15, 51, 349, 367prototypes 335psychologisch contract 36, 245pull 116, 119, 220, 320pull-bord 320pull-plannen 304pull-planning 291purpose 114, 141, 175, 181push 116, 220

QQCD 291QFD 272, 318QRM 128Quality, Cost, Delivery (QCD) 291Quality Function Deployment (QFD) 272, 318queueing theory 185Quick Response Manufacturing (QRM) 128

Rrationalisering 11, 43reflectie 229, 404relatie 35, 49, 52, 87, 88, 161relationele contracten 369repeater zone 89respect 144, 242Respect for People 144Respect voor mensen 144respons 61, 128, 157restpunten 67, 101, 153resultaat 24rework 31, 84Ridder, Hennes de 53right first time 328, 400Rijkswaterstaat 101, 339risicomanagement 283risicomatrix 287risico-opslag 284, 355risico’s 35, 51, 69, 88, 124, 283, 370

434

target costing 96, 349Target Value Design (TVD) 349Taylor, Frederick Winslow 11Taylorism 11Tayloristisch 79TCO 132TDS 135, 163teamwork 80, 144, 247, 250technische complexiteit 53, 89, 354technologische innovatie 81testen tot specificatie 286tevredenheid 68The First Law of Service 68The Machine that Changed the World (boek)

124Theory U 383The Toyota Way 2001 143, 144The Toyoya Way (boek) 125Think Building Concepts 273tier-structuur 254TMS 134TMSS 135TOKIG 5Total Cost of Ownership (TCO) 132totale kosten 98, 129, 151, 344totale levenskosten 104Total Link System Chart 318Total Management System (TMS) 134, 135Total Productive Maintenance (TPM) 126, 195Total Quality Management (TQM) 126Total-Toyota Production System (T-TPS) 135Toyoda, Eiji 114Toyoda, Kiichiro 114Toyoda, Sakichi 113, 207Toyota 113, 161, 163, 164, 176Toyota City 114Toyota Development System (TDS) 135, 163Toyota Kata 166, 230, 397, 398Toyota Marketing & Sales System (TMSS) 135Toyota Motor Corporation 114Toyota Nederland 152, 231Toyota Production System (TPS) 116, 119, 134Toyota Supplier Support Center (TSSC) 406Toyota Way 136, 140, 144, 174TPM 126, 195TPS 116, 119, 122, 134TPS-huis 120TQM 126

sociale innovatie 81sociotechnical systems (STS) theory 141sociotechniek 141, 165, 248sociotechnisch systeem (STS) 141SPA 296spaghettidiagram 217, 345SPC 127specialisatie 43, 51spinnewielgrafiek 263stabiliteit 185, 193stakeholders 34standaardisatie 115, 294standaardiseren 197statistical process control (SPC) 127statistical quality control 117statusbord 191, 194, 282, 320Stelling van Little 214Stichting Klantgericht Bouwen 101storming 71, 252stranger zone 89strategic misrepresentation 68strategie 137, 390strategie-ontplooiing 190, 392strategy deployment 190, 391stress 29stretch 378stroomopwaarts 132, 160, 220, 395STS 141studiegroepen 257subsystemen 280supermarkt 114, 119, 222, 322supplier associations 257Supply Chain Management (SCM) 98swim lanes 317, 319systeem 15, 129, 136, 184, 186systeemcapaciteit 311systeem efficiency 235systeemfouten 70, 242systeemintegratie 69, 259, 279, 280systeemtheorie 136, 141Systems Engineering 129

Ttacit knowledge 168takttijd 213, 315Tanaka, Takashi 134Tang, Christopher 365target condition 395

435

trade-off-curve 297training 80, 158, 218training on-the-job 300Training Within Industry (TWI) 197transformeren 375transparantie 259, 307transport 234Triumph of the Lean Production System 123trystorming 341TSSC 406T-TPS 135Tuckman’s stages of group development 71TVD 349TWI 197two-bin kanban 223two-factor theory 7, 274

U8HVXJL��<č]DQ��+DUXQRUL��uitdaging 227, 395uitvoerbaarheid 80, 330Unica Smart Concept 91unilateral design 362user-centered design 272

Vvaardighedentrainingsmatrix 301value 273value analysis 346, 351value engineering 351Value Stream Mapping (VSM) 219, 316variabiliteit 117, 185, 186, 198, 200variatie 153, 156, 185variëteit 185veiligheid 36vendor-managed inventory (VMI) 324verantwoordelijkheden 282verbeterdoelen 106, 399verbeter-kata 397verbetermeetwaarden 399verbeterstappen 340, 396verborgen kosten 62, 63versnippering 43, 46, 80verspilling 31, 154, 199, 200, 201, 220, 221, 233,

234verticale integratie 245vertrouwen 35, 83, 88, 192, 242, 244, 307, 389verwachtingen 67, 68

Villego® 311visie 181, 189, 279visueel management 188, 189, 190, 281VMI 324voice of the customer 277voice of the employee 385voice of the owner 385volatiliteit 64volume en variëteit 5volume-variëteitsmatrix 16volwassenheidsniveau 376voorraad 234voorspelbaarheid 185, 197, 384vooruitkijkplanning 310VSM 219, 316

Wwaarde 15, 47, 85, 97, 120, 125, 161, 168, 178,

270, 273waarden 141, 142waardestroom 47, 134, 216, 219, 233, 276, 316,

341, 348waardestroomanalyse 219, 319, 348waardestroomkaarten 345waardestroomleider 276, 359waardestroomsessies 318waardetoevoegend 233waarde–waardestroom–flow–pull–perfectie

125, 377wachten 234wachtrijtheorie 185, 186, 214wantrouwen 47, 53Ward, Allen 171war room 138, 287waste walk 217, 345way point 395WBS 93weefmachines 113weerstand 385wekelijksewerkplanning 310werkdruk 28werkelijke efficiency 235werkplekorganisatie 191, 387Wet van Murphy 286wiebertjesmodel 332winstgevendheid 36, 61, 97, 157, 311WIP 215Work Breakdown Structure (WBS) 93

436

work in progress (WIP) 215world-class 15, 31, 263, 406

X

Y

ZZaans Medisch Centrum (ZMC) 336, 347, 348zekerheid 389zelfreflectie 229zelfsturing 92zeven verspillingen 234ziekteverzuim 45, 199, 248Zimbardo, Philip 60ZMC 336, 347, 348zone control 209, 212zweepslageffect 221, 328

“Mijn doel is laten zien dat er zoveel meer te leren valt van de lean-!loso!e.” – Rudy Gort

Rudy Gort is ruim vij!ien jaar werkzaam geweest binnen projectorganisaties: van consultancy (o.a. CSC), overheid (gemeente Zaanstad), tot bouw (Lean Manager bij Heembouw).

Vanaf 2007 werd zijn interesse gewekt door lean, wat resulteerde in een MBA-scriptie over Lean & Sustainability en uiteindelijk dit boek.

Hij is voorzitter van het Lean Construction Netwerk Nederland, en een veelgevraagd spreker voor symposia en gastdocent aan diverse hogescholen en universiteiten.

Lean is meer! Door de lean-"loso"e toe te passen in jouw organisatie, kun je meer met minder. Het kan beter, sneller én goedkoper. En dat is nog maar het begin. Maar hoe doe je dat, vooral in een projectorganisatie? Daar zal dit boek je mee helpen.

In Lean vertaald naar projecten: samen leren bouwen aan innovatievermogen legt Rudy Gort uit waarom het zo vaak misgaat met projecten. Hij laat zien hoe je een organisatie kunt verbeteren met behulp van de lean-principes, zodat je het beste uit twee werelden kunt halen.

Er is namelijk niets mysterieus, van nature Japans, of speci"ek voor auto’s aan lean. Het is een kwestie van de principes toepassen in de eigen context. Dit boek helpt je de algemene lean-"loso"e op concrete en constructieve wijze te vertalen naar projectorganisaties in het algemeen en de bouwsector in het bijzonder.

“Bij lean hoor je vaak: procesmatig werken, gebruikmaken van tools en e!ciency verhogen. Bij Toyota is lean op de eerste plaats een cultuur van werken. Een cultuur die is geënt op ‘permanente verbetering’ en ‘respect voor mensen’. Dit cultuuronderdeel wordt in dit boek prachtig omschreven.” – Lex van den ElsenManager Dealer Development – Toyota Nederland

“De lean-"loso"e kan de bouwsector van dienst zijn om projecten doelmatiger en doeltre#ender te laten verlopen. Lean vertaald naar projecten is het eerste boek dat deze twee werelden op gestructureerde wijze bij elkaar brengt.” – Dr.ir. Ruben VrijhoefLector Vernieuwing van de Bouwketen – Hogeschool UtrechtOnderzoeker bouwprocesinnovatie – Technische Universiteit Del!

“Veel meer dan een uitstekend boek over lean. Rudy Gort is erin geslaagd om een helder en praktisch verhaal te vertellen dat ook voor managers van buiten de bouw boeit en inspireert!” – Giuseppe MarzioSenior Communications Advisor – Johnson & JohnsonPresentation Designer – CHIARO

LEAN · INHOUD Ontstaan en evolutie van lean 110 5.1 De oorsprong 112 5.2 Bekendheid naar buiten...

Documents

Transcript of LEAN · INHOUD Ontstaan en evolutie van lean 110 5.1 De oorsprong 112 5.2 Bekendheid naar buiten...